Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1
DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las caractersticas presentes en las empresas excelentes se agrupan en tres dimensiones:
Dimensin estratgica, o mbito externo de la excelencia. Viene marcada por tres caractersticas
fundamentales: la orientacin al cliente, la apuesta decidida por la calidad y el estmulo a la
innovacin. Es decir, buscan la satisfaccin del cliente a travs de la calidad y la mejora continua de
sta a travs de la innovacin.
Dimensin cultural, o mbito interno de la excelencia. En ella, la orientacin a la persona, entendida
como el principal activo de la empresa, y la existencia de un claro esquema de valores compartidos,
dan un sentido humanista a la gestin en el que la componente soft de sta (de comportamientos y
actitudes influidos por una determinada cultura organizacional) prima sobre cualquier otra.
Liderazgo, capaz de integrar (armonizar) las dimensiones estratgica y cultural anteriores y de lograr
dentro de la organizacin un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso con la empresa.
2
Las mejores (EXCELENTES) Las peores
La nocin de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una superioridad relativa que se establece con
los competidores de la entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta superioridad se
encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo
que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o
servicios.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva
siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la
empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una
ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que no puedan imitar con facilidad. Adems deben
alcanzar la generacin de beneficios econmicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra
las fuerzas competitivas al ser difciles de imitar por la competencia
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros,
fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis
3
en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carcter estratgico.
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de
recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la
administracin de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el
considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar
esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos
durante ms tiempo.
Y No deberamos olvidar que las acciones de nuestro personal, de nuestros colaboradores, SIEMPRE
inciden en los resultados de nuestro negocio.
4
LA DIFERENCIA ESTRATGICA: LAS PERSONAS
LA ESTRATEGIA DE RRHH
Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno HOY Es suficientes?
6
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro Human Resources Champions, afirma que para crear valor las reas de Recursos
Humanos deben definir los resultados que deben crear, ms que las tareas o actividades que deben realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el capital intelectual de la empresa,
lograr que el personal de nuevo ingreso tenga una rpida inmersin en la empresa, por ejemplo.
7
El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas, con la
estrategia de la empresa, su cultura y su misin.
Es muy comn encontrar que las reas de Recursos Humanos de nuestras empresas se enfocan a las tareas
que deben realizar. Por ejemplo, dar un cierto nmero de cursos de capacitacin, impartir induccin a todo
aquel que ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.
8
EL rol de Experto Administrativo. El nfasis en este rol est en los procesos y en el enfoque operativo. El
resultado esperado es ayudar en la administracin del empresa y operar las funciones bsicas de recursos
humanos. Si bien este rol es necesario, el valor que agrega al organizacin es bajo. RRHH debe seguir
apoyando las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnologa de
informacin que le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles
Con un enfoque estratgico y orientado a las personas tenemos el rol de Agente de Cambio. El resultado
esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el cambio y el aprendizaje en la organizacin.
9
Por ltimo tenemos el rol de Socio Estratgico, con un enfoque estratgico y orientado a los procesos. El
resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser Socio de Negocio es igual a la suma de los cuatro roles: Experto Administrativo ms
Campen de los Empleados ms Agente de Cambio ms Socio Estratgico.
10
Escasez de talento global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta
talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
Naturaleza del trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y
menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn
satisfechos ni comprometidos con su trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil
y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno:: Con frecuencia, las empresas cubren sus necesidades de
talento con recursos externos a la organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Nuevo Crecimiento:
Concentracin en la escasez de conocimientos
Competencia por el talento
Ritmo del cambio
Concentracin en la tecnologa::
Usabilidad
El trabajador del conocimiento como objetivo
eRRHH, eF, eGC,
Globalizacin
Arbitraje laboral
Equipos virtuales
Nuevos modelos organizativos
Cultura corporativa
11
Eficiencia en la administracin
Servicios compartidos con otras reas de negocio
Tecnologa y Sistemas de informacin
Externalizacin de aquellas reas que no aporten valor
CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar depender en gran medida del
cumplimiento de sus expectativas, que varan segn el sexo y la posicin del empleado. En los niveles ms
altos de la organizacin, la mayora de los hombres valoran el desarrollo personal y la recompensa, mientras
que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de trabajo en el que las relaciones y la comunicacin sean
buenas. Las mandos intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de decisiones
descienda a niveles ms bajos de la corporacin.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y ser responsables de sus propias
acciones
12
Una historia sobre el compromiso
SALARIO EMOCIONAL
Est en relacin entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
o Cantidad y calidad de trabajo.
o Creatividad.
Valor Percibido:
o Recompensas materiales (tangibles).
o Satisfaccin profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de aprendizaje, etc.).
o Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, consideracin (intangibles).
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Peter Senge
13
TEMAS QUE DEMANDAN LA MXIMA ATENCIN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro prximo, las empresas debern hacer frente a ocho desafos clave en el mbito de los RRHH,
que se engloban en tres categoras estratgicas.
Desarrollar y mantener a los mejores empleados.. Esta primera categora incluye los desafos de
o gestin del talento,
o mejora del desarrollo del liderazgo y
o gestin del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar el cambio. La segunda categora incluye la
o Gestin de la demografa,
o la gestin del cambio y la transformacin cultural y la
o gestin de la globalizacin.
Capacitar a la organizacin.. La tercera categora incluye
o convertirse en una organizacin en continuo aprendizaje y
o transformar RRHH en un socio estratgico.
14
LOS DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
1. Gestin del talento. Escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos pasos para hacer frente a
esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse
de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades,
mujeres o trabajadores mayores.
2. Gestin demogrfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas
tienen que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se
jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
3. Una organizacin que aprende:: los departamentos de recursos humanos tendrn que formar a sus
trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economa globalizada. Los
ejecutivos de recursos humanos se vern obligados a medir muy bien el retorno de la inversin que esperan
conseguir con los programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.
4. Gestin del trabajo y la vida privada: Mientras que las fronteras entre la vida pblica y la vida privada se
diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en funcin de que el equilibrio entre su vida
profesional y privada sea el ms adecuado, lo que conllevar flexibilizar las condiciones de trabajo.
5. Gestin del cambio:: Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms trabajadores de
diferentes pases y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La gestin del cambio se convertir en una
capacidad esencial de las empresas.
15
PRIORIDADES, UNA PROPUESTA
APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organizacin no slo debe adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe
aprovechar esas diferencias. Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en sus reas de
mayor fortaleza, debemos disear formas de ayudar a cada persona a progresar en su desarrollo, en su
carrera, sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus reas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significar buscar formas de conceder respeto, prestigio y retribuciones
econmicas.
RETENER EL TALENTO
Convirtase en una empresa deseada
o Adopte una filosofa de dar y recibir
o Vincule remuneracin a resultados
Seleccione y motive a las personas adecuadas
o Conozca a su personal, por qu se van y por qu se quedan
o Enriquezca los puestos de trabajo
o Explique por qu su trabajo es vital para el xito de la empresa
o Plantee retos continuos
o D autonoma e iniciativa
Retenga
o Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
o Reconozca el rendimiento de las personas
o Forme, Desarrolle a sus profesionales a travs de metodologas personalizadas como el coaching o el
mentoring
o Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
o Sepa cuando retener y cundo dejar ir
o Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas
comunes, en situaciones determinadas.
Un lder pone la direccin, da la gua, y ayuda a motivarse a las personas para lograr los objetivos y metas
trazadas.
Recordemos: UN LDER:
16
Sabe quin es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cmo desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.
NUESTRA IMAGEN CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN? Dentro y fuera de nuestra organizacin
CONSTRUIR EL COMPROMISO
o Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicacin que una persona puede poner en
juego a favor de unos objetivos individuales, grupales y organizacionales.
o Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las iniciativas que una persona o grupo
dedica a tareas de comunicacin interna y externa, aprendizaje o mejoras parapara el equipo.
17
La direccin de RRHH es una profesin. Y como cualquier otra profesin tiene un cuerpo de conocimientos
establecido que puede ensearse, aprenderse y probarse. Tiene su propio cdigo tico de conducta. Creo
que lo que veremos en el futuro de esta profesin no es necesariamente el continuo crecimiento del
nmero de profesionales de los RRHH, sino de profesionales ms competentes. No habr lugar para los no
formados, los no preparados, los no comprometidos o los no profesionales.
Dado que las generaciones siguen patrones histricos observables, es posible anticipar el futuro de una
generacin en cuanto a cmo ser su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cules
sern las caractersticas de las personas de 10 aos cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario
observar a los nios de 10 aos en la actualidad, no a los que hoy tienen 30
Las generaciones se diferencian unas de otras en el mbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos:
motivacin, compromiso, comodidad con la tecnologa, estilo comunicacional, expectativas y reaccin
ante el liderazgo.
RECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la fuerza laboral puede ayudar a los
directivos a aprender a comunicarse mejor con sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y,
consecuentemente, adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.
Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la informacin. Son voraces
consumidores de informacin Sin embargo la generacin Y, comparativamente con la X, posee mayores
conocimientos sobre tecnologa
Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientos de frustracin en el trabajo frente a los
mismos hechos:
Adems, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada
grupo (P/E: la generacin X que haga la investigacin y que la generacin de Baby Boomers procese la
informacin).
Celebrar reuniones ms espordicas y ms breves para las Generaciones X y Y.
Personalizar los programas formativos en funcin de las distintas necesidades.
Poder Autoridad Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las diferencias en cuanto a la
legitimacin de autoridad y a cmo es percibida por cada grupo.
"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer Gilles Pajou
AHORA PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SLO PARA UNOS? Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y
Alto Desempeo: dnde queremos posicionarnos?
20