Falando sobre Kaizen - Parte I

Kaizen

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo
todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no
trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado.

A essncia das prticas mais exclusivamente japonesas de administrao - sejam elas o melhoramento
da produtividade, as atividades de TQC ( Controle Total da Qualidade ), os crculos de CQ ( Controle de
Qualidade ), ou as
relaes com a mo-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar
de palavras como produtividade, TQC, ZD ( Zero Defeitos ), e o sistema de sugestes apresenta um
quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indstria japonesa. Kaizen um conceito de
guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente
atingiram tal fama mundial.

O recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento
tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Podemos observar abaixo o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva:

Orientao para o consumidor

TQC ( Controle Total da Qualidade )
Robtica
Crculos de CQ
Sistema de sugestes
Automao
Disciplina no local de trabalho
MPT ( Manuteno Produtiva Total )
Kanban
Melhoramento da Qualidade
Just-in-Time
Zero defeitos
Atividades em grupos pequenos
Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra
Melhoramento da produtividade
Desenvolvimento de novos produtos
KAIZEN COMO RESOLUO DE PROBLEMAS

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de
resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas.
O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o
novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao.

Termos como CQ ( Controle de Qualidade ), CEQ ( Controle Estatstico da Qualidade ), crculos de CQ

e TQC ( ou CWQC ) freqentemente aparecem em conjunto com o Kaizen.

A PRTICA DO KAIZEN

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da
complexidade e do nvel do Kaizen:

1- Kaizen orientado para a administrao;

2- Kaizen orientado para o grupo;
3- Kaizen orientado para a pessoa;

Kaizen - Orientado para a administrao

O primeiro pilar do Kaizen o Kaizen orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o
Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e
estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.

Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A
administrao japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo
ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administrao, exige experincia
sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora
as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes s vezes. Eles so claramente uma tarefa
da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas
nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

Kaizen - Orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos
grupos de JK ( Jishu Kanri ou administrao voluntria ) e por outras atividades em grupos pequenos,
que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o
ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as
causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou
procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de

decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio
Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos problemas que
surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen,
pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de

empregados ad hoc, formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos ad
hoc sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam
quando o seu objetivo alcanado.

Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a
administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as
oportunidades para apoi-la.

Kaizen - Orientado para a pessoa

Kaizen orientado para para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes
um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a
pessoa deve trabalhar com mais empenho.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos
escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma
cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a
prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios.

O ponto de partida do Kaizen a adoao, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao
mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio
sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um
melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, se tornou
conselheiro da Toyota Shokki ( fbrica de tecidos para automveis ), ele descobriu que as operrias
estavam realizando sentadas s mquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de
melhoramento e projetou caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que ela
parace automaticamente assim que a operao fosse completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse trabalhar em vrias
mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operrias teve de ser
auterado para que elas ficasse em p ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte
junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas, andando de uma
mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operrio
pode estar cuidando de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de
servios so possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do comportamento dos
operrios.

Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem
sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da
administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, se procurando por
maneiras melhores de realizar o seu servio.

SISTEMAS DE SUGESTES

Sistema de sugestes uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administrao
deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestes seja dinmico.

fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatstico da qualidade e as suas implicaes
administrativas foram levados ao Japo por pioneiros como Deming e Juran nos anos ps-guerra.
menos conhecido o fato de que o sistema de sugestes foi levado ao Japo aproximadamente na mesma
poca pelo TWI (Treinamento dentro das Indstrias) e pela Fora Area Americana. Alm disso, muitos
executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo aps a guerra tomaram conhecimento do
sistema de sugestes e o iniciaram nas suas empresas.
O sistema americano de sugestes logo deu lugar ao sistema japons de sugestes. Enquanto o sistema
americano enfatizava os benefcios econmicos das sugestes e proporcionava incentivos financeiros, o
sistema japons enfatizava os benefcios de elevao do moral atravs da participao positiva dos
empregados. Com o passar dos anos, o sistema japons evoluiu at dois segmentos: as sugestes
individuais e as sugestes do grupo, incluindo as geradas pelos crculos de CQ, pelos grupos JK ( Jishu
Kanri ou administrao voluntria), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas
no grupo.

Os sistemas de sugestes esto em operao atualmente na maioria das grandes empresas de manufatura
e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de Relaes
Humanas, os principais temas das sugestes nos sistemas de sugestes das empresas japonesas so:

Melhoramentos no prprio trabalho

Economia de energia, materiais e outros recursos
Melhoramentos no ambiente de trabalho
Melhoramentos nas mquinas e processos
Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas
Melhoramentos no trabalho de escritrio
Melhoramentos na qualidade do produto

Idias de novos produtos

Servios e relaes com o consumidor

Outros