REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS CENTRALES
RMULO GALLEGOS
REA DE POSTGRADO

SISFAN: SIGNIFICANTE DE LA GERENCIA ORGANIZACIONAL PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD DE ATENCIN HOSPITALARIA

Autora: Yaneth Zamora

Tutor: Daniel Martnez

Maracay, Octubre de 2012

INTRODUCCIN
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La calidad en la atencin de la salud se ha convertido en un imperativo social y

econmico ya que, las fuerzas del mercado juegan un papel importante y el usuario es
quien toma la mayor parte de las decisiones en cuanto al servicio que recibe. en tal
sentido en toda organizacin de salud una gestin efectiva debe tener el compromiso
de adecuar sistemas , reformas y procesos para optimizar los servicios prestados, en
consecuencias es indispensable que los cambios sean suficientes para alcanzar
objetivos establecidos y funciones de manera eficiente, eficaz y oportuna en cada uno
de los servicios que presta a la colectividad, tomando en cuenta a el equipo de salud
como factor importante de toda organizacin por ser el medio para impulsar el
cambio hacia la calidad de atencin.
De all, que en todo sistema nacional de salud, para mejorar la calidad de servicio
se definen criterios que se traducen en herramientas de medicin que garanticen las
condiciones indispensables para que los cuidados que proporciona el equipo de salud
se brinden en un ambiente seguro, eficiente y cmodo, que logren satisfacer, tanto las
necesidades humanas como las expectativas del usuario, dentro de este marco ha
surgido la necesidad de normalizar las formas de asegurar la calidad a travs de
diferentes organizaciones internacionales tales como: premio deming, as como la
organizacin internacional para la Normalizacin ISO con la finalidad de conseguir
el establecimiento del sistema de calidad que garantice la satisfaccin del usuario
mediante normas las cuales han sido adaptadas por la mayor parte de los pases
industrializados
Incluyendo estados unidos, Japn y los pases de las comunidades europeas
constituyndose en el estndar de la calidad ms popular del mundo desarrollado, en
todo tipo de empresa hospitalaria. De manera que la siguiente investigacin, pretende
estudiar lo que implica el Sistema Informtico de la Salus de las Fuerzas Armadas
Nacionales (SISFAN) cono significante de La Gerencia Organizacional para el
fortalecimiento de la Calidad de Atencin Hospitalaria
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con la finalidad de proporcionar una calidad en la atencin que presta a los usuarios,
tanto internos como externos, para garantizar el derecho a la salud que consagra
nuestra carta magna, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
e igualmente , el mismo servir como herramienta de valor tanto al personal de salud
como a los clientes externos de esta institucin, desde el punto de vista metodolgico
el presente estudio se ubicar en una investigacin cualitativa enmarcada en el
mtodo fenomenolgico, el cual se estructur en cinco (5) Momentos, cuyos
contenidos se desglosan a continuacin:
(AGREGAR LA DESCRIPCION DE LOS CAPITULOS)
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MOMENTO I

ENCUENTRO CON LA REALIDAD

Para el 1979 se comenz a construir en los terrenos de la Placera de San Jacinto,

ubicados en la parte noreste de la Avenida Bolvar de Maracay un Hospital Militar de
que mediante Resolucin Ministerial DG-5604 del 23 de Junio de 1983 se le
denomin "Cnel. Elbano Paredes Vivas", nombre de un Mdico Militar quien fue
Director del Servicio de Sanidad Militar durante 14 aos. Se trata de un centro
hospitalario completo, tipo III, de arquitectura moderna con capacidad de 504 camas,
el cual se encuentra ubicado al este en la avenida Bolvar de la ciudad de Maracay,
donde actuamente tambien funciona el Plan Social, que atiende usuarios procedentes
de las Misiones Barrio Adentro y de los Centros de Diagnsticos que funcionan tanto
en Maracay, como lo que son referidos de otras entidades tantos municipales como
estadales, para que reciban atencin mdico-quirrgica.

Problematizacin

Dado que la gerencia tiene como caracterstica principal la investigacin como

parte de la aplicacin de conocimientos as como el aprovechamiento analtico
desarrollado por numerosas disciplinas entre ellas las que guarda relacin con las
ciencias administrativas; Massie (1979) citado en Chiavenato 2011), plantea que esta
perspectiva de las actividades de la gerencia va aunada a la calidad, las cuales
constituyen trminos universales dentro del mbito empresarial y social,
histricamente comprobado , de all , la asociacin de tales trminos con criterios de
autoridad y participacin.
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Al respecto Mndez. (2009), define al proceso de gestin como un grupo

cooperativo que orienta sus acciones hacia metas comunes. (p.4). Esto implica; que
la labor de gestin involucra, tcnicas humanas, recursos materiales, fsicos,
econmicos. Para as alcanzar la eficiencia en la organizacin, como tambin lograr
niveles de eficiencia y eficacia social; en este orden de ideas, Weiss (2009), considera
que la calidad de atencin est referida a la promocin, fomento y mejora en los
procesos comunicacionales donde se permite la compresin de necesidades y las
expectativas de los clientes y/o usuarios, pues en la medida que las organizaciones de
salud ofrezcan servicios de calidad, en esta medida lograrn insertar la confianza de
la poblacin en tales organizaciones.
En este sentido, se ha desarrollado mltiples tcnicas mesurables para la calidad
de atencin, por cuanto a dems de monitorearla, ha de evaluarse, corregir y certificar
para poder mantener una ptima calidad de atencin, de all el empleo de estndares,
para normalizar aspectos vinculados a la precitada calidad de atencin, tal es el caso
especfico de los servicios de salud.
Dentro de este contexto es importante destacar que la calidad de atencin se ha
concentrado en el individuo y en los grupos que la conforman para que pueda reflejar
valor y satisfaccin en los procesos gerenciales. De manera que es importante sealar
que mundialmente existen inquietudes en las organizaciones de salud, por la
bsqueda y obtencin de altos niveles en la calidad de atencin.
As mismo, se considera la eficiencia que es el grado en que se consigue el ms
alto nivel de calidad con los recursos disponibles, seguridad; que es la capacidad de
reducir riesgos propios de atencin sanitaria y del entorno para los clientes, familiares
y profesionales y la satisfaccin del paciente.
En este mismo orden de ideas referido a la calidad de atencin es importante
acotar lo estipulado por el Ministro de Sanidad de Espaa (2011), el cual crea una
nueva estructura para potenciar ensayos clnicos sin inters comercial, enfocado
especficamente en solucionar problemas de salud con inters sanitario. De all que el
referido ministerio ha destinado la importante suma monetaria de doce (12 ) millones
de euros para poner en marcha el consorcio de apoyo a la biomdica en (RED) pues
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la creacin de esta redes con personalidad jurdica, busca potenciar los centros
asistenciales del sistema nacional salud (SNS), priorizando la calidad de atencin,
como suplemento de impacto.
Visto de esta forma es necesario enfatizar que en los hospitales universitarios
de Madrid, se ha venido tomando en consideracin los planes estandarizados de
cuidado, donde se pone de manifiesto la calidad de atencin, resaltando los resultados
de estudios realizados en torno al tpico antes sealando, estndares en la calidad de
atencin en los aos (2007-2011) en el Hospital Universitario; Ramn y Cajal de
Madrid.
De all que la calidad de atencin en la actualidad, es una meta que se han
trazados los gobiernos del mundo, a fin de lograr objetivos con fines concretos en
materia de salud, entre otros aspectos para mejorar la calidad de vida de los habitantes
de los pueblos del mundo, criterio, derivado, de la cumbre de la Amricas en conjunto
con la Organizacin Mundial y Panamericana de Salud. (OMS-OPS-Ginebra 2011).
Dentro de este marco cabe resaltar que la calidad se ha convertido en el principio
fundamental de todo establecimiento dispensador de salud, el cual tiene como eje
fundamental; la responsabilidad y el compromiso de adecuar sistemas y procesos que
mejoren y garanticen la prestacin de servicio a los usuarios, por cuanto la salud
constituye unas de las dimensiones bsicas en el logro de los niveles adecuados para
el desarrollo humano, por lo que esta (la salud), no solo debe ser entendida, como la
forma apropiada de la mera atencin medica, si no el conjunto de prcticas sociales
para mejorar la calidad de vida del hombre, familia y comunidad,
En este sentido, Donabediam (2002), define un servicio mdico con calidad a la
obtencin de los mayores beneficios posibles con los menores riesgos para el
usuario. (p: 76). Por consiguiente, la calidad de atencin representa una metodologa
centrada en el constante mejoramiento de todo proceso, es decir constituye cada uno
de los pasos de la prestacin de servicio y no slo los resultados finales tales como la
evolucin satisfactoria del egreso y el logro de la pronta recuperacin e integracin a
la sociedad.
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En consecuencia la calidad de atencin a juicio de Dening y otros. (2006),

depende en gran medida de mltiples factores tales como; el desempeo y eficiencia
del equipo humano de salud, de igual manera la infraestructura, la capacitacin del
personal, poder de decisin responsabilidad, para garantizar de esta manera la
optimizacin en la dispensacin del cuidado, mediante una adecuada orientacin al
usuario y familiares antes las inquietudes por estos planteados.
En este mismo orden de ideas, Venezuela no se excepta de los avances que
imponen los nuevos retos tecnolgicos y de vanguardia en el mbito de la calidad de
atencin hacia niveles favorables para la poblacin venezolana como pas
sudamericano en vas de desarrollo, que actualmente tiene diversos cambios y
transformaciones en su estructura sociopoltica y econmica, por lo que las nuevas
polticas en materia de salud contempladas en el Plan Estratgico de Salud y
Desarrollo Econmico (2001-2007 y 2008-2015 ), en el cual se contempla; garantizar
la atencin integral de toda la poblacin venezolana y en particular a los grupos de
mayor vulnerabilidad o en situaciones de riesgo para prevenir y controlar los ndices
de morbi-mortalidad prevalente y garantizar el correcto o adecuado funcionamiento,
eficiente, eficaz, equitativo y solidario tanto del sistema de salud como del desarrollo
social.
Dentro de este contexto el Ministro el Poder Popular para la Salud (MPPS, 2011)
como ente rector de la salud en Venezuela y garante de las diversas polticas en la
sealada materia regula, formula, disea, evala y ejerce el control de tales polticas,
adems de programar planes en los cuales establece los lineamientos y directrices por
los que han de regirse los establecimientos de salud tanto pblicos como privados en
el pas. Es por ello, que teniendo en consideracin la fortaleza que para Venezuela
representan las nuevas polticas de salud es propicio el momento coyuntural para
implementar en los establecimientos de salud pblica, los estndares y
recomendaciones de calidad para la atencin hospitalaria, de manera que el cuidado
obedezca a las dimensiones de accesibilidad, efectividad y seguridad a fin de
garantizar los ms altos niveles de calidad.
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Ahora bien en los hospitales del rea metropolitana de Caracas tales como: El
Algodonal, se pudo conocer que algunos de los empleados reconocieron que la nueva
directiva ha impulsado mejoras en el centro hospitalario, destacando que la dotacin
de insumos es casi completa, la calidad de atencin ha ido mejorando desde que se
han in talado las nuevas administraciones de la alcalda, tratando de dar una atencin
que cubra el 100%. En este sentido, se hace necesario acotar que otro elemento
importante a considerar en este avance de hospitales del rea metropolitana es que
cien (100) usuarios que se atendan por semanas a hora se atienden doscientos (200)
clientes.
En reflexin a la realidad de todos los hospitales del pas , es necesario destacar
que es un problema que debe tratarse adecuadamente, haciendo nfasis en el sistema,
ya que no es una problemtica en la atencin por ser profesionales de la salud, o de la
falta de insumos, aunque eso tenga su peso, un elemento fundamental que debera
formar parte en esta situacin tal como los propios usuarios, gobierno y dems entes
del sistema mdico, es la corresponsabilidad que implica mantener el adecuado
servicio para el bienestar personal y pblico.
Al respecto Guillen. (2011), afirma que ms que carencia de insumos, equipo
mdicos y mantenimiento de la planta fsica de los centros asistenciales del estado
Aragua, el mayor problema que enfrenta el sector salud en la entidad es la limitada
red hospitalaria, para atender a los usuarios y contribuir a disminuir el hacinamiento.
Igualmente plantea que otra variable que afecta el funcionamiento de la incipiente
cantidad de hospitales que funcionan en la regin, es la gerencia organizacional, la
cual presenta debilidades y no est prepara para el reto que representa las nuevas
tecnologas de la informacin, como es el caso del SISFAN.
Se puede resaltar, que en el Estado existen seis (6) hospitales, siendo el Hospital
Elbano paredes Vivas, el nico adscrito al Ministerio del Poder Popular para la
defensa y que originalmente su cobertura se extenda a los militares y sus familiares,
pero con la entrada en vigencia de la nueva Ley Orgnica de salud (2008) y las
nuevas polticas de salud que ha emprendida la actual administracin de Estado
venezolano, el mismo ha extendido su atencin a toda la poblacin, respetando el
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precepto constitucional que garantiza el derecho a la salud a todos los venezolanos.

Igualmente, la institucin ha acogido el Plan Social y ha facilitado sus espacios para
que la misma funcione.
Para la estandarizacin del cuidado de salud en los diferentes servicios o
departamentos o divisiones, como se llaman en el Hospital Militar Coronel Elbano
Paredes Vivas de Maracay, deben considerar las siguientes dimensiones; tales como:
accesibilidad que es la facilidad con la que la poblacin de usuarios de las diferentes
divisiones pueda recibir la atencin en salud que precisa. De igual manera, debe estar
presente la efectividad que es el grado en que la atencin logra obtener el beneficio
cientficamente alcanzable y dependa de la calidad cientfica, tcnica y de la relacin
interpersonal que se establezca con el usuario.
Sin embargo, cabe destacar, que esta institucin hospitalaria, igual que el resto de
las que funcionan en el Estado Aragua cuenta con servicios y equipos especializados.
, lo que implica la gran afluencia de usuarios externos, lo que genera que los servicios
o distintas divisiones, incluyendo el Plan Social se desborde y su capacidad de
atencin se vea limitada por Fanta tanto de personal como de insumos hospitalarios,
tales como frmacos, kits quirrgicos, equipos y materiales para radiografas y
estudios especializados, que ponen entredicho la calidad de atencin en salud que
debera ofrecer este recinto hospitalario.
Por ejemplo, la emergencia de este centro asistencial constantemente se
desborda, pues se pueden presentar mltiples intervenciones quirrgicas al mismo
tiempo, decidindose a travs de una evaluacin prioritaria objetiva y tcnica, quien
se ha de operar al que ms lo requiera, mientras los otros esperan. Continua
exponiendo el mismo entrevistado que diariamente, se atiende un total de ocho (08)
intervenciones entre electivas y de emergencia. En cuanto a la dotacin de insumos y
frmacos no representan muchos problemas por su carencia, lo cual es una fortaleza
de esta institucin hospitalaria. Sin embargo algunas unidades o divisiones no
superan capacidad de respuesta, debido a la gran afluencia de usuarios procedentes
de los tradicionales afiliados o familiares de los mismos como de los nuevos ingresos
procedentes del plan social.
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Al respecto, los diputados de la Comisin de Salud y Calidad de Vida del

Consejo Legislativo, afirmaron, que el problema de salud en el Estado Aragua no se
circunscribe a la falta de medicinas e insumos por cuanto los recursos que llegan a
los centros hospitalarios de acuerdo a las solicitudes realizada por quienes dirigen
estos establecimiento de salud, se trata de los escasos centros de salud u hospitales
con los que cuenta el Estado Aragua aunado a la ineficiente gerencia organizacional
de algunos centros hospitalarios de la regin que trae como consecuencia que
busquen atencin hospitalaria de calidad en este centro hospitalario militar.
En el mismo orden de ideas, el director (e) la Corporacin de Salud del Estado
Aragua, precis que el estado Aragua recibi del Ejecutivo Nacional la cantidad de
seis (6) millardos de bolvares para cubrir las carencias de insumos de material
mdico quirrgico de la red hospitalaria y que a final de octubre y del presente ao se
reciban una cantidad similar para tal fin.
En este sentido, cuyo incremento trae a su vez, desequilibrio en todo lo involucra
la atencin ptima que ha de recibir el usuario ingresado en estas salas; tales como:
recursos humanos, materiales, lo cual va en detrimento de la calidad de atencin al
usuario. Otro factor importante de consideracin en este anlisis lo representa las
continuas expresiones de los usuarios hospitalizados en cuanto a la carencia de
insumos, frmacos y otros para su atencin, as como a los espacios fsicos por ellos
ocupados y que en ocasiones, se encuentran en condiciones de hacinados o no se
ofrecen condiciones para que puedan sus familiares acompaarlos, quienes
igualmente representan usuarios externos de este centro hospitalario.
Ante estas circunstancias anteriormente expuestas la autora se plantea las
siguientes interrogantes:
Qu significa calidad de atencin hospitalaria desde la percepcin de los
actores internos y externos?
Cules acciones gerenciales promueven la calidad de atencin en el Hospital
Militar Elbano Paredes Vivas?
Qu concepciones organizacionales derivan en el SISFAN como significante de
Gerencia Organizacional que fortalece la Calidad de Atencin Hospitalaria?
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Propsitos de la Investigacin

1. Develar el significado de Calidad de Atencin Hospitalaria desde la

percepcin de Los usuarios internos y externos

2. Describir las acciones gerenciales que promueven la Calidad de Atencin en

el Hospital Militar Elbano Paredes Vivas.

3. Comprender las concepciones organizacionales que derivan en el SISFAN

como significante de gerencia que fortalece la Calidad de Atencin
Hospitalaria.

Justificacin del estudio

El propsito de esta investigacin es estudiar la gestin organizacin como

significante que fomenta de la calidad de atencin en el Hospital Elbano Paredes
Vivas de Maracay, con la finalidad de fortalecer las capacidades gerenciales de esta
organizacin y mejorar la calidad de atencin, la cual est orientada en el
fortalecimiento, modernizacin e innovacin de la gestin y promocin de la salud,
apoyada en el funcionamiento del SISFAN, como opcin que mejore la operatividad
de las diferentes divisiones..
En otro orden, promueve, la produccin conocimiento y la aplicacin de los
mismos en la solucin de problemas o necesidades encontradas en el usuario, tanto
interno como externo. En este sentido, el equipo de salud ha cambiado a travs del
tiempo tomando situaciones importantes en el campo de la salud, gracias a la
preocupacin de aquellos que representan esta humana labor. Desde esta perspectiva
el personal de salud, es un diseador y gestor de cuidados, ya que posee autonoma
profesional y un liderazgo que energiza a la profesin desde su organizacin, para
promover cambios en la visin de salud que surge desde el usuario, familia y
comunidad.
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De esta manera, el presente trabajo de investigacin se justifica por cuanto

pretende impulsar un cambio de gestin o gerencia organizacional del hospital para el
fomento de calidad en salud, que comprometa no solo a todo el equipo que all
labore, sino tambin a la organizacin ya que se intenta que la mejora continua de la
calidad y su evolucin sean vista como una responsabilidad profesional que formen
parte de la actividades habituales de cada divisin que presta-
Adems promueve, la satisfaccin personal del equipo de salud, que representa a
los usuarios internos, al ser reconocida su labor por prestar un servicio de calidad, de
manera oportuna y eficaz satisfaciendo las necesidades e inquietudes encontradas en
la colectividad (usuarios externos, por ltimo, es importante resaltar que con los
resultados que de este estudio se obtengan se beneficiaran tanto la institucin de
salud por las factibilidades en la solucin de una problemtica de tipo prctica con
proyeccin positiva hacia el colectivo, adems servir de aporte y consulta a futuras
investigaciones vinculadas con el tpico tratado.
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MOMENTO II

CONTEXTO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigacin

Celis (2011), define a los antecedentes como los estudios previos y tesis de
grado relacionados con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas
preferiblemente de aos recientes y que guardan alguna vinculacin con el problema
en estudio. (p. 7). Al respecto se presentan a continuacin algunas de las
investigaciones que sustentan el estudio en curso, en primera instancia las
internacionales.
Se tiene el estudio realizado por Meja y Amaya (2011) titulado Evaluacin de
Calidad de Atencin en el Servicio de Emergencia del Hospital Nacional Nueva
Guadalupe en el Perodo de Abril a Junio 2011, presentado ante la Universidad de
El Salvador para optar al titulo de Magster en Gestin Hospitalario, la cual trata
sobre, la evaluacin de la calidad de la atencin en el servicio de emergencia del
Hospital nacional de Nueva Guadalupe en el periodo abril a junio 2011, con este se
pretende analizar la capacidad instalada para brindar servicios del rea de emergencia
del Hospital, as como Valorar el proceso de la calidad de la atencin de los servicios
que brinda y Determinar la eficacia de los servicios de emergencia del nosocomio.
Se realiz un estudio de carcter descriptivo, evaluativo porque el objetivo es
evaluar la calidad de atencin a partir de la percepcin que los usuarios tienen de la
atencin brindada en la Emergencia del Hospital Nacional de Nueva Guadalupe,
evaluando la estructura, los procesos y los resultados obtenidos cada vez que solicitan
atencin mdica. Simultneamente se evalu la percepcin de los empleados como
prestadores y usuarios del sistema.
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Se entrevist a 80 pacientes que consultaron la emergencia del hospital y a sus

familiares y los 28 trabajadores del rea de emergencia en horarios diurnos, nocturnos
y fines de semana. Al analizar las encuestas se pudo determinar que La unidad de
Emergencia del Hospital de Nueva Guadalupe, no cuenta con la capacidad instalada
para brindar atencin de calidad pero sus servicios son accesible a la poblacin.
En relacin a la calidad tcnica existe un cumplimiento de los protocolos y guas de
manejo, en un buen porcentaje de pacientes, lo que hace que consulten
constantemente. La dimensin de la continuidad de los servicios brindados, se ha
visto alterada por las relaciones interpersonales no apropiadas de los trabajadores lo
que se dificulta en la atencin.
Los usuarios internos y externos expresan que la infraestructura es mala y la
demora de tiempo de espera de los usuarios, es mayor para recibir la atencin del
mdico y el complemento de los tratamientos, lo que genera muchas veces abandono
y atraso en el proceso asistencial. Por lo que se realizan recomendaciones al
MINSAL y a autoridades del Hospital Nacional Nueva Guadalupe as como una
propuesta de mejora la cual consiste en Mejorar los servicios de atencin en la
Unidad de Emergencia del Hospital Nacional de Nueva Guadalupe, enfocado en la
capacitacin al personal de salud para la mejora de las relaciones interpersonales y de
los procesos de atencin lo que favorecer la atencin de calidad del hospital en
mencin hacia la poblacin a la cual atienden.
El trabajo efectuado por Lavn, Pedraza y Cepeda (2010), presentado ante la
Universidad autnoma de Tamaulipas de Mxico para optar al ttulo de magster en
direccin Empresarial con nfasis en Finanzas, que tuvo como ttulo Estrategias de
Administracin del Capital de Trabajo y la Percepcin de la Calidad de los
Servicios Hospitalarios en Instituciones Hospitalarias del sector pblico, caso
Hospital Infantil de Tamaulipas, el mismo tiene como objetivo proponer estrategias
que contribuyan a la administracin pblica del sector hospitalario a conciliar
conceptos relacionados con la eficiencia de los recursos financieros y la calidad del
servicio ofertado a los usuarios, considerando que la perspectiva del paciente aparece
como indicador significativo de la calidad del servicio. La misma se sustent en una
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investigacin de campo de tipo descriptivo enmarcada en la modalidad de proyecto

factible, la cual diagnostic cinco perodos contables con el propsito de evaluar la
calidad de los servicios ofertados por la organizacin hospitalaria y entre las
conclusiones se corrobora la necesidad de implementar estrategias para una gestin
eficiente del capital de Trabajo en la unidades hospitalarias del sector pblico con el
fin de mejorar la percepcin en la calidad de los usuarios y por ende de los servicios
mdicos otorgados.
Aylwin (2008), en su trabajo de investigacin titulado La Gestin Hospitalaria:
un Aspecto Fundamental del Proceso de Reforma del Sector Salud en
Valparaso, Chile, cuyo objetivo general fue determinar la influencia que ejerce la
gestin hospitalario en la dinmica del Sector Salud. Desde el punto de vista del
mtodo, se dise como una investigacin de campo a nivel descriptivo, se utiliz
para tal fin un diagnostico situacional de los trece centros asistenciales pblicos y los
veintisiete del Sector Privado.
Los resultados evidenciaron que el 81% de los centros privados se adecuan al
contexto actual y a las necesidades del entorno, mientras que el 90% de los centros
pblicos presentan problemas de organizacin jerrquica (piramidal aislada), falta de
personal (enfermera), problemas de infraestructura, desproporcin en la relacin
recursos-pacientes. Los resultados obtenidos de esta investigacin son de gran
relevancia, pues evidencian que no existe una correlacin entre el ser y debe ser de la
gestin hospitalaria lo que va en detrimento en la atencin del paciente y en la calidad
del servicio prestado por la institucin con dicha problemtica.
Liza (2007) en su estudio nominado Percepcin de la calidad de atencin en
Hospitales de la Solidaridad de la Municipalidad de Lima en el Cono Norte, el
cual present en la Universidad nacional Federico Villareal de Lima, Per, para optar
al ttulo de magster en Salud Pblica con mencin en Gestin Hospitalaria, este tuvo
como objetivo determinar la percepcin de la calidad de atencin en los Hospitales
den la Solidaridad de la Municipalidad metropolitana de Lima en el Cono Norte, en
relacin a la evaluacin de variable de estructura, proceso y resultado durante el
perodo de Abril a Diciembre de 2006. Se apoy en un estudio descriptivo-transversal
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observacional y los resultados indicaron que el 82,3% de los encuestados la

percepcin global es buena, percepcin estructura, un 62,9% refiri que es buena y
percepcin procesos, el 79,7% sealo que era buena- En cuanto a la calidad de
atencin es buena para el 41% y en relacin a la satisfaccin del paciente en la
atencin, el 84% la calific como excelente. Este estudio concluye que existe una
relacin directa y significativa entre la percepcin de la calidad de la atencin global
del usuario y estructura y resultado en los Hospitales de la Solidaridad de la
Municipalidad de Lima, demostrado por pruebas estadsticas del chi cuadrado y el
coeficiente de gamma.
Sin embargo, recomienda mejorar la comodidad del consultorio, sala de espera,
limpieza de los servicios sanitarios, sealizacin, el cumplimiento de los horarios de
atencin, explicar al paciente claramente sobre su enfermedad, capacitacin
permanente al personal principalmente de la calidad con la finalidad de mejorar el
trato y la satisfaccin del usuario y establecer estndares de calidad de la atencin en
salud.
A nivel nacional, se han realizado investigaciones como las siguientes:
Crdova (2009) realiz un trabajo nominado Modelo de Gestin para el Fomento
de la Calidad de Atencin en la Unidad de Ciruga Hospital Central de Maracay,
Estado Aragua, presentado ante la Universidad Nacional Experimental Rmulo
Gallegos para optar al Grado de Magster en Gerencia Mencin Salud Pblica. El
mismo tuvo como propsito proponer un Modelo de Gestin para el fomento de la
calidad de atencin en la Unidad Ciruga del Hospital Central de Maracay Estado
Aragua. La metodologa utilizada para la realizacin del estudio se circunscribi en
una investigacin de campo de nivel descriptivo y que se adopt en la modalidad de
un proyecto factible, ubicndose en un diseo no experimental transeccional,
sustentndose en revisiones bibliogrficas.
Los resultados se presentaron en cuadros y grficos, una vez analizada la
informacin, se concluye que se detect que los usuarios consideran que la Unidad
Ciruga no dispone de equipos modernos y actualizados, que los mismos adolecen de
mantenimiento y estn desactualizados, lo que cuestiona la calidad tcnica de la
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atencin, por ltimo se recomienda primeramente solicitar a la Junta Interventora que

se mejore la estructura fsica de la Unidad Ciruga del HCM, de igual manera dotar de
equipo de tecnologa de punta y de insumos hospitalarios a la Unidad de Ciruga que
conlleve a la mejora de la atencin al usuario.
En este mismo orden de ideas, lvarez, Diznarda y Perdomo (2008) en su trabajo
titulado Lineamientos para Optimizar la Calidad de Atencin en la Unidad de
Neonatologa en el Servicio Autnomo del Hospital Central de Maracay,
presentado ante la Caribbean Internacional University Netherlands Antilles, para
optar al ttulo de Magster en Gerencia de salud Pblica, cuyo objetivo fue analizar la
calidad de atencin a los neonatos y demanda de usuarios en la Unidad de
Neonatologa en el Servicio Autnomo del Hospital Central de Maracay en el
Segundo Semestre del ao 2007. Para la presente investigacin, se parte del
paradigma positivista, donde se persigue analizar los hechos que se vivencian en la
Unidad anteriormente citada. El diseo de investigacin fue de tipo no experimental y
se sustenta en un estudio de campo de naturaleza descriptiva. Los resultados llevaron
a concluir que la calidad de atencin de los neonatos es deficiente, queda
evidenciando a travs del estudio que la calidad de atencin es limitada debido a la
poca capacidad de la unidad en relacin a los usuarios de la misma: de all que se
recomiende considerar los resultados de la investigacin en cuanto a la inyeccin de
recursos financieros a la unidad, por cuanto puede colapsar
Por otra parte, Vargas. (2007), en su investigacin que llev por ttulo Calidad
de atencin en la consulta de alto riesgo obsttrico del Hospital Central
Universitario Dr. Antonio Mara Pineda Barquisimeto Estado Lara, cuyo
objetivo general fue determinar la calidad de atencin que se proporciona en esta
consulta, para ello se realizo un estudio descriptivo transversal, analizando las
dimensiones, satisfaccin de la usuaria y competencia profesional, concluyndose que
las usuarias expresan satisfaccin pero un considerable porcentaje manifiesta estar
medianamente satisfechas e insatisfechas la gestantes necesitan que se mejoren las
condiciones de comodidad , continuidad y se mantengan la mejora de la calidad en
cuanto a la atencin amable y cortes que brinde el profesional de la salud en esta
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consulta.
Finalmente, e trabajo de postgrado realizado por Mndez. (2007), titulado
Calidad de Servicio de la Maternidad A del Hospital Central Dr. Placido Daniel
Rodrguez Rivero, San Felipe, Estado Yaracuy, cuyo objetivo principal era
caracterizar la calidad de servicio de la Maternidad A, enmarcado en una
investigacin de campo descriptivo y cuyos datos arrojados por instrumento tipo
encuesta de escala dicotmica se concluyo que se ofrece a los usuarios un servicio de
calidad que les permite sentirse satisfechos, pero la infraestructura no favorece la
labor, ya que no presenta las condiciones optimas y no resulta cmoda. En este
sentido se recomienda solicitar al organismo del servicio, la pronta reparacin del
rea de la maternidad, de manera que el servicio que se presta tenga calidad total. La
presente investigacin es de gran utilidad para el estudio ya que evidencia que los
usuarios que ingresan a la maternidad del Hospital Central Dr. Placido Daniel
Rodrguez reciben una calidad de servicios ptima pese a que las condiciones de
infraestructura que presenta no son favorables para laborar en ella y por ende se hace
necesaria su pronta reparacin para as mejorar la calidad de atencin prestada a la
usuaria durante su hospitalizacin.

Referentes Tericos

De acuerdo con Arias (2006), define a las bases o referentes tericos son
conjunto de conceptos y proporciones que constituye un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado, esta seccin
puede dividirse en funcin de los tpicos que integran la temtica tratada o de las
variables que sern analizadas (p. 114). Seguidamente se presentan aspectos
caractersticos del tema referido a modelos de gestin para el fomento de la calidad
de atencin.
El Sistema Integral Salud de la Fuerza Armada Nacional (SISFAN)
Este sistema ofrece la oportunidad de optimizar la atencin de pacientes,
descongestionar los centros asistenciales, ahorrar tiempo, minimizar gastos y brindar
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informacin en lnea de los indicadores de salud y administrativos necesarios para la

toma de decisiones as como la innovacin de establecer una historia nica a nivel
nacional.
Este sistema ha sido concebido bajo la tutora del personal mdico y de
enfermera que tienen 10 aos trabajando con experiencias exitosas en
automatizacin de hospitales.

La Gerencia y el Desarrollo Organizacional

Los fundamentos, alcance que aporta el desarrollo organizacional son muy

importantes para la gerencia, puesto que ello ayuda a lograr un buen ambiente de
trabajo, utilizacin adecuada del recurso humano, logro de los objetivos, desarrollo,
beneficios.
As mismo, el desarrollo organizacional surge como una necesidad de la
organizacin para responder a las situaciones cambiantes producto del medio
ambiente. Situaciones que deben de alguna manera ser resueltas por la El desarrollo
organizacional se concreta en hacer que las personas se expresen mutuamente sus
intereses y problemas de trabajo, en que busquen juntas las soluciones de problemas
comunes, y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organizacin
(Stephen P. Robins, 2009, p.45)

Gerencia Organizacional

Las organizaciones no funcionan automticamente, stas necesitan de personas

para su direccin. La gerencia es el elemento clave en el desempeo y supervivencia
organizacional. Gran parte del trabajo de gerencia es la lucha para hacer que las
organizaciones funcionen efectivamente. El trabajo de la sociedad se hace a travs de
las organizaciones y la funcin de gerencia es hacer que esas organizaciones realicen
su trabajo.
 21

Gerencia

El trmino gerencia, segn Rodrguez (2002), tiene una doble connotacin,

primero como proceso de organizacin y segundo como empleo de recursos para
lograr objetivos predeterminados. Por tanto, el objetivo global de la gerencia de una
agencia es lograr eficiencia mxima en sus operaciones a llevar a cabo las misiones
que se le asignen. Tanto la operacin en s, como la gerencia de esa operacin. De
modo que el trmino eficacia no tiene ningn significado excepto en su vinculacin
con el objetivo que deseamos alcanzar.
El xito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. An los
ms lgicos diagramas de organizacin, programas de planificacin, documentos de
personal y dems mecanismos gerenciales resultan intiles sino logran el propsito
especfico que se espera de ellos. La introduccin de mecanismos gerenciales
tericamente buenos que no producen los resultados deseados puede ser hasta
peligrosa, pues ellos sugieren que las cosas estn hacindose bien simplemente
porque el elemento de organizacin funciona bajo esa buena gerencia.

Funciones de la Gerencia

El gerente es la persona que consigue se hagan las cosas mediante los esfuerzos
de otras gentes; y al actuar as, est primordialmente interesado en obtener resultados.
Dentro de cualquier agencia gubernamental, los gerentes son, en todos los niveles, los
jefes, subjefes y supervisores, cuya misin es lograr que se obtengan resultados
mediante los esfuerzos subalternos.
El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el producto final. Durante
el proceso de organizar el trabajo, los gerentes deben estar en alerta para conservar
los recursos (para producir el mximo volumen de resultados finales sin prdida de
recurso ni tiempo). A este fin, cada uno debe emplear mtodos eficientes para hacer
las cosas. La entrega del producto final evaluado debe entregarse en trminos de su
concordancia con los requisitos de volumen, calidad y tiempo establecidos en la
 22

misin asignada. Esta evaluacin es la base para juzgar si el gerente ejecut lo que se
supona ejecutar.

Enfoques de la Gerencia

Segn Rodrguez (2002), hay dos enfoques, el primer enfoque, por lo comn se
clasifica como abstracto y esttico; el segundo, como operativo y dinmico. El
enfoque esttico luce muy bien en papel, todos los detalles aparecen ntidamente
coordinados. Agrada a nuestro sentido el orden, pero no ayuda gran cosa a resolver
problemas. El enfoque dinmico, por otro lado, no es pulcro; frecuentemente aparece
desordenado a la vista, pero nos ayuda a ver nuestros problemas tales como realmente
son. Es obvio que resulta ms difcil percibir y organizar el trabajo en una situacin
dinmica que en una situacin esttica. Los elementos de sta caen perfectamente en
categoras de ideas y encasillados bien dispuestos. La dificultad con este enfoque
consiste en que se aparta de la realidad.
Quien conoce el proceso gerencial que se desenvuelve siguiendo lneas abstractas,
pero no toma en consideracin las situaciones prcticas con su consiguiente cambio
de condiciones, generalmente pasa mucho trabajo organizando real y efectivamente
una operacin. Con frecuencia se siente frustrado por el hecho de que la
interdependencia operativa y la interaccin de los factores destruyen las pulcras
categoras con que ha estado familiarizado.
Dirigir una operacin requiere una actitud realista hacia el problema con que se
est bregando, los recursos disponibles y los procedimientos que mejor se adapten
para alcanzar las metas prefijadas. Precipitarse a actuar sin evaluar realsticamente la
situacin especfica, es tan malo como tratar de aplicar soluciones que se ofrecieron
en otro sitio para problemas diferentes y en situaciones distintas La administracin
pblica no puede permitirse ni una actitud de completa osada (una explosin
temeraria de actividad) ni el enfoque doctrinario de problemas. Estos dos extremos no
son compatibles con el proceso gerencial. Puede beneficiarse, no obstante, si se
 23

adopta el punto de este enfoque culmina en la implementacin y el desarrollo del

sistema operativo.

El Sistema Operativo

Con frecuencia se ha dicho que la gerencia global de una empresa es

meramente la suma de las actividades especficas que sta comprende. Pero un
examen ms minucioso demuestra que este punto de vista dista mucho de ser la
verdad, pues la gerencia global refleja tanto la suma total de las partes como las
relaciones entre estas partes.
Un punto bsico con relacin a la naturaleza de la gerencia es la estrecha
interdependencia de todas las actividades envueltas en el logro de un objetivo. Las
actividades especficas estn estrechamente entrelazadas y relacionadas entre s; la
ejecucin de una actividad influye en o recibe la influencia de otras actividades.
La gerencia global de cualquier operacin es, pues, cuestin de amoldar
actividades especficas de suerte que la campaa para alcanzar eficacia en unas, no
obstaculice el logro de eficacia en otras. En el proceso gerencial las actividades
especficas deben mezclarse en un solo sistema, en un todo operativo, determinndose
el funcionamiento de las partes especficas por las necesidades del conjunto. Esta
accin de subordinar las partes al todo, a veces a costa de su eficacia individual, es
caracterstica esencial del sistema operativo.

Eficacia, Eficiencia y Economa

En cualquier agencia, eficacia debe significar el estado de desarrollo de sus

aptitudes para alcanzar su meta u objetivo general. Estas aptitudes son los resultados
finales del sistema operativo global de la agencia; los numerosos componentes de este
sistema representan logros de reas de gerencias especficas. Debemos mantener
nuestras aptitudes sobre una base interrumpida; esta necesidad es casi siempre un
factor esencial en los esfuerzos gerenciales para aumentar la cantidad y tomar accin
 24

para aumentar la eficacia solamente cuando creamos que podemos sostener esa
eficacia. Por ejemplo, la accin gerencial que aumenta la productividad, pero que
reduce el entusiasmo, puede resultar tan destructiva para una eficacia a largo plazo,
que anule cualquier beneficio logrado a corto plazo. No es en absoluto mejoramiento
alguno aquel que socava nuestras aptitudes para una eficacia continuada.
Para alcanzar y sostener algn nivel de eficacia en la ejecucin, necesitamos tener
y emplear recursos. Si el abasto de esos recursos fuera ilimitado, el gerente de cada
actividad especfica podra demandar todo lo que l creyere necesario para alcanzar
su objetivo especfico. Pero siendo los recursos disponibles usualmente limitados, el
problema es de dar un uso racional a los mismos.

La Gerencia como prctica social

Al analizar la gerencia desde la ptica profesional y funcional representara un

proceso social, psicolgico y tcnico (y ambiental) por medio del cual, los hombres,
ocupando determinados roles dentro de la misma y conjugando adecuadamente sus
acciones y recursos (materiales, fsicos, financieros, etc.) y tomando decisiones sobre
las situaciones estables y contingentes (internas y externas) alcanzan de manera
eficaz, eficiente y efectiva los fines y objetivos fijados y acordados por ellos mismos.
Segn esto, la eficacia de una organizacin depende en mayor grado de la eficacia de
su propia administracin, tal como lo plantea Mndez (2000).

Planeacin Estratgica y Calidad Total

Segn Gutirrez (1997), una buena estrategia de cambio es aquella que se

fundamenta:

Un anlisis de la calidad de la empresa (de dnde viene, qu ha pasado en

ella, dnde est ahora y a dnde va).
 25

Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y

conocimiento sobre la calidad total.

Participacin plena de todos los directivos, incluyendo al director general o

presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio total debe recaer en
todos los directivos, no en un departamento o persona.
Para cumplir con el primer punto de manera adecuada, es necesario realizar lo
que se conoce como planeacin estratgica, de tal forma que, mediante sa, se
ubiquen los objetivos estratgicos que busca la empresa. Por ello, se propone que
antes de empezar a disear una estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa
realice un ejercicio de planeacin estratgica que le permita detectar sus fortalezas y
debilidades. Y si dentro de este ejercicio se concluye que uno de sus objetivos
estratgicos es implementar la calidad total, entonces ser momento de trabajar en
disear un plan particular para ello.
Sin embargo, realizar un ejercicio de planeacin estratgica, y luego disear un
plan de implantacin de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y
conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeas y
medianas.
Decidir que uno de los objetivos estratgicos es implementar la calidad total,
implica tambin un buen nivel de conocimiento, lo cual tambin est ausente de
muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo de empresas cae en un
crculo vicioso: para planear es necesario saber, pero como no se conoce, no se puede
disear.
Ante esta situacin, es necesario pensar en una estrategia de cambio que vaya de
la mano con capacitacin y planeacin.
Con base en lo anterior, se tienen dos caminos:
Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las
que es habitual realizar planeacin estratgica o que hay potencial para realizarla, se
hace un plan estratgico y, como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas
empresas no han venido trabajando sobre la calidad o no han tenido xito en ello.
Uno de sus objetivos estratgicos sea trabajar por la calidad total.
 26

Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes,

deben considerar como un objetivo apremiante y estratgico el trabajar en direccin
de la calidad total.

Primera Etapa de la Planificacin Estratgica

1. Definicin de:
La misin o propsito fundamental de la empresa
La visin o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el provenir)
La poltica de calidad

2. Anlisis de:
Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que
acontece en el mundo y en el pas que puede ser relevante para la empresa, como la
situacin econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin,
etctera), para de aqu detectar riesgos y oportunidades.

Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la

empresa (situacin y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia.

De aqu, tambin se vislumbran riesgos y oportunidades.

Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de

la empresa respecto a la competencia.

Segunda Etapa de la Planificacin Estratgica

1. Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la

misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa. Los
objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de
objetivos estratgicos son:

Poner en prctica la calidad total

 27

Incrementar la participacin en un mercado especfico

Reducir el tiempo de entrega

Etapas de una Estrategia

Una estrategia concreta de implantacin del CTC debe tomar en cuenta los seis
puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos especficos de
la calidad en toda la empresa, tambin se logre reducir la resistencia y el temor al
cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta manera, una estrategia debe
contemplar capacitacin, concientizacin, compromiso de la direccin y acciones
concretas que apoyen y motiven la transformacin.
Existen varias estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior.
Todas hacen un nfasis especial en que la alta direccin debe ser la principal
promotora y responsable de la calidad.
A continuacin se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las
ideas de J. M. Juran, K. Ishikawa y E. Deming (2010), principalmente, pero que
posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del autor.
La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las siguientes
etapas:
Etapa I: Concientizacin y capacitacin sobre CTC a directivos.

Etapa II: Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formacin

del consejo de calidad.

Etapa III: Inicio de mejoras

Etapa IV: Formacin de equipos de calidad

Etapa V. Promocin de iniciativas desmejora de todos los miembros de la

empresa (crculos de calidad).
 28

Administracin Estratgica

Administracin:

Koontz y Weihrich (2009) definen la administracin como el proceso de

disear un ambiente en el que las personas, trabajando en grupo, alcanzan con
eficiencia las metas seleccionadas encaminar a travs de acciones el control de
algunos factores para conseguir un objetivo determinado. Entonces la accin de
administrar es, segn Farol citado por Requeijo y Lugo (2005), la distribucin de
tareas y a su vez supervisar si el trabajo o meta se ha logrado. Es controlar y manejar
losrecursos materiales y humanos, para ponerlos al servicio de los grandes
fines y aspiraciones determinadas por la poltica institucional educativa.

Funciones de la Administracin

Una administracin debe cumplir con cinco (5) funciones: planeacin,

organizacin, integracin de personal, direccin y control (Koontz y Weihrich,
Ob,Cit).

Para ilustrar estas funciones y las actividades que los administradores deben
realizar durante su gestin, se presenta el Cuadro 2, donde se esquematizan las
funciones, actividades y pasos que involucra la administracin.
Cuadro 2
Funciones de la Administracin

Funcin Actividad Pasos

Planeacin Objetivos, estrategias, Seleccin de:

polticas, programas, Misiones y objetivos
procedimientos, toma de Acciones para su logro
decisiones. Toma de decisiones
 29

Cuadro 2 (Cont,)
Funciones de la Administracin

Funcin Actividad Pasos

Organizacin Estructura, roles, agrupacin
de actividades, autoridad y
responsabilidad
Integracin de Requisitos de la fuerza
Personal laboral, seleccin, evaluacin,
remuneracin y capacitacin.
Direccin Motivacin, Liderazgo,
comunicacin
Estructura intencional:
Asignacin de roles a las
personas en la organizacin
Llenar y mantener ocupados los
puestos en la estructura
organizacional.
Influir sobre las personas para
que contribuyan a la obtencin
de metas:
Motivacin
Estilos
Enfoques de liderazgo

Control Estndares Medir y corregir el

Medicin desempeo individual y
Correccin organizacional
Logro de los planes.
Fuente: Koomtz y Weihrich (2009)

De acuerdo a este esquema, todos los gerentes desempean funciones

administrativas y es importante sealar que la eficacia de la administracin est en el
logro de los objetivos y la eficiencia, que es la obtencin de los fines con la mnima
cantidad de los recursos.

Administracin Estratgica

Correa (2007) define la administracin estratgica como el proceso a travs del

cual las organizaciones, previo un diagnstico situacional (medio entorno) y
anlisis de sus condiciones internas determinan las estrategias y actividades, su
direccin futura, as como tambin implantan las decisiones tendientes a logra sus
 30

objetivos a corto y largo plazo. La administracin estratgica puede tambin llevar el

nombre de Gestin Estratgica e involucra las siguientes dimensiones:

1. Planeacin Estratgica:

Misin y Visin
Polticas
Objetivas
Estrategias
Acciones Especficas

2. Implantacin y Control de la Estrategia:

Estructura Organizacional
Estilo de Direccin
Sistema de Informacin Administrativa
Sistema de Evaluacin

A su vez, la Administracin Estratgica involucra los siguientes pasos:

1. Formular la Visin y la Misin: En este sentido, Serna (2002) dice que la
visin es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa o rea,
ste dentro de 3 5 aos que promueva la pertinencia de todos los miembros de la
organizacin (p. 21). Eso involucra el deber del Hospital Elbano Paredes Vivas
ubicado en Maracay Estado Aragua.

2. Establecer las polticas estratgicas

3. Realizar el diagnstico situacional

4. Fijar los objetivos estratgicos

5. Determinar las estrategias

6. Especificar las estrategias

 31

7. Implantar las estrategias, y finalmente,

8. Controlar las estrategias una vez implantadas

Como se puede ver en lo anteriormente expuesto, la presente investigacin

involucra la fase de planeacin estratgica y slo llega al p aso 6 (especificacin de
las estrategias). Por esta razn, a continuacin se examina lo que implica esta fase.

Planeacin Estratgica

Merli (2007), define planeacin estratgica como el proceso mediante el cual

quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan
informaciones pertinentes, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente, con el propsito de anticipar y decidir hacia el futuro. En base a esta
definicin el proceso de planeacin estratgica debe responder a las siguientes
preguntas:

Dnde queremos ir?

Dnde estamos hoy?

A dnde podemos ir?

A dnde iremos?

Cmo estamos llegando a nuestras metas?

Por ello, el autor citado indica que la planeacin estratgica realizada con
mentalidad emprendedora se puede llamar planificacin global, porque toma en
cuenta oda variable que pueda en un momento dado afectar una situacin deber ser
aplanada y concreta, en vez de formarle. El plan estratgico global abarca el plan
estratgico normal, pero tambin incluye otros aspectos que no se suelen contemplar
en el proceso de planeacin.
Adems, este enfoque proyecta el horizonte de la planificacin, considerando la
evolucin de la organizacin, ms de los tres o cinco aos que se utilizan
habitualmente. A su vez, el punto de partida para su elaboracin es el plan estratgico
 32

ya existente, que en este caso, corresponde a las estrategias y lineamientos emanados

del Ministerio del Poder Popular para la Salud y de las Coordinaciones Regionales.
Este plan puede ampliarse para incluir otros componentes bsicos de la planificacin
como se presenta en la Figura N 1, expuesto en la pgina siguiente: Como se puede
observar en la figura nmero 1, el punto de partida par a la elaboracin es el plan
estratgico ya existente y este se ampla para incluir otros componentes bsicos de la
planificacin como el modelo de referencia y el autodiagnstico.

FIGURA 1
Planeacin Estratgica Global

Modelo de Plan Autodiagnstico

Referencia Estratgico de la organizacin

Objetivos: Objetivos: Objetivos:

Diagnstico Estratgicos Organizativos
Tcnicos Operativos Tcnicos
Administrativos Administrativos

Modalidad Objetivos reas Prioritarias

Cmo? Cunto y Cundo? Dnde?

Plan de Accin Plan de Objetivos Plan de Prioridades

Plan Anual
Fuente: Merli (2007)
 33

A su vez, el modelo de referencia muestra el enfoque que se debe seguir, en

trminos de planificacin de la organizacin, para convertir la visin en una realidad,
que incluye las fases lgicas requeridas y el momento en que deben ser ejecutadas. En
este caso, deber contener las polticas fijadas por el Ministerio de Salud y Desarrollo
Social. Asimismo, el enfoque de la planificacin global incluye un entorno poltico
para todo el proceso de planeacin, que se logra por medio de la incorporacin de las
condiciones de contorno: poltico a largo plazo. Estas polticas son fijadas por el
Estado venezolano y contienen los valores que se vinculan a la misin y a la visin
del Ministerio de Salud y Desarrollo Social a largo plazo.

Modelo Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es definida por Serna (2002) como:

Un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo

plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin
monitoreo, y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de
gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio (p.
29).

Se puede resaltar que el objetivo fundamental de la planeacin estratgica es

mejorar el estilo de gestin, lo cual operacionaliza el autor citado en tres niveles de
administracin, como se presenta en el Grfico 2. Estos niveles son los siguientes:

Nivel I: Planeacin Estratgica Corporativa

Nivel II: Planeacin Estratgica Funcional

Nivel III: Planeacin Estratgica Operativa

 34

Este modelo establece las lneas estratgicas que debe tener todo proceso
administrativo. A su vez, presenta los ndices de gestin que son sus metas lograr, las
cuales pueden aplicarse para fomentar la calidad de atencin hospitalaria en salud.
Figura 1
Niveles de la Planeacin Estratgica
Nivel Integracin

Principios
Nivel I: Organizacionales
Misin
Planeacin Visin
Estratgica Objetivos Globales
Corporativa Proyectos
Junta Directiva Estratgicos

Unidades
Estratgicas
Visin Funcional
Nivel II Misin Funcional
Proyectos
Planeacin Estratgicos
Estratgica Lineamientos Lineamientos
Funcionales
Funcional

ndices de Gestin

Lineamientos
Nivel III gerenciales

Planeacin Planes de Accin

Estratgica (Plan Operativo)
Operativa

Fuente: Serna (2002, p. 29). Adaptado por Zamora (2012)

Estos niveles se correlacionan con las etapas de la planeacin estratgica, como

se visualiza en el Cuadro N 3, que a continuacin se presenta:
 35

Cuadro 3
Etapas del Proceso de la Planeacin Estratgica

Niveles Etapas

I Nivel Principios Corporativos

II Nivel Diagnstico Estratgico:

Anlisis DOFA
Dnde estamos hoy?

Direccionamiento Estratgico:
Visin Misin Objetivos Estratgicos
Dnde queremos estar?

III Nivel Proyeccin Estratgica:

reas Estratgicas Proyectos estratgicos
Cmo lo vamos a lograr?

Plan Operativo:
Estrategias Plan de Accin
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin

ndices de Gestin Monitoreo Estratgico

Cul es el nivel que queremos alcanzar?

Metas
Fuente: Serna (2002, p. 80)

Como se observa en el Cuadro 3, el Primer Nivel corresponde a los principios

corporativos, que en este caso equivalen a las polticas sociales y de salud emanadas
del Estado venezolano a travs del Ministerio de Salud y Desarrollo Social. En cuanto
al Segundo Nivel, se puede ver que el diagnstico es el anlisis de las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin as como las amenazas que enfrenta la
institucin y oportunidades que ofrece el medio. Esto es lo que se conoce como
anlisis DOFA, con respecto al mismo, David (1988), lo define como una importante
herramienta de formulacin que conducen al desarrollo de cuatro tipos de
 36

estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representa fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (p. 193).

De acuerdo al enfoque de Serna (2002), se define las mismas de la siguiente

manera:
Fortaleza: Actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
Debilidades: Actividades y Atributos internos de una organizacin que
inhiben o dificultan el xito de una empresa.
Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, se aprovechan en
forma oportuna y adecuada.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Calidad de Atencin en Salud

La Calidad de Atencin en Salud no puede definirse desde el punto de vista

exclusivo de un actor del sistema de salud. Cada uno de ellos -paciente, prestador,
asegurador o entidad rectora- tiene una percepcin diferente, que, sin contradecir y
estando de acuerdo con la de los dems, hace nfasis en aquel o aquellos
determinantes que ms valora.
Para el paciente, por ejemplo, aspectos tales como la amabilidad y disponibilidad
de tiempo del prestador, las caractersticas fsicas del sitio en donde recibe la
atencin, el tiempo que transcurre entre el momento en que solicita el servicio y
efectivamente lo recibe, y los resultados y las complicaciones del proceso, son
caractersticas que puede evaluar fcilmente y que, por lo tanto, determinan su
valoracin de la calidad. Por el contrario, la idoneidad del prestador y el nivel de
actualizacin de la tecnologa empleada durante su atencin, son aspectos que no
puede evaluar y que, por eso mismo, da por hechos.
 37

En el caso del prestador del servicio, sin desconocer la importancia de lo anterior,

la valoracin de la calidad se soporta en los aspectos que podramos denominar
cientficos, tcnicos y tecnolgicos involucrados en el proceso, tales como
credenciales y experiencia de los profesionales y tecnologa disponible.
Para el pagador del servicio, la eficiencia, es decir, la relacin entre el costo de
cualquier intervencin y su efectividad para evitar la enfermedad o para recuperar la
salud, es la caracterstica que ms valora.
Lo anterior sirve para ilustrar cmo la calidad en salud no depende de una sola
caracterstica, sino de mltiples aspectos, cada uno apreciado y valorado de manera
diferente segn el actor del sistema de que se trate.

Control de Calidad de la Asistencia Sanitaria

Diversas teoras, han propuesto diferentes enfoques del control de calidad de la

asistencia sanitaria, entre ellas:

La teora de sistemas de Bertalanffy

Bertalanffy, L.V. (2012) desarrolla la teora de sistemas. Busca un modelo

terico con capacidad explicativa suficiente para ser aplicado a todas las ramas del
saber (biologa, ciencias sociales., entre otros).
Era un bilogo que seal la importancia de considerar al organismo como un
todo o un sistema. Este autor quera encontrar un modelo terico con una capacidad
explicativa suficiente que pudiera ser aplicada a todas las ramas del saber (ciencias
sociales, ciencias naturales). En la teora General de sistema va a querer encontrar
el lazo que une las ciencias sociales, fsicas y naturales para lograr la deseada unidad
del conocimiento humano. Es as como nace la teora general de sistema. Si
comenzamos a investigar y a complejizar algo ms este sistema, entonces
encontraramos diferencias entre unos autores y otros. Por lo tanto o, esta teora no es
fcil.
 38

La teora de sistemas de N. Luhmann

Luhmann (2012) tambin toma elementos de la teora de Parsons y la de los

Sistemas. Este plantea que del mismo modo que los espiritualistas pretendan
encontrar el alma al abrir el cuerpo, los cientficos sistmicos van a barrer a los
idealistas que creen ver en la sociedad intenciones, conciencias, dilogos.
Comparndolo con Weber, este deca de la accin que era una conducta humana
para la que los sujetos vinculaban un sentido subjetivo, este significado de los sujetos
era una accin dotada de significado. Frente a esta idea Luhmann invierte la relacin
el sentido de la accin configura a los sujetos y no es la intencin de los sujetos. Ej.:
creemos que en el sentido de votar en las elecciones es favorecer la convivencia
pacfica, etc., y esta es la motivacin ltima que nos lleva a participar para organizar
una convivencia.
Luhmann lo desmiente y nos dice que esto es al revs. Para el sistema es
funcional que votemos y al ser funcional para el sistema las cosas ocurren. El sentido
de la accin es anterior al sujeto, es presubjetivo, es sistmico. No es como deca
Weber, quien sealaba que el sentido de la accin se lo da el sujeto. De all, que el
sentido de la accin es presubjetivo, anterior al sujeto, es sistmico.
Otro ejemplo que da Luhmann es en relacin al amor: si las parejas jvenes
tienen una relacin ms igualitaria entre ellos, no se debe a que ella o el haya querido
sino que se debe a la estructura de relacin del nuevo sistema que lo ha exigido. El
sentido de la accin es sistmico, anterior a las personas nos comportamos as porque
para el sistema es funcional, y por eso hay igualdad en las parejas. Por tanto, la
elaboracin de este autor se centra en la diferenciacin entre sistema y entorno. Los
sistemas son menos complejos que el entorno.

Teora de la Comprensin de Max Weber

 39

La "sociologa comprensiva" de Max Weber (2011), parte de la tesis de que el

objeto de esta disciplina ha de ser la accin social. Para ello hay que decir, en primer
lugar, qu es una accin humana y, en segundo lugar, qu es lo que le confiere a esta
accin humana un carcter social. Para Weber, la accin (Handlung) se distingue del
mero comportamiento (Verhalten ) "en la medida en que el actor o los actores unen a
l un sentido subjetivo". No se trata, naturalmente, de que este sentido sea verdadero
o correcto, sino simplemente que sea mentado por un sujeto. Ahora bien, no toda
accin con sentido es necesariamente una accin social. Accin social sera aqulla
cuyo sentido mentado por el actor o los actores se refiere al comportamiento de otros.
La accin social, en su realizacin, se orientara por ese comportamiento. El
comportamiento de los otros puede ser pasado, presente o esperado en el futuro. Los
"otros" pueden ser individuales y conocidos o tambin plurales y desconocidos.
Segn esto, no todo contacto entre personas es propiamente accin social. Es
necesario que el sentido del propio comportamiento incluya a los otros. Por eso,
determinados comportamientos meramente reactivos, aunque estn provocados por
otros, no son propiamente sociales, pues no incluyen un sentido.
Para Weber, una relacin social consiste en un comportamiento recprocamente
orientado segn su sentido. No consiste en solidaridad ni en su contrario. Se trata
solamente de la posibilidad de que tenga lugar un comportamiento recproco
previsible segn un determinado sentido. Por ello no se requiere que todos los
implicados en una relacin social le den a sta un mismo sentido. Por ello, participar
de una relacin social no significara participar de un mismo universo de sentido.
Ciertamente, las acciones socializadas estrictamente tales se diferencian de las
acciones sociales en general en que las primeras incluyen expectativas que se fundan
en un orden de fines previamente estipulado. Pero no toda accin social tiene que
compartir un mismo orden. Esto es til para nuestro propsito, pues posibilitara
hablar de vinculacin social incluso en mbitos donde conviven culturas
heterogneas.
Sin embargo, para Weber no hay relacin social sin sentido mentado por un
actor. Para que en mis relaciones sociales estn incluidos los otros es necesario que el
 40

sentido de mis acciones est referido a ellos. No basta con una influencia sobre las
acciones de los otros, sino que se necesita que haya una relacin con sentido. Puede
que el sentido que yo d a mis acciones sea distinto del que le da el otro. Esto basta
para que haya accin social. Pero para que haya relacin social se requiere que el
sentido ajeno forme parte de mis expectativas. De este modo, el sentido que el otro le
da a sus acciones, sin ser igual al mo, tiene que estar incluido en el sentido
consciente de mi accin. Y esto significa que no hay relaciones sociales sin una
mnima comunidad de sentidos accesibles a todos los actores.

Teora Hermenutica de Gadamer

El horizonte ser pues el mbito de captacin que recoge y toma todo lo que se
presenta ante el conocer, desde la condicin de cada persona. Pero el horizonte del
intrprete puede ensancharse, ampliarse hasta su fusin con el horizonte del objeto
que se desea comprender. Para Gadamer el comprender no es tanto una accin de
alguien, cuanto ms bien insertarse en lo que se ha vivido mediante la transmisin
histrica, en la que se logra la sntesis del pasado y el por-venir.
La comprensin para Gadamer implica necesariamente la forma del lenguaje,
como agente existencial mediador de la experiencia hermenutica. En este sentido,
destaca que el lenguaje cumple esa misin de unir los horizontes, realizar una
continua sntesis entre lo que viene del horizonte pasado y en horizonte del presente.
En el pasado se ubica el texto y la tradicin, en el presente el intrprete, con su
posibilidad de comprensin y con sus prejuicios. No se admite la intencin de
fenomenologa de Husserl de hacer enoj, descontar los prejuicios; estos son
importantes, aportan mucho en la accin hermenutica. En realidad el horizonte del
presente est en un proceso de constante formacin en la medida en que estamos
obligados a poner a prueba constantemente los prejuicios".
Ahora bien, para entrar en la reflexin sobre los aportes concretos de Gadamer,
a su tesis inicial. La manera esencial de comprender del hombre consiste en la
interpretacin, que va realizando una comprensin antropolgica o traduccin de una
 41

realidad externa a la propia realidad subjetiva. El conocimiento, como facultad

propiamente humana, implica dialcticamente una interpretacin y, sin lugar a duda,
toda interpretacin humana implicar, por ende, un reconocimiento de la realidad
estudiada o que se quiere comprender.
Por lo tanto, el objeto central de la hermenutica gadameriana ser: "Explicar lo
que ocurre en esta operacin humana fundamental del comprender interpretativo: este
se nos aparece ahora como una experiencia antropolgica, es decir, como
experimento de realidad". Para ello la experiencia dialgica de las preguntas y
respuestas es fundamental.
Entiende Gadamer que lo que se busca descubrir, en la experiencia
hermenutica, es un acontecer histrico y ms especficamente de la tradicin. La
misma funge como acontecimiento moral, que es capaz de expresarse, decir lo suyo
libremente. Se da en Gadamer una recuperacin valiosa de la tradicin que haba
cado, con el racionalismo y el positivismo, en una comprensin sin valor y hasta
peyorativa. La tradicin no es considerada, por el autor de Verdad y Mtodo, como
algo a lo que hay que disminuirse, hacerse sumiso, renunciando a la conciencia del
presente, sino como un elemento vital que hace sntesis en la misma forma de
comprender del hombre.
La relacin que se da en la experiencia hermenutica es imposible sin tradicin,
como hecho objetivo, y sin prejuicio, como aporte propio del sujeto; esta relacin se
expresa en la forma como se transmite la tradicin por medio del lenguaje. Ante esto
Gadamer expresa:
La hermenutica tiene que partir de que el que quiere comprender est
vinculado al asunto que se expresa en la tradicin desde la que habla lo transmitido.
Por otra parte, la conciencia hermenutica sabe que no puede estar vinculada al
asunto al modo de una unidad incuestionable y natural.
En Gadamer, la autoridad tiene una connotacin muy valiosa en el campo del
conocimiento y la interpretacin: "Es verdad que la autoridad es en primer lugar un
atributo de personas. Pero la autoridad de las personas no tienen fundamento ltimo
en un acto de sumisin y de abdicacin de la razn, sino en un acto de
 42

reconocimiento y de conocimiento...". El reconocimiento implica valoracin de los

juicios y perspectivas superiores a los propios, sea por experiencia o manejo de lo
concreto y/o lo global. Es por ello que la autoridad no es otorgada, es en esencia
adquirida, no est sujeta tanto al orden moral de la obediencia, cuanto al orden
gnoseolgico del conocimiento y ontolgico de la comprensin hermenutica.

Teora Estructuralista

Dentro de esta teora, la sociedad se constituye de manera que tiene

determinadas reglas o estructuras, las cuales dan un sentido a los acontecimientos,
que, a su vez, son el producto de las normas que los individuos han asimilado en
sociedad y que les que permiten evocar en comn los mismos significados. De esta
manera, los mensajes se dividen para dirigirse a cierto sector de la sociedad y para
restringirse a otra.
El enfoque estructuralista sostiene que los sentidos engaan (es decir que hasta
las diferencias biolgicas hacen que los individuos perciban el mundo de distinta
manera) y, por lo tanto, la comunicacin debe estudiarse mediante la construccin de
estructuras lgicas, que permitiran descubrir las interrelaciones que crean el sentido
y las reglas que constituyen a las normas sociales. Tambin plantea que si la sociedad
se constituye porque existen determinadas reglas o estructuras, las cuales dan sentido
a los acontecimientos y normas externas para juzgarlos, entonces los datos que se
presentan al observador son, en apariencia, interpretados de acuerdo con las normas
observables en forma directa, pero en realidad esas normas se constituyen o informan
por las reglas operantes en una sociedad determinada a fin de producir tal sentido.
De esta manera, los individuos se encuentran acoplados dentro de estructuras,
las cuales sirven como pautas para informar la accin con los datos que se reciben.
Asimismo, en el interior del sujeto estn todas las reglas productoras de normas y
signos sociales, aplicables a cada caso. Dentro de esta corriente, la contradiccin
entre comunicacin e informacin no es un problema.
 43

Teora (Escuela) de la Burocracia

El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920), fue el

creador del Modelo burocrtico. En su investigacin, Weber, analiz distintas formas
de autoridad, las que clasifico en:
Autoridad legal,
Autoridad tradicional y
Autoridad carismtica.
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la
persona que en el cargo. El concepto de tradicin de Weber tambin puede verse en
las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es
una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados.
Las caractersticas principales del modelo son:
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y
procedimientos cumplen diversos fines: (a) Estandarizar operaciones y decisiones; (b)
Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado y (c) Facilitar la igualdad de
tratamiento.
La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin
tcnica y en el rendimiento.
Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de
responsabilidades.
Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los
miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de
racionalidad y eliminar el favoritismo.
Separacin completa entre Propiedad y administracin.
Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de
Trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est
basada en reglas.

Teora de la Organizacin
 44

La Teora de la Organizacin parte del supuesto de identificar al hombre como

un ser que se comporta con relativo sentido comn o racionalidad en la bsqueda de
resultados satisfactorios (hombre administrativo).
La teora intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea
a travs de su capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo o
modificando el esquema o trazado en donde se desenvuelve, es decir: la organizacin.
Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de
conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones.
Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre
ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis,
contndolas y mejorndolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno
de las organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de
organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y
que no conocen la teora de la organizacin.

Utilidad de la Teora

La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender

cmo funciona la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la
organizacin, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den
en la organizacin).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que
el objetivo de la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn
objetivos concretos necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos: el de
marketing decidir, p.e., potenciar la venta all donde menos fuerza tiene la
 45

empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico,

los tcnicos llevan esto a cabo.

Teora de la Evaluacin de la calidad de atencin hospitalaria de Donabedian

(estructura-proceso-resultado)

Modelo mdico o de la atencin a la salud: As lo denomina Donabedian

(2002). Es el ms cercano a la tradicin y experiencia del quehacer profesional
porque se utilizan tcnicas y procedimientos que tienen su origen en el rea de salud.
El mtodo clnico y el epidemiolgico seran las herramientas fundamentales
para la evaluacin, respetando la organizacin jerrquica de los establecimientos de
salud (Donabedian, 2002). A diferencia del modelo industrial, en donde el diseo de
la estructura se considera responsable de la calidad del servicio, en el modelo mdico
el acento se coloca en el desempeo de las unidades asistenciales de modo que los
integrantes son los que hacen el gran aporte a la atencin. Por ello, para mejorar la
calidad no es prioritario el cambio de sistema sino de las conductas.
El control de la calidad de la atencin mdica, formulado por Donabedian en
funcin de los componentes de la asistencia sanitaria que l mismo identific, analiza
la estructura, el proceso y el resultado. Este sistema de control, con discretas
variaciones formuladas por algunos autores y el propio Donabedian, sigue vigente en
la actualidad:
Estructura: Comprende las caractersticas relativamente estables de los
proveedores de la atencin sanitaria, de los instrumentos y recursos que tienen a su
alcance y de los lugares fsicos donde trabajan. Incluye tambin los recursos humanos
y financieros, la distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero, tamao,
equipos y localizacin geogrfica de los hospitales y de otras clases de centros
sanitarios, el origen de la financiacin, la organizacin formal e informal de la
prestacin de los servicios, el proceso de produccin, el sistema retributivo de los
profesionales y la organizacin formal del personal mdico y de enfermera.
 46

Proceso: Son las interacciones entre los profesionales y sus clientes acerca
de las cuales se puede emitir un juicio de su bondad, tanto con la observacin directa
como mediante el anlisis de la informacin registrada. Contempla tambin aquello
que el paciente hace para cuidarse a s mismo.
En el anlisis del proceso cabe el estudio de dos campos diferentes, pero
interrelacionados. De una parte, los aspectos cientficos y tcnicos y las
consecuencias que de l se derivan, es el anlisis de la funcin operacional. De otra,
las relaciones establecidas entre los profesionales y los consumidores: es el anlisis
de la funcin relacional. Las relaciones interpersonales pueden tener una influencia
importante en la calidad tcnica, debido al alto grado de contacto e interdependencias
existentes en las actividades mdicas. El control de la calidad del proceso tiene un
carcter normativo. En su vertiente operacional, las normas derivadas de la ciencia
mdica rigen la aplicacin de las tcnicas diagnsticas y de tratamiento; en su
vertiente relacional, las normas de servicio, sociales, legales y propias de cada
hospital regulan las interrelaciones.
Resultado: Es el cambio, atribuible a la actuacin mdica, que se produce
en el estado actual y futuro de la salud del paciente. Se incluyen en l la mejora de la
funcin social y psicolgica, las nuevas actitudes del paciente, el conocimiento
adquirido sobre la salud y la modificacin de los hbitos de vida (Donabedian, 1984).
Entre los tres componentes de la atencin mdica (estructura, proceso y
resultado) Donabedian (2002) establece una relacin funcional: considera que una
buena estructura aumenta las posibilidades de un buen proceso, y que un buen
proceso aumenta las posibilidades de un buen resultado. Este autor recientemente ha
formulado una revisin sobre aquellos aspectos que justifican las razones de cambio
en la bsqueda de la calidad.
Calidad

Segn Snchez (2001), la calidad es la propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que en los
 47

restantes de su especie (p. 18). Por otro lado, Castrilln (2003) indica que la calidad
es un grado de excelencia.
Como se puede ver, la calidad tiene que ver con el mejoramiento de todo
proceso, comparando la perfeccin y la excelencia para ello se debe tomar en cuenta
la participacin de todo el equipo de salud (usuarios internos, quienes deberan
proporcionar una calidad de atencin en salud. En este sentido, Donabedin (2002),
define el grado de calidad como la medida en que la atencin prestada es capaz de
alcanzar el equilibrio ms favorable entre riesgos y beneficios (p. 52). Por tanto, la
calidad de atencin est asociada a la puesta en prctica de acciones conducentes a la
mejora de la calidad de vida de los usuarios externos e incluso beneficia a los
internos.
Debe aadirse, que la calidad de la atencin es uno de esos conceptos fciles de
entender pero difciles de definir. Aparentemente, todos saben qu significa calidad de
la atencin, pero el significado no parece ser el mismo para todos. El profesional
responsable de la atencin juzgar la calidad de manera distinta a otro profesional que
no est directamente involucrado en el caso. Los pacientes entienden la calidad de un
modo diferente al de sus mdicos. El equipo de gerencia del hospital tiene otra idea
de la calidad de la atencin y lo mismo sucede con las terceras partes que pagan la
atencin.
Con frecuencia se evala la personalidad o el comportamiento de las personas
que prestan la atencin, en lugar de su capacidad tcnica, esta ltima mucho ms
difcil de juzgar. En vez de la habilidad, a menudo se usa la amabilidad como una
medida indirecta de la calidad.
Refieren, Franco et al (2010), que la calidad es el el grado en que el
desempeo o los logros reales coinciden con las normas establecidas(p.8) . No
obstante, De Geyndt (2010), propone eludir el problema de las definiciones y
concentrarse en lo que se supone que la evaluacin de la calidad debe lograr.
Por lo tanto, evaluar la calidad implica formular juicios de valor acerca de los
resultados de los procedimientos tcnicos y administrativos. Es importante
comprender que esos juicios de valor no pueden basarse en preferencias personales
 48

subjetivas, sino que han de relacionarse con normas establecidas de forma objetiva y
de antemano. Estas normas o indicadores son instrumentos bsicos del proceso de
evaluacin.
Por otra parte, la necesidad de disponer de indicadores no debe desembocar en
una preocupacin obsesiva por el establecimiento de normas mnimas, en virtud de
las cuales todo lo que sobrepasa las exigencias se considera bueno. Si el objetivo est
representado por exigencias mnimas, nunca se alcanzar la excelencia.

Garanta de Calidad

La Garanta de calidad, la define la Universidad de Carabobo (2007) como la

evaluacin planificada y sistematizada de los cuidados prestados a un grupo de
usuarios (p. 87) y Snchez y otros (2003) agregan que es La evaluacin sistemtica
de los cuidados, basada en normas y criterios predeterminados y la conexin
sistemtica de las diferentes (p. 280). De all, que la garanta de calidad se esfuerza
por garantizar que los resultados de una accin tcnica o administrativa sean
adecuados, considerando las caractersticas locales y las restricciones existentes; en
otras palabras, que los resultados concuerden con las posibilidades y recursos locales.
Sin embargo, no se puede aceptar un rendimiento inferior solamente porque es
compatible con las normas locales; hacerlo significa arriesgarse a mantener un bajo
nivel de calidad. Es preciso mantener un equilibrio entre lo que es adecuado y lo
apropiado en cada caso.
Las investigaciones sobre la aplicacin de la gestin de calidad en los sistemas de
atencin de salud indican que un buen programa de garanta de calidad debe guiarse
por los siguientes cuatro principios bsicos.
En este sentido, Snchez (2007) plantea que la para proporcionar una garanta de
calidad se debe tomar en cuenta, (1) si un programa se ajusta a las necesidades y
expectativas de los pacientes y la comunidad; (2) se concentra en los sistemas y los
procesos; (3) usa informacin para analizar la calidad, y (4) se basa en el trabajo en
equipo para resolver los problemas y mejorar la calidad.
 49

Es preciso distinguir la garanta de calidad de la clasificacin y la

acreditacin. La clasificacin establece un rango de las instituciones segn el tipo, el
tamao y otros criterios. La acreditacin es un instrumento para determinar la
cantidad y la calidad de los recursos disponibles, y busca evaluar la calidad de la
atencin sobre la base de normas externas ampliamente aceptadas. Algunos
investigadores opinan que la acreditacin ha de preceder a todo intento de poner en
prctica un programa de garanta de calidad. La conformidad de un usuario es una
medida del agrado des satisfaccin y de la calidad de la atencin proporcionada.

Calidad de la Atencin

La calidad en la atencin a la salud ha sido por largo tiempo una meta por
alcanzar en diferentes momentos histricos en Venezuela, diferentes experiencias a
nivel mundial han demostrado que sta se puede lograr mediante la modificacin de
actitudes e inversiones de bajo costo, la eliminacin de paradigmas caducos y
obsoletos es la preocupacin actual, no slo de los responsables de las decisiones en
salud, sino tambin de los profesionales de la salud que cada da buscan mejorar su
trabajo mediante proyectos que beneficien tanto su desempeo como a la poblacin
usuaria, la que cada da se torna ms exigente de su derecho a la salud no slo en lo
tcnico sino tambin en lo humano.
El proceso de calidad est ntimamente relacionado con muchos aspectos, uno de
ellos es el mejorar los tiempos de espera para recibir un buen servicio, aspecto que
puede ser fcilmente evaluable como parte de un proceso de mejora continua. Esta
calidad actualmente es tan real que existen un sin nmero de esfuerzos que se realizan
para mejorarla, los usuarios consideran que los tiempos de espera son una parte
importante en el tipo de servicio que se recibe y va muy de la mano o es lo que mayor
impacto tiene para considerar si es de buena o mala calidad. La calidad en el servicio
no es propia de los hospitales ms grandes o con los servicios ms avanzados, sino
ms bien con la atencin que el usuario recibe y sobre todo con lo que se hace para
mejorar la atencin que se le brinda.
 50

Segn Castrilln (2003), la calidad de la atencin se refiere a los estndares de

excelencia en su funcin cientfica-tcnica y en las relaciones interpersonales que
establecen estos profesionales con los sujetos de atencin en contexto institucionales
y culturales, determinados y fundamentados en referentes normativas, que son
histricos (p. 97).
Como se puede ver, la fijacin de estndares de excelencia son fundamentales y
por tanto, los miembros del personal de salud, usuarios internos, quienes deben
participar en construccin y evaluacin de sus propios estndares e intentar su
actualizacin permanente, la obsolescencia de estndares en salud es muy rpida y
algunos profesionales son muy dados a mantener con rigidez las normas; razn por la
cual se debe ser muy cuidados en este tipo de manejo.

Indicadores de Calidad de Atencin

Como se ha visto, la calidad se ha definido desde diversos enfoques y en

general en trminos de indicadores. Se han sugerido muchos componentes de la
calidad de la atencin en salud. En este sentido, Castrilln (2003) menciona las
siguientes: accesibilidad fsica, econmica y cultural, actualidad cientfica- tcnica,
coordinacin entre profesionales y tcnicos, efectividad del servicio para satisfacer
las necesidades requeridas, eficiencia para producir el efecto deseado con el mnimo
de esfuerzo y gastos, participacin del usuario y su familia en la toma de decisiones y
respeto por tales decisiones, seguridad y oportunidad en la asistencia, entre otros.
Un indicador que debe ser tomado en cuenta es la medicin de la satisfaccin
de los usuarios, que se considera una medida fundamental para la evaluacin y
control de calidad de los servicios de atencin primaria . Por tanto, su estudio e
interpretacin debe de ser bsicos para una racionalizacin en la gestin de los
recursos sanitarios.
La satisfaccin del usuario se ha sido definida de varias maneras, pero la
mayora concluye que es el grado de cumplimiento de sus expectativas en cuanto a la
atencin recibida y sus resultados. La valoracin de la satisfaccin de los usuarios
 51

proporciona una informacin con diversos grados de subjetividad sobre el resultado

final del proceso asistencial, sin embargo estas opiniones aun en este contexto son
sumamente valiosas ya que es mejor que nada. Para las autoridades que dirigen los
servicios de salud, unos resultados satisfactorios pueden suponer, aparte de una
disminucin de las reclamaciones y una mejora de su imagen ante la poblacin, un
ahorro econmico, ya que si los pacientes estn satisfechos con el personal de salud
es ms probable que mejoren su adhesin al tratamiento, cumplan las
recomendaciones y controles que se establezcan y, sobre todo, acepten y asuman
como propios los cambios en hbitos y costumbres que toda actividad preventiva
conlleva
Debe sealarse, que los usuarios externos o sea la poblacin en general tiene
una determinada percepcin de la calidad que se le ofrece, especficamente en los
Centros de Salud de atencin primaria (CESAP) en donde toman en consideracin,
entre otras cosas, la rapidez o lentitud de los tramites, la informacin recibida, el trato
del personal, la forma en que son interrogadas, el surtido de su receta medica, etc.
aspectos a los que probablemente el personal no les confiere mayor importancia ya
que tiene una perspectiva muy diferente a la gente que recibe el servicio.
Al evaluar la calidad de la atencin debemos colocarnos en una posicin que
nos brinde una visin holstica del fenmeno con la finalidad de comprender mejor
los elementos que conforman el proceso y as poder mejorarlo. Ya se dice, de acuerdo
a Sanchez (2007), no se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar
lo que no se mide y no se puede medir lo que no se define (p.45) Desde el punto de
vista de la salud publica, definir el concepto de calidad no es fcil, ya que el usuario
de un servicio tendr en cuenta la competencia o el comportamiento del personal, el
facultativo la medir basndose en sus conocimientos y en la tecnologa empleada, y
el responsable de la gestin la definir en relacin con la eficiencia del personal y de
las instalaciones.
Por otro lado, los estudios de calidad en el sector se han basado en la medicin de
tres dimensiones bsicas: la estructura, el proceso y los resultados, existiendo bastante
unanimidad al considerar que, si bien pueden estudiarse aspectos como la
 52

accesibilidad, la eficiencia o la calidad cientfico-tcnica, ningn estudio de calidad

ser completo si no se analizan las diferencias entre las expectativas de los
ciudadanos y la percepcin real del servicio. Sin embargo, en lnea general se han
establecido indicadores de calidad, tales como, accesibilidad, limpieza, iluminacin,
ventilacin, comodidad de las sillas en la sala de espera, rapidez de atencin,
explicacin del problema de salud por parte del mdico o enfermera (o), se informa
sobre los procedimientos a realizar, se hace anotaciones en la historia clnica, se
explica las causas que provoc la patologa o enfermedad, se informa cuando ser la
prxima cita, se realiza un examen mdico, se entiende una receta con sus
prescripciones y se explica si no se entiende, surtido de rcipes en la institucin,
percepcin de la capacidad del personal de salud (mdico, enfermera (o), bioanalistas,
radilogo, entre otros), percepcin general de la calidad del servicio recibido, grado
en que regresara al hospital, grado en que recomendara al hospital y al servicio con
su facultativo, percepcin en que recibi la atencin que se merece.
Existen otros indicadores, que algunos autores, tales como Ortega (2012) llaman
interpersonales como son: lo pesan cuando va a consulta, le saludan al llegar, le
toman la presin arterial, le orientan de cmo puede recibir el servicio o atencin, se
le ofrece otro servicio que presta el hospital, le ofrecen folletos sobre patologas o
programas de salud, se le atiende por orden de llegada y con previa cita, le dan
charlas o breves explicaciones en salud mientras espera ser atendido o su turno, es
corto el tiempo de espera para la prxima cita, le dan suficiente tiempo para explique
al doctor que lo que le pasa o tiene, le pregunta el doctor que es lo que tiene, el
facultativo se muestra interesado en su salud, el doctor le mira a la cara cuando lo
atiende, le muestra calidad humana, se le llama por su nombre, le da el doctor u otro
miembro del equipo de salud la mano y se despide cordialmente,
Esteban (2009), agrega otros parmetros tales como: la utilizacin de los
recursos, el porcentaje de infeccin, las tasas de reingresos, las complicaciones, las
muertes evitables, entre otros, los cuales se deben monitorear para corregir y mejorar
la asistencia o servicio prestado. Igualmente, se debe tener en cuenta, la suficiencia y
calidad de los recursos fsicos y materiales, la disponibilidad y capacitacin de los
 53

profesionales que conforman el recurso humano, entre otros. Finalmente, la calidad

de atencin puede enfocarse desde tres ngulos, en trminos de la satisfaccin de
expectativas del usuario, de la institucin y del trabajador de la salud.
Bautista (2003) refiere que las condiciones que se deben satisfacer para
garantizar una calidad de servicio son las siguientes: a) Competencia profesional, b)
Satisfaccin del usuario interno, c) Satisfaccin del usuario externo, d) Accesibilidad,
e) Oportunidad, f) Racionalidad y g) Seguridad potencial. Entre las actividades que se
deben realizar en un servicio en el contexto de los parmetros de calidad son las
siguientes:
Cuadro 4
Parmetros de Calidad
Parmetro Actividad
Puntualidad Entrega y recibo de turno
Presentacin personal Control (personal administrativo)
Prontitud en el estudio Ejecucin del estudio con eficacia
Cortesa amabilidad y respeto Valores ticos
Entrega de resultados con prontitud y
Resultados en el tiempo oportuno
rapidez
Destreza y habilidad para resolucin de
Proceso administrativo
problemas
Efectividad de los procedimientos Competencia profesional
Comunicacin con el usuario y la familia Competencia profesional
Interpretacin adecuada del estado de
Valoracin objetiva del usuario
nimo en el usuario
tica Aplicacin de principios bioticos

Equidad Igualdad de oportunidades

Fuente: Bautista (2003, p. 80)

Cuadro 4 (cont.)

Parmetros de Calidad

Parmetro Actividad
Educacin continua Personal usuario
 54

Valor agregado (tangible e intangible)

Calidad
Calidez Prestacin del Servicio
Fuente: Bautista (2003, p. 80)

Evaluacin de la Calidad del Servicio Prestado

Al respecto, Snchez (2007), plantea que La evaluacin es la parte integrante

del proceso de planeacin teniendo como objetivo revisar y controlar los resultados
alcanzados con las acciones realizadas en un perodo definido y analizar los factores
determinados el logro total o parcial de las metas previstas (p. 641). Es por ello, que
se debe hacer una evaluacin de la calidad, para as verificar si las acciones que se
realizan conllevan a una atencin de calidad en el mbito hospitalario. Igualmente,
ayuda a medir el impacto y repercusiones de estas acciones sobre el usuario o grupo
de usuarios.

Importancia de la Calidad en los Hospitales

Como se dijo anteriormente la calidad puede entenderse como una corriente de

pensamiento que impregna toda la empresa, cuyo objetivo fundamental como
filosofa empresarial es la satisfaccin de necesidades a clientes internos y externos
como a los accionistas y / o directivos. En las instituciones hospitalarias, la aplicacin
de la mejora continua de la calidad tiene importancia relevante:
- Seguridad y rapidez en toda accin destinada al cuidado de la salud de los
pacientes, familiares y personas.
- Mejor utilizacin de los recursos disponibles para la prestacin de los
servicios en salud.
- Empoderamiento de los empleados del hospital en la realizacin de las
tareas.
- Mayor motivacin de los empleados para realizar las diversas actividades de
los procesos de atencin.
 55

-Satisfaccin de los pacientes con la atencin recibida en el hospital.

-Mejor posicionamiento y prestigio como hospital en comparacin con otros
de la misma categora o complejidad.
- Mejores resultados en la atencin prestada a un costo razonable
Todo ello puede requerir la utilizacin de indicadores ya que estos puede brindar
de forma rpida, fcil y concisa informacin valiosa acerca de cmo se est
desempeando el hospital en cuestin y permiten comparaciones en tiempo y espacio
que de otra forma seran imposibles de realizar
Bautista (2003) indica que existen indicadores que sirven para cualificar la
calidad de atencin hospitalaria. Entre los cuales se tienen:
- Antes de la realizacin de un estudio
- Solicitud de la cita: implica que el usuario emplea el menor tiempo posible
para realizar la solicitud de la cita para el estudio. Igualmente, la atencin sea por
orden de llegada, tomando en cuenta si se trata de casos de emergencia.
- Fecha de la cita: en este caso se refiere a que la cita sea asignada en el menor
tiempo de espera, dando prioridad a los estudios de emergencia. Se debe informar al
usuario sobre la importancia de acudir a la cita, segn la fecha pautada y de lo
contrario, notificar para que su cupo sea asignado a otro usuario.
- Durante el estudio.
- Orden de llegada: El usuario debe atenderse por estricto orden de llegada.
- Tiempo de espera: este se refiere al tiempo en que el usuario y su familiar, si es
necesario que lleve compaa, tiene que esperar para la realizacin del estudio. El
mismo depender del tiempo que dure en la sala o servicio el usuario precedente y si
no se presentan casos de estricta urgencia.
- Resultados del estudio: est referido al tiempo en que tarda el hospital en dar al
usuario el resultado del diagnstico, que habitualmente es de 24 horas, pero en caos
especiales o de estudios de emergencia puede ser en el lapso del mismo da.
- Atencin del personal: en este caso involucra la prestacin del servicio, antes,
durante y despus del estudio Est asociado a la satisfaccin del cliente.
Esta atencin involucra las siguientes acciones:
 56

- Aplicacin del proceso administrativo.

- Trabajo Interdisciplinario.
- Trabajo Multidisciplinario
- Trabajo Transdisciplinario
- Comunicacin efectiva
- Satisfaccin del usuario tanto interno como externo.
- Confort en la espera: implica ofrecer al usuario y su acompaante una serie de
comodidades, que van desde un asiento (silla confortable como de material de lectura
que hagan corta la espera. Asimismo, puede incluir programaciones audiovisuales
(televisin y videos educativos).
- Realizacin del estudio: El equipo que realiza el estudio debe orientar e
informar al usuario en un lenguaje sencillo del procedimiento a seguir indicando el
tiempo tentativo que dura el estudio.
- Satisfaccin del cliente: La American Nursses Asociation, citada en Lyer
(1997), indica que existen tres (3) directrices que sirven de patrn e indicadores para
evaluar la prctica de los dems. Estas directrices se ajustan a la amplia categora de
garanta de calida y abarcan desde la calidad de asistencia, valoracin del rendimiento
hasta el carcter colegial. En este caso, se toma en cuenta los siguientes criterios:
participacin en la calidad de la atencin prestada, identificacin de aspectos de
atencin importante para el control de calidad., identificacin de indicadores
utilizados para controlar la calidad y efectividad de la atencin proporcionada,
recogida de datos de calidad para identificar oportunidades de mejorar la atencin,
formulacin de recomendaciones para mejorar la prctica radiodiagnstica,
participacin en equipos interdisciplinarios que evalen la prctica clnica o los
servicios sanitarios, desarrollo de polticas y procedimientos para mejorar la calidad
de los cuidados e incorporar parmetros de calidad a las actividades de atencin para
iniciar cambios en la prctica.

Trabajo en Equipo y Equipos de Calidad

 57

El trabajo en equipo es una de las caractersticas bsicas del nuevo tipo de

liderazgo. Y algunos elementos que deben caracterizar el trabajo en equipo son: el
dilogo, el aprender a escuchar a los dems, la reflexin y pensamiento conjuntos
para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar las cosas, configurar visiones
compartidas del futuro, el aprender de los dems, aprender en equipo (si los equipos
no aprenden, la empresa no aprende), entre otros.
Como lo expresa Rodrguez (2002), el trabajo en equipo es la participacin
decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo en
equipo favorece la creatividad, la innovacin y el compromiso hacia la mejora
continua de la calidad en todos los niveles. Por tanto, la gerencia organizacional debe
promover el trabajo inter grupal para fomentar la calidad de atencin hospitalaria en
salud y en este sentido el equipo de informtica debe capacitar a todo el personal que
labora en el hospital sobre las bondades y funcionamiento operativo del SISFAN.

Bases Legales

Balestrini (2009) indica que el basamento legal se aplicar con la finalidad de

establecer el soporte de las interpretaciones de los contenidos tratados ajustados a los
lineamientos planteados en la constitucin, leyes, decretos y dems recursos legales
en una determinada rea, los fundamentos legales que sustentan el estudio y que se
presentan a continuacin:
La Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999)
La carta magna establece en los artculos que siguen establece:

Artculo 83. La salud es un derecho social fundamental, obligacin del

Estado, que lo garantizar como parte del derecho a la vida. El Estado
promover y desarrollar polticas orientadas a elevar la calidad de vida,
el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las personas tienen
derecho a la proteccin de la salud, as como el deber de participar
activamente en su promocin y defensa, y el de cumplir con las medidas
sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de conformidad con los
tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por la
Repblica.
 58

Artculo 84. Para garantizar el derecho a la salud, el Estado crear,

ejercer la rectora y gestionar un sistema pblico nacional de salud, de
carcter intersectorial, descentralizado y participativo, integrado al
sistema de seguridad social, regido por los principios de gratuidad,
universalidad, integralidad, equidad, integracin social y solidaridad. El
sistema pblico nacional de salud dar prioridad a la promocin de la
salud y a la prevencin de las enfermedades, garantizando tratamiento
oportuno y rehabilitacin de calidad. Los bienes y servicios pblicos de
salud son propiedad del Estado y no podrn ser privatizados. La
comunidad organizada tiene el derecho y el deber de participar en la toma
de decisiones sobre la planificacin, ejecucin y control de la poltica
especfica en las instituciones pblicas de salud.

Artculo 85. El financiamiento del sistema pblico nacional de salud es

obligacin del Estado, que integrar los recursos fiscales, las cotizaciones
obligatorias de la seguridad social y cualquier otra fuente de
financiamiento que determine la ley. El Estado garantizar un presupuesto
para la salud que permita cumplir con los objetivos de la poltica sanitaria.
En coordinacin con las universidades y los centros de investigacin, se
promover y desarrollar una poltica nacional de formacin de
profesionales, tcnicos y tcnicas y una industria nacional de produccin
de insumos para la salud. El Estado regular las instituciones pblicas y
privadas de salud.

Articulo 86.Toda persona tiene derecho a la seguridad social como

servicio pblico de carcter no lucrativo, que garantice la salud y asegure
proteccin en contingencias de maternidad, paternidad, enfermedades,
invalidez, enfermedades catastrficas, discapacidad, necesidades
especiales, riesgos laborales, prdida de empleo, desempleo, vejez,
viudedad, orfandad, vivienda, cargas derivadas de la vida familiar y
cualquier otra circunstancia de previsin social.

En estos artculos se establece la responsabilidad del Estado venezolano de

garantizar el derecho a la vida, financiar todo los costos de funcionamiento del
sistema de salud pblica para los ciudadanos, sean estos usuarios internos o externos
en el contexto den una calidad de servicio en salud de calidad y que satisfaga la
mejora y la recuperacin de su estado de salud, facilitando su incorporacin a sus
actividades habituales. Ente ellos tambin con ello dar el cumplimiento con las
 59

medidas sanitarias y saneamiento que establece la ley y cumplir con las directrices q
regirn a las organizaciones encargadas de la salud en Venezuela.
En la Ley Orgnica de Salud publicada en Gaceta Oficial el 17 de
Septiembre de 1998, se hace mencin expresa a la calidad en salud. En su ttulo I,
Disposiciones preliminares, en el Artculo 3, se habla sobre los principios bajo los
cuales funcionarn los servicios de salud para garantizar la proteccin de la salud a
todos los habitantes del pas. Estos principios son de universalidad, participacin,
complementariedad, coordinacin y calidad, el cual se cita a continuacin:

Principio de Calidad: En los establecimientos de atencin mdica se

desarrollarn mecanismos de control para garantizar a los usuarios la
calidad en la prestacin de los servicios, la cual deber observar criterios
de integridad, personalizacin, continuidad, suficiencia, oportunidad y
adecuacin a las normas, procedimientos administrativos y prcticas
profesionales.

Ms adelante, esta misma ley vuelve hacer mencin de la calidad: en el

Artculo 33, donde se estipula : La Contralora Sanitaria garantizar La calidad de
los servicios de atencin mdica y de saneamiento ambiental.Es por ello, que esta
ley tambin contempla acerca de las evaluaciones, certificaciones y acreditaciones de
los servicios de salud, lo que est ntimamente relacionado con la calidad. De las
evaluaciones, se encuentra en el artculo 11: El Ministerio de la Salud tendr las
siguientes atribuciones Ejercer la supervisin y evaluacin continua de los
servicios pblicos para la salud. De las certificaciones y acreditaciones, en el
artculo 15:

En el ejercicio de sus funciones los gobernadores tendrn las siguientes

atribuciones Realizar peridicamente las actualizaciones de la
certificacin y la acreditacin de los establecimientos de atencin mdica,
de acuerdo con las directrices tcnicas dictadas por el Ministerio de la
Salud.
 60

En su Captulo II, Del Funcionamiento de los Establecimientos de Atencin

Mdica, tambin encontramos lo referente a acreditaciones y certificaciones de los
establecimientos de salud, seala en el Artculo 42:

Por acreditacin se entender el proceso obligatorio de evaluacin de los

recursos institucionales de los establecimientos de salud, mediante el cual
se otorga un registro reconocido en toda la Nacin, que tiende a garantizar
la calidad de la atencin y en el cual se dejar constancia de la
calificacin o clasificacin de los establecimientos de atencin mdica.

Artculo 43:
La certificacin es un registro obligatorio que deben cumplir los nuevos
establecimientos de previo a su puesta en funcionamiento y define las
condiciones mnimas estructurales y funcionales que deben poseer dichos
establecimientos, as como su categorizacin. Este registro debe
renovarse peridicamente y cuando se hayan ampliado, remodelado o
disminuido las facilidades previamente certificadas.

Por tanto de estos artculos precitados se detecta la importancia que tiene la

gerencia y su significante en el contexto des SISFAN, como garante de que las
diferentes divisiones que conforman la estructura organizacin se sustente en
premisas como desarrollarn mecanismos de control como garante de que los
usuarios se ole proporcione calidad en la prestacin de los servicios, la cual deber
observar criterios de integridad, personalizacin, continuidad, suficiencia,
oportunidad y adecuacin a las normas, procedimientos administrativos y prcticas
profesionales. Igualmente, implica la evaluacin contina de tanto el personal tanto
administrativo con o de salud como del la misma estructura fsica de los distintos
servicios que implica el establecimiento en su totalidad con su actual estructura
informtica que opera o se viene implementando en la institucin hospitalaria
(SISFAN)
Ley del Ejercicio Profesional de la Enfermera (2005)

En sus disposiciones generales, estipula:

 61

Artculo 1. El objeto de la presente Ley ser regular el ejercicio de la

enfermera segn estas disposiciones, su Reglamento, las normas de tica
profesional, los acuerdos, tratados, pactos y convenciones suscritos por la
Repblica sobre la materia.
Artculo 2. A los efectos de esta Ley, se entiende por ejercicio de la
enfermera, cualquier actividad que propenda a:
El cuido de la salud del individuo, familia y comunidad, tomando en
cuenta la promocin de la salud y calidad de vida, la prevencin de la
enfermedad y la participacin de su tratamiento, incluyendo la
rehabilitacin de la persona, independientemente de la etapa de crecimiento
y desarrollo en que se encuentre, debiendo mantener al mximo, el
bienestar fsico mental, social y espiritual del ser humano.
La prctica de sus funciones en el cuidado del individuo, donde sta se
sustenta en una relacin de interaccin humana y social entre el o la
profesional de la enfermera y el o la paciente, la familia y la comunidad.
La esencia del cuidado de enfermera est en cuidar, rehabilitar, promover
la salud, prevenir y contribuir a una vida digna de la persona.
Ejercer sus funciones en los mbitos de planificacin y ejecucin de los
cuidados directos de enfermera que le ofrece a las familias y a las
comunidades.
Ejercer las prcticas dentro de la dinmica de la docencia e investigacin,
basndose en los
Principios cientficos, conocimientos y habilidades adquiridas de su
formacin profesional, actualizndose mediante la experiencia y educacin
continua.
Las funciones que determinan las competencias de los o las profesionales
de la enfermera sern las establecidas en el manual descriptivo de cargos,
aprobado por el Ministerio con competencia en materia de salud, as como
en el Reglamento de la presente Ley.
Articulo 3.
El enfermero o enfermera es un profesional egresado de una universidad,
instituto o colegio universitario venezolano, de acuerdo con las leyes
especiales sobre la materia, con conocimientos, habilidades y destrezas que
se ocupan del cuidado de las personas, familias y comunidades durante
todas las fases del proceso de crecimiento y desarrollo, en la salud y en la
enfermedad, durante la discapacidad, la rehabilitacin y, hasta en la muerte,
as como la gestin del cuidado y servicio.

Artculo 4.
El mbito de aplicacin de esta Ley comprende adems del ejercicio
profesional de la enfermera, las reas de la docencia e investigacin en
todas las dependencias que presten servicios de salud, ya sean pblicas o
privadas.
 62

El tomar en cuenta en esta fundamentacin legal este instrumento legal, se debe a

que en la mayora de los casos, la primera figura que se hace presente elos diferentes
servicios o divisiones es el enfermero o enferma, quien con su trato humano y calidez
en su saludo y apoyo, da una idea general al usuario de la calidad de atencin
hospitalaria que puede recibir y por otro lado, representa un apoyo al equipo mdico,
bioanalistas o radiolgico en facilitar la agilizacin de los procesos tanto de atencin
primaria como del cumplimiento de funciones independiente o interdependientes, que
transmiten calidad de atencin en salud hospitalaria. Otro hecho a tomar en cuenta, es
que muchos miembros de los profesionales de enfermera actualmente ocupan cargos
gerenciales que
Igualmente, esta ley de ejercicio, representa un instrumento eficaz para orientar
la prctica e imponer las sanciones correspondientes. Por su puesto, para que un
grupo profesional como el de los enfermeros o enfermeras pueda cumplir con su ley
de ejercicio, es necesario conocerla, lo cual debe iniciarse desde su mismo proceso de
formacin universitaria, .la cual generalmente apuntan a la falta de toma de
conciencia de lo que implican los derechos, deberes y obligaciones de un profesional
para con sus colegas, clientes y sociedad en general, lo cual genera una percepcin de
la estructura gerencial organizacional de la institucin hospitalaria donde prestan sus
servicios, para efectos des te estudio el Hospital Militar Coronel Elbano Paredes
Vivas

MOMENTO III
 63

ASPECTOS METODOLGICOS

La metodologa describe los mtodos, tcnicas y procedimientos aplicados de

modo que el lector puede tener visin clara de lo que se va hacer, adems, deben
mencionar las razones por las cuales se seleccion dicha metodologa. Segn Elliott
(2007), la metodologa es aquella en la cual se incluye los tipos de investigacin,
tcnicas y Procedimientos que sern utilizados para llevar a cabo la indagacin
(p.201). Es decir el Como se realizar el estudio para responder al problema
planteado.

Paradigma de la Investigacin

En cuanto a la metodologa, este estudio se sustent en la investigacin

cualitativa, la cual Strauss y Corbin (2010) refieren que se trata de cualquier tipo de
investigacin que produce hallazgos a los que no se llega por medio de
procedimientos estadsticos u otros medios de cuantificacin (p.12). Su utilizacin
obedece porque la misma responde a la capacidad de mirar de manera retrospectiva y
analizar situaciones crticamente con la capacidad de ser flexibles y abiertos a la
crtica constructiva, que tiene como objetivo la descripcin de las cualidades de un
fenmeno. De acuerdo a lo expuesto por Santana y Gutirrez (2001):

no se trata de probar o de medir en qu grado una cierta cualidad se

encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas
cualidades como sea posible. En investigaciones cualitativas se debe
hablar de entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se trata
de obtener un entendimiento lo ms profundo posible. (p.45).
La caracterstica fundamental del modelo cualitativo es ver los acontecimientos,
acciones, normas, valores, desde la perspectiva de la gente que est siendo estudiada.
Se pretenden una comprensin del fenmeno social, lo cual buscan la descripcin y
comprensin de escenarios particulares. El mundo social depende de los sujetos y son
 64

ellos quienes los construyen y lo vivencian. En correspondencia con el paradigma

cualitativo, el enfoque epistemolgico que se utilizar es el interpretativo. El mismo
segn Sandn (2003), es una actividad sistemtica orientada a la comprensin en
profundidad de fenmenos educativos y sociales (p. 123).
Su utilizacin radica en que se toma en cuenta la sensibilidad a las palabras y
acciones de los usuarios tanto externos como internos, donde se devela la visin que
los mismos tiene de la gerencia organizacional y cmo la misma se proyecta hacia la
calidad de atencin en salud hospitalaria en el contexto del SISFAN.

Mtodo de Estudio

Referido al mtodo, el mismo es fenomenolgico, tal como expone Creswel

(2008) describe el significado de las experiencias vividas por una persona o grupo de
personas acerca de un concepto o fenmeno (p.45) cabe destacar que la
fenomenologa no est en ltima instancia interesada en la explicacin y esta se
preocupa por los aspectos esenciales de tipos de experiencia o conciencia.
La investigacin fenomenolgica enfatiza los aspectos individuales y subjetivos
de la experiencia. Es como plantea Tesch (2009) en lugar de estudiar el impacto de
un programa destinado a facilitar la integracin de grupos minoritarios o estudiar la
cultura que subyace en los usuarios tanto internos como externo, quienes provienen
de diferentes grupos multiculturales o las interacciones entre sujetos de diversas
procedencias o niveles acadmicos, la fenomenologa estudiara cmo es la vivencia
para una persona en el mbito hospitalario
. Adems, se centra de estas caractersticas o cul es la experiencia de usuarios
procedentes de grupos minoritarios o mayoritarios) en un mbito hospitalario donde
acuden sujetos de diferentes procedencias geogrficas y programas de salud, donde
se incluye el programa social de Barrio Adentro.
Es por ello, siendo, la fenomenologa es el estudio sistemtico de la subjetividad
En este mismo orden de ideas Bentz y Shapiro (2008) sealan que el trmino
investigacin fenomenolgica (p.97) se utiliza a menudo de forma equivalente a
 65

investigacin naturalista o para referirse a cualquier investigacin que dirige su

atencin a la experiencia subjetiva de las personas. As mismo, la investigacin
naturalista intenta capturar la forma en que las personas en contextos naturales
experimentan sus vidas y los significados que les atribuyen. El objetivo de la
fenomenologa es descubrir lo que subyace a las formas a travs de las cuales
convencionalmente las personas describen su experiencia desde las estructuras que
las conforman
Los autores (Ob.cit) refieren que existe una tendencia irnica en algunos escritos a
identificar la estrategia de la entrevista en profundidad, la trascripcin y la bsqueda
de temas con la verdadera fenomenologa; sin embargo, algunos de estos trabajos se
realizan de forma mecnica fuera del espritu y asunciones epistemolgicas de la
misma. La herramienta fundamental del fenomenlogo es su propia conciencia. Se
pueden utilizar tcnicas fenomenolgicas, pero ello no nos convierte en
fenomenlogos ni convierte nuestros estudios en fenomenolgicos. Se requiere la
inmersin en la literatura y el lenguaje de la fenomenologa.
Los planteamientos metodolgicos de esta corriente adoptan mltiples formas y
generalmente no se explicitan en los trabajos, aunque participan de la idea comn de
captar el significado de la experiencia. En este sentido, . Creswell (2008), sintetiza en
los siguientes aspectos las principales cuestiones procedimentales relacionadas con la
fenomenologa, tales como:

El investigador necesita comprender las perspectivas filosficas que

subyacen al enfoque, especialmente estudiar cmo las personas
experimentan un fenmeno. El concepto de "epoche" es central, en el que el
investigador "bracket" (suspende) su juicio o ideas preconcebidas acerca del
fenmeno para comprenderlo a travs de las voces de los informantes (p.98)

El investigador (ob.Cit), propone cuestiones de investigacin que exploran el

significado de la experiencia para las personas y les solicita que lo escriban desde sus
experiencias de vida cotidianas. Es por ello, que el investigador recoge datos de las
personas que han experimentado el fenmeno que se est investigando.
 66

Los pasos del anlisis de datos fenomenolgicos incluyen la identificacin de

dimensiones; estas unidades son transformadas en clusters de significados,
expresados en conceptos psicolgicos y fenomenolgicos.
Finalmente, estas transformaciones llevan a una descripcin general de la
experiencia, la "textural description" de lo que fue experienciado y la "structural
description" de cmo fue experienciado. El informe fenomenolgico finaliza con una
comprensin en profundidad de la "esencial", estructura invariante o esencia de la
experiencia, reconociendo que existe un significado unificador de la experiencia.
Al respecto, Latorre et al. (1996) sealan que si bien son escasos los estudios
desarrollados bajo este enfoque en el mbito educativo, su propsito es la bsqueda
de los significados que las personas otorgan a sus experiencias como miembros de las
instituciones.
De all, la importancia de estudiar la forma en que los seres humanos perciben la
calidad de atencin hospitalaria asocindola a un fenmeno propio de la propia
existencia, donde la forma en que se observan o vivencian los hechos generan una
ptica que conlleva a develar la significancia de los que implica la gerencia
organizacional desde su perspectiva fenomenolgica impregnada de sus encuentros
en momentos en que ameritan que las instituciones de salud respondan al derecho que
consagra la carta magna, su derecho a la salud y que esta se proporciones en un
entrono de calidad bajo lineamientos, que para algunos son desconocidos pero en
lnea general se mencionan los efectos favorables que ha tenido incorporar la
tecnologa informtica en los sistemas de salud
En este sentido, tambin juega un papel importante para la fenomenologa, la
postura psicolgica que adopte el usuario, la cual se moldear con las vivencias que
experimente en el entorno hospitalario, fenmeno que no puede deslizarse de la
gerencia hospitalaria.
Postura Epistemolgica

La episteme se considera como el cmulo de saberes que dirigen a los

seguidores de una determinada orientacin paradigmtica en la produccin de nuevos
 67

conocimientos, con el propsito de lograr que sean aceptados por los miembros de la
comunidad cientfica como slidos y confiables. Al respecto, Martnez (2010),
expresa que:
La matriz epistmica es por tanto, el trasfondo existencial y vivencial, el
mundo de vida y, a su vez, la fuente que origina el mundo general del
conocer, propio de un determinado periodo histrico cultural y ubicado
dentro de una geografa especfica, y, en esencia, consiste en el modo
peculiar que tiene un grupo humano de asignar significados a las cosas y a
los eventos, es decir, en su capacidad y forma de simbolizar la realidad. (p.
39).

En esta perspectiva, se abord los supuestos: epistemolgico, ontolgico,

teleolgico, axiolgico, metodolgico y gnoseolgico que representan enfoques que
aportan confiabilidad y consistencia a la investigacin.
Desde la postura epistemolgica, se aborda los principios que soportan al
paradigma postpositivista, cuyo propsito primordial es dar a conocer, comprender e
interpretar la naturaleza profunda de las realidades humanas, su estructura dinmica,
a travs del abordaje de circunstancias humanas cuya complejidad no puede ser
aprehendida desde un nmero o una cuantificacin, pues esa realidad es multifactica
y slo se puede ver una cara de la misma, que para este estudio es la gerencia
organizacional como soporte de la calidad de atencin hospitalaria en implica el
conocer la informacin que tiene los usuarios a travs de sus vivencia de lo implica la
calidad de atencin en el mbito hospitalario.
Igualmente, la epistemologa aporta el conocimiento, tal como lo plantea
Rodrguez (2001), que se genera de la interrelacin del sujeto objeto de estudio
(usuario externo o interno) con el investigador, donde ambos comparten hechos
nicos e irrepetibles, donde prevalece la mediacin. En este caso, el conocimiento se
genera de la accin participativa de la investigadora con los que hacen vida en este
centro de salud
Este abordaje fue posible a travs de una relacin de inter-subjetividad o
intercomunicacin entre el investigador y las personas investigadas, lo que
fundamenta la orientacin del enfoque cualitativo como paradigma de esta
 68

investigacin. De all que, para efectuar esta investigacin fue necesario explorar las
perspectivas de tanto usuarios internos o externo, clientes del Hospital militar
Elbano Paredes Vivas ello con la finalidad de comprender, descubrir e interpretar
esas experiencias, vivencias, creencias y conocimientos que poseen en relacin a la
calidad de atencin en salud que tiene en su gnesis la gerencia organizacional que
actualmente administra la referida institucin.
Desde la perspectiva ontolgica, la cual plantea la interpretacin de las
realidades, siendo ello la visin del ser desde el ser, donde se hace referencia a la
manera como se capta la realidad, es decir, cmo percibes una situacin, un hecho o
fenmeno que est ocurriendo, en este estudio presentar mi percepcin, y la de los
actores, atrapando el todo en forma holstica, percibiendo esas emociones, esas ideas,
esas sensaciones y situaciones que rodean su cotidianidad en el contexto hospitalario,
as como descubriendo esas interrelaciones que se gestan en el hecho de esperar
calidad de atencin que conlleve al logro de una calidad de vida, para la
manifestacin del valor de la vida como derecho fundamental de todo ser humano.
Desde otra perspectiva, la dimensin ontolgica se trata de una realidad
heterognea, dinmica, mltiple, divergente y holstica, segn lo expone Rojas
(2007). En esta investigacin se tiene que interactuar con una poblacin conformada
por miembros procedentes de distintas estratos sociales y comunidad, que afluyen a
este centro de salud, con diferentes estilos de vida y posturas polticas, que tienen
como fin el lograr hacer valer el derecho a la salud.
Por supuesto, con base a lo anteriormente expuesto, la dimensin axiolgica
permite sealar que la generacin del conocimiento est impregnada de valores e
ideologas, que deben ser tomadas en cuenta cuando transcienda en lo implica los
paradigmas de la gerencia ante la meta de ofrecer calidad de atencin. De igual
manera, la red axiolgica que imprime valor al estudio recoge las creencias y los
valores que justifican la investigacin; siendo el marco para ello: el auspicio de la
participacin social, el compromiso, el fomento de liderazgos gerenciales, develados
tanto en la actual gerencia hospitalaria como de los emergentes planes sociales, donde
confluyen nuevas formas de ver el quehacer hospitalario con valores de emergen del
 69

principios o valores referidos a la equidad, justicia, responsabilidad, iniciativa, entre

otros; valores stos que se demandan urgentemente la mejora u optimizacin de la
calidad de atencin en salud
Referido a la postura teleolgica, los fines de la investigacin est enlazada al
contexto hospitalario, donde laboran y a su vez asisten usuarios, quienes buscan el
logro de los fines para los cuales fueron concebidos estas instituciones de salud, visto
para el caso de los usuarios a travs de la ptica del conocimiento cotidiano.
Teleolgicamente, los fines de la investigacin estn claramente definidos al
enunciar sus propsitos y los mismos destacan fundamentalmente el papel de la
gerencia organizacional y el descubrimiento de esas vivencias humanas que rodean la
prctica en salud, desde la intervencin del gerente, quien administra al hospital,
hasta es reconocer los lazos, interferencias, sentimientos y valor que se otorga a la
incorporacin de parmetros que proporcionen una gestin de calidad de atencin.
Desde la perspectiva metodolgica, la investigacin se desarroll bajo las
premisas fundamentales del mtodo fenomenolgico, de esta manera, la dinmica
hospitalaria, que se recoge en el abordaje del fenmeno, orienta la necesidad de
develar el rol de la gerencia organizacional y en los parmetros que subyacen en la
calidad de atencin en salud.
En relacin a la Gnoseologa, como principio fundamental en el abordaje y
concrecin de fenmenos se refiere a la produccin de conocimientos, que logra el
investigador a travs de la ejecucin de todo el proceso de investigacin, en este
estudio se estima alcanzar el descubrimiento de esas experiencias vividas por los
usuarios tanto internos como externos, clientes que hacen vida en el hospital y otros
proceden del exterior solicitando atencin en salud de calidad, la cual se implementa
a travs del SISFAN, como herramienta que cuyo fin es proyectarse hacia la
operatividad de los procesos administrativos en el contexto del significante de la
gerencia organizacional.
A continuacin se presenta una matriz epistmica, donde se visualizan estas
premisas antes expuestas.
 70

Figura 2. Matriz Epistmica vista a travs de la Gerencia Organizacional para ll

Fortalecimiento de la Calidad de Atencin Hospitalaria

Ontolgico Teleolgica
Vivencias de los Gneosolgica Fines que logra
usuarios en el Gerencia la calidad de
mbito Organizacional a atencin
hospitalario travs de la calidad de
atencin hospitalaria

Matriz
MtodoEpistmica
Fenomenolgico
Usuarios tanto internos
Paradigma
como externos que son
Cualitativo
sujetos de estudio a travs Epistemolgica
Axiolgica de sus experiencias en el Experiencias que
Valores que mbito hospitalario. Es un develan la calidad
trascienden en la juicio o ideas de atencin desde
calidad de preconcebidas acerca del la ptica de la
atencin fenmeno para gerencia
hospitalaria comprenderlo a travs de organizacional
las voces de los
informantes, lo que implica
la calidad de atencin

hospitalaria en salud

Fuente: Zamora (2012)

Escenario del Estudio

Tal como lo refiere Torres (2008), identificar el escenario donde ocurri el

fenmeno a estudiar es importante porque obliga a la investigadora a conocer las
condiciones, situaciones y dinmicas que ocurren en el contexto que abord para
 71

desarrollar la investigacin (p.86). Por tanto, el escenario implica tomar en cuenta

las circunstancias que rodean a una persona o un suceso cualquiera. Entrar en un
escenario por lo general es muy difcil. Se necesitan diligencia y paciencia. El
investigador debe negociar el acceso, gradualmente obtiene confianza y lentamente
recoge datos que slo a veces se adecuan a sus intereses.
El escenario ideal para la investigacin es aquel en el cual el observador obtiene
fcil acceso, establece una buena relacin inmediata con los informantes y recoge
datos directamente relacionados con los intereses investigativo.

Resea Histrica del Hospital Militar Coronel Elbano Paredes Vivas

En 1979 se comenz a construir en los terrenos de la Placera de San Jacinto el

Hospital Militar de Maracay y en el ao 1983 mediante Resolucin Ministerial
DG-5604 del 23 de Junio del mismo ao, a este hospital se le denomin
"Cnel. Elbano Paredes Vivas", nombre de un Mdico Militar quien fue Director del
Servicio de Sanidad Militar durante 14 aos. Se trata de un centro hospitalario
completo, de agudo, tipo III, de arquitectura moderna con capacidad de 504 camas,
el cual se encuentra ubicado al este en la avenida Bolvar de la ciudad de Maracay.
El 17 de Noviembre de 1983 en una maana lluviosa fue inaugurado el hospital
an sin estar concluido transcurrido una hora despus llegaron los primeros aviones
F-16 a Maracay y se inauguro ese moderno sistema areo-militar.
Para Enero de 1984 se nombr Director al Mdico Cirujano Cnel. (Av.) Vctor
Silva Mrquez, y el 16 del mismo mes por Resolucin DG-6749 se asigna al
hospital el Cirujano Pediatra Cap. (Av.) Wenceslao Plaza Conde. Luego, el 9 de
Febrero de 1984 se asigna la primera comisin para que se aboque a la recepcin de
las instalaciones, equipos, organizacin y activacin de los mismos. El Mdico
Cirujano Cap. (Av.) Beltrn Gmez Arias, es asignado al hospital el 14 de Agosto. En
Diciembre de ese mismo ao son asignadas las 2 primeras enfermeras Elena
Fernndez y Aura Zambrano, todo el ao 1984 transcurre en tarea de planificacin.
 72

A principio del ao 1985, para ayudar a la apertura del Hospital se nombra el 01

de Enero al Mayo (Ej.) David Andrade Marcano y se comienza a realizar en forma
masiva los exmenes para seleccionar al personal asistencial administrativo.
Se dise un cronograma de activacin progresiva para poner en funcionamiento
a este nuevo hospital y se traslad personal asistencial y administrativo a otras
unidades. El 15 de Abril de 1985 se trasladaron las seis primeras consultas del
antiguo Hospital Girardot y de esa manera se dio inicio a la Consulta Externa, para
el 01 de Junio la Tte. (Av.) Sara de Khoury activa el Departamento de Laboratorio y
el 8 de Julio entr en funcionamiento el Departamento de Radiologa.
El 15 de Septiembre se activaron las emergencias y el rea de hospitalizacin en
ese momento el hospital comenz a latir con vida propia y da sus primeros pasos a
logros de sus objetivos. El primer nacimiento sucedi el 21 de septiembre a la Sra.
Luisa Duque se le practica una cesrea y al nio recin nacido en honor que lo trajo al
mundo fue bautizado con el nombre Elbano. Para, el 21 de Noviembre mediante
Resolucin Ministerial DG- 3256 se nombr como primer Subdirector al Cnel. (Av.)
Otto Ortega para activar el Hospital Militar "Cnel. Elbano Paredes Vivas", para ese
equipo inicial de personas constituy una gran tarea de muchos sacrificios y de una
constancia de trabajo incesante, se puso en juego la creatividad de todos ya que el
hospital no estaba concluido y tena muchas fallas, adems de que no fue entregada la
llave en mano, dotado y lista como se haba prometido. Al hospital le fue asignado su
escudo emblemtico y es abanderado el 19 de Diciembre de 1985.
Este hospital se encuentra limitada por el norte con la amenidad Casanova
Godoy, por el sur con la avenida Bolvar, por el oeste con el Servicio de Ingeniera
Militar, seccin central y por este con la 42 Brigada de Paracaidistas.
En la actualidad es el primer hospital que cuenta con un programa moderno para
dar las citas en todas sus especialidades y as atender con satisfaccin a la
demanda de los pacientes.
Visin
 73

- Garantizar una excelente asistencia mdica en el cuidado integral de la salud del

personal Militar de la F.A.B.V., los familiares con derechos y todos aquellos
pacientes que acuden a este centro hospitalario, adems en un futuro construir un
centro hospitalario con ms capacidad.
Misin

- Proporcionar atencin mdica al Personal Militar de las Fuerzas Armadas y sus

afiliados tanto en tiempo de paz como en situacin de emergencia nacional, tomando
en cuenta todas las normas de ticas sobre las cuales se fundament el Hospital
Militar.
Objetivos

- Prestar auxilio a todo el Personal Militar de las Fuerzas Armadas Nacionales y a

sus afiliados.
- Fomentar la salud en todo el Personal Militar de las Fuerzas armadas Nacionales
y a sus Afiliados.
- Examinar nuevas formas de mejorar los servicios suministrado al Personal
Militar de las Fuerzas Armadas Bolivariana de Venezuela y a sus afiliados.
- Desarrollar la lealtad de todo el Personal Civil y Militar que lo conforma.
- Contribuir a la preparacin de la poblacin para toda clase de emergencia.
- Adiestrar a la institucin en general (Personal Civil y Militar) para que
contribuyan a prestar cada da mejor servicios.

Valores

- Excelencia en servicio
- Trabajo en equipo y cooperacin
- Confianza y respeto mutuo.
- Responsabilidad
- Compromiso organizacional e identidad corporativa
- Dedicacin y orgullo al trabajo
 74

- Innovacin
- Honestidad
- tica profesional

Poltica

- La misin y los objetivos del Homelpavi, debern lograrse mediante la ejecucin

de las polticas y lineamiento que fije el directorio de la organizacin, dentro del
marco establecido por los valores de la misma.

Estructura Organizativa de la Institucin

La estructura organizativa del Hospital Militar Coronel Elbano Paredes Vivas es

de forma vertical o pirmide jerrquica, desplazndose de arriba hacia abajo, al
respecto Reyes (1982) seala que:
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros a un nivel inferior, ligado a aquel por lneas que representa la comunicacin
de autoridad, de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente
(p.228).
El Hospital Militar Cnel. Elbano Paredes Vivas est conformado por una
Direccin a cargo de un oficial con el grado de Coronel, una Subdireccin
Mdica a cargo de un oficial con el grado de Coronel y once (11) Divisiones
que estn a cargo de oficiales superiores.
Estas Divisiones son las siguientes:
- Divisin Administrativa
- Divisin de Ingeniera y Mantenimiento
- Divisin de Medicina
- Divisin de Ciruga
- Divisin de Gineco-obstetricia
- Divisin de Odontologa
 75

- Divisin de Medicina Crtica

- Divisin de Servicios Auxiliares y Diagnstico y Tratamiento
- Divisin de Pediatra
- Divisin de Personal
- Divisin de Planificacin y Control
Dicha estructura se puede apreciar, en la figura N 2, en el Organigrama
Estructural del Hospital Militar Cnel. Elbano Paredes Vivas, tal como se muestra en
la siguiente pgina

Escenario del estudio

En este sentido, el escenario que se escogi para la investigacin fue el Hospital

Militar Coronel Elbano Paredes Vivas ubicado en Maracay, Estado Aragua. .El
mismo es un hospital Tipo Tres (03), ubicado en una zona cntrica, Avenida Bolvar
del noreste de la cuidad con fcil acceso y que dispone de espacios para seguir
creciendo y actualmente funciona en el mismo el Plan Social, adscrito a la Misin
Barrio Adentro I Y II.
La razn para seleccionar este escenario es que en el mismo hacen vida los
usuarios externos e internos y los mismo tiene un mismo fin el logre de una calidad
de vida desde perspectivas heterogneas, unos ofreciendo un servicio en salud y otros
que benefician de la atencin que por supuesto trae un beneficio tangible como es la
calidad de atencin, vista desde mltiples parmetros.
76
77
 78

Sujetos de Investigacin

La seleccin de los sujetos de investigacin se realiz considerando que estos al

ser observados aporten informacin relevante que le permita a la autora generar tantas
categoras como le sea posible, lo que conducir a la realizacin de una teorizacin
vlida. Para esta investigacin estos sujetos estarn conformados por informantes
claves.
Informantes Claves

Los informantes claves son un grupo de sujetos con conocimientos amplios y

generales del fenmeno o de un aspecto importante de ste y sobre el grupo social
que se estudia. En este sentido Martnez (2010) se debe obtener informantes que
representen al estudio; se sondeara dependiendo de la investigacin y del tema que se
quiere establecer, como tambin de la cercana y participacin que tenga ella.
Para la investigadora, un informante clave es el sujeto o persona que
indirectamente est involucrada en la investigacin, la cual posee informacin valiosa
de gran importancia para el desarrollo de los tpicos planteados en relacin con un
tema especfico.
A los fines del estudio, seleccion a los informantes considerando que era
necesario comprender la realidad desde la perspectiva de los usuarios tanto internos
como externos con la finalidad de develar la visin desde la perspectiva de la
gerencia organizacin que tiene de la calidad de atencin hospitalaria.
La seleccin de los mismos se sustenta en que laboren o sean usuarios de los
distintos servicios del Hospital Militar Coronel Elbano Paredes Vivas de Maracay,
Estado Aragua y en cuanto al tiempo, primeramente los usuarios internos sean sujetos
que tengan por lo menos laborando cinco (aos) en la referida institucin hospitalaria
y para los usuarios externos, se trate de clientes de los diferentes servicios como de
pacientes hospitalizados, quienes hicieron uso de los servicios o consultas durante el
Tercer Trimestre del 2012. Para efectos de este estudio, se seleccionaron a seis (06)
informantes claves, que a continuacin se describen.
 79

Identificacin de los informantes ( 06 )

Cuadro 1. Caracterstica del Personal de Salud: usuarios internos.

Sujeto Grado de instruccin y breve Experiencia

Entrevistado descripcin del mismo
Estadstica de Profesional universitario profesional de Tiene experiencia
Salud (1) Registro y Estadsticas de Salud, 32 aos, laboral, encargado
casado 7 aos Preocupado, postura del Dpto. de
gerencial tipo de liderazgo que emplea Registro y
democrtico. Estadsticas de
Salud, labores de
docencia en la
Institucin.
Militar (2) Profesional Universitario militar 20 aos de
Especialista de la Institucin de 49 aos, experiencia laboral.
casados. Preocupado inquieto, exigente
postura gerencial

Enfermera (3) Profesional Universitario en Enfermera. 17 aos de

Estudiante de Pregrado en Psicologa 38 experiencia laboral,
aos de edad, divorciada, exigente y con encargada del
postura gerencial. control de paciente
diabticos de la
consulta de
endocrinologa
Fuente: La investigadora (2012).

Cuadro 2. Caracterstica de los usuarios externos.

Sujeto Grado de instruccin y breve Experiencia

Entrevistado descripcin del mismo laboral o tiempo
asistiendo al
hospital
Universitaria (4) Universitaria 51 aos de edad, 20 aos de
divorciada, Inquieta, respetuosa. 20 aos experiencia laboral.
de experiencia laboral.
Paciente hospitalizado no afiliado de 47 Grado de
Paciente aos de edad, Amable, preocupado por su instruccin
Hospitalizado (5) salud. secundaria. Oficio
conductor de 5 aos
de experiencia.
 80

Esposa de paciente renal, cuidadora y Primaria completa

Familiar de ama de casa. 54 aos de edad, amable, 9 aos visitando el
paciente renal (6) preocupada por la salud de su esposo, hospital
trata de cumplir con todas las indicaciones
de los mdicos

Fuente: La investigadora (2012).

Tal como se puede observar, los entrevistados cumplen con la condiciones de

inclusin y conforman un grupo heterogneo en cuanto al grado de instruccin, cargo
y experiencia. Pues la mayora son usuarios tanto internos (laboran en la institucin)
y el resto son clientes externos que reciben los beneficios de la atencin que
proporciona en salud la mencionada institucin hospitalaria. En este sentido, tomando
en cuenta que ambos grupos de usuarios son heterogneos, se aplic diferentes
entrevistas tomando en cuenta su grado de instruccin. La misma con la finalidad de
recoger su opinin, la genera las categoras para develar la gerencia organizacin a
travs de la calidad de atencin hospitalaria.
Sin embargo, es importante sealar que a estos sujetos se le coloc un seudnimo
que los identifica con las respuestas que ellos mismo dieron al abordar las preguntas
realizadas por la investigadora, esto facilit el anlisis e interpretacin para dar
cumplimientos a los objetivos planteados.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

Se utilizaron la tcnica de la observacin participante y entrevista semi-

estructurada, porque las preguntas a pesar de ser abiertas se condicionan la respuesta
de acuerdo a la postura que tenga en informante.
La observacin participante facilit el estudio del comportamiento no verbal de
los informantes y tener una relacin ms ntima e informal con los sujetos que se
observarn en su ambiente natural. Con respecto a a la observacin participante,
Aguirre (1995) acota, que:
 81

Es aquella que pide al investigador participar en la situacin que se est

investigando, no que solo registre lo observado sino que se haga parte de
una comunidad o cultura con el fin de entender a fondo las prcticas
sociales, o en si lo que se quiera saber en un estudio (p.10).

El objetivo fundamental de la tcnica de observacin participante es la

descripcin de grupos sociales en el contexto hospitalario, mediante la vivencia de las
experiencias de las personas implicadas en un grupo o institucin, con el fin de captar
cmo definen su propia realidad y los constructos que organizan su mundo. La misma
se realiza como una tcnica accesoria y complementaria a la entrevista; para captar y
focalizar aquellos gestos y situaciones que forman parte de la cotidianidad de los
informantes dentro de su escenario hospitalario.
En relacin a lo expuesto, sta observacin se realiz a los informantes al
momento de las entrevistas y para respaldarla se emplearon las notas de campo, que
de acuerdo con Prez (2004), son una forma narrativa-descriptiva de relatar
observaciones, reflexiones y acciones de un amplio espectro de situaciones (p.49).
De esta manera, la observacin se registr en forma permanente y complementa la
caracterizacin de la cotidianidad que viven los informantes en su entorno y vida
cotidiana.
La entrevista permiti hacer surgir actitudes y sentimientos del entrevistado;
como lo define Prez (Ob. Cit), en cualquiera de las relaciones se acta y reacciona
en funcin no slo de los objetivos personales, sino tambin de lo que dicen o hacen
los dems, por lo tanto es ms cercana al dilogo. De all, que el instrumento a utilizar
fue un guin de preguntas semi-estructuradas y un guin de observacin, el cual fue
utilizado por el investigador simultneamente con el guin de pregunta, a fin, de
registrar el comportamiento, actitudes de los informantes claves ante la entrevista.
As mismo se utiliz grabador, cmara fotogrfica y cuadernos de notas.

Validacin de la Informacin

En relacin a la validacin de la informacin, se emple la tcnica de

 82

triangulacin de datos que implica que la informacin se recoge desde distintos

puntos de vistas y en varios momentos utilizando perspectivas diversas y mltiples
procedimientos, es decir, es la accin de reunin y cruce dialctico de toda la
informacin pertinente al objeto de estudio surgida en una investigacin por medio de
instrumentos correspondientes, y que en esencia constituye el cuerpo de resultados de
la investigacin.
Desde la postura de Polit y Hungler (2011) el procedimiento prctico para
efectuarla, pasa por los siguientes pasos: seleccionar la informacin obtenida entre
todos los informantes investigados; triangular la informacin con los datos obtenidos
mediante los otros mtodos y triangular la informacin con el marco terico, en
consecuencia el procedimiento que se aplic a la investigacin corresponde a la
triangulacin por categoras.
Continuando en la descripcin de las acciones metodolgicas que emplee en
la investigacin, quiero referir que el anlisis de la informacin lo alcanc
desarrollando exhaustivamente la tcnica de categorizacin; proceso claves en la
interpretacin cualitativa y en el abordaje holstico de la realidad desde la
intervencin de sus actores fundamentales. En relacin a sta tcnica, debo destacar
que revis los relatos escritos de los protocolos repetidamente, hasta lograr encontrar
aquellos elementos y expresiones significantes (categoras) que descubren la realidad
de la praxis cotidiana de sus actores y donde stos acentan una mayor presencia de
sentido y valor.
La categorizacin hace posible clasificar conceptualmente las unidades que
son cubiertas por un mismo tpico. Las categoras soportan un significado o tipo de
significado y pueden referirse a situaciones, contextos, actividades, acontecimientos,
relaciones entre personas, comportamientos, opiniones, sentimientos, perspectivas
sobre un problema, mtodos, estrategias, procesos, entre otros.
De manera singular, quiero resaltar que a partir de la categorizacin, el
anlisis de la informacin es abordado de forma sistemtica, orientado a generar
constructos y establecer relaciones entre ellos, constituyndose esta metodologa en
un camino para llegar de modo coherente a la teorizacin.
 83

Procedimiento de la Investigacin

En la metodologa cualitativa, Sanmartn (2003), seala que los investigadores

desarrollan conceptos, intelecciones y comprensiones partiendo de pautas de los
datos, con un diseo flexible y una perspectiva holstica, sin reducir los escenarios a
los grupos o variables (p. 97). Sobre esta base, el estudio se desarroll en el contexto
de la investigacin cualitativa empleado el mtodo de la investigacin accin
participativa. En este contexto, las tcnicas que se usaron para el anlisis de la
informacin fueron la categorizacin, la triangulacin y la teorizacin.

Categorizacin

La categorizacin segn Martnez (2010) consiste en clasificar las partes en

relacin con el todo codificando mediante un trmino o categora (p.69). Este es un
proceso eminentemente creador, cuya condicin previa es una inmersin y una
reflexin lo ms completa posible en el campo fenomnico, jugando con sus
elementos para cruzar, contrastar y comparar los relatos y testimonios, resaltando los
temas centrales y las unidades temticas.
En este mismo orden de ideas, Osman (2008, p.74), seala que la misma se
sistematiza a travs de unos conceptos que se denominan categoras o unidades de
observacin previamente especificadas y determinadas. La seleccin y construccin
de tales unidades est en funcin en que se sita el investigador. Dichas unidades se
suelen obtener por deduccin pero tambin se pueden determinarse de modo
inductivo. Se trata, adems, de unidades discretas y simples que a cada conducta
observada corresponde una sola categora. En este sentido, Strauss y Corbin (2009)
agregan que representa un proceso analtico por medio de cual se fragmentan,
conceptualizan e integran los datos para formar una teora (p. 3).
Sobre esta base, el estudio se desarrollar considerando las fases que se indican
a continuacin:
 84

Fase I. Exploratorio: En un intento de aproximacin a la problemtica que se

presenta, con respecto a la apropiacin del conocimiento se llevar a cabo un estudio
de campo a travs de mltiples tcnicas (entrevistas y observaciones) e instrumentos
(guin de preguntas y registros descriptivos) aplicados a los informantes claves.
Fase II. Interpretativa: todo el cmulo de informacin recopilada se
procesar a travs de mltiples vas. Para ello se considerarn todos los protocolos, se
describirn de manera fiel y exacta los relatos y testimonios tal como lo expresen los
informantes. Martnez (2010), seala que toda accin humana se puede analizar e
interpretar de mltiples formas de acuerdo al contexto donde se produzca.
Para la interpretacin de los resultados se releer la entrevista y se subrayar el
contenido significativo procediendo a la categorizacin, luego de estas categoras y
subcategoras se vaciarn en unas matrices que ofrecen una ptica global de las
respuestas una vez obtenida la matriz de cada informante se proceder a la
construccin de estructuras particulares para cada uno de ellos, empleando en este
caso, figuras que representan grficamente la informacin. Lo que conduce
directamente a la matriz general de las categoras que surgen de la investigacin.
De esta manera, las tcnicas que se usaron para el anlisis de la informacin
fueron la categorizacin, la triangulacin y la teorizacin. La categorizacin segn
Martnez (Ob.Cit) consiste en clasificar las partes en relacin con el todo codificando
mediante un trmino o categora.
Luego, se procede a la discusin de los resultados. En este aspecto, Martnez
(2011), seala que este es un proceso eminentemente creador, cuya condicin previa
es una inmersin y una reflexin lo ms completa posible en el campo fenomnico,
jugando con sus elementos para cruzar, contrastar y comparar los relatos y
testimonios, resaltando los temas centrales y las unidades temticas.
Fase III. Generativa: Los hallazgos evidenciados permitieron una
esquematizacin ideal de la realidad observada, la cual se hace ms compleja en la
medida que se incorporan conceptos y relaciones. De esta manera, se derivar un
proceso de teorizacin para develar la significancia de la gerencia organizacional en
en contexto de la calidad de atencin hospitalaria en salud, tomando en cuenta el
 85

actual SISFAN, que tiene como miras optimizar los servicios y mejorar la
operatividad de este centro de salud. Ello implica, la toma en cuenta de la postura
paradigmtica que asuma la investigadora, ante los posibles hallazgos de estudio, lo
cual requerir tambin de la imaginacin creadora.
 86

MOMENTO IV

INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

Previamente estructurada la entrevista semiestructurada, se procedi a realizar

su aplicacin con la finalidad de develar la significancia que tiene para los
entrevistados la gerencia organizacin en el contexto del SISFAN y como la misma
facilita y/o favorece el cumplimiento de parmetros de calidad de atencin
hospitalaria. En cuanto a la estructura de esta seccin, primeramente se expone la
matriz de categorizacin I, la cual recoge las respuestas crudas emitidas opor los
informantes claves y con ello inferir los aportes del mismo en su interpretacin
epistmica de los beneficios que proporciona el que la institucin hospitalaria
proporcione una atencin de calidad.
Igualmente, se recoge la entrevista realizada a cada informante, para luego
presentar una categorizacin producto de los aportes de cada informante, de los
aspectos conceptuales revisados en los referentes tericos documentales y de la
opinin reflexiva o postura de la investigadora tomando en cuenta las categoras
individuales o indicadores producto de la revisin de cada informante, para
finalmente proceder a las categoras universales, lo que finalmente aporta a las
reflexiones finales y recomendaciones, que llega el presente estudio.
 87

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES

01 01 1) E: Cmo considera que llevan a cabo los
Estadstica de 02 procesos de calidad de atencin en la
Salud 03 Institucin?
04 2) R: Con respecto a los procesos de calidad Sustituir los cupos vacantes en caso
05 de atencin depende mucho el nivel de del personal mdico y asistencial
06 respuesta que pueda tener la institucin (09,10)
07 hacia el usuario si ponemos el ejemplo Se tecnifiquen e implementen
08 directo de nuestra institucin esta cumple procesos automatizados que
09 ms de 25 aos de servicio en este primer permitan disminuir el tiempo de
10 periodo comienzan a venir los egresos del atencin y brindarle mayor calidad
11 personal asistencial entonces en la medida al usuario (14,15,16,17)
12 en que la institucin sea capaz de sustituir
13 los cupos vacantes en caso del personal Mejora en gran parte lo que es la
14 mdico y asistencial puede brindar mayor, calidad de atencin al usuario el
15 respuesta adems de por supuesto SISFAN ha venido brindando no
16 implementar las reas de atencin toda esta solo al paciente respuesta
17 calidad viene dada de acuerdo a los inmediata a su solicitud sino
18 procedimientos de atencin y estos tambin al personal mdico
19 evidentemente son mejoradas en la medida (23,24,25,26)
20 que se tecnifiquen e implementen procesos
21 automatizados que permitan disminuir el10) Disminuya la cantidad de visitas a
22 tiempo de atencin y brindarle mayor la institucin antes de ser atendido.
23 calidad al usuario. (31,32)
24 3) E: Qu opina sobre la sistematizacin de
25 los procesos a travs del SISFAN en la
26 Institucin? Inmediata mejora la calidad de
27 4) R: La sistematizacin a travs del SISFAN atencin no solo en las reas
28 fue un acierto bien acentuado dentro de la ambulatorias sino en las reas de
29 institucin debido a que por supuesto que hospitalizacin (47,48)
29 los sistemas automatizados como
30 mencionamos anteriormente mejora en gran
31 parte lo que es la calidad de atencin al
32 usuario el SISFAN ha venido brindando
33 no solo al paciente respuesta inmediata a
34 su solicitud sino tambin al personal
35 mdico el cual a travs del mismo sistema
36 puede de una manera inmediata tener la
37 informacin que se requiera acerca del
38 5)
39 6) historial mdico de la atencin medica que
40 se le haya prestado a un usuario en un
41 determinado momento y evidentemente
 88

42 muchos de sus procesos han permitido que

43 el usuario disminuya la cantidad de visitas a Mejora los procesos de recepcin de
44 la institucin antes de ser atendido. informacin de cuantificacin de la
45 7) A que nos referimos con esto? A que un asistencia brindada por la
46 usuario que viene por primera vez a la institucin y evidentemente toda
47 institucin en busca de atencin medica esta informacin le sirve a la
48 ambulatoria a nivel de la consulta externa es institucin para tener un mejor
49 atendida de manera inmediata es asignado nivel de respuesta gerencial debido
50 de acuerdo a la disponibilidad de cupo una a que de manera automtico puede
51 cita y posteriormente el regresa el da de su obtener la informacin de los
52 consulta en donde es atendida procesos generado y permiten a la
53 inmediatamente se le asigna su cita de gerencia de la institucin tomar
54 sucesiva as que nos es necesario que acciones de planificacin y el
55 vuelva hacer otra visita a la institucin para anlisis del cumplimiento de esa
56 solicitar una cita y ser atendido planificacin
57 posteriormente, sino que una vez que es (61,62,63,64.65,66.67.68)
58 atendido por primera vez las citas
59 subsiguientes se asignan directamente
60 desde las consultas y con respecto a la
61 informacin por supuesto que el sistema al
62 garantizar una informacin oportuna, una
63 informacin de manera inmediata mejora la
64 calidad de atencin no solo en las reas
65 ambulatorias sino en las reas de
66 hospitalizacin porque cada uno de los
67 mdicos pueden a travs de l obtener toda
68 la informacin que requiera de la atencin
69 que se le haya brindado al usuario en un
70 momento determinado.
71 8) E: Cules acciones gerenciales percibe Volumen de usuarios atendidos 85
72 usted que promueve la calidad de atencin
73 en la institucin Demanda de usuarios en la
74 9) R: Todas la acciones que vayan dirigidas a institucin (88)
75 mejorar el rendimiento en la atencin al Demanda de los usuarios se
76 usuario evidentemente que promueven esa incrementa (92)
77 calidad de atencin si estamos hablando Dar mayor respuesta a los usuarios
78 especficamente de los sistemas que requieran de atencin medica
79 automatizados es un punto muy favorable (94,95)
80 para mejorar la calidad, mejora los
81 procedimientos de atencin al usuario
82 mejora los procesos de recepcin de
83 informacin de cuantificacin de la
84 asistencia brindada por la institucin y
85 evidentemente toda esta informacin le
 89

86 sirve a la institucin para tener un mejor

87 nivel de respuesta gerencial debido a que de
88 manera automtico puede obtener la
89 informacin de los procesos generado y
90 permiten a la gerencia de la institucin
91 tomar acciones de planificacin y el anlisis
92 del cumplimiento de esa planificacin le
93 permite a la institucin conocer el
94 rendimiento en cada una de las reas y a su
95 vez conocer las necesidades dentro de la
96 organizacin.
97 E: Organizacionalmente que significante
98 gerencial le aporta el SISFAN a la calidad de
99 atencin hospitalaria?
100 R: Si nos vamos a lo que es un ejemplo los
101 tres aos que tenemos con el SISFAN
102 podemos peridicamente trimestral,
103 semestral o anualmente analizar mediante
104 los registros estadsticos cual ha sido el
105 volumen de usuarios atendidos en cada una
106 de las reas emergencia consulta externa y
107 hospitalizacin este volumen nos da a
108 conocer cul es la demanda de usuarios
109 dentro de la institucin y en la medida en
110 que se analiza el volumen y se compara con
111 los servicios disponibles nos damos cuenta
112 de la necesidad de cada una de las reas y
113 cuando la demanda de los usuarios se
114 incrementa en un rea especfica es
115 necesario implementar nuevas estrategias
116 que permitan dar mayor respuesta a los
117 usuarios que requieran de atencin medica
118 esta respuesta mejora la calidad de atencin SISFAN no solo es un registro de
119 dentro de la institucin as que el SISFAN historia clnica o registro de la
120 no solo es un registro de historia clnica o atencin medica sino que a su vez
121 registro de la atencin medica sino que a su nos sirve como sistema de
122 vez nos sirve como sistema de informacin informacin gerencial porque los
123 gerencial porque los resultados obtenidos resultados obtenidos son analizados
124 son analizados y utilizados para la y utilizados para la planificacin la
125 planificacin la cual va dirigida a los cual va dirigida a los usuarios para
126 usuarios para brindar la atencin en un brindar la atencin en un momento
127 momento dado. Este nivel de respuesta es dado
128 cuantificable y permite verificar a travs (97,98,99,100,101.102,103,104,105.
129 del anlisis de rendimiento si los recursos 106,107,108,108,110,111,112,113,.
 90

son sub o sobre utilizados. 114.115.116.117.118,119,120,121,

122,123.124,125)
 91

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES C

02 01 E: Cmo considera que llevan a cabo los procesos
Militar 02 de calidad de atencin en la Institucin? Procesos de calidad de D
03 R: Desconozco cuales son los procesos de calidad atencin.(4,5) l
04 de atencin. c
05 E: Qu opina sobre la sistematizacin de los No conozco cuales son D
06 procesos a travs del SISFAN en la Institucin? los procesos de calidad p
07 R: Desconozco porque no conozco cuales son los y por ende no conozco s
08 procesos de calidad y por ende no conozco la la sistematizacin de e
09 sistematizacin de esos procesos. esos procesos.
10 E: Cules acciones gerenciales percibe usted que (09,10,11,12)
11 promueve la calidad de atencin en la institucin Desconozco cuales son
12 R: Desconozco cuales son las acciones gerenciales. las acciones gerenciales. D
13 E: Organizacionalmente que significante gerencial (16,17) l
14 le aporta el SISFAN a la calidad de atencin g
15 hospitalaria?
16 R:Organizacin de la informacin sistematizacin de Sistematizacin de la
17 la informacin, rapidez en el ordenamiento de la informacin, rapidez en
18 informacin de los pacientes en cuanto a consulta, el ordenamiento de la
19 ciruga, hospitalizacin atencin de enfermera. informacin de los
20 Se presenta una tercera persona colega del pacientes en cuanto a
21 entrevistado el cual el mismo le pregunta Hay consulta, ciruga,
22 calidad de atencin en el hospital? Responde que no. hospitalizacin atencin
23 Agrega el entrevistado, no se puede hablar de calidad deenfermera.
24 de atencin cuando no poseo una silla cmoda para (17,18,19)
25 examinar el paciente, cuando carecemos de aire
26 acondicionado cuando la cortina de la ventana es
27 comprada por nosotros mismos, nadie sabe con que
28 se come el postgrado que hice recientemente.
No se puede hablar de
calidad de atencin
cuando no poseo una
silla cmoda para
examinar el paciente,
cuando carecemos de
aire acondicionado
cuando la cortina de la
ventana es comprada por
nosotros mismos, nadie
sabe con que se come el
postgrado que hice
recientemente.
(23,28,28.)
 92

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES C

03 01 E: Cmo considera que llevan a cabo los procesos de
Enfermera 02 calidad de atencin en la Institucin?
03 R: Los procesos de calidad de atencin en la
04 institucin se llevan muy variados dependiendo a la
05 unidad a la cual se pertenece, apegndonos a las leyes y
06 protocolos estandarizados en cada uno de los servicios en
07 que se estn llevando los procesos de calidad. Todos los
08 procesos de calidad en las instituciones deben ser
09 ejemplificados o plasmados a travs de grficos para
10 constatar si vamos en ascenso o descenso y para verificar
11 si tenemos ms compensado entre nuestros trabajadores
12 un locus de control interno o un locus de control externo
13 y mantenido esta relacin o equilibrio nosotros podemos
14 potenciar las debilidades en cada una de las reas.
15 E: Qu opina sobre la sistematizacin de los procesos a
16 travs del SISFAN en la Institucin?
17 R: A m me encanto realmente el hecho de que se
18 implantara este nuevo sistema
19 que extraordinario porque all tenemos el engranaje de
20 todas la especialidades del equipo interdisciplinario y
21 multidisciplinario, o sea vemos al paciente de una
22 manera integral todos los exmenes se cargan al sistema,
23 laboratorio, radiologa, ecografa, si se monitoriza al
24 paciente se carga en el SISFAN el mdico hace
 93

25 suevaluacin , sus orden medicas estn plasmadas all

26 esto nos da un gran avance porque podemos concluir en
27 un solo documento como va mejorando o desmejorando
28 el paciente podemos tener una estadsticas mas directas,
29 mas fidedignas porque cada vez que vemos al paciente lo
29 valoramos lo monitorizamos y todo queda plasmado all
30 en la parte de enfermera observamos la ojiva que se
31 forman cuando se hace el monitoreo de temperatura y de
32 cada uno de sus signos vitales del paciente que nos
33 permite ver la mejora o desmejoria del mismo.
34 E: Cules acciones gerenciales percibe usted que
35 promueve la calidad de atencin en la institucin
36 R: Las acciones gerenciales tambin van a estar
37 estipuladas conforme a los protocolos establecidos en las
38 diferentes especialidades actualmente se est
39 desarrollando la maestra en la institucin a nivel
40 gerencial algo que me pareci muy oportuno y positivo es
41 el hecho de que aceptaron profesionales de la parte
42 medica, laboratorio, enfermera, fisioterapia, esto nos
43 conlleva a capacitar a cada uno de los profesionales de
44 las diferentes reas para medir de una manera
45 potencialmente desarrollable o no desarrollable las
46 acciones en cada uno de los servicios explico de una
47 manera ms sencilla sabemos que la calidad de atencin
48 va dirigida al cliente o al paciente, Cmo mejora la
49 calidad de atencin con un complemento intrnseco y
50 extrnseco en cada profesional donde cada uno de ellos
51 tiene unas funciones especificas dependiendo del
52 desarrollo de esa persona va a prestar atencin la cual va
53 a ser medida por un gerente inmediato o superior con el
54 nico objetivo que el paciente mejore y sino que se le d
55 un acompaamiento acorde a su patologa.
56 E: Organizacionalmente que significante gerencial le
57 aporta el SISFAN a la calidad de atencin hospitalaria?
58 R: Todo, organizacionalmente la estructura que se genero
59 a travs del SISFAN fue extraordinaria, porque se
60 establecieron los diferentes parmetros de las diferentes
61 especialidades cada una de ellas se le hizo un cuadro de
62 operacionalizacin de variables donde fueron midiendo
63 los indicadores para llegar a un anlisis adecuado en lo
64 que corresponde a la calidad de atencin de los pacientes y
65 su mejora, me encanta muchsimo eso si pasara un
66 tiempo en donde como institucin nos organicemos y nos
67 sistematicemos aun mas porque es importante resaltar que
 94

68 todava estamos capacitando personal aparte del que se va

69 jubilado y no estn muy bien engranados con el desarrollo
70 tecnolgico falta limar esa parte es bueno tomar en cuenta
71 una debilidad como lo es el equipo que nos suplanta la
72 energa elctrica de ella depende la operatividad del
73 sistema cuando exista falta de energa elctrica. Es
74 conveniente una planta de mayor capacidad que nos
75 mantenga los registros activos en todo momento.

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I: INFORMANTES EXTERNOS

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES C

04 01 E: Cmo considera la calidad de atencin que le ofrecen
Universitaria 02 en el hospital? Por lo menos mencionar unos aspectos
03 que le parecen buenos.
04 R: Ningn aspecto me parece bueno lo que pasa es que
05 desde mi aprendizaje y mi experiencia laboral he
06 aprendido que creando uno va hacer una queja uno debe
07 presentar una solucin y a este nivel hospitalaria yo no s
08 presentar una solucin para que ellos mejoren la calidad
09 de atencin.
10 E: Ha odo hablar del sistema informtica del hospital
11 militar? Considera que el mismo ha contribuido o
12 fomentar la calidad de atencin que proporciona el
13 hospital? De por lo menos dos aspectos que ha visto que
14 han mejorado.
15 R: No, solo s que le ingresan los datos por esa recepcin.
16 Tengo 30 aos con este servicio y nunca lo use ahora
17 tengo un ao usndolo y no me parece bueno adems no
18 tengo patrn de referencia para decir debe hacerse esto y
19 lo otro.
 95

20 E:Ha percibido o visto que la actual directora

21 (Gerencia) del hospital y las diferentes unidades
22 promueven la calidad de atencin que se da en usted?
23 R: No, las pocas oportunidades que he venido no he visto
24 eso. No se promueven y te puedo mencionar dos aspectos
25 que me parecen psimos; primero cuando uno llega para
26 confirmar la cita previa no es posible que uno lo manden
27 a llegar a la una de la tarde cuando la consulta es mucho
28 despus y se tardan 40 min. Para confirmar una cita
29 cuando se supone todo esta automatizado. Otro aspecto
29 es el servicio de farmacia la atencin del personal es
30 dspota como si uno llega all a pedir limosnas ese es un
31 derecho que uno tiene.
32 E: Cules acciones aporta la actual directiva del hospital
33 a la mejora de la calidad de atencin en salud
34 R: Tiene informacin de lo que el SISFAN implica o
35 significa para los que llevan la delantera (Gerencia) del
36 hospital? No me entero del sistema porque me acaba de
37 decir usted.

.
 96

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I: INFORMANTES EXTERNOS

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES C

05 01 E: Cmo considera la calidad de atencin que le ofrecen
Paciente 02 en el hospital? Por lo menos mencionar unos aspectos
Hospitalizado no 03 que le parecen buenos.
afiliado 04 R: La atencin en los cuartos es muy cmoda, agradan
05 con aire acondicionado, los baos estn espectaculares,
06 buen alumbrado, pero los enfermeros y las enfermeras le
07 falta un poquito de trato no s todos los trataran igual a
08 los afiliados o plan social para todos le salen a uno con
09 cuatros cosas y eso cae mal porque tengo problemas del
10 sistema nervioso me van a operar de la columna.
11 E: Ha odo hablar del sistema informtica del hospital
12 militar? Considera que el mismo ha contribuido o fomentar la
13 calidad de atencin que proporciona el hospital? De por lo
14 menos dos aspectos que ha visto que han mejorado.
15 R: S. Considera que el mismo ha contribuido a fomentar
16 la calidad de atencin que proporciona el hospital?
17 Si, si contribuye. De por lo menos dos aspectos que ha
18 visto que han sido mejorados. No hay que dirigirse a un
19 archivo a pedir historia, Los exmenes se agilizan ms
20 rpido.
21 E:Ha percibido o visto que la actual directiva (Gerencia)
22 del hospital y las diferentes unidades promueven la
23 calidad de atencin que se da en usted?
24 R: Si pero tengo que decir que tengo un conocido que
25 tiene aos trabajando en este hospital y me movi todo
26 ms rpido. En que ha visto la mejora? Mi tiempo de
27 espera fue menor.
28 E: Cules acciones aporta la actual directiva del hospital
29 a la mejora de la calidad de atencin en salud
29 R: El cuarto puede estar bonito, cmodo y espectacular
30 pero eso no lo es todo. La s enfermeras deben tratables
31 Tiene informacin de lo que el SISFAN implica o
32 significa para los que llevan la delantera (gerencia) del
33 hospital? Si , es un adelanto para el personal se ahorran
34 tiempo tanto para ellos como para nosotros.
 97

MATRIZ DE CATEGORIZACIN I: INFORMANTES EXTERNOS

INFORMANTE COD. NOTAS CRUDAS INDICADORES C

06 01 E: Cmo considera la calidad de atencin que le
Paciente Renal 02 ofrecen en el hospital?
03 R: Por lo menos mencione dos aspectos o tpicos que le
04 parecen buenos.La atencin con mi esposo ha sido
05 magnifica tanto por emergencia me lo han atendido
06 gracias a Dios bien, el mdico al ponerse en la
07 computadora ve toda la informacin al igual en piso.
08 E: Ha odo hablar del sistema informtico del hospital
09 militar?
10 R: Si. Considera que el mismo ha contribuido a
11 fomentar la calidad de atencin que proporciona el
12 hospital? De por lo menos dos aspectos que ha visto que
13 han mejorado Si claro hay ms rapidez para buscarle la
14 historia a un paciente para cuando uno se hace los
15 exmenes de radiologa todo va metido all el paciente no
16 tiene que andar buscando ni llevando aquel papeleo si no
17 de una vez por la computadora
18 E: Ha percibido o visto que la actual directiva (gerencia)
19 del hospital y las diferentes unidades promueven la
20 calidad de atencin que se da a usted? Hasta ahora si.
21 En que ha visto la mejora? Por emergencia se tarda
22 menos el llamado yo en mi caso he tenido una buena
23 atencin con l por todos lados donde lo llevo me quedara
 98

24 mal decir que no tanto as a veces no contamos con carro

25 para traerlo y la lnea de taxi del hospital nos espera por
26 orden expresa del director
27 E: Cules acciones aporta la actual directiva del hospital
28 a la mejora de la calidad de atencin en salud?
29 R: El mismo sistema. Tiene informacin de lo que el
29 SISFAN implica o significa para los que llevan la
30 delantera (gerencia) del hospital?. Si, es una comodidad
31 para nosotros los pacientes.
99
 100

CONTRASTACIN

De acuerdo a Yuni y Urbano (2005), la Contrastacin

Consiste en la comparacin de datos procedentes de distintas fuentes
y que se refieren a la misma accin o al mismo acontecimiento, la
cual permite explicar la riqueza y complejidad de la accin humana,
estudindola desde mltiples puntos de vista y utilizando diversos
datos. (p.178)

Para efectos de este estudio, se contrasta las categoras obtenidas a travs de

las opiniones de cada informante clave, categoras universales, aporte de los autores
consultados y la opinin del investigador.
Cuadro 2. Contrastacin Categora 1

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Comunicacin La transferencia Robbins (2007), Los informantes
asertiva aporta a la de informacin, opina que la claves opinaron que
sostenibilidad y tanto escrita como comunicacin este tipo de
operatividad del verbal donde asertiva : debe comunicacin
consejo comunal predomine la incluir tanto la favorece la
credibilidad y transferencia como sostenibilidad y
transmita las el entendimiento del operatividad del
acciones a seguir significadoLa consejo comunal y
contribuye a la comunicacin de all, la necesidad
operatividad y perfecta, si es que de trabajar en pro de
sostenibilidad del hay tal cosa, existir ella. Por tanto, se
consejo comunal cuando un debe hacer una
al transmitir las pensamiento o una revisin continua del
instrucciones o idea se transmita de estado actual de la
pasos a seguir tal forma que la comunicacin que se
(acciones) de fotografa mental da en cada reunin
forma clara y que perciba el del consejo comunal.
sencilla y con ello receptor sea
contribuir al exactamente la
trabajo de grupo a misma que la
favor de las imaginada por el
comunidades emisor (p.310)
 101

Cuadro 3. Contrastacin Categora 2

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Percepcin de la Es la opinin Al respecto, Fernndez Inicialmente todos
Comunicacin en que se tiene del (2002) plantea que la los informantes
el Consejo proceso comunicacin debe claves dieron a
Comunal comunicacional tener virtudes y destaca entender que
en el contexto ocho (08) y agrega que existan fallas y que
del consejo debe ser clara, de perciban que no era
comunal forma que todos los buena. Sin embargo,
que reciben se pudo notar que
(receptores) el mensaje todos estaban
lo entiendan. Se dispuestos a
requiere de un mejorarla y
contenido y lenguaje manifestaron
sencillo y preciso. Es disposicin al
necesario que el emisor cambio. De all, que
est bien informado les pareci buena la
con una idea clara del idea de asistir a un
mensaje que se desea plan referido a cmo
transmitir. Para mejorar el proceso
asegurar que el comunicacional
mensaje llegu a los
receptores y produzca
la reaccin que se
espera, debe utilizar el
instrumento apropiado
generalmente el escrito
y este mensaje no debe
ser ambiguo, ni
contradictorio, ni en
sus partes ni en su
contenido, debe ser
congruente con los
fines de la
organizacin, que para
efectos de este estudio
es el consejo comunal.
 102

Cuadro 4. Contrastacin Categora 3

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
La comunicacin La operatividad Goldhaber (2001), Todos los
asertiva y sostenibilidad define a las entrevistados
contribuye la del consejo comunicaciones consideran que este
operatividad y comunal se ascendentes como tipo de
sostenibilidad mantiene a aquellos mensajes que comunicacin
travs de una fluyen desde los facilita la
comunicacin subordinados hasta los operatividad del
que sea asertiva superiores (p.29). consejo comunal y
En este caso al ser por tanto las
asertiva fluye la decisiones que se
informacin de los adoptan resultan del
voceros a la consenso de todos,
comunidad y con ello lo que le imprime
se hace operativa la sostenibilidad a las
comunicacin asertiva acciones a sumir o
adoptar.
 103

Cuadro 5. Contrastacin Categora 4

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Participacin de Al involucrarse Husmean, Lahiff y Se reconoce que
todos a todos los Hatfield, (citados por existen trabas que
integrantes a Fernndez, 2007), impiden la
travs de una sealan que una participacin, pero al
comunicacin comunicacin implementar las
asertiva se interpersonal es una estrategias
garantiza la interaccin de desarrolladas en el
participacin naturaleza plan se puede
comunitaria conversacional que promover la
implica el intercambio participacin
de informacin verbal ciudadana y por
y no verbal entre dos o ende la operatividad
ms participantes, en del consejo comunal.
un contexto cara a
cara. (p.50).
Ello coadyuva a que
todos se involucren y
exista la participacin.
Se produce una
interaccin entre dos o
ms personas, cercanas
fsicamente, donde se
emplean los cinco
sentidos, y se da
retroalimentacin en el
momento que se
produce la
comunicacin
participativa
 104

Cuadro 6. Contrastacin Categora 5

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Existen barreras Trabas verbales Requeijo y Lugo Todos concuerdan
en la y no verbales, (2007), sealan que en que existen mal
comunicacin que representan Las comunicaciones entendidos que
barreras que informales surgen de entorpecen el
impiden la manera espontnea proceso
operatividad y dentro de la comunicacional.
sostenibilidad organizacin y son un Existen situaciones
del consejo medio de entenderse, que van desde la
comunal los distintos intereses timidez hasta la
de una organizacin. apata que
(p251). Esta forma de representan barreras.
comunicacin es Un gesto o mala
importante en el respuesta pueden
funcionamiento de alterar la
toda institucin, tal es operatividad de una
el caso del consejo reunin comunal de
comunal y no deben voceros.
representar barreras
 105

Cuadro 7. Contrastacin Categora 6

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Los miembros del La participacin Lussier y Achua (2007) Se deben escuchar
Consejo Comunal es pilar exponen para que sea las ideas de todos y
participan fundamental de viable la participacin finalmente llegar a la
abiertamente la operatividad abierta se debe toma de decisiones
y sostenibilidad escuchar, analizar y por consenso. Por
del un consejo asegurarse de haber tanto, el saber orse
comunal. entendido, (p.110). contribuye a una
Para lograr que se de participacin
este proceso, se debe significativa.
mejorar las habilidades
de escuchar
 106

Cuadro 8. Contrastacin Categora 7

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Se utiliza la La Requeijo y Lugo Todos concuerdan
comunicacin comunicacin (2007), acota que una en que existen fallas,
escrita asertiva implica comunicacin escrita pero que se debe
mensajes por es de tipo formal y trabajar en dar la
escrito constituye la base de debida importancia a
las comunicaciones la comunicacin
administrativas y son escrita. Un mensaje
un proceso interno conciso coadyuva a
entre las estructuras de la operatividad de
la organizacin las acciones
(p.251). programadas y
unifica los criterios,
para un trabajo en
pro del desarrollo
sostenible
 107

Cuadro 9. Contrastacin Categora 8

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Mejor La Lussier y Achua (2007) De debe asumir
Comunicacin comunicacin sealan la importancia conciencia de la
entre los que implica que que tiene el proceso de importancia que
conforman el tanto emisor recepcin en el tiene el que los
Consejo Comunal como receptor contexto integrantes de una
emplean los comunicacional, el organizacin, como
medios que cual implica escuchar, es el caso del
faciliten su analizar y asegurarse Consejo Comunal de
comprensin lo de haber entendido (p. La Aguadita
que trae como 110). implementen
resultado que el Igualmente, acciones tales como
mensaje llega y Scheinsohn (1997) saber escucharse y
contribuye a un agrega que para que respetar las
entendimiento esta comunicacin sea opiniones
que conlleva a mejor debe apoyarse discrepantes y llegar
una mejor en mensajes a acuerdos, lo que
comunicacin y intencionales con el hace que la
por supuesto a propsito de generar comunicacin
ser entendible, un determinado efecto mejore y aporte el
audible y en el pblico (p.183), mensaje acciones
comprensible que este caso son los que contribuya a la
favorece la integrantes del Consejo operatividad del
asertividad. Comunal, quienes al consejo. Es
Este hecho identificar claramente necesario que todos
favorece la el contenido del los integrantes
operatividad mensaje emitirn asuman su papel y
entre los opiniones que comprendan lo vital
miembros del favorezcan la que es entender y
Consejo operatividad de sus saber escuchar.
Comunal, acciones.
quienes
adoptarn
decisiones con
base a estas
premisas.
 108

Cuadro 10. Contrastacin Categora 9

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Es necesario Se debe Mario (2007) que los Se concuerda en que
aplicar un Plan de promocionar la sujetos son los actores se debe capacitar y
Accin sobre actualizacin y soberanos de su actualizar a travs
Comunicacin aporte de comunidad y que los de planes donde se
Asertiva estrategias individuos emprenden promueva la
comunicacionales acciones, aplicabilidad de
que garanticen la materializadas en estrategias
asertividad planes, las cuales se conducentes a la
traducen en planes mejora de la
cuya agenda puede comunicacin y que
abarcar nuevos temas esta sea de tipo
de las reas sociales, asertiva.
culturales, jurdicas, y
hasta polticas de las
comunidades que
adoptan esta forma de
proceso para
solucionar los
problemas que les
afectan.
 109

Cuadro 11. Contrastacin Categora 10

CATEGORA CATEGORA AUTORES OPININ DEL

SINTETIZADA UNIVERSAL INVESTIGADOR
INFORMANTE
01-02-03
Existen estrategias Las estrategias Rendn (2005), se dice Todos los
para mejorar el de tipo que el paradigma informantes claves
proceso comunicacional humanista es un concuerdan en que
comunicacional. tal como complejo se hace necesaria la
talleres facilitan conglomerado de actualizacin y
la asertividad en facciones y tendencias, puesta en marcha de
la comunicacin y que este paradigma talleres, por decir
de los ha llenado un vaci una estrategia, que
integrantes del que el conductista y el mejore la
consejo cognitivo no han comunicacin en el
comunal. atendido con el debido consejo comunal y
rigor: Se destaca con ello su
porque se sustenta en operatividad y
el estudio del dominio sostenibilidad.
socio-afectivo y de las
relaciones
interpersonales, y el de
los valores en los
escenarios, que este
caso es el comunitario.
De all la importancia
de implementar
estrategias que
mejoren la
comunicacin y
fomenten la
operatividad y
sostenibilidad
 110

Anlisis de las opiniones emitidas por los Informantes Claves

Informante 01

En cuanto a la comunicacin asertiva, esta informante especifica que la misma

es buena y aporta a la sostenibilidad y operatividad del consejo comunal (07,10. 11).
En este sentido considera que implica asumir la responsabilidad de trabajar a favor
de que se haga operativo el consejo comunal (15,16)
Agrega que este tipo de comunicacin asertiva Contribuira a la operatividad
y sostenibilidad del consejo comunal. (21,22). De all la importancia de que todos
los voceros e integrantes que hacen vida en el seno del Consejo Comunal promuevan
esta comunicacin, la cual ofrece la Oportunidad de que todos participen y se
expresen (27,28). En este orden de ideas, se observa la importancia que otorga esta
informante a la participacin comunitaria.
Adems, considera que inicialmente se detectaron fallas o barreras, las cuales
a su criterio siempre van a existir, sin embargo acota que se hace necesario
implementar actividades (32,33), las cuales se vivenciaron con su asistencia al plan
de accin. Es por ello, que Todos debemos expresan ideas y contribuir a la toma de
decisiones (39,40).
Seala que a su criterio, el plan ejecutado evidencia frutos como son que ya
todos los integrantes del Consejo Comunal son informados por escrito (50,51).
Agrega que se evidencia una mejor comunicacin y por tanto, la realizacin del plan
de accin fue exitosa. Es partidaria de que esta capacitacin sea contina, ella est a
la orden, y que abarque tpicos referidos a proyectos comunitarios, ecologa, medio
ambiente, reciclaje de desechos slidos y orgnicos, entre otros tpicos.
Por tanto se evidencia su disponibilidad a seguir participando y asistiendo a este tipo
de eventos educativos, como fue el plan de accin para mejorar la comunicacin
asertiva y con ello favorecer la operatividad y sostenibilidad del Consejo Comunal de
La Aguadita. Estas opiniones de presentan en los anexos.
 111

Informante 02

En lo referido a la comunicacin asertiva, esta informante considera que es

buena porque permite a los Consejos Comunales, que mejoren su trabajo o sea su
operatividad y promueve su sostenibilidad (77,78, 79). Agrega que ella ha percibido,
que como resultado de susa silencia al plan de accin, ello ha trado como
consecuencia que la comunicacin Ha mejorado (82), lo que implica que es Una
cuestin de voluntad, hay que hacer su parte para mejorarla. (87,88).
Su asistencia la las distintas actividades contempladas en el plan permiti
evidenciar que se hace necesario aprender a orse y que vemos que hay que trabajar
para el consenso de todos (97,98). De all, se infiere que la participacin de todos en
mejorar el proceso comunicacional permitir mejorar la operatividad y sostenibilidad
del Consejo Comunal. Agrega esta informante, que inicialmente se presentaban
barreras comunicacionales y que las mismas se den superar y es partidaria que todos
aporten y participen y en este sentido considera que Hemos mejorado (109).
En este sentido, se observ fortalezas en los integrantes del Consejo Comunal,
quienes estn dispuestos a seguir trabajando para mejorar su comunicacin tanto
escrita como verbal (gestual). Considera que se deben seguir implementando planes
educativos donde se apliquen estrategias tales como talleresmesas de trabajo.
implementar proyectosintegracin a la comunidad (128, 129,130,131,132).
Por tanto, se puede concluir que esta informante se considera altamente
comprometida, que hace esfuerzos por mejorar su comunicacin asertiva con la
finalidad de garantizar la operatividad y sostenibilidad del consejo comunal.
Considera que se estn realizando esfuerzos. Los anexos presentan las opiniones
detalladas en cada categora para esta informante clave 02.
 112

Informante Clave 03

En la opinin emitida por esta informante se observ que considera a la

comunicacin asertiva como buena y que esta permite que las personas trabajen en
unidad, lo cual contribuye al progreso en la comunidad (139,140,141). En este
sentido, ella manifest que antes de la asistencia al plan educativa notaba la
existencia de mltiples barreras comunicacionales, pero que con las herramientas que
aport el mismo se pueden superar, en otras palabras se puede mejorar (144,145).
Ella considera que Se hace necesaria para promover la sostenibilidad y
operatividad de los consejos comunales (149,150). En este sentido la participacin
de todos los voceros y miembros de la comunidad que hacen vida en el Consejo
Comunal es prioritaria a la hora de asumir roles y en la toma de decisiones.
Entre los aportes del plan de accin opin que se expusieron estrategias que
hacen viable una comunicacin asertiva y que los facilitadores trabajaron con tcnicas
grupales como la del rumor y torbellino de ideas, las cuales evidenciaron sus
debilidades y que en este sentido que se deben continuar con la realizacin de talleres
de actualizacin/capacitacin, que se puede hacer ms.( 179).
Refiere que la comunicacin ha mejorado, que todo Se hace por escrito, hora,
da y lugar (171). Despus del plan, s (175). Para finalizar, ella reconoce que
Inicialmente participaba espordicamente, que manifest una actitud negativa ante la
comunicacin asertiva, pero despus de haber asistido al plan, considera que se puede
hacer mucho para mejorar la operatividad del consejo comunal a travs de este tipo
de comunicacin.
 113

TEORIZACIN

Una vez ejecutado el plan de accin y presentada la contrastacin se puede

apreciar que los participantes estn concientes de la importancia que tiene que entre
los miembros del Consejo Comunal exista una comunicacin asertiva, que conlleva a
la aplicabilidad de estrategias que minimicen las barreras comunicacionales y
permitan la toma de decisiones, tomando en cuenta la importancia de la participacin
voluntaria como eje primordial que facilite el desarrollo sostenible y endgeno de la
comunidad de La Aguadita.
Igualmente, se debe tomar en cuenta las necesidades que tiene cada miembro
como vocero de un colectivo, que tiene como fin ofrecer alternativas que respondan a
las necesidades, visto desde un contexto holstico de tanto los mismos integrantes del
Concejo Comunal como de su entorno; donde se debe priorizar la importancia de la
asertividad como medio para motivar a la accin.
Inicialmente, cuando surge la inquietud de ejecutar un Plan de Accin, pareca
imposible contar con la participacin de todos, porque a travs de las entrevistas
iniciales, se observ la existencia de barreras comunicacionales, tales como la apata,
desmotivacin, falta de comunicacin tanto escrita como verbal, intolerancia,
parcialidad y falta de unificacin en las estrategias a asumir, debido a que no se poda
llegar a un consenso por no orse o tomar en cuenta las opiniones de los dems. En
otras palabras, no se haba internalizado la importancia de la realidad que actualmente
vive el Estado venezolano ante el advenimiento de la figura de los Consejos
Comunales como entes propiciadores y punta de lanza de la planificacin local, con
miras al logro de un autntico desarrollo endgeno sustentado en las fortalezas
propias de cada comunidad.
Ante tal situacin, la investigadora como objeto y sujeto del estudio, escuch
las inquietudes de otros miembros del sector La Aguadita, ciudadanos quienes la
abordaron manifestando la inquietud que el Consejo Comunal no funcionaban y daba
respuesta a sus necesidades sentidas y qu a criterio de ellos, se deba hacer algo. En
este contexto, surge la inquietud de trabajar en el aspecto comunicacional, ofreciendo
 114

un plan de accin que llevara implcito una serie de recomendaciones sobre cmo
mejorar la comunicacin para que la misma fuera asertiva y promoviera tanto la
operatividad como sostenibilidad del Consejo Comunal. Igualmente, que su
implementacin llevara a una reflexin profunda de la importancia de asumir el reto
de garantizar la operatividad del mismo y se tomara en cuenta la opinin de todos los
entes que hacen vida comunitaria, desde amas de casa, estudiantes, trabajadores,
profesionales, artesanos, industriales de la madera, agricultores, entre otros.
Primeramente, se revisaron los supuestos tericos donde se tom en cuenta
que la misin de los Consejos Comunales, de acuerdo a la LCCC de 2006 es
promover y consolidar la democracia participativa y protagnica, mediante la promocin
fortalecimiento y organizacin de todas aquellas expresiones organizativas,
individuales y comunitarias que propicien el ejercicio de la corresponsabilidad social, en
la gestin pblica en el seno de la comunidad vinculada. Sin embargo, se observ que
esta corresponsabilidad estaba impregnada de barreras de tipo comunicacional, que
impeda la consecucin de las acciones que se programaban.
En este mismo orden de ideas, tal como lo expresa Mario (2007), se hace
necesario un proceso convergente, deliberado (voluntario) -fundado en la solidaridad-,
gradual y progresivo, entre dos o ms Estados, sobre un plan de accin comn en
aspectos econmicos, sociales, culturales, polticos, entre otros, donde se prioriza la
participacin de todos los entes que hacen vida en la comunidad de La Aguadita de
Magdaleno, Municipio Zamora, Estado Aragua.
Por otro lado, se parte de los constructos de la investigacin cualitativa
sustentado en el mtodo de la investigacin accin participativa, donde se destaca la
importancia de la participacin activa y por tanto, se tom en cuenta aportes del
constructivismo, para indagar qu barreras comunicacionales preestablecidas estn
entorpeciendo la fluida comunicacin asertiva y cmo se debe abocar por la
importancia que tiene desde el mbito del construccionismo el anlisis de los
fenmenos sociales que se desarrollan particularmente de contextos sociales. Adems,
para efectos de este estudio en la comunidad de La Aguadita se revisaron los
postulados del paradigma sociocrtico, cuando en estos casos se tiene como propsito
 115

conocer y comprender su realidad en su praxis, unir teora y prctica, como son

conocimiento, accin y valores.
En este mismo orden de ideas, orienta el conocimiento, la emancipacin y
liberacin del hombre a partir de la autorreflexin. En este sentido, la comunicacin
asertiva representa una herramienta para favorecer este indagar y conocer al permitir
que se desarrollen acciones conducentes a la operatividad y sostenibilidad de entes
representativos, de la participacin ciudadana, que en este caso se materializa en los
mismos consejos comunales.
Ante tal perceptiva, se dise, ejecut y posteriormente se evalo las
estrategias contentivas del plan de accin, el cual se desarroll entre los meses de
Julio a Septiembre de 2010, previa convocatoria por escrito de todos los integrantes
del Consejo Comunal. Cabe destacar, que la asistencia a las actividades previstas fue
apoyada por los voceros convocados.
Igualmente, se dispuso de los espacios de la biblioteca virtual donde funciona
la sala situacional y ello hizo posible contar con los recursos tanto informticos como
audiovisuales disponibles en esta biblioteca, tales como proyectores, video beam, que
hizo posible la proyeccin de material alusivo (vdeos y power points) a la
comunicacin asertiva, barreras comunicacionales, importancia de la asertividad
como medio para que se d o propicie una comunicacin conducente a mejorar la
operatividad y sostenibilidad de los Consejos Comunales.
Se debe acotar que en el desarrollo del plan de accin se cont con el apoyo
logstico del personal que labora en la biblioteca virtual, se dispuso de mesas y sillas,
para trabajar en equipos pequeos de cinco a seis miembros, los cuales realizaron un
trabajo productivo al llegar a un cuerpo de reflexiones, donde se expusieron metas a
seguir, acciones para mejorar la comunicacin asertiva, estrategias para consolidar la
operatividad y sostenibilidad del Consejo Comunal, de manera tal que se dej abierto
el camino al dilogo y a la realizacin de otros encuentros, como medio apara
evaluar las acciones programadas en este plan.
En otro orden de ideas, la investigadora considera que el desarrollo del plan de
accin fue un xito y motiv a los voceros a revisar su comunicacin y trabajar en pro
 116

de la sostenibilidad propiciando la participacin ciudadana. Con referencia a los

informantes claves que inicialmente se entrevistaron, estos quedaron comprometidos
en responder una entrevista posterior para revisar los logros y sus puntos de vista en
cuanto a la efectividad e impacto de las estrategias que se implementaron durante el
desarrollo del plan.
Por otro lado, se debe destacar que las metas a corto y mediano plazo pautadas
se cumplieron tal como se haban previstos. Sin embargo se observ, que se tiene que
seguir trabajando en la comunicacin asertiva, que hace falta continuar y profundizar
a travs de recomendar la realizacin de planes educativos, que contemplen tpicos
comunicacionales, planeacin estratgica, redaccin de informes, trabajo grupal en
equipo, aprender a orse, diseo de planes y proyectos de corte comunitario social,
aceptar las opiniones discrepante de otros, asumir roles y tomar decisiones, trabajar y
lograr que todos se aboque al trabajo de campo in situ , los cuales representen la meta
a seguir e implique una actualizacin permanente y que estos se ejecuten en el propia
comunidad de La Aguadita y no limitar el trabajo a la parte administrativa, sino
abocarse a la praxis con la comunidad al hacerlos copartcipes en la operatividad del
Consejo Comunal.
Finalmente, se realiz la entrevista pautada con los informantes claves, donde
se destac que todos estn de acuerdo en que su asistencia a las actividades
programadas en el plan de accin logr su meta y que a partir de este momento han
visto mejoras en el tipo de comunicacin que tienen, ya se informa por escrito y que
existe el consenso de seguir programando este tipo de estrategias de forma contina.
En este mismo orden de ideas, se reconoci que debe concientizar a todos los
entes involucrados, voceros y/o ciudadanos, tanto del consejo comunal como de la
misma comunidad de manera tal que se tome en cuenta la importancia que tiene la
comunicacin asertiva para promocionar la participacin ciudadanaza y coadyuvar al
desarrollo sostenible endgeno.
 117

PERSPECTIVAS Y LOGROS

El presente trabajo de grado realizado bajo la modalidad de la investigacin

cualitativa, enmarcada en el paradigma sociocrtico, en el mtodo de la Investigacin
Accin Participativa; implica destacar que durante su desarrollo se evidenciaron las
siguientes dimensiones filosficas:

Dimensin Ontolgica

Tal como lo refiere (Heidegger, 2010), implica la naturaleza del ser o de la

existencia (p.13); Por tanto, implica entonces a las condiciones de
posibilidad de las existencias o al ser mismo en su apertura originaria. En este
contexto, los Consejos Comunales tienen su origen en los que estipula la
normativa legal venezolana, en cuanto a que la naturaleza de la existencia de
los mismos responden a que se promueva la participacin ciudadana, lo cual
implica el involucrar a sus miembros de su desarrollo sostenible endgeno al
dar respuesta a las necesidades del entorno comunitario. De all, que al
observar que las barreras comunicacionales interfieren la razn de la misma
existencia del Consejo Comunal, que implica que interfieren en la
operatividad y sostenibilidad del mismo para responder a las necesidades del
sector La Aguadita. Inicialmente, este fue el resultado de la indagacin
inicial.
Sin embargo, como consecuencia de su asistencia y participacin en las
acciones programadas, se lleg a una importante reflexin ontolgica, que es que en
estos momentos las comunidades viven circunstancias excepcionales de cambios
paradigmticos, las cuales implica que se deben asumir roles, ante lo que representa
la democracia participativa y protagnica, ello conlleva a responder a sus intereses y
satisfacer sus necesidades vitales en un contexto de reconstruccionismo social.

Dimensin Axiolgica
 118

De acuerdo a Vlchez (2002), tiene que ver con la axiologa, que incluye los
tipos de valores (intrnsecos e instrumentales) y los criterios para su determinacin.
Aunque inicialmente se observ la existencia de barreras en el proceso
comunicacional, se debe destacar que en la comunidad La Aguadita estn presentes
valores intrnsecos como la empata, que implica el asumir o tomar el lugar de otros y
en el campo comunicacional se evidencia que es de importancia el reconocer las
necesidades e inquietudes de otros, por hacerse or, sentir o entender.
Primeramente se nota que una de las debilidades de los integrantes del
Consejo Comunal es no tener la paciencia y persistencia de tratar de entender lo que
se quiere decir su compaero, vocero o camarada, all est en juego otro valor que la
tolerancia, el comprender que en las comunidades se tienen diferentes posturas
polticas, religiosas, orgenes y estatus socioeconmicos y acadmicos, que implica
que para que se garantice la operatividad de una institucin como el consejo comunal,
se debe ejercer cautela y ver qu informacin previa se maneja del asunto, como base
para entender la postura asumida por otros. Este valor de la tolerancia va de la mano
con el respeto, paciencia, valores que se hicieron evidentes durante la ejecucin
entre los asistentes al plan de accin.
Al satisfacer las necesidades de los miembros de la comunidad ello lleva
implcito el valor a la vida, derecho que tienen todos los venezolanos de disfrutar sus
condiciones socioeconmicas y educativas, lo que algunos autores como Lpez
(2009) llaman valores vitales.
Se tienen otros valores como: la paciencia, solidaridad, la imparcialidad, la
equidad, el amor al prjimo, el optimismo y el entusiasmo por la labor o metas
alcanzadas. Por tanto, la comunicacin asertiva implica el ser proactivo u optimista y
alcanzar metas. En cuanto a los valores humanos, se tiene lo tico y esttico, ya que
est inmerso el seguir procedimientos establecidos en la normativa legal y ello
responde a la tica o moral establecida. Igualmente, al tener comunidades
participativas se promueve el amor a la naturaleza, respeto por el entorno ecolgico-
ambiental, conservacin y trasmisin de valores culturales, que tienen que ver con lo
esttico.
 119

Adicionalmente, se destacan en la operatividad la necesidad de promocionar,

tal como lo expone Rodrguez (2010) valores como la honestidad, disciplina, orden,
valores de entidad nacional, conservacin de recursos, seguridad, trabo en equipo,
entre otros (p.81). Esta autora refiere que estos valores, son lo que deben manifestar
los integrantes de un consejo comunal y con ello propiciar la sostenibilidad de sus
acciones o metas trazadas. En este caso, la investigadora observ que la comunidad
de La Aguadita evidencia estos valores, ya que forman parte de la idiosincrasia del
venezolano y por tanto, se debe fortalecer y transmitir a las futuras generaciones.

Dimensin Teleolgica

Esta dimensin tiene que ver a los fines de un consejo comunal y por tanto
implica la misin y visin, establecidas por la Ley de los Consejos Comunales (LCC
(2006), donde se estipula que la concepcin de esta entidad es contribuir al desarrollo
sostenible y estimular la participacin de todos los actores comunitarios, donde tiene
relevancia la educacin, salud, desarrollo econmico, enmarcado en un socialismo
participativo, donde todos tengan una corresponsabilidad de las acciones previstas,
las cuales hacen obligante el tener una comunicacin asertiva.
En otro contexto, tal como lo acota Rodrguez (2010), tiene que ver con el
tipo de hombre que desea formar y qu principios rigen su formacin. (p .80). De
all, que se hace necesaria la comunicacin asertiva para que todos participen, a travs
de sus opiniones, lo que promueve a un ciudadano protagnico participativo que se
fija metas y que ve en el consejo comunal un medio para trabajar por otros y por
supuesto por s mismo siempre enmarcados en los valores bolivarianos que implica la
formacin de un republicano comprometido con su porvenir y quehacer. En este
sentido, el plan ejecutado fortaleci esta dimensin y enfatiz la importancia de tener
como rumbo los fines que debe tener el consejo comunal para que sea operativo y
sostenible.

Dimensin Epistemolgica
 120

Al respecto, Vlchez (2002) seala que est referido al conocimiento,

estructura, los mtodos y la validez del conocimiento (p.96). Por tanto, en este caso
la informacin que sirve de sustento para las acciones que asume el consejo comunal
provienen del mismo quehacer comunitario, de la praxis de los grupos sociales y
familiares que hacen vida en el sector de La Aguadita, implica el asumir una
postura reflexiva siguiendo los tericos del constructivismo, reconstruccionismo
social y humanismo, para a travs del paradigma sociocrtico captar las necesidades
de una comunidad cambiante, lo cual logra la investigadora al involucrarse como
objeto y sujeto de estudio, tal como lo seala la investigacin accin participativa.
En cuanto a la fuente del conocimiento, est la misma experiencia de la
investigadora como miembro y vocero del consejo comunal, como del aporte de los
informantes claves, quienes con sus opiniones revelaron la necesidad de ejecutar un
plan de accin referido a la comunicacin asertiva para mejorar la operatividad y
sostenibilidad del consejo comunal, informacin se se valida bajo los postulados de la
investigacin cualitativa, que la hace fiable porque implica el estudio de una realidad
bajo el contexto de una contrastacin de categoras, que permiten diagnosticar y
asumir acciones para trabajar en su mismo seno y de all que la participacin de
todos los entes involucrados fue tomada en cuenta.
Igualmente, se apoy en una epistemologa constructivista, porque se parte de
los esquemas pre-establecidos que tiene la comunidad y representa las llamadas
barreras comunicacionales, como son la falta de comunicacin escrita y verbal, y al
proponer acciones se propicia la ruptura de estos esquemas previos y se reconstruye
sobre la base de la transformacin de la realidad encontrada inicialmente, para
finalmente lograr en qu forma debe operar del consejo comunal para propiciar su
sostenibilidad.

Dimensin Socio econmica

Al respecto, Vlchez (2002), indica que se asocia a las condiciones sociales y

econmicas donde estn inmersas las tendencias geo-demogrficas, empresas,
mercados ocupacionales, entre otros. En este sentido, se trata de una comunidad de
 121

escasos recursos econmicos y condiciones de insalubridad en su entorno ambiental

en contraposicin con la existencia en el campo econmico de reducidas empresas
dedicadas a la artesana, fabricacin de muebles y cra de pollos, adems de tiene a
pequeos conucos de productividad limitada.
Todo este panorama implica que se hace necesario promocionar el desarrollo
sostenible, la igualdad de condiciones, la equidad social, bajo los lineamientos del
desarrollo endgeno donde se estimule el crecimiento local y la generacin de
empleo para garantizar las necesidades bsicas de esta comunidad. Es por ello, que el
consejo comunal debe tomar en cuenta esta dimensin al establecer acciones dirigidas
a promocionar el desarrollo local a travs de mantener abiertas las lneas de
comunicacin.

Dimensin Proyectista

En este sentido Serna (2009) establece que esta dimensin conlleva al

establecimiento de planes estratgicas proactivos, donde se tome en cuenta
interrogantes como qu es lo que falta por hacer? y a dnde se quiere ir?. En este
orden de ideas, el Consejo Comunal debe abocarse primeramente a lograr que todos
los miembros de la comunidad de La Aguadita trabajen en armona ante los retos
que representa el futuro mediato y a corto plazo. En este aspecto, los entrevistados
reportaron mejoras en el proceso comunicacional, en la parte escrita (ahora se pasa
por escrito las convocatorias y acciones tomadas) y verbal, al manifestar empata,
respeto y tolerancia por lo que otros dicen.
Adems, los entrevistados estn al tanto que existe la necesidad de seguir
trabajando y en este aspecto se destaca la postura reflexiva, que gener su asistencia a
las actividades programadas en el plan de accin.
Existen problemas en que se hace prioritaria la comunicacin asertiva, como
son el mejorar las condiciones de salubridad, servicios bsicos como el agua intra-
domiciliaria, control de plagas (insectos y roedores), saneamiento ambiental, servicio
de salubridad (atencin primaria en salud), vas de comunicacin tanto terrestre,
transporte pblico, sistema telefnico pblico, seguridad personal y creacin de
 122

parques o reas verdes, zonas recreativas y canchas deportivas, entre otros, que
promuevan el desarrollo armnico de los futuros ciudadanos, consustanciados con el
crecimiento sostenible en sus propias comunidades.
Por tanto, queda mucho por hacer pero, se debe destacar que al tener una
comunicacin asertiva se estn colocando las bases para que mejore la operatividad
del consejo comunal. Se debe continuar con la accin formadora a travs de la
educacin permanente e implementacin de planes de accin.
 123

SECCIN V

REFLEXIONES FINALES

Con respecto a las reflexiones finales se tiene que inicialmente la

comunicacin que se presentaba en los Consejos Comunales de Magdaleno,
Municipio Zamora del Estado Aragua se observ debilidades en cuanto a la
presencia de barreras comunicacionales donde las convocatorias a las reuniones, estas
se hacan llegar en forma verbal y en la mayora de los casos los integrantes de los
Consejos Comunales no estaban informados de las reuniones ni acciones adoptadas.
Por otro lado, se observ que en las mismas reuniones las opiniones aportadas por los
asistentes no se tomaban en cuenta y las decisiones eran adoptadas por la minora.
Igualmente, no se escuchaban ni aceptaban opiniones discrepantes, lo cual afectaba la
operatividad y sostenibilidad del los distintos Consejos Comunales que actualmente
estn conformados en la poblacin de Magdaleno y en especial al que est ubicado
en el sector de La Aguadita
En cuanto al conocimiento que tienen sobre la comunicacin asertiva, los
informantes claves sealaron que la misma es buena y que es necesaria emplearla
para mejorar la operatividad del Consejo Comunal. Todos los entrevistados
consideran que este tipo de comunicacin debe prevalecer y con ello facilitar la toma
de decisiones.
Ante tal situacin diagnosticada se pudo notar la viabilidad de disear un plan
de accin que favorezca la comunicacin asertiva, el cual se sustent en estrategias
tales como mesas de trabajo, talleres, cursos, educacin permanente en oratoria,
comunicacin escrita y la utilizacin de dinmicas grupales tipo rompe hielo para
coadyuvar a una comunicacin asertiva.
 124

El plan se desarroll entre los meses de Julio y Diciembre de 2010, donde se

ejecutaron acciones previas como la realizacin de un diagnstico comunitario,
convocatoria de los diferentes voceros y se logr que un experto en comunicacin
dictara un taller dirigido tanto al Consejo Comunal de La Aguadita y dems
miembros de otros consejos comunales que estn actualmente establecidos en la
poblacin de Magdaleno.
Despus de realizado el plan de accin, los informantes claves nuevamente
fueron entrevistados y los mismos opinaron que como consecuencia de las
herramientas aportadas a travs del plan educativo se han visto resultados a corto
plazo tales como convocatorias por escrito, reuniones donde se escucha a los
asistentes, se adoptan decisiones por consenso y ello ha propiciado un clima
organizacional propicio para la operatividad de los Consejos Comunales.
Por tanto, se tiene como reflexin final que la comunicacin asertiva es una
necesidad para la operatividad y sostenibilidad de los Consejos Comunales ubicados
en Magdaleno especficamente en el sector La Aguadita del Municipio Zamora des
Estado Aragua.
En este mismo orden de ideas los informantes claves y dems asistentes a las
actividades previstas en el plan de accin manifestaron la necesidad de que estos
planes abarquen otros tpicos como el diseo y planeacin de proyectos
comunitarios, trabajo comunitario, visitas domiciliarias, diagnsticos de salubridad,
desarrollo endgeno, microempresas, formacin y funcionamiento de cooperativas,
entre otros.
 125

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 133

ANEXOS
 134

ANEXO A
MODELO DE ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RMULO GALLEGOS
MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN DESARROLLO COMUNITARIO

LA COMUNICACIN ASERTIVA COMO NECESIDAD PARA LA

OPERATIVIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LOS CONSEJOS
COMUNALES

MODELO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA

Autora: Iris Vsquez

C.I. 13.116.805
Tutor: Rafael Ortega

Tocorn, Julio de 2010

 135

MODELO DE ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA

Guin de las preguntas
1.- Qu es para ti la comunicacin asertiva?
2.- Cmo ve la comunicacin que actualmente se tiene en el Consejo Comunal?

3.-Consideras que la comunicacin asertiva favorecera la operatividad y

sosteniblidad de los Consejos Comunales?

4.-Cuando se renen los miembros del Consejo Comunal se emplea una

comunicacin asertiva?

5.- Durante las reuniones o plenarias Cmo definira usted la comunicacin que se
da? Se oyen? Se respetan las opiniones de los dems? Por qu?

6-. Existen barreras entre los miembros del Consejo Comunal que pudieran afectar
su comunicacin?

7.- En todas las decisiones que se adoptan en las reuniones que realiza el Consejo
Comunal todos participan y dan a conocer sus opiniones de una manera abierta?

8.- Se convoca por escrito a los miembros del Consejo Comunal el da, hora y lugar
donde se reunirn?

9.- Se les hace llegar a todos los miembros del Consejo Comunal por escrito las
decisiones que se adoptan en las reuniones o la asignacin de tareas o funciones?

10.-Pudiera mejorarse la comunicacin entre los miembros del Consejo Comunal en

pro de la operatividad y sostenibilidad del mismo?

11.- Consideras necesario el implementar un plan de accin para explicar sobre qu

estrategias se pueden ejecutar para que la comunicacin entre los miembros del
Consejo Comunal sea asertiva?

12.- Cules estrategias se pueden ejecutar para mejorar el proceso comunicacional?

13.- Estaras dispuesto a participar en estas actividades?

136
 ANEXO E
OPININ DE LOS INFORMANTES CLAVES
ESTRUCTURAS INDIVIDUALES
Es una comunicacin Contribuira a la
Implica asumir la operatividad y Oportunidad de que todos
buena responsabilidad de
aportar a la sostenibilidad y sostenibilidad del participen y se expresen.
trabajar a favor de consejo comunal. (27,28)
operatividad del consejo
comunal (07,10. 11)
que se haga (21,22)
operativo el
consejo comunal
(15,16)

Siempre existirn pero

Dictar charlas y vimos que hay que
talleres(65) INFORMANTE 01 implementar actividades
Estoy a la orden (68) (32,33)

y fue un xito (62) Todos debemos expresan ideas

Si, bueno ya se realiz
Mejor la comunicacin y contribuir a la toma de
entre los miembros que Ahora s (44) decisiones (39,40)
conforman el consejo Todos sean
comunal (55, 56, 57) informados por
escrito (50,51)

Si (55) Si (55)
 Es buena para que los
Consejos Comunales Ha mejorado (82) Si se oyen, pero ahora vemos
mejoren su trabajo o sea Una cuestin de que hay que trabajar para el
su operatividad y voluntad, hay que Claro que si (92) consenso de todos (97,98)
promueve su hacer su parte para
sostenibilidad mejorarla (87, 88)
(77,78,79)

Me gusta mucho
trabajar con la La estamos superando
comunidad. (134,135) (101)
INFORMANTE 02

(128,129,130,131,132)
comunidad
integracin a la
implementar proyectos
talleresmesas de trabajo.
Ejecutar el plan .
Si, todos estamos participando y
aportando (106)
Hemos mejorado (109)
(120) Se ha superado y la mayora
Se ha mejorado bastante responde y estn asistiendo
(115,116).
 La comunicacin
asertiva es buena y
permitira que las personas
trabajen en unidad, lo cual
contribuye al progreso en
la comunidad
(139,140,141)
Talleres alusivos con el
tema de la
comunicacin (187,188)
este tipo de planes (184)
Realizarse continuamente
Si se puede hacer ms (179)
Se hace necesaria
Veo que muy mala, para promover la Todos debemos participar
pero ya tenemos sostenibilidad y (157)
las herramientas operatividad de los
para mejorar consejos comunales
(144,145) (149,150)
Aport herramientas para
superarlas y hacer
asertiva la comunicacin.
INFORMANTE 03 (160, 161,162)
Se debe participar en todas las
acciones o toma de decisiones
(167,168
Se hace por escrito, hora, da y
lugar (171)
Despus del plan, s (175)
ANEXO F. ESTRUCTURA GENERAL DE LA CATEGORIZACIN II

Existen barreras en la Percepcin de la

comunicacin Participacin de La comunicacin Comunicacin en el Consejo
todos asertiva contribuye Comunal
la operatividad y
sostenibilidad

Los miembros del

Consejo Comunal Comunicacin asertiva
participan aporta a la sostenibilidad
abiertamente ESTRUCTURA GENERAL y operatividad del
CATEGORIZACIN II consejo comunal

escrita
Se utiliza la comunicacin

Existen estrategias para

Comunal
Es necesario aplicar un mejorar el proceso
que conforman el Concejo
Plan de Accin sobre comunicacional
Mejor Comunicacin entre los
Comunicacin Asertiva
 141

ANEXO G
FOTOS DE LA EJECUCIN Y ASISTENCIA AL PLAN DE ACCIN

Mesa de trabajo-conformacin de equipos

Asistentes a las acciones programadas

 142

Comunicacin Escrita-Carteles de Invitacin al taller

Desarrollo del Taller sobre Comunicacin Asertiva

 143

Entrega de Credenciales al Facilitador del Taller

 144

Trabajo grupal

Foto del recuerdo-asistentes de diferentes Consejos Comunales de Magdaleno

145
 146

ANEXOS
 147

ANEXO A
MODELOS DE ENTREVISTAS
 148

ENTREVISTA A LOS USUARIOS INTERNOS

 149

Estimado Usuario Interno

Este cuestionario ha sido diseado para recoger informacin que ayude a conocer
el significado de la gerencia organizacional para el fortalecimiento de la calidad de la
atencin hospitalaria en el SISFAN. La informacin suministrada es completamente
annima.
A continuacin se le presentan unas preguntas, las cuales usted puede responde de
acuerdo a su opinin. La informacin aportada ser tratada de forma confidencial y la
misma ser slo para fines estrictamente educativos, ya que tiene como propsitos
develar el significado de calidad de atencin hospitalaria desde la percepcin de los
usuarios internos y externos; describir las acciones gerenciales que promueven la
calidad de atencin en el Hospital Militar Elbano Paredes Vivas y comprender las
concepciones organizacionales que derivan en el SISFAN como significante de
gerencia que fortalece la calidad de atencin hospitalaria.
No se sienta limitado, dispone de todo el tiempo que necesite para responderlo y
se le agradece de antemano su colaboracin

La Investigadora: Lcda Yaneth Zamora

 150

Entrevista de Preguntas Abiertas

1. Qu es para usted calidad de atencin hospitalaria?

2. Desde su punto de vista, considera que la calidad de atencin que actualmente

presta la institucin hospitalaria tiene que ver con las habilidades gerenciales que
tiene el personal encargado de dirigir tanto el hospital como sus diferentes
servicios, departamentos o unidades? Por favor justifique su respuesta.

3. Tal como usted percibe el actual funcionamiento del Hospital, se amerita la

aplicabilidad de estrategias gerenciales que optimen la calidad de atencin en
salud y por qu?

4. De acuerdo a la respuesta anterior Cules estrategias gerencial desde el mbito

de la organizacin sugiere y por qu?

5. Tiene informacin del SISFAN (Sistema Integral Salud de la Fuerza Armada

Nacional)? Si responde que s, seale en qu aspectos el mismo contribuye a
mejorar la gerencia organizacional del Hospital Militar Elbano Paredes Vivas
con miras de proporcionar una atencin de calidad en salud tanto al usuario
interno como externo.

6. Desde su propio criterio, Cules son las acciones gerenciales que implementa la
actual administracin del hospital, donde se incluye la actuacin de los distintos
jefes de servicio o departamento?
 151

7. Como usuario externo o interno Qu parmetros o criterios recomendara para la

mejora de la calidad de la atencin hospitalaria en salud? Puede mencionar por lo
menos cuatro.

8. Presta actualmente la institucin hospitalaria una calidad de atencin? Si

responde afirmativa o negativamente, seala las razones brevemente.

9. Cules paramentos para evaluar la calidad de atencin hospitalaria considera

uste que implementa actualmente el hospital cuando presta sus cuidados en
salud? Puede mencionar por los menos tres o los que tenga informacin?

10. Cunto tiempo tiene funcionando el SISFAN en el hospital? Ha recibido

capacitacin gerencial para que este sistema conlleve a la mejora de la calidad de
atencin hospitalaria en salud? Mencione algunas (dos o ms)

11. De acuerdo a su percepcin ha palpado o visto que en los ltimo trimestre ha

mejorado la calidad de los servicios y en la gerencia organizacional de los
diferentes departamento y/o servicios como de la atencin al usuario externo?

12. Qu acciones inmediatas y a mediano plazo recomendara a la actual gerencia

(personal directivo? del hospital?
 152

ENTREVISTA A LOS USUARIOS EXTERNOS

 153

Estimado usuario externo: paciente o familiar.

A continuacin se le presentan unas preguntas las cuales usted puede responder

en sus propias palabras de forma sencilla. Si desea la investigadora puede transcribir
sus opiniones o grabarlos, eso queda a u criterio. Le recordamos que no hace falta dar
nombre, ya que esta informacin es para ser empleada en un trabajo de grado (tesis)
que realiza la investigadora con la finalidad de mejor la administracin gerencial del
hospital y con ello traer como consecuencia una mejor atencin den la atencin
hospitalaria que usted recibe.

Todo estas respuestas sern confidenciales y no se asuste, si algunas no

favorecen al hospital, slo son para la realizacin de un trabajo investigativo

Gracias por su colaboracin

 154

Entrevista de Preguntas Abiertas

1. Cmo considera usted la atencin que recibe en el hospital cada vez que
tiene que hacer uno del mismo, por ejemplo asistir a las consultas, control o
seguimiento, rayos x. laboratorio, intervenciones quirrgicas? Mencione
brevemente

2. Qu ms le gusta de la atencin que recibe del hospital?

3. Ha recibido una atencin a tiempo de acuerdo a su estado de salud o

emergencia prestada?

4. Ha salido conforme de la consulta tanto de emergencia con un especialista?

Si responde que o no, diga la razn brevemente.

5. Considera que el personal que lo ha atendido est capacitado y conoce su

trabajo? Por qu

6. Ha tardado mucho tiempo esperando cuando se le llena la historia clnica o la

misma se pierde? Qu opina de esta atencin?

7. Ha tenido que esperar mucho tiempo en la consulta o para ser hospitalizado?

Cul cree que sea la razn o razones si su espera es larga?

8. Cuando ha recibido atencin ambulatoria o quirrgica, el hospital ha

aportado los insumos o frmacos? Si responde que no, por qu cree usted que
se presente esta situacin

9. Considera que la actual administracin del hospital, directivos y jefes de los

distintos departamentos conduzcan a la institucin hospitalaria de acuerdo a
los lineamientos que sugiere el Estado venezolano garantizando el derecho a
la salud y el acceso a todos

10. Ha tenido oportunidad de ser atendido a travs del Plan Social procedente de
un Mdulo de barrio Adentro o CDI? Si responde que s cmo ha sido
 155

tratado? Si responde que no, conoce de algn amigo o familiar y que ha dicho
de la atencin hospitalaria que recibi?

11. Esta satisfecho con la atencin que ha recibido? Si responde que si, diga
brevemente porque y si refiere que no, mencione en que fall el hospital.

12. Si las cosas no salen bien o recibe atencin inadecuada, culpa usted al
personal directivo o de salud y por qu? Ser mala gerencia qu opina de
eso?

13. Qu recomendara para mejorar la calidad de atencin hospitalaria en salud?

14. Estara dispuesto a volver al hospital a recibir cuidados de salud y por qu?