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Realizado por:
Marins Parra Figarella
RESUMEN
Palabras clave: productos terceros, Scotch, RTD y Cacique; Ciclo de Negocio; Shipping Planner,
Order Follow Up, anlisis FODA.
ii
DEDICATORIA
Le dedico este libro a mi familia, y en especial a Bubita (mi abuela), quienes siempre han
estado a mi lado, dndome nimos en los momentos difciles y compartiendo los momentos
alegres. Gracias por ser tan especiales y espero que este detalle los llene de alegra y orgullo.
iii
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Diageo por darme esta oportunidad y por todo el apoyo que me han brindado mis
compaeros de trabajo en el desarrollo de este proyecto y en cada una de las actividades que
estoy desarrollando.
Gracias a Carlos y a Alexandra porque cada uno me ha enseado puntos claves que son
necesarios en el ambiente laboral, porque me han brindado todo su apoyo y porque han
depositado en m la confianza necesaria para desarrollar este y otros proyectos.
Gracias a la Prof. Mnica Kruter, mi tutora acadmica, porque me brind todo su apoyo y
fue mi mejor gua en el desarrollo de este proyecto.
Gracias a mis padres porque han sido mi mayor soporte en todo momento, porque creen y
confan en m y porque me ayudaron a crecer.
Gracias a mis hermanos, mis tos y a mi abuela por toda su ayuda y porque cada uno me ha
guiado a ser la persona que hoy soy.
Gracias a Ibra por estos aos que hemos compartido, en los que me has enseado cosas
maravillosas y porque en estos ltimos 5 meses me has brindado y me has permitido brindarte, el
apoyo necesario para el desarrollo de nuestros proyectos.
Gracias a las nias porque siempre estuvieron muy pendientes del desarrollo de este
proyecto, siempre dispuestas a brindarme la ayuda necesaria y por compartir conmigo estos 6
aos de nuevas experiencias y retos.
iv
NDICE GENERAL
RESUMEN..... ii
DEDICATORIA.... iii
AGRADECIMIENTOS..... iv
CAPTULO 1. INTRODUCCIN............................................................................................. 1
CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN..................................................... 3
2.1 Historia de la Organizacin................................................................................................ 3
2.2 Diageo La Miel... 4
2.3 Visin de Diageo.................................................................................................................5
2.4 Misin de Diageo................................................................................................................ 5
2.5 Los valores de Diageo......................................................................................................... 6
2.6 Marcas principales.............................................................................................................. 7
2.7 Estructura Organizacional.................................................................................................. 8
CAPTULO 3. MARCO TERICO.......................................................................................... 11
3.1 Evaluacin Integral............................................................................................................. 11
3.1.1 Anlisis preliminar..................................................................................................... 11
3.1.2 Revisin integral........................................................................................................ 11
3.1.3 Evaluacin especfica.................................................................................................12
3.1.4 Opiniones y recomendaciones................................................................................... 12
3.1.5 Programa de implantacin de recomendaciones....................................................... 13
3.1.6 Evaluacin de las mejoras obtenidas......................................................................... 13
3.2 Supply Chain Cadena de Suministro... 13
3.3 Logstica..13
3.4 Herramienta utilizada. Anlisis FODA............................................................................... 14
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO........................................................................... 15
4.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento
de Supply Chain. ...................................................................... 15
4.1.1 Reunin inicial con el personal del departamento de Supply Chain para informar
sobre el alcance del presente proyecto................................................................................ 16
4.1.2 Convocar una primera reunin con cada uno de los miembros del departamento
v
de Supply Chain para conocer cada proceso que se realiza actualmente........................... 16
4.1.3 Registro de cada uno de los procesos........................................................................ 16
4.1.4 Convocar una segunda reunin con el fin de revisar el proceso registrado............... 16
4.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas....................................... 17
4.2.1 Anlisis de los procesos registrados considerando como variable fundamental
el tiempo que se emplea en cada actividad......................................................................... 17
4.2.2 Soluciones recomendadas.......................................................................................... 17
4.2.3 Convocar una tercera reunin con cada uno de los responsables de los procesos
del Departamento para explicar los resultados obtenidos de los anlisis y las
soluciones recomendadas.................................................................................................... 17
4.2.4 Definir las soluciones y herramientas a implementar................................................ 17
4.3. Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el
anlisis FODA de cada uno de ellos........................................................................................ 17
4.3.1 Registrar los nuevos procesos.................................................................................... 18
4.3.2 Anlisis FODA.......................................................................................................... 18
4.3.3 Control del nuevo proceso......................................................................................... 18
CAPTULO 5. RESULTADOS Y DISCUSIN....................................................................... 19
5.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento
de Supply Chain..................................................................... 19
5.1.1 Estatus de Inventario de los productos Terceros........................................................19
5.1.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para los productos Terceros........ 20
5.1.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros......................... 22
5.1.4 Planificacin de la demanda para Scotch.................................................................. 23
5.1.5 Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch................................................... 23
5.1.6 Nacionalizacin de Embarque. Todo el portafolio.................................................... 26
5.1.7 Planificacin de la produccin de RTD.................................................................... 28
5.1.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique. 29
5.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas......................................... 30
5.2.1 Estatus de Inventario de los productos Terceros....................................................... 30
5.2.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos Terceros............. 37
5.2.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros.......................... 39
vi
5.2.4 Planificacin de la demanda para Scotch.................................................................. 40
5.2.5 Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch................................................... 42
5.2.6 Nacionalizacin de Embarque. Todo el portafolio.................................................... 42
5.2.7 Planificacin de la produccin de RTD.................................................................... 44
5.2.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique.....50
5.3 Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer
el anlisis FODA de cada uno de ellos........................................................................................ 52
5.3.1 Estatus de Inventario de productos Terceros............................................................. 53
5.3.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos Terceros..............55
5.3.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros.......................... 57
5.3.4 Planificacin de la demanda para Scotch...................................................................54
5.3.5 Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch................................................... 60
5.3.6 Nacionalizacin de Embarque. Todo el portafolio.................................................... 61
5.3.7 Planificacin de la produccin de RTD..................................................................... 61
5.2.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique....64
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................ 68
CAPTULO 7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 70
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NDICE DE TABLAS
viii
NDICE DE FIGURAS
ix
GLOSARIO
ALADI: Convenio suscrito en 1982 por los bancos centrales de Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela. Su objetivo
es propiciar la creacin de un rea de preferencias econmicas en la regin, con el objetivo
final de lograr un mercado comn latinoamericano, mediante tres mecanismos:
9 Una preferencia arancelaria regional que se aplica a productos originarios de los pases
miembros frente a los aranceles vigentes para terceros pases.
9 Acuerdos de alcance regional (comunes a la totalidad de los pases miembros).
9 Acuerdos de alcance parcial, con la participacin de dos o ms pases del rea.
x
9 Remitir a finanzas, presupuesto de los egresos del mes, a fin de tener el flujo de caja
necesario.
9 Supervisar el almacenamiento de la mercanca llegada al puerto (producto terminado), en
la almacenadora destinada a ello.
9 Realizar la transferencia y liquidacin de costos a contabilidad, de los productos antes de
la entrada al almacn.
9 Mantener los expedientes de cada uno de los pedidos colocados en el exterior.
9 Recibir y revisar toda la documentacin asociada a cada orden de compra, asegurando que
se cumplan todos los requisitos establecidos en materia de importaciones remitirlos al
agente aduanal.
Barrica: Recipiente de madera utilizado para la crianza de algunos licores como el vino y el
ron.
Bill of Loading (BL): recibo dado al embarcador por las mercancas entregadas. Demuestra
la existencia de un contrato de transporte y otorga derechos sobre las mercancas. Los BL, son
emitidos en juegos de originales, normalmente dos o tres, y cualquiera de ellos puede ser
usado para obtener la posesin de la mercanca. Este aspecto es fundamental, sobre todo en
las formas de pago documentales.
BU: reunin que se realiza con cada equipo; ya sea RTD, Scotch, Super Premium, Rones y
White Spirits and Cream; donde cada equipo est conformado por Mercadeo, Ventas,
Finanzas y Supply en la cual se revisan los problemas que presenten cada departamento.
Adicionalmente, se analiza el desarrollo que ha tenido el producto en el mercado as como el
comportamiento del consumidor.
Certificado de Anlisis: documento que certifica que la naturaleza, composicin y grado de
la mercanca corresponde a la calidad contratada. Este certificado debe ser emitido por el
xi
Departamento de Sanidad, Agricultura o el organismo oficial apropiado y tiene que estar
firmado y sellado por el funcionario respectivo.
Diageo Brands: cada una de las marcas que estn bajo el nombre de Diageo.
DUSA: Destileras Unidas, S.A. Planta donde se produce los productos RTD y el ron
Cacique.
Factura Comercial: Documento probatorio del contrato de venta, donde se refleja el tipo de
mercanca, la cantidad y su precio.
xii
Indicadores clave de rendimiento: en ingls Key Performance Indicators (KPI), son
indicadores de rendimiento que miden el nivel de desempeo de un proceso, para detectar
oportunidades de mejora, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores
como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no
podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Manugistic: es un paquete de logstica que tiene como funcin principal convertir las ventas
pronosticadas (forecast) en un plan de envo (shipment plan), es decir, en la cantidad de
producto necesaria a solicitar (rdenes de compra) para satisfacer la demanda.
MSM: equipo de Amsterdam de atencin al cliente (Diageo Brands) que se encarga de correr
Manugistic de manera de obtener el informe que proporciona, por SKU, la fecha de carga del
embarque, fecha de despacho del embarque y fecha de llegada a Venezuela.
Opening Stock: mercanca en existencia y disponible para la veta al principio del periodo
contable.
Order Follow Up: es una herramienta cuya base es programacin en Excel, la cual tiene
como funcin, levantar alertas (con 20 das de anticipacin) de la cantidad de das que faltan
para que la orden de compra y los documentos para la nacionalizacin de la mercanca,
lleguen en la fecha planeada; igualmente alertar los das de retraso que tenga la mercanca y/o
los documentos si este es el caso.
xiii
Packing list: lista en que se especifica el contenido de cada bulto de una operacin de
exportacin.
Plan de Capacidad: indica la capacidad necesaria que deben ofrecer las lneas de
produccin, el transporte y del almacn.
Plan de Materiales: indica la cantidad de materia prima necesaria para satisfacer el Plan de
Produccin.
Plan de Produccin: indica la cantidad de botellas que se necesitan producir para satisfacer
el Plan de Despacho.
Productos Scotch: se refiere a los whisky que son importados por Diageo Venezuela. Entre
ellos: Old Parr, Buchanans, Vat 69 y Johnnie Walker.
Productos Terceros: productos que importa Diageo: Baileys, Tequila Jose Cuervo, Vinos
Santa Rita, Vinos Navarro Correas, Sparkling Wine Chandon, Champagne Met Chandon,
Champagne Dom Perignon y Hennessy.
RTD: Ready To Drink. Bebidas listas para tomar. Estas bebidas son: Smirnoff Ice, Smirnoff
Black Ice y Cacique Libre.
xiv
Shipment Plan: es un plan de envo, que indica la cantidad de la orden de compra por SKU y
la fecha en la cual debe ser enviada al proveedor de manera que la mercanca llegue a
Venezuela en la fecha planeada.
SKU: cdigo que se utiliza para identificar cada uno de los productos manejados por la
empresa.
xv
1
CAPTULO 1. INTRODUCCIN
Distillers (UD) e International Distillers & Vintners (IDV), siendo stos los respectivos
representantes de Guinness y GranMet en el ramo licorero a nivel mundial.
La palabra Diageo viene de la palabra latn "da" que significa "da" y la palabra griega "geo"
que significa "mundo", que se interpreta como "cada da, en todo el mundo". Su logotipo puede
verse en la Figura 2.1.
Figura 2.1
Logotipo oficial de Diageo
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Diageo Venezuela
En el ao 2000, Diageo fusion dos de sus empresas: Guinness y UDV, fortaleciendo de esta
manera el segmento de bebidas alcohlicas y dando origen a una nica empresa denominada
Guinness-UDV. A partir de esta fusin, la empresa se ha concentrado en el mercado de bebidas
alcohlicas premium de alta calidad. Por esta razn decide adquirir a finales de 2001, la
comercializadora de licores Seagrams. As mismo, en el 2002 opta por mantener un slo nombre
con el que ser conocido mundialmente: Diageo. Continuando con la intencin de enfocarse en el
negocio de bebidas, Diageo comenz a disociarse de sus otras actividades, entindase Pillsbury y
Burger King. Y finalmente en el 2004 reorganiza sus fuerzas creando tres reas de operacin:
Diageo Europa, Diageo Norteamrica y Diageo Internacional, conservndose as hasta la
actualidad.
poblacin La Miel, en el estado Lara. Mediante un contrato, Destileras Unidas, S.A. (DUSA)
es la empresa responsable de dicha produccin, siendo un aliado estratgico de gran
importancia para Diageo, sta es conocida internamente como co-packer. Los orgenes de
dicho complejo se datan a finales de la dcada de los 50 por iniciativa de Seagrams
Company LTD y las principales compaas distribuidoras de Licores del pas, pero no es
hasta el 22 de Agosto del 2002 que esta empresa se constituye como Destileras Unidas, S.A.
y despus de tres meses de negociaciones con Diageo, el 13 de noviembre, se firma el
acuerdo de adquisicin de los Activos de Licoreras Unidas y el contrato de co-packing para
la produccin de Ron Cacique para el mercado nacional y el de exportacin. Adicionalmente,
el 26 de marzo de 2004, se firma igualmente el contrato de co-packing para la produccin de
Smirnoff Ice al mercado nacional. Posteriormente, entre el 2004 y el presente ao se ha
incluido la produccin de dos productos ms, pertenecientes a la categora de RTD, Cacique
Libre y Smirnoff Black Ice .
Nuestras marcas ofrecen a los consumidores formas nicas de convertir sus das y noches en
algo especial, marcar los grandes eventos en sus vidas e iluminar los pequeos.
Diageo se basa en 5 valores para promover su crecimiento en cada uno de los aspectos
necesarios para formar una compaa integra, fuerte y dinmica.
Libertad para triunfar: Esta filosofa promueve un espritu empresarial, tenemos confianza
mutua, somos abiertos y exigentes. Invariablemente actuamos como equipo, tanto juntos
como separados.
Orgullosos de lo que hacemos: Somos sensibles a las ms elevadas normas de integridad y
responsabilidad social. Disfrutamos y nos beneficiamos de la diversidad.
Diageo posee y/o comercializa una gran variedad de marcas reconocidas a nivel mundial,
entre las cueles se encuentran:
Figura 2.2
Logos de productos comercializados por Diageo
Fuente: Diageo Venezuela
8
Director
General
Figura 2.3
Organigrama de Diageo Venezuela
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Diageo Venezuela
Director de
Supply Chain
Asistente de
Supply Chain
Analista de
Supply
Analista de
Supply
Analista de
Supply
Figura 2.4
Organigrama de cargos Departamento de Supply Chain de Diageo Venezuela
Fuente: Departamento de Supply Chain, Diageo Venezuela
Como se puede observar, el la Figura 2.4, existen cuatro reas que estn bajo la
responsabilidad del Director de Supply Chain de Diageo Venezuela: La gerencia de Logstica y
Manufactura, encargada principalmente de coordinar y velar por la adquisicin de la materia
prima requerida para la produccin nacional de los productos destinados a suplir el mercado
interno y/o la exportacin, productos tales como Pampero Especial, Pampero Seleccin,
Cacique Aejo, Cacique 500, Ginebra Gordons y otros.
La gerencia de Distribucin por su parte debe garantizar el abastecimiento acorde a las
polticas de inventario estipuladas para cada producto por la empresa, as como tambin asegurar
la colocacin de los pedidos requeridos para ello y el manejo efectivo de las operaciones de
nacionalizacin y aduana.
En la Gerencia de Operaciones, como su nombre lo indica, se orienta a coordinar la
logstica de produccin en las dos plantas de las cuales dispone Diageo Venezuela mediante
alianzas estratgicas con un tercero, conocido internamente como Co-packer, ellas son: la
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planta de La Miel en Barquisimeto y el Complejo Industrial Licorero del Centro, en Ocumare del
Tuy. En la primera se elaboran todos los productos de la marca Cacique, Smirnoff Ice y el
nuevo producto Smirnoff Black Ice. A su vez, la planta de Ocumare del Tuy fabrica para Diageo
todos los productos de la marca Pampero y Gordons.
Finalmente, la Coordinacin de Supply Innovation, creada hace dos aos
aproximadamente, fue el resultado de la creciente necesidad de Diageo de innovar debido a un
mercado cada vez ms exigente. Este departamento est representado por Carlos Cogorno , quien
tienen la funcin de coordinar a nivel de la cadena de suministro, todo lo necesario para
garantizar la disponibilidad de los nuevos productos en el mercado venezolano principalmente.
11
En este captulo se desarrollarn los conceptos bsicos del proyecto, para tener claros los
conceptos manejados en este proyecto de pasanta, lo cual permitir comprender fcilmente los
resultados obtenidos alcanzados en el transcurso de la misma.
El objetivo que se persigue es plantear el mayor nmero de soluciones que satisfagan las
necesidades establecidas, de manera tal de elegir las alternativas ms adecuadas, es decir,
aquellas que proporcionen resultados que signifiquen un verdadero apoyo y sean congruentes
con los objetivos de la empresa.
B. Integracin de los recursos humanos, materiales y tcnicos que sean necesarios para
la implantacin: se define quienes sern los responsables de que se lleve la implantacin
total y de cada una de las etapas.
3.1.6 Evaluacin de las mejoras obtenidas: consiste en observar los cambios y medir las
mejora obtenidas, despus que transcurra un tiempo razonable.
3.3 Logstica
Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribuciones [7].
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Figura 4.1
Etapas del Marco Metodolgico
Fuente: Elaboracin propia
4.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento de
Supply Chain.
Esta etapa constituye la base fundamental que da origen al proyecto, ya que es en esta fase
donde se conocen, de manera detallada, cada uno de los procesos que se realizan en este
departamento, permitiendo localizar oportunidades de mejora que sean factibles, de fcil
incorporacin y que sean aceptadas por el personal involucrado y relacionado con estos procesos.
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4.1.1 Reunin inicial con el personal del departamento de Supply Chain para
informar sobre el alcance del presente proyecto: a fin de dar a conocer el proyecto, se
cit a cada uno de los miembros del departamento, a quienes se les explic punto por
punto cmo iba a desarrollarse y cul era el fin de ste. Adicionalmente se fij en el
calendario, de cada persona, la fecha de una segunda reunin en la cual se explicaran los
procesos que sta maneja.
4.1.2 Convocar una primera reunin con cada uno de los miembros del
departamento de Supply Chain para conocer cada proceso que se realiza
actualmente: con el fin de que cada miembro del departamento de a conocer el o los
procesos que maneja. La reunin se desarrolla de la siguiente manera:
4.1.3 Registro de cada uno de los procesos: se procede a transcribir, de manera clara y
detallada, los procesos de cada uno de los miembros del departamento.
4.1.4 Convocar una segunda reunin con el fin de revisar el proceso registrado: se
convoca una segunda reunin con cada uno de los miembros del departamento ya citados,
para exponer el proceso registrado, con el fin de hacer las correcciones necesarias.
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4.2.2 Soluciones recomendadas: una vez realizado el anlisis de los procesos registrados
se recomiendan mejoras en las etapas que presentan fallas.
4.2.3 Convocar una tercera reunin con cada uno de los responsables de los procesos
del Departamento para explicar los resultados obtenidos de los anlisis y las
soluciones recomendadas: se convoca una tercera reunin con cada uno de los miembros
del Departamento para discutir sobre las etapas del proceso que presentan problemas, de
manera de obtener una informacin ms detallada; sobre las soluciones que se
recomiendan y las herramientas a implementar.
4.3. Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el anlisis
FODA de cada uno de ellos.
4.3.1 Registrar los nuevos procesos: se procede a registrar, de manera clara y detallada,
cada uno de los procesos con los cambios y las soluciones recomendadas de manera que
puedan ser puestos en prctica.
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4.3.2 Anlisis FODA: una vez registrados los procesos con las mejoras y herramientas
propuestas, se procede a analizar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de
cada uno de stos.
4.3.3 Control del nuevo proceso: el control de cada uno de los nuevos procesos se
llevar a cabo una vez se pongan en prctica, siguiendo el anlisis FODA realizado de
manera de evaluar su eficiencia, y a partir de ello hacer los cambios que sean necesarios
en el momento que se requiera.
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El presente captulo muestra en su totalidad los resultados obtenidos para cada uno de los
objetivos especficos planteados previamente y su correspondiente anlisis, siguiendo la
estructura indicada en el marco metodolgico.
Previo a detallar los resultados conseguidos y su correspondiente anlisis, es importante
clarificar que los procesos, que se analizan a continuacin, son responsabilidad de los analistas de
Supply Chain principalmente, quienes estn bajo la supervisin del Gerente de Supply Chain. En
el Departamento trabajan tres analistas, cuyas responsabilidades y actividades se dividen por
producto, es decir un analista se encarga de todos los procesos relacionados con los productos
Terceros, otro de los productos Scotch y el tercer analista de los productos de RTD y ron
Cacique.
5.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento de
Supply Chain
Una vez convocada la reunin con el equipo del departamento de Supply Chain se procedi a
explicarles el proyecto y la manera en que cada uno de ellos estara involucrado. Finalmente, se
fijaron fechas de reuniones individuales con cada persona para levantar los procesos
correspondientes a sus cargos. Estos procesos se explican a continuacin:
- Inventario al da.
- Das de cobertura.
- Cantidad y fecha del prximo pedido.
Paso 1.1.3 Paralelamente se agilizan rdenes para cubrir el inventario faltante.
Paso 1.2 Si SI se tiene el inventario necesario:
Paso 1.2.1 Se calcula la cobertura en das:
Paso 1.2.1.1 OVERSTOCK: se analizan las causas, no se monta el pedido
y se comunica al Administrador de Ventas y a la BU.
Paso 1.2.2 Se presenta a la BU la disponibilidad de inventario y su cobertura.
Paso 1.2.3 Se monta la orden de compra analizando el Shipment Plan Plan de
Envo.
Paso 1.2.4 Se modifica el Shipment Plan segn corresponda.
Paso 1. Se coloca la orden de compra en SAP y en un archivo de Excel, el cual se crea bajo el
nombre del nmero de la orden de compra seguida del destino (Margarita, Paraguan Tierra
Firme) y el nombre del proveedor.
Paso 8. El Analista de Supply Chain contacta a la empresa naviera para que de la fecha
estimada de la llegada del buque a Venezuela y as poder realizar el anlisis de tiempo entre
la fecha de llegada del buque y los tiempos planificados.
Paso 8.1 Si hay demora, se notifica al Administrador de Ventas y al Gerente de Marcas.
Paso 8.2 Si NO hay demora, se hace seguimiento a la documentacin que debe enviar el
proveedor (debe llegar antes del buque, mximo 2 das antes).
Documentacin:
- Factura Comercial: 5 originales y 3 copias.
- Packing list: 1 original y 1 copia.
- BL: 3 originales y 2 copias no negociables.
- Certificado de Origen apostillado o legalizado en el Consulado Venezolano en el pas de
origen: 1 original y 1 copia.
- Certificado de Anlisis apostillado o legalizado: 1 original y 1 copia.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia.
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Paso 9. Se pide el avance escaneado de los documentos para revisarlos antes de que sean
legalizados en el pas de origen (ver fecha de vencimiento).
Paso 10. Se verifica que los documentos solicitados (en el paso 8.2):
- Estn completos.
- Indiquen la cantidad correcta de productos solicitados.
- Indiquen el nombre y la descripcin correcta de los productos solicitados.
- Que el grado alcohlico coincida con el obtenido en los anlisis realizados en
Venezuela.
Paso 12. Se envan parte de los documentos a aduana y la otra parte se archivan.
Paso 13. El Analista de Legal y Aduana realiza el seguimiento para asegurar el cumplimiento
de los tiempos estimados:
- Fecha de salida de la embarcacin.
- Tiempo de navegacin del buque.
- Fecha de llegada de la embarcacin.
- Fecha de salida y de llegada de los documentos solicitados (ver punto 8.2).
Paso 2. Se calcula manualmente las cantidades que se deben pedir y cundo se deben colocar
las rdenes de compra considerando los siguientes lead times: produccin, trnsito
internacional, nacionalizacin, transporte hasta el almacn (Turmero) y franjado.
Paso 1. Se analizan los histricos de ventas reales para estudiar tendencias y estacionalidad.
Paso 2. Se convoca una reunin con los gerentes de cada marca y con el Administrador de
Ventas, de manera de presentar un horizonte de 18 meses por SKU por regin (Margarita,
Paraguan y Tierra Firme).
Paso 4. Los directores de Mercadeo, Ventas, Supply y Finanzas se encargan de realizar las
modificaciones de las cantidades si es necesario.
Paso 2. Se comunica a Amsterdam (Customer Servicie Center: Demand Team y MSM) que el
forecast se carg en el Sistema.
- MSM: se encargan de correr Manugistic de manera de obtener el informe que
proporciona, por SKU, la fecha de carga del embarque, fecha de despacho del embarque y
fecha de llegada a Venezuela.
- Demand Team: se encargan de analizar y consolidar la demanda global y adicionalmente
se analizan los materiales que deben comprar para finalmente enviar a planta la demanda
por pas.
Paso 3. Se baja de Manugistic y se analiza un reporte llamado Load Lines, el cual indica el
nmero de la orden, SKU, cantidad, fechas de embarque, disponibilidad y estatus de la orden
en produccin o despachada.
Paso 2. Se pide con anterioridad los documentos escaneados, no legalizados para revisar que
contengan la informacin necesaria y correcta:
- Factura Comercial: se chequea que las cantidades, los precios y los SKUs coincidan con
la orden de compra y la proforma solicitada a Cadivi.
- BL: se verifica que las cantidades, el detalle de los puntos de salida y llegada, y el flete
estn colocados correctamente.
- Certificado de Origen: se verifica que las cantidades y productos estn correctos.
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- Certificado de Anlisis: se chequea que el nombre del producto est correcto y que el
grado alcohlico est ajustado al registrado aqu en Venezuela.
- Carta de Libre Venta y Consumo: se verifica que el nombre del producto est escrito
correctamente y la fecha de vencimiento de dicha carta.
Paso 3. Se hace seguimiento con el proveedor, de manera que los documentos lleguen a las
oficinas de DIAGEO Caracas, mximo 3 das antes de que el buque llegue al puerto.
3.1 Si hay retraso en la llegada de documentos:
- Se ejerce presin al contacto directo del proveedor.
- Se pide ayuda al Administrador de Ventas y Gerente de Marca para que ejerzan presin
al contacto del proveedor.
Paso 2. Se hace el split por SKU con el Gerente de Marca de acuerdo a las necesidades.
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Paso 3. Se hace el anlisis de cobertura del concentrado y de la emulsin para colocar las
rdenes de compra en el tiempo oportuno.
Paso 5. El Analista de Supply Chain realiza una reunin con trabajador de Diageo La Miel
para verificar la disponibilidad del material de empaque.
Paso 1. Se recibe el forecast acordado por Mercadeo y el Gerente de Marca en base anual
(mensualizado) por marca.
Paso 2. Se hace el split por SKU con el Gerente de Marca de acuerdo a las necesidades.
Paso 4. El Trabajador de Diageo La Miel monta las rdenes de compra del material de
empaque.
30
Paso 5. El Analista de Supply Chain realiza una reunin con trabajador de Diageo La Miel
para verificar la disponibilidad del material de empaque.
A. Reunin de la BU
Como se mencion en el glosario, la BU es una reunin que se realiza con el
equipo de cada categora (RTD, Scotch, Rones, Super Premium y White Spirits and
Cream), donde cada uno est conformado por Mercadeo, Ventas, Finanzas y Supply
en la cual se revisan los problemas que presenten cada departamento. Adicionalmente,
se analiza el desarrollo que ha tenido el producto en el mercado as como el
comportamiento del consumidor. Las fallas de esta reunin se describen a
continuacin:
No hay formalizacin en el desarrollo de sta, es decir, no existe un calendario
preestablecido de esta reunin y no presenta una estructura definida de los puntos
necesarios a discutir y analizar a lo largo de la reunin.
31
Cada departamento da a conocer sus propios planes sin considerar como stos
pueden influir sobre el resto de los departamentos (Mercadeo, Ventas, Supply y
Finanzas), es decir no existe una alineacin en la cadena de suministro.
Actualmente, el forecast no se calcula en base a la data histrica de ventas. Hoy en
da, se estima lo que se va a vender a travs de la experiencia de los departamentos
de Ventas y Mercadeo.
El forecast no es calculado por el departamento de Supply, el cual es quien posee
la informacin necesaria para hacerlo, sino por los departamentos de Venta y
Mercadeo.
El departamento de Supply da a conocer puntos tales como: problemas frecuentes
que se estn presentando con los proveedores, retrasos de la mercanca, calidad del
producto, entre otros; los cuales no son considerados y analizados con la
importancia adecuada al momento de definir el forecast, esto es perjudicial ya que
el pronstico de la demanda debe ser generado por este departamento.
El forecast definido es de 6 meses, lo que no permite tener visibilidad para
preparar un plan de trabajo (equipos, instalaciones, materiales), planificar el plan
de produccin (cunto producto final se va a producir), el plan de materiales
(cunta materia prima se necesita para satisfacer el plan de produccin) y el plan
de finanzas que sean los apropiados para satisfacer el plan de la compaa.
C. No hay planificacin
Como se dijo anteriormente, el forecast es definido para un horizonte de 6 meses,
y mes a mes este se modifica segn el comportamiento que tuvo el mes anterior y a su
vez se compara con el inventario disponible para verificar si se puede o no cubrir la
demanda. Como se puede notar, este forecast no permite hacer una planificacin
adecuada de los prximos meses, lo que trae como consecuencia que el departamento
de Supply no pueda tomar las medidas preventivas necesarias para evitar problemas
de quiebre de inventario o sobreinventraio. Es importante destacar que los tiempos de
respuesta de los proveedores son de 3 meses.
Demand Meeting: esta reunin se realizar el primer martes o mircoles de cada mes.
En la Tabla 5.1 se resumen los temas a tratar en la reunin, el fin de sta y sus
participantes.
33
Tabla 5.1
Participantes, inputs y output del Demand Meeting
Fuente: Elaboracin propia
Inputs de la reunin:
Planes de marca: promociones, lanzamientos de nuevos productos, entre otros; lo
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que
se ponga en accin.
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en
los ltimos 3 aos.
Inteligencia de mercado: implementar estrategias y prcticas de negocios que
aseguren su competitividad en el mercado de bebidas alcohlicas. Se pueden
discutir temas como:
- Evolucin y caractersticas del consumo.
- Evolucin de las importaciones.
- Anlisis de los proveedores.
- Requerimientos tcnicos y de calidad.
- Anlisis de precios y sus tendencias.
Forecast accuracy: comparar el forecast del mes anterior con el desempeo de
ste.
Planes de la compaa: como por ejemplo, que la Empresa se proponga vender
ms cajas de whisky Old Parr que el promedio anual normal.
34
Output de la reunin:
Forecast continuo para cada SKU por regin (Tierra Firme, Margarita y
Paraguan) para un perodo de 12 meses.
Supply Meeting: esta reunin se convocar 2 semanas despus del Demand Meeting.
En la Tabla 5.2 se puede observar la sntesis de los participantes, los temas a tratar en
la reunin y el fin de sta.
Tabla 5.2
Participantes, inputs y outputs del Demand Meeting
Fuente: Elaboracin propia
Inputs de la reunin:
Forecast definido: en el Demand Meeting.
Polticas de inventario: los das definidos de inventario de seguridad, para todos
los SKUs, son 90 y en esta reunin se analizan los distintos casos para estudiar si
esta cobertura debe variar para cada caso en particular. Por ejemplo: cuando hay
sobre venta en algn mes en particular (Diciembre) los das de inventario de
seguridad deben aumentar, igualmente si las ventas son menores en meses de poco
movimiento, los das de cobertura deben disminuir.
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la
veta al principio del periodo contable.
35
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones: conocer las restricciones que presenten los proveedores
(escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley seca) para
buscar soluciones que beneficien a la Compaa. Por ejemplo:
Restriccin: la cantidad de cajas solicitadas por Mercadeo del producto X, para
cada una de las regiones (Tierra Firme, Margarita y Paraguan), se reflejan en la
Tabla 5.3:
Tabla 5.3
Ejemplo del Plan de restricciones
Fuente: Elaboracin propia
Cantidad de cajas
Zonas
del producto "X"
Tierra Firme 200
Margarita 150
Paraguan 50
Total 400
El proveedor nos indica que la cantidad total de cajas disponibles de este producto
es de 300 cajas.
Solucin: debido a que la demanda del producto es mayor en Tierra Firme y en
segundo lugar en Margarita se planifica una nueva distribucin de las cajas, la cual
se puede observar en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4
Ejemplo del Plan de restricciones
Fuente: Elaboracin propia
Cantidad de cajas
Zonas
del producto "X"
Tierra Firme 200
Margarita 75
Paraguan 25
Total 300
36
Puntos claves a considerar para el clculo del forecast del mes prximo:
considerando los inputs y las restricciones analizadas.
B. Disear una herramienta que automatice las tareas del Analista de Supply
Chain para reducir el tiempo invertido en stas.
El Shipping Planner, es una herramienta que se crear a travs de programacin en
Excel, la cual tiene como funcin elaborar automticamente el Shipment Plan Plan
de Envo para 12 meses continuos, a partir del forecast acordado en el Demand
Meeting, el inventario inicial (informacin disponible en el sistema SAP de la
Compaa) y el inventario en trnsito (informacin que estar disponible en la
herramienta Order Follow Up, la cual ser explicada ms adelante). Es decir su
tarea es calcular, por semana, la cantidad de cajas a solicitar y la fecha en la cual
debe colocarse la orden de compra para que la mercanca se embarque en el
momento adecuado.
Para evitar que el Analista de Supply Chain verifique manualmente si el inventario
disponible cubre el forecast acordado se propone utilizar la herramienta antes
descrita para mantener actualizado, de manera automtica, la disponibilidad de
inventario segn el comportamiento de la demanda.
En la Tabla 5.5 se resumen los inputs y outputs del Shipping Planner.
Tabla 5.5
Inputs y outputs de la herramienta Shipping Planner
Fuente: Elaboracin propia
Shipping Planner
Forecast acordado en el Demand Meeting
Inventario disponible
Inputs Inventario en trnsito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y
transporte
Cantidad de producto a solicitar
Outputs
Fecha de colocacin de la orden de compra
37
Tabla 5.6
Inputs y outputs de la herramienta Shipping Planner
Fuente: Elaboracin propia
Shipping Planner
Forecast acordado en el Demand Meeting
Inventario disponible
Inputs Inventario en trnsito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y
transporte
Cantidad de producto a solicitar
Outputs Fecha de colocacin de la orden de compra
Inventario necesario por semana para un periodo de 12
meses continuos
Adicionalmente, este formato debe presentar columnas que se puedan cargar con las
fechas de salida y llegada de la mercanca, de manera que con esta informacin la
herramienta levante alertas, con 20 das de anticipacin, que indiquen la cantidad de das
que faltan para la fecha de llegada; igualmente debe alertar los das de retraso si es el
caso. Seguidamente, se muestra en la Tabla 5.7 la data que utilizara la herramienta para
poder arrojar la informacin esperada.
Tabla 5.7
Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up
Fuente: Elaboracin propia
Order Follow Up
Nmero de la orden
Nombre del SKU
Cdigo de SAP
Inputs
Cantidad de cajas solicitadas
Fecha de salida de la mercanca
Fecha planificada de llegada de la mercanca
Alertas que indiquen, desde 20 das antes, la cantidad de
Outputs das que faltan para la fecha de llegada que fue planificada
Alertas que indiquen los das de retraso
A. Reunin de la BU.
El Shipment Plan es elaborado a partir del forecast acordado en la BU, cuyas fallas se
explicaron en las debilidades del proceso de Estatus de Inventario de los productos
terceros (Ver punto 5.2.1).
Tabla 5.8
Inputs y outputs de la herramienta Shipping Planner
Fuente: Elaboracin propia
Shipping Planner
Forecast acordado en el Demand Meeting
Inventario disponible
Inputs
Inventario en transito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y transporte
Cantidad de producto a solicitar
Outputs
Fecha de colocacin de la orden de compra
Tabla 5.9
Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up
Fuente: Elaboracin propia
Order Follow Up
Nmero de la orden
Nombre del SKU
Cdigo de SAP
Cantidad de cajas solicitadas
Inputs
Fecha de salida de la mercanca
Fecha planificada de llegada de la mercanca
Fecha de salida de los documentos
Fecha planificada de llegada de los documentos
Alertas que indiquen, desde 20 das antes, la cantidad
de das que faltan para la fecha de llegada que fue
Outputs planificada
Alertas que indiquen los das de retraso
44
Con el uso de esta herramienta el analista podr tomar las medidas preventivas
necesarias para evitar retrasos en la llegada de los documentos solicitados y por ende en el
proceso de nacionalizacin, de esta manera se tendr la mercanca disponible en la fecha
planificada, eliminando los gastos mencionados anteriormente. Adems, gracias al control
que ofrecer esta herramienta, se pretende que los documentos lleguen cinco das antes de
la embarcacin en vez de tres. El estatus debe ser revisado una vez a la semana.
experiencia, promociones que hayan planificado para los distintos periodos del ao;
los cuales son puntos a considerar pero que deben ser respaldados por anlisis
numricos que sustenten la demanda pronosticada.
Tabla 5.10
Participantes, inputs y output del Demand Meeting
Fuente: Elaboracin propia
Inputs de la reunin:
Planes de marca: promociones, lanzamientos de nuevos productos, entre otros; lo
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que
se ponga en accin.
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en
los ltimos 3 aos.
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Output de la reunin:
Forecast continuo para cada SKU por regin (Tierra Firme, Margarita y
Paraguan) para un perodo de 12 meses.
Supply Meeting: esta reunin se convocar 2 semanas despus del Demand Meeting.
A continuacin, en la Tabla 5.11, se pueden observar los participantes, inputs y
outputs de esta reunin.
48
Tabla 5.11
Participantes, inputs y output del Supply Meeting
Fuente: Elaboracin propia
Inputs de la reunin:
Forecast: definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario: los das definidos de inventario de seguridad, para todos
los SKUs, son 90 y en esta reunin se analizan los distintos casos para estudiar si
esta cobertura debe variar en cada caso en particular. Por ejemplo: cuando hay
sobre venta en algn mes en particular (Diciembre) los das de inventario de
seguridad deben aumentar, igualmente si las ventas son menores en meses de poco
movimiento, los das de cobertura deben disminuir.
Inventario inicial (Opening Stock): mercanca en existencia y disponible para la
veta al principio del periodo contable.
Informacin sobre proveedores: se refiere a cualquier informacin que haya
proporcionado el proveedor sobre la disponibilidad y calidad del producto, fechas
de entrega de los pedidos y problemas con materia prima.
Plan de despacho por distribuidor, por SKU, por semana, por da del mes
siguiente. El plan de despacho indica la cantidad de producto terminado a entregar
a cada distribuidor y es generado por el Departamento de Ventas.
49
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones: conocer las restricciones que presenten los proveedores
(escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley seca) para
buscar soluciones que beneficien a la Compaa.
Puntos claves a considerar para el clculo del forecast del mes prximo:
considerando los inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Plan de despacho definitivo condensado por Supply, detallado por distribuidor,
SKU, semana y por da del mes siguiente.
que monte las rdenes de compra de la materia prima necesaria. Una vez que se tenga
la materia prima necesaria, el Gerente de la Cadena de Suministro de Diageo La Miel
genera la produccin acordada en el Plan de Produccin para que sea despachada
diariamente siguiendo el Plan de Despacho.
La mejor forma de verificar la eficiencia de esta propuesta es realizar un
seguimiento diario del Plan de Produccin y Despacho, a travs del uso de indicadores
de rendimiento (KPI) los cuales permitirn calcular el cumplimiento de ambos planes.
De igual manera es importante que estos resultados se documenten para que sean
analizados en el prxima Demand Meeting.
Tabla 5.12
Participantes, inputs y output del Demand Meeting
Fuente: Elaboracin propia
Como se puede observar en la Tabla 5.12, existe un punto adicional con respecto a
los temas tratados en la Reunin de la Demanda de RTD, ste es la disponibilidad de
lquido, el cual se refiere a la cantidad de lquido disponible, que presenta las
condiciones adecuadas, para ser utilizado en la produccin de cada SKU de ron
Cacique.
El forecast detallado se enviar al Customer Relationship Manager (CRM) en
Diageo La Miel quien se encargar de hacer los anlisis necesarios para realizar un
Plan de Despacho para cada Mercado. Este Plan de Despacho indica la cantidad de
producto terminado a entregar a cada mercado de exportacin (Per, Ecuador, Chile,
Espaa; Italia, Alemania y Estados Unidos) y a cada distribuidor en caso del mercado
nacional.
El Analista de Supply Chain se encargar de analizar la capacidad necesaria de las
lneas de produccin, del almacn y del transporte (este ltimo punto para el mercado
venezolano) para hacer el Plan de Despacho. A partir del anlisis realizado se verifica
si:
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de produccin,
entonces realizar cambios en el Plan de Capacidad que permitan cumplir con la
demanda, como por ejemplo: establecer tres turnos de produccin, modificar
fechas de entrega.
52
5.3 Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el anlisis
FODA de cada uno de ellos
Una vez que se analizaron cada uno de los procesos que se practican actualmente y
discutidas las posibles soluciones y herramientas a implementar se registraron los nuevos
procesos a ejecutar; adicionalmente se realiz un anlisis FODA a cada uno de stos.
Los nuevos procesos se detallan a continuacin, teniendo en cuenta que el lder de cada
uno es el Analista de Supply Chain.
53
Inputs de la reunin:
Planes de marca: promociones, lanzamientos de nuevos productos, entre otros; lo
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que se
ponga en accin
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en los
ltimos 3 aos.
Forecast accuracy: forecast del mes anterior y el desempeo de ste.
Inteligencia de mercado: implementar estrategias y prcticas de negocios que
aseguren su competitividad en el mercado de bebidas alcohlicas. Se pueden discutir
temas como:
- Evolucin y caractersticas del consumo.
- Evolucin de las importaciones.
- Anlisis de los proveedores.
- Requerimientos tcnicos y de calidad.
- Anlisis de precios y sus tendencias.
Planes de la compaa: aumento de precios u otros factores que afecten la demanda.
Outputs de la reunin:
Forecast de ventas para un perodo de12 meses.
Paso 2. Dos semanas despus de realizado el Demand Meeting se convoca una reunin,
Supply Meeting, con los departamentos de Ventas, Mercadeo, Finanzas y Supply.
Inputs de la reunin:
Forecast de ventas definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario de la compaa.
54
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones a considerar: conocer las restricciones que presenten los
proveedores (escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley
seca) para buscar soluciones que beneficien a la Compaa
Puntos claves a considerar para el forecast del mes prximo: considerando los
inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Paso 8. El Analista de Supply Chain, a travs de la herramienta Order Follow Up, hace
seguimiento de la fecha de llegada de los documentos y del buque a Venezuela para as
56
poder realizar el anlisis de tiempo entre la fecha de arribo y los tiempos planificados.
Esta herramienta debe correrse semanalmente.
Paso 8.1 Si existen alertas de demora:
- Se contacta al proveedor y a la empresa naviera para entender las causas del
retraso y buscar soluciones.
- Se notifica al Administrador de Ventas y al Gerente de Marcas.
Paso 8.2 Si NO hay demora, se hace seguimiento, a travs de la herramienta, a la
documentacin que debe enviar el proveedor (debe llegar antes del buque, mx 5
das antes).
Documentacin:
- Factura Comercial : 5 originales y 3 copias
- Packing list: 1 original y 1 copia
- BL: 3 originales y 2 copias no negociables
- Certificado de Origen apostillado o legalizado en el Consulado Venezolano en el pas de
origen: 1 original y 1 copia
- Certificado de Anlisis apostillado o legalizado: 1 original y 1 copia
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia
Paso 9. El Analista pide avance escaneado de los documentos para revisarlos antes de que
sean legalizados en el pas de origen (ver fecha de vencimiento).
Paso 10. Se verifica que los documentos solicitados (en el paso 8.2):
- Estn completos.
- Indiquen la cantidad correcta de productos solicitados.
- Indiquen el nombre y la descripcin correcta de los productos solicitados.
- Que el grado alcohlico coincida con el registrado ante el Ministerio de Salud.
Paso 12. El Asistente de Aduana enva los siguientes documentos para la aduana:
- Factura comercial: 2 originales.
57
- BL: 2 originales.
- Certificado de Origen: 1 original.
- Certificado de Anlisis: 1 original.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original.
El resto de los documentos solicitados se archivan en la oficina de Diageo Venezuela.
Outputde la reunin:
Forecast de ventas para un perodo de12 meses.
Paso 2. Dos semanas despus de realizado el Demand Meeting se convoca una reunin,
Supply Meeting, con los departamentos de Ventas, Mercadeo, Finanzas y Supply.
Inputs de la reunin:
Forecast de ventas definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario de la compaa.
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la venta
al principio del periodo contable.
Informacin sobre los proveedores: problemas que se presenten con la materia prima o
los productos importados:
- Fecha de entrega.
- Cantidades necesarias.
- Calidad.
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones a considerar: conocer las restricciones que presenten los
proveedores (escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley
seca) para buscar soluciones que beneficien a la Compaa
Puntos claves a considerar para el forecast del mes prximo: considerando los
inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Paso 3. El Analista de Supply Chain carga los datos en la herramienta Shipping Planner:
Inputs de la herramienta:
Forecast para 12 meses continuos.
59
Outputs de la herramienta:
rdenes de compra (cantidad y fechas en las que deben ser colocadas) por SKU.
Output de la reunin:
Forecast de ventas para un perodo de12 meses.
Paso 2. Dos semanas despus de realizado el Demand Meeting se convoca una reunin,
Supply Meeting, con los departamentos de Ventas, Mercadeo, Finanzas y Supply.
Inputs de la reunin:
Forecast de ventas definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario de la compaa.
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la venta
al principio del periodo contable.
Informacin sobre los proveedores: problemas que se presenten con la materia prima o
los productos importados:
- Fecha de entrega.
- Cantidades necesarias.
- Calidad.
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones a considerar: conocer las restricciones que presenten los
proveedores (escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley
seca) para buscar soluciones que beneficien a la Compaa
Puntos claves a considerar para el forecast del mes prximo: considerando los
inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Paso 3. Se toman las acciones necesarias para tener los documentos requeridos, correctos
y en el momento planificado.
Outputs de la reunin:
Forecast de ventas para un perodo de12 meses continuos.
Paso 2. Dos semanas despus de realizado el Demand Meeting se convoca una reunin,
Supply Meeting, con los departamentos de Ventas, Mercadeo, Finanzas y Supply.
Inputs de la reunin:
Forecast de ventas definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario de la compaa.
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la venta
al principio del periodo contable.
Informacin sobre los proveedores: problemas que se presenten con la materia prima o
los productos importados:
- Fecha de entrega.
- Cantidades necesarias.
- Calidad.
Plan de despacho por distribuidor, por SKU, por semana, por da del mes siguiente
generado por el Departamento de Ventas.
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones a considerar: conocer las restricciones que presenten los
proveedores (escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley
seca) para buscar soluciones que beneficien a la Compaa
63
Puntos claves a considerar para el forecast del mes prximo: considerando los
inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Plan de despacho definitivo condensado por Supply, detallado por regin, SKU, por
semana, por da del mes siguiente.
Plan de Despacho: indica la cantidad de producto terminado a entregar a cada distribuidor.
Paso 3. Se analiza la capacidad necesaria de las lneas de produccin, del transporte y del
almacn para hacer el Plan de Capacidad.
Paso 3.1 Si existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de
produccin:
- El Gerente de Supply Chain de Diageo La Miel realiza cambios en el Plan de
Capacidad que permitan cumplir con la demanda como por ejemplo, establecer 3
turnos de produccin, modificar las fechas de entrega.
Paso 3.2 Si existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de
despacho:
- El Coordinador de Almacn y Despacho realiza cambios en el plan tal que
permitan cumplir con la demanda, como por ejemplo: contratacin de transporte
extra.
Paso 3.3 Si existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de
Almacenaje:
- El Analista de Supply Chain realiza cambios en el plan tal que permitan cumplir
con la demanda, como por ejemplo: contratacin de espacio extra.
Paso 3.4 Si no existe ningn riesgo con el Plan de Capacidad seguir con el
proceso.
- Plan de Materiales: indica la cantidad de materia prima necesaria para satisfacer el Plan
de Produccin.
Paso 8. El Analista de Supply Chain hace seguimiento diario del plan de produccin y
despacho a travs de indicadores de rendimiento (KPI).
Outputs de la reunin:
Forecast de ventas para un perodo de12 meses continuos.
Paso 3. El Administrador de la relacin con los clientes (CRM), a partir del forecast
recibido, realiza un Plan de Despacho para cada mercado detallado por SKU por mes:
Venezuela, Per, Ecuador, Chile, Espaa, Italia, Alemania y Estados Unidos.
Paso 9. El Analista de Supply Chain hace seguimiento diario del Plan de Produccin a
travs del uso de indicadores de rendimiento (KPI).
Paso 10. El CRM hace seguimiento diario del Plan de Despacho y productos por
despachar a travs de indicadores de rendimiento (KPI)
Es importante destacar que los dos ltimos procesos que se describieron (Produccin
Nacional de RTD y de ron Cacique) se estn poniendo en prctica actualmente.
Anlisis FODA
Una vez detallados cada uno de los procesos a implementar, se realiz un anlisis FODA
general, el cual ser tomado en cuenta una vez se pongan en prctica estos nuevos
procesos.
Fortalezas
9 Los procesos presentarn una estructura slida basada en el Ciclo de Negocio.
9 Se implementar el uso de recursos tecnolgicos: Shipping Planner y Order Follow
Up.
9 Las herramientas a instalar sern de fcil uso para el Analista.
Debilidades
9 Los procesos requieren un seguimiento detallado por parte de los analistas, lo cual an
puede tomar mucho tiempo de trabajo de cada uno de ellos.
Oportunidades de mejora
9 Elaborar un manual que explique cmo se usan las herramientas Shipping Planner y
Order Follow Up.
9 Contratar a un ayudante que preste apoyo en la ejecucin las tareas que realizan los
analistas.
9 Una vez que se pongan en prctica los procesos se podrn hallar nuevas oportunidades
de mejora a ser implementadas con el fin de optimizar an ms el proceso.
68
Respecto al objetivo general del presente proyecto de pasanta, puede concluirse lo siguiente:
9 Con el fin de hacer un buen seguimiento del Plan de Produccin y del Plan de Despacho se
concluy utilizar indicadores de rendimiento (KPI) para validar el cumplimiento mensual de
los estos planes para localizar oportunidades de mejora.
Con el fin de seguir con el proceso de mejora continua de estos procesos, se plantean las
siguientes recomendaciones:
9 Actualmente existen softwares que permiten hacer de una manera ms rpida, eficiente y
segura todas las tareas descritas a lo largo de este informe, por lo que se propone estudiar la
factibilidad econmica y tcnica, las posibilidades de incorporacin y la operatividad de
instalar un software que automatice y facilite an ms las tareas del Analista de Supply
Chain.
9 A partir del momento en que se comiencen a desarrollar los procesos con los cambios
propuestos, hacer un seguimiento minucioso para verificar si se estn alcanzando los
objetivos propuestos, para detectar las fallas que presente y as buscar nuevas soluciones y
para descubrir nuevas oportunidades de mejora.
9 Una vez que se pongan en prctica los procesos con las mejoras propuestas crear manuales
definitivos que estn disponibles para la consulta del personal de la Empresa, as como
tambin mantenerlos actualizados para que as reflejen la situacin real en todo momento.
9 Estudiar la posibilidad de contratar un ayudante que brinde soporte a los Analistas de Supply
Chain en cada una de las tareas que ellos realizan, de esta manera se evitaran los errores que
cometen a causa de la gran cantidad de productos que manejan.
70
[3] Diageo Venezuela, C.A., Dpto. de Recursos Humanos. Manual de Induccin. 2007.
[4] Diageo Venezuela, C.A., Departamento de Supply Chain. Estructura y Funciones del
Departamento de Supply Chain y de Supply Innovation. 2007.