LIES DO

CONARH 2017
TENDNCIAS QUE VO
NORTEAR O FUTURO DO RH

1
 3 MENSAGEM DA PRESIDNCIA
28 LIDERANA COLETIVA

Daniela Mendona, Alexandre Costa,

Presidente da LG lugar de gente Executive Partner da Leaders Lab

SU
5 LIDERANAS INOVADORAS
32 ACELERANDO A GERAO DE TALENTOS

Joo Paulo Pacifico, Wilson Risolia Rodrigues,

Fundador e CEO do Grupo Gaia Diretor-presidente da Falconi e Lder da
Falconi Educao
Jorge Hoelzel Neto,

36
Membro do Conselho de Administrao

M
e facilitador da Mercur TRANSFORMAO DIGITAL
Ana Karina Dias,

13 ENDOMARKETING Scia da McKinsey & Company no escritrio

de So Paulo e Lder da Prtica de Organi-
zao na Amrica Latina
Karin Leitzke,

40
Diretora de RH do Grupo Dimed REFLEXOS DA REFORMA TRABALHISTA
E DA TERCEIRIZAO

RIO
17 PREVENO, BEM-ESTAR E TRATAMENTO
Wolnei Tadeu Ferreira,
Scio-fundador do escritrio Ferreira Ro-
Miriam Branco,
drigues Sociedade de Advogados e Diretor
Diretora Executiva de RH do Hospital
Jurdico da ABRH-Brasil
Albert Einstein

44
BNUS: ANTES TENDNCIA, AGORA
21 TIMES DE ALTA PERFORMANCE REALIDADE NO RH
Daniel Martinez,
Diretor Mdico da Amgen no Brasil Marcello Porto,
Diretor de Produtos da LG lugar de gente
Marcos Nascimento,

48
Scio-diretor da ManStrategy Consulting
SOBRE A LG LUGAR DE GENTE

2
DANIELA
MENDONA
PRESIDENTE DA LG LUGAR DE GENTE

3
Mensagem da presidncia
Desde 1999, quando a LG lugar de gente esteve pela primeira
vez no CONARH, percebemos que o congresso no era apenas
o maior evento para gesto de pessoas da Amrica Latina, mas,
principalmente, era um ambiente de troca de conhecimento e
debate de novas ideias. Desde ento, temos sempre participado, no
intuito de aprender e tambm contribuir.
Afinal, como a maior empresa brasileira especializada em tecnologia
para RH do pas, no podamos ficar de fora desses momentos, para
termos a oportunidade de divulgar como a tecnologia que aplicamos
nos nossos produtos pode contribuir com a gesto de pessoas.
Justamente por isso, o evento tem sido palco de importantes
lanamentos da LG, como a Sute Gen.te nuvem. A plataforma, que
a primeira soluo completa e integrada para gesto de pessoas
em tecnologia nuvem do Brasil, teve seu pr-lanamento durante o
CONARH 2016.
Para no deixar todo esse conhecimento cair no esquecimento,
entrevistamos alguns dos principais palestrantes do evento e
trouxemos as lies deixadas por eles para esse ebook. Assim, voc
pode ler e reler sempre que quiser, se inspirar e relembrar o debate
proporcionado pelo CONARH 2017.
Espero que aprecie a leitura e coloco toda a equipe da LG sua
disposio para ajudar sua empresa a superar os desafios de gesto
de pessoas.
Um abrao,
Daniela Mendona
Presidente da LG lugar de gente

Neste ano no foi diferente. Vivenciamos trs dias de intensa troca de

aprendizado. E tambm apresentamos ao mercado nossa plataforma
de gesto do capital humano que traz games, portal integrado para
gerenciar o ciclo do colaborador na empresa, analytics, mobilidade
e tantas outras novidades. Soluo tambm em nuvem, que est
ajudando as maiores empresas do pas a superar os desafios de
contratar, desenvolver, reter, remunerar, enfim, acompanhar seus
talentos dentro de todo o seu ciclo na empresa.

4
LIDERANAS
INOVADORAS

5
JOO PAULO
PACIFICO,
FUNDADOR E CEO DO GRUPO GAIA

6
Como gerar
engajamento e propsito?
Trabalhadores satisfeitos so mais resilientes, leais, saudveis e se Segundo Joo Paulo, esse reconhecimento deve ser
esforam para alcanar os objetivos organizacionais. isso que aponta creditado principalmente forte cultura implantada no grupo.
a pesquisa Chegou a hora de ser feliz no trabalho. Os Segredos Nossa misso desenvolver empresas saudveis, felizes e
das Empresas e Colaboradores Mais Felizes realizada em 2017, pela com propsito. Ao trabalhar esses princpios no ambiente
companhia global de consultoria Robert Half, com 23 mil profissionais corporativo, estamos fortalecendo a organizao como um
de oito pases. A concluso do estudo no novidade para Joo Paulo todo e inspirando outras companhias a investirem em novos
Pacifico, Fundador e CEO do Grupo Gaia, que vem conseguindo formatos para suas lideranas, explica.
resultados expressivos no mercado financeiro, investindo na felicidade
dos seus funcionrios.

Para entender melhor o rpido crescimento do grupo, preciso voltar

alguns anos no tempo. Em 2008, o engenheiro pediu demisso do
banco onde trabalhava e optou por tomar um novo caminho. Durante
uma viagem aos Estados Unidos, em 2009, inspirou-se em alguns
preceitos da Psicologia Positiva e trouxe essa viso para o Brasil.
Logo nasceu o Grupo Gaia, que em pouco tempo se tornou o maior
especialista em securitizao do mercado brasileiro, com atuao em
diferentes reas e virou referncia em liderana inovadora.

7
O segredo da liderana inovadora
De acordo com o CEO, os valores que norteiam a conduta do grupo fazem a diferena no
dia a dia e ajudam a engajar os colaboradores ao propsito da companhia. So eles:

1- PRATIQUE A GRATIDO Joo Paulo refora que a gesto de pessoas

tem papel fundamental na disseminao desses

2- SORRIA E FAA SORRIR valores. um esforo dirio e que construmos

em conjunto. Nosso RH, por exemplo, se chama

3- FAA VALER, SURPREENDA

VIP Valores Integrando Pessoas. Essa rea
est sempre buscando novidades que tenham
a ver com nosso perfil, de forma a estimular o
4- VIVA COM GARRA envolvimento de lderes e colaboradores. Muitas
vezes, o gestor est engajado, mas daqui a trs
5- COMUNIQUE HONESTAMENTE meses necessrio realizar algo novo para manter
esse engajamento, explica.
6- CRIE VALOR, GERE RESULTADO

7- SIMPLIFIQUE, FAA MAIS COM MENOS

8- FORTALEA O GRUPO

9- ESPALHE GENTILEZA

10 - CELEBRE

8
De olho no futuro
Para o CEO, o mercado de trabalho est mudando e as
No por acaso, o estilo de liderana do Grupo Gaia tem
necessidades das pessoas tambm.
feito sucesso entre os candidatos s vagas abertas pela
organizao. Nossa ltima oportunidade teve 10 mil
HOJE, OS COLABORADORES QUEREM concorrentes, sendo que nosso quadro atual de funcionrios
de 60 pessoas. Resultado conquistado sem investimentos
REALIZAR SUAS ATIVIDADES COM UM em marketing, apenas trabalhando nossos valores, garante o
PROPSITO E NO SIMPLESMENTE CEO.
TRABALHAR POR TRABALHAR.
COMUM VERMOS PROFISSIONAIS
QUE ESTO COM MAIS DE 40 ANOS
SE PERGUNTANDO SE SEU TRABALHO
Fundador do Grupo Gaia, o maior grupo de
CONTRIBUIU PARA ALGO MAIOR securitizadoras do pas, Joo Paulo Pacifico revolucionou
OU SE FOI REALIZADO APENAS a relao entre empresas e pessoas e o jeito de fazer
POR DINHEIRO. ISSO DEMONSTRA acontecer no mercado financeiro, atravs da cultura Onda
QUE OS FUNCIONRIOS ESTO Azul. S no LinkedIn, ele tem mais de 160.000 seguidores.
PREOCUPADOS COM O QUE VO Seu objetivo que a Onda Azul inspire cada vez mais as
pessoas que querem mudar o mundo.
DEIXAR DE LEGADO. POR ISSO, A
GESTO DE PESSOAS DEVE ESTAR
ATENTA A ESSE NOVO PERFIL,
comenta Joo Pacifico.

9
 JORGE
HOELZEL NETO,
MEMBRO DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO E FACILITADOR DA MERCUR

10
Renovao da liderana:
mais protagonismo,
menos hierarquia A PARTIR DE UM OLHAR PARA O FUTURO
COM LENTES MAIS SENSVEIS, PASSANDO A
Mais de 90 anos de atividade e de 600 funcionrios, um negcio
CONSIDERAR NO APENAS AS QUESTES
que referncia em sua rea de atuao e uma marca consolidada ECONMICO-FINANCEIRAS, MAS TAMBM
no mercado. Esse o histrico da Mercur, fabricante de produtos
de borracha, com sede em Santa Cruz do Sul (RS), que poderia
AS QUESTES HUMANAS, SOCIAIS E
ter se dado por satisfeita com os bons resultados conquistados e AMBIENTAIS, PERCEBEMOS A NECESSIDADE
parado por a. Mas no foi o que aconteceu! DE PENSAR TAMBM UM NOVO
Em 2008, a empresa passou por um processo de desconstruo FORMATO DE GESTO. ESSE MODELO
da hierarquia. Se antes a companhia seguia o modelo tradicional DEVERIA DAR CONTA DE NECESSIDADES
de gesto, com chefes e subordinados, agora, ela se organiza
em colegiados autogeridos, que so responsveis por tomar as QUE PASSAVAM DESPERCEBIDAS NOS
decises em cada rea. Jorge Hoelzel, Membro do Conselho PLANEJAMENTOS QUE FAZAMOS. HOJE,
de Administrao e facilitador da Mercur, integrante da terceira
gerao da famlia no comando dos negcios e principal executivo OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS
da empresa desde 1991, foi quem props a mudana. ESTO RELACIONADOS EVOLUO
Na viso de Jorge, as organizaes em geral olham apenas para DO DILOGO ENTRE AS PESSOAS QUE
o prprio umbigo, esquecendo seu dever primordial de servir INTERAGEM COM A EMPRESA E DA
as pessoas. Dessa forma, tornam-se refns de seu capital. Com
o apoio das irms, o executivo resolveu reescrever essa histria, COCRIAO DE NOVAS POSSIBILIDADES,
estimulando clientes, fornecedores e funcionrios a integrar uma destaca Jorge Hoelzel.
cadeia de produo e consumo sustentvel.

11
Desenvolvimento humano
Para Jorge, colaboradores e lderes no devem ser desenvolvidos de
fora para dentro. Mas algo que precisa emergir a partir da construo
do prprio indivduo, ou seja, atravs do autodesenvolvimento. Assim,
fundamental que sejam criadas oportunidades para que a pessoa evolua
conforme seu protagonismo e autonomia, contribuindo com o seu
prprio aprendizado, destaca o executivo.
Jorge Hoelzel graduado pela Universidade do
Segundo o facilitador da Mercur, o aperfeioamento das pessoas to Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) em Administrao
relevante que deveria ser assumido pelas companhias como parte do de Empresas com habilitao em Comrcio
pacote de benefcios oferecido aos seus trabalhadores. Leia-se a no Exterior. Possui cursos de MBA e Executivos pela
o treinamento para funes profissionais, mas sim o desenvolvimento Fundao Dom Cabral e Amana-Key. Atua na
do ser humano de maneira que ele possa contribuir para a formao Mercur S.A. desde 1986 e j integrou diversas reas
de uma sociedade mais preparada para a construo do seu prprio
da companhia. Atualmente membro do Conselho
sistema de vida, completa Jorge.
de Administrao e Facilitador.

12
ENDOMARKETING

13
KARIN LEITZKE,
DIRETORA DE RH DO GRUPO DIMED

14
Endomarketing: uma
estratgia que d resultado
No segredo que a comunicao interna e o bom relacionamento entre
empresa e colaborador so essenciais para qualquer tipo de negcio.
Mas, ainda assim, muitas empresas deixam de investir nessa estratgia,
porque no conseguem provar que ela est diretamente relacionada a
outros resultados da companhia ou que ela tem papel fundamental no
engajamento dos funcionrios. S que esse cenrio est mudando!
Segundo a Gallup, grupo de pesquisa de opinio dos Estados Unidos,
colaboradores engajados sofrem 62% menos acidentes em relao aos
no-engajados. Outro estudo da companhia americana de anlise de
dados Spikes Cavell, aplicado entre empresas de tecnologia, descobriu
que 57% dos projetos de TI que no alcanaram os resultados esperados
falharam devido uma comunicao ruim entre as partes interessadas.
1- GUARDI DA CULTURA EMPRESARIAL
Para Karin, um dos principais papeis dessa rea
ajudar os colaboradores a entenderem o propsito
da empresa. A comunicao interna tem a misso
de conectar as pessoas com o modo de ser, ou
seja, o estilo e a cultura da companhia. Isso reflete
diretamente no clima organizacional. Alm disso, ela
tambm apoia as lideranas na tarefa de promover
as prticas do grupo aos funcionrios, porque muitas
vezes as aes passam despercebidas, destaca a
diretora de RH.

Seja qual for a rea, a falta de uma comunicao bem-feita pode

prejudicar a produtividade dos colaboradores e ainda criar um ambiente
pouco atrativo para os principais talentos da organizao. Pensando nisso,
desde 2003, o Grupo Dimed vem aumentando seus investimentos em
comunicao interna e endomarketing. A Diretora de RH, Karin Leitzke,
explica que a rea ganhou relevncia na companhia, aps desenvolver
algumas competncias. So elas:

15
2 - PEA-CHAVE NA ESTRATGIA
Karin destaca que o primeiro ponto para o sucesso das prticas de
endomarketing o apoio da alta direo da companhia. Essa uma
rea que, se contar com pessoas preparadas, tem muito a agregar,
principalmente em decises estratgicas. Por isso, a empresa
precisa qualificar esse departamento de forma que ele consiga atuar
estrategicamente. Por outro lado, a comunicao interna tambm
deve entender do negcio, refora ela.
Karin Leitzke Diretora de RH do Grupo Dimed,

3- PARCEIRA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO detentor das marcas Panvel, Lifar e Dimed.

Com vasta experincia na rea, a executiva j
Alm desses dois desafios j citados, Karin comenta ainda que atuou em grandes organizaes, como Dell,
a comunicao interna deve estar de olho no futuro, ou seja, Killing e Stihl. graduada em Psicologia pela
perceber a direo que a companhia deseja seguir. Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande
do Sul (PUC-RS), possui especializao em
companhias familiares pela HSM/PUC-RS e
MBA em gesto empresarial.
FUNDAMENTAL QUE O ENDOMARKETING
ESTEJA ALINHADO COM O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO. S ASSIM CONSEGUIR
TRADUZIR NAS ATIVIDADES DE
COMUNICAO O CAMINHO QUE A
EMPRESA QUER TRAAR,
finaliza Karin Leitzke.

16
PREVENO,
BEM-ESTAR E TRATAMENTO

17
MIRIAM BRANCO,
DIRETORA EXECUTIVA DE RH DO
HOSPITAL ALBERT EINSTEIN

18
Por que investir em sade corporativa?
Com mais de 60 anos de histria, o Hospital Albert
Einstein conta hoje com um quadro de quase 13 mil
colaboradores contratados e mais de 8 mil mdicos que
atuam ocasionalmente na instituio. A estrutura robusta
fundamental para prestar um bom atendimento aos mais de
185 mil pacientes socorridos por dia.
Para ser referncia na rea, o hospital leva muito a srio o
seu dever de casa, principalmente, quando o assunto a
sade de seus funcionrios. A Diretora Executiva de RH do
Hospital Albert Einstein, Miriam Branco, explica que, por lidar
muito com doenas, comum que as pessoas esqueam
de olhar para o vis da sade.
Segundo a diretora, ao ser contratado, o trabalhador
j apresentado para uma equipe formada por um
mdico, tcnicos de sade e enfermeiros. Esse grupo
faz a triagem para saber se ele possui alguma doena
crnica ou algum problema recorrente e se coloca
disposio para que o funcionrio entre em contato,
em caso de uma necessidade. O colaborador passa
a ter um acompanhamento personalizado compatvel
ao seu perfil. Por exemplo, uma pessoa diabtica ou
um fumante ter uma ateno diferenciada de outros
trabalhadores que no esto inseridos nesses grupos de
risco, refora Miriam.

NOSSO FOCO TRABALHAR O BEM-ESTAR DOS

COLABORADORES DESDE O MOMENTO EM QUE
ELES CHEGAM NA EMPRESA. FAZEMOS ESSE
ACOMPANHAMENTO NO S COM ELES, MAS
TAMBM COM SUA FAMLIA. ENTO, MAPEAMOS
TODO O SEU HISTRICO E O AMBIENTE EM
QUE EST INSERIDO,
destaca Miriam Branco.

19
Gesto personalizada
A estratgia do grupo a cada ano investir mais na personalizao
da sade corporativa. O que isso significa? Por exemplo, em um
dia atpico, poderia acontecer de uma significativa parcela da
equipe ter sintomas de uma doena e buscar atendimento em uma
mesma instituio. Em um cenrio assim, a empresa perderia em
produtividade e o estabelecimento de sade teria dificuldades de
atender a todos.
algoritmos j traados para poder avaliar curvas de risco na sade dos
nossos colaboradores. Dessa forma, conseguimos oferecer o melhor
tratamento. Alm disso, contamos no s com o apoio dos sistemas,
mas tambm com profissionais dedicados especificamente a essa
atividade e com todo o know-how Einstein, completa.

Esse um tipo de problema que o Hospital Albert Einstein vem

conseguindo evitar atravs da anlise de dados e da personalizao
da gesto. Por acompanhar todo o histrico de sade dos
funcionrios, a organizao oferece o recurso de telemedicina para
que o colaborador seja atendido rapidamente e no tenha que se Miriam Branco Diretora Executiva de RH do
deslocar at uma instituio de sade. Hospital Albert Einstein h mais de dez anos.
Mestre em Administrao de Empresas,
Se for algo menos srio, como ns fazemos esse
Ps-graduada em Administrao de Recursos
acompanhamento e temos o quadro do funcionrio aqui, ele
entra no nosso site e conversa a distncia com o mdico. Assim, Humanos e possui experincia de mais de 25
o profissional de sade j faz uma pr-avaliao e, se for o caso, anos na rea de RH, tendo atuado em grandes
encaminha esse trabalhador ao local mais indicado para o problema empresas como Grupo Po de Acar.
dele, comenta a diretora.

Miriam ressalta ainda que isso s possvel porque os processos

so suportados por solues de tecnologia. Sem elas no
conseguiramos fazer nada. A tecnologia a matria-prima
para esse trabalho. Ns temos muitos dados histricos e alguns

20
TIMES DE ALTA
PERFORMANCE
OS NOVOS DESAFIOS
DA LIDERANA

21
 DANIEL
MARTINEZ,
DIRETOR MDICO DA AMGEN NO BRASIL

22
Desenvolvendo talentos
de alta performance
Por ter um negcio de alta complexidade, a Amgen, multinacional
que referncia em biofarmacutica e no tratamento de doenas
de difcil atendimento, entendeu que era necessrio desenvolver
equipes e times de alta performance, se quisesse manter seus
resultados. Mas como fazer isso? Primeiramente, a empresa
reformulou posies-chave do seu time de liderana.
Segundo o Diretor Mdico da companhia, Daniel Martinez, que
esteve envolvido nesse processo de reestruturao, os executivos
selecionados tinham a misso de elevar tanto o trabalho dos lderes
quanto das suas respectivas reas. A conquista da alta performance
na Amgen passa por lideranas corretas, bases de confiana,
comunicao efetiva, times comprometidos e motivados,
responsabilidade individual e coletiva e, por fim, clareza de metas,
explica o diretor.
Para Daniel, no existem frmulas prontas e universalmente
replicveis, mas, em geral, os conquistas sustentveis so alcanadas
com alinhamento do direcionamento estratgico, do time e
implementao de planos de ao. No caso da Amgen, a rea
mdica extremamente estratgica e deve coliderar o negcio.
Estamos em um intenso trabalho de desenvolvimento das pessoas,
de integrao e de melhoria das entregas. Isso exige da rea mdica e
do time de liderana novas relaes de confiana. Hoje, os nveis de
comprometimento das equipes esto em patamares muito mais altos,
o que reflete diretamente em nossos resultados, financeiros e no-
financeiros, garante o diretor.
23
Desafios vista
DESENVOLVIDOS INTERNAMENTE AO
De acordo com o diretor, hoje, o RH e os lderes tm a misso
de atrair, reter e motivar talentos capazes de garantir as entregas INVS DE CONTRATADOS DO MERCADO.
esperadas pela companhia. Tudo isso, em um cenrio interno e ENQUANTO ISSO, TAMBM PRECISAMOS
externo muito voltil, incerto e desafiador, ao mesmo tempo em
que precisam ter uma viso estratgica para antecipar tendncias
GARANTIR QUE NOSSA CULTURA SE
e influenciar o ambiente do negcio. Na Amgen, por exemplo, MANTENHA FORTE E COESA, FRENTE S
necessrio conciliar, nas mesmas pessoas, alto nvel tcnico e CONSTANTES MUDANAS DE NEGCIO,
cientfico com altos nveis de gesto e liderana. Mas, para ele, o
futuro reserva desafios ainda maiores. finaliza Daniel Martinez.

MINHA VISO DE QUE NOS PRXIMOS

ANOS TEREMOS DIFICULDADES MAIORES
DO QUE ATRAO E MOTIVAO. TEMOS
AUMENTADO O NMERO DE FUNCIONRIOS Daniel Martinez Diretor Mdico da Amgen desde
PROMOVIDOS PARA POSIES DE 2016. responsvel pelo departamento mdico
LIDERANA, O QUE AJUDA TANTO NA da empresa no Brasil, incluindo a pesquisa clnica
QUESTO DA MOTIVAO, QUANTO NA internacional e local, informaes e comunicaes
mdico-cientficas e reas teraputicas. Formado em
MENOR NECESSIDADE DE ATRAO. POR Medicina pela Universidade Federal de So Paulo e
ISSO, A MEU VER, OS DESAFIOS DOS LDERES com especializao em Pediatria e Endocrinologia
SERO A CONSOLIDAO DE EQUIPES DE Peditrica, Daniel fez MBA em Negcios na Fundao
ALTO DESEMPENHO E A CAPACITAO Getlio Vargas e mestrado em Medicina Farmacutica
no Hibernia College, da Irlanda.
DE GESTORES, QUE CADA VEZ MAIS SO
24
 MARCOS
NASCIMENTO,
SCIO-DIRETOR DA
MANSTRATEGY CONSULTING

25
Como criar times
alinhados ao negcio?
De acordo com estudo da consultoria internacional Conference expectativas das organizaes para o funcionamento de seus times
Board, a produtividade do trabalhador brasileiro equivale a 25% do e de sua liderana, explica o consultor.
americano. O Brasil ainda fica atrs do Japo e de pases da Europa
Ocidental, como Alemanha, Reino Unido, Itlia e Frana. Segundo Marcos pontua que, aps essa definio, o segundo passo ter
a pesquisa, esse um problema crnico, j que o indicador no coragem para discutir temas que afetaro as relaes de poder. O
cresce de forma sustentada desde o fim da dcada de 1970. abrir mo de algo requer generosidade: menos eu e mais ns.
Principalmente nas discusses sobre o que queremos fazer dentro
Mas como as companhias podem vencer esse desafio? Para o do time, destaca ele.
Scio-diretor da ManStrategy Consulting, Marcos Nascimento, o
primeiro passo definir o que alta performance na viso de cada
empresa. Existem muitos conceitos e teorias que tivemos acesso
ao longo do tempo e eles esto corretos. Mas a questo alinhar as

26
De olho nos resultados DE ANALYTICS, QUE A ANLISE DE
do negcio DADOS EM LARGA ESCALA, PRECISA
ESTAR PRESENTE NA REA. S ASSIM
POSSVEL COMPROVAR QUE TIMES
Para Marcos, existem sete caractersticas que, se forem aplicadas DE ALTA PERFORMANCE IMPACTAM
juntas, elevam o desempenho das equipes. So elas: objetivos
comuns (clareza, relevncia); papis claros; liderana aceita e DIRETAMENTE NO AUMENTO DAS
legtima; processos efetivos (governana interna); relacionamentos RECEITAS E NA REDUO DOS CUSTOS,
slidos; comunicao fluida; e, por fim, foco em resultado. Todos
esses itens impactam no resultado financeiro e econmico da
COM UMA SIGNIFICATIVA MELHORIA
empresa, pois se investe menos tempo gerencial para decises TAMBM NO CLIMA DAS EQUIPES,
crticas. Alm disso, aloca-se pessoas certas nos locais certos, completa Marcos Nascimento.
os investimentos so priorizados, a gesto de desempenho
passa a ser coerente, trazendo reteno e atrao dos melhores
profissionais, e existe maior abertura para a inovao, sustenta ele.

Na opinio do scio-diretor, h muito tempo o RH vive o desafio Marcos Nascimento Scio da ManStrategy
de provar que agrega valor ao negcio. Consulting. Acumula mais de 30 anos de experincia
como Diretor Executivo e VP de RH na Amrica Latina.
Possui MBA pela Kellogg School of Management
TER TIMES QUE PERFORMAM EM e pela Fundao Dom Cabral, com graduao em
ALTO NVEL E SER O RESPONSVEL Orientao Educacional e Tecnologia de Sistemas, e
POR PROVER A METODOLOGIA PARA ps-graduao em Gesto Estratgica de RH. Tambm
ISSO AINDA SO PONTOS CRTICOS possui especializao em Desenvolvimento de
Lideranas pela Harvard Business School.
PARA A REA DE GESTO DE PESSOAS.
OBVIAMENTE QUE UMA BOA DOSE
27
LIDERANA
COLETIVA

28
ALEXANDRE
COSTA,
EXECUTIVE PARTNER DA LEADERS LAB

29
5 competncias
fundamentais para lderes
em um mundo VUCA
Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Para estudiosos, esses PRIMEIRAMENTE, PRECISO
termos definem as mudanas pelas quais o mundo est passando. Tambm
conhecido como VUCA (do ingls, volatility, uncertainty, complexity and
DEFINIR SE A DIREO EST CLARA
ambiguity), esse processo vem acontecendo graas revoluo tecnolgica PARA TODOS. AS PESSOAS ESTO
e social das ltimas dcadas. Mas de que forma isso impacta o trabalho da ALINHADAS? OS NOVOS PAPIS
liderana?
ESTO DEFINIDOS E ENTENDIDOS?
Para o Consultor em Desenvolvimento de Liderana, Alexandre Costa, com CADA UM SABE EXATAMENTE QUAL
tantas transformaes, os lderes tambm precisam desenvolver novas
habilidades e reformular sua maneira de gerir equipes. Voc pode enxergar
A SUA PARTE NO PROCESSO? POR
a liderana pelo vis da posio ocupada, ou seja, do lder. Em segundo FIM, OS COLABORADORES ESTO
ponto, pelo olhar das competncias individuais e, por fim, como um COMPROMETIDOS COM A ENTREGA
processo a ser alcanado. essa terceira viso que chamamos de liderana
coletiva, explica o consultor. DO TIME E NO APENAS COM SEUS
RESULTADOS INDIVIDUAIS?,
Afinal, o que a liderana coletiva e como desenvolv-la? Alexandre
ressalta que o primeiro passo criar a conscincia de que todos so
questiona Alexandre Costa.
responsveis e podem contribuir na gesto. Feito isso, necessrio
apresentar os trs componentes da liderana ao time: direo, alinhamento
e comprometimento.

30
Para desenvolver a liderana coletiva, Alexandre destaca que
existem cinco competncias fundamentais que todo lder deve
ter. Confira quais so:
1- VISO SISTMICA
Conforme explica o consultor, essa competncia requer que
a liderana tome decises baseadas na realidade dos seus
stakeholders, ou seja, clientes internos e externos. Na prtica,
significa sair do seu posto para compreender a realidade dos
demais participantes do processo e entender, do ponto de vista
do outro, o impacto do seu trabalho, pontua o consultor.
2 - TRABALHO EM EQUIPE
Vale lembrar que esse aspecto no voltado apenas para o
desenvolvimento das equipes subordinadas ao lder, mas sim dos
times funcionais, que contam com profissionais de diferentes
reas trabalhando juntos.
3- INFLUNCIA
Graas s transformaes desse mundo VUCA, a liderana
deixa de ser pautada na hierarquia e passa a acontecer
atravs da influncia.
4 - COLABORAO
Com as mudanas rpidas e bruscas nos cenrios,
fundamental que haja colaborao e cocriao entre as
equipes, j que os funcionrios precisam estar conectados
para o entendimento rpido do contexto.
5 - GESTO DO CAMPO SOCIAL
Essa competncia exige que os times parem e olhem no s
para o qu, que a estratgia, mas tambm para o como.
Isso significa entender e rever de que forma as pessoas esto
se organizando para entregar o seu trabalho, complementa o
consultor.
Alexandre Costa consultor em Desenvolvimento de
Liderana da Leaders Lab. Atua h mais de 15 anos com
gesto em grandes consultorias globais, trabalhando
junto alta administrao de grandes empresas no
Brasil, Amrica Latina e Europa, em projetos nas reas
de Corporate & Operations Strategy, Desenvolvimento
Organizacional, Change Management, Merge &
Acquisition, Recursos Humanos, Planejamento
Estratgico e Melhoria Operacional.
31
ACELERANDO
A GERAO DE TALENTOS

32
WILSON RISOLIA
RODRIGUES,
DIRETOR-PRESIDENTE DA FALCONI E
LDER DA FALCONI EDUCAO

33
Gerao de talentos:
como acelerar
esse processo? TOMEI UM CHOQUE QUANDO EU
ME DEPAREI COM A REALIDADE
DAS NOSSAS ESCOLAS. DE UM
Deficincia em habilidades scio-emocionais e falta de competncias LADO, TEMOS UM MERCADO
bsicas educacionais, como domnio da lngua portuguesa, so alguns VIDO POR NOVOS TALENTOS E
dos desafios que as empresas esto enfrentando com sua fora de
trabalho. Nesse cenrio, como as companhias podem acelerar a POR UMA GERAO COM MAIOR
gerao de talentos e dimunir os custos com atrao? Para o Diretor- QUALIDADE. DO OUTRO, TEMOS
Presidente da Falconi, Wilson Risolia, as companhias podem otimizar seus
processos seletivos e melhorar sua marca empregadora, atravs de um
JOVENS MAL FORMADOS,
envolvimento maior com as salas de aulas. explica Wilson Risolia.

Wilson foi executivo do mercado financeiro at 2010, quando ingressou

no campo da educao. Foi nessa poca que comeou a entender na
prtica porque existia um gargalo to grande de mo de obra qualificada
e produtividade no pas.
Para ele, esse cenrio cria o primeiro gap entre o que
as empresas querem e o que as escolas oferecem.
Outro ponto de ateno, na opinio dele, a queda
demogrfica que dever ocorrer nos prximos anos
e comprometer nosso potencial de mo de obra.
Essas trs variveis juntas me mostraram que preciso
ter senso de urgncia quando o tema a gerao de
talentos, comenta Wilson.

34
Escola x empresa
Diante desse cenrio, qual o papel das companhias? Por que
importante que elas se aproximem das escolas? Para Wilson, o
primeiro aspecto que deve ser analisado o social. A gente s
percebe essa importncia quando vemos o tamanho da populao
carcerria, por exemplo. Hoje, 60% dos presos adultos no Brasil
possuem menos de 29 anos, sendo que a maior parte deles no
concluiu o ensino bsico. Alm desse quadro, temos um alto ndice
de gravidez infantil, e apenas 25% dessas adolescentes retornam
s escolas. Ento, se as empresas no fizerem nada, teremos uma
contrao na oferta de mo de obra com o passar dos anos e
continuaremos nesse ciclo vicioso de improdutividade, destaca o
lder da Falconi Educao.
Mas investir na gerao de talentos vai muito alm dos aspectos
sociais. Segundo Wilson, organizaes que se aproximam das
instituies de ensino, reforam sua marca como empregadora. Eu
vivi essa situao de perto. Quando fui secretrio de educao no
Rio de Janeiro (RJ), criamos um programa de parceria com algumas
empresas e percebemos que a relao dos alunos e de suas famlias
com essas marcas era diferente. Se a companhia proporciona uma
educao de qualidade e prepara esse filho para algo melhor, sem
dvida, os pais a valorizam, apoiam e admiram, garante Wilson.
Segundo o diretor da Falconi, a gesto de pessoas deve se
preocupar com o tema, pois a conta sempre mais cara
para a empresa. Caso as companhias no se aproximem da
formao desses estudantes, l na frente, o custo dela com
recrutamento, seleo e capacitao desses colaboradores
ser muito maior. Isso porque muitos jovens chegam
ao mercado sem saber coisas bsicas para o trabalho,
completa Wilson.
Wilson Risolia Rodrigues Diretor-Presidente da Falconi
e Lder da Falconi Educao. Tambm membro
da Academia Brasileira de Educao e exerceu a
funo de Secretrio de Estado da Educao no Rio
de Janeiro (RJ). No perodo em que foi secretrio,
a rede estadual do Rio de Janeiro passou de 26
4 posio no ranking do IDEB do Ensino Mdio.
formado em Cincias Econmicas e ps-graduado em
Desenvolvimento Econmico e Engenharia Econmica.
35
TRANSFORMAO
DIGITAL
IMPLICAES PRTICAS
PARA GESTO DE PESSOAS

36
 ANA
KARINA DIAS,
SCIA DA MCKINSEY & COMPANY NO
ESCRITRIO DE SO PAULO E LDER DA
PRTICA DE ORGANIZAO NA
AMRICA LATINA

37
Gesto de
pessoas na era digital
Atrao de novos talentos, recrutamento e seleo,
capacitao so s algumas das atividades que esto
ganhando novos contornos com as transformaes
tecnolgicas. Hoje, mais do que adaptar as atuais prticas a
esse universo, o RH precisa pensar de forma digital. O que isso
quer dizer?
Para a Scia da McKinsey & Company no escritrio de So
Paulo (SP), Ana Karina Dias, existem alguns cenrios em
que o RH precisa se reinventar. Por exemplo, quando uma
organizao tradicional deseja comprar ou investir em uma
companhia digital, ou mesmo, quando a prpria empresa est
entrando no universo da digitalizao.
Em ambos os cenrios, ela pontua que no basta apenas
trazer talentos com as competncias desse novo mundo.
Primeiramente, o RH deve se preparar para essas
transformaes, porque as pessoas que atuam na era digital
so atradas e recrutadas de maneira diferente das que atuam
no mercado tradicional. A marca deixa de ter tanta relevncia
quanto na seleo convencional. Isso porque os valores dessa
gerao so muito distintos. Para esses indivduos, as grandes
empresas passam a ideia de economia antiga e engessada,
e trabalhando l sero sufocados pelos processos, explica a
especialista.
Como engajar
essa nova gerao?
Ana Karina refora que outro ponto de ateno a gesto da
performance. Essas pessoas tm o comprometimento com o produto
final, ento elas se preocupam com o impacto e qualidade das suas
entregas, e no com o horrio do expediente, por exemplo. Muitos
esto dispostos at mesmo a trabalhar de madrugada. Ento, de que
maneira podemos fazer a gesto de performance dessas pessoas?
No caso do RH, muda substancialmente a forma de trabalho, j que
as lideranas passam a ter um formato mais horizontal, com menos
estruturas hierrquicas, destaca ela.
possvel tornar a gesto mais colaborativa, sem deixar que os times
percam produtividade? Segundo Ana Karina, quando se fala no assunto,
muitas pessoas pensam que gesto horizontal se resume a diverso,
mas no bem assim na prtica. Para que esse tipo de situao
no acontea, preciso mudar as mtricas que visam os resultados
individuais para metas do grupo. Nesse cenrio, a equipe quem vai
exercer presso para garantir que no vai ter ningum encostado,
pegando carona no trabalho dos outros, explica a scia da McKinsey &
Company.
38
De acordo com Ana Karina, outra mudana imposta aos RHs a forma de
desenvolvimento e reconhecimento.

CADA VEZ MAIS, AS EMPRESAS ESTO

BUSCANDO APRIMORAR AS COMPETNCIAS Ana Karina Dias Scia da McKinsey &
Company no escritrio de So Paulo e lder
ATRAVS DE EXPERINCIAS DE TRABALHO.
da Prtica de Organizao na Amrica Latina.
NESSE TIPO DE CENRIO, VOC INSERE A Ingressou na McKinsey em 2000 e desde
PESSOA DENTRO DE UM TIME E COLOCA ento seus trabalhos concentraram-se na
rea de Organizao e Negcios Familiares.
ALGUM COMO RESPONSVEL POR mestre em Qumica pela Universidade
ACOMPANH-LA. O QUE CHAMAMOS DE de Braslia. Antes de ingressar na McKinsey,
DESENVOLVIMENTO ON THE JOB. trabalhou no Centro Brasileiro de Servios e
Pesquisas em Protena.
OUTRO ASPECTO FUNDAMENTAL A
FORMA DE RECONHECIMENTO, QUE PRECISA
IR ALM DAS RECOMPENSAS FINANCEIRAS.
HOJE, RECONHECER ALGUM SIGNIFICA
TAMBM OFERECER OPORTUNIDADE DE
APRENDIZADO E DE NOVAS EXPERINCIAS
completa Ana Karina Dias.

39
REFLEXOS
DA REFORMA
TRABALHISTA E DA
TERCEIRIZAO
FRENTE REVOLUO
DIGITAL 4.0 E GESTO DE RH

40
 WOLNEI
FERREIRA,
SCIO-FUNDADOR DO ESCRITRIO FERREIRA
RODRIGUES SOCIEDADE DE ADVOGADOS E
DIRETOR JURDICO DA ABRH-BRASIL

41
Reforma trabalhista
x terceirizao: o que
muda para o RH? O CENRIO INICIAL SER DE REVISO
TOTAL DOS PROCESSOS DE RH, POIS AS
Com a aprovao da lei da reforma trabalhista, de n 13.467, e da NOVAS LEGISLAES AFETARO DESDE
lei da terceirizao, de n 13.429, as relaes entre empresas e RECRUTAMENTO E SELEO, PASSANDO
seus empregados sofreram muitas mudanas. No por acaso, a
repercusso dessa legislao j est entre as maiores preocupaes POR CONTRATAO, JORNADAS E
de lderes e RHs para 2017.
SISTEMAS DE TRABALHO, AVALIAO
Segundo pesquisa elaborada com 178 lderes empresariais INDIVIDUAL, CARREIRA, PRODUTIVIDADE,
brasileiros, entre presidentes e diretores dos departamentos de
marketing, comercial e RH, pela Associao Paulista de Recursos RETENO DE TALENTOS,
Humanos e de Gestores de Pessoas (AAPSA), em parceria com COMUNICAO INTERNA E AT MESMO
as consultorias PricewaterhouseCoopers (PwC) e Allied Minds,
30% dos participantes esperam consequncias pouco positivas DESLIGAMENTO, DENTRE TANTOS
e 9% acham que a influncia ser negativa. Enquanto 27% deles
acreditam que os efeitos sero positivos.
OUTROS PROCEDIMENTOS. O DESAFIO
SER EQUILIBRAR AS NECESSIDADES DO
Independentemente dos desafios que sero enfrentados, o fato
que o RH precisa se preparar para lidar com as implicaes NEGCIO COM ESSAS NOVAS REALIDADES
prticas dessas leis. Para o Diretor Jurdico da ABRH-Brasil, Wolnei
Tadeu Ferreira, a gesto de pessoas passa por um momento de
QUE ESTO POR VIR,
reavaliao comportamental. comenta Wolnei Ferreira.

42
O papel da tecnologia
Wolnei argumenta que essas mudanas se fazem necessrias
dada a revoluo digital pela qual o mundo vem passando. O
Brasil est atrasado quando o assunto a relao entre empresa e
empregado. Por exemplo, o teletrabalho est previsto por normas
da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) desde 1997, e no
Brasil ainda se debate se deve ou no ser regulamentado. Mesmo
a terceirizao, h pouco tempo regulada no pas, j assunto
ultrapassado nos demais pases, pois se trata de um processo
econmico sem volta, impossvel de se impedir, comenta ele. Wolnei Tadeu Ferreira Scio-fundador do escritrio Ferreira
Rodrigues Sociedade de Advogados e lidera a diretoria
O diretor ressalta que temos uma legislao protetiva, com jurdica da Associao Brasileira de Recursos Humanos
mais de 75 anos, de uma poca em que o pas vivia apenas da (ABRH-Brasil). Alm disso, um dos fundadores do CORHALE
agropecuria. Isso afeta muito a gesto de pessoas, o emprego, o Comit RH de Apoio Legislativo, brao legislativo da ABRH
trabalho, bem como atinge a competitividade e, principalmente, a
produtividade, to reduzida em nosso pas. Assim, reformulaes
no pas, que acompanha e influencia a formao das leis que
so absolutamente necessrias, refora o diretor. afetam as relaes trabalhistas no Brasil.

Segundo Wolnei, a nova revoluo industrial, tambm chamada de

revoluo 4.0, trouxe uma completa reviso nos sistemas, o que
alterou profundamente as relaes de trabalho. A tecnologia trouxe
a eliminao das distncias, a insero da robtica e da inteligncia
artificial, o compartilhamento do conhecimento e da qualificao, a
qualquer tempo e em qualquer lugar, de forma que isso rompeu e
inovou o emprego tradicional. Por isso, flexibilidade, novas formas
de trabalho, valorizao individual, entre outros reflexos, passam a
ser a tnica do que est por vir, garante Wolnei.

43
Bnus:
ANTES
TENDNCIA,
AGORA REALIDADE NO RH

44
MARCELLO
PORTO,
DIRETOR DE PRODUTOS DA
LG LUGAR DE GENTE

45
O futuro j chegou
para o RH
Nuvem, mobilidade, people analytics, games e outras tecnologias que
pareciam to distantes da rea de recursos humanos so ferramentas
cada vez mais comuns de suporte implementao das estratgias
de pessoas nas organizaes. Isso porque essas solues deixaram de
ser vistas como tendncia e j fazem parte da realidade das empresas.
Mas, afinal, que mudanas elas vo trazer para o RH? Se os desafios
continuam perenes, por que a forma de super-los est mudando?
Para o Diretor de Produtos da LG lugar de gente, Marcello Porto,
a primeira atividade que ganhou nova importncia dentro das
companhias com o apoio das ferramentas foi o recrutamento.
Cada vez mais as empresas esto se conscientizando de que
uma contratao errada custa caro, tanto pelo retrabalho quanto
pela perda do investimento feito no colaborador. Nesse sentido,
a evoluo da tecnologia vem permitindo que o RH supere esses
desafios, realizando essa atividade em novos formatos, menos
subjetivos e muito mais alinhados ao negcio, refora o diretor.
Outra tarefa que tem sido muito valorizada a ambientao dos
novos funcionrios, tambm conhecida como onboarding. De acordo
com Marcello, esse processo est deixando de ser presencial, para
se tornar on-line, o que garante maior efetividade. Muitas vezes, a
empresa acabou de realizar a ambientao presencialmente e entra
um novo colaborador. Nesses casos, geralmente, o funcionrio
precisa esperar uma nova turma para poder participar dessa ao. Por
isso, o processo on-line se torna mais direcionado. Como eu j sei
o perfil do candidato que est entrando na organizao, possvel
fazer o onboarding com uma trilha fundamentada no cargo que ele
vai ocupar ou ainda capacit-lo nos gaps que j foram identificados
dentro do processo de seleo, explica.
46
Desenvolvimento
mais assertivo
Depois que o colaborador j est ambientado, ele precisa ser avaliado
e desenvolvido. Hoje, comum as empresas aplicarem avaliaes
Marcello Porto Diretor de Produtos da
de competncia a cada semestre ou anualmente no formato 90 e LG lugar de gente. formado em Cincia
360. Mas, com a evoluo tecnolgica, isso est mudando. H uma da Computao pela Universidade de
tendncia de adoo das avaliaes orgnicas, que permitem um So Paulo (USP), tambm possui MBA
ganho maior, pois o feedback dado a medida em que se conclui em Gesto Empresarial pela Fundao
um projeto, tanto pelo gerente quanto pelos envolvidos na atividade. Getlio Vargas (FGV) e especializao em
Ento, ao invs de esperar seis meses para dizer ao funcionrio que
Business pela Universidade da Califrnia.
ele tem gap em determinada competncia, aps o fechamento da
ao, ele j tem esse retorno e consegue desenvolver os pontos que Possui mais de 17 anos de experincia
precisam ser trabalhados, argumenta o diretor. no desenvolvimento de solues para
gesto de pessoas, tendo passado por
Conforme destaca o diretor, todo o ciclo de vida do funcionrio diversas posies na LG nas reas de
dentro da companhia pode ser otimizado pelas novas solues, Desenvolvimento, Vendas e Planejamento.
principalmente com o uso da anlise de dados, que deve permear J participou de vrios projetos de
desde o recrutamento at a sucesso. O uso de uma soluo de
analytics crtico para apoiar os desafios do RH. Isso porque, para
implantao de software para gesto de RH
extrair insights relevantes ao negcio, necessrio cruzar informaes em grandes organizaes do Brasil.
de folha de pagamento, benefcios, ponto, sade e segurana
do trabalho, recrutamento e desenvolvimento, por exemplo, que
geralmente esto em sistemas distintos. Ento, cabe ao analytics,
de forma simples, trazer essas informaes e oferecer dados que
permitam a tomada de deciso, completa Marcello.

47
SOBRE A
LG LUGAR
DE GENTE

48
A LG lugar de gente
H mais de 30 anos no mercado, a LG lugar de gente a maior
empresa brasileira especializada em tecnologia para RH do pas*.
Com sede em Gois e atuao em todo territrio nacional, possui
cerca de 900 clientes diretos e indiretos. Atuando de modo
consultivo e comprometido com a realidade de cada cliente,
oferece uma soluo completa e integrada para gesto do capital
humano, que rene as mais novas tecnologias do mercado e
atende todas as necessidades do RH. Tendo uma histria marcada
por inovaes, a LG lugar de gente aplicou mais de R$ 30 milhes
no desenvolvimento de uma nova sute de produtos, lanando
em 2016 a Sute Gen.te nuvem: a primeira e mais completa
plataforma em nuvem para gesto de pessoas do Brasil.

*Segundo o Anurio Informtica Hoje 2016.

49
Alguns de nossos clientes:

50
Conhea os nmeros da
LG lugar de gente:
A MAIOR EMPRESA BRASILEIRA ESPECIALIZADA EM
TECNOLOGIA PARA RH DO PAS

EMPRESA COM MAIS DE 30 ANOS DEDICADOS

EXCLUSIVAMENTE GESTO DE PESSOAS

ELEITA EMPRESA DO ANO NA PREMIAO 100 MELHORES

FORNECEDORES PARA RH 2017, PROMOVIDA PELO GRUPO
GESTO & RH

POSSUI 99% DE RECOMENDAO DE SEUS CLIENTES

PROCESSA A FOLHA DE PAGAMENTO DE MAIS DE 1,5 MILHO

DE FUNCIONRIOS NO BRASIL

EST ENTRE OS MAIORES FORNECEDORES DE SOFTWARE PARA

HCM DO MUNDO

SEIS VEZES TOP OF MIND DE RH NA CATEGORIA SISTEMAS DE

FOLHA DE PAGAMENTO

Segundo o Anurio Informtica Hoje 2016

Extrado da pesquisa de satisfao realizada em novembro de 2016 pela LG com seus clientes
Pesquisa TOP 500 HCM 2016 realizada pela Apps Run the World
Premiao promovida pela Fnix Editora
51
www.lg.com.br

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