TCNI CAS DE NEGOCI ACI N

LA NEGOCIACIN
Mtodo voluntario, no adversarial,
predominantemente informal y no
estructurado, que las partes
utilizan para llegar a un acuerdo
mutuamente aceptable.
 CONCEPTO DE NEGOCI ACI N

EN UN PROCESO EN EL CUAL, DOS O MS

PARTES O ACTORES PRETENDEN O
INTENTAN ALCANZAR UNA DECISIN
CONJUNTA EN MATERIAS DE INTERS
COMN, RESPECTO DE LAS CUALES ESTN
O PODRAN ESTAR EN CONFLICTO O
DESACUERDO
Fuente: Legal Negotiation, Theory and Aplications. Donald G.
Guifford, West.
 Regatear
Los negociadores,
defendiendo su propias
posiciones, tienden a
encerrarse dentro de ellas.
Cuanto mayor atencin se
presta a las posiciones,
menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses.
acuerdo insensato
 NEGOCI ACI N Y CONS ENS O

A DIFERENCIA DE LO QUE OCURRE EN EL

CONSENSO, EN LA NEGOCIACIN LOS
ACTORES EMPRENDEN ESTA BSQUEDA
CON PLENA CONCIENCIA DE LA
DISTANCIA QUE SEPARA SUS PROPIAS
POSICIONES Y LAS POSICIONES
CONTRARIAS, Y CADA UNO ANTICIPA,
ESPERA Y BUSCA UNA SOLUCIN
ADECUADA A SUS INTERESES
 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN

ACTORES
CONFLICTO O DIVERGENCIA
VOLUNTAD. BSQUEDA DE
ACUERDO
 Caractersticas de la Negociacin

Mtodo no adversarial
Autnomo
Las partes resuelven el conflicto
directamente, sin la intervencin de un
tercero
Es un proceso y posee una estructura
Su finalidad es poner trmino al conflicto a
travs de un acuerdo
Vela por mantener y/o mejorar la relacin
entre las partes
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

GANAR - GANAR MODELO

INTEGRATIVO
GANAR - PERDER MODELO DE
SUMA CERO
(distributivo)
PERDER - PERDER
MODELO
COMPETITIVO
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Suma Cero: Ganar - Ganar:

(ganar-perder)
Yo gano si el otro Yo gano si el otro
pierde tambin gana

Yo gano 10 Yo gano 5
El otro pierde 10 El otro gana 5
+ 10 - 10 = 0 + 5 + 5 = 10
 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
Competitivos: Resultan del deseo de cada una de las partes
de obtener cosas, satisfacerse, pero partiendo de la base que
para ello siempre se debe ganar en las negociaciones, cualquiera
que sea el significado que se le otorgue a la palabra ganar.
Generalmente nos preocupamos ms por imponer nuestro criterio
por encima de cualquier consideracin, o por lograr que nuestros
deseos se vean cumplidos, sin que importe que los problemas de
fondo sean resueltos de manera satisfactoria.

Cooperativos: Resultan del deseo de ambas partes de llegar

a un acuerdo mutuamente conveniente. Sin este deseo, se entra
es en exigencias, en posiciones, en peleas, "lo mo es mo y lo
suyo es negociable".

La verdadera negociacin debe estar totalmente

cargada de elementos cooperativos; es bueno aclarar que no se
debe confundir cooperar con regalar, que es lo que normalmente
sucede.
 Tipo de negociador/a

SUAVE DURO Ve en toda situacin un

Evita conflictos personales, y duelo de voluntades, en la cual quien
por esto hace concesiones para llegar a tome las posiciones ms extremas y
un acuerdo. Puede llegar a sentirse resista por ms tiempo es el que gana.
explotado y amargado. Quiere una Agota sus recursos y lastima su relacin
solucin amistosa. con la otra parte.

Los otros son amigos Los otros son

adversarios
Lograr acuerdo Lograr la victoria
conservar la relacin condicionar la relacin
mostrar informacin ocultar informacin
Asunto Cooperativo / Competitivo
blando /duro /

Participantes Amigos Adversarios

Objetivo Lograr acuerdo Victoria

Presin Ceda ante la presin Aplique presin

Concesiones Hgalas para cultivar la Exija como condicin

relacin para la relacin

Posicin Suave con las personas / Duro con las

personas y Suave con el problema personas/ duro con el
problema
problema
Asunto Cooperativo / Competitivo
blando /duro /

Confianza Confe en los otros Desconfe de los otros

Propuestas Haga ofertas Amenace

Posicin Cmbiela fcilmente Mantenga su posicin

Enfrentamiento Evite enfrentamiento Trate de ganar

de voluntades enfrentamiento de
voluntades
Ultima posicin De a conocerla Engae sobre ella

Mediadas Acepte perdidas Exija ventajas

unilaterales unilaterales unilaterales

Acuerdo Insista en lograr un Insista en su posicin

acuerdo
 Estilos de Negociar

Las necesidades del otro Acomodar Colaborar

Concesiones Mutuas

Evitar Competir

Mis necesidades
 CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE
UN MTODO DE NEGOCIACIN

DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO,

ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO.

DEBE SER EFICIENTE

DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA

RELACIN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y Patton )
 Mode lo de Ne gociacin de la
Escue la de Harvard
Mode lo de ne gociacin colaborat iva
Ce nt rado e n los principios y no e n las
posicione s
S e pre ocupa de mant e ne r y/ o me jorar la
re lacin e nt re las part e s
Basado e n la aplicacin de sie t e
e le me nt os
Concibe la ne gociacin como un proce so
dinmico
 ELEMENTOS DEL MODELO DE
NEGOCIACIN BASADO EN PRINCIPIOS

1. Alternativas:
2. Intereses
3. Opciones
4. Legitimidad
5. Compromisos
6. Comunicacin
7. Relacin
 LOS 7 ELEMENTOS

1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por
cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las
posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de

las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran

llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de
muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo
podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la
naranja.

4. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin

con alguna referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms
all de la simple voluntad de cualquiera de las partes.
 LOS 7 ELEMENTOS

5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo

que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las
promesas sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables.

6. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin

perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva
comunicacin bilateral.

7. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor resultado en la

medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las
diferencias.
 1. LAS ALTERNATIVAS
LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL
CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIN

OBEDECE A LA PREGUNTA QU PUEDO HACER SI NO LLEGO

A UN ACUERDO?

EN TODA NEGOCIACIN, LAS PARTES TIENEN OTRAS

ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA

M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO

SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA

MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA

PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIN, EL

ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN
 1. LAS ALTERNATIVAS
1. Problema.- La gente llega a acuerdos que despus
lamenta. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar
una oferta demasiado rpido, o sienta que podra haber
obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con ms
determinacin o cautela.

2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn

las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra
parte
b) le hace una oferta
c) amenaza marcharse de la negociacin, o
d) Le dice tmalo o djalo tiene que responder.
Para retirarse o quedarse se considera a veces slo el
resultado de la negociacin o el regateo, no considerando
la alternativa.
 1. LAS ALTERNATIVAS

3. Aproximacin al Problema.

Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo

negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la
negociacin.
Que har si no llagamos a un acuerdo?
Qu pasa si no logro el acuerdo?
Qu alternativas tengo sin acuerdo?
Qu har l si no acordamos?

Para protegerse de un acuerdo que nunca debiera de

haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su
MAAN..
 CONSEDERACIONES SOBRE EL MAAN
a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea
realista, si lo puede mejorar aun costo razonable, hgalo. Dedicar
recursos para hacer su MAAN ms atractivo asegurar un mejor
resultado.

b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.-

Para bajar las expectativas de la otra parte, podra ser til contarles lo
que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia
no aparezca ilegtima ni dae su relacin con la otra parte.

c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes

son atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones
son apropiadas.
 2. INTERESES

NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA

SATISFACCIN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIN.
AMPLAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE
DIFIEREN DE LA POSICIN: SON LAS AFIRMACIONES,
SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA
NEGOCIACIN.

ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIN Y NO

CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A STAS.

LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y

LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE
ACUERDOS
NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAA LA RELACIN: SE
CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y
LOGRAR QUE EL OTRO CEDA
 CMO TRABAJAR CON LOS INTERESES

1 BUSQUE LOS INTERESE DETRS DE SU POSICIN:

por qu quiero obtener esto?
2 SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SLA
FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIN
3 ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos
permite evaluar las opciones de acuerdo, para que est
ms de acuerdo con mis intereses
4 INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA
OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la
misma manera que los nuestros
5 AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS
 INDAGAR INTERESES
MIOS DE ELLOS DE OTROS

QU ME SI YO ESTUVIERA CULES SON LAS

IMPORTA EN SU LUGAR, NECESIDADES DE
A M QU ME OTRAS PERSONAS
IMPORTARA O QUE PUEDEN
VERSE
ME
AFECTADAS DE
PREOCUPARA MANERA
SIGNIFICATIVA?
 3. OPCIONES

CULES SON ACUERDOS POSIBLES, O

PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES
SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIN
EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA
MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O
INTERESES

MIENTRAS MS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MS

POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA
LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES

NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE

PROPONGAN
 4. LEGITIMIDAD

UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE

A CADA PARTE LE PARECE JUSTO
LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA
APLICACIN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS
OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURDICAS,
CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE
VAN MS ALL DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES
DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA
ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO

ERRORES COMUNES:
NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD
PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LGICA PARA
EXPLICAR MIS OPCIONES
 4. LEGITIMIDAD

CRITERIOS OBJETIVOS :
1. precios de mercado
2. procedimientos universalmente
aceptados
3. publicaciones e investigaciones
reconocidas
4. experiencias mutuas previas
5. experiencias de la competencia
6. pedir opiniones a terceros calificados
 5. LA COMUNICACIN
UNA NEGOCIACIN EFICAZ REQUIERE DE UNA
EFECTIVA COMUNICACIN BILATERAL
CMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE:
HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS
ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO
DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E
IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR
CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR
UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIN DEL
OTRO
NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO
ERRORES COMUNES:
IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS
INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN.
TRABAJAR CON SUPUESTOS
 6. LA RELACIN
LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIN
ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIN
DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD
PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE

SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER

BIEN LAS DIFERENCIAS
ERRORES:
-CONFUNDIR LA RELACIN CON LO ESENCIAL,
ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO
UN TODO
SUPONER QUE LA RELACIN ES ALGO DADO Y QUE SI
EST DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO
 7. EL COMPROMISO
PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN
LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER
PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIN O
COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO
LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA
ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS,
REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS,
PRCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIN
CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN
RELACIN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN
RELACIN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA
LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN DEBE CONSIDERAR
LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO
FINAL:
QU ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIN ?
Y QUIN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL
ACUERDO?
 Fases de la Negociacin
+ Identificacin del PROBLEMA, separndolo de las
personas
+ Identificar las POSICIONES de las partes
+ identififar y priorizar INTERESES
+ Generar OPCIONES
+ Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS
OBJETIVOS ( Legitimidad)
+ Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N)
+ Formular PROPUESTAS
+ Elaborar y formalizar los ACUERDOS
 Mtodo de Negociacin
Escuela de Harvard
POSICIONES

INTERESES

OPCIONES
ESTNDARES ALTERNATIVAS
OBJETIVOS M.A.A.N
PROPUESTAS
SIN ACUERDO CON ACUERDO
 Factores que dificultan la
Negociacin

Cultura confrontativa
Miedos y temores
Desconocimiento e ignorancia
Inflexibilidad de posiciones tomadas
Resistencia al Cambio
Exitismo versus xito
Cortoplacismo coyuntural versus Estrategias Estructurales
Pensamiento Lineal versus Creatividad
Apndice: Felicidad Vs. Exito

PERSONA y PROFESIONAL

FELICIDAD o EXITO
 EXITO
ES EL RECONOCIMIENTO EXTERNO DE NUESTRA
GESTIN

Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a

comenzar.
A veces los fracasos son el trampoln de los xitos.
El gran secreto del xito es estar preparado cuando
llega la oportunidad.
Triunfar es hacer bien lo que ests haciendo ahora.
Un esfuerzo ms, y lo que iba a ser un fracaso, se
convierte en un xito.
 FELICIDAD
ES UN ESTADO INTERNO DE SATISFACCION PLENA

Todos buscamos algo mejor en la vida.

El movimiento primordial de nuestra existencia nos
encamina en la bsqueda de la felicidad.
Dalai Lama

Un da aprend que los sueos son solamente para

hacerse realidad; desde aquel da, ya no duermo para
descansar, duermo para soar
Walt Disney
 BIBLIOGRAFIA
ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DERECHO UNIVERSIDAD
DE CHILE.
Preparado por Francisco Ruiz Pincetti,
Santiago, Septiembre 2004.

Goyo Gimenez
goyogimenez@speedy.com.ar