Introduccin.

La evaluacin del desempeo es una herramienta y no un fin en s misma, es un proceso

destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza
adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual
es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador
debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Normalmente la evaluacin es realizada por el jefe directo. Uno de los usos ms comunes
de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre
promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La informacin obtenida de la
evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de
formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.

La evaluacin del desempeo no es un proceso fcil, ya que cada mtodo de evaluacin

conlleva ventajas y desventajas, y lo que determina que se ocupe uno y otro es lo que el
evaluador pretenda medir, por ejemplo si quiere medir calidad de produccin, habilidades,
entre otros, tambin influye si se desea evaluar a los empleados o a los ejecutivos, ya que
sus funciones no son iguales, se deben medir de diferentes formas.

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 Desarrollo.

Evaluacin del desempeo.

Es el proceso frecuente, ininterrumpido e imparcial que se emplea para evaluar el

desempeo de los empleados, compartir esa informacin con ellos y buscar mejorar el
sus resultados y as optimizar el desarrollo de la organizacin.

Importancia de la evaluacin del desempeo.

As como en cualquier automvil se realizan evaluaciones cada determinado para ver si

todo funciona correctamente, en la organizacin se llevan a cabo evaluaciones con el fin
de saber si los empleados estn cumpliendo con las expectativas de la empresa, adems
dependiendo de la evaluacin tambin podremos evaluar si un sujeto aprovecha las
capacitaciones que ha obtenido en la empresa.

La evaluacin del desempeo ofrece diversos beneficios como los legales que ayudan a
justificar renuncias, despidos, bajas. Adems ayudan a perfeccionar con el fin de obtener
mejores resultados, mayor eficacia y aumentar la productividad de la empresa. Asimismo
ayuda a potencializar la comunicacin y cooperacin de la persona evaluada, da a
conocer los puntos fuertes y dbiles al trabajador dndole una retroalimentacin acerca
de cmo se perciben los resultados de su empleo y mencionndole en qu reas debe
mejorar, y por ltimo da informacin a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de
actuacin en su trabajo.

Esta evaluacin resulta til para validar y refinar las actividades de la empresa y brinda
informacin a los empleados con el fin de mejorar su rendimiento.

Un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d seguimiento a

metas para la organizacin en su conjunto, para los procesos de negocio, productos y
servicios pero sobre todo para el desempeo individual de ejecutivos y empleados, ayuda
a motivar permanentemente el mejoramiento continuo y al cumplimiento de objetivos
realizados.

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 Objetivos que persigue.

1. Finalidad: proporcionar una estimacin exacta de la eficiencia con que se est

ejecutando un trabajo.
2. Asignar recursos en un ambiente dinmico.
3. Tener un sistema objetivo de estimacin para justificar recompensas o aumentos
salariales y motivar a los empleados.
4. Poseer informacin objetiva y completa para tomar decisiones de incrementos
salariales, promociones, transferencias y terminaciones de contrato.
5. Retroalimentar a los empleados por su trabajo.
6. Mantener relaciones justas dentro de los grupos.
7. Entrenar y desarrollar empleados, para identificar a los empleados que tienen
posibilidades de progresar y a los que habitualmente rinden poco.
8. Cumplir con las regulaciones legales.

La evaluacin del rendimiento sirve a todos por igual, desde el empleado y el supervisor
inmediato hasta los altos niveles de gerencia.

Mtodos para evaluar el desempeo.

La evaluacin del desempeo es un proceso de tres pasos:

1. Definir el trabajo. Cerciorarse de que el subordinado est de acuerdo con sus

obligaciones y normas del trabajo.
2. Evaluar el desempeo. Comparar el desempeo real del subordinado con las
normas establecidas.
3. Presentar esta informacin al empleado. Se presenta una retroalimentacin al
empleado, en ella se analiza el desempeo y avance del subordinado, y se hacen
planes para el desarrollo que pudiera necesitar (Anexo I).

Hay dos categoras de medicin del desempeo: aquellas que evalan las tareas
relacionadas con la produccin y las que sirven para estimar a los trabajadores no
relacionados con la produccin.

Trabajos relacionados con la produccin:

Cantidad de produccin. Nmero de unidades montadas o ensambladas o

elaboradas en determinado periodo.

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 Calidad de produccin. De acuerdo a las normas de inspeccin o nmero de
artculos defectuosos.
Accidentes. Nmero de accidentes causados por el trabajador.
Sueldo. Antecedentes salariales del empleado, porcentaje y frecuencia de
incrementos.
Ausentismo. Nmero de das que falto al trabajo.
Ritmo de progreso. Registro de los ascensos.

Trabajos no relacionados con la produccin:

Evaluacin por los supervisores. Juicio sobre el grado de competencia.

Evaluacin por los compaeros de trabajo. Juicios de stos sobre el rendimiento.
Autoevaluacin. Estimacin del empleado sobre su propio rendimiento.

Evaluacin del rendimiento de tareas relacionadas con la produccin.

La estimacin de rendimiento consiste en la simple anotacin del nmero de unidades

elaboradas en determinado periodo, tomando en cuenta la calidad del trabajo, la diferente
naturaleza del mismo y la duracin y dificultad del empleo. Hay que tener cuidado con los
factores que puedan contaminar esta evaluacin, cuantos ms factores de contaminacin
se incluyan en la evaluacin (duracin, calidad, etc.) menos objetiva ser la evaluacin.

Mtodo de la escala de grfica de calificaciones.

Es la tcnica ms simple y popular para evaluar el desempeo. En esta se enumeran las

caractersticas (calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeo de cada
caracterstica. El supervisor califica cada uno de los subordinados sealando con una
marca o un crculo la calificacin que describe mejor su desempeo en cada caracterstica
y despus se suman los valores asignados a las caractersticas para obtener un total
(Anexo II).

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 Datos personales relacionados con la tarea.

Los datos como ausentismo, antecedentes de ingresos, accidentes, ritmo de ascenso se

utilizan al momento de valorar el rendimiento. Se les tiene en cuenta sobre todo en las
tareas relacionadas con la produccin. Los datos personales conexos con el trabajo son
de gran utilidad al momento de enjuiciar el valor de los empleados para la organizacin,
pero no sustituyen las medidas de evaluacin.

Evaluacin del rendimiento en tareas no relacionadas con la produccin.

Estos trabajos son aquellos en los que se estima la competencia o eficiencia en trminos
cualitativos, porque los empleados no generan un producto mensurable o cuya
cuantificacin tenga sentido.

Estimacin de mritos.

El rendimiento suele juzgarse como un procedimiento denominado estimacin de mritos.

Se evalan a los empleados en las esferas de inteligencia, personalidad, estado de
nimo, simpata y cualidades afines. El proceso valorativo que interviene en la estimacin
de mritos es formal y especfico, ya que establece los criterios pertinentes que servirn
de punto de referencia en la comparacin. La estimacin de mritos propone evaluar con
toda objetividad el rendimiento compulsndolo con criterios previamente fijados. Algunos
sistemas que se utilizan son: estimacin, clasificacin por rangos, comparaciones
pareadas, distribucin forzada, eleccin obligatoria y escalas de conducta.

Escalas por puntos de estimacin.

Es la ms comn de las tcnicas de evaluacin del rendimiento. La tarea del sujeto se

limita a especificar cmo o en qu grado el empleado posee la capacidad deseada: el
supervisor calificar de acuerdo a la apreciacin de la calidad del trabajo y el desempeo
del empleado, calificar en base a una escala que va de lo deficiente a la excelencia. No
todas las escalas son iguales, pero el principio es igual: el individuo recibe una calificacin
en algn punto a lo largo de una dimensin que vara de alta a baja o de deficiente a
excelente. Las escalas por puntos o nmeros son una manera popular de evaluar el
desempeo por dos aos debido a que son fciles de construir e intentan ser objetivas.

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Sin embargo mientras que un procedimiento depende de la opinin, juicio o evaluacin de
una persona acerca de otra que pueda ser totalmente objetiva y libre de prejuicios
personales (Anexo III).

Sistemas de clasificacin por rangos.

En esta los supervisores evalan o clasifican a sus subordinados por orden jerrquico: los
clasifican desde el primer lugar hasta el ltimo o desde la categora de ptimo hasta la de
psimo. Existe una diferencia entre los conceptos de rango y estimacin: en el primero se
compara al empleado con otros de la misma rea, unidad o seccin, en la segunda se
compara su propio rendimiento o con las normas fijadas por la compaa. Una ventaja de
este sistema es su sencillez, no requieren de formularios complejos ni de instrucciones
difciles. La clasificacin por rangos se efecta en poco tiempo y generalmente el
supervisor ve en ella una de sus tareas habituales. Debe utilizarse nicamente si se trata
de pocos empleados y si se desea recabar informacin que indique la posicin de los
empleados en el departamento (Anexo IV).

Sistema de comparaciones pareadas mtodo de comparacin por pares.

Sirve para aumentar la exactitud del mtodo de clasificacin alterna. Tomamos cada una
de las caractersticas (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos cada uno
de los subordinados con cada uno de los dems para poder compararles. El resultado es
una ordenacin por rangos. Sin embargo, los juicios comparativos muestran mayor control
y sistematizacin. Se hacen comparaciones entre dos sujetos a la vez y se emite un juicio
sobre cul es el mejor. Si se juzgan rasgos o caractersticas especficas, la comparacin
se repite en cada rasgo. Una vez efectuadas todas las comparaciones posibles, se
obtiene una ordenacin por rangos basndose en la puntuacin del sujeto en cada una.
Cuando son ms de 10 comparaciones se puede utilizar la siguiente frmula:

( 1)
2

Donde N representa el nmero de personas que sern evaluadas. El que obtenga +

significa mejor que, y el que tenga significa peor que (Anexo V).

Una de las ventajas principales de este procedimiento es que el proceso de juicio es ms

sencillo. Otra ventaja consiste en la posibilidad de dar el mismo rango a los que poseen
igual capacidad.

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La principal desventaja radica en el gran nmero de comparaciones requeridas cuando se
aplica a muchos empleados. Este mtodo se reserva a grupos reducidos y a una sola
clasificacin si atendemos a su eficacia global.

Distribucin forzosa.

Es de gran utilidad en el caso de grupos numerosos y clasifica a los empleados a partir de

una distribucin de estimaciones fijadas de antemano. Se clasifica utilizando una curva,
con este mtodo se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados
para diversas categoras del desempeo. A continuacin se presenta como se puede
distribuir a los empleados de la siguiente manera:

10% para el desempeo sobresaliente.

20% para el desempeo superior al promedio.

40% para el desempeo promedio.

20% para el desempeo inferior al promedio.

10% para el desempeo deficiente.

Los empleados son asignados conforme a esta distribucin y a las caractersticas o

habilidades que van a ser evaluadas. Los juicios sobre esta capacidad se realizan a partir
de un criterio relativo y no absoluto. Un inconveniente es que obliga al supervisor a utilizar
categoras de estimaciones fijadas de antemano, las cuales quiz no representan a un
grupo particular de empleados.

Eleccin forzada.

Es un mtodo que impide conocer lo favorable o desfavorable de sus estimaciones. Se le

muestra al empleado una serie de enunciados descriptivos (en pares o grupos de 3 y 4) y
luego se le pide seleccionar la frase que mejor describa al empleado y la que menos se
ajuste a la personalidad de ellos. Las frases de cada grupo estn redactadas en tal forma
que parezcan igualmente favorables o desfavorables.

Por ejemplo, se les indica escoger entre los siguientes pares de enunciados el que mejor
describa al empleado:

1. Es digno de confianza. 3. Es cuidadoso

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 2. Es agradable. 4. Es diligente

A continuacin escoge en cada uno de los siguientes enunciados el menos descriptivo de

ese empleado.

1. Es arrogante. 3. No coopera .
2. No le interesa su trabajo. 4. Es negligente en su trabajo.

Al redactar los enunciados destinados a la eleccin forzosa, cada frase se valora a fin de
determinar su correlacin con el rendimiento adecuado.

Una ventaja consiste en que impide el influjo de las preferencias personales al momento
de evaluar el rendimiento, pero no compensa sus nmeros inconvenientes. Una
desventaja es que revela poco sobre las cualidades o deficiencias del personal.

Escalas estimativas basadas en la conducta.

Tratan de evaluar el rendimiento a partir de conductas decisivas para el xito o fracaso en

el puesto, en vez de hacerlo atendiendo a rasgos o actitudes generales como agresividad,
ambicin o diligencia, evala al empleado segn las conductas que ejecuta en su trabajo.
Por medio de las observaciones establecen una serie de conductas crticas para el xito y
a partir de ello se establecen una serie de conductas de incidentes crticos. En seguida los
incidentes relacionados con las mismas conductas se agrupan en conjuntos y con stos
se elaboran los reactivos de la escala estimativa (Anexo VI).

La recopilacin adecuada de una lista de incidentes crticos exige mucho tiempo y

esfuerzo, el supervisor ha de estar alerta a la conducta de sus subordinados y registrar
cada caso. No se debe de esperar a que llegue el momento de la evaluacin para tratar
de recordarlos.

Una de las ventajas consiste en que rene que los requisitos que impone EEOC respecto
a la oportunidad de igualdad de empleo.

Evaluacin del rendimiento de ejecutivos.

Uno de los problemas que se plantean para evaluar el desempeo de los ejecutivos son la
heterogeneidad de tareas, responsabilidades y habilidades de este nivel profesional. Es
imposible definir las normas o criterios de la conducta propia de un puesto, con la cual
comparar a todos los ejecutivos de idntico nivel. Algunos mtodos de la evaluacin de
ejecutivos son: mtodo en el cesto, centros de evaluacin, evaluacin por superiores, por
colegas y por los mismos ejecutivos.

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 Mtodo en el cesto papelero.

Consiste en tomar decisiones o actuar en lo tocante a memorandos, telegramas, cartas o

instrucciones. Los sujetos se conducen como si en realidad ocuparan el puesto: no se
limitan a indicar lo que haran, sino que intervienen. Una desventaja consiste en que no
ofrece una apreciacin del comportamiento concreto en el trabajo, sino que lo prueba en
una situacin simulada.

Centros de evaluacin.

En este los ejecutivos han de llevar a cabo varias tareas simuladas: juegos gerenciales,
solucin de problemas en grupo, test y entrevistas. El personal del centro hace una
apreciacin sobre la eficacia con que son efectuadas tales tareas y enva su dictamen al
superior de cada individuo.

Evaluacin por los superiores.

El medio ms frecuente de evaluacin de ejecutivos es la que hace su superior en la

empresa. En la evaluacin de ejecutivos rara vez se cumple con una hoja o escala
estimativa normalizadas. Casi siempre el superior escribe una descripcin del rendimiento
ejecutivo.

Estimacin del rendimiento laboral por compaeros de trabajo (colegas).

Fue inventado en la Segunda Guerra Mundial, exige que todos los gerentes o
administradores del mismo nivel valoren mutuamente respecto a la capacidad general de
cumplir con las tareas o respecto a determinados rasgos o caractersticas. Las
estimaciones entre iguales suelen ser ms altas que las que conceden los superiores.
Desde luego puede existir imparcialidad y manipulacin de las estimaciones.

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 Autoevaluacin.

Consiste en indicar a los ejecutivos que emitan un juicio sobre su rendimiento o

capacidades. El procedimiento reside en que los ejecutivos y superiores establezcan de
comn acuerdo un grupo de objetivos. Al cabo de cierto tiempo, los ejecutivos se renen
con sus superiores para discutir la consecucin de los objetivos. Tienden a ser favorables
o superiores que las calificaciones otorgadas por los superiores.

Referencias

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.

Schultz, D. P. (1985). Psicologa Industrial. Mxico: Mc. Graw Hill.

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 Anexo I

Contenido del cargo segn la descripcin de cargos.

Anexo II

Mtodo de la
escala de
grfica de
calificaciones.

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 Anexo III

Mtodo de Escalas por puntos de estimacin.

12
 Anexo IV

Mtodo
de
Sistemas
de
clasificaci
n por
rangos.

Anexo V

Mtodo de Sistemas de
clasificacin por rangos.

13
 Anexo VI

Mtodo de Escalas estimativas basadas en la conducta.

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