Gisely de Oliveira PDF

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
GISELY DE OLIVEIRA
AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS PERSPECTIVA

COMPORTAMENTAL DOS RECUPERADORES DE ATIVOS BANCRIOS
Biguau
2008
GISELY DE OLIVEIRA

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao Curso de

Administrao do Centro de Educao da UNIVALI
Biguau, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel
em Administrao.
Professor Orientador: Tadeu Nobre Formiga
Biguau
2008
GISELY DE OLIVEIRA

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da Universidade do Vale do
Itaja, Centro de Educao de Biguau.
Biguau, 24 de Novembro de 2008.
Prof. MSc. Tadeu Nobre Formiga

UNIVALI - CE de Biguau
Orientador
Prof. Luciana Merlin Berviam

Prof. Ely Teresinha Dionsio

Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio a minha me Lucila,
pelo seu grande exemplo de vida, pela sua fora de vontade e por
sua batalha a cada dia. Ao meu grande amor e futuro esposo Carlos,
que me d fora e inspirao para a vida e para todas as pessoas
que acreditam que podem fazer a diferena.
AGRADECIMENTOS
Aos familiares e amigos que acreditaram que um dia este sonho seria possvel.
Universidade do Vale do Itaja.
Ao orientador Prof. Tadeu Nobre Formiga, pelo acompanhamento pontual, por sua
pacincia e competncia demonstrada em cada detalhe do trabalho.
Aos colegas de turma Administrao pela amizade e companheirismo

demonstrados durante todo o Curso.
Ao orientador de campo Jos Carlos Lima Pinheiro, pela sua ateno, experincia
e contribuio que foram de extrema importncia para concluso deste trabalho.
A todos os professores da Universidade do Vale do Itaja do Campus de Biguau.
Aos gerentes, supervisores e recuperadores de crdito das empresas pesquisadas

que contriburam para que este trabalho pudesse ser concludo com xito.
De nada adianta o homem ganhar o mundo inteiro, se ele
perder a sua alma.
Matheus Cap. 16 V. 26
RESUMO
OLIVEIRA. Gisely. Avaliao de desempenho com foco em competncias

perspectiva comportamental dos recuperadores de ativos bancrios. 2008. 129 f.
Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) - Universidade do Vale
do Itaja, Biguau, 2008.
Na era do conhecimento e de tantas transformaes, as pessoas podem ser consideradas

a base de sustentao em uma empresa, a inteligncia organizacional que gera riqueza.
As organizaes diante de nova economia do conhecimento, das competncias, precisam
criar alternativas de mensur-lo e relacion-lo aos resultados financeiros das mesmas,
assim, ser possvel avaliar o desempenho dos colaboradores e das organizaes e
acompanhar a performance em relao meta. As competncias organizacionais podem
ser classificadas em: capital humano que constitudo por pessoas, com suas
habilidades, competncias, conhecimentos e outros atributos que agregam valor
organizao. Diante da importncia do acompanhamento das competncias dentro das
organizaes, o presente trabalho tem como objetivo avaliar o desempenho dos
recuperadores de crdito com foco em competncias na perspectiva comportamental,
atravs de pesquisa quantitativa, qualitativa e entrevista presencial, onde resultou em
uma anlise, sugerindo propostas de melhorias no gerenciamento destas competncias
dentro das dez maiores empresas de Recuperao de Ativos bancrios que atuam na
regio de Santa Catarina.
Palavraschave: competncia; conhecimento; avaliao de desempenho; habilidade;

atitude.
ABSTRACT
In the era of knowledge and so many transformations, people can be considered the base
of support in a company, the intelligence organization that generates wealth.
Organizations face of new knowledge economy, the skills they need to create alternatives
to measure it and relate it to the financial performance of the same, so it will be possible to
evaluate the performance of employees and organizations and to monitor performance in
relation to the goal. The organizational skills can be classified as: human capital - which is
made up of people with their abilities, skills, knowledge and other attributes that add value
to the organization. Given the importance of monitoring skills within organizations, this
study aims to assess the performance of the retrieval of credit with a focus on behavioral
skills in perspective, through quantitative research, qualitative and face interview, which
resulted in an analysis, suggesting proposals for improvements in management these
powers within the top ten recovery of assets of businesses that operate banking in the
region of Santa Catarina.
Key words: power; knowledge; performance evaluation; skill; attitude.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Fatores que agregam valor econmico.............................................................26
Quadro 1 Variveis que influenciam pessoas e empresas..............................................21
Quadro 2 Definies de competncia..............................................................................28
Quadro 3 Descrio de assessorias por n de filiais e endereo....................................39
Quadro 4 Descrio do cargo detalhado.........................................................................42
Quadro 5 Competncias e indicadores apurados............................................................46
Quadro 6 Total de indicadores por competncia.............................................................48
Quadro 7 Pontuao do nvel de competncia apurada.................................................49
Quadro 8 Descrio da assessoria ................................................................................53
Quadro 9 Percentual de desempenho por competncia empresa Nova Gne ................56
Quadro 10 Percentual de desempenho por colaborador empresa Nova Gne.................57
Quadro 11 Percentual de desempenho por competncia empresa Rede Sul.................58
Quadro 12 Percentual de desempenho por colaborador empresa Rede Sul..................59
Quadro 13 Percentual de desempenho por competncia empresa Aval........................59
Quadro 14 Percentual de desempenho por colaborador empresa Aval..........................59
Quadro 15 Percentual de desempenho por competncia empresa Capital....................61
Quadro 16 Percentual de desempenho por colaborador empresa Capital......................62
Quadro 17 Percentual de desempenho por competncia empresa ML..........................62
Quadro 18 Percentual de desempenho por colaborador empresa ML............................63
Quadro 19 Percentual de desempenho por competncia empresa Srgio Schulze.......64
Quadro 20 Percentual de desempenho por colaborador empresa Srgio Schulze.........65

Quadro 21 Percentual de desempenho por competncia empresa Proal.......................65
Quadro 22 Percentual de desempenho por colaborador empresa Proal........................66
Quadro 23 Percentual de desempenho por competncia empresa Local Cred..............67
Quadro 24 Percentual de desempenho por colaborador empresa Local Cred...............68
Quadro 25 Percentual de desempenho por competncia empresa Bellinati...................69
Quadro 26 Percentual de desempenho por colaborador empresa Bellinati....................70
Quadro 27 Percentual de desempenho por competncia empresa Contini....................70
Quadro 28 Percentual de desempenho por colaborador empresa Contini......................71
Grfico 1 Grfico com ndice das competncias ............................................................54
Grfico 2 Percentual de Desempenho empresa Nova Gestes .....................................57
Grfico 3 Percentual de Desempenho empresa Rede Sul..............................................58

Grfico 4 Percentual de Desempenho empresa Aval ....................................................60
Grfico 5 Percentual de Desempenho empresa Capital.................................................61
Grfico 6 Percentual de Desempenho empresa ML.......................................................63
Grfico 7 Percentual de Desempenho empresa Srgio Schulze ...................................64
Grfico 8 Percentual de Desempenho empresa Proal....................................................66
Grfico 9 Percentual de Desempenho Local Cred..........................................................67
Grfico 10 Percentual de Desempenho empresa Bellinati..............................................69
Grfico 11 Percentual de Desempenho Contini..............................................................71
SUMRIO
RESUMO..............................................................................................................................7
ABSTRACT..........................................................................................................................8
LISTA DE ILUSTRAES...................................................................................................9
1 INTRODUO.................................................................................................................12
1.1 OBJETIVOS..................................................................................................................13
1.1.1 Objetivo geral...........................................................................................................13
1.1.2 Objetivos especficos..............................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................14
2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................15
2.1 GESTO DE PESSOAS...............................................................................................15
2.2 AS PRINCIPAIS MUDANAS NA GESTO DE PESSOAS........................................17
2.3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS.......................................................................18
2.3.1 Investir em pessoas.................................................................................................20
2.3.2 Principais fatores que influenciam o comportamento humano e das
organizaes.....................................................................................................................21
2.4 A GESTO DO CONHECIMENTO...............................................................................22
2.5 O SURGIMENTO DO CONCEITO DE COMPETNCIA..............................................24
2.6 DEFINIES DE COMPETNCIAS............................................................................25
2.6.1 Conhecimento..........................................................................................................29
2.6.2 Habilidade.................................................................................................................30
2.6.3 Atitude.......................................................................................................................31
2.7 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS...................................................................................31
2.8 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................33
2.9 AVALIAO DE DESEMPENHO.................................................................................34
2.9.1 Avaliao de desempenho com foco em competncia........................................35
2.10 DESCRIO DE CARGOS........................................................................................36
2.10.1 Uma breve definio sobre o cargo recuperador de crdito.............................37
3 METODOLOGIA..............................................................................................................38
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...............................................................................38
3.2 DELIMITAO DA PESQUISA ...................................................................................38
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................................39
3.3.1 Mtodos utilizados para a coleta de dados...........................................................40
3.4 INSTRUMENTOS DE ANLISE DOS DADOS............................................................41
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS...............................................................52

4.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO...................................................................52
4.2 ANLISE DE PESQUISA.............................................................................................54
4.3 INTERPRETAO DOS DADOS................................................................................ 55
5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................72
REFERNCIAS .................................................................................................................76
APNDICES.......................................................................................................................78
1 INTRODUO
As organizaes se deparam, constantemente, com um mercado sem fronteiras,

altamente dinmico, onde as mudanas esto acontecendo de forma constante, tornando-
se cada vez mais competitivo.
Com este cenrio, elas necessitam adequar seus mtodos e sistemas, sejam eles
atravs de meios tecnolgicos, gerenciais, ou pelos mecanismos e ferramentas utilizados.
Alm disso, esto tendo que aprender a lidar, valorizar e desenvolver o capital intelectual,
pois nota-se que so as pessoas que fazem as empresas alcanarem os resultados
esperados.
Desse modo, quando se fala em pessoas, so grandes os desafios para as
organizaes e para o setor de Recursos Humanos, cuja tarefa consiste em identificar e
avaliar o desempenho na perspectiva comportamental de seus colaboradores.
Neste mbito esto inseridas as empresas de recuperao de ativos bancrios, as
quais so especializadas em recuperar crditos inadimplentes, ou seja, os bancos
transferem a carteira de cobrana e determinam prazos e metas para recuperao.
Assim, nota-se que, para atender as exigncias dos bancos, as empresas de
recuperao de ativos bancrios, precisam qualificar e desenvolver as competncias dos
recuperadores de crdito.
Diante de tais fatos, verificou-se a necessidade de identificar as competncias
necessrias para recuperao de ativos bancrios, a partir de uma pesquisa nas dez
maiores empresas de cobrana que atuam no Estado de Santa Catarina, que so: Aval,
Bellinati Perez, Capital Cobranas, Contini, Local Cred, Ml Gomes, Nova Gestes, Proal,
Rede Sul e Srgio Schulze. Isso permitir adequ-los para melhor desempenho dentro
das organizaes.
Bitencourt (2004) menciona que as competncias pessoais conduzem
necessidade crescente da formao e valorizao do profissional para oferecer respostas
mais rpidas s demandas do mercado e da empresa, atravs de uma postura voltada
para a inovao e a criatividade.
Optou-se pelas empresas de cobrana, pois o cargo recuperador de crdito
totalmente operacional, com rotatividade grande dentro das organizaes, com atuao
em um ramo que apresenta disputa entre seus concorrentes e seu crescimento
acentuado na economia.
Ento, a questo que este trabalho busca responder a seguinte: qual o
desempenho comportamental dos recuperadores de crdito com foco em competncias
nas dez maiores empresas de recuperao de ativos bancrios que atuam no Estado de
Santa Catarina?
1.1.1 Objetivo geral
Avaliar o desempenho com foco em competncias na perspectiva comportamental

dos recuperadores de crdito nas dez maiores empresas de recuperao de ativos
bancrios que atuam no Estado de Santa Catarina, no perodo de maro a dezembro de
2008.
1.1.2 Objetivos especficos
Identificar as competncias necessrias para recuperao de crdito;

Descrever a percepo dos gestores sobre as competncias para recuperao de
crdito;
Diagnosticar as competncias necessrias dos recuperadores de crdito das dez
maiores empresas de recuperao de ativos bancrios;
Estabelecer plano de divulgao dos resultados da pesquisa s empresas de
recuperao de ativos bancrios.
1.2 JUSTIFICATIVA
Nota-se que as empresas estruturam-se a partir de pessoas e de sistemas

tecnolgicos, assim, se desenvolvendo e sofrendo impactos constantes em funo das
mudanas no mercado.
Diante desta complexibilidade no ambiente dos negcios, os fenmenos
econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando seus sistemas
operacionais, servios e produtos, buscando desenvolver as competncias dentro das
organizaes.
Por isso, justifica-se a importncia do presente trabalho em avaliar o desempenho
comportamental focando nas competncias para recuperao de crdito dentro das dez
maiores empresas de recuperao de ativos bancrios atuante no Estado de Santa
Catarina, pois percebe-se que as pessoas e as tecnologias so ativos de conhecimento
importantes dentro das organizaes.
O estudo contribuir com informaes relevantes para as empresas de
recuperao de ativos bancrios e para futuros estudos acadmicos. Assim, as empresas
do setor vo poder ter o conhecimento do perfil ideal para recuperao de crdito na
busca de profissionais no mercado, diminuindo o ndice de rotatividade no setor.
Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma
determinada tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade,
do ambiente organizacional percebido e das caractersticas especficas das situaes em
que a tarefa ser executada (DUTRA, 2004, p.48).
A idia de se desenvolver o presente estudo surgiu pelo fato da pesquisadora
trabalhar no ramo de ativos bancrios e tambm da necessidade da realizao do
trabalho de concluso de curso de Administrao.
Do ponto de vista prtico, espera-se que o estudo contribua no sentido de ampliar
os conhecimentos na rea de administrao e sirva tambm de referncia para outros
acadmicos e empresas no ramo de recuperao de credito, buscando alcanar a
eficincia na gesto de ativos bancrios, assim, melhor se posicionando no mercado
complexo e de constantes mudanas no cenrio nacional e mundial.
2 FUNDAMENTAO TERICA
O presente trabalho busca fundamentar questes voltadas para gesto de

competncias, a partir da abordagem de que as pessoas e os processos so os ativos
mais importantes dentro das organizaes.
Abordam-se os conceitos e definies dos principais aspectos relacionados ao
estudo em questo, entre eles: Gesto de Pessoas; Principais mudanas na Gesto de
Pessoas; Desenvolvimento das pessoas; Investir em pessoas; Principais fatores que
influenciam o comportamento humano e das organizaes; Gesto do conhecimento;
Surgimento do conceito de competncia; Conhecimento; Habilidade; Atitude; Definies
de competncia; Competncias individuais e Competncias organizacionais; Avaliao de
desempenho; Descrio de Cargos e, Uma breve definio sobre o cargo recuperador de
crdito.
2.1 GESTO DE PESSOAS
Chiavenato (2004, p. 6) conceitua gesto de pessoas como uma rea complexa e

situacional, pois varia de empresa para empresa, dependendo de vrios aspectos que vai
desde sua cultura organizacional, estruturas e at mesmo suas caractersticas
ambientais, tipo de negcio, sistema de informao utilizado e entre outros processos no
qual interferem diretamente na gesto da empresa.
O autor Chiavenato (2004, p.7) complementa que a gesto de pessoas a funo
que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais
e individuais.
Nesta mesma perspectiva, a autora Gramigna (2007 p. 15) menciona que ser
necessrio atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas, assim proporcionando mais
foras para enfrentar a concorrncia e ganhar espao no mercado competitivo.
Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da

tecnologia e as cleres mudanas se tornaram os maiores desafios
externos, a vantagem competitiva das empresas est na maneira de
utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ao de modo
rpido e eficaz, na busca de solues satisfatrias e de novos produtos e
servios inovadores. (RIBEIRO, 2005 p. 1).
Ribeiro (2005, p. 8), em complemento a esta citao, alega que devido s

transformaes que esto ocorrendo, o profissional de recursos humanos deve se
preparar para desempenhar suas tarefas, ou seja, tem que investir em novas habilidades,
com constantes atualizaes e adquirindo maior conhecimento em diversas reas para
que possa atuar como consultor interno de Recursos Humanos.
Chiavenato (2004, p. 10) enfatiza que as pessoas so os fatores principais para o
crescimento da empresa, com isso se torna necessrio a conscientizao de que
preciso valorizar e focar nas pessoas, desse modo: as pessoas podem aumentar ou
reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so
tratadas, ou seja, necessrio tratar as pessoas como elementos bsicos para a
eficincia e eficcia da organizao. O autor Chiavenato (2004, p.10) ainda define a
gesto de pessoas como um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos, no
qual so:
Agregar pessoas: utilizados para inserir e atrair novas pessoas para a organizao.
Aplicar pessoas: o processo bsico para orientao das atividades
desempenhadas pelos colaboradores dentro da organizao.
Recompensar pessoas: utilizado como fonte de incentivo e para satisfazer os
funcionrios.
Desenvolver pessoas: usado para capacitao e adequao do profissional.
Manter pessoas: cria condies ambientais e psicolgicas para os funcionrios.
Monitorar pessoas: acompanha e controla as atividades desenvolvidas por seus
funcionrios.
Estes processos se complementam um ao outro, no qual preciso existir um

equilbrio e bom senso para utilizao de todos eles, caso contrrio poder ocorrer
conflitos nas informaes, no podendo esquecer que o processo de aplicar pessoas est
diretamente ligado com a avaliao de desempenho.
Conclui-se que a gesto de pessoas depende muito dos valores organizacionais,
cultura e da forma como valoriza e visualiza seus funcionrios. Algumas empresas j
os consideram como parceiros e deixaram de consider-los apenas recursos humanos,
ou conforme Ribeiro (2005 p.1) as empresas devem considerar as pessoas como
pessoas, no como meros recursos da organizao, a partir da, as empresas s tem a
ganhar, criando vantagens competitivas com capacidade de enfrentar quaisquer que
sejam os desafios.
2.2 AS PRINCIPAIS MUDANAS NA GESTO DE PESSOAS
Muito se tem falado sobre gesto de pessoas e muitas so as transformaes que

vem acontecendo ao longo do tempo, tais mudanas como: as mudanas no perfil das
pessoas, a forma como so desenvolvidas e principalmente a forma como so vistas
dentro da organizao.
A adaptao para uma ambiente em rpida mutao requer flexibilidade e
agilidade. A habilidade de apreender rapidamente como produzir novos
produtos e servios que elevam o padro de desempenho. Em um novo
ambiente, onde a tecnologia prontamente copiada, a informao pode
ser transferida com grande facilidade ao redor do mundo e a geografia
no constitui obstculo para se entrar no mercado (GALBRAITH, 1995, p.
84).
Segundo Dutra (2004, p. 17), as principais mudanas observadas na forma de

gerenciar pessoas so:
Alterao do perfil exigido pelas empresas: as pessoas deixaram de ser totalmente

obedientes, padronizadas e disciplinadas e passaram a ter autonomia, sendo
estimuladas a usarem a criatividade e terem iniciativas prprias para alavancarem
os resultados e seus negcios.
Mudanas do controle para o desenvolvimento: do modelo totalmente passivo e
controlado pelo sistema fordista e taylorista, passou-se a focar no desenvolvimento
mtuo das pessoas, visualizando-as como gestoras na sua relao entre empresa
e do seu desenvolvimento com a carreira.
Maior participao das pessoas nas decises dos negcios da empresa: neste
modelo as empresas no valorizam apenas a mo de obra e a inteligncia de seus
colaboradores, mas todo o potencial, desde suas idias, intuies e noes para
interpretao de um problema, proporcionando agilidade nas respostas.
Chiavenato (2004, p. 27) menciona que a partir do sculo XX, com as trs eras
organizacionais, que foram: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era
da informao, muitas mudanas foram registradas no setor de gesto de pessoas, no
qual influenciaram as organizaes, desde sua forma de administrar pessoas e at
mesmo o seu comportamento.
Em perspectiva similar, Galbraith (1995, p.75) complementa que, para as
organizaes acompanharam o ritmo destas transformaes necessrio est sempre
inovando seus servios, sistemas, produtos e processos.
A mudana envolve tanto o projeto tcnico como processos humanos

eficazes. Estes dois aspectos so as duas faces da moeda da mudana.
Um fracasso em qualquer rea pode evitar que a mudana acontea.
Atender s questes do sistema de projeto gerencial das relaes
humanas necessrio, mas insuficiente para lidar com as questes do
processo humano. Gerenciar a mudana envolve compreenso e saber
lidar com a resistncia, com o aprendizado individual, coletivo e com a
dinmica natural da transio (GALBRAITH, 1995, p. 83).
Percebe-se que gerenciar o lado das pessoas da mudana compreender

desenvolver e entender o que necessrio e esperado, o autor ainda ressalta que vai
existir momentos em que abranger o gerenciamento das pessoas para os quais as
mudanas no estavam nos planos. Ser preciso muito esforo para ajudar as pessoas a
mudarem, principalmente quelas pessoas que no acreditam que podero mudar
(GALBRAITH, 1995, p. 85).
Conclui-se que as organizaes devem estar sempre atentas para novas idias,
novas tecnologias, novos conhecimentos. Devem estar sempre se atualizando e
descartando antigos padres e atividades que no mais se encaixam nas circunstncias
atuais, desta forma iro apreender mais, esto prontas para enfrentar o mercado
competitivo, adquirindo fora total na vantagem competitiva para a organizao do futuro.
2.3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
Gramigna (2007, p.49) descreve desenvolvimento como uma palavra que vem do
latim: des significa nfase; em designa dentro, internos; e volvere corresponde a
mudar de posio, mudar de lugar. Em outras palavras, o autor Ximenes (2000, p.305)
conceitua desenvolver como: fazer crescer, progredir, prosperar, tomar melhor, ou mais
capaz, empregar, exercer, dar origem, gerar, expor em detalhes, crescer, estender-se,
progredir intelectualmente.
Processos que objetivam estimular e criar condies para o

desenvolvimento das pessoas e a organizao so mais sensveis
abordagem por competncia. O nvel de desenvolvimento de uma pessoa
determina a expectativa da organizao sobre seu desempenho. Pessoas
com alto nvel de maturidade e autonomia de ao recebem desafios
profissionais diferentes de outras com baixo nvel de maturidade e
autonomia de ao (DUTRA, 2004, p. 69).
Em complemento a esta citao, Dutra, (2004, p.70) menciona que preciso

investir nas pessoas, ter diferentes aes para o desenvolvimento delas, tendo como
base as verdadeiras necessidades de cada individuo, com intuito de ajudar a mobilizar os
pontos fortes para desenvolver-se, assim as pessoas so valorizadas como so,
preservado sua individualidade e cria-se um maior comprometimento delas com o prprio
desenvolvimento.
Na mesma concepo, a autora Gramigna (2007, p. 9) enfatiza sete elementos
essencias para o investimento nas pessoas:
Sem as pessoas, qualquer que fosse s tecnologias por mais inovadora que
fosse no funcionariam;
Pessoas fazem o sucesso e o fracasso de qualquer empresa;
Trazem histrias de vida, emoes, saberes, valores, crenas e expectativas;
Pessoas tm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo;
Pessoas carregam a expectativa de patrocnio desse empreendimento, no qual
cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorvel, do tipo ganha-
ganha;
Pessoas podem colocar seu talento a favor da organizao quando encontram
ambiente para tal;
Pessoas so leais queles que as respeitam, abrem oportunidades e as
valorizam.
As empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto com pontos
favorveis para o seu crescimento, pois o fator mais importante do desempenho e deve
receber ateno redobrada.
As pessoas e as organizaes esto o tempo todo trocando experincias. As
empresas acabam desenvolvendo e treinando as pessoas para a sociedade, enquanto
que as pessoas desenvolvidas transferem seus conhecimentos, capacidade e
aprendizagem para a organizao. Dutra (2004 p.76) complementa que as pessoas que
ao colocarem em prtica seu patrimnio de conhecimento da organizao, concretizam as
competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto.
Dutra (2004 p. 71) finaliza mencionando que o uso da abordagem por competncia
na gesto do desenvolvimento das pessoas essencial, pois agregam valores tanto na
preciso dos negcios como para a qualidade de suas decises.
2.3.1 Investir em pessoas
Muitas so as empresas que ainda questionam o porqu de investir nos

funcionrios e no somente na tecnologia da informao. No preciso ir muito longe
para constatar em diversas referncias bibliogrficas, ou artigos, manuais, seja l o que
for, que sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais original que seja, no funcionaria
sozinha.
Os tempos so outros, o pensamento pequeno e vazio de algumas empresas
tiveram que ser engavetados, pois perceberam que so as pessoas que fazem o negcio
da empresa prosperar.
Knapik (2006, p. 15) ressalta que as pessoas so a base da empresa no qual so
utilizados suas habilidades, capacidades, experincias e conhecimentos como
ferramentas para conseguir novos recursos e alcanar os resultados esperados.
As organizaes so constitudas por pessoas que atravs de estruturas internas e
estruturas externas colocam em prtica os projetos e contribuem para o sucesso das
organizaes. So as pessoas que constroem a idia da organizao, atravs da
criatividade, inovaes tecnolgicas, e se relacionam com o cliente e parceiros formando
uma imagem e criando um vnculo de lealdade que so os fatores-chave para o sucesso
da nova economia do conhecimento. Nessa nova economia do conhecimento as pessoas
so o ncleo principal, porque so fonte do conhecimento, que cria, inova, contribui para a
imagem das organizaes e so elas que criam um relacionamento com o cliente gerando
satisfao e preferncia pelo produto, servio, ocasionando a lealdade.
Nota-se que muitas vezes as empresas e as pessoas caminham para lados
opostos, cada um com interesse prprio. Entretanto, para que ambos consigam satisfazer
suas necessidades, necessrio manter equilbrio, assim de um lado as empresas
aumentam seus lucros e oportunidades nos negcios influenciando o comportamento
humano, do outro lado, as pessoas conseguem adquirir experincia, desenvolvimento
profissional e oportunidades para enfrentarem novos desafios com o passar do tempo.
2.3.2 Principais fatores que influenciam o comportamento humano e das

organizaes
Knapik (2006, p. 18) alega que o comportamento do homem nas organizaes

depende de algumas variveis que influenciam o comportamento das empresas e das
pessoas que nelas esto inseridas, conforme mostra quadro abaixo:
Variveis que influenciam pessoas Variveis que influenciam empresas

Personalidade: diferencia uma Ambiente organizacional: tudo
pessoa da outra; que envolve uma organizao;
Motivao interna: vem de dentro Regras: o que rege,
para fora, algo espontneo; regulamentos, normas e
Percepo: forma que se visualiza princpios;
o mundo. Cada um tem uma Clima: ambiente psicolgico,
forma de perceber o meio poder de influenciar;
externo que se vive; Cultura: estabelecido por conjunto
Valores: algo intrnseco depende de regras e atitudes que
da cultura, crenas e do meio em caracterizam certa forma de agir;
que convive. Polticas: as empresas convivem
com a estabilidade e instabilidade
do pas, com isso, gerando
incertezas nos negcios;
Mtodos e processos:
procedimentos e regras adotados
pelas empresas;
Recompensas e punies: De um
lado o funcionrio se supera e
reconhecido, do outro, no
atende as regras estabelecidas e
acaba sendo punido.
Quadro 1
Fonte: Knapik (2006, p. 18)
Pessoas e organizaes esto totalmente interligadas, no possvel citar uma

sem atingir a outra. As pessoas dedicam parte de seu tempo para as organizaes e
dependem delas para viver, j a organizao somente se torna possvel quando uma ou
mais pessoas se unem com os mesmos propsitos: o de constituir uma empresa.
Por fim, segundo Chiavenato (2004, p.66) menciona que as pessoas e as
organizaes esto engajadas em uma complexa e incessante interao, as pessoas
passam a maior parte de seu tempo nas organizaes das quais dependem para viver.
2.4 A GESTO DO CONHECIMENTO
Probst et al. (2002, p. 29) definem conhecimento como um conjunto total incluindo
cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas.
A criao do conhecimento ocorre na mente humana, atravs de experincias e
interao entre pessoas. Sendo que a experincia em conhecimento atravs da prtica,
por meio de repetio, aprendizado e imitao, que se constitui numa forma de
socializao do conhecimento.
Conforme Dutra (2004, p.65) relata que o modo de socializao normalmente
comea desenvolvendo um campo de interao. Esse campo facilita o compartilhamento
das experincias e modelos mentais dos membros. A criao do conhecimento tambm
ocorre atravs da interao e das iniciativas dos indivduos e grupos, que so
responsveis pela criao e compartilhamento do conhecimento por meio de discusses,
troca de experincias, observaes e novas perspectivas por meio de dilogo, debate.
como uma dinmica que transforma o conhecimento tcito, que pessoal, no
conhecimento explcito, que o conhecimento transmissvel em linguagem formal e
sistemtica.
Para desenvolver o conhecimento tem que haver interao das informaes,
valores e experincias que so originadas na mente humana.
O conhecimento torna-se cada vez mais importante dentro das organizaes
porque cria boa parte do valor da nova economia, por isso a importncia da busca de
alternativas para mensur-los, podendo compar-lo ao alcance de resultados.
Nonaka et al. (1997, p. 39) sustentam que o modelo dinmico da criao do
conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento criado e
expandido atravs da interao social entre conhecimento tcito e explcito.
Define-se conhecimento tcito como pessoal e subjetivo, onde constitudo na
mente dos indivduos atravs de idias, experincias e valores, desenvolvendo assim,
uma capacidade de fazer uma determinada atividade que o diferencia das outras
pessoas, mesmo que no consiga explicar como se faz. Aquele que se manifesta atravs
da ao, no explicando como se faz, pois no expresso atravs de palavras, nem
formalmente.
Para Choo (2003, p. 46), o conhecimento tcito difcil de transferir ou verbalizar,
em parte porque no pode ser decomposto em regras e elementos, e em parte porque
existe como uma qualidade que nasce de conhecer uma coisa por inteiro.
O conhecimento explcito formal e sistmico, compartilhado atravs de frmulas
ou programas de computadores, podendo ser expresso formalmente, atravs de
linguagem, objetos e sistemas de gesto de informaes, e quando declarado, mostrado,
pode ser compartilhado. Pode ser encontrado em livros, manuais e sistemas de gesto de
informaes, que so invenes que originaram do intelecto humano.
O autor Choo (2003, p.47) menciona que o conhecimento explcito aquele que
se manifesta por meio da linguagem, de smbolos, objetos e artefatos.
Convm enfatizar que o objetivo integral da gesto do conhecimento assegurar
que o conhecimento presente em uma empresa seja aplicado produtivamente em seu
beneficio, porm nota-se que muito se tem barreira para aceitar o conhecimento que vem
de fora. necessrio que as empresas tomem as medidas necessrias para garantir
que habilidades e ativos do conhecimento de seus colaboradores sejam utilizados
(PROBST et al., 2002 p.35).
2.5 O SURGIMENTO DO CONCEITO DE COMPETNCIA
Dutra (2004, p. 22) aponta que o conceito de competncia apareceu pela primeira
vez nos anos 80 e inicio dos anos 90 nas empresas do setor moveleiro, onde foi
observado que as organizaes tomavam decises sobre as pessoas em funo do seu
valor para o meio, sendo desenvolvida para dar suporte qualificao profissional.
Mcclelland (1973 apud DUTRA, 2004, p. 22) menciona que o conceito de
competncia foi proposto pela primeira vez em 1973, na busca de abordagens mais
efetivas que os testes de inteligncia nos processos de escolha de pessoas para as
organizaes.
Em perspectiva divergente, Bitencourt (2004, p. 241) alega que a competncia
surgiu no fim da idade mdia, sendo associada pela linguagem jurdica, ou seja, naquela
poca os juristas diziam que uma pessoa era competente quando tinha capacidade de
participar de um julgamento ou de realizar determinado ato. Mais tarde, o termo
competncia se disseminou e passou a ser utilizado quando uma pessoa tinha
capacidade de executar determinada tarefa.
Baseando-se nas proposies dos referidos autores, procurou-se definir

competncia a partir da juno de concepes. A competncia ento
entendida no apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm
como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e
aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes. (CARBONE, et al.,
2006, p. 43).
Carbone et al, (2006, p. 43), ainda mencionam que as competncias so decifradas

a partir de combinaes de conhecimentos, habilidades e atitudes, no qual so
identificados pelo desempenho profissional dentro das organizaes, no qual agregam
valores, tanto para as pessoas como para as empresas.
No contexto gerencial, o conceito de competncia comeou a ser

construdo com Richard Boyatizis, sendo a primeira pessoa a usar o termo
competncia. Seu livro, The Competent Magager: a Model for Effective
Performance, iniciou o debate acerca do tema competncia. Entretanto,
a partir do entendimento das transformaes de natureza produtiva e
social que atingiram as economias industrializadas nos anos 1980 que se
pode compreender a relevncia dos estudos sobre competncia para as
organizaes. (BITENCOURT, 2004, p.241).
Em meio a tantas transformaes, as empresas foram obrigadas a se adaptarem e

a se ajustarem a toda presso que estavam sendo submetidas. Estes ajustes ocorreram a
partir da reformulao das empresas, deixando de existir o modelo clssico de
relacionamento, atravs da terceirizao de atividades e dowsinzing gerencial, melhoria
na qualidade e produtividade, dando mais valor para os colaboradores e suas
capacidades, com programas de incentivos, remunerao adequada e sistemas mais
viveis na gesto de recursos humanos.
Por fim, quando se pensa em gesto de competncia importante fazer uma
ligao com estratgias, processos e desenvolvimento de pessoas. Neste sentido
conforme Bittencourt (2004, p.256), destaca-se que a gesto de competncias est
interligada com os processos continuo e preocupado com a formao e desenvolvimento
de conhecimentos, habilidades e atitudes no qual o individuo responsvel pela
construo e consolidao de suas competncias (autodesenvolvimento) a partir da
interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, amigos, ou outros grupos
sociais, assim ampliando sua capacitao e podendo acrescentar valor s atividades
desenvolvidas dentro da organizao, ou dentro da sociedade e para si prprio
conquistando a auto realizao.
2.6 DEFINIES DE COMPETNCIA
Nota-se que nos dias atuais, as organizaes tm sido levadas a mudanas do

mercado, atravs da modernizao. Tiveram que se adaptar ao novo modelo de
produtividade e ao novo modelo gerencial, sendo que em ltimo lugar ficou a
preocupao da melhoria para adaptar as pessoas no trabalho.
Leme (2005, p.16) aborda que por meio da construo de modelos reconhecem a
definio de competncias, sendo possvel proporcionar ganhos organizacionais e
recompensar os esforos individuais.
Gramigna (2007, p.24) menciona que existem diversas definies para
competncia, porm seus conceitos tornam sua essncia comum. A autora defende o
conceito de competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
que afetam o trabalho de uma pessoa, relacionando o seu desempenho.
Na mesma linha de pensamento, Leme (2005, p.17) define competncia, como:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que
se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo
padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
O autor Leme (2005, p.18) ainda complementa que este agrupamento o que
diferencia uma pessoa da outra, tornando de grande importncia seu desempenho e seus
resultados atingidos.
As competncias conforme figura abaixo e segundo Fleury e Fleury apud Knapik
(2006, p.120), devm agregar valor econmico para a empresa e valor social para o
individual, definindo-as como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos que agregam valor econmico organizao
e valor social.
Indivduo Saber agir

Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender Organizaes
Conhecimentos Saber engajar-se
Habilidades Ter viso estratgica
Atitudes Assumir
responsabilidades
Social Econmico
Agregar valor
Figura 1
Fonte: Knapik (2006, p. 121)
Nota-se que as competncias, proporcionam vantagens e valores competitivos

tanto para a empresa quanto para o indivduo existindo uma sinergia entre ambos no qual
deve ser reconhecido, mobilizado, integrando as informaes, assim, existindo trocas de
conhecimentos e habilidades que possam ser agregadas pelas empresas e para os
indivduos.
Diante de todos os fatos levantados acredita-se que a gesto de competncia tem
ocupado parte das organizaes a partir de suas estratgias. Apesar de ter diversos
conceitos, um complementa ao outro. Deste modo, a autora Gramigna (2007, p. 26) deixa
em destaque que a essncia da competncia se resume nas letras: CHA, ou seja,
conhecimento, habilidade, atitude. A autora define cada palavra como:
Conhecimento o saber. Aprende-se em diversos lugares, porm pouco

colocado em prtica.
A habilidade o saber fazer. utilizado do conhecimento para a prtica.
Atitude o querer fazer. proporcionado pela vontade de fazer, pela garra. o
poder de querer resolver determinada situao com apoio do conhecimento e da
habilidade.
Gramigna (2007, p. 28) complementa que: o saber e saber fazer, so

competncias tcnicas, j o querer fazer, uma competncia comportamental.
Leme (2006, p. 98) ressaltam que preciso ter cuidado com o uso parcial do CHA,
tendo em vista, que a competncia so se resume apenas em conhecimento, habilidade e
atitude. Para avaliar as competncias em uma pessoa preciso verificar suas aes,
ligada com suas intenes, motivaes, conhecimentos e habilidades, no qual no
possvel identificar estes comportamentos apenas com o uso do CHA, caso contrrio
pode-se cometer um equivoco.
Uma viso oposta apresentada por Galbraith (1995, p.63) o qual menciona que a
noo de competncia construda a partir do significado do trabalho e no implica
diferena na aquisio de atributos.
Segue abaixo algumas definies de competncias na viso de diversos autores
conforme reviso de Dias (2001) apud Andrade et al (2006, p. 203).
Definio Fonte
Conjunto de conhecimento, habilidades e Magalhes e colaboradores (1997), apud
experincias que credenciam um Brando (1999).
profissional a exercer determinada funo.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e Parry (1996), citado por Dutra e

atitudes correlacionados que afeta parte colaboradores (2000).
considervel da atividade de algum, que
se relaciona com o desempenho, que pode
ser medido por padres preestabelecidos
e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Capacidade da pessoa em gerar Dutra e colaboradores (2000).

resultados dentro dos objetivos
estratgicos e organizacionais da
empresa.
Atributos pessoais (motivaes, Klemp (1999), apud Brando (1999).
qualidades, habilidades, objetivos, valores-
capazes de predizer/ causar desempenho
efetivo ou superior no trabalho ou o alto
desempenho no trabalho.
Competncia no um estado ou Leborfet (1995) apud Dutra e
conhecimento que se tem nem resultado colaboradores (2000).
de treinamento. Competncia na
verdade colocar em prtica o que se sabe
em um determinado contexto, marcado
geralmente pelas relaes de trabalho,
cultura da empresa, imprevistos, limitaes
de tempo, etc.
Quadro 2
Fonte: Dias (2001) apud Andrade (2006, p. 203).
Carbone (2006, p. 80) faz uma comparao do conceito de competncia com um
iceberg, ou seja, no topo ficam visveis as habilidades e conhecimentos que para os
autores so mais fceis para treinar e desenvolver. Mas existe tambm outra parte, a
oculta, no qual identificado o autoconhecimento, os traos de personalidade, as
intenes, as atitudes e os valores, sendo que mais difcil criar estratgias de
desenvolvimento.
Conclui-se que as pessoas e os processos, por mais intangveis que possam
parecer, respondem por maior parte da vantagem competitiva da organizao, porm s
reconhecida se a competncia for considerada um fator essencial para o seu
desenvolvimento, caso contrrio, no haver sentido em priorizar a gesto da
competncia.
2.6.1 Conhecimento
O conhecimento algo invisvel, que no pode se pode tocar, cheirar, no ocupa

lugar, no finido e no roubvel. um recurso ilimitado e aumenta com o uso, que se
tornou o fator mais importante da produo. O poder das mquinas e da fora braal est
sendo substitudo pelo poder do conhecimento.
O conhecimento o saber fazer, a base de todo o negcio, a partir dele que
possvel planejar e fundamentar qualquer tipo de tarefa que for designada e com isso as
empresas aprende administrar seus ativos intelectuais.
Neste contexto percebe-se que fica visvel que est se tornando cada vez mais
importante o conhecimento para as organizaes porque cria boa parte do valor de nova
economia, por isso a importncia da busca de alternativas para mensur-lo, podendo
compar-lo ao alcance dos resultados.
Conforme os autores Carbone (2006, p. 153) o conhecimento alcanado em curto
prazo, est interligado com treinamento, orientado pelas instrues e dominado pelo
lado psicomotor e cognitivo. Ele acumulado ao longo da vida, formam competncias e a
partir do momento em que interligado com as habilidades e atitudes formam novas
estratgias, propsitos e novos desafios.
Probst et al (2002, p.109) mencionam que o desenvolvimento do conhecimento
um elemento construtivo particularmente importante. Concentra-se no desenvolvimento
de novas habilidades, novos produtos, idias melhores e processos mais eficientes. Os
autores ainda complementam que para o desenvolvimento do conhecimento inclui todos
os esforos administrativos nos quais a organizao se empenha conscientemente para
adquirir as competncias que no tem, ou criar competncias que ainda no existem
dentro ou fora da empresa.
Na atual economia, o trabalho fsico no mais a principal matria prima da
economia, ele foi substitudo pela capacidade de inovar, criar e a habilidade de aprender e
desenvolver novos produtos e conceitos atravs do intelecto humano, que a interao
entre conhecimento tcito e explcito que resulta no conhecimento que a grande fonte
de sabedoria na sociedade do conhecimento.
2.6.2 Habilidade
Habilidades so aptides e capacidades de uma pessoa, de saber fazer, onde

obtm e desenvolvem habilidades, como a habilidade de comunicao interpessoal ou
mesmo outras capacidades que podem ser adquiridas durante o desenvolvimento
profissional, estudo, experincias e prtica.
Dutra (2004, p. 25, habilidade a arte de saber fazer, envolve proficincias,
prticas fsicas e mentais e adquirida atravs de treinamentos e prtica, incluindo o
conhecimento de regras de procedimentos e a habilidade de se comunicar.
Conforme Probst et al (2002 p.76) relatam que, a maioria de trabalhos executados
por diversas organizaes requer o uso repetitivo de habilidades altamente desenvolvidas
para soluo de problemas.
Desta forma, so inmeras habilidades que o ser humano pode desenvolver, tais
como: capacidade de deciso, capacidade de liderana, capacidade de interagir com a
equipe, capacidade estratgica, entre outras.
Na economia atual a valorizao do trabalho em equipe tem exigido dos gestores
habilidades essenciais como: comunicao, equilbrio emocional, flexibilidade, empatia,
sociabilidade e saber aceitas as diversidades. Cabe o gestor administrar corretamente o
trabalho em equipe, solucionando os problemas com capacidade de deciso baseadas
nas suas habilidades e conhecimentos.
2.6.3 Atitude
Atitude predisposio das pessoas de reagir em estmulo, podendo essa reao

ser positiva ou negativa. As atitudes dos colaboradores nas organizaes podem ser
valiosas para organizaes, porque a partir de uma atitude positiva que os
colaboradores se relacionam melhor com os clientes e fornecedores, buscando a
lealdade.
Conforme Dutra (2004, p.165), as pessoas que se sentem necessrias, que
acreditam estar aprendendo, sero mais produtivas do que as pessoas ociosas, pois
tendem a ter uma melhor atitude perante os fornecedores, clientes e outros
colaboradores.
A atitude dos colaboradores em relao organizao em que trabalham, reflete
na avaliao do mercado sobre a organizao, atravs de seus clientes e fornecedores.
Sendo positiva, colabora para melhorar a imagem da organizao no mercado, assim
beneficiando a organizao, se negativa, pode influenciar na deciso do cliente em
optar pela organizao ou invalidar uma imagem positiva que tem da organizao.
2.7 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
A competncia individual, o colaborador precisa demonstrar todo seu conhecimento

e seu diferencial competitivo, atravs da sua criatividade, flexibilidade, liderana,
organizao, sinergia, planejamento, atitudes e entre outros atributos, no qual tem
influncia direta em seus resultados.
Por mais que as competncias individuais se expressem no individuo, ela tambm
est ligada no que ele faz. Est concentrado em sua produo, trocas de saberes e outras
conexes com atividades diferentes.
Zarifian (2001, p. 115) menciona que o indivduo constri sua prpria competncia,
atravs de combinaes de sistemas educativos e profissionais, utilizando diversas fontes
de conhecimentos, especialidades e experincias de vida no qual, quando se pergunta a
um individuo como aprendeu a resolver tal problema complexo, em geral, a resposta
confusa, pois foi utilizado um grande nmero de combinaes de atributos de forma
inconsciente. Quanto maior for o nvel de dificuldade para resolver determinado problema,
maior ser a dificuldade em responder este tipo de questo.
relativamente fcil avaliar a manifestao e a utilizao de uma

competncia individual em dada situao profissional, em compensao
muito difcil compreender como essa competncia foi construda. Parece-
nos ento que precisamos prestar extrema ateno circulao e
conexo dos conhecimentos, das especialidades, das experincias, como
tambm maneira de cada individuo pode entrar em contato com esses
conhecimentos, especialidades e experincias no decorrer de seus
percursos. nestes contatos que, em larga medida, suas competncias se
desenvolvem e se atualizam. (ZARIFIAN, 2001, p. 116).
Em complemento a esta citao, Dutra (2004, p. 23) aponta que a competncia

exposta de diversas maneiras por vrios autores. Dividem organizao do colaborador.
De um lado a empresa, com o conjunto de competncias que prprio da organizao,
do outro lado, tem as pessoas, com seu conjunto de competncias no qual so utilizadas,
ou no, pelas empresas.
Se forem colocadas pessoas e organizao lado a lado, percebe-se um processo
contnuo de troca de competncias, ou seja, a organizao disponibiliza todo seu
patrimnio, dando oportunidades para adquirir novos conhecimentos e preparando-as
para enfrentar situaes diversas. As pessoas ao se envolverem com a organizao
acabam transferindo para a mesma todo seu aprendizado, conhecimento, assim,
capacitando-a para enfrentar qualquer desafio.
Nesse sentindo, so as pessoas, que ao colocarem todo seu aprendizado em
prtica, concretizam as competncias organizacionais. Se for utilizado de forma
abrangente, o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas aperfeioam ou
criam novas alternativas necessrias para aprimor-lo (DUTRA, 2004, p. 24).
DUTRA (2004, p. 25) aponta algumas caractersticas essenciais para ser discutidas
em relao s competncias individuais:
Competncias essenciais: necessria para as estratgias e continuidade da

organizao.
Competncias distintas: diferencial da empresa em relao seus concorrentes e
sugere vantagem competitiva.
Competncias de unidades de negcio: so pequenos nmeros de atividades-
chave esperadas pela organizao.
Competncia de suporte: servem como escape para outras atividades da
organizao.
Capacidade dinmica: permitem dar condies para a empresa capacidade de
adaptao s situaes diversas.
Com base nas consideraes citadas acima, no se pode pensar em competncias
essenciais de forma genrica e sim junt-las com as competncias essenciais para a
organizao.
2.8 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
As competncias organizacionais dependem de diversos recursos que se

desdobram em competncias bsicas e essencias, desde fsico (infra-estrutura),
financeiro, intangvel (marca, imagem e outros), organizacional e humana, ou seja, so
recursos coletivos e algumas vezes associados atividade fim da empresa.
Fleury e Fleury (2004) apud Andrade (2006 p. 217) alegam que as vantagens
competitivas organizacionais capazes de sustent-la em mercados internos e externos,
no so desenvolvidas apenas por sua posio no mercado ou por determinismo
ambiental, mas tambm por suas capacidades de desenvolverem novas competncias.
Desde modo quando se fala em competncia organizacional, no basta apenas
desenvolverem o lado gerencial, seus recursos e capacidades internas, necessrio que
as empresas usem sinergia e se articulem com outras empresas, isso imprescindvel,
pois facilita seu desenvolvimento e sua excelncia em seus produtos e servios.
Finalizando, os autores Guimares e colaboradores (2001) apud Andrade (2006,
p.220) definem competncia organizacional como um conjunto de conhecimentos,
tecnologias, processos e metodologias que permitem a analise e a relao de
interdependncia de informaes espaciais e de dados de tempo-espao.
2.9 AVALIAO DE DESEMPENHO
Gramigna (2007 p. 140) indaga que antigamente, no muito longe dos nossos
tempos atuais as chefias dentro das organizaes centralizam todas as informaes e as
avaliaes eram feitas no final do ano e de forma sigilosa, onde os envelopes eram
lacrados com a palavra confidencial na frente, onde o funcionrio no ficava sabendo do
resultado, s se fossem promovidos, isso gerava um clima de desconfiana e insegurana
dentro das empresas.
Knapik (2006 p. 173) menciona que so as pessoas que levam a empresa ao
sucesso, ao alcance dos resultados e das metas propostas. E para os tempos atuais as
empresas no tm mais tempo e espao para manterem pessoas com atuao mediana,
preciso que suas atribuies dentro da organizao superem as expectativas da
organizao.
Avaliao de desempenho relacionada organizao um processo dinmico,
algo que pode mensurar, avaliar e medir a parte comportamental do colaborador, no qual
pode ser de diversas formas, auto avaliao, avaliao por parte da chefia imediata,
avaliao em grupo, etc.
Nota-se que nas organizaes necessrio passar um feedback a respeito do
desempenho dos colaboradores para saber se esto ou no alinhados com o que a
organizao espera e assim superando as expectativas da organizao, atravs da
verificao da necessidade de mudana de comportamento, atitudes e com isso,
desenvolvendo novas habilidades.
A avaliao de desempenho tem como objetivo maior, mapear os resultados
apresentados pelos funcionrios, visualizando os pontos fortes e fracos com intudo de
estabelecer um plano de ao para melhoria da qualidade dos produtos ou servios
prestados, a avaliao procura diminuir as incertezas, e possvel atravs dela ter
aumento de salrio, promoes para novos cargos ou demisses e at mesmo possibilita
a verificar o que a empresa espera do colaborador e o qual o desempenho esperado por
ela.
Gramigna (2007 p. 145) menciona que infelizmente ainda no meio empresarial
muito difcil a realizao da avaliao de desempenho, pois muitas empresas no
conseguem ter uma viso ampla e os benefcios proporcionados pela avaliao de
desempenho.
A ao de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo entre a
eterna busca pela evoluo e, conseqentemente, pela necessidade de
mudar o que pode e deve ser mudado, e a dificuldade de aceitar crticas e
navegar com tranqilidade em meio s mudanas. Permanncia e
transformao. (GRAMIGNA, 2007, p. 145).
Leme (2006, p. 11) enfatiza que no e possvel avaliar o colaborador iniciando o

processo pela avaliao necessrio comear pelo empenho, ou seja, preciso
estabelecer o que e como ser avaliado, assim o avaliado ter uma compreenso e
clareza se ele atingiu bem seu desempenho ou no, em outras palavras o autor menciona
a frase neste processo o colaborador saber se tem ou no alguma dvida com a
empresa, qual o motivo que levou a isso, para que ele possa se empenhar novamente no
resultado a ser alcanado, porm agora, sabendo onde precisa melhorar.
2.9.1 Avaliao de desempenho com foco em competncias
O autor Leme (2006, p. 21) indica que para se obter um melhor entendimento de
como funciona a avaliao de desempenho com foco em competncias necessrio
resgatar alguns fatos que marcaram as organizaes.
Nos anos 80, a avaliao de desempenho era muito limitada s competncias
tcnicas dos funcionrios, naquela poca no se usava o termo colaborador, e a
avaliao era feita direto pela chefia imediata, no qual se chegava concluso se o
funcionrio tinha ou no a competncia tcnica exigida pela organizao. O resultado era
chamado de LNT Levantamento das necessidades de treinamento, que passando os
anos, passou para o lado comportamental, porm uma analise superficial que visualizava
mais a parte de liderana e motivacional.
Este mesmo termo foi modificado no inicio dos anos 90, no qual se passou a chamar de
avaliao por objetivos APO, considerada hoje como uma avaliao imprpria em
funo da forma como era conduzida, pois se baseava apenas em metas, e os
funcionrios que no atingiam os resultados exigidos eram punidos, pois no traavam
objetivos, apenas eram impostos pelas empresas. Com isso nesta mesma poca surgiu o
termo APPO, avaliao participativa por objetivos, no qual os funcionrios comeam a
participar dos objetivos da organizao.
No final dos anos 90, j comeando 2000, veio de forma surpreendente o conceito
de competncias, que de forma equivocada as empresas acabaram focando nas
competncias comportamentais e se esqueceu das competncias tcnicas e dos objetivos
na composio da avaliao de desempenho, isso porque o colaborador no apenas
comportamento.
Leme (2006, p. 23) ainda enfatiza que avaliao de competncias no avaliao
de desempenho e tambm cita trs fatores, no qual substituiu o termo por perspectiva no
qual so: perspectiva tcnica, perspectiva comportamental e perspectiva por resultado.
O autor ainda cita o conceito de perspectiva sendo arte de representar os objetivos
sobre um plano tais como se apresentam vista, uma expectativa e aspectos dos
objetivos vistos de certa distncia.
Leme em seu outro livro (2006, p. 88) finaliza que avaliao de desempenho com
foco em competncias, abre diversas possibilidades para se avaliar o mesmo colaborador
de diversos ngulos, no qual proporciona foco e objetivos para identificar quais
competncias o avaliado possui atravs da observao direcionada dos indicadores da
competncia, isso proporciona ter mais do que uma fonte de observao e garantir a
confiabilidade e qualidade da avaliao.
2.10 DESCRIO DE CARGOS
Chiavenato (2004, p. 189) define cargo como um conjunto de atividades que so

designadas a uma determinada pessoa, no qual o ocupante que podem ser englobadas
em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa.
Assim para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa determinado cargo
necessita est inclusa no organograma da empresa, e sua posio define qual o nvel
hierrquico que o colaborador est.
Um cargo constitui uma unidade na organizao que visualizado sobre um
conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distinto dos demais
cargos.
Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja
bem desempenhado. Essas competncias variam conforme o cargo, nvel
hierrquico e a rea de atuao. Elas exigem que o ocupante saiba lidar
com recursos, relaes interpessoais, informaes, sistemas e tecnologias
em diferentes graus de intensidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 191).
Na mesma perspectiva o autor Batista (2003, p.79) ressalta que para se definir
salrios para os colaboradores necessrio atribuio atravs de cargos, no sentido de
descrever, analisar e avaliar, para que seja identificada a importncia de cada cargo em
relao aos demais, assim definindo uma hierarquia entre os mesmo.
2.10.1 Uma breve definio sobre o cargo recuperador de crdito
Conforme entrevista com gerente da empresa Nova Gestes, o cargo recuperador

de crdito operacional. Em determinadas empresas o nome para este cargo pode variar
entre: assistente de negcios, auxiliar de cobrana, analista de cobrana, cobrador, entre
outros que tem o mesmo significado que recuperar crdito inadimplentes.
Contudo, o objetivo do cargo recuperar o capital emprestado e fidelizar o cliente,
usando a tecnologia e a telefonia como ferramenta de trabalho. Sabe-se tambm que
para ser um recuperador de crdito eficiente necessrio saber ouvir o inadimplente,
assim, identificando o motivo do atraso, seja: descontrole financeiro, desemprego, compra
para terceiros etc., relevante tambm a anlise do perfil e habilidade de negociar.
3 METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente estudo caracterizado atravs de pesquisa predominantemente

quantitativa, sendo possvel obter maior conhecimento do problema a ser pesquisado.
Conforme Roesch (2007, p.130), o enfoque da quantitativa utilizar a melhor
estratgia de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretao
dos resultados.
O mtodo da pesquisa foi exploratrio, que permitiu obter as informaes
desejadas, a fim de compreender melhor o problema.
Segundo Gil (1996, p.4), estas pesquisas tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses.
3.2 DELIMITAO DA PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida no perodo de maro a dezembro de 2008, em dez

filiais situadas na cidade de Florianpolis SC, sendo que esto posicionadas entre as dez
maiores empresas de recuperao de ativos bancrios, que atuam no estado de Santa
Catarina.
A identificao destas empresas de cobranas foi efetuada atravs de pesquisa na
internet e por manuseio de documentos internos fornecidos pelas assessorias: Nova
Gestes, Bellinati e Capital.
Enquanto que a definio das dez maiores foi por meio de pesquisa na internet
(site) de cada assessoria e questionrio enviado para a gerncia das empresas, onde foi
possvel classific-las a partir da quantidade de filiais que possuem.
Atualmente estas empresas possuem 208 recuperadores de crdito e 20 gestores,
sendo assim, segue abaixo quadro informativo, indicando endereo e nmero de filiais em
ordem decrescente:
Empresa N Filiais Endereo-Filiais
Bellinati Perez 30 Av. Rio Branco, 533, sala 701/702- Centro-Fpolis
Contini 29 Praa Pereira de Oliveira, 64 Centro-Fpolis
Local Cred 19 Deodoro, 181, sala 401 Centro-Fpolis
Ml Gomes 17 Tenente Silveira, 200, sala 705 - Centro-Fpolis
Aval 17 Antnio Luz, 255, sala 2G Centro-Fpolis
Nova Gestes 14 Cristvo Nunes Pirez, 110, sala 701 Centro-Fpolis
Srgio Schulze 13 Princesa Izabel, 238, sala 610 Centro-Fpolis
Capital 12 Av. Pref. Osmar Cunha 183, sala 901 Centro-Fpolis
Rede Sul 8 Av. Osmar Cunha, 91, sala 801 Centro-Fpolis
Proal 7 Av. Prof. Othon Gama Dea, 900, sala 702 Centro-
Fpolis
Quadro 3
Fonte: Dados primrios
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
O estudo foi caracterizado a partir de pesquisas qualitativas, quantitativas e

entrevista presencial.
A populao do estudo foram os recuperadores de crdito. Aplicaram-se
questionrios para 100 colaboradores da rea operacional e para 20 gestores, sendo 10
recuperadores de crdito, 1 gerente e 1 supervisor de cada assessoria de cobrana, a
amostra utilizada foi pelo mtodo no probabilstico que conforme Ramos (2005, p.56) o
melhor mtodo utilizado para amostragem intencional, ou seja, sem sorteio.
Conforme Barbetta (2002, p.61), a amostragem utilizada nas pesquisas cientificas
em que se quer conhecer uma caracterstica da populao comum observar-se apenas
uma amostra de seus elementos, e a partir dos resultados dessa amostra, obter valores
aproximados, ou estimativos para as caractersticas populacionais de interesse.
As informaes foram coletadas atravs de dados primrios e secundrios, com
aplicao de questionrios, entrevista, pesquisa documental e pesquisa bibliogrfica.
Os dados primrios foram coletados diretamente nas empresas, mediante
questionrios e entrevista presencial, aplicados com os colaboradores e gestores.
Enquanto que os dados secundrios foram por meio de coleta em documentos internos,
internet, revistas e livros.
Segundo Roesch (2007), a coleta de dados primrios caracterizada por
entrevistas, questionrios, observaes ou testes, sendo importante citar a fonte dos
dados, ou seja, a populao e os documentos analisados.
3.3.1 Mtodos utilizados para a coleta de dados
A pesquisa baseou-se no inventrio comportamental de Leme (2006) e nos seus

livros: Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias e Aplicao Prtica de
Gesto de Pessoas por Competncias.
A primeira etapa para a pesquisa foi concluda em maro de 2008, atravs de
questionrios qualitativos (Apndice A) com 50 colaboradores e entrevista presencial,
conforme roteiro (Apndice B) com intuito de descrever e obter maiores informaes
sobre a descrio do cargo recuperador de crdito e sobre a rea de ativos bancrios.
Utilizou-se o modelo clssico de Chiavenato (2004, p. 207) no qual menciona que a
descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e
em que condies o cargo desempenhado, relacionando os conhecimentos, habilidades
e capacidades necessrias ao desempenho satisfatrio do cargo.
Em segundo momento, com a finalizao da descrio do cargo do recuperador de
crdito, foi necessrio extrair dos 100 recuperadores os indicadores de competncia,
baseado no modelo prtico do autor Leme (2006, p. 45 a 110) em seu livro: Aplicao
Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias. O autor menciona que os
colaboradores no sabem o que um indicador de competncia, mesmo que as
empresas tenham feito a etapa da sensibilizao. Os colaboradores sabem nos dar os
indicadores, apenas no sabem que tm esse nome.
Para que isso acontecesse acadmica fez visita em cada assessoria, levando um
questionrio qualitativo, onde os recuperadores de crdito receberam uma folha com trs
colunas com as seguintes identificaes: GOSTO, NO GOSTO, O IDEAL SERIA
(Apndice C). O objetivo dessa atividade foi fazer com que os colaboradores pensassem
nas pessoas com as quais se relacionavam dentro da empresa, uma a uma, e na folha
descrevessem os comportamentos das pessoas (sem identificar) no qual eles estariam
refletindo, e fizessem a devida descrio na coluna correspondente, com isso ficaram
visveis os indicadores de competncias necessrios para a organizao (quadro 5).
Na atividade: GOSTO, NO GOSTO, O IDEAL SERIA, foi passada algumas
explicaes para os colaboradores, conforme citado por Leme (2006, p.60), tais como:
no existem limites de comportamentos a serem registrados, utilizada apenas uma lista
para cada colaborador, no identificar quem est respondendo e de quem o
comportamento, no necessrio escrever novamente um comportamento j registrado e
por fim usar frases curtas, porm esclarecedoras.
Na 3 etapa aps apurao dos indicadores de competncias obtidos com o
questionrio qualitativo: GOSTO, NO GOSTO, O IDEAL SERIA, foi elaborado outro
questionrio, agora quantitativo para os 20 gestores das empresas pesquisadas
(Apndice D), para validar os indicadores e as competncias levantadas pelos
funcionrios, atravs da 2 pesquisa qualitativa.
Cada gestor marcou com (X) a intensidade e a necessidade do comportamento
para o melhor desempenho do cargo de recuperador de ativos bancrios, sendo que, a
escala utilizada para este questionrio foi: muito forte, forte, normal e no se aplica. Assim
os questionrios foram enviados 50% via e-mail e os outros 50% foram entregues na
empresa. Com esta atividade foi identificado o quanto destas competncias cada funo
precisa (competncias mencionadas no quadro 6).
Com as competncias apuradas e fazendo parte da 4 etapa, foram enviadas para
as empresas pesquisas, 100 avaliaes de desempenho (Apndice E) com os indicadores
e competncias classificados pelos gerentes como Muito Forte conforme a validao. Os
gerentes das dez filiais das empresas de recuperao de ativos bancrios aplicaram a
avaliao com 100 colaboradores, usando como critrio funcionrios que atuavam na
rea de cobrana h mais oito meses.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANLISE DE DADOS
Realizada a entrevista, a avaliao dos questionrios e os levantamentos

bibliogrficos, os dados coletados foram interpretados atravs de mtodos estatsticos e
expostos em grficos, apresentando o percentual de desempenho na perspectiva
comportamental com foco competncias dos recuperadores de crdito das dez maiores
empresas de recuperao de ativos bancrios que atuam no Estado de Santa Catarina.
Conforme relatado no item 3.3.1, a 1 etapa elaborada para a presente pesquisa foi
atravs de um questionrio qualitativo (Apndice A) e entrevista presencial (Apndice B)
com objetivo de descrever detalhadamente o cargo recuperador de crdito (quadro 4). O
quadro abaixo mostra todos os detalhes e rotinas dirias exercidas pelo cargo
pesquisado, desde relaes mantidas diariamente, a quem o cargo se reporta, as
qualificaes necessrias, quais os conhecimentos e habilidades necessrias, as atitudes
esperadas, quais as orientaes recebidas, entre outros fatores, no qual nota-se que o
cargo totalmente operacional, porm de extrema importncia para a rea de
recuperao de ativos.
Descrio de cargo detalhado Recuperador de crdito
SUMRIO DO CARGO
de responsabilidade do cargo de recuperador de crdito ligar diariamente para o

inadimplente, identificando a empresa e notificando-o verbalmente do que se trata
(atraso).
Aps inicia a negociao do dbito em atraso, utilizando as polticas de negociao
pertinente estabelecida por cada parceiro (Bancos e Instituies Financeiras).
Na execuo do cargo utilizado computador ligado em rede interna onde visualiza
todo o cadastro do cliente. O sistema disponibiliza automaticamente para qual cliente o
colaborador deve ligar.
Cada recuperador de crdito tem seu ponto de atendimento equipados com
computadores, linha telefnica e internet, assim acessando um servidor com as
informaes necessrias para seu trabalho.
Sendo que, o objetivo do cargo receber o dbito em atraso, atingindo as metas e
resultados propostos pelas empresas e parceiros.
RELAES
Responde ao supervisor de carteira.

Comunica-se com os colaboradores que exercem a mesma funo e tambm com os
recuperadores de crdito externos.
Negocia o pagamento do dbito em atraso diretamente com o cliente.
E nas ligaes, a qual tem o objetivo de falar com o inadimplente, proporciona contato
com parentes e pessoas prximas ao cliente.
QUALIFICAES
Grau de instruo: 2 grau completo.

Experincia profissional: No exigida experincia anterior, porm, o profissional deve
apresentar alguns requisitos bsicos destacados abaixo em conhecimentos e
habilidades.
CONHECIMENTOS
Conhecer o produto, normas, procedimentos e a legislao pertinente.

Ter noes bsicas de matemtica financeira.
Conhecer o produto que est cobrando.
Conhecimentos gerais sobre cdigo de defesa do consumidor.
HABILIDADES
Ter determinao e domnio da funo.

Aptido para digitao e para operar com computadores.
Ter fluncia verbal.
Clareza na negociao.
Conduzir o dilogo de forma clara, objetiva e com entonao de voz adequada.
Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Saber ouvir.
Ter firmeza na cobrana.
ATITUDES
Ter respeito em relao a dados sigilosos de clientes.

Ser dinmico e comprometido nas aes de cobrana.
Ter determinao e domnio da funo.
Negociar conforme as polticas internas.
Ser persistente nas aes de cobrana.
RESPONSABILIDADES
Avaliar a capacidade de pagamento do financiado.

Traar o perfil do cliente e descobrir o motivo do atraso.
Saber qual o objetivo a ser alcanado.
Informar os benefcios do pagamento e as implicaes do no pagamento.
Notificar dos prazos, dos procedimentos e das aes de cobrana.
Poder de sntese nas anotaes no histrico de cobrana, sem comprometer o
contedo.
Manter equilbrio emocional nas negociaes com cliente.
Atingir a meta de produtividade estipulada para cada recuperador de crdito.
Recuperar o crdito em atraso dentro dos padres de qualidade exigidos pela
empresa.
Estabelecer com o cliente uma comunicao pautada nos preceitos legais de conduta.
ORIENTAO PARA RESULTADOS
Os funcionrios so orientados pelo gerente e supervisor quais metas devem cumprir

para atingir os melhores resultados.
Elabora estratgias em conjunto com outros recuperadores para atingir metas
estipuladas.
TRABALHO EM EQUIPE
Compartilha com toda equipe
Quadro 4
Fonte: Dados primrios, 2008.
Com a descrio do cargo concluda, foi necessrio descrever os indicadores de

competncia necessrios para a organizao, nesta etapa foi utilizada a atividade:
GOSTO, NO GOSTO, O IDEAL SERIA, conforme mtodo desenvolvido pelo autor
Leme (2006, p. 46). A proposta foi de fazer com que os colaboradores escrevessem os
comportamentos das pessoas com as quais eles se relacionavam dentro da empresa,
tanto comportamentos que eles gostam e tambm os que no gostam. Que segundo suas
percepes so comportamentos que devem ser melhorados.
O retorno desta atividade foi totalmente positivo, 100% dos questionrios enviados
para as empresas, retornaram com respostas condizentes com o que se esperava da
atividade. Segue abaixo algumas frases escritas pelos colaboradores no qual foram
convertidos em competncia e indicadores de comportamentos, sendo este procedimento
foi o mais demorado para se concluir, pois foi necessrio consolidar os indicadores
transformando em forma infinitiva, afirmativa, no sentido ideal para a organizao,
eliminando frases duplicadas e separada quando tivesse mais de um indicador na mesma
frase, sendo que foram em mdia 250 frases analisadas no qual foram consolidadas
conforme exemplo abaixo:
Exemplos do: GOSTO:
Parece gostar do que faz;
comprometido com os resultados;
Sabe negociar com o cliente.
Frases foram modificadas para:

Gostar daquilo que faz;
Ser comprometido com os resultados;
Negociar com firmeza.
Exemplos de: NO GOSTO:

No tem comportamento profissional s porque amigo dos gestores;
pessimista;
No transmite o que sabe e no incentiva os funcionrios.

Ter comportamento profissional, no misturando com amizade;
Ser otimista;
Disseminar o conhecimento e incentivar o ganha-ganha.
Exemplos de: O IDEAL SERIA:

Ser mais rpido e ter mais preocupao com os resultados;
Fazer algo para contribuir para melhora do desempenho;
Tem que acatar regras da empresa e do cdigo de defesa do consumidor.

Ser dinmico e comprometido com os resultados;
Tomar decises com objetivo de inibir o baixo desempenho;
Seguir regras e polticas estabelecidas pela empresa e pelo cdigo de defesa do
consumidor.
Abaixo o quadro 5, mostra as 10 competncias, os 40 indicadores apurados e a
ligao da competncia com o indicador.
Exemplo: para a competncia negociao foram encontrados dois indicadores de
comportamento: negociar com firmeza e ser persistente. Para a competncia
comportamento tico foram apurados quatro indicadores: ter comportamento profissional,
no misturando com amizade, abordar o cliente de forma profissional, seguir regras e
polticas estabelecidas pela empresa e pelo cdigo de defesa do consumidor e o ultimo
indicador localizado foi: Implantar polticas de conduta coerente com a falta de seriedade.
importante ressaltar que as competncias: iniciativa, foco no resultado e
comunicao foram s competncias que mais tiveram indicadores apurados, conforme
mostra quadro 5 e 6.
COMPETNCIA
APURADA INDICADORES DE COMPORTAMENTO APURADO
Negociao Negociar com firmeza
Ser persistente
Comportamento
tico Ter comportamento profissional, no misturando com amizade
Abordar o cliente de forma profissional
Seguir regras e polticas estabelecidas pela empresa e pelo
cdigo de defesa do consumidor
Implantar polticas de conduta coerente com a falta de
seriedade
Comunicao Ser transparente e claro ao expor as idias

Saber argumentar com objetividade
Expor para o prprio colega de trabalho seus pequenos erros
Argumentar com qualidade usando linguagem adequada
Informar aos colaboradores sobre novos procedimentos de
cobrana
Orientar os colaboradores de forma no constrangedora
Empreendedorismo Ser competitivo identificando novas oportunidades
Iniciativa Trabalhar usando suas competncias de forma confiante

Ser otimista
Executar o trabalho com qualidade e de forma ativa
Ser flexvel na negociao
Compartilhar as decises referentes ao ambiente de trabalho
Criar aes de cobrana e execut-las com comprometimento
Foco no resultado Classificar o cliente para uma melhor negociao

Ser comprometido com os resultados
Ser agil e eficiente nos acionamentos
Melhorar a produtividade seguindo os mesmos objetivos com a
equipe
Cooperar para atingir as metas estabelecidas
Trabalhar focado no objetivo de produzir resultados
Ser dinmico e comprometido com os resultados
Liderana Disseminar o conhecimento e incentivar o ganha-ganha
Motivao Demonstrar interesse pelo trabalho

Gostar daquilo que faz
Compartilhar o trabalho em equipe, unindo foras para atingir o
mesmo objetivo
Cooperar com a equipe e com os resultados dos processos
Treinar os colaboradores, assim aplicando tcnicas de cobrana
Relacionamento Ser poltico com todos os funcionrios de maneira igual
interpessoal Ser corts com os funcionrios agindo de forma profissional
Buscar alternativas para transmitir o conhecimento de forma
que todos entendam
Aumentar a confiana entre colaboradores facilitando o
relacionamento
Ter uma boa relao dentro da empresa
Soluo de
problemas Proporcionar idias para melhorias nos resultados
Criar estratgias que ajudem a sanar problemas do dia-a-dia
Tomar decises com objetivo de inibir o baixo desempenho
Quadro 5
J o quadro 6 mensura o total de indicadores apurados por competncias levantadas.

Quadro 6
Com os 40 indicadores apurados e as 10 competncias levantadas foi necessrio

validar as informaes encontradas. Conforme sugere o autor Leme (2006, p. 66) foi feito
uma planilha de mapeamento de comportamentos (Apndice D). Esta planilha foi enviada
via email e utilizada para identificar quais das competncias citadas acima so
necessrias para a funo e o quanto preciso. Esta planilha foi aplicada com os 20
gestores das 10 empresas pesquisas. A escala utilizada para esta pesquisa foi: muito
forte, forte, normal e no se aplica.
O autor Leme (2006, p. 67) explica que os nveis (muito forte e forte) so auto-
explicativos, e, portanto devero ser marcados na evidncia da necessidade do
comportamento em questo. O nvel (no se aplica) quando o comportamento no for
necessrio na funo e o (normal) dever ser marcado caso o comportamento em
questo que no sinalize nenhum destaque em especial.
O retorno da planilha de mapeamento dos comportamentos foi de 15 dias, no qual
foram preenchidas pelos gestores e iniciou-se o processo de determinao matemtica do
nvel de competncia para cada funo (quadro 7).
Quadro 7
Abaixo, segue explicativo de cada coluna do (quadro 7) referente pontuao do

nvel de competncia apurada.
Competncia: inseriram-se as competncias que foram encontradas como mostra

quadro 5.
Nvel Mximo: conforme metodologia do inventrio comportamental, Leme (2006,
p. 68) menciona que no importa a escala que ser utilizada, pois a pesquisa se
adapta a qualquer tipo de escala, porm o autor ressalta que a mais comum a
escala de 0 a 5. Podendo afirmar que 100% de uma determinada competncia
equivalem ao nvel 5 da escala.
Quantidade de indicadores: nesta coluna tambm repetiu os dados encontrados no
quadro 6, ou seja, o total de indicadores encontrados para cada competncia
descrita.
Peso por indicador: nesta coluna foi dividido o nvel mximo pela quantidade de
indicadores da competncia, por tanto, encontrado o peso de cada indicador.
Indicadores Muito Forte: o autor Leme (2006, p. 68) em seu livro menciona que
devero ser considerados apenas os indicadores de comportamentos marcados
como forte e muito forte, porm diferente do autor optou-se utilizar apenas os
indicadores marcado como muito forte, tendo em vista a disparidade marcada nos
indicadores forte.
Mdia: foi feito a mdia dos indicadores marcados como muito forte, ou seja, foi
dividida a quantidade de indicadores marcados como muito forte pela quantidade
de pessoas que responderam esta pesquisa, neste caso, foi por 20 gestores.
Quantidade de indicadores mais votados: nesta parte a acadmica precisou
mensurar todos os indicadores por competncia e certificar-se quais foram os mais
votados dentro das competncias levantadas. Para se ter uma idia melhor,
preciso verificar as colunas que mostram quantidade de indicadores e comparar
com quantidade de indicadores mais votados.
Exemplo de frases mais votadas:

Abordar o cliente de forma profissional;
Ser persistente;
Informar aos colaboradores sobre novos procedimentos de cobrana;
Ser comprometido com os resultados;
Cooperar para atingir as metas estabelecidas.
NCF (Nvel de Competncia da funo): para o NCF baseado no mtodo do autor

Leme (2006, p. 70), onde se dividiu o nvel mximo da escala pela quantidade de
indicadores e multiplicou-se pela quantidade de indicadores marcados como muito
forte.
NCF* (Nvel de Competncia da funo): neste caso teve como base a mesma
frmula do NCF, porm como na pesquisa foram utilizados os indicadores mais
votados, em vez de multiplicar pela quantidade de indicadores marcados como
muito forte, o clculo foi feito com os indicadores mais votados.
Com o trmino dos clculos, foi possvel identificar de forma precisa e comprovada
matematicamente (grfico 1) o nvel de importncia de cada competncia levantada.
Leme (2006, p.71), faz uma metfora com um copo de gua vazio. O mesmo
menciona que agora possvel saber a quantidade de gua que um copo possui, no
apenas isso, mas tambm possvel identificar quais so os indicadores marcados como
muito forte e a sua importncia em relao competncia.
Com o mapeamento dos comportamentos pronto e com o nvel de competncia da
funo descoberto, foi possvel desenvolver outro mtodo para realmente verificar o nvel
de competncia por colaborador. Desta vez, foi elaborada uma avaliao de desempenho
(Apndice D) que conforme Leme (2006, p.95) a avaliao de desempenho com foco em
competncias olha pra o futuro, pois o futuro o desenvolvimento das pessoas.
A avaliao de desempenho o tema principal desde trabalho de concluso de
curso, no qual foi aplicado pelos 20 gestores das 10 empresas pesquisadas com 100
recuperadores de crdito, ou seja, 10 colaboradores de cada empresa.
Na avaliao de desempenho os indicadores de comportamento levantados pelos
recuperadores de crdito e validados pelos gestores, foram transformados em questes e
utilizou-se a escala: muitas vezes, com freqncia, poucas vezes, raramente e nunca. O
resultado obtido foram transformados em quadros e grficos que sero apresentados e
interpretados no item 4 deste trabalho.
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
A pesquisa foi elaborada a partir de pesquisas quantitativas, qualitativas e

entrevista nas dez maiores empresas de recuperao de ativos bancrios que atuam no
Estado de Santa Catarina.
Baseado no tema terceirizao e no ndice de inadimplncia, j faz algum tempo
que as instituies bancrias perceberam que sozinhas no conseguem diminuir este
ndice. Foi preciso buscar no mercado competitivo, empresas capazes de planejar
estratgias e metas para se obter melhores resultados, ou seja, as instituies bancrias
terceirizaram suas carteiras de ativos e distriburam entre empresas conceituadas para a
devida cobrana. Nesta implantao, surge o cargo recuperador de crdito, que tambm
pode ser definido como: negociador, assistente de cobrana, cobrador, entre outros, no
qual totalmente operacional, porm seu objetivo maior cobrar e tentar diminuir o
alastramento de dvidas ativas, mesmo sabendo que em tempos atuais, a aprovao de
crdito est de maneira muito fcil e de livre acesso para qualquer um.
Desta forma, o estudo foi aplicado nas filiais de Florianpolis das seguintes empresas:
Aval, Bellinati Perez, Capital Cobranas, Contini, Local Cred, Ml Gomes, Nova Gestes,
Proal, Rede Sul e Srgio Schulze, sendo que so empresas conceituadas no mercado, no
qual atuam na rea de 07 a 28 anos.
Para dar uma idia do porte destas organizaes, agregam-se no quadro abaixo,
informaes sobre a sede, tempo de atividade, nmero de filiais e de funcionrios, bem
como nome dos atuais gestores.
Empresa Sede Tempo no N N Diretores

mercado func. Filiais
So Paulo 20 anos 420 17 Maria Abreu Toledo
Aval Piza, Joo Paulo
Toledo Piza
Bellinati Perez Maring/PR 20 anos 1300 30 Cristiane Bellinati
Garcia Lopes e
Flaviano Bellinati
Capital Curitiba/ 17 anos 498 12 Eloir Gasparim
Cobranas PR
Porto 17 anos 370 29 Eloi Contini, Tadeu

Contini Alegre/ RS Cerbaro e Cintia
Molinari Stedile.
So Paulo/ 20 anos 1300 19 Adilson Melhado,
Local Cred SP Alexandre Melhado,
Eduardo Miron,
Marcos Ariante
So Paulo/ 20 anos 1400 17 Roberta Mello, Wagner
ML Gomes SP Tirolli
Curitiba/PR 28 anos 670 14 Jos Carlos Z. e
Nova Gestes Lincoln Brucoviske
Porto 22 anos 206 7 Paulo Roberto
Alegre/ RS Umpierre, Joo
Proal Eduardo Olivares
Nunes e Antnio
Medeiros
Porto 7 anos 750 8 Rosngela da Rosa
Rede Sul Alegre/ RS Crrea e Cardoso M.
Srgio Joinville/SC 12 anos 205 13 Srgio Schulze e
Schulze Paulo Schulze
Quadro 8
Fonte: Dados secundrios, 2008.
Optou-se por estas empresas, pois esto inseridas em um dos setores da

economia que apresenta crescimento, o setor de prestao de servios, atuando no ramo
de recuperao de ativos bancrios, no qual bastante competitivo, devido s constantes
exigncias de altos ndices de conteno de inadimplncia.
Diante deste cenrio, nota-se que pessoas e tecnologias podem ser o diferencial
competitivo no setor de recuperao de ativos bancrios, onde se torna visvel a
importncia de valorizar o capital humano dentro das organizaes.
4.2 ANLISE DE PESQUISA
Nota-se a importncia de relatar cada item do objetivo especifico, assim

proporcionar melhor entendimento de quais procedimentos, qual o desenvolvimento e
resultado obtido em cada objetivo especifico, sendo assim, segue abaixo:
1 Objetivo - Identificar as competncias necessrias para recuperao de crdito
Neste objetivo foram utilizados questionrios qualitativos e atividade: Gosto, No

gosto e Ideal seria conforme modelo de Leme (Apndice A e B) e tambm a entrevista
presencial (Apndice E e F).
Com as respostas destes questionrios foi possvel encontrar quais a
competncias necessrias para recuperar crdito na viso dos colaboradores, conforme
converso de mais de 250 frases em competncias e indicadores no qual totalizaram 10
competncias e 40 indicadores apurados como mostra quadro 5.
2 Objetivo - Descrever a percepo dos gestores sobre as competncias para

recuperao de crdito
Com as competncias e indicadores apurados foi possvel formular questionrio

quantitativo para os gestores (Apndice C) com intuito de mapear e validar os
comportamentos levantados pelos colaboradores. Com a validao concluda foi feita a
parte de clculos para pontuar o nvel de competncia apurada como mostra quadro 7.
Com o trmino da validao do questionrio na percepo dos gestores, foi possvel usar
a metfora utilizada pelo autor Leme no qual compara o nvel de competncia apurado
com um copo de gua, ou seja, com o levantamento dos nmeros, foi possvel saber o
quanto de gua possui um copo.
3 Objetivo Diagnosticar as competncias necessrias dos recuperadores de
crdito das dez maiores empresas de ativos bancrios
Nesta etapa aps a validao das competncias levantadas, foi possvel

transformar os indicadores em perguntas, assim, foi desenvolvida uma avaliao de
desempenho comportamental (Apndice D) para verificar qual o nvel de competncia
por colaborador, a avaliao foi aplicada pelos 20 gestores.
4 Objetivo - Estabelecer plano de divulgao dos resultados da pesquisa s

empresas recuperao de ativos bancrios
Aps finalizao da avaliao de desempenho foi necessrio encontrar uma

maneira clara e objetiva para expor os resultados levantados atravs da avaliao de
desempenho, sendo assim a acadmica fez 10 cartas no qual foram entregues
pessoalmente para as empresas pesquisadas mostrando todos os resultados encontrados
(Apndice H).
4.3 INTERPRETAO DOS DADOS
Os dados expostos abaixo o resultado da avaliao de desempenho (Apndice

D) feita com 100 recuperadores de crdito das 10 maiores empresas de ativos bancrios
que atuam na regio de Santa Catarina.
O retorno das avaliaes foram 50 % via email e o restante foi entregue de forma
impressa (Apndice F), sendo que o objetivo foi levantar o nvel de competncia de cada
colaborador, chegando-se ao final com o percentual de desempenho por funcionrio e por
empresa.
O questionrio respondido da empresa Nova Gestes foi colocado na integra do
trabalho (Apndice F), sendo que para as demais empresas foram inseridas atravs de
quadros mostrando o percentual de desempenho por colaborador, geral por competncia
e atravs de grficos.
Na pesquisa os colaboradores foram identificados por letras do alfabeto de A-J,
sendo que a divulgao do resultado para as empresas foram mencionados os nomes
dos colaboradores, assim facilitando para melhor compreenso dos dados.
Segue abaixo grficos e mensurao por empresa referente resultado da avaliao
de desempenho na perspectiva comportamental com foco em competncias dos 100
recuperadores de crdito das 10 maiores empresas de ativos bancrios que atuam na
regio de Santa Catarina.
Empresa: Nova Gestes - Gerente: Jos Carlos Lima Pinheiro
Quadro 9
No quadro 9 apresenta a mdia do ndice de desempenho na perspectiva

comportamental com foco em competncias dos colaboradores de A-J , da empresa Nova
Gestes. Observa-se que para esta empresa a negociao e soluo de problemas foram
s competncias que apresentaram resultados abaixo da mdia e o empreendedorismo
se destacou com 90%, conforme mostra grfico 2.
Empreendedorismo
74,00 Iniciativa
76,00 90,00
81,33 Comunicao
89,60
Relacionamento
interpessoal
Foco no resultado
84,00
Comportamento tico
87,50
84,40 Liderana
86,00 86,00
Motivao
Negociao
Grfico 2
Quadro 10
Por um ngulo diferente, o quadro 11 representa o percentual de desempenho

comportamental por funcionrio, vale destacar que os colaboradores: E, G e A foram os
que apresentaram ndices abaixo de 80%. Para estes colaboradores sugere-se que a
empresa verifique o nvel de competncia apurada e certifiquem-se quais competncias
ficaram abaixo da mdia.
Empresa: Rede Sul - Gerente: Rodrigo Ribeiro W.
Quadro 11
Nota-se que a mdia das competncias da empresa Rede Sul apresentou
resultados muito abaixo da mdia em: liderana, empreendedorismo, soluo de
problemas e iniciativa. Percebe-se que as competncias desta empresa nenhuma
atingiram a mdia acima de 90%. O maior resultado obtido foi a negociao com 86%.
Negociao
74,00 73,60 Comunicao

86,00
Motivao
78,00
84,00 Foco no resultado
Comportamento tico
Relacionamento interpessoal
78,00 Liderana
82,50
Empreendedorismo
80,40
81,80 Soluo de problemas
80,67
Iniciativa
Grfico 3
No quadro 12, observou-se que o colaborador D precisa de uma ateno especial

pela empresa pesquisa tendo em vista seu ndice de desempenho 66,53%.
Quadro 12
Empresa Aval Gerente: Silvia Zquinzert
Quadro 13
Na exposio do quadro 13 e grfico 4 nota-se duas competncias que se

destacaram das demais atingindo 100% de seu desempenho. E a competncia que ficou
abaixo da mdia foi a soluo de problemas com 82%.
Negociao
93,00 82,00 Comportamento tico

100,00
Liderana
96,00
100,00 Motivao
Foco no resultado
96,00 Iniciativa
88,67
Comunicao
90,80 82,00
89,20 Empreendedorismo
Soluo de problemas
Grfico 4
Quadro 14
No quadro 14 os colaboradores H com 100% e D com 99,20% se destacaram com

seus desempenhos, enquanto que os colaboradores E com 86% e C com 85,10% ficaram
um pouco abaixo, porm nada que no possa ser resolvido com a verificao do nvel de
competncia, assim o gestor ter cincia da competncia que precisa ser melhorada.
Empresa Capital Gerente: Jair Castro
Quadro 15
O percentual de desempenho da empresa Capital como mostra quadro 15 e grfico
5 ficou em um patamar bom, tendo em vista que as 09 competncias atingiram um ndice
acima de 90% e apenas a soluo de problemas que atingiu 88%.
Empreendedorismo
92,00 88,00 Liderana

94,00
92,00
94,00 Foco no resultado
Comportamento tico
Iniciativa
92,50 Motivao
94,00
Negociao
92,80 93,20
93,00 Comunicao
Soluo de problemas
Grfico 5
O percentual de desempenho dos colaboradores da empresa Capital (quadro 16)

os colaboradores B com 80%, C com 80% e I com 77,23% apresentam um ndice de
desempenho abaixo da mdia.
Quadro 16
Empresa ML - Gerente: Gisele Rodrigues
Quadro 17
A empresa ML conforme mostra quadro 17 e grfico 6 percebe-se que as

competncias comunicao com 88,67%, comportamento tico com 92,50%, liderana
com 86% e soluo de problemas com 78% apresentaram mdia abaixo de 90%.
86,00 78,00 Foco no resultado
100,00
Negociao
87,00
95,60 Motivao
Empreendedorismo
Iniciativa
88,67 Comunicao
94,00 Comportamento tico
90,40
Soluo de problemas
Grfico 6
Quadro 18
Observa-se no quadro 18 um percentual de desempenho destacado para o

colaborador A com 98,53% e os colaboradores H com 85%, F com 83,43% e E com
77,23% apresentaram ndice baixo e que precisam ser levados em conta.
Empresa Srgio Schulze - Gerente: Paulo Schulze
O percentual de desempenho da empresa Srgio Schulze apresenta ndices abaixo

dos demais referente relacionamento interpessoal, comunicao, comportamento tico e
soluo de problemas.
Quadro 19
Negociao

86,00
Comunicao
78,50
82,00 Empreendedorismo
Iniciativa
Foco no resultado
82,00 Liderana
82,67
Motivao
74,40 78,00
80,40 Relacionamento interpessoal
Soluo de problemas
Grfico 7
Na perspectiva comportamental dos colaboradores da empresa Srgio Schulze,

apresentaram desempenho favorveis em relao aos funcionrios E com 99,90 %, D
com 97,67%, C com 96,33%, F com 96,33%, G com 95,53% e A com 90,55%, entretanto
os demais colaboradores apresentam nmeros abaixo da mdia.
Quadro 20
Empresa Proal - Gerente: Marcelo Klousosk
Quadro 21
No quadro 21 conforme percentual de desempenho da empresa Proal mostra as
competncias: foco no resultado com 88,80%, comportamento tico com 88%, iniciativa
com 87,20%, liderana com 82% e soluo de problemas 76,35 com ndice abaixo de
90% como mostra tambm grfico 09.
Negociao
76,35 92,00
82,00 Motivao
92,00
Comunicao
87,20
Empreendedorismo
Foco no resultado
91,00
Comportamento tico
88,00
90,00 Iniciativa
88,80 90,00
Liderana
Soluo de problemas
Grfico 9
Quadro 22
Os colaboradores B com 87,20%, A com 86,55%, E com 86,40%, H com 79,30%, D
com 77,70% e I com 76,40% mostram ndice abaixo de 90%, sendo assim necessrio
verificar quais competncias estes colaboradores precisam melhorar.
Empresa: Local Cred - Gerente: Rodrigo Costa
O percentual de desempenho da empresa Local Cred nota-se uma quantidade muito

expressiva de competncia abaixo de 90%, sendo que apenas soluo de problemas
ficou com percentual de 90,35% conforme grfico 9 e quadro 23.
Quadro 23
Soluo de problemas

82,80 Iniciativa
89,33
Foco no resultado
85,00
Motivao
89,20
Empreendedorismo
86,67 Comportamento tico
88,80
Negociao
Grfico 9
J analisando de forma geral por colaborar percebe-se uma melhora no ndice de
desempenha conforme apresenta os colaboradores E, B, G, A, D e C.
Quadro 24
Empresa: Bellinati - Gerente: Vanessa Amaral
Os colaboradores da empresa Bellinati apresentaram mdia baixa em relao a

competncia levantada, apenas uma competncia ficou acima de 90%, conforme mostra
quadro 25 e grfico 10.
Quadro 25
Foco no resultado
82,35 Motivao
88,00 90,80
Negociao
Comunicao
84,00 Iniciativa
89,33
Empreendedorismo
87,20
Soluo de problemas
Quadro 10
Quadro 26
Analisando de forma geral por colaborador o desempenho melhorou, ou seja, 50%

dos colaboradores tiveram ndice acima de 90%. O colaborador que menos apresentou
evoluo foi o colaborador B apresentando apenas 70,13 %.
Empresa: Contini - Gerente: Diogo Mattos L.
De forma geral a empresa Contini tambm no apresentou resultados satisfatrios,

sendo que apenas uma competncia ficou acima de 90%.
Quadro 27
Comportamento tico

83,33 88,67 Foco no resultado
83,35
Motivao
Iniciativa
88,40
Negociao
84,00 Soluo de problemas
88,00
84,80 85,50 Empreendedorismo
Liderana
Grfico 11
Por outro ngulo, analisando o colaborador pelo desempenho apresentado, nota-se

que houve uma melhora com trs colaboradores, sendo que os restantes apresentaram
mdia abaixo de 90%.
Quadro 28
5 CONSIDERAES FINAIS
Em decorrncia de processos da abertura de fronteiras e modernizao

tecnolgica, h um ambiente competitivo e dinmico nos dias atuais, onde as
organizaes esto sendo inundadas por uma onda de mudanas constantes, sendo
impulsionadas a se adequarem aos novos conceitos organizacionais, originados das
novas economias sem fronteiras.
Nessa nova economia do conhecimento, impulsionada pela internet e a fuso da
informtica, com as telecomunicaes est se percebendo que as pessoas so essncias
para qualquer organizao.
As empresas, os gestores, exercem papel fundamental na gesto estratgica,
prevendo as tendncias, ameaas e oportunidades dos mercados locais e globais, e
definindo novas estratgias para disseminar e mensurar os ativos do conhecimento, ou
seja, no apenas isso, mas tudo que est relacionado competncia. Sendo que, o
estudo identifica que a idia de tratar as competncias como um recurso estratgico o
diferencial competitivo das organizaes na nova economia do conhecimento
Ressaltando-se uma comparao feita em relao competncia apresentada no
item 2.6 citado por Carbone (2006, p. 80) no qual o mesmo faz uma comparao do
conceito de competncia com um iceberg, ou seja, no topo ficam visveis as habilidades e
conhecimentos que para os gestores so mais fceis para treinar e desenvolver. Mas
existe tambm outra parte, a oculta, no qual identificado o autoconhecimento, os
traos de personalidade, as intenes, as atitudes e os valores, sendo que mais difcil
criar estratgias de desenvolvimento.
Neste mbito quando se fala em competncias no qual est diretamente
relacionada com pessoas e quando existe a parte oculta, necessrio identificar quais
fatores so necessrios para superar seus resultados.
neste contexto e com finalidade de responder a questo que tange o trabalho, foi
elaborada uma avaliao de desempenho com foco em competncias na perspectiva
comportamental dos recuperadores de crdito, sendo que o estudo contribuir com
informaes significativas para as 10 empresas de recuperao de ativos, onde foi
realizada a pesquisa de campo que deu sustentao ao presente trabalho de concluso
de curso.
O objetivo do presente trabalho foi atingido e tambm a acadmica conseguiu
responder a pergunta: qual o desempenho comportamental dos recuperadores de crdito
com foco em competncias nas dez maiores empresas de recuperao de ativos
bancrios que atuam no Estado de Santa Catarina? A resposta para este problema foi o
resultado da avaliao de desempenho no qual foi possvel medir o nvel de competncia
de cada colaborador conforme ilustrado na interpretao de dados, item 4.2.
A avaliao de desempenho possibilita resultados mais confiveis e isentos de
influncias pessoais, possibilita a viso do desempenho do avaliado sob diferentes
ngulos, tem maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais
justo e confivel e por fim, possibilita um maior controle e permite um feedback ao
colaborador.
Destacaram-se na interpretao de dados que as questes que obtiveram
respostas significativas com mdia acima de 90%, porm nota-se que houve muitos
ndices abaixo da mdia, tanto no sentido do desempenho da competncia por empresa e
por colaboradores, sendo assim, a academia optou fazer algumas recomendaes
principalmente para as competncias: iniciativa, comunicao, foco no resultado e
soluo de problemas, onde o ndice de baixo desempenho foi muito alto em relao aos
demais indicadores.
Sendo que, estes indicadores so de extrema importncia para a rea de
recuperao de ativos bancrios, por ser tratar de uma atividade que muito dinmica e
que exige ateno redobrada para alcanar suas metas estabelecidas por instituies
bancrias ou por empresas que terceirizam sua cobrana.
Comunicao
Uma organizao obtm e dissemina informao e conhecimento, atravs da

comunicao, assim, podendo tomar decises estratgicas. Neste contexto, a
comunicao acontece por meio verbal e no verbal, ou seja, atravs de comunicao
oral, interaes, gestos, etc.
A comunicao a propulsora que faz circular a informao e o conhecimento
dentro das empresas, ou seja, atravs dela influenciamos as pessoas a atingir os
resultados, proporcionado o ganha-ganha na relao entre colaborador e empregador.
Enfim, quanto mais comunicao for eficiente, mais envolvidos os colaboradores vo
estar com os propsitos da organizao.
Iniciativa
A iniciativa um imperativo importante dentro de qualquer organizao, fazer algo
a mais pode fazer uma diferena enorme para o resultado final, a iniciativa diferencia o
colaborador excelente do ruim, pode definir liderana para a organizao, tornando-a
mais competitiva.
Foco no Resultado
Manter foco aonde se quer chegar importante para atingir os resultados
compartilhado com a equipe, onde torna-se mais objetivo e realizvel seguir e alcanar o
desafio proposto.
Soluo de Problemas
Na soluo de problemas importante saber a essncia do problema, assim,
podendo tomar a melhor deciso na resoluo do conflito, no entanto, podemos aprender
com os problemas, ganhando experincias na soluo dos demais problemas que vierem
surgir no dia-a-dia.
Conforme citado acima, a importncia de cada indicador, a acadmica diante de

tais fatos prope-se aprofundar a pesquisa ora concluda, iniciando com um diagnstico
que permite conhecer a situao mais detalhada do problema com vistas resoluo,
minimizando os problemas e potencializando as oportunidades de melhorias nos itens que
posicionaram como pontos a melhorar, que so os ndices de desempenho que ficaram
abaixo de 90%, no qual so indicadores de competncias.
As sugestes passam a ser destacadas abaixo:

Especificar, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na
descrio do cargo que ocupa;
Fazer um plano de treinamento ou reunies semanais como forma de
acompanhamento e aconselhamento para os colaboradores, onde ter
oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom
desempenho e procurando corrigir suas deficincias;
Elaborar planos de ao para colaboradores que apresentem baixo desempenho;
Criar novas metas e nos conquistas com base nos objetivos organizacionais;
Detectar os colaboradores que esto com ndice baixo de desempenho e fazer um
plano para readaptao e mudanas de atitudes;
Aprofundar a pesquisa sobre os quatro indicadores que tiveram baixo rendimento;
Treinamento e desenvolvimento das competncias humanas, o saber: habilidades,
atitudes e o conhecimento entre outros fatores que proporcionam as
transformaes humanas podendo ser melhores quando identificas a tempo;
Ampliar esta pesquisa para outros cargos que existem dentro das empresas
pesquisas.
Diante de tais sugestes espera-se contribuir com as 10 empresas de ativos

bancrios que atuam na regio de Santa Catarina para o efetivo gerenciamento das suas
competncias organizacionais e do seu capital humano, lembrando que na medida em
que estes itens apresentarem melhorias, a organizao pode desenvolver outras
estratgias para que cada vez mais possa se aperfeioar nos demais itens respondidos.
REFERNCIAS
ANDRADE, Jairo E. Borges; ABBAD, Gardnia da Silva; MOURO, Luciana. Treinamento.

Desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de
pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
BITENCOURT, Claudia. Gesto contempornea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BATISTA, Francisco Jos. Administrao de cargos e salrios: teoria e prtica. Anpolis, GO;
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CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo Pena; LEITE, Joo B. Diniz; VIHENA, Maria de Paula.
Gesto por competncia e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______.Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHOO, Chun Wei. A organizao do conhecimento: como as organizaes usam a informao

para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. So Paulo: Editora SENAC, 2003.
DAVENPORT, Thomas H., Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na

empresa moderna. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
GALBRAITH, R.J. Organizando para competir no futuro. 3.ed. So Paulo: Abdr, 1995.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelo de Competncia e gesto dos talentos. 2.ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3.ed. So Paulo: Editora Atlas, 1996.
KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos.Curitiba: Editora Ibpex, 2006.
LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro:
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______. Avaliao de desempenho com foco em competncia. A base para remunerao por
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NONAKA, Ikujiro., HIROTAKA, Takeuchi. Criao do conhecimento na empresa: como as

empresas Japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PROBST, Gilbert; RAULB Steffen; ROMHARDT, Kai. Gesto do Conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. So Paulo: Artmed, 2002.
RAMOS, Marcos Paulo; Estatstica bsica. Rio de Janeiro: Editora Atlas, 2005.
RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva 2005.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
XIMENES, Srgio. Minidicionrio da lngua portuguesa. 2.ed. So Paulo: Ediodouro, 2000.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
APNDICES
LISTA DE APNDICE
Apndice A Questionrio qualitativo................................................................................80
Apndice B Atividade Gosto, No Gosto e Ideal ............................................................83
Apndice C Planilha de mapeamento comportamental...................................................84
Apndice D Avaliao comportamental...........................................................................87
Apndice E Roteiro da entrevista....................................................................................89
Apndice F Entrevista na integra.....................................................................................90
Apndice G Nvel de Competncia por colaborador........................................................91
Apndice H Carta com resultados da avaliao comportamental.................................100

APNDICE A
O presente questionrio faz parte do trabalho de concluso de curso de Administrao de

Empresas da Universidade do Vale de Itaja UNIVALI, e tem como objetivo identificar as
competncias para recuperao de ativos bancrios.
No necessria a identificao, por tanto, seja sincero nas suas respostas.
Obrigada pela sua contribuio.
QUESTIONRIO
1. Compreendendo o conhecimento como o saber. Quais conhecimentos

importantes que o Recuperador de Crdito necessita para desempenhar sua
funo?
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2. Considerando a habilidade como aptides e capacidades de saber fazer. Quais

as habilidades fundamentais para recuperao de crdito?
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3. Definindo a atitude como uma predisposio das pessoas para reagirem a um

estmulo ou situao. Cite as atitudes importantes para exercer a funo.
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4. Relacione as caractersticas importantes para o cargo.

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5. Como voc reconhece um desempenho competente?

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6. Descreva as qualidades relevantes para o cargo.

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7. De que forma o recuperador de crdito agrega valor a sua funo?

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8. Como o recuperador de crdito pode contribuir com a gesto da empresa?

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9. Trace o perfil ideal para o recuperador de crdito.

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10. Quais as aes comportamentais importantes na recuperao de crdito?

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APNDICE B
O presente estudo faz parte do trabalho de concluso de curso de Administrao de Empresas da Universidade do Vale de Itaja -
UNIVALI, e tem por objetivo identificar as competncias para recuperao de ativos bancrios.
O objetivo desta atividade fazer com que voc pense nas pessoas com as quais se relaciona dentro da empresa, uma a uma e anotar
seus comportamentos separando-os nas colunas: GOSTO, NO GOSTO e O IDEAL SERIA.
Ateno, no necessrio identificar-se e nem e anotar o nome das pessoas no qual voc est refletindo.
GOSTO NO GOSTO O IDEAL SERIA

APNDICE C
O presente estudo faz parte do trabalho de concluso de curso de Administrao de Empresas da

Universidade do
vale de Itaja - UNIVALI - e tem por objetivo identificar as competncias necessrias para recuperao de
ativos
Bancrios.
Planilha de mapeamento de Comportamentos
FUNCO: Recuperador de Crdito
Instrues: Analise cada comportamento e marque com um (X) na coluna que melhor representa a
intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do funcionrio que
executa a funo citada acima.
NO SE
COMPORTAMENTO M FORTE FORTE NORMAL
APLICA
Argumentar usando linguagem adequada
Executar o trabalho com qualidade e de forma ativa
Cooperar com a equipe e com os resultados dos

processos
Compartilhar as decises referente ao ambiente de

trabalho
Ser gil e eficiente nos acionamentos
Cooperar para atingir as metas estabelecidas
Trabalhar focado no objetivo de produzir resultados
Criar aes de cobrana e execut-las com

comprometimento
Proporcionar idias para melhorias nos resultados
Tomar decises com objetivo de inibir o baixo

desempenho
Ter comportamento profissional, no misturando com

amizade
Seguir regras e polticas estabelecidas pela empresa e

cdigo
do consumidor
Ser flexvel nas negociaes
Ser dinmico e comprometido com os resultados
Disseminar o conhecimento e incentivar o ganha-ganha

NO SE
APLICA
Demonstrar interesse pelo trabalho
Ser transparente e claro ao expor as idias
Negociar com firmeza
Ser comprometido com os resultados
Expor para o prprio colega de trabalho seus pequenos

erros
Abordar o cliente de forma profissional
Buscar alternativas para transmitir o conhecimento de

forma
que todos entendam
Aumentar a confiana entre colaboradores facilitando o

Relacionamento
Treinar os colaboradores periodicamente, assim

ampliando
tcnicas de cobrana
Ser poltico com todos os funcionrios de maneira igual
Ser corts com os funcionrios agindo de forma

profissional
Trabalhar usando suas competncias de forma

confiante
Implantar polticas de conduta coerente com a atribuio

do
Cargo
Informar aos colaboradores sobre novos procedimentos

de
Cobrana
Saber argumentar com objetividade
Ser competitivo identificando novas oportunidades
Ser persistente
Gostar daquilo que faz
Classificar o cliente para melhor negociar
Ser otimista
Melhorar a produtividade seguindo os mesmos objetivos

com a equipe
NO SE
APLICA
Ter uma boa relao dentro da empresa
Ter comportamento profissional, no misturando com

amizade
Criar estratgias que ajudem a sanar problemas do dia-

a-dia
Orientar os colaboradores de forma no constrangedora
Compartilhar o trabalho em equipe, unindo foras para

atingir
o mesmo objetivo
EMPRESAS PESQUISADAS
Aval, Bellinati, Capital, Contini, Local Cred, Nova Gestes, Ml Gomes, Proal, Rede Sul e Srgio Schulze
FONTE DE REFERNCIA
LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias: mapeamento, treinamento,
seleo,
avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro; Ed. Qualitymark 2005.
APNDICE D
AVALIAO COMPORTAMENTAL
AVALIADO:
AVALIADOR:
Instrues: Analise cada situao abaixo e marque com um (X) a coluna que melhor identifica a freqncia com que o Avaliado apresenta seus comportamentos.
MUITAS C/ POUCAS
SITUAO RARAMENTE NUNCA
VEZES FREQUENCIA VEZES
Argumenta usando linguagem adequada?
Executa o trabalho com qualidade e de forma ativa?
Coopera com a equipe e com os resultados dos processos?
Compartilha as decises referentes ao ambiente de trabalho?
Busca ser gil e eficiente nos acionamentos?
Coopera para atingir as metas estabelecidas?
Trabalha focado no objetivo de produzir resultados?
Cria aes de cobrana executa com comprometimento?
Traz idias para melhorias dos resultados?
Toma decises com objetivo de inibir o baixo desempenho?
Tem comportamento profissional, no misturando com amizade?
Segui as regras e polticas estabelecidas pela empresa e cdigo do consumidor?
flexvel nas negociaes?
dinmico e comprometido com os resultados?
Dissemina o conhecimento e incentivado pelo ganha-ganha?
Demonstra interesse pelo trabalho?
transparente e claro ao expor as idias?
Negocia com firmeza?
comprometido com os resultados?
Identifica para o prprio colega de trabalho seus pequenos erros?
Aborda o cliente de forma profissional?
Busca alternativas para transmitir o conhecimento de forma que todos entendam ?
Busca alternativas para melhorar seu relacionamento com os outros colaboradores?
Participa de treinamentos periodicamente e o utiliza na prtica?
poltico com todos funcionrios de maneira igual?
corts com os funcionrios agindo de forma profissional?
Trabalha usando suas competncias de forma confiante?
Pe em prtca as polticas de conduta coerente com a atribuio do seu cargo?
Busca ficar atento com os novos procedimentos de cobrana?
MUITAS C/ POUCAS
SITUAO RARAMENTE NUNCA
VEZES FREQUENCIA VEZES
competitivo identificando novas oportunidades?

persistente?
Demonstra gostar daquilo que faz?
Classifica o cliente para melhor negociao?
otimista?
Busca melhorar a produtividade seguindo os mesmos objetivos com a equipe?
Tem uma boa relao dentro da empresa?
Tem comportamento profissional no misturando com amizade?
Busca criar estratgias que ajudem a sanar problemas do dia-a-dia?
Orienta seus colegas de trabalho de forma no constrangedora?
Compartilha o trabalho em equipe, unindo foras para atingir o mesmo objetivo?
EMPRESAS PESQUISADAS
Aval, Bellinati, Capital, Contini, Local Cred, Nova Gestes, Ml Gomes, Proal, Rede Sul e Srgio Schulze
FONTE DE REFERNCIA
LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias: mapeamento, treinamento, seleo,
avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro; Ed. Qualitymark 2005.
APNDICE E
Questes utilizadas para entrevista:
1. Qual a necessidade primordial para administrar uma empresa de recuperao

de ativos bancrios?
2. Em sua opinio, qual o motivo do crescimento desta rea?
3. Quais variveis que esto influenciando para esta rea crescer cada vez mais?
4. Existe alguma formula para administrar os contratos que esto com cobranas
inadimplentes?
5. A palavra inadimplncia, em sua opinio o que representa?
6. Esta rea um setor favorvel?
APNDICE F
Entrevista presencial
A pesquisa do presente trabalho est focada na rea de recuperao de ativos

bancrios, rea no qual vem crescendo cada vez mais, e no intuito de aprofundar e deixar
um pouco mais claro o que representa esta rea, a acadmica no dia 08/09/2008, fez uma
entrevista (Apndice E) com o orientador de campo, Sr. Jos Carlos Lima Pinheiro da
empresa Nova Gestes Servios e Cobranas Extrajudicial, formado em Administrao de
Empresas, especializado em Gesto de Pessoas nas Organizaes. Atua na rea de
recuperao de ativos bancrios h mais de 13 anos. Segue abaixo a entrevista em forma
de texto.
Objetivo da entrevista: obter um entendimento maior sobre a rea de recuperao de

ativos bancrios.
Conforme Jos Carlos Lima Pinheiro que atua na rea de ativos bancrios h mais
de 13 anos, administrar internamente uma estrutura para recuperar crdito dispendioso
para uma organizao, todavia para as empresas de recuperao de crdito de primeira
linha, torna-se mais acessvel, pois conseguem diluir os investimentos do negcio entre
seus vrios clientes. Alm disso, a partir do momento que as empresas terceirizam a
recuperao de crdito, focam mais o seu negcio principal, deixando o nus da ao
para as empresas contratas.
No passado as carteiras de crditos inadimplidos eram consideradas como perda,
mas tornaram-se ativos importantes a serem administrados e explorados nas
organizaes. Na atualidade as carteiras de inadimplentes so consideradas centros de
receitas e tratadas como um negcio voltado para obteno de lucros.
O crescimento do mercado de Recuperao de crdito
O gerente Jos Carlos Lima Pinheiro menciona que a expanso do mercado de

recuperao de crdito origina-se da crescente demanda de crdito no Brasil,
especificamente o que tange ao volume disponvel no mercado, desencadeado por vrios
fatores, como: melhora no ambiente econmico, com taxas de juros mais atrativas,
estabilidade no ambiente econmico, aumento no prazo de financiamentos e crdito
facilitado. Logo ento, motivando as vendas a prazo, e consecutivamente aumentando o
volume de crditos inadimplidos, que gera um volume maior de contratos em atraso
direcionados para as empresas de recuperao de crdito, assim sendo, tiveram que
melhorar suas estruturas, adquirir novas tecnologias e contar com as competncias dos
colaboradores, para atender a demanda e as exigncias do mercado, tal mudana
decorrente da conjuntura positiva na comercializao de veculos no mercado brasileiro.
Percebe-se que o crescimento das empresas do ramo de recuperao de crdito
devido um conjunto de variveis, que resultou no crescimento e nas transformaes que
impactaram na forma de administrar contratos inadimplidos.
Com o crescimento vieram s exigncias por melhores prticas e qualificao das
pessoas que atuam na rea, deixando o velho hbito de uma cobrana agressiva e
inflexvel, mudando para uma abordagem voltada para a negociao e de forma flexvel.
Tais reivindicaes surgiram da prpria sociedade, que se revela cada vez mais exigente
e sabedores dos seus direitos, e das legislaes de proteo do consumidor, lei 8078/90,
CDC, a qual tem a finalidade de regular as relaes entre consumidor e empresas e
proteger o consumidor.
Diante de tal cenrio, abre-se um leque de oportunidades e desenvolvimento
econmico e social, na gerao de empregos na indstria automobilstica, nas
concessionrias autorizadas ou revendas de veculos usados, nas oficinas, corretoras de
seguros, financeiras, bancos e nas empresas de recuperao de crdito.
As etapas da Recuperao de crdito
O entrevistado aborda que a recuperao de crdito passa por vrias etapas, entre
elas: recuperao de crdito interna, recuperao de crdito terceirizada e vendas da
carteira.
Na primeira etapa, a recuperao interna, ou seja, a prpria empresa efetua os
primeiros contatos com os inadimplentes, objetivando negociar o dbito, atravs de um
departamento interno, que busca recuperar o capital emprestado e o cliente.
Na segunda etapa, a recuperao de crdito terceirizada: contrata-se uma
empresa especializada e transfere carteira, determinando metas de recuperao, o
entrevistado menciona que nesta parte o ndice de recuperao aumenta, devido
especializao das empresas e foco voltado somente para a recuperao dos contratos.
Na ultima etapa a venda da carteira, aps todas as tentativas de recuperar os
ativos inadimplentes, resta opo de vend-los para empresas especializadas na
compra e recuperao de crdito em atraso.
Jos Carlos Lima Pinheiro relata que a segunda etapa, terceirizao o que mais
se destaca na atualidade, ele possibilita maior rentabilidade para empresas que
terceirizam e proporciona crescimento para o setor de servios, o qual nos ltimos anos
teve participao importante no crescimento do pas.
A Inadimplncia nos financiamentos de veculos
Para o entrevistado a inadimplncia uma perda inerente do crdito, o

descumprimento da promessa de pagamento no vencimento convencionado em contrato.
O cumprimento ou no de uma obrigao contratual, depende do ambiente econmico, da
capacidade de pagamento e vontade do contratante em querer honrar a obrigao
firmada no contrato.
A inadimplncia advinda de descontrole financeiro, desemprego, acidente,
compra para terceiros, atraso de salrios, comprometimento da renda em outras
despesas, doenas, reduo de renda, m f, etc.
No entanto, a probabilidade de receber o capital emprestado depender da poltica
de concesso de crdito, da garantia vinculada, do nosso sistema judicirio e outras
variveis que influenciam no negcio.
Jos Carlos Lima Pinheiro, conclui que, com o ambiente favorvel para o crdito, o
segmento de recuperao de crdito foi beneficiado, logo ento, desenvolvendo-se e
tornando-se competitivo. Neste contexto a terceirizada de crditos inadimplidos revela
com uma tcnica moderna da administrao, a qual. Alm de ser um problema pessoal,
pode tornar-se tambm um problema social e jurdico, carecendo as empresas ficar
atentas ao comportamento dos ndices, a fim de mant-la em nvel aceitvel.
APNDICE G
Resultado da avaliao de desempenho com foco em competncia - 10 colaboradores

EMPRESA: NOVA GESTES SERVIS E COBRANAS EXTRAJUDICIAL
NVEL DE COMPETNCIA DO COLABORADOR

FUNCIONRIO A
NEGOCIAO
C/ Poucas
Muitas Vezes Frequncia vezes Raramente Nunca
Pontos equivalentes 5 4 3 2 1
Indicador 1 x
Indicador 2* x
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Opes Muitas Vezes Frequncia vezes Raramente Nunca
Indicador 1 X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* X
Indicador 3* x
Indicador 4* X
Indicador 5 x
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* x
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* X
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO B
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 X
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 X
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* x
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO C
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4 x
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 X
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 x
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* x
Indicador 6* x
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4* x
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4 x
Indicador 5* x
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO D
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4* x
Indicador 5 X
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* x
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* x
Indicador 4* X
Indicador 5 X
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO E
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3* x
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 x
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6* x
Indicador 7* x
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* x
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO F
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4 x
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 X
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4* x
Indicador 5 X
Indicador 6* X
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* x
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 X
Indicador 4 x
Indicador 5* x
SOLUO DE
PROBLEMAS 10
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* X

FUNCIONRIO G
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4 x
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* x
Indicador 5* x
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 x
Indicador 6* x
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* x
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* x
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* x
Indicador 2* x
Indicador 3* x
Indicador 4* x
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO H
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6 x
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 x
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 X
Indicador 6* X
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* x
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO 8
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* x
Indicador 4* X
Indicador 5 X
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3 X
Indicador 4 x
Indicador 5* x
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2 x
Indicador 3* x

FUNCIONRIO I
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4 x
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6 X
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 X
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 X
Indicador 6* X
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6* X
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 X
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2 X
Indicador 3* X

FUNCIONRIO J
NEGOCIAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* x
COMPORTAMENTO TICO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3* X
Indicador 4 X
COMUNICAO
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* x
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* X
Indicador 6 X
EMPREENDEDORISMO
C/ Poucas
Indicador 1 X
INICIATIVA
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* X
Indicador 3* x
Indicador 4* X
Indicador 5 X
Indicador 6* X
FOCO NO RESULTADO
C/ Poucas
Indicador 1 x
Indicador 2* X
Indicador 3 x
Indicador 4* X
Indicador 5* x
Indicador 6* x
Indicador 7* X
LIDERANA
C/ Poucas
Indicador 1* X
MOTIVAO
C/ Poucas
Indicador 1* X
Indicador 2* x
Indicador 3* X
Indicador 4* X
Indicador 5 x
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2* X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5* X
SOLUO DE PROBLEMAS
C/ Poucas
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3* x
RESULTADO DO DESEMPENHO DA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL
APNDICE H
Florianpolis 29/9/2008
A/C GERENTE: JOS CARLOS LIMA PINHEIRO

NOVA GESTES SERVIOS E COBRANAS EXTRAJUDICIAL
RUA CRISTOVO NUNES PIREZ 110 CENTRO FLORIANPOLIS
Prezado,
Inicialmente, manifesto meu agradecimento pela ateno que tem

dedicado no fornecimento de dados para a pesquisa objeto do Trabalho
de Concluso do Curso de Administrao, cujo objetivo identificar e
avaliar o desempenho dos funcionrios, com foco em competncia na
perspectiva comportamental, ocupantes do cargo de Recuperador
de Ativos Bancrios desta empresa.
Segundo uma metodologia prpria, descrita no anexo desta carta

para perfeito entendimento do processo, os dados repassados foram
tabulados e analisados, resultando na avaliao de desempenho dos
funcionrios desta empresa.
Assim, como forma de prestao de contas e para que se
possam tomar as medidas necessrias com vistas ao melhor
aproveitamento do potencial humano desta empresa, encaminho, em
anexo, relatrio contendo o resultado obtido da avaliao dos 10
Recuperadores de Crditos, com indicao do grau obtido em cada
competncia identificada.
Coloco-me disposio para dirimir quais dvidas com relao aos

dados fornecidos.
Atenciosamente,
Gisely de Oliveira
Universidade do Vale do Itaja Univali
PERCENTUAL DE DESEMPENHO DA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL
Empresa: Nova Gestes Servios e Cobranas Extrajudicial
Com a atividade qualitativa: GOSTO/ NO GOSTO e IDEAL SERIA, foram

identificados 40 indicadores, no qual foram atrelados a 10 competncias que so:
negociao, comportamento tico, comunicao, empreendedorismo, iniciativa, foco
no resultado, liderana, motivao, relacionamento interpessoal e soluo de
problemas.
Com estas competncias foi elaborada uma avaliao de desempenho com o
objetivo de identificar o nvel de competncia na perspectiva comportamental de
cada colaborador.
Segue abaixo o resultado da pesquisa que tem como objetivo alertar para a
coluna (%) que indica o ndice do desempenho do colaborador para cada
competncia pesquisada, sendo que, se o resultado for muito distante dos demais,
sugere-se que a empresa desenvolva um projeto de treinamento com intuito de
proporcionar melhorias.
Para compreenso dos quadros avaliados, segue significado de cada item

abreviado:
Ind. Forte: so os indicadores marcados na escala muito forte na avaliao de

desempenho.
Nvel M: foi utilizado o nvel mximo (5).
Qtda ind: a quantidade de indicadores encontrados na atividade: GOSTO,
NO GOSTO e IDEAL SERIA.
NCCO: nvel de competncia do colaborador em relao organizao.
NCCF: nvel de competncia do colaborador em relao funo.
NCF: nvel de competncia da funo.
GAP: intervalo entre NCCF e NCF
Clculo para base da avaliao de desempenho:
Competncia: inseriram-se as competncias que foram encontradas

conforme atividade qualitativa (GOSTO, NO GOSTO, IDEAL SERIA).
Nvel Mximo: conforme metodologia do inventrio comportamental, Leme
(2006, p. 68) menciona que no importa a escala que ser utilizada, pois a
pesquisa se adapta a qualquer tipo de escala, porm o autor ressalta que
a mais comum a escala de 0 a 5. Podendo afirmar que 100% de uma
determinada competncia equivalem ao nvel 5 da escala.
Quantidade de indicadores: nesta coluna tambm repetiu os dados
encontrados no quadro 6, ou seja, o total de indicadores encontrados
para cada competncia descrita.
Peso por indicador: nesta coluna foi dividido o nvel mximo pela
quantidade de indicadores da competncia, por tanto, encontrado o peso
de cada indicador.
Indicadores Muito Forte: o autor Leme (2006, p. 68) em seu livro
menciona que devero ser considerados apenas os indicadores de
comportamentos marcados como forte e muito forte, porm diferente do
autor optou-se utilizar apenas os indicadores marcado como muito forte,
tendo em vista a disparidade marcada nos indicadores forte.
Mdia: foi feito a mdia dos indicadores marcados como muito forte, ou
seja, foi dividida a quantidade de indicadores marcados como muito forte
pela quantidade de pessoas que responderam esta pesquisa, neste caso,
foi por 20 gestores.
Quantidade de indicadores mais votados: nesta parte a acadmica
precisou mensurar todos os indicadores por competncia e certificar-se
quais foram os mais votados dentro das competncias levantadas. Para
se ter uma idia melhor, preciso verificar as colunas que mostram
quantidade de indicadores e comparar com quantidade de indicadores
mais votados.
Foram avaliados os seguintes funcionrios e identificados com as seguintes letras:
A: Alcenir Sebastio Gonalves

B: Cristina Incio Souza
C: Daniela Brasil do Campo
D: Felipe Barros Calegaro
E: Gesiel Pereira Pinho
F: Juliana Diniz
G: Juliano Antunes
H: Marli Wundervald
I: Vanessa Mendona
J: Virginio Alves
Clculo para nvel de competncia apurada Geral
Percentual de Desempenho da perspectiva comportamental dos colaboradores

de A a J
ANLISE: No quadro percentual de desempenho na perspectiva comportamental,
sugere-se que a empresa crie algum mecanismo ou estratgia para melhorar o
ndice de desempenho dos colaboradores que ficaram abaixo de 80%. No quadro
acima aponta que os colaboradores A, E e G ficaram abaixo da mdia, sendo assim,
necessrio que a empresa faa uma verificao de quais competncias estes
funcionrios ficaram com percentual baixo e com isso criem alguma estratgia que
possa ser favorvel para melhoria de seus desempenhos.
ANLISE: No quadro percentual de desempenho na perspectiva comportamental dos

colaboradores da empresa Nova Gestes, sugere-se um programa de treinamento
para melhorar o ndice de desempenho dos seguintes indicadores:
empreendedorismo e soluo de problemas, sendo que, so indicadores importantes
para o bom rendimento do cargo recuperador de crdito.
GRFICO PERCENTUAL DE DESEMPENHO NA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL
POR COMPETNCIA APURADA 10 FUNCIONRIOS E 10 COMPETNCIAS
APURADAS EMPRESA NOVA GESTES

Gisely de Oliveira PDF

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS PERSPECTIVA

AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS PERSPECTIVA

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao Curso de

Professor Orientador: Tadeu Nobre Formiga

AVALIAO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS PERSPECTIVA

Biguau, 24 de Novembro de 2008.

Prof. MSc. Tadeu Nobre Formiga

Prof. Luciana Merlin Berviam

Prof. Ely Teresinha Dionsio

Universidade do Vale do Itaja.

Aos colegas de turma Administrao pela amizade e companheirismo

A todos os professores da Universidade do Vale do Itaja do Campus de Biguau.

Aos gerentes, supervisores e recuperadores de crdito das empresas pesquisadas

OLIVEIRA. Gisely. Avaliao de desempenho com foco em competncias

Na era do conhecimento e de tantas transformaes, as pessoas podem ser consideradas

Palavraschave: competncia; conhecimento; avaliao de desempenho; habilidade;

Key words: power; knowledge; performance evaluation; skill; attitude.

Figura 1 Fatores que agregam valor econmico.............................................................26

Quadro 1 Variveis que influenciam pessoas e empresas..............................................21

Quadro 2 Definies de competncia..............................................................................28

Quadro 3 Descrio de assessorias por n de filiais e endereo....................................39

Quadro 4 Descrio do cargo detalhado.........................................................................42

Quadro 5 Competncias e indicadores apurados............................................................46

Quadro 6 Total de indicadores por competncia.............................................................48

Quadro 7 Pontuao do nvel de competncia apurada.................................................49

Quadro 8 Descrio da assessoria ................................................................................53

Quadro 9 Percentual de desempenho por competncia empresa Nova Gne ................56

Quadro 10 Percentual de desempenho por colaborador empresa Nova Gne.................57

Quadro 11 Percentual de desempenho por competncia empresa Rede Sul.................58

Quadro 12 Percentual de desempenho por colaborador empresa Rede Sul..................59

Quadro 13 Percentual de desempenho por competncia empresa Aval........................59

Quadro 14 Percentual de desempenho por colaborador empresa Aval..........................59

Quadro 15 Percentual de desempenho por competncia empresa Capital....................61

Quadro 16 Percentual de desempenho por colaborador empresa Capital......................62

Quadro 17 Percentual de desempenho por competncia empresa ML..........................62

Quadro 18 Percentual de desempenho por colaborador empresa ML............................63

Quadro 19 Percentual de desempenho por competncia empresa Srgio Schulze.......64

Quadro 20 Percentual de desempenho por colaborador empresa Srgio Schulze.........65

Quadro 22 Percentual de desempenho por colaborador empresa Proal........................66

Quadro 23 Percentual de desempenho por competncia empresa Local Cred..............67

Quadro 24 Percentual de desempenho por colaborador empresa Local Cred...............68

Quadro 25 Percentual de desempenho por competncia empresa Bellinati...................69

Quadro 26 Percentual de desempenho por colaborador empresa Bellinati....................70

Quadro 27 Percentual de desempenho por competncia empresa Contini....................70

Quadro 28 Percentual de desempenho por colaborador empresa Contini......................71

Grfico 1 Grfico com ndice das competncias ............................................................54

Grfico 2 Percentual de Desempenho empresa Nova Gestes .....................................57

Grfico 3 Percentual de Desempenho empresa Rede Sul..............................................58

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS...............................................................52

As organizaes se deparam, constantemente, com um mercado sem fronteiras,

1.1.1 Objetivo geral

Avaliar o desempenho com foco em competncias na perspectiva comportamental

1.1.2 Objetivos especficos

Identificar as competncias necessrias para recuperao de crdito;

Nota-se que as empresas estruturam-se a partir de pessoas e de sistemas

O presente trabalho busca fundamentar questes voltadas para gesto de

2.1 GESTO DE PESSOAS

Chiavenato (2004, p. 6) conceitua gesto de pessoas como uma rea complexa e

Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da

Ribeiro (2005, p. 8), em complemento a esta citao, alega que devido s

Estes processos se complementam um ao outro, no qual preciso existir um

2.2 AS PRINCIPAIS MUDANAS NA GESTO DE PESSOAS