Contenido

Control Gerencial .......................................................................................................................................... 6

Importancia del control gerencial ................................................................................................................. 6
Lado positivo de los controles gerenciales:................................................................................................... 7
Lado negativo de los controles gerenciales: ................................................................................................. 8
Sistemas de control gerencial ....................................................................................................................... 8
Sntomas De Una Empresa Fuera De Control ................................................................................................ 8
El ciclo de control............................................................................................................................................ 9
Principio de Excepcin................................................................................................................................... 9
Control De Retroalimentacin .................................................................................................................... 10
El proceso bsico de control ....................................................................................................................... 11
Medicin...................................................................................................................................................... 11
Medidas Administrativas ............................................................................................................................. 11
Eficacia de la organizacin: Una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que
tambin una organizacin logra esos objetivos. ..................................................................................... 12
1.1 Definicin............................................................................................................................................... 12
1.2. Objetivos .............................................................................................................................................. 12
1.3. Caractersticas ...................................................................................................................................... 12
1.4. Importancia .......................................................................................................................................... 13
1.5. Elementos ............................................................................................................................................. 13
1.6 Beneficios .............................................................................................................................................. 14
1.7 Componentes del Control Interno ........................................................................................................ 15
1.7.1 Ambiente de control ...................................................................................................................... 15
1.7.2 Establecimiento de objetivos ......................................................................................................... 15
1.7.3 Identificacin de eventos ............................................................................................................... 15
1.7.4 Evaluacin de riesgos ..................................................................................................................... 15
1.7.5 Respuesta al riesgo ......................................................................................................................... 16
1.7.6 Actividades de control .................................................................................................................... 16
1.7.7 Informacin y comunicacin .......................................................................................................... 16
1.7.8 Supervisin y monitoreo ................................................................................................................ 16
2.1. Definicin.............................................................................................................................................. 17
3.2. Importancia .......................................................................................................................................... 17
3.3 Planificacin Financiera ......................................................................................................................... 17
3.4. Medios De Financiamiento................................................................................................................... 18
3.4.1 Capital Propio: ................................................................................................................................ 18
3.4.2 Capital Ajeno: ................................................................................................................................. 18
3.4.3 Crdito comercial: .......................................................................................................................... 18
3.4.4 Crdito financiero:.......................................................................................................................... 19
3.5. HERRAMIENTAS DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO ....................................................................... 19
3.5.1 Estados financieros......................................................................................................................... 19
3.5.1.1 Balance general ....................................................................................................................... 20
3.5.1.2 Estado de resultados ............................................................................................................... 20
3.5.1.3 Estado de flujo de efectivo ...................................................................................................... 20
3.5.1.4 Estado de cambios en el patrimonio ....................................................................................... 20
3.1. Elementos de Control ...................................................................................................................... 20
1) Plan de la organizacin .................................................................................................................... 20
2) Transacciones: ................................................................................................................................. 20
3) Asignacin de personal idneo para el cumplimiento de sus atribuciones y deberes ................... 21
3.2. Principios de Control Interno Administrativo.................................................................................. 21
3.3. Estructura del Control Interno Administrativo................................................................................ 22
Alcance .................................................................................................................................................... 22
Objetivo ................................................................................................................................................... 22
Organizacin y Responsabilidades Administrativas ................................................................................ 22
Segregacin de Funciones ....................................................................................................................... 22
Contratacin de Personal ........................................................................................................................ 23
Caja y Bancos ........................................................................................................................................... 23
Ingresos de efectivos ........................................................................................................................... 23
Recibo de dinero ................................................................................................................................. 24
Depsitos de Efectivos. ....................................................................................................................... 24
Caja Chica ............................................................................................................................................ 25
Conciliaciones Bancarias ..................................................................................................................... 25
Inventarios fsicos ................................................................................................................................ 26
Costos .................................................................................................................................................. 26
Seguros ................................................................................................................................................ 27
 Activos fijos.......................................................................................................................................... 28
Compras............................................................................................................................................... 28
Impuestos ................................................................................................................................................ 28
Prstamos ................................................................................................................................................ 29
Ventas .................................................................................................................................................. 29
Costos de venta ................................................................................................................................... 30
Gastos de venta ................................................................................................................................... 30
Conclusin ................................................................................................................................................... 31
 INTRODUCCIN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control
de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en
la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
 CONTROL GERENCIAL

Control Gerencial

En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams
tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos
los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin,
organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Importancia del control gerencial
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos
que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para
 responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.
Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a
su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia
la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
El control de gestin es un medio para recoger informacin que permite dirigir un negocio
hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansin.
Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organizacin a ser una empresa en constante actualizacin y
por ende modernizacin de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los
humanos como los materiales, esto origina una actitud ms proactiva y de pertenencia a la
organizacin. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus
componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuacin a los
cambios del mercado.
El control de gestin dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las mismas,
coordinarse, evaluar el desempeo de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus
trabajadores, y lo ms importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo comn. Sin un
sistema de control eficaz la compaa podra enfrentar problemas que podran obligarla a
terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades.
Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los
cambios, ms en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que
asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con
esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos los
mbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario
lograr que los trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial ,
logrando de esta manera una efectiva participacin de todos los niveles de la empresa.
Sistemas de control gerencial
El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el
cumplimiento de las metas de la organizacin. Algunos administradores no quieren aceptarlo
pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado con frecuencia
causan daos irreparables en la organizacin. Los sistemas de control no efectivos dan como
resultado problemas que van desde el robo de los empleados hasta problemas que conducen al
desgaste. El control ha sido llamado uno de los gemelos siameses de la administracin. El otro es
la planeacin.
Sntomas De Una Empresa Fuera De Control
Direccin muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad de
control, o ponen un mal ejemplo.
Ausencia de polticas: Las expectativas de la firma no estn estaban establecidas por
escrito.
Administracin tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera estara
en riesgo si reportan malas noticias. Falta de revisiones peridicas: Los administradores
no evalan el desempeo de manera regular y oportuna.
Malos sistemas de informacin: Los datos clave no se evalan ni se informan de manera
oportuna y mediante accesos fciles.
 Falta de tica cultural: Los miembros de la organizacin no han asimilado un
compromiso para la integridad.
Control burocrtico:
Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempeo. Incluye elementos
como presupuestos, reportes estadsticos y valoraciones sobre el desempeo para regular
el comportamiento y los resultados.
Control de mercado:
Implica el uso de mecanismos de precios e informacin econmica para regular
actividades dentro de las organizaciones como si fueran transacciones econmicas. Las
unidades de negocios pueden ser tratadas como centros de utilidad y recursos comerciales
(bienes y servicios) entre s por medio de estos mecanismos. Los administradores que
dirigen estas unidades pueden ser evaluados con base en las utilidades y prdidas.
Control de clan:
A diferencia de los dos primeros tipos, no asume que los intereses de la organizacin y los
individuos difieran naturalmente. En cambio, el control de clan se basa en la idea de que
los empleados pueden compartir los valores, las expectativas y las metas de la
organizacin y actuar conforme a ellas
El ciclo de control

(Establecimiento de estndares de desempeo.( Medicin de desempeo.( Comparacin

de desempeo con normas y determinacin de desviaciones.( Adopcin de medidas
correctivas.
Estndar: Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado
de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de comparacin contra el cual se evala
el desempeo real.
Principio de Excepcin
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las excepciones o
en desviaciones importantes del resultado o estndar esperado.
Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboracin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sean ejecutadas en forma adecuada .Una modalidad del control preliminar son los
presupuestos, que no son otra cosa que un plan de accin que se expresa de forma
numrica y que comprende un periodo con el que se puede comparar la actuacin real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio
del anlisis escrupuloso de las prcticas necesarias para la ejecucin de unas u otras tareas
de trabajo y la seleccin de los candidatos calificados.
Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la accin, permitiendo
implementar planes que incluyan direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades;
ya que se puedan corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se
incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede hacer un control
directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran para as al momento de ver o tener
algn problema, esta puede ser solucionada de inmediato.
Control de retroalimentacin:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de
retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de
control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est
hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Control De Retroalimentacin
Cuando sealan algo y corrigen el desempeo inadecuado, utilizan la retroalimentacin
como forma de control. En este caso, la oportunidad constituye un aspecto importante.
Entre el desempeo y la retroalimentacin a menudo quedan enormes lagunas de tiempo,
como cuando los gastos reales se comparan con el presupuesto trimestral, o cuando algn
aspecto del desempeo se compara con la proyeccin que se hizo un ao antes. Si la
retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna, los administradores no pueden
identificar y eliminar rpidamente el problema y evitar un dao ms importante. Algunos
procesos de retroalimentacin estn bajo control de tiempo real (concurrente), como un
robot controlado por computadora en una lnea de ensamble. Tales unidades cuentan con
censores que continuamente determinan si estn en la posicin correcta para realizar sus
 funciones. Cuando no es as, un dispositivo nter construido realiza las correcciones de
inmediato.
El proceso bsico de control
El proceso bsico de control comprende tres etapas: la medicin del rendimiento real, la
comparacin de este con una norma y la toma de mediciones administrativas para corregir
desviaciones o normas inadecuadas.
Medicin
Para determinar cul es el desempeo real, un gerente debe obtener informacin sobre ste.
Cmo medimos: cuatro fuentes de informacin que usan con frecuencia los gerentes para medir
el desempeo real son las observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y
los informes escritos.
Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situacin gerencial. Por ejemplo, como
todos los gerentes por definicin, coordinan el trabajo de los dems, es posible medir criterios
como la satisfaccin de los empleados o las tasas de rotacin y ausentismo. La mayora de
gerentes tambin tienen presupuestos establecidos segn sus costos para su rea de
responsabilidad. Por tanto, mantener dos costos dentro del presupuesto es una medida de control
muy comn. De acuerdo al rea de desempeo cada gerente buscar minimizar los costos y
maximizar las utilidades con pocos recursos; girando medidas o instrucciones para los empleados
de tal modo que se pueda optimizar el recurso.
Comparacin
La etapa de comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar,
en todas la variaciones es importante determinar el margen de variacin aceptable.
Medidas Administrativas
Medida correctiva inmediata: los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin
posibles: NO HACER NADA, CORREGIR EL DESEMPEO REAL O REVISAR LOS
ESTANDARES.
Medida correctiva bsica: si la fuente de variacin del desempeo es un trabajo
insatisfactorio, el gerente desear tomar medidas correctivas. Como ejemplo de esta
accin correctiva podra ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prcticas de
compensacin o los programas de capacitacin; el diseo de empleos o el despido de
empleados.
 Eficacia de la organizacin: Una medida de que tan adecuados son los objetivos
organizacionales y que tambin una organizacin logra esos objetivos.

CONTROL INTERNO
1.1 Definicin

Es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal de una

entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de
objetivos en las reas como efectividad y eficiencia en las operaciones, confiabilidad en la
informacin financiera; y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El Sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y
verificar la confiabilidad de los datos contables.

1.2. Objetivos

Los objetivos del control interno se detallan a continuacin:

1.2.1 Proteger los activos de la organizacin evitando perdidas por fraudes o negligencias.

1.2.2 Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables los cuales son
utilizados por la direccin para la toma de decisiones.

1.2.3 Promover la eficiencia de la explotacin.

1.2.4 Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia.

1.2.5 Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

1.3. Caractersticas

Las caractersticas del control interno se detallan a continuacin:

1.3.1 El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros,
de planeacin, de informacin y operacionales de la respectiva entidad.
1.3.2 Corresponde a la mxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad de
establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la
naturaleza, estructura y misin de la organizacin.

1.3.3 En cada rea de la organizacin, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el

control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en
cada entidad.

1.3.4 La unidad de control interno es la encargada de evaluar en forma independiente el sistema

de control interno de la entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las
recomendaciones para mejorarlo.

1.4. Importancia

Todas las empresas, ya sean agropecuaria, de servicio, comerciales, industriales o financieras

deben contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen sistema de
contabilidad, apoyado por un catlogo de cuentas eficiente y Prctico, adems, con un sistema de
control interno, para brindar confiabilidad en los conceptos, cifras, informes y reportes de los
estados financieros. Por lo tanto, un buen sistema de control interno es importante, desde el punto
de vista de la integridad fsica y numrica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como
el efectivo en caja y bancos, mercancas, cuentas y documentos por cobrar, equipos de oficinas,
equipos de reparto, maquinaria, y otros. Es decir, un sistema eficiente y prctico de control
interno, dificulta la colusin de empleados, fraudes, robos, etc.

1.5. Elementos

Los elementos del control interno se detallan de la siguiente forma:

1.5.1 Organizacin.

1.5.2 Catlogo de cuentas, se debe elaborar con su respectivo instructivo, el cual detalla por qu
el uso de las cuentas que en l se encuentran.

1.5.3 Sistema de contabilidad, debe estar apoyado por un catlogo de cuentas eficiente y prctico
y adems apegado a la legislacin vigente.
1.5.4 Estados financieros, Para elaborar los estados financieros de manera adecuada y confiable,
debe existir un buen registro contable. El control interno proporciona la seguridad de que se
cumple con esta responsabilidad.

1.5.5 Presupuestos y pronsticos

1.5.6 Entrenamiento de personal

1.6 Beneficios

El control interno puede proporcionar una seguridad razonable a la gerencia y al consejo de

directores, con relacin a la realizacin de los objetivos del control contable. La probabilidad de
la realizacin est afectada por limitaciones inherentes al control interno, e incluyen la realidad
de que el juicio humano, tales como simples errores o malentendidos, ser burlados, por las
colusiones de dos o ms personas por una gerencia que le hace caso al control interno. El costo
del control interno de la entidad no deber exceder de los beneficios que se espera sean
derivados, si bien la relacin de costo beneficio, es un criterio primario que deber ser
considerado en el diseo del control interno, el preciso razonamiento de costo beneficio
usualmente no es posible, por lo tanto la gerencia hace tanto estimaciones cuantitativas como
cualitativas y juicios en la evaluacin de la relacin costo-beneficio. Los beneficios del control
interno se deben a que por ser una herramienta de apoyo para el logro de objetivos, le permite a
los directores y administradores determinar:

1.6.1 La razonabilidad de las cifras de los estados financieros bsicos

1.6.2 El cumplimiento de polticas y procedimientos adoptados

1.6.3 Minimizar costos.

1.6.4 Permite por medio de la segregacin de funciones determinar quienes estn cumpliendo con
los objetivos trazados

1.6.5 Permite determinar colusiones y regulaciones en la ejecucin del mismo por medio de las
revisiones establecidas.
1.7 Componentes del Control Interno

La divisin del control interno dentro de los ocho componentes.

Proporciona un marco til para la organizacin en la consideracin del impacto del control
interno. Sin embargo, este no necesariamente refleja como una entidad considera e implementa el
control interno. Para alcanzar un efectivo control interno sobre el reporte financiero, el
documento indica bsicamente que las claves son:

1.7.1 Ambiente de control

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule la actividad del personal con respecto
al control de sus actividades. Abarca el talento de una organizacin y establece la base de cmo
el personal de la entidad que incide y trata los riegos incluyendo la filosofa para su gestin, el
riesgo aceptado, la integridad y los valores ticos y el entorno en que se acta.

1.7.2 Establecimiento de objetivos

Los objetivos que deben existir antes que la direccin pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecucin. La gestin de riesgos corporativos asegura que la direccin ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misin de
la entidad y que estn en lnea con ella, adems de ser consecuente con el riesgo aceptado.

1.7.3 Identificacin de eventos

Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser
identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas ltimas revierten hacia la
estrategia de la direccin o a los procesos para fijar objetivos.

1.7.4 Evaluacin de riesgos

Los administradores establecen objetivos generales y especficos, e identifican y analizan los

riesgos de dichos objetivos. Los riesgos se analizan considerando su probabilidad, e impacto
como base para determinar cmo deben ser gestionados y se evalan desde una doble
perspectiva, inherente y residual.
1.7.5 Respuesta al riesgo

La direccin selecciona las posibles respuestas; evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al
riesgo de la entidad.

1.7.6 Actividades de control

Las polticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar asegurar que las respuestas
a los riesgos se lleven eficazmente. Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la
organizacin, para cumplir con las actividades asignadas.

1.7.7 Informacin y comunicacin

La informacin relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo adecuado para permitir
al personal afrontar sus necesidades. Una comunicacin eficaz debe producirse en un sentido
amplio, incluyendo en todas direcciones dentro de la entidad.

Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la obtencin, uso y
aplicacin de los recursos, es necesario de disponer de informacin necesaria y oportuna.

1.7.8 Supervisin y monitoreo

La totalidad y gestin de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones oportunas

cuando se necesiten. Estas supervisiones se llevan a cabo mediante actividades permanente de la
direccin. Evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. Proceso diseado para
verificar la vigencia, calidad y efectividad de control interno de la entidad.
 CONTROL INTERNO FINANCIERO

2.1. Definicin

El control interno financiero comprende el plan de organizacin, los procedimientos y registros

relativos a la custodia de los recursos financieros y materiales y a la verificacin de la exactitud y
confiabilidad de los registros e informes financieros. Es el proceso establecido por la direccin de
la entidad con la finalidad de ofrecer una seguridad razonable sobre la fiabilidad de la
informacin financiera y la preparacin de los estados financieros de acuerdo con los principios
contables generalmente aceptados y que incluye polticas y procedimientos que permiten el
mantenimiento de los registros que, con un detalle razonable.

3.2. Importancia

El manejo de las finanzas constituye una rama esencial en las actividades econmicas de una
empresa, de la buena administracin del dinero, depende en un porcentaje muy alto, la existencia
de los negocios, pues se necesita cubrir pagos a empleados, obreros ejecutivos, compras de
materias primas, maquinaria y equipo, Gastos de operacin por lo tanto, las medidas de control
que se apliquen a esta rea, contribuir al logro de los objetivos empresariales. Los negocios que
ante problemas de liquidez se ven incapacitados, para hacer frente a sus obligaciones, se ven
forzados a clausurar sus operaciones, por tanto el buen manejo de la liquidez y la correccin
financiera oportuna en una empresa son fundamentales para sostenerse y lograr el desarrollo
esperado.

3.3 Planificacin Financiera

La planificacin financiera de una empresa no puede ser separada de las funciones

administrativas, es por ello se considera de gran importancia para comprender la responsabilidad
de los ejecutivos financieros, los programas de reduccin de costos, planes funcionales y control
de gastos entre otros. Para llevar a cabo la planificacin financiera se debe tener en cuenta la
forma de seleccin de los medios de financiamiento; que son los mecanismos que una empresa
utiliza para financiar sus operaciones, es decir para formar, mantener y reforzar sus inventarios;
as como tambin para la adquisicin de bienes de capital tales como maquinaria y equipo.

3.4. Medios De Financiamiento

Cuando las empresas enfrentan problemas de liquidez, se ven obligadas a buscar medios de
financiamiento para continuar su operatividad, para ello existen dos fuentes las cuales se citan a
continuacin:

3.4.1 Capital Propio:

esta forma de financiamiento consiste en el incremento de capital por medio de nuevas

aportaciones, ya sea por emisin de nuevas acciones o por capitalizacin de los excedentes de sus
ingresos.

3.4.2 Capital Ajeno:

Es el que se obtiene, a travs de proveedores y acreedores por la adquisicin de mercaderas o

servicios, y de instituciones financieras, en el caso de la adquisicin de prstamos y/o lneas de
financiamiento. En nuestro pas la prctica de este tipo de financiamiento, trae consigo el
incremento de costos y gastos financieros, adems de disminuir la propiedad del activo de la
empresa.

El financiamiento de Capital Ajeno se clasifica en corto, mediano y largo plazo, y su principal

fuentes es:

a) crdito comercial y

b) crdito bancario. El desarrollo de las fuentes antes mencionadas, requiere conocer el trmino
crdito: Es la principal fuente del capital ajeno y, es el resultado de colocar a disposicin de una
determinada persona o empresa, cierto capital a un costo dado, respaldado con una garanta
determinada, que pueda ser real, actual, pero no futura.

3.4.3 Crdito comercial:

es el que un proveedor o acreedor concede a sus clientes, por la adquisicin de bienes y/o
servicios. La caracterstica principal de este tipo de crditos, es que su plazo no excede los 90
das, as como tampoco no genera ningn tipo de intereses. Por otra parte se concede sin ms
garanta que la credibilidad y la confianza entre las personas.

3.4.4 Crdito financiero:

son los crditos otorgados por instituciones financieras bancarias y no bancarias, los cuales tienen
como principal respaldo las garantas presentadas para su contratacin, que pueden ser
hipotecarias, prendaras y personales.

La caracterstica principal de este tipo de crditos, son usualmente para plazos mayores de un ao
y poseen una tasa de inters que puede variar de acuerdo a la fluctuacin a que los mercados
financieros experimenten. Ventajas del crdito, facilita al usuario la continuidad de las
operaciones, ya que sin este puede originarse una seria disminucin de las operaciones, que
podra llegar a la disolucin de la empresa. Se puede hacer frente a la competencia y las
adversidades. Se obtienen formas de pagos prcticos y convenientes. Desventajas del crdito,
existe el riesgo de que el deudor entre en mora y genere una crisis de liquidez a quien otorga el
crdito, incrementa el costo de las operaciones, ya que se generan gastos para el control de los
crditos, existe la posibilidad de no recuperar algunas cuentas en su totalidad, ya que muchos
deudores no liquidan ntegramente el valor pactado.

3.5. HERRAMIENTAS DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO

3.5.1 Estados financieros

Los estados financieros representan los instrumentos por medio de los cuales, la administracin
conoce el desempeo de todas las operaciones realizadas por la empresa, ya que reflejan las cifras
por mantener los resultados y dar soporte a los controles internos. Lo que comprenden los estados
financieros se detallan a continuacin:
3.5.1.1 Balance general

3.5.1.2 Estado de resultados

3.5.1.3 Estado de flujo de efectivo

3.5.1.4 Estado de cambios en el patrimonio

CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

Son aquellas medidas que se relacionan principalmente con la eficiencia operacional y la

observacin de las polticas establecidas en el rea de la organizacin, ejemplo: las medidas de
seguridad, los accesos restringidos.

Una debilidad de control interno no implica necesariamente que los registros sean errneos pero
si existe la posibilidad que los estados financieros puedan contener errores.

3.1.Elementos de Control

1) Plan de la organizacin: Debe indicar claramente los departamentos o personas

responsables de las diferentes funciones (compras, recepcin de mercaderas, aprobacin
de crditos para clientes), las cuales deben costar por escrito, la asignacin de cada
funcin implica la facultad de tomar decisiones y adems se debe velar por una adecuada
separacin de funciones.
2) Transacciones: Se deben realizar con el cumplimiento de las siguientes etapas:
Autorizacin
Aprobacin
 Ejecucin
Registro
3) Asignacin de personal idneo para el cumplimiento de sus atribuciones y deberes.

3.2.Principios de Control Interno Administrativo.

El control interno constituye los fundamentos especficos basados en la eficiencia demostrada y

su aplicacin prctica en las actividades financieras y administrativas.

4) Utilizacin de cuentas de control

5) Uso de un mismo de cuentas bancarias y con firmas mancomunadas
6) Ningn empleado debe ser responsable por una transaccin completa
7) Segregacin de funciones
8) Depsitos oportunos e intactos

Responsabilidad Capacidad de la Entidad Pblica para cumplir los compromisos contrados con
la comunidad.

Transparencia Es hacer visible la gestin de la entidad a travs de la relacin directa entre los
gobernantes, los gerentes y los servidores pblicos con los pblicos que atiende

Moralidad Se manifiesta, en la orientacin de las actuaciones bajo responsabilidad del Servidor

Pblico

Igualdad Es reconocer a todos los ciudadanos la capacidad para ejercer los mismos derechos
para garantizar el general.

Eficiencia Es velar porque, en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad

Eficacia Grado de consecucin e impacto de los resultados de una entidad pblica en relacin
con las metas y los objetivos previstos..

Economa Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e inversiones necesarios para la

obtencin de los insumos en las condiciones de calidad, cantidad y oportunidad.
Publicidad Es el derecho de la sociedad y de los servidores de una entidad pblica al acceso
pleno, oportuno, veraz y preciso a las actuaciones, resultados e informacin de las autoridades
estatales.

3.3.Estructura del Control Interno Administrativo

Alcance

Este boletn trata sobre el estudio y evaluacin del control interno que el auditor efecta en una
revisin de estados financieros, practicada conforme a las normas de auditoria generalmente
aceptadas.

Objetivo

El objetivo de este boletn es definir los elementos de la estructura del control interno y establecer
los pronunciamientos normativos

Los requerimientos de control interno que se incluyen en el presente manual, corresponde en el

primer trmino, a los aspectos del control interno de la organizacin en general.

Mtodos de control administrativo para supervisar dar seguimiento al cumplimiento de las

polticas y procedimientos, incluyendo la funcin de auditoria interna

Organizacin y Responsabilidades Administrativas

La empresa debe tener un organigrama actualizado en el que se muestre claramente los

departamentos en uso y sus responsabilidades

Segregacin de Funciones

Todas las actividades que realiza la empresa se debe tener muy claramente definida la
segregacin de funciones. Ya que esta constituye uno de los principios ms importantes.
En la segregacin de funciones que establezca la empresa debe de considerarse los siguientes
aspectos:

Ningn empleado puede manejar una operacin desde sus principios hasta su termino

Las vacaciones anuales se deben conceder a los empleados responsables de registro de

operaciones

Contratacin de Personal

Investigar los antecedentes de todos los empleados o de cualquier otra funcin clave
dentro de la organizacin antes de ser contratado.

Hacer evaluaciones peridicas de cargos de trabajo y determinar funciones que sean

adecuadas a las personas.

Caja y Bancos

Ingresos de efectivos

1. Que todos los ingresos sean depositados integra y oportunamente. /100% al da siguiente
a ms tardar)

2. Arqueos sorpresivos. ( por personal ajeno)

3. Que todos los egresos se cancelen con cheque.

4. Asignacin de un Fondo Fijo adecuado.

5. Que todos los ingresos que debieran recibirse efectivamente se reciban.

6. Que existan formularios pre numerados para Ingresos y Egresos.

7. Que exista un Plan de Cuentas adecuado que permita contabilizar correctamente los
ingresos y egresos.
 8. Que exista un sistema de autorizacin de Egresos.

Recibo de dinero

Los recibos de dinero se deben emitir considerando los siguientes aspectos de control
interno.
Ser emitidos en estrictos orden numricos
No debe presentar borrones ni tachaduras
En el recibo se debe anotar la cantidad de dinero recibida tanto en nmeros como en
letras.
La persona responsable de recibir el dinero debe firmar y sellar el recibo como acuse de
recibido.
Si hay ingresos mediantes cheques estos deben girarse a nombres de la empresa e
inmediatamente se deben sellar al dorso con la leyenda para depositarse nicamente en la
cuenta corriente que corresponda

Cuando ingrese dinero a la empresa, se debe emitir un recibo de dinero sin dar ninguna
acepcin a este requisito,
Constantemente se deben verificar la consecutivita numrica de los recibos de dinero y
cualquier faltante debe ser comunicado de inmediato al jefe administrativo.

Depsitos de Efectivos.

El efectivo recibido que no se puede depositar el mismo da debe depositarse a mas tarar
el da siguiente, esto se hace en proteccin contra
Robos o destruccin en lugares bajos llaves.

Los ingresos de las empresas se deben de arquear en forma peridica, debe llevarse un
control detallado de todos los ingresos y los cheques devueltos por el banco por fondos
insuficiente por falta de firmas.
 Responsabilizar a una persona del manejo de caja

Las funciones de manejos de efectivos y sus registros deben de ser ejecutados por
empleados independientes entre si para tener un mejor control sobre el efectivo y evitar
las posibilidades de un uso indebido.

Caja Chica

Los fondos de cajas chicas se deben crear para cubrir gastos menores de la empresa que
no amerite emisin de cheques,

Cada fondo debe de estar bajo la responsabilidad de una persona

En forma sorpresiva y peridica se deben hacer arqueos de los fondos en operacin.

Especificar montos mximos de los desembolsos individuales.

Autorizaciones necesarias para efectuar pagos

Ser mantenidos sobre la base de fondo fijo.

Estar limitado a un monto razonable acorde a la necesidad de la empresa

Conciliaciones Bancarias

Todas las cuentas bancarias se deben conciliar en formas mensual a ms tardar en los
primeros diez das del mes siguiente,

Todas las cuentas bancarias deben de estar contabilizadas en el libro de mayor.

Inventarios fsicos

Deben existir procedimientos adecuados para contar, inspeccionar e informar sobre los
artculos recibidos, ya sean en buen o mal estado
Se deben proporcionar instrucciones por escrito a los empleados que participen en los
inventarios
Se debe efectuar una planeacin anual de los inventarios fsicos existentes en la empresa
que se realizaran durante el ao.
Se establecer un sistema para el almacenamiento de los bienes, los que debern estar
bajo la responsabilidad de un determinado empleado.
Los auxiliares de inventarios perpetuos deben conciliarse peridicamente con las cuentas
de control del mayor general; adems, deben efectuarse comparaciones entre los
auxiliares de la bodega y de contabilidad a fin de determinar, investigar y ajustar
cualquier diferencia existente.

Se deben proporcionar instrucciones por escritos a los empleados que participan en los
inventarios, estn instrucciones deben incluir todos los procedimientos para lograr un
inventario satisfactorio.

Costos

El sistema de costos debe estar debidamente integrado por una cuenta de mayor
Todas las actividades de produccin se deben hacer con base en rdenes de produccin
debidamente autorizadas y aprobadas
Debe llevarse un control adecuado de los desperdicios

Todas las actividades de produccin se deben de hacer con base y ordenes de produccin ,
debidamente autorizadas y aprobadas
Los departamentos de compra produccin y ventas deben de tener conocimiento de niveles
de inventarios,
Debe emitirse reporte diarios de produccin
Informes Mensuales

Mensualmente la gerencia administrativas deber hacer informe sobre el estado

de las inversiones los cuales deben ser analizados debidamente, dejando
evidencias sobre escrito sobre todos los aspectos que se tomen,

Registros Auxiliares

La gerencia administrativa debe llevar un registro auxiliar detallado de las

inversiones que muestre la siguiente informacin.

Valor del costo

Tasa de Inters en caso que la tenga.
Descripcin de los valores.
Fechas de Vencimiento.
Fechas de Adquisicin.
Compras Ventas y Redenciones de valores se deben registrar en el mes en
que suceden tanto en los registros contables como auxiliares.

Seguros

La gerencia de la empresa se debe asegurar de tener adecuada cobertura de

seguro
La pliza de seguro se debe revisar peridicamente con respecto al monto de
los activos asegurados
Debe presentarse oportunamente a la compaa aseguradora los informe que
establece las condiciones de plizas, como los reportes mensuales de
existencias.
 Activos fijos

Generalidades

Se deben refrendar por la direccin general todas las adquisidores de activo

fijo
Todos los activos de la empresa se deben identificar con placas numricas que
permitan su ubicacin
Los activos de la empresa se deben depreciar de acuerdo con las tasas de
depreciacin que permitan la legislacin vigente
Todos los activos fijos de la empresa se deben de identificar con placas
numricas o cdigos que permite su ubicacin.
La venta de los activos depreciados se pueden vender a un costo minoritario
establecido por la gerencia administrativa.

Solicitudes

Las compras de bienes y servicios deben iniciarse por medio de solicitudes

debidamente autorizadas
Todas las solicitudes de bienes y servicios deben ser firmadas por empleadas
que han sido debidamente autorizada para tal fin.

Compras

Se deben de emitir rdenes de compras por todas las compras de bienes y

servicio excepto para los casos de gastos menores.
Se debe tener el procedimiento claramente definido para la emisin y
aprobacin y rdenes de compra.
En el caso de las compras de materias primas debe llevarse un registro de
compra en el que se muestre informacin relacionada conforme a la compra.

Impuestos
 Debe tenerse un control escrito de los impuestos a los que estn sujetas la empresa
Las presentacin de las declaraciones de los impuestos y la cancelacin de los impuestos
respectivos se debe hacer en las fechas que corresponde para evitar el pago de multas y
recargos
Debe archivarse adecuadamente todas las declaraciones de impuestos
Se debe estar atento a todas las disposiciones legales que concedan exenciones de
impuestos que favorezcan los intereses de la empresa.

Prstamos

Todas las operaciones de prstamos deben ser realizadas por los departamentos
administrativo y financiero y ser aprobados por la gerencia.
Se debe llevar registros detallados de todas las transacciones de prstamos. Estos registros
deben mostrar la siguiente informacin:
Valor nominal.
Taza de inters.
Fecha de emisin.
Fecha de vencimiento.
Descripcin de la garanta.
Valor mensual de la amortizacin del prstamo.

Ventas

Las ventas de la empresa deben creadas registradas en el mes en que ocurren bajo ninguna
circunstancia se debe adelantar o posponer ventas, para cumplir con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Debe efectuarse un adecuado corte de los formularios que intervienen en el registro de las
ventas a saber facturas.
Se debe mantener el mismo principio de contabilidad para el registro de las ventas en los
distintos periodos fiscales.
Las ventas de producto de la empresa debe hacerse de conformidad con la p[poltica de
precios establecidas en la misma.
Costos de venta

El costo de los productos vendidos debe hacerse de conformidad con los costos de
inventario de producto terminado.
Se debe mantener los mismos principios de contabilidad para la valuacin de costo de
venta entre los diferentes periodos fiscales.

Gastos de venta

Todo el gasto de venta en que incurra la empresa debe registrarse contablemente en el

mes que estos ocurran.
Estos gastos de ben registrarse en cuenta que correspondan de acuerdo a su naturaleza de
modo que permita su comparacin entre periodos.
Solamente se podr incurrir en los gastos que haya sido previamente autorizado en el
presupuesto anual de empresa
Conclusin

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a
la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas
para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se
alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en
la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar
las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE),
adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la
entidad.