EL PROCESO DE EMPRENDER1

Gabriel Jacobsohn

Emprender y Administrar

Las empresas como los hombres tienen diferentes etapas en su ciclo de vida. As como la medicina de
nios tiene diferencias con la de adultos, la administracin de nuevas empresas tiene diferencias con la
de organizaciones ya establecidas. Es por eso que en el mundo de los negocios se habla de
entrepreneurship y CEOship para referirse a las competencias necesarias para la creacin y primeros
aos de vida de una empresa, en el primer caso, y a las que se deberan tener para la gestin de
empresas ya establecidas, en el segundo.

En ese sentido Howard Stevenson (1983) muestra las diferencias entre lo que es una orientacin
emprendedora y una orientacin administrativa de la gerencia. Eso lo sealan en 6 puntos:

Cuadro N 1
Dimensiones de gestin
Comparacin entre emprendedor y administrador

DIMENSION
Emprendedor Administrador

Percepcin y bsqueda de Orientacin El aprovechar los recursos

oportunidades conduce el proceso Estratgica existentes conduce el proceso
Compromiso
Inmediata. Perodo de prueba Lenta y evolutiva. Tarda un perodo
corto. Si no funciona se desecha.
con la largo hasta desecharla
oportunidad
Compromete recursos de a poco.
Compromiso Obtencin de presupuesto total
Mltiples etapas con mnima
con los recursos antes de poner en marcha
exposicin en cada una.
Privilegia el uso de los recursos en Control de los Es importante la posesin de los
lugar a su propiedad. recursos mismos
Estructura chata con mucho uso de Estructura
Jerrquica
redes sociales informales. gerencial
Basadas en el aumento de valor de
Basada en recursos disponibles y en
la empresa y en su distribucin Compensaciones resultados de corto plazo.
entre el equipo
Fuente: Stevenson, H. (1983)

Para reforzar el concepto de entrepreneurship2 podemos tomar la definicin de Jeffrey Timmons que
dice "el emprendedorismo es una forma de pensar y actuar, obsesiva en la bsqueda de oportunidades,
integral en cuanto a su abordaje y gestin, con el propsito de Crear Valor. Las caractersticas
distintivas de los emprendedores, son la bsqueda permanente de oportunidades y la creacin de valor
ms all de los recursos disponibles. A lo largo de este captulo del libro, me interesa primero que

1
Captulo 21 del libro Vicente, M.A.; Ayala, J.C. Principios fundamentales para la administracin de organizaciones. Ed.
Pearson. 2008.
2
El trmino entrepreneurship no tiene una traduccin aceptada en el idioma castellano por el momento. Sin
embargo se encuentra traducidos en los textos como espritu empresarial, emprededorismo, emprendedurismo y
emprendizaje.

1
entiendan de que hablamos cuando hablamos de emprendimientos y emprendedores y luego mostrar
un modelo propio de proceso emprendedor y las variables que lo conforman.

Diferentes clasificaciones de empresas y emprendedores

Existen diferentes formas de clasificar al emprendedor y los emprendimientos. La primera

clasificacin que podemos hacer es en funcin de la actividad que decide emprender. En ese sentido
existen emprendedores tecnolgicos (Bill Gates - Microsoft), emprendedores culturales (Dicky James
y Pichon Baldinu De la Guarda), emprendedores en la educacin (Antonio Senz Universidad de
Buenos Aires), emprendedores sociales (Juan Car Red Solidaria) y hasta emprendedores en el sector
pblico.

Un tipo especial de emprendedor es el emprendedor serial. Los emprendedores seriales, a diferencia de

los emprendedores de nica vez, son personas que crean secuencialmente ms de una empresa. Su
habilidad se centra en crear una organizacin, agregarle valor y desprenderse de ella, apropindose el
valor aadido. Un ejemplo de ellos es Martn Varsavsky, un argentino que entre varias empresas, lleva
creadas tres empresas importantes en Espaa: Jazztel, Ya.com y Fon.

Ahora bien, ms all del sector de actividad, no todos los emprendedores tienen las mismas
pretensiones respecto a las dimensiones que esperan que tenga su empresa. David Birch clasifica a las
empresas por sus caractersticas de tamao y expectativa de crecimiento en:
Elefantes: empresas grandes y adultas con de poca capacidad de crecimiento y poca
flexibilidad, fuertes como para enfrentarlas (Arcor, Clarn, Coca Cola)
Ratones: empresas chicas, sin intenciones de crecer, gran nivel de adaptacin, pocos recursos
para enfrentar una competencia fuerte (son las tpicas micro y pequeas empresas).
Gacelas: empresas que nacen chicas pero con intenciones de crecer rpidamente, muy
flexibles, con cambios estratgicos para enfrentar ataques del entorno (Cuatro Cabezas, Asatej,
Core Security Technologies).

Al redactar este captulo, el emprendedor que tengo como referencia es el que crea empresas gacelas,
por ser las ms dinmicas, creadoras de mayor riqueza y empleo, y tener un mayor impacto en las
economas de los pases que otro tipo de empresas. De todas formas el modelo de proceso
emprendedor puede ser til para todo tipo de empresas u organizaciones.

Proceso Emprendedor

Pensar en un proceso emprendedor implica pensar en forma dinmica. El emprendedor al crear y

consolidar una empresa tiene que prestar atencin a una serie de aspectos (variables) que deben ir
evolucionando en el tiempo para que la nueva empresa se consolide.

Siempre hay un punto de partida. Si lo pensramos desde las tareas, el emprender atraviesa diferentes
fases: la bsqueda de ideas, la evaluacin de si son o no oportunidades, la implementacin inicial y el
manejo del crecimiento (si es que quiere y puede crecer). Si lo pensramos desde lo que el
emprendedor posee, podemos decir que tiene algunos recursos, una red de relaciones y el entorno que
percibe le ofrece oportunidades. En ese contexto aparece el compromiso: compromiso con una
oportunidad, compromiso con un equipo y el compromiso por crear una organizacin. El esquema
siguiente muestra un modelo de proceso emprendedor.

2
 ESQUEMA N 1
MODELO DE PROCESO EMPRENDEDOR

Entorno

Empresa
en crecimiento
Entorno
Modelo de
Entorno negocio
Empresa
en formacin
Emprendedor
Recursos
Oportunidad

Acuerdos
Recursos Oportunidad E Oportunidad Recursos Equipo
Emprendedor
Red social Equipo
E
Red social
Red social

Tiempo

Fuente: Elaboracin propia

3
En el esquema puede verse que el punto de partida es el emprendedor 3 , el cul a partir de su
compromiso intenta crear una empresa. Lo que percibe como oportunidad o el deseo de encontrarla, es
la zanahoria que mueve el proceso. Al inicio tiene pocos recursos, una red de relaciones inconexas y
no tiene un modelo de negocio definido. Algunos buscan formar un equipo con los cuales conseguir
los recursos para poner en marcha la empresa, otros empiezan solos.

Durante la formacin de la empresa el emprendedor acumula una cantidad de conocimientos,

habilidades y otros recursos, dependiendo de su energa y su capacidad de aprender. Para ello agranda
su red social (relaciones), la cual pasar a ser el pilar de la empresa. Esta red es la que le permite
conseguir los recursos necesarios para hacer crecer la empresa: formar un equipo, obtener
financiamiento, clientes, proveedores, etc. Todo ello lleva a darle legitimidad y ayuda al xito de la
nueva empresa. Los recursos que eran solamente del emprendedor ahora pasan a ser de la empresa,
aunque el emprendedor es el centro de este nuevo sistema.

Con el tiempo, la oportunidad, que en un principio se pensaba nica, se va resignificando, va tomando

forma y se abren nuevas y mayores oportunidades, y define el modelo de negocios que le permitir
aprovecharlas. Para ello realiza acuerdos con personas o empresas. La red social y su confiabilidad es
lo que le permite realizar esos acuerdos. El negocio est en marcha y creciendo, el paso siguiente es
consolidarlo. Para transmitir lo que el negocio significa es importante escribir un plan de negocios. En
los siguientes puntos se irn desarrollando cada uno de los elementos del modelo introducidos en este
punto.

ENTORNO

La interpretacin que el emprendedor tiene de lo que sucede en el entorno es la base de su

identificacin de oportunidades. Todos los das los diarios nos presentan como va cambiando nuestro
pas y el planeta. Segn su voluntad y capacidad, los emprendedores pueden ver oportunidades de
nuevos negocios en medio de tales cambios. Hay cambios que son ms fciles de ver que otros.
Internet en 10 aos nos cambi la forma de informarnos, aprender, comprar, etc. La medicina cambio
la forma de curar con nuevos medicamentos y nuevas tecnologas para intervenciones quirrgicas
(incluso remotas). Los telfonos celulares son accesibles y nos hacen accesibles, cuando hace 25 aos
era difcil tener un telfono fijo. Todos estos cambios vienen de la mano de empresas que los perciben
antes y abren las puertas a la creacin de nuevas empresas.

Algo que distingue a los mejores emprendedores es saber leer los cambios del entorno, por tener
mayor acceso a la informacin, una lectura de la realidad diferente a la de otras personas y una
predisposicin a actuar. Se dice que en una situacin trgica mientras todos lloran, el emprendedor
vende pauelos. El estar ah donde todos lloran, tener una lectura distinta de la realidad, conseguir los
pauelos y animarse a venderlos, es lo que los hace diferente. Para comprender los cambios en el
entrono es importante entender los cambios en el entorno, entre las fuentes de oportunidades
innovadores que seala Peter Drucker (1986) rescato las siguientes:

Cambios polticos o legales: las leyes regulan y desregulan sectores de actividad. Cambia la ley de
jubilaciones y pensiones, eso abre la posibilidad para las AFJPs (Administradoras de Fondos de
Jubilaciones y Pensiones). Un nuevo gobierno promueve las inversiones en infraestructuras, se
abren las oportunidades para empresas constructoras. Se subsidia el desarrollo de software,
empresas que no eran competitivas, pasan a serlo.
Cambios en la estructura del sector: al cerrar proveedores de una industria, producirse fusiones o
adquisiciones, al cerrar empresas de clientes, se abren posibilidades de tomar nuevos mercados. Al
estar en mala situacin una empresa competidora, se puede comprarla y consolidar el mercado.
Tambin algunas empresas grandes seden actividades a empresas chicas a travs de

3
Hablo en un primer momento de un emprendedor para facilitar la lectura del texto, pero hago referencia tanto a
emprendedores individuales como a equipos de ms de un emprendedor.

4
 subcontratacin. Por eso el seguimiento de un sector y el conocimiento de lo que en l est
sucediendo, favorece encontrar oportunidades.
Cambios sociales y demogrficos: al cambiar la gente de costumbres se abren nuevas posibilidades.
En EE.UU. el 11 de septiembre de 2001 revitaliz la venta de banderas. La inseguridad hace
cambiar los lugares donde la gente compra y la forma de pago. Hoy las gndolas de los
supermercados estn repletas de diferentes varietales (Malbec, Cabernet Sauvignon, Syrah, Merlot,
etc.) que hace 10 aos eran consumo de pocos, en cambio hoy es difcil encontrar vinos de mesa
(vinos genricos que utilizan ms de una variedad de uva en su elaboracin) que eran los ms
vendidos en esos momentos. La mayor dedicacin al trabajo y el menor tiempo libre permite
aprovecharlos por empresas de alimentos congelados, lavaderos automticos con sistemas de valet,
etc.
Cambios tecnolgicos: las tecnologas que surgen, favorecen las innovaciones en procesos y
productos. Sin Internet y comunicaciones ms rpidas, las libreras digitales o los sitios de remates
seran impensados. La fotografa digital cambiaron las cmaras fotogrficas, pero tambin la forma
de ver e imprimir fotos. La nanotecnologa esta cambiando muchos sectores econmicos.

Como se ve en el siguiente esquema los cambios generan oportunidades, las cuales se aprovechan
mediante innovaciones. Esas innovaciones pueden ser de diferente tipo.

ESQUEMA N 2
CAMBIOS DEL ENTORNO
Y OPORTUNIDADES

Cambios Aprovechamiento
del entorno de oportunidades
Polticos Nuevos productos
Sociales Nuevos servicios
Demogrficos Oportunidades Nuevos procesos
Tecnolgicos Nuevas materias primas
Estructura de sector Nuevas formas de
industrial organizacin

Oportunidades de negocios existen como negocios hay en el mundo, pero no todas tienen las mismas
dimensiones. Por eso entender el entorno permite entender donde nos conviene emprender. No es lo
mismo sembrar en la Pampa Hmeda que en el desierto, en los dos lados es posible cosechar, pero las
probabilidades de xito en el desierto son menores. Por eso es importante entender el ciclo de vida del
sector donde se emprende.

Si hiciramos una lnea continua con sectores emergentes y sectores maduros, podramos ver que para
los emprendedores los sectores emergentes son ms parecidos a sembrar en la pampa hmeda. Los
sectores emergentes surgen a causa de los cambios en el entorno. Estos cambios convierten al sector
emergente en un tablero donde las empresas no tienen reglas claras de cmo jugar, lo cual genera
oportunidades, pero tambin riesgos. La novedad del sector, el pequeo tamao inicial, la
incertidumbre respecto a la tecnologa, la poca claridad respecto a cul es la estrategia apropiada, la
falta de informacin respecto al mercado, los costos elevados a causa de la pequea dimensin del
mercado al inicio, y una cantidad de empresas nuevas hace que no sea claro cuales empresas
dominarn ese mercado (Porter, 1999). Como las barreras de entrada son relativamente bajas en ese
momento, no se necesita experiencia previa y es fcil ingresar en l. En la medida que el tamao del
sector crece y la tecnologa madura, las barreras tienden a subir. Por eso las empresas tienen que
buscar nuevas formas de defender su posicin, lo cual puede requerir mayores compromisos de capital
que los que han sido necesarios en las primeras fases (Porter, 1982; Porter, 1999). En esa dinmica
muchas de las nuevas empresas son compradas, se fusionan o cierran.

5
Crear empresas en sectores maduros se parece a sembrar en el desierto. Eso no quiere decir que sea
imposible, sino que es ms duro. Estos sectores se caracterizan por: la disminucin del crecimiento, la
existencia de empresas fuertemente establecidas, la mayor dificultad en la creacin de nuevos
productos, la bsqueda de ventajas en las actividades bsicas de la cadena del valor, el aumento de la
competencia por la participacin del mercado, el mayor conocimiento y experiencia de los clientes, la
mayor oferta de fuerza de trabajo especializada, y la menor capacidad de absorcin de la misma por
parte de las empresas. Los factores que motivan la entrada a sectores maduros son: la explotacin de
segmentos rentables de alto crecimiento, la concentracin de una demanda fragmentada, la menor
necesidad de inversin (en relacin con los sectores emergentes) y el desarrollo de un modelo de
negocios diferente a los dominantes hasta ese momento.

Las empresas que participan en sectores maduros se enfrentan a mercados de escaso crecimiento
(donde no se puede tomar fcilmente participacin de mercado), por lo que tienen que poner energa
en incrementar la rivalidad, crecer por medio de adquisiciones o fusiones, y/o centrarse en temas
internos tales como: procedimientos eficientes, un riguroso sistema de control, sistemas de
distribucin competitivos, etc. El peligro ms grande que enfrentan las empresas que ingresan en
sectores maduros es caer en una guerra de precios apenas ingresa. Esto, las dejaran sin posibilidades
de autogenerar efectivo para financiar su crecimiento.

Otro factor importante para rescatar de las enseanzas de Michael Porter es entender que los sectores
de bajas barreras de entrada y bajas barreras de salida son los menos propensos a albergar empresas de
alto crecimiento. Como vemos en el cuadro N 1 que muestra en que actividades se encuentran las
empresas de ms crecimiento en los EE.UU. Un 4.2 % de las empresas de mayor crecimiento entre
1988-2000 son del sector computadoras y equipos de oficina, mientras que de los sectores hoteles,
talleres mecnicos, hogares de ancianos (todos de bajas barreras de entrada y maduros) la cantidad de
empresas es del 0,004%. Eso nos muestra que las probabilidades de crear empresas de alto crecimiento
en el sector de Computadoras y Equipos de Oficinas en relacin a los ms tradicionales es de 1000 a 1.

6
 Cuadro N 2
Porcentaje de nuevas empresas que fueron inc 500 por sector (1988-2000)
Molinos de pasta de madera 18.2
Computadoras y equipos de oficina 4.2
Misiles guiados, vehculos espaciales, partes 3.3
Alquiler de vagones de tren 2.2
Instrumentos de medicin y control 2.0
Equipos de bsqueda y navegacin 1.9
Equipos de comunicacin 1.9
Remedios 1.8

Servicios legales 0.008

Lugares para comer y beber 0.007
Inmobiliarias 0.006
Panaderas 0.005
Hoteles y Moteles 0.005
Talleres mecnicos 0.004
Hogares de ancianos 0.004
Alquiler de videos 0.004
Fuente: Eckhard, J. (2002) Industry differences in entrepreneurial
opportunities. En: Shane, S. (2005) p. 3.

Una vez que entendemos el entorno como fuente de oportunidades y escenario en el que vamos a
actuar, debemos saber separar las buenas de las malas oportunidades, tal como separamos la buena de
la mala fruta a la hora de elegir lo que vamos a comer.

OPORTUNIDADES

Ideas y oportunidades no son lo mismo. Mucha gente tiene ideas, algunas malas y otras buenas. Pero
tener una idea no implica materializarla. Muchas personas tuvieron la idea de crear un objeto que
volara y permitiera trasladarse por el aire hasta que los hermanos Wright la materializaron. Pero haber
creado el avin solo los convirti en inventores; fueron grandes emprendedores por haber vendido el
primer avin de la historia de la aviacin al crear la American Wright Company en 1909, que luego de
6 aos vendieron en 500.000 dlares de ese momento (si ajustamos x inflacin unos 10 millones de
dlares de 2006).

Una idea se convierte en oportunidad si: 1) est relacionada con un producto o servicio que crea o
agrega valor para su comprador o usuario final, 2) hay alguien dispuesto a pagar por ese producto o
servicio por encima de su costo y 3) puede ser implementada. Hay muchos inventores que se quedan
conformes al terminar su invento. Pero para ser emprendedor hay que dar un paso ms,
comprometerse completamente en crear una organizacin que lo usufructu.

No todas las oportunidades que consideran los emprendedores son buenas; para ello deben cumplir la
mayora de las siguientes caractersticas:

Tener un mercado grande y/o en expansin

Un equipo competente para aprovecharla
Competidores no fuertes
Bajos requerimientos de capital al inicio

7
 Posibilidad de crear barreras de entrada una vez creada la empresa
Plazos razonables para llegar al punto de equilibrio
Alto potencial de rentabilidad
Permitir la escalabilidad

Aunque pareciera que oportunidades surgen solamente de un largo proceso de reflexin, en realidad
aparecen y toman forma luego de numerosas interacciones con otras personas. La mayora de las
oportunidades tienen su fuente en trabajos previos, escuchando a potenciales clientes, proveedores,
expertos o en conversaciones con amigos y conocidos. Estas conversaciones permiten a veces
descubrir la semilla de la idea o darle el formato adecuado para que sea una oportunidad. Los grandes
emprendedores tienen maestra para escuchar. Ante las crticas a su modelo de negocio, lo transforman
con base en las recomendaciones que les hacen, si le siguen percibiendo potencial, o se dedican a otra
cosa si perciben debilidades estructurales.

EL EMPRENDEDOR

Los emprendedores tienen caractersticas diferentes a otras personas. Distintos estudios se han
realizado para buscar la caracterstica del emprendedor. Entre otras, se les describe como: lderes,
innovadores, creadores, visionarios, rompedores de reglas, hacedores (doers), determinados,
codiciosos, agentes de cambio, optimistas, tomadores de riesgo y excelentes comunicadores.

En la formacin de los emprendedores influye tanto su educacin formal como informal. En la

educacin informal influyen mucho los padres y otros referentes. En lo que respecta a la educacin
formal las instituciones educativas tienen mucho que ensear y aprender. En un trabajo realizado con
Liyis Gomez sealamos que un emprendedor tiene competencias que va desarrollando a lo largo de
sus estudios formales que le permiten emprender. Cuando hablamos de competencias estamos
sealando 4 aspectos: actitudes4, habilidades, conocimientos y valores, en las cuales las instituciones
educativas deberan formar a sus estudiantes.

Muchas veces las universidades centran su formacin en los conocimientos, pero se olvidan de los
otros tres aspectos. Sumado a los aspectos de sus competencias personales, est la energa que el
emprendedor le dedica a la empresa. Energa y competencias son aspectos fundamentales a la hora de
poner en marcha y hacer crecer una empresa (Veciana, 2005). El siguiente cuadro muestra un listado
de competencias emprendedoras a desarrollar en la educacin formal.

4
Una actitud es la disposicin de un individuo a responder favorable o desfavorablemente a un objeto, persona o
evento.

8
 Cuadro N 3
Competencias Emprendedoras

ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES VALORES

Conocer el sector de
Percepcin positiva de Adaptarse a nuevas
actividad donde se Honestidad
emprender situaciones
mueve
Pasin por lo
Planificacin Comunicarse efectiva Integridad
que se hace
Manejar la
Necesidad de logros Gestin financiera Responsabilidad
ambigedad
Soportar perodos de
Atencin a las Gestin de compromiso con la
gran intensidad de
oportunidades operaciones excelencia
trabajo
Confort con la
Gestin comercial Liderar Compromiso social
incertidumbre
Aceptacin a Engendrar confianza a Compromiso con su
tomar riesgos otras personas gente
Conducir y
Independencia Liderazgo
comprometer equipos
Confianza en si
Negociar Coopetencia
mismo
Reconocer
Tolerancia al fracaso Pluralismo.
oportunidades
Compromiso y Poner acciones en
perseverancia marcha
Humildad Tomar decisiones
Flexibilidad ante Aprender de la
cambios experiencia
Creativo
Fuente: elaboracin propia con base en Gomez, L. y Jacobsohn, G. (2006).

Una distincin importante, es que los valores no hacen a que una persona sea emprendedora. Hay
emprendedores que les gusta el trabajo en equipo y otros que son individualistas, unos son solidarios y
otros egostas, unos son competitivos y otros cooperativos, humilde y egocntrico, etc. La
incorporacin de valores emprendedores constituye un elemento que distingue programas de
emprendimiento. Su incorporacin es tan importante como el desarrollo de actitudes, habilidades y
conocimientos, aunque no son un factor de xito del emprendedor como tal sino un factor de
integridad del emprendedor como individuo.

El emprendedor debe entender la separacin de propiedad y gestin, algo que es difcil de separar en
una empresa con destino de ser familiar, pero que es muy importante separar en una empresa
emprendedora. La evolucin de la empresa en el tiempo hace que en algn momento la empresa se
consolide y formalice su funcionamiento. Para ese momento el emprendedor deber haber ganado
nuevas competencias para manejar una empresa estable. Si no obtiene esas nuevas competencias, tiene
poco por agregar a la empresa consolidada. Entonces, lo mejor que podr hacer es dejarla en manos de
un gerente que la conduzca de tal forma de agregar el mayor valor posible a la empresa, para llegado
el momento de venderla apropiarse de l.

EQUIPO

9
Cuando se hablaba de emprendimientos destacados siempre se los asociaba con un nico emprendedor.
ltimamente los casos de Hotmail, Google o YouTube nos muestran ms de un emprendedor. Esto
demuestra que ms all de las caras visibles de estas empresas, la formacin de un equipo de calidad y
ambicioso es la diferencia que permite que lleguen a ser del tipo gacela, en lugar de ratn.

No todos los equipos se forman de la misma manera. Pero se pueden encontrar dos formas tpicas. Por
un lado, un emprendedor que tiene una idea y va convenciendo un grupo de personas que cree
aportara valor a su negocio de que se sumen a l. Por otra parte, estn los equipos de amigos, que se
conocen desde hace tiempo y deciden hacer algo juntos; la idea va detrs de ello. Los acuerdos que se
constituyan, en especial en cuanto a responsabilidades y participacin en la propiedad de la empresa,
son de los elementos prioritarios a abordar, aunque nada fciles, pues son la fuente fundamental de
ruptura en los equipos.

A su vez, los emprendedores de xito reconocen las brechas entre las competencias propias y las que
necesita la nueva empresa para ser exitosa, y se atreven a sumar al equipo a personas mejores que ellos.
En ocasiones es difcil ofrecer altos salarios a las personas para que se incorporen a la nueva empresa,
pero se pueden ofrecer incentivos, desafos interesantes y futura participacin en la empresa como
forma de motivarlos.

Los primeros aos de la empresa tal como lo seala E. Schein (1988), son fundamentales en la
constitucin de una cultura. Por lo cual al sumar personas al equipo, hay que tener en cuenta que sus
valores estn alineados con los del equipo emprendedor para permitir una buena cohesin. Otro
aspecto importante es coincidir respecto al compromiso en hacer que la nueva empresa sume valor y
respecto al momento en que se puede apropiar ese valor.

Tener buenos mentores hace tambin una diferencia importante a la hora de hacer crecer la empresa.
Los mentores son personas que hacen de asesores sin involucrarse en el da a da. Algunos son a su
vez inversores. Lo importante es que a la nueva empresa le suman su experiencia, conocimientos,
contactos y prestigio. En trminos del equipo ampliado, el emprendedor tambin debe prestar atencin
en conseguir buenos abogados y contadores.
5
RED SOCIAL

Las redes sociales son un elemento muy importante de la creacin de empresas dinmicas (Kantis et.
al, 2002). Gran cantidad de estudios internacionales muestran que entenderlas, desarrollarlas y
aprovecharlas son la diferencia entre las empresas exitosas y las que no lo son. Las redes sociales son
proveedoras de informacin, asesoramiento, clientes, proveedores, financiamiento y otros dos recursos
importantes: legitimidad y respaldo emocional.

Algunos autores hablan de capital social para referirse a la red social del emprendedor. No es menor
reconocer que la acumulacin de relaciones es similar a la acumulacin de capital. Mientras que el
capital financiero disminuye al realizar gastos, el capital social se deteriora por la perdida de confianza.
Nuestro capital social est dado por la cantidad de personas para las cuales somos confiables y en las
cuales confiamos. Lo que al capital financiero son nuestras cuentas bancarias, al capital social lo son
nuestras agendas telefnicas. Un profesional joven tiene menos de 100 vnculos en su agenda, en
cambio uno con 20 aos de experiencia, debera tener ms de 500. Podremos encontrar, amigos,
familiares, compaeros de estudios, del club o del trabajo, etc.

Las redes estn formadas por nodos y vnculos. En nuestro caso, cada persona es un nodo de la red y el
tipo de relacin son los vnculos entre los nodos. Podramos caracterizar a los vnculos en: fuertes,
dbiles y contactos. Los vnculos fuertes lo conforman personas con las cuales la relacin es altamente
emocional y de confianza casi ciega. Son personas con las que tenemos contacto frecuente o tenido
5
Esta seccin es una reelaboracin del artculo publicado en la revista F5 en el nmero de Septiembre-Octubre
de 2005.

10
durante un tiempo prolongado. Algunos vnculos fuertes pueden ser: nuestros hermanos, padres,
abuelos, parejas, amigos de aos, etc. Una persona tiene normalmente entre 10 y 20 de este tipo de
relaciones. Generalmente los aportes de estos vnculos a la nueva empresa no son de carcter
especfico; aportan respaldo emocional, legitimidad y los primeros recursos.

Los vnculos dbiles son ms superficiales y casuales que los anteriores porque no tienen su sustento
en lo emocional y lo afectivo. Los contactos con ellos son de corta duracin y se producen en forma
poco frecuente. Muchas veces permanecen dormidos por un tiempo hasta que se los vuelve a contactar.
Tenemos muchsimos ms vnculos dbiles que fuertes. Estos vnculos son especficos, es decir, con
ellos conversamos solamente de algunos temas. De un vnculo dbil no se espera continuidad, y
aunque la confianza debe existir, no es tan fuerte como en el caso anterior. Mark Granovetter (1973)
seala que estos vnculos son los ms importantes ya que agregan diversidad, permiten llegar a ms
fuentes de informacin y otros recursos no accesibles a travs de nuestros vnculos fuertes.

Los contactos son menos que vnculos. Son encuentros con personas que no conocemos y no tenemos
hasta el momento ninguna implicacin emocional. Su duracin es mnima, quizs slo un encuentro;
generalmente son pasajeros. Ejemplo de ello son individuos a quienes compramos algo por nica vez,
alguien que conocemos ocasionalmente en una conferencia o en una reunin de amigos, etc. Los
contactos con este tipo de vnculos son altamente pragmticos.

Estas tres categoras nos permiten entender la cantidad y calidad de las relaciones que tenemos. Es
cierto que los lmites a veces son difciles de definir, pero probablemente pocos casos estn en los
lmites. Tomar la agenda telefnica y empezar a clasificarlos es un buen ejercicio, el cual, al menos,
nos permitir recordar el capital social acumulado a travs de los aos. As como podemos hacer un
mapa de la red que tenemos en relacin al tipo de vnculos, tambin podemos distinguirlos en funcin
de los recursos que pueden aportarnos.

Stanley Milgram planteo que el mundo es tan pequeo como un pauelo y que la "distancia" que
separa a cualquier persona de otra es apenas de seis vnculos (o menos) entre ella y cualquier otra que
quiere contactar. Es decir que en la medida que se tenga una red social extensa y los recursos para
comunicarnos, es posible llegar a cualquier persona en el mundo. Eso implica que si el emprendedor
tiene claro que recursos necesita y tiene un mapa de su red social, probablemente no tenga problemas
para conseguir los recursos necesarios para ser exitosos. Solo tiene que dejar el ego de lado y saber
pedir lo necesario. .Adems como sealamos en el punto relacionado con el entorno, el acceso a buena
informacin tiene una relacin directa con la calidad de las oportunidades. Una red de relaciones de
alta calidad da como resultado mayor informacin e ideas de mejor calidad. Por ello, para emprender
es fundamental ser competente en el desarrollo y aprovechamiento de redes sociales

RECURSOS

Una vez detectada la oportunidad a aprovechar, el emprendedor no se plantea en ningn momento

como limitante los recursos que posee sino que se pregunta cules necesita. Si tiene claro los recursos
necesarios, comienza a buscar como llegar a obtenerlos. Para los aspirantes a emprendedor pareciera
que la falta de recursos es una limitacin para comenzar la empresa. Para Jeffrey Timmons (1999),
uno de los mayores expertos en el tema, tal hecho es una ventaja ya que obliga al empresario a vender
y buscar formas originales para conseguir los recursos necesarios para el negocio.

Partiendo de la afirmacin que las empresas tambin presentan un ciclo de financiamiento durante su
ciclo de vida, se toma como referente las empresas denominadas gacelas para analizar las diferentes
necesidades de recursos financieros, lo que muestra en el siguiente esquema.

11
 Esquema N 3
Ciclo de vida de financiamiento de empresas tipo gacela

La forma tradicional de obtener los recursos necesarios para la empresa es a travs de transacciones
econmicas, es decir pagando por la propiedad del bien. Pero no siempre el emprendedor tiene que
desembolsar el poco dinero que tiene para conseguir todos los recursos necesarios para empezar. El
capital social acumulado previamente favorece la cooperacin de otras personas para el acceso a los
recursos que la nueva empresa necesita. Utilizndolas, el emprendedor tiene la posibilidad de realizar
transacciones sociales, como por ejemplo el trueque, pedir algn bien prestado a un conocido,
asociarse o realizar alianzas.

Puede ser que muchas veces la cantidad de recursos que el emprendedor cree necesitar sean muchos,
pero recordemos que la apropiacin de esos recursos los emprendedores exitosos lo hacen en forma
escalonada. La velocidad de apropiacin de recursos seguros ser lenta si las redes sociales son pobres;
pero si estas redes son ricas probablemente la adquisicin de recursos es ms rpida que mediante
transacciones puramente econmicas.

A principios de los 90, Amar Bhid (1992) investig acerca de cmo se financiaban durante los
primeros aos las empresas de ms crecimiento de los Estados Unidos. Encontr que la mayora de
ellas no recurra ni a prstamos bancarios, ni a inversores ngeles, ni a fondos de capital de riesgo,
sino que se financiaban a travs de bootstrapping. Aunque no existe una definicin nica de ste
trmino todas remiten a lo mismo: cmo arreglrselas con la menor cantidad de dinero posible durante
la puesta en marcha y los primeros aos de una empresa. En realidad se pueden encontrar una serie de
tcnicas o mtodos usados por creadores de empresas para encontrar recursos, maximizar su uso y
minimizar el costo explcito del uso de esos recursos, buscndolos dentro de la empresa o
consiguindolos de otras personas u organizaciones. Ser un explorador de recursos (bootstrapper) es
un estado mental (Jacobsohn, 2006).

12
En determinado momento los fundadores de empresas de alto crecimiento enfrentan desafos mayores
a los del inicio, pues deben tomar frecuentemente nuevos empleados, capacitarlos, crear las reglas de
funcionamiento y sobretodo obtener el capital de trabajo necesario, el cual debe aumenta en relacin
directa con el crecimiento de la empresa. Conseguir como financiar ese crecimiento no es tarea fcil y
en general es el principal techo y causa de fracaso de ests empresas. En Argentina se crean
anualmente al menos 400 empresas que logran un alto crecimiento, muchsimas ms son las que
quedan estancadas y no pueden crecer pese a intentarlo. Los bancos no las financian porque la
empresa creada recientemente no puede ofrecer garantas, ni varios aos de estados contables Cmo
hacen las empresas para conseguir el financiamiento que precisan? Recurriendo al Capital de Riesgo
que brinda capital a cambio de participacin accionaria en la empresa donde invierte, con la esperanza
de en algn momento salir de la inversin con ganancias extraordinarias. Existen dos actores de
caractersticas diferentes que ofrecen este tipo de financiamientos: los inversores ngeles y las
Empresas de Capital Riesgo (Venture Capital). Mediante esa figura se financiaron emprendimientos
como los viajes de Coln, la imprenta de Gtemberg, el auto de Ford, Amazon y en nuestro pas
empresas como Farmacity, Eki descuento, Amtec (Neoris), Netizen y Bumeran.com.
Los inversores ngeles son gente que invierte su propio dinero en empresas con alto potencial de
crecimiento en los primeros meses y/o aos de vida. Estas personas no tienen vnculos familiares con
el grupo fundador. Los ngeles son una poblacin muy heterognea. Es posible encontrar ngeles que
invierten unos pocos miles de pesos y otros que invierten ms de un milln. Una vez que invirtieron es
porque confan plenamente en la visin y habilidades del equipo fundador, por lo tanto, no les exigen
tareas que demandan mucho tiempo y no agregan valor, tales como la redaccin frecuente de informes
y son pacientes con respecto a los resultados. Tambin colaboran para aumentar el valor de la firma
brindado conocimientos y contactos.
Los inversores ngeles invierten para tener una alta apreciacin del capital, pero solamente unos pocos
lo hacen nicamente por ello. Las razones no econmicas por las cuales se involucran con un nuevo
negocio son: obtener premios emocionales (divertirse, disfrutar del xito vivido como emprendedor o
gerentes en el pasado), conseguir nuevos recursos y capacidades (nuevas relaciones, estar al tanto de la
evolucin de la tecnologa y/o los mercados), volcar sus experiencias y conocimientos (siendo mentor
del equipo emprendedor, participar del directorio), creacin de beneficios sociales (asistir a jvenes
emprendedores, salvar vidas creando nuevos medicamentos) u obtener algn beneficio de las polticas
pblicas. Un problema a la hora de encontrarlos es que los inversores ngeles valoran el anonimato,
eso dificulta llegar a ellos.
Las Empresas o Fondos de Capital Riego (ECR) son organizaciones que obtienen dinero de inversores
particulares e institucionales (fondos de pensiones, empresas de seguros, etc.) con el fin de obtener alta
rentabilidad al invertirlos en empresas no cotizadas en bolsa. Las ECR varan segn el objeto de la
inversin (generalistas o especializados), el momento de desarrollo de la empresa en el que invierten
(inicio, expansin y/o reestructuracin) y por su forma institucional (independiente o pertenecientes a
una gran empresa). La principal diferencia con los inversores ngeles es que poseen una gerencia
profesional que trabaja por un salario y que cobran premios por las ganancias extraordinarias que
obtienen al vender las empresas en las cuales invirtieron.
Las ECR invierten en Argentina por arriba del milln de pesos por ronda de inversin. Buscan
constituir un portafolio de empresas; normalmente se espera que de cada diez inversiones 5
signifiquen perdidas totales o parciales, 4 tengan una rentabilidad normal y 1 sea tan exitosa que
repague con creces las perdidas de las otras inversiones.
Las ventajas que tiene el acceso a esta fuente de capital es que adems de aportar visibilidad, las ECR
tienen muchas ms relaciones que los inversores ngeles y pueden conseguir buenos negocios para la
empresa. Muchas de ellas incluso generan sinergias entre las empresas integrantes de su cartera de
inversiones. Adems teniendo en cuenta los limitantes que puede tener el equipo emprendedor para
generar el crecimiento de la empresa, las ECR colaboran mejorando la constitucin del equipo
gerencial.

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ACUERDOS

La obtencin de recursos para la creacin de la nueva empresa depende de acuerdos. Algunos

acuerdos son escritos y otros puramente de palabra. Por un tema cultural la mayora de los
emprendedores prefieren los segundos, por un tema de tranquilidad para el negocio, son preferibles los
primeros.

Los acuerdos pueden involucrar a las siguientes personas:

Equipo emprendedor: tal como lo dijimos anteriormente, al equipo le corresponde distribuir

responsabilidades y participacin en la propiedad.

Empresa con Inversores: en l se fijan fundamentalmente la inversin a recibir, la participacin en la

propiedad de los inversores, las metas que se fijan a la empresa, como se asumen los riesgos y las
posibles formas en que el inversor recuperar su inversin.

Empresa con otras empresas: algunas empresas surgen gracias a ciertas ventajas que obtienen de
acuerdos con proveedores, clientes u otras alianzas que facilitan su crecimiento. Algunos casos son:
Proveedores que financian insumos por perodos mayores que los tpicos en su sector, colocan
publicidad en locales o prestan sus canales comerciales.
Clientes que financian el desarrollo del producto, pagan licencias con anticipacin, incorporan la
marca de la nueva empresa como complementador de sus productos, etc.
Otras empresas: asociarse para comprar, comercializar, distribuir, compartir espacios, etc.

MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocios, es lo que hace diferente una empresa de otra. Si tuviramos que plantear que
aspectos lo conforman, es posible sealar una propuesta de valor, un modelo de ingresos, una
estructura que se apropie del valor, una propuesta de escalabilidad.

Al hablar de propuesta de valor, estamos hablando de una propuesta de valor para el cliente. Ella es la
que hace que el cliente piense a la empresa como diferente de otras empresas. En trminos concretos
esaquello que el cliente necesita y espera. Jos Mara Veciana (2005) plantea que ese valor se aporta
ofreciendo beneficios o disminuyendo costos. Se aade valor a un producto aumentando sus
funcionalidades (el mvil que es cmara fotogrfica, reproductora de mp3, agenda y navegador de
Internet), aumentando sus posibilidades de uso o consumo (comercio que funciona las 24 hs.),
incrementando la calidad (hoteles boutique), aportando garantas (mayores tiempos o devolucin del
producto), mejorando el diseo (calzado, ropa y en todo tipo de productos) o facilidades de pagos.
Tambin se puede aadir valor disminuyendo los costos para el comprador, ya sea en precio
(productos similares ms barato), en distancia (recibiendo el producto en el domicilio), en tamao
(disminuyendo necesidades de espacio y facilitando el transporte), facilitando la gestin de compra (al
comprar un automvil) y disminuyendo el costo del cambio (al cambiar de agenda electrnica poder
pasar los datos a la nueva).

Definir un modelo de ingresos, implica decidir la forma en que la empresa cobrar por lo que hace.
Por ejemplo si pensamos en los cines. Un modelo de ingresos es el de las grandes cadenas que cobran
una entrada por ver una pelcula recin estrenada, al ser cara la copia para ellos, no obtienen grandes
ganancias por ello, pero si lo obtienen de la venta de alimentos dentro del cine. Por otra parte otros
cines tienen pelculas ms modestas o no de estreno y alquilar las copias les cuesta menos, con lo cual
las ganancias principales las obtienen de vender entradas. Cada tipo de empresa puede plantear
modelos de ingresos originales.

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Habiendo una oportunidad y una propuesta de valor, el emprendedor debe pensar en una forma de
operar que permita apropiarse de ese valor. Por ejemplo Dell traslado la venta de computadoras
primero hacindolo por telfono y luego a Internet. Amazon pas a trabajar con redes de editoriales
reemplazando los locales de Barnes & Noble. Para ello es importante entender la conformacin de la
cadena de valor de las empresas del sector. Joan Magretta (2002) sostiene Todos los modelos de
negocios nuevos son modificaciones de la cadena de valor genrica que subyace al sector.

Por ltimo el equipo emprendedor debe incorporar una propuesta de escalabilidad a su modelo de
negocios. No todos los negocios son escalables. Algunos negocios funcionan bien cuando son chicos,
pero al expandirse los costos aumentan de igual manera. No es lo mismo escalar un negocio de
software que una cadena de restaurantes. En el primero una vez diseado el programa, darle un soporte
fsico (CD) y distribuirlo incide mnimamente en los costos. Una cadena de restaurantes al escalar
depende del lugar donde se localiza, el mobiliario y las personas que contratar y formar.

PLAN DE NEGOCIOS

Finalmente es importante dedicarle unos prrafos a una herramienta de utilidad para el emprendedor,
el plan de negocios. El Plan de Negocios es un texto que se redacta hoy, cuenta una historia acerca del
pasado de la organizacin y sus creadores, y tiene una promesa acerca de su futuro. La elaboracin del
plan de negocios tiene una utilidad hacia el interior del equipo emprendedor y otra hacia el exterior del
mismo. Al equipo emprendedor le permite ponerse de acuerdo respecto a los puntos de vista
particulares de cada uno de sus integrantes, cuestionar supuestos del negocio, identificar informacin
relevante, definir los caminos a seguir y evaluar los riesgos posibles. En definitiva tener coincidencias
acerca de hacia donde se dirigen y cmo hacerlo.

Para las personas ajenas al equipo es una carta de presentacin que permite involucrar al proyecto a
nuevos empleados, inversores, asesores, proveedores, clientes, etc. A esta gente la llamar
potenciales colaboradores. La importancia de estos colaboradores, estriba en que son posibles
fuentes de recursos, tales como informacin, conocimientos, contactos y tambin dinero. Un buen plan
de negocios debe ser, nada ms y nada menos, que una invitacin tentadora y difcil de rechazar.

La redaccin de un plan de negocios es un gran desafo que implicar la puesta en comn de ideas por
parte del equipo emprendedor, un gran esfuerzo en la recoleccin de informacin y la redaccin de una
propuesta persuasiva. Este es un proceso reflexivo que permite cometer errores sobre el papel, lo cual
es ms barato que corregirlos con la empresa en funcionamiento. Como en cualquier proceso de
planificacin, es ms importante el proceso que el resultado en si mismo.

Cuanta ms informacin se tenga, ms preciso ser el plan. Cuantas ms alternativas se hayan

analizado, seguramente se podr elegir la que parezca ms conveniente y convincente. Por eso ante la
dificultad que representa tener toda la informacin y todas las alternativas, mucho emprendedores
terminan tomando dos actitudes peligrosas, la parlisis por anlisis o la accin sin reflexin. Por eso
hay que entender que para diferentes tipos de negocios existen diferentes niveles mnimos de
informacin y de anlisis necesarios para presentar en el plan.

El plan esta dividido en varias secciones. Su proceso de redaccin incumbe varias etapas. Para facilitar
la explicacin me permito dividirlo en tres fases. En cada fase se presta mayor atencin a unas
secciones que a otras. En la primera etapa te recomiendo comenzar con la redaccin de tus primeras
ideas del negocio, algo as como un Resumen Ejecutivo a priori, la primera definicin del producto
o servicio y la mayor parte del tiempo dedicarla a la bsqueda de informacin para la investigacin de
mercado. En la segunda etapa el foco tiene que estar en el diseo del negocio. Con la informacin
recopilada tienes que empezar a definir las estrategias para seguir redactando los planes de marketing
y de operaciones. Finalmente en la tercera etapa la concentracin debe estar dada en el plan financiero,
el cierre del equipo gerencial y, con todo el plan redactado, confeccionar el Resumen Ejecutivo final.

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El siguiente cuadro te dar una idea de la secuencia del plan y a la vez te ayudar a fijar prioridades a
la hora de distribuir el tiempo y las tareas a realizar.

Cuadro N 4
Secciones a redactar en las diferentes etapas del plan de negocios

Etapas
Secciones del plan 1 2 3
Resumen ejecutivo
La Empresa
Productos y/o Servicios
Equipo
Mercado
Tamao del mercado
Perfil del cliente
Competencia
Otros factores
Plan de Marketing
Plan de Produccin / Procesos
Poltica de Recursos Humanos
Cronograma de actividades
Riesgos
Plan financiero
Propuesta a inversores
Anexos

Dedicacin

Muy
Nada Baja Importante
importante

CONCLUSIONES

Emprender es un desafo que se plantea una persona o un grupo de personas, las cuales para lograr que
su empresa llegue a tener xito deben atravesar diferentes etapas. En cada una de ellas va acumulando
diferentes tipos de recursos y competencias. En ese proceso es fundamental que el emprendedor tenga
una buena comprensin de las variables que vimos durante este captulo: entorno, oportunidades,
equipo, red social, recursos y modelo de negocios. Finalmente el emprendedor debe ser capaz de
comunicar lo que le ha sucedido a la empresa y lo que espera que suceda en el futuro. El presente
captulo tuvo la intencin de que pueden identificar este proceso en diferentes iniciativas
emprendedoras, de forma tal de permitirles conceptuar y aprender tanto de la experiencia propia, como
ajena.

Bibliografa

Bhid, A. (1992) Bootstrap Finance: The Art of Start-ups. En: Harvard Business Review. 70,
November-December. pp. 109-117.
Drucker, P. F. (1986) La Innovacin y el Empresario Innovador. La Prctica y los Principios".
Editorial Sudamericana.
Gomez, L; Jacobsohn, G. (2006) Desarrollo de competencias emprendedoras: reflexiones para la
Universidad del Norte. Universidad del Norte - Barranquilla.

16
Granovetter, M.(1973) The strength of weak ties. American Journal of Sociology (78, 6) pp. 1360-1.
Jacobsohn, G. (2002) Redactando planes de negocios convincentes. Ctedra Karel Steuer de
Entrepreneurship, Universidad de San Andrs.
Jacobsohn, G. (2006) Convirtindose en exploradores de recursos: la forma de iniciar una empresa con
poco capital. Programa de Jvenes Emprendedores Rurales. SAGPyT de la Nacin Argentina. En
edicin. 2006.
Jacobsohn, G. (2005) La creacin social de empresas. En: Revista F5, ao 1, n 5.
Jacobsohn, G. (2005) Financiacin de empresas de alto crecimiento. En: Revista F5, ao 1, n 2. pp.
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Kantis, H.; Masahiko I.; Masahiko, K. (2002) Empresarialidad en economas emergentes: Creacin y
desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina y el Este de Asia. Banco Interamericano
deDesarrollo.
Magretta, J. (2002) Why business models matter? Harvard Busines Review. 80, pp. 86-92.
Porter, M. (1982) Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
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Goshal, S. El proceso estratgico: edicin europea revisada. Madrid, pp. 511-514.
Schein, Edgard (1988) La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza Janes.
Scott, S. (2005) Finding fertile ground: identifying extraordinary opportunities for new ventures,
Wharton School Publishing.
Stevenson, H. (1983) A perspective on entrepreneurship. Harvard Business School.
Timmons, J.A. (1999), New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 5th ed., Irwin
McGraw-Hill.
Veciana (2005) La creacin de empresas: un enfoque gerencial. Caja de ahorros y pensiones de
Barcelona.

LIBROS PARA PROFUNDIZAR EN EL TEMA

Bhid, A. (2000) Origen y evolucin de nuevas empresas. Oxford.
Freire, A. (2004) Pasin emprendedora. Aguilar.
Gladwell, M. (2001) El momento clave: las pequeas cosas que producen grandes cambios. Espasa.
Harvard Business Review (1999) La iniciativa emprendedora. Deusto.
Sahlman, W.; Stevenson, H.; Roberts, M.; Bhid, A. (1999) The entrepreneurial venture. Harvard
Business School Press. 2 edition.

ACTIVIDADES

1. Entrevista a un emprendedor
Confeccione un listado de pregunta que le hara a un emprendedor para averiguar como funcionaron
las variables descriptas en el captulo durante el proceso de creacin de su empresa. Luego de ello,
concrete una entrevista con un emprendedor. Grabe la entrevista. Explique similitudes y diferencias
del modelo emprendedor a partir de los resultados de la entrevista.

2. Describa su red social.

Analice la cantidad de contactos y de dnde los conoce. Imagnese que va a crear una nueva empresa.
Elija veinte de sus contactos y seale que aportes podran hacer a su nueva empresa.

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3. Explique las diferencias entre los modelos de negocios de Amazon, Musimundo y
mercadolibre.

4. Investigue en Internet y describa cmo financi YouTube su crecimiento.

RECURSOS UTILES

PAGINAS WEB BLOGS

Instituto de Emprendimientos Alec Oxenford Emprendedor (deremate.com)

Cientficos y Tecnolgicos www.alecoxenford.com
www.iecyt.org.ar
Gabriel Jacobsohn Profesor - Investigador
Fundacin Endeavor www.gabrieljacobsohn.wordpress.com
www.endeavor.org
Guy Kawasaki Emprendedor (garage.com)
Foro de capital de riesgo CREARCIT blog.guykawasaki.com
www.forocrearcit.secyt.gov.ar
Juan Carlos Lucas Profesor - Investigador
IncuBA juancarloslucas.com.ar
www.cmd.gov.ar
Luciano Kay - emprendedor
http://www.nadaimportante.org

Martn Varsavsky emprendedor serial (jazztel,

ya.com, fon)
spanish.martinvarsavsky.net

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