ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN II
 1.Introduccin al sector
productivo
Los sectores produccin son grandes mbitos o divisiones de las actividades
econmicas que se encargan de la extraccin y transformacin de materia prima, y tambin a
la prestacin de servicios.

SECTOR PRIMARIO: es el sector dedicado a la extraccin y produccin de materias primas.

En ste sector predomina la mano de obra no calificada y generalmente se dan en pases subdesarrollados.
Existe poca acumulacin de capital y un mnimo grado de transformacin de recursos.
Las actividades econmicas que se encuentran dentro del sector primario son:
Actividades extractivas: Minera, tala, pesca, etc.
Actividades productivas: agricultura y ganadera.

SECTOR SECUNDARIO: este sector tambin es denominado sector transformativo, pues transforma las materias
primas en insumos y stos en bienes finales.
En ste se encuentran las industrias con todo su proceso de transformacin para la obtencin de bienes finales.
Predomina la mano de obra calificada y tambin la inversin.
El sector secundario es caracterstico de los pases desarrollados.

SECTOR TERCIARIO: este sector nos brinda servicios que son muy tiles para la produccin de bienes. Tambin
nos brinda servicios que satisfacen directamente al consumidor.
El sector terciario se da en pases desarrollados y subdesarrollados.
Es el sector que brinda ms trabajo a la poblacin y el que genera mayor porcentaje de PBI.
Conforman el sector terciario: el transporte, el comercio, el turismo, etc.
1.1 Visualizacin del sistema de transformacin

El trmino transformacin hace referencia a la accin o procedimiento mediante el cual algo

se modifica, altera o cambia de forma manteniendo su identidad.

Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripcin, la ejecucin, y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones.

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de

operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean.
TAREA 1:
CONCEPTOS BASICOS PRODUCCIN:

Proceso:
Capacidad:
Inventarios:
Fuerza de trabajo:
Calidad:
Carga de Trabajo:
Sobrecarga:
Cuello de Botella:
Tiempo de produccin:
Tiempo de Espera:
Tiempo de Preparacin:
Tiempo de Operacin:
Tiempo de Transferencia:
1.2 Conceptos Clave de Produccin

Se denomina produccin a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricacin, elaboracin u

obtencin de bienes y servicios.

En tanto la produccin es un proceso complejo, requiere de distintos factores que pueden

dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel
factor productivo que engloba a los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano
destinado a la creacin de beneficio; finalmente, el capital es un factor derivado de los otros
dos, y representa al conjunto de bienes que adems de poder ser consumido de modo directo,
tambin sirve para aumentar la produccin de otros bienes. La produccin combina los citados
elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a partir del reconocimiento de la
demanda de bienes y servicios.

CONCEPTOS BASICOS:

Proceso. Decisiones que implican la eleccin del tipo de proceso fsico, clase de tecnologa y
de equipos, flujos del proceso, localizacin y distribucin en planta. Aspectos que suelen definir
decisiones a largo plazo.

Capacidad. Decisiones para la determinacin del volumen de produccin a conseguir en el

momento y lugar adecuados. Esta capacidad viene dada por el tamao de la planta o de las
instalaciones fsicas, son decisiones a largo plazo, aunque tambin se pueden adaptar otras a
corto plazo, como es el caso de aumentar dicha capacidad con subcontratacin o turnos
adicionales.

Inventarios. Decisiones sobre los inventarios o stocks intermedios, de seguridad para la

logstica interna y externa, de forma que se conozca qu se debe pedir, cunto y cundo
solicitarlo.

Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la calidad (actitudes, aptitudes y

habilidades) de las personas que se implican en las diferentes tareas del sistema.

Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las correspondientes acciones para
mantener y mejorar, si es posible, los estndares de calidad del producto en todas las etapas
de sus operaciones de transformacin.
1.2 Conceptos Clave de Produccin

Carga de Trabajo. Es la Cantidad de actividad que puede ser asignada

a una parte o elemento de una cadena productiva sin entorpecer el
desarrollo total de las operaciones. La carga de trabajo puede estar
formada por una o varias unidades mnimas de trabajo.
CANTIDAD DE PRODUCCION/TIEMPO, debe ser menor a la
capacidad.
Sobrecarga. Significa que se ha programado demasiada produccin de
productos finales en la instalacin y que no hay suficiente capacidad
para producir el programa maestro de produccin.
Cuello de Botella. Fase de la cadena de produccin ms lenta que
otras, es decir la operacin ms lenta.
Tiempo de produccin. Tiempo necesario para realizar una o varias
operaciones, es decir el Tiempo total de una actividad o proceso.
Tiempo de Espera. Tiempo que se tarda la pieza en ser procesada.
Tiempo de Preparacin. Tiempo que le tarda a produccin en empezar
un cambio de modelo diferente.
Tiempo de Operacin. Es el nico tiempo que le genera valor al
producto en su trasformacin.
Tiempo de Transferencia. Tiempo que tarda en ser movido un material
de un lugar a otro.
1.3 Conceptos Clave de control y produccin

Funciones del control de produccin.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en

funcin del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir

los planes si fuere necesario.

Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se

han de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de

existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se

han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de produccin y Planear

la distribucin de productos.
1.4 Diferentes pasos para la toma de decisiones

Lanzar el producto A o el B? Abrir una sucursal o dar franquicias? La

eleccin entre cursos de accin alternativos es la esencia de la gestin
empresaria. Cmo seguir un proceso racional que garantice las
mejores decisiones.
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada paso brinda
racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quin y por qu debe tomar una
decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de
definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas
visiones si hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en

informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de
empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso
es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.

Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las
alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes.
Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el
atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para validar las opciones
simplifica los pasos que siguen.

Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evala la
situacin desde distintos ngulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el
problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
1.4 Diferentes pasos para la toma de decisiones

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por
A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar
los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos
cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.

Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo

analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero
ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione
bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la
exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin!

Paso 7. Implementar! Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en
marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin.

Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados
no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa
final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
1.5 Los factores externos que afectan a la decisin

La toma de decisiones no es un proceso que pueda ser realizado por las personas aislndose
completamente de las circunstancias que los rodean. Ms bien al contrario, es un proceso en
el que los sujetos se ven influidos por un conjunto de circunstancias que afectarn a la hora de
tomar la decisin. Estas circunstancias vienen determinadas por dos condicionantes.

La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de
estabilidad se facilita el proceso de toma de decisiones. Esto es as porque el propio medio genera la
certeza, entre los sujetos que intervienen en la toma de decisiones, de que las consecuencias de la
opcin elegida van a permanecer entre los lmites por ellos supuestos, lo que limita en gran medida la
incertidumbre sobre los resultados.

Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar materia prima para su produccin anual, y
el pedido ha de hacerlo una vez al ao. Si las condiciones de produccin y venta son estables, la
decisin sobre la cantidad a pedir se tomar con ms confianza y seguridad que si se pasa por una
situacin como la actual, de inestabilidad comercial. La estabilidad del entorno viene influida por los
propios lmites que imponga el mercado y por los cambios que se producen en el mismo. Empresas
constantemente sometidas a cambios, necesitarn un cuidadoso anlisis de las causas de los mismos
y de sus efectos para tomar las decisiones oportunas.

El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o circunstancia, dainos o no
deseados, se produzcan. Cuando es preciso tomar una decisin hay que analizar qu posibilidades
existen de que la alternativa elegida lleve al resultado esperado. Para ello habr que analizar las
consecuencias de cada alternativa.

Puede ocurrir que a pesar de los anlisis llevados a cabo, no pueda precisarse qu consecuencias
tendr la opcin que se vaya a adoptar. En estos casos, el riesgo que se asumir ser elevado.
Tambin es posible que, a pesar de saber las alternativas que cada opcin tenga, sea difcil decidirse
por una u otra.

Un ejemplo de este tipo de circunstancias suele plantearse cuando, ante una enfermedad, los mdicos
sealan las probabilidades de quedar bien ante una operacin, y existe un 80% de quedar mejor y un
20% de quedar igual o peor.

Como se puede apreciar, aunque las probabilidades de mejorar sean elevadas, si la decisin pone en
juego aspectos muy importantes de la persona, la dificultad al elegir ser elevada.
1.5 Los factores externos que afectan a la decisin

Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones ante ciertas decisiones que implican
cambios importantes. Son ms fuertes cuando los cambios afectan a aspectos importantes de la vida.
Una vez que las presiones estn encima de la mesa no se pueden despreciar, sino que hay que
tenerlas en cuenta para la toma de decisiones. La influencia estar en funcin del poder con que se
hagan las presiones.

El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la decisin y el poder de quien toma la decisin
son factores fundamentales en la resolucin de conflictos.

Con mucho tiempo y poco poder, lo mejor es analizar bien la situacin e intentar llegar a acuerdos
beneficiosos para todos.

Con mucho tiempo y mucho poder se puede pensar bien cul es la decisin ms beneficiosa si no se
logra un acuerdo.

Con poco tiempo y poco poder, lo ms probable es que haya que ceder y no se puedan imponer
soluciones.

Con poco tiempo y mucho poder, puede ocurrir que haya que elegir una alternativa sin negociarla con
nadie.
2.0 rbol de Decisin.
Tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de
resultados y probabilidades asociadas.

Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisin asumida en cierto momento.
Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista probabilstico, ante un
abanico de posibles decisiones.
Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que deben
realizarse.

Caractersticas de un rbol de decisin

Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.

Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a las mejores
suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los resultados.

Terminologa:
2.0 rbol de Decisin.
Cmo hacer un rbol de decisin

Es muy sencillo, se llama rbol de decisin porque se busca generar cules son las alternativas
sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. Pon atencin!
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los factores que la componen. Por
ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Enlista: costos, trmites, tiempo de llegada del producto,
daos mercanca, fechas de pago, etc.

Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la lista anterior separes
cules son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a
7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia.

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes, enumera. Por ejemplo: en
el cambio de proveedor. El costo estara como nmero uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del
producto, en tercero los trmites, y as sucesivamente.

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate de comenzar la
ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que buscamos es generar
supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron
12 ms, esto te ayudar a profundizar en lo ms conveniente.

Paso 5. Selecciona una alternativa

Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones, siempre toma en cuenta la
importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se siga paso a paso
cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no deseados y esto perjudicara todo el proceso de
seleccin.

Paso 7. Evala la efectividad de la decisin

Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en la
evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de decisiones a futuro.
2.0 Ejemplo
Una compaa de seguros nos ofrece una indemnizacin por accidente de $210.000. Si no
aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener $185.000, $415.000 o $580.000
dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos
pagar las costas que ascienden a $30.000.

Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de stos, en el 50% se obtiene la menor
indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20% la ms alta, determinar la decisin ms
acertada.
TAREA 2:
El Propietario de una empresa fabricante de computadoras esta considerando que hacer con su
empresa durante los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas durante los ltimos dos
aos ha sido bueno, pero podra crecer mucho mas si se construyera una gran compaa de
productos electrnicos en su rea, tal como se ha propuesto.

- La primera es agrandar su actual almacn.

- La segunda es ubicarlo en un nuevo sitio.

- La tercera es simplemente esperar y no hacer nada.

La decisin de expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo y en consecuencia, el almacn

no perdera ingresos. Si no hace nada durante el primer ao y se registra un gran crecimiento, la
decisin de expandirse sera reconsiderada. Esperar mas de un ao le permitira a la competencia
abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansin ya no sera factible.

El supuesto y las condiciones son las siguientes.

1.- Un fuerte crecimiento como resultado el mayor nmero de fanticos de los computadores en la
nueva compaa de productos electrnicos tiene una probabilidad de 55%.

2.- Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio dara un rendimiento anual de $195,000 usd. Un
crecimiento dbil con un nuevo sitio significara un rendimiento anual de $115,000 usd.

3.- Un fuerte crecimiento con una expansin dara un rendimiento anual de $190,000 usd. Un
crecimiento dbil con una expansin significara un rendimiento anual de $100,000 usd.

4.- En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio, habra un rendimiento de $170,000 usd
por ao si el crecimiento es fuerte y de $105,000 por ao si el crecimiento es dbil.

5.- La expansin en el sitio actual costara $210,000 usd.

6.- El traslado al nuevo sitio costara $210,000 usd.

7.- Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo ao, el costo
seguira siendo de $87,000 usd.

8.- Los costos operacionales de todas las opciones son iguales.

RESULTADO

Alternativa Ingresos Costos Valor

Trasladarse a un nuevo sitio, $195,000 x 5 aos $210,000 $765,000
crecimiento fuerte.
Trasladarse a un nuevo sitio, $115,000 x 5 aos $210,000 $365,000
crecimiento dbil.
Expansin del Almacn, $190,000 x 5 aos $87,000 $863,000
crecimiento fuerte.
Expansin del Almacn, $100,000 x 5 aos $87,000 $413,000
crecimiento dbil.
No hacer nada ahora, $170,000 x 1 aos +
crecimiento fuerte, expansin $87,000 $843,000
$190,000 x 4 aos
para el ao prximo.
No hacer nada ahora,
crecimiento fuerte, no
$170,000 x 5 aos $0 $850,000
expansin para el ao
prximo.
No hacer nada ahora, $105,000 x 5 aos $0 $525,000
crecimiento dbil.
RESULTADO

Crecimiento Fuerte
$765,000
55%
Traslado 45%
$365,000
Crecimiento Dbil

Crecimiento Fuerte
$863,000
Empresa Expansin 55%
45%
$413,000
Crecimiento Dbil
Expansin
$843,000
Crecimiento Fuerte
55% No Hacer $850,000
Nada
No Hacer
Nada

45%
$525,000
Crecimiento Dbil
RESULTADO

Crecimiento Fuerte
55% $765,000
Traslado $585,000
45%
$365,000
Crecimiento Dbil

Crecimiento Fuerte
55% $863,000
Empresa Expansin $660,500
45%
$413,000
Crecimiento Dbil
Expansin
$843,000
Crecimiento Fuerte
55% No Hacer $850,000
Nada
No Hacer
$703,750
Nada

45%
$525,000
Crecimiento Dbil
TAREA 3:

Capacidad Diseada

Capacidad Utilizada

Eficiencia

Capacidad til
2.1 Capacidad
Capacidad Diseada
Es la capacidad mxima que se puede lograr bajo condiciones ideales.

Capacidad Utilizada
Es el porcentaje de la capacidad diseada realmente esperada.

Eficiencia
Es un porcentaje de la capacidad efectiva.

Capacidad til
Es la medida de la capacidad mxima utilizable de una instalacin en
particular

Capacidad Utilizada = Capacidad Esperada / Capacidad Diseada

Eficiencia = Salida Real / Capacidad Utilizada

Capacidad til = (Capacidad Diseada)(Utilizacin)(Eficiencia)

2.1 Ejemplo #1 Capacidad
La panadera El Bolillo Suave tiene una planta para el procesamiento
de panecillos para desayunar. Las instalaciones tiene una eficiencia del
90% y la utilizacin del 80%. Se utilizan tres lneas de proceso para
producir los panecillos. Las Lneas operan siete das a la semana y tres
turnos diarios de ocho horas. Cada Lnea se diseo para procesar 120
panecillos estndar (esto es sencillos) por hora. Cual es la capacidad
til?

Capacidad Diseada =
(# de lneas)(# turnos)(# horas)(# panecillos por hora)(# das)
(3)(3)(8)(120)(7) = 60,480 panecillos a la semana

Capacidad til =
(60,480)(0.80)(0.90) = 43,546 Panecillos a la semana
2.1 Ejemplo #2 Capacidad
Determinar los requerimientos de capacidad.

La compaa Steward produce dos sabores de aderezo para ensaladas

Pauls y Newmans. Cada uno de ellos se encuentra disponible en
frascos y bolsas de plstico. La gerencia quiere determinar los
requerimientos de equipo y mano de obra para los prximos cinco aos.

El departamento de mercadeo suministr los siguientes valores de

demanda prevista (en miles) para los prximos cinco aos.

Ensalada (en miles) 1 2 3 4 5

Paul's
Frascos 60 100 150 200 250
Bolsas Plasticas 100 200 300 400 500
Newman's
Frascos 75 85 95 97 98
Bolsas Plasticas 200 400 600 650 680
2.1 Informacin para el calculo de los requerimientos:
Hay tres maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150,000
frascos por ao (cada una). Cada maquina requiere dos operadores y
pueden producir frascos de ambos aderezos. Hay seis operadores de
maquinas de frascos disponibles.

Tambin estn disponibles cinco maquinas que pueden empacar hasta

250,000 bolsas de plstico por ao (cada una). Se requieren tres
operadores para cada maquina que pueden producir bolsas de plstico
para ambos aderezos. Actualmente estn disponibles veinte operadores
de mquinas de bolsas de plstico.

Aderezo (en miles) 1 2 3 4 5

Frascos 135 185 245 297 348
Bolsas de Plstico 300 600 900 1050 1180
2.1 Clculos:
- Capacidad Disponible = 3 maquinas x 150,000 frascos = 450,000 frascos/ao
- Capacidad Requerida (1) = 135,000 frascos/ao
- Capacidad Utilizada (1) = 135/450= 0.3 = 30% de la capacidad disponible
- Por lo tanto; 0.3 x 3 maquinas = 0.9 maquinas
- Operadores = 0.9 mquinas x 2 operadores/mquina = 1.8 operadores

- Capacidad disponible = 5 mquinas x 250,000 bolsas de plstico = 1,250,000 bolsas/ao.

- Capacidad Requerida (1) = 300,000 bolsas de plstico/ao
- Capacidad Utilizada (1) = 300/1,250 = 0.24 = 24% de capacidad disponible
- Por lo tanto; 0.24 x 5 mquinas = 1.2 mquinas
- Operadores = 1.2 mquinas x 3 operadores/mquina = 3.6 operadores

Requerimientos 1 2 3 4 5
Operacin de bolsas de Plstico
% de la capacidad utilizada 24 48 72 84 94
Requerimiento de mquinas 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7
Requerimiento de mano de obra 3.6 7.2 10.8 12.6 14.1
Operacin de Frascos
% de la capacidad utilizada 30 41 54 66 77
Requerimiento de mquinas 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31
Requerimiento de mano de obra 1.8 2.46 3.24 3.96 4.62
2.2 Planeacin Capacidad de Servicios

Depende de los siguientes factores:

a) Tiempo
A diferencia de los bienes, el servicio el servicio no se puede almacenar para su uso posterior, la
capacidad debe estar disponible para cuando el servicio se requiere.

Ejemplo:
1.- No se puede asignar a un cliente un asiento que esta desocupado de un vuelo previo.
2.- El Cliente tampoco puede comprar un lugar en el vuelo de un dia determinado y llevrselo a su
casa para utilizarlo despus.

b) Ubicacin
La capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca del cliente. En el sector manufacturero se
realiza la produccin y despus son distribuidos los bienes a los clientes. Con los servicios es al
contrario la capacidad para entregar el servicio primero se distribuye al cliente y luego el servicio
puede ser producto.

Ejemplo
1.- La habitacin de un hotel o el alquiler de un auto que estn disponibles en otra ciudad y que el
cliente contrata, de nada le sirve hasta que el se encuentre en esa ciedad.

c) Volubilidad de la Demanda
Es un sistema de entrega de servicios es mucho mayor que en un sistema de produccin de
bienes por tres razones.
- Los servicios no pueden ser almacenados
- Los clientes de un servicio interactan directamente con el sistema de produccin y cada
cliente tiene necesidades diferentes y por tal motivo el tiempo de procesamiento es variable.
- La volubilidad de la Demanda de servicio esta directamente relacionada con el comportamiento
del cliente.
2.2 Planeacin Capacidad de Servicios

Ejemplo:
1.- Un restaurante que esta cerca de un campo universitario durante el tiempo de clases esta
lleno, pero en pocas de vacaciones se encontrar vaco.

2.- La demanda de servicio en un banco durante el ultimo dia del mes, comparada al dia 8 del
siguiente mes.

d) Utilizacin de la capacidad y calidad del servicio.

- Para tener una calidad aceptable al prestar el servicio se tiene que tomar en cuenta el grado de
incertidumbre del tipo de servicio que se otorga.

Ejemplo:
1.- La sala de urgencias en los hospitales o las estaciones de bomberos deben planear una baja
utilizacin debido al alto nivel de incertidumbre y a la naturaleza de la vida o muerte de sus
actividades.

2.- Los servicios predecibles como la venta de boletos de avin o las instalaciones de servicio sin
contacto con el cliente, como las operaciones de distribucin de correo, se puede planear su
utilizacin casi al 100%.

3.- El ltimo grupo de servicios como los estadios de futbol, los espectculos y los bares, es
deseable una alta utilizacin, ya que esto trae un alto margen de contribucin.
2.3 Tipos de distribucin de las funciones internas de la
industria.
Qu significa distribucin?
La distribucin es una funcin comercial basada en poner los productos industrializados en
el mercado. Los canales de distribucin son las vas a travs de las cuales es posible inyectar
los elementos al alcance de los consumidores que los demandan.

Formas de distribucin:

Existen diversos tipos de distribucin, entre los que se destacan los siguientes:
Distribucin exclusiva: Es aquella en la que se le brinda a un intermediario la exclusividad
para ofrecer y vender el producto en una zona geogrfica en particular. En la generalidad de los
casos se aplican estos mtodos con las franquicias, que buscan no poner ms de un nmero
determinado de locales en el mismo lugar, para que todos puedan obtener un negocio redituable
del convenio entre las partes involucradas.

Muchas veces la distribucin exclusiva puede ser de palabra o bien convencional, sta ltima
tiene lugar cuando existe un contrato de por medio que obliga al oferente inicial del producto a no
permitir el establecimiento de ms competencia que la recomendada por el estudio de mercado
en beneficio de los intermediarios. Otra forma de regular la distribucin exclusiva puede ser por
ley, pero ya no depender de las partes civiles, sino que la orden ser subsumida por el Estado o
un organismo que de l confluya, y puede perseguir distintos objetivos, que van desde favorecer
el intercambio y la multiplicidad de ofertas hasta restringir el consumo de un producto tal o cual
por alguna razn en particular.

Distribucin intensiva: Es aquella en la que el fabricante busca abarcar todos los puntos de
venta posible en los que podra ofrecer su producto. Para ello intenta filtrar la oferta en todos los
locales de venta en los que se pueda, con el fin de que el producto adquiera reconocimiento,
salida y repercusin entre los consumidores. Es una estrategia que se utiliza mucho cuando se
lanza al mercado un producto de vanguardia, en esos casos el fabricante busca la mayor
cantidad de bocas de expendio posibles, para as lograr el efecto inicial. Luego si la oferta tiene
xito sigue en el mercado e incluso son ms interesados en venderlo, y si no se limita su oferta,
al ritmo de su demanda.
2.3 Tipos de distribucin de las funciones internas de la
industria.

Distribucin selectiva: Tiene lugar cuando el fabricante selecciona slo algunos puntos de
venta determinado por el estilo del negocio, por las instalaciones necesarias o por el barrio, por
ejemplo. El ejemplo ms claro es el de los paseos de compras o los casinos, se sitan en lugares
estratgicos, a los que se piensa que puede acceder ms gente con el perfil necesario para hacer
redituable la instalacin del local.

Tambin se da en el caso de los productos destinados para personas de alto nivel adquisitivo, que
se instalarn en barrios o zonas en los que la poblacin est habilitada econmicamente para
acceder a las prestaciones, o viceversa, cuando se monta un negocio de bajo costo y bajo
consumo en zonas perifricas, para personas que necesitan de un servicio menos costoso.

Distribucin extensiva: Es la que se lleva a cabo cuando se promociona un producto en

todos los locales de venta en los que sea posible de la misma rama y tambin de otras ramas. Lo
que se persigue es que definitivamente un producto impregne en el mercado, y no se discrimina
bocas de expendio a la hora de lograr el objetivo.
2.4 Tipos de distribucin de las funciones internas de la
industria.

Tipos de distribucin en planta

Distribucin por posicin fija.

El material permanece en situacin fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia
l.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y junto al
elemento principal conjunto que se fabrica o monta.

B.- Material en curso de fabricacin : El material se lleva al lugar de montaje fabricacin.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin.

D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de
trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatolgicas.

E.- Incentivo : Depende del trabajo individual del trabajador.

F.- Cualificacin de la mamo de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso
aunque se emplee una mquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de
ser muy cualificada.

Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido elctrico y. en general,

montajes a pie de obra.
2.4 Tipos de distribucin de las funciones internas de la
industria.

Distribucin por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo : Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En algunas
secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caracterstica
diferenciadora, cmo potencia, r.p.m.,...

B.- Material en curso de fabricacin: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de
una misma seccin. desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario
nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy verstil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las
limitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la fabricacin
intermitente bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos de trabajo al mximo de
carga posible.

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto ms

adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes,
por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin.

E.- Incentivo : El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su rendimiento
personal.

F.- Cualificacin de la mano de obra.: Al ser nulos, casi nulos, el automatismo y la repeticin de
actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.

Ejemplo: Taller de fabricacin mecnica, en el que se agrupan por secciones: tornos,

mandrinadoras, fresadoras, taladradoras...
2.4 Tipos de distribucin de las funciones internas de la
industria.

Distribucin por producto.

El material se desplaza de una operacin a la siguiente sin solucin de continuidad. (Lneas de
produccin, produccin en cadena).

A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican segn el orden implcitamente

establecido en el diagrama analtico de proceso. Con esta distribucin se consigue mejorar el
aprovechamiento de la superficie requerida para la instalacin.

B.-Material en curso de fabricacin: El material en curso de fabricacin se desplaza de un puesto

a otro, lo que conlleva la mnima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en stock)
menor manipulacin y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de
automatizacin en la maquinaria.

C.-Versatilidad : No permite la adaptacin inmediata a otra fabricacin distinta para la que fue
proyectada.

D.-Continuidad de funcionamiento : El principal problema puede que sea lograr un equilibrio

continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de
cada puesto, de no ser as, deber disponerse para las actividades que lo requieran de varios
puestos de trabajo iguales . Cualquier avera producida en la instalacin ocasiona la parada total
de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin
automatizacin la anomala solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.

E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es funcin del logrado por el
conjunto, ya que el trabajo est relacionado ntimamente ligado.

F.-Cualificacin de mano de obra: La distribucin en lnea requiere maquinaria de elevado costo

por tenderse hacia la automatizacin. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificacin
profesional alta.

G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricacin que en las restantes
distribuciones.
2.6 Mtodo de la Ruta Critica

El mtodo CPM (Critical Path Method) o Ruta Crtica es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control
de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una
secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin
estimada.

El principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos

Etapas de CPM

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir
despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin del proyecto
(Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
2.6 Mtodo de la Ruta Critica

Para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:

IC : lo ms pronto que puede comenzar la actividad.

TC : lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se
puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. se puede
obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
2.6 Mtodo de la Ruta Critica

Actividades Predecesores Tiempo

A - 5
B - 2
C A 2
D A 3
E B 1
F C,D 1
G E 4
2.6 Mtodo de la Ruta Crtica
Actividad Ejemplificada:
1.- Se enlistan los tiempos en cada actividad (entre parntesis) por ejemplo Actividad A la tarea es de 5:
2.- Se inicia colocando el tiempo de inicio de 0 y se le suma el tiempo que le corresponde a cada actividad por ejemplo
se toma 0 + 5 = 5

3.- Para las siguientes actividades se procede hacer lo mismo solo que se asigna el tiempo inicial del anterior y
se suma el tiempo de la actividad real solo aplica para cuando no hay actividades que dependan de otra por ejemplo se
toma el tiempo de la actividad anterior en este caso 5 y se suma la actividad 2 y quedara 5 + 2 = 7

4.- Cuando se desea sacar los tiempos de una actividad que depende de otras actividades se toma el tiempo mayor de una de
ellas y se adjudica a la actividad que esta por analizarse por ejemplo para la actividad F se toma el tiempo inicial mayor que
resulto de la actividad final de C y D en este caso se toma 8 y quedara 8 + 1 = 9 .

5.- Cuando ya se determin la ruta de ida a hora hay que determinar la ruta de regreso la cual te dice que hay que tomar en
consideracin el tiempo mas alto y restarle a la actividad original por ejemplo el tiempo alto fue 9 de la actividad F as que ahora
se colocan los valores en la parte baja de la actividad los de color verde y seria para la actividad F queda 9 1 = 8 y para la
actividad G seria 9 4 = 5.
2.6 Mtodo de la Ruta Crtica
Actividad Ejemplificada:
6.- Una vez realizada la operacin anterior en todas las hay que restar el mayor numero de tiempo al menor y la diferencia
anotarla por ejemplo actividad A seria 5 5 = Ha = 0 o actividad E seria 3 5 = Ha = 2.

7.- Al terminar las restas de los tiempos mayores y menores de ida y regreso ahora hay que determinar la ruta critica visualizando
cuales tienen el menor valor posible en la diferencia de tiempo, en el caso de este ejemplo la ruta critica seria actividad A, D, F lo
cual te dice que la ruta critica de tiempo que hay que contemplar seria de 9 das.

Para la resolucin de esta ruta critica te indica que debes protegerte con 9 das mximo para la planificacin del proyecto.
2.6 Mtodo de la Ruta Critica 2da Opcin clculo

Actividades Predecesores Tiempo

A - 7
B A 2
C A 4
D B 3
E C 5
F B 6
G C 1
H D,F 5
I E,G 9
J H,I 8

D
9 12

B H
7 9 15 20

F
9 15 J
A
25 33
0 7
E
11 16

C I
7 11 16 25

G
11 12

Tiempo Total = 33 Das

Ruta Crtica = A-C-E-I-J
TAREA 4:

Solucin 1
RESULTADO

Solucin 2 Usando otra alternativa

B
4 6

E
7 12
INICIO
A C FIN
0 0 0 4 4 7 12 12

D
4 5

La Ruta Critica es: A C E

Tiempo de Proteccin de 12 Semanas
2.7 Mtodo de Asignamiento

El mtodo de asignamiento es una clase especial del modelo de programacin lineal que involucra la
asignacin de tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos incluyen la asignacin de trabajos a las
maquinas, los contratos a los proveedores, la gente a los proyectos y la gente de ventas a los territorios. El
objetivo mas comn es la reduccin de los costos, los costos totales o el tiempo requerido para desarrollar
las tareas. Una caracterstica importante de los problemas de asignacin es que solo un trabajo (o
trabajador) esta asignado a una maquina (o proyecto).

Cada problema de asignacin tiene una tabla asociada con l. Los nmeros en la tabla sern los costos o
tiempos asociados con cada asignacin en especial. Por ejemplo, si un taller tiene 3 maquinas disponibles
(A,B y C) y tres trabajos nuevos que se deben completar, esta tabla puede parecerse a la que se muestra
a continuacin.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 $11 $14 $6

S-66 $8 $10 $11
T-50 $9 $12 $7

Paso 1a. Utilizando la tabla previa, restar el numero menor en cada rengln a cada numero en el rengln.
El resultado se muestra a continuacin.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 8 0
S-66 0 2 3
T-50 2 5 0
2.7 Mtodo de asignamiento

Paso 1b. Utilizando la tabla previa, restar el numero menor en cada columna a cada numero en la
columna. El resultado se muestra a continuacin.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 6 0
S-66 0 0 3
T-50 2 3 0

Paso 2. Trazar el numero mnimo de lneas rectas necesarias para cubrir todos los ceros. Ya que dos
lneas lo satisfacen, la solucin no es optima.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 6 0
S-66 0 0 3
T-50 2 3 0

Menor nmero descubierto

Paso 3. Restar el menor nmero descubierto (2 en esta tabla) de todos los nmeros descubiertos y
sumarlo al numero que se encuentran en la interseccin de dos rectas.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 3 4 0
S-66 0 0 5
T-50 0 1 0
2.7 Mtodo de asignamiento

Regresar al Paso 2. cubrir los ceros con lneas rectas una vez mas.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 3 4 0
S-66 0 0 5
T-50 0 1 0

Debido a que son necesarias tres lneas, se puede establecer una asignacin optima. Asignar R-34 a la
maquina C, S-66 a la maquina B y T-50 a la maquina A.

Costo = $6 + $10 + $9 =$25

mnimo

(NOTA: Si se tuviera a S-66 asignado a la maquina A, no se podr asignar T-50 a una localidad cero)
TAREA 5:

Encuentra la Solucin ptima en la asignacin de Tareas e los Ingenieros.

SOLUCIN:
TAREA TAREA
T1 T2 T3 T1 T2 T3
INGENIERO INGENIERO

Ingeniero 1 6 1 0 Ingeniero 1 6 0 0
Ingeniero 2 0 6 1 Ingeniero 2 0 5 1
Ingeniero 3 2 4 0 Ingeniero 3 2 3 0

La asignacin para los Ingenieros con respecto a sus tareas seran:

Costo Mnimo: $10 + $9 + $8 = 27

2.8 Balance de Lneas de Ensamble

El balanceo de la Lnea generalmente se lleva a cabo para minimizar el desbalance entre las maquinas o
el personal, mientras se logra la salida requerida de la Lnea. Con el fin de producir a una tasa especifica,
la administracin debe conocer las herramientas, equipo y mtodos de trabajo utilizados. Despus, se
deben determinar los requerimientos del tiempo para cada tarea de ensamble (tal como barrenar un
agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La administracin tambin debe conocer la
relacin precedente entre las actividades, esto es, la secuencia en que se necesitan desarrollar todas las
tareas. Se construir una grafica de precedencia para los datos de las tareas presentadas.

Se desea desarrollar un diagrama de precedencia para una copiadora electrosttica que requiere un
tiempo total de ensamble de 66 minutos. En la tabla se muestra las tareas, tiempo de ensamble y
requerimientos de secuencia para la copiadora.

Datos de Precedencia.
TAREA TIEMPO DE DESEMPEO LA TAREA DEBE SEGUIR A
(MINUTOS)
A 10
B 11
C 5
D 4
E 12
F 3
LA TAREA LISTADA ABAJO
-
A Esto significa que las
B tareas B y E no pueden
ser llevadas a cabo
B hasta que la tarea A se
A haya completado.
C, D

G 7 F

H 11 E

I 3 G, H

TOTAL TIEMPO 66
2.8 Balance de Lneas de Ensamble

Diagrama de Precedencia.
5

C
11
3 7

10 minutos
B F G 3

A 4
I
D
12 11

E H
Una vez que se ha construido un diagrama de precedencia que resume las secuencias y los tiempos de desempeo,
se puede pasar a la labor de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para cumplir las tasas de produccin
especificadas.

Para esto hay que determinar el Tiempo de Ciclo el cual se determina de la siguiente manera:

-Tomar la demanda ( o tasa de produccin) por da y dividirla entre el tiempo productivo por da (en minutos o
segundos). Esta operacin genera lo que se llama el tiempo del ciclo, es decir, el tiempo en que el producto esta
disponible en cada estacin de trabajo:

Tiempo del ciclo = Tiempo de produccin disponible por da

Demanda por da o tasa de produccin por da

- Calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. Este es el tiempo total de duracin de la tarea, dividido
entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean al siguiente nmero entero superior.

Nmero mnimo de estaciones de trabajo = Sumatoria de tiempo del nmero de tareas

Tiempo de ciclo
2.8 Balance de Lneas de Ensamble

Sobre la base del diagrama de precedencia y los tiempos de actividad dados en el ejemplo 2, la empresa determina
que hay 480 minutos productivos de trabajo disponible por da. Ms aun, el programa de produccin requiere que se
terminen 40 unidades, como rendimiento de la Lnea de ensamble por da, Por lo tanto:
Tiempo del ciclo (en minutos) = 480 minutos
40 unidades
= 12 minutos/unidad

Nmero mnimo de estaciones de trabajo = tiempo total de la tarea = 66

tiempo de ciclo 12

= 5.5 o 6 estaciones

Se muestra una solucin que no viola los requerimientos de secuencia y en la cual las tareas se agrupan en seis
estaciones. Para obtener la solucin, las actividades apropiadas se movieron hacia las estaciones de trabajo que
utilizan los 12 minutos establecidos en el ciclo, tanto como sea posible. La primera estacin de trabajo consume 10
minutos y tiene un tiempo de descanso de 2 minutos.

La segunda estacin de trabajo utiliza 11 minutos, y la tercera consume los 12 minutos totalmente. La cuarta estacin
de trabajo agrupa tres pequeas tareas y las balancea perfectamente en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de
tiempo ocioso; la sexta (consistente en las tareas G e I) tiene 2 minutos de tiempo ocioso por ciclo. El tiempo ocioso
total para esta solucin es de seis minutos por ciclo.

5
Estacin 4
Estacin 2
C
Estacin 6
11
3 7

10 minutos
B F G 3

A 4
I
D
Estacin 3 Estacin 5
Estacin 1 12 11

E H
2.8 Balance de Lneas de Ensamble

Se puede calcular la eficiencia de un balanceo de lnea, al dividir el tiempo total de las tareas entre el
producto del numero de estaciones de trabajo, multiplicado por el tiempo asignado del ciclo.

Eficiencia = Sumatoria Tiempos de tareas

(Nmeros de estaciones de trabajo) x (Tiempo asignado del ciclo)

La administracin compara a menudo diferentes niveles de eficiencia para varios nmeros de estaciones de trabajo.
De esta manera, la empresa puede determinar la sensibilidad de la lnea a los cambios, en la tasa de produccin y las
asignaciones de las estaciones de trabajo.

Se puede calcular la eficiencia del balanceo para el ejemplo 3 de la siguiente manera:

Eficiencia = 66 minutos 66 = 91.7%

(6 estaciones) x ( 12 minutos) 72

La apertura de una sptima estacin de trabajo, por cualquier motivo, disminuira la eficiencia del balanceo al 78.6%

Eficiencia = 66 minutos 66 = 78.6%

(7 estaciones) x ( 12 minutos) 84
TAREA 6:

1.- Desarrollar un diagrama de precedencia para un ensamble de Refrigerador que requiere un tiempo
total de ensamble de 44 minutos. En la tabla se muestra las tareas, tiempo de ensamble y requerimientos
de secuencia para el refrigerador.

2.- Tiempo de Ciclo.

3.- Nmero de Operaciones.

4.- Eficiencia.

La empresa determina que hay 480 minutos productivos de trabajo disponible por da. Ms aun, el
programa de produccin requiere que se terminen 60 unidades, como rendimiento de la Lnea de
ensamble por da.

TAREA TIEMPO DE DESEMPEO LA TAREA DEBE SEGUIR A

(MINUTOS) LA TAREA LISTADA ABAJO
A 8 -

B 7 -

C 3 A
D 5 A,B

E 4 C

F 2 D

G 6 D

H 1 E,F

I 6 G

J 2 H,I

TOTAL TIEMPO 44
2.9 ndice Crtico

Es un nmero de ndice que se calcula al dividir el tiempo restante hasta la fecha de entrega
requerida, entre el tiempo de trabajo restante.

CR = Tiempo remanente
Das de trabajo remanente

CR = Fecha requerida fecha de hoy

Tiempo de trabajo (para entregar) remanente

Ejemplo:

Hoy es el da 25 en el programa de produccin, existen 3 trabajos en orden, como se muestra a

continuacin:

Trabajo Fecha Requerida Das de trabajo

remanentes
A 30 4
B 28 5
C 27 2
2.9 ndice Crtico

Utilizando la formula del CR.

Trabajo ndice Crtico Orden de

Prioridad
A (30-25) / 4 = 1.25 3
B (28-25) / 5 = 0.60 1
C (27-25) / 2 = 1.00 2

Conclusiones:

El Trabajo B tiene un ndice crtico menor a que 1 lo cual indica que esta retrasado.

El Trabajo C esta a tiempo.

El Trabajo A tiene holgura para terminarlo.

2.9 ndice Crtico

Este mtodo ayuda a los sistemas de programacin de produccin a:

1. Determinar el estado de un trabajo especifico.

2. Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base
comn.
3. Relacionar tanto los trabajos en almacn como los que se deben
fabricar sobre una base comn.
4. Ajustar las prioridades en forma automtica para los cambios.
5. Rastrear en forma dinmica el desarrollo y localizacin de los trabajos.
TAREA 7:

Una maderera tiene cuatro trabajos pendientes, como se muestra a continuacin. Hoy es el da
205 en el programa de la maderera. Establezca las prioridades de procesamiento.

Trabajo Fecha Requerida Das de trabajo

remanentes
A 212 6
B 209 3
C 208 3
D 210 8
3.0 Regla Johnson

Se utiliza para programar trabajos pendientes donde estos tienen que

pasar a travs de dos centros de trabajo o maquinas. Optimizando el
tiempo de procesamiento y reduciendo el tiempo ocioso.

Pasos:
1. En una lista anote todos los trabajos con sus tiempos de proceso de
cada mquina.
2. Seleccione el menor tiempo de la actividad de todos. Si este nmero
esta en el Centro de trabajo 1, entonces progrmelo primero; si esta
en el segundo Centro de trabajo, entonces deber ser programado al
final. Si hay empate, este se rompe en forma arbitraria.
3. Al ser programado un trabajo este se elimina.
4. Continuar con los pasos 2 y 3, hasta que todos los trabajos estn
programados. La secuencia se va llenando de afuera hacia el centro.
3.0 Regla Johnson

Ejemplo:
En un Taller de herramientas y dados, se deben procesar cinco trabajos especficos a travs de dos
centros de trabajo (taladro y torno). El tiempo para procesar cada trabajo se muestra a continuacin:

Tiempo de procesamiento (horas) para los trabajos

TRABAJO CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO
1 - TALADRO 2 - TORNO
A 5 2

B 3 6

C 8 4

D 10 7

E 7 12

TRABAJO B E D C A

Centro de Trabajo 1 - Taladro 3 7 10 8 5

Centro de Trabajo 2 - Torno 6 12 7 4 2

Centro de Trabajo 1 - Taladro B E D C A 35

0 40
Centro de Trabajo 2 - Torno B E D C A
TAREA 8:

Ejemplo:
En un Taller se deben procesar seis trabajos especficos a travs de dos centros de trabajo. El tiempo para
procesar cada trabajo se muestra a continuacin. Utilizando la regla Johnson elabore la programacin de
los trabajos.

Tiempo de procesamiento (horas) para los trabajos

TRABAJO CENTRO DE TRABAJO 1 CENTRO DE TRABAJO 2

A 6 12

B 3 7

C 18 9

D 15 14

E 16 8

F 10 15
3.0 Mtodo PEPS

Mtodo de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).

Este mtodo consiste bsicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se adquirieron
primero, por lo que en los inventarios quedarn aquellos productos comprados ms recientemente.

En cualquiera de los mtodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al
inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.

En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compro al momento de la
operacin, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra.

Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario nuevamente por el
valor en que se vendi, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos productos se les asigno un
costo de salida segn el mtodo de valuacin de inventarios manejado por la empresa.

Ejemplo:

Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios:

El 2 de enero de 2016 haba en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de $10

El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12

El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20

El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15

El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18

El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22

3.0 Mtodo PEPS

Solucin.

La informacin anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

Fecha Concepto Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor
Unitario Total Unitario Total Unitario Total

02-01-16 Saldo 1,000 $10 $10,000

Inicial

03-01-16 Compras 500 $12 $6,000 500 $12 $6,000

04-01-16 Ventas 1,000 $10 $10,000

100 $12 $1,200 400 $12 $4,800

15-01-16 Compras 600 $15 $9,000 600 $15 $9,000

28-01-16 Compras 500 $18 $9,000 500 $18 $9,000

31-01-16 Ventas 400 $12 $4,800

600 $15 $9,000

200 $18 $3,600 300 $18 $5,400

El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10 cada una. El 3
de enero se efecta una compra de 500 unidades a $12 cada una. Esta informacin se coloca en la
columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100
unidades. Entonces las primeras que entraron son las del inventario, que fueron 1.000 unidades a $10
cada una. Como estas unidades no alcanzan, se toman 100 unidades de las compradas el 3 de enero, a
un costo de $12 cada una, completndose el total de unidades vendidas y quedando 400 unidades
valorizadas al ltimo costo, que es de $12. Esta accin se repite cada vez que hay una venta.

Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $18 para un total
de $5.400 El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del perodo, las cuales ascendieron a $ 28.600

Ntese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una raya simple
para separar la situacin anterior de la nueva.
3.0 Mtodo PEPS

Al utilizar este mtodo de valuacin de inventarios, se da un efecto sobre los resultados financieros de la
empresa, tanto por el monto del costo de las ventas como por el valor del inventario final. Bien sabemos
que al sacar las unidades que se compraron primero, significa que en el inventario final quedan las ltimas
unidades compradas, y estas unidades por lo general se adquirieron a un mayor costo. Ahora el costo de
venta al ser determinado sacando las primeras unidades compradas, que por lo general fueron mas
econmicas, se tiene un costo de venta relativamente mas bajo, lo que significa que tendr menor efecto
sobre la utilidad, resultando como consecuencia que esta sea mas elevada que si se utilizaran otros
mtodos de valuacin de inventarios.

Como se puede ver en forma general, este mtodo hace que la utilidad sea menor y que el Balance
general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancas un tanto mas costoso.
Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora un menor costo de venta
producto de costear con las primeras unidades de materias primas compradas.
3.1 Mtodo PERT

Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT
consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena,
permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de
personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho
proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones
de las proyecciones.

Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada
una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin.
Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente
tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros
casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de
tareas entre ciertas etapas.
3.1 Mtodo PERT

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO

PRECEDENTE NORMAL INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
A - 4 2 $10,000 $11,000
B A 3 2 $6,000 $9,000
C A 2 1 $4,000 $6,000
D B 5 3 $14,000 $18,000
E B,C 1 1 $9,000 $9,000
F C 3 2 $7,000 $8,000
G E,F 4 2 $13,000 $25,000
H D,E 4 1 $11,000 $18,000
I H,G 6 5 $20,000 $29,000

1. Cul es la ruta critica y el tiempo de terminacin estimado?

2. Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
3.1 Mtodo PERT

TIEMPO - COSTO

B D H
4 7 7 12 12 16

5 9
2 5 9 13

A E I
0 4 7 8 16 22

0 2 5 6 13 19

C F G
4 6 6 9 9 13

2 4 4 7 7 11

1.- Cul es la ruta critica y el tiempo de terminacin estimado?

Tiempo Total Estimado = 22 semanas
Ruta Critica = A-B-D-H-I
2.- Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
3.1 Mtodo PERT

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD DIFERENCIA SEMANA A COSTO X

COSTO
A $1,000
B $3,000
D $4,000
H $7,000
I $9,000
REDUCIR SEMANA
2 $500
1 $3,000
2 $2,000
3 $2,333
1 $9,000

SEMANA ACTIVIDAD COSTO

1 A $500
2 A $500
3 D $2,000
$3,000

2.- Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
Costo Total Normal
$94,000
$ 3,000
$97,000
TAREA 9

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO

PRECEDENTE NORMAL INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
A - 7 6 $7,000 $8,000
B A 3 2 $5,000 $7,000
C A 4 3 $9,000 $10,200
D B,C 5 4 $3,000 $4,500
E D 2 1 $2,000 $3,000
F D 4 2 $4,000 $7,000
G E,F 5 4 $5,000 $8,000

1. Cul es la ruta critica y el tiempo de terminacin estimado?

2. Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?