MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMIENTO DE

LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS

TATIANA GIRALDO PARRA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMIENTO DE
LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS

TATIANA GIRALDO PARRA

COD. 42145091

Trabajo para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director
Ramn Elas Jimnez
Economista
Docente Facultad de Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Pereira, 24 de Abril de 2007

Bendigo a Dios, que me aconseja; aun de noche me instruye la conciencia; tengo
siempre presente a Dios, con l a mi derecha no vacilo.
 Salmo 16, 7-8

Yo esperaba impaciente a Dios: hacia m se inclin y escucho mi clamor. Me sac

de la fosa fatal, del fango cenagoso; asent mis pies sobre roca, afianz mis
pasos. Dichoso ser el hombre que pone en Dios su confianza, y no se va con
los rebeldes que andan tras lo dolos.

Salmo 40, 2-3.5

AGRADECIMIENTOS

A mi madre, por creer en m y apoyarme en todo momento.

A mi padre, por existir.
A mi hermana, por ser mi ejemplo a seguir.
A toda mi familia, porque siempre han estado presentes.
A mi comunidad y mis amigos por ayudarme a conocerme.
A la universidad, maestros y profesores por ensearme a aprender, a estudiar a
crecer y a vivir.
 CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN 1
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 3
1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA 3
1.2 SITUACIN PROBLEMA 4
1.3 DEFINICIN DEL PROBLEMA 4
1.4 HIPOTESIS 4
1.5 OBJETIVO GENERAL 5
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS 5
1.7 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO 5
1.8 BENEFICIOS 6
1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES 7
2. MARCO REFERENCIAL 8
2.1 MARCO TEORICO 8
2.1.1 Las organizaciones 8
2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente 13
2.1.3 Servicios 17
2.1.4 Calidad 27
2.1.5 Cliente 37
2.2 MARCO CONCEPTUAL 41
2.2.1 Conceptos Claves (Gerencia del Servicio, Servicio al Cliente, Tringulo del
Servicio, Momento de la Verdad, Ciclos del Servicio) 41
2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN) 46
2.2.3 CRM (Customer Relationship Management) 55
2.2.4 Cuadro de Mando Integral 58
2.2.5 Marketing 63
2.2.6 Anlisis DOFA 72
2.2.7 PQR 75
2.2.8 Teora de Colas 79
2.3 MARCO NORMATIVO 89
2.3.1 Constitucin Poltica de Colombia 89
2.3.2 Normas ISO 92
2.4 MARCO SITUACIONAL 95
2.5 GLOSARIO 95
3. DISEO METODOLGICO 98
3.1 UNIVERSO 98
3.2 POBLACIN 98
3.3 DELIMITACIN 99
3.4 INSTRUMENTO PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN 99
4. DIAGNOSTICO OBTENIDO 100
4.1 DEFINICIN 100
4.2 EMPRESA 101
4.3 CLIENTE INTERNO 107
4.4 CLIENTE EXTERNO 112
5. PROPUESTA 117
5.1 DEFINICIN 117
5.2 OBJETIVO 117
5.3 PROPUESTA 117
5.3.1 Estrategia Organizacional 120
5.3.2 Estrategia del Recurso Humano 123
5.3.3 Estrategia Econmica 127
5.3.4 Estrategia de Mantenimiento de la Calidad 130
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 132
BIBLIOGRAFA 133
ANEXOS 138
 LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Principios bsicos que diferencian las estrategias KAIRU y KAIZEN 36

 LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1. Grfico comparativo entre bienes y servicios 35

Figura 2. Tringulo del Servicio 43
Figura 3. Sistema de cola 85
Figura 4. Proceso del Servicio al Cliente 120
Figura 5. Estrategia Organizacional 123
Figura 6. Estrategia del Recurso Humano 127
Figura 7. Estrategia Econmica 130
Figura 8. Estrategia de Mantenimiento de la Calidad 131
 LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo A (Derrotero de entrevista informal) 138

Anexo B (Manual para el Servicio al Cliente) 139
 GLOSARIO

ATENCIN: accin de atender. Esperar o aguardar. Acoger favorablemente, o

satisfacer un deseo, ruego o mandato. Tener en cuenta o en consideracin algo.
CALIDAD: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Condicin o requisito
que se pone en un contrato.
CLIENTE: persona que utiliza con frecuencia los servicios de un profesional o
empresa. Persona que acostumbra a ir siempre a una misma tienda o
establecimiento pblico.
EMPRESA: accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere
decisin y esfuerzo. Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Lugar en que se
realizan estas actividades.
ESTRATEGIA: arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.
MODELO: esquema terico, generalmente en forma matemtica, de un sistema o
de una realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, que se
elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.
ORGANIZACIN: accin y efecto de organizar u organizarse. Asociacin de
personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.
SERVICIO: accin y efecto de servir. Organizacin y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del pblico o de alguna entidad oficial o
privada. Servicios de correos, de incendios, de reparaciones. Prestacin humana
que satisface algunas necesidades sociales y que no consiste en la produccin de
bienes materiales.
PLANEACIN: planeamiento. Accin o efecto de planear algo. Hacer planes o
proyectos.
POSICIONAMIENTO: accin y efecto de posicionar. Tomar posicin. Postura,
actitud o modo en que alguien o algo est puesto. Categora o condicin social de
cada persona respecto de los dems.
USUARIO: Que usa ordinariamente algo. Dicho de una persona que tiene derecho
a usar de una cosa ajena con cierta limitacin.
 RESUMEN

Desde hace algn tiempo se viene hablando de la atencin al cliente, a raz de las
teoras administrativas se han mejorado los procesos en las empresas, el
crecimiento econmico y tecnolgico del mundo permite que hayan
organizaciones dedicadas a todo tipo de actividades; la competencia,
precisamente como consecuencia de la creacin de tantas de ellas, las lleva a
mejorar cada da en productos, procesos, calidad y servicios. Es por esto que el
servicio se ha convertido en el elemento clave para su xito.

Las compaas Japonesas estuvieron a la vanguardia en esta innovacin

administrativa, pero poco tiempo despus, estas nuevas teoras llegaron a todo el
mundo, permitindole al usuario obtener mayores beneficios.

De all que cada pas o cada empresa trate de acomodar a sus necesidades y las
de sus clientes los diferentes aspectos que le permitan tener una ventaja
competitiva frente a las dems con respecto a mejores productos y mejor atencin
en sus servicios, convirtiendo a ste en un valor agregado pero a la vez obligado
para todas las compaas.

Este modelo muestra las diferentes estrategias que toda empresa debe realizar
para la satisfaccin del cliente, sin importar el tipo de actividad que ella realice o
los productos que venda, todas las compaas deben vender atencin a sus
clientes y satisfaccin de sus requerimientos.

Adoptando pues las diferentes estrategias que se le brindan a las organizaciones

pueden encontrar un equilibrio organizacional, de recurso humano, econmico,
tecnolgico y de crecimiento.
 INTRODUCCION

Este proyecto surge de la idea de plantear un modelo de Servicio al Cliente para

mejorar la imagen corporativa de las empresas de servicios donde los principales
beneficiados sean los usuarios que en muchas ocasiones se ven expuestos a la
manipulacin descarada de algunas empresas, pues al interior de ellas no se ha
hecho una reestructuracin tal, que el enfoque principal sea el cliente, se han
concentrado en la automatizacin de procesos e implementacin de tecnologas o
simplemente el modelo que tienen es muy poco eficiente.

Para los usuarios lo ms importante es el servicio, saber que para la empresa sus
necesidades son importantes y que esta har lo posible por resolver los problemas
que este le presenta a la organizacin.

Los problemas de los usuarios no se basan en simples caprichos, sino,

precisamente, en la satisfaccin de unas necesidades creadas por las mismas
empresas o por las exigencias tecnolgicas y cambiantes del mundo actual, cada
vez ms tecnificado y progresista, es por ello que los clientes se han vuelto
exigentes; en la medida en que una empresa resuelva sus problemas y se
preocupe por mejorar y crecer, en esa misma proporcin el cliente requerir un
servicio ms estricto.

Las empresas por su parte, tienen la necesidad de competir en el entrono, por

medio de tecnologas que el crecimiento del pas les proporciona o en la medida
del capital que tengan, pero se les hace una obligacin el buen servicio a los
clientes, pues con la competencia los usuarios harn la eleccin de la
organizacin que mayor y mejor atencin preste a sus exigencias. En los casos en
que la compaa es un monopolio en el sector, el compromiso con el usuario se
hace un problema de tica pues la competencia no es un factor que la motive para

1
 una buena prestacin del servicio, pero a nivel nacional puede llegar a ser un
factor determinante.

El Servicio al Cliente es una obligacin por parte de la empresa y no un lujo, es

una exigencia que el cliente tiene derecho de hacer, es un valor agregado que dan
las empresas en proporcin a su crecimiento.

Este modelo puede implementarse en cualquier empresa de servicios que desee

mejorar su imagen corporativa por medio del servicio al cliente obteniendo
beneficios de recordacin de imagen y marca en los usuarios.

2
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA

Aunque ya se han hecho algunos trabajos y se han realizado Modelos de Servicio

al Cliente para empresas individualmente, no se ha desarrollado ningn modelo
general que est dirigido a la imagen corporativa de las empresas de servicios.

Para un mercado que crece y que se hace exigente en cuanto a requerimientos

tcnicos y tecnolgicos, lo ms importante es la atencin que complemente los
productos y servicios que ofrezca la empresa.

En la actualidad, las empresas se preocupan o deberan preocuparse por el

servicio y la atencin que prestan a sus clientes independiente de si ellas se
dedican a la produccin de bienes o servicios, pues la competencia real est en el
valor agregado que puedan brindar, ya que los avances tecnolgicos en materia
de produccin han permitido que exista una semejanza entre productos y calidad
de los mismos.

Desde hace algunos aos las empresas multinacionales dedican todos sus
esfuerzos al mejoramiento y la calidad, no solo de los productos, sino,
especialmente, en la satisfaccin del cliente presentando alternativas y mejoras en
los servicios, permitiendo que se sientan nicos, accediendo al cumplimiento de
sus requerimientos y lo ms importante haciendo seguimiento, lo que se
constituye en uno de los factores determinantes en la atencin y el servicio.

Los factores que entran en juego al momento de evaluar el servicio son cada vez
mayores, requieren de un creciente compromiso por parte de toda la empresa

3
 comenzando desde los directivos hasta las personas que indirectamente hacen
parte de la organizacin.

1.2 SITUACIN PROBLEMA

En un mercado tan amplio, donde la oferta es mayor que la demanda, el factor

determinante es el servicio que se presta al cliente, presentando ventajas, que
aunque no son tangibles, si son perceptibles para el consumidor, y que a la hora
de este elegir, son claves.

Las empresas han concentrado sus esfuerzos en la actualizacin y aplicacin de

las tecnologas en sus procesos productivos y de servicios, pero ahora, los
clientes exigen un valor agregado, buscando mayores beneficios y garantas.

Otro de los problemas que se vive en el mercado es la poca recordacin y

fidelidad hacia las marcas o las empresas por parte de los clientes, pues para ellos
no existe una diferencia, no hay factores imponentes en el servicio que hagan que
estos deseen volver.

1.3 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Existen muchas teoras y se han realizado diferentes trabajos donde se plantean

modelos de servicio al cliente para empresas determinadas, pero no se ha
desarrollado ningn modelo que se ajuste a las empresas de servicios del pas y
que est dirigida al mejoramiento de la imagen corporativa.

1.4 HIPTESIS

Las empresas pueden acceder a un modelo de Servicio al Cliente que rena las
diferentes teoras y tcnicas de atencin al cliente con la posibilidad de mejorar su

4
 atencin, aumentando su rentabilidad y mejorando la imagen corporativa
teniendo un posicionamiento y reconocimiento competitivo.

1.5 OBJETIVO GENERAL

Realizar un modelo de Servicio al Cliente orientado al mejoramiento de la Imagen

Corporativa para Empresas de Servicios.

1.6 OBJETIVOS ESPECFICOS

- Plantear un modelo donde se integren la satisfaccin de las necesidades del

cliente, las exigencias del medio, la satisfaccin del cliente interno y el
mejoramiento de la imagen corporativa.

- Brindar herramientas para que las empresas de servicios puedan identificar su

poblacin objetivo.

- Plantear estrategias que permitan a las empresas prestadoras de servicios

mejorar sus procesos de atencin al cliente.

- Presentar herramientas tiles para las empresas con las cuales puedan evaluar
la satisfaccin del cliente y puedan medir los niveles de atencin de las empresas.

- Determinar ventajas competitivas y econmicas de las estrategias de servicio al

cliente.

1.7 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Para las empresas de servicios que buscan mejorar sus procesos de atencin al
cliente, se plantea un modelo que se ajuste no solo a sus necesidades sino

5
 tambin a las necesidades de sus clientes, ofreciendo estrategias basadas en las
exigencias del mercado actual.

Este modelo pretende, de manera general, contribuir al mejoramiento de las

estrategias de atencin y soporte que tienen las empresas de servicios.

La diferencia entre una empresa y otra ser el servicio brindado y la recordacin

de la marca, reflejndose en la fidelidad del cliente.

Una excelente atencin se comparte a tres clientes nuevos, una atencin

deficiente impacta a trece clientes potenciales.

Lo ms importante es presentar alternativas para las empresas, donde los

beneficios se reflejen en mayor satisfaccin del cliente, mayor motivacin laboral
entre los empleados, mayor rentabilidad econmica y reconocimiento empresarial
ante la competencia y en la regin.

1.8 BENEFICIOS

Para las empresas el beneficio se representar en la eficiencia en la atencin a

sus clientes, en la satisfaccin de los usuarios, en la motivacin laboral de sus
empleados, en el reconocimiento y posicionamiento de marca, en la diferenciacin
competitiva y en la rentabilidad.

Para los usuarios de cualquier empresa de servicios el beneficio ser en la

eficiencia del servicio, en la satisfaccin, en la reduccin de tiempos y en la
fidelidad.

6
 Para el cliente interno, un entorno laboral que motive y anime, presentando
diferentes beneficios para ellos y para los clientes en una empresa donde se crece
y se de la oportunidad de avanzar profesional y laboralmente.

1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES

Para el planteamiento del modelo no se presentan problemas pues para este solo
es necesario la observacin y la recoleccin de informacin secundaria. El
problema radica en la implementacin efectiva, pues solo se har el planteamiento
y no se realizar la comprobacin.

Toda la informacin y los planteamientos del modelo se hacen de acuerdo a las

observaciones realizadas por el investigador desde el punto de vista del usuario
en diferentes empresas de servicios y aplicando los conocimientos en el rea.

7
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TERICO

Mucho se ha escrito sobre Servicio al Cliente; dentro de este desarrollo se

pretende mostrar los diferentes aportes que se han hecho sobre el tema, tratando
de brindar mayores beneficios a los usuarios cada vez ms exigentes por parte de
las empresas de servicios.

2.1.1 Las Organizaciones1

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar
unos con otros por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones
que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara
realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:

- Hay personas capaces de comunicarse

- Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
- Para obtener un objetivo comn.

1
CARRASCO, Y., LPEZ, N., NOGUERA, J., MORA, M., RODRGUEZ, M., JORGE, S.,
BARBOZA, E. Las Organizaciones. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Organizaciones.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml

8
 En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que
trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a
las limitaciones individuales.

2.1.1.1 Tipos de organizaciones.

- Organizaciones Formales. La estructura formal de la empresa es el resultado

de la racionalizacin sistemtica de las actividades, con la intencin de
obtener unos objetivos. En esta planificacin estn presentes los elementos
que caracterizan la estructura de la empresa (definicin de los objetivos,
medios disponibles, personas,) y la divisin y coordinacin de las tareas a
realizar.

La combinacin eficaz de todo esto en un orden sistemtico se denomina

organizacin formal.

Por esto el cuadro general de la organizacin formal puede exponerse

esquemticamente bajo la forma de un organigrama en el que se representan
todos los puestos con sus relaciones horizontales y verticales.

Otras caractersticas de las organizaciones formales es que son

impersonales, estn compuestas de miembros que mantienen relaciones
ideales entre s, y normalmente son parte de sistemas cooperativos ms
amplios.

En las organizaciones formales se pueden distinguir dos aspectos muy

relacionados entre s: el de la organizacin de las diferentes tareas, debida a
la divisin del trabajo (organizacin funcional), y el de la organizacin de las
distintas autoridades, normalmente necesaria en los sistemas sociales
(organizacin jerrquica o escalar).

9
 Organizacin funcional: Toda empresa requiere la ejecucin de una
serie de tareas (funciones) muy diversas como compras a proveedores,
tareas de fabricacin, transporte, etc. En el interior de cada una de estas
esferas de tareas se dan a su vez numerosas subdivisiones funcionales
y agrupamientos cada vez ms pequeos creados por la divisin del
trabajo. Estos agrupamientos requieren la coordinacin de las tareas en
un conjunto integrado funcional orientado a la consecucin de los fines
de la empresa.

La estructura funcional por tanto se refiere a la determinacin de los

papeles que deben desempear los miembros de la empresa.

La organizacin funcional slo determina la coordinacin desde el punto

de vista de la sucesin y la dependencia tcnica, entonces esta
estructura es bsicamente horizontal y funciona con independencia de la
organizacin jerrquica.

Organizacin jerrquica: La divisin del trabajo no implica

necesariamente jerarquas sociales, pero debido a las diferencias de
propiedad y de formacin se crearon tambin diferencias en la posicin
social de los trabajadores. De all que la empresa se organiza como
relacin de supraordenacin y subordinacin en una cadena de mando
o autoridad formal.

La organizacin escalar de la empresa aparece en el plan de

organizacin como una jerarqua continua de abajo arriba (desde el
ltimo trabajador al director general). Aunque la divisin de la autoridad
fundamenta una serie de grupos con identidad social propia: la
direccin, la burocracia empresarial, los asesores, los hombres de en

10
 medio, los trabajadores y tambin la representacin interna del
personal.

Se puede entender que la lnea jerrquica es el esquema de las

relaciones formales entre los elementos que constituyen una estructura
de organizacin consistente en una correspondencia de autoridad y
responsabilidad de arriba abajo de la estructura.

Esta organizacin est coordinada mediante canales de comunicacin

que van desde lo alto a lo bajo de la empresa a travs de la jerarqua
gradual, aunque no se tiene suficientemente en cuenta la necesidad de
una comunicacin que vaya de abajo arriba.

La organizacin social formal es, por tanto, un sistema de funciones

sociales con rasgos jerrquico autoritario, organizado para alcanzar el
fin de la empresa. Integra a sus miembros en un sistema social
cooperativo mediante la funcin, la posicin social y la normalizacin de
la conducta, facilitando la funcin de la empresa como institucin social.

- Organizaciones Informales. Es una organizacin oficiosa, no reconocida, en

parte clandestina.

La existencia del grupo informal, como la de cualquier otro grupo, depende de

la interaccin existente entre los individuos que lo componen. Esa interaccin
obedece a normas que, a su vez, persiguen la realizacin de valores
compartidos (condicin) y su frecuencia y estabilidad conduce, por una parte,
a que los miembros tomen conciencia de su pertenencia al mismo
(consecuencia interna) y por otra, permite a los dems identificarles como
tales (consecuencia externa).

11
 Su "informalidad" se refiere precisamente a un relativo distanciamiento de
la estructura organizativa, de modo que, escapando a su control, no la
cuestionan. Como grupos primarios, propician entre sus miembros unas
relaciones directas, cara a cara, con fuerte componente afectivo.

Lo cual no excluye que, adems, haya factores subjetivos que lo determinen.

As, habra que indicar para su caracterizacin:

1. Que los grupos se basan siempre en relaciones de simpata o amistad.

2. Que normalmente los grupos unidos por tales relaciones son pequeos.
Se trata de grupos singulares, varios de los cuales pueden estar
relacionados por medio de las que le llaman "personas-clave", miembros
de varios grupos.

Una de las caractersticas principales de estos es que no pueden ser

organizados, aunque en s puedan haber nacido por plan individual
deliberado o por cooperacin espontnea y no estn orientados al fin de
la empresa.

La empresa coloca formalmente en su puesto de trabajo al recin llegado,

pero slo los grupos informales son los que pueden familiarizarlo con su
tarea. La escala de ascenso, el rgimen salarial y la amenaza de despido
obligan al individuo a trabajar, pero slo el ambiente de los grupos informales,
independiente de toda direccin deliberada, es lo que decide si los hombres
de una empresa estn dispuestos o no a cooperar. La organizacin jerrquica
garantizar la transmisin efectiva de informaciones, tanto de arriba abajo
como de abajo arriba, pero sin la existencia de los grupos informales, ms de
una orden y ms de una sugerencia se perderan. Se consideran, por tanto,
un factor importante de integracin en la empresa.

12
 Pero el sistema informal de comunicacin no slo sirve a la integracin de
la empresa y al afn de seguridad individual, sino tambin, al mismo tiempo, a
la organizacin de resistencias contra las rdenes que se creen injustas. Por
tanto, si no se logra hacer satisfactorias las relaciones interhumanas en la
empresa, pueden surgir conflictos que, al final, pongan en peligro el Estado.

Los grupos informales disponen de una variedad de medios para manifestar

su disgusto con determinados superiores o por medidas de direccin. Adems
estn las funciones de desahogo del grupo informal: la indignacin y las
decepciones se descargan en mecanismos como el de la murmuracin.

2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente2

Una de las fuentes citadas en la realizacin de este proyecto llev a este

documento desarrollado por Weimar Manuel Peralta Snchez, Licenciado en
Administracin de Empresas de la Universidad Toms Fras de Potos, Bolivia. l
esboza una estrategia de servicio al cliente para los pequeos bancos de Bolivia,
planteando alternativas bastante interesantes y tiles para este proyecto.

Se formula la Cadena Servicio Utilidad, a la que asigna valores slidos a las

medidas del servicio en una compaa, relacionando las utilidades y la lealtad del
cliente con el valor del servicio creado por empleados satisfechos. Analizando
esta apreciacin y apuntndola a la posicin, se encuentra en ella el
comportamiento de la estrategia del servicio al cliente, es decir, lo que se
pretende conseguir.

2
PERALTA SANCHEZ, Weimar M. Estrategia de Servicio al Cliente. Fuente:
http://www.google.com.co. Palabra: Servicio al Cliente.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFEuAklcElbFDfz.php

13
 Aunque no se puede deducir especficamente estos enlaces para todos los tipos
de empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos por ellas, el papel
creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee una estructura
fcilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de empresa. Obviamente se
parte de la posicin comunicacin, la que permitir empleados satisfechos,
quienes aplicando el uso de los elementos, conseguirn el cumplimiento de los
eslabones.

Se entiende que la responsabilidad de cada funcin del servicio al cliente, y la

consecucin de esta cadena, se puede distribuir entre la organizacin que origina
el servicio y los socios que asumen el compromiso de la ejecucin de las tareas
asignadas; aunque es ms conveniente que alguien con suficiente autoridad en la
empresa asuma la responsabilidad de dirigir las actividades del servicio al cliente.

A continuacin se plantea la formulacin final de la Estrategia del Servicio al

Cliente:

1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena. La cadena del

servicio al cliente adoptada bsicamente en este trabajo, y la cual se quiere
contrastar con el modelo que debe partir desde la Gerencia y los niveles ms
altos de decisin.

2. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La calidad,

adems de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que
tomar en cuenta la propia visin empresarial que parte del seno mismo de la
organizacin. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera
satisfactoria para todos.

3. La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad. Cmo pueden ser

motivados los empleados, sino es con una entera satisfaccin de sus propias

14
 necesidades, por ello ciertos motivadores, adems de su remuneracin
tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del
personal.

4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad. Si un empleado se

halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y
eficiencia, tambin es posible que ayude a elevar su propia productividad.

5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. Quin sino el

mismo empleado de la organizacin, puede brindarle mayor valor al servicio
que presta a sus clientes, apoyndose en su responsabilidad, pulcritud y
sobre todo en su propia motivacin. Esta motivacin ser factible si el flujo de
comunicacin interna es dinmico y real dentro de la organizacin.

6. El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. El cliente se

encontrar realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si
puede ser considerado por l como el mejor.

El valor del servicio como tal se ver incrementado si el personal de la

entidad que lo provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas;
estas son: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difciles; el
contacto telefnico, el contacto por correo y las instalaciones.

7. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente se

encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le
ofrece una organizacin, destinados a satisfacer las necesidades bsicas de
mejor atencin al usuario (y posible usuario) por supuesto, stos volvern a
buscarlos. Si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio
hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo.

15
 Esto queda demostrado con la afirmacin cien quejas son mejor que un
cumplido.

8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos

pblicos. No slo un cliente se comunica con un No Cliente,
indudablemente se ha demostrado tericamente que un cliente satisfecho,
adems de serle fiel a una organizacin, impulsa las utilidades de sta y
atrae ms clientes. La explicacin de este procedimiento se brinda con el
simple hecho de la existencia de la comunicacin en el mercado pero
principalmente este eslabn se cumplir con la creacin de un flujo de
comunicacin adecuado con el mercado a travs del uso de las herramientas
racionales del servicio al cliente.

Ahora, el establecer tericamente lo que se quiere lograr prcticamente esta dado:

Anticiparse a los requerimientos de un cliente quien a su vez, debe ser satisfecho
en sus ms imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias
de la empresa. Es por esto que la estrategia del servicio al cliente, debe partir de
la utilizacin de los elementos racionales del servicio. Probablemente se
encuentre a travs del diagnstico muchas operaciones que funcionen a la
perfeccin, pero tambin que se encontrarn muchas otras, en las que habr que
establecerse correcciones.

Muchas otras aplicaciones de estas herramientas surgirn de la iniciativa; porque

Escuchar a los empleados, a clientes y los no clientes; debe convertirse en la
prioridad de todos. Con la mayora de los competidores actuando ms rpido, la
carrera ser de quienes escuchan y responden con mayor atencin a las
iniciativas de las personas.

Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir cada uno de sus eslabones.
Lo importante y de acuerdo a la hiptesis; una estrategia adecuada del servicio al

16
 cliente, satisfar las necesidades de los clientes actuales y atraer nuevos
pblicos.

2.1.3 Servicios3

En cuanto al tema de calidad en la prestacin de servicios se encuentra un

documento completo que describe de manera clara el proceso de verificacin de la
calidad en los servicios. Los autores de este trabajo son los Ingenieros Industriales
Cubanos: Reyner Prez Campdesuer, Ingeniero Industrial, Master en Direccin,
Profesor del Centro de Estudio del Turismo, Direccin del Centro de trabajo,
Universidad de Holgun, Oscar Lucero Moya, Cuba. Marcia Noda Hernndez,
Ingeniera Industrial, Master en Direccin, Vicerrectora Docente, Direccin del
Centro de trabajo, Universidad de Holgun, Oscar Lucero Moya, Cuba. Gelmar
Garca Vidal, Ingeniero Industrial, Profesor del Centro de Estudio de Gestin
Empresarial, Direccin del Centro de trabajo, Universidad de Holgun, Oscar
Lucero Moya, Cuba. Margarita de Miguel Guzmn, Ingeniera Industrial, Master en
Direccin, Profesor del Departamento de Ingeniera Industrial, Direccin del Centro
de trabajo, Universidad de Holgun, Oscar Lucero Moya, Cuba.

2.1.3.1 Sistema de Verificacin de los Servicios. Los servicios, a diferencia de los

productos, presentan caractersticas que dificultan el proceso de verificacin o
inspeccin de estos antes que el cliente entre en contacto con estos. Entre estas
caractersticas se encuentran:

- Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo

momento en que se producen.

3
PEREZ C., R., NODA H., M., GARCIA V., G. y DE MIGUEL G., M. Sistema de Verificacin de los
Servicios. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Servicios.
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

17
 - Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de
produccin.

En lo fundamental estas dos caractersticas son las que originan las dificultades
para el establecimiento de un sistema de inspeccin en los servicios, en lo
fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello
se afecte la satisfaccin del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestin de la calidad

en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminucin del riesgo anteriormente sealado, dividiendo al servicio en cada uno
de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de
ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que
convergen en los servicios son:

- El Cliente
- El Prestador del Servicio
- Los Objetos que se incluyen en el servicio
- Los Locales de prestacin del servicio
- Los Equipos y Muebles
- La informacin

Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspeccin se deben

establecer los siguientes parmetros:

- Caractersticas a evaluar
- Como evaluar (atributos o variables)
- Cuanto evaluar (tamao de la muestra)
- Cuando evaluar

18
 - Donde registrar la informacin

Por tanto en el diseo de un proceso de prestacin de un servicio bastara

establecer los parmetros de diseo para cada uno de los elementos que
concurren en la prestacin de un servicio, y se describe a continuacin:

1. El Cliente. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino ms

bien satisfacerlo, quizs el nico parmetro mediante el cual ejercer cierto
control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca
a este ms que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle
expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.

No obstante el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea

general de la calidad del servicio, slo que con un carcter retroactivo,
mediante los resultados de los estudios de su satisfaccin segn los cuales
se pueden conocer las causas de no conformidad, tambin retroalimenta con
sus quejas y reclamaciones aunque en ningn modo la ausencia de estas
debe considerarse sinnimo de calidad.

2. El prestador del servicio. Es el nico que no puede ser controlado totalmente

antes de iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas que
permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad. Las
caractersticas del personal del servicio pueden ser valoradas de acuerdo a
diferentes criterios de clasificacin, entre los que se encuentran:

Los criterios ms usuales en la clasificacin de las caractersticas del

personal son los siguientes

Aspecto Personal Uso correcto del uniforme

Pulcritud en el vestir

19
 Hbitos de higiene
Estilo
Afeitado y Pelado
Peinado, uas pintadas y limpias
Objetos en los bolsillos
Prendas
Porte
Edad

Profesionalidad Conocimiento tcnico

Capacidad de reaccin
Conocimiento informativo
Creatividad
Habilidad tcnica
Dominio idiomtico
Motivacin
Flexibilidad

Cortesa y Amabilidad Amabilidad

Lenguaje corporal

Las caractersticas del factor humano pueden ser clasificadas atendiendo a

otros criterios:

- Segn las necesidades de formacin:

Innatas: son aquellas que el individuo nace con ellas, o que

dependen del momento de este nacimiento con la edad.

20
 Formables: las que pueden ser adquiridas mediante un proceso
de capacitacin o adiestramiento.

- Segn el factor predominante:

Psicolgicas: estn vinculadas a la esfera evolutiva y cognoscitiva

del individuo es decir, las que dependen del funcionamiento del
sistema nervioso.

Fsicas: son las evaluables a simple vista por poseer un carcter

corporal.

- Segn su persistencia en el tiempo:

Variables: se presentan en el tiempo de distintas formas, por

ejemplo el trato de las personas, su creatividad.

Constantes: tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por

ejemplo el aspecto, los conocimientos.

Estos criterios de clasificacin permiten el diseo de distintas estrategias

para el control de la calidad que introduce el prestador del servicio. Por
ejemplo mediante el proceso de seleccin del personal se determina si este
posee o no determinadas caractersticas innatas que no son formables a
determinada altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede
determinar que personal necesita y puede ser formado para prestar un
servicio de calidad. Tambin se puede evaluar que caractersticas constantes
posee el personal y en funcin ellas decidir la seleccin.

21
Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formacin de las
habilidades y conocimientos no presentes, pero necesarias para prestar un
servicio de calidad.

Los sistemas de trabajo de acuerdo al grado de facilidades que oferten

unidos a los sistemas de estimulacin deben permitir que el personal ostente
y conserve durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicolgico
para la prestacin del servicio. Es necesario que el personal labore en
condiciones cmodas para disminuir la fatiga, que posea los medios
necesarios para el cumplimiento de sus funciones y que cuente con
adecuados estmulos y valores para ofertar un servicio de calidad.

Una vez que sean establecidas todas estas estrategias se debe proceder a
implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para
verificar la higiene y presencia del personal as como su estado de nimo y
hacer todo lo posible para evitar que ste labore con alguno de los requisitos
requeridos alterado. De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse
en su eliminacin, registrarla, estudiar sus causas y tomar las acciones
necesarias para su no reiteracin.

En estas condiciones slo resta mantener un buen sistema de liderazgo que

permita la interaccin constante con los trabajadores, la deteccin y
correccin de cualquier no conformidad durante la prestacin del servicio.
Resulta recomendable que el personal se encuentre en estado de autocontrol
para que este por si solo sea capaz de prestar un servicio de calidad y
corregir cualquier desviacin que se presente en caso de no existir
correspondencia con los estndares de calidad. Para que los trabajadores se
consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios bsicos
estos son:

22
 - El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan
los estndares de calidad y una adecuada formacin.

- El trabajador debe saber lo que esta haciendo, para ello se

retroalimentan en su propia interaccin con los clientes o se le informa el
resultado de las encuestas de satisfaccin de los clientes o de cualquier
opinin que estos viertan.

- Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que

detecten desviaciones.

Una vez prestado el servicio an queda contar con la existencia de un buen

sistema de evaluacin del desempeo para validar el cumplimiento con los
estndares de calidad.

Existen numerosos mtodos de evaluacin y cada uno presenta sus ventajas

y desventajas no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las
personas, todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La
eleccin de uno u otro depender de diferentes aspectos:

- Tipo de puesto considerado

- Aspectos o caractersticas que se desean medir
- Cultura Empresarial existentes
- Objetivos que se pretenden conseguir
- Diversos elementos coyunturales que siempre habr que tener en
consideracin

Los mtodos o tcnicas ms utilizadas:

23
 - Tareas relacionadas con la prestacin del servicio (cantidad de
prestaciones y satisfaccin de los clientes, quejas o reclamaciones
recibidas)

- Tareas no relacionada con la prestacin

Algunas de las medidas ms directas y sencillas son aplicables tambin a

trabajos no relacionados con la produccin, como, por ejemplo:

- Ausentismo: Nmero de das u horas que el empleado fallo al trabajo

- Accidentes: Nmero de accidentes producidos por causa del empleado
- Sueldo: Progresos salariales conseguidos
- Asensos: Ritmo de progreso y promocin en el trabajo

3. Los objetos que se incluyen en el servicio. Pueden ser producidos en la

entidad o adquiridos por esta. Las caractersticas evaluadas estarn siempre
en funcin del nivel de influencia que tengan estas en la calidad del producto
y de la calidad final del servicio, as como de la frecuencia con que estas
exhiban no conformidades, en la medida que sean menores, ser menos
trascendental su verificacin. En caso de ser adquirido, resulta conveniente
inspeccionar a los mismos en el momento de su arribo, ya sea aplicndole
una inspeccin 100% o un plan de muestreo estadsticamente fundamentado,
si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las idneas,
ser suficiente con la inspeccin de entrada de lo contrario resultara
beneficioso efectuar otra inspeccin antes de ofrecerlo al cliente. Las
inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente
con proveedores totalmente probados. Las caractersticas a verificar en estos
productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser variables se
requiere de instrumentos para su verificacin tales como (pesas, cintas, etc.)
y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los rganos de los

24
 sentidos como la vista y el olfato, por lo que se requerir de una gran
experiencia del personal evaluador.

En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer

el control en el proceso de elaboracin, utilizando criterios de seleccin de las
caractersticas a verificar similares a los establecidos para los productos
comprados a terceros. Realizando el control lo ms cercano al lugar donde se
genera la caracterstica utilizando para ello tamaos de muestras pequeos o
100% si son pequeos volmenes o caractersticas muy importantes, el
tamao de la muestra y la frecuencia con que se efecte la verificacin
tambin estar en funcin del factor predominante en la generacin de la
caracterstica, si es el tiempo o el equipo que la produce, se efectuaran
inspecciones peridicas en intervalos menores y lo ms cercano posible al
tiempo de variacin de la caracterstica, si son la calidad de los componentes
cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.

Siempre que se detecten productos con caractersticas no conformes, ya

sean insumo de la entidad o producidos en esta, se deber separar el
producto, garantizando su no uso, registrar la misma, as como proceder a
estudiar las causas de las no conformidades para evitar que se repita el
hecho.

4. Los locales de prestacin del servicio. Se debern evaluar aquellas

caractersticas que varan con mayor frecuencia como es el caso de la
limpieza y el orden, por lo general esta evaluacin se realiza de forma visual
en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestacin del servio y luego
mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en funcin de las
posibilidades de variacin de las caractersticas en el tiempo. En el caso de
caractersticas ms estables en el tiempo como el confort, se debern
considerar en los procesos de auditorias de la calidad que debern realizarse

25
 al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrndose las
no conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan
su correccin.

5. Los equipos y muebles. Se verificarn peridicamente en funcin de sus

condiciones de operacin y sus caractersticas de fiabilidad, por resultar su
existencia siempre de un volumen relativamente pequeo se efectuaran
chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos debern ser
evaluados en el momento de su adquisicin, y antes de comenzar a prestar
un servicio, comprobando su funcionamiento ya sea por medio de los
resultados que producen o por dispositivos de medicin como termmetros,
medidores de consumo.

En todos los casos de realizacin de verificaciones se deben registrar los

aspectos negativos encontrados puesto que estos sern los datos que
posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender
programas de mejora y para demostrar a la alta direccin la necesidad de
iniciar estos.

6. La informacin. Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios,

pues dentro de ella se contempla la que se oferta al cliente (carta men,
programas, horarios de prestacin del servicio, etc.) de no resultar esta
totalmente cierta, esta originar niveles de inconformidad muy elevados en
los clientes. Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen
cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se
establecen estndares de calidad que sirven de gua para la prestacin del
servicio pero que no coincide con las expectativas de los clientes: por todo lo
anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control la
informacin del servicio, por ello siempre se deber verificar la veracidad,
exactitud y oportunidad de la informacin. La informacin que cambie a diario

26
 como es el caso de la carta men se deber chequear a diario antes de
iniciar el servicio y realizando las correcciones correspondientes. En el caso
de los estndares de calidad tambin sern objeto de comprobacin durante
las auditorias de calidad semestrales, trabajando en su correccin tan pronto
como se detecte su no conformidad.

Como se evidencia, todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser
chequeados al menos una vez antes de iniciar el servicio y corregir cualquier
desviacin evitando con ello afectar la satisfaccin de los clientes y la imagen
de la entidad, luego slo basta mantener un control peridico sobre estos.

2.1.4 Calidad4

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de

hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realizacin de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el
uso de cada una depende del rea en que se est trabajando. Anteriormente se
crea que la calidad era muy costosa y por eso influa en las ganancias producidas
por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los
costos de las empresas y una mayor ganancia.

Se define en cualquier diccionario en espaol, como la propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor; este concepto no se
aleja mucho de la realidad empresarial, en verdad la calidad es hoy definida como
el conjunto de las propiedades y caractersticas de un producto (proceso, bien o
servicio, que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente,

4
MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atencin
al Cliente de ANDE. Pg. 8-10. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atencin al Cliente.
http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml.

27
 establecidas o implcitas 5, lo cual hace evidente la valoracin final por parte del
consumidor.

A travs de la historia tanto su concepto, como su importancia en las estrategias

de competitividad de las organizaciones han ido cambiando drsticamente desde
los comienzos de la era industrial.

Y se hace referencia a la era industrial puesto que, las primeras compaas de

gran tamao que se crearon en la historia eran precisamente empresas de
produccin, es precisamente all, durante todos los aos de evolucin de la
industria, donde se han desarrollado los conceptos e innovaciones en cuanto a
calidad, para luego ser adaptadas a las empresas de servicios.

Joseph M. Juran (1951), entiende por calidad la ausencia de deficiencias que

pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es
adecuarse al uso, Juran plantea que para gestionar la calidad hay que aplicar su
Triloga, que consiste en:

- Planeacin de la calidad
- Control de la calidad
- Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la

calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos o servicios que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes.

5
Fuente: Diccionario online del Club de Gestin de Calidad

28
 Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las reas
operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

Edward Deming (1950), estableci que utilizando tcnicas estadsticas, una

compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder
identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso.

Masaaki Imai (1998), seala que la calidad se refiere no solo a la calidad de

productos o de servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las
fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo,
diseo, produccin, venta y mantenimiento de los productos o servicios.

Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de

producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la
compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

- La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos

- Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa
- Se reduce el costo
- Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas
- El trabajo y el re-trabajo se reducen
- Se establece y se mejora una tcnica
- Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen

29
 - Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
- Se amplia el Mercado de operaciones
- Se mejoran las relaciones entre departamentos
- Se reducen la informacin y reportes falsos
- Las discusiones son ms libres y democrticas
- Las juntas son ms eficientes
- Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
- Se mejoran las relaciones humanas

La filosofa de Ishikawa se resume en:

- La calidad empieza y termina con educacin

- El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes
- El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es
necesaria
- Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas
- El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin
- No se deben confundir los medios con los objetivos
- Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn
como consecuencia
- La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
- La Alta Administracin no debe mostrar rendimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados
- El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad
- Los datos sin dispersin son falsos
- Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor

30
 2.1.4.1 Dimensiones de la Calidad. Druker (1990). Observ que "La calidad no
es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de l y por lo
que est dispuesto a pagar".

Por lo general, el cliente evala el desempeo de su organizacin de acuerdo con

el nivel de satisfaccin que obtuvo al compararlo con sus expectativas.

La mayora de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluacin:

1. Fiabilidad: es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio

para ofrecerlo de manera confiable y segura. Dentro del concepto de
fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos de su empresa, es
decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
momento.

2. Seguridad: es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas

en manos de una organizacin y confa que sern resueltos de la mejor
manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no slo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que tambin la
organizacin debe demostrar su preocupacin en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfaccin.

3. Capacidad de respuesta: se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a

los clientes y para suministrar el servicio rpido; tambin es considerado
parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados,
as como tambin lo accesible que puede ser la organizacin para el cliente,

31
 es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad
con que pueda lograrlo.

4. Empata: significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atencin personalizada. No es solamente ser corts con el cliente,
aunque la cortesa es parte importante de la empata, como tambin es parte
de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicacin con el cliente,
conociendo a fondo sus caractersticas y necesidades personales y sus
requerimientos especficos.

5. Intangibilidad: es importante considerar algunos aspectos que se derivan de

la intangibilidad del servicio:

- Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si no se utilizan,

estos se pierden para siempre.

- Interaccin humana, para suministrar servicio es necesario establecer

un contacto entre la organizacin y el cliente. Es una relacin en la que
el cliente participa en la elaboracin del servicio.

2.1.4.2 Herramientas bsicas de mejora de la calidad. Las herramientas de la

calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para
facilitar la resolucin de los problemas. Su aplicacin por lo general no precisa
complejos conocimientos tericos ya que la metodologa asociada a ellas es
bastante simple.

Segn Kaoru Ishikawa, existen siete instrumentos de control de calidad que

pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales.
En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera el re-elevamiento

32
 de datos, el anlisis de causa y el seguimiento de los resultados, los instrumentos
son los siguientes:

1. Hoja de verificacin: se trata de una herramienta que se utiliza para

almacenar informacin de forma estructurada y consistente. La importancia
de la hoja de verificacin esta vinculada al mtodo cientfico. Para elaborar
cada hoja es vital definir con toda claridad qu aspectos se pretenden
recoger, qu datos son necesarios para ello y cul es la mejor manera de
almacenarlos para su posterior anlisis.

2. Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado

estadstico y para ello puede utilizarse el histograma, el cual permite entender
la estructura estadstica de los datos e interpretar su significado. El
histograma o diagrama de distribucin de frecuencias es una representacin
grfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es
necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificacin, determinar
las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las
sumas parciales y representarlas grficamente.

3. Grfico de Pareto: el grfico es un histograma en que los intervalos o valores

de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de
frecuencias descendentes. Para elaborar un grfico de Pareto es preciso
determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a
las mismas y representarlos grficamente segn frecuencias relativas de
orden descendentes.

4. Diagrama de dispersin: es una herramienta grfica que permite comprobar

la existencia de relacin entre dos variables y la intensidad de la misma. Para
construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos
factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se

33
 representan en un plano cartesiano, lo que permitir obtener una nube de
puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la
existencia de la correlacin.

5. Grfico de control: se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad

de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la evolucin del valor de
referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse
entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y
causas continuas de variacin y determinar su grado de influencia sobre los
procesos.

6. Diagrama causa-efecto: tambin conocido como diagrama de espina de

pescado, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema,
estructuradas segn una serie de factores genricos.

7. Flujograma o diagramas de flujo: constituyen una representacin grfica del

funcionamiento y estructura de los procesos y los sistemas, mostrando todas
las fases que le constan.

2.1.4.3 El concepto de calidad en las empresas de servicios. La evolucin del

concepto de calidad y de las estrategias para mantenerla, est muy ligado a las
empresas de produccin, sin embargo en los ltimos aos otro sector de la
industria ha ido creciendo representando un gran porcentaje del total de las
compaas existentes en el panorama econmico de varios pases, incluyendo el
nuestro, el sector de empresas de servicios (Ver figura 1); en donde se han
importado y transformado para su utilizacin los avances e innovaciones en
cuanto a calidad se refiere, del sector manufacturero.

34
 Figura 1. Grfico comparativo entre bienes y servicios

Fuente: clculos de Fedesarrollo con datos FMI-BOPS agosto 2003 (modos 1 y 2 de

suministro)

Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otro, el beneficiario
del mismo puede ser una persona, una sociedad o una empresa; el servicio se
presta por que uno puede realizar la tarea mucho mejor que ese beneficiario
podra hacerlo por si mismo.

Se puede concluir que bajo la etiqueta de empresa de servicios se encuentran una

gran cantidad y variedad de organizaciones, entre las cuales se cuentan:

- Transporte (De pasajeros, de carga)

- Servicios Pblicos (Energa, Acueducto, Telfonos)
- Restaurantes y Hoteles
- Comercializacin.
- Servicios Financieros e Inmobiliarios (Bancos, Seguros, Fiduciarias)
- Servicios de informacin

35
 - Servicios Profesionales (Asesores jurdicos, mdicos)
- Servicios Personales (Espectculos, tintoreras, spas)
- Administracin pblica (Defensa, Salud, Educacin)

Y muchas otras que no se encuentran entre la anterior clasificacin.

A pesar de que las actividades a las que cada una de estas empresas se dedica
difiere de las que hacen las otras; tienen algo en comn: Para prestar dichos
servicios se invierte mucho dinero en infraestructura, en personal, o bien en
ambos. Por si fuera poco venden directamente al cliente siendo este ltimo
aspecto el que ms las diferencia de las empresas de produccin; por esta razn
es muy importante el uso que se le da a la inversin, vindose obligadas ha
realizar bien su trabajo a la primera, para aumentar su rendimiento.

Por lo general, los servicios poseen tres caractersticas bsicas: intangibilidad,

heterogeneidad y la falta de separacin entre su produccin y su consumo. Es por
esto que, para lograr su calidad es necesario la participacin activa del cliente en
el proceso de prestacin, su evaluacin y su perfeccin.

En este tipo de empresas han tomado gran auge dos estrategias japonesas para
consecucin de la Calidad Total: Kairu y Kaizen.

Cuadro 1. Principios bsicos que diferencian las estrategias KAIRU y KAIZEN

Principios del KAIRU Principios del KAIZEN

(Innovacin)
Cambios Importantes
Orientado a especialistas
Atencin a grandes temas
Informacin cerrada
(Mejorar)
Cambios pequeos o mejoras graduales
Orientada a las personas comunes
Todo se puede mejorar
Informacin compartida

36
 Bsqueda de nuevas
Uso de tecnologa existente
tecnologas

Fuente: Calidad concepto y generalidades. rea de planificacin y calidad. Gerencia

CHGUV. Rafael Torregosa Snchez.

Tanto la estrategia KAIRU como la estrategia KAIZEN estn orientadas a la

bsqueda de la excelencia en el servicio a travs de la satisfaccin de las
necesidades del cliente aumentando la capacidad para adaptarse al cambio, y a la
consecucin de ventajas comparativas.

2.1.5 Cliente6

El objetivo de toda empresa es satisfacer totalmente las necesidades del cliente

brindndole un servicio de calidad y cumpliendo con las exigencias que este
demanda. El Cliente habitual normalmente acude a la organizacin a satisfacer
una necesidad mayoritaria y fcilmente identificada: alimentacin, transportacin,
sed, recreacin, recuperacin del estado ptimo de salud, etc.

En la actualidad el entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta,

tan imprevisible, competitivo y variable, ha convertido la satisfaccin del cliente en
el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado
cada vez ms agresivo.

Se podran enumerar varios apoyos que una empresa utiliza para acceder al
mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan

6
MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atencin
al Cliente de ANDE. Pg. 13-14. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atencin al Cliente.
http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml.
http://www.monografias.com/trabajos5/cliente/cliente.shtml.
http://www.monografias.com/trabajos14/clientes/clientes.shtml.

37
 estratgicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo
(tiempo).

La anticipacin en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de

empresas de sofisticada tecnologa en el pasado pero ya no es un hecho
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, estn en ese
criterio.

Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difcilmente

conciliables: precio y calidad. Hoy da, en la mayora de los sectores y mercados,
se puede afirmar que tener precios competitivos es una condicin necesaria pero
no suficiente para poder tener presencia en el mismo.

Por ello, la calidad se alza cada vez ms, como objetivo estratgico para lograr la
fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfaccin
de ste. Y esto se logra a travs de las mejoras en la organizacin y por ende en
el resultado final del producto o servicio que la implantacin de un sistema de
calidad conlleva.

Se entiende que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicacin de

una normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la
organizacin empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias
que lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definicin, y partiendo
de la base que no hay organizacin perfecta, el sistema de calidad se fundamenta
en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la
perfeccin en una organizacin porque el fallo es algo intrnseco en el ser humano
y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la consecucin de otros
ms exigentes y a nuevos niveles que al principio se implicaban menos.

Harringtom (1998) define a los clientes como:

38
 - Las personas ms importantes para cualquier negocio
- No son una interrupcin en el trabajo, son un fundamento
- Son personas que llegan a la empresa con sus necesidades y deseos y el
trabajo de ella consiste en satisfacerlos
- Merecen que se les d el trato ms atento y corts que se pueda
- Representan el fluido vital, sin ellos la organizacin se vera forzada a cerrar
- Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apata, la indiferencia y la falta
de atencin de sus empleados

2.1.5.1 Caractersticas de la atencin al cliente. Desatnick (1990). Las

caractersticas ms importantes que deben tener la atencin al cliente son:

- La labor debe ser empresarial con espritu de servicio eficiente, sin desgano y
con cortesa
- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al pblico que lo
necesita
- El pblico se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a l
no habla con claridad y utiliza un vocabulario tcnico para explicar las cosas
- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al
tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez
- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo
imperfecto, pedir rectificacin sin reserva. El cliente agradecer el que quiera
ser amable con l
- La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos,
ganar dinero y distinguirse de los competidores
- La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente

39
2.1.5.2 Formas del servicio al cliente.

- Tradicionales. Desde tiempos de la mercadotecnia, histricamente las

empresas slo hacan esfuerzos limitados para medir la satisfaccin del
cliente con el servicio. Muchas de las grandes compaas fallaban en
satisfacer las expectativas del cliente especialmente con el servicio. Poco a
poco se empez a tomar en cuenta el servicio despus de una venta, lo que
permiti abarcar ms las necesidades de los clientes.

El servicio al cliente en su forma tradicional, empez juntamente con la

Mercadotecnia, cuando un oferente llegaba al cliente con cualquier producto
o servicio y le ofreca algn tipo de informacin sobre l.

Ms contrastando lo dicho, en el medio se puede notar un deterioro en las

relaciones con los clientes, no slo en el sentido de tomar una entidad como
objeto de estudio; las races para el maltrato con los clientes estn
seguramente en la misma cultura e idiosincrasia local. Por ello se afirma que
los procedimientos del servicio al cliente, an se mantienen de acuerdo a
estereotipos tradicionales.

Fcilmente se puede advertir la falta de comunicacin, templanza en el trato,

actitudes beneficiosas y la pulcritud de muchos individuos, quienes se dicen
estar en servicio a su cliente.

- Cientficas. El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos aos un

significado importante dentro del campo de la mercadotecnia. Se puede
considerar en realidad que el servicio o atencin al cliente, es el punto de
partida para las estrategias comerciales. Tal y como es posible advertir en la
cita de obra: The Practical Handbook of Distribution Customer Service de
Warren Blanding, quien asegura que para tomar en cuenta una

40
 mercadotecnia dinmica y cientfica, tambin se debe tomar en cuenta
cientficamente al Servicio.

Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la actualidad un estudio
detallado y prctico en cuanto a las relaciones interpersonales, stas se
demuestran como parte de las ciencias sociales, junto con todo aquel
proceso de comunicacin humana. Un servicio adecuado racionalmente
permitir entonces, conducir la forma de su esencia hacia la bsqueda de la
comunicacin cientfica.

Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera
relacin de servicio al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda
ah, se debe inmiscuir en aquellos que son considerados por los autores,
como los elementos racionales del servicio al cliente y que por supuesto le
acercan a formar parte de las ciencias completamente demostrables.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Conceptos Claves

2.2.1.1 Gerencia del Servicio7. El sentido de toda entidad u organizacin es

trabajar en conjunto (administrar-gerenciar) para ofrecer un producto (bien o
servicio) que satisfaga a alguien (calidad-valor agregado-fidelizacin) y as cumplir
su meta, directamente con esa misma satisfaccin o con los beneficios adicionales
que esta genera. Por tanto, la Gerencia del Servicio, entendida de una manera
amplia, es: Dirigir todos los programas, proyectos, estrategias y actividades de una
organizacin para crear una cultura del servicio que logre satisfacer las
necesidades de sus clientes a travs de productos: bienes y servicios, que

7
Gerencia del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Gerencia del Servicio.
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/course/info.php?id=50

41
 conlleven calidad y excelente atencin antes, en el momento y despus del
intercambio (Markeking de la Informacin).

2.2.1.2 Servicio al Cliente8. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que

ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto y/o servicio
en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El
servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una
herramienta que puede ser muy eficaz en una organizacin si es utilizada de
forma adecuada para ello se deben seguir ciertas polticas institucionales.

2.2.1.3 Triangulo del Servicio9. El servicio se ve corrientemente en una forma

plana, en la cual la relacin se produce entre el cliente y el personal de lnea
frontal, entendindose por este ltimo las personas que prestan el servicio en
relacin directa e inmediata con el cliente.

Para la mayora de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al
personal de lnea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio
al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de
considerar otros elementos que componen el servicio.

El servicio es algo ms complejo y para ello se desarroll un concepto en el cual

intervienen los elementos que interactan en un proceso de servicio. Para
describirlo se ide el triangulo del servicio.

Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se

encadena y que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas

8
Servicio de Atencin al Cliente. Fuente: http://www.wikipedia.org. Palabra: Servicio al Cliente.
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente
9
Triangulo del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Triangulo del Servicio.
http://www.mercadeo.com/05_serv.html

42
 entre los diversos elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del
servicio, el personal y los sistemas.

Figura 2.Triangulo del servicio

Fuente: Autor

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de
la misma, es muy difcil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en
su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No
pueden existir frmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.

Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de

cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los sistemas
que dan el servicio al cliente.

Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no humanos que
interactan con el cliente, tales como sistemas de comunicacin, sistemas
informticos, mquinas vendedoras automticas, sistemas de audio o video,
ascensores, escaleras mecnicas y otros muchos. Como conocemos muy bien,
cada da se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la
constante reduccin de costo de las tecnologas, esto se incrementar en el futuro.

43
 El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio,
estn teniendo una labor perifrica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para
sus labores.

2.2.1.4 Momento de la Verdad.10 Son intervalos en los que los empleados de una
organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un
servicio, durante estos momentos la compaa se pone a prueba, ya que su
imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades
del cliente y causar buena impresin.

El momento de la verdad es cualquier situacin en la que el usuario se pone en

contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una impresin sobre
la calidad de su gestin.

La expresin espaola momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de

toros, seala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro.
Es un episodio crucial y debe resolverse de algn modo. Jan Carlzon, populariz
el termino con declaraciones tales como: Tenemos ms de 50.000 momentos de
la verdad por da.

A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado
de mostrador no debe sentirse atado por polticas de la organizacin que se
disearon pensado que todos los clientes son iguales. Slo ese empleado se dar
cuenta de las diferencias entra cada cliente y deber tomar decisiones para darle
lo que necesita.

10
Gurs de la Calidad. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Momento de verdad.
http://www.mercadeo.com/01_index.htm

44
 - Momentos crticos de la verdad11: no todos los momentos de la verdad son
iguales. En una empresa caracterstica de alto nivel de contacto con el cliente,
puede haber ms de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por
lo general, slo algunos de ellos tendrn un impacto crtico sobre las
percepciones de los usuarios.

Estos momentos crticos de la verdad requieren una atencin y unas

dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la
vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la
operacin que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o
negativo, sobre la satisfaccin de los Clientes y sobre su intencin de realizar
una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto
y/o servicio y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz.

2.2.1.5 Ciclos del Servicio12. Es una cadena continua de hechos por los que se
atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e
inconsciente que permanece en la mente del cliente y tal vez no tenga nada en
comn con el enfoque tcnico de la organizacin. Es posible que la empresa
est dispuesta a pensar en el servicio teniendo slo en cuenta los departamentos
y especialidades de la organizacin que deben participar para prestar el servicio.
Pero rara vez el cliente piensa en trminos de departamentos o especialidades.
Por lo general, slo piensa en que tiene una necesidad y que deben actuar para
satisfacerla.

Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una

poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista
y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. El anlisis y

11
Momentos de la verdad. Fuente: http://elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp
12
Momentos de la verdad. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp

45
 la mejora de los ciclos de servicio son elementos bsicos del proceso de manejo
de la gerencia de servicios.

2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN)13

2.2.2.1 Definicin. El Kaizen (palabra que combina las palabras japonesas Kai,
que significa cambio y zen, que significa bueno) tambin conocido en Occidente
como mejoramiento continuo, es una filosofa japonesa introducida en la
literatura administrativa por Masaaki Imai en 1986 y se basa en la premisa de que
en las empresas no puede existir el statu quo, es decir que un producto o servicio
nunca llegar a ser perfecto, porque siempre habr otro da u otra persona que
supere lo pasado. Este pensamiento obliga a una constante dinmica dentro de
las organizaciones, estas deben considerar los resultados no como objetivos sino
ms bien como cuotas o estndares, ya que los primeros al ser alcanzados
pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo, mientras que un estndar
motiva al trabajo para superarlos, estableciendo as un nuevo estndar y un nuevo
umbral. Es as como este pensamiento sirve de gua para ser mejores lderes,
mejores personas no solo a nivel laboral sino tambin personal. Varios autores
gustan de comparar el Kaizen con el pensamiento Occidental guiado por la
Administracin Total de la Calidad (ATC), con el fin de aclarar que esta filosofa es
muy completa y benfica para cualquier organizacin y que ciertos razonamientos
occidentales quedan rezagados frente a este, pero que a su vez el Kaizen ha
tenido que acoplar y variar sus polticas con el fin de convertirse en una ideologa
ms flexible en la cual acepta algunos puntos de occidente como por ejemplo el
concepto de trabajo en grupo aunque bien es un elemento esencial para el Kaizen,
hoy en da se busca crear un entorno en el que se conceda mayor libertad y
desempeo personal.

13
BEAS, Estanislao Osmar. Kaizen: La Clave del Cambio. Fuente: http://www.elprisma.com.
Palabra: Kaizen. Seccin: Administracin de Empresas y Negocios.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm.

46
 2.2.2.2 Conceptos, proceso y caractersticas. La caracterstica principal del
Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de una manera sencilla pero
gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios
sino tambin dramticamente positivos. Algunos de sus objetivos a parte de
mantener un cambio incesante son: lograr el muda la eliminacin de
desperdicio- (tiempo, dinero, materiales, esfuerzos desaprovechados)-, elevando
la calidad (de productos, servicio, relaciones, conducta personal, desarrollo de los
empleados), reduciendo costos de diseo, manufactura, inventario y
distribucin.... Hay que aclarar que el Kaizen no es una herramienta en si, sino
ms bien una filosofa, una actitud, una forma de pensar y de comportarse.

2.2.2.3 Metodologa para el desarrollo del Kaizen. El Kaizen se basa en varios

instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la organizacin en todas
las reas, con el fin de realizar su objetivo fundamental; cumplir con las
expectativas del cliente. Para lograr una concordancia que contribuya al
direccionamiento de toda la compaa hacia ese objetivo, el Kaizen se vale de diez
principios.

2.2.2.4 Los diez principios del Kaizen. A continuacin se enumeran los principios
que son adaptados a las organizaciones japonesas y que a simple vista pueden
parecer sencillos, pero que requieren de dedicacin para su cumplimiento:

1. Enfoque en el cliente: uno de los objetivos ms importantes de la cultura

Kaizen es la satisfaccin total del cliente. Es por eso que esta ideologa no
acepta la mediocridad, es decir, el producto y/o servicio cumplen con las
especificaciones requeridas por el consumidor y generan valor de tal manera
que incremente la satisfaccin del mismo, o bien se elimina. Debido a esta
premisa, se derivan los siguientes principios que contribuirn al cumplimiento
de la misma.

47
2. Realizar mejoras continuamente: para el Kaizen no hay descanso, una vez
finalizada una tarea exitosamente la concentracin se enfoca a mejorar esa
misma tarea. Para las organizaciones Kaizen esta muy claro que lo que
desarrollen hoy en diseos, costos, estndares, etc., no ser suficiente para
el maana. Adems son conscientes de que es ms fcil y efectivo en costo y
tiempo el perfeccionar un producto/servicio existente que crear uno nuevo.

3. Reconocer abiertamente los problemas: el tener presente que es importante

mantener una comunicacin abierta dentro de la organizacin en la cual se
traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden
ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino
procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan
responsables sino las fallas en si, permite que las personas admitan sus
errores, sus debilidades y por que no que soliciten apoyo. A diferencia de
crear un ambiente en el que se ocultan o no se admiten las falencias, pues
esto lleva a un continuo estancamiento en la efectividad de los procesos de la
empresa.

4. Promover la apertura: los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son

bsicamente el compartir, comunicarse nter-funcionalmente, y un liderazgo
visible, por lo que la territorialidad, la apropiacin y las barreras funcionales
no encajan dentro de la filosofa Kaizen.

5. Crear equipos de trabajo: el trabajo en equipo juega un papel muy

importante, ya que los equipos constituyen los ladrillos de la estructura
corporativa dentro de las organizaciones Kaizen, es decir, la interconexin
de varios equipos permite que la organizacin saque ventaja, pues gracias a
esta metodologa se genera motivacin y sentido de pertenencia (ya que los
equipos y sus lderes se sirven entre s para lograr xito personal y

48
 recompensas), adems de fomentar la comunicacin, la apertura y el
compartir.

6. Manejar proyectos a travs de equipos nter-funcionales: al trabajar en

proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la participacin
de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compaa
como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos
de vista, colaboracin y recursos que contribuyan al desarrollo de los
mismos.

7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: las organizaciones Kaizen son

conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto
habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes quienes
son los responsables de la armona de la compaa, lograrn obtener no solo
procesos slidos, y la realizacin de los empleados sino tambin obtendrn
los resultados esperados en cuanto al logro de la metas financieras.

8. Desarrollar la autodisciplina: este es un elemento muy importante para cada

uno de los miembros de una organizacin Kaizen, puesto que la
autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se
presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la
afirmacin de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera
armoniosa con los dems.

9. Informacin constante a los empleados: el mantener informados a los

empleados sobre la compaa desde la induccin como durante el tiempo en
que estn empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se
encuentran en la ignorancia en temas como la misin, valores, productos,
desempeo, personal, planes de la compaa etc., no solo se limitarn a
desempear sus funciones sin ir ms all, sino que tambin su motivacin

49
 ser muy baja y no tomarn los retos de la empresa como retos personales
generando una actitud conformista.

10. Fomentar el desarrollo de los empleados: en este punto el empowerment

(Empoderamiento) es la definicin de este principio, pues el entrenar a los
integrantes de una compaa para que adquieran habilidades, estimularlos y
sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que
las personas se desarrollen y as sean ms eficientes en su trabajo.

2.2.2.5 Instrumentos del Kaizen. Algunas herramientas que sirven de soporte en

las cuales se basa el Kaizen para desarrollar completamente sus procesos y
tcnicas son: los sistemas de sugerencias, el sistema Justo a Tiempo, el ciclo
PDCA o PHVA o Ciclo Deming y los crculos de calidad o crculos Kaizen entre
otros, contribuyen un complemento esencial para el desarrollo del Kaizen.

1. Sistemas de sugerencias. El sistema de sugerencias es una estrategia que

permite elevar el estado de nimo de los empleados mediante su
participacin activa y aumento en la creatividad, ya que el trabajador es
estimulado a suministrar muchas sugerencias sin importar que tan pequeas
puedan ser. La realizacin de este sistema se hace a travs de equipos
formados y supervisados cada uno por su lder. Este instrumento genera en
el interior de las compaas una fuerte comunicacin, en la que se destaca la
contribucin personal.

2. Administracin Justo a Tiempo (JAT). Una definicin muy acertada de qu es

la Administracin Justo a Tiempo la tiene el autor Masaaki Imai en la que
argumenta que El sistema de produccin Justo a Tiempo se orienta a la
eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Es posible especificar un poco

50
 ms las funciones del JAT mencionando tres funciones especficas de esta
herramienta:

- Eliminar los desechos asociados a cualquier actividad (el desecho se

define como cualquier cosa que no agregue valor a la calidad; en
consecuencia, a la satisfaccin del cliente).
- Reducir o eliminar costosas acumulaciones de partes o bienes
terminados.
- Asegurar que siempre que se requieran de las existencias (materias
primas o productos listos para su consumo), se encuentren disponibles
inmediatamente.

3. El ciclo PDCA o PHVA. Este instrumento conocido tambin como el ciclo

Deming, tiene una gran relacin con la filosofa Kaizen, debido a que una vez
se completa la tarea comienza una nueva actividad que ser el mejoramiento
de la anterior. Este comienza con la realizacin de grupos que planean
(Plan), es decir miran a futuro y establecen objetivos, grupos que Hacen (Do)
es decir ponen en marcha los objetivos propuestos, grupos que Verifican
(Check) el cumplimiento de lo planeado y por ltimo grupos que Actan (Act)
para generar retroalimentacin a los grupos anteriores.

4. Crculos de Calidad o Crculos Kaizen. Los crculos de calidad tienen como

objetivo crear un pensamiento en el cual la calidad, la productividad y la
mejora continua sean el centro de atencin de todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin, en donde el trabajo conjunto logre el estudio
de resolucin de problemas que afectan el desempeo y la calidad de un
rea de trabajo. Esto se logra a travs del trabajo en equipo, del intercambio
de experiencias y conocimientos y el apoyo recproco.

51
 Un punto caracterstico de los crculos de calidad es que los propios
trabajadores comparten con la administracin la responsabilidad de definir y
resolver problemas de coordinacin, productividad y calidad. Adicionalmente,
se propicia la integracin y la implicacin del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

- La misin de un Crculo de Calidad puede resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realizacin personal
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el
mejoramiento continuo de las reas de la organizacin

- El proceso de un Crculo de Calidad se encuentra dividido en cuatro

subprocesos:

Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para

mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En
esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para
exponer todos los problemas que han sido percibidos en su rea de
trabajo los cuales deben estar anotados en una lista, con el fin de
jerarquizarlos por su orden de importancia, teniendo en cuenta la
participacin y opinin de todos los integrantes. Para lograr una
visin ms completa al recopilar informacin sobre los problemas
que aquejan a la compaa, los crculos de calidad se valen de
algunas herramientas como lluvia de ideas, diagramas de flujo,
paretograma o diagrama de pareto, espina de pescado,
histogramas, anlisis de costo-beneficio etc. Por consenso se elige
el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto.

52
 Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientacin hacia su solucin y usando herramientas
simples de anlisis y solucin de problemas encuentran la misma.

Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la

solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados
con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de accin
correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la
Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles,
involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe
acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se
aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra
solucin ms viable.

Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El

plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes
del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles
superiores y en su caso de las reas involucradas.

Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la

organizacin. Esta parte es muy importante ya que permite
constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar
adecuaciones de mejora.

- Caractersticas de los crculos de calidad:

Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden

participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero
ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la

53
 semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de

trabajo. Esto le da identidad al Crculo, y sentido de pertenencia a
sus integrantes.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor,

quien a su vez es tambin integrante del Crculo.

Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este

no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto
quienes deciden.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales

alejados del rea de trabajo.

Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para

participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo,
como continua durante su operacin.

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el

problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse.

En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin

democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos
los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

5. Administracin visible o liderazgo visible. Tambin conocido como Gerencia

visual o transparente, es una metodologa que segn Masaaki Imai hace

54
 visibles las anomalas a todos los empleados, de manera que pueda
iniciarse inmediatamente la accin correctiva. Sin embargo, tambin se dice
que: la administracin visible es un componente intrincado del rol de un lder
de equipo Kaizen. En conclusin este concepto busca que la compaa evite
al mximo los defectos a travs de la participacin de sus empleados y en
especial del lder quien debe estar pendiente de que este axioma se cumpla.
Empleados bien informados de los problemas buscan soluciones.

2.2.3 CRM (Customer Relationship Management)14

CRM es una filosofa corporativa en la que se busca entender y anticipar las

necesidades de los clientes existentes y tambin de los potenciales, que
actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilitan su aplicacin,
desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de
negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.

No es cierto que CRM sea una tendencia que result de las empresas de la
llamada "nueva economa", David Sims, en su artculo "What is CRM?" citando
a Liz Shahnam dice: "CRM es un trmino que realmente no es nuevo. Lo que es
nuevo es toda la tecnologa que permite hacer lo que anteriormente se haca en
las tiendas de barrio. El dueo tena pocos clientes y suficiente memoria para
saber qu le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnologa es permitirnos
regresar a ese tipo de modelo".

Una correcta implementacin del modelo CRM debe contar con un proceso
elaborado en el cual se integra toda la corporacin implicando cambios en sus
estrategias, funciones y procesos. Slo cuando se hayan realizado estos

14
Qu es CRM?. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: CRM.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm

55
 cambios y la firma est enfocada en el cliente ser til recurrir a una solucin
tecnolgica para apoyar el nuevo concepto.

Por qu se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa? Porque
la competencia no permite que se descuide al protagonista de la pelcula, el
cliente. Una implantacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con
los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la
consecucin de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes,
lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el
negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores
resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de
marketing ms efectivo.

Estos son algunos factores claves a cubrir en una implementacin CRM:

- Compartir informacin con los proveedores: de esta manera no se est

asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las
caractersticas deseadas por el cliente.

- Determinacin de las campaas de mercadeo: se debe identificar cules

son las formas de mercadeo que realmente llegan a los clientes y cules
son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden
realizar campaas de correo directo, de e-mail marketing, de contacto
directo en puntos de venta, etc.

- Gestin rpida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a travs de la

operacionalizacin de call centers o la automatizacin de la fuerza de
ventas aprovechando la internet.

56
 Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la
administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus
clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su
totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que
rene, metodologas, software y las capacidades de la internet para administrar
de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

CRM significa, de manera literal, la administracin de la relacin comercial entre

los clientes de una empresa.

El concepto de CRM implica muchas variables como:

- Variables Humanas RRHH: los recursos humanos que estn en contacto con
los clientes, ya sea por un centro de contacto como por ejemplo "el mostrador
de atencin", son una de las variables que se deben considerar a la hora de
mejorar el CRM, mejorando por ejemplo los procedimientos de atencin, los
modales, etc.

- Variables Tecnolgicas TIC: las TIC deben dar el sustento tecnolgico

necesario para que los procesos que se ven involucrados en una mejor
relacin con los clientes, sean operativos, de tal manera que se brinde el
100% de la calidad esperada.

- Procesos: los cuales se deben revisar constantemente de manera que se

optimice la relacin con los clientes.

La CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte

fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de
informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa

57
 debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar
una oferta y mejorar la calidad en la atencin.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero
tambin a los sistemas informticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto
ltimo, existen soluciones o software CRM de cdigo abierto (gratuito) que son de
mucha ayuda.

2.2.4 Cuadro de Mando Integral15

2.2.4.1 Introduccin. El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced

ScoreCard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administracin o sistema administrativo (Management System), que
va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su

visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada integral del
negocio.

Es una herramienta de administracin que muestra continuamente cuando una

compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

15
Cuadro de Mando Integral. Fuente: http://www.google.com.co. Palabras: Cuadro de Mando
Integral. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.

58
 Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996: el BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a
travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la
gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin

y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que
las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.

El CMI sugiere que se vea a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

- Del cliente (Customer). Como nos ven los clientes?

- Interna del Negocio (Internal Business). En que debemos sobresalir?
- Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning). Podemos continuar
mejorando y creando valor?
- Financiera (Financial). Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que

consiste en:

59
 - Formular una estrategia consistente y transparente
- Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
- Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
- Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
- Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
- Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas

2.2.4.2 Conceptos principales. Lo que mides es lo que obtienes (What you

measure is what you get); as comienza la publicacin que dio origen al concepto
de CMI. Implcitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeo de las
distintas actividades de una empresa, basndose en resultados medibles. Como
afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase
da lugar a dos conclusiones:

- No medir aquello que no se tenga intencin de mejorar.

- No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.

2.2.4.3 Perspectivas.

1. Perspectiva del cliente: para lograr el desempeo financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisface.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es

muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el

60
 estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la
empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera,
ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las
ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias

2. Perspectiva interna del negocio: analiza la adecuacin de los procesos

internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo
se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena
de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.

- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,

tiempo de respuesta, ratio ofrecido.

3. Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje: el modelo plantea los valores

de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas.
Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la

61
 organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de
la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no
como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:

- Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.

- Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights.

- Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa.

4. Perspectiva financiera: mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En

general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la totalidad y consistencia de la informacin. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando

62
 atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h
mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

- ndice de liquidez
- ndice de endeudamiento
- ndice DuPont
- ndice de rendimiento del capital invertido

Aspectos que se deben tener en cuenta:

- Clientes: Que necesidades de los Clientes debemos atender para tener
xito?
- Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
- Aprendizaje: Como debe nuestra organizacin aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
- Financiera: Que Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?

2.2.5 Marketing

El Marketing16 es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orgenes se remontan al

comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recin en la dcada de los 70s en
que se dio una formalizacin real y sistemtica que le proporcion carcter de
ciencia experimental.

La definicin de Marketing ms extendida dice que es el estudio o investigacin

de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a travs del
intercambio con beneficios para la supervivencia de la empresa.

16
Marketing. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Marketing.
http://www.monografias.com/trabajos/marketing/marketing.shtml

63
 Tambin se dice que el marketing es un proceso social y de gestin a travs del
cual los diferentes grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean,
creando ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros17.

2.2.5.1 Conceptos bsicos del Marketing.

- Mercado objetivo: es el mercado especfico al que ofrece sus productos la

empresa u organizacin y en el que obtiene mayores ventajas competitivas.
Adems tambin es donde cada empresa puede dar el mximo valor al cliente
y mantenerlo a travs del tiempo.

- Segmentacin: es el proceso de dividir el mercado en grupos homogneos

entre s y diferentes los unos a los otros. As mismo, se puede decir que es el
proceso de clasificar grupos de individuos o entidades que tienen
caractersticas, necesidades o pautas de comportamiento similares. Existen
diferentes criterios de segmentacin y los ms importantes son:

la segmentacin geogrfica.
la segmentacin demogrfica.
la segmentacin socioeconmica.
la segmentacin por la personalidad.
la segmentacin por los beneficios buscados.
la segmentacin por estilos de vida.

- Segmento del mercado: es el conjunto de consumidores que reaccionan de

forma homognea ante los estmulos del marketing.

17
VIAS, N., GONZALEZ, A., SEGOVIA, E., MARTINEZ, M., MONJE, A. El concepto de
Marketing. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Marketing.
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11477

64
 - Buscadores de intercambio: son las personas u organizaciones que buscan
la reaccin de una tercera parte, que son los receptores.

- Receptores: los consumidores que leen, oyen o ven el mensaje enviado por
medio de un canal de comunicacin y que reciben el trabajo de los
buscadores de intercambio.

- Necesidades: es una sensacin de carencia de algo, un estado fisiolgico o

psicolgico, que es comn a todos los seres humanos, (con independencia de
los factores tnicos y culturales) junto al deseo de hacerla desaparecer. Las
necesidades se ordenan en los siguientes niveles:

1. Necesidades fsicas: fisiolgicas o de seguridad.

2. Necesidades sociales: de pertenencia y amor o de estimacin y
categora.
3. Necesidades del yo: de autorregulacin.

- Deseo: es la forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una

necesidad, de acuerdo, con las caractersticas personales del individuo, los
factores culturales, sociales, ambientales y los estmulos del marketing. El
deseo supone un acto de voluntad; posterior a la necesidad, pero de la cual
no se deriva necesariamente.

- Demanda: son deseos de un producto especfico, en funcin de una

capacidad de adquisicin determinada, es decir, los deseos se convierten en
demanda cuando existe capacidad adquisitiva.

- Productos: cualquier bien material, servicio o idea que posea un valor para el
consumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una realidad. En sentido
amplio, los productos incluyen objetos fsicos, servicios, personas, lugares,

65
 organizaciones, ideas o una combinacin de todos ellos. Los productos
pueden clasificarse de la siguiente forma:

Productos no duraderos. Ejemplo: el jabn, la comida

Productos duraderos. Ejemplo: un coche, una nevera
Productos de consumo:

1. Productos de conveniencia: esenciales, impulsivos o de

emergencia.
2. Productos comerciales: bienes homogneos o heterogneos.
3. Productos de especialidad.
4. Productos no buscados.

- Oferta: el marketing se ocupa de mejorar los bienes, servicios, experiencias,

acontecimientos, personas, lugares, propiedades, organizaciones,
informaciones e ideas que se pueden vender o comprar. Por tanto son objetos
de intercambio.

- Valor: desde el punto de vista del consumidor, el precio suele usarse para
indicar el valor cuando se asocia a los beneficios percibidos por un producto o
servicio. Especficamente, el valor puede definirse como la relacin entre los
beneficios percibidos y el precio: VALOR = BENEFICIO/PRECIO.

Esta relacin determina que respecto a un precio determinado, a medida que

los beneficios percibidos aumentan, el valor tambin se incrementa.
Respecto a un precio determinado, el valor disminuye cuando los beneficios
percibidos disminuyen.

- Valor-precio: es la prctica de aumentar a la vez los beneficios del producto o

servicio mientras se mantiene o reduce el precio.

66
 - Satisfaccin: es la diferencia entre los beneficios que el cliente esperaba de
este producto o servicio antes de consumirlo, y los beneficios que dichos
productos le han aportado en realidad. Tambin se puede considerar
satisfaccin al resultado de comparar la percepcin de los beneficios
obtenidos por las expectativas esperadas.

Si la percepcin es menor que las expectativas = insatisfaccin.

Si la percepcin es igual que las expectativas = satisfaccin.
Si la percepcin es mayor que las expectativas = deleite.

- Intercambio: es slo una de las cuatro formas con las que una persona puede
llegar a un producto.- las otras formas son la auto-produccin, la fuerza y la
caridad- el intercambio implica obtener un producto o servicio deseado de otra
persona para ofrecerle algo a cambio.

- Transaccin: se produce cuando se alcanza un acuerdo. Una transaccin

constituye un intercambio de valores entre al menos dos partes. No es
necesario que haya dinero de por medio para cambiar valores. Una
transaccin implica varias dimensiones:

Al menos dos cosas de valor.

Un acuerdo sobre las condiciones.
Un acuerdo sobre los plazos temporales
Un lugar de acuerdo.

Hay que tener claro que una transaccin no es lo mismo que una
transferencia.

- Relaciones: actualmente se ha observado una evolucin en la prctica del

marketing pasando de la transaccin aislada a las relaciones de intercambio,

67
 por lo que la accin comercial es adems una transaccin, un
establecimiento de relaciones estables con los clientes mutuamente
beneficiosas para las dos partes.

Estas relaciones deben satisfacer al comprador y asegurar la rentabilidad o

los beneficios perseguidos por el vendedor. Se ha pasado, por tanto, de un
marketing de transacciones aisladas a un marketing de relaciones tambin
llamado marketing interactivo por que este tipo de marketing esta apoyado por
las nuevas tecnologas de la informacin.

El marketing de relaciones quiere construir relaciones de largo plazo basadas

en la prctica mutua con los clientes, distribuidores, comercios y
suministradores. Esto se consigue mediante el proceso y entrega de
productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del
tiempo.

- Redes: el ltimo producto del marketing de relaciones consiste en construir

una red de colaboracin entre las empresas que configuran la cadena de
valor. Una red de marketing esta compuesta de una empresa y sus
stakeholders (consumidores, trabajadores, proveedores, distribuidores,
minoristas, agencias publicitarias, acadmicos...) con los que se ha construido
unas relaciones de colaboracin mutuamente beneficiosas.

- Canales de marketing: para alcanzar un mercado objetivo, los especialistas

en marketing usan tres canales. El especialista en marketing utiliza:

Canales de comunicacin: para dar y recibir mensajes del pblico

objetivo. Se puede incluir los peridicos, las revistas, la radio, la
televisin, el correo, etc... Los especialistas del marketing estn

68
 aadiendo los canales de dilogo para equilibrar los canales de
monlogo tradicionales.

Canales de distribucin: para mostrar o entregar el producto fsico o el

servicio al comprador o usuario. Se pueden incluir los almacenes,
vehculos de transporte, y diversos canales comerciales como los
distribuidores, los mayoristas, etc.: es el camino seguido por el producto,
a travs de los intermediarios, desde el productor al consumidor.

Canales de venta: para efectuar transacciones con compradores

potenciales. Los canales de venta incluyen los bancos y las compaas
de seguros que facilitan las transacciones, a parte de los distribuidores y
minoristas.

- Cadena de suministro: los canales de marketing ponen en contacto a

buscadores de intercambios y pblico objetivo, la cadena de suministro
describe un canal mas largo que va desde las materias primas , pasando por
los productos intermedios, hasta los productos finales que se destinan al
comprador final. La cadena de suministro representa un sistema de entrega
de valor.

- Competencia: incluye todas las ofertas rivales actuales o potenciales, y todos

los bienes sustitutitos que el comprador puede tener en cuenta. Se distinguen
cuatro niveles de competencia con la funcin del grado de sustitucin de los
productos:

Competencia de marcas: una empresa considera que sus competidores

son otras empresas que ofrecen bienes y servicios anlogos a los
mismos clientes, a precios similares.

69
 Competencia en la industria: una empresa considera que sus
competidores son todas aquellas empresas que fabrican el mismo
producto.

Competencia en formas: una empresa considera que sus competidores

son todas aquellas empresas que fabrican productos que ofrecen el
mismo servicio.

Competencia genrica: una empresa considera que sus competidores

son todas aquellas empresas que compiten por el dinero de los
consumidores.

- Entorno del marketing: se compone del entorno funcional y del entorno

general. El entorno funcional incluye todos aquellos actores inmediatos que
participan en la produccin, distribucin y promocin de la oferta. Los
principales actores son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los
intermediarios y el pblico objetivo. El entorno general se compone de seis
elementos: entorno demogrfico, entorno econmico, entorno natural, entorno
tecnolgico, entorno poltico-legal y entorno socio-cultural. Estos entornos o
marcos se componen de fuerzas que pueden tener una gran influencia sobre
los actores del entorno funcional. Los actores de un mercado deben prestar
atencin a las tendencias y acontecimientos que se producen en estos
entornos y hacer ajustes en sus estrategias de marketing.

- Marketing mix: como parte del plan estratgico de la empresa, son los
instrumentos del marketing necesarios para conseguir que la empresa
obtenga beneficios en el mercado. Estos instrumentos son los llamados las
4PS que en ingls significan: PRODUCT (Producto), PRICE (Precio), PLACE
(Plaza o Distribucin), PROMOTION (Promocin).

70
 1. Producto: para obtener una ventaja competitiva en el producto la
empresa ha de centrarse en las necesidades que satisface, no en las
caractersticas del producto o servicio ofertado. Este hecho obligar a
las empresas a diferenciar de forma efectiva el producto o servicio para
conseguir una ventaja competitiva.

2. Precio: elemento que adquiere especial importancia por su capacidad de

generar ingresos. El precio no es slo lo que se paga, si no, el tiempo
utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las
molestias que ocasiona el conseguirlo. Este elemento para el cliente es
muy importante para determinar una diferenciacin en el precio del
producto o servicio que permita asegurar una ventaja competitiva. Es
importante considerar tambin la relacin que el precio debe tener con
la imagen corporativa.

3. Distribucin: mediante una distribucin efectiva la empresa puede lograr

la diferenciacin y, por tanto, la ventaja competitiva. No slo se ha de
considerar el nmero de puntos de venta disponibles, sino tambin su
ubicacin, dimensin y ambientacin.

4. Promocin: la diferenciacin puede lograrse a travs de la adecuada

formacin del personal de la organizacin y a travs de la imagen
pblica de la empresa. Por esta razn se ha de potenciar la publicidad
de la empresa y las campaas de promocin de ventas y acciones de
relaciones pblicas.

71
 - Posicionamiento18: se debe determinar si el producto est en la mente del
consumidor. Es necesario tener una informacin exacta y a tiempo del
mercado y la competencia.

El Posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artculo, un

servicio, una compaa, una institucin o incluso una persona. Pero el
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes, o sea, cmo se ubica el producto en la mente de
estos. Por lo mismo es errado llamar a este concepto posicionamiento en los
productos, como si se le hiciera algo al producto entre s. Pero esto no
quiere decir que el posicionamiento no comporte un cambio, si lo comporta.
Pero los cambios que se hacen a los nombres, a los precios y al embalaje no
son en realidad cambios del producto mismo. Se trata slo de cambios
superficiales, en la apariencia, que se realizan con el propsito de conseguir
una posicin valiosa en la mente del cliente. El posicionamiento es tambin lo
primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de
cmo lograr ser escuchado en una sociedad sper-comunicada.

2.2.6 Anlisis DOFA19

La matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno como el

negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin que
se puede conseguir.

DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es una
herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los
departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar

18
RIES, A. y TROUT, J. Posicionamiento: El concepto que revolucionado la comunicacin
publicitaria y la mercadotecnia. Editorial McGraw Hill. p. 3.
19
LOPEZ, Carlos. Anlisis DOFA. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: DOFA.
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm

72
 diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado,
producto, producto-mercado, lnea de productos, servicio, unidad estratgica de
negocios, divisin, empresa, grupo, etc.

Un anlisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin

para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo, permite una
mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto o servicio.

DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia

para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin
amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas
que en l se presentan.

Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del

negocio, en sus factores claves de xito o fracaso.

De acuerdo con lo anterior, el anlisis DOFA tiene dos focos, por una parte se
enfoca en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno
(enfoque externo).

Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los

factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer el
anlisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llmese
servicio, producto, unidad estratgica de negocios, lnea de productos, etc.), de
manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo
con su efecto.

Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos

que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos

73
 financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc., las preguntas que se
deben responder son del tipo:

- Qu aspectos me diferencian de la competencia?

- En qu la supero?
- En cules estamos igualados?
- En cules me supera?

Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades.

Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los
intentos de la competencia por imitarla, aun existe.

Las fortalezas se clasifican en:

- Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando

varias estn en capacidad de implementarla.

- Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero

de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos
superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o
imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no
pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da
a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir.

- De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas

distintivas de los dems.

74
 Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales
se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que
los competidores s implementan.

Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la

cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales.
Se deben plantear preguntas como:

- En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran

generar altos desempeos?
- Cules son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas
de participacin en el mercado?

El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al

anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas
para nuestras iniciativas.

2.2.7 PQR20

Este es un modelo utilizado para tramitar quejas y reclamos sobre el servicio en la

UES (Unidad Ejecutiva de Servicios), y sirve de ejemplo para describir el proceso
que se realiza para la solicitud de peticiones, quejas y reclamos para las empresas
prestadoras de servicios.

2.2.7.1 Como tramitar sus quejas y reclamos.

- Qu es una PQR?

20
UESP. PQR. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: PQR.
http://www.uesp.gov.co/publicaciones.aspx?cat_id=67

75
 Es la sigla con la que se distinguen las Peticiones, Quejas, Reclamos y
Recursos.

- Qu es una Peticin?
Es cualquier solicitud que le haga el suscriptor o usuario al prestador del
servicio, que se relacione con la prestacin del mismo.

- Qu es una queja?
El suscriptor o usuario puede quejarse por: (i) la forma y condiciones en que
se le ha prestado el servicio. (ii) la actuacin de algn funcionario de la
empresa de servicios.

- Qu es un reclamo?
Es la solicitud para que la empresa que prest el servicio revise la facturacin
del mismo.

- Qu es un recurso?
Es un acto del suscriptor o usuario para obligar a la empresa prestadora del
servicio a revisar ciertas decisiones que afectan la prestacin del servicio o la
ejecucin del contrato.

- Cules son los recursos que puede interponer un suscriptor o usuario?

Contra los actos de negativa del contrato, suspensin, terminacin, corte y
facturacin que realice la empresa proceden el recurso de reposicin y en
forma subsidiaria el de apelacin, en los casos que expresamente consagre
la ley.

- Cul es el trmino para interponer el recurso de reposicin?

El recurso de reposicin contra los actos que resuelvan las reclamaciones por
facturacin, deben interponerse dentro de los cinco das siguientes a la fecha

76
 de conocimiento de la decisin. Estos recursos no requieren presentacin
personal ni intervencin de abogado, aunque se emplee un mandatario. Las
empresas debern disponer de formularios para facilitar la presentacin de
los recursos a los suscriptores o usuarios que deseen emplearlos.

- Cmo opera el recurso de apelacin?

La empresa prestadora del servicio, si ha ratificado su decisin inicial, remitir
a la entidad de vigilancia el recurso de apelacin presentado en forma
subsidiaria por el suscriptor o usuario. Ya ante la decisin de la entidad de
vigilancia no procede ningn otro recurso, ella decide la ltima instancia.

- Cul es el papel de la unidad cuando la PQRs es radicada en la entidad, ya

sea dirigida al gerente o a una dependencia de la UES o a un funcionario de
la UES?
Deber remitirse a la empresa prestadora del servicio de manera inmediata si
la peticin es verbal, o dentro de los diez das siguientes si la peticin se
present por escrito, el competente tendr diez das a partir de la fecha en
que reciba la peticin, para emitir respuesta y deber seguir los lineamientos
establecidos en la ley para los derechos de peticin. En tal caso, el servidor
que remite la peticin deber informar de sta situacin al peticionario, y/o al
ente de control que haya remitido la solicitud a la unidad.

- Qu NO debe hacer frente a las solicitudes de los suscriptores o usuarios?

No dar traslado de la solicitud a la empresa prestadora del servicio

Negarse a recibir peticiones
Dejar vencer los trminos
Ser grosero o irrespetuoso en su respuesta
Negarse a dar constancias sobre la fecha en que fue recibida la peticin
Negarse a informar el trmite que se dio a la peticin

77
 Dar respuesta a la peticin sin ser el competente del asunto
Exigirle a los peticionarios documentos, copias o informaciones
innecesarias que no se requieren para resolver la peticin
Abstenerse de tramitar las peticiones por falta de competencia o
requisitos
No tramitar como derecho de peticin una solicitud, por no estar
encabezado el escrito anunciado que se ejerce este derecho, o por no
citar las normas pertinentes legales.
No hacer referencia en la respuesta de manera completa a todos los
asuntos planeados (plena correspondencia entre la peticin y la
respuesta), incluyendo frmulas evasivas o elusivas
No comunicar de manera pronta lo decidido al peticionario

- Qu seguimiento debe realizar la UES a las PQRs que ha remitido al

prestador del servicio?
El seguimiento se debe realizar a travs de la interventora.

Las relaciones de PQRs que se reporten a los entes de control, debern

contener absolutamente todos los datos bsicos de identificacin del usuario:

Nombres y Apellidos
Cdula de Ciudadana
Direccin y Telfono
Tipo de solicitud (peticin, queja, reclamo o recurso)
Motivos de la solicitud
Nmero de anexos, si el usuario los anexa
Nombre del prestador del servicio involucrado en la solicitud
del usuario.

78
 2.2.8 Teora de Colas21

No importa en que cola se site, la otra siempre avanzar ms rpido

(Primera ley de Harper)
Y si se cambia de cola, aquella en la que estaba al principio empezar a ir
ms deprisa
(Segunda ley de Harper)

2.2.8.1 Definiciones. La teora de colas es un estudio matemtico del

comportamiento de lneas de espera. Esta se presenta cuando los clientes llegan
a un lugar demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta
capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el
cliente decide esperar, entonces se forma la lnea de espera.

Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas
de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como
modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio
haya sido atendido. Se pueden modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
Este modelo puede usarse para representar una situacin tpica en la cual los
clientes llegan, esperan si los servidores estn ocupados, son servidos por un
servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

21
MARTINEZ FERREIRA, Matiaz. Teoria de Colas. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra:
Teoria de Colas. http://www.monografias.com/trabajos18/teoria-colas/teoria-colas.shtml

79
 El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el
balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo,
es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin
el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.

Los problemas de "colas" se presentan permanentemente en la vida diaria: un

estudio en EEUU concluy que, por trmino medio, un ciudadano medio pasa
cinco aos de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses
parado en los semforos.

2.2.8.2 Introduccin a la Teora de Colas. En muchas ocasiones en la vida real,

un fenmeno muy comn es la formacin de colas o lneas de espera. Esto suele
ocurrir cuando la demanda real de un servicio es superior a la capacidad que
existe para dar dicho servicio. Ejemplos reales de esa situacin son: los cruces de
dos vas de circulacin, los semforos, el peaje de una autopista, los cajeros
automticos, la atencin a clientes en un establecimiento comercial, la avera de
electrodomsticos u otro tipo de aparatos que deben ser reparados por un servicio
tcnico, etc.

Todava ms frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el contexto de

la informtica, las telecomunicaciones y, en general, las nuevas tecnologas. As,
por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para ejecucin forman colas de
espera mientras no son atendidos, la informacin solicitada, a travs de Internet, a
un servidor Web puede recibirse con demora debido a congestin en la red o en el
servidor propiamente dicho, podemos recibir la seal de lneas ocupadas si la
central de la que depende nuestro telfono mvil est colapsada en ese momento,
etc.

2.2.8.3 Modelo de formacin de colas. En los problemas de formacin de colas, a

menudo se habla de clientes, tales como personas que esperan la desocupacin

80
 de lneas telefnicas, la espera de mquinas para ser reparadas y los aviones
que esperan aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un
restaurante, operarios en un taller de reparacin, pistas en un aeropuerto, etc. Los
problemas de formacin de colas a menudo contienen una velocidad variable de
llegada de clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una velocidad variable
de prestacin del servicio en la estacin de servicio.

Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por
las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente por
que los medios existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de
servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez mas
larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden estar
esperando por que los medios existentes son excesivos en relacin con la
demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio podran
permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen
temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, por que los
clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos. Las estaciones de servicio
pueden encontrar temporal cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a
largo plazo, haya una escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal.
Estos dos ltimos casos tipifican una situacin equilibrada que tiende
constantemente hacia el equilibrio, o una situacin estable.

En la teora de la formacin de colas, generalmente se llama sistema a un grupo

de unidades fsicas, integradas de tal modo que pueden operar al unsono con una
serie de operaciones organizadas. La teora de la formacin de colas busca una
solucin al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del
sistema. Pero una solucin al problema de la espera consiste no solo en minimizar
el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino tambin en minimizar los
costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.

81
 La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y
provee un gran nmero de modelos matemticos para describirlas.

Generalmente el administrador se encuentra en un dilema:

- Asumir los costos derivados de tener largas colas

- Asumir los costos derivados de prestar un buen servicio

Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el costo

asociado a la espera por ese servicio.

La teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona informacin

para la toma de decisiones.

2.2.8.4 Objetivos de la Teora de Colas.

- Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo

global del mismo.
- Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
- Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
- Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

2.2.8.5 Elementos existentes en un modelo de colas.

1. Fuente de entrada o poblacin potencial. Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en

82
 cuestin. Se puede considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud
no es realista, s permite (por extrao que parezca) resolver de forma ms
sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita
pero muy grande. Dicha suposicin de infinitud no resulta restrictiva cuando,
an siendo finita la poblacin potencial, su nmero de elementos es tan
grande que el nmero de individuos que ya estn solicitando el citado servicio
prcticamente no afecta a la frecuencia con la que la poblacin potencial
genera nuevas peticiones de servicio.

2. Cliente. Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.

Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<..., ser importante conocer el patrn de probabilidad segn el cual
la fuente de entrada genera clientes. Lo ms habitual es tomar como
referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos: T{k} =
tk - tk-1, fijando su distribucin de probabilidad. Normalmente, cuando la
poblacin potencial es infinita se supone que la distribucin de probabilidad
de los Tk (que ser la llamada distribucin de los tiempos entre llegadas) no
depende del nmero de clientes que estn en espera de completar su
servicio, mientras que en el caso de que la fuente de entrada sea finita, la
distribucin de los Tk variar segn el nmero de clientes en proceso de ser
atendidos.

3. Capacidad de la cola. Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los
clculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los
casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar
clientes a la cola por haberse llegado a ese nmero lmite en la misma.

83
4. Disciplina de la cola. Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:

- La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come
first served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya
llegado.
- La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last
come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que
ha llegado el ltimo.
- La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order),
que selecciona a los clientes de forma aleatoria.

5. Mecanismo de servicio. Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio
debemos conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho
nmero fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la
distribucin de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un
servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribucin del tiempo de servicio para cada
uno.

Existen dos tipos de canales:

- Canales de servicio en paralelo

- Canales de servicio en serie

6. La cola. propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es

decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que an no han
pasado al mecanismo de servicio.

84
 7. El sistema de la cola. es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de
servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qu cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos
elementos pueden verse ms claramente en la siguiente figura:

Figura 3. Sistema de Cola

Mecanismo de
Servicio
Cola
Llegada de un
Cliente

Fuente de
Entrada
Sistema de la Disciplina de la
Cola Cola Servicio

Fuente: Autor

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de

probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.

La distribucin ms usada para los tiempos de servicio es la exponencial,

aunque es comn encontrar la distribucin degenerada o determinstica
(tiempos de servicio constantes) o la distribucin Erlang (Gamma).

2.2.8.6 Caractersticas claves. Existen dos clases bsicas de tiempo entre

llegadas:

85
 - Determinstico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de
tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clsico es el de una lnea de ensamble,
en donde los artculos llegan a una estacin en intervalos invariables de
tiempo (conocido como ciclos de tiempo)

- Probabilstico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y

variable. Los tiempos entre llegadas probabilsticos se describen mediante
una distribucin de probabilidad.

En el caso probabilstico, la determinacin de la distribucin real, a menudo,

resulta difcil. Sin embargo, una distribucin, la distribucin exponencial, ha
probado ser confiable en muchos de los problemas prcticos. La funcin de
densidad, para una distribucin exponencial depende de un parmetro,
digamos (letra griega lambda), y est dada por:

f (t) = ( 1 / ) e t

en donde (lambda) es el nmero promedio de llegadas en una unidad de

tiempo.

Con una cantidad T de tiempo se puede hacer uso de la funcin de densidad

para calcular la probabilidad de que el siguiente cliente llegue dentro de las
siguientes T unidades a partir de la llegada anterior, de la manera siguiente:

P (tiempo entre llegadas T ) = 1 e t

2.2.8.7 El proceso de servicio. El proceso de servicio define cmo son atendidos

los clientes. En algunos casos, puede existir ms de una estacin en el sistema en
el cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de
nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada registradora

86
 son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les
conoce como sistemas de colas de canal mltiple. En dichos sistemas, los
servidores pueden ser idnticos, en el sentido en que proporcionan la misma clase
de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idnticos. Por ejemplo, si todos los
cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden considerarse como
idnticos.

Al contrario de un sistema de canal mltiple, considere un proceso de produccin

con una estacin de trabajo que proporciona el servicio requerido. Todos los
productos deben pasar por esa estacin de trabajo; en este caso se trata de un
sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar que incluso en un
sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores que, juntos, llevan a
cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a mano de
automviles, que es una sola estacin, puede tener dos empleados que trabajan
en un auto de manera simultnea.

Otra caracterstica del proceso de servicio es el nmero de clientes atendidos al

mismo tiempo en una estacin. En los bancos y en los supermercados (sistema de
canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los
pasajeros que esperan en una parada de autobs son atendidos en grupo, segn
la capacidad del autobs que llegue.

Otra caracterstica ms de un proceso de servicio es si se permite o no la

prioridad, esto es puede un servidor detener el proceso con el cliente que est
atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por ejemplo, en una
sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un mdico, que est atendiendo
un caso que no es crtico es llamado a atender un caso ms crtico. Cualquiera
que sea el proceso de servicio, es necesario tener una idea de cunto tiempo se
requiere para llevar a cabo el servicio. Esta cantidad es importante debido a que
cuanto ms dure el servicio, ms tendrn que esperar los clientes que llegan.

87
 Como en el caso del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinstico o
probabilstico. Con un tiempo de servicio determinstico, cada cliente requiere
precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido. Con un
tiempo de servicio probabilstico, cada cliente requiere una cantidad distinta e
incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio probabilsticos se describen
matemticamente mediante una distribucin de probabilidad. En la prctica resulta
difcil determinar cul es la distribucin real, sin embargo, una distribucin que ha
resultado confiable en muchas aplicaciones , es la distribucin exponencial .En
este caso, su funcin de densidad depende de un parmetro, digamos (la letra
griega my) y esta dada por:

s ( t ) = ( 1 / ) e- t

en la que:

= nmero promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo

de modo que:

1 / = tiempo promedio invertido en atender a un cliente

En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribucin, pero, antes

de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha distribucin.

88
 2.3 MARCO NORMATIVO

2.3.1 Constitucin Poltica de Colombia22

- TITULO II. DE LOS DERECHOS, LAS GARANTAS Y LOS DEBERES

CAPITULO II. DE LOS DERECHOS SOCIALES, ECONMICOS Y
CULTURALES.

ARTCULO 58.- Se garantiza la propiedad privada y los dems derechos

adquiridos con arreglo a las leyes civiles, los cuales no pueden ser desconocidos
ni vulnerados por leyes posteriores. Cuando de la aplicacin de una ley por motivo
de utilidad pblica o inters social, resultaren en conflicto los derechos de los
particulares con la necesidad por ella reconocida, el inters privado deber ceder
el inters pblico o social.

La Propiedad es una funcin social que implica obligaciones. Como tal, le es

inherente una funcin ecolgica.

El Estado proteger y promover las formas asociativas y solidarias de propiedad.

Por motivos de utilidad pblica o de inters social definidos por el legislador, podr
haber expropiacin mediante sentencia judicial e indemnizacin previa. Esta se
fijar consultando los intereses de la comunidad y del afectado. En los casos en
que determine el legislador, dicha expropiacin podr adelantarse por va
administrativa, sujeta a posterior accin contenciosa administrativa, incluso
respecto del precio.

22
CONSTITUCIN POLTICA DE COLOMBIA.
<http://www.superservicios.gov.co/basedoc/constitucion.shtml?x=50217>

89
 Con todo, el legislador por razones de equidad, podr determinar los casos en
que no haya lugar el pago de indemnizacin, mediante el voto favorable de la
mayora absoluta de los miembros de una y otra cmara. Las razones de equidad,
as como los motivos de utilidad pblica o de inters social, invocados por el
legislador, no sern controvertibles judicialmente.

ARTCULO 61.- El Estado proteger la propiedad intelectual por tiempo y

mediante las formalidades que establezca la ley.

- CAPITULO III. DE LOS DERECHOS COLECTIVOS Y DEL AMBIENTE

ARTCULO 78.- "La ley regular el control de la calidad de los bienes y servicios
ofrecidos y prestados a la comunidad, as como la informacin que debe
suministrarse al pblico en su comercializacin".

Sern responsables, de acuerdo con la ley, quienes en la produccin y en la

comercializacin de bienes y servicios, atenten contra la salud, la seguridad y el
adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios.

El Estado garantizar la participacin de las organizaciones de consumidores y

usuarios en el estudio de las disposiciones que les conciernen. Para gozar de este
derecho las organizaciones deben ser representativas y observar procedimientos
democrticos internos".

- CAPITULO IV. DE LA PROTECCIN Y APLICACIN DE LOS DERECHOS

ARTCULO 88.- La ley regular las acciones populares para la proteccin de los
derechos e intereses colectivos, relacionados con el patrimonio, el espacio, la
seguridad y la salubridad pblicos, la moralidad administrativa, el ambiente, la libre
competencia econmica y otros de similar naturaleza que se definan en ella.

90
 Tambin regular las acciones originadas en los daos ocasionados a un nmero
plural de personas, sin perjuicio de las correspondientes acciones particulares.

As mismo, definir los casos de responsabilidad civil objetiva por el dao inferido
a los derechos e intereses colectivos.

- TITULO XII. DEL RGIMEN ECONMICO Y LA HACIENDA PBLICA

CAPITULO I. DE LAS DISPOSICIONES GENERALES

ARTCULO 333.- La actividad econmica y la iniciativa privada son libres, dentro

de los lmites del bien comn. Para su ejercicio, nadie podr exigir permisos
previos ni requisitos, sin autorizacin de la ley.

La libre competencia econmica es un derecho de todos que supone

responsabilidades.

La empresa, como base del desarrollo, tiene una funcin social que implica
obligaciones. El estado fortalecer las organizaciones solidarias y estimular el
desarrollo empresarial.

El Estado, por mandato de ley, impedir que se obstruya o se restrinja la libertad

econmica y evitar y controlar cualquier abuso que personas o empresas hagan
de su posicin dominante en el mercado nacional.

La ley delimitar el alcance de la libertad econmica cuando as lo exijan el inters

social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nacin.

ARTCULO 334.- La direccin general de la economa estar a cargo del estado.

Este intervendr, por mandato de ley, en la explotacin de los recursos naturales,
en el uso del suelo, en la produccin, distribucin, utilizacin y consumo de los

91
 bienes, y en los servicios pblicos y privados, para racionalizar la economa con
el fin de conseguir el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, la
distribucin equitativa, de las oportunidades y beneficios del desarrollo y la
preservacin de un ambiente sano.

El Estado, de manera especial, intervendr para dar pleno empleo a los recursos
humanos y asegurar que todas las personas, en particular las de menores
ingresos, tengan acceso efectivo a los bienes y servicios bsicos.

Tambin para promover la productividad y competitividad y el desarrollo armnico

de las regiones.

2.3.2 Normas ISO

Existen diferentes Normas denominadas ISO tendientes a desarrollar en la

organizacin un sistema de gestin de la calidad total.

La familia de normas ISO, son un conjunto de normas genricas, que certifican la

gestin de las empresas directamente relacionada con la calidad, sin importar su
actividad econmica y su tamao. No existe una norma especfica para las
empresas de servicios.

La aplicacin de la familia ISO en la empresa se hace de forma sistemtica as:

1. La ISO 9000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y

vocabulario Establece un punto de partida para comprender las normas y
define los trminos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO
9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilizacin.

92
 2. ISO 9001. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos Esta es la
norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables, para as conseguir la satisfaccin
del cliente.

3. ISO 9004. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del

desempeo - Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestin de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a travs
del mantenimiento de la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 abarca
tanto la eficiencia del sistema de gestin de la calidad como su eficacia.

4. ISO 19011. Directrices para la auditora ambiental y de la calidad -

Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para
conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar
internamente o para auditar a los proveedores.

Se puede encontrar en la pgina del ICONTEC23 un conjunto de normas

especficas como apoyo a la familia bsica de normas y para ciertos sectores
econmicos como lo son:

1. ISO 10005:1995 Directrices para los planes de la calidad - Proporciona

directrices para ayudar en la preparacin, estudio, aceptacin y revisin de
los planes de la calidad.

2. ISO 10006:1997 Directrices para la calidad en la gestin de proyectos -

Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestin de proyecto eficaz.

3. ISO 10007:1995 Gestin de la calidad. Directrices para la gestin de la

configuracin (proporciona directrices para asegurarse de que un producto

23
ICONTEC. http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/seleccyuso.pdf

93
 complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes
individualmente)

4. ISO 10012-1:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los

equipos de medicin. Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los
equipos de medicin - Proporciona directrices sobre las principales
caractersticas de un sistema de calibracin para asegurar que las
mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisin deseadas.

5. ISO 10012-2:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los

equipos de medicin. Parte 2: Directrices para el control de la medicin de
los procesos - Proporciona directrices adicionales sobre la aplicacin del
control estadstico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos
indicados en la Parte 1.

6. ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentacin del sistema de

gestin de la calidad - Proporciona directrices para el desarrollo y
mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones
de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades
especficas.

7. ISO/TR 10014:1998 Directrices para la gestin de los efectos econmicos

de la calidad - Proporciona orientaciones sobre cmo lograr beneficios
econmicos de la aplicacin de la gestin de la calidad.

8. ISO/TR 10017:1999 Orientacin sobre tcnicas estadsticas para la Norma

ISO 9001:1994 - Proporciona orientaciones sobre la seleccin de las
tcnicas estadsticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el
desarrollo, implementacin o mantenimiento del sistema de la calidad.

94
 9. ISO/TS 16949:1994 Proveedores del sector automotriz. Requisitos
particulares para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994 - Especificacin
tcnica de carcter sectorial para la aplicacin de la Norma ISO 9001 a los
proveedores de la industria automotriz.

10. ISO 9000-3 Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3:

Directrices para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo,
suministro, instalacin y mantenimiento del soporte lgico - Proporciona una
interpretacin especfica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el
desarrollo de aplicaciones de soporte lgico.

2.4 MARCO SITUACIONAL

Este trabajo se realiz en Pereira, y est orientado a las empresas de servicios de

la ciudad haciendo nfasis en el mejoramiento de la imagen corporativa.

Aunque ya se ha escrito sobre el tema, los proyectos han sido puntuales o

enfocados a empresas determinadas sin tocar el tema general que le pueda servir
a todas las organizaciones, y tampoco se ha hablado del mejoramiento de la
imagen corporativa de las diferentes empresas corrigiendo el servicio al cliente.

2.5 GLOSARIO24

1. Modelo: Esquema terico, generalmente en forma matemtica, de un sistema o

de una realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, que se
elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

2. Servicio: Accin y efecto de servir. Organizacin y personal destinados a cuidar

intereses o satisfacer necesidades del pblico o de alguna entidad oficial o

24
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2004. 1993-2003 Microsoft Corporation.

95
 privada. Servicios de correos, de incendios, de reparaciones. Prestacin
humana que satisface algunas necesidades sociales y que no consiste en la
produccin de bienes materiales.
Activo. Situacin laboral o, sobre todo, funcionarial, en la que una persona
desempea efectivamente el puesto que le corresponde.
Discrecional. Servicio pblico regulable en funcin de las necesidades de
los usuarios y de la empresa que lo presta.
Posventa. Organizacin y personal destinados por una firma comercial al
mantenimiento de aparatos, coches, etc., despus de haberlos vendido.
Pblico. Actividad llevada a cabo por la Administracin o, bajo un cierto
control y regulacin de esta, por una organizacin, especializada o no, y
destinada a satisfacer necesidades de la colectividad.

3. Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o

empresa. Persona que acostumbra a ir siempre a una misma tienda o
establecimiento pblico.

4. Atencin: Accin de atender.

Atender. Esperar o aguardar. Acoger favorablemente, o satisfacer un
deseo, ruego o mandato. Tener en cuenta o en consideracin algo.

5. Organizacin: Accin y efecto de organizar u organizarse. Asociacin de

personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados
fines.

6. Empresa: Accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere

decisin y esfuerzo. Unidad de organizacin dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Lugar
en que se realizan estas actividades.
Pblica. La creada y sostenida por el poder pblico.

96
7. Usuario: Que usa ordinariamente algo. Dicho de una persona que tiene
derecho a usar de una cosa ajena con cierta limitacin.

8. Planeacin: Planeamiento. Accin o efecto de planear algo. Hacer planes o

proyectos.

9. Estrategia: Arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto

de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

10. Posicionamiento: Accin y efecto de posicionar. Tomar posicin. Postura,

actitud o modo en que alguien o algo est puesto. Categora o condicin social
de cada persona respecto de los dems.

11. Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Condicin o requisito
que se pone en un contrato.

97
 3. DISEO METODOLOGICO

3.1 UNIVERSO

Las empresas de servicios de las ciudades de Pereira y Dosquebradas. Para el

ao 2006 se tiene un estimado de aproximadamente 6.193 en la ciudad de
Pereira25 registradas en Cmara de Comercio segn un proyecto realizado por la
Cmara de Comercio de Pereira y la Alcalda de Pereira en asociacin con la
Cooperativa de trabajo asociado del sector Estadstico.

3.2 POBLACIN

Las empresas de servicios de Pereira interesadas en mejorar el mtodo de

servicio al cliente actual haciendo nfasis en la imagen corporativa.

Inicialmente el estudio se realiz para las empresas de prestacin de servicios

pblicos (Telefona, acueducto, energa), empresas de telefona celular, y bancos.

En la ciudad existen aproximadamente 7 empresas y puntos de pagos y de

atencin a usuarios de las de prestacin de servicios pblicos, 7 de telefona
celular y alrededor de 70 bancos entre principales y sucursales.

Se tom una muestra de 15 empresas para la realizacin del trabajo, tomando

como fuente de informacin los usuarios y clientes de los diferentes
establecimientos visitados, utilizando un derrotero para la realizacin de
entrevistas informales.

25
CAMARA DE COMERCIO DE PEREIRA. Proyecto Pereira Capital Comercial. Cuadro 2: Pereira,
comportamiento intercensal de los establecimientos en los sectores industria, comercio y servicios,
entre los censos de 1990 y 2004. http://www.camarapereira.org.co/estadisticas.pdf

98
 3.3 DELIMITACIN

La cobertura geogrfica para el desarrollo del Modelo es la ciudad de Pereira,

realizando el estudio en empresas prestadoras de servicios pblicos, telefona
celular y bancos de la ciudad. Se tiene en cuenta que ste es un planteamiento
abierto y general para las empresas de servicios, y que podr servir como marco
de implementacin para cualquier empresa de servicios que funcione en el pas, e
incluso para cualquier tipo de empresa.

3.4 INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN

La informacin secundaria fue recogida de estudios realizados con anterioridad

relacionados con el tema de servicio al cliente, informacin temtica de los libros
bibliogrficos, publicaciones en revistas e inetrnet y la observacin de las
diferentes empresas visitadas por el investigador.

La informacin primaria fue alzada por medio de entrevistas informales con previo
derrotero (Ver Anexo A) aplicadas a los usuarios de las diferentes empresas
escogidas, de las cuales no se har nombramiento.

Tambin se utiliz el mtodo de la observacin, visitando las empresas de

servicios ocupando el lugar de cliente y utilizando los conocimientos en el tema
para detectar las fallas en los modelos de servicio al cliente de las diferentes
entidades.

99
 4. DIAGNOSTICO OBTENIDO

Lo primero que se hizo fue buscar informacin existente acerca del tema de
servicio al cliente, publicaciones, trabajos, definiciones, textos y todo tipo de
documentacin necesaria para establecer que se ha hecho.

Se realiz la recoleccin de la informacin de los diferentes usuarios encontrados

en las diferentes organizaciones a las que se les hizo el anlisis de atencin con
los cuales se estableci una conversacin informal para la obtencin de
informacin realizando preguntas de acuerdo a un derrotero previamente
establecido.

Despus de tener los dos puntos de vista (el de la documentacin y el de los

usuarios) se realiz una comparacin para establecer que es lo que se le ofrece
al cliente y que es lo que realmente se le da.

Por ltimo se plante un modelo o ms bien unas estrategias tiles para las
empresas donde, por medio de un manual, puedan implantarlas y ofrecer mayores
beneficios a los usuarios, a los clientes internos y obtener mayor rentabilidad.

4.1 DEFINICIN

Segn Jorge Molina R. en el artculo publicado en El Boletn Informativo de

Escolme, El servicio al cliente no es el desempear una labor de servicio. El
servicio es y debe ser una profesin de gran importancia dentro de la compaa,
sin importar su naturaleza, porque el objetivo es descubrir nuevas formas de

100
 ampliar los cuatro elementos tradicionales de la mezcla de mercadotecnia:
Producto, Precio, Plaza y Promocin, con el fin de alcanzar ese objetivo.26

Dentro de todo el estudio que se ha realizado para levantar este modelo, se ha

llegado a la conclusin de que se deben tener en cuenta diferentes aspectos y
actores a la hora de ofrecer un servicio al cliente, garantizando la satisfaccin de
los mismos, ellos son: la empresa, el cliente interno (empleado) y el cliente externo
(cliente o usuario).

4.2 EMPRESA

El xito de una empresa est en la capacidad de atencin que pueda tener para
con sus clientes o usuarios, en el servicio posventa que se pueda prestar o en el
mantenimiento al servicio que se ofrezca, estos son valores no tangibles. En
algunos casos la satisfaccin del cliente est relacionada con la inversin que
hace la empresa en este aspecto.

El crecimiento financiero de toda organizacin est tambin relacionado con el

posicionamiento que pueda tener en el mercado, con la fidelidad de sus clientes y
usuarios, con la excelencia en los diferentes productos y servicios prestados y con
la amabilidad y calidez de sus empleados. La frase de Phil Cosby27 La calidad es
gratis, lo que cuesta dinero es la no calidad, es decir, la serie de cosas que hay
que hacer por no haber trabajado bien desde el primer momento, es el fiel reflejo
de lo que deben hacer las empresas, invertir en la calidad buscando siempre la
satisfaccin de las necesidades de los clientes, procurando una mejora en los
procesos, en los servicios y un aumento en las finanzas, pues la fidelidad de los
clientes, representa mayores dividendos para la empresa.

26
MOLINA R., Jorge. Servicio al Cliente: Una nueva estrategia en el Mercadeo. Adaptacin del
artculo que con este ttulo public El Boletn Informativo de Escolme).
27
CROSBY, Phil. Frases recopiladas por: Francisco Villegas y Luis Yepes. Eficacia en la accin:
Secretos del mundo empresarial. p. 108.

101
 La empresa debe desarrollar actividades, procesos y estrategias que vayan
enfocadas a la satisfaccin de los clientes internos y externos, tratando de
alcanzar un mayor nivel de compromiso con el cliente interno y fidelidad y gratitud
en el cliente externo.

Existen diferentes tipos de organizaciones en cuanto a calidad del servicio, segn

Jorge Molina28 pueden clasificarse:

1. Las que salen del servicio: Estas compaas estn tan fuera del contacto con
los clientes que ya estn en camino de hundirse, unas lo saben, otras no.

2. Obstinada bsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente

mantienen sus negocios, pero la calidad del servicio no es parte de sus
programas.

3. Lo tienen y dan razn de l: Estas firmas saben que tienen un rea de

servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacer lo bsico.

4. Hacen serios esfuerzos: Estas firmas se encuentran dentro del movimiento y

generalmente estn trabajando para encontrar la manera de hacer del
servicio al cliente un arma competitiva.

Este es el nivel en el cual la tarea de servicio al cliente tiene sentido como

una idea motriz organizacional. Aqu se presenta mucha innovacin,
aceptacin de riesgos, reestructuracin de la imagen del cliente y enfoque
organizacional.

28
MOLINA R., Jorge. Servicio al Cliente: Una nueva estrategia en el Mercadeo. Adaptacin del
artculo que con este ttulo public El Boletn Informativo de Escolme).

102
 5. Servicio como arte: Estas son las firmas legendarias del servicio; aquellas
pocas que han llegado a ser nombres familiares y lderes del mercado,
debido a su consagracin obsesiva e incansable en todos los niveles a la
doctrina del mximo impacto positivo en el cliente.

As como se ve que existe una clasificacin para los tipos de empresas, tambin
se han escrito siete reglas de oro para mejorar el servicio al cliente descritas por
los japoneses, quienes se consideran los pioneros en muchas de las teoras
administrativas y organizacionales, siendo el servicio y la atencin al cliente una
de ellas: Los japoneses proponen siete reglas doradas para alcanzar al mximo la
satisfaccin del cliente. No es suficiente con crear productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes e ir evolucionando en materia de
tecnologa brindando adems una mayor calidad, es necesario, tambin, prestarle
al cliente un servicio completo, desde el momento en que se abre a nuevas
posibilidades hasta el seguimiento en la bsqueda de la satisfaccin. Hoy en da,
muchas compaas, manteniendo an altos niveles de calidad en los productos,
dirigen sus esfuerzos a satisfacer y superar las expectativas de los clientes,
vendiendo 'soluciones empacadas' en lugar de productos empacados
simplemente, mejorando los tiempos de entrega e instalacin, y ofreciendo
consejos sobre aplicaciones del producto sin ningn costo adicional 29. Las siete
reglas de oro son:

1. Definir la misin corporativa en trminos de beneficios al cliente: La

satisfaccin del cliente debe ser un objetivo principal dentro de las polticas de
la empresa y debe estar incluida dentro de la misin corporativa.

2. Obtener el compromiso de la alta gerencia: No basta con escribir sobre la

satisfaccin del cliente en la misin corporativa para hacer de una compaa
29
TURPIN, Dominique. Siete reglas de oro para mejorar el servicio al cliente. Oficina Eficiente, No.
62 Noviembre/Diciembre 1994. p 21-26. Tomado por Perspectives for Managers, publicacindel
International Institute for Management Development.

103
 una organizacin en funcin del cliente, es necesario el compromiso de la
alta gerencia tambin en los programas del manejo de la calidad.

3. Escoger al personal adecuado: Dedicar un mayor esfuerzo en reclutar gente

que tenga el enfoque correcto hacia el cliente. No solo es necesario buscar
personas con estudios en el rea y capacitadas acadmicamente, sino
tambin prestar especial atencin a la personalidad de los candidatos.
Mediante un extenso proceso de seleccin, se debe asegurar que los futuros
empleados tengan la empata requerida con los clientes. Esto en
consecuencia, le permitir a las compaas contar con empleados
excepcionalmente competentes, confiables y dispuestos a dar respuestas.

4. Entrenar y volver a entrenar: Igual que en el mejoramiento continuo (Kaizen),

la satisfaccin del cliente es un proceso en espiral que se inicia con el
entrenamiento. Buen entrenamiento = actitud de servicio positiva = empleados
motivados = menor rotacin de personal = calidad de servicio mejorada =
clientes satisfechos. Se debe formar a los empleados nuevos con programas
de entrenamiento intensivos de un mes donde se les haga nfasis en la
historia de la compaa, la filosofa corporativa y el cdigo de conducta del
negocio, realizando peridicamente capacitaciones a gerentes y empleados.

5. Establecer y comunicar los estndares de calidad: En muchos negocios, la

accin real suele ocurrir en los primeros 60 segundos de interaccin con los
clientes: causan los empleados la impresin correcta? se percibe a la
compaa como considerada y colaboradora? Es importante que los
empleados conozcan el papel que se espera que desempeen y que estn
enterados de las expectativas de los clientes. Es importante realizar
peridicamente encuestas de satisfaccin de los clientes o medirla por medio
de otros sistemas, y dar a conocer los resultados de estos a los empleados
mejorando los errores y realzando las cualidades.

104
 6. Utilizar la tecnologa para aumentar la satisfaccin del cliente: Consiste en
estar a la vanguardia con las tecnologas y hacer uso de ellas a favor de los
clientes, utilizando, por ejemplo, las llamadas telefnicas como medio de
consulta para los clientes y teniendo operadores que estn en la capacidad de
responder satisfactoriamente a ellas prestando una informacin adecuada y
precisa. Tambin se puede contar con los sitios web, que pueden brindar
informacin detallada de los servicios prestados por la compaa y acceder a
ellos desde all. Comunicacin constante de seguimiento y mantenimiento va
e-mail con cada uno de los clientes.

7. Superar en forma creativa las expectativas de los clientes: Entregarles a los

clientes ms de lo que ellos esperan es la manera ms segura de construir y
mantener su lealtad. Los clientes complacidos son ms propensos a regresar
y difundir el mensaje de lo estupendo de la compaa.

Estas quizs, pueden ser en realidad, las siete reglas de oro para el buen
funcionamiento al interior de la empresa para proporcionar un excelente servicio al
cliente satisfaciendo sus necesidades, pues se tienen en cuenta todos los
aspectos que afectan a cliente y empresa dentro del crculo de la atencin al
cliente.

El xito de un buen servicio al cliente est en utilizar herramientas sencillas y

prcticas, una seleccin cuidadosa del personal, un entrenamiento amplio,
programas de comunicaciones de gran alcance y por ltimo, y quizs lo ms
importante, un mayor compromiso de los empleados en todos los niveles de la
compaa, para mejorar la satisfaccin de los clientes en todos los modos
concebibles.
Por otro lado, la definicin de las polticas de calidad, la misin y la visin de la
compaa deben estar relacionadas con la plena satisfaccin de las necesidades

105
 de los clientes, esperando una fidelidad en el consumo de ellos,
proporcionndoles beneficios antes y despus de la venta del servicio,
permitindoles recordar la empresa, el nombre y el eslogan, es por esto, que es
tan importante tener un equipo de mercadeo que realice campaas de
investigacin y desarrolle estrategias donde el principal objetivo sea el
reconocimiento del cliente, posicionar una marca, una empresa, un servicio o
producto.

Dentro de las actividades de publicidad, promocin y venta que realicen las

compaas, debe estar especificada la actividad principal que realiza la empresa,
los beneficios que se obtienen sin necesidad de hablar de la competencia,
promocionar los diferentes productos y servicios que se ofrecen brindando
alternativas ventajosas para los clientes y rentables para la organizacin.

Empresa exitosa es simplemente aquella que basa su filosofa en el principio de

trabajar ms inteligentemente aunque no necesariamente ms duro30

Las siguientes son las caractersticas de una empresa orientada al servicio:

- Conoce a profundidad sus clientes

- Investiga permanente y sistemticamente al cliente
- Hace seguimiento de los niveles de satisfaccin
- Tiene una estrategia de servicio
- Ejecuta acciones reales de mejoramiento
- Comparte sistemticamente con sus clientes internos las opiniones de los
externos
- Mercadea internamente los proyectos dirigidos al cliente externo
- Capacita a sus empleados de manera permanente

30
FERGUSON, Marilyn. Frases recopiladas por: Francisco Villegas y Luis Yepes. Eficacia en la
accin: Secretos del mundo empresarial. p. 17

106
 - Existe un compromiso de la direccin con un servicio personal confiable
- Asigna recursos adecuados para mantener y desarrollar un programa de
mejoramiento del servicio
- Tiene una estrategia para implementar su estrategia del servicio
- Desarrolla un servicio interno de categora
- Logra el compromiso de todo el personal

4.3 CLIENTE INTERNO

Uno de los autores del servicio al cliente es precisamente el cliente interno, ese
empleado medio al interior de la organizacin cuya actitud reflejar la empresa
frente a otros (clientes, proveedores, acreedores), y que su principal funcin es
servir con eficiencia y desinteres. Por tanto, segn el artculo escrito por Joaqun
Lpez31, la empresa est en la obligacin con los empleados a:

- Suministrar permanentemente informacin completa y a fondo de los

procesos, productos y servicios. Cuando se limita la capacitacin se limitan
tambin los resultados.
- Proporcionar buenos elementos de trabajo.
- Dar un trato humano, justo y equitativo.
- Aplicar los estmulos necesarios en el momento oportuno para que no
pierdan el significado.
- Compartir utilidades y pagar bien.
- Evaluar con justicia y con equidad.
- Dar confianza y seguridad.
- Y todo aquello que la empresa considere sea un aporte positivo para ellos y
para el negocio.

31
LOPEZ, Joaqun. El Servicio. Tomado de El Colombiano.

107
 Uno de los factores claves para conservar el buen espritu y el vigor de una
buena compaa es hacer saber al personal que cualquiera, si tiene las
capacidades necesarias, puede aspirar a llegar hasta la ms alta posicin
ejecutiva32.

En el momento de reclutar personal para vincularlo a la empresa a desarrollar

cualquier tipo de actividades, no importando el campo o el rea que sea, deben
primero conocer el interior de la empresa, sus polticas y funcionamiento, lo que
cada una de las personas realiza, detallar los puestos de trabajo, para ello la
empresa debe tenerlos bien definidos con manuales de calidad y de
procedimientos.

En el momento de desarrollar cualquier tipo de proyecto es importante que toda la

organizacin participe de l brindndoles informacin de su progreso. Del mismo
modo, incentivarlos para desarrollar nuevos proyectos, les permite a los
empleados estar despiertos a la posibilidad de generar ideas innovadoras en el
ambiente laboral, hacindoles ver que son importantes al igual que sus aportes,
pues ellos mejor que nadie saben lo que necesitan y lo que necesita el cliente.

La camiseta se la deben poner todos los empleados de la compaa, desde los

dueos, la junta directiva y los altos ejecutivos, hasta los que estn detrs de los
mostradores, en la calle y los que no tienen ningn tipo de contacto directo con el
cliente. Segn palabras de Soichiro Honda33, Dueo e Ingeniero Creativo de la
Organizacin Honda en Japn deca: El hombre que est a la cabeza de una
organizacin tiene que hacer personalmente cosas que los dems detestan. No
hay que hacerlas continuamente; basta una sola vez. Y esa es la mejor manera de
hacer que los subalternos lo sigan a uno. El que ocupa la posicin ms alta tiene
la responsabilidad de estar siempre dispuesto a hacer lo que para los dems es lo
32
SAKIYA, Tetsuo. La Organizacin Honda: sus hombres, su administracin, su tecnologa. p. 73.
33
SAKIYA, Tetsuo. La Organizacin Honda: sus hombres, su administracin, su tecnologa. p. 56 y
175.

108
 ms repulsivo y tambin La junta directiva no solo debe actuar como el supremo
cuerpo para tomar decisiones, sino que cada uno de sus miembros debera ser
funcionario ejecutivo de tiempo completo en la compaa.

De ah que el liderazgo de la alta gerencia es la base de la siguiente cadena: La

calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin de los
empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa su
productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El
valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente
impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa a las utilidades y la
consecuencia de nuevos pblicos.

Segn Paul Karasik34, el Cliente interno, debe ser conciente de que hay que
venderse a s mismo, vender la organizacin y vender el producto.

Existen una serie de actitudes que revelan cundo los servicios van cuesta abajo,
y que son percibidos en mayor grado por los clientes externos que por los
internos, dice Joaqun Lpez35, porque el cliente es el nico que ve el elefante
completo, pues cada especialista de la compaa est agarrado a una pata del
elefante:

- Apata o el sndrome de yo slo trabajo aqu.

- Esa no es mi responsabilidad o tambin la frase ojal que hoy vengan
pocos o ningn cliente.
- Frialdad, que se traduce en empleados hostiles y depresivos. Dnde va uno
a quejarse del departamento de quejas?
- Condescendencia. Por qu esto? Hable con el gerente!.

34
KARASIK, Paul. Persuada y Venda!. Editorial Norma. p. 6.
35
LOPEZ, Joaqun. El Servicio. Tomado de El Colombiano.

109
 - Robotismo a nivel de atencin, que es tanto como el programa de estrella de
cono que no sabe en dnde est parada.
- El libro de las reglas. A este nivel, los bancos son famosos porque pareciera
que all nadie est autorizado para pensar.
- Delegatitis, o el circuito que se inicia con por favor llame primero a luego
a lleve esta forma, etc, etc.

Una de las maneras de estar en permanente crecimiento al interior de la empresa

y contrarrestar la baja en la atencin de los clientes y en la prestacin de los
servicios, la dijo el Gerente Administrativo y socio de la compaa Honda de
motores en Japn, Takeo Fujisawa: Lo ms importante es que la compaa se
acerque lo ms posible a los trabajadores y se establezcan as relaciones
humanas de recproca confianza36.

Principios de atencin y servicio al cliente o usuario de un producto y/o servicio37:

- El cliente (usuario) es la persona ms importante para la empresa.

- El cliente no depende de la empresa. La empresa depende de l.
- El cliente no interrumpe el trabajo, ya que l es precisamente el objeto del
trabajo.
- A un cliente no se le hace un favor al servirle; l da la oportunidad de
atenderlo.
- El cliente no es alguien con quien se discute o a quien se engaa.
- Un cliente es una persona que expone sus deseos y necesidades. El trabajo
de los empleados de la empresa debe consistir en satisfacerlo para su bien y
el nuestro.
- El cliente es una persona esencial para la empresa. No es ningn extrao.

36
SAKIYA, Tetsuo. La Organizacin Honda: sus hombres, su administracin, su tecnologa. p. 74.
37
VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: Atencin al Servicio al Cliente.
Universidad Tecnolgica de Pereira. p. 9

110
 - Un cliente no es solo dinero; es un ser humano con sentimientos y merece
un trato respetuoso y digno.
- El cliente merece la atencin ms comedida que podamos brindarle.
- El cliente es quien paga nuestro salario.
- Sin el cliente se tendra que cerrar la empresa.
- El mejoramiento continuo de la calidad de los productos y servicios para una
mayor satisfaccin de las necesidades y expectativas del Cliente.
- Respeto, Honestidad y Puntualidad.
- Sonra! Sea natural: Romper barreras.
- Reconozca sus errores y solucinelos inmediatamente.

Las compaas de xito tienen muchas cosas en comn, como por ejemplo
sistemas de empleo a largo plazo, rotacin de trabajo dentro de la corporacin y
polticas de personal a largo plazo38

Para realizar un mejoramiento continuo, como cliente interno se debe evaluar

peridicamente, de manera individual, los siguientes aspectos:

- Actitud hacia el cliente

- Dar las gracias y sonrer
- Reconocer a los clientes
- Usar el nombre de los clientes y decir su nombre correctamente
- Relacin con los clientes
- Tratar a los clientes con sinceridad
- Puntualidad
- Enfermedad / Tiempo perdido u horas de ocio
- Confiabilidad
- Actitud en el trabajo hacia supervisores y otros empleados
- Instrucciones

38
SAKIYA, Tetsuo. La Organizacin Honda: sus hombres, su administracin, su tecnologa. p. 1.

111
 - Hbitos en el trabajo
- Trabajo en grupo
- Apariencia personal, manera de vestir y uniforme
- Higiene y limpieza personal
- Iniciativa
- Producto o conocimiento de trabajo
- Habilidades de escuchar
- Cumplimiento de promesas a los clientes
- Retroinformacin positiva / estmulos a los clientes
- Retroinformacin negativa / estmulos a los clientes
- Retroinformacin negativa / estmulos a los empleados
- Ignora a los clientes / ausencia de estmulos positivos diarios
- Retroinformacin no sincera / estmulos falsos al cliente
- Trato a los clientes airados
- Habilidades para ver problemas en desarrollo y corregirlos antes que el
cliente se irrite
- Se responsabiliza de los problemas / quejas legtimas
- Esmero en ejecucin
- Calidad de ejecucin de trabajo
- Dedicacin al empleo
- Hacer ms del mnimo por otros
- Normas mnimas de excelencia y estmulos positivos a los clientes
- Sentirse bien consigo mismo

4.4 CLIENTE EXTERNO

El cliente externo es el objeto de toda organizacin, es decir, es por ellos que las
empresas existen, pues son las necesidades de estos las que hay que satisfacer y
son sus exigencias y sus requerimientos las que permiten a las organizaciones
crecer y competir en el medio. Los productos y los servicios fueron creados debido

112
 a una serie de necesidades del ser humano y empresarios con visin que
alcanzaron a percibir estas carencias de algo y tomar la decisin de suplirlas.

Son los usuarios los que requieren servicios y productos y son ellos mismos
quienes sugieren como se pueden mejorar.

La clasificacin de los clientes no es en ningn momento un cdigo a seguir en

trato con determinada persona. Esta clasificacin orienta al vendedor a determinar
las caractersticas de su interlocutor y as tratarlo acertadamente. A continuacin
se describe una clasificacin de los clientes:39

- Por las tendencias

Miedoso
Ansioso de placer
Orgullosos vanidoso
Metalizado
Sentimental
Curioso investigador
Necesitado

- Por el temperamento
Introvertido
Extrovertido
Anverso (Normal)

- Por su actitud mental

Mente cerrada
Mente abierta
39
VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: Atencin al Servicio al Cliente.
Universidad Tecnolgica de Pereira. p. 8

113
 Mete crdula

- Por su recepcin
Recepcin lenta
Recepcin mediana
Recepcin rpida

- Por sus conocimientos

Cultura general
Cultura baja
Cultura media
Cultura alta

Del artculo
Tcnico
Informado
Mal informado
Ignorante

- Por su actitud hacia el dinero

En forma general
Gastador
Normal
Reservado

En relacin con el precio de nuestro artculo

Prevenido en forma negativa
Indiferente
Ignorante

114
 - Por lo que parece ser respecto al vendedor
Normal
Superior
Inferior

- Por lo desarrollado que est en el impulso de la compra

Indiferente
Intrigado
Interesado
Convencido
Deseoso
Dispuesto a comprar

Qu espera encontrar el cliente (usuario) potencial, cuando entra en el local

(oficina)?40

- Un personal: agradable, amable y simptico.

- Ver gente en buen estado de nimo y no rostros agrios e impvidos.
- Que le den informaciones correctas y precisas, sin demostrar que les molesta
las preguntas.
- Que le ofrezcan o le muestren lo que busca, o que le sugieran alguna
solucin.
- Que lo sepan orientar y dar asesoramiento sobre sus necesidades.
- Que si es cliente habitual lo reconozcan, y si saben su nombre, se lo digan.
- Que no le impongan razonamientos a la fuerza, sino que le demuestren por
qu.
- Espritu de colaboracin entre los empleados y no or discusiones entre ellos.

40
VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: Atencin al Servicio al Cliente.
Universidad Tecnolgica de Pereira. p. 9

115
 - Que lo atiendan rpidamente y no que se queden en el escritorio o haciendo
otra cosa.
- Personas de buena presencia, bien vestidas y de apariencia cuidada.
- Que sepan ganarse su confianza, o que le inspiren confianza.
- Que le presten atencin concentrada en l y no en otras personas o cosas.
- Que le sepan explicar las diferencias entre los procesos, servicios, etc.
- Cortesa, educacin, buenos modales.
- Que no le discutan, ni le contradigan, ni le digan que est equivocado.

116
 5. PROPUESTA

5.1 DEFINICIN

La atencin al cliente no es una opcin para la empresa, es un deber con el

cliente, quien permite que se le preste el servicio y como consecuencia se generan
beneficios econmicos para la organizacin y para los empleados.

5.2 OBJETIVO

Presentar en forma detallada las acciones a seguir en la empresa para el

mejoramiento en la atencin al cliente, adaptndolas a sus necesidades.

5.3 PROPUESTA

Esta propuesta, pretende desarrollar acciones que apunten a la estructuracin de

un modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades de las empresas de
servicios, dado que si bien es cierto existen muchas teoras al respecto, estas se
hallan dispersas.

A continuacin se exponen algunos aspectos que se consideran importantes antes

del planteamiento del modelo cuyo desarrollo final se refleja en unas estrategias
definidas para la empresa y cuya aplicacin se describe en un manual.

Se debe tener en cuenta que esta es una visin general que puede ser aplicada a
cualquier tipo de empresa de servicios, e incluso, para el rea de ventas y
atencin de cualquier tipo de empresa.

117
 Dentro del anlisis realizado para el bosquejo de este modelo se encontraron
cuatro factores relevantes que afectan al cliente en el momento de la prestacin
de un servicio de calidad:

1. Beneficios. El cliente siempre va en busca de los beneficios que la empresa

le puede ofrecer no solo en el servicio sino tambin en los valores agregados,
en lo importante que ella lo haga sentir; y juegan un papel importante a la
hora de ste decidir con quien quedarse.

Normalmente a los clientes les gusta que se les tenga en cuenta y se les
reconozca su fidelidad, dentro de las actividades de publicidad y promocin
que realice la empresa es bueno contar con el apoyo que l da, no solo con
su consumo constante, sino tambin con la publicidad que ste pueda hacer
de los servicios o de la compaa. Tratando de promover este sentir en los
clientes, la empresa debe realizar campaas donde ellos resulten
beneficiados y se incentiven a realizar actividades de captura de nuevos
clientes entre sus allegados obteniendo beneficios para ellos (de acuerdo a
las polticas de beneficios a usuarios) y para la organizacin.

2. Informacin. No hay nada ms incomodo que preguntar por algo y que la

persona que lo atiende no sepa.

Toda la informacin que se le suministra al cliente, es la informacin que con

anterioridad ha tenido el empleado, canalizando obviamente, el tipo de
informacin que llegue a este, con todas las especificaciones necesarias para
la satisfaccin de todas sus dudas. Es por este motivo que la empresa debe
equipar al personal con toda la informacin suficiente, brindndole
capacitaciones permanentes, y dotndolo con folletos informativos que pueda
ofrecer a los usuarios, de igual manera sugerirles la opcin de visitar la
pgina web en donde est toda la informacin que les puede ser til.

118
 3. Seguimiento. Quizs un de los factores claves para la continuidad de los
clientes y su fidelidad es el seguimiento que se le realice tanto
inmediatamente se adquiere el producto o servicio, como despus a modo de
mantenimiento preventivo, con el objetivo de que sepa y entienda que l es lo
ms importante para la organizacin.

4. Inversin. Para los clientes es indispensable contar con un espacio en el cual

se sientan cmodos, sobre todo si deben esperar. Ambientes con colores que
transmitan tranquilidad, pero tambin es importante que se vean los colores
que representan y distinguen la empresa para causar en el cliente un impacto
en su memoria y con ello la recordacin y posicionamiento de marca. La
distribucin de los espacios busca la fluidez de los productos o servicios en
proceso y para los clientes, tener espacios libres y amplios para los
momentos en que se presenten largas lneas de espera, de ser posible y si
no se crean lneas de espera de gran tamao contar con sillones o sillas para
los clientes, un televisor o msica de fondo sin que estos interfieran con el
trabajo y la concentracin de los empleados. La inversin tambin se refiere a
la tecnologa reflejada en comunicacin para el manejo de la informacin, la
actualizacin de datos y de servicios.

119
 Figura 1. Proceso del servicio al cliente

Beneficios

Seguimiento Informacin

Inversin

Fuente: Autor

Al tomar la decisin de optar por este plan enfocado en la prestacin del servicio y
en la satisfaccin del cliente es necesario el emplear las siguientes estrategias que
se encuentran enlazadas con los cuatro factores a tener en cuenta en el proceso
de servicio al cliente y que describen en forma detallada las actividades que debe
realizar la empresa.

5.3.1 Estrategia Organizacional. Esta relacionada con los beneficios que la

empresa pueda brindarle al cliente estableciendo polticas al interior de ella de
manera clara y enfocadas al cliente y prestarle cada vez un servicio de mayor
calidad contando con el compromiso de toda la organizacin comenzando desde
la alta gerencia. Esta estrategia cuenta con diferentes aspectos a tener en cuenta.

- La alta gerencia: los ejecutivos de la organizacin son los primeros que se

deben poner la camiseta, ellos son quienes deben dar el ejemplo a los

120
 empleados, si ellos realmente sienten que el trabajo es en equipo, que
todos son iguales, que la empresa les pertenece, que no importa el tipo de
trabajo cualquiera lo puede hacer, los empleados confiaran en sus jefes, los
admirarn y los respetarn, le tomarn cario a la empresa y se
comprometern con ella. Para el tema de la Junta Directiva, lo ideal es que
quienes hacen parte de ella, tambin laboren de tiempo completo en la
organizacin.

- Definir el negocio: antes de comenzar a realizar el montaje del rea de

Servicio al Cliente, es importante tener definidas los siguientes aspectos del
negocio, qu necesidades satisface el negocio, a que grupo de clientes se
atiende o se quiere llegar, que habilidades o ventajas distintivas se ofrecen,
que tipo de producto o servicio se ofrece y se vende. Con todas estas
interrogantes aclaradas y listas para incluirlas en las polticas de la empresa
se sigue a los siguientes pasos.

- Identificar el Cliente: se debe identificar el tipo de cliente al que se desea

llegar y definir muy bien cuales son sus expectativas y en que medida la
empresa se las puede suplir.

- Definir la misin: definir no solo la misin, sino tambin la visin, las polticas
de calidad, los valores y hasta los eslganes que definen el negocio y la
empresa, centradas en los clientes, en los beneficios que se les ofrece y
utilizando frases concretas con las que estos la puedan identificar y
reconocer.

- Polticas de Servicio: la empresa debe establecer con que sistema realizar

la atencin al cliente, de igual manera debe instaurar polticas de demora y
tiempos de entrega para cada producto o servicio que brinda, ofreciendo al
cliente la informacin necesaria en cuanto a su pedido y entablando al

121
 interior de la organizacin estndares de cumplimiento en las tareas
asignadas, para ello es importante saber que tiempo le demanda a los
empleados y a la empresa realizar cada una de las actividades. Para
cualquier tipo de imprevistos es recomendable contar con por lo menos un
da de diferencia, ya sea para adelantarle el pedido y superar expectativas o
cumplir con lo que este desea y la organizacin prometi.

- Estndares de calidad: contar con sistemas de atencin al cliente, evaluar

constantemente la eficiencia en los servicios y en los dispensadores, evaluar
constantemente la satisfaccin de los clientes por medio de encuestas o
buzones de sugerencias y permitirles participar de las mejoras y
correcciones de los servicios. Se debe tener un rea encargada de medir
analtica y sistemticamente la cadena de produccin y atencin al servicio.

- Competencia: el estudio del mercado permite conocer las necesidades de

los clientes, el posicionamiento de la empresa y la competencia. Lo
importante de sobrepasar a la competencia, o por lo menos de mantenerse
en el mercado, sin importar el tipo de actividad econmica que realice, es la
sana competencia, pues no se trata de pasar por encima de las dems que
realizan la misma actividad econmica, sino ms bien en estudiar las
fortalezas del otro y tratar de sobrepasarlas o por lo menos igualarlas,
identificar sus debilidades y hacer mayores esfuerzos en ellas obteniendo
una mayor ventaja competitiva.

- Horarios de atencin: se recomienda contar con horarios de atencin

amplios y flexibles en los cuales el cliente pueda acceder al servicio en caso
de tener dificultades con los horarios convencionales. Para los usuarios es
importante poder acceder al servicio de manera permanente y en horario
adicional fuera de los establecidos cuando sus trabajos o actividades
cotidianas no lo permiten.

122
 Figura 5. Estrategia Organizacional

BENEFICIOS

Alta Gerencia

Definir el Estndares
Negocio de Calidad

Identificar
Competencia
el Cliente

Definir la Polticas
Misin de Servicio
Horarios de
Atencin

Fuente: Autor

5.3.2 Estrategia del Recurso Humano. Se basa en lo que la empresa hace por el
cliente interno para que este lo transmita al cliente externo convirtindolo en
beneficios para la empresa y para el usuario, toda la informacin que se le
suministra al empleado es la informacin que este le proporciona al cliente. Es
traducir todo lo que la alta gerencia propone a la parte operativa y ponerlo en
marcha.

- Manuales de procedimiento: lo primero es describir cada uno de los puestos

de trabajo, sus labores y sus responsabilidades, de tal manera que cada

123
 persona tenga conocimiento de sus obligaciones y tambin de a quien le
corresponde el siguiente paso en la cadena de produccin. Es necesario que
cada uno de los empleados conozca el funcionamiento al interior de la
empresa, y de ser posible, conocer las labores de los compaeros de la
misma rea.

- Reclutamiento: en la etapa del reclutamiento se toman decisiones

importantes para la organizacin, se debe tener muy claro el perfil de la
persona que se est buscando y el cargo que va a desempear, por eso es
importante el manual de procedimientos y funciones. Las personas que
ocupen los cargos de asesores, recepcionistas, secretarias y cualquier
puesto que est relacionado con el contacto directo al pblico, deben ser
seguras, tener buena presentacin personal, amables. Debe ser la persona
idnea para el cargo requerido.

- Presentacin Personal: aunque puede sonar un poco frvolo, la presentacin

personal de quienes estn en contacto directo con el pblico es tan
importante como la informacin que puedan suministrar, pues son ellos los
encargados de proyectar una buena imagen de la empresa. Dentro de las
recomendaciones que se hacen, est la de portar uniformes que distingan a
las personas de atencin al cliente, pues esto puede evitar el problema de la
mala presentacin del personal, dotndolos con uniformes sobrios y acordes
con las actividades que cada uno realiza, que estos lleven insignias que
identifiquen la empresa o que los colores indiquen la empresa. Para las
mujeres es indispensable la sobriedad en el maquillaje, la manera de llevar
el cabello, y para el hombre y la mujer los accesorios, la presentacin y el
aseo.

- Actitud y aptitud: los problemas personales se quedan fuera de la compaa,

es importante que cada uno de los empleados tenga la suficiente confianza

124
 con sus superiores para poder contarles sus problemas, pero de la misma
manera es importante que los empleados no involucren al cliente con sus
dificultades personales; los superiores deben estar en la capacidad de
ponerse en el lugar los empleados y tratar de equilibrar las situaciones
difciles. Del mismo modo, ofrecer una sonrisa, una disposicin abierta a los
requerimientos del cliente y la destreza de entenderlo. Dentro de los
requisitos que deben cumplir los empleados, se evala tambin la actitud
frente al cliente y frente al resto del personal, saber que al usuario siempre
se le debe tratar con respeto, amabilidad y cortesa. El cliente se debe sentir
cmodo con la persona que lo atiende y saber que la empresa est a su
disposicin. Por otro lado el empleado debe tener don de gentes y saber
cerrar negocios, tener el poder de convencimiento para que este sepa cuales
son los beneficios que le ofrece la empresa, debe tener aptitud para el
puesto.

- Entrenamiento: ste es uno de los aspectos ms importantes dentro de la

cadena del servicio, pues desde este momento el nuevo cliente interno se
empieza a identificar con la organizacin, y es en la etapa de entrenamiento
donde se le dan las primeras capacitaciones no solo del cargo, sino tambin
de la compaa, de lo que se busca, de la misin, la visin y los valores. Este
entrenamiento debe durar alrededor de un mes, pues el empleado debe
comprender a cabalidad los procesos de la empresa, la importancia de cada
uno y debe apropiarse del cargo y la organizacin.

- Capacitaciones: peridicamente se recomienda hacer capacitaciones, con

las cuales el empleado se sienta ms involucrado con el cargo, con el cliente
y con las necesidades de este, con el fin de poder resolverle cualquier tipo
de inquietud, y en caso de no acceder a esta informacin brindarle la ms
cercana y dirigirlo a quien pueda hacerlo. La empresa debe brindar a los
empleados actualizaciones en el rea de desempeo y en temas a fines con

125
 las actividades que ella realiza; es ideal que estos actualicen sus estudios
tcnicos, profesionales y de especializaciones, y que en la medida de lo
posible, la organizacin los apoye. Se recomienda realizar actividades de
integracin donde los empleados se hagan uno con la empresa y se
propicien ambientes de compaerismo y colaboracin al menos una vez al
ao.

- La alta rotacin: para evitar la alta rotacin, la organizacin tiene la

responsabilidad de mantener a los empleados motivados, no slo con el
trabajo, sino tambin con la empresa, con los compaeros y con el salario.
Evitar la alta rotacin no solo trae beneficios para la empresa, pues las
convocatorias, la seleccin y el entrenamiento de nuevo personal es costoso
para la compaa, sino tambin para la estabilidad emocional y laboral de los
trabajadores y para los clientes reconocer a las personas que los atienden
les brinda seguridad y confianza pues ven en la empresa en quien los
atiende e identifican a la empresa con el personal.

- Programas de Salud Ocupacional: tener contratado con la compaa

prestadora del servicio de ARP, programas y charlas peridicas donde los
empleados puedan aprender a manejar los tiempos de descanso y trabajo
para evitar el desgaste del cuerpo y de la mente procurando una mejor
atencin para los clientes y un cuidado permanente en la salud de los
empleados. Cada que un cliente interno ve la preocupacin de la empresa
por su bienestar, aumenta su compromiso con ella y su gratitud, y en esa
medida, reflejar su lealtad al cliente externo.

126
 Figura 6. Estrategia del Recurso Humano

INFORMACIN

Capacitaciones

Programas de
Manuales de
Salud
Procedimiento
Ocupacional

Reclutamiento Entrenamiento

No Alta
Rotacin

Presentacin Actitud y
Personal Aptitud

Fuente: Autor

5.3.3 Estrategia Econmica. Se refiere a la inversin econmica que la empresa

debe realizar para su buen funcionamiento, no solo con respecto a la prestacin
del servicio sino tambin en el mejoramiento de los procesos en la cadena de
produccin, ya sea de bienes o servicios. Para algunas compaas esta estrategia
puede ser irrelevante, pero la inversin econmica en tecnologas y en
infraestructura es eso, una inversin que trae beneficios para la empresa a corto o
mediano plazo. Esta estrategia se divide en dos partes:

- La infraestructura o los locales de prestacin de servicio: para los

empleados el lugar de trabajo debe presentar cualidades especificas pues en

127
 ellos pasan la mayor parte de su tiempo, ste debe ser tranquilo, con
colores acordes para un clima de creatividad, actividad y tranquilidad,
tambin es importante que se vean los colores que representan y distinguen
la empresa para crear en su mente un sentido de pertenencia. La
distribucin de los espacios, no solo est relacionado con la fluidez de los
productos o servicios en proceso, sino tambin para que los empleados
puedan circular libremente sin generar atrasos en los procesos. Como
anteriormente se haba mencionado, toda la inversin que se realice en
cuanto a la localizacin, distribucin y diseo de los ambientes para atraer
clientes brindndoles tranquilidad y confianza y mantener motivado el grupo
de trabajo. La primera impresin que el cliente puede tener del
establecimiento es la que durar para siempre en l, pues no hay una
segunda oportunidad para causar una buena primera impresin. El usuario
busca identificarse con el espacio en el que puede llegar a pasar un tiempo
significativo, busca la comodidad, para l tambin son las instalaciones. La
inversin que la empresa realice en este aspecto conllevar beneficios con
respecto a los empleados por su aumento en la eficacia en la prestacin de
los servicios y con los clientes por su comodidad y tranquilidad reflejada en
la constancia en la adquisicin de servicios y visitas a los establecimientos.

- Otra inversin que la empresa debe realizar es en tecnologa, pues con ella
suple las necesidades de los clientes y de la compaa realizando
seguimiento a los procesos de manera ms efectiva y rpida :

Tecnologa: el uso de la tecnologa al interior de la organizacin es

indispensable, se debe contar con programas que permitan al cliente
interno verificar en que paso de la cadena del proceso va el servicio del
cliente, el estado en que se encuentra y el tiempo de demora, pero
tambin se debe ser conciente de que lo ms importante no es la

128
 tecnologa sino las personas. Contar con programas de inversin en
nuevas tecnologas y en sus actualizaciones.

Comunicacin: el ingrediente clave del buen servicio, del funcionamiento

de la compaa y del xito de todo negocio. La comunicacin con los
clientes depende de toda la empresa, pues es el personal de atencin
quien escucha los requerimientos, quejas o sugerencias de los clientes,
pero es la compaa quien debe tener polticas para poner en accin el
cumplimiento de estas necesidades. Por otro lado, para el buen
funcionamiento al interior de la organizacin, tambin es indispensable
contar con una buena comunicacin entre empleados, supervisores y
altas directivas, donde cada uno pueda aportar ideas y sugerencias
dndole a la empresa la posibilidad de crecer con ideas nuevas.

Existen diferentes medios por los cuales las personas pueden

comunicarse, los ms bsicos son el telfono, las cartas, la internet; al
interior de la organizacin es recomendable tener un sistema de
comunicacin que les permita a los empleados compartir informacin
con otras dependencias y tener acceso a la informacin de los clientes
solo a manera de consulta; para los clientes tambin es importante
contar con los diferentes medios de comunicacin disponibles, que la
empresa cuente con una pgina web o con el servicio de Call Center,
donde puedan consultar los servicios que en ella se prestan, saber su
estado y en que parte del proceso de produccin esta su peticin, tener
sistemas de sugerencias y recomendaciones, as como quejas de tipo
legal (PQR, derechos de peticin, demandas) o de tipo verbal.

129
 Figura 7. Estrategia Econmica

SEGUIMIENTO

INVERSIN ECONMICA

TECNOLOGA INFRAESTRUCTURA

Tecnologa
Locales de
Prestacin de
Servicio
Comunicacin

Fuente: Autor

5.3.4 Estrategia de Mantenimiento de la Calidad. El mejoramiento continuo

(Kaizen) afecta a toda la cadena del proceso del servicio pues como su nombre lo
indica, permite a la empresa por medio de diferentes mtodos o actividades
realizar evaluaciones al servicio, a los empleados y a la misma organizacin, con
el objetivo de verificar los procesos y realizar mejoras y actualizaciones en el
momento en que sea necesario y aun sin serlo. Lo ideal es realizar encuestas de
satisfaccin a los clientes o disponer para ellos buzones de sugerencias y quejas
para tomarlas en cuenta, y en caso de ser posible, adaptarlas con prontitud. En el
caso de la evaluacin al personal en general de la empresa, no solo depende de
las opiniones que puedan dar los clientes sino tambin las de los mismos
compaeros o supervisores permitindoles a ellos mismos realizar una auto
evaluacin y mejorar en su desempeo. Para la organizacin es indispensable

130
 escuchar no solo lo que el cliente tiene que decir, sino tambin el empleado y el
medio, pues siempre tiene algo importante que decir.

Figura 8. Estrategia de Mantenimiento de la Calidad

Tecnologa

Recurso Humano Inversin

MEJORAMIENTO
CONTINUO

Infraestructura Organizacin

Fuente: Autor

Todas estas estrategias se aplican a un manual (Ver Anexo B), que de forma
prctica, describe paso a paso las actividades que la empresa debe tener en
cuenta para la implementacin del modelo.

131
 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Existen diversos artculos, trabajos y teoras relacionados con el servicio al cliente,

muchos de ellos enfocados a empresas determinadas pero ninguno genrico y
concreto en cuanto a sus estrategias.

Los usuarios de las empresas de servicios buscan diversos beneficios, no solo los
relacionados a la atencin o a los servicios prestados, sino tambin a los valores
agregados que de ella puedan obtener, a esto se refiere el establecimiento, el
personal, el buen trato, el seguimiento, etc.

Para los usuarios lo ms importante es sentir que a la empresa le preocupa su

bienestar, el trato que les brinden y la relevancia que para ella tenga sus
requerimientos.

El local de la prestacin de servicios ofrece beneficios y ventajas pues los

empleados trabajan mejor y ms eficientemente, y los clientes prefieren lugares
cmodos y amplios.

Se recomienda evaluar las necesidades de la empresa antes de la implementacin

de las estrategias y del manual.

El compromiso debe ser de toda la organizacin, desde los altos ejecutivos hasta
los empleados que no estn relacionados con la atencin del usuario.

132
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137
 ANEXOS

Anexo A
(Derrotero de entrevista informal)

1. Lleva mucho tiempo esperando?

2. Qu tipo de servicio est esperando?

3. Cmo le parece el servicio?

4. Es muy frecuente su asistencia a este lugar o esta empresa?

5. Tiene una buena impresin del lugar y del personal?

6. Qu concepto tiene de la empresa?

138
 ANEXO B
(Manual para el servicio al cliente)

A continuacin se describen paso a paso cada una de las actividades que debe
realizar la empresa para la implementacin efectiva del modelo y para el
mejoramiento en la atencin al cliente.

Por parte de la empresa:

- Definicin del negocio. Identificar que se ofrece, a quien se ofrece y como se

ofrece.

- Identificar el cliente. Identificar a que tipo de personas se quiere llegar,

delimitar el mercado objetivo y reconocer las necesidades del medio.

- Reconocer la competencia. Saber cuantas empresas existen en el medio que

realizan la misma actividad econmica, evaluar sus ventajas y sus debilidades
y ofrecer beneficios mayores a los de estas.

- Definir misin, visin, valores, polticas de calida y de servicio para asignarle

una identidad a la organizacin definiendo slogan e insignias de la imagen
corporativa.

- La alta elite ejecutiva debe estar estrechamente comprometida con la

organizacin, ponerse la camiseta para generar confianza en el empleado y
en el cliente.

- Plantear estndares de calidad para los sistemas de atencin, de medicin y

por consiguiente de mejora en los procesos.

139
 - Tecnologa. Contar con programas tecnolgicos y de informacin que le
permitan a la organizacin prestar un servicio ms eficiente y rpido, teniendo
acceso a toda la informacin requerida por el usuario, con el cual se le pueda
hacer seguimiento y brindarle mayores beneficios. Se puede acceder a bases
de datos de todos los usuarios, se puede realizar seguimiento a los procesos
y los mismos clientes pueden acceder a la informacin.

- Comunicacin. Los sistemas de comunicacin hacen parte de la tecnologa y

se relaciona con los diferentes medios por los cuales la empresa y el usuario
entran en contacto y comparten informacin, de igual manera se puede llevar
a cabo un seguimiento, todo esto a travs de correo electrnico, la pgina
web, el telfono, la radio, la televisin, la prensa y cualquier tipo de medio
masivo o no masivo de comunicacin.

- Infraestructura. Tambin conocido como los locales de prestacin de servicio,

donde los empleados pasan la mayor parte del tiempo de su da, trabajan y
prestan el servicio all, debe sugerir un ambiente confortable y tranquilo para
la realizacin de las tareas de stos. Los clientes siempre ansan encontrar
espacios amplios donde el entorno fluya (las personas, los servicios y el aire)
y le permita sentirse cmodo, sin pensar en lo tortuoso que puede ser
esperar.

Se recomienda contar con espacios amplios, acordes a la actividad que

realice la empresa, utilizar colores que transmitan tranquilidad y que adems
sugieran recordacin en la mente de los clientes relacionado con la imagen
corporativa.

- Horarios de atencin. Horarios de atencin flexibles y amplios para que el

cliente pueda accedes a los servicios en horarios fuera de oficina o de
actividades laborales.

140
En cuanto al empleado:

- Manuales de procedimiento. Deben estar descritos cada uno de los puestos

de la organizacin especificando las tareas a realizar y desarrollar, la
interaccin con los dems puestos de trabajo y definir la distribucin de
acuerdo al organigrama.

- Reclutamiento. Se busca encontrar la persona ideal para ese puesto de

trabajo ya descrito. Los esfuerzos que realiza la organizacin para encontrar
el personal para cada puesto de trabajo se refleja en la aceptacin y empata
que este pueda tener con el pblico.

- Presentacin personal. Aunque puede ser frvolo, la presentacin personal de

la empresa debe coincidir con lo que ella desea reflejar ante el pblico,
aunque tambin es cierto que de eso tambin depende el tipo de actividad
que el trabajador realice. Lo ideal es dotar a todo el personal con uniformes
acordes a sus tareas, contar con diseos sobrios y procurar que estos reflejen
la imagen corporativa de la empresa y que de ellos sobresalgan los colores,
los eslganes y smbolos de la organizacin.

- Actitud y aptitud. Evaluar constantemente la actitud del empleado frente a la

empresa, a las tares, al cliente y al ambiente de trabajo, garantizando de esta
manera que dirija todos sus esfuerzos a la atencin del pblico. Quienes
ocupan estos puestos son personas con habilidades especiales para manejar
pblico, dominio de temas relacionados con la empresa y autoridad para el
manejo de situaciones difciles.

- Entrenamiento. La empresa debe suministrar la informacin bsica de la

empresas al nuevo empleado, todo lo relacionado con la organizacin (misin,
visin, valores, polticas) apropiarse e identificarse con ellas. Este

141
 entrenamiento inicial le permite al empleado conocer la informacin detallada
del funcionamiento de la empresa y adquirir los conocimientos que le permitir
entablar contacto don los usuarios de tal modo que pueda entenderlo y suplir
sus necesidades.

- Capacitaciones: Deben realizarse de manera peridica, de tal manera que el

empleado este en constante actualizacin y proveyndolo de las herramientas
para la una atencin de calidad. Las constantes capacitaciones le permite al
empleado aumentar su rendimiento laboral por sentirse til e importante para
la organizacin.

- Programas de Salud Ocupacional. Contar con acuerdos con las empresas

prestadoras del servicio de ARP en programas y charlas peridicas donde los
empleados puedan aprender a manejar los tiempos de descanso y trabajo
para evitar el desgaste del cuerpo y de la mente procurando una mejor
atencin para los clientes y un cuidado permanente en la salud de los
empleados.

Beneficios:

- Se evita la alta rotacin.

- Se reducen los costos en la obtencin de nuevos clientes, pues se hace ms
rentable mantener a los ya existentes.
- Se logra posicionamiento en el mercado y reconocimiento competitivo.

El Cliente siempre busca:

- Encontrar mayores beneficios sin importar el costo.

- Sentirse cmodo en los locales de prestacin de servicio.
- Encontrar gente amable y capacitada generndole confianza.

142
- Sentirse importante para la organizacin. No sentir que es uno ms sino que
es nico.

143