CAPTULO 5

5.1 DEFINIO DE CONTROLE DA QUALIDADE

O controle da qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle
de processo e, a meta a satisfao das pessoas.
O controle da qualidade, no contexto do TQC, exercer o controle sobre as
dimenses da qualidade (moral, entrega, segurana, qualidade, custo).
A base do gerenciamento participativo com base em todas as pessoas da empresa
se responsabilizarem pelos resultados do processo e terem autoridade sobre o
processo.
O controle da qualidade abordado com 3 objetivos: Planejar, manter, melhorar.
o Planejamento da qualidade: localizar o cliente, juntamente com suas
necessidades e traduzi-las em caractersticas mensurveis.
o Manuteno da qualidade: manter a qualidade do produto que desejada
pelo cliente, atravs do cumprimento dos padres elaborados ciclo
PDCA est envolvido.
P estabelecer padres para qualidade e procedimentos
D treinamento para trabalhar nos padres
C Verificar no conformidades
A corrigir os problemas
o Melhorar a qualidade desejada pelo cliente conseguir localizar os
problemas (resultado indesejvel) e assim utilizando o MASP melhor-
los.
5.2 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO
DIA-A-DIA
O gerenciamento pelas diretrizes se divide no da rotina do trabalho do dia-a-dia
(FUNCIONAL) e no gerenciamento INTERFUNCIONAL.
A Unidade Gerencial Bsica (UGB) a base da hierarquia da empresa onde
realizado as diretrizes.
O objetivo do gerenciamento funcional transformar a UGB em uma
microempresa, onde o chefe da seo o presidente. O chefe da seo ter que ter
entao um bom preparo gerencial, fazendo com que todos os seus empregados
estejam preparados para conduzir seu trabalho do dia-a-dia.
Com isso, os nveis superiores da hierarquia da empresa no se preocupam com
este tipo de gerenciamento focando apenas no mercado, concorrentes, viso
futura, desenvolvimento da empresa.
Na implantao do TQC a primeira prioridade implantar o gerenciamento
funcional.
O gerenciamento da rotina busca melhoramento continuo na empresa. Ela faz isso
conjugando as operaes de manuteno e melhorias.
Quando o gerenciamento da rotina for feito individualmente pro todas as pessoas
da empresa, cada uma se preocupando com cumprir sua funo, o TQC ideal ser
 atingido. O processo vai definir a funo, e essa funo que vai delimitar qual a
rea que a pessoa ter autoridade e responsabilidade.
O gerenciamento da rotina um conjunto de atividades para alcanar os objetivos
do processo. Lida com as seguintes atividades:
o Definio da funo: Definir a funo de cada setor e de cada pessoa,
definir os insumos recebidos de cada fornecedor, quais os produtos e
servios a serem entregues a cada cliente e a responsabilidade de cada um
ser estabelecida sobre os resultados da rea a qual tem autoridade.
o Macrofluxograma: explicita os processos da empresa e simples. Ajuda
definir as fronteiras gerenciais sobre as quais a autoridade j est definida.
As responsabilidades so definidas pelos itens de controle.
o Determinar os itens de controle, metas e frequncia de verificao.
o Montar, de forma participativa, fluxogramas de sua rea de trabalho, para
ajudar na padronizao.
o Definir os mtodos para atingir as metas estabelecidas nos itens de
controle.
o Definir de forma clara os problemas e resolve-los de forma participativa,
para melhorar os procedimentos padres.
o Treinamento exaustivos dos empregados, para utilizarem o PDCA.
5.3 ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAO
O trabalho do gerenciamento da rotina consta de: estabelecer, manter e melhorar
os padres, eles so:
o Padres de qualidade = especificao e projeto
o Padres de processo
o Procedimento de operao padro = POP
Cada UGB deve ter um manual de padronizao. A norma ISO-9001 facilita sua
implementao.
5.4 DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA
5.4.1 Mtodo para Determinao dos Itens de Controle
Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de
cada um, permitindo que este processo seja gerenciado por meio desses ndices.
Os diretores da empresa tm 100 itens de controle, quem est a nvel de
departamento = 50 e nvel de seo = 30 itens.
A tabela mostra como definir os itens de controle:
o Reunir a equipe da UGB
o Perguntar sobre o que a empresa faz, que produto/servio ela presta para
atender as necessidades.
o Definir quem so os clientes e quais as suas necessidades.
o Definir os itens de controle da qualidade = como medir a qualidade
o Definir os itens de controle de custo = custos do produto
o Definir os itens de controle de entrega = verificar erros nas entregas
o Definir os itens de controle de moral = quais os problemas internos com
os funcionrios.
o Definir os itens de controle de segurana = relao de acidentes
 o Montar a tabela de itens de controle.
A tabela de itens de controle (5W1H) ter as seguintes perguntas:
o Quais os itens de controle das dimenses da qualidade total e a unidade
medida
o Qual a frequncia de monitoramento e quando atuar
o Onde so conduzidas as aes de controle
o Como exercer o controle, indicando o grau de prioridade
o Quando ser exercido o controle
o Quem participar das aes de controle
Os itens de controle da ROTINA so definitivos, os itens de verificao so
temporrios e estabelecidos enquanto durar um problema.
o Nunca estabelea um item de controle sobre algo que voc no possa
controlar, pois, s possvel exercer o controle sobre os itens de controle.
5.4.2 Mtodo para o estabelecimento de metas
Estabelecer metas comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes
de controle. E isso pode vir de vrias fontes:
o Das necessidades dos clientes
o Do planejamento estratgico geral da empresa
o Da viso estratgica do prprio gerente
Quando o gerente define uma meta, ele deve conduzir todo o processo para
determinar as medidas necessrias para atingi-las. O mtodo de anlise de Pareto
pode ser utilizado.
O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente
Determinar as diretrizes para estabelecer o plano de ao do gerente para o
prximo anos
Para estabelecer suas metas o gerente leva em conta:
o Descrio da funo
o Problemas do ano anterior
o Sua viso estratgica
o A tendncia dos concorrentes e o desenvolvimento tecnolgico deles
As metas provenientes da alta administrao (GERENCIAMENTE
INTERFUNCIONAL) tm prioridade sobre as metas do gerente, alm de, serem
obrigatrias. J as metas do gerente so opcionais.
5.4.5 Como gerenciar por meio dos itens de controle
O item de controle s deve ser estabelecido sobres aspectos que o gerente possa
atuar
Se a meta dos subordinados no estiver sendo alcanada eles que tero que
resolver no o gerente
Se o fracasso dos subordinados afetar os resultados, o gerente entra em ao
Cada chefe tem que ter seus itens de verificao, para que possa atuar onde for
necessrio
O gerente tem a funo de orientar os subordinados, no apenas dar ordens e
querer resultados
5.5 ESTABELECIEMNTO DOS FLUXOGRAMAS DO PROCESSO
 O fluxograma importante para ajudar na padronizao e no entendimento do
processo.
Ele deve ser estabelecido em todas as reas da empresa (administrativa, produo
e manuteno), pelos empregados que trabalham de forma participativa
5.6.3 Como assegurar manuteno dos resultados
Para consertar uma situao comear pelas tarefas crticas dos processos crticos
So os chefes de seo, com seu staff e supervisores que indicaro as tarefas
crticas (que podem causar perda de qualidade) dos processos crticos (processos
que afetam a qualidade) que estejam apresentando problemas.
As tarefas crticas tero os procedimentos-padro de operao propostos pelos
operadores e supervisores ou gerentes e aprovados pela chefia para padronizao.
Se os operadores no forem capazes de resolver os problemas, necessrio
treinamento
5.7 MELHORIAS DOS PADRES
Essa melhoria feita pelo mtodo de soluo de problemas, que um mtodo que
exerce o controle.
Se todos participam da soluo do problema, todos participam do controle
Deve-se saber identificar o problema
necessrio conhecer os mtodos simples de identificao de problemas e passar
a levant-los.
A fase shake-down a fase inicial de um programa de implementao do controle
da qualidade e cria na empresa a conscincia pelos problemas.
5.7.1 Shake-down de problemas (Mtodo simplificado no nvel de seo)
No incio de um problema de implantao de controle da qualidade total, os itens
de controle ainda no esto definidos e nem dados para t-los
Portanto, adota-se um mtodo simplificado
Vantagem desse mtodo no estgio inicial que os problemas ficam mais
circunscritos ao ambiente da prpria seo e, mais fcil o levantamento de dados.
5.7.2 Mtodo simplificado no nvel de alta direo
Outra maneira de iniciar o levantamento dos problemas ter um grande problema.
Esses grandes problemas podem ser:
o Alto ndice de reclamao dos clientes
o Alto ndice de refugo na inspeo final
o Erros de faturamento
o Perda de produo por parada de equipamento
o Perda de mercado
o Excessivo tempo de compras
Os problemas acima so muito grandes para serem resolvidos por apenas 1 pessoa.
O comit de alto nvel gerencial que cuida da soluo do problema:
o Ele responsvel por nomear um grupo para conduzir anlise de pareto,
isso dividir um problema grande em um problema pequeno
 o O grfico de pareto pode indicar a necessidade de serem criados outros
grupos de trabalho
o Os problemas devem ser devidos at que fiquem a nvel da seo.
5.7.3 Mtodo definitivo
Tanto o mtodo simplificado quanto o definitivo de fazer o shake-down
equivalem etapa de itens de controle gerenciais
Quando a chefia possui todos os itens de controle sob forma de grficos e com
dados levantados, o shake-down imediato, pois todo resultado de item de
controle que no for o melhor do mundo problema.
o Para resolver estes problemas, basta lista-los e prioriza-los utilizando o
MASP.
5.7.4 Avaliao de produto ou servio e processo
Uma outra forma para localizar problemas avaliar o produto ou servio e o
processo, por meio da organizao da garantia da qualidade
Porque fazer uma auditoria do processo?
o Para saber o nvel de satisfao dos clientes
o As caractersticas da qualidade do produto que no atendem ao cliente
o Para as novas caractersticas a serem agregadas ao produto, para aumentar
a satisfao
o Para comparar o nvel de qualidade do produto com o dos concorrentes.
A auditoria da qualidade afeta a especificao do produto
A autoria do processo conduzida para verificar se os padres esto sendo
obedecidos e se cada processo atende as especificaes da qualidade do produto
Ela avalia principalmente a disperso dos resultados
A auditoria de processo afeta o padro tcnico de processo e os procedimentos de
operao padro
5.7.5 Mtodo de soluo de problemas
A melhoria dos resultados da empresa (problemas) deve ser resolvida de forma
metdica, contando com a participao de todos.
O mtodo proposto o QC STORY
Deve-se iniciar a soluo de problemas simples at que o indivduo se torne capaz,
e domine o mtodo.
As ferramentas utilizadas para isso so:
o Estratificao (Anlise de Pareto)
o Diagrama de causa e efeito
o Diagrama de Pareto
o Lista de verificao
5.7.6 O plano de ao anual
Toda chefia deve montar o seu plano de ao anual, no qual relaciona-se
o Os itens de controle
o Os projetos a serem conduzidos
 Princpios do plano de ao:
o As metas so estabelecidas a partir das metas da alta administrao
(obrigatrias) e pelas metas dos chefes (opcionais)
o As metas so estabelecidas sobre os itens de controle
o Os projetos resultam de uma anlise de processo e so estabelecidos sobre
os meios ou causas. O chefe j tem que ter a anlise de Pareto
o Cada projeto deve ter uma pessoa responsvel
o Os projetos devem ser pequenos para ser possvel resolve-los na UGB
o Projetos maiores devem ser divididos em menores pelo chefe de
departamento, para que as partes menores possam ser resolvidas em cada
seo
o Os grupos em cada projeto deve ser pequenos, como 2 ou 3 responsveis
o Cada chefe de seo ter um item de verificao, ou seja, cada projeto deve
ter um item de controle para o seu responsvel, alm de uma meta
o Cada projeto tem uma prioridade, que depende do nmero de itens que a
afeta
o A prioridade de cada projeto deve ser definida no diagrama de matrizes do
plano de ao
5.7.7 Relatrio das 3 geraes
Bons relatrios no devem apresentar somente boas notcias, o que importa so
os maus resultados, porque exercer controle atuar nos maus resultados.
Deve-se gastar tempo de reunies discutindo como atacar os problemas
Uma forma de seguir isso utilizar o QC STORY ou MASP
Deve-se mostrar na reunio todo o ciclo do PDCA
5.8 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
Eles so a extenso da pratica do controle da qualidade
Os operadores se tornam capazes de solucionar problemas e assim exercer o
controle, propondo alteraes do procedimento padro de operao, seguindo a
prtica do gerenciamento da rotina
uma parte inseparvel do TQC, pois so a finalizao e o acabamento.
No existe TQC sem CCQ.

CAPTULO 6

6.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O mundo hoje passa por mudanas rpidas, que exige das empresas flexibilidade
e baixo tempo de resposta.
Para isso aplicado um sistema de gerenciamento pelas diretrizes, que um
sistema administrativo praticado por todas as pessoas
Esse sistema visa garantir a sobrevivncia da empresa competio internacional
o Isso realizado por meio de viso estratgica
 o Por meio do direcionamento da prtica (Rotina)
No adianta os setores controlarem a qualidade por contar prpria sem pensar nos
outros setores, pode ser eficiente ou no.
Esse gerenciamento conduzido pela alta administrao
Ele direciona o controle da qualidade para a sobrevivncia da empresa a longo
prazo
6.2 CONTROLE DA QAULIDADE NA ALTA GERNCIA
O controle da qualidade consta de:
o Planejamento da qualidade
Estabelece as diretrizes de controle para garantir o atendimento
s necessidades da empresa
Os nveis de controle so ento mantidos
o Manuteno da qualidade
o Melhoria da qualidade
Estabelecimento de novas diretrizes de controle para garantir
nveis melhores do que dos concorrentes
Gerenciamento pelas diretrizes = processo gerencial que estabelece novas
diretrizes de controle e conduz a execuo destas diretrizes
O direcionamento feito olhando para fora da empresa e para o futuro, garantindo
a sua sobrevivncia
6.3 SIGNIFICADO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico = conjunto de atividades necessrias para se determinar
as metas e os mtodos e o desdobramento destes.
O ciclo PDCA mostra que planejar consta de 2 partes inseparveis
o Definir metas
o Definir mtodos para atingir as metas
O planejamento estratgico
o Uma arte gerencial de posicionar os meios disponveis de sua empresa
visando a mante ou melhorar posies e potencias blicos favorveis
a futuras aes tticas na guerra comercial
Ele deve ser baseado em fatos e dados relacionados ao ambiente de guerra
(competio):
o Fatos e dados do mercado (campo de batalha)
o Fatos e dados dos concorrentes (inimigos)
A alta administrao deve ento definir seus valores, viso e estratgia
o Os valores so caracterstica da filosofia que a empresa prega, so as suas
crenas. Visa trazer um ideal comum e possvel de ser atingido. Deve ser
sustentada na rotina do dia-a-dia
o A viso expressa o sonho da alta administrao de como ela deseja sua
empresa nos prximos 5 a 10 anos. A empresa visa ser a melhor para
ganhar na competio de mercado. Deve ser estabelecida sobre as
dimenses da qualidade total. uma meta
o Estratgia a definio dos meios necessrios para atingir a viso
estratgica
 O gerenciamento pelas diretrizes um sistema montado para garantir a execuo
completa do ciclo de inovao
A concretizao das diretrizes alcanada pelo desdobramento das diretrizes e
metas anuis da alta direo plan, pela sua execuo do, pela sua variao
check e pela tomada das aes corretivas Action
6.4 DEFINIO DE DIRETRIZES E METAS
A diretriz se divide em:
o Diretriz principal da alta prioridade
Decorre da viso estratgica
O comprometimento da alta direo deve ser direcionado a todos
para que as metas anuais sejam alcanadas. Isso indica:
A direo que as atividades devem tomar
rea prioritria
Setores mais importantes para os programas anuais
o Meta a ser alcanada
Resultado obrigatrio que deve ser atingido no futuro
Para defini-las necessrio:
O item
Valor numrico
O ponto de entrega
Ela estabelecida antes da definio dos mtodos
o Procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas da alta
administrao
O procedimento para cumprir as metas deve ser definido com base
em fatos e dados, por meio da anlise do processo
A anlise de Pareto de grande importncia, seguida de diagrama
de relao, de afinidades, de arvore e 5W1H.
6.5 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD)
Garantir a sobrevivncia da empresa
Seu maior objetivo assegurar a garantia da qualidade em toda a empresa, o que
significa garantir a perfeita satisfao das necessidades dos clientes a um preo
que estes possam pagar
Deve-se sempre partir do cliente e considerar a qualidade como objetivo supremo
O GPD um sistema administrativo utilizado para implantar a garantia da
qualidade
necessrio implantar o GPD de acordo com o conceito da qualidade total, outros
objetivos para isso so:
o Alcanar as metas da administrao comprometidas pela alta direo
Identificar os problemas crticos da administrao por Pareto
Estabelecimento de um mtodo para alcanar as metas
Implementao deste mtodo pela participao de todos
o Melhorar continuamente as operaes do trabalho do dia-a-dia
A padronizao destas operaes por meio do MASP
Resolve os problemas crticos da alta administrao
 o Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento na
empresa, suas responsabilidades.
Tudo feito por meio do desdobramento do comprometimento da
alta direo
Melhora a comunicao da empresa
6.6 - CONSTITUIO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Esse gerenciamento constitudo por 2 sistemas:
o Gerenciamento funcional
Cuida da manuteno e melhoria contnua das operaes do dia-
a-dia da empresa
a pratica do controle da qualidade
o Gerenciamento interfuncional:
Cuida da soluo de problemas prioritrios da alta administrao
por meio do desdobramento das diretrizes e seu controle
interfuncional
6.7 IMPLANTAAO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Deve ser iniciada pelo comprometimento do presidente
Para que seja bem sucedia as pr-condies essenciais deve haver:
o firme comprometimento do presidente
o bom sistema de coleta e anlise de informaes
o elevada competncia no mtodo de soluo de problemas
o um solido gerenciamento funcional
O treinamento e educao dos empregados tambm deve ser acompanhado, para
que sejam capazes de atingir as metas
No se deve montar um manual de gerenciamento pelas diretrizes e tentar
implant-lo sem o preparo dos funcionrios, deve-se
o Iniciar pela soluo de problemas em toda a empresa ou pela
padronizao da rea de trabalho, ou seja, iniciar pelo estabelecimento do
gerenciamento funcional
o Depois de envolver as pessoas na soluo dos problemas mais
importantes, inicia-se a determinao dos valores da administrao, viso,
estratgia e diretrizes de longo e mdio prazos e anuais
Especificaes das diretrizes e metas anuais: comea-se pelo levantamento dos
problemas da empresa e definir o que deve ser feito para resolv-los
Esse processo corresponde a um crescimento das pessoas da empresa, pois h
treinamento, educao e pratica
Etapas da implementao:
o Tornar os funcionrios exmios solucionadores de problemas
o Depois as pessoas passam a perceber os problemas em suas
sees/departamentos
o As pessoas adquirem capacidade de planejar, enxergar problemas
interfuncionais e colaborar na soluo
o Eles criam no final habilidades de gerenciar diretrizes, de acordo com a
necessidade
 Para que as diretrizes estratgicas sejam bem cumpridas deve-se implantar o
gerenciamento de rotina competente e que servir de base para o resto
Como no h uma regra de implementao o procedimento se baseia em tentativa
e erro. Cada empresa ter seu prprio caminho
O resultado da implementao s ser visto se o ciclo PDCA puder ser rodado.
Isso feito para:
o Manter os resultados atuais, assegurando que os padres esto OK
o Melhorar os resultados atuais, melhorando os POP com o MASP

6.7 GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL

O controle de qualidade praticado dentro de cada departamento (gerenciamento
funcional - GF) e por meio dos departamentos (gerenciamento interfuncional -
GIF)
O GIF exercido em toda empresa para atingir metas e assim garantir a
sobrevivncia da empresa
As atividades do GF dependem apenas da sua chefia e o GIF depende que as
chefias entrem em concordncia entre si, para que as metas sejam alcanadas com
a colaborao de cada departamento
Os comits interfuncionais que fazem a interligao dos setores e o
estabelecimento e ao conjunta das varias linhas de hierarquia na empresa
So estabelecidos comits sobre as dimenses da qualidade total e tambm sobre
o planejamento de novos produtos e produo, desenvolvimento tecnolgico,
vendas
Pontos importantes sobre o GIF:
o Ele uma forma de integrar os objetivos da empresa representados pela
dimenso da qualidade e assim clarear o papel e a responsabilidade de cada
departamento
o A funo da garantida da qualidade a mais importante no gerenciamento
pelas diretrizes
o Aps conhecer os problemas crticos, as diretrizes de controle (metas e
medidas) so estabelecidos para resolve-los e devem ser incorporados nas
diretrizes dos departamentos.
o Os resultados so analisados 1 ou 2 vezes ao ano pelo comit ou pelo
diagnstico do presidente
6.9 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Quando o TQC no aplicado cada seo deve resolver seus problemas da forma
que achar mais vivel, no h um mtodo
Quando o TQC aplicado:
o As divulgaes da alta diretoria so conduzidas de forma metdica (pelo
desdobramento das diretrizes)
o O desdobramento das diretrizes permite converter as diretrizes em
atividades concretas, que sero conduzidas em cada posto de trabalho
6.9.1 Estabelecimento das diretrizes anuais do presidente
As metas anuais do presidente so estabelecidas a partir do:
o Planejamento estratgico = plano de mdio e longo prazo
o Mudanas do meio ambiente
 o Analise dos resultados do ano anterior
o Previso de vendas
Aps estabelecer as metas feita uma anlise de processo com a participao de
toda alta administrao, para determinar as medidas necessrias para atingir as
metas
Os mtodos so gerais e se tornam especficos quando h o desdobramento das
diretrizes
As diretrizes anuais do presidente o conjunto de metas e medidas
O escritrio do TQC colabora em todo esse processo
6.9.2 Desdobramento das diretrizes
O chefe estabelece sua meta em funo das diretrizes da alta administrao
Depois prope o mtodo a partir de uma anlise de processo, determinando de 3
a 5 medidas prioritrias que iro afetar os resultados
A anlise de processo leva em conta fatos e dados das diretrizes superiores,
resultado do ano anterior, mudanas no meio ambiente e viso estratgica do
gerente,
O chefe de seo depende do chefe de departamento para estabelecer suas metas
e a partir da anlise de processo ele passa as orientaes para seus subordinados
Resultados rpidos so obtidos quando os dados do ano anterior j foram
analisados por Pareto
As orientaes, medidas ou mtodos se tornam mais concretos a mediada que o
nvel de hierarquia diminui, se tornam especficos
Esse procedimento negociado tanto na vertical quanto na horizontal
Uma diretriz (meta+mtodo) desdobrada para que seja alcanado pelo controle
da qualidade
O gerenciamento pelas diretrizes deve ser montado em cima do DF
Para cada desdobramento, cada gerente ter seu prprio slogan
6.9.3 estabelecimento dos itens de controle do gerenciamento pelas diretrizes
Quando estabelece os itens de controle possvel exercer o controle, o que
importante para que o ciclo PDCA possa ser executado
As diretrizes de cada nvel hierrquido so montados em diagramas de matrizes.
Nesse diagrama:
o Na vertical ele mostra as metas e os itens de controle
o Na horizontal ele mostra as medidas e os itens de verificao
o possvel verificar a relao entre medidas e metas
6.9.4 Controle no gerenciamento pelas diretrizes
O aspecto fundamental do TQC o conceito de controle sendo o ponto forte atuar
nas causas dos desvios
Exercer o controle sobre o gerenciamento das diretrizes significa atuar no
processo para atingir o resultado desejado
As etapas a serem cumpridas so:
o P = estabelecer e desdobrar as metas e medidas
o D = implementar as medias e solucionar os problemas crticos
o C = avaliar o desempenho e verificar o progresso com relao s metas
o A = padronizar ou resultados ou transferir para novos planos de melhoria
 As funes do gerente no se resumem a cobrar resultados e sim h:
o Acompanhar os itens de controle
o Atuar nas causas dos desvios
o Providenciar recursos para isso
6.9.5 Reviso anual
a chave do sucesso do gerenciamento pelas diretrizes
Ele usa o relarrio das 3 geraoes
Ele realimenta o planejamento para o ano seguinte, sem deixar nenhuma meta ser
esquecida
Com os resultados anteriores entende-se a relao entre metas e meios
6.9.6 Reflexo anual
O procedimento de gerenciamento pelas diretrizes deve ser padronizado
Deve-se montar um padro de sistema, para que no final de cada ciclo anual seja
feita uma reviso para melhorar continuamente
O escritrio do TQC o responsvel por essa tarefa
Um sistema estabilizado demora cerca de 5 anos para ser atingido
6.10 DIAGNSTICO DO PRESIDENTE
O diagnostico do presidente tem como finalidade identificar:
o Se o gerenciamento pelas diretrizes est sendo bem conduzido
o Os pontos fracos de sua prtica
Nesse diagnstico deve haver cooperao de todos para que os problemas sejam
solucionados
necessrio que a alta administrao estude a estrutura, mtodos e ferramentas
do TQC
O TQC um programa de mudana da maneira de pensar das pessoas por meio
da pratica de mtodos concretos de administrao
Etapas do diagnstico:
o Fase anterior a visita
A unidade faz um relatrio para o residente sobre a situao da
implementao do ger. Pelas diretrizes
A assessoria estuda o relatrio e indica pontos importantes a serem
discutidos
o Visita unidade
Presidente e diretores visitam a unidade durante todo o dia
Pela manh conduzem uma reunio para discutir os temas
Na parte da tarde faz uma visita a todas as reas da unidade
Aps a visita volta para a sala de reunies e so falados as
sugestes e comentrios por cada um
sugerido um jantar comemorativo
o Fase posterior a visita
O presidente envia seu relatrio de diagnstico unidade visitada
Cada chefia da unidade contribui para a montagem de um plano
para eliminar as causas dos problemas
Vantagens do diagnstico:
o Presidente conhece o estado real da empresa
 o Ele tem a oportunidade de manter relacionamento pessoal com as chefias
o Essa visita tem efeito motivador e estimula as atividades de controle da
qualidade e controle da qualidade total
o Estimula o presidente e a alta administrao a estudarem o controle da
qualidade
O diagnstico deve ser bem organizado pelo escritrio do TQC
A agenda do presidente deve ser organizada para que ele saiba o que lhe ser
apresentado e a unidade tenha os dados e fatos disponveis
6.11 RESPONSABILIDADES DO ESCRITRIO DO TQC NO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
responsvel por ajudar a empresa na implantao do gerenciamento pelas
diretrizes
Isso realizado:
o Ajudando o setor de planejamento no estabelecimento do plano estratgico
o Ajudar o RH na programao da educao e treinamento das chefias
o Ajudar as chefias no processo de desdobramento
o Ajudar as chefias nos processos de controle e na reviso anual
o Promover reflexo anual e montagem do padro do sistema de
gerenciamento pelas diretrizes
o Programar o diagnstico pelo presidente