Sei sulla pagina 1di 17

La gestin del talento humano

ante el desafo de organizaciones


competitivas

Claudia Esmeralda Pardo Enciso*


Jaime Augusto Porras Jimnez**

Recibido: 10 de junio de 2011 Aprobado: 22 de agosto de 2011

Resumen

El presente estudio plantea un enfoque y los componentes de la Gestin del


Talento Humano (GTH), a partir de los antecedentes de la administracin de
personal y el contexto de las organizaciones. Considerando como precedentes
la evolucin histrica de los asuntos relacionados con la administracin de
personal, los diversos enfoques o modelos sobre el tema y las tendencias
de la administracin de personal, hoy la GTH debe enfocar sus esfuerzos en
lograr y mantener organizaciones competitivas, para lo cual es necesario que
se direccione hacia la cadena de valor de la organizacin mediante la accin
estratgica diferenciada (AED), la cual comprende entre otros componentes, el
objetivo estratgico de una GTH, las competencias del administrador (a) del
talento humano y los indicadores de gestin del talento humano (IGTH). Todos
los anteriores, alineados tanto con los objetivos organizacionales como con
los objetivos de los dueos o inversionistas, aspectos que se desarrollan en el
presente estudio, junto a consideraciones de la GTH en las mipymes, sector
importante y crtico al abordar este tema. La AED debe enfocarse desde dos
aspectos bsicos que generen equilibrio cuantitativo y cualitativo: contribucin
del rea a la rentabilidad por medio del crecimiento y la reduccin de costos,
y una filosofa fundamental o visin general desde la administracin. A su vez,
se han detectado cinco factores de carcter interno y externo que se deben

*
Psicloga, especialista en Pedagoga e Investigacin Universitaria y magster en
Administracin-MBA. Consultora empresarial, docente e investigadora universitaria
en la Universidad de La Salle. Correo electrnico: cepardo@unisalle.edu.co
**
Administrador de Empresas, especialista en Administracin y Gerencia y en
Planificacin Social, magster en Administracin, candidato a doctor en Ciencias
de la Educacin y candidato a doctor en Educacin Social. Asesor en proyectos,
profesor-investigador universitario. Correo electrnico: jporras@gmail.com

167
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

manejar desde la GTH, a fin de de mantener organizaciones competitivas,


contenidos que tambin se desarrollan en el presente estudio.

Palabras clave

Gestin del talento humano, accin estratgica diferenciada, aspectos bsicos


para enfocar la AED, factores por manejar desde la GTH.

Talent Management in the Face of the Challenge


of Competitive Organizations

Abstract

This paper examines an approach and the components of Human Talent Mana-
gement (HTM), based on the history of staff management and the context of
organizations. Using the historical evolution of matters related to staff mana-
gement, the various approaches and models on the subject and the tendencies
in staff administration as background, nowadays HTM must focus on achieving
and maintaining competitive organizations, for which it is necessary to aim
at the value chain of the organization through differentiated strategic action
(DSA), which includes, among other things, the strategic objective of HTM, the
skills of the human talent manager and human talent management indicators
(HTMI). DSA should focus on two basic aspects to generate quantitative and
qualitative balance: contribution to the performance area, through growth and
cost reduction, and a fundamental philosophy or a general vision from the point
of view of administration. In turn, five factors of internal and external nature were
detected that should be handled from the HTM in order to maintain competitive
organizations. This content is also developed in this study.

Keywords

Human Talent Management; Differentiated Strategic Action; Basic Aspects to


Focus the SDA; Factors to be Handled from HTM.

168
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

Introduccin intangibles, en el capital humano, que se tradu-


cir en el capital organizacional de las empresas.
El desarrollo del mercado, las exigencias del en- Este nivel de valoracin del talento humano y su
torno globalizado y el cambio tecnolgico exigen gestin sirve como base para reconocerle como
que las empresas se adapten y enfrenten los fuente de ventaja competitiva sostenible basada
retos que representan el contexto y el momento en la capacidad de agregar valor a la organizacin.
econmico, con un talento humano cada vez ms
competente, desarrollado bajo los lineamientos
Evolucin de la gestin del talento
de las tendencias administrativas del momento
y alineado con la estrategia organizacional de humano
la empresa. Es por esta razn que el cambio
En una primera aproximacin a la evolucin
organizacional para transformar una organizacin
histrica de la gestin del talento humano, es
competitiva se asemeja a un proceso de selec-
importante considerar que esta depende del
cin natural, en cual sobrevive el ms apto para
tipo de historicidad con el que se aborde. En tal
enfrentar y desempearse bajo ese esquema, el
sentido, sobresalen especialmente cinco tipos de
del proceso de transformacin organizacional
visiones sobre la evolucin histrica (ver tabla 1).
y mejoramiento permanente como parte de la
accin estratgica diferenciada. La evolucin de los enfoques, nfasis, focos y/o
modelos de la gestin de personal en las ltimas
Las culturas organizacionales dinmicas, flexibles
dcadas se ha caracterizado fundamentalmente
e inteligentes afrontarn estos retos de manera
por el cambio en la concepcin de personal,
eficaz, efectiva y eficiente, con resultados ptimos
dejndose de entender como un costo para pasar
y autosostenibles segn las exigencias de su
a entenderse como un recurso1, destacando su im-
entorno. El xito en este proceso depende en
portancia estratgica como fuente de generacin
gran medida de condiciones tanto internas como
de ventajas competitivas sostenidas, jugando un
externas a la organizacin, siendo las primeras de
papel esencial en la consecucin de los objetivos
estricto control de la empresa. Por tanto, sern
estratgicos de la organizacin a travs del
las que garanticen su ventaja competitiva. Estas
compromiso organizacional como componente
condiciones o variables en su totalidad involucran
clave en el proceso de creacin de valor. Este
al talento humano de las empresas, y es por esa ra-
planteamiento, como sostiene Merina Ferreira
zn que el peso del xito de la empresa recae casi
(2006), se articula posteriormente con la gestin
en su totalidad sobre cada uno de sus miembros.
por competencias y supone que el sistema incida
Sin embargo, esta visin del talento humano tanto en la conducta (desempeo laboral) como
como fuente de competitividad ha sufrido a lo en las actitudes de los trabajadores (compromiso
largo de la historia del desarrollo econmico y de organizacional).
las tendencias administrativas, enormes cambios
con respecto a su concepcin y valoracin, par-
tiendo de una visin eminentemente operativa, 1
Camisn (citado por Caldern, 2006) define recursos
desde actividades bsicas para la subsistencia en como todos aquellos factores de produccin sobre los
un entorno social hasta nuestros das, cuyo valor cuales la empresa puede ejercer un control efectivo,
con independencia de que pueda tener sobre ellos
est representado desde la perspectiva de los derechos y propiedad.

169
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

Tabla 1. Perspectiva histrica de la gestin del talento humano

Tipo Perspectiva Autor (es)


Segn la poca Enfoques predominantes Prieto Herrera (2008)
Segn algunas escuelas del pensamiento nfasis predominantes Prieto Herrera (2008)
organizacional
Segn evolucin de la gestin humana Focos centrales Caldern, Naranjo y lvarez (2010)
Segn perspectivas y momentos de la GH Momentos Cerna (2006)
Segn los modelos actuales de la GTH Necesidades, expectativas y estilos Caldern (2008)
de direccin

Fuente: elaboracin propia.

No obstante, los modelos y los diversos enfoques las factoras entraran a determinar las relaciones
de la gestin del talento humano han tenido mo- de personal (poca industrial), para luego ir dando
dificaciones, de acuerdo con el modelo histrico paso a la consolidacin del trabajo en medio del
de la visin de la empresa, las tendencias admi- desarrollo tecnolgico, la bsqueda de simplifi-
nistrativas y la evolucin del papel de las personas cacin de procesos y la creciente importancia del
en la organizacin. De esta manera, el anlisis conocimiento (poca actual).
parte desde la visin de empresa, y el papel de
las personas en su desarrollo corresponde a una Vista la evolucin del tema segn la poca hist-
revisin de los diferentes enfoques y aspectos ms rico-econmica, es evidente la profunda huella
relevantes que enmarcan los desafos estratgicos que han dejado las relaciones de produccin en
que enfrentan las empresas en la actualidad. As los planteamientos y desarrollos sobre la gestin
mismo, esta perspectiva tiene como componente humana en las organizaciones (ver tabla 2).
principal el rol del talento humano en la produc-
No obstante, junto a la poca histrico-econmi-
tividad y competitividad organizacional.
ca, la gestin humana en las organizaciones fue
Segn las caractersticas de la poca histrico- avanzando en la medida que fueron apareciendo
econmica, la evolucin del tema empieza con la y evolucionando las escuelas del pensamiento
connotacin de la importancia del jefe de familia organizacional. Surgi as el tema inicialmente
como autoridad y el trabajo en grupo (poca influenciado, en especial, por el nfasis en la
primitiva), pasando por la sumisin como prem- tarea, pasando al nfasis en la estructura de
bulo al tema de la subordinacin, las tareas de la empresa, para luego ser influenciado sobre
fuerza y el castigo corporal como fase primaria todo por la psicologa y el nfasis en las perso-
a los actuales marcos sancionatorios (poca nas, con sus comportamientos y motivaciones,
esclavista), siguiendo con la servidumbre ante siguiendo con dos nfasis de postguerra: la
el control feudal como antecedente del patrn tecnologa y el del medio ambiente, evolu-
y la aparicin de iniciativas independientes con cionando casi simultneamente dentro de una
los talleres artesanales (poca feudal). poca de tendencias del management entre
los aos setenta, para finalmente estar inscrita
Dicha evolucin habra de continuar con la defini- dentro del fenmeno de la competitividad y la
tiva aparicin de la mquina, en donde la tecn y globalizacin (ver tabla 3).

170
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

Tabla 2. Evolucin de la gestin del talento humano segn la poca histrico-econmica

poca Enfoque
t"DUJWJEBEFTEFDB[B QFTDBZSFDPMFDDJO
poca primitiva t"VUPSJEBEZUPNBEFEFDJTJPOFTMPTKFGFTEFGBNJMJB
t5SBCBKPFOHSVQP
t&TUSJDUBTVQFSWJTJOEFMUSBCBKPZDBTUJHPDPSQPSBM
poca esclavista t3FBMJ[BCBOUBSFBTEFGVFS[B
t&MFTDMBWPDBSFDBEFEFSFDIPT
t$PODFQUPEFTFSWJEVNCSF
poca feudal t&MTFPSGFVEBMFKFSDBDPOUSPMTPCSFFMTJFSWP
t"MHVOPTTFJOEFQFOEJ[BSPOZDSFBSPOUBMMFSFTBSUFTBOBMFT
t"QBSJDJOEFMPTJOWFOUPT
t4FHFOFSBSPODPODFQUPTDPNPQSPEVDDJOZGVFS[BMBCPSBM
poca industrial
t&YQMPUBDJOFOFMUSBCBKPDPOIPSBSJPTFYDFTJWPT BNCJFOUF
insalubre, trabajos peligrosos, entre otros.
t%FTBSSPMMPUFDOPMHJDPDPNPIFSSBNJFOUBZTPQPSUF
poca actual t0QUJNJ[BDJOEFMPTSFDVSTPTZTJNQMJGJDBDJOEFMUSBCBKP
t4PDJFEBEEFMDPOPDJNJFOUP

Fuente: Prieto Herrera (2008).

Tabla 3. Desarrollo de la gestin del talento humano

Autor Enfoque
nfasis en la tarea
Taylor tLas tareas deban ser ejecutadas por obreros y empleados.
tLa administracin cientfica.
nfasis en la estructura organizacional
Fayol
tDivisin del trabajo, jerarqua, responsabilidad, etc.
nfasis en las personas
tTeoras X y Y (falta de responsabilidad vs. desarrollo del potencial).
tSurgen los conceptos de motivacin, liderazgo, participacin, comunicacin y satisfaccin laboral.
Mc Gregor, Maslow, nfasis en la tecnologa
Lewin, Mary Parker tImpacto de las TIC sobre la tarea, la gente y la estructura.
Follet nfasis en el medio ambiente
tResponsabilidad social empresarial.
nfasis en la globalizacin
tBloques comerciales.
tCalidad total/ Benchmarking/ Reingeniera/ Justo a tiempo/ Empowerment/ Quinta Disciplina (Senge
Tendencias adminis- (1995), Organizaciones que aprenden)/ Cinco S/ Downsizing/ Outplacement (desvinculacin asistida)/
trativas Hoshin Kanri (administracin por polticas)/ Coaching/ Outsourcing.
tAutocrtico.
Cinco modelos del tDe custodia.
comportamiento tDe apoyo.
organizacional tColegiado.
tDe sistemas.

Fuente: Prieto Herrera (2008) y otros autores.

171
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

Vista la evolucin del tema de la gestin humana la empresa, en especial la estrategia, la cultura
en las organizaciones desde algunas escuelas del organizacional, la gestin del conocimiento, la
pensamiento organizacional, es evidente su pro- calidad, la productividad y la innovacin, los
funda influencia de la modernidad. Por tanto, el cuales definen como los elementos crticos de
tema del personal en las organizaciones, as como la organizacin asociados a la gestin humana.
su denominacin de recurso humano, al lado de
los dems recursos de la organizacin, ha sufrido Otro aspecto que pensar en la gestin del talento
diferentes transformaciones en su participacin y humano se relaciona con los diferentes enfoques
perspectiva, segn se resume en la tabla 3. o visiones que al respecto se contemplan, entre
los cuales se consideran los expresados por
Menguzzato y Renau (citados por Cejas, 2006) Cerna (2006) quin describe tres momentos y
puntualizan los factores que han ido favoreciendo perspectivas importantes para el desarrollo de
la evolucin de las teoras de los recursos huma- la gestin humana hasta nuestros das, segn se
nos, y por ende, el componente estratgico de expone en lo que sigue.
las organizaciones, factores que tienen que ver,
1. Enfoque del talento humano. Los hombres
entre otros componentes, con los cambios que se
y las mujeres constituyen el elemento bsico
vienen produciendo en las empresas y en el rea,
para que la organizacin pueda lograr sus
el aumento de la competencia incorporando
objetivos. La eminente dignidad de las per-
innovaciones tecnolgicas y sus consiguientes
sonas nunca debe perderse en el proceso de
resistencias, el mayor dinamismo del factor
alcanzar los objetivos de una organizacin.
humano en los procesos productivos y la impor-
Solo mediante una cuidadosa atencin a
tancia de los objetivos econmicos, matizados
las necesidades humanas puede crecer y
por considerar objetivos sociales.
prosperar cualquier organizacin. La relacin
Por otra parte, Caldern, Naranjo y lvarez (2010) persona-organizacin se constituye en un
hacen un importante recorrido por la evolucin de factor fundamental. Como lo explican Calde-
la gestin humana y sus focos centrales, partiendo rn, Naranjo y lvarez (2010), la empresa es el
desde las secretaras de bienestar cuyo campo escenario en donde la persona encuentra la
de accin radicaba en el comportamiento en el posibilidad de realizar una de las actividades
taller, las oficinas de administracin de personal trascendentes del ser humano: el trabajo.
que buscaban el incremento en la productividad,
2. Enfoque administrativo. La administracin
luego los departamentos de relaciones industria-
adecuada del talento humano es la responsa-
les que centraban la capacidad humana para el
bilidad de todo gerente. El departamento de
trabajo, las reas de recursos humanos con nfasis
talento humano existe para apoyar y asesorar a la
en los objetivos estratgicos y la gestin del ta-
gerencia mediante sus recursos y conocimientos
lento, cuya funcin directiva se centra hoy en da
especializados. En ltimo trmino, el desempeo
en apoyar a la gerencia para cumplir los objetivos
y el bienestar de cada trabajador son responsa-
estratgicos con todos los requerimientos que el
bilidad tanto de su supervisor inmediato como
mundo moderno y globalizado demanda. Para
del departamento de talento humano.
estos autores, esta funcin es apropiada y empo-
derada en todos los niveles de la organizacin y 3. Enfoque proactivo. A partir de la anticipacin
est ntimamente ligada a todos los procesos de adecuada de los desafos que enfrentar la orga-

172
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

nizacin, la administracin del talento humano en trminos de la administracin corresponde a


puede fomentar en los empleados y los gerentes la cantidad de capital invertido en insumos que
estrategias que les permitan estar a la vanguardia se requieren para ofrecer un producto determi-
de las dificultades en cualquier nivel. nado (Hill y Jones, 2009), procesos en los que
decididamente intervienen personas, por tanto,
Se pretende que estos enfoques se interrelacio- es importante considerar que los dos factores
nen y pongan en marcha planes y estrategias relevantes de la eficiencia son la productividad de
adecuados que permitan el ptimo desarrollo los colaboradores y la productividad del capital.
del recurso humano de las organizaciones,
sin desconocer el ciclo vital que toda persona Es as como la gestin del talento humano (GTH)2
atraviesa a lo largo de su vida laboral en cual- debe enfocar sus esfuerzos en lograr y mantener
quier organizacin; es decir, los tres momentos organizaciones competitivas, para lo cual es
que atraviesa el talento humano: la entrada, necesario que concentre su accin alrededor del
el mantenimiento y la salida, constituidos por fomento y fortalecimiento de la cadena de valor
fases tangenciales como reclutamiento, selec- de la organizacin, desarrollando una accin
cin, formacin y desarrollo, remuneracin y estratgica diferenciada (AED), no solo para sus
desvinculacin, entre otros (Pardo, 2007). La inversores o dueos, clientes y colaboradores,
pertinencia y la efectividad de estos procesos como lo menciona Ulrich, sino tambin para
redundan directamente en los resultados de sus proveedores, de manera consistente con los
la organizacin. Como se ha mencionado con objetivos estratgicos de la organizacin.
anterioridad, la estrategia de la empresa estar
Dicha accin estratgica diferenciada en la gestin
alineada con las estrategias de las personas,
del talento humano (AED-GTH) implica el diseo
es decir, la congruencia y concordancia entre
e implementacin de estrategias centradas en
los planes estratgicos de la empresa y el plan
aprovechar al mximo las potencialidades del per-
estratgico de talento humano, ya que es este
sonal, reforzar o adquirir aquellas capacidades (de
ltimo quin planea, desarrolla e implementa
conocimientos y competencias) necesarias para
los procesos organizacionales, y su adecuado
un desempeo exitoso, y que a su vez, brinden la
direccionamiento, el ambiente interno de la
organizacin y las condiciones del entorno
garantizarn la sostenibilidad de la empresa en 2
Cejas (2005) recopila diversos conceptos acerca de
el momento de desarrollo en que se encuentre. la gestin estratgica de talento humano, que parten
de la formulacin de metas y objetivos tendientes al
ajuste entre la organizacin y el ambiente, bajo las
El propsito de la organizacin en el entorno es polticas y prcticas de RRHH (Valle Cabrera, 1995),
la generacin de valor para inversores, clientes y as como otras visiones que relacionan la estrategia,
los recursos y las capacidades internas de la empresa
colaboradores, como lo asegura Ulrich (1997, p. (Grant Rober, 1996). Y de la misma forma, perspec-
19), especialmente mediante el posicionamiento tivas que aseguran que la clave del xito empresarial
est basada en alinear el talento y la estrategia (Hay
en el mercado, lo cual es posible si la organizacin Group, 2000) o en examinar todos los niveles de la
logra crecientes niveles de competitividad (Torres, empresa, incluyendo los recursos humanos (Johnson
y Scholes, 1996), y finalmente, como respuesta al
2002, p. 1). anlisis de dos tipos de necesidades en la organiza-
cin, una interna que proviene de un mayor nivel de
formacin de sus empleados, y una externa, creada
Como la eficiencia es uno de los cuatro compo- por la evolucin del entorno general y del entorno
nentes de las ventaja competitiva empresarial, y competitivo (Menguzzato y Renau, 1991).

173
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

posibilidad de proyectar a la persona, garanticen As mismo, el responsable de la gestin del ta-


su permanencia a gusto en la organizacin, ge- lento humano debe liderar su accin estratgica
neren compromiso, reduzcan el ausentismo y los basada en dos aspectos bsicos que generan un
actos desleales, mejoren el clima organizacional equilibrio cuantitativo y cualitativo:
y la imagen que de la organizacin poseen los
clientes externos (Pardo, 2007). t $POUSJCVZFOEPEFTEFMBTBDDJPOFTZBDUJWJEB-
des del rea a la rentabilidad por medio del
La accin estratgica diferenciada AED-GTH, crecimiento y la reduccin de costos, pero no
respecto a los inversionistas o dueos, ha de bajo los confusos tres caminos planteados por
contemplar el diseo, montaje, implementa- Ulrich (1997, p. 28) en el documento referido,
cin y ajuste de indicadores de gestin del sino optando por:
talento humano (IGTH) que permitan realizar - Crecimiento potenciado, es decir, a partir
un efectivo seguimiento, a fin de establecer del actual mercado, ofertando nuevos o
permanentemente su aporte, y en general todas complementarios satisfactores.
las reas, en trminos mensurables y objetivos, - Crecimiento exgeno, esto es, llegando a
a los objetivos organizacionales que debern nuevos mercados (nuevos clientes).
tener una slida coincidencia ante los objetivos
- Crecimiento combinado, o a partir de
de los inversionistas o dueos. Visto de esta
satisfactores que capten mayor demanda
manera, dichas AED-GTH deben ser susceptibles
del actual mercado y a su vez capten
de ser observables, medibles y alineadas con las
nuevos mercados.
estrategias de la empresa, a efectos de generar el
- Construyendo y reconstruyendo la filo-
valor agregado en la organizacin, logrando as
sofa fundamental o visin general de la
una ventaja competitiva empresarial. Por tanto,
administracin, hasta su incorporacin
una labor importante de la persona encargada
dentro de la cultura organizacional,
del talento humano consiste en traducir las
llegando a proyectarse a los actores de
necesidades de los clientes e inversionistas en
la cadena de valor, al mercado y a la
oportunidades de gestin enfocadas en un
comunidad en general, lo que finalmente
talento humano empoderado y comprometido,
profundizar en el posicionamiento
dueo y constructor del know-how de la orga-
(Pfeffer, 1996, p. 66).
nizacin que lo convierte indirectamente en un
socio estratgico efectivo. De otro lado, la accin estratgica diferenciada,
respecto a los clientes y colaboradores, concierne
Esta perspectiva permiti llevar a cabo un anlisis a asuntos relacionados con los satisfactores
distinto a la visin que haba sobre el rea en sus percibidos por aquellos, adems de los niveles de
inicios, pues el hablar del valor agregado de las calidad de servicios bsicos y complementarios
personas en la organizacin dej de lado la con- incorporados por la organizacin para sus clientes
notacin reduccionista y operativa de los gastos y colaboradores. Por tanto, el responsable de la
de personal, los cuales son concebidos como GTH en la organizacin basar su accin estrat-
desembolsos no capitalizables y de beneficio gica en cinco aspectos bsicos:
solo para un perodo contable, convirtindolos en
un intangible de alto valor para la organizacin 1) Promoviendo la proyeccin del servicio exce-
denominado capital humano. lente, mediante la consolidacin de un com-

174
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

portamiento permanente de gran atencin y relaciones laborales y los ambientes de


proactivo hacia los clientes, que finalmente trabajo.
se refleje en ptimos indicadores de gestin, t -BFWPMVDJOZFTUBEPEFMNFSDBEPMBCPSBM
como por ejemplo, nivel de reclamaciones y del sector al que se pertenece, a nivel local
reclamaciones resueltas. o regional, nacional e internacional.

2) Consolidando el talento humano como el 4) El panorama de las competencias, especial-


principal activo de la organizacin, de manera mente laborales, a nivel interno y externo de
consecuente, a travs de: la organizacin, con nfasis en las tendencias
t -BiTFMFDUJWJEBEFOFMSFDMVUBNJFOUPw DPNP del sector en el que se est y la visin de largo
lo plantea Pfeffer (1996), con un doble pro- plazo que se tenga de aquella, en particular
psito: disponer del mejor talento humano en trminos de competitividad.
posible para los propsitos de la organi- 5) Las caractersticas y condiciones socioeco-
zacin y despertar altas expectativas de nmicas en las que opera la organizacin,
desempeo ante la experiencia de haber especialmente referidas a la ubicacin de los
superado un riguroso proceso de seleccin clientes y de los colaboradores.
en busca del mejor talento humano.
t -BDBQBDJUBDJOQBSBFMEFTBSSPMMPEFIB- Desde esta perspectiva, y debido a los cambios
bilidades y destrezas, que sumadas hacen del entorno de la organizacin, se deben con-
parte del capital humano de la organizacin templar cinco fenmenos para atender todo
que ha de generarle valor a esta. planteamiento de direccin de personas en una
empresa (Cejas, 2005, p. 13):
t -B QBSUJDJQBDJO  BVNFOUBOEP SFTQPO-
sabilidades y posibilidades de toma de a) Hay que tener en cuenta la naturaleza ambi-
decisiones en todos los niveles, e incluso gua de los conceptos sobre los que descansa
llegando a hacer partcipes de la propie- la direccin de personas.
dad a los colaboradores.
t -B FWBMVBDJO GPSNBUJWB Z QSPBDUJWB EFM b) Es necesario deslindar lo que tiene carcter
desempeo en trminos de su aporte a universal y lo que tiene carcter contingente
los objetivos organizacionales, basada en en cuanto a las prcticas de personal.
la implementacin y aplicacin de indica- c) La toma de conciencia de las dinmicas de re-
dores de gestin que estimulen el logro y versibilidad e irreversibilidad de los procesos.
el reconocimiento de cambios requeridos
para mejores niveles de productividad y d) El aprendizaje para manejar las interacciones
competitividad. de procesos y resultados que se derivan de la
multiplicidad de actividades en que intervie-
3) A nivel externo, el desafo de lograr y mantener
nen las personas.
organizaciones competitivas, que exige de la
GTH considerar todo el tiempo los siguientes e) El establecimiento de las bases para la gestin
factores: de fenmenos de aparente contradiccin.

t -B FWPMVDJO EFM NBSDP UFSJDP F JOUFS- De la misma forma, Ariza y colaboradores (2004)
nacional sobre el trabajo, el empleo, las realizan un importante anlisis sobre la visin de

175
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

la nueva direccin y administracin de personas Lo anterior demuestra que la visin misma de


en la organizacin, el cual debe partir del estu- la GTH ha sufrido diversos cambios, desde su
dio del entorno, con base en los recursos y las perspectiva hasta su influencia en la organi-
capacidades y su relacin con la utilidad, para la zacin para el logro de los objetivos de esta,
obtencin de beneficios en la bsqueda de infor- y principalmente, el nivel de importancia y
macin y negociacin, el aporte de las personas y responsabilidad que recae en el capital humano3
el desarrollo de su potencial dentro de la organi- como base fundamental para la consecucin,
zacin, los vnculos que se establecen entre esta mantenimiento y desarrollo de los talentos de la
y las personas, los cuales son denominados por organizacin, as como el soporte de decisiones
los autores compromiso organizativo desarrollo gerenciales. En otras palabras, hasta llegar a
del vnculo individuo-organizacin buscando el convertirse en la fuente de valor agregado para
compromiso de los trabajadores y el logro de los la finalidad del negocio, pues como plantea
objetivos de la empresa (Cejas, 2005). Caldern (2010), contribuye al desarrollo tanto
de competencias individuales como de capaci-
Por otra parte, y como se ha venido formulando,
dades organizacionales.
las estrategias diseadas por las empresas deben
poseer dos caractersticas bsicas para garantizar
en gran medida el xito de la organizacin: ser Modelos actuales de gestin
congruentes, es decir, acordes con los propsitos del talento humano
organizacionales, el entorno y el momento, y estar
soportadas por el talento humano con que aquella t Modelo de proyeccin organizacional: corres-
cuenta. De esta manera, resulta necesario conocer ponde a la definicin de polticas y objetivos
en profundidad y de manera objetiva las fortalezas organizacionales que den respuesta los
y debilidades con respecto a este importante problemas identificados, los requerimientos
recurso para as determinar las acciones por seguir. del mercado y el desarrollo de las capacidades
internas, a partir del capital humano. Lo cual
En este sentido, Dolan, Schuler y Valle (1999, permitir el incremento en la productividad,
p. 12) han determinado seis tendencias y crisis mejores resultados financieros y la retencin
fundamentales en el desarrollo del papel de la de clientes (Caldern, 2008).
GTH en los logros organizacionales:
t Modelo de gestin del cambio: se centra en la
1. Aumento de la competencia.
transformacin organizacional y mejora en la
2. Los costos y ventajas relacionados con el uso produccin, a partir de la implementacin de
del talento humano. programas y procedimientos que permitan
3. La crisis de productividad. la mejora de los procesos. Modelo en el
que deben estar integradas la estrategia, la
4. El aumento del ritmo y complejidad de los
cambios sociales, culturales, normativos,
demogrficos y educacionales. 3
Corresponde, segn Caldern, Naranjo y lvarez
(2010), a un componente del capital intelectual con-
5. Los sntomas de las alteraciones en el funcio-
formado por los talentos (saber, saber hacer y querer
namiento de los lugares de trabajo. hacer) que poseen las personas de una organizacin,
y que en conjunto les permiten hacer las cosas mejor
6. Las tendencias para la prxima dcada. que otras organizaciones.

176
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

estructura, la tecnologa, la gente, la cultura la concepcin obsoleta de la administracin de


y la poltica (Caldern, 2008). personal, las relaciones industriales o la visin
reducida de jefe de personal. Por tanto, su labor se
t Modelo de liderazgo de las personas: facilita centrar en alinear los esfuerzos de su gente con
la movilizacin de las personas y que estas los objetivos de la empresa, es decir, establecer
logren contribuir a la organizacin, por medio como prioridad para los recursos humanos el
del desarrollo de competencias en un ambien- compromiso, desarrollo e implementacin de las
te de aprendizaje continuo, el mejoramiento estrategias organizacionales (Pardo, 2007).
de los estilos de direccin con la formacin
de directivos y el desarrollo de la capacidad De esta manera, todo modelo de gestin del
comunicativa, la atencin a las personas como talento humano basado en competencias debe
soporte para cumplir la labor y la motivacin tener como base fundamental los compor-
a travs de polticas claras de reconocimiento tamientos observables y no observables del
(Caldern, 2008). capital humano, determinando de esta manera,
implcitamente, todos los niveles o grados en
t Modelo de gestin de la calidad: contribuye a que estarn presentes, as como tambin si son
crear la cultura de la calidad, mediante la in- suficientes y/o necesarios para lograr los objetivos
teriorizacin de prcticas de alto rendimiento o el xito en un puesto de trabajo. Estos grados
y mejoramiento de procesos y facilitando la podrn ser expresados en trminos de una pala-
creatividad e innovacin. bra, la cual deber ser operacionalizada de forma
exhaustiva y excluyente, con el fin de permitir
t Modelo de productividad: tiene en cuenta el
que se a detectada eficazmente y por cualquier
valor fundamental de la formacin y motiva-
observador, de manera precisa.
cin del talento humano, ya que hace a las
personas ms eficientes, reduciendo costos
Sin embargo, aunque esta afirmacin permita
y optimizando resultados.
de manera universal visualizar las competencias
t Modelo de gestin del talento humano por com- de cualquier equipo de trabajo, es importante
petencias: es un modelo que facilita orientar recordar que toda organizacin deber definir
un reentrenamiento laboral basado en el para cada cargo los criterios de desempeo
desarrollo de competencias acordes con las requeridos para la labor, con base en su misin
necesidades de la organizacin. Se constituye y visin, y en funcin de su propia realidad
en parte de los procesos de mejoramiento y empresarial, las condiciones del entorno, su
favorece la ubicacin laboral de los colabora- cultura y estructura organizacional. Esto quiere
dores y su respectiva promocin y desarrollo. decir que cada modelo es nico e irreplicable en
otras organizaciones, ya que la particularidad de
El objetivo principal de adoptar este esquema en cada una de ellas determinar sus propias nece-
una empresa que desea tener visin y posibilida- sidades, tiempos de ejecucin y la proporcin de
des de futuro, es el de desarrollar al mximo el atributos y caractersticas del capital humano
potencial estratgico (intelectual, laboral y social) (Pardo, 2007).
de los miembros de la organizacin. Lo anterior
considerando a estos bajo el nuevo enfoque t Modelo de generacin de valor para la empresa:
del talento o capital humano y abandonando plantea la integracin entre la proyeccin

177
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

organizacional, la gestin del cambio, la en todo momento del nivel de conocimientos,


infraestructura organizacional, el liderazgo capacidades y habilidades en la obtencin de
de las personas y la responsabilidad social. El los resultados necesarios para ser competitivo en
rea de gestin humana se convierte en un el entorno actual y futuro (Rodrguez y Herrera,
staff organizacional que conoce a fondo la 2006). De esta manera, la gestin del talento hu-
organizacin y logra ser reconocido. mano se implementa para mejorar la contribucin
de las personas a las organizaciones.

2EMHWLYRGHODJHVWLyQGHOWDOHQWR Lo anterior coincide con autores como Cerna


humano (2006), quien considera al talento humano como
una capacidad desarrollable, capaz de convertirse
El nivel de participacin de la gestin del talento en una ventaja empresarial en trminos de com-
humano en el xito de la organizacin. De esta petitividad y productividad, razn por la cual es de
manera, dicha gestin es vista como un conjunto vital importancia para la organizacin, pues si el
de acciones tendientes a demostrar el nivel de elemento humano est dispuesto a proporcionar
relacin causal entre el impacto de diversos su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
programas y polticas de talento humano y los contrario, se detendr, es decir, el talento humano
estados financieros de la empresa. As mismo, terminar contribuyendo de manera proactiva a
buscar potenciar el capital humano en beneficio los objetivos organizacionales.
de los objetivos organizacionales y visualizarlo
como un socio estratgico que desarrollar las Precisamente, los objetivos organizacionales
estrategias de la empresa por medio de sus de las empresas que pretenden ser exitosas,
talentos, antes que a travs de acciones admi- se basan en la operacin eficiente, en tiempos
nistrativas. Gracias a esto se logra compromiso, ptimos, con costos moderados y sin poner en
empoderamiento e identidad corporativa en las riesgo el ambiente interno o conducir al conflicto
personas, cambiando la tendencia antigua de la para llegar a la mxima rentabilidad. Esto desde
connotacin de personal. Este se convierte en una visin que incorpora tres componentes
uno de los pilares fundamentales de la empresa, importantes como lo son los objetivos organiza-
reconocido como el capital humano, el cual es cionales, los cuales se constituyen en las metas
un activo ms flexible ya que travs de l se trazadas por la empresa; la organizacin como
puede implementar, reacomodar, adaptar y hacer una estructura, con todos sus componentes y
factible cualquier adelanto tecnolgico, concepto cultura; y las personas, como el capital intelectual
terico o aplicacin prctica, lo que le otorga de la organizacin. La interaccin dinmica y la
mayor vitalidad a las organizaciones (Pardo, 2007). sinergia entre ellos determinarn en buena parte
Como afirma Chuquisengo (2005), sin gente un factor de competitividad para la organizacin.
eficiente es imposible que una organizacin logre
sus objetivos. As mismo, la capacidad de mantener la ventaja
competitiva de las empresas est enfocada en
En la actualidad, la GTH es un enfoque estratgico la estrategia centrada en el valor que agrega el
de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima talento humano a la organizacin, a travs de
creacin de valor para la organizacin, a travs la estrategia de centrar el talento humano en
de un conjunto de acciones dirigidas a disponer la lnea de accin que la empresa se plantea. En

178
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

este sentido, Dessller (2009) propone equilibrar su reconocimiento y valor en la operacin y los
las capacidades de la empresa con las demandas logros organizacionales resulta fundamental
de su entorno, y por ende, el capital humano de para el desarrollo general de la empresa y sus
la organizacin para afrontar el desafo. Adems, fortalezas. Por otro lado, pueden ser generadores
plantea que los gerentes de talento humano se de debilidades si las prcticas de administracin y
enfrentan a tres desafos estratgicos bsicos: gestin del talento humano no son las adecuadas.
primero, la necesidad de apoyar los esfuerzos El autor plantea los siguientes objetivos y su
por mejorar la productividad y el desempeo contribucin a la eficacia organizacional:
corporativos; segundo, los empleados tienen un
papel ms amplio en los esfuerzos que hace el 1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus obje-
patrn por mejorar el desempeo; y tercero, los tivos y realizar su misin.
patrones consideran que sus unidades de recur- 2. Proporcionar competitividad a la organi-
sos humanos deben participar ms en el diseo zacin.
(no solo en la ejecucin) del plan estratgico de
3. Proporcionar a la organizacin personas bien
la empresa.
entrenadas y motivadas.
En otras palabras, la estrategia est centrada en 4. Aumentar la autoactualizacin y satisfaccin
las personas y su xito est determinado por el de las personas en el trabajo.
nivel de participacin y compromiso del talento
humano y su nivel de eficacia. Por ende, esta es- 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en
trategia se constituye en un factor diferenciador el trabajo.
en el mercado, que garantiza la sustentabilidad 6. Administrar e impulsar el cambio.
de la organizacin en un entorno dinmico,
7. Mantener polticas ticas y comportamientos
exigente, altamente competitivo y a menores
socialmente responsables.
costos. Como explica Porter (1991, p. 73), Las
empresas consiguen ventaja competitiva al 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos, Tendencias de la gestin del talento
nuevas tecnologas o diferentes insumos, bajar humano
costos y diferenciarse de las otras del sector.
Por tanto, la gestin del talento humano se El momento que atraviesa el papel del talento
constituye en un eje fundamental y componen- humano en las empresas orienta a sus gestores
te bsico de la cadena de valor de la empresa, e investigadores a generar conocimiento sobre
y se refleja en un mayor valor econmico agre- el tema; reestructurar las acciones que tradicio-
gado, vital para la operatividad de la empresa nalmente se desarrollan y seguir una visin sobre
y sus resultados, que da sentido econmico procesos emergentes, basados en la transforma-
al capital intelectual, tambin denominado cin y el cambio organizacional centrado en las
capital humano. personas y el papel de estas en el logro de los
objetivos empresariales; reformular las teoras
Desde la perspectiva latinoamericana, Chianvena- organizacionales sobre el valor que agrega el
to (2008) confirma que las personas son el prin- talento humano al producto y/o servicio, el capital
cipal activo de la organizacin; por consiguiente, intelectual, la gestin estratgica del talento

179
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

humano, fusiones y alianzas estratgicas, interna- las metas propuestas, como por ejemplo, las
cionalizacin del talento, outsourcing, downsizing, identificadas por Caldern y Naranjo (2004) en la
entre otros aspectos. investigacin desarrollada para identificar dichas
competencias en directivos de recursos humanos
Por otra parte, la tercerizacin y los outsourcing de varias empresas del pas. En la tabla que se
se han constituido en una de las corrientes que presenta a continuacin los autores en mencin
en la actualidad han tomado mayor auge en las resumen aquellas categoras y competencias
empresas. La GTH no es ajena a dicha situacin. indicadas para una gestin efectiva de personal.
La labor fundamental en este aspecto se centra en
reducir su impacto y diversas prcticas adminis-
trativas en el ambiente interno, la productividad
y el sentido de pertenencia de los equipos, por Tabla 4. Categoras y competencias
encima de un beneficio econmico y de facilitar para una gestin efectiva de personal
procesos sobre las personas. Su sentido se basa Categoras Competencias
en una corresponsabilidad ante el trabajador 1. Habilitado de comunicacin
por parte de la empresa usuaria y la contratante. 2. Trabajo en equipo
Competencias
3. Orientacin al logro
No obstante, este modelo debe der revisado a personales
4. Toma de decisiones
transferibles
la luz de la percepcin sobre estabilidad laboral, 5. Capacidad negociadora
pertenencia, seguridad y equidad laboral. 6. Aprendizaje continuo
Competencias 1. Manejo de prcticas de TH
tcnicas o 2. Conocimiento del negocio
Competencias del administrador profesionales 3. Gestin cultural
1. Pensamiento estratgico
de talento humano 2. Gestin de procesos
Competencias
3. Orientacin al cliente
de gestin
Como ya se haba mencionado, el efecto de la 4. Gestin del cambio
globalizacin y los cambios en las tendencias 5. Liderazgo
1. Sensibilidad social
administrativas ha generado transformaciones
2. Capacidad de interrelacin
significativas en la visin de las personas en la Competencias sociales
3. Facilitacin
organizacin. As mismo, se da otra perspectiva 4. Autocontrol
al responsable del rea y sus competencias, ya Fuente: Caldern y Naranjo, 2004.
que su interaccin con las polticas y objetivos
organizacionales determinar el perfil de com-
petencias que deber desarrollar y potenciar para
contribuir a agregar valor al capital humano que As mismo, se pueden considerar aquellas com-
conforma la empresa. petencias que facilitan la toma de decisiones
efectivas, las relacionadas con las habilidades
Estas competencias estn determinadas por la interpersonales y de comunicacin, la gestin
misin o finalidad del rea dentro de la orga- eficaz del conocimiento, la visin para una
nizacin y los objetivos y propsitos que tiene seleccin y retencin del mejor talento humano,
con respecto a la administracin y gestin de la visin estratgica, la planeacin, el control
personal. Diversos autores y entidades han identi- y seguimiento, el liderazgo y la orientacin al
ficado aquellas que son ms efectivas para lograr logro.

180
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

Tabla 5. Constructo de la variable perfil del administrador de recursos humanos y sus dimensiones

Caractersticas Competencias Competencias Competencias Rasgos


demogrficas cognitivas conductuales tcnicas personales
t(OFSP t1FOTBNJFOUPBOBMUJDP t*OJDJBUJWB t"ENJOJTUSBEPSZWJTJO t'MFYJCJMJEBE
de cambio
t&EBEEFM"3) t$BQBDJEBEEFBQSFOEFS t0SJFOUBDJOIBDJBMBTBUJTGBDDJO t)BCJMJEBEFTQBSBMPTOFHPDJPT t4FBEBQUB
del cliente
t&TDPMBSJEBE t1FOTBNJFOUPDSUJDP t1MBOFBDJOEFGVODJPOFTB t$POPDJNJFOUPEFMFZFT t5PNBCVFOBTEFDJTJPOFT
mediano y largo plazo laborales
t0DVQBDJOQSFWJB t)BCJMJEBEFTQBSBTPMVDJPOBS t$PNVOJDBDJOIBDJBFMQFSTPOBM t$POPDJNJFOUPEFJOGPSNUJDB t%JONJDP
problemas
t1VFTUP t)BCJMJEBEFTEJSFDUJWBT t)BCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFT t$POPDJNJFOUPEFMJOHMT t7JTJPOBSJP
t"OUJHFEBE t$POPDJNJFOUPEFMBDVMUVSB t5SBCBKPFOFRVJQP t$POPDJNJFOUPEF t5JFOFBVUPDPOGJBO[B
en la empresa organizacional administracin general
t"OUJHFEBE t6TPEFJOGPSNBDJOZBOMJTJT t"NCJFOUFEFFOUVTJBTNPZ t)BCJMJEBEFTUDOJDBTZ t$PNQFUFOUF
en el puesto de datos compromiso estratgicas de su rea
t$SFBEPSEFFOUPSOPTEF t-EFSHVBEFDPNQBFSPTZ t"DUVBMJ[BDJO t7BMPSFTIVNBOPT
sociabilidad subordinados
t$POPDJNJFOUPEFMB t.PUJWBDJOBMQFSTPOBM t)BCJMJEBEFTQBSBSFBDDJPOBS t1BDJFOUF
estrategia del negocio y adaptarse a los cambios
t)BCJMJEBEFTEFPSHBOJ[BDJO t%FMFHBEP t*OWPMVDSBNJFOUPEFMBGVODJO t1SFDJTPZGJSNFFO
de eventos y procesos de de ARH la estrategia sus decisiones
intercambio de del negocio
conocimientos
t$PPQFSBOEP t$POPDJNJFOUPEF
administracin internacional
y varias culturas
t5PMFSBOUF
t3FDPNQFOTBOEPFMEFTFNQFP
t"MUPHSBEPEFSFBMJ[BDJO

Fuente: Liquidano (2006).

La gestin del talento humano y bienestar social, adems de las caractersticas


en las mipymes predominantes de sus empleados, sobre el encar-
gado de la gestin del talento humano, ratificaron
Un estudio que pretenda conocer la situacin hallazgos en cuanto a las difciles condiciones
registrada inicialmente en 48 mipymes de los por las que atraviesan estas empresas en materia
sectores alimentos y confecciones de la ciudad de de gestin humana, dado que su capacidad
Barranquilla (Colombia), vinculadas al programa financiera, cultura y estructura no les permite
Expopyme de la Universidad del Norte, en materia contar con un rea especfica que atienda la
de reclutamiento y seleccin, descripcin de totalidad de requerimientos de las personas que
cargos, orientacin del empleado, entrenamiento las componen. El dueo, gerente o administrador
y formacin, evaluacin del desempeo, adminis- debe hacer acopio de todas sus capacidades
tracin de la compensacin, salud ocupacional y competencias para actuar como facilitador y

181
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jimnez

conductor de las personas de la empresa. Los resultados del rea, traducidos en la disminucin de
procesos crticos son induccin, formacin y los ndices de ausentismo y rotacin, de accidentes
entrenamiento, salud ocupacional y bienestar, lo de trabajo, desmotivacin, demandas laborales,
que las hace poco competitivas ante el entorno errores en procesos, disminucin en tiempos de
globalizado del siglo XXI (Jaramillo, 2005). alistamiento y operacin, entre otros.

Por otra parte, toda organizacin competitiva


Conclusiones estar a la vanguardia de las necesidades de
su entorno, en la medida que traduzca sus ne-
La actual gestin del talento humano (GTH),
cesidades en estrategias de accin eficientes y
antes administracin de personal, es funda-
socialmente responsables con su cliente externo
mental para lograr y mantener organizaciones
interno y que garanticen los mejores resultados
competitivas, mediante la implementacin de la
para sus inversores.
accin estratgica diferenciada (AED), la cual debe
comprender: el objetivo estratgico de la GTH, las
competencias del lder del talento humano en Referencias
la organizacin y los indicadores de gestin del
Caldern Hernndez, G. (2008). Aproximacin a un mo-
talento humano (IGTH). delo de gestin humana que agregue valor a la empresa
colombiana. Bogot: Universidad Nacional de Colombia.
La evolucin de la pretrita administracin de
personal, hoy gestin del talento humano, ha Caldern y Naranjo (2004). Competencias laborales de los
estado asociada en general a caractersticas de gerentes de talento humano. Innovar, Revista de Ciencias
cada poca, a las escuelas del pensamiento or- Administrativas y Sociales, (23).
ganizacional y a la poca histrico-econmica. En
Caldern, G., y lvarez, C. M. (2006). Caractersticas y sen-
la actualidad, ante diversas corrientes alrededor tido de las prcticas de gestin humana en las pequeas
del tema, una predominante es la gestin del empresas. Revista Universidad Eafit, 42 (142), 26-45.
talento humano que se articule a los objetivos
organizacionales (estratgicos), y por tanto, que Caldern, Naranjo y lvarez (2006). Gestin humana en las
organizaciones un fenmeno complejo: evolucin, retos,
aporte valores agregados a la cadena de valor de
tendencias y perspectivas de investigacin. Cuadernos de
la organizacin, dirigida simultneamente a sus Administracin, 19 (32), 225-54.
inversores o dueos, clientes y colaboradores.
Caldern, Naranjo y lvarez (2010). Gestin humana en
El principal factor de xito en la organizacin est Colombia: roles, prcticas, retos y limitaciones. Bogot:
centrado en el equipo de trabajo, el cual deber ACRIP y Universidad Nacional de Colombia.
cumplir con todos los requisitos para ser un equipo
Cejas, M. (2005). La formacin por competencias: una
altamente efectivo, el cual se constituir en un fac-
visin estratgica en la gestin de personas. Revista
tor diferenciador que garantice los menores costos Visin Gerencial.
de operacin y los mayores ingresos, ya que su
participacin en la cadena de valor de la empresa, Cerna, J. (2010). Aspectos bsicos de la gestin del talento
as como los impactos que genere en los resultados humano. Recuperado el 12 de enero de 2010, de www.
talentohumano.com.
de la organizacin, hoy en da son posibles de
detectar y medir. As mismo, la eficacia y pertinencia Chiavenato, I. (2008). Gestin del talento humano. Mxico:
de sus estrategias redundarn de igual forma en los Mc Graw Hill.

182
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
La gestin del talento humano ante el desafo de organizaciones competitivas

Chuquisengo, R. (2008). Gestin del talento humano. Pardo, C. (2007). Gestin del talento humano basado en
Recuperado de http://www.gerencie.com/gestion-del- competencias, la clave para lograr el xito empresarial
talento-humano.html. [tesis de maestra]. Bogot: Universidad de La Salle.

Dessler, G. (2009). Administracin de recursos humanos. Pfeffer, J. (1996). Lo que las empresas efectivas hacen con el
Mxico: Pearson. personal: ventaja competitiva a travs de la gente. Mxico:
Mc Graw-Hill.
Dolan, S., Schuler, R., y Valle, R. (1999). La gestin de los
recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. Pfeffer, J. (1998). La ecuacin humana. La direccin de
recursos humanos, clave para la excelencia empresarial.
Hill, C., y Jones, G. (2009). Administracin estratgica.
Barcelona: Edipe.
Bogot: Mc Graw Hill.
Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones.
Jaramillo, O. (2005). Gestin del talento humano en la
Buenos Aires: Vergara.
micro, pequea y mediana empresa vinculada al pro-
grama Expopymes de la Universidad del Norte en los Prieto, J. E. (2008). Gestin estratgica organizacional.
sectores de confecciones y alimentos. Revista Pensamiento Bogot: ECOE.
y Gestin (Barranquilla-Colombia: Universidad del Norte),
(18), 103-37. Rodrguez, Y., Herrera, T. (2011). La gestin del talento
humano como fuente generadora de innovacin tec-
Liquidano, M. C. (2006). El administrador de recursos nolgica. Propuesta metodolgica para su aplicacin.
humanos como gestor del talento humano: sus compe- Recuperado de www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/
tencias y la relacin con la administracin de recursos eventos/index/assoc/...dir/doc.pdf
humanos. Contadura y Administracin, (220).
Torres, C. (2002). El valor econmico agregado en los recur-
Merina Ferreira, L., y Gonzlez Fernndez, L. (2010). La sos humanos. Bogot: Norma.
gestin por competencias y su impacto sobre el compro-
miso organizacional. Recuperado de http://copsa.cop.es/ Ulrich, D. (1997). La futura agenda para la competitividad:
congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm. recursos humanos. Mxico: Mc Graw-Hill.

183
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433

Potrebbero piacerti anche