LAS 5 ESTAPAS DEL CRECIMIENTO DE LA PEQUEA EMPRESA

Las pequeas empresas varan ampliamente en tamao y capacidad de crecimiento, se caracterizan por la
independencia de la accin, las diferentes estructuras organizativas y estilos de gestin variados. Asimismo, presentan
problemas comunes que surgen en etapas similares en su desarrollo, que pueden ser organizados en un marco comn
(de cualquier tipo de pymes) para facilitarnos la compresin de su naturaleza, las caractersticas y sus problemas. Este
marco puede anticipar a los gerentes los requisitos claves o evaluar desafos o evaluar el impacto de las regulaciones
polticas sobre los negocios, por ltimo, ayuda a los contadores el diagnstico de problemas y la adaptacin de
soluciones a las pequeas empresas.

DESARROLLO DE UN MARCO PARA PEQUEAS EMPRESAS

Han habido muchos investigadores que han desarrollado modelos para examinar negocios. Cada uno utiliza el tamao
del negocio como una dimensin y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como una segunda dimensin.
Aunque son tiles en muchos aspectos, estos marcos son inadecuados para las pequeas empresas en al menos tres
aspectos:

1. Suponen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas del desarrollo o morir en el intento.
2. Los modelos no capturan las primeras etapas importantes en el origen y el crecimiento de una empresa.
3. Enfatizan el tamao de la empresa en trminos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el nmero de
empleados) e ignoran otros factores como el valor agregado, el nmero de ubicaciones, la complejidad de la
lnea de productos y la tasa de cambio en productos o tecnologa de produccin.

Cada marco se caracteriza por un ndice de tamao, diversidad y complejidad y se describe por 5 factores de gestin:
estilo de gestin, organizacin la estructura, el alcance de los sistemas formales, los principales objetivos estratgicos
y la participacin del propietario en el negocio.

1 ETAPA: EXISTENCIA (restaurantes, tiendas al por menor)

Los principales problemas de la empresa son la obtencin de clientes y la entrega del producto o servicio contratado.
La organizacin es simple: el propietario lo hace todo y supervisa directamente a los subordinados, que deben tener
una competencia al menos media. Los sistemas y la planificacin formal son mnimos o inexistentes. La estrategia de
la compaa es simplemente seguir viva. El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el
principal proveedor de energa, direccin, y, con familiares y amigos, capital. Muchas de estas empresas nunca ganan
suficiente aceptacin del cliente o la capacidad del producto para ser viable. En estos casos, los propietarios cierran el
negocio cuando el capital inicial se agota y, si tienen suerte, venden el negocio por su valor patrimonial. Las empresas
que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la 2 etapa.

2 ETAPA: SUPERVIVENCIA (empresa de manufactra)

La empresa ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface
suficientemente con sus productos o servicios para mantenerlos. El problema clave pasa de la mera existencia a la
relacin entre ingresos y gastos. La empresa puede tener un nmero limitado de empleados supervisados por un
gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de ellos toma decisiones importantes independientemente, sino que
realiza las rdenes bastante bien definidas del propietario. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el
propietario sigue siendo sinnimo de la empresa. En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamao y
rentabilidad y pasar a la 3 etapa. O puede, como muchas empresas lo hacen, permanecer en la etapa de supervivencia
por algn tiempo, ganando retornos marginales en el tiempo invertido y el capital y eventualmente salir de negocios
cuando el dueo da para arriba o se retira.

3 ETAPA: XITO

La decisin que enfrentan los propietarios en esta etapa es si explotar los logros de la empresa y ampliar, o sea hacer
crecer a la empresa (SUBFACE 3-G) o mantener la empresa estable y rentable, hacerla un medio de apoyo para los
propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa (SUBFACE 3-D).

SUBFACE 3-D (XITO-DESCONEXIN)

 La empresa ha alcanzado una verdadera salud econmica, tiene tamao suficiente y penetracin en el
mercado de productos para asegurar el xito econmico y obtiene ganancias promedio o por encima del
promedio. La empresa puede permanecer en esta etapa indefinidamente, siempre y cuando el cambio
ambiental no destruya su nicho de mercado o la gestin ineficaz reducir sus capacidades competitivas. Se
contratan a gerentes funcionales para que asuman las funciones del propietario pro no necesitan ser tan
competentes pues se limitan a seguir los objetivos de la empresa. Se preocupan porque el efectivo no se agote
en tiempos no tan favorables.

SUBFACE 3-G (XITO-CRECIMIENTO)

El propietario toma el efectivo y el poder de endeudamiento establecido de la empresa y los riesgos de todo
ello en el crecimiento de la financiacin. Entre las tareas importantes es asegurarse de que el negocio bsico
se mantiene rentable para que no vaya ms lejos de su fuente de efectivo y para desarrollar los gerentes para
satisfacer las necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea requiere la contratacin de los
gerentes con un ojo hacia el futuro de la empresa en lugar de su condicin actual.

4ta Etapa: Despegue

En esta etapa los problemas clave son cmo crecer rpidamente y cmo financiar ese crecimiento. Aspectos a tener
en cuenta:

Delegacin: Puede el dueo delegar la responsabilidad a otros, para mejorar la efectividad gerencial de una empresa
de rpido crecimiento y cada vez ms compleja?

Efectivo: Habr suficiente para satisfacer las grandes demandas que el crecimiento trae (a menudo requerir una
voluntad de parte del dueo de tolerar un elevado grado de endeudamiento) y un flujo de caja que no se vea afectado
por controles inadecuados de gastos o inversiones mal aconsejadas provocadas por la impaciencia del propietario ?

La organizacin est descentralizada y, al menos en parte, est dividida, por lo general en ventas o en produccin. Los
sistemas, tensados por el crecimiento, se estn volviendo ms refinados y extensos. El propietario y la empresa se han
separado razonablemente, pero la empresa sigue estando dominada, tanto por la presencia del propietario, como por
el control de existencias.

Este es un perodo crucial en la vida de una empresa; por ejemplo, si el propietario se enfrenta a los desafos de una
empresa en crecimiento, tanto financiera como gerencialmente, puede convertirse en un gran negocio; si no, por lo
general, se puede vender con un beneficio, solo si el dueo reconoce sus limitaciones lo suficientemente pronto.

Si la empresa no logra hacer el gran crecimiento, puede ser capaz de retractarse y continuar como una empresa exitosa
y sustancial en un estado de equilibrio, o puede volver a la Etapa III, o si los problemas son demasiado extensos, puede
caer todo el camino de regreso a la Etapa de Supervivencia o incluso fallar.

5ta Etapa: Madurez del recurso

Las mayores preocupaciones de una empresa que entra en esta fase son: primero, consolidar y controlar las ganancias
financieras derivadas del rpido crecimiento y segundo, conservar las ventajas de la pequea dimensin, incluida la
flexibilidad de respuesta y el espritu emprendedor. La empresa debe expandir la fuerza de administracin lo
suficientemente rpido para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar a la empresa
mediante el uso de herramientas tales como presupuestos, planificacin estratgica, por objetivos, y sistemas de
costos estndar. La compaa ya ha llegado tiene todas las caracteristicas mencionadas arriba, si puede preservar su
espritu emprendedor, ser una fuerza formidable en el mercado, de lo contrario puede entrar en una sexta etapa de
tipo: osificacin, la osificacin se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitacin de riesgos.

PRINCIPALES FACTORES DE GESTIN