UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE POS-GRADUAAO EM
1 ~ `

ENGENHARIA DE PRODUAO

REA DE CONCENTRAO; GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

ANLISE CRTICA DE UMA METODOLOGIA DE E

SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE

SERVIOS
Uma Aplicao Prtica do MASP

Mestrando: Ronaldo Mattos

Orientador: Paulo Mauricio Selig, Dr.

Florianpolis - SC
Dezembro - 1998
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

~
PROGRAMA DE Pos-GRADUAAO EM
r

ENGENHARIA DE PRODUO O

REA DE CONCENTRAO; GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

ANLISE CRTICA DE UMA METODOLOGIA DE

SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE
SERVIOS
Uma Aplicao Prtica do MASP

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa
Catarina para obteno do grau de Mestre em Engenharia.

Mestrando: Ronaldo Mattos

Orientador: Paulo Mauricio Selig, Dr.

Florianpolis - SC
Dezembro - 1998
 ANLISE CRTICA DE UMA METODOLOGIA DE
SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE
SERVIOS
Uma Aplicao Prtica do MASP

Ronaldo Mattos

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do de MESTRE

4

ttulo

EM ENGENHARIA DE PRODUO (rea de Concentrao: Gesto da Qualidade .e

Produtividade), aprovada em sua fonna nal pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia

de Produo.

Prof.
/%/'
Mc~da Barcia, Ph.D.
Coordmador do Curso

Banca Examinadora

PW lo Maurcio
Orientador
Selig, Dr.

Prof. grio J. V. Rados -Ph.D.

V
V Mem

,/
Bruno H 5m

wa/ /
u

Prof. opittke - Dr.

Membro

Prof. Mrcio de Sou a Pires - M.Sc

Membro e Coorimtador
 AGRADECIMENTOS

No h nada que possa ser realizado de forma isolada, sem a ajuda e orientao de
ningum. H sempre a concorrncia de vrias pessoas, fatores, e idias que colaboram no
decorrer do processo. Muitos foram os que proporcionaram o desenvolvimento desta pesquisa.

A todos os colaboradores, meus sinceros agradecimentos.

Ao professor Paulo Maurcio Selig, por ter me acolhido como seu orientando possibilitando
desta forma que este objetivo fosse alcanado;

Ao doutorando Mrcio de Souza Pires pela co-orientao e os esclarecimentos fomecidos

durante a execuo da dissertao.

Ao ami os Emanuel Messias Cmara e Albino Antnio Canalli 7 com anheiros de em resa,

por terem facilitado o acesso Universidade;

W Aos demais colegas de trabalho, por terem me apoiado durante as minhas ausncias, para
que eu pudesse assistir s aulas;

'F Aos meus pais, que mesmo distncia, transmitiam conana e apoio para que continuasse

at o m da ps-graduao;

s minhas irms, pelo incentivo e subsdios fomecidos para enriquecer o estudo;

E a Deus, que sempre esteve presente em todos os momentos de minha vida, fomecendo-
me idias que favoreceram a realizao deste objetivo. Sem a fora dele, nada seria possvel.
DEDICATRIA

minha esposa, Milene, pela compreen-

so s minhas ausncias da vida conjugal para

efetivao de trabalhos e acompanhamento das

aulas, e pelos constantes incentivos ao
encerramento deste mestrado.
 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... .. I

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. .. H

RESUMO .................................................................................................................... .. III

ABSTRACT ................................................................................................................ ._ IV

CAPTULO I - INTRODUO
1.1 Apresentao do tema .............................................................................. ..

1.2 Organizao do Estudo ............................................................................ ..

1.3 Denio do Problema, Objetivos e Relevncia ........................................
\OO\-l>~b>>-*

..

1.4 Metodologia ............................................................................................ ..

1.5 Limitaes do Estudo .............................................................................. _.

CAPTULO 2 - QUALIDADE E SERVIOS

2.1 Conceito de Qualidade ............................................................................ .. 11

2.2 Conceito de Servios .............................................................................. .. 12
2.3 Tipos de Servios .................................................................................... .. 16
2.4 Caractersticas dos Servios ..................................................................... .. 19
2.5 Qualidade Pessoal e Qualidade de Servio ............................................... .. 24
2.6 Qualidade da Empresa ............................................................................ .. 26
2.7 Concluses .............................................................................................. .. 29

CAPTULO 3 - FERRAMENTAS E TCNICAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS

3.1 Fluxograma .............................................................................................. .. 32

3.2 Brainstorming .......................................................................................... .. 33
3.3 Causa-efeito ............................................................................................. .. 36
3.4 Coleta de Dados ...................................................................................... .. 37
3.5 Grcos ................................................................................................... .. 41
3.6 Anlise de Pareto ..................................................................................... .. 45
3.7 Histograma .............................................................................................. .. 47
3.8 Diagrama de Disperso ............................................................................ .. 49
3.9 Sete novas Ferramentas da Qualidade ...................................................... .. 50
3.9.1 Diagrama de Anidade .......................................................................... .. 51
3.9.2 Diagrama de Inter-relao ..................................................................... .. 52
3.9.3 Diagrama de rvore .............................................................................. ._ 52
3.9.4 Diagrama de Matriz .............................................................................. .. 53
 3.9.5 Anlise de Dados de Matriz ............................................................. ..

3.9.6 Grco de Processo Decisrio ........................................................ ..

3.9.7 Diagrama de Flecha ......................................................................... ..

3.10 Concluses ....................................................................................... ..

CAPTULO 4 _ O MASP

4.1 Consideraes Gerais ......................................................................... ..

4.2 Os Atores do MASP .......................................................................... ._

4.3 Ferramentas x PDCA .......................................................................... ..

4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas ......................................... ..

4.5 A Seqncia do MASP ....................................................................... ..

CAPTULO 5 _ ESTUDO DE CAso

5.1 Introduo .......................................................................................... ..

5.2 Breve Histrico .................................................................................. ..

5.3 O Processo de Qualidade .................................................................... ..

5.4 Premissas do Sistema de Qualidade da Empresa ................................. ..

Vonpar ....................................
5.5 Sistema de Distribuio Utilizado pela _.

5.6 Estudo de Caso: MASP Aplicado ao Problema de Retomo de Produtos

5.7 Concluses sobre o Estudo de Caso ................................................... ..

CAPTULO 6 CRTICA, CONCLUSOES E SUGESTOES

6.1 Anlise Crtica .................................................................................... ..

6.2 Concluses ......................................................................................... ..

6.3 Sugestes ........................................................................................... ..

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... ..

ANEXOS
 LISTA DE FIGURAS

Nmero Pgina

1. Figura 2-1 ................................................................................................................... .. 17

2. Figura 2-2 ................................................................................................................... .. 18

3. Figura 2-3 ................................................................................................................... ._ 23

4. Figura 3-1 ................................................................................................................... .. 39

5. Figura 3-2 ................................................................................................................... .. 42
6. Figura 3-3 ................................................................................................................... .. 43

7. Figura 3-4 .................................................................................................................... ._ 45

8. Figura 3-5 .................................................................................................................... .. 54

9. Figura 4-1 .................................................................................................................... ._ 59

10. Figura 4-2 .................................................................................................................. .. 60

ll. Figura 5-1 .................................................................................................................. _. 76

12. Figura 5-2 .................................................................................................................. .. 89

13. Figura 5-3 .................................................................................................................. .. 90

14. Figura 5-4 .................................................................................................................. ._ 91

15. Figura 5-5 .................................................................................................................. .. 95

16. Figura 5-6 .................................................................................................................. _. 96

17. Figura 5-7 .................................................................................................................. .. 97

18. Figura 5-8 .................................................................................................................. _. 99
19. Figura 5-9 .................................................................................................................. ._ 100

20. Figura 5-10 ................................................................................................................. .. 104

21. Figura 5-11 ................................................................................................................ .. 106

22. Figura 5-12 ................................................................................................................ .. 107

 LISTA DE TABELAS

Nmero Pgina

1. Tabela 3-1 ................................................................................................................ .. 40

2. Tabela 3-2 ................................................................................................................. .. 40
3. Tabela 4-1 ................................................................................................................. .. 61

4. Tabela 4-2 ................................................................................................................. .. 69

5. Tabela 4-3 ................................................................................................................. .. 70

6. Tabela 4-4 ................................................................................................................. ._ 71

7. Tabela 5-1 ................................................................................................................. _. 84

8. Tabela 5-2 ................................................................................................................. .. 85

9. Tabela 5-3 ................................................................................................................. .. 86

10. Tabela 5-4 ................................................................................................................ ._ 89

11. Tabela 5-5 ................................................................................................................ .. 90

12. Tabela 5-6 ................................................................................................................ .. 91

13. Tabela 5-7 ................................................................................................................ .. 95

14. Tabela 5-8 ................................................................................................................ .. 96

15. Tabela 5-9 ................................................................................................................ .. 97
16. Tabela 5-10 .............................................................................................................. .. 102

17. Tabela 5-11 .............................................................................................................. .. 110

 III

RESUMO

Este trabalho tem por nalidade, fazer uma anlise crtica da Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas (MASP), atravs da aplicao das ferramentas que podem ser utilizadas

para que se obtenha uma prestao de servios com maiores ndices de qualidade.
Para isso, inicialmente, apresenta-se uma srie de informaes sobre a Qualidade Total
nos Servios, bem como todo o arcabouo que envolve qualidade, ferramentas e PDCA.
Em seguida, passa-se a denir as ferramentas a serem empregadas, bem como suas
caractersticas, com o intuito de elucidar a aplicao e a pertinncia de cada instrumento.
Citam-se ainda, as novas ferramentas da qualidade: diagrama de anidade, diagrama de

inter-relao, diagrama de rvore, diagrama matriz, anlise de dados de matriz, grco de

processo decisrio e diagrama de flecha, todos pouco difundidos na soluo de problemas.

Com o captulo que trata especicamente do MASP, tm-se uma noo mais exata do
quanto cada ferramenta necessria para que se possa desenvolver um bom trabalho, visto que
ele retrata que esta metodologia nada mais do que o somatrio de todas as ferramentas
existentes, colocadas de maneira ordenada. .
_

Por m, apresenta-se um estudo de caso, envolvendo a empresa Vonpar Refrescos

S/A, fabricante, vendedora e distribuidora de refrigerantes. Nesta empresa, faz-se um

levantamento inicial do seu histrico, premissas do processo de qualidade e uma breve viso
do seu sistema de distribuio. nessa parte que realizado o estudo de caso, focalizando-se
no servio de entrega, a anlise e a aplicao das ferramentas para resolver o problema do
excesso de produtos devolvidos pelos clientes. Com a aplicao das mesmas atravs da

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, identicam-se como causas principais do

problema das devolues, a falta de dinheiro do cliente, o ponto fechado e o pedido errado. A
partir da, chega-se a uma concluso nal do estudo. Atravs da realizao de um plano de

ao, enfocando as principais causas do problema, so elencadas vrias aes a serem

implementadas para a soluo denitiva do problema.

Na concluso, faz-se uma anlise crtica do uso da metodologia na prestao de

servios, baseada na aplicao supra citada.
 IV

ABSTRACT

The objective of this work is to make a critical analysis of the Methodology of

Analysis and Solution of Problems (MASP) through the aplication of tools that can be used in
order to obtain services made higher quality.

Firstly, in order to do this, there must have a presentation about the Services Total

Quality as well as the whole environment which involves quality, tools and PDCA.
As it follows, we dene the tools to be applied, as well as its caracteristics, with the
objective of explaining the application and importance of each instrument.

They still quote the new tools of quality: anity diagram, inter-relation diagram, tree
diagram, parent diagram, the parents data analysis, decise process graphics and ex diagram,

all of them little exploited in solving problems.

With the chapter that treats MASP in particular, we have a better notion of how
necessary each tool is in developing a good job, considering that it portrays that this

methodology is nothing more than the sum of 'all the present tools put into an organized

manner.

At last, we present a study of case, involving the Company Vonpar Refrescos S/A,
manufacturer, seller and distributer of sodas. At this company we rst anlise its histoiical le,

premises of the process of quality and a brief view of its distribution system. It is at this point

that it is made a study of case, focusing on the delivering service, the analysis and application

of the tools in order to solve the problem of the excess of products developed by the clients.

Applying the same ones throug the Methodology of Analysis and Solution Problems, they are
identied as the main causes of devolution problems, the clients shortness of money, the

closed point and the wrong request. From this point on, we come to a nal conclusion of the
study. Through the realization of na action plan, focusing on the main causes of the problem,
are developed several actions to be improved for the denite solution of the problem.

Concluding, we make a critical analysis of the use of the methodology on the services,
based on the appplication already quoted.
 1

CAPTULO 1

1NTRoDUo

1.1 Apresentao do Tema

At 1980, a maior parte da literatura a respeito de qualidade focalizava o produto

sico. A qualidade dos servios era tratada, na literatura de marketing, como um subproduto,
alguma coisa que ajudava o cliente a comprar um produto ou a us-lo mais tarde. Alm disso,
a palavra servio era entendida como alguma coisa extra, relacionada a itens como condies
de pagamento, instrues para uso, garantias, reparos, manuteno e assim por diante.

Freqentemente, a palavra servios era usada para denir os benecios gratuitos ligados
aquisio de um produto.

Desde o incio dos anos 80, a literatura mais recente a respeito de servios e gerncia
de servios mostra claramente que o conceito de servios est sendo focalizado seriamente.
Servio um conjunto de elementos que compem o produto central (Lovelock, 1995, p.3 1).

Existem vrias razes para o crescente interesse pelos servios.

A crescente indstria de servios inclui: Bancos, companhias de seguros, rmas

transportadoras, agncias de viagens, hotis, restaurantes, postos de servios, sales de beleza,

ocinas de reparos automotivos, escritrios de advocacia, contadores, agncias de

propaganda, organizaes educacionais, companhias de servios de computador, cinemas,
Videolocadoras, clubes de ginsticas e spas, etc.

A qualidade est ligada a um arcabouo composto da ecincia, da eccia e da

efetividade. A ecincia est relacionada ao controle de qualidade - processo; a eccia

estratgia e planejamento e a efetividade ao sistema de avaliao.

Dentro da ecincia, aparece o kaisen (princpio da melhoria contnua). Este, por sua
vez pode ser subdividido em duas situaes: o ligado a motivao e o que trata de ferramentas
e mtodos. nesta parte das ferramentas e mtodos que est centrado o tema se pretende
A

apresentar.
 2

O constante aprimoramento da qualidade dos produtos e servios atravs de mtodos

de melhoria, tem se mostrado, na atualidade, como indamental para que as empresas

assumam vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se

volta para produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de
administrao do seus negcios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como
(Oliveira, 1996, p. 1):

I foco no atendimento s necessidades dos clientes;

I foco nos processos;

I abordagem sistmica;

I trabalho em equipe;
I monitoramento constante do desempenho dos processos.

Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples. Na avaliao da

qualidade de servios e mtodos, derivados de processos de no-manufatura, ocorrem

medies diretas, feitas no produto, porm agregadas a uma escala de preferncias nem sempre
claramente denidas. Estas medidas so, em geral, subjetivas, e dificilmente possibilitam a
avaliao da qualidade em escalas numricas contnuas. O nmero de medies objetivas bem
menor (Paladini, 1995, p.60). Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento
constante da competncia prossional (Oliveira, 1996, p.1-2). Toma-se necessrio, portanto,

sustentar este esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de

deciso. Neste ambiente se enquadram as ferramentas, como meio de facilitar o trabalho

daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e

soluo de problemas.

Kaoru Ishikawa (l968,p.l45), objetivando facilitar o estudo dos prossionais da

qualidade, organizou um conjunto de ferramentas, de natureza estatstica e grca,

denominando-as 7 Ferramentas do Controle da Qualidade. Nos ltimos anos, a elas foram.

incorporadas outras, j amplamente utilizadas nas mais diversas reas do conhecimento, e que

se mostraram ecientes quando aplicadas s questes relacionadas qualidade. Algumas das

ferramentas consistem apenas em articios mnemnicos que facilitam o direcionamento de
uma tarefa de anlise ou planejamento (exemplo: SWIH).
 3

Assim, considera-se fundamental que 0 prossional da qualidade tenha o domnio sobre

as aplicaes destas ferramentas, dentre as quais, as mais importantes so: Fluxograma,

brainstorming, diagrama de causa-efeito, coleta de dados, grcos, anlise de pareto,

histograma e diagrama de disperso.

Dessa forma, procura-se no presente trabalho, aplicar grande parte destas ferramentas,
utilizando a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) na resoluo do
problema de entrega de produtos no Grupo Vonpar.

1.2 Organizao do Estudo

No primeiro captulo, alm da apresentao do tema atravs de um panorama geral

das ferramentas utilizadas para a obteno de melhores ndices de qualidade, so apresentadas

a denio do problema em estudo, os objetivos da pesquisa e a relevncia da metodologia

para o aprimoramento dos procedimentos a serem utilizados na otimizao dos resultados. .

.
Em seguida, no segundo captulo, aparecem os conceitos de qualidade e servios. So
includas nesta etapa, uma srie de aes que as empresas esto fazendo para melhorar a
excelncia na prestao de servios, conforme Figura 2-3, na qual esto citadas American

Express, Du Pont, TVA, TAM, Localiza, Mc'Donalds, entre outros. Nesta parte aparece

tambm uma diferenciao entre qualidade pessoal e qualidade de servios, bem como 17
indicadores de uma empresa de qualidade, segundo Clauss Mller (1992, p.3 7).

No terceiro captulo, faz-se um aproindamento das teorias que comandam a

execuo de cada ferramenta, de modo a deixar bem claro todo o processo que envolve a
utilizao das mesmas. Nele, so detalhadas as aplicaes das seguintes ferramentas:

Fluxograma, brainstorming, causa-efeito, coleta de dados, grcos, anlise de pareto,

histograma e o diagrama de disperso. Aparecem tambm as sete novas ferramentas da

qualidade. Apesar de pouco conhecidas e muito menos aplicadas, de fundamental

importncia cit-las, bem como entend-las a m de que se verique em que contexto podero
ser implementadas.
 4

A organizao e sistematizao do uso das ferramentas, ocorre atravs da apresentao

da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) no quarto captulo. Isto se
arma porque a metodologia, nada mais do que a aplicao de vrias ferramentas,

direcionadas para o mesmo foco e de maneira organizada, com o objetivo de solucionar um

problema.

A aplicao da metodologia, que ora se estuda, relatada no quinto captulo, atravs

da aplicao das ferramentas em uma situao real. A empresa escolhida foi a Vonpar

Rerescos S/A (Coca-cola), mais especicamente na unidade de Antnio Carlos, em que ser
mostrado como foi aplicada a metodologia do MASP, para identicar e resolver o problema

do crescente nmero de produtos devolvidos pelos clientes. Neste captulo conta-se um pouco
da histria do Grupo Vonpar, relatando as premissas do seu sistema de qualidade,
diagnosticando-se objetivos, escopo, perl do negcio, viso, misso, diretrizes estratgicas

para a rea de qualidade e fatores crticos para o sucesso do negcio. Alm disso ilustra-se o
desdobramento da estrutura da empresa para a soluo de problemas e a tomada de decises,
composto pelos nveis operacional, ttico e estratgico. Faz-se tambm uma apresentao do
sistema de distribuio utilizado para o servio de entrega de produtos, bem como a sua
estrutura e equipe envolvida para servir de referencial na aplicao da metodologia. A partir
da, passa-se efetivamente a aplicao prtica das ferramentas, com a introduo de uma srie

de grcos, tabelas e guras, utilizadas na soluo das causas dos retomos dos produtos.

No sexto captulo, apresentam-se a anlise critica da aplicao da metodologia, as

concluses referentes ao trabalho e por m, as sugestes de aplicao das ferramentas

apresentadas.

1.3 Definio do problema, objetivos e relevncia

1.3.1 Definio do problema

O problema em questo consiste em denir-se como pode ser utilizada a Metodologia

MASP e as ferramentas de controle da Qualidade na prestao de servios.
 5

1.3.2 Objetivos

1.3.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste estudo o de fazer uma anlise critica da aplicao da Metodologia

de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), em uma situao real.

1.3.2.2 Objetivos Especficos

So objetivos especcos deste trabalho, as seguintes atividades:

- Identicar as caractersticas de cada ferramenta, bem como o modo de aplicao,

- Detemiinar as diculdades e limitaes da aplicao da metodologia em uma situao

real;

- Vericar a aplicabilidade das ferramentas pesquisadas;

- Avaliar o processo de implementao do MASP em um caso prtico;

- Analisar a estrutura que a empresa visitada utiliza para resolver problemas;

- Fazer uma anlise crtica da metodologia MASP.

1.3.2.3 Relevncia do Estudo

A cada dia que passa, uma srie de inovaes tecnolgicas esto ocorrendo. Desde a
inveno da eletricidade em 1873, que demorou cerca de 46 anos para ser utilizado por 50
milhes de pessoas, vem reduzindo consideravelmente o tempo entre o lanamento e a

utilizao em massa. Para se ter uma idia disto, os dois ltimos inventos dentro desta

situao, foram o telefone celular, em 1983 e a internet, 1993, cujo lapso de tempo entre
lanamento e a utilizao macia foi de 13 e 4 anos respectivamente.
 6

Isto signica o grau de sucesso meterico com que as novidades vo ocorrendo e a

tendncia para o prximo sculo. Dessa forma, cada vez ca mais dicil conquistar novos

clientes e at a rdua tarefa de mant-los vivos na carteira da empresa.

Por isso, as empresas tem que se ajustar, cortar gorduras, diminuir custos e solucionar

os seus problemas do dia a dia com a maior competncia possvel. A rdua misso de manter o
equilbrio entre receita e despesa, de modo a no desequilibrar o oramento, passa por

solucionar as distores, no mais de modo emprico, mas de forma metodolgica garantindo a

delidade do processo.

Nem todos os assuntos podem ser resolvidos na base da intuio, porque a intuio
pode falhar por no ter base slida. preciso portanto, que as rotinas atuais de anlise e

soluo de anomalias seja alterada, de modo a passar a utilizar um processo mais lgico e

racional, garantindo assim que o processo tenha realmente identicado todos os atributos que
corroboram para a sua ocorrncia. -

Desse modo, a competitividade vai depender da capacidade de resolver mais rpido o

maior nmero de problemas possvel. Para isso, a empresa ir necessitar de mtodo e

motivao. Mtodo para no perder tempo e otimizar o processo e motivao para por em
prtica a metodologia.

Assim, constata-se que a incluso e o uso constante das ferramentas aqui apresentadas
e o uso de metodologias cientcas, faro o diferencial entre a empresa que conseguir se

auto-superar e as que estaro fadadas ao desaparecimento.

1.4 Metodologia

1.4.1 Tipo de Metodologia Empregada

Considerando-se o objetivo do presente trabalho, este estudo caracteriza-se como

exploratrio, descritivo e avalativo.
 7

A pesquisa em pauta do tipo exploratria, pelo fato de ter como principal nalidade
desenvolver, esclarecer e modicar conceitos e idias, para a formulao de abordagens mais

condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Por esta razo, a pesquisa

exploratria constitui a primeira etapa do processo, pois visa tomar familiar tanto o assunto
quanto a empresa a ser investigada.

No momento em que se passa a descrever a realidade encontrada na empresa, bem

como suas estratgias e o modo de operacionalizao do seu dia a dia, passa-se a utilizar o
mtodo descritivo. Da mesma fonna, passa para o carter avaliativo no momento em que se

procura identicar as ferramentas a serem aplicadas para identicar as causas para a soluo

do problema em estudo (Rudio, 1986).

1.4.2 Dimenses da Pesquisa

A pesquisa tambm se distingue pela dimenso do e do deve ser. A dimenso do

apresenta como caracteristica essencial a preciso e a objetividade. Sendo expresso do
conhecimento racional, ela informativa por excelncia, no aceitando expresso ambgua ou
obscura. Seus argumentos, concluses e interpretaes partem da realidade objetiva e no da

criatividade subjetiva do autor.

A dimenso subjetiva apresenta como ponto principal a criatividade subjetiva do

pesquisador, principalmente na anlise e interpretao dos dados coletados, bem como nas

consideraes que pretende estabelecer - dimenses do deve ser. Esse aspecto, da dimenso
subjetiva, contudo no compromete a estrutura literria do trabalho, ao contrrio, refora a
preocupao de expor o contedo com clareza, coerncia e consistncia, entre as partes do

texto. Fica evidente, nesta dimenso, o potencial criativo e reflexivo do pesquisador, em

relao aos diferentes assuntos envolvidos com o problema em questo.

A pesquisa procura combinar aspectos da dimenso objetiva e subjetiva. Num primeiro

momento, descreve a realidade precisa da organizao, para, em seguida, desenvolver uma
apreciao do assunto/problema, a m de mostrar a relevncia da combinao das
metodologias consideradas neste trabalho (Kuhln, 1992).
 8

1.4.3 Mtodo de Investigao Utilizado

O mtodo estudo de caso, segundo Bruyne et al (1977), est rndado na anlise

intensiva de uma nica organizao; rene informaes to numerosas e to detalhadas quanto
possvel, com vistas a descrever, criticar e avaliar a soluo de um problema. Por isso, faz-se

necessria a utilizao de tcnicas de coleta de dados igualmente variadas (observaes,

entrevistas, documentos).

O modo de investigao do tipo estudo de caso tem, por si mesmo, segundo Bruyne et

al ( 1977), um carter particularizador, j que seu poder de generalizao limitado, na medida

em que a validade de suas concluses permanece contingente. Essas concluses no se revelam

necessariamente corretas em outros casos, mesmo semelhantes, e fontes de diferenas distintas

inseridas no caso escapam inteiramente anlise.

Outro aspecto interessante do estudo de caso a possibilidade de estabelecer

comparaes entre dois ou mais enfoques especcos, o que d origem aos estudos
comparativos de casos. -

1.4.4 Tcnicas de Coleta e Tratamento dos Dados

As tcnicas de coleta de dados utilizadas neste estudo foram a entrevista no-

estruturada, a anlise documental e a observao.

A entrevista, segundo Selltiz et al (1987, p. 272), bastante adequada para obteno

de informaes sobre o que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem
fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre as sua explicaes ou razes a respeito das coisas
precedentes.

A entrevista no-estruturada do tipo focalizada, aplicada em coleta de dados, ocorreu

por meio de vrias conversas realizadas com a equipe de entrega (motoristas e ajudantes), com
os responsveis pelo servio de distribuio e a gerncia comercial da Vonpar Refrescos.
Mesmo sem que houvesse uma estrutura formal preestabelecida, ao realiz-la utilizou-se um
roteiro com os principais tpicos relativos ao assunto da pesquisa.
 9

Na anlise documental, foram pesquisadas as fontes e a bibliograa. As fontes so os

textos originais ou textos de primeira mo, sobre determinado assunto. A bibliograa o

conjunto das produes escritas para esclarecer as fontes, divulga-las, analis-las, reit-las ou
para estabelec-las; toda a literatura originria de determinada fonte.

O processo de leitura exploratria, seletiva, reexiva e interpretativa favorece a

construo dos argumentos por progresso ou por oposio. Para Ruiz (1979, p.57), este tipo

de trabalho denominado pesquisa bibliogrca, j que, para o autor, qualquer espcie de

pesquisa, independente da rea, supe e exige pesquisa bibliogrca prvia, quer com atividade
exploratria, ou para estabelecer o status quaestions ou ainda para justicar os objetivos e
~
contribuioes da prpria pesquisa.

A anlise documental pode ser denida tambm como uma srie de operaes que
visam a estudar e a analisar um ou vrios documentos, para descobrir as circunstncias com as

quais podem estar relacionadas. Ela pode proporcionar dados sucientemente ricos para evitar

a perda de tempo com levantamento de campo, a partir da anlise de documentos do tipo

registros estatsticos, arquivos histricos, planilhas e outros disponveis na organizao.

A observao tomou-se importante a partir do momento em que houve a necessidade

de se vericar a realidade, ou seja, para observar se os dados e informaes coletadas
~
realmente a realidade da organizaao.

1.5 Limitaes do Estudo

As limitaes servem de parmetros de anlise, a m de que se tenham ntidos os

pontos de referncia do estudo. Independente da natureza, qualitativa ou quantitativa, do
referencial terico escolhido e dos procedimentos metodolgicos utilizados, este estudo
apresenta as seguintes limitaes:

1.5.1 Quanto a Tcnica de Coleta e de Tratamento Dados

Os dados obtidos por meio de entrevistas dos pesquisados nem sempre retratam a

realidade histrica da organizao, j que os depoimentos so volteis e s vezes podem

 10

representar uma situao momentnea do pesquisado e no reetir o contexto geral da

empresa. Da mesma fonna, a observao pode distorcer a realidade visto que, na observao o
que aparece uma fotografia do momento pesquisado, ou de parte dele. Isso, pode distorcer
o que realmente acontece. Assim, procura-se combinar as entrevistas informais com as

observaes e os dados fomecidos pela empresa, com o intuito de se aproximar o mximo

possvel da situao real.

1.5.2 Quanto a Delimitao do Problema e Generalizao dos Resultados

A empresa pesquisada, Vonpar Reescos S/A, uma organizao que possui liais nos
estados de SC e RS. Em SC, tem trs fbricas e delas, foi escolhida a de Antnio Carlos para

que se efetivasse um Estudo de Caso. Como a empresa fabrica, vende e entrega seus produtos,
identificou-se no servio de entrega uma oportunidade para aplicar uma parte das ferramentas

do Controle da Qualidade Total, a m deresolver um problema: o de retomo de produtos.

Dessa forma, importante salientar que os resultados deste estudo no pennitem similaridades
com metodologias de resoluo de problemas, implementadas para outras empresas do setor

de bebidas. Vale ressaltar que, como esta situao envolve uma srie de variveis e ambientes
intemos e externos, a completa soluo ou seja, a eliminao do mesmo a nvel O (zero),
descartada e faz parte de uma lirnitao da aplicao das ferramentas em assuntos desta

natureza.

1.5.3 Quanto aos Aspectos Externos

Por se tratar de uma empresa franqueada do Sistema Coca-cola, os procedimentos

internos da empresa so guardados a sete chaves. Isso dicultou a tomada de informaes e o
maior detalhamento das atividades, bem como da obteno de uma base de dados maior do

que a oferecida, gerando limitaes as aes de pesquisa.

 11

CAPTULO 2

QUALIDADE 1: SERVIOS

2.1 Conceito de Qualidade

Os resultados obtidos com a qualidade so obtidos tal qual foram planejados. Por isso,

planejar a qualidade, sem dvida, constitui tema de importncia; muitas organizaoes

descobriram isso, ainda que s custas e prejuzos lamentveis.

O conceito de produtos e processos decientes se aplica aos vrios nveis de atividade

da organizao, e a obteno de nveis aceitveis de satisfao do consumidor pela qualidade
de produtos e servios elemento fundamental para o crescimento e a viabilidade econmica
do negcio.

Entretanto, a luta pelo crescimento e permanncia no mercado exige, alm do

planejamento, empenho em servir, e servir bem, a todo e qualquer cliente, tanto na venda de

produto quanto na prestao de servio, uma vez que tal. diferenciao pareceno mais existir.

No h sentido em separar produtos de servios quando se planeja a qualidade. A

forma de planejar a qualidade de um e de outro deve ser semelhante (Cardoso, 1995, p. 6). O
embrio do planejamento da qualidade consiste em avaliar bem o signicado da palavra
qualidade.

Paladini (1994, p. 16) salienta a relevncia de saber o que qualidade, para que os

esforos destinados a obt-la sejam corretamente direcionados.

A definio do termo qualidade tem dependncia direta*-do mbito em que ocorre.

Possui interpretaes diversas em diferentes empresas, confonne 'grupos de uma mesma

organizao, de acordo com o entendimento de cada indivduo(Cardoso, 1995, p. 85).

Uma sntese da literatura que dene a qualidade, a justica como varivel estratgica
(Langevin, 1992, p. 13). No surpresa que no haja uma nica denio aceitvel para a
 12

qualidade, dada a complexidade do conceito. As denies, propostas por tericos de renome,

podem ou no incluir algum tipo de referncia ao interesse do consumidor:

Deming: a produo eciente da qualidade na expectativa do mercado,

Juran: adaptao ao uso e desempenho do produto, livre de defeitos;
Crosby: conformidade com as especicaes.

Denies mais recentes enfocam a completa satisfao do consumidor com o produto

'

ou servio nal:

Feigebaum: a composio total das caractersticas de produto e servio de marketing,

engenharia, manufatura e manuteno, na qual o produto e o servio utilizados encontram as

expectativas do consumidor.
Harrington: satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor, por um custo que
represente valor para ele.

Paladini: a qualidade, corretamente denida, aquela que prioriza o consumidor.

Na tica de Paladini (1994, p. 16), apesar da variedade muito ampla de denies para
a palavra qualidade, esta deve ser orientada para seu alvo especco: o consumidor.

Assim, nota-se que a qualidade to entrelaada em servios como o produzido. A

maneira como o consumidor os utiliza to importante, que literalmente no sabemos o que
foi criado, at conhecermos a qualidade dos resultados nais.

2.2 Conceito de Servios

medida que um pas se industrializa, vai crescendo a fora de trabalho em atividades

de servios, tomando-se maior que a soma daquela empregada em agricultura e indstria,

conjuntamente. Nos Estados Unidos,essa mudana se deu provavelmente a partir de meados

da dcada de 50. No Brasil, agricultura e indstria somadas ainda suplantam os servios em
percentagem da mo-de-obra empregada.
 13

No entanto, os servios so hoje, em nosso pas, responsveis por mais de 50% do PIB.
Ademais, hoje, o sucesso de produtos depende em grande parte do mix e da qualidade do
composto de servios oferecidos. A preocupao bsica de produtos e servios
compatibilizar a fabricao com a satisfao da necessidade e desejos dos consumidores

(Cobra, 1992, p.373).

As indstrias de servio incluem transporte, comunicaes, servios nanceiros,

comrcio atacadista e varejista, a maioria dos servios de utilidade pblica, servios

prossionais: jurdicos, de consultoria e contbeis, de entretenimento, de atendimento a sade,

de sistemas de entrega, e assim por diante, no setor privado; servios socio-govemamentais no
setor pblico. Atividades de servio incluem as de armazenamento, de comercializao, de
vendas, de pesquisa de mercado, de distribuio, de reparos e atividades tecnolgicas, que

podem ser realizadas dentro de uma rma integrada, manufatura ou servio; ou por uma rma
separada, como uma empresa de pesquisa de mercado ou contbil. O elemento comum entre

todas essas atividades e as indstrias a predominncia da administrao do intelecto, em vez

da administrao de coisas sicas, na criao do valor adicionado. Na verdade, as linlras

divisrias entre essas duas coisas esto sendo rapidamente apagadas (Quimr, 1996, p. 6).

Outro aspecto importante que os nveis de qualificao exigidos nos servios so

muito variados. Dedicam-se a servios desde pessoas de muito baixa qualicao, executando
tarefas simples e de pouca exigncia tcnica, como os servios de limpeza, entrega e outros,

at prossionais altamente qualicados, que processam dados complexos, tomam decises,

relacionam-se com pessoas de alto nvel, precisam ser muito criativas e/ou apresentar excelente
nvel de formao centca.

Proporcionar qualidade total em servios uma satisfao na qual uma organizao

fomece qualidade e servios superiores a seus clientes, proprietrios e funcionrios. Servios

diz respeito a sentimento (Albrecht, 1995, p. 86).

Portanto, o que se percebe com esta denio que no se limita apenas aos clientes

externos. A qualidade total em servios engloba, alm dos clientes externos, todos os que com
ela interagem, ou seja, funcionrios e administradores. A razo disso que os servios, sendo

atos, desempenho, ao, pressupem que cada pessoa prximaao indivduo considerada um
 14

cliente. Em decorrncia, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e

fornecer benecios a todos que com ela interagem, e isto signica considerar clientes,

proprietrios, como tambm todas as demais entidades de um mercado.

Uma caracterstica signicativa da Era dos Servios que as pessoas, nas empresas,
cada vez mais precisam conviver com situaes ambguas ou paradoxais, em que certos

aspectos parecem conitar uns com os outros, sendo ambos, no entanto, necessrios.

A causa bsica dessa grande transformao econmica a emergncia do intelecto e da

tecnologia, sobretudo em servios, como bem altamente alavancveis (Quim, 1996, p.4).

Isso produz grande coniso. Os dirigentes e gerentes esto habituados, na realidade, a

um enfoque mais cartesiano e mais prtico nas situaes que enfrentam: O que temos
aprendido at agora, nas empresas, que a tal e qual problema corresponde tal e qual soluo;

assim, quando um paradoxo aparece, no existe experincia anterior. que permita enent-lo
como problema. '

Alm disso, os gerentes esto acostumados a denir algumas coisas como sendo certas

e, portanto, seus opostos como sendo errados, enquanto que um paradoxo signica que algo

no completamente certo, nem seu oposto completamente errado, ou ambas as coisas.

Em muitos pases industrializados, a indstria de servios a maior de todas,

empregando at dois teros da populao.

Por isso, muito importante que se tenham algumas denies de autores renomados a
respeito de servio:

Juran (Apud Cardoso, 1995, p. 56) anna que um produto o resultado de qualquer
processo. Os economistas denem produtos como sendo bens e servios, ou seja, a palavra

produto tenno genrico para qualquer coisa que se produza, seja bem ou servio. Alm
disso, bem algo sico, enquanto servio trabalho feito para outro, o que signica dizer que
produto inclui tanto o bem quanto o servio.
 15

Para Cobra (apud Velho, 1995, p.5), servio comercializvel isoladamente; produto

intangvel que no se pega, no se cheira, no se apalpa, no se experimenta antes da compra,

mas permite satisfao de desejos e necessidades dos clientes.

Kotler (apud Cardoso, 1995, p. 57) diz que servio qualquer ato essencialmente

intangvel que uma parte pode oferecer outra, cuja execuo pode estar ou no ligada a

produto fisico.

Um produto sico pode ser claramente descrito em termos de seus atributos, se no

de suas funes: tamanho, partes, materiais e assim por diante. Um servio no pode ser
facilmente especicado nem realmente demonstrado antes da compra (Normann, 1993, p.

67).

A qualidade do servio do ponto de vista do cliente, pode ser denida como o grau at
o qual um servio satisfaz as exigncias, os desejos e as expectativas do seu recebedor. Um
cliente percebe a qualidade como sendo superior ou inferior, dependendo da sua experincia.
Isto no tem, necessariamente, relao alguma com aquilo que dizem os peritos.

Assim, a qualidade de um dado servio somente melhor quando o cliente sente que o
servio melhor, a despeito daquilo que a gerncia da organizao de servios, e outras
autoridades percebem como aperfeioamento objetivos e factuais.

Toda organizao de servios deve se assegurar de que a qualidade dos seus servios
satisfaa constantemente as exigncias daqueles segmentos de mercado para os quais ela

decidiu dirigir seus esforos.

A crescente insatisfao entre os clientes que no reclamam representa uma ameaa a

qualquer organizao de servios, por isso, toda organizao de servios deve monitorar a

satisfao dos clientes, atravs de pesquisas de mercado regulares. A disponibilidade do

servio tomou-se critrio chave na deciso de compra (Lovelock, 1995, p. 37).

 16

2.3 Tipos de Servios

H diferentes tipos de servios a serem comercializados. Um consultor de empresas,

por exemplo, quando comercializa seus servios, tem como enfoque seu conhecimento. Ele

pode usar componente materiais de comercializao como relatrios, propostas, ou outro

qualquer.No entanto, o que ele comercializa realmente seu conhecimento. como um
advogado, um professor ou algum prossional liberal.

O objeto de comercializao principal destes prossionais intangvel. Apesar de ser

muito mais confortvel lidar com o concreto e o tangvel do que com o abstrato e o intangvel,

a criao de valor da economia atual est crescendo relacionada aos intangveis (Normarm,

1993, p.27).

Exemplicam os restaurantes. O cliente car exposto a uma combinao de prestao

de servios de atendimento (intangvel) e de refeies (tangvel). No adianta servir apenas boa
comida ou apenas dar bom atendimento. Os dois 'devem ser considerados sempre nestas

interaoes.

Alm desta categoria, h servios que so consumidos junto com bens; neste caso, o
objeto de comercializao inclui ambos, produtos tangveis e intangveis.

Fica absolutamente claro que todas as organizaes esto no ramo de servios. O que
as diferencia somente a proporo de tangveis e intangveis envolvidos na experincia do
cliente (Albrecht, 1995, p. 61).

prestao de servios como um todo, percebe-se que o objeto de comercializao uma

combinao de tangveis e intangveis que variam de proporcionalidade. Segundo Berry &
Parasuraman (1992 p.21), os objetos nais de comercializao quanto a seus componentes
tangveis podem ser vistos da forma a seguir (Figura 2-1).
 17

Mercadoria Mercadoria que Hbrido Servio que Servio

relativamente depende de depende de relativamente puro
pura servio mercadorias

iff

Alimentos Transporte em Lanchonete Transporte Baby-sitter

prontos automvel ,
areo
particular

Legenda: Parte tangvel do produto

Parte intangvel do produto

Figura 2-1: O espectro mercadorias-servio

BERRY, Leonard L, PARASURAMAN, A Servio do marketing. Competindo atravs da
Fonte: .

qualidade. So Paulo: Maltese-Norma, 1992. p.22.

Servios de qualidade tomaram-se imprescindveis na deciso de compra (Horovitz,

1993, p. 33). Conforme se percebe na Figura 2-1, h mercadorias e servios relativamente
puros nos dois extremos do quadro. No centro h uma combinao mais equilibrada entre
mercadorias e servios. O autor procurou exemplicar cada uma das categorias com setores

especcos.

Esta diviso em diferentes tipos de servios serve principalmente para sugerir

diferenas no tratamento mercadolgico de cada uma das categorias. Las Casas (1991, p.22)

procurou identicar os produtos e servios que possuem graus de tangibilidade diferenciados.

O resultado est na Figura seguinte, onde aparecem os produtos com componentes
predominantemente tangveis acima da linha divisria e os componentes predominantemente
intangveis abaixo da linha divisria, incluindo-se diferentes nveis de combinao entre
tangveis e intangveis. Quanto mais intangvel for o componente comercializado, um maior
afastamento do marketing tradicional de massa ser recomendado para a abordagem do

servio.
 18

Sal

Refrigerantes

Detergentes

Automveis

Cosmticos

Lanchonetes

Dominncia
`

Tangvel
Dominancia
Intangvel

Cadeia de
Lanchonetes
Agncia de
Publicidade
Cia Area

Adm.
Investimento
Consultoria

Ensino

Figura 2-2: Escala das entidades de marketing.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servios. So Paulo:
Fonte: Atlas, 1991. p. 22.

Assim, confonne a Figura 2.2, o marketing de cadeias de lanchonetes estar muito

prximo ao de produtos. Mc`Donalds, por exemplo, utiliza marketing de massa usando
intensamente TV, jornais, revistas, promoo de vendas, merchandising etc. medida que
aumenta o componente intangvel no objeto de comercializao afasta-se do marketing
considerado como tradicional. o caso de consultoria e de ensino, as atividades localizadas no
extremo, conforme a escala das entidades. Uma empresa de consultoria conduzir o marketing
de fonna diferente que uma lanchonete ou de outras empresas do tipo localizado prximo
linha divisria de dominncia tangvel/intangvel. Neste caso sero usadas outras ferramentas,
como publicidade, propaganda indireta, treinamento etc.
 19

Os dois grcos apresentados procuram mostrar a necessidade de tratamento

diferenciado para os diferentes nveis de servios. Esta sem dvida uma importante
considerao, pois orienta quais ferramentas mercadolgicas devero ser as mais usadas.

No entanto, convm observar que, independentemente do posicionamento na escala de

servio comercializado, todos devem receber um tratamento mercadolgico que considere as

principais caractersticas dos servios.

2.4 Caractersticas dos Servios

A alterao do perl de atendimento da empresa pode determinar alterao na

formulao de seu modelo de qualidade.

De certa forma, a participao do consumidor no processo produtivo no caso de

mtodos e servios uma vantagem em termos de qualidade se o processo for exivel para
contemplar alteraes constantes. Isto, sem dvida, facilita a adequao ao uso.

-5 Cobra (1986, p.6-7) dene seis caracteristicas da prestao de servios:

1 - Os servios so mais intangveis do que tangveis: produto objeto; servio o
resultado de desempenho. Quando o servio vendido, no h nada mostrado que seja

tangvel. Os servios so consumidos mas no podem ser possudos.

2 - Os servios so simultaneamente produzidos e consumidos: os servios so

usualmente vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo: ao dar aula, o

professor produz o servio educacional que o estudante vai consumindo.

3 - Os servios so menos padronizados e unifonnes: mesmo que os servios sejam

baseados em pessoas e equipamentos, o componente humano prevalece.

4 - Os servios no podem ser estocados: uma vez produzido, o servio deve ser

consumido; no estocado para venda e consumo futuro.

5 - Geralmente no podem ser protegidos por patentes: os servios so facilmente
copiados, razo pela qual interessante que desutem de boa imagem de marca.
6 dicil estabelecer o preo: os custos de produo dos servios variam em virtude
-

de serem apoiados em trabalho humano estipulado subjetivamente.

 20

Parasuraman (apud Velho, 1995, p.7) ainda acrescenta outra caracterstica, a

heterogeneidade do servio, que resulta no alto grau de variabilidade, decorrente da ligao do
fomeeedor, bem como do cliente, ao local e tempo, ou seja, o servio depende de quem,
quando, onde e como provido.

Supondo-se que 0 objetivo das organizaes satisfazer seus clientes, qualidade pode
ser expressa como uma venda medida do grau em que algo ou uma experincia satisfaz uma
necessidade, resolve um problema, ou adiciona valor para algum (Albrecht, 1995, p. 69).

Note-se, ainda, que servios e mtodos no podem ser gerados de forma centralizada,
o que diculta o controle em termos de unicidade e coerncia. Tambm no h como
inspecion-los previamente, j que so consumidos ao tempo em que so produzidos. No h
como ter amostras do servio, o que permitiria `a prvia aprovao de sua execuo. No caso
de mtodos, at podem-se obter amostras, mas elas dicilmente reproduziro as facilidades
que o mtodo possui, quando totalmente executado.

De forma geral, assim, observa-se que o conceito da qualidade nos servios e mtodos
no altera substancialmente: a meta prioritria a plena satisfao do consumidor em ambos os
casos; o quemudam so as caracteristicas da qualidade, tanto em termos de processos
produtivos quanto em termos de suporte e interao com os clientes.

A prestao de bons servios nunca acidental. Empresas que atendem bem o

consumidor fazem disso prioridade em todos os nveis da organizao e criam valores e
estratgias constantes.

Para uma empresa manter a prestao de servios com qualidade, necessrio que haja
certa padronizao. Caso contrrio, dicilmente ir projetar uma imagem coerente. No
entanto, necessita-se de padronizao de desempenho nas heterogeneidades de interaes
devido s diferenas das expectativas dos clientes.

A simultaneidade dos servios nos diz que produo e consumo ocorrem ao mesmo
tempo e, sendo assim, ser necessrio sempre considerar o momento de contato com a

clientela como fator principal de qualquer esforo mercadolgico.

 21

A revista Exame (1992, p. 67-68) publicou um artigo que mostra o que algumas
empresas esto fazendo quanto qualidade. Uma destas empresas a American Express.

Conforme citado no artigo um dia o telefone tocou em uma das salas da empresa e no havia
ningum para atender.

Uma secretria de outro departamento prximo levantou-se e foi atender ao chamado.

Era um consumidor que reclamava que o Hospital Albert Einstein estava exigindo um depsito
de 1.500 dlares por dia par intemar um amigo francs que teve uma crise heptica. Ele sabia
que o amigo era associado do American Express (AMEX) e resolveu cuidar pessoalmente do
caso. Solicitou uma carta-autorizao do vice-presidente da AMEX e levou-a ao hospital. A
carta responsabilizava a empresa pelas despesas do paciente. No foi tudo. Aps este

atendimento ela se pronticou a acompanhar pessoalmente o atendimento procurando saber

como estava o paciente e a evoluo do tratamento. Esta atitude foi premiada pela empresa em
concurso interno que estimula procedimentos desta natureza.

No American Express, a satisfao do cliente passou a ser um fator determinante na

avaliao O programa premia e considera permanentemente o
de seus funcionrios.
desempenho dos seus colaboradores. O que as empresas brasileiras esto fazendo em busca da
excelncia est na Figura 2-3.

H iniciativas por_parte de algumas empresas em atender bem o consumidor prestando

servios de qualidade por meio de aes, atos e desempenho. No momento que consideramos
servios como atos, ca claro denir e diferenciar o objeto de transao. Portanto, no
marketing de servios estamos principalmente preocupados em comercializar atos, aes,

desempenho. O enfoque naquela parte intangvel que acompanha ou no algum bem,

iguahnente objeto de transao comercial.

AMERICAN EXPRESS
A satisfao do cliente passou a ser um fator determinante na avaliao de seus
incionrios e serve de base para promoes e recebimento de graticaes. Seguindo

orientao da matriz, lanou o American Express Quality Leadership, verso interna dos

programas de Qualidade Total, envolvendo todos os incionrios.

 22

CAESAR PARK
Desde 1986, o hotel mantm em funcionamento Crculos de Controle de Qualidade,
que renem empregados de todas as sua reas. Os CCQ's so responsveis pela apresentao

de sugestes para a racionalizao de custos e melhorias no atendimento aos hspedes.

DU PON T
Investiu 5 milhes de dlares na instalao do Centro Tcnico de Cliente, localizado

em Paulina, no interior de So Paulo. Ali, clientes de um de seus produtos, o Teon, usado no

revestimento de panelas e instalaes industriais, tm esclarecidas dvidas sobre a aplicao do

produto. O servio gratuito e os casos mais .simples so resolvidos em 48 horas.

Antigamente, problemas semelhantes tinham de ser remetidos a outros centro da Du Pont, no
exterior, e a soluo demorava de 15 a 30 dias.

TVA A

Todos os diretores tm como tarefa telefonar diariamente para 10 assinantes. O

resultado das conversas transmitido em relatrios de trs linhas ao superintendente da
empresa, que tambm tem a mesma obrigao; .

UNION CARBIDE -

Criou os Business Teams, equipes fonnadas por seis gerentes, encarregadas da

prestao de servios aos clientes. Em parceria com eles, o Business Team tem desenvolvido
novos materiais e aplicaes para os seus produtos.

NOVOTEL
Introduziu a gura do cliente fantasma, individualmente, 24 entre os clientes mais

assduos fazem uma auditoria nos servios de cada um dos 12 hotis da rede. Eles se
hospedam normalmente e ao nal da estada respondem a um questionrio de 45 itens. So
consideradas como qualidade na reserva e na recepo, limpeza das instalaes, servios de

quarto e dos restaurantes, entre outros.

OLVEBRA
O presidente da Empresa, Richard Tse, visita pessoalmente supermercados para

COI`lVI`SaI` COII1 OS COIISUITIOTCS.

 23

ROSSI RESIDENCIAL
Ao comprar um apartamento, o cliente recebe por carta o nome e o nmero de um
supervisor, que car encarregado de solucionar todos os problemas - do eventual atraso nas
prestaes cor dos azulejos do banheiro.

Mensalmente, a construtora envia ao cliente um relatrio do andamento da obra,

acompanhado de fotograas.

TAM
A empresa estende um tapete vermelho diante da escada de embarque de seus avies.
Em So Paulo, quem costuma recepcionar os passageiros o presidente da TAM,
comandante Rolim Amaro.

LOCALIZA .

Uma vez por ms, os diretores do expediente no atendimento de uma das 195 lojas da
locadora. -

Mc'Donald's
Mantm dois centros de treinamento, um no Rio de Janeiro, outro em So Paulo, por
onde passam obrigatoriamente todos os mcionrios. Anualmente, 15 deles so enviados
Universidade do Hambrguer, em Chicago, onde participam de cursos de motivao e
satisfao do cliente.

Figura 2-3: Experincias na prestao de Servios

Fonte: Revista Exame, 16 set 1992, ano 24, n 19, p. 66-67.

O produto nal de um servio sempre um sentimento. Os clientes cam satisfeitos ou

no conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do servio varivel de acordo com o
tipo de pessoa.

Qualidade em servios, capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator

tenha para satisfazer uma necessidade, resolver problema ou fornecer benecios a algum
(Albrecht, 1992, p. 32).
 24

importante observar que os servios possuem dois componentes de qualidade que

devem ser considerados: o servio propriamente dito e a forma com percebido pelo cliente.

No setor industrial, um fabricante de peas de automveis pode desenvolver um

sistema de fabricao que assegura a qualidade de seu produto a um custo reduzido. As peas
so devidamente tomeadas e a equipe que as manipula recebe o devido treinamento. O
resultado deste esforo uma pea de boa qualidade, caso contrrio o produto no ter uma
imagem compatvel.

Portanto, quando consideramos a qualidade em servios, dois componentes devem ser

avaliados: a qualidade de servios propriamente dita e a forma como o cliente a percebe.

2.5 Qualidade Pessoal e Qualidade de Servio

A pessoa que presta servio quem detennina, em grande parte, a maneira pela qual o
recebedor o percebe. As vezes, um item sico, que pode ser entregue, muito mais importante
para o cliente do que qualquer coisa que o acompanhe. Outras vezes, no h o que entregar,

ou que entregue representa muito menos. De qualquer forma, o que vale a percepo total

de valor por parte do cliente (Albrecht, 1995b, p. 128)

O comportamento individual do provedor, em uma situao de servio, determinado

pelo seu nvel atual de desempenho naquele momento. por isso que existe uma conexo
direta entre a expectativa do cliente, sobre um determinado servio, e a qualidade pessoal do
provedor deste servio.

O desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor do servio ir elevar a qualidade

daquele servio.

Os clientes experimentam os servios em situaes de linha de frente, isto , atravs

de contatos diretos com os provedores, os quais do forma imagem dos servios da

organizao.
 25

A tarefa mais importante de qualquer organizao de servios capacitar o provedor

individual a atuar de fonna tima em todas as situaes de servios. por isso que a gerncia
precisa trabalhar com os fatores que podem inuenciar o nvel de desempenho atual dos seus

funcionrios.

Toda organizao de servios deve considerar seus provedores de servios como

embaixadores de boa vontade da empresa. Eles devem ser 0 alvo principal da ateno e do

servio intemo.

Quando os provedores de servios se sentem bem tratados, eles tratam melhor os

recebedores dos seus servios.

Tudo o que se precisa fazer, segundo Clauss Mller (1992, p. 97) quando se deseja que
o cliente/recebedor do servio sinta-se bem e perceba seu servio como sendo positivo e
brilhante :

I Sorrir;
I Manter contato nos olhos;
I Tratar o cliente pelo nome;
I Dar-lhe sua ateno exclusiva;
I Ser comprometido;
I Espelhar a linguagem corporal dele;
I Falar positivamente sobre 0 cliente e seu comportamento e atitude;
I Mostrar respeito pelo cliente, independente de raa, sexo e antecedentes culturais;
I Ser leal aos seus colegas e sua empresa;
I Nunca ter atitude isso no minha responsabilidade;
I Conhecer seu trabalho;
I Estar sempre bem vestido e descansado;
I Agir de forma descontrada e natural;
I Orgulhar-se daquilo que faz;
I Adaptar seu servio a cada situao e cada cliente.
 26

Se forem seguidas as instrues citadas, isto ter, muito provavelmente, um efeito

positivo sobre a opinio que o recebedor do servio tem da empresa, pois os programas sobre
gerncia de servios e qualidade de servios focalizam as pessoas. Sua meta ajudar o

indivduo a atuar melhor em seu papel de provedor de servios e de colega.

Os programas tambm mostram como a gerncia pode manter-se em contato com as

exigncias de servios dos clientes e, ao mesmo tempo, motivar os mcionrios a satisfazer
essas exigncias e demonstrar um elevado nvel de qualidade pessoal.

2.6 Qualidade da Empresa

A qualidade da empresa desenvolvida dirigindo-se os esforos para duas reas

principais. Em primeiro lugar, a empresa pode procurar melhorar a qualidade do seu pessoal,
~
seus departamentos, produtos e servios, uma vez que tanto a imagem como a posiao de
mercado so, em grande parte, determinadas pela percepo dos clientes a respeito da
qualidade nessas quatro reas. V

Em segundo lugar, a empresa pode trabalhar para introduzir uma cultura de

qualidade, a qual inuencia toda a organizao.

Segundo Clauss Mller (l992,p.37), existem 17 indicadores de uma empresa de

qualidade:

I - Foco no desenvolvimento da qualidade

A qualidade levada a srio. O desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da
empresa tanto quanto oramentos e contas.

H - Participao da gerncia no processo de qualidade.

A gerncia participa de forma visvel do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela
se esfora para cumprir o programa de altos padres para ecincia e relaes

humanas.
 27

III - Clientes/usurios satisfeitos

Os clientes, usurios e recebedores de servios esto satisfeitos com os produtos e

servios da empresa. Eles permanecem leais a ela.

IV - Funcionrios comprometidos
Os incionrios prosperam e so comprometidos. O giro de pessoal e o absentesmo

esto muito abaixo da mdia para a indstria.

V - Desenvolvimento da qualidade a longo prazo -

A empresa investe mais no desenvolvimento da qualidade a longo prazo do que em

redues de custos e lucros a curto prazo.

VI - Metas de qualidade claramente denidas

As metas de qualidade esto claramente denidas para todas as reas. Os padres so
elevados. Os resultados so constantemente monitorados e divulgados.

VH - O desempenho de qualidade premiado .

O desempenho de qualidade premiado de forma visvel e um pr-requisito para

promoes. V

VIH - O controle de qualidade percebido de forma positiva

O controle de qualidade no percebido como sinal de desconana, mas sim como um
meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relao s metas de

qualidade combinadas no so aceitveis. Eles exigem explicaes e conduzem a aes

corretivas, tais como mudanas no desempenho ou nas metas.

IX - A pessoa seguinte no processo produtivo um cliente valioso

Dentro da empresa, a pessoa seguinte no processo produtivo vista como um cliente

valioso. Nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros.
Todos se comprometem a agir como fomecedores de produtos de qualidade aos seus

clientes.
 28

X - Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal

Os funcionrios so o recurso mais importante da empresa. Ela investe no treinamento
e desenvolvimento de todo o pessoal.

XI - Preveno/reduo de erros
Investimentos considerveis so feitos para evitar os erros. A empresa faz distino
entre os erros aceitveis e inaceitveis. Erros aceitveis so erros criativos. Eles

estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e so de experimentao.

Erros inaceitveis so erros por descuido. Eles so desnecessrios, dispendiosos e

prejudiciais.

XII - Nvel de deciso adequado

O nvel de tomada de deciso no est localizado mais alto que o necessrio na
organizao. Decises informadas so tomadas no nvel em que as exigncias de
qualidade possam ser satisfeitas.

XIII - Caminho direto at os usurios nais.

Os produtos e servios so produzidos e passados aos usurios finais pelo mtodo mais
direto e ecaz disposio.

XIV - nfase tanto na qualidade tcnica como na humana.

A empresa enfatiza tanto a qualidade tcnica como a humana.

XV - Aes da empresa dirigidas s necessidades dos clientes '

A satisfao das necessidades dos clientes ou usurios nais se reete em todas as

aes da empresa. As medies da qualidade tm lugar no s dentro da empresa, mas
tambm junto aos clientes.

XVI - Anlise de valor permanente

Anlise de valor pennanentes so conduzidas, para vericar se as coisas esto sendo

feitas, e ver se os resultados valem o esforo despendido. Os trabalhos que no criem

valor so abandonados.
 29

XVII - Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade

A empresa reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para
a sociedade.

Um programa para o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou organizao,

projetado conjuntamente pelos responsveis pelas decises na empresa e por

especialistas em qualidade.

2.7 Concluses

Este captulo apresentou duplo foco: Qualidade e servios. Na verdade, quando se

pensa em uma empresa prestadora de servio que atue com vanguarda no mercado, o termo
qualidade j est implcito. No existe prestao de servio, que dure num mercado
competitivo, sem que seja prestado com qualidade.

Os exemplos desta situao foram mostrados, quando apresentados os exemplos de

empresas do porte da American Express, Du Pont, Union Carbide, entre outras. Elas vivem
para atender, satisfazer e superar as expectativas dos seus clientes. A McDonalds chegou at
a fundar uma Universidade: A Universidade do Hambrguer, em Chicago, para onde so
enviados os futuros anqueados, para participarem de cursos de motivao e satisfao do

cliente.

Todas essas empresas tem um produto a oferecer. Mas, conforme o espectro de

mercadorias-servio de Berry & Parasuraman (Figura 2-1), no existe mercadoria pura.
Tambm no h servio puro. H sempre uma parte tangvel e uma intangvel em cada
situao. Assim, o servio o produto e o produto o servio.

Essa fuso, leva a pensarmos numa abordagem centrada no valor para o cliente. Isso,

impede que os executivos faam distines arbitrtias com produto, qualidade e

servio. Eles comeam a compreender que a questo o valor superior oferecido ao cliente,

que sua mo ajudar as pessoas da organizao a criar e oferecer este valor, premissa mais
alta da eccia organizacional (Albrecht, 1995b, p. 127).
 30

Como numa prestao de servios nem sempre se consegue obter a qualidade desejada,
estudou-se uma maneira de se obter um monitoramento de algumas atividades durante a
execuo dos servios.

Assim, com o estudo das ferramentas e tcnicas para a soluo de problemas no

Captulo a seguir, busca-se obter uma melhoria do processo, fazendo-se uma sinergia da
prestao de servio baseada no comportamento e no atendimento das pessoas (intangvel -

percepo do cliente), com a baseado em fatos, dados e mtodos (tangvel - causas).

 31

CAPTULO 3

EERRAMENTAs E TCNICAS DE soLUo DE PROBLEMAS

O Captulo 2 permitiu construir alguns conceitos de qualidade e servios, bem como de

identicar o que uma organizao tem que fazer para que possa efetuar um servio com
qualidade.

Juran (Apud Oliveira, 1995, p. 22) estabelece que para se realinhar a organizao no
caminho da gesto da qualidade, com aprimoramento ou melhoria dos nveis de desempenho
dos processos, a administrao precisa evoluir atravs de mudanas ou rupturas com os
paradigmas e praticas atuais. Este rompimento objetiva a evoluo ou avano da organizao

em direo s melhores prticas gerenciais.

Alm disso, permeia como um dos objetivos da qualidade total o de reconhecer que
toda organizao tem problemas. Do ponto de vista de processo, pode-se dizer que problema
qualquer resultado indesejvel de uma atividade ou processo.

Isso exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da

competncia prossional. Toma-se necessrio, portanto, sustentar este esforo com tcnicas

que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se

enquadram as ferramentas e tcnicas a m de identicar o maior nmero possvel de resultados
indesejveis ao processo e facilitar a tomada de deciso para a melhoria do processo.

Assim, a seguir so apresentadas as ferramentas que podem auxiliar na soluo de

problemas na qualidade dos servios executados. So traadas as consideraes gerais sobre
cada uma das ferramentas, alm das aplicaes das mesmas.

No Anexo, encontram-se alguns exemplos e os passos para a aplicao dessas

ferramentas. Ainda no nal deste captulo, aparecem tambm as sete novas ferramentas da

qualidade, segundo a verso de Oakland (1994, p. 253 - 256).

 32

3.1 Fluxograma

O uxograma uma representao grca destinada ao registro das diversas etapas

que constituem um determinado processo, facilitando sua visualizao e anlise. Tem a

nalidade de ordenar a seqncia de etapas (Oakland, 1994, p.79)

No planejamento sistemtico ou exame de qualquer processo, necessrio registrar as

seqncias de eventos e atividades, estgios e decises, de tal maneira que possam ser
facilmente compreendidos e comunicados a todos. Quando se precisar fazer aprimoramento,

deve-se ter o cuidado de, em primeiro lugar, registrar os fatos relativos aos mtodos
existentes. -

As descries que denem o processo devem possibilitar a sua compreenso e fomecer

a base de qualquer exame crtico necessrio para o desenvolvimento de melhorias. essencial,
ento, que as descries dos processos sejam precisas, claras e concisas. importante que
numa empresa j em operao os uxogramas. sejam estabelecidos de forma participativa
(Campos, 1992, p. 55).

O mtodo usual de registrar fatos descrev-los; porm, no conveniente faz-lo

quando se trata de registrar os processos complicados existentes em algumas organizaes.

Isto particularmente verdadeiro um registro exato de um

quando se precisa fazer
processo longo, cuja descrio pode ocupar vrias pginas e exige um estudo cuidadoso para

da se extrarem todos o detalhes.

Para superar essa diculdade foram desenvolvidos alguns mtodos, sendo 0 da

elaborao de uxogramas o mais ecaz (Vide no Anexo I, os passos para montagem do
uxograma, bem como alguns exemplos). Esse mtodo de descrever um processo deve muito
ao trabalho de programao de computadores, onde a tcnica utilizada, a m de ordenar a
seqncia de etapas exigidas para a operao do programa. Ele tem, entretanto, uma aplicao
ampla, que se estende alm da computao.
 33

Biblioteca Universitr

- .
z

Q 9 .sa 13
3.1.1 Aplicaes

Os uxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e

soluo de problema. Algumas aplicaes (Oliveira, 1996, p. 12):

~
Deniao de projetos

-4> Identicao de oportunidades de mudana nos processos;

=1> Denio dos limites de anlise;
-'>
Desenvolvimento de uma base comum de conhecimento para os membros da equipe.

Identicao das causas primrias

=> Elaborao de planos para coleta de dados;

-={> Gerao de hipteses sobre as causas primrias; -

4> Identicao dos caminhos para estraticao dos dados;

=> Anlise do tempo requerido para as diversas etapas do processo.

Avaliao de solues

=I> Identicao das reas que sero afetadas pela mudanas propostas.

Implementao de solues

=>Descrio das vantagens que sero obtidas com a implementao das solues.

3.2 Brainstorming

O brainstorming uma rodada de idias, destinada busca de sugestes atravs do

trabalho de grupo, para inferncias sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de
deciso (Costa, 1991, p. 129). uma tcnica usada para gerar idias rapidamente e em
quantidade que pode ser empregada em vrias situaes (Oakland, 1994, p. 227)
 34

No dia a dia das empresas, os prossionais se colocam frente a um problema, muitas

vezes ca dicil sair de situaes inusitadas. Por mais bem treinados que estejam, surge o
impasse. Isso se deve muitas vezes prpria base de conhecimento, recebida em treinamentos,
ou mesmo durante a formao acadmica, que privilegia um enfoque rgido de pensamento
(Oliveira, 1996, p. 23).

O brainstorming, , busca romper com este paradigma na abordagem das questes.

Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e,

portanto, reduzem as opes de solues e meios. Busca-se encontrar a diversidade de opnies

e idias. Por estes motivos, talvez esta seja a tcnica mais dicil de ser utilizada, pois est mais
centrada na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos grcos ou matemticos.

No existe um nmero xo de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming.

O ideal que tenham em tomo de 10 a 12 pessoas, a m de evitar muita disperso do grupo. O
sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente, para que seja aprimorada sua

aplicao. O desempenho da equipe poder ser monitorado, por exemplo, atravs de grcos,
cuja representao evidencie aspectos relevantes, como os seguintes 'fatores-chave

(Oliveira, 1996, p.24):

A - Fluncia

Espera-se que sejam geradas grande quantidade de idias, independentemente da sua

qualidade ou valor;

B - Flexibilidade

Idias de diferentes categorias, ou nveis, mostram o nvel de abrangncia atingido pela

equipe;

C - Originalidade

Quando a equipe capaz de fonnular idias totalmente novas, verdadeira inovao no

campo em que est se desenvolvendo a anlise;

 35

D - Percepo

Consiste no rompimento com os limites da viso crtica da equipe, liberando seus

membros para passos mais largos, alm do bvio;

E - Impulsividade

Esse um fator que s ser atingido quando os membros da equipe se sentirem livres

para pensar e agir, sem receios de punies, ou caras-feias, o que permite tentar sem medo
de errar.

3.2.1 Critrios para a Reuniao

Durante o desenvolvimento da reunio devem ser tomados alguns cuidados para que os
melhores resultados sejam alcanados:

I Nenhum julgamento dever ser feito durante a manifestao de cada membro;

I As idias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas j citadas, ou tentadas;
I O coordenador dever marcar o tempo de realizao da reunio e estimular os
membros para que seja formulado um grande nmero de idias (5 a 15 minutos);
I Escrever em um quadro as idias lanadas poder se uma maneira adequada para
que os membros possam fazer associaes;
I Nenhum membro da equipe dever ter tratamento especial, seja ele engenheiro,
chefe, supervisor, diretor, tcnico, ou outra qualquer denominao que,
historicamente, so causas de inibio que se pretende acabar.

3.2.2 Aplicaes

Dentre muitas situaes nas quais pode ser aplicado, podem-se citar (Oliveira, 1196, p.

26):

Desenvolvimento de produtos
 36

~
=l> Identicaao das caractersticas do produto;

Implantao do Sistema da Qualidade

=> Listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe no processo de

implantao;
=:> Identicao das resistncias s mudanas na organizao.

Solucionando problemas

='.>
Listagem das causas provveis do problema;
='.> Listagem das possveis solues.

3.3 Causa-efeito

Este diagrama, tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa, foi criado para que todas as pessoas da empresas pudessem exercitar a separao

dos ns de seus meios (Campos, 1992, p. 17). uma ferramenta destinada a relacionar causas
de desvios (Costa, 1991, p. 129). Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de
processos produtivos.

Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um 'uxo de

informaes e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao

processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, ou propriedade,
para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado

ou efeito nal de todas (interao) e cada uma (reexos isolados) dessas causas. O diagrama
permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

3.3.1 Aplicaoes

Aplica-se na anlise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto demanda, no

estudo de melhorias ocorridas acidentalmente que se deseja perenizar ou, ainda, na

 37

estruturao de decises relativas a situaes que devem se mantidas ou eliminadas (Paladini,

1994, p.68).

Alm disso, segundo Oliveira (1996, p.30), deve ser empregado sempre que se desejar
ampliar o universo de causas provveis, em relao a efeitos identicados, como, por exemplo,
~
nas situaoes a seguir:

Aprimoramento do atendimento a clientes

=4> Identicao e anlise das possveis causas de insatisfao dos clientes;

-#> Avaliao das causas do atraso na entrega dos produtos.

Anlise de processo

=> Identicao das principais fontes de variabilidade de um processo durante a

implantao de CEP.

3.4 Coleta de Dados

Uma das etapas mais crticas do processo de soluo de um problema, ou de pesquisa,

de uma forma geral, consiste na coleta de dados - conjunto de tcnicas que, com o emprego de
uma folha de vericao apropriada, permite a obteno dos dados necessrios a um
tratamento estatstico especco (Oliveira, 1996, p.3).

Diz-se crtica, pois se no for realizada corretamente comprometer toda a anlise que

possa vir a segui-la e, conseqentemente, as infonnaes. Como a qualidade intensiva em

informaes, h a necessidade de organizao rigorosa para que no ocorra desperdcio de

tempo e recursos numa atividade frustrada.

Para facilitar o trabalho do coletor e do analista, utilizada a folha de veiicao, que

se constitui em uma ferramenta para reunir dados e tambm um ponto lgico para iniciar a

maioria dos controles de processo ou dos esforos para a soluo de problemas (Oakland,

1994, p. 220).
 38

Elas cumprem uma funo importante dentro do processo de coleta dos dados. Atravs

delas possvel reduzir a variabilidade dos dados, uniformizando os aspectos relevantes da

pesquisa, 0 contedo e o formato das respostas. No existe um modelo geral - elas dependem
de cada aplicao feita (Paladini, 1994, p. 70).

Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel desenvolver uma
folha denvericao adequada, devemos compreender os princpios bsicos da gerao de
informaes (Figura 3-1).

O foco gerador de todo o processo a necessidade de informaes. Deve haver

algum, ou um grupo, interessado em obter informaes conveis e que sero teis tomada
de deciso. Essa necessidade dever ser claramente definida, para que em tomo dessa denio
sejam planejadas todas as atividades subseqentes como, por exemplo, o mtodo de coleta de
dados e a folha de vericao. Para maior renamento do trabalho, e garantia de melhores
resultados, recomendvel que o prprio uso dessas informaes seja conhecido, a priori, por
aquele que planejar todo o trabalho. A seguir, a Figura 3-1 tenta sintetizar todo esse processo
de gerao de informaes:
 39

COLETA DE DADOS
FoRMuLAo DE ANLISE
QUESTES

NECESSIDADE coMUN1cAo

-w.a{_;g\

Figura 3-1: Processo de gerao de informaes

3.4.1 Classificao de Variveis

Da maneira mais sistemtica possvel devero ser coletados os dados pois, muitas

vezes, refazer o trabalho uma tarefa impossvel, ou de custo proibitivo, como ocorre nos

testes destrutivos, nos quais as amostras s podem ser utilizadas uma nica vez. Recomenda-se
a utilizao de folhas de vericao apropriadas, elaboradas de acordo com os objetivos e

tcnicas estatsticas escolhidas para a anlise.

 40

O planejamento da coleta implica no conhecimento do tipo de dados necessrios para

anlise. Os dados, ou variveis (Oliveira, 1996, p. 39-40), podem ser classicados de acordo
com a Tabela 3-1 e 3-2, a seguir:

Tabela 3-1: Varivel Quantitativa

vAR|vE|. QuANT|rA'r|vA (NuMR|cA)

TIPO CARACTERSTICA EXEMPLO MTODO PE

OBTENAO
REPRESENTADA POR N- MAssA, voLuME, TEM~
MEROS, PoDENDo Assu- Po DE PERcuRso,TEoR
Q0N1'NUA MIR ToDos os vALoREs DE cARBoNo, % DE MED|Q
DENTRO DE UM |NTERvA- VENDA,
Lo EsPEc|F|cADo

REPRESENTADO POR N- NMERO DE PEAS DE-

DISCRETA MEROS INTEIROS FEITUOSAS, PRODUO CONTAGEM
(1, 2, 3, 4, ...) MENSAL,

Tabela 3-1: Varivel Quantitativa

Tabela 3-2 Varivel Qualitativa

vAR|vE|.
QuA|.|TAT|vA

r|Po cARAc'rERisT|cA EXEMPLO MToDo DE

oBTENo
RESULTA DE UMA CLASSI- SEXO, TIPO DE NAO-CON-
FICAO, TOMADA A PAR- FORMIDADE, COR DOS O-
ATR|5UT0 g2P1gF|TR|os LHos, MODELO, GRAU DE (;|_A33|=|(;AQ

_
cos sAT|sFAo

Tabela 3-2: Varivel Qualitativa _

Aps a coleta de dados so aplicadas vrias tcnicas para a obteno de informaes

teis. Utilizando-se tcnicas estatsticas adequadas possvel comparar os dados, identicar

valores suspeitos e fazer inferncias teis ao processo de tomada de deciso.
 41

3.4.2 Aplicaes

especialmente til para registrar observaes diretas e ajudar a reunir fatos sobre o

processo, em vez de opinies sobre ele (Oakland, 1994, p. 220).

A coleta de dados, utilizada ainda em (Oliveira, 1996, p. 40-41):

Desenvolvimento de um novo produto

=l> Identicao de possibilidades de mercado;

=> Levantamento de informaes sobre as necessidades dos clientes.

Determinao do clima organizacional

-=> Pesquisa sobre o nvel dos prossionais da empresa.

Controle de processo

==i> Obteno de dados sobre os tipos de no-conformidades;

=i> Monitoramento dos valores das variveis que afetam o processo.

3.5 Grcos

Das mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de

informaes. So destinados sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais

facilmente interpretados (Oliveira, 1996, p.4).

Seu uso de forma eciente no s favorece a compreenso daqueles que esto

acompanhando de longe, mas de todos aqueles que esto diretamente envolvidos no processo
de soluo de problemas.

s vezes, de nada adianta apresentar uma extensa tabela de nmeros, coletados e

analisados atravs do mtodo mais rigoroso, pois o que vale o poder de sntese, a
 42

objetividade. O que muitos esquecem, ou no aprenderam, que, alm de serem prossionais

hbeis nas ferramentas estatsticas, devero ser, tambm, bons vendedores. necessrio que,

tambm, sejam hbeis na comunicao com aqueles que iro comprar a idia ou soluo para
o problema (Oliveira, 1996, p.47).

3.5.1 Caractersticas dos Grcos

Com o objetivo de obter o mximo de utilizao, importante que se observe as

seguintes caractersticas nos grcos:

I - Mostrar os Dados sem Distoro

A escolha inadequada de escalas a serem utilizadas no grco, podem levar a

concluses equivocadas sobre o assunto apresentado. Alm disto, o uso de traos e cores que
podem por em evidncia aspectos pouco relevantes ou que provoquem dvidas, devem ser

dadas ateno especial. Como nem tudo que vemos realidade, devemos evitar nos grcos as
chamadas iluses tico-geomtricas (Upinsky, 1989, p. 198-205) Dois exemplos ilustram esta
.

situao:

rLUso VERTICAL

O comprimento da barra vertical parece maior do que a horizontal, quando na

realidade, so iguais (Figura 3-2).

Figura 3-2: Iluso Vertical

 43

~
ILUSAO DE MULLER-LYER
..

O segmento de reta com dois arcos divergentes (superior) parece maior do que o outro
(inferior) com arcos convergentes (Figura 3-3).

3 C

e--9
~

Figura 3-3: Iluso de Mller-Lyer

II - Ter Objetivos bem Definidos

Ao escolher um determinado tipo de grco, para representar dados de uma pesquisa,

devemos ter em conta o objetivo da comunicao que pretendemos fazer:

=l> Qual o nvel de informao que se deseja transmitir;

=> Qual o objetivo da reunio na qual ser apresentado o grco;
=I> Quais decises sero tomadas a partir das concluses a respeito da pesquisa;
-4> Qual ser o pblico alvo;
'=> Como ser veiculado o grco;
4> Quais os recursos disponveis para apresentao dos grcos.

III - Revelar a Substncia dos Fatos

importante que o grco escolhido seja capaz de mostrar dados coletados e

analisados com suciente clareza, permitindo que a anlise tenha seu foco voltado para os

aspectos essenciais dos fatos.

 44

Para isso, tem-se que prestar ateno ao fato da decorao exagerada que pode

comprometer a comunicao pretendida, obscurecendo a mensagem.

IV - Permitir a Comparao entre Dados Diferentes

Desde que se tenha cuidado na escolha das escalas, e outras caractersticas dos
grcos, a comparao pode ser fcil e gil. Os grcos permitem que sejam feitas

comparaes, por exemplo, entre resultados de vendas de duas unidades regionais da empresa,
ou entre caractersticas de desempenho de vrios equipamentos de mesma natureza.

V - Revelar os Dados com Vrios Nveis de Detalhes

Existem muitos recursos que facilitam o trabalho de diferenciao entre os nveis,

como, por exemplo, os padres de impresso (colorido, hachurado,...); o uso de legendas.

VI - Estar Integrado Linguagem Estatstica e Verbal

Se, por exemplo, as unidades dos eixos no forem coerentes com a natureza dos dados,
ou com a metodologia estatstica de anlise, haver rudo na comunicao. A informao
no ser transmitida e colocar em dvida a competncia da equipe, ou, o que pior, poder
suscitar dvidas quanto inteno de manipulao.

3.5.2 Aplicaes

Existem muitos tipos e variaes de grcos. Para cada aplicao, pode-se escolher
aquele que melhor comunique a informao. Assim, de um modo geral os grcos so

aplicveis nas seguintes situaes (Oliveira, 1996, p. 50-57):

#> Mostrar a evoluo dos resultados de um ou mais processos, por um detenninado

intervalo de tempo;
-4> Comparar grande quantidade de dados;
 45

'4> Comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas,

atributos); _

l> Evidenciar gracamente os aspectos fortes e fracos de um determinado assunto,

ambiente ou processo.

3.6 Anlise de Pareto

O Diagrama de Pareto uma gura simples que visa dar uma representao grca
estraticao (Campos, 1992, p. 202). O modelo econmico de Pareto foi traduzido para a

rea da Qualidade sob a forma alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais, por Juran
(Paladini, 1994, p. 71).

Este princpio tambm conhecido como Lei 20/80 pode ser detalhado nas mais

variadas formas. Dentre elas, podem ser citadas:

=t> 20% do tempo dispendido com itens importantes so responsveis por 80% dos
resultados;

=> 20% do tempo gasto em planejamento economiza at 80% do tempo de execuo;

-a'>
20% dos clientes representam 80% do faturamento global;
=l> 20% dos correntistas so responsveis por 80% dos depsitos;
-> 20% das empresas detm 80% do mercado;

=l> 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes;

=i> 20% dos clientes so responsveis por 80% das vendas.

ii-
Resumidamente, pode-se dizer que:

20% DOS RESULTADOS

so% Do TEMPO
PRODUZEM
E EsFoRos

-ie
DISPENDIDQS

20% DO TEMPO E
ESFOROS DISPENDIDOS
PRODUZEM
i
so%

RESULTADOS
Dos

Figura 3-4 : Grco de PARETO

 46

Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito so

identicados e registrados, possvel determinar que porcentagem pode ser atribuda a cada

uma das causas (Oakland, 1994, p. 225).

O que o diagrama de Pareto sugere que existem elementos crticos e a eles deve-se

prestar total ateno. Usa-se, assim, um modelo grco que os classica em ordem
decrescente de importncia, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na

linha horizontal) so associados a uma escala de valor ( que aparece na vertical), constituda de

medidas em unidades nanceiras, freqncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens etc.

(Paladini, 1994, p. 71).

Hoje em dia, constata-se que as bases do Principio de Pareto se aplicam a vrias reas

do conhecimento (biologia, controle de estoque, etc.). Em particular, no campo da Gesto da

Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorizao de aes, minimizando

custos operacionais e evitando fracassos.

Dessa forma, possvel atacar os problemas, de forma eciente, priorizando as causas

que mostram-se responsveis pela maior parte das perdas. Portanto, o processo de melhoria
deve desenvolver-se passo-a-passo; partindo-se daqueles considerados mais crticos, e cujos

resultados positivos traro um retomo maior para o sistema. Isto no impede que sejam
desenvolvidas aes para eliminar causas consideradas simples, dentre as muitas e triviais,

desde que com baixo dispndio de recursos e tempo.

De preferncia, quando aplica-se a Anlise de Pareto, deve-se associar as categorias

um melhor impacto entre as concluses, bem como reduzir a
aos seus custos. Isto provocar

possibilidade de enganos. Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de no-

confomiidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. Numa

anlise mais abrangente possvel identicar causas cujo efeito se traduzem em poucas no-
confonnidades, mas de custo altssimo, associadas a danos, risco ou reparos. Por exemplo, a

causa que tenha provocado rasgos em trinta assentos de passageiros no deve merecer uma
ateno maior do que aquela que provocou uma nica trinca no trem de pouso de um avio.
 47

3.6.1 Aplicaes

O grco de Pareto, conforme j comentado, pode ser utilizado em vrias situaes.

Dessa forma, apresenta-se algumas situaes em que mais empregado (Oliveira, 1996, p. 63):

=l> DEFINIAO DE PROJETOS DE 1\/IELHORIA:

I Identicao das principais fontes de custo;

I Identicao das principais causas que afetam um processo;
I Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa, em funo do
nmero de no-conformidades geradas no processo produtivo.

z:> ANLISE DE cUsTo DE PROJETOS;

I Identicao da distribuio de recursos por projetos;

I Identicao de reas prioritrias para investimento.

3.7 Histograma

So grcos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com
que ocorreu um determinado valor ou um grupo de valores (Oakland, 1994, p.222).

Os histogramas mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorre
um deterrninado valor ou grupo de valores. Podem ser usados para apresentar tanto atributos
como dados variveis e so um meio ecaz de se comunicar diretamente ao pessoal que opera

o processo e o resultado dos esforos (Idem, ibidem).

A construo do histograma muito simples. Basta associar, na reta horizontal, as

medidas (ou intervalos que as representem); na reta vertical, esto as freqncias de ocorrncia
de cada medida ou cada intervalo. A estrutura da curva de dados aparece por sobre retngulos
levantados, a partir dos intervalos de medidas.
 48

3.7.1 Aplicaes

A aplicao bsica dos histogramas a determinao da curva de freqncia de

ocorrncia das medidas. Havendo um conjunto de dados representativos de fenmenos ou da

populao, o histograma pode ser feito (Paladini, 1994, p.69).

Alm disso, o histograma apresenta uma srie de outras possveis aplicaes (Oliveira,

1996, p. 67). Dentre elas podem ser citadas:

Em pesquisas sociais:

I Distribuio de idade da populao do pas, para direcionar decises polticas;

I Distribuio de renda da populao, evidenciando a situao da maioria das pessoas;

I Detemiinao do padro da estrutura dos habitantes de uma determinada regio do

pas.

Em solues de problemas

I Determinao de possveis erros na coleta de dados do processo em anlise;

I Determinao de descontroles ou anomalias de amostras.

Em Controle de Qualidade

I Determinao do nmero de produtos no-conformes produzidos por dia;

I Detemiinao da disperso dos valores de natureza medida em peas de ao;

I Controle da variao do volume nal de leo lubricante, no processo de

enchimento;
I indicao da necessidade de ao corretiva.

O uso de histogramas, quando associados s especicaes do produto, pode

constituir-se numa das mais simples ferramentas do CEP - Controle Estatstico do Processo.

Serve, inclusive, como mtodo para avaliar visualmente a capacidade do processo de

produo. Apesar disso, no pode ser considerada uma ferramenta conclusiva.

 49

3.8 Diagrama de Disperso

Diagrama que permite a identicao do grau de relacionamento entre duas variveis

consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associao, se existir, entre dois

parmetros ou dois fatores (Oakland, 1994, p. 224)

Resultam de simplicaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so

modelos que permitem rpido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cursa
informaes de dois elementos para os quais se estuda a existncia ( ou no) de uma relao.

Pode-se ter uma relao direta, como no caso do consumo de energia e a velocidade de
operao de um motor (mais rpido, mais ele gasta); ou uma relao inversa, como no caso da
velocidade de operao do motor e a vida til de uma ferramenta: mais rpido, maior desgaste,
menor vida til (Paladini, 1994, p. 74).

Dependendo da tecnologia, eqentemente til estabelecer associao, se existir,

entre dois parmetros ou dois fatores. Uma tcnica para iniciar tal anlise um simples grfico
X-Y dos dois conjuntos de dados. O agrupamento de pontos resultantes no diagrama de
disperso revelar se existe ou no uma correlao forte ou fraca, positiva ou negativa entre os
parmetros. Os diagramas so de simples construo e fcil interpretao; a ausncia de
correlao pode ser to perceptvel quanto a vericao de que ela existe (Oakland, 1994, p.

224)

3.8.1 Tipos de Correlao

O diagrama de disperso formado por vrios tipos de correlao. No Anexo, esto

citados os tipos existentes.

3.8.2 Aplicaes

Apesar da complexidade que envolve a anlise de correlao, o diagrama de disperso,

quando completamente aplicado, pode ser utilizado em vrias situaes (Oliveira, 1996, p. 88),

como, por exemplo:

 50

Processo de soluo de problemas

-4> Determinao da causa primria do problema;

-=I> Determinao do possvel relacionamento entre duas causas;
'4> Conrmao da efetividade das aes implementadas;
_=> Qual ser o pblico alvo.

Em pesquisas sociais

'f-> Estudo da correlao entre o ndice de criminalidade e a densidade demogrca;

-=l> Taxa de natalidade e grau de escolaridade.

Sade pblica

=> Determinao do efeito da ingesto de calorias e o pelo das pessoas;

=I> Determinao da incidncia de doenas em ino do nmero de cigarros
consumidos por dia.

Aprimoramento da qualidade dos processos

=l> Avaliao do nmero de horas de treinamento sobre o desempenho em uma

determinada tarefa;
~
4> Anlise sobre o efeito do investimento nanceiro em preveno e a participaao no
mercado, como resultado da qualidade.

3.9 Sete novas Ferramentas da Qualidade

Nos anos 70, no Japo, comearam a serem desenvolvidas novas ferramentas da

qualidade. provvel que seu incio tenha ocorrido quando a Sociedade para o
Desenvolvimento da Qualidade Total tentou organizar as tcnicas, estratgias e metodologias
que as empresas no Japo, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo. O critrio bsico
para a tcnica fosse considerada era sua efetiva implantao, com resultados j bem
conhecidos.
 51

Desde ento, observou-se que a qualidade adquiriu nova nfase, qual seja o

direcionamento da organizao para atender ao consumidor da forma mais abrangente

possvel. Como decorrncia deste empenho, o conceito de Qualidade ampliou-se

consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.

As novas ferramentas so sistemas e mtodos de documentao usados para alcanar o

sucesso do projeto pela identificao de objetos e etapas intermedirias nos mnimos detalhes.

As sete novas ferramentas (Oakland, 1994, p. 253 - 256) so:

1. Diagrama de anidade.
2. Diagrama de inter-relao.
3. Diagrama de rvore.
4. Diagrama de matriz, ou tbua da qualidade.
5. Anlise de dados de matriz.

6. Grfico de programa de deciso de processo (PDPC - Process Decision Programme

Chart.)

7. Diagrama de echa.

3.9.1 Diagrama de Afinidade

O diagrama de anidade uma ferramenta que requer mais criatividade do que lgica.
Em geral, busca reunir grandes quantidades de dados de comunicao (idias, relatrios,

opnies) e organiz-los em grupos baseados na relao natural entre os mesmos. Em outras

palavras, uma forma de brainstorming.

Um dos obstculos freqentemente encontrados na procura de melhoria o sucesso ou

falha do passado. Admite-se que continuar a ser repetir no futuro aquilo que funcionou bem
ou falhou no passado. Embora as lies do passado no podem ser ignoradas, modelos
invariveis de pensamento que podem limitar o progresso no devem ser estimulados.

particulannente til quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto ,

deseja-se buscar solues novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar.

Por isso, sempre que um problema proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa
possvel, de modo que no induza um retorno s solues antigas.
 52

3.9.2 Diagrama de Inter-Relao

Dada uma atividade bsica, o diagrama identica elementos que dela dependam ou
esto a ela relacionados. Denidos os uxos lgicos dentro dos quais as atividades se

desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efeitos se relacionam.

O diagrama de inter-relao adaptvel tanto a um assunto operacional especco

como a problemas organizacionais de ordem geral. Uma aplicao clssica dessa ferramenta na
Toyota, por exemplo, focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um
sistema de quadros de avisos como parte de seu programa de HT. Por outro lado, esse

diagrama tambm foi usado para tratar de assuntos relacionados com o problema de obter o
apoio da alta administrao para o TQM.

O diagrama de inter-relao pode ser usado quando:

0 Um assunto to complexo, que se toma dicil detenninar as inter-relaes entre

idias;

0 A seqncia correta de aes da gerncia fundamental;

0 Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discusso seja apenas um
sintoma;

0 H tempo bastante par completar o necessrio processo de reiterao e denir causa

e efeito.

3.9.3 Diagrama de rvore

O diagrama de uxo de sistemas/rvore (usualmente referido como diagrama de

rvore) usado para mapear sistematicamente toda a srie de atividades que devem ser

realizadas para atingir um objetivo almejado.

Este diagrama tem se mostrado til na determinao das relaes entre necessidades
(nem sempre adequadamente expressas) e caractersticas destinadas a atend-las, bem como
quando se deseja denir que aes so necessrias (e em que ordem) para que um objetivo

possa ser atingido.

 53

indispensvel quando exigida uma compreenso perfeita do que precisa ser

realizado, juntamente com o como deve ser obtido e as relaes entre esses objetivos e

metodologias. Tem sido considerado de grande utilidade em situaes quando:

0 Necessidades muito mal denidas devem ser traduzidas em caracteristicas

operacionais e necessrio identicar as caractersticas que podem ser controladas

de imediato.
0 As possveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso muito
semelhante ao diagrama de causa efeito ou grco de espinha de peixe.
0 Identicar a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem em mira um amplo
objetivo da organizao.

0 O assunto em foco apresenta complexidade e h tempo disponvel para a soluo.

3.9.4 Diagrama de Matriz

Consiste numa estrutura que organiza logicamente informaes que representam aes,
responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a
relao entre elementos, mostrando como se opera esta relao por destaque conferido s

conexes relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologia prpria, que pemiite rpida
visualizao da estrutura.

Existem muitas verses do diagrama de matriz, porm o mais largamente usado uma
matriz simples em forma de L, conhecida como tbua da qualidade (Figura 3-5). Este
diagrama uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de pares

relacionados de itens. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as
reas operacionais, inclusive nas reas de administrao, de manufatura, de pessoal, de P & D,
etc., para identicar todas as tarefas da organizao que precisam ser realizadas e como elas

devem ser atribudas s pessoas.

 54

A
31 82 as 84
b1
1

bz
bz
B bi

Figura 3-5: Diagrama de Matriz em L

Outro tipo de matriz a em forma de T, que nada mais do que a combinao de

dois diagrama em forma de L. Ele baseado na premissa de que dois conjuntos separados de
itens so relacionados com um terceiro. O diagrama em T tem sido tambm amplamente
usado para desenvolver novos materiais pelo relacionamento simultneo de diferentes materiais
altemativos com dois grupos de propriedades desejveis.

Existem outras matrizes que se ocupam com idias do tipo funo de produto ou
servio, custos, modos de falha, capacidades, etc.; no mnimo, 40 diferentes tipos de diagramas

de matriz so disponveis.
`

3.9.5 Anlise de Dados de Matriz

A anlise de dados de matriz usada para tomar os dados mostrados em um diagrama

de matriz e orden-los de modo que possam ser percebidos mais facilmente e mostrem a
intensidade do relacionamento entre as variveis. usado mais freqentemente em marketing e
pesquisa de produto. O conceito de anlise de dados de matriz muito simples; porm, sua
execuo (incluindo coleta de dados) complexa.

Uma utilizao usual refere-se determinao do perl de um conjunto de

consumidores. A matriz determina as contribuies individuais para o resultado nal do

processo. Essa infonnao pode ser usada com algum tipo de anlise demogrca para que
seja desenvolvido um plano de marketing. '
 55

Baseada em informaes, publicidade e em tcnicas de introduo de produto, pode ser

efetivamente ajustada para reas especcas. Em mercados com potencial de lucratividade, essa
tcnica tambm pode ser aplicada no desenvolvimento de novos produtos para atacar nichos
especcos.

3.9.6 Grfico do Processo Decisrio

_
O PDCP (Process Decision Programme Chart) consiste num modelo grco onde so
esquematizadas possveis decorrncias de decises relativas soluo de um problema. O
diagrama tende a detectar situaes no previstas, possibilitando abortar sua ocorrncia ou,
caso ela seja inevitvel, listar as aes para neutraliz-la. Assirn, pode-se tanto antecipar quais

problemas sero derivados de uma tomada de deciso, quanto evitar sua ocorrncia.

um diagrama parecido com o diagrama rvore: parte-se de uma situao-ncleo para

expandir sua anlise em vrias direes (ramos), com o objetivo de eliminar a ocorrncia de
elementos inesperados ou minimizar sua inuncia no processo.

Para a construo de um PDCP, pode-se seguir os seguintes passos:

1. Construir um diagrama de rvore;

2. _Tomar um dos ramos maiores do diagrama de rvore e fazer a pergunta: O que

pode acontecer de errado nesta etapa? ou Que outro caminho esta etapa poderia
tomar?;

3. Responder s perguntas fazendo ramicaes da linha original, como feito na

construo de organogramas;

4. Ao lado de cada etapa, fazer uma lista de aes ou contramedidas que podem ser
tomadas;
5. Continuar o processo at a exausto do ramo;

6. Repetir esta seqncia com os outros ramos principais do diagrama de rvore.

O PDCP apenas uma tentativa de ser proativo na anlise de falhas e de construir, no

papel, um modelo do processo, de tal modo que a parte de controle do ciclo de
melhoramento possa ser denida com antecipao.
 56

3.9.7 Diagrama de Flecha

O diagrama de echa empregado para planejar ou programar uma tarefa. Para us-lo,
devem ser conhecidas a seqncia e a durao das subtarefas. Essa ferramenta , em essncia,

o mesmo que o grco-padro de Gantt.

Costuma ser associado ao modelo PERT (Programme Evoluation and Review

Technique), tendo o mesmo objetivo que ele, mas com aes muito mais simplicadas. O
diagrama de echa s pode ser utilizado se todas as informaes associadas execuo das
atividades esto disponveis e so compativeis.

Existem renamentos e modicaes que podem ser aplicados para melhor detalhar o
diagrama echa ou para considerar contingncias. A tcnica amplamente usada no
planejamento de projeto, onde conhecida como anlise do caminho crtico (CPA - Critical

Path Analysis).

3.10 Concluses

Conforme apresentado, para cada tipo de ferramenta, existe uma srie de aplicaes
que podem ser efetuadas. Na maioria das vezes, as ferramentas so multimcionais, ou seja,
~
servem para se identicar vrias situaoes.

Exemplo disso o uxograma, primeira ferramenta apresentada, que segundo Oliveira

(1196, p.12) pode ser usada em todo o ciclo de soluo de problemas. O brainstorming, na
verdade, tambm auxilia bastante porque permite gerar idias sem que haja interrupes e

crticas.

A anlise de Pareto outra ferramenta importante para que se possa focar as aes
sobre as principais causas que afetam um determinado processo.

Assim, a interligao que se faz que nem todas servem para dar um resultado nal.

Algumas servem de passo intermedirio para se chegar a um resultado posterior. Outras,

utilizam-se de ferramentas de apoio para gerar a informao desejada.

 57

Dessa forma, pelo que se viu, o brainstorming e a coleta de dados so base de dados
para a realizao do uxograma, dos grficos, anlise de pareto, histograma e diagrama de

disperso.

Alm desse apoio mtuo entre ferramentas, existe uma metodologia que busca atuar de
modo a obter uma sinergia nessa aplicao, chamada de MASP. Para que se entenda
corretamente essa metodologia, a seguir a mesma ser apresentada.
 58

CAPTULO 4

0 MASP

4.1 Consideraes Gerais

A partir do momento em que se tem as definies de qualidade, servios e ferramentas

para anlise e soluo de problemas, j possvel iniciar um estudo mais elaborado da

metodologia que envolve todos esses conceitos.

A metodologia baseia-se na obteno de dados que justiquem ou comprovem teorias

ou hipteses previamente levantadas. Atravs da utilizao de algumas das ferramentas

tratadas nos captulos anteriores, busca-se identicar as causas que possam estar relacionadas a
ao problema em estudo.

A identicao do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e,

no necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da

qualidade tem a mo de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identicado e

priorizado, em .1no de riscos, custos e benecios para o negcio, pode ser estabelecido um
projeto de anlise e soluo.

Para atender a projetos, priorizando, face sua importncia para os objetivos do

negcio, utiliza-se o MASP: Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

O mtodo de soluo de problemas uma pea fundamental para que o controle da

qualidade possa se exercido. Como controle da qualidade via PDCA o modelo gerencial para
todas as pessoas da empresa. Este mtodo de soluo de problemas deve ser dominado por

todos. Todos ns precisamos ser exmios solucionadores de problemas. O domnio deste

mtodo o que h de mais importe no TQC (Campos, 1992, p. 207)
 59

4.2 Os Atores do MASP

Na aplicao do MASP, trs atores da Organizao para Qualidade tem papel relevante
(Cerqueira, 1996, p. 26-27):

I Os Conselhos da Qualidade;
I Os Times de Trabalho;
I Os Gestores de Processos.

Cada ator interfere em fases distintas do mtodo e responsvel por um tipo diferente

de mudana de paradigma visando evoluir em relao ao estado atual da organizao.

O ciclo apresentado na Figura 4-2, idealizado pelo Instituto Juran, ajuda a visualizar a
ao dos atores do MASP.

O CICLO DO MASP

O `}I"Y2'%"*^*'**9!V ^f15-''P"'Q`v~*'~\'~.* -*F

DOS E ORG.
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AS
PRIMARIAS

Figura 4-1: O Ciclo do MASP

Fonte: Instituto Juran
 60

4.3 Ferramentas x PDCA

O ciclo do PDCA utilizado para controlar o processo, com as ines bsicas de

planejar, executar, vericar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funes, existem uma
srie de atividades que devem ser realizadas.

O uso das ferramentas nessas atividades, tem o objetivo de facilitar a execuo das

funes, alm de dar agilidade e evitar desperdiadores de tempo.

O ciclo do PDCA pode ser representada pela gura:

FIGURA 4-2 Ciclo do PDCA

Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulrio americano que se traduz da

seguinte forma:

Plan Q Planejar

Do G Executar

Check Q Vericar/Controlar

Act : Agir
 61

Como se verica na gura anterior, existe um sentido a ser obedecido, que vai do P
ao A. Fazendo uma correlao entre cada uma dessas etapas e as ferramentas apresentadas
no captulo 3 teramos a tabela 4-1.

Nesta tabela, aparecem cada uma das etapas do PDCA, lincadas s 8 ferramentas mais

comumente utilizadas na anlise e soluo de problemas. Por essa representao, tem-se uma
visualizao de que algumas ferramentas podem ser usadas em mais de uma etapa. Assim, para
Oliveira, uma apresentao desta correlao poderia ser:

TABELA 4-1: Relao entre as Ferramentas e o Ciclo do PDCA

ETAPAS DO CICLO DO PDCA =i>

P D C
l

A
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 5
1 - Fluxograma *E il*

2 - Brainstorming l

3 - Causa-Efeito if
1

*li

4 - Coleta de Dados * * *
5 - Grcos Q *
6 - Anlise de Pareto *E l

7 - I-Iistograma
A

Q * *
8 - Grco de Disperso O il*

LEGENDA: *
O
Aplicao freqente
Aplicao eventual
Tabela 4-1: Ferramentas versus Ciclo do PDCA
Fonte: OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed So Paulo: Edito-
ra Pioneira, 1996. p.7.

4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas

Na utilizao do MASP, determinados elementos so de extrema relevncia porque

contribuem para efetividade do processo. So eles:
 62

I Os dados e as informaes;
I As ferramentas;
I O mtodo estruturado;
I O trabalho em equipe.

1 - Os Dados e as Informaes

Os dados devem ser coletados, analisados, grupados, estraticados, de maneira a se

constiturem em informao. A infomiao sempre o resultado de uma anlise de dados. As
observaes dos Times devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de
produto e ao tipo de sintoma.

A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde
que eles sejam conveis e demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir desses

dados que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.

2 - As Ferramentas

As Ferramentas da Qualidade so elementos indamentais no MSP. O Times devem

estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao
facilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa.

A efetividade do Time implica ecincia e eccia. Se houver necessidade, o Time

pode lanar mo de consultores e especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas
especiais.

3 - O Mtodo Estruturado

A forma de utilizao do MASP outra varivel importante para efetividade dos Times
nos projetos de melhoria. A utilizao do raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma
estruturada com muita disciplina. No devem ser queimadas etapas.
 63

Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na coleta de

dados, na anlise dos dados, na busca de infonnaes ou na formulao de teorias,

prejudicando e complicando o atendimento da misso recebida.

4 - O Trabalho em Equipe

Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Times devem estar

preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista. H que se
buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e

envolvimento das pessoas com a misso recebida.

Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em projetos de

melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe, na utilizao estruturada

do MASP. Como conseqncia, as equipes, apesar de comprometidas com a misso, levantam

dados, formulam hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes comeam a tomar
aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo mascarando os efeitos.

Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As
pessoas menos avisadas para necessidade de base factual, tomam aes baseadas em
inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces ao verem os primeiros dados.

Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j

tomam aes baseadas em sentimentos ou opinies. Outras vezes, precipitam-se em agir de

forma preventiva em agir de forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem
levar em conta a relao custo benecio da ao.

O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para trabalhar

em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes, so elementos

mdamentais para soluo efetiva de problemas.

 64

4.5 A Seqncia do MASP

Segundo Pires (1998, p. 150) o MASP, que para ele tido como MIASP(incluindo a
letra I de Identicao), um mtodo ...bastante simples, utilizado em empresas com uma
elevada maturidade na soluo de problemas, quando enfrentam situaes complexas. A
seguir (Figura 4-3), o mesmo apresenta uma seqncia de 8 passos, cada qual com seus
respectivos objetivos especcos a serem seguidos para que se obtenha a soluo dos

problemas.

MIA SP *gar as
' r

~.. sf-:;V _.
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x.z===z.z.z.- . .
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*
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ETAPAS OBJETIVOS

1. Identicaco Definico clara do nroblema (fatos e dados)

do Problema
2.Observaco Especificar o Problema
'

3. Anlise Descobrir a causa fundamental

4. Plano deAco Pianeiar a eliminaco da causa fundamental
A

5. Aco Bloquear a causa fundamental

Vericaco
A

6. Verificar se a soluco teve resultado

7. Padronizaco 'Garantir que a causa no volte a incidir
8. Concluso Consderaces nara outros trabalhos e
aeneralizaces nara outros nrocessos

Figura 4-3 Etapas do : MIASP

FONTE: PIRES, Mrcio de Souza. Apostila do Curso de Especializao. UFSC: 1998, p. 150

Para cada uma das etapas apresentadas na Figura 4-2, existem uma srie de tarefas que
devem ser cumpridas, quando da execuo do MASP. Dessa forma, a seguir, faremos uma
identicao dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas,

baseado no mtodo utilizado por Falconi Campos (1992, 212 - 218).

'

p.
 65

Etapa 1 - IDENTIFICAAO DO PROBLEMA

Tarefas:

3 Escolher o problema. a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve

com a correta identicao do mesmo;
:> Levantar o histrico do problema, identicando a freqncia e como 0 mesmo
ocorre;

:> Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis, utilizando-se um histograma, por

exemplo;
:> Fazer a anlise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numricas
viveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejveis. A causa
faz parte da Etapa 3;
:> Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder, propondo
uma data limite para ter o problema solucionado.

Etapa 2 - OBSERVAO

Tarefas:

:> Descobrir as caractersticas atravs da coleta de dados. O problema deve ser

observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivduo.
D Coletar opinies e utilizar o grco de pareto com as perguntas do SWIH (O
que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados; ~

:> Descobrir as caractersticas do problema atravs da observao no local;

:> Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo;

:> Estimar um oramento e denir uma meta a ser atingida.
 66

Etapa 3 - ANLISE

Tarefas:

2 Denir as causas inuentes, utilizando o brainstorming para colher o maior nmero

possvel de causas a m de construir o diagrama de causa-efeito;
: Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na Etapa 2
(Observao),

:> Fazer a vericao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando Pareto

para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grcos para vericar a
evoluo;

:> Fazer o teste de consistncia da causa mdamental e vericar a possibilidade de

bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa
indamental, mas um efeito dela;
3 Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema
e perguntar outro porque voltando ao incio do uxo do processo.

~
Etapa 4 - PLANO DE AAO

Tarefas:

:> Elaborar a estratgia de ao, certicando-se de que as aes sero tomadas sobre
as causas fundamentais e no sobre seus efeitos;
:> Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o oramento
nal atravs do 5W1H; ,

:Detenninar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos diversos

nveis envolvidos.
 67

~
Etapa 5 - AAO

Tarefas:

3 Divulgar o plano a todos os envolvidos;

:> Apresentar claramente as tarefas e a razo delas;

:> Certicar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;

:> Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que
foram tomados.

Etapa 6 - VERIFICAAO

Tarefas:

:> Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de

bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados

indesejveis;

:> Fazer uma listagem dos efeitos secundrios;

:> Vericar a continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer,

signica que a soluo apresentada foi falha;

:> Vericar se o bloqueio foi efetivo. Se a soluo foi falha, retomar a Etapa 2
(Observao).

Etapa 7 - PADRONIZAAO

Tarefas:

D Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo SWIH;

:> Incorporar sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira;
:> Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer data de
incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do
 68

padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os

envolvidos;

:> Efetuar a educao e o treinamento, certicando-se de que todos os mcionrios

esto aptos a executar o procedimento operacional padro;

:> Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro.

Etapa 8 - CONCLUSO

Tarefas:

:> Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do esperado

(so indicadores importantes para aumentar a eccia nos ituros trabalhos);

:> Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo
de Soluo de Problemas;
:> Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:
1. Cronograma - Houve atrasos signcativos ou prazos folgados demais? Quais os
motivos?
2. Elaborao do diagrama causa-efeito - Foi supercial? (Isto dar uma medida de
maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa
a equipe);

3. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7 O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?
:;> Reetir cuidadosamente sobre as prprias atividades da soluo de problemas.

Como as etapas apresentadas so colocadas de modo seqencial, importante que

sejam obedecidas cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior probabilidade de que o

problema tenha sua causa corretamente identicada, bloqueada e corrigida.

 69

De um modo mais didtico, Cerqueira (1995, p. 19), apresenta uma comparao do

MASP com um problema de sade. Assim, nas organizaes 0 mtodo pode ser comparado
atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade.
Observa-se a semelhana na Tabela 4-2, a seguir:

PROBLEMAS DE SADE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS

O paciente apresenta sintomas. Sintomas ou efeitos indesejveis so obser-
vados nos processos.
O mdico examina os sintomas e levan- Os Times analisam os sintomas e buscam a
ta o histrico do paciente. existncia de dados histricos.
O mdico levanta hipteses para causas Os Times levantam hipteses para as cau-
mais provveis da doena. sas primrias mais provveis dos problemas
O mdico prioriza os exames especficos Os Times priorizam as causas provveis e
capazes de ajudar na anlise e confirma- planejam a coleta de dados para testar as
_o das hipteses da doena. hipteses.
O mdico estabelece um diagnstico da Os Times descobrem as causas primrias
doena. do problema.
O mdico analisa e prope um remdio O Time sugere solues para 0 problema.
para a doena.
'

_O paciente toma o remdio. As reas envolvidas implementam a soluo

*O mdico monitora o paciente para veri- As reas envolvidas monitoram o processo
car a eficcia do remdio. para vericar a eficcia da soluo.
Tabela 4-2: Comparao entre Processos: Mdico x MASP
GRIFO, Equipe. A metodologia de anlise e soluo de problemas. So Paulo:Editora Pioneira, 1995. pl9.

Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades,
apresentadas na tabela anterior:

I Como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com problemas precisam

dos Times de Trabalho;
I Trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
I Nem sempre a causa primria possvel de ser identicada;
I Muitas vezes a causa primria descoberta, mas existem remdios para eliminao

da doena, e a nica soluo possvel amenizar os efeitos ou sintomas indesejveis;

I s vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer tom-lo, ou reage

sua necessidade.
 70

Dessa forma, para Cerqueira, a aplicao do MASP no assegura a soluo definitiva

dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos

indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente ecaz. Muitas

vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem

suportados e/ou mantidos sob controle.

A seguir, apresentam-se duas seqncias de MASP (Tabela 4.3) utilizadas por autores
consagrados (Cerqueira, 1996, p.20):

SEQNCIA DO INSTITUTO SEQNCIA DE HISTOSHI KUME -

JURAN QC STORY
I

1. DEFINIR e organizar o projeto. 1. PROBLEMA: identificar o problema.

2. OBSERVAAO - apreciar as caracte- I

DIAGNOSTICAR as causas do problema.

`

2. rsticas
3. ANALISE - determinar as causas prin- _

cipais.
3. REMEDIAR o problema. 4. AO - agir_para eliminar as causas.
5. VERIFICAAO - confirmar a eficcia

da ao. _
6. PADRONIZAAO - eliminar definitiva-
4. RETER os benefcios. mente as causas.
7. CONCLUSAO - recaptular as ativida -

des desenvolvidase planejar para o

futuro.

Tabela 4-3: Comparao de seqncias de MASP.

No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos

das organizaes, existem problemas que no tem fcil soluo e que extrapolam muitas vezes

o estado da arte e conhecimentos do Times em ao.

s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e

ferramentas mais sosticadas, ou o concurso de consultores e especialistas. Outras vezes,

requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para que possam ser elirninados.

Fazendo-se uma comparao das etapas do processo de soluo de problemas (Figura

4-3) com as ferramentas abordadas ,

ter-se-ia o seguinte tabela:
 71

ETAPAS P/ SOLUO DE PROBLEMAS

2 3 4 6 8
'%'>

FERRAMENTAS DA QUALIDADE U 5 7

1 - Fluxograma * * Q ill-
O
2 - Brainstorming * if Q
3 - Causa-Efeito )
A

l
Q
4 - Coleta de Dados * * O *
5 -Grficos ) O * *

6 - Anlise de Pareto * O * *
7 -Histograma * *E * C)
8 - Grco de Disperso O * *

LEGENDA: *
O
Aplicao freqente
Aplicao eventual
Tabela 4-4: Relao entre Ferramentas e o MASP
Fonte: OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed So Paulo: Edito-

ra Pioneira, 1996. p.9.

Alm da adequada metodologia, imprescindvel que os prossionais tenham slidos

conliecimentos sobre a nalidade e os mtodos adotados em cada ferramenta, para que delas
faam uso com maior efetividade, possibilitando aplicaes criativas, inclusive atravs de novas
combinaes e modicaes.
 72

CAPTULO 5

ESTUDO DE CASO

5.1 Introduo

Para aplicar a metodologia MASP, foi escolhida para o desenvolvimento do Estudo de

Caso a empresa Vonpar Refrescos S/A. Trata~se de uma das franqueadas do Sistema Coca-
cola para os Estados de SC e RS que portanto, fabrica, vende e distribui refrigerantes dessa
linha. Apesar de ter um conceito elevadssimo entre as franquias do Brasil, tem enfrentado um
problema no servio de Distribuio, desde o incio de suas operaes.

Quando a Vonpar Refrescos S/A instalou-se no estado de SC, ela absorveu, alm das
estruturas sicas da antiga proprietria do negcio, a cultura do sistema de entrega utilizado e
a fonna como isso reetia no mercado. No incio de 1993, poca em que a empresa iniciou
suas atividades, o sistema de vendas de produtos era feito concomitantemente ao de entrega.

Naquela poca, o caminho saa cheio do depsito e fazia a sua rota de venda, e no mesmo
momento j entregava os produtos ao comprador.

Este processo signicava para aempresa um alto custo porque, alm do caminho ir se

esvaziando medida que fazia a rota, ia diminuindo a variedade de produtos e,

consequentemente, a venda. O que ocorria que da metade para frente da rota, o motorista,
que tambm era vendedor e entregador, tinha duas opes: Ou voltava para buscar o que o

cliente queria, ou perdia a venda. Isso gerava um retrabalho, perda de tempo, alm do aumento
incessante das despesas.

Diante desta situao, no ano de 1995, a empresa lanou a pr-venda. Atravs deste

sistema, que utilizado at os dias de hoje, a entrega no mais feita pelo vendedor. Existe

uma separao entre as duas atividades. Num dia o vendedor faz a venda (pr-venda) e s no

dia seguinte que o cliente recebe, atravs do servio de entrega, todas as mercadorias que
pediu.
 73

Com este sistema, a empresa reduziu uma srie de custos pois, como o caminho j saa
exatamente para o local de entrega, no precisava car rodando a m de vender. Alm disso,

as cargas foram otimizadas, aproveitando-se ainda mais o espao existente nos carninhes.

Entretanto, o processo de mudana da sistemtica foi um pouco complicado porque

gerava tambm uma mudana de cultura do mercado. O cliente teria que esperar um dia para
receber o produto. Inicialmente a empresa perdeu um pouco porque o cliente no conava que
realmente receberia no dia seguinte o que pedira e acabava comprando do primeiro vendedor

clandestino que aparecesse. Com o passar do tempo, as coisas foram se rrnando e o processo
vingou.

Apesar disso, a empresa ainda tinha um problema a solucionar: O alto volume de

produtos retornados, gerado pela implementao do sistema de pr-venda de produtos.
Assim, ser mostrado no transcorrer deste trabalho, como foram utilizadas as ferramentas e o
MASP e uma srie de planilhas de dados, grcos, planos de ao, diagramas de causa-efeito,
para a identificao das causas e a soluo do problema em questo.

Para isso, antes de se comear o estudo propriamente dito, a seguir ser caracterizada a
empresa onde se desenvolveu todo o estudo, de fonna a que se conhea em que situao a
mesma se encontra quanto aos preceitos de Qualidade.

5.2 Breve Histrico

At 1969 o estado de Santa Catarina era abastecido por refrigerantes da linha Coca-
cola provenientes do estado do Paran. A partir deste ano origina-se o grupo Colao com a
implantao da primeira fbrica do grupo em Florianpolis, situada no bairro Saco dos Limes,
com capacidade para produo de 70.000 caixas mensais.

Porm, essa produo ainda era insuciente para atender a demanda da rea concedida
pela The Coca-Cola Company ao grupo. Ento em 1976 inaugurada em Blumenau a segunda

fbrica do grupo, com capacidade de produo de 200.000 caixas/ms.

 74

Em 1979 inaugurada outra fbrica com a mesma capacidade da de Blumenau, desta

vez em Chapec.

Em 1988 nalmente inaugurada a mais modema fbrica do grupo e da Amrica

Latina. Com capacidade de produo de 1.200.000 caixas/ms, foi situada em Antnio Carlos.

Em 1992, a Vonpar incorpora estas unidades e recebe a concesso de atuar no estado

de Santa Catarina, dando continuidade ao trabalho j realizado no Rio Grande do Sul.

A Vonpar, com trs unidades fabris em Santa Catarina, sendo uma instalada em
Antnio Carlos (a maior) - regio da grande Florianpolis, Blumenau e Chapec, detm cerca
de 60% do mercado de refrigerantes no Estado. Investiu s em 97 cerca de 3,5% do
faturamento (R$ 130 milhes) em marketing e na qualidade dos produtos e atendimento, com
instalao de equipamentos modernos nos seus revendedores, como geladeiras verticais,

vending machines e mquinas post-mix.

As trs fbricas atendem a uma demanda de 80 municpios, diretamente ou via

distribuidores atravs de servios terceirizados. A Vonpar um dos 30 engarrafadores
autnomos espalhados pelo Brasil e o terceiro mercado de consumo mais importante do
sistema Coca-cola.

Desde janeiro de 1993 apenas a Vonpar franqueada em Santa Catarina, embora sua
sede esteja em Porto Alegre. Mantm no Estado um quadro de 1200 (mil e duzentos)

empregos diretos, mais 1000 (mil) indiretos.

Sua estimativa de produo anual em Santa Catarina para este ano de 1998 de

210.000.000 (duzentos e dez milhes) de litros, atingindo um crescimento de 10%, dentro da

previso de elevao de vendas de 12%. Uma das grandes alavancas desse crescimento so as

embalagens descartveis, cuja expanso ocorreu em 1995 na Unidade de Antnio Carlos, com
a instalao de uma unidade fabril especca para garrafas de dois litros, cuja produo

tambm passou a ser direcionada para Chapec e Blumenau e distribuda para todo o Estado.
 75

As unidades de Santa Catarina, em termos de crescimento, so referenciais para o Pas.

O grupo Vonpar, atualmente o terceiro fabricante do Brasil, em volume de vendas.

5.3 O Processo de Qualidade

O documento estratgico da Gesto Qualidade Total foi lanado ocialmente em 09 de

fevereiro de 1995, na Matriz - Porto Alegre, pela presidncia da empresa. Naquela data, foi

lanado o desao de tomar a Vonpar uma empresa que se destacasse no cenrio nacional, no
s pela fabricao dos produtos da linha da Coca-cola, como tambm pelo reconhecimento na

excelncia em prestao de servios.

A viso primordial passou a ser a busca da implementao da cultura do

comprometimento das pessoas com os objetivos do negcio, voltada para as necessidades reais

do mercado, focada no cliente e na melhoria contnua de seus nveis de ecincia e eccia.

Alm disso, objetiva a construo de um ambiente onde trabalhem pessoas capazes e

satisfeitas e onde os potenciais sejam plenamente utilizados.

A Gesto Qualidade Total leva em considerao premissas relacionadas s pessoas, aos

processos, ao sistema e gesto. As aes e atitudes na direo de idias contidas nestas

premissas devem ser empreendidas com tenacidade e disseminadas por toda a organizao.
Para atender a GQT, a Vonpar estabeleceu uma estrutura para a Qualidade, composta
~
das seguintes moes:

I Lder da Organizao;
I Conselho da Qualidade;
I Superintendente da Qualidade/ Recursos Humanos;
I Comits Locais;
I Gerentes Qualidade;
I Gestores dos Processos;
I Times de Trabalho.
 76

Para resolver os problemas, a Vonpar adota a seguinte postura: Todo problema que
puder ser resolvido dentro da organizao do lder de um nvel da estrutura, assim dever ser
feito. Se, entretanto, envolver outros gestores da organizao, deve ser encaminhado ao

comit imediatamente superior, via respectivo ponto focal, para anlise e passa a ser problema

do lder da organizao, da qual o gestor pertence. Assim: Todo problema de abrangncia local
deve ser localmente resolvido. Caso contrrio, sobe para o nvel imediatamente superior, at
estar na sua esfera de deciso. A m de esclarecer melhor o processo, a Figura 5-1, ilustra o
desdobramento da estrutura:

CONSELHO DA
QUALIDADE ____ PONTO FOCAL
_____.___ NVEL
ESTRATEGICO
I

coMrr
LOCAL . PONTO FOCAL

NVEL rT1co

COMIT PoNTo1=ocAL
LocAL
NVEL \________. TIMES
oPERAc1oNAL
.______. LDER

Figura 5-1 Desdobramento do Processo de Soluo de um problema

Fonte: Documento da Gesto pela Qualidade Total - Vonpar

5.4 Premissas do Sistema de Qualidade da Empresa

I Objetivos

Direcionar o processo de gesto da qualidade Total na Vonpar Reescos S/A

(VPRSA), servindo como base de divulgao do que deve ser feito.

Orientar o desenvolvimento da qualidade no negcio.

 77

II Escopo

Toda a organizao VPRSA, incluindo distribuidores, clientes, fomecedores e a

comunidade em geral.

HI Perl do negcio da VPRSA

A VPRSA um empreendimento destinado a produzir, comercializar e distribuir

produtos e servios no ramo de bebidas.

O negcio caracterizado por um mercado altamente competitivo, sazonal e de

oportunidades. Exige capacitao para atender demanda de seus produtos e servios.

A operao do negcio em que atua de mo-de-obra intensiva, com alta incidncia de

impostos e baixo valor unitrio, o que exige um constante aprimoramento de processos,

permanente otimizao de custos e incremento de volumes de vendas.

A losoa de investimentos do negcio, induz o mercado a uma percepo que acaba

impondo uma demanda de recursos maior do que a real capacidade. .

A sobrevivncia do negcio requer constante inovao em processos, embalagens,

produtos e servios.

O sucesso do negcio est diretamente ligado qualidade e abrangncia da

distribuio.

IV Viso da VPRSA 2000

A VPRSA ser reconhecida at o ano 2000 como:

A) Uma empresas rentvel para os seus acionistas;

B) Uma empresa lder no segmento de refrigerantes nos mercados onde atua;

C) O distribuidor que consistentemente posicionou Kaiser como a segunda marca de cerveja

nos mercados onde atua, e

 78

D) Uma empresa de excelncia na percepo de seus clientes intemos e externos.

V Diretrizes Estratgicas para as Filiais

A) Misso

Produzir, vender, distribuir e cobrar nossos produtos e servios no mercado.

=> Aes

Gerenciar os recursos disponveis com base nos parmetros do oramento, para atingir as
'

metas estabelecidas.
Assegurar volumes compatveis com a manuteno da liderana no mercado de refrigerantes e
a vice-liderana no mercado de cervejas.

Liderar o processo de Qualidade VPRSA nas Filiais, visando criar condies adequadas para

institucionalizar as atitudes e a cultura da Qualidade Total.

B) Fatores Crticos

Captar, capacitar e manter os recursos humanos adequados s Filiais.

Ampliar a distribuio horizontal e vertical de produtos e tamanhos.
Gerenciar preos e prazos de acordo com as necessidades do mercado e dentro dos parmetros
das polticas internas e do oramento.

Aperfeioar, continuamente, os processos industriais e maximizar a utilizao dos insumos.

Identicar e assegurar a especializao dos servios, adequando-os aos diversos segmentos do

mercado.
Assegurar a qualidade dos servios prestados. .

Assegurar a qualidade e disponibilidade dos produtos comercializados.

Assegurar a conscincia econmica nos processos.

Assegurar a perfeita aplicao dos recursos de marketing, merchandising e propaganda.

 79

VI Diretrizes Estratgicas para a rea de Qualidade/RH

A) Misso

Implantar e implementar o Sistema da Qualidade Total VPRSA. Desenvolver prticas, polticas

e capacidades no corpo gerencial para captar, capacitar e manter a fora de trabalho necessria

s Filiais.

B) Fatores Crticos de Sucesso

Planejar a estratgia de implementao do Sistema da Qualidade Total VPRSA.

Desenvolver esforos de educao para a qualidade.
Desenvolver esforos de sistematizao de rotinas.
Auditar o sistema e identicar oportunidade de melhoria.

Controlar o processo de gerenciamento pelas diretrizes e planos.

Desenvolver prticas e polticas de atrao de pessoal qualicado.

Desenvolver e identicar programas e processos de capacitao de pessoal para as diversas
necessidades da VPRSA.
Desenvolver prticas e polticas de reteno e motivao do nosso pessoal.
Desenvolver programas de capacitao das Gerncias da VPRSA para operacionalizar a gesto
dos recursos humanos sob sua responsabilidade.

5.5 Sistema de Distribuio Utilizado pela Vonpar

Para exercer o Servio de Distribuio dos produtos vendidos, a Vonpar est

estruturada da seguinte maneira:

A) Equipe envolvida:

Na parte administrativa:
- 01 Coordenador de Distribuio;
- 02 Auxiliares Administrativos;
 80

Na parte operacional:
- 45 Motoristas entregadores;
- 90 Ajudantes de entrega.

B) Estrutura Fsica:

Para efetuar as entregas, a equipe se utilizava de:

- 45 Caminhes de entrega;
- 45 Carrinhos manuais de entrega.

C) Locais de Distribuio (Rotas):

~
As Rotas de entrega sao divididas da seguinte maneira:
- Rotas de mercado frio (Bares, lanchonetes, mini mercados, etc.);

- Rotas de supermercados.

D) Nmero de Clientes por caminho de entrega:

Como a Vonpar tem cerca de 3.000 clientes na rea de atuao sob a qual vende e
distribui diretamente, o nmero de clientes por caminho gira em tomo de 30 por dia. Isso,

considerando-se dias de grande volume de venda e que os clientes so visitados dia sim e dia

no pelos vendedores e equipe de entregas, ou seja, 1500 por dia.

importante salientar que o nmero utua de acordo com a sazonalidade, obtendo
nmeros maiores nos perodos de vero e datas festivas tais como Natal, Ano Novo, Camaval,
etc.

5.6 O Estudo de Caso: MASP Aplicado ao Problemas de Retomo de Produtos

Seguindo-se os 8 passos apresentados do Captulo anterior, a seguir, ser relatado

como a Vonpar utilizou o MASP para resolver o seu problema de Retorno de Produtos.
 81

I - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

_
Alm dos relatrios da rea comercial gerados atravs do Sistema de Informaes
Gerenciais - SIG, a Vonpar possui uma srie de relatrios expedidos pelas reas nanceira,
controladoria, estoque e distribuio. Periodicamente, esses relatrios so enviados Gerncia,

para acompanhamento e anlise. Baseado neste feedback, toma suas decises, implementa

aes e gera algumas diretrizes para nortear os trabalhos da Franquia.

Analisando um desses relatrios, mais especicamente o Relatrio de controle de

retomos de produtos expedido pelo centro de distribuio da empresa, a Gerncia identicou

um volume muito alto de produtos retornados. Os volumes estavam cada vez maiores e, apesar
do acompanhamento do centro de distribuio, nenhuma ao efetiva havia sido tomada para
tentar sanar o problema ou diminuir o nmero de produtos devolvidos pelos clientes.

Assim, foi composto um Time, especialmente designado pela Gerncia Comercial da

empresa, para investigar todo o processo, fazendo a aplicao das ferramentas de anlise e

soluo de problemas e da metodologia MASP. Para que houvesse uma composio de modo
que os envolvidos no processo participassem, o time foi formado pelo chefe da distribuio,

dois auxiliares administrativos e dois vendedores, monitorado por este pesquisador. Alm
desses, participaram alguns motoristas e ajudantes, como convidados em algumas reunies.

Cabe salientar que todo o processo de aplicao do MASP, foi orientado por este

pesquisador, tendo em vista que a empresa, apesar de estruturada para que os problemas
fossem resolvidos primeiramente pelos times locais, no nvel operacional, para depois passar

para o nvel acima, conforme mostrado na Figura 5-1, no possua uma metodologia de

trabalho.

Basicamente, a soluo de problemas era realizada utilizando-se uma coleta de

infonnaes, utilizava-se tambm o brainstorming como ferramenta de ajuda na identicao

das causas, anlise de relatrios e, a partir da, conclua-se o processo. A deciso era tomada
pela Gerncia com base em informaes coletadas e estruturadas deste processo.
 82

Dessa forma, na nomeao do Time, este pesquisador passou a se chamar

Facilitador, com a misso de dar suporte tcnico aos membros, ajudando na aplicao da

metodologia.

Isto foi necessrio porque os membros do Time no possuam conhecimentos sobre a

Metodologia. O mtodo empregado no momento era o de achar solues e no de
identicar, exaustivamente as causa do problema. Desse modo, procurou-se, durante um
treinamento rpido motivar os participantes, mostrando as vantagens e os benecios da

utilizao da Metodologia.

H _ oBsERvAo

Para ter uma viso geral do problema dos retomos, o Time se dirigiu ao centro de

distribuio, a fim de iniciar o processo de investigao dos fatos, de modo a poder gerar
subsdios para a anlise. n

Primeiramente, buscou-se coletar dados dos relatrios -de retorno de produtos

referentes aos trs meses mais crticos: janeiro, fevereiro e maro de 1998 (Tabelas 5-1, 5-2 e
5-3, respectivamente), perodo no qual aumentam os volumes vendidos e, por conseqncia, a
tendncia de aumentar os volumes retornados.

Para construir as Tabelas dos trs meses, foram utilizados como base de dados os
Relatrios de controle de retomos utilizados pela Vonpar Refrescos S/A. O motivo da
construo das Tabelas, est ligado a facilidade de compreenso dos dados, tendo em vista que
o mesmo reduz cerca de 30 folhas (referentes a cada dia do ms), em apenas uma.

Nestas Tabelas, obtm-se a quantidade de produtos retornados dia a dia, distinguindo-

se quantitativamente o que motivou isso e, no nal de cada coluna, o valor total do item e o
valor percentual representativo do volume.

Numa segunda etapa, coletou-se opinies dos membros do Time sobre as Causas dos
Retomos dos produtos.
 83

Dentre as situaes mais provveis levantadas sobre o problema, pode-se listar:

0 A troca de cdigos na hora de anotar os pedidos dos clientes pelo vendedor;

0 Devoluo por parte dos clientes em virtude do mesmo no ter recursos para pagar
o que pediu ao vendedor;
0 A passagem do motorista em horrio inadequado no ponto de venda, como por
exemplo, entre l1:O0hs e l4:00hs nos restaurantes e ans;
0 A entrega de produtos aps o horrio de funcionamento do ponto de venda, como
por exemplo nos supermercados, que fecham o box de recebimento aps as l7:O0hs;
0 A situao anterior est intimamente ligada ao atraso na sada do caminho do
depsito em funo do carregamento do mesmo;
0 Existncia de produtos vazados na carga do caminho.

Essas opinies serviram para se ter uma base inicial das causas, de modo intuitivo, que
sero checadas atravs do mtodo se so pertinentes ou no ao problema, e em que
intensidade.

A primeira vista, parece que todas so importantes e fazem parte do elenco de causas.
Com a aplicao da metodologia e estudo do processo que vai se poder identicar o que

mais afeta o problema em estudo.

A seguir, tm-se as Tabelas citadas, com os dados dos meses de janeiro, fevereiro e

maro de 1998, para que se possa ter uma melhor viso das causas.
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 87

As tabelas anteriores foram formadas com base no Relatrio de retomos da Vonpar

Refrescos. Conforme pode-se observar, as tabelas foram formatadas de modo a apresentar
uma interseco entre os dias da semana, dias do ms e os nmeros de caixas retomadas por
motivo.

Analisando-se as descries dos motivos, tm-se uma idia supercial do motivo do

retomo. Como as informaes so de utilizao exclusiva da empresa, para eles cada item est

muito claro. Exemplo disso seria a falta de vasilhame. O que signica isso?

Para empresa, neste item esto enquadrados todos os volumes retornados ao depsito

porque no momento da entrega, o cliente no possua o vasilhame vazio para devolver.

Contudo isso no quer dizer que ele tenha pouco ou que a quantidade vendida seja superior a

quantidade de garrafas vazias existentes.

Conforme fora tratado no como -a empresa

C

incio deste captulo, trabalha pelo regime

de pr-venda, o vendedor atua da seguinte fonna: Primeiramente verica o estoque, levantado

o nmero de caixas vazias existente. Depois procura fazer uma previso do que ser
consumido durante o dia e fecha o pedido considerando essa margem.

Ento, no dia seguinte, durante a entrega, 0 consumo previsto pode no ter ocorrido e,

conseqentemente, o pedido ser devolvido por falta de vasilhame (vazio) ao depsito e a

~
Cfega IlaO SC COI1SUI'l'laI`.

Pode ocorrer por outra situao como por exemplo, o cliente se comprometer com
mais de um vendedor sob o mesmo vasilhame. A, as caixas vazias so de quem chegar
primeiro.

Dessa forma, com o intuito de explorarmelhor cada motivo, durante este captulo ser

mostrado, atravs do uso de algumas ferramentas, uma anlise mais aprofundada de cada

situao.

Na anlise do ms de janeiro, a maior incidncia de produtos retornados recaiu sobre o

item falta de dinheiro do cliente (29.29% do total), seguido do motivo ponto fechado
 88

(22,13% do total). Ao todo, retomaram somente neste ms 3.691 (Trs mil, seiscentos e

noventa e uma) caixas de refrigerantes.

'

Para o caso de ponto fechado, tem-se como traduo deste item a situao do
motorista chegar para a entregar o produto e encontrar o cliente com seu ponto de venda

fechado. Dentre as situaes que isto pode ocorrer, foi levantado pelo Time do MASP duas
situaes principais: A equipe de entrega chegar prximo do horrio do almoo em clientes

que fecham ao meio dia ou chegar aps as 19:00 hs em clientes com horrio de atividade at

este horrio.

Para o caso de falta de dinheiro, os principais causadores desta situao so os

pequenos quiosques do centro da cidade, que trabalham com a fria do dia. Dependendo do
horrio de passagem da entrega - que no tem horrio denido devido ao grande nmero de
pontos a entregar, bem como volumes variados - o cliente pode no ter o valor a ser pago.

Alm disso, como o dono geralrnente o controlador do pequeno negcio, na sua ausncia
do local no costuma deixar o valor a pagar. .

Assim, quando o caminho chega com os produtos a entregar, tem que car

aguardando o proprietrio do ponto voltar, ou deixar o produto e retomar para cobrar mais
tarde, o que terminantemente proibido pela empresa. Dessa forma, com a demora, a soluo
acaba sendo a de levar de volta os produtos para a empresa.

Como pode ser observado nas Tabelas 5-2 e 5-3, nos meses de fevereiro e maro os
principais motivos se repetiram, s que com um pouco de acrscimo no volume total de

produtos retomados. Representando os volumes de 3.894 (trs mil, oitocentos e noventa e

quatro) e 4.073 (quatro mil e quarenta e trs) caixas retomadas respectivamente, demostrando

o quanto de retrabalho a empresa tm mensalmente, alm de uma srie de custos gerados pelas
~
devoluoes.

Resumidamente, caso se fosse somar o total de volumes dos trs primeiros meses do

ano, estaramos falando de um absurdo de 11.658 caixas retomadas (cerca de 2% do volume

vendido).
 QUADRO DE RETORNOS - MS DE JANEIRO/98
MAS MAS *

NMERODECAMASIMOUVOS
DA Do VENDA RETORNO % RETORNO
sEMANA, MS TOTAL S/ VENDA
SEX 2 5513 89 L61
SEG 5 11198 165 L47
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QLU\ N 8348 81 (L97
QLH W 9849 219 222
SED( 9 6745 129 1,91
SEC5 12 5271 71 1,35
TER 13 11293 195 1,73
(QUA 14 11482 115 1,00
QLH 15 13362 159 1,19
SED( 16 12764 130 1,02
SAB 17 5727 125 2J8
SECS 19 6955 73 1,05
TER 20 10279 302 284
QLUX 21 10777 55 051
QLH 22 10118 115 1,14
SED( 23 14015 131 Q93
SAB 24 4140 143 345
SEG 26 4931 112 227
TER 27 10516 154 L46
(ILHA 28 11204 166 L48
QLH 29 12442 130 1,04
SEX 30 13737 469 3A1
SAB 31 4668 294 630

TOTAL 224635 3691 L64

Tabela 5-4: Tabela de Retomos e Volumes Vendidos

EVOLUAO DO RETORNO DURANTE O MS DE JAN

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Figura 5-2: Evoluo do Retomo durante Janeiro

 QUADRO DE RETORNOS - MS DE FEVERE|RO/98
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SEX 13 14738 187 L27
SAB 14 3815 132 346
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see 16 5037 129 256
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QUI 19 11417 174 L52
SEX 20 17332 109 Q63
SAB 21 10543 149 1,41
SECS 23 6441 376 584
(QUA 25 7110 636 &95
QLH 26 9466 97 L02
SEX 27 13399 145 L08
SAB 28 2687 257 9,56 |

TOTAL 207114 3894 1,88

Tabela 5-5: Tabela de Retornos e Volumes Vendidos

EVOLUAO DO RETORNO DURANTE O MS DE FEV

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DIAS DA SEMANA

Figura 5-3: Evoluo do Retorno durante Fevereiro

 QUADRO DE RETORNOS - MS DE MARO/98
DIAS DIAS NMERO DE CAIXAS / MOTIVOS

DA DO VENDA RETORNO % RETORNO

SEMANA MS TOTAL S/ VENDA
SEG 2 5852 360 6,15
TER 3 7159 113 1,58
QUA -h 7524 97 1,29
QUI U1 9832 108 1,10
SEX OI 11036 309 2,80
SEG 9 5988 136 2,27
TER 10 12019 152 1 ,26
QUA 11 11588 202 1,74
QUI 12 9595 121 1,26
SEX 13 9934 157 1,58
SEG 16 4636 153 3,30 A

TER 17 7717 224 2,90

QUA 1 8 7709 225 2,92
QUI 9 5048 116 2,30
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SEX 20 1 1059 333 3,01

SEG 23 1 404 0 0,00
TER 24 7952 315 3,96
QUA 25 8306 148 1,78
QUI 26 9105 351 3,86
SEX 27 1 1557 142 1,23
SEG 30 4255 220 5,17
TER 31 4268 113 2,65

TOTAL 173543 4095 2,36

Tabela 5-6: Tabela de Retomos e Volumes Vendidos

EvoLuo Do REToRNo DURANTE o Ms DE MAR

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DIAS DA SEMANA

Figura 5-4: Evoluo do Retomo durante Maro

 92

Para se renar ainda mais o estudo, avaliou-se os retomos comparados com os volumes
vendidos durante estes meses (Tabelas 5-4, 5-5 e 5-6) comparando-se a venda dia a dia com o
retorno referente ao mesmo dia.

O que se conclui com estas tabelas que existe uma tendncia de aumento de produtos
devolvidos no nal do ms, alm da propenso em aumentar no sbado. Esta situao tem

como uma das causas, o recebimento do contracheque pela equipe de entrega. Como os
vencimentos no tem cado no agrado de todos, existe uma tendncia forte de haver uma

operao tartaruga, ou seja, reduo da produtividade e conseqente aumento de produtos

retomados. Quando esta situao ocorre prximo do nal de semana, a situao tende a se

agravar, conforme pode ser visto nos grcos apresentados nas guras 5-2, 5-_3 e 5-4.

Alm disso, no existe uma correlao direta entre volume vendido e o percentual de

retomos, isso pode ser visto na Tabela 5-6, para os dias 2 e 30 de maro de 98, cujos
percentuais de retorno so altos e os volumes entregues so baixos.

Subtrai-se tambm destas tabelas que, apesar da mdia percentual total de retomos

girar em tomo de 2% ao ms, h picos de 6% (no ms de janeiro) e quase 10%, como foi o
caso do ms de fevereiro.

Para o ms de maro, a mesma situao no se repete. Porm os % caram acima de

2% durante praticamente todo o ms. Neste, a situao dos retomos se agravou mais ainda,
apesar do volume de produtos vendidos ter cado de 207.114 (duzentos e sete mil, cento e

catorze) caixas em fevereiro para 173.543 ( cento e setenta e trs mil, quinhentos e quarenta e

trs) caixas em maro.

Isto indica que nunca se deve considerar a mdia como valor absoluto. Ele serve de
referencial, mas no como nmero nal. As mdias, tem capacidade de mascarar tanto os

nmero menores quanto os maiores. Por isso a importncia de se avaliar dia a dia, retorno a

retomo, causa a causa, caso se queira realmente denir o que gera o problema.

Por isso, os mesmo dados passam a ser apresentados de diversas formas, procurando-

se depurar cada vez mais, o que quer dizer cada uma das informaes coletadas. A m de se
 93

denir claramente os impactos de cada motivo perante a situao em estudo, os grcos

serviram para dar a tendncia e a evoluo do que ocorreu em cada ms. Foi uma maneira

rpida de se vericar todo o processo.

Assim, os grcos de evoluo do retorno durante os meses de janeiro, fevereiro e

maro (Figuras 5-2, 5-3 e 5-4 respectivamente), colocados adjacentes s tabelas de

informao, serviram tambm para mostrar o que ocorre com a mdia. Ela no consegue
~
segurar as variaoes durante o ms.

Para ajudar na interpretao, foram efetuadas entrevistas informais com os motoristas e

ajudantes que trabalharam nas rotas de entrega, com o intuito de obter maiores detalhes sobre

as informaes contidas nos relatrios.

O interessante desta fase que os motoristas nunca assumiam culpa por no ter
entregue. Jogavam a causa sempre para um terceiro envolvido. O motorista Roberto chegou a
armar que ... se depender de mim, no volta uma caixa. O problema que o vendedor tira o
pedido errado e eu que tenho que ouvir do cliente que o pedido dele no veio como ele

queria. E a tenho que trazer tudo de volta. O Sr. acha que a culpa minha? claro que no.

O ajudante de entrega Gustavo tambm concordou com Roberto: ...sempre

procuramos chegar no horrio para entregar. O problema que a expedio no olha o

produto e carrega o caminho com produtos vazados. Na hora de entregar, claro que o

cliente no vai aceitar. L vem o pedido todo para o depsito....

Alm da coleta de opinies, o MASP prev nesta etapa, a realizao de um cronograma

a m de servir de referncia para a execuo da Metodologia. Dessa forma, o Time se baseou

no passo a passo das etapas do MASP, agendando reunies e estabelecendo prioridades, de

forma a ter um balizador do curso das aes.

 94

111 _ ANLISE

Para fazer a anlise, o Time passou a executar uma srie de exerccios baseados nos

dados obtidos na Etapa anterior, de modo a identificar corretamente as causas inuentes do

problema.

Foi construdo um quadro de retomos para cada uma dos trs meses (janeiro, fevereiro
e maro), segmentados por dias da semana. Agregado ao mesmo, um grco de retomos x
motivos, ms a ms tambm, de modo a relacionar o dia da semana com os motivos que

geraram retomo.

Depois disso, foi realizado um histograma, contendo a evoluo comparativa dos

retornos. Isso, como ser comentado a seguir, auxiliou bastante na visualizao dos motivos

mais incidentes nos trs meses.

Por ltimo, para completar a parte de anlise, o Time realizou uma sesso de

brainstorming, a m de gerar o diagrama de causa efeito para denir as causas indamentais

do problema.

Vejamos como isso ocorreu: Segmentando-se os retomos em dias de semana, obteve-

se as Tabelas 5-7, 5-8 e 5-9. Estas tabelas mostram os percentuais de produtos retornados
durante o ms, cruzado-se dias semanais com motivos. Elas se destinam a enfatizar ainda mais

a interferncia do dia da semana com a causa da devoluo.

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 98

Na Tabela 5-7 por exemplo, que se refere ao ms de janeiro, ca evidente que o maior
problema - falta de dinheiro do cliente -
, ocorreu quase que durante toda a semana. Exceto no

sbado, onde o valor no ultrapassou 5%. Isso demonstra a cultura arraigada do pequeno
comerciante em pedir o produto e querer pagar com a fria do dia, conforme fora comentado.
Como sbado um dia de grande movimento para os comerciantes, raramente falta dinheiro.

Por outro lado, o nmero de pedidos errados o de maior incidncia neste dia.

Segundo o que fora observado e coletado, isso ocorre com freqncia neste dia porque o
volume de pedidos se acumula, causando gargalo na digitao dos mesmos e,

consequentemente, aumentando a possibilidade de erros.

Para o ms de fevereiro (Tabela 5-8), o problema de erro nos pedidos persiste no

sbado (entrega do pedido emitido na sexta-feira), conforme pode ser vericado. neste dia
tambm, que ocorre a maior incidncia de falta de vasilhames.

Em maro, conforme pode ser consultado na Tabela 5-9 cou totalmente controlado o
retomo que teve por motivo a existncia de produtos vazados na carga. Foram feitos alguns

ajustes na mquina que coloca as rolhas nas garrafas e o nvel de garrafas com problemas caiu

a zero.

A situao de devoluo registrada pelo motivo de quebra de veculos tambm

chegou a cair a zero. Isto ocorreu porque a equipe de manuteno iniciou um trabalho de

manuteno preventiva, alm de melhorar o atendimento s ocorrncias durante as entregas

dos produtos.

Porm, como pode-se vericar, a falta de dinheiro continuou norteando os retomos

dos produtos durante todo o ms. Atingindo quase que a metade das causas, esta situao
permanece como a mais crtica de toda a situao.

Assim, de modo a que se tenha uma melhor visualizao da evoluo dos motivos

durante o trimestre, elaborou-se um histograma (Figura 5-8). Com ele, ca fcil identicar as

tendncias dos motivos de retomo durante os trs meses.

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 101

As situaes que mais cresceram foram a falta de dinheiro e o no recebimento do

produto pelo comerciante, o qual pode ter uma srie de sub-motivos , inclusive de dinheiro.

Praticamente constantes foram as de ponto fechado e falta de vasilhame. Diminuram a

quantidade de pedidos errados, ausncia do responsvel pelo estabelecimento, problemas no

carregamento e produtos vazados.

A Figura 5-9 mostra, de modo resumido, o somatrio de todos os volumes retomados,

separando-os por motivos, durante os trs meses. Fica ainda mais simples perceber e se dar

conta dos percentuais de participao de cada motivo que gerou retomo, destacando-se os

mais importantes a serem investigadas.

Assim, a partir desta informaes , fez-se uma anlise geral das causas dos problemas,

atravs do Diagrama de causa-efeito, conforme Figura 5-10.

.
Para ampliaros detalhes de cada causa, 0 Time realizou uma sesso de brainstorming.

Dela, participaram alm dos membros do Time, cinco motoristas e cinco ajudantes que
trabalhavam no servio de entrega da empresa. V

O objetivo da participao dos motoristas e ajudantes foi de tomar as informaes mais

prximas possveis do que estava acontecendo na realidade. Com a ajuda deles, a sesso de

brainstorming tomou-se mais prtica e sem muitos devaneios, alm de se poder contar com
quem estava atuando numa das pontas do problema.

A sesso demorou em tomo de trinta minutos. A pergunta que se fez foi a seguinte:
Quais as causas que, provavelmente, provocaram esse efeito?

Para facilitar o trabalho, as causas foram divididas em duas origens: As relacionadas

empresa (nossas) e as relacionadas aos clientes (deles).

As respostas, conforme manda a metodologia, foram anotadas em um zp-chart

aleatoriamente, e na maneira que ia acontecendo, at que se esgotassem todas as

possibilidades. As principais respostas, validadas pelo time podem ser vistas na Tabela 5-10 a

seguir:
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No h controle pelos gestores
No h sano pelos retornos
Preenchimento errado dos pedidos
Problemas no carregamento
Problemas no fechamento de produtos na Fbrica
Rolhas pouco resistentes a presso do gs
Embalagens muito nas
Excesso de caminhes para carregar
Caminhes com vida til ultrapassada
Empilhadeiras com muitas horas de uso
Ausncia de sistema capaz de emitir nota parcial
Despreparo para perodos de pique
DELES (Dos c|_|ENTEs)
Pouco ou nenhum treinamento da M-D-O
Falta de concientizao de custos
Baixo nivel de escolaridade
Falta de dinheiro para pagar
Ponto de venda fechado
Rejeio do produto pedido
No h controle do fluxo de caixa
Ausncia de chefia intermediria
"Caixas" improvisados e sem segurana
rea de estoque reduzida
Geladeiras pequenas para atender a demanda
No h controle do vasilhame comprometido

Tabela 5-10: Identicao das Causas Principais dos Retomos dos Produtos
Fonte: Dados primrios da Sesso de Brainstorming

Depois disso, partiu-se para um momento de reexo, agmpando-se o que tmha

relacionamento e eliminando-se o que no fazia parte da soluo do problema.

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sessao de brainstorming serviu para gerar subsdios para 1'denl
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situaes relacionadas aos 6 M's:

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I Mtodo,
I Mo-de-obra,
I Matria-prima,
I Meio ambiente e
I Mquina.

Para cada um dos M's, procurou-se identicar, dentre as situaes que ocorreram, as

que mais se enquadravam. Isso gerou um conhecimento mais aprofundado de toda a situao

que envolvia o processo de entrega.

Alm disso, a utilizao do procedimento acima, direcionou a equipe de trabalho de

modo a ir estraticando as causas, ligando-as a cada chave do grupo.
 l03

certo que a equipe teve diculdades para fazer este enquadramento, visto que, tinha

que traduzir o que ocorria na prtica, para cada um dos itens.

Porm, sem a orientao desse mtodo de atuao, bem provvel que a equipe se
perdesse em devaneios ou, talvez, direcionasse esforos para uma causa que no tivesse

impacto algum na soluo do problema. Isso auxiliou o Time a manter a direo de trabalho e
atuar na busca da soluo do problema.

Aps as mais variadas anlise, passou-se a completar as espinhas do diagrama

(Figura 5-10). Nele, tm-se uma viso geral das principais causas levantadas pelo grupo.
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 105

De posse de todas essas informaes, o Time identicou como resultado da anlise de

todas essas ferramentas que, a causa mais provvel para a ocorrncia dos retomos de produtos

estava ligada a fatores do meio ambiente, ou seja, aqueles ligados s atitudes dos clientes.

Como essa causa estava muito aberta e o bloqueio da situao estava muito distante, 0
Time resolveu refazer a sesso de brainstomiing e tambm construir um novo diagrama de
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causa-efeito.
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Como os que caram mais evidentes, conforme percentuais apresentados na Figura 5-9
foram os relativos a falta de proviso para pagamentos e s atitudes dos clientes, decidiu-

se investigar mais a mdo essas causas.

Assim, realizou-se mais dois diagramas de causa-efeito, direcionados para os problemas

de retomos ligados a falta de proviso de pagamentos (Figura 5-11) e s atitudes dos clientes

(Figura 5-12). Com isso, obteve-se mais subsdios para solucionar o problema.

No primeiro caso (Figura 5-11), constatou-se que a falta de dinheiro, na verdade,

estava relacionada a uma srie de prticas costumeiras dos clientes em seu sistema de controle.
Por trabalhar com caixas improvisados, na maioria das vezes de modo informal, ou seja, com
a utilizao de gavetas para guardar o dinheiro, quando os proprietrios saam do ponto,

acabavam levando consigo os maiores valores, deixando os mcionrios sem ter como pagar
as encomendas feitas.

No diagrama que trata das situaes ligadas as atitudes dos clientes, ca mais enftico

o sistema de administrao utilizado por pequenos comerciantes. Por falta de controle, acabam

pedindo produtos para vrios fomecedores, comprometendo o mesmo vasilhame e deixando a

preferncia para quem chegar primeiro.

Neste diagrama (Figura 5-12), esto listadas ainda causas referentes ao meio ambiente

do cliente. Neste item foi levantado o problema da falta de espao para estocar os produtos.

Isso ocorre principalmente nos quiosques do centro da cidade, onde a sua rea de estocagem
no abriga nem 20% do seu giro de produtos, devido ao seu tamanho reduzido.
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 108

Por outro lado, na periferia ocorre outro problema relacionado ao cliente. o caso dos
equipamentos intemos dos bares e lanchonetes. Na maioria arcaico, com prateleiras

inadequadas ao uxo de vendas, ao mesmo tempo que so preenchidas com garrafas, so

esvaziadas pelo consumidor nos dias de pique de venda.

Quando h um descompasso nesta situao, o cliente acaba devolvendo uma

mercadoria por no ter espao naquele momento, vindo a perder a venda logo aps, por falta

de estoque para atender um pedido maior.

Assim, aps realizado mais estes dois desdobramentos, criaram-se mais subsdios para

que se aperfeioasse ainda mais a identicao dos motivos do problema. Como resultado da
aplicao das ferramentas atravs da metodologia, pde-se identicar e priorizar as principais

causas do problema: Falta de dinheiro do comerciante para pagar o produto encomendado;

ponto de venda fechado e devoluo do pedido pelas mais variadas razes, conforme
apresentado.

Como no h limite para que se continue fazendo mais diagramas de causa-efeito, nem
tampouco o reincio e aprofundamento incessante da investigao, o time decide a que nvel
deseja chegar.

Para este caso, considerou-se que as respostas evidenciadas nos dois diagramas
(Figuras 5-10 e 5-l 1), foram satisfatrias para o nvel de detalhamento a que se propunha o

presente Estudo de Caso.

Assim, com todas as infonnaes levantadas, partiu-se para o Plano de Ao.

4 _ 1>LANo DE AO

Para a elaborao do Plano de Ao (Tabela 5-l 1), o Time procurou ter um cuidado
muito grande, de modo a que todas as aes que fossem planejadas, incidissem sobre as causas
e no sobre qualquer efeito.
 109

Assim, foram consideradas todas as hipteses levantadas, verificando-se a atuao das

mesmas sobres as causas provveis.

O Plano de Ao teve a sua estrutura baseada nas perguntas equivalentes ao SWIH:

- O QUE?
What -
-
Why - POR QUE?
- How - COMO?

- Who - QUEM?

- Where - ONDE ?

- When - QUANDO?

Estas seis questes, apesar de serem simples, foraram a definio de cada atividade a

ser executada, deixando claras responsabilidades e prazos de execuo. Composto de 10

atividades, o plano visa nortear as aes com vistas a reduzir, ou eliminar, os problemas de

retomo de mercadorias.
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Como se sabe, a medida que se mergulha na soluo do problema, maiores so as

chances de se envolver os nveis operacionais na soluo do mesmo. Por isso, na execuo das

atividades foram elencados como responsveis por algumas tarefas a equipe de vendedores e
at mesmo os prprios entregadores.

Isto porque, como so as pessoas que esto na ponta do problema, ou seja, no contato
com o cliente na hora que ele for devolver o produto, teoricamente, maiores so as chances de
se evitar que isso ocorra.

Para a confeco do plano, alm dos SWIH tambm foi considerada a real

possibilidade de execuo do mesmo pelo Time. Isto porque, no adiantava citar aes super

complexas e pouco exeqveis. Assim, procurou-se desenvolv-lo com base em situaes

factveis, buscando identicar para cada causa do problema, uma ao correspondente.

Vejamos a seguir como o mesmo cou estruturado:

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5 _ AO

De posse de todas as informaes, o Time solicitou Gerncia da empresa uma reunio

para apresentar os resultados obtidos durante o estudo do problema.

Nesta reunio, o Time fez uma explanao das causas que geraram os retomos de

produtos durante os meses de janeiro, fevereiro e maro de 98, atravs da apresentao dos

relatrios, grcos e informaes coletadas durante todo o processo.

Aps isso, com as causas identicadas, sugeriu que fosse marcada uma nova reunio,

na qual participaram todos os envolvidos no Plano de Ao.

Com a apresentao do Plano, detalhando alm dos responsveis, todas as atividades

que precisavam ser desenvolvidas para que se melhorasse o nivel de servios praticado pela

empresa, partiu-se para a ao propriamente dita.

O cronograma de execuo passou a ser o prprio Plano de Ao, e os membros

participantes de cada atividade foram orientados a que se comunicassem com o Time caso
alguma das aes no fosse realizada.

- VERIFICAO

A checagem da execuo a parte onde se verifica se o bloqueio para a situao

ocorreu ou no. Esta uma fase muito crtica porque um momento de deciso: Se est tudo
o.k., prossegue-se para a padronizao. Caso no esteja ocorrendo confonne fora planejado,

volta-se para o inicio do processo.

Para o caso em questo, as medidas surtiram efeito, porm, a real comprovao s

ocorrer na prxima temporada, quando ser feito uma comparao com o realizado no vero
97/98. Porm tratando-se de ndices, os percentuais de retomo caram abaixo de 1% dos

volumes entregues.
 112

7 _ PADRONIZAO

Com a aprovao do passo anterior, passou-se a padronizar os procedimentos adotados

durante a execuo do Plano. Foram tomadas, entre outras medidas, a incluso da informao

dos retomos dirios nas planilhas gerenciais avaliadas diariamente pelos gestores, a m de
coloc-los a par da situao. Foi implementada tambm a conscientizao da equipe de
vendas/entrega e clientes, no que tange a divulgao dos custos/prejuzos dos produtos no

entregues. O emprstimo de vasilhames aos que estavam com pouco, colaborou para diminuir
o ndice.

s - coNcLUso

Com todas essas medidas, conseguiu-se atingir o objetivo, ou seja, analisar e solucionar
o problema no servio de entregas. importante ressaltar que, como esta situao depende
muito da interao diria da empresa, atravs de sua equipe de vendas e entrega, com o cliente,

considera-se que nunca vai se chegar a uma soluo tima para o problema, como poderia

ocorrer num caso realizado dentro de uma fbrica, por exemplo, com 100% de resoluo de
uma no-conformidade.

Porm, o mais importante neste caso que se tenha identicado os reais motivos e com
isso se consiga manter a situao sob controle.

5.7 Concluses sobre o Estudo de Caso

Considerando o processo de soluo de problemas utilizado pela Vonpar Refrescos

(Figura 5-1) , no qual a mesma utilizou, a nvel operacional, um Time com um lder

especialmente designado para a situao, depreende-se que:

I Do ponto de vista do gerenciamento da situao, o mesmo estava relegado ao

controle e a anlise feita pelo nvel operacional da equipe de Distribuio, sem que
houvesse um acompanhamento dirio das Gerncias envolvidas no processo;
 113

I A avaliao das causas dos retornos era calcada somente nas planilhas elaboradas

pela distribuio, que repassava a informao sem que qualquer anlise fosse

realizada;

I A falta de planos para resolver a situao fazia com que os motivos s fossem

avaliados aps a ocorrncia do mesmo, sem que se tivesse um planejamento para

~
antecipar e solucionar os casos mais crticos com aoes prticas;

I O desconhecimento de ferramentas e metodologias de anlise e soluo de

problemas, dicultava a ao da equipe na resoluo da situao;

I O uso da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), facilitou na

busca da soluo e ajudou na investigao mais profunda , metodolgica e sistmica
das variantes que causaram o problema em questo;

I Dentre as ferramentas apresentadas, no zeram parte da soluo do problema o

uxograma, e o diagrama de disperso, bem como as sete novas ferramentas

apresentadas no captulo 3. O motivo se deve nica e exclusivamente das mesmas

no se adaptarem ao caso em estudo, o que no signica que no devam ser

consideradas para outros casos;

I A soluo do problema ocorreu no primeiro nvel da pirmide (Figura 5-1), ou seja,

nvel operacional, atravs de um comit local, no necessitando se reportar ao nvel

ttico nem tampouco ao estratgico da empresa, no qual gura o Conselho de

Qualidade.

Assim, com a utilizao do brainstorming, diagrama de causa-efeito, coleta de dados,

grcos, a anlise de pareto (informalmente, ou seja, de modo supercial) e do histograma,

pde-se investigar, at a exausto do assunto, todos os fatores que contriburam para gerar a

situao em estudo.

A participao ativa dos membros que, apesar de no ter prtica na metodologia, s

gerou resultado porque houve um comprometimento com a soluo do problema e a mesma

 114

estava motivada por estar participando de um projeto piloto que poderia ser copiado para as
outras Filiais do grupo Vonpar.

Com isso, o Time amadureceu, ganhou conhecimentos e at pode adaptar a

metodologia dentro do contexto de soluo de problemas da Vonpar. O Time passou a estar

realmente capacitado a solver o problema na base da pirmide.

Assim, certo concluir que, nada disso poderia ter sido realizado, com preciso,

mesmo que a empresa resolvesse direcionar um ou mais funcionrios para simplesmente avaliar
o problema, sem poder contar a metodologia e todas as variantes que trouxeram tona um
processo de soluo de problemas. _
 115

CAPTULO

CRTICA, coNcLUsEs E sUGEsTEs

6.1 Anlise Crtica

Diante da aplicao descrita e analisada neste trabalho, depreende-se que a

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP um mtodo ecaz para resolver

problemas.

Porm, quando se trata de problemas de desempenho, nem sempre simples se chegar

a uma nica causa. Isto pode ser agravado pelo tamanho da empresa e nmero de variveis

associados ao problema dicultando ao Time a identicao das causas.

Uma vez identicada as causas, toma-se muitas vezes dicil denir uma ao que uma
vez implantada elimine as causas dos problemas.

Outro fator que agrega ao descontrole do problema a interferncia de um agente

extemo, apresentado neste caso pela gura do cliente. Por estar fora da rea de controle da
empresa e longe de seus padres de rotina, ca dicil controlar esta varivel. Cada cliente tem
um modo diferente de administrar o seu negcio.

Assim no caso Vonpar, buscou-se mostrar essa diculdade durante a soluo do

problema apresentado. Como se nota, sem o auxilio das ferramentas e do mtodo, dicilmente
se conseguiria identicar, analisar e controlar a situao de modo ecaz.

Por isso, essencial que a utilizao de ferramentas e de metodologias como a MASP

passem a ser encaradas como de grande auxlio para a soluo de problemas das empresas.

Somente com o uso constante e a transformao do mtodo em uma rotina de soluo de

problemas, poder-se- garantir a qualidade dos servios prestados.

 116

6.2 Concluses

A Metodologia aplicada a uma situao prtica, serviu no s para buscar solues

para resolver o problema, como tambm para vericar o que ocorre durante a sua utilizao.

Quando se coloca um roteiro em prtica, surge uma srie de diculdades e, em cima

disso, as adaptaes ao modelo.

Para o caso da Vonpar, no foi diferente. Para aplicar a Metodologia, houve uma srie

de barreiras que tiveram que ser transpostas. Cite-se em primeiro lugar, o desconhecimento

pelos funcionrios da metodologia de soluo de problemas e a sua difcil assimilao.

medida que as ferramentas iam sendo apresentadas por este pesquisador ao Time,
houve uma necessidade de se traduzir o que os autores diziam para a situao real, uma vez
que no havia uma capacidade de absoro signicativa dos funcionrios que possibilitasse o

entendimento dos conceitos.

Conforme j foi comentado, nem todas as ferramentas foram empregadas. As que

foram utilizadas, o Time procurou adaptar a realidade da empresa. Por exemplo, se o Time
fosse fazer uma coleta de dados, com questionrios estruturados, clculo de amostras,

percentual de erro, etc., certamente necessitaria de um tempo maior, sem se falar nos recursos
humanos e nanceiros para desenvolver o trabalho.

Assim, conduziu-se todo o processo de modo a utilizar o mximo possvel das

ferramentas indicadas, sem prejudicar a qualidade do trabalho e maximizando o custo x

beneficio.

Atravs de um panorama geral das ferramentas utilizadas para a obteno de melhores

ndices de qualidade, que para o caso em estudo foram direcionadas para a qualidade na

prestao de servios, evidenciou-se a necessidade de se ter mecanismos de controle de

acompanhamento das atividades das empresas.

 117

O estudo de caso tambm serviu para identicar o sentido com que as grandes

empresas vem tratando o assunto Qualidade. Apesar da empresa estudada ter uma estrutura

de soluo de problemas, no utilizava-se de mtodos claros para a soluo de problemas. As

situaes eram resolvidas de modo empin' co, sem maiores detalhamentos dos problemas.

Dessa forma, a aplicao do MASP no s serv1u para resolver o caso dos retornos
`

mas tambm para reforar o potencial que esta metodologia contm. Alm de simples,

detalhada e de fcil entendimento, possibilitou ao responsvel pela soluo do problema o

conhecimento de uma srie de detalhes para ajudar na tomada de decises corretas.

Assim, o caso dos retomos foi mdamental para comprovar a utilidade da metodologia
bem como das ferramentas demonstrando que, por ser de fcil aplicao, no requerem
nenhum tipo de equipamento sosticado para gerar um resultado ecaz.

Desse modo, conclui-se que a metodolo gi'a MA SP uma excelente auxiliadora do

processo de tomada de deciso. Se o empresanado souber implementando no seu
`

utiliz-las,

dia a dia para a soluo de problemas, certo que estar alcanand o no minimo dois objetivos:

diminuindo custos e aumentando a qualidade.

 118

6.3 Sugestes

Desenvolver estudos mais aprofundados das ferramentas e do mtodo de soluo de

problemas, de modo a toma-los mais simples de serem empregados;

Divulgar casos relacionados a servios, reforando que a Qualidade no est ligada

somente aos produtos, mas tambm ao processo desenvolvido para gerao dos mesmos;

Criar um soware que facilite a aplicao do Mtodo, contendo todas as ferramentas

que possam ser empregadas para a soluo de problemas;

Fazer um estudo do comportamento das pessoas durante a execuo de cada etapa do

mtodo, bem como do aprendizado gerado durante a aplicao da Metodologia de Soluo de

Problemas.
 119

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 122

ANEXOS

A seguir, sero apresentadas as ferramentas citadas durante o trabalho, de modo a

mostrar os smbolos utilizados para a aplicao das mesmas. Tambm fazem parte deste anexo,
alguns exemplos e passos a serem observados na implementao das ferramentas.

1 - FLUXOGRAMA

1.1 Smbolos para representao Grfica

Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo de

uxogramas. Eles servem para substituir uma extensa descrio verbal, permitindo que, atravs
de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e extenso do processo.

Os smbolos mais utilizados para descrever os processos da qualidade so apresentados

na gura 1-1.

Entretanto, este conjunto de smbolos mostra-se limitado quando h o interesse em

realizar uma avaliao mais detalhada. Por exemplo, quando h o interesse de realizar um
estudo que incorpore aspectos como o tempo destinado a cada operao, so recomendados

os smbolos adotados na rea de Mtodos e Processo (Figura 1-2).

 CI
INCIO
FIM
OU ATIVIDADE
*
O
CONECTOR DENTRO
DA PAGINA

FLUXO DOCUMENTO DECISO

CONECTOR ENTRE PREPARAO OPERAO

PG1NAs MANUAL

ARMAZENAMENTO ARMAZENAMENTO
OFF LINE ON LINE

Figura 1-1: Smbolos utilizados no uxograma.

 124

AGREGA VALOR NO AGREGA VALOR CUSTO DA M QUALIDADE

_ MOVIMENTAO AVALIAO
OPERAAO

DEc1so

ERRO RETRAB ALHO

ATRASO

ARMAZENAMENTO

Figura 1-2: Smbolos agrupados em funo da contribuio da atividade ao processo.

1.2 Passos para Montagem do Fluxograma

l - Definio da aplicao pretendida do uxograma

Esta denio importante na medida em que, a partir dela, sero alocadas

responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos. Em funo desta

denio, deve-se escolher o tipo de uxograma a ser elaborado: bsico ou matricial.

Em particular, o uxograma matricial dever ser adotado quando desejamos evidenciar

as mltiplas relaes entre diversas reas, pessoas ou departamentos. possvel, atravs dele,

visualizar as interfaces entre as reas e identicar aquelas que se apresentam sobrecarregadas.

 125

2 - Identificao das fronteiras do processo a ser representado

Mostrar o inicio e o m, identificando-os com a simbologia adequada. Esta medida

importante por limitar o escopo de anlise concentrando os esforos na rea considerada de

interesse.

3 - Documentar cada etapa do processo

Utilizando smbolos de uxograma, registrar as atividades, as decises e os

documentos relativos ao processo, fazendo a seguinte pergunta:

- Qual a prxima etapa a ser denida?
Como sugesto, desenvolver o uxograma de cima para baixo e/ou da esquerda para
direita. Se encontrar um segmento do processo que no seja familiar para todos da equipe,

tomar nota e continuar o trabalho. Ao nal se a dvida ainda persistir, discutir a questo at

encontrar uma denio.

4 - Revisar o trecho completo

Fazer uma reviso para vericar se no foi esquecida alguma etapa, ou se foram

elaboradas de maneira correta. Faz-la do m para o incio.

5 - Completar ouxograma

Repetir as etapas 3 e 4, tantas vezes quanto se zerem necessrias, at que o

uxograma esteja completo.

6 - Fazer uma anlise do uxograma

Discutir como a equipe completou as etapas que no foram familiares e certicar-se da

consistncia do uxograma com o processo real.

O exemplo a seguir (Figura 1-3), ilustra o processo destinado ao desenvolvimento de

um produto no mercado, descritas por um uxograma matricial.

 I26

MARKETING GERNCIA DEPARTAMENTO DE EQUIPE~DE

PROJETOS E REVISAO

INCIO

SIM
AVALIAR O EXISTE
MERCADO | CADO'

NO
voos
: No sm campo o
MERCADO
5

A s1M
CRIAR
5

i CRIAR PROJETO
MERCADO E
PRELINIINAR

O SIM AVALIAR
PRODUTO VAI O PROJETO
cxou

No
APRIMORAR NO o morar
O PROJETO
5

_

ACEITVEL

IR
sm.
PARA FASE
SEGUINTE?

No

'SIM
E NAO
ARQUIVAR
o PROJETQ

Figura 1-3: Fluxograma Matricial de Desenvolvimento de um Produto

 127

2 BRAINSTORMING

2.1 Passos para a Realizao

l - Definio do Problema

Este ponto fundamental. necessrio conduzir a equipe a denir claramente o

problema a ser discutido, evitando iniciar o trabalho havendo dvidas de interpretao, o que
poder provocar interrupes durante o brainstorming, reduzindo as possibilidades de
sucesso.

2 - Organizao do Brainstorming

Infonnar a todos quanto tempo (10 min aprox.) ter de durao, qual o mtodo de

registro das idias e a forma que ser utilizada para conduzir os trabalhos: estruturado ou no-
estruturado.

brainstorming estruturado realizado obedecendo-se uma certa ordem. Quando as

pessoas estiverem reunidas em crculo, por exemplo, pode-se adotar o sentido

horrio, ou anti-horrio. Aquele que no tiver idias passar a vez. Este modo de
trabalho expe mais participantes, forando-os a contribuir para o resultado da

reunio.

0 brainstorming no-estruturado pemiite a manifestao aleatria das pessoas. Por

esse motivo, aquele que conduz a reunio dever estar atento para que os mais

falantes no venham a sufocar os mais tmidos. Todos devem ter a mesma

oportunidade de expressar suas idias.

3 - Realizao do Brainstorming

Deve-se procurar colocar os participantes dentro do clima necessrio gerao de

idias criativas e sintonizadas com o objetivo estabelecido. Para descontrair a equipe e

certicar-se de que as regras foram claramente entendidas, realizar um exerccio de

aquecimento enfocando tema de conhecimento geral.

 128

Preferenciahnente, as idias devero ser registradas de fonna que todos os participantes

tenham acesso a ela (pode ser em um quadro ou ip-chart). Isto facilita a gerao de idias

diferentes, pois a que j tenham sido registradas servem de referncia.

4 - Anlise dos Resultados

A anlise das idias registrada ser feita juntamente com os membros da equipe, em
funo de critrios preestabelecidos, imediatamente aps a realizao do mesmo. Neste
momento so identicadas as que mais se adaptam a resoluo do problema ou a que seja mais

adequada ao objetivo pretendido.

3 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

3.1 Passos para Construo do Diagrama

1 - Definir 0 Efeito/Sintoma

A equipe dever denir, de forma objetiva, o problema a ser analisado (efeito/sintoma).

Nenhuma dvida dever pairar no ar quanto natureza do problema, sua extenso e

implicaes.

Em seguida, desenhar o grco em forma de espinha e escrever, no lado direito

(cabea do peixe), o efeito a ser estudado, procurando evitar qualquer ambigidade no texto
~
que diculte sua compreensao.

2 - Identificar as Possveis Causas

De acordo com as caractersticas da equipe, podem ser usados um dos seguintes

caminhos: Diretamente sobre o diagrama ou atravs do brainstorming.

a) Diretamente sobre o diagrama

 129

muito comum tomar como referncia os 6M's (Oliveira, 1996, p.3 1), componentes

bsicos de qualquer processo:

Men -4> Mo-de-obra / Pessoas;

Methods =i> Mtodos (caminhos a seguir)

/[aterials => Materiais;

Macmnes -4> Mquinas, Equipamentos

Measurements -=i> Medies

Mmket =i> Meio ambiente/ Ambiente de negcio.

Com isso, escreve-se cada um desses componentes na extremidade das espinhas

secundrias (Figura 3-1), constituindo-se, desta fonna, o primeiro nvel de causas. A partir
deste ponto, a equipe ser estimulada a gerar os demais nveis de causas. Uma dica fazer

repetidamente a seguinte pergunta: Quais as causas que, provavelmente, provocam este

ezito?

Deve-se estar atento ao fato de que este mtodo exigir maior agilidade na
coordenao dos trabalhos. Algumas interrupes podem surgir devido a discordncias quanto
posio da causa identicada sobre o diagrama (agrupamento).

b) A partir de um brainstorming

De acordo com as caractersticas da equipe, realizar um brainstorming, que permita a

gerao do maior nmero de causas possveis, em curto intervalo de tempo.

As possveis causas devero ser anotadas, preferencialmente, em um ip-chart para

melhor visualizao da equipe. No deve haver preocupao quanto a esgotar todas a

possibilidades nesta etapa. Esta listagem servir, basicamente, como referncia para as etapas

seguintes, dando partida ao processo de reexo pretendido.

 130

Quando j houver um razovel nmero de idias, deve-se agrupa-las, por anidade, e

eleger um tenno que represente cada grupo. Ficaro denidas, portanto, as causas de primeiro

nvel. Na maioria dos casos, sero aquelas expressas pelos 6Ms.

Aps ter sido feita a listagem das possveis causas e seu agrupamento, por anidade,

passa-se ao preenchimento do diagrama, localizando-as nas espinhas correspondentes. Assim,

identica-se as causas de primeiro nvel, depois as de segundo nvel e assim por diante.

CAUSA

Espinha
Dqrsal

v
EFEITO

_ _ _ Espinha
Primria

Figura 3-1: Diagrama causa-efeito mostrando o primeiro nvel de causas

3 - Completar as Espinhas

Provavelmente 7 a artir do arran'o das causas sobre as es inhas 9 novas su estes

sero manifestadas pelos membros da equipe. O processo dever continuar, adicionando-se s

 131

espinhas outras causas. necessrio ter habilidade para evitar que a disposio das causas

no diagrama provoque confuso visual e perturbe o processo. Se o diagrama estiver muito

complexo, bom interromper o processo e concentrar-se sobre uma das espinhas.

4 - Revisar todo o Diagrama

Para certicar-se de que nada foi esquecido, aps a nalizao do diagrama,

aconselhvel que seja feita uma investigao para frente, a partir de cada causa primria,

atravs da cadeia causal a qual estava ligada. Para nortear este passo, pode-se fazer a seguinte

pergunta: Esta causa, realmente, provoca este efeito?

5 - Encontrar a Causa Principal

Atravs de uma anlise criteriosa do diagrama, a equipe dever buscar a causa

principal, retroagindo sobre a cadeia causal. Para orientao da equipe, quanto ao momento de

parar o processo de retro-questionamento, deve-se ter em mente as trs caractersticas

bsicas da causas principal: r

1. diretamente controlvel;
2. Est objetivamente relacionada ao efeito que estamos estudando;

3. Sua eliminao implicar no desaparecimento, ou reduo, do efeito.

Esta no , muitas vezes, uma tarefa fcil, principalmente quando a anlise aponta

vrias causas. Para solucionar o impasse recomendvel, em algumas situaes, uma coleta de
dados adicional para que seja possvel explicar, com razovel objetividade, por que o efeito

estudado ocorreu.

4 COLETA DE DADOS

4.1 Passos para a Coleta de Dados

Como a atividade de coleta de dados uma atividade da qual dependem vrias

relacionadas qualidade, como desenvolvimento de um novo produto, determinao do clima

 132

organizacional e controle de processo, devero ser considerados os seguintes aspectos para

que as informaes sejam conveis:

1 - Denio do Objetivo

A correta denio do objetivo de coleta de dados e o estabelecimento de um plano de

ao coerente vai direcionar as atividades relacionadas coleta de dados possibilitando
melhores resultados.

Caso seja realizada uma pesquisa junto aos clientes utilizando questionrios, por

exemplo, no se pode esquecer de explicitar o objetivo da pesquisa. Desta forma, aquele que

se dispuser a respondlo ter mais segurana quanto ao uso pretendido, bem como ter suas

dvidas minimizadas.

2 - Formulao de Perguntas

Na elaborao das perguntas que faro parte dos questionamentos, necessrio que

sejam feitas de modo a obedecer uma srie lgica de etapas, com objetividade e que

contenham as informaes necessrias ao planejamento das atividades. Sem esta denio ca

muito dicil direcionar o processo objetivando atender a necessidade de informao.

3 - Denio da Quantidade e do Tamanho da Amostra de Dados

O tipo de tcnica estatstica necessria para gerar informaes conveis deve ser

considerada na fonnulao de perguntas. muito comum se observar prossionais jogarem

horas e horas de trabalho, porque os dados coletados no foram organizados em funo da

tcnica estatstica adequada para anlise. Estas tcnicas, para que 'apresentem resultados
significativos, necessitam, por exemplo, que sejam considerados o nmero e o tamanho

especcos das amostras, entre outros aspectos.

 133

4 - Definio dos Pontos para Coleta dos Dados

Se a equipe estiver analisando um processo produtivo, por exemplo, recomendvel

que tenha sido elaborado um fluxograma para facilitar a determinao dos pontos de coleta.

Como h limitao de recursos disponveis, necessrio que se faa um esforo com a

equipe para identicar os pontos mais crticos, onde a coleta possa proporcionar dados que

sejam representativos. Ao tomar deciso sobre os pontos de coletas, no se pode esquecer de

considerar as possveis inuncias do ambiente no qual se encontra.

5 - Elaborao da Folha de Verzcao e das Instrues

Para facilitar as anotaes dos dados coletados, dever ser elaborada uma folha de

vericao que apresente, de forma estruturada, as diversas variveis de interesse na anlise.

_
Antes porm de iniciar o processo de coleta de dados, devido s mais diversas

possibilidades de erro, indamental que se realize testes para a adequao do formulrio e

das instrues de preenchimento ao objetivo da pesquisa, com o intuito de identicar falhas

que possam colocar em risco o aproveitamento dos dados a serem coletados.

6 - Determinao da Freqncia da Coleta de Dados

A freqncia da coleta de dados denida em funo do objetivo, e do resultado

pretendido. A periodicidade pode ser diria, semanal ou mensal. Entretanto, no se pode

esquecer que esta escolha ter implicao direta sobre o custo do processo de coleta de dados.

Por isso, a escolha deve ser criteriosamente avaliada.

7 - Escolha do Coletor de Dados

A escolha do prossional que ir realizar a coleta de dados, ter uma importncia

signicativa, pois, esta pessoa se tomar um diferencial nos resultados obtidos. Assim, para se

obter uma coleta isenta, dever ter o seguinte perl:

 134

I Postura neutra em relao ao questionamento, para evitar tendenciosidade dos

resultados;

I Durante o questionamento, deve evitar qualquer tipo de constrangimento ao

entrevistado;

I Estar apto a receber e seguir o procedimento estabelecido para a coleta;

I Possuir slidos conhecimentos sobre os instrumentos de medio que se zerem

necessrios.

8 - Treinamento do Coletor

O treinamento dever ser realizado to logo se tenha connnada a eficincia do

formulrio, atravs do preenchimento de formulrios-piloto a m de dirimir todas as dvidas

relativas ao processo de coleta.

Um fator que deve ser considerado que nem sempre se utiliza formulrios para a

coleta de dados. Pode ser utilizado, por exemplo, um coletor diferente, conforme mostra o

exemplo a seguir:

Num detenninado restaurante, o proprietrio interessado em ouvir a voz do cliente em

relao ao seu atendimento e sabedor que muitos clientes no gostam de preencher

formulrios, idealizou um conjunto de cilindros de acrlicos com guras representativas da

satisfao do cliente com o atendimento e a comida .

Para funcionar, basta que o cliente, ao sair, retire duas bolinhas e as coloque nos

cilindros correspondentes a sua satisfao com o servio. Ao nal do dia, feita a contagem de
bolinhas em cada cilindro e identicado o nvel de satisfao dos clientes.

5 GRFICOS

5.1 Tipos de Grficos

Existem muitos tipos e variaes de grficos. Para cada situao, h sempre um que se
enquadra melhor as informaes a serem apresentadas.
 135

1 - Grfico de Linha

Dentre as utilidades, podem ser citadas como as mais representativas:

=> Mostrar a evoluo dos resultados de um ou mais processos, por um detenninado

intervalo de tempo;
-4> Comparar grande quantidade de dados, para os quais uma representao por barras,
por exemplo, mostrar-se-ia confusa.

Exemplo: A seguir, tm-se inicialmente uma tabela que mostra a evoluo do nmero
de atendimentos a reclamaes telefnicas sobre falta de atendimento do vendedor de uma
determinada empresa de revenda de gua-mineral. A seguir, os dados so convertidos em um
grco com o objetivo de representar a evoluo.

TABELA 5-1 - Nmero de ligaes/dia para oi disque 0800-..., a m de reclamar

exclusivamente sobre a falta de atendimento do vendedor:

DIASDOMS 1 3 5 7 911 13151719 2123 25 27 29 31

NMERQ DE 1_1GAcEs '
1a' 25' 12' 15' 1a' 25' 29' 24' 13' 1a' 16' 12' 19' 13' 1o'l"

Tabela 5-1: Nmero de Ligaes x Dia

 136

LIGAES - DISQUE 0800 - 24 HS

-L,_.._,L.L_n__..~,,_W_._....i,_..,_i_.,._...,__.L.,_,_,.,.L....mL,._,.1..m.L.:.W
30

AE:

8
G
L -- Nn/mo DE uGAEs
os 61 _
.ir
il

Nmsno
8

'

O
1 3 5 7 9
~

11 13 to |~ 19 21 23 25 27 29 31
1-' Y-

DASEHVI FH'

Figura 5-1: Grco de Linha - Ligaes Disque 0800.

Outro modelo que poderia ser utilizado, seria o grco que no apresenta pontos de

ligao. Nele consta somente a linha.

LIGAES - DISQUE 0800 - 24 HS

30 ~.... V,.__~zz.z.-~ ., ._z.- .

.....:-1

....

.......z..

E
*L

GAE

L
DE az'

6
i

NMERo

.i
.v

l
-
_
_

`_ ' m 9 5 5 3 9 NUMERO Deus-Aes

ums no Ms

Figura 5-2: Grco de Linha - Ligaes Disque 0800 (sem pontos de ligao).
 137

2 - Grco de Barras ou Colunas

O grco de barras muito utilizado para apresentao de dados. Dentre as utilidades,

podem ser citadas:

=i> Apresentar dados estraticados em diversas categorias;

-=> Comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas,

atributos);

=i> Mostrar tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqncia

de valores for muito longa, recomendvel o grco de linha.

Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior, tm-se a seguir, as mesmas

informaes, porm, dispostas de uma forma diferente, que no caso, o grco de barras

(Figura 5-3).

possvel tambm utilizar-se um grco de colunas de modelo tridimensional, para

comparar mais de uma varivel. -

Para isso, considera-se o seguinte exemplo: _

Num determinado banco, existem somente trs caixas para atendimento direto ao

cliente. Ao se analisar o desempenho na velocidade de atendimento mdio, obteve-se a

seguinte situao (Tabela 5-2), durante os meses de JAN/FEV/MAR:

CAIXA 1 CAIXA 2 CAIXA 3

JAN 2450 1995 1 552
FEV 980 648 498
MAR 1720 1425 1081

Tabela 5-2: Atendimento Efetivado p/ Caixa.

 LIGAES - DISQUE 0800 - 24 HS

ao _.WW.a...-z-.-....g-a..~...t.g.~v-W......_.W.-.sa1 0

GAE 8 H
I

L
_. ,

U

G
1 -

n NMERO DE |_1sAEs
3

DE J z
'

i I'
g 31 .

'
'f
`

NMERO
8 _
1

1' = 1 i
*

_

UI
A

a
A

..
:wi ga
.

* WW

O
1- 3 O) 11 13 15 17 19 21 27

82 II?

Figura 5-3: Grco de Barras - Ligaes Disque 0800.

Neste caso, importante observar que a diferena visual entre colunas, para valores
muito prximos, no se mostra muito signicativa, mesmo com o emprego de linhas de grade
aconselhvel s utilizar este recurso quando no houver necessidade de apresentar valores

com exatido, ou quando forem grandes as diferenas entre eles.

ATENDIMENTO A CLIENTE PELO CAIXA

AD i
1

~l

ATEND

PESSOAS
JAN
IFEV
DE
EIMAR
L..

NMERO ._..'...,...

CAIXA 1 CAIXA 2 CAD(A 3

CAIXAS

Figura 5-4: Grco de Colunas - Tridimensional- Atendimento p/ caixa.

 Para esse mesmo exemplo, existe ainda outra forma de apresentao dos resultados
que o grco de colunas empilhadas. Este grco mostra a evoluo dentro de uma mesma
coluna.

ATENDIMENTO A CLIENTE PELO CAIXA

6000 _......,._.._______._.__..._....._.-.__,.V..._.._.,....,.-....,..,`.....-_..._....._.....-.,..._....`.._.......W.,...,_....._.,., _..`

_.............._ ...._....

Dil .-..;;`..-.._.,r...i

D
ATEN

PEssoAs

....._.._W.._
EI MAR
I FE\l
DE
JAN

_`__.-..._.._._,._r.._.-z.

NMERO

O
CAIXA 1 CAIXA 2 CAIXA 3
CAIXAS

Figura 5-5: Grco de Colunas - Empilhadas - Atendimento p/ Caixa.

Outro grco bastante parecido com o grco de colunas empilhadas, mas que
conjuga uma parte de graco de linha o grco composto linha-coluna. A seguir, utilizando-
se o mesmo exemplo anterior, pode-se observar que este mais completo:
 140

ATENDIMENTO A CLIENTE PELO CAIXA

am -- '
'~-* f f r - ' 'ff-'>~f*r*+=;'^---~'~-~=;=='-~-~f~-*~1'-~f~ff-"=*--~<{~'~~-v- 'r ^'*---~'_~^~--- " ~' ' 1'
f
f

DP

ATEND

I
EIMAR
PESSOAS

nv
HJN

DE

NUMERO

~
J
X
2

CAIXA 1 CAIXA 2 CAIXA 3

CAIXAS

Figura 5-6: Grco Composto Linha-coluna - Atendimento p/ Caixa.

Alm do grco de colunas, uma modalidade bastante parecida e que tem praticamente
as mesmas caractersticas o de barras.

A diferena para o grco de barras que o mesmo ca na horizontal e no na posio

vertical, conforme o de colunas.

Para efeito de comparao, sero utilizadas as mesmas informaes para compor o

grco:
 ATENDIMENTO A CLIENTE PELO CAIXA

'

.,,-.

O^'^3
1,- ;,.._':s.:_ef-_4;'_ _
.

_

_

DAS ` '

,f 4
M af-
'v.-;....z.,.-f-

_. _:_ '_ _~z__;z.., .-.L -..- -v--,-..

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~ .>~ _., ,.q'-
;- -.~ . _ ., _
.

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F
-
, ._
_; . ~,,..,. -

ATEND

,W-..z..

n-M

PESSOAS
O Mm

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1;' ".;`:*`:-;=;':lz .z`_' .J-'VI.,V` .~;.
`
BJAN
DE
..f.z.`zz-zm.-...'.=.2.~'~z....z.L..z-z

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-

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_
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O^'^ 1
NMERO
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--V ~ __ gv.
pf

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.,.. ,_.H._ _a_.__ ,, 5,'-.__

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z 1-.-, ,f_1z .: ,T.;z._.,z:. _/.=,.. .~;_j~ z.-_ W:-__-_Y,_v _, V
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ii
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.<. _/3.
..__..,,-
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'
<.T; ~
.

-.F'~_~^_
-
-.L-V 1-: 1~__&-
V

._,,-F.
'
_ 1 , .

1%
;,
I

O 5(IJ 1GB 2(XI`) ZSCD

CAIXAS

Figura 5-7 Grco de Barras Horizontais - Atendimento p/ Caixa.

:

3 - Grco de Setores

O grco de setores utilizado para informar dados quando tm-se a seguinte

caracterstica:

f4> Necessidade de se mostrar a contribuio relativa de diversos itens que compoem a

totalidade dos dados.

Exemplo: Uma distribuidora de jomais, presta um servio de entrega na cidade de

Florianpolis, conforme a Tabela 5-3 abaixo:

LocA|s ExEMPLAREs
CENTRO 27256
PRAIAS NORTE 7884
PRAIAS SUL 5448
TRINDADE 15254
SACO GRANDE I
3225

Tabela 5-3: Nmero de Jomais p/ Local

Transportando as informaes para um grco de setores ou tipo pizza, obtm-se

 142

GRFICO DE PARTICIPAO NA ENTREGA DE EXEMPLARES POR

REA

SAOO GRANDE
5%
TRINDAEE

CENTRO
47%

PRA|As sul.
9% PRA|As Norma
13%

Figura 5-8: Grco de Setores - Percentual de Entrega p/ Local

Cabe ressaltar que, quando os valores percentuais so muito prximos, este modelo
pode no ser muito claro a primeira vista. '

Outro tipo de grco, bastante similar ao grco tipo pizza, o modelo tipo radar. A
vantagem que facilita a visualizao e comparao entre dados. Utilizando-se os mesmas
informaes do caso anterior, obtm-se o que segue:
 143

GRFICO DE PARTICIPAO NA ENTREGA DE EXEMPLARES

CENTRO
I PRAIAS NORTE
E] PRAIAS SUL
TRINDADE
I SACO GRANDE

Figura 5-9: Grco Tipo Pizza - Percentual de Entrega p/ Local.

4 - Grfico Radar

Este modelo no convencional, tem uma aplicao maior no monitoramento de

processos, fazendo analogia com a utilizao prtica dos radares.

No um grco de fcil compreenso, sendo por isso, evitado ao mximo o seu

emprego.

Dentre as necessidades que supre, pode ser citada a de evidenciar gracamente os

aspectos fortes e fracos de um detemiinado assunto, ambiente ou processo.

Exemplo: A Tabela 5-4 abaixo, apresenta o nvel de calorias apresentadas por dois

produtos da linha da coca-cola, de acordo com o tamanho da embalagem.

TAMANHQ
MDIO (ZQJ ml) COPO (3CD ml) LATA (350 ml) COPO (4CX) ml) MIX (5(D ml)
K

PRODUTO MIX (250 ml)

144 9 169 1 193,2 241,5
FANTA LARANJA 120,8 140,1 I

UVA 131,3 152,3 157,5 183,8 210,1 262,5

IFANTA

Tabela 5-4 - Nvel de Calorias p/ Produto

Fonte: Diviso de Controle de Qualidade - The Coca-cola Company.
 144

Transportando para o grco radar, tm-se:

GRFICO DE CALORIAS Pl PRODUTO

Mix (250 mi) V

aoo
- I

I I

Mix (soo mi) _ Mmo (290 mi)

"`
FANTA LARANJA
'-*TANTA UVA
/\z/

coPo (400 mi) | `

.
I coPo (aoo ml)

LATA (350 mi)

Figura 5-10: Grco Radar - Calorias p/ Produto

5 - Grco de Disperso

Este tipo de grco muito utilizado no controle estatstico de processo. Apresenta

como principal caracterstica a capacidade de detectar claramente se um processo est ou no

fora de controle.

Para isto, ele obrigatoriamente tem que apresentar trs parmetros de comparao:

Uma linha superior, que indica o limite mximo tolervel de varincia; uma linha mdia, que

detemiina o valor mdio ideal, e uma linha inferior de controle, que serve para indicar quando

o processo cou abaixo do limite mnimo estabelecido.

Com o intuito de exemplicar, a seguir apresentada a Tabela 5-5 que mostra os

resultados obtidos na coleta de uma amostra. O limite superior de controle foi calculado em
295,65, a linha mdia em 294,89 e o limite inferior de controle em 294,18.
 145

ITENS DA 1 4 7 1 0 1 3 16 20
MOSTRA
I/ESULTADOS 295,24 295,29 294,89 294,41 294,35 295,25 295,45

Tabela 5-5: Dados de uma Amostra

Transferindo as informaes para o grco, tm-se o que segue:

GRFICO DE DISPERSO DA AMOSTRA

295,3 '7-f'.'~"'f~'~'=*rm"-'~:"v~:~-i:^~""fzffif"f'"""'f"f~fiff*f"ff?"^'f**~*~-~:

zizj = 1 *'= ;_7_-f _=_~ - _; ;

~ =
295,6

'-

_'
-

-_ .

Do:

oBT
NI

3 3-L-n-~-C =-.'--ii ,wi :

_-LM
`

V` V
.._'._.'.'. ,
V

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L

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REsuLTADos

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294,4;
-
=

294,2-traz.: = z z : = z z za : s-z=:-._=-__, z _ _-,z

`"""I"

..- z.r-z. _- 5:
1'
z_ _
'-.'
_- *E
.z
s
.
1

294 .~.=:?.'f .: .s..~:.

:=.''.,-.
_`%

0 5 10 15 20
ITENS DAAMOSTRA

Figura 5-11: Grco de Disperso de uma Amostra

ANLISE DE PARETO

6.1 Passos para Construo do Grfico

O diagrama bastante simples, porm, para que seja feito de modo a obter o resultado
desejado, deve-se obedecer alguns requisitos, aqui traduzidos para os seguintes passos:
 146

1 - Identificar 0 Problema

Para se construir o diagrama de Pareto parte-se inicialmente da formulao do

problema. De acordo com o tipo de problema a ser analisado, deve-se separar por categorias

os aspectos como: no-conformidades, causas, reas de produo, unidades fabris da

organizao, entre outras.

2 - Quantiicar os Valores para cada Categoria

Serve ara com arar e selecionar das ue tm maior P eso e devero ser atacadas

prioritariamente. Assim, para quantificar a extenso do problema, deve-se coletar dados,

evidenciando a contribuio de cada categoria.

importante certicar-se de que os dados so resultado de mtodos conveis de

coleta, e representam de fato a importncia das categorias analisadas.

3 - Listar as Categorias em Ordem Decrescente

A m de facilitar o entendimento e compreenso da anlise, listar os itens em mo de

nmero de ocorrncias em cada categoria, em ordem decrescente.

4 - Calcular a Freqncia Relativa e Acumulada para cada Categoria

Para os valores obtidos em cada categoria, detemiinar a contribuio relativa em

relao ao total dos eventos analisados. O clculo da freqncia relativa (Fr) dever ser

realizada atravs da expresso a seguir:

Fr = Nmero de ocorrncia na categoria . 100

Nmero total de ocorrncias
 147

5 - Construir um Grfico de Colunas

Para cada categoria, denida no eixo horizontal, construir uma coluna, com altura

proporcional ao nmero de ocorrncias. No lado esquerdo caro aquelas que contribuem,

mais fortemente, para 0 problema analisado. O ttulo do eixo vertical esquerdo indicar, por

exemplo, o nmero de itens defeituosos, ou custo.

Para ganhar tempo, deve-se construir as colunas com alturas proporcionais freqncia
relativa, tomando, como referncia, os valores do eixo vertical-direito. Com isso ser

necessrio determinar, a priori, a escala do eixo vertical-esquerdo.

6 - Construir um Grfico de Linha

A contribuio acumulativa das categorias ser mostrada no eixo vertical direito, no

qual constar, por exemplo: Freqncia Acumulada (%). Esta parte do grco de Pareto

muito importante, pois ser em mo dela que sero feitas as justicativas de priorizao das

categorias.

6.2 - Exemplo de Utilizao

Uma editora realizou um estudo para identicar as principais no-confomiidades do

processo de produo literria, que vinham se tomando o motivo de reclamaes por parte dos

leitores. Foi considerado, para efeito de anlise, uma amostra de cinco livros de uma edio de
suspense, escrita por um autor ingls, e que teve grande divulgao.

A tabela 6-1 mostra a relao de 61 no-conforrnidades que foram detectadas. Para

facilitar

ocorrncias em conjunto de cinco, como por exemplo ou /

o processo de contagem e minimizar a possibilidade de erro, pode-se agrupar as
ou | l l |
.
 NO CONFORMIDADES NO LIVRO DE SUSP ENSE
TIPO DE NC CONTAGENS TOTAL
legendas trocadas Illll lllll III 13
pgina rasgada III 3
erros de traduo lllll lllll HIII Illll lIIIl lllll ll 32
nmero de pg. errada Il 2
manchas na capa llllll 6
pginas em branco I
1

guras trocadas Illl 4

TOTAL 61

Tabela 6-1: No-conformidades do Livro

Com o objetivo de construir um grco de Pareto para analise e tratamento das causas,
foram apuradas a Freqncia Relativa (Fr) e a Freqncia Acumulada (Fa) para cada tipo de
no-conformidade (Tabela 6-2)

PLANILHA DE APURAO
TIPO DE NC FREQ. REL. % (Fr) FREQ. AC. % (Fa)
erros de traduo 52,5 52,5
legendas trocadas 21,3 73,8
manchas na capa 9,8 83,6
guras trocadas 6,6 90,2
pgina rasgada 5,0 95,2
nmero de pg. errada 3,2 98,4
pgina em branco 1,6 100,0

Tabela 6-2: Planilha de Apurao de No-conformidades

Finalmente, o grco (Figura 6-2) foi construdo evidenciando que os erros de

traduo e as legendas trocadas contriburam corri, aproximadamente, 73 8% das nao-

confonnidades daquela edio.

 149

FREQUNCIA DE NO-CONFORMIDADES

QQ.-
vv
80 __
_

B'

ENCONTRADO

8
8 -- IFREQ. RE.. % (Fr)
8
8
8
vA|.oREs

1"
O z
| x
I x
I x
i :
I 1
_
1 2 3 4 5 6 7
TIPOSDENC

Figura 6-2: Grco de PARETO da Freqncia de No-conformidades

7 HISTOGRAMA

7.1 Tipos de Histogramas

Atravs dos histogramas podem-se fazer algumas inferncias a respeito da natureza do

processo que o originou e de suas possveis perdas. Em alguns casos as caractersticas so

muito evidentes, facilitando as concluses. Mas, na maioria das vezes, no to simples,

obrigando a obteno de informaes adicionais para dar sustentao a anlise.

Para efeito de orientao, a seguir so apresentadas algumas possibilidades para a

forma dos histogramas e o significado, provvel, de cada distribuio de freqncia:

1 - Distribuio Simtrica

Este tipo de distribuio chamada de unimodal (Figura 7-1), caracterstica de um

processo no qual atuam causas aleatrias (normais).
 150

14 Tz:5:-5z5=s-=-=-f-=--
1:5:5:;:;:;:=:z=::zt

F=*=**f*= 155zfiisffii

12 <535555*f55355=5555
. . ..._z?;%;%zi.._.. rzfzizaziz

10 _

~
vz .

8
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V ffif

4 ~.Eii555
1

2

:> ::-

0'1' '

1 |

1 2 3 4 5 6 7

Figura 7-1: _Distribuio Simtrica Unimodal

2 - Distribuio Assimtrica

Existe, por fora das caractersticas naturais do processo, a interferncia de limitaes

para valores altos (positiva - Figura 7-2), ou baixos (negativa - Figura 7-3). Por exemplo, a

distribuio de notas de alunos, numa disciplina, na qual os limites so O e 10.

 16 =;;?55==**=1 =E;z%ziezze55551zzfsiizzzzzaiszeeizzzzi. .

14
:_
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X
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O 1I_::;,.;~1';z.~.-z-2./Ziqiag.._. ;'z,__t,._z_.,,___:',- _._,,1__~_z___,,u._,z.-.z .@r'L_-_._.. .t , _ _ ._._ ..-

1 2 3 4 5 6 7

Figura 7-2: Distribuio Assimtrica Positiva

1 6 'f*1'1'='f' 55;555555555555231355;Ezgggzggiggz-E5-E55-5.5-Z-zzzggzzzzg

:-
EEE55E5;5E;5:-1V:-I-1:-2ivi-I-:-:~:-:~:-:-:-:-:-:-:-:- :-3-3-It-iz5555555;

12 ` zzz: -:-:-:-:-:-:-:-:~: ::-:-:~:-:-:':-:-:-:-:~:-:-:-:-.~.-.~.~,

6151251515IEII1EIEIE1E2l12I1I1IEI1Z?1

EIIEIEIfiiillfi522151:-IIIEIfziiilf

6 --ffzi

4 -`555?5555

O |`
. . i

1 2 3 4 5 6 7

Figura 7-3: Distribuio Assimtrica Negativa

 3 - Distribuio Truncada

A 'ocorrncia desta modalidade est provavehnente ligada, a resultado de algum

mtodo de inspeo nal que descarta os itens produzidos com valores alm dos limites de

especicao. No exemplo (Figura 7-4), o tmncamento est ocorrendo por fora do hmlte
interior.

1 4 ` -:'::-:-i-:-:-:~:~:-:-:-:-:-:-:-:-:-:~:-1-:

1
12 `'55f5i55i

f
` `

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Figura 7-4: Distribuio Truncada

4 - Distribuio Bimodal

Este tipo apresenta dois picos (duas modas) que, provavelmente, revelam que os dados

so oriundos de processos diferentes: duas mquinas, dois tumos, dois operadores (Figura 7-

5).
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Figura 7-5: Distribuio Bimodal

5 - Pico Isolado

O pequeno tamanho do segundo pico indica certa anormalidade (Figura 7-6) E

possvel que tenha ocorrido erro na coleta de dados, ou na construo do histograma

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Figura 7-6: Distribuio Tipo Pico Isolado

 154

7.2 Passos para Confeco do Histograma

Para que se possa montar um histograma, importante que se obedea algumas regras,

que, com certeza, iro facilitar a montagem:

1 - Planejamento da Coleta

Antes de coletar os dados, deve-se fazer um planejamento, considerando o objetivo, a

varivel de interesse, a unidade e o mtodo estatstico, atravs do qual ser feita a anlise. No
se pode esquecer que, para obteno de resultado satisfatrio, o histograma dever ser

construdo com um nmero de dados! de n > 30.

2 - Clculo do Nmero de Classes (IO

O formato adequado do histograma depende do tamanho da amostra (n) e do nmero

de classes (k). A classe o intervalo especicado no qual sero subdivididos os n dados

coletados. Como nem sempre possvel obter um grande nmero de dados, deve-se ter bom
senso na escolha do nmero de classes (k). Para facilitar, pode-se orientar por um dos dois

critrios a seguir:

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Para n k
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30
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50
- 7
51
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Tabela 7-1: Nmero de Classes

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Quanto maior o tamanho de n, melhor ser o histograma. Como esse aumento implica em custo, nem sempre
exeqvel, devido ao aumento de custo de amostragem e teste.
 155

3 - Determinar 0 Intervalo de Classe (a)

A partir do valor de a, deve-se estabelecer os limites de cada classe. Assim, constri-se

uma planilha para realizar a apurao dos dados. O clculo dever ser feito com a seguinte
frmula:

Onde,

|
R = Maior Valor - menor valor |

4 - Determinar a Freqncia da Classe

Os valores de freqncia estaro representados no eixo vertical. Poder ser utilizada, de

acordo com os objetivos da equipe, tanto a freqncia absoluta (F), quanto a freqncia

relativa (Fr), expressas a seguir:

Fr= F . 100
I)

5 - Desenhar as Colunas

A base de cada coluna ser o intervalo de classe a . A altura ser a freqncia,

calculada anteriormente.

Quando for utilizado variveis contnuas, no h sentido em deixar intervalos vazios

entre as classes.
 156

6 - Finalizar a Construo do Histograma

Concluda todas as fases, basta agora indicar os valores das classes e a escala de

freqncia. Dependendo da nalidade do histograma, marcar os limites da especicao.

s DIAGRAMA DE DIsPERso

8.1 Tipos de Correlao

Ao fazer anlise com bases nos diagramas de disperso, deve-se ter muito cuidado para

no vir a extrair concluses erradas. O diagrama mostra, somente, o relacionamento entre duas
variveis, atravs de forma como se distribuem os pontos. A utilizao, apenas, do diagrama
de disperso no suciente para provar que uma varivel causa da outra; ou seja, no
garante a relao causa-efeito. H a necessidade de reunir outras informaes para que seja

possvel tirar tais concluses.

O coeciente de correlao linear de Pearson uma medida indispensvel para o

renamento da anlise, pois permite que se determine o grau e o sinal da correlao. Apesar de
visualmente ser possvel identicar o tipo de relacionamento entre as variveis, devido ao

conhecimento de certos padres, recomenda-se que a anlise seja aprimorada com o clculo do
coeciente de correlao linear de Pearson:

Sx.S

Onde,

cov(X, IQ = covarinciaz

Sx.Sy = produto do desvio-padro das variveis X e Y, respectivamente.

ZA medida do grau de correlao linear entre duas variveis pode ser obtida atravs de sua covarincia
(cov(X, Y). Mas, mais comum a utilizao do coeciente de Pearson, que adimensional.
 157

Este coeciente uma medida adimensional do relacionamento entre as variveis (x e

y). Adotar este procedimento matemtico pode ser recurso importante para evitar armadilhas

como, por exemplo, aquelas que provocam distores, devido escolha de uma escala

inadequada para representao de cada varivel.

O coeciente de correlao linear ( r) apresenta valores, aos quais esto associados os

padres especcos de correlao dos pontos no diagrama. A seguir, apresenta-se os tipos de
correlao que podem ocorrer (Tabela 8-1), com suas respectivas interpretaes.

Valor de r Correlao Interpretao

avsfsi Forte-positiva' Os valores da varivel y crescem com o aumento dos
valores da varivel x; h pouca disperso (Figura 8-l)
assrso Fraca-positiva Os valores de x crescem, y tambm cresce; os pontos do
diagrama esto mais dispersos (Figura 8-2)
-assrsog Sem correlao O valor, independente do valor da
y assumir qualquer
varivel x; no possvel encontrar algum padro de
correlao entre as variveis (Figura 8-3)
-0,7SrS Fraca-negativa Quando os valores de x crescem, y decresce; os pontos
03 esto dispersos (Figura 8-4)
-rsrs-oJ Forte-negativa O valor de x cresce, y decresce; h pouca dispersao entre
os pontos (Figura 8-5)
Tabela 8-1: Tipos de Correlao

coRRELAo FoRTE-Pos|T|vA

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Figura 8-1: Correlao Forte Positiva

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Figura 8-3: Sem Correlao

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Figura 8-4: Correlao Fraca Negativa

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Figura 8-5: Correlao Forte Negativa

 160

9 Vantagens e Desvantagens das Ferramentas

9.1 Fluxograma

Para anlise da aplicabilidade do uxograma, podem ser citadas as seguintes vantagens

e desvantagens:

a) Vantagens:

- Por dar suporte a anlise de processo, tornam-se um meio ecaz para o planejamento
e a soluo de problemas (Oliveira, 1996, p. ll);
- O uxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo
tempo, ressalta operaes criticas ou situaes, em que haja cruzamento de vrios uxos
(Paladini, 1994, p. 72);

- O prprio ato de elaborar o uxograma melhora o conhecimento do processo e

desenvolve o trabalho em equipe necessrio para descobrir o aprimoramento (Oakland, 1994,

p. 80).
`

b) Desvantagens:

- Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar, verdadeiramente,

como o processo (Oliveira, 1996, p. ll);

- Falta de padronizao. A maioria das empresas no padronizada. Quando se

encontra alguma padronizao, ela montada de forma inadequada e as pessoas da empresa

no conhecem (Oakland, 1994, p. 80);

- Uma pessoa sozinha incapaz de completar o uxograma, a no ser que tenha ajuda

de outros (Idem, p. 81).

9.2 Brainstorming

A tcnica do brainstorming apresenta as seguintes vantagens e desvantagens para a

aplicao:
 161

a) Vantagens:

- Permite a manifestao aleatria das pessoas;

- uma tcnica muito exvel em tennos de possibilidades de utilizao;
- de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com

a tcnica;
- Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe.

b) Desvantagens

- Se o objetivo do brainstonning no estiver claro, pode 'virar uma tempestade de

asneiras, em vez de idias/sugestes criativas;
-Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo;
- um processo emprico e primrio. No h comprovao cientca do resultado.

Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos no processo.

9.3 Causa-Efeito

Avaliando-se a aplicao desta ferramenta, identicam-se as seguintes vantagens e

desvantagens no uso da mesma:

a) Vantagens

- uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem vericados para que se

chegue a identicao das causas;

- Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos

participantes quanto as propostas a serem apresentadas;

- Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento
da atividade, ajudando a identicar a no-conformidade.
 162

b) Desvantagens

- Limitada a soluo de um problema por aplicao;

- No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como '
o caso do

histograma;
- Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo,
utilizando o diagrama. _

9.4 Coleta de Dados

Na aplicao da coleta de dados, podem ser identicados as seguintes vantagens e

desvantagens:

a) Vantagens:

- A obteno do fato registrado no momento que ocorre;

- Essa situao facilita a identicao da causa junto ao problema;
~
- O atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao.

c) Desvantagens:

- Os equipamentos de medida podem no estar auferidos (Campos, 1992, p. 202);

- O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude
da amostra;
- Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em ponto discretos. Numa
pgina de fatura s possvel encontrar O,1,2, etc., erros; no possvel encontrar 2,46 erros

(Oakland, 1994, p. 221).

9.5 Grcos

A utilizao de grcos para fazer acompanhamento de processos apresenta as

seguintes vantagens e desvantagens:
 163

a) Vantagens:

- Mostram tendncia, ao longo do tempo, de um detemiinado processo (se a seqncia

de valores for muito longa, recomendvel o grco de linhas);

- Apresentam dados estraticados em diversas categorias;
- til para comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas e

atributos).

b) Desvantagens

- Tem que ser atualizados, conforme o perodo mostrado no grco (dirio, semanal,

mensal, anual, etc.);

- genrico. No h detalhes sobre a informao (histrico/composio);

- Tem que ter conhecimentos bsicos de estatsticas para poder utilizar e escolher o

tipo mais adequado para cada situao. _

9.6 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto, como ferramenta para avaliao da qualidade, apresenta as

seguintes vantagens e desvantagens na sua aplicao:

a) Vantagens

- A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema ,

ajudando a classic-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199)

- Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
- Facilita o direcionamento de esforos;
- Pode ser usado indenidamente, possibilitando a introduo de um processo de

melhoria contnua na Organizao (Paladini, 1994, p. 72);

- A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos

resultados com poucas aes (Campos, 1992, p. 202).

b) Desvantagens
 164

- Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a

possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;

- No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de
fazer pode mudar de opinio (Campos, 1992, p. 204).

Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja
-

pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento x uma trinca no
avio. preciso levar em conta o custo em um grco especco e por isso, ele no

completo (Oliveira, 1996, p. 63).

9.7 Histograma

Assim como todos os outros instrumentos at aqui apresentados, o histograma tambm

possui algumas vantagens e desvantagens. So elas:

a) Vantagens

- Viso rpida de anlise comparativa de uma seqncia de dados histricos;

- Rpido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o
Excel, da Microso);
- Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identica numa srie

histria a evoluo e a tendncia de um determinado processo.

b) Desvantagens

- Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas seqncias ao mesmo

tempo;
- Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste;
- Para um gmpo de informaes necessrio a confeco de vrios grficos a m de
que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos no histograma;
 165

9.8 Diagramas de disperso

O ~
diagrama de dispersao apresenta as seguintes vantagens e desvantagens na sua
aplicao:

a) Vantagens:

- Permite a identicao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa

anlise;

- Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas

i

variveis;

- Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar

uma teoria a respeito de causas comuns.

b) Desvantagens

- um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de

conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la;
- Exige um prolndo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;
- No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para

que seja possvel tirar melhores concluses.