P828

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA

COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A.
GUSTAVO E. BARRADAS LINARES
BARQUISIMETO, 2008
i

Ante Proyecto de Trabajo de Grado

para optar al Ttulo de
Especialista en Gerencia Mencin Empresarial
Por: GUSTAVO E. BARRADAS LINARES
BARQUISIMETO, 2008
ii
ACEPTACION DE TUTOR
Yo, Jos Lus Rodrguez, C.I. V- 7.306.219, hago constar que he ledo
el anteproyecto de Trabajo de Grado, titulado EL KAIZEN COMO
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS
S.A.
Presentado por el ciudadano: Gustavo Edsel Barradas Linares de C.I
V-9.557.480 para optar al ttulo de ESPECIALISTA en el programa de
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa
de desarrollo y presentacin del Trabajo de Grado.
En Barquisimeto, a los 19 das del mes de Noviembre del 2007.
Tutor:
______________________
C.I. 7.306.219
iii
ACEPTACION DE TUTOR
Por la presente hago constar que he ledo el Ante-Proyecto de Trabajo

de Grado, presentado por el Ciudadano GUSTAVO EDSEL BARRADAS
LINARES, titular de la cdula de identidad N V-9.557.480 para optar al
Grado de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL,
cuyo ttulo es: EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A., y que acepto ser el
TUTOR del estudiante, durante la etapa de desarrollo del Trabajo hasta su
presentacin y evaluacin.
En Barquisimeto, a los 19 das del mes de Noviembre del 2007.
_____________________________
Msc. Jos Lus Rodrguez
C.I. 7.306.219
iv
APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor del Ante-Proyecto del trabajo de Grado

presentado por:
GUSTAVO EDSEL BARRADAS LINARES C.I V-9.557.480
Para optar al ttulo de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION

EMPRESARIAL, considero que dicha tesis rene los requisitos y mritos
suficientes para ser sometida a la presentacin pblica.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 02 das del mes de Mayo del
2008.
_____________________________
Msc. Jos Lus Rodrguez
C.I. 7.306.219
v
vi
AGRADECIMIENTO
A las Empresas Sucesora de Ramn R. Leal & Cia, C.A. y Destileras

Unidas S.A. por brindarme la oportunidad de continuar mi formacin
acadmica.
Al Lic. Jos Lus Rodrguez, excelente pilar educativo, tutor de quien

jams olvidar lo aprendido, da gusto conocer gente de tal calidad
humana.
A los profesores: Ana Bracho (Es Excelente), Blanca Rivero (Te quiero
mucho), Beatriz Romero (La Dulzura), Gloria Oirdobro (La
Metdica), Reina de Aular (La Asesora Externa), Lidia Colmenrez y
Elizabeth Stifano (El Jurado), Gerardo Puleo (El Estratega) y Alexis
Guerra (El Poltico), por compartir sus conocimientos para mejorar mi
formacin acadmica y en especial a la profesora Yelitza Vega
gracias por brindarme su amistad.
A l grupo con quien mejor me identifiqu, les deseo todo lo mejor Migley
Rojas fuiste amiga, compaera durante casi todo el Postgrado gracias
por tu solidaridad, sigue adelante; a Cindy Garca, no lo hubiese
logrado sin ti, eras la lder del Grupo, le doy gracias a Dios por
haberte colocado en mi camino estar eternamente agradecido por
formar parte del equipo de estudio, te mereces lo mejor; a Indira
Ahmad la mas bella del Postgrado y con un potencial por explotar,
que bueno conocer gente tan bella , trabajadora y maravillosa; a Jos
Francisco Lpez no tengo palabras de agradecimiento, eres una
persona frontal, excelente amigo, sabes compartir, cuenta conmigo
para lo que sea; a Hendel Matern, el terrateniente del grupo, espero
que tus proyectos se cumplan, gracias por todo; finalmente les deseo
que sigan adelante.
A mis compaeros de la Especializacin Empresarial, en especial a

Marian, Sara, Mari Julia, Desire, Durga, Jenny, Audymar,
Justamalia, Karina, Sofa, Rafael, Cesar y Jonger, por su gran espritu
de solidaridad.
A Yanira Galicia, por darnos la atencin nica y excelente en su Hogar,

fue un pilar importante para culminar la carga acadmica, te deseo
todo lo mejor a ti y a toda tu familia, gracias.
vii
A Libro Ciencias quien me permiti enriquecerme de conocimiento. A
Antonio Jos De Sousa Coelho, su aporte incondicional y espiritual
fueron de gran ayuda, gracias amigo.
A mis amigos y compaeros de trabajo que han hecho posible la

culminacin de este sueo hecho realidad: Doris Aguilar, Eunice
Ugel, Gabriela Trovato, Maria Paris, Yoly Ballesteros, Josmary
Rodrguez, Runny Romero, Yelmir Rodrguez, Jacqueline Salcedo,
Gladys Antequera, Thais Viloria, Laura Sosa, Lorena Torrealba,
Alba Bailoni, Andreina Aular, Sujeidys Ladino, Gladys Snchez,
Oscar Parra, Omar Peraza, Jess y Vctor Torres, Hctor Vega,
Ezequiel Peralta, Ramn Ballesteros, Rafael Varela, Juan Carlos
Marchan, Fraenmy Lugo, Ral Rodrguez, Franco Gimnez, Lus
Trabucco, Jos Bravo, Juan Castillo, Alejandro Silva, Eusebio
Vargas, Giovanni Fasce, Miguel Martnez, Oscar Curiel, Gabriel
Marchese, Jos Eugenio Reyes y Jos Rafael Ballesteros, quienes
estuvieron en el momento apropiado y oportuno en la cristalizacin de
este proyecto.
A las siguientes Amigas que colaboraron con la paz y la tranquilidad

espiritual de mi persona, las Sras: Yolanda de Ballesteros, Liley de
Ballesteros, Gloria de Ballesteros, Mariela de Martnez, Marisela de
Dempere, Mariana de Curiel, Luisa de Fasce, Fanny y Paula
Villavicencio; Marina de Escalona, Lil de Ferrer, Luz de Prez,
Liliana de Gerald, Rossi de Silva y Rosibel de Agero, Gracias mil
gracias a todas.
A todos aquellos que formaron parte de este maravilloso proyecto.

Gracias por su ayuda.
viii
DEDICATORIA
A Dios, por estar siempre presente.
A mi mam, por su amor incondicional, por su dedicacin, por su

entereza.
A mi pap, donde quiera que te encuentres siempre estars en mis

pensamientos.
A mis hermanos, Editza Cecilia, mi nica hermana y segunda mam para

nosotros, la quiero muchsimo, Cesar Augusto el segundo a bordo
siempre presto, Nicols Jos (Nicolo) el hermano mas enamoradizo y
siempre apoyando, Marlon Edgardo, quien tiene apoyo para todos, el
incondicional, Emerson Augusto, el tecnolgico e Intelectual de la
familia, lo quiero como mi hijo me ayud muchsimo durante todo el
postgrado y Augusto Pastor el grun, gracias por formar parte de mi
vida.
A mi jefe y amigo, el Dr. Jos Eugenio Ballesteros Melndez; que sin

sus sabios consejos, regaos, ayudas, amistad, y comprensin no
hubiese podido culminar esta meta.
A mi adorable ta Magaly Defendini, gracias por estar siempre presente.
A mis abuelos.
A m querida amiga y hermana Isabel Marina.
A m querido amigo y hermano Argenis Colmenares.
A mis sobrinos Ronni, Edgardo, Nicols Jos, Giuliana, Gennaro,

Alejandro y Sebastin los quiero muchsimo. Dios los bendiga
siempre.
Finalmente dedico este logro a todos aquellos que han dejado sus huellas
sobre mis pasos.
ix
NDICE
pp.
AGRADECIMIENTO ......................................................................... vii
DEDICATORIA.................................................................................. ix
NDICE DE FIGURAS ....................................................................... xii
NDICE DE CUADROS .................................................................... xiii
NDICE DE GRFICOS.................................................................... xvi
RESUMEN ....................................................................................... xix
INTRODUCCIN ................................................................................ 1
CAPTULO
I EL PROBLEMA ..................................................................... 3
Planteamiento del Problema ................................................ 3
Objetivos de la Investigacin ............................................ 18
Objetivo General........................................................... 18
Objetivos Especficos .................................................... 18
Justificacin ..................................................................... 19
Alcance y Delimitacin ..................................................... 20
II MARCO TERICO............................................................... 22
Antecedentes de la Investigacin ....................................... 22
Antecedentes de la Organizacin ....................................... 25
Misin ............................................................................. 26
Visin .............................................................................. 27
Bases Tericas.................................................................. 28
Glosario de Trminos ...................................................... 129
Sistema de Variables ....................................................... 135
Definicin conceptual ................................................. 135
Identificacin y Conceptualizacin de la Variable ......... 136
Operacionalizacin de Variables ...................................... 137
III MARCO METODOLGICO ................................................ 144

Mtodo de Investigacin ................................................. 144
pp.
x
Naturaleza de la Investigacin ......................................... 144
Tipo y Diseo de la Investigacin .................................... 145
Universo, Poblacin y Muestra ........................................ 146
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ............. 147
Validacin del Instrumento ............................................. 152
Confiabilidad del Instrumento ......................................... 153
Tcnicas de Anlisis de Datos ......................................... 157
IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS .......... 159
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 238

Conclusiones .................................................................. 238
Recomendaciones ........................................................... 244
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................. 251
ANEXOS ........................................................................................ 257

A. Cuestionarios ............................................................................. 258
B. Formatos de Validacin .............................................................. 280
C. ndices de Confiabilidad ............................................................. 289
D. Formularios del TPM.................................................................. 316
xi
NDICE DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 El Ciclo de Shewart ............................................................... 32

2 Kaizen ms saltos cunticos. .................................................. 35
3 Costos Involucrados en los Procesos ....................................... 39
4 Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA ................................. 41
5 Ciclo de Mantenimiento Continuo .......................................... 42
6 Estructura Completa del Proceso ............................................ 42
7 Curva de Aprendizaje ............................................................ 44
8 Costos Totales ....................................................................... 53
9 Dibujo Global de TQM .......................................................... 58
10 Resultados de la Gestin de la Calidad Total ........................... 59
11 Representacin del Sistema Kanban ........................................ 92
12 Anlisis de Costos, para Clculos de Ahorros, que Varan
segn el Producto, el Proceso y la Informacin
Financiera.. ........................................................................... 99
13 Costos del Ciclo de Vida ...................................................... 102
14 Organizacin Tpica del TPM ............................................... 105
15 Sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin .......................... 115
xii
NDICE DE CUADROS
CUADROS pp.
1 Opinin de los Encuestados del Instrumento TQM en el

Indicador Responsabilidad de la Direccin- Compromiso de
la Direccin ......................................................................... 159
Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 162
Indicador Polticas de Calidad ............................................... 165
Indicador Objetivos de Calidad y Planificacin Estratgica
del Sistema .......................................................................... 167
Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin........... 170
Indicador Revisin por la Direccin ...................................... 173
Indicador Gestin de Recursos- Recursos Humanos ................ 175
Indicador Gestin de Recursos- La infraestructura y
Ambiente de Trabajo ............................................................ 180
Indicador Gestin de la Calidad- Sistema de Gestin de la
Calidad ................................................................................ 183
Indicador Gestin de la Calidad- Documentacin ................... 185
Indicador Gestin de la Calidad- Manual de Calidad .............. 186
xiii
pp.
Indicador Gestin de la Calidad- Control de Documentos ....... 188
Indicador Gestin de la Calidad- Registros de Calidad............ 190
Indicador Gestin de la Calidad- Medicin, Anlisis y
Mejora Contnua................................................................... 191
16 Opinin de los Encuestados en los Indicadores del TQM ........ 194
17 Opinin de los Encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo
en su Indicador Preparacin .................................................. 196
en su Indicador Desperdicios ................................................ 200
en su Indicador Plan de Implementacin o Aplicacin del
JIT ...................................................................................... 202
20 Opinin de los Encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo .. 204
21 Opinin de los Encuestados del Instrumento TPM en el
Indicador Planificacin ......................................................... 206
Indicador Organizacin ......................................................... 209
Indicador Preparacin ........................................................... 211
Indicador Implantacin ......................................................... 213
Indicador Control ................................................................. 218
Indicador Consolidacin ....................................................... 220
28 Opinin de los Encuestados en los Indicadores del TPM ......... 222
xiv
pp.
29 Opinin de los Encuestados del Instrumento 5s en el

Indicador Clasificacin ......................................................... 225
Indicador Organizacin u Orden Metdico ............................. 228
Indicador Limpieza............................................................... 231
Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 233
Indicador Disciplina ............................................................. 236
34 Opinin de los Encuestados en los Indicadores de 5s .............. 236
xv
NDICE DE GRFICOS
GRFICOS pp.
1 Opinin de los encuestados del Instrumento TQM en el

Indicador Compromiso de la Direccin .................................. 161
Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 163
Indicador Polticas de Calidad ............................................... 166
Indicador Objetivos de Calidad y Planificacin estratgica
del sistema ........................................................................... 169
Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin........... 172
Indicador Gestin de Recursos- Infraestructura y Ambiente
de Trabajo............................................................................ 182
Indicador Gestin de la Calidad- Sistema de Gestin de la
Calidad ................................................................................ 184
Indicador Gestin de la Calidad- Documentacin ................... 185
Indicador Gestin de la Calidad- Manual de Calidad .............. 187
Indicador Gestin de la Calidad- Control de Documentos ....... 189
xvi
pp.
Indicador Gestin de la Calidad- Registros de Calidad............ 190
15. Opinin de los encuestados del Instrumento TQM en el
Indicador Gestin de la Calidad-Medicin, Anlisis y
Mejora Contnua................................................................... 193
16 Opinin de los encuestados en los Indicadores del TQM ......... 195
17 Opinin de los encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo
en su Indicador Preparacin .................................................. 198
en su Indicador Desperdicios ................................................ 201
en su Indicador Plan de Implementacin o Aplicacin del
JIT ...................................................................................... 203
20 Opinin de los encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo ... 204
21 Opinin de los encuestados del Instrumento TPM en el
Indicador Planificacin ......................................................... 208
Indicador Organizacin ......................................................... 210
Indicador Preparacin ........................................................... 212
Indicador Implantacin. ........................................................ 214
Indicador Control ................................................................. 219
Indicador Consolidacin ....................................................... 221
28 Opinin de los encuestados en los Indicadores del TPM.......... 223
29 Opinin de los encuestados del Instrumento 5s en el
Indicador Clasificacin ......................................................... 227
xvii
pp.
Indicador Organizacin u Orden Metdico ............................. 230
Indicador Limpieza............................................................... 232
Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 235
Indicador Disciplina ............................................................. 238
34 Opinin de los encuestados en los indicadores ....................... 236
xviii

Autor : Gustavo E. Barradas L.

Tutor : Msc. Jos L. Rodrguez
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo radic en analizar el Kaizen como estrategia

gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destileras
Unidas, S.A. Se fundament en una investigacin de campo de carcter descriptivo
transversal, el estudio se trabaj con 58 sujetos como unidades de anlisis
integrados, pertenecientes a los siguientes departamentos de DUSA: Produccin (10),
envasados (12), recursos humanos (5), rea de mantenimiento (10), calidad de
produccin (5), almacn de materia prima (4), compra (4), almacn y suministro de
repuestos (4), proveedores de calidad (4). Se utiliz un instrumento tipo cuestionario
de preguntas cerradas con escala de frecuencia, que permiti diagnosticar la
situacin real de DUSA en lo concerniente a la filosofa Kaizen como estrategia para
el xito gerencial del Departamento de Produccin, as como tambin permiti
describir la Gerencia de Calidad Total JIT, TPM, y Gemba-Kaizen como
herramientas para el logro de la mxima calidad en la manufactura de productos y
servicios al cliente, se caracteriz de igual modo el TPM con participacin activa
con todo el personal de produccin en las lneas de envasado, de manera de mejorar
la eficiencia alcanzada de forma continua, adems se asoci el proceso productivo de
DUSA bajo la estrategia Gemba-Kaizen y finalmente se adopt las 5S en el proceso
productivo de la lnea de envasado de DUSA. El instrumento fue sometido al estudio
tcnico para determinar la validez y confiabilidad del Alfha de Cronbach como
ndice de consistencia interna, la informacin fue analizada y procesada a travs del
paquete estadstico SPSS. Entre los resultados se encontr gran evidencia que la
gerencia de DUSA presenta fallas en el enfoque al cliente al detal, respecto a la
dimensin JIT el indicador desperdicios resalt en un 100%, sealando que es
posible mejorar en virtud a la escasez de insumos y materiales para la produccin, en
el indicador TPM la preparacin al capital humano se ve mermada por la
contratacin anual de personal de relevo. En lo que respecta a las 5S en DUSA
result indicador exitoso en la organizacin. Se espera que los resultados del
presente estudio sirva para fortalecer la gran familia de Destileras Unidas, S.A.
Descriptores: Kaizn, DUSA, estrategia gerencial, TQM, JIT, TPM, Gemba-Kaizen:
5S del Housekeeping.
xix
INTRODUCCIN
En la actualidad la caracterstica fundamental producto de la

globalizacin es la velocidad del cambio en diferentes aspectos y
dimensiones: econmico, poltico, social. Tecnolgico y comercial, motivo
por el cual las organizaciones empresariales deben desarrollar la
capacidad para enfrentar el cambio y reaccionar adecuadamente frente a
los factores del entorno y de este modo adelantarse proactivamente a sus
necesidades y condiciones.
Lo antes expuesto, implica que la organizacin sea considerada como
un sistema donde interactan los diferentes elementos que la conforman:
personas, procesos y recursos, con el propsito de obtener el mejoramiento
contino de los resultados mediante el gerenciamiento de los procesos.
En este contexto, surge el Kaizn como clave para el xito competitivo,
cuyos principales componentes estn dados por el control de calidad,
mantenimiento productivo total, gerencia justo a tiempo, crculos de
calidad y sistemas de sugerencias, as como tambin diversos principios y
conceptos kaizn.
En este sentido, Imai propone con el Kaizn un mejoramiento
significativo que prepara a la empresa para grandes logros, mediante la
aplicacin del housekeeping, ingrediente indispensable de la buena
gerencia, que permite que los empleados adquieran y practiquen
autodisciplina., al igual que la eliminacin del muda o desperdicio, lo que
significa que cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.
Finalmente, se tiene la estandarizacin, la cual se define como la mejor
forma de realizar el trabajo, ya que el mantener los estndares es una
manera de asegurar la calidad de cada proceso y de prevenir la reaparicin
de errores.
1
En este orden de ideas, y en base a lo antes expuesto se propone una
investigacin dirigida en el Kaizn como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destileras Unidas
S.A. (DUSA), que coadyuve a que la empresa solucione sus problemas de
manera simple, pero obteniendo mejoramiento continuo en sus procesos, y
lograr mayor calidad traducida en productividad, y margen de utilidad.
El Anteproyecto se estructur formalmente en tres (3) captulos:
Captulo I: referido a El Problema, consta de planteamiento,
interrogantes de investigacin, Objetivos general y especficos,
Justificacin, Alcance y Delimitacin.
Captulo II: atinente al Marco Terico, integrado por Antecedentes de
la Investigacin, Antecedentes de la Organizacin, bases tericas, glosario
de trminos y sistema de variables.
Captulo III: relativo al Marco Metodolgico, constituido por
Naturaleza de la investigacin, Tipo y diseo de la investigacin,
Universo, Poblacin y Muestra, Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de
datos, Validacin del instrumento, Confiabilidad del instrumento y
tcnicas de anlisis de datos.
Bibliografa y Anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el siglo XXI las empresas manufactureras se encuentran en un

periodo de cambio rpido debido a los avances en las tecnologas de las
comunicaciones, lo que ha incidido en la forma cmo las empresas
administran sus operaciones y la forma en que interactan con otras
organizaciones. Por tal razn, cada vez ms clientes esperan productos de
mayor calidad, a precios menores y con una entrega ms rpida, de all
que una mejor administracin de las operaciones de una empresa puede
agregarle un valor sustancial, mejorando su competitividad y rentabilidad a
largo plazo (Gaither y Frazier, 2000).
En este sentido, Imai (1998) ve a la organizacin como un sistema
donde interactan los diferentes elementos que la conforman: personas,
procesos y recursos, con la finalidad de obtener unos resultados deseados,
y donde aparece el Kaizn como la clave para el xito competitivo, cuyo
concepto revolucion el mundo de los negocios, al proporcionar no una
herramienta o nueva tecnologa de gestin sino una filosofa de vida y del
manejo empresarial, en donde la premisa fundamental es el logro de
estndares de servicio cada vez ms altos, que les estimula a establecer en
forma continua la calidad y logro de las metas en funcin de la satisfaccin
del cliente.
En este orden de ideas, Imai (ob.cit.) introduce un nuevo trmino a la
cultura gerencial occidental: Gemba, que significa lugar de trabajo y
3
Kaizn control de calidad, mantenimiento productivo total, gerencia justo a
tiempo, crculos de calidad y sistemas de sugerencias.
En tal sentido, Gemba-Kaizn suministra un marco de referencia
simple para ser utilizado en la solucin de problemas, mediante listas de
verificacin, ejemplos y estudios de casos cuando las ventas tienden a
disminuir. Es por esto, que una vez que se afianza el Kaizn, los
empleados y gerentes empiezan a reconocer que parte de su tarea consiste
en aprender cmo mejorar la forma de hacerlo, de este modo surge un
dilogo continuo entre la gerencia y los empleados a medida que trabajan
juntos para ayudar a fijar y lograr estndares y luego desarrollarlos y as
el mejoramiento no tiene fin.
Por tal motivo, Gemba Kaizn trata sobre los roles de los gerentes y
la necesidad perentoria de desarrollar una organizacin de aprendizaje ms
que hacer nfasis en la enseanza del conocimiento, motivo por el cual la
gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas bsicos
con el fin de ejecutar la estrategia Kaizn, entre los cuales estn kaizn y
gerencia; proceso versus resultado; seguir los ciclos PDCA/SDCA, primero
calidad; hablar con datos y el proceso siguiente es el cliente. Es por ello,
que todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de
procedimiento que permitan el Kaizn en el Gemba: housekeeping (las 5S),
eliminacin del muda y estandarizacin.
A tal efecto, el housekeeping permite que los empleados adquieran y
practiquen la autodisciplina, ingrediente indispensable para suministrar
productos y/o servicios de buena calidad al cliente. A su vez, es importante
tener presente que en japons la palabra muda significa despilfarro, razn
por la cual cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.,
ya que la productividad en una empresa puede duplicarse si se reduce la
muda, siendo la eliminacin del muda la forma ms eficaz de reducir
costos operacionales y mejorar la productividad. Por esto, el Kaizn hace
nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la
4
inversin con la esperanza de agregar valor, dado que aplicar este enfoque
en los niveles de la alta gerencia logra un sistema gerencial gil y justo a
tiempo.
Es por esto, que a pesar de que las infraestructura DUSA, se
encuentran en buen estado, no existe un programa que involucre a los
trabajadores para tener las instalaciones y los puestos de trabajo en
excelentes condiciones; actualmente la responsabilidad del mantenimiento
de la planta se realiza por medio de contratistas, evitando que exista una
verdadero compromiso entre los trabajadores y la empresa, por tal motivo,
debemos utilizar unas de las herramientas del Gemba-Kaizen, como lo es la
Metodologa de las 5`S (housekeeping), en donde la Gerencia con sus
trabajadores se involucran con beneficio en comn mantener las
instalaciones e infraestructura de las reas de trabajo en Excelente estado.
El concepto es fcilmente comprensible para cualquier persona, no se
requiere asimilar trminos difciles, a dems a todos nos gusta un lugar de
trabajo limpio, confortable y organizado. Gutirrez (2005) seala que el
enfoque primordial de la Metodologa de 5`S, es que para que haya
calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se
pretende atender problemticas en las oficinas, espacios de trabajo e
incluso en la vida diaria, donde es realmente frecuente que las personas no
encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas
o documentos, materiales en los lugares que no le corresponde,
abundancias de cosas innecesarias y espacios sucios.
Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo
disminuye y los procesos se vuelven ms lentos y Burocrticos. Por lo
tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodologa de las 5S, cuyo
nombre proviene de los siguientes trminos japoneses: Seiri (Seleccionar),
Seiton (Orden), Seiso (limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke
(Autodisciplina).
5
En este sentido, la tercera regla del procedimiento de las prcticas
Kaizn en el gemba es la estandarizacin, debido a que mantener
estndares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir
la reaparicin de errores.
Imai (ob.cit.), seala que cuando la gerencia occidental combine
Kaizn con su innovador ingenio, su fortaleza competitiva mejorar
grandemente.
Ahora bien, en japons, Kaizn significa mejoramiento continuo, lo
que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y
ocasiona un gasto relativamente pequeo, por cuanto la filosofa kaizn se
centra en esfuerzos de mejoramiento constante, dndole a la gerencia dos
funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. La primera se
refiere a actividades dirigidas a conservar estndares a travs de
entrenamiento y disciplina, motivo por el cual, bajo su funcin de
mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que
todos puedan seguir el procedimiento Operacional Estndar (SOP-Standard
Operating Procedure). Mientras que el mejoramiento, se refiere a
actividades dirigidas a elevar los actuales estndares., quedando la visin
japonesa de gerencia reducida a un precepto. Mantener y mejorar
estndares. As mismo, Kaizn significa pequeos mejoramientos como
resultado de esfuerzos continuos.
De igual manera, Imai (ob.cit), seala que el proceso Kaizn
establece el ciclo planear(Plan)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act)
(PDCA) como un vehculo que garantiza la continuidad de Kaizn en el
seguimiento de una poltica de mantener y mejorar estndares. Sin
embargo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable, lo que significa
que antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual
estandarizar(Standardize)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act) (SDCA).
As, SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el
PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA, a
6
mejoramiento estos elementos se convierten en las dos responsabilidades
principales de la gerencia.
Ahora bien, los continuos y acelerados cambios en materia
tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los
bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los
cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la
implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores
niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y
tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma
armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
Por tal razn, el nuevo contexto a la cual estn sometidas las
empresas, que involucra por un lado el impresionante avance en las
comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en
materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques
econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar
sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de
competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo
tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a
ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las
empresas, va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de
crditos y alteraciones en los tipos de cambios.
En este sentido, lo antes sealado exige de los empresarios niveles
cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para
el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la
competitividad de sus empresas y ocultar los futuros posibles escenarios.
La problemtica que presenta el modelo actual de calidad, utilizado
por Destileras Unidas, S.A. (DUSA), es que requiere una rutina de trabajo
diario que conlleva a un volumen de anlisis muy alto, en cuanto al nmero
y horas-hombres de inspecciones, generando as retraso en el proceso
productivo ocasionando paradas en las lneas de envasados, ya que se
7
deben tomar las muestras segn el tamao del lote a inspeccionar
empleando como referencia la Norma Venezolana COVENIN 3133-1:1997
Procedimientos de Muestreo para Inspeccin por Atributos.
Adems, de acuerdo al material de empaque a inspeccionar en
recepcin: botellas, etiquetas, tapas, estuches, pegamento, cell-o-seal y
cajas; se realizan las diferentes inspecciones segn el tamao de la
muestra que indica la tabla y las especificaciones son registradas en un
formato para material de empaque el cual varia en el nmero, tipo de
caractersticas y atributos de cada tipo de material de empaque. El tiempo
utilizado para la inspeccin del material de empaque tambin depende del
tipo de material, en el caso de las botellas es el ms exigente, ya que la
decisin de aceptacin o rechazo de acuerdo a la tabla, es inmediata, de
lo antes expuesto en DUSA , se debe plantear la necesidad de disear un
programa de evaluacin y aprobacin de los Proveedores a travs
del Kaizen que es sinnimo de entrega Justo a tiempo, con el cual se
espera disminuir el nmero de inspecciones y el anlisis que se hace
durante la recepcin. Dijo Imai (1998) esto es el resultado de que todo el
mundo participe en mejorar da tras da, y agrega que los clientes quieren
mejorar calidad al mejor costo posible y que se les entregue a tiempo.
Kaizen es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que
ahora se necesita ms que nunca para tener xito en nuestras empresas, y
destac que al incorporarlo se debe dar un cambio total de mentalidad. Es
una mejora diaria, ese es el verdadero reto de Kaizen, que debemos estar
cambiando diariamente.
El rea de envasado de DUSA, cuenta con seis lneas de produccin,
en las que se lleva a cabo el proceso de envasado de los productos
elaborados (licores), estas lneas reflejan ciertos problemas, ya que los
productos que se envasan en stas, presentan un ndice de defectos que son
detectados en la auditoria horaria efectuada al final de la lnea (Auditoria
End Line). Debido a lo anteriormente planteado, surge la necesidad de
8
disear un plan de Mejora Continua que identifique las causas
fundamentales de los problemas presentes en las lneas de envasados, para
atacarlas de raz y por consiguiente minimizar los Defectos y eliminar los
Desperdicios en el proceso, partiendo del Gemba (lugar donde ocurre la
accin) para llevarlos a Cero defectos, garantizando as, que los productos
que se envasen a travs de estas lneas, cumplan con los estndares de
calidad establecidos y as establecer la poltica de Kaizen en la calidad de
los productos procesados en dichas lneas.
Imai (ob.cit.) dice que en muchos casos, los premios de Calidad o las
etiquetas de Certificacin no garantizan ningn xito. Las personas
descubren despus que tienen que encaminarse hacia algo que deberan
haber hecho previamente, que debera ser una precondicin, combatir el
desperdicio, todo lo que no agrega valor. Este es uno de los problemas que
se presenta en DUSA, tratan por todos los medios de obtener la etiqueta de
Certificacin, descuidando la limpieza previa de la planta, la captura del
enemigo nmero uno, el desperdicio o Muda, viven de las Glorias del
pasado cuando la compaa perteneca a una Transnacional de licores
llamada Licoreras Unidas S.A.(DUSA), la cual obtuvo varios premios;
entre ellos la Certificacin NORVEN en Rones 1994 y obtencin del
prestigioso certificado Internacional de Calidad bajo las normas ISO 9002
versin 1995, como nica empresa del pas en fabricacin de whiskies.
Hoy en da ya han sido recertificados con la Norma ISO 9001
versin 2000 y a pesar de obtener la renovacin en el 2004 de la Norma,
la empresa todava esta pasando por un proceso de reestructuracin y esto
hizo que se debilitara la Gestin de Calidad , ya que el personal que
actualmente elabora no entiende la filosofa Gemba- Kaizen, es por eso que
se deben trazar Estrategias Actuales para el Mejoramiento Continuo en
DUSA y que todo el Personal se involucre con la empresa y participe con
entusiasmo en el proceso de Kaizen.
9
Es por ello que la filosofa de Kaizn, supone que nuestra forma de
vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser
mejorada de manera continua, siendo el mensaje de la estrategia de Kaizn
que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa.
Sin embargo, es menester acotar, que mejorar los estndares
(llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen
los nuevos estndares, debido a que el mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento de DUSA es reconocer la
necesidad, ya que si no se reconoce ningn problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizn enfatiza el reconocimiento
de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es
un proceso para la resolucin de estos.
El Kaizn y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo
es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a
pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia.
Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin
que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a
todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms
crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca
ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y
pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primero no resulta
satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de
que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos
que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello
puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
10
prdidas y ganancias, porque no es tangible. El tiempo es un activo
administrable.
Es por esto, que la utilizacin ineficiente del tiempo da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y
los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario.
En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento,
se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida
pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace
que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o
contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia.
Esta muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del
cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin de la muda es una
de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo,
observar lo que est sucediendo all, reconocer la muda y emprender los
pasos necesarios para su eliminacin.
En otro orden de ideas, un problema presente en DUSA, es que se
piensa que el Justo a tiempo (JAT) es como un truco para reducir
inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente.
En realidad, es ms que eso es una filosofa industrial, de eliminacin de
11
todo lo implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las
compras hasta la distribucin. Con una filosofa bien ejecutada,
Destileras Unidas S.A. puede hacer de su fabricacin un arma
estratgica. La modalidad del JAT no slo le ofrece a DUSA la
oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos
elaborados, sino que le permitir reducir su tiempo de respuesta al
mercado tan exigente como el rea de licores. En muchos casos, las metas
estratgicas de DUSA determinarn la implantacin de ciertos elementos
del JAT desde un comienzo.
Es por esto, que se plantea actualmente una problemtica en todas las
organizaciones y a nivel mundial, respecto a la calidad de sus Insumos, es
de vital importancia que el producto que elabora DUSA o cualquier otra
organizacin posea Cero defectos y al mismo tiempo se consideren las
necesidades y especificaciones de los clientes para cubrir las expectativas
y ser ms competitivos en el mercado de Licores.
En este contexto, el Control Total de Calidad (CTC) es uno de los
componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento
del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la
calidad; Reduccin de costos; Cumplir con las cuotas de produccin;
Cumplir con los programas de entrega; Seguridad; Desarrollo de nuevos
productos; Mejoramiento de la productividad; Administracin del
proveedor. En este contexto, el control de la calidad es un sistema de
medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la
resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para
Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es
la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y
12
evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
Por tal razn, el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma
ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se
cuida la calidad, las utilidades se cuidan por s mismas.
En DUSA, especficamente el Departamento de Compras no toma en
cuenta la importancia de la calidad de los proveedores y de la optimizacin
de la cadena de Aprovisionamiento. Es por ello que se debe tomar en
cuenta, la importancia de los proveedores para toda organizacin, ya que
estos son los que suministran la materia prima, insumos y materiales de
empaque para la elaboracin de los productos. En este sentido Juran (2001)
indica que la negociacin con los proveedores era considerada como la
actividad de mayor valor aadido del departamento de compras y las
relaciones con los proveedores se construan y se desarrollaban durante
esas negociaciones. A menudo, esto daba como resultado unas relaciones
hostiles con los proveedores, enfocadas a obtener rendimientos a corto
plazo. La disponibilidad y el bajo precio eran los criterios ms importantes
para medir el cumplimiento de un proveedor. Tal como lo escriben Carlisle
y Parker (1989), esta tendencia a la hostilidad daba como resultado que en
gran medida la energa e impulso directivo que ambas partes ponan en la
negociacin se consumiera en buscar caminos para captar alguna porcin
del margen de beneficio del otro.
Con el fin de mejorar continuamente la calidad del producto
adquirido, DUSA debe desarrollar e implementar un aprendizaje en base al
Kaizen, dentro de un sistema de Gestin de Calidad, como por ejemplo un
modelo de control de calidad en las inspecciones de la recepcin del
material de empaque, para asegurar las especificaciones tcnicas.
Los problemas de calidad en las Industrias de fabricacin, tal como lo
dice Deming (1967, 1972,1982) y Juran (1974) que cerca del 85% de los
problemas de calidad son en realidad problemas de la direccin o de los
sistemas, y que slo el 15 % son problemas de los trabajadores. Esta
13
experiencia se refiere a las industrias qumicas de fabricacin como lo es
DUSA. Un problema de la gestin o de los sistemas es aquel que el
trabajador individual no crea, no tiene gran influencia, y en general no
tiene la informacin y herramientas adecuadas para diagnosticarlo. El
diagnostico y la correccin de este tipo de problemas de los sistemas son
responsabilidad de la Direccin, si bien los Operarios a veces juegan un
papel crucial. En la fabricacin de licores es de gran importancia saber
distinguir entre los problemas crnicos y aquellos que aparecen en raras
ocasiones. Para el producto de licores que ha sido producido durante cierto
tiempo, un buen sistema de Gestin de Calidad a travs del kaizen, puede
reducir o eliminar de manera drstica los problemas de calidad.
Juran (2001) menciona los problemas reales de calidad poco
frecuentes. En los materiales procesados suelen ser no conformidades que
aparecen normalmente debido al mal funcionamiento ocasional del equipo,
o la mala calidad ocasional de los suministros o de la materia prima, estos
problemas se presentan en Destileras Unidas, S.A., es por eso que al
implementar las herramientas del Kaizen, como el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) se podra evitar el mal funcionamiento de la
maquinaria o equipo durante toda su vida y adems involucrar a todos los
empleados para mantener la planta mediante el desarrollo de sistemas de
mantenimiento y habilidades de solucin de problemas para evitar fallas.
Estos problemas son a menudo denominados problemas espordicos y sus
sntomas son:
- Una muy pequea proporcin de la produccin total se ve afectada.
- Cada ejemplo de ruptura de la calidad puede ser atribuido a un mal
funcionamiento especfico e infrecuente. Hay que destacar estos malos
funcionamientos para corregirlos.
El muestreo diario y rutinario de los productos (licores) no ser nunca
lo suficientemente potente para detectar y suprimir gran parte de los
sucesos raros reales que aparecen. Por tal motivo se es necesario realizar
14
un proceso de Mejoramiento Continuo a travs de Kaizen para iniciar las
acciones correctivas, en lugar de analizar de manera exhaustiva el producto
final.
En este orden de ideas, Diseo, control y administracin conforman la
triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar
las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva,
todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: (1)
un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente
productivo; (2) procedimientos ptimos para proporcionar control
operacional al sistema de produccin fsica; y (3) un sistema de
administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los
recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la
operacin.
Es por ello, que tan pronto como se hace un mejoramiento se
convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms
mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un
proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados,
revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo
de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y
asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el
ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este
proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-
Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en
operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en
concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para
resolver problemas, razn por la cual no puede haber mejoramiento en
donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
15
hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es
un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los
estndares para ser superados por estndares mejores. En sntesis,
recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
En este sentido, el concepto de Kaizen significa que todos, no importa
cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier
errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la
facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los
movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn
conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que
todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se
puede pasar a la siguiente fase de Kaizn en las mquinas y en los
sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran
infinidad de oportunidades para el mejoramiento, en tal sentido, cambiar
la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas
prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las
bandas transportadoras o eliminarlas por completo.
Es por esto, que la administracin de la planta, cuando se trate de la
produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos
siguientes: lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia; mantener
un inventario mnimo; eliminar el trabajo pesado; usar las herramientas e
instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el
esfuerzo y mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.
Ahora bien, en base a lo antes expuesto, se propone una investigacin
dirigida a El Kaizn en la empresa Destileras Unidas S.A., como
16
Estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos
productivos, que coadyuve a alcanzar mayor rentabilidad al realizar
mejoramientos y perfeccionamientos continuos en los procesos
empresariales, debido a la necesidad existente de eliminar despilfarros en
el proceso productivo de destilacin, mezclas y envasados para la
elaboracin de bebidas Alcohlicas, que bajen los costos de fabricacin, y
adems crear estndares en cada proceso para asegurar la gestin de la
calidad total y mejorar la productividad en esta empresa en expansin. As
como tambin integrar los recursos humanos a las actividades realizadas
en ella. Es menester acotar que la gerencia corporativa de dicha empresa
considera que es necesario cambiar los paradigmas sobre los que gira la
organizacin y generar mejores respuestas para un mundo cambiante que
incluye aspectos de las normas ISO-9000 y facilitar el proceso de
comunicacin entre los integrantes de la organizacin.
En virtud a lo citado surgen las siguientes interrogantes de
investigacin:
- Por qu es importante para Destileras Unidas S.A. el kaizn como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos
productivos?
- Por qu se debe diagnosticar la situacin real de la empresa en lo
atinente a la aplicacin de la filosofa kaizn como estrategia para el xito
gerencial?
- Por qu es importante describir lo relativo a Gerencia de calidad
total, Justo a Tiempo, Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizn
como herramientas para el logro de la mxima calidad en la manufactura
de productos y servicio al cliente, calidad del resultado y calidad del
proceso como parte del aseguramiento de la calidad total?.
- Por qu es importante describir Justo a Tiempo como herramienta
Kaizn?.
17
- Por qu es necesario caracterizar el Mantenimiento Productivo
Total con participacin activa de todo el personal de produccin en la
lnea de envasados de DUSA?.
- Por qu se debe asociar el proceso productivo de DUSA bajo la
estrategia de GEMBA-Kaizn?.
- Por qu es necesario adoptar las Cinco S (5`S), es decir los cinco
pasos del housekeeping en el proceso productivo de envasados de
DUSA?.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar el Kaizn como estrategia gerencial para el mejoramiento de

la calidad en el proceso productivo de Destileras Unidas S.A.
Objetivos Especficos
- Diagnosticar la situacin actual de la empresa Destileras Unidas

S.A. en lo atinente a la aplicacin de la filosofa Kaizn como estrategia
para el xito gerencial del departamento de Produccin.
- Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,
Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizn como herramientas para
el logro de la mxima calidad en la manufactura de productos y servicio al
cliente.
- Caracterizar el mantenimiento productivo total con participacin
activa de todo el personal de produccin en las lneas de envasados de
DUSA de manera de mejorar la eficiencia alcanzada de forma continua
(mejora continua o Kaizen).
18
- Asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de
Gemba-Kaizn.
- Adoptar las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso
productivo de la lnea de envasados de DUSA.
Justificacin
El estudio se justifica desde el punto de vista tcnico-gerencial, por

cuanto Kaizn es sinnimo de mejora continua, de bsqueda de perfomance
en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidades de ciclos,
productividad, flexibilidad entre otros, y adems propugna mejorar niveles
en donde no slo cuenta cmo lograrlo sino como medir los resultados de
dichas acciones, adems del seguimiento de los parmetros de control
estadstico de procesos.
Acadmicamente adquiere relevancia por cuanto el trabajo constituir
la base para la realizacin de otros estudios en esta lnea de investigacin.
Asimismo, con los resultados del estudio se beneficiarn no solo el
nivel gerencial de la empresa sino tambin el personal administrativo y
obrero, al alcanzar autodisciplina y entender que los cinco pasos de las 5S
del housekeeping, son vitales para alcanzar el mejoramiento continuo, y
entender lo sencillo que son, ya que se trata de separar lo necesario de lo
innecesario; ordenar los elementos esenciales para el proceso productivo;
limpiar todas las herramientas y lugares de trabajo; sistematizar, llevar a
cabo una rutina de limpieza y verificacin y estandarizar los cuatro pasos
anteriores para construir procesos sin fin que puedan mejorarse.
De igual manera, el estudio coadyuvar a que la empresa Destileras
Unidas S.A. (DUSA) logre un xito empresarial extraordinario dado que
emplear estndares industriales de calidad basados en las ISO 9000 y
har cosas pequeas, pero extraordinariamente bien hechas, ya que
Kaizn propugna el perfeccionamiento de los procesos para que mejoren
19
los resultados, debido a que el no lograr los resultados planeados indica
una falla en el proceso, lo que obliga a la gerencia a identificar y corregir
dichos errores. Es importante resaltar que Kaizn se centra en los
esfuerzos humanos y no en los resultados como sucede con el pensamiento
occidental.
Alcance y Delimitacin
Como alcance se tiene el proporcionar a Destileras Unidas S.A. de

unas herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizn y a los alumnos
de pre y postgrado de un material terico prctico importante y de calidad.
Para la implantacin de la filosofa Kaizn en DUSA se seguirn en
principio los ciclos PDCA/SDCA referidos a Planear-Hacer (Realizar)-
Verificar (Comprobar)-Actuar [crculo de Deming] como vehculo para
garantizar la continuidad de Kaizn en el mantenimiento y mejoramiento
de estndares, y adems el ciclo SDCA relativo a Estandarizar-Hacer-
Verificar-Actuar, lo que significa para la gerencia que SDCA estandarice
los procesos actuales de DUSA y PDCA los mejore. Es por ello, que estos
elementos se convierten en las dos responsabilidades fundamentales de la
gerencia de la organizacin.
Ahora bien, el proceso investigativo conducente a proporcionar a
DUSA de herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizn, se va a
desarrollar en principio a partir del diagnstico que se lleve a cabo para
determinar la receptividad de la empresa para poner en prctica esta
estrategia gerencial que permita resolver problemas en la gemba mediante
un enfoque de sentido comn a un costo muy bajo y desarrollar una
organizacin de aprendizaje en donde se involucren todas las personas para
obtener xito .
El estudio se va a realizar en la empresa manufacturera de Licores
ms verstil de Amrica Latina Destileras Unidas S.A., ubicada en el Km.
20
44 de la Carretera Barquisimeto- Acarigua en las inmediaciones del Sector
la Miel del Estado Lara, esta ubicacin fue seleccionada debido a las
principales ventajas: Ciudades principales en un permetro de 400Km,
abundante agua en el subsuelo, disponibilidad de fuerza de trabajo,
cercana de los principales centros de produccin de las materias primas
(Melaza, Arroz, Maz, entre otros) Ver Anexo. Sus empresas filiales son
Agropecuaria Unidas XII tambin en el Km. 54 del Sector la Miel ;
Sucesora de Ramn R. Leal & Ca., C.A, ubicada en la Carrera 12 entre
calles 36 y 37 Antigua primera zona Industrial.; y Licorera Namur C.A.
en la Zona Industrial II en Barquisimeto y Destilera San Andrs C.A. en
Acarigua, Estado Portuguesa.
De igual manera la investigacin se llevo a cabo en el lapso Julio-
Octubre 2007.
21
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Efectuada la revisin bibliogrfica inherente al estudio, se

seleccionaron aquellos trabajos que se consideraron ms relevantes y los
que aporten informacin de importancia a la investigacin.
A tal efecto, Molina (2003) en el trabajo Diseo de un plan para
mejorar la calidad del proceso de envasado de la empresa Destileras
Unidas S.A., diagnostic la situacin real de las lneas de produccin 6 y
7 en la citada organizacin, determin las variables de alto impacto que
afectan las condiciones normales de funcionamiento dentro del proceso,
adems del porcentaje de aprobacin del material de empaque y la
capacidad y confiabilidad del proceso actual de las lneas 6 y 7 de
envasado. El estudio se enmarc en una investigacin de campo de
carcter descriptivo. La poblacin estuvo constituida por veintiocho (28)
sujetos de estudio adscritos al Departamento de Control de Calidad de
envasados, motivo por el cual se trabaj con todas las unidades de
anlisis. La autora concluy que existe la necesidad de contar con un plan
que coadyuve a mejorar la calidad del proceso de envasado en la empresa
y le permita alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia de las lneas de
produccin 6 y 7 del rea de envasado.
Lpez Garay (2003) en su trabajo en la Introduccin a la Metodologa
de las 5S Mayor Productividad. Mejor Lugar de Trabajo, en la empresa
MONROE Espaa. En ella, se comenz con un programa piloto para las
22
sesiones de formacin del equipo de trabajo, que resulto ser absolutamente
necesario para comprender la finalidad de lo que se quera realizar,
motivar al equipo, definir nuevos conceptos, a dems se realizo visitas de
forma activa y estructurada en el lugar de trabajo (Gemba) para comprobar
la necesidad de mejora de MONROE, a travs de actividades como rellenar
plantillas, tomar fotografas, entre otros. Luego de esta etapa se tomaron
las decisiones y se formularon las acciones para corregir las situaciones
problemticas encontradas en el rea de trabajo. Los resultados arrojados,
tras la aplicacin de la Metodologa 5S, se obtuvo lo siguiente: Ahorro de
tiempo en: bsqueda de materiales, Cambio de aceite, en limpiezas de
mquinas, bsquedas de documentos, horas/ao en una seccin productiva
y Mejoras de: espacio en el rea de trabajo (Gemba) y auditorias de
proceso.
Arroyo (2004) en su trabajo basado en un diseo de un programa de
Evaluacin, Calificacin y Certificacin de Proveedores, a travs del Justo
a tiempo como Herramienta de la filosofa Kaizen, se realiz la seleccin
de los proveedores en una empresa productora de galletas, en ella se
adopto un sistema y metodologas a las exigencias de la compaa,
mejorando as las gestiones de compra, entrega de la materia prima y
material de empaque.
Este programa se llev a cabo a nivel de la gerencia regional de
abastecimiento y los departamentos ligados a sta, con la utilizacin de
tcnicas de entrevista, observacin directa, encuesta, auditoria de
diagnostico e indicadores de gestin.
De igual manera, Patio (2004) en el trabajo Mejoras en el rea de
envasado de la Empresa cervecera BRAHMA, identific y valid las
causas races y emisin de propuestas factibles de ser aplicadas para
mejorar la eficiencia en cada una de las lneas de envasado estudiadas. El
estudio se enmarc en una investigacin de campo de carcter descriptivo.
La poblacin estuvo constituida por diecisis (16) sujetos de estudio, razn
23
por la cual se emplearon todas las unidades de anlisis. Realizado el
trabajo de campo, se concluy que la efectividad en la obtencin de
mejoras sostenibles en materia de eficiencia comprende la participacin de
todo el personal de Envasado, incluyendo al operario de la mquina, ya que
un buen manejo de envases implica la proteccin de la superficie del
vidrio de abrasin, el desgaste, el rayado y los impactos, y por ende se
evitan las paradas del proceso, lo que garantiza el cumplimiento de los
planes de produccin definidos para satisfacer los requerimientos de los
clientes.
Dappo (2005) en su trabajo Sistema de calidad en empresas
manufactureras, observ mediante el diagrama de Pareto que las reas
ms crticas con relacin a la responsabilidad de las no conformidades
constatadas por la auditoria externa son: calidad, productividad y
compras. Efectuado el proceso investigativo, el autor concluy que es
imprescindible implantar un plan de control y evaluacin de los
proveedores que conlleve a la obtencin de la materia prima de mejor
calidad, al igual que aumentar la rigurosidad de la inspeccin en recepcin,
a fin de disminuir los problemas en la fabricacin debido a la materia
prima defectuosa.
Vsquez (2006) en el trabajo Aplicacin de la Calidad Total en la
empresa Sucesora de Ramn R. Leal y CIA, identific el problema, las
causas races del mismo, y detect la incidencia de stas sobre otros
factores existentes, adems estableci estrategias para lograr la
minimizacin y/o eliminacin de los problemas que afectan la calidad y
productividad en la empresa. El autor concluy que en la solucin de un
problema se involucraron todos los actores que participan en l y donde en
ningn momento se buscaron responsables, sino las causa del problema y
los medios para solicitarlos.
Los citados antecedentes aportaron informacin valiosa sobre cmo
mejorar la calidad en las organizaciones, adems de lo referente al proceso
24
de envasado en cuanto a calidad y productividad derivada de los altos
niveles de eficiencia y eficacia en las lneas de produccin del rea de
envasado en empresas manufactureras del ramo de licores. Esto permiti
que se definiera y delimitara esta propuesta de investigacin en trmino
ms tcnicos.
Antecedentes de la Organizacin
Resea Histrica Destileras Unidas. S.A.
Quines Somos?
Somos herederos de la tradicin y experiencia que se aquilata con el

tiempo. Destileras Unidas, S.A., es quizs el complejo licorero ms
verstil de Latinoamrica. Enclavada en el mgico paraje de la Miel, en las
afueras del Estado Lara, Destileras Unidas se erige como una de las
poqusimas casas destiladoras capaz de producir la ms variada gama de
rones, whiskies, ginebras, vodkas, licores, sangras y vinos. Aqu se
producen muchas de las ms prestigiosas marcas que se comercializan con
igual presencia en mercado nacional como el internacional.
Resea Histrica
A finales de la dcada de los 50, se funda por feliz iniciativa de

Seagrams Company LTD y las principales compaas distribuidoras de
licores del pas, el ambicioso proyecto de Licoreras Unidas, S.A. Desde
entonces Segram mantena una participacin de 51% del paquete
accionario hasta 1992 cuando compra la totalidad de las acciones. Nueve
aos ms tarde en el 2001, Segram es adquirido a nivel mundial por
DIAGEO, anteriormente United Distillers, la empresa de licores nmero
uno del mundo, y en Enero del 2002 y cnsono con sus polticas
25
corporativas para Latinoamrica, DIAGEO decide la venta de sus activos
de manufactura y la focalizacin en la comercializacin de sus marcas. Por
otra parte, el 22 de Agosto del 2002, por iniciativa de inversionistas
locales liderizados por Destilera San Andrs, C.A. y Sucesora de
Ramn R. Leal & Cia, C.A (Cocuy Leal), se constituye la Empresa
Destileras Unidas, S.A.(DUSA), y despus de tres meses de intensas
negociaciones con DIAGEO, el 13 de Noviembre del 2002, Destileras
Unidas, S.A., firma el acuerdo de adquisicin de los activos de Licoreras
Unidas S.A. y el Contrato de Co-Packing para la produccin de Ron
Cacique tanto para el mercado local como de exportacin.
El 19 de marzo de 2003 se materializa la transferencia definitiva de
los activos y del personal, cumpliendo con las normativas del Cdigo de
Comercio. El primero de agosto de 2003 se formaliza la compra del Licor
de Ron Hacienda Saruro a Diageo. Y por ltimo 26 de marzo de 2004 se
firma el Contrato de Co-Packing para la produccin de la Vodka Smirnoff
Ice para mercado nacional y de exportacin, rompiendo record de
Produccin y ventas.
DIAGEO a travs de su filial Diageo de Venezuela decide mantener la
razn social de Licoreras Unidas S.A. para esta negociacin, y alquila una
parte del antiguo Centro de distribucin Saruro para la Ubicacin de su
personal.
En definitiva, se quiere dejar aclarado que Licoreras Unidas S.A.
pertenece a Diageo de Venezuela, y a travs de ella DIAGEO canaliza
todas las operaciones para la produccin de Cacique con Destileras
Unidas, S.A.
Misin
26
Destileras Unidas S.A. tiene como misin la de ser una empresa
dedicada a la produccin y distribucin de bebidas alcohlicas, con la
premisa de enfocar las actividades y estrategias para el logro de la mxima
rentabilidad, ptima calidad de todos nuestros productos, satisfacer las
demandas y exigencias del consumidor, a la par de mantener relaciones
justas y equitativas con nuestra fuerza de trabajo que en definitiva
contribuirn al desarrollo industrial del pas.
Visin
Destacarse por una verdadera administracin enfocada hacia la

excelencia que revele a una empresa innovadora, nmero uno en calidad,
lder del mercado, eficaz y eficiente, capaz de moldearse para satisfacer al
mximo a los clientes y contar siempre con avanzada tecnologa que
permita ofrecer las mejores condiciones a los trabajadores, proteger al
ambiente y beneficiar a las comunidades en las cuales desempeamos
operaciones.
Valores: Respeto, Integridad, Enfoque hacia Consumidor y Cliente,
Trabajo en Equipo, Innovacin, Calidad.
Productos: Enmarcados con la misin en Destileras Unidas, S.A. se
elaboran varios tipos de bebidas alcohlicas entre Rones, Whiskies,
Licores, Vodkas, Ginebras, vinos, entre otros; y no solo marcas propias
sino para otras empresas segn se indica:
- Marcas Propias: Ron Diplomtico, en todas sus versiones:
Diplomtico Oro, Diplomtico Reserva y de Reserva Exclusiva, Naiguat;
Licor de Ron Hacienda Saruro, Licor de Whisky Manager`s, Manager`s
edicin especial, Licor de Brandy Cheminaud, Licor de Ron Cinco
Estrellas, Vinos con tradicin Chilena, entre otros.
- Contratos de Fabricacin con otras Empresas:
27
Diageo: Ron Cacique Aejo, Ron cacique 500, Ron Cacique
Blanco, Licor de Ron, Cacique Limn, Cacique Aniversario y la Vodka
Smirnoff Ice, entre otros.
Deyca: Ginebra Citrus Gin, Gordon, Vodka Citrus, Ron Dinasta,
entre otros.
Liluca: Licor seco Siquisique, Licor tres Palos, Licor Miura y
Baha Gin.
Descripcin Fsica de la Planta
Destileras Unidas, S.A., est constituida por distintas reas y

edificaciones en cada una de las cuales se realizan las diferentes
actividades (ver Anexo):
rea Industrial: Fermentacin, Destilacin, molienda, Mezclas,
Lnea de Envasado, ingeniera (produccin).
rea de Servicios Complementarios: Almacenes de
Envejecimiento, rea de servicio de Mantenimiento, RTD, Planta de
Tratamiento de Efluentes, Planta de generacin, Almacn de materias
primas, Almacn de suministros y repuestos, Almacn de productos
terminados, Laboratorios de Fsico-Qumicos, Almacn de aditivos.
rea Administrativas: Edificio de Gerencia, administracin,
Comedor, rea de servicios mdicos, Edificacin de Recursos Humanos,
Casa de Fiscales del Seniat, La casita (sala de reuniones y Fiesta), Oficina
Comercial en el Edificio Dalfa de la Urbanizacin Pedregal en
Barquisimeto, entre otros.
Bases Tericas
28
Se consider pertinente iniciar el referencial terico con una serie de
conceptualizaciones sobre Kaizn como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de una empresa
manufacturera, Calidad, describir la gerencia(Gestin) de Calidad Total,
Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total. Estndares
tecnolgicos, gerenciales, operacionales, el Gemba-Kaizen: las cinco S o
pasos del housekeeping, Muda, Estandarizacin en el proceso productivo,
como plataforma terica que soporta la investigacin.
Kaizn como Estrategia Gerencial
El secreto de Gestin sera revelado por Imai (1986), una serie de

innovaciones de gestin japonesas, hasta ese momento vistas por separado,
en el intercal debajo de lo que l llama un paragua conceptual. El
Kaizen cobija prcticas que vienen desde los aos 50, como el justo a
Tiempo iniciando en Toyota por Taiichi Ohmo, o el Control de Calidad
Total, esquematizado como gurs japoneses, como Kaoru Ishikawa.
Parafraseando a Imai (1998), Kaizn significa mejoramiento continuo,
que implica a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y
ocasiona un gasto relativamente pequeo.
En tal sentido, la gerencia debe aprender a implementar conceptos y
sistemas bsicos con la finalidad de ejecutar la estrategia kaizn,
integrada por:
- Kaizn y Gerencia.
- Procesos versus resultado.
- Seguir los ciclos PDCA/SDCA.
- Primero la calidad.
- Hablar con datos.
- El proceso siguiente es el cliente.
29
As, Mnch (2006) seala que la Estrategia de Kaizen consiste en
definir con claridad las responsabilidades: la del trabajador es mantener
los estndares y la funcin de la administracin es mejorarlos.
El objetivo del kaizen es optimizar los sistemas de costos, calidad y
entrega. Un programa kaizen se orienta a tres niveles:
- Administracin. Debe concentrarse en los puntos estratgicos, los
equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y prdidas de tiempo.
- Instalaciones. Para lograr la calidad en la produccin a travs de la
produccin de herramientas estadsticas, el justo a tiempo, el Kanban y la
disposicin de Planta.
- Personal. Con el objetivo de desarrollar hbitos de disciplina y de
mejora contina.
Sin embargo, Mnch (ob.cit.) indica que el concepto de Kaizen es
parte de un paraguas que implica mltiples herramientas y mtodos de
calidad total. Al respecto, Imai (ob.cit.) puntualiza que los principales
sistemas, herramientas o Instrumentos que se deben establecer
apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen, son
los siguientes:
- Gestin de la Calidad Total.
- Justo a Tiempo y sus mecanismos de comunicacin visual como el
Kanban.
- El Mantenimiento Productivo Total.
- Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del
Housekeeping (las 5`s), Eliminacin de Muda y Estandarizacin.
Adems de las anteriores herramientas, se utilizan otras: Crculos de
calidad, Un sistema de sugerencias en donde se incluye la participacin
continua de todos los miembros del personal a travs de crculos de
calidad, Despliegue de polticas, Actividades de Grupos pequeos.
Aunque, Fernndez y otros (2006), seala que la mejora de los
productos y/o procesos puede ser de dos clases: Kaizen (o mejora
30
incremental) y el salto cuntico (o mejora radical). El salto cuntico puede
adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernizacin de
las mquinas, incremento de la capacidad y localizacin en el extranjero,
entre otras. A su vez, requiere importantes inversiones. La direccin, al
aplicar estos saltos, asume un elevado riesgo con la expectativa de lograr
un beneficio extraordinario. En las empresas donde los saltos cunticos son
prioritarios el staff es un grupo de lite que asesora a la direccin
en las decisiones importantes. Sin embargo, estas empresas apenan
valoran las ideas de los trabajadores (Hayes, 1985). No puede decirse
que el salto cuntico suponga un avance en una progresin de escalera,
porque , por lo general, no lo hace, ya que un sistema, una vez que ha sido
instalado como resultado de una innovacin radical, est sujeto a un
deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para
mantenerlo y luego, para mejorarlo, Imai (1986). Por eso se hace necesario
establecer el hbito de la mejora continua (Kaizen) como una parte
inseparable del trabajo diario de cada uno. Deming (1986), nos seala que
la mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en
todas las actividades del proceso. El objetivo final es la perfeccin
absoluta, que nunca se podr alcanzar, pero que siempre se podr
perseguir.
La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de
los siguientes pasos: planificar, hacer, verificar y actuar, tal como lo
indica la figura 1.
31
Actuar Determinar Planificar
metas
Adoptar la cuantificable
accin
apropiada Determinar
mtodos para
alcanzar metas
Dar
capacitacin y
Comprobar formacin
los efectos Mejora continua
de la
Realizar el
Verificar actuacin Hacer
trabajo
Conciencia de Calidad
Figura 1. El Ciclo de Shewart. Fuente: Fernndez y Otros, 2006 (p. 506).
La planificacin comienza con una definicin del problema y la

recopilacin de datos para su anlisis. Posteriormente, se deben identificar
las causas del problema, determinar los posibles cursos de accin que
permitan solucionarlo y elegir uno. La fase hacer se puede dividir en dos
etapas: formacin y puesta en prctica. Una vez que se ha elegido un curso
de accin, la direccin debe formar a los trabajadores para que ejecuten
correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. Posteriormente,
se ponen en marcha las medidas oportunas con un carcter limitado. Se
trata de constatar la mejora en un entorno real. En la tercera etapa se
verifica la Ejecucin para comprobar si se han producido las mejoras
anticipadas. Si as ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una
actuacin final aplicando la mejora en todas las situaciones posibles.
El ciclo se reinicia continuamente. La nueva mejora se convierte en
un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoras. De esta
forma, el ciclo PHVA se entiende como un proceso que permite fijar
nuevos estndares slo para refutarse, revisarse y reemplazarse por
estndares mejores. En tanto la mayora de los trabajadores occidentales
32
consideran los estndares como objetivos fijos, los practicantes del PHVA
los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la
siguiente vez. Imai (ob.cit.), seala que el proceso de estabilizacin con
frecuencia recibe el nombre de ciclo EHVA (Estandarizacin-Hacer-
Verificar-Actuar), y abarca las actividades orientadas a mantener los
actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, mientras
que el mejoramiento se refiere a las actividades enfocadas a mejorar los
estndares corrientes de funcionamiento. No puede haber mejoras si no se
han alcanzado los estndares. El punto de partida de cualquier mejora es
saber con exactitud dnde nos encontramos. Slo despus que se ha
establecido el estndar, se debe buscar la mejora. As pues, el EHVA se
utiliza para estabilizar las condiciones y el PHVA para mejorarlas.
El estndar debe ser obligatorio para el conjunto de la empresa y la
labor de la direccin es inicialmente, que todos trabajen de acuerdo con
los estndares establecidos. Esto significa que la direccin, inicialmente,
debe establecer objetivos, polticas, reglas, directrices y procedimientos
para las operaciones importantes y, luego, comprobar que se sigue el plan
de operacin. Si los trabajadores son incapaces de seguir el estndar, pero
no lo hacen, la direccin debe aplicar la disciplina. Si los trabajadores
son incapaces de seguir el estndar, la direccin tiene que proporcionar
formacin o revisar el estndar, de modo que puedan seguirlo Imai
(1986).
La siguiente tabla muestra las diferentes percepciones que tienen los
Japoneses y los Occidentales respecto a la mejora continua (kaizen) y la
innovacin radical (salto cuntico). Invertir en Kaizen significa invertir
en personas. En pocas palabras, el Kaizen est orientado a las personas,
en tanto que el salto cuntico esta orientado a la tecnologa y al dinero
(Imai, Ob.cit.). En el Kaizen, el mejoramiento es, por definicin, lento,
gradual y, a menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo Plazo.
33
Diferencias entre Kaizen y Saltos Cunticos
Kaizen Saltos Cunticos

1. Efecto Largo plazo y larga duracin, Corto Plazo pero dramtico
pero sin dramatismo
2. Paso Pasos pequeos Pasos grandes
3.Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental
4.Cambio Gradual y constante Abrupto y voltil
5. Involucramiento Todos Seleccin de unos pocos
6.Enfoque Colectivismo, enfoque de Individualismo spero, ideas
grupos, enfoque de sistemas y esfuerzos individuales
7.Modo Mantenimiento y Chatarra y reconstruccin
mejoramiento
8. Chispa Conocimiento convencional y Invasiones tecnolgicas,
estado del arte. nuevas invenciones, nuevas
teoras.
9. Requisitos Requiere poca inversin pero Requiere gran inversin y
prcticos gran esfuerzo para mantenerlo pequeo esfuerzo para
mantenerlo.
10.Orientacin al Personas Tecnologa
esfuerzo
11.Criterios de Proceso y esfuerzos para Resultados para los
evaluacin mejores resultados beneficios.
12. Ventaja Trabaja bien en economas de Mejor adaptado para
crecimiento lento economas de crecimiento
rpido.
Fuente: Fernndez y otros, 2006 (p. 507).
Ambos sistemas (Kaizen y Salto Cuntico) entraan ciertos riesgos.

El principal riesgo para una empresa que siga el mtodo incremental es que
aquellos competidores que abandonen su tecnologa , situacin o estrategia
competitiva tradicionales y adopten una nueva y de mayor xito la dejarn
atrs al primer salto. El principal riesgo del salto cuntico es que el
descubrimiento que lo justifique no siempre est disponible en el preciso
instante que se necesita. Adems, tras conseguir una importante ventaja
competitiva, puede ser atacada por los competidores que gradualmente se
adaptan a la nueva tecnologa y, posteriormente, la llevan ms all de sus
lmites iniciales (Hayes, 1985). En consecuencia Imai (ob.cit.) recomienda
34
que una alternativa ptima consiste en combinar ambos sistemas (Figura
2).
Kaizen
Eficacia competitiva
Salto cuntico
Kaizen
Salto cuntico
Tiempo
Figura 2. Kaizen ms Saltos Cunticos. Fuente: Fernndez y Otros,

2006. (p. 508).
Por tal razn, la alta gerencia debe aplicar polticas de manera clara y
precisa, estableciendo un programa de implementacin y a la vez debe
demostrar liderazgo al aplicar un procedimiento kaizn dentro de sus
propios rangos.
En este orden de ideas, la gerencia en el contexto kaizn tiene dos
funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Se refiere el
mantenimiento a las actividades dirigidas a conservar estndares
tecnolgicos, gerenciales y operacionales actualizados y sostener tales
estndares a travs del entrenamiento y disciplina. Bajo esta funcin la
gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todas puedan seguir un
procedimiento operacional estndar (SOP- Stand Operating Procedure).
35
Ahora bien, en lo que respecta a la funcin de mejoramiento, sta se
refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estndares, as la visin
japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y mejorar
estndares. Es por ello, que mejoramiento puede catalogarse como kaizn o
innovacin, es decir, kaizn con un significado de pequeos mejoramientos
como resultados de esfuerzos continuos, que involucra un mejoramiento
significativo como resultado de una gran inversin de recursos en nueva
tecnologa o equipos, adems es importante resaltar que kaizn hace
nfasis en los esfuerzos humanos, en el estado de nimo, la comunicacin,
el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la
autodisciplina: un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el
mejoramiento continuo.
El kaizn como estrategia gerencial fomenta el pensamiento
orientado a procesos, dado que estos deben perfeccionarse para que
mejoren los resultados, por cuanto el no lograr los resultados planeados
indica una falla en el proceso, motivo por el cual la gerencia debe
identificar y corregir los errores debidos al proceso. En este sentido, es
menester aclara que Kaizn se centra en los esfuerzos humanos:
orientacin que contrasta con el pensamiento occidental que se basa en
resultados.
Las estrategias gerenciales kaizn se orientan hacia los procesos,
entre los cuales destacan el ciclo Planear-Hacer- Verificar-Actuar (PHCA);
el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA); Calidad, Costo y
Entrega (QCD); Gerencia de Calidad Total (TQM); Justo a Tiempo (JIT); y
Mantenimiento productivo total (TPM).
Reglas Bsicas para Practicar el Kaizen en el Gemba
- Destacar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.

- Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
36
- No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
- No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo
para el 50% del objetivo.
- Corregir los errores en forma inmediata.
- No gastar dinero en Kaizen.
- La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
- Preguntar cinco veces Por qu? y buscar la causa fundamental.
- Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de
una sola.
- Recordar que la oportunidades para Kaizen son infinitas.
Los Procesos y el Kaizen
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta

fundamental la eliminacin del muda (desperdicio/despilfarros)
constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que
no agregan valor.
As pues tenemos que:
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los
costos de la organizacin.
- Existe una oportunidad significativa para mejorar la
participacin de mercado al mejorar los procesos de la empresa.
- El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones
de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez.
- El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar
las operaciones.
- El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.
El kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con
el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en
37
la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en
garantizar que la compaa tenga procesos que:
- Eliminen los errores.
- Minimicen las demoras.
- Maximicen el uso de los activos.
- Promuevan el entendimiento.
- Sean fciles de emplear.
- Sean amistosos con el cliente.
- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
- Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva.
- Hagan un uso ms productivo del personal.
Seleccin de los Procesos a Mejorar
Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la

gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estn satisfechos
con el statu quo. Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser
la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento:
- Problemas y/o quejas de los clientes externos.
- Problemas y/o quejas de los clientes internos.
- Procesos de alto costo.
- Procesos con tiempos de ciclo prolongados.
- Existe una mejor forma conocida (benchmarking).
- Existen nuevas tecnologas.
- Excesivos niveles de inventarios.
- Falta y/o demasiado uso de espacio.
- Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la
existencia de cuellos de botella.
- Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y
productividad.
38
Los Procesos y los Costos
Los costos pueden definirse en funcin de:

- El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de
bienes o servicios.
- O bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines
del ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso,
tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos,
dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales producto
de la misma variabilidad de comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados (Ver figura 3).
Mquinas
Medio Ambiente Diseo
Mano de Obra Mtodos
Medidas
Management
Materiales
Figura 3. Costos Involucrados en los Procesos. Fuente: Lefcovick, 2004.

(p. 7).
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el
de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de
costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y
39
productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los
costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los
tem se van compensando de tal forma que los niveles de costos
evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior e
Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de
generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al
proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas
especiales y normales de variacin en los costos para actuar en
consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el
caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones
son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn
como si fuera una especial provocara una mayor variacin. Tanto si los
costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite Inferior
deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el problema
que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo
ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares
deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear Realizar
Evaluar Actuar (PREA),pero previamente debe lograrse el equilibrio y
normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar Realizar
Evaluar Actuar (EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares
nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos
procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior
mejoramiento.
40
MEJORAMIENTO
Actuar Planear
Evaluar Realizar
Figura 4. Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA. Fuente: Imai, 1998.

(p. 5).
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.

Realizar se refiere a la implementacin del plan. Evaluar (verificar) se
refiere a determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado
el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los
nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o
para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente;
apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte
en el objetivo de mejoramiento adicional (Figura 4). PREA significa nunca
estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu
quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la
gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas
continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de
trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el
proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia
como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA) (Figura 5).
41
MANTENIMIENTO
Actuar Estandarizar
Evaluar Realizar
Figura 5. Ciclo de Mantenimiento Continuo. Fuente: Imai, 1998. (p. 5).
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de

mltiples factores los cuales podemos ver reflejados grficamente de dos
maneras a saber (Ver figura 6):
Mantenimient MQUINAS Lay-out
Cantidad Capacitaci
MATERIAL COSTOS MANO de O.
Calidad Motivacin
MTODOS
Impurezas Defecto
Figura 6. Estructura Completa del Proceso. Lefcovick, 2004. (p. 10).
42
Estos diagramas tienen una amplia utilidad no slo para reflejar con
claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad
del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados
niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad,
entre otros, sino adems sirven para la razn y solucin a diversos
problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.
As pues stas herramientas son de un inestimable valor para los
equipos de trabajo, ya se trate de Crculos de Calidad o Equipos de Mejora,
a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su
reduccin) y productividad.
El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin

permite a travs del proceso de Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento
(PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en
calidad, como en costos y entregas.
En el siguiente grfico tenemos desarrollado el proceso de mejora
continua en los niveles de Costos. En ste grfico se ve reflejado
tambin la Curva de Aprendizaje (llamada tambin Curva de Experiencia)
(Ver figura 7). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de
Aprendizaje, logrando de tal forma a travs del tiempo y con la
acumulacin de la produccin menores costos promedios por productos o
servicios.
43
EREA
PREA
Costos
Curva de Aprendizaje
Tiempo
Figura 7. Curva de Aprendizaje. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 11).
Principios de Kaizen
Wellington (1997), indica que existen diez principios bsicos segn

los practican algunas compaas en Japn, otros expertos en el Kaizen se
refieren a un nmero diferente, pero esto simplemente refleja la dificultad
que entraa el reducir una filosofa a una serie de reglas prescriptas o
instrucciones.
1. Concentrarse en los Clientes: La base del Kaizen es un enfoque
a largo Plazo en las necesidades de los clientes. Segn el Kaizen, es
esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una
mayor satisfaccin del cliente. El Kaizen no permite trminos medios :
una compaa ofrece productos de calidad y una satisfaccin sin igual a
travs de ellos, o bien no lo hace. En una compaa Kaizen, es
responsabilidad personal de cada cual asegurar que sus productos
satisfagan las necesidades de los clientes. Obsrvese que el punto focal
primordial del Kaizen es la calidad del producto, pero como no existe
44
distincin entre fabricar productos de calidad y satisfacer las necesidades
de los clientes.
2. Realizar mejoras continuamente: La bsqueda de formas de
perfeccionarse no se detiene una vez implementado el mejoramiento.
Cada avance ser incorporado al proceso de diseo/manufactura/gerencia
como un estndar de desempeo nuevo y formal. Por ejemplo, un
mejoramiento que reduzca el tiempo que se toma en cambiar la
herramienta ser registrado en un manual de operaciones no simplemente
como una nueva forma de montar una mquina, sino como el estndar de
tiempo contra el cual se juzgar el desempeo personal de quien opera la
mquina. Sin embargo, el estndar actual slo durar hasta cuando otro
empleado o equipo idee una manera de mejorarlo.
3. Reconocer abiertamente los problemas: Todas las compaas
tienen problemas. Las compaas que aplican el Kaizen no son la
excepcin, pero el fomentar una cultura con apoyo apropiado,
constructiva de no confrontacin y no recriminatoria hace posible que
cada equipo de trabajo ventile sus problemas. As, stos pueden ser
analizados por todos los integrantes del equipo, el departamento o la
compaa, y se puede aprovechar propuestas de solucin provenientes de
distintos sectores. Esta apertura debe compararse con lo que muchas
veces ocurre en organizaciones cerradas, en donde los problemas o no se
admiten o se mantienen ocultos. La forma Kaizen exige, sin lugar a
dudas, valor de la gerencia para compartir la base y las estructuras de
poder.
4. Promover la apertura: En una compaa que se aplica el Kaizen
tiende a existir una menor divisin o imposicin de barreras funcionales
que en su contraparte occidental. As mismo, las reas de trabajo son ms
abiertas en Japn: solo los ms altos ejecutivos tendrn oficinas
individuales, y rara vez se observan los smbolos usuales de rango o
45
estatus; todo esto refuerza la visibilidad de liderazgo y la viabilidad de la
comunicacin.
5. Crear equipos de Trabajo: Las compaas que aplican Kaizen
cada individuo pertenece a un equipo de trabajo dirigido por un lder de
equipo. Igualmente, cada empleado se asociar con un grupo
contemporneo (personal que entr a la compaa por la misma poca, lo
que confiere un mimo nivel de antigedad a sus miembros), y con uno o
ms crculos de calidad y equipos ad hoc o permanentes de proyectos
interfuncionales. La participacin de varios empleados en diversos
equipos traslapados, induce a los empleados a la vida corporativa y
refuerza la sensacin de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y
concentracin en la compaa.
6. Manejar los proyectos a travs de equipos interfuncionales: El
Kaizen establece que ningn individuo ni equipo que realice una sola
funcin poseer necesariamente todas las habilidades ni ser siempre
quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un
proyecto, incluso si ste se relaciona con su propia disciplina. Las
funciones que deberan estar representadas desde el comienzo en un
equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas directamente
influenciadas por el proyecto durante su vida. La habilidad para
configurar un equipo interfuncional entraa, por tanto, ampliar la red
hasta donde lo permita la imaginacin. Por ejemplo, podra ser deseable
incluir desde el principio del proyecto a representantes de los
departamentos de personal, capacitacin, marketing y ventas en, digamos,
un equipo de ingeniera al que se le ha asignado la tarea de redisear el
proyecto del prximo ao. Este personal podr entonces tomar decisiones
operacionales muy bien informadas, correctamente revisadas a medida
que se desarrolla el proyecto y relacionadas con sus propias
responsabilidades, y podr contribuir con ideas basadas en sus propias
perspectivas.
46
7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones: Un factor esencial
del Kaizen es el nfasis en el proceso gerencial; las compaas Kaizen
estn tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras
como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son
slidos y se disean las relaciones de manera que se promueva la
realizacin de los empleados, inevitablemente se producirn los
resultados esperados. Este principio se puede describir como una palabra
que tiene mucho peso en la cultura japonesa: Armona. La armona se
manifiesta sobre todo en el deseo japons de mantener una comunicacin
no antagnica y de evitar confrontaciones personales.
8. Desarrollar la Autodisciplina: la evidencia ms palpable de las
races del Kaizen en la cultura religiosa y social japonesa es la
autodisciplina de un empleado. La filosofa Kaizen exige esto no slo
porque la lealtad con el equipo de trabajo y el comportamiento
autocontrolado se entienden como parte del orden natural, sino tambin
porque el respeto por uno mismo y por la compaa indica fuerza interna,
integridad y capacidad para trabajar en armona con colegas y clientes.
Este es el principio Kaizen ms ajeno a los occidentales, quienes por lo
general estn menos dispuestos a sacrificar continuamente a sus familias
y su tiempo social por la compaa o por un gerente individual. Sin
embargo, es claro que pueden obtenerse grandes beneficios si existe un
nmero apreciable de empleados con un sentido de autodisciplina y
determinacin.
9. Mantener informados a todos los empleados: El kaizen requiere
que todo el personal est muy bien informado sobre su compaa, tanto en
la induccin como durante el tiempo que estn empleados; la idea es que
la actitud y el comportamiento correcto dependan de un entendimiento y
la aceptacin cabales de la misin, la cultura , los valores, los planes y
las prcticas de la compaa.
47
10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollar a los
empleados les brinda la habilidades y oportunidades necesarias para
aplicar la informacin suministrada. Mediante entrenamiento
multifuncional, estmulo, responsabilidad en las tomas de decisiones,
acceso a fuentes de datos y presupuestos, retroalimentacin y
recompensa, los empleados Kaizen estn dotados del poder requerido para
influir materialmente tanto en sus propios asuntos como en los de su
compaa. En Japn, el grado de enpowerment individual y de equipo
estn estrictamente limitado por el efecto restrictivo que tienen sobre la
libertad personal siglos de respeto por la jerarqua y el rango. Por el
contrario, las culturas occidentales tradicionalmente ha alentado la
individualidad, la iniciativa personal, incluso el comportamiento osado;
nuestra respuestas a la jerarqua y al rango tiende a ser de respeto slo
por quienes se lo ganan, en vez de adquirirlo slo por cuestin de edad.
Por lo tanto los empleados occidentales les puede resultar inicialmente
ms fcil manejar el empowerment que a sus colegas Japoneses, y quizs
puedan aprovecharlo mejor.
De estos diez principios, cinco (5,6,7,9,10) se refieren al
entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden
transferirse ms fcilmente a una compaa occidental tradicional para
establecer una cultura Kaizen, ya que se concentran la energa, el
involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la
sensacin de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente
dentro de una sociedad de clientes ms amplia.
Construccin de Autodisciplina
Est de ms decir que la autodisciplina es una piedra angular de la

casa de la administracin del Gemba. Podemos confiar en que los
empleados con autodisciplina se presenten puntualmente a trabajar; en
48
que mantengan ambientes de trabajo limpios, ordenados y seguros; y en
que sigan los estndares existentes par lograr los objetivos QCD(Quality-
Calidad, Cost-Costo, Delivery-Entrega).
Imai (ob.cit.) en sus mltiples seminarios sobre Kaizen les pide a los
participantes que hagan una lista de las formas en las que pueden ayudar
a los empleados a adquirir autodisciplina. A continuacin se sealan a
algunas de las respuestas que recibi:
- Recompensar los pasos hacia el crecimiento.
- Sorprenderlos mientras estn haciendo bien las cosas.
- Actitud abierta hacia sus preguntas.
- Desarrollar una cultura que diga: eso est bien.
- Dar a conocer el proceso para mejorar los estndares.
- Realizar evaluaciones.
- Fomentar la participacin del cliente.
- Implementar un sistema de sugerencias.
- Establecer crculos de calidad
- Establecer sistemas de recompensas.
- Comunicar con claridad las expectativas.
- Realizar revisiones frecuentes del proceso.
- Suministrar retroalimentacin de medicin.
- Fomentar un clima de cooperacin.
- Dar instrucciones especificas con respecto a criterios.
- Involucrarse en la fijacin de estndares.
- Explicar el porqu.
- Establecer un buen ejemplo.
- Ensear cmo y por qu.
- Hacer visibles las representaciones graficas de progreso.
- Eliminar barreras.
- Estimular la motivacin grupal.
49
- Crear un ambiente libre de amenazas.
Costos de Calidad
Los mismos estn constituidos por:

1. Costos de prevencin: son los costos incurridos para evitar la
fabricacin de productos que no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluacin: son aquellos incurridos para detectar cul
de las unidades individuales de los productos no se apegan a las
especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al
detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o
entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta
que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse o
entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas estn conformados
por costos explcitos (como reparaciones y garantas) e implcitos (por
todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la
empresa).
Entre los Costos de prevencin tenemos: (Costos Inevitables o
Costos controlables)
- Desarrollo y ejecucin de un sistema de recoleccin y transmisin
de datos sobre la calidad.
- Previsin de nuevos productos.
- Formacin de los trabajadores.
- Mejora de la calidad de los proveedores.
- Revisin de las especificaciones
- Desarrollo del plan de control de procesos
- Planificacin de la calidad
- Entrenamiento relacionado con el trabajo
50
- Encuestas de vendedores
- Ejecuciones del proceso de mejoramiento
- Revisiones del concepto de diseo y rediseo del producto.
Entre los Costos de evaluacin pueden mencionarse: (Costos
Inevitables o Costos controlables)
- Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspeccin y
prueba en recepcin.
- Mantenimiento de la precisin del equipo de ensayo.
- Materiales y servicios consumidos para ensayo.
- Revisin de los diseos finalizados
- Revisin de los datos de prueba e inspeccin
- Lectura de prueba de las cartas de control
- Auditoras operativas del producto
Costos de fallas internas (Costos resultantes o de Fallos):
- Cambios de ingeniera.
- Repeticin de trabajos en el computador.
- Revisin del material.
- Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional
para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes
rechazados.
- Reprocesamiento de manufacturas (Reprocesos).
- Destruccin de manufacturas.
- Desechos.
- Tiempo de paro.
- Doble ensayo.
Costos de fallas externas (Costos resultantes o de fallos):
- Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente.
- Demanda de responsabilidad por productos.
- Reclamos por manipulacin.
- Administracin de garantas.
51
- Entrenamiento del personal de reparaciones.
- Devolucin de productos.
- Costos generales para mantener centro de servicios.
- Ventas perdidas.
Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los
indirectos se tienen:
- Costos de Mala Calidad causados por la relacin con el cliente.
- Costos de Mala Calidad causados por la insatisfaccin del cliente.
- CMC por la prdida de reputacin.
Los costos controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene
un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente
productos y servicios aceptables.
En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes
observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de
errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque
las actividades no se ejecutan bien todas las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la
insatisfaccin del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto
considerado como binario. Los clientes estn satisfechos o insatisfechos.
Rara vez se encontrar usted con alguien que est en una posicin
intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados
Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, ste ha
mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del
cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho
mejor para satisfacer sus expectativas y demandas.
El nivel de insatisfaccin del cliente ha cambiado, pero en
muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha
avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compaas pueden
haber estado produciendo componentes segn las especificaciones, pero
52
stas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los
clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.
ANTES DESPUS
Ctos. Fallas Externas
Ctos. Fallas Internas
Ctos. de Evaluacin
Ctos. de Prevencin
Figura 8. Costos Totales. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 15).
Como puede observarse en la figura 8, el incremento en los Costos de

Prevencin permite no slo reducir los costos resultantes, sino adems
los costos de evaluacin; reducindose los costos totales. De ah la gran
importancia que toma la planificacin de la calidad y la capacitacin del
personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta
que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala
calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos
comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad
sobre la Inversin (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.
Costo Kaizen
El costo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al

proceso de reduccin de costos en la fase de manufactura o prestacin de
servicios. Este sistema de costo kaizen incluye actividades especficas
53
encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada
perodo contable. Las actividades del costo kaizen presentan una serie de
tareas encaminadas a la reduccin de costos que requieren ciertos
cambios en la forma en la cual una empresa producir sus bienes o
servicios. El punto fuerte del costo kaizen es su estrecho vnculo con
el proceso de planeacin de utilidades de una empresa. Este vnculo
permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo
plazo de la empresa, sin centrar la atencin en la satisfaccin de los
estndares de los costos y en el estudio de las variaciones de un
sistema tradicional de control de costos.
Es de hacer notar que el elemento ms decisivo en el proceso kaizn
es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia, el cual debe
ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el
xito en el proceso Kaizn.
En sntesis, se puede afirmar que el Kaizn como estrategia gerencial
contribuye al xito administrativo, dado que ayuda a la gerencia a
centrarse en una forma realmente bsica sobre cmo realizar el trabajo en
la gemba, adems de proporcionar herramientas para hacer mejor el trabajo
en un entorno empresarial altamente competitivo.
Gerencia o Gestin de Calidad Total
El control de calidad total (TQM) ha sido uno de los principios de la

gerencia japonesa , el cual ha evolucionado hasta constituirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, trmino que se
conoce como gerencia de calidad total (TQM), a nivel internacional.
Es importante aclarar que el control de calidad total (TQM) se ha
desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms
competitiva y rentable, ayudndola a mejorar en todos los aspectos del
negocio.
54
En este contexto, la T en TQC/ TQM significa total, lo que implica
involucrar a todos en la organizacin, desde la alta gerencia hasta gerentes
de nivel intermedio, supervisores y trabajadores de la zona de produccin,
lo cual se extiende tambin a proveedores, distribuidores y mayoristas. Es
necesario anotar que la T adems se refiere al liderazgo y desempeo de la
alta gerencia, esencial para la implementacin exitosa de esta estrategia
gerencial.
La C se refiere al control de procesos, por cuanto con TQC/ TQM los
procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse
continuamente, con el fin de mejorar los resultados. En este sentido, la
estrategia gerencial consiste en establecer un plan para verificar el proceso
frente al resultado, con el fin de mejorar el proceso, no para criticar el
proceso con base en el resultado.
Es de aclarar que TQC/ TQM en Japn abarca actividades tales como
el despliegue de polticas, construccin de sistemas de aseguramiento de
calidad, estandarizacin y educacin, administracin de costos y crculos
de calidad.
El problema por defectos de calidad queda en el dominio de la gestin
de Calidad total (TQM), haremos pues, nicamente una rpida referencia a
los aspectos de la problemtica de la calidad que estn directamente
relacionados con la gestin de mantenimiento, lo que nos llevar a lo que
denominaremos Mantenimiento para la calidad (QM).
El QM puede articularse en base a grupos de mejora con el objeto de
realizar mejoras de mantenimiento para la calidad (grupos QM), que
operarn partiendo de los defectos que se producen, y en los que se hallar
personal de produccin, de mantenimiento y de calidad.
Hackman y Wageman (1995), comentan que la necesidad de una
definicin comnmente aceptada se justifica en evitar el peligro de que la
etiqueta Gestin de la Calidad Total se use para designar otras
intervenciones que no merecen tal nombre. A pesar de que la ISO
55
8402:1994 (Peach, 1999) proporcion la definicin internacional, el
efecto ha sido mnimo:
.La gestin o administracin de la calidad se refiere a todas
las actividades de la funcin administrativa general que
determinen polticas de calidad, objetivos y responsabilidades y
las implanta por medios tales como la planeacin de la calidad,
el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la misma dentro del sistema de calidad.
Entre las mltiples definiciones de TQM existentes, una de las ms
sobresalientes es la recogida en el Report of the Total Quality Leadership
Steering Comit and Working Councils (Evans, 1992). Reza as:
.Calidad total es un sistema de direccin enfocado en las
personas que busca el continuo incremento de la satisfaccin del
consumidor a un costo real continuamente menor. Calidad total
es un enfoque sistmico completo (no un rea o un programa
aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel;
trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos,
implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se
extiende hacia atrs y hacia delante para incluir la cadena de
proveedores y la cadena de clientes. Calidad total acenta el
aprendizaje y la adaptacin al cambio continuo como claves para
el xito organizativo.
Las propias instituciones lderes del enfoque del aseguramiento de la
calidad dan ya definiciones de la Gestin de la Calidad. Por ejemplo, la
British Standards Institution en su norma BS4778, de 1991, daba el
siguiente Concepto:
.. Una filosofa de direccin que afecta a todas las
actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y de la comunidad, lograr los
objetivos de la organizacin de manera ms eficiente, a travs de
la maximizacin del potencial de todos los empleados en un
camino continuo hacia la mejora.
Segn el punto de vista de Juran (2001),TQM es un enfoque de
gestin que lucha, en cualquier entorno empresarial, por lo siguiente:
- Establecer, bajo un liderazgo fuerte de la alta directiva, una visin
y una estructura claras a mediano y a largo plazo.
56
- Utilizar con propiedad los conceptos, valores y mtodos cientficos
de TQM.
- Considerar los recursos Humanos y la informacin como
infraestructuras vitales de la organizacin.
- Mediante un sistema de gestin apropiado, aplicar eficazmente un
sistema de aseguramiento de la calidad y otro sistemas de gestiones
transversales, como costos, entregas, entorno y seguridad.
- Asegurar una relacin sana con los clientes, empleados, sociedad,
proveedores y grupos de inters, con el apoyo de los poderes
fundamentales de la organizacin, como tecnologa bsica, velocidad y
vitalidad.
- Realizar continuamente los objetivos corporativos, consistentes en
conseguir la misin de la organizacin, creando un organizacin con una
presencia respetable y asegurando beneficios continuamente.
En el diagrama siguiente se da un resumen del pensamiento del
comit de TQM (Figura 9).
57
Figura 9. Dibujo Global de TQM. Juran y Otros, 2001. Volumen I (p.
14.5).
En toda discusin de calidad total es til empezar por lo bsico: los

resultados esperados, los tres conceptos fundamentales, las tres fuerzas
potentes, los tres procesos crticos y los elementos clave de la
infraestructura de la calidad total:
Los Resultados de la Calidad Total
Las metas de calidad total aceptadas casi universalmente son: costos

ms bajos, ingresos ms altos, clientes encantados y empleados con poder.
La figura siguiente seala los resultados de la gestin de la calidad total de
Juran Institute. En los ltimos aos nos hemos apartado rpidamente de
creer que la gestin de la calidad significa simplemente conformidad con
las especificaciones y con los requisitos. Calidad significa tambin
satisfacer e incluso superar las necesidades y expectativas de los clientes.
La calidad implica reducir todos los costos de la mala calidad.
En la figura 10 se indica la forma piramidal de los resultados de la
Gestin de la Calidad Total.
58
Figura 10. Resultados de la Gestin de la Calidad Total. Fuente: Imai,
1998 (p. 14).
- Costos ms bajos: Calidad ms alta puede significar bajar los

costos mediante la reduccin de errores, la reduccin de la repeticin de
trabajo y la reduccin de trabajo que no aade valor.
- Ingresos ms Altos: Calidad ms alta puede significar clientes
ms satisfechos, cuota de mercado mayor, mejor retencin de los clientes,
clientes ms fieles e incluso precios extra.
- Clientes encantados: Son clientes que compran una y otra vez,
clientes que le hacen propaganda de sus productos y servicios.
- Empleados con poder: las organizaciones consideraron el dar
responsabilidad a los empleados como medio de conseguir costos ms
bajos, ingresos ms altos y clientes encantados. El concepto de dar
responsabilidad a los empleados va ms all del autocontrol. Los
empleados saben tambin cmo cambiar el proceso y mejorar el
funcionamiento, mejorando tanto la efectividad como la eficacia del
procesos.
Por otro lado Fernndez y Otros (2006) nos seala que la Gestin de
la Calidad Total (Total Quality Management, TQM) debe estar presente en
todo el proceso de creacin de valor, desde que el producto se concibe y
disea-sin olvidar a los proveedores de los materiales y componentes-
hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio posventa. Las
empresas que aplican la gestin de la calidad total hacen hincapi en estos
cuatro elementos:
- Apoyo de la Alta direccin. La calidad es lo primero en la forma de
pensar y de actuar en los negocios. La alta direccin debe sumir el
liderazgo y tomar la iniciativa para llevar a la prctica un programa de
gestin de la calidad total. Para ello necesita formular los objetivos y
59
disear el proceso, formar y capacitar a los trabajadores y motivar y fijar
los incentivos adecuados.
- Orientacin al Cliente. La calidad se debe orientar al cliente, es
decir, a la siguiente fase del proceso.
- Mejora Continua. La calidad forma parte de un proceso dinmico
de perfeccionamiento que no tiene fin.
- Enfoque sistmico. La calidad afecta a todos los niveles de la
empresa, desde la alta direccin hasta los operarios, y abarca el conjunto
de actividades que realiza la empresa. Tambin involucra a los clientes y a
los proveedores. Ahora bien, las diferentes partes no deben actuar
aisladamente, sino como un todo organizado que persigue un objetivo
comn.
60
Caractersticas de la Gestin de la Calidad Total
1. El cambio Organizativo basado en la calidad: Camisn, Cruz y

Gonzlez (2007), indican que la GCT incorpora significativas novedades
sobre las aproximaciones previas a la Gestin de la Calidad, plasmadas
tanto en los principios que la guan como en prcticas novedosas para su
implantacin. Si bien recoge tambin diversos elementos ya vigentes en
los enfoques anteriores, ahora adquieren una nueva relevancia por su
tratamiento global y coordinado en relacin con los objetivos del negocio
en el mbito global. La tabla sintetiza los cambios que la GCT comporta
respecto a la visin tradicional para la Gestin de la Calidad.
Orientacin hacia el deleite de

Variables Visin Convencional
los grupos de Inters
Orientacin amplia de las Maximizacin del Servir necesidades de los grupos
actividades de la Beneficio, orientacin al de inters haciendo correctamente
Organizacin consumidor las cosas correctas, ofreciendo ms
de lo que se espera
Enfoque Enfoque organizativo, Guiado por los grupos de inters
mxima prioridad de costos Enfoque en el aprendizaje
y productividad complejo
Estrategias y sistemas Engranadas para servir Engranadas para proporcionar
necesidades organizativas deleite a los grupos de inters
y/o internas
Estilo de liderazgo y Estilo de Liderazgo Liderazgo dinmico, flexible y
cultura organizativa prescriptivo participativo
Entrenamiento y Entrenamiento en tareas, no Todos en la organizacin gozan de
responsabilidad de los en deleitar a los poder y entrenamiento para deleitar
empleados consumidores a los grupos de inters
nfasis de la calidad Calidad de producto y Calidad participativa y
servicio, orientacin tcnica transformacional, orientacin
emocional.
Mtodos de Servicio Accin Correctiva Gestin del servicio guiado por los
grupos de inters
Prioridad del servicio Necesariamente Pernicioso, Preocupacin de toda la
despus de ventas organizacin, accin antes, durante
y despus de la interaccin de
ventas.
Orientacin del marketing Marketing masivo Marketing relacional personalizado
Medidas de Desempeo Economas de escala, cuota Economas de alcance, cuota de
de mercado negocio del grupo de inters.
Fuente: Arder, 1998. (p. 279).
61
El cambio organizativo que la GCT implica exige alinear
adecuadamente los siete aspectos clave de la vida organizativa:
- Misin: La misin define la razn de ser de la organizacin en un
cierto negocio.
- Objetivos: Son los resultados medibles que la organizacin desea
alcanzar en cierto periodo de tiempo.
- Estrategia: establece cmo van a ser alcanzados la misin y los
objetivos.
- Estructura: Es la relacin entre las personas y los roles y
responsabilidades, organizados en procesos, que los individuos y los
equipos asumen para lograr los objetivos.
- Cultura: Se define como las normas, las creencias y los valores
que guan el comportamiento de las personas y que apoyan el modo en
que trabajan juntas.
- Personas: La gestin de las personas abarca, junto a su
integracin dentro de la estructura, el diseo de sistemas y procesos que
hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.
- Procesos: la organizacin de las tareas y tecnologas en procesos
permite afrontar el trabajo organizativo con una visin Horizontal.
Camisn, Cruz y Gonzlez (ob.cit.), sealan que implantar un
enfoque GCT en la empresa no es fcil, pues normalmente supone
introducir cambios drsticos en la propia idiosincrasia de la organizacin.
Los retos a que se enfrentan son de tres tipos:
- Su pretensin de extenderse a todos los rincones de la empresa
obliga a un cambio Organizativo (Glover, 1993).
- La transformacin organizativa inherente a la GCT requiere un
nuevo sistema de valores y creencias que modifique la forma de pensar y
actuar de todos los miembros de la organizacin. Dado que la cultura
organizativa se define precisamente como el modo comn, ms o menos
consciente y formalizado, de percibir, pensar y actuar los problemas de
62
integracin interna y adaptacin externa de la organizacin (Taylor,
1996; Schein, 1985), el cambio organizativo duradero hacia la GCT
implica un cambio de la cultura de la organizacin.
- Requiere una planificacin para lograr armonizar las mltiples
actividades desarrolladas, as como para contemplar la forma y el
momento en que van a comenzar a alcanzarse los primeros resultados
tangibles. Dado que el cambio organizativo y cultural no se improvisa ni
se alcanza de la noche a la maana, una implantacin exitosa requiere
mltiples iniciativas y programas que sostengan la estrategia durante su
proceso de maduracin. La implantacin basada en proyectos de equipo
ha probado ser la estrategia ms exitosa para la transformacin por
calida d.
2. El cambio Cultural en la GCT: Por tanto, una pieza esencial para
el cambio organizativo basado en la calidad es el cambio cultural.
Camisn, Cruz y Gonzlez (ob.cit.), sealan que cualquier organizacin
que quiera inducir a sus miembros a buscar mejores formas de hacer las
cosas debe poseer una cultura que favorezca dichos cambios. Deal y
Kennedy (1982) aportan otra idea esencial: el desarrollo de una cultura
corporativa fuerte y compartida es un factor clave para el xito
organizativo.
El cambio cultural es uno de los retos ms complicados para una
organizacin y su direccin, puesto que implica no slo cambiar las
rutinas organizativas sino las actitudes, los valores y las creencias
bsicas de las personas.
La capacidad de los directivos para cambiar la cultura de la
organizacin est ligada igualmente a la disposicin e inclinacin
personal de sus miembros, as como el ajuste del contexto organizativo en
que las personas se desenvuelven. Los esfuerzos de cambio deben ser
concentrados y continuos, deben disipar los temores al cambio, y deben
aplicar consistentemente todos los principios de GCT hasta que se
63
conviertan en parte indisociables de la forma en que la organizacin
trabaja. Se requieren estrategias de cambio cultural activas y potentes,
que descansen en cambios tanto del contexto como de las formas de
direccin y de la relacin con los grupos de inters, as como de los
propios procesos de implantacin del enfoque GCT, a fin de alinear las
expectativas y aspiraciones de todos en el mismo rumbo.
Hay ideas que son diametralmente opuestas al principio de
innovacin, hasta el punto de ser mutuamente excluyentes con la GCT. Es
el caso de dos barreras usuales que ha acabado convirtindose en viejos
adagios de la direccin conservadora: el sndrome NIH (< not invented
here>, es decir, eso no es bueno para nosotros) y el sndrome NOBNOF
(< if it is not broke, don`t fix it>, otra veces definido como, nosotros
siempre lo hemos hecho de esa forma).
Lau y Anderson (1998), proponen un alineamiento entre los siete
aspectos clave para el cambio organizativo, exige cuatro pasos. Estos
pasos proporcionan una gua para liderar y gestionar el cambio
organizativo y cultural hacia la GCT, creando un slido sentido de
movimiento corporativo en una direccin compartida:
- Autodiagnstico Inicial. El punto de despegue de un cambio
organizativo bien alineado es determinar dnde est actualmente la
organizacin. Se trata de discernir si los siete aspectos clave de la vida
organizativa, estn buen alineados entre s.
- Dimensin filosfica. Es determinar hacia dnde la organizacin
desea ir. Es un proceso a largo plazo, que se debe extender a todos los
niveles de la empresa e impregna los comportamientos y las formas de
pensar de todos los miembros de la organizacin, para que los esfuerzos
realizados en GCT se traduzcan en resultados. La esencia es clarificar la
misin de la organizacin. Una cultura organizativa fuerte se basa en la
identificacin clara de los principios, su comunicacin y el arraigo de su
64
compromiso sobre ellos. Por ello se dice frecuentemente que la GCT
propone una direccin basada en valores.
- Dimensin estratgica. La puesta en prctica de un sistema de
Gestin de la calidad segn la GCT ha de estar enfocada al logro de la
misin y de los objetivos de la organizacin, de un modo compatible con
su cultura. Esta perspectiva enfatiza la necesaria integracin de la GCT
en el proceso estratgico.
- Dimensin Operativa. El problema es como cambiar la cultura y
la estructura de una organizacin y su proceso estratgico para que el
percibir, pensar, y actuar de todos sus miembros est orientado a la
creacin de valor para los grupos de inters al costo ms bajo posible.
Esta dimensin se plasma en el modelo que la empresa selecciona para
disear e implantar su sistema de gestin de la calidad, as como el
recurso a mltiples herramientas de mejora y eliminacin de
disfuncionalidades, mtodos para la obtencin de informacin y la
medicin continua de los resultados, y practicas en procesos directivos y
organizativos. La dimensin operativa de la gestin de la calidad es
mucho ms que una dimensin tcnica, pues comprende prcticas tanto
tecnolgicas como sociales y culturales para la implantacin de ciertos
principios. Aunque las tcnicas y las prcticas de la Gestin de la Calidad
son la dimensin ms visible de la accin organizativa en este campo, no
son nada ni conducen a ventajas competitivas sin que descansen en unos
principios que la justifiquen. Senge (1990, Pg. 458) seala
atinadamente:
.. Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la
teora que justifica las practicas (.) Los principios de una disciplina
() constituyen puntos de referencia que asisten para refinar
continuamente la prctica de la disciplina y para explicarla a otros.
1. La vertiente Intangible: Crear un sistema de valores, Camisn,
Cruz y Gonzlez (ob.cit.), opinan que la dimensin filosfica implica
65
concebir la GCT como algo ms que plan: sera un proyecto de cambio de
la cultura de la organizacin, que busca impregnar el gobierno y el
comportamiento global de la empresa de nuevos valores. La calidad jams
quedar enraizada en la cultura de una empresa a menos que las personas
la interioricen como gua para pensar y actuar. La inculcacin de un
sistemas de valores en todos los miembros de la empresa busca que stos
dispongan de un prontuario sencillo de ideas, sobre las cuales debe
descansar el desarrollo de sus actividades, sean comprar materias primas,
troquelar, limpiar un rea especifica, servir al cliente en caja, elaborar un
plan de marketing o seleccionar un nuevo empleado.
Los principios que guan este enfoque de Gestin de la Calidad y el
proceso de cambio de la organizacin que inspira han sido clasificados de
mltiples formas. Sin embargo, es fundamental su sistematizacin pues
son los elementos que, gestionados correctamente, impulsan la mejora de
la competitividad empresarial Kanji (1998b). Una de las listas ms
complejas y utilizadas de principios de la GCT son los conceptos
fundamentales que subyacen al modelo EFQM.
Camisn, Cruz y Gonzlez (ob.cit.), sealan pese a la inexistencia
de un sistema de principios comnmente aceptado, es posible definir la
GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradicin
de la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a
partir de Ocho principios fundamentales y de su grado de implantacin
segn las prcticas y tcnicas que se manejen:
1. Orientacin estratgica a la creacin de valor.
2. Orientacin al cliente.
3. Liderazgo y compromiso de la direccin.
4. Visin global y horizontal de la organizacin.
5. Orientacin a las personas y al desarrollo de sus competencias.
6. Orientacin a la cooperacin.
7. Orientacin al aprendizaje y a la innovacin.
66
8. Orientacin tica y social.
La GCT puede concebirse como la aplicacin integral de un sistema
de direccin constituido por un conjunto de programas en que participa y
est comprometido todo el personal de la empresa (trabajando en equipo),
as como sus grupos de inters externos, integrados en un esfuerzo
cooperativo liderado por la direccin por mejorar el desempeo de
cualquier tareas, con un triple propsito:
- Crear valor para todos sus grupos de inters, lo que implica, entre
otras cosas, proporcionar a los clientes productos que satisfagan
completamente sus necesidades y expectativas, optimizar la motivacin y
la satisfaccin del personal con el trabajo, prevenir los riesgos laborales,
optimizar la adaptacin del medio ambiental, y un comportamiento regido
por normas ticas y la responsabilidad social.
- Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales sobre la
competencia.
- Configurar una cultura, una organizacin y un estilo de direccin
que fomenten el compromiso, la participacin y la cooperacin internos,
as como el aprendizaje y la innovacin, enriquecimiento constantemente
su patrimonio de activos intangibles, su memoria organizativa y su stock
de conocimiento.
2. Vertiente Tangible: mtodo y herramientas para el cambio.
Aunque necesarias, las buenas intenciones de la direccin concretadas en
una serie de principios programticos, no son suficientes para que un
sistema de valores como el descrito se inserte en el tejido cultural de la
organizacin y transforme la forma de percibir, pensar y actuar de sus
miembros. Hace falta adems un mtodo (prcticas y tcnicas) para
ponerlos en prctica de manera exitosa. Debaig y Huete (1993, Pg. 6)
definen el mtodo como:
67
.la forma organizada y consciente de actuar por parte de los
equipos de direccin para que los valores esenciales de la calidad total
sean practicados a diario por parte de todo el mundo.
Los problemas detectados en la cultura organizativa y en la
estructura de direccin de la mayora de las empresas poco avezadas en
GCT aconsejan prudencia en la innovacin de metodologas de la
implantacin del enfoque. Este mtodo de Gestin de la calidad carece de
referencias normativas internacionales al estilo de las normas ISO. Puede
ser entonces preferible recurrir a alguno de los modelos de amplia
difusin y apoyados en un nmero mayor o menor de aplicaciones
exitosas, entre los modelos ms populares se encuentran los modelos
generados por los grandes premios Internacionales a la Calidad, tal como
el Modelo de Deming Prize (japons) o el Modelo de Excelencia de la
European Foundation for Quality Management (EFQM). Las prcticas que
estos modelos integran deben ir ms all del uso de mtodos estadsticos
de control de procesos y productos y de sistemas de certificacin de corte
ISO 9000.
En definitiva, un mtodo para alcanzar la GCT requiere un conjunto
de prcticas en los siguientes campos:
9 Acciones de Alta Direccin. El apoyo de la direccin a la
implantacin de la GCT se considera como primer factor crtico para
lograr que se desarrolle una estrategia a largo plazo basado en las
necesidades de los clientes y del resto de los grupos de inters clave de la
organizacin, as como para configurar un diseo organizativo y una
cultura de calidad. Las prcticas que la direccin debe impulsar hacen
referencia a la planificacin estratgica de la calidad, esto es, al
establecimiento de una estrategia de calidad vinculada a la estrategia
corporativa, que incorpore la fijacin de objetivos empezando por la alta
direccin, el desarrollo de planes de control y mejora, y la comunicacin
de los logros que se vayan alcanzando. Navas y Jimnez (2007) indican
68
que las actividades especficas de la direccin tiene que ver con el
desarrollo de la poltica y los objetivos de calidad, la planeacin y la
revisin del sistema, as como proporcionar los recursos necesarios. En
esencial mostrar un compromiso explicito con la mejora continua y el
establecimiento de un mecanismo de comunicacin interna que permitan
que el personal dentro de la organizacin est consciente de la
importancia del sistema y de cmo participa en el logro de los objetivos.
Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000: La alta direccin tiene
actividades especficas y Comunicar la importancia de cumplir con los
requisitos del cliente, as como con legales y reglamentarios.
a) El enfoque hacia el cliente. La organizacin debe asegurar que los
requisitos del cliente son determinados y cumplidos para lograr su
satisfaccin. Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO
9001:2000; Explcitamente solicita el enfoque hacia el cliente para lograr
su satisfaccin.
b) Polticas de Calidad. Debe ser el resultado de un anlisis de los
planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que podemos
ofrecer a su cadena productiva, y basndose en sus requisitos. Es decir,
tiene que cumplir con el enfoque hacia el cliente. Tambin debera
expresar el compromiso hacia los propios empleados de la organizacin.
Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000;
la poltica de calidad debe incluir el compromiso a la mejora continua. La
poltica se expresa en trminos que facilite relacionarla con los objetivos
de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una
herramienta para la mejora. La poltica de calidad no constituye
solamente una frase suelta, sino es el enunciado que marca la direccin
hacia donde se dirigir la organizacin, por eso es necesario que tenga
trminos que sean fciles de medir. Asimismo, debe indicar el
compromiso hacia la mejora continua, expresado en las propias palabras
de la organizacin.
69
Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso
participativo en el que, de forma ordenada, los empleados puedan dar su
opinin, mediante la gua de un facilitador, que explique lo que significa
y logre que se sientan involucrados.
c) Planificacin. Definiendo los objetivos de calidad, como hemos
expresado, los objetivos especficos se desarrollan de manera que estn
conectados directamente con la poltica de calidad. La definicin de
objetivos de calidad debera estar acompaada de un sistema que permita
medirlos. sta es una caracterstica que se recomienda que sea tomada en
cuenta. Es por esto que se debe tener mucho cuidado cuando se definan
los objetivos para que sean bastante concretos, pues en muchos casos,
cuando algunos enunciados subjetivos son usados como objetivos, stos
difcilmente podrn ser medidos. La mejor manera de medir los objetivos
de calidad es a travs de la creacin de un sistema de indicadores, que se
vayan construyendo desde los niveles operativos, hasta tener un nivel
concentrado que sirva a la alta direccin para la toma de decisiones. La
maduracin de los indicadores puede llevar algn tiempo, por lo que a
veces, es conveniente empezar con indicadores sencillos, que permitan
cumplir con los requisitos del cliente, hasta que stos vayan tomando
forma y se conviertan en una herramienta para la mejora continua, y para
la administracin adecuada de las operaciones de la organizacin. Peach
(1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000, los
objetivos deben ser medibles y establecer un marco que permita revisar
los objetivos, ligndolos con la poltica de calidad. Definiendo las metas
y los indicadores, a cada objetivo le hemos asignado una meta, con la
que los resultados obtenidos son comparados, para verificar si
alcanzamos la meta o estamos de bajo de ella. Cada indicador puede tener
una frecuencia de medicin diferente, es decir se pueden medir desde una
operacin, terminando un contrato, cada instante, cada hora, mensual,
entre otros.
70
9 Establecer una estructura de apoyo a la Gestin de la Calidad,
que sustente el trabajo de toda la organizacin con miras a la mejora de
calidad, por ejemplo alimentando el sistema de comunicacin que informe
a todos los miembros de la organizacin con los logros conseguidos.
9 La identificacin de las necesidades y expectativas de todos los
grupos de inters clave de la organizacin, as como el seguimiento de
evolucin en funcin de los cambios en el mercado, de la dinmica
competitiva y de los valores sociales. Esta prctica debe asegurar el
suministro continuo de informacin para el diseo inicial del producto y
para su rediseo segn evolucionen las necesidades de los consumidores.
9 La justificacin de un enfoque de GCT estriba en los objetivos
estratgicos de la empresa. Por ello, los enfoques modernos de GCT
subrayan la importancia de la disponibilidad de algn mtodo de medida
de los resultados, que permita mediciones regulares y objetivas, sin las
cuales cualquier proyecto de calidad se evapora con celeridad. Silvestre
(1990) han concluido de sus estudios de las practicas de medida y control
de calidad por las empresas en diversos negocios, que la prctica
predominante es un enfoque reactivo a la direccin de la calidad de
servicio. Manifestada en un esfuerzo an escaso y excesivamente
centrado en mediciones soft basadas en el consumidor. En las empresas
industriales, las auditorias de calidad se han centrado, casi
exclusivamente, en auditar la conformidad con unas predeterminadas
exigencias de calidad. Aunque estas medidas de calidad pueden al menos
alertar a los directores sobre problemas en sus niveles de servicio o de
calidad de conformidad, se hecha frecuentemente en falta un esfuerzo de
medicin interno que apoye y corrobore las medidas de calidad de
servicio externa y de conformidad interna, y sirva de base para el
enfoque proactivo en la GCT.
9 La elaboracin de un manual y unos procedimientos de calidad
que estandaricen las mejores prcticas en los procesos, y el control de su
71
cumplimiento mediante auditoras de calidad. La gestin de los procesos
se puede desarrollar con los modelos normativos de aseguramiento de la
calidad, tales como las normas de la serie ISO9000. Por tanto, dichos
modelos normativos son nicamente un mtodo ms del conjunto de
prcticas que la empresa debe incorporar para la implantacin del GCT.
9 La concertacin con los proveedores, los clientes y otros agentes
externos, estableciendo alianzas estratgicas y fomentando relaciones
estables a largo plazo.
9 El establecimiento de un diseo global y horizontal de la
organizacin, dibujando la distribucin y coordinacin de tareas de modo
que favorezcan la participacin, la cooperacin y el compromiso. Ello
implica estimular la participacin de los empleados en proyecto de
mejora y el trabajo en equipo, as como la organizacin y gestin por
procesos.
9 Acciones de socializacin. Incluyen prcticas de direccin de
recursos humanos enfocadas al desarrollo de sus competencias, de la
capacidad de aprender y de su participacin y compromiso en la
organizacin. Entre dichas prcticas deben incluirse polticas de
formacin, motivacin, participacin, remuneracin, seleccin,
promocin, reconocimiento y comunicacin.
En especial, las prcticas de gestin de los recursos humanos desde
un enfoque orientado hacia la calidad difieren radicalmente de las
subyacentes a la gestin tradicional en el rea (ODell, 1986). La
siguiente Tabla ilustra las diferencias entre ambas aproximaciones, de un
modo quizs demasiado simplista. Las dos culturas son arquetipos,
mientras que en la prctica el comportamiento organizativo se encuentra
en algn punto intermedio entre ambos extremos.
72
Comparacin de la Gestin de Recursos Humanos Tradicional y
Orientada hacia la Calidad
Criterio GRH orientada a la calidad GRH Tradicional

Filosofa Pagar recompensas Pagar un salario lo me-
tangibles e intangibles por nor posible por un hora-
la contribucin de la calidad rio de trabajo
Enfoque Resultados y aprendizaje. Produccin y Control.
Compromiso compartido Orientacin individual
Visin Trabajo en equipo, rotacin Puesto de trabajo
de tareas, enriquecimiento
del trabajo.
Polivalencia Especializacin
Compromiso Sistema/ equipo. Individuo.
Desarrollo de rutinas Desarrollo de objetivos
organizativas cada vez ms personales.
eficientes
Estructura Descentralizada Centralizada
Horizontal (por Procesos) Vertical
Recompensas Por el trabajo en equipo y Por el trabajo Individual
los resultados en calidad.
Administrados Administradas por los
por
directivos y empleados. directores
Formacin Multidisciplinar, Fragmentada,
favore- favore-
ciendo el desarrollo de co- ciendo el desarrollo de
nocimientos, la polivalenciaconocimientos especfi-
y el aprendizaje cos para el puesto de
trabajo
Promocin Basada en la Cooperacin Basada en la Competen-
Interna cia
Actitud ante los Prevenir los errores y Rechazar la
problemas buscar la mejora responsabilidad propia y
cooperando y mediante el pasar el muerto
autocontrol, la auto-
responsabilidad y la auto-
mejora.
Autonoma e Alta. Baja, y siempre por de-
iniciativa para Estructural legacin del superior
la accin jerrquico en cada caso.
Clima Confianza Desconfianza.
Organizativo satisfaccin Frustracin
Fuente: Camisn, Cruz y Gonzlez, 2007. (p. 277)
73
El Enfoque de Proceso
Navas y Jimnez (2007), sealan que la definicin del proceso del

sistema de gestin de la calidad total TQM se lleva a cabo a travs de un
anlisis de diversos aspectos organizacionales, los cuales llevan a definir
cuatro grandes grupos.
Agrupando los Requisitos
En la actualidad, existe un cmulo de corrientes administrativas que

invitan a la utilizacin de diversas herramientas para la mejora continua.
De acuerdo a necesidades especificas, se implantan unas u otras, pero, sin
embargo, si son utilizados de manera aislada, no permiten a la
organizacin formarse de una manera armnica, pues slo ataca problemas
especficos y no ven a la organizacin como un sistema completo.
La utilizacin de una o varias herramientas no necesariamente
provoca una mejora esencial, sino que favorece slo a partes especificas.
Por eso, se hace necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice
a la organizacin desde una perspectiva global, para que se cuente con las
herramientas que cubran todos los aspectos vinculados a la mejora.
Haciendo un anlisis de los elementos para asegurar la calidad dentro de
una Organizacin, identificamos cuatro grande grupos. Cumpliendo con
cada uno de ellos, se estara desarrollando un sistema de Gestin de la
Calidad Total, que asegure que se atienden las necesidades de todos los
aspectos involucrados.
Navas y Jimnez (ob.cit.), nos resume el anlisis de cada uno de
estos cuatro grupos, de la siguiente manera:
La responsabilidad de la direccin: La autoridad mxima de una
organizacin, independientemente de su tamao, es la Direccin, puede ser
un solo individuo, o un grupo de personas como los llamados consejos
74
directivos. Es responsable de conducir, a travs de su Liderazgo, el
proceso de Calidad de una manera participativa y visible, basndose en los
principios de Gestin de Calidad Total. La direccin es responsable de
definir el rumbo de la organizacin, apoyar el sistema y proporcionar los
recursos para su implantacin y mantenimiento. Lo realiza con la
definicin de poltica y los Objetivos de Calidad que establecen con
claridad los propsitos esenciales a alcanzar, a travs de la planificacin
del sistema, que define como esta funcionando sus procesos, asegurando su
integridad y definiendo la responsabilidad, autoridad y comunicacin.
Participa de manera decidida en la revisin del sistema, en la cual analiza
los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de
mejora continua.
La gestin de los recursos: Incluye el cuidado que se debera tener en
relacin con los recursos humanos y materiales de la organizacin, como
fuente esencial para el logro de los objetivos de calidad. Primero, es
necesario contar con la provisin de recursos que permitan implementar y
mantener el sistema de Calidad. Tambin se incluyen los Recursos
Humanos, el personal, que a travs del trabajo en equipo logran los
mejores resultados, y que con su participacin creativa y su voluntad de
cambio las organizaciones son mejores. El personal es lo ms valioso que
tiene una organizacin, por lo que es indispensable lograr que sea
competente para los trabajos que le sean asignados, tome conciencia de lo
valioso de su participacin dentro del sistema de calidad y tenga una
adecuada formacin.
De igual manera, para el desarrollo de las actividades y de acuerdo a
las necesidades propias del producto que se realice, es conveniente
disponer de la infraestructura necesaria, como son los edificios, equipos y
servicios de apoyo. Un anlisis de cada uno de estos factores se debera
realizar con el propsito de definir si se cuenta con todas las facilidades
necesarias.
75
Por ltimo, como parte de la gestin de los recursos humanos, se
incluye el desarrollo de un ambiente de trabajo adecuado que facilite y
asegure la manera de realizar el producto.
Medicin, Anlisis y Mejora
La mejora permite a las organizaciones crecer, sin quedarse

estancados en un nivel de desarrollo que se ver afectado por los cambios
en el entorno, ya que si un sistema permanece igual seguramente ser
rebasado por los avances tecnolgicos que vayan surgiendo, por el
desarrollo que tengan los competidores y por las modificaciones en el
mercado. Dentro del sistema de Gestin de calidad total, el elemento de
medicin, anlisis y mejora permite a la organizacin establecer los
mecanismos necesarios para obtener informacin sobre la satisfaccin del
cliente, establecer auditoras internas para verificar el cumplimiento de las
disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro la
organizacin, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una
de sus etapas y establecer las medidas necesarias para controlar el
producto no conforme.
La informacin que se derive de las acciones anteriores estar sujeta a
un anlisis de datos que permita tomar acciones para mejorar el sistema, a
travs del establecimiento de un mecanismo de correcciones, que solucione
el problema de manera inmediata, de acciones correctivas, para evitar la
recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que
evite inconformidades potenciales.
La actividad encaminada a la eliminacin de las prdidas relacionadas
con los defectos de calidad constar de las siguientes etapas:
- En primer lugar, determinar sus causas, utilizando, por ejemplo, las
herramientas clsicas a tal efecto, ya mencionadas a propsito del anlisis
de causas en las prdidas por paradas breves: el diagrama causa-efecto
76
(Ishikawa), para identificar y ordenar sistemticamente las causas directas,
las causas de estas causas, y as sucesivamente hasta determinar las causas
originales; luego, se puede priorizar las causas obtenidas por medio del
diagrama de Pareto.
- Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los
procesos con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de
procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello se
puede utilizar el diagrama de dispersin estadstico, en relacin con el
problema de las paradas breves.
- Analizar los procesos identificados en la etapa anterior y sus
actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan
eliminar los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de
los equipos involucrados para que alcancen las condiciones relacionadas
con la calidad. Los procesos debern ser analizados incluyendo todos los
factores que pueden estar involucrados en ello, tales como Mquinas,
Materiales, Mantenimiento, Mano de Obra, Mtodos y Medio Ambiente (
los 6 factores M) que debern ser incluidos en el estudio.
- Se debern estandarizar las condiciones operativas introducidas,
elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formacin a
las personas involucradas.
- La mejora del mantenimiento, y ms concretamente del QM, no
debe tener fin; deber estar involucrando en un proceso de Mejora
Continua (Kaizen) con el objetivo de alcanzar los cero defectos, de forma
que debern replantearse de forma continua las condiciones operativas a
fin de mejorarlas cada vez ms.
Justo a Tiempo (JIT)
El APICS Dictionary define a JIT de la siguiente forma:
77
...Filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada
de todo desperdicio y una mejora contina de la productividad.
Abarca la ejecucin exitosa de todas las actividades de
manufactura requeridas par producir un producto final, desde
ingeniera de diseo hasta la entrega e incluyendo todos los
estados de la conversin, desde la materia prima hacia delante.
Los elementos principales de justo a tiempo son tener slo el
inventario cuando ste se requiere, mejorar la calidad hasta
llegar a cero defectos, reducir plazos de entrega al reducir los
tiempos de preparacin y puesta en marcha, la longitud de las
filas, el tamao de los lotes y, adicionalmente, revisar las
operaciones mismas y lograr esto a un costo mnimo. En el
sentido ms amplio, se aplica a todas las formas de la
manufacturera, taller artesanal y procesos, as como a las
repetitivas (p.517).
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es
conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
La Sociedad Norteamericana de control reproduccin e Inventarios
tiene la siguiente definicin de los sistemas Justo a tiempo:
una filosofa de manufactura basada en la eliminacin
planificada de todo desperdicio y en el mejoramiento contino
de la productividad. Abarca la ejecucin exitosa de todas las
actividades manufactureras necesarias para generar un producto
final, desde la ingeniera de diseo hasta la entrega, con
inclusin de todas las etapas de conversin, desde las materias
primas en adelante. Los elementos primarios comprenden: tener
a disposicin slo el inventario necesario en el momento en que
se le necesita; mejorar la calidad hasta el punto de cero
defectuosos; reducir el plazo de entrega disminuyendo los
tiempos de preparacin y ajuste, la longitud de las listas de
espera y el tamao de los lotes; revisar por incrementos las
operaciones mismas; y cumplir con todo lo anterior con el
mnimo costo.
78
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los
siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en
los flujos de produccin.
Segn, Gaither y Frazier (2000), el JIT se utiliza para ayudar a
reducir el tiempo transcurrido desde el momento en que se coloca un
pedido, hasta el momento que se embarca, esta ventaja permite vencer a la
competencia con una respuesta rpida a las necesidades del cliente. Por tal
razn, las empresas manufactureras proporcionan productos con el mayor
valor al costo ms bajo con un tiempo de respuesta muy rpido, lo que
representa una ventaja competitiva poderosa y sostenible. En este sentido,
sealan los citados autores que el tiempo ha emergido como una dimensin
dominante en la competencia global, cambiando de manera fundamental la
manera en que compiten las organizaciones (p.518).
La idea fundamental de Justo a Tiempo, de acuerdo con Gaither y
Frazier (ob.cit.), es sencilla: reducir drsticamente los inventarios de
productos en proceso a todo lo largo del sistema de produccin, de manera
que los productos fluyan de los proveedores a la produccin y a los
clientes sin retraso, o con muy poco retraso o muy pocas interrupciones, a
excepcin del tiempo utilizado para producirse en los centros de trabajo de
la manufactura. En tal sentido, el objetivo fundamental de la manufactura
justo a tiempo es reducir los plazos de entrega de la manufactura, lo cual
se logra mediante reducciones drsticas en los productos en proceso, cuyo
resultado es el flujo suave ininterrumpido de pequeos lotes de productos a
79
todo lo largo de la produccin. Es por ello, que la mayora de las
aplicaciones del JIT han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva, en
operaciones donde se producen lotes de productos estndar a elevada
velocidad y un gran volumen movindose los materiales en flujo continuo.
Blackbum (1991) expresa que es importante acotar que para que el
JIT funcione deben ocurrir cambios en la fbrica, y en la forma en que se
administra. Entre estos cambios estn:
- Estabilizar los programas de produccin.
- Hacer las fbricas ms enfocadas
- Incrementar la capacidad de produccin de los centros de trabajo
de manufactura
- Mejorar la calidad del producto
- Hacer una capacitacin cruzada de los trabajadores, de manera que
adquieran mltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.
- Reducir las rupturas de equipos mediante mantenimiento
preventivo.
- Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para evitar
interrupciones en los flujos de material.
Otro requisito importante para la manufactura justo a tiempo es la
necesidad de tener fbricas ms enfocadas, por ser ms fciles de
administrar y JIT se basa en la simplicidad de stas. Sin embargo, un
requisito fundamental para JIT lo constituye incrementar la capacidad de
produccin de los centros de trabajo de la manufactura, ya que reducen los
plazos de entrega de la misma.
Muller (2004) seala que son muchos los beneficios del Justo a
Tiempo, entre ellos: Reduccin de agotamiento de existencias, Reduccin
de los niveles de Inventario, reduccin de la necesidad de equipo para el
manejo de materiales, reduccin de los tiempos entre entrega y
produccin, Mejoramiento significativo de la Calidad, Inclusin de los
empleados en el mejoramiento continuo de la Calidad.
80
El sistema Justo a Tiempo es una filosofa de gestin, antes que una
tcnica Muller (ob.cit.) y las ideas se fundamentan en:
- Las actividades manufactureras deben estar integradas.
- Las acciones y las decisiones de cada departamento deben
complementar a las de todos los dems departamentos.
- La informacin debe fluir tanto internamente en toda la
organizacin, como externamente hacia y desde los proveedores y
clientes de manera electrnica y no por medio de: El movimiento de
copias de papel, o a travs de mdulos individuales de software
(contabilidad) cuyos datos no se trasfieren de modo automtico y en
tiempo real.
- Los proveedores son confiables y las materias primas carecen de
defectos.
- Todos los empleados siguen la filosofa del mejoramiento
continuo de la calidad en todos los aspectos de la operacin.
Lefcovich (ob.cit.), habla de cuatro objetivos esenciales del JIT:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le
encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues
tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Problema (Rocas) Solucin (JIT)

Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
81
Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamao de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un
sistema de arrastre.
Calidad eficiente Mejorar los procesos y/o proveedores
Fuente: Hay, 2003. (pp. 152-156).
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se

puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa
desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no aada valor al producto. Eliminar despilfarros
implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de
la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en
manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene
que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la

fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de
los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes
puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor
parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayora de los directivos.
82
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT
examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se
puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de
controles.
4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de
arrastre / Kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control
de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera
que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
En la actualidad, justo a tiempo significa producir con el mnimo de
desperdicio. Desperdicio se emplea en un sentido ms amplio e incluye
cualquier actividad que no agregue valor. Hay siete tipos de desperdicio
que los sistemas de justo a Tiempo se esfuerzan por eliminar:
- Sobreproduccin: producir ms de lo necesario. Desperdicio de
dinero, esfuerzo, espacio, entre otros.
- Tiempo de Espera: reduce la productividad y la eficiencia.
- Transporte: manejo doble e incluso triple en el paso de un
artculo de una posicin de almacenamiento a otra.
- Procesamiento: cules son las interfaces entre grupos,
departamentos, usted y sus proveedores? Mientras menores y ms rpidas
sean, mejor.
- Inventarios: las existencias que simplemente permanecen por all
no le hacen bien a nadie.
- Movimiento: reduzca los movimientos de bsqueda de materiales.
83
- Defectos: las mercancas defectuosas no slo cuestan dinero
directamente, sino que tambin son causa de detenciones y demoras.
Hay (2003), seala que existen tres categoras de desperdicios en las
cuales deber ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la
produccin JAT.
Primero, hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa:
recuentos, almacenamiento, traslados, inspecciones, programacin,
repeticin de piezas defectuosas. Estos desperdicios, ocupan el 99% del
tiempo total de fabricacin.
Segundo, hay desperdicios en el proceso de compras, en las
relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y
vendedor. La eliminacin de este desperdicio se logra una vez que la
empresa cuenta con una fuente de suministro y un precio acordado,
suceden varias cosas en el proceso de compra no agrega valor al
producto.
Una enmienda a la orden de compra, las remisiones y los informes
de recibo y las facturas, como tampoco el traslado a una zona de espera,
la inspeccin, los recuentos, los costos de transporte, todas estas acciones
no agrega valor. A pesar que ninguna de estas cosas agregan valor y, sin
embargo, forman parte de los mecanismos de control entre comprador y
vendedor. El objetivo de las compras JAT es eliminar estos desperdicios,
hay un solo punto de partida la calidad, es preciso eliminar la necesidad
de hacer inspecciones.
Ahora bien, la inspeccin de llegada no se elimina por el hecho de
redactar un memorndum que diga: A partir de maana no habr ms
inspecciones. Lograr que la inspeccin resulte innecesaria es una tarea
laboriosa. Hay que solucionar problemas. Hay que dedicar gente a
trabajar con el personal del proveedor, para asegurar que entiendan el
proceso y que resuelvan los problemas de produccin. El resultado
mnimo de todo aquello es que la empresa quede satisfecha con los
84
procedimientos de inspeccin del proveedor, de modo que no tenga que
repetirlos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su
propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien
la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia.
Tercero, hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores en
la empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso fabril
de la empresa misma.
El Proveedor nico
La relacin con menos pero mejores proveedores, llevada hasta su

extremo lgico, conducir a los fabricantes por el camino de proveedor
nico. Hay cinco criterios de suma importancia en la seleccin de
proveedores: Calidad, Voluntad para trabajar en concierto, idoneidad
tcnica, localizacin geogrfica, precio.
Muller (ob.cit.) realiza la aplicacin del sistema Justo a tiempo en
una fbrica de la siguiente manera:
- Estabilice y nivele el programa de Produccin.
Todos los centros de trabajo deben tener una carga uniforme de
produccin diaria constante.
Evite cambios en el plan de produccin durante algn perodo de
tiempo.
Produzca aproximadamente la misma combinacin de productos
cada da, utilizando una secuencia repetitiva si se producen varios
artculos en la misma lnea. A esto suele llamrsele ensamblaje de
modelo combinado.
Cambie la cantidad de inventario de artculos finales para
responder a las fluctuaciones de la demanda, en lugar de hacerlo mediante
fluctuaciones en los niveles de produccin.
85
- Reduzca o elimine los tiempos de preparacin y ajuste.
Trate de crear tiempos de preparacin y ajuste de un solo dgito
(menos de 10min).
- Reduzca los tamaos de los lotes (en fabricacin y compra).
La reduccin de los tiempos de preparacin y ajuste permite una
produccin econmica de los lotes ms pequeos.
Es necesario la cooperacin estrecha con los proveedores para
lograr reducciones en los tamaos de los lotes ordenados, por cuanto se
necesitarn entregas ms frecuentes. En los sistemas justo a tiempo no
funcionan los antiguos mtodos de confrontacin en las compras. En los
enfoques tradicionales, los compradores adquieren los artculos en
distintas partes mediante una serie de negociaciones desconectadas con
respecto al precio, la calidad de entrega y los trminos. En los sistemas
justo a tiempo se compran mayores cantidades y tipos ms diversos de
artculos de un nmero menor de proveedores. Las mayores adquisiciones
proporcionan al comprador un mayor apalancamiento, y al mismo tiempo
dan al proveedor suficiente incentivo financiero como para convertirse en
socio de negocios del comprador. Ambas partes reconocen las
necesidades crticas en cuanto a costo, precios, calidad, etc. del otro. Sin
embargo, los costos no son el nico aspecto en que los proveedores
influyen de manera importante en las empresas. De la calidad de sus
materiales depende el xito o el fracaso de un producto. Adems, el
tiempo necesario para atender a la demanda de la clientela suele depender
ms de los tiempos de produccin de los proveedores que de la empresa
misma.
- Reduzca los plazos de entrega (en produccin y envo). Los
plazos de entrega en produccin pueden reducirse como sigue:
Acercar entre s las estaciones de trabajo.
Aplicar tecnologa de grupo y conceptos de manufactura celular.
86
Reducir el nmero de trabajos en espera para ser procesados en
una mquina dada (longitud de la cola).
Mejorar la coordinacin y la cooperacin entre procesos
sucesivos, como por ejemplo reducir los tiempos de entrega persuadiendo
a los proveedores a tener centros de distribucin o bodegas ms cercas a
su operacin.
- Aplique un fuerte plan de mantenimiento preventivo.
El tiempo inactivo de mquinas y trabajadores debe utilizarse para
mantener el equipo y evitar fallas.
- Efecte capacitacin cruzada para crear una fuerza laboral
flexible.
Los trabajadores se deben capacitar para: Trabajar con varias
mquinas, realizar tareas de mantenimiento, realizar inspecciones de
calidad.
- Exija al proveedor aseguramiento de la calidad y lleve a cabo un
programa de calidad de cero defectos
Debido a que no existen reservas de inventario de seguridad,
deben eliminarse los errores que lleven a producir artculos defectuosos.
- Utilice un sistema de Control, por ejemplo el sistema KANBAN
(tarjetas) para el traslado de piezas entre estaciones de trabajo en
cantidades pequeas (idealmente, una unidad cada vez).
Sistema de Kanban
Hay (2003), indica que si se siente agobiado por algunos de estos

Problemas: Altos inventarios, entregas a clientes incompletas,
incumplimiento de las fechas de entrega, altos costos, ineficiencia de
planta. La solucin de este problema es el Kanban. De el se puede obtener
alta Productividad, ya que se utilizan menos materiales, menos manos de
Obra y menos entradas indirectas para lograr las mismas salidas o ms. Se
87
obtiene Calidad ya que utiliza lotes de produccin ms pequeos, reduce
los tiempos de entrega y promueve una cultura de mejora continua.
El Kanban es un sistema de produccin donde cada operacin hala el
material que necesita de la operacin anterior. Kanban significa tarjeta en
japons, y es la seal que autoriza mover o producir.
El Kanban es una tcnica de control del Justo a Tiempo, otras
tcnicas son: Control de Procesos, reduccin del tiempo de Aislamiento,
Clulas Autodirigidas, Desarrollo de Proveedores, Calidad Total, entre
otras.
En que se diferencia el Kanban:
- Sistema Actual (Empujar), es llevar a cabo una accin con
anticipacin a una necesidad.
- Con Kanban (Jalar), es llevar a cabo una accin cuando se
necesite.
Instrumentos del Kanban: Tarjetas (Hija y Madre) son de diversos
tamaos y formas. La seal tradicional es una tarjeta que contendra esta
informacin: Nmero de la pieza, tipo o tamao del recipiente, nmero de
piezas que debe haber en el mismo y cuntas tarjetas de ese tipo hay en el
sistema y colocadas en una pizarra.
Reglas Kanban: Producir o mover material solo cuando se tenga
autorizacin Kanban, primero en entrar y primero en salir, no producir
ms de lo que indique el Kanban, reducir el Tamao del Kanban para
exponer problemas.
Implementacin Kanban: Capacitacin a gerentes, formacin de
equipo de trabajo, seleccin del plan piloto, flujo de proceso, determinar
el ciclo de aprovisionamiento, establecer lote de produccin, definir
cobertura, disear sistema de comunicacin, disear programacin,
definir procedimiento, capacitar a involucrados, implementar el plan
piloto.
88
Beneficios: Mejoras en la Calidad, mayor rotacin de inventarios,
mejor control de inventarios, rpida respuesta a clientes, mejor contacto
visual entre trabajadores, menor cantidad de faltantes.
Reduccin de: Productos perdidos, Inventarios, Desechos y
reprocesamiento, Ciclo de produccin, espacio, Equipo de
almacenamiento.
Cundo se Necesita un Sistema Kanban
En el mundo real hay muchas reas en las cuales es imposible

resolver los problemas y llegar a la produccin absoluta de un artculo
cada vez. En tales casos nos vemos obligados a seguir produciendo o
moviendo lotes y la seal Kanban se emplea como concesin til, ojala
mientras se encuentren las soluciones definitivas. Hay (ob.cit.) puntualiza
algunas circunstancias que hacen necesarias las seales Kanban:
- Cuando el ensamble final se efecta en una edificacin y el
subensamblaje en otra. Desde el punto de vista fsico, no resulta prctico
transportar productos uno cada vez a esas distancias.
- Cuando una operacin alimentadora gasta mucho ms tiempo en
alistar sus mquinas para un cambio que el departamento usuario. No es
posible lograr el flujo de un artculo cada vez, cuando hay grandes
discrepancias en el tiempo necesario para modificar las mquinas. La
operacin que alimenta debe ser ms veloz que el departamento usuario a
fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario para cambios.
- Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero
tiene una sola maquina disponible para cierta operacin incluida en cada
celda de trabajo. Dicha maquina deber situarse a un lado y enlazarse con
las celdas de trabajo por medio de seales Kaban para que las distintas
celdas de trabajo puedan indicarle qu debe fabricar y cundo. Con este
89
mtodo, la mquina parece ser parte integral de cada celda de trabajo, pues
enva con frecuencia pequeos lotes a cada una de ellas.
- Cuando una empresa no se atreve a poner una mquina dificultosa
en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crnicos que
paralizaran toda la celda. Mientras no se haya resuelto el problema de
mantenimiento, la mquina deber andar sola a su propio ritmo y enlazarse
con las dems operaciones por medio de seales Kanban.
- Cuando existan problemas de calidad, cuellos de botella o
problemas de capacidad que obstaculizan el flujo gil de las operaciones.
Ahora bien, Lefcovich (ob.cit.), nos seala que al aplicar el Just in
Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para
poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy
pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la
fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica",
lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en
planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin
de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por
ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los
necesitara.
90
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que
son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una
mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria
para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la
mquina no se avere en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad,
lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las
fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad
garantizada, para que no detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Si bien el JAT no es imprescindible para que haya calidad, s mejora
los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la calidad, tanto en los
aspectos conceptuales como en los prcticos. Todo aquello que logra el
JAT en cuanto a equilibrio y flujo, eliminacin de desperdicios y fomento
del principio de mejoramiento continuo, le ayudar a la empresa a lograr la
calidad total ms pronto.
Ahora bien, JIT es un sistema de solucin obligada de los problemas,
ya que se espera que cada material cumpla los estndares de calidad, cada
componente llegue exactamente en el tiempo prometido y precisamente en
el lugar que se supone debe estar, todo trabajador trabaje productivamente
y cada mquina funcione sin descomposturas. Los gerentes para
implementar un programa JIT deben reducir incrementalmente los
inventarios en proceso en pequeos pasos, por cuanto en cada uno se van
presentando aparente problemas en la produccin y los trabajadores y sus
gerentes trabajan para eliminarlos, motivo por el cual cuando ya no exista
91
ningn inventario en proceso, se habrn eliminado las causas de la mayora
de los problemas de produccin. En este contexto, el uso del kaizn como
mejora continua en todas las fases de la manufactura, es tambin parte
fundamental en la filosofa JIT y la razn clave de su xito.
Hay una gran variedad de Kanbans, cuyos uso especficos se ajustan
bien a condiciones especiales de fabricacin. No obstante, la figura 11
representa un kanban de pedido de produccin y el de retiro, los dos tipos
son los ms utilizados.
Figura 11. Representacin del Sistema Kanban. Fuente: Zandin, 2005.

Tomo II. (p. 9.71).
92
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En las ltimas tres dcadas, la influencia de las diferentes filosofas

japonesas aplicadas en la optimizacin de procesos, hacen que el mundo
occidental se mueva en ese sentido y llmese calidad total, justo a
tiempo, entre otros. Influyen de una u otra forma en el mejoramiento de
los sistemas y herramientas utilizadas. Duffuaa, S y otros (2004), nos
habla del TPM como un enfoque gerencial para el mantenimiento que se
centra en la participacin de todos los empleados de una organizacin en
la mejora del equipo.
La funcin Mantenimiento no se queda atrs y junto con algunas de
las filosofas anteriores, se trata de implantar TPM pero sin tomar en
cuenta que se estaba implantando algo casi textualmente, lo cual trajo
resultados que afectaban los sistemas productivos, las prdidas fueron
grandes y no tanto el costo sino el impacto en el recurso humano del
proceso afect la continuidad y credibilidad del sistema hacia la
implantacin de una adecuada poltica de mantenimiento.
El autor intelectual del TPM Nakajima (1991), define el TPM como
una filosofa de mantenimiento industrial que combina los conceptos de
calidad total en las tcnicas de mantenimiento y el involucramiento de
todo el personal de las empresas, que a travs de su aplicacin se logra
maximizar el valor de indicador efectividad total de los sistemas, la
relacin continua y directa del operador.
El mayor desafo del TPM, Zambrano (2005), es de convencer a las
personas involucradas directamente con la operacin de las empresas
(dueos, gerentes, operadores, entre otros) de los beneficios que este tipo
de filosofa tiene para la empresa, y el de convencer a las personas de que
el mantenimiento no es un proceso separado del de produccin, si no que
es parte del mismo, negar esta afirmacin, sera como decir que la
93
maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la
maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el
mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de importante que
las operaciones diarias de la mquina. El TPM es un concepto nuevo
cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de
plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la
productividad y al mismo tiempo elevar la moral de los trabajadores y su
satisfaccin por el trabajo realizado.
Segn Cuatrecasas (2003), supone un nuevo concepto de gestin del
mantenimiento, que trata de que ste sea llevado a cabo por todos los
empleados y a todos los niveles a travs de actividades en pequeos
grupos, adems incluye los siguientes Objetivos:
- Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta las
operaciones de planta.
- Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la
mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos.
- Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas
tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan
y se consigan los Cero Defectos, Cero averas, Cero accidentes, Cero
prdidas, entre otros.
- Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico
para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas
en pequeos grupos de trabajo.
El mantenimiento Productivo Total es una Filosofa de trabajo en
plantas Productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que
alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participacin de todo el
personal de planta, eficacia total y sistema total de gestin del
mantenimiento de equipos desde su diseo hasta la correccin, y la
prevencin.
- Participacin Total del Personal, es decir:
94
* Implicacin total de la direccin
* Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares
* Estrecha cooperacin entre operarios: Produccin-Mantenimiento.
- Eficacia Total, y por tanto:
* Mximo rendimiento de equipos.
* Mxima rentabilidad econmica.
- Sistema Total de Gestin del Mantenimiento:
* Diseo robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento.
* Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y
documentacin.
TOTAL= PARTICIPACIN + EFICACIA+ GESTION, son conceptos
incluidos en el Mantenimiento Productivo Total.
Zandin (2005) nos indica que el TPM es un mtodo para mejorar e
incrementar la productividad de la fabricacin. Consiste en la aplicacin
prctica de datos sobre disponibilidad del equipo, cumplimiento del
programa y calidad del producto. Con estas mediciones, la eficiencia
global del equipo indica el uso ptimo de recursos. El TPM no es
simplemente una estrategia de mantenimiento, sino un enfoque ms
integral de los mejoramientos de la productividad.
Otras Aplicaciones de TPM
Las tcnicas de produccin habituales incluyen el elemento Justo a

Tiempo (JIT), necesario para la eficiencia operativa, la calidad y el control
de costos. Sin embargo, una interrupcin en la mitad de una estrategia JIT
perjudica la calidad, el costo y la entrega del cliente. La mayor utilizacin
del equipo, un control y una coordinacin mejores del tiempo improductivo
planificado- as como el mejor mantenimiento de los equipos-
perfeccionarn la seguridad, y esas interrupciones en gran medida se
pueden evitar. La aplicacin de un proceso de TPM instalado en forma
95
adecuada incrementar los esfuerzos en curso, en las siguientes reas (sin
equipo nuevo): Justo a Tiempo, Reduccin del tiempo de ciclo, Reduccin
del montaje, Controles de Costos, Capacitacin en Habilidades, Trabajo en
grupo, Ampliacin de la Capacidad.
Seguridad
En cada lugar donde se instala TPM, el equipo se convierte en el

principal centro de mejoramientos. Cuando un equipo funciona mejor, el
personal tiene menos problemas para operarlo y mantenerlo. En
consecuencia, debe acceder menos veces al mecanismo interno del equipo
y, como est operando mejor, los riesgos de lesiones disminuyen. Cuando
se establecen procedimientos de limpieza para el equipo, una de las
primeras actividades de una instalacin de TPM es identificar los puntos
de aislamiento de energa. Se determinan sus ubicaciones en los
procedimientos de limpieza, se crean marcas visuales y se obtienen y
documentan las aprobaciones.
Equipo
No obstante, Zandin (ob.cit.) le da varias definiciones al TPM, como

Mantenimiento productivo que incluye participacin total. Aunque la
definicin completa es mucho ms amplia: El TPM mejora, en forma
permanente, la eficacia global del equipo, con la participacin activa de
los operarios. El nfasis est puesto en la eficacia global del equipo
(OEE). El TPM requiere ms que operarios, mantenimiento y supervisin;
tambin incluye ingeniera, compras, administracin, finanzas y, a menudo,
relaciones laborales. Un buen trabajo grupal entre operarios,
mantenimiento y otras funciones suele producir resultados mejores en el
mejoramiento del equipo y la instalacin de TPM.
96
Administracin del Equipo
El equipo para Produccin suele ser el activo principal. Incluso es

probable que el terreno y los edificios no sean equivalentes a la inversin
en el equipo de la planta. La utilizacin mayor de los activos es clave para
lograr el retorno de activos (ROA) que se demanda. Slo mediante la
utilizacin y la disponibilidad ptima y un rendimiento muy eficaz del
equipo se pueden alcanzar resultados mximos.
Por lo tanto, es necesaria la administracin del equipo, sta tendr
como objetivo y estimular un enfoque de toda la compaa para mejorar la
productividad del equipo. Un enfoque en fases de administracin del
equipo es el proceso de concentrar los esfuerzos para mejorar los
elementos de utilizacin, rendimiento y disponibilidad. Estas Fases son
esenciales para llevar a una compaa por la instalacin de TPM:
I Mejoramiento del equipo existente (Mejorar el equipo hasta su
nivel mximo de rendimiento y disponibilidad).
II Mantenimiento del equipo mejorado o equipo nuevo (Mantener el
equipo en su mximo nivel requerido de mantenimiento y disponibilidad)
III Adquisicin de equipo nuevo con rendimiento ms alto
Fase I. Cada fase de la administracin del equipo consta de varias
etapas: 1) Determinar el rendimiento y la disponibilidad del equipo
existente (OEE actual), 2) Determinar el estado del equipo, 3) Determinar
el Mantenimiento Actual (especialmente el Mantenimiento Preventivo PM,
4) Analizar las prdidas del equipo, 5) Establecer (y Clasificar) las
necesidades y oportunidades de mejoramiento del equipo, 6) Establecer
necesidades y oportunidades de mejoramiento de montajes o recambios, 7)
Ejecutar mejoramientos como se planific y program, 8) Verificar
resultados y continuar, segn corresponda.
97
Es la fase ms importante del TPM; alcanzar este objetivo puede
requerir cierto tiempo y una cantidad considerable de dinero (segn las
condiciones del equipo). Se necesitan datos y una planificacin minuciosa
cuando se comienza esta fase y debe dar prioridad al mejoramiento del
equipo. Con una buena planificacin, se puede alcanzar un punto de
equilibrio temprano, en el que los ahorros exceden los costos. Esto puede
tener una importancia primordial en algunas compaas, porque no debe
subestimarse el potencial para mejorar con rapidez el rendimiento
financiero.
Durante las primeras tres etapas de la fase I se desarrollan datos que
sirven de gua para crear y establecer prioridades. En general, estas etapas
se llevan a cabo con un estudio de factibilidad, la informacin obtenida de
este estudio, por ejemplos datos, como averas y fallas, permite que los
grupos de TPM analicen las prdidas del equipo (etapa 4) y experimenten
mejoramientos (etapa 5). El anlisis costo-beneficio resultante, con el
empleo de los requerimientos de produccin, costo, calidad y tiempo de
operacin, ayudar a dar prioridad a proyectos de mejoramiento. De este
modo, la asignacin de recursos respaldar el retorno mximo a partir de la
inversin correcta. Con los mismos grupos de estudio de factibilidad del
TPM, tal vez con la colaboracin de ingeniera especializada para analizar
las prdidas de montajes, se desarrollarn mejoramientos y cambios de
diseo. Las actividades reales aparecen en la etapa 7, en la que se pone en
marcha la planificacin. El alcance y la duracin de esta etapa dependen en
gran medida del estado real del equipo: la etapa 7 puede durar varios
meses o ms. De hecho, el ciclo de anlisis y mejoramiento no termina,
sino que se transforma en el proceso de mejoramiento continuo.
Las ganancias resultantes se analizan y se comunican en la etapa 8, la
ltima de la fase I. Los resultados se comparan con los datos iniciales, que
brindan un anlisis eficaz del mejoramiento. As, se miden, se documentan
98
y se informan los resultados para justificar la instalacin del TPM e
identificar oportunidades para mejorar.
Se emplearn formularios especficos para organizar todos los datos
precisos. Estos formularios permitirn la recoleccin rpida de datos, con
interferencia mnima con las operaciones (ver Anexos).
Anlisis de Costos para Clculos de Ahorros que varan segn el
Producto, el Proceso y la Informacin Financiera (Ver figura 12).
Tiempo de observacin del equipo min

Tiempo improductivo registrado en hojas de observaciones Min
Segn observaciones, el tiempo improductivo fue %
Velocidad del ciclo de operaciones Ciclos/min
Produccin perdida durante observaciones Piezas
Costo por pieza Bs. o Bs. F.
Prdidas anualizadas Bs. o Bs. F.
Cada 1% de tiempo improductivo vale Bs. o Bs. F.
Figura 12. Anlisis de Costos. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77)
Fase II. Las etapas: 1) Elaborar requerimientos de PM para cada

mquina, 2) Desarrollar requerimientos de lubricacin para cada mquina,
3) Preparar requerimientos de limpieza para cada mquina, 4) Elaborar
procedimientos de PM, lubricacin y limpieza, 5) Desarrollar
procedimientos de inspeccin para cada mquina, 6) Elaborar el sistema de
PM, lubricacin, limpieza e inspeccin, con todas las formas y controles,
7) Elaborar un manual de PM, 8) Ejecutar PM, limpieza y lubricacin,
como se planific y program, 9) Verificar resultados y corregir, segn
corresponda.
En esta fase, el equipo se mantiene en su nivel mximo de
rendimiento y disponibilidad. De este modo, el mejoramiento previo del
equipo se mantiene durante toda su vida til. El mantenimiento preventivo
99
(PM) eficaz no se puede reemplazar. El mantenimiento Predictivo (PDM)
tambin puede ser til para detectar problemas inminentes y resolverlos
antes de que ocurran.
No siempre es necesario contar con equipamiento complejo de
diagnstico tcnico; en ocasiones, centrar la atencin en prcticas y
procedimientos bsicos y tiles puede dar buen resultado. La inspeccin
minuciosa a menudo detecta defectos ocultos y evita problemas
inminentes. La limpieza es una herramienta; algunas inspecciones
cuidadosas no incluyen un programa de limpieza. Limpiar es inspeccionar,
descubrir problemas inminentes; es absolutamente necesario solucionar
estos problemas para alcanzar niveles altos de disponibilidad del equipo.
Con frecuencia el personal de mantenimiento est muy ocupado en la
reparacin de averas, lo cual resta tiempo realizar PM o inspecciones de
equipos. La limpieza bsica del equipo realizada con regularidad permite
hallar muchos problemas que se pueden evitar y de este modo nunca se
interfiere con la operacin del equipo. En general, esto requerir operarios
para que encaren algunos problemas menores, es por eso que los operarios
pueden mejorar su participacin de la siguiente manera: Pueden llevar a
cabo la mayora de las funciones de limpieza del equipo, pueden ayudar en
las inspecciones del equipo, pueden colaborar con los diagnsticos del
equipo, tienen mejores conocimientos sobre el equipo de lo que en general
la administracin cree, tienen un efecto directo sobre la calidad,
comprenden los problemas de produccin, pueden ser muy eficaces para
mejorar el rendimiento del equipo, suelen estar bien dispuestos a mejorar
sus habilidades, en general estn muy motivados para participar en todos
los aspectos de produccin si se les permite.
Se documentaron numerosos casos en los que la limpieza del equipo
mejor la disponibilidad, la calidad del producto y la capacidad de
produccin. La etapa 1 de la fase II incluye la elaboracin de un proceso
de PM eficaz para cada pieza del equipo. La limpieza bsica, la lubricacin
100
y las inspecciones son PM de operarios, que inician el proceso. Tambin se
necesitan actividades de PM ms tcnicas a cargo de personal de
mantenimiento especfico para que el equipo funcione de manera ptima.
La lubricacin (etapa 2) y la limpieza (etapa 3) emplean el mismo proceso
de desarrollo. La listas de verificacin de PM, las rdenes de trabajo y la
programacin son fundamentales durante los procedimientos de PM. En la
etapa 6 se elaboran formularios de planificacin estndar para actividades.
Sin un plan, el control del PM, la lubricacin, la limpieza y la inspeccin
seran difciles de llevar a cabo, coordinar, evaluar o mejorar. Un manual
de PM constituye un excelente elemento de referencia para consultar
detalles especficos del equipo e incluye informacin sobre habilidades y
procedimientos de capacitacin.
Desde una perspectiva puramente administrativa, la etapa 9 es muy
til; se miden y se analizan inspecciones, resultados, ahorros y
oportunidades. Tambin es clave para la naturaleza dinmica de las
instalaciones de PM ms exitosas. De esta manera, la planificacin, las
inspecciones, la capacitacin, los objetivos y el anlisis financiero se
ajustan con regularidad para satisfacer mejor las necesidades variables del
equipo. Con una instalacin de TPM, mejora el equipo y en consecuencia
tambin su proceso de evaluacin. Este enfoque dinmico es la manera
ptima de obtener mejoramientos adicionales.
Fase III. Costo del ciclo de vida. Durante el proceso de instalacin
del TPM se generar una gran cantidad de informacin sobre el equipo. La
aplicacin de los datos del TPM permite especificar un nuevo equipo que
alcance niveles aun mayores de rendimiento y, al mismo tiempo, disminuir
el costo total del equipo : 1) Desarrollar especificaciones de ingeniera, 2)
Obtener informacin de operarios, basada en la experiencia actual de con
equipos,3) Obtener informacin de mantenimiento basada en la experiencia
actual con equipos, 4) Solucionar problemas antiguos, 5) disear nueva
tecnologa, 6) Disear instrumentos de diagnstico,7) Disear el
101
mantenimiento (equipo de Mantenimiento), 8) Iniciar capacitacin
(operativa y de mantenimiento) en forma temprana, 9) Aceptar equipo slo
si cumple las especificaciones o las excede. Esto mejora el costo del ciclo
de vida (LCC), que es el costo total de una pieza del equipo desde el
diseo y la compra hasta la instalacin, el mantenimiento, la operacin, la
obsolescencia y, por ltimo, la disposicin del equipo (Ver figura 13).
1 Diseo del equipo Hasta el 80% de LCC se

determina aqu
Cunta retroalimentacin (informacin) de operarios y
2 Construccin del
equipo
Costo de compra
Entrega
mantenimiento?
3 Instalacin/depuracin
de errores
4 Operacin La cantidad mxima de

costo se acumula aqu y en
general excede mucho el
costo de compra (salvo que
el diseo del equipo
5 Mantenimiento
produzca una mquina
/Reparaciones automtica, sin
mantenimiento).
Figura 13. Costos del Ciclo de Vida. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p.
16.71).
La etapa de diseo del equipo determina hasta el 80% del LCC de las
mquinas. En esta etapa, la informacin de TPM puede ser valiosa en
grado sumo. Cuando se conocen que problemas tiene el equipo y cules son
sus soluciones, se pueden eliminar los problemas. El rendimiento ms alto
con costos menores producir una gran diferencia en el estado de prdidas
102
y ganancias. De este modo, el TPM puede ser un recurso financiero clave
en el mundo empresarial competitivo.
Como la etapa de diseo del equipo determina hasta el 80% del LCC
(como calidad del equipo y grado de automatizacin), es en las etapas de
operaciones y mantenimiento donde se acumulan los gastos mayores. El
diseo no es independiente de las operaciones del mantenimiento. Durante
el proceso de instalacin del TPM se puede influir en esta
interdependencia, en ltima instancia con reduccin de costos, aumento del
rendimiento del equipo y mejoramiento del rendimiento financiero de la
empresa. En la fase III, las personas que ms saben sobre las mquinas
contribuyen al mejoramiento continuo del diseo del equipo y, de modo
indirecto, mejorar la rentabilidad a largo plazo.
Metas del TPM
Si se intenta mejorar el rendimiento del equipo hasta su nivel

mximo, y que el mantenimiento sea fcil, esta situacin no se puede
encarar en forma general. Se necesitan objetivos de TPM para establecer
una direccin lgica para la instalacin del TPM; estos objetivos
deliberadamente ambiciosos se denominan los Tres Ceros:
- Cero tiempo improductivo no planificado del equipo: Aunque a
simple vista podra parecer imposible, se est logrando; la palabra clave es
Planificado. Las actividades planificadas permitirn que el equipo mejore
hacia los objetivos de tiempo improductivo no planificado cero. El tiempo
improductivo no planificado prximo a cero no slo es posible, sino
tambin probable mediante un compromiso con la planificacin. Los
requerimientos exactos para el tiempo improductivo planificado del equipo
en general exigirn menos tiempo que el previsto en un principio si se
cumplen con disciplina y participacin del operario.
103
- Cero defectos provocados por el equipo: Simplemente productos de
alta calidad. El equipo es la barrera para llegar a este cero. Debe estar en
una condicin tal que no provoque defectos. Debe recordarse que la
calidad perfecta exige equipos perfectos. Una compaa que toma con
seriedad la calidad tambin debe hacerlo con el estado del equipo.
- Cero prdidas de velocidad del equipo: son prdidas ocultas, como
el tiempo ocioso del equipo. En la mayora de las compaas, la velocidad
del equipo, o el tiempo de ciclo, rara vez se compara con las
especificaciones reales y el rendimiento ptimo factible. A menudo, se
desconoce la velocidad terica o especificada. Las prdidas de velocidad
pueden deberse a equipo desgastado, mal ajustado o mal mantenido. En
muchas mquinas suelen detectarse prdidas por velocidad del 10%. Esto
significa que la compaa esta perdiendo un 10% de la productividad (en
esta mquina), lo cual aumenta el costo de fabricacin y resigna el 10% de
la capacidad. Cuando hay una mquina lenta en la lnea de proceso,
disminuir el ritmo de toda la lnea, al principio en forma gradual, pero
con el tiempo la disminucin puede transformarse en excesiva.
Elementos de Instalacin de TPM
La administracin del equipo tiene tres componentes:

- Mantenimiento Autnomo (AM; por operarios): Coordina, capacita
e incluye a los operarios en el cuidado y el mantenimiento de sus equipos.
Se adapt para utilizarlo en compaas occidentales. El enfoque del AM es
muy flexible a las diferencias de cultura, fabricas, sindicatos o temas de
administracin, para poder adaptarlo a instalaciones de TPM. El grado de
AM est determinado por la estructura de grupo pequeo, como se muestra
en la figura 17. Sin cierto compromiso e inters por parte de los grupos de
TPM, la instalacin de TPM sera muy difcil.
104
Lnea Personal
Comit de iniciativas de Promotor de TPM

TPM de la empresa (divisin) de la empresa
(Funciones)
Informe
Comit de iniciativas de Promotor de TPM de
TPM de planta planta
Informe
Comits de TPM de Informe Gerente de TPM
departamento/rea Asistencia
Organizar (coordinador)
y apoyar
Grupos pequeos de Personal de TPM

TPM (CATS) Personal
Capacitacin /apoyo
Figura 14. Organizacin Tpica del TPM. Fuente: Zandin, 2001. Tomo
II (p. 16.72).
- Mantenimiento Preventivo (PM, que incluye tecnologas

predictivas): El equipo necesita cuidado. El Mantenimiento preventivo PM
incluye el Predictivo y ambos forman parte del Mantenimiento Planificado.
Puede haber cierta superposicin entre AM y PM, ya que los operarios
deben participar en el cuidado del equipo. Con Planificacin y
Capacitacin adecuadas, los operarios en definitiva pueden comenzar a
ejecutar actividades de PM tipo 1 (operario) en forma autnoma. Pero un
buen proceso de PM es importante, independientemente del nivel de
compromiso del operario.
- Administracin del equipo (EM, atencin en el equipo): Es un
enfoque provechoso para el xito rpido y el personal suele considerarlo
mucho menos amenazador. Proporciona un objetivo comn para el grupo
105
de trabajo y al mismo tiempo permite que los participantes contribuyan con
los mejoramientos del equipo. Por estas razones, recomendamos instalar
TPM concentrndose primero en la EM. El mejoramiento del rendimiento
del equipo y el compromiso del operario se logran con rapidez y
representan un periodo muy rentable durante la instalacin de TPM. Los
mejoramientos iniciales del equipo tambin pueden aportar algunos datos
interesantes sobre el nivel de talento en cada planta. La etapa de EM crea
una base slida para instalar PM y actividades de AM.
Los gerentes deben estar a cargo de coordinar la instalacin del TPM.
La administracin superior (Directores) debe comprometerse a apoyar la
organizacin del TPM.
Mejora de la Gestin de Equipos Productivos
La aplicacin de un programa TPM garantiza a las empresas

excelentes resultados:
- Productividad de los Equipos: Una de las principales
caractersticas del TPM es la reduccin a cero de las averas en los
equipos, los defectos y los accidentes. Esto conlleva a un aumento
espectacular de la productividad y la Calidad, reduce los costos y mejora
los beneficios.
- Mejoras Corporativas: La puesta en prctica del TPM con la
participacin de todos los empleados es una de las claves del xito. Para
ello, la direccin debe apoyar activamente la implicacin de sus
trabajadores en el proyecto TPM mediante actividades de mejora en
pequeos grupos que promuevan la responsabilidad individual y el
respecto mutuo en el grupo y en la organizacin de Destileras Unidas S.A.
- Capacitacin del Personal: Se requerir de un personal con grado
de formacin elevado para asumir mayores responsabilidades dentro de la
lnea de envasado de Destileras Unidas, S.A.
106
- Transformacin del puesto del trabajo: la mejora en la seguridad en
el trabajo contribuye a crear un entorno sano y agradable; sta ser una
meta del TPM. La filosofa de las 5 S surge como el ms fuerte aliado en
los sistemas de gestin de la produccin actual:
Seiri: Arreglo metdico: Implica organizacin, clasificacin y
mtodo.
Seiton: Orden. Implica localizacin separada e identificacin de
cada cosa.
Seiso: Limpieza de equipo, herramientas y rea de trabajo.
Seiketsu: Mantener en buen estado el equipo y las herramientas.
Shitsuke: Disciplina. Implica el cumplimiento de las
reglamentaciones establecidas, de forma regular y continuada.
La prctica diaria de las 5S, lejos de ser una actividad meramente
esttica, ayuda a eliminar las averas y los accidentes en el trabajo y
previene futuros fallos. En definitiva, la aplicacin estricta del TPM
asegura la calidad del trabajo y el entorno sin descuidar los beneficios.
Segn Luis Cuatrecasas (2003), las Etapas de la implantacin de un
programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases claramente
diferenciadas con unos objetivos propios en cada una de ellas:
107
Fase Etapa Aspectos de gestin
1.Preparacin 1. Decisin de aplicar La alta direccin hace pblico su
el TPM en DUSA. deseo de llevar a cabo un programa
TPM a travs de reuniones internas,
boletines, Intranet, entre otros.
2. Informacin sobre Campaas informativas a todos los
TPM niveles para la introduccin del
TPM.
3. Estructura Formar comits especiales en cada
Promocional del nivel para promover TPM. Crear una
TPM. oficina de promocin del TPM.
4. Objetivos y Analizar las condiciones existentes;
polticas bsicas establecer objetivos, prever
TPM resultados.
5. Plan maestro de Preparar planes detallados con las
Desarrollo del TPM actividades a desarrollar y los
plazos de tiempo que se prevean
para ello.
2.Introduccin 6. Arranque formal Conviene llevarlo a cabo invitando a
TPM clientes, proveedores y empresas
relacionadas al ramo de Licores.
3. Implantacin 7. Mejorar la Seleccionar un(os) equipo(s) con
efectividad del prdidas crnicas y analizar causas
equipo. y efectos para poder actuar.
8. Desarrollar un Implicar en el mantenimiento diario
programa de a los operarios que trabajan en las
Mantenimiento lneas de envasado, con un programa
autnomo. bsico y la formacin adecuada.
9. Desarrollar un Incluye el mantenimiento peridico
programa de o con parada, el correctivo y el
mantenimiento predictivo.
Planificado.
10. Formacin para Entrenar a los lderes de cada grupo
elevar capacidades que despus ensearn a los
de operacin y miembros del grupo restante.
mantenimiento.
11. Gestin temprana Disear y fabricar equipos de alta
de Equipos. fiabilidad y mantenibilidad.
4.Consolidacin 12. Consolidacin del Mantener y mejorar los resultados
TPM y elevacin obtenidos, mediante un programa de
de Metas. mejora continua, que puede basarse
en la aplicacin del ciclo PDCA.
Fuente: Cuatrecasas, Luis, 2003. (p. 39).
108
El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM.
Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de
funciones y responsabilidades cada vez ms alta en los trabajadores, la
comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos
para su mejoramiento y optimizacin.
Filosficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos
aspectos valiosos del TQM, entre ellos:
- El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa,
es indispensable.
- El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para
implementar los cambios que se requieran.
- Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implantacin
puede tomar desde uno hasta varios aos.
- Tambin deber tener un cambio en la mentalidad y actitud de
toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas
responsabilidades.
El TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte
necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de
que ste es una actitud improductiva y se otorgan los tiempos requeridos
para mantener el equipo que ahora se considera ya una parte del proceso
de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo
cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir
los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a
un mnimo.
El instituto Japons de Ingenieros de Planta defini el TPM en 1971
con cinco metas claves:
- Maximizar la eficacia global de equipo, que incluye
disponibilidad, eficacia en el proceso y calidad en el producto.
- Aplicar un enfoque sistemtico para la confiabilidad, la
factibilidad del mantenimiento y los costos del ciclo de vida.
109
- Hacer participar a operaciones, administracin de materiales,
mantenimiento, ingeniera y administracin en el control del equipo.
- Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores.
- Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos
pequeos y el desempeo del equipo de trabajadores.
Lus Cuatrecasas (2003) nos indica que los objetivos del TPM son lo
que denominaremos las seis grandes prdidas, las cuales sern objeto
preferencial de nuestra atencin. Todas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los
equipos.
- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en
un equipo.
Caractersticas del TPM
- Focalizar la gestin hacia la efectividad total del sistema.

- Dar gran importancia al desarrollo de las competencias de las
personas
- Mantener un ambiente de trabajo con alto grado de motivacin
involucra a todas las personas y todos los niveles de la organizacin.
- La ejecucin de las actividades se logran con pequeos grupos
autnomos.
- Es sistematizado.
- La raz de las paradas de los equipos lo atribuye a las personas
involucradas en los procesos.
- Establece la figura del Operador-mantenedor.
110
- No acepta paradas no planificadas de los sistemas.
Los Ocho Pilares del TPM
El proceso de produccin de DUSA debe tener un mantenimiento

adecuado y suficiente como para retener su capacidad inherente. Sin
procedimientos de mantenimiento adecuados, los equipos se averan y
requieren ajustes frecuentes, lo que a menudo supone un incremento tanto
de los defectos como la variabilidad del proceso en torno a su valor
nominal. Es claro que el mantenimiento tiene que ser tanto predictivo
como correctivo, sin embargo la filosofa del Mantenimiento Productivo
Total se basa en la aplicacin de pilares (Zambrano, Ob.cit.):
- Mantenimiento Preventivo, donde se busca unificar criterios de
acuerdo a los tipos de mantenimiento empleados en la filosofa as como
realizar una planificacin, programacin y control del mantenimiento a
aplicar.
- Mejoras individuales en los equipos, buscando la optimizacin de
la funcionalidad del mismo.
- Proyectos MP/ LCC (Mantenimiento Preventivo/ Costo de Ciclo
de vida), para conseguir la mejor forma de alta disponibilidad de los
sistemas a travs de anlisis de costos.
- Educacin y Capacitacin, se debe tener siempre presente que la
mano de obra es la pieza fundamental de cualquier proceso y por ende se
debe capacitar para que estos sean multifuncionales , aqu nace el
operador mantenedor.
- Mantenimiento de calidad, a travs de la evaluacin, definicin de
parmetros y seguimiento de la calidad deseada de los productos.
- Control administrativo, busca conseguir las mejoras formas de
control para la optimizacin de las reas relacionadas al mantenimiento,
111
algunas de estas formas de control son las 5`s, el justo a tiempo, el
kanban, el cuadro de gestin visual y tormenta de ideas.
- Medio Ambiente, seguridad e higiene, estudia la optimizacin del
mismo.
- Mantenimiento Autnomo, busca hacer del operador de mquina
el mantenedor del mismo a travs del sentido de pertenencia tanto del
sistema como de la organizacin.
Segn, Cuatrecasas (Ob.cit.) los medios de que se vale el TPM, son
los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el adecuado
mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los
equipos, para paliar al mximo las prdidas de los
sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.
Bsicamente, y segn se ver tambin a lo largo de esta exposicin, stos
son los aspectos fundamentales:
- Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde
el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario
(mantenimiento autnomo).
- Gestin del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
- Conservacin contina y completa de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
- Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
- Formacin adecuada al personal de produccin y de
mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su
mantenimiento.
Asimismo, una faceta muy importante es la referida al diseo de los
equipos (ingeniera, a la que dedicaremos un captulo en exclusiva), de
forma que desde su concepcin ya estn pensados para rendir al mximo
con el mnimo de atencin y por supuesto de mantenimiento. A esta
faceta le llamaremos prevencin de mantenimiento.
112
Nakajima (ob.cit.) sugiere los siguientes doce pasos para implantar
el TPM:
- Anunciar la decisin de la alta direccin de introducir el TPM.
- Lanzar una campaa educativa para introducir el TPM.
- Crear Organizaciones para promover el TPM.
- Establecer polticas bsicas de TPM.
- Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.
- Mantener el impulso del TPM.
- Mejorar la eficacia de cada equipo.
- Desarrollar un programa autnomo de mantenimiento.
- Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el
departamento de mantenimiento.
- Llevar a cabo una capacitacin para mejorar las destrezas en
operaciones y mantenimiento.
- Perfeccionar la implantacin del TPM y elevar sus niveles.
El TPM permite obtener mejoras fundamentales dentro de la
organizacin mejorando la utilizacin de los trabajadores y del equipo.
La mejora en la eficacia del equipo. La mejora en la eficacia de los
equipos y en las actitudes de los empleados son los elementos claves en
la mejora global dentro de la organizacin.
En referencia a la tabla anteriormente expuesta para lograr la
aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de
plantas, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia
del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer
paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM a
tiempo completo. Ser la labor de este coordinador el vender los
conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa
educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata
simplemente del nuevo programa del mes, simplemente esa
culturizacin puede tomar hasta un ao.
113
Una vez que el coordinador est seguro que toda la fuerza laboral ha
comprado el programa de TPM y que entiende su filosofa e
implicaciones, se forman los primeros equipos de accin. Los equipos de
accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u
oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o
implementarlas o iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento.
Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el
reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal
vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y
gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que
puedan establecer, se lograr un importante avance.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y
mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que
alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin
de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor
publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va
familiarizando con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se
emprenden proyectos de ms importancia.
El operador debe tomar parte activa en el proceso, esa es la parte
esencial de la innovacin que aplica el TPM. Aquella actitud de yo nada
ms opero la mquina ya no es aceptable. Los diarios chequeos de
lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples,
cambio de partes, entre otros, se convierten en parte de las
responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o
problemas tcnicos externos si es necesario, y ahora cuenta con un mayor
apoyo. Ms clara informacin y una real participacin de parte del
operador.
Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el
TPM es la diferencia entre el l xito o el fracaso de muchas empresas.
Ha quedado demostrado su eficacia no solo en plantas industriales. Los
114
empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos que el
TPM no es el Programa del mes sino que es un plan en que lo ms altos
niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la
gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada
quien se compromete como debe, los resultados sern excelentes
comparados con la inversin realizada.
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los
inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de mquinas como de
personal, es instaurar los Sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin
(SMED) y el Mantenimiento Productivo Total (Ver figura 15).
CAUSAS DE
INTERRUPCIONES TCNICAS TPM
condiciones bsicas Limpiar, apretar y

del Lubricar
equipo ignoradas
Condiciones de uso no Aprender como usar el

Observadas equipo de manera
adecuada
Deterioro de partes Revisar todas las META Y

Ignorado partes RESULTADOS CERO
Con regularidad INTERRUPCIONES
Trabajar con
Diseo de equipo proveedores e
inherentemente dbil ingenieros para mejorar
diseos
Habilidades de Establecer programas

operacin Sistemticos de
Y mantenimiento capacitacin y
insuficiente certificacin
Figura 15. Sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin. Fuente:

Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.91).
Estndares
115
Las 5S (housekeeping), eliminacin de la muda y la estandarizacin
son los tres pilares fundamentales de Kaizn en el gemba.
Las Cinco S (5S): Los Cinco Pasos del Housekeeping
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping se desarrollaron mediante

un trabajo intensivo en un contexto de manufactura, motivo por el cual las
empresas manufactureras orientadas a los servicios, pueden ver con
facilidad circunstancias similares en sus propias lneas de produccin, ya
que sea que vengan en la forma de solicitud de una propuesta, el cierre de
un informe financiero, una solicitud de pliza de seguro de vida o una
solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Gutirrez
(2005) nos indica que las 5S, es una metodologa que permite organizar el
lugar de trabajo (Gemba), mantenerlo limpio y con las condiciones
estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo.
Principales Objetivos
- Desarrollar un pensamiento de Mejora Continua y Excelencia.

- Fomentar la participacin de los colaboradores por medio de
grupos de trabajo.
- Mejorar la infraestructura de las reas de trabajo, para introducir
posteriormente, otras tcnicas ms avanzadas para el Mejoramiento
Continuo-Kaizen.
Como investigador puedo decir que el objetivo Principal de las 5S, es
de desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de
seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeo
de las operaciones diarias, logrando as los estndares de calidad de los
servicios requeridos por la ciudadana.
116
Las 5S crean una actividad general en los trabajadores de respecto por
un mantenimiento adecuado del lugar de trabajo (Gemba) y desarrollan un
conjunto de actividades para conseguirlo (Sugiyama,1991).
Requisitos Indispensables para el xito
1. Compromiso de la Alta Gerencia: Condiciones adecuadas de

trabajo, Crear espacios de participacin para los empleados, Actitud
abierta, de confianza y de reconocimiento al trabajo y a la creatividad,
Participar en el proceso y dar seguimiento.
2. Comenzar las 5`S con Educacin y Entrenamiento
3. Repetir el ciclo con un Estndar mas Alto.
4. Involucrar a Todo el personal.
Es importante acotar que en cualquier empresa, bien sea
manufacturera o de servicios se debe comenzar con tres actividades en el
Gemba-Kaizen: estandarizacin, 5S y eliminacin de muda.
Los cinco pasos del housekeeping con sus nombres japoneses son los
siguientes:
- Seiri(Seleccionar): Diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el gemba y descartar estos ltimos. Gutirrez
(ob.cit.),seala que este principio implica que los espacios de trabajo se
debe seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve
o tiene una dudosa utilidad para, posteriormente, eliminarlo de los
espacios laborales o de la vida. Por lo tanto, la aplicacin de esta primera
S implica aprender y desarrollar el arte de librarse de las cosas. Debe
establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el
trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros
objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante.
El gemba est lleno de mquinas sin uso, tornos, troqueles y herramientas,
117
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y
fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
prximos 30 das. Separar los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo.
- Seiton(Ordenar): Disponer en forma ordenada todos los elementos
que quedan despus de seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el
esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y
un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino
tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. No hay
que olvidar qu tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar
que le corresponde. La clave es fcil: uso y acceso. Para clasificar se
deben usar reglas sencillas como: etiquetar para que haya coincidencia
entre las cosas y lugares de guardar, lo que ms se usa debe estar ms
cerca y a la mano, lo ms pesado abajo , y lo liviano arriba. Tambin al
Seiton se le dice Organizar y a travs de ella se facilita el acceso rpido a
elementos que se requieren para el trabajo y para la mejora de la
informacin en el Gemba.
- Seiso (Limpieza): Mantener limpias las mquinas y los ambientes
de trabajo. significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una
grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una
118
vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se
dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de
partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
- Seiketsu(Estandarizar): Extender hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. significa
mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. A
dems sirve como control visual, distingue fcilmente una situacin normal
de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, usando
smbolos , colores o letreros para que el estndar se explique por s mismo.
Al estandarizar se pretende las normas de limpieza y lubricacin, las
cuales son las bases del mantenimiento autnomo.
- Shitsuke(Disciplina): Construir autodisciplina y formar el hbito
de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares. Las
5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se
disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. La
Autodisciplina implica: El respecto de las normas y estndares
establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable, realizar un
control personal y el respecto por las normas que regulan el
119
funcionamiento de una organizacin, promover el hbito de autocontrolar o
reflexionar sobre el cumplimiento de las normas establecidas, mejorar el
respeto de su propio ser y de los dems.
Es preciso resaltar que en la introduccin del housekeeping,
frecuentemente las empresas occidentales prefieren emplear equivalentes
en ingls de las 5S japonesas, como Campaa de las 5S o Campaa de
las 5C.
Campaa de las 5S
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.

2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de
manera que se tenga fcil acceso a estos.
3. Scrub (limpiar): limpiar todo-herramientas y lugares de trabajo-,
removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de
suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y
verificacin.
5. Standardice (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Campaa de las 5C
1. Clear out (limpiar): Determinar qu es necesario e innecesario y

deshacerse de esto ltimo.
2. Configure (configurar): Suministrar un lugar conveniente, seguro
y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all.
3. Clean and check (limpiar y verificar): Monitorear y restaurar la
condicin de las reas de trabajo durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): Fijar el estndar, entrenar y mantener.
120
5. Custom and practice (costumbre y prctica): Desarrollar el hbito
de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
Ahora bien, existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5s en
cada etapa:
- Autoevaluacin.
- Evaluacin por parte de un consultor experto
- Evaluacin por parte de un superior
- Una combinacin de los tres puntos anteriores
- Competencia entre grupos Gemba.
Kaizn valora tanto el proceso como el resultado, con el fin de que
las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizn, la
gerencia deba planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. Es
importante tener claro que las 5S no son una moda, ni el programa del mes,
sino una conducta de la vida diaria, lo que significa que todo proyecto
kaizn necesita incluir pasos de seguimiento.
En sntesis se puede decir que la gerencia debe comprender lo muchos
beneficios de las 5S en el gemba para la totalidad de la empresa, por
cuanto ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina, lo que les permite
asumir un inters real en el kaizn y por lo tanto, se puede confiar en su
adhesin a los estndares. Adems la eliminacin de la muda en el gemba
intensifica el proceso de las 5S, mediante el cual se sealan productos
defectuosos, se reduce el movimiento innecesario, como caminar y el
trabajo excesivamente agotador, adems resuelve grandes problemas
logsticos en el gemba, hace visible los problemas de calidad y finalmente
reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos
aceitosos, ambientes sucios y operaciones inseguras.
Metodologa de la 9S
121
Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento ms integrales del
ambiente de trabajo, a las 5S se les fortalece agregando algunos conceptos.
As, se integran 9 conceptos fundamentales en torno a los cuales los
empleados y la organizacin pueden lograr las condiciones adecuadas para
producir con calidad bienes y servicios.
Japons Espaol
Con las cosas Seiri Clasificar: Mantener slo lo necesario
Seiton Organizar: Mantener todo en orden.
Seiso Limpiar: Mantener todo limpio
Con uno Seiketsu Bienestar personal: Cuidar la salud fsica y
mismo Shitsuke mental.
Shikari Disciplina: Mantener un comportamiento
confiable.
Shitsukoku
Constancia: Perseverar en los buenos hbitos.
Compromiso: Ir hasta el final en tareas y
decisiones.
Con la Seishoo Coordinacin: Actuar en equipo con los
Organizacin Seido compaeros.
Estandarizacin: Unificar a travs de normas.
Fuente: Gutierrez, 2005. (p. 283).
La fbrica japonesa ha desarrollado un sistema 5S auto- graduado:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. En este sentido, cada rea de
trabajo se evala a s misma a intervalos programados (usualmente
semanales), utilizando una hoja de chequeo 5S.
Muda
Es relevante destacar que en Japn cualquier actividad que no

agregue valor en considerado como muda (desperdicio / despilfarro), pero
tiene una connotacin ms profunda, por cuanto el trabajo es una serie de
122
procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un
producto o servicio final. Es de notar que en cada proceso se agrega valor
al producto o en el sector servicios, al documento u otro elemento de
informacin, y luego se enva al proceso siguiente.
Sangesa M. y otros (2006) clasific la muda en el gemba segn siete
categoras:
- Muda de Sobreproduccin: Es una funcin de la mentalidad del
supervisor en lnea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en
las mquinas, productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado
a producir ms de lo necesario simplemente por estar en una posicin de
seguridad, este tipo de muda se cataloga como adelantarse al programa de
produccin y genera un tremendo despilfarro, al consumir materia prima
antes de que se necesiten, adems consumo derrochador de mano de obra y
de servicios pblicos, por tal razn de todas los muda el exceso de
produccin se considera el peor.
- Muda de Inventario: Los productos finales, los productos semi-
terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en
inventario no agregan ningn valor, por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones
adicionales, tales como bodegas, elevadores de carga, sistemas
computarizados de bandas transportadoras, entre otros. Es necesario
sealar que una bodega requiere recursos humanos adicionales para
operacin y administracin, y adems mientras el exceso de tems
permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningn valor. Por tal
razn, bajar los niveles de inventario ayuda a identificar las reas que
necesitan atencin, siendo eso lo que busca el sistema de produccin justo
a tiempo, cuando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente la lnea
de flujo de una sola pieza, kaizn se convierte en una actividad diaria
obligatoria.
123
- Muda de Reparaciones: El rechazo de los productos defectuosos
interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo.
Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que
significa una cantidad de despilfarro de recursos y esfuerzos., debido a que
una mquina automatizada de alta velocidad con fallas de funcionamiento
puede arrojar gran cantidad de productos defectuosos.
- Muda de Movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona, que no se relacione directamente con la adicin de valor, es
improductivo, no agrega valor alguno. Por tal razn, para identificar la
muda en movimiento es necesario observar cmo los operadores mueven
sus manos y piernas.
- Muda de Procesamiento: Algunas veces la tecnologa o el diseo
inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en s. El
despilfarro en el procesamiento tambin se produce como resultado de una
falta de sincronizacin de procesos. Con frecuencia los operadores tratan
de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho ms
intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de muda de
procesamiento.
- Muda de Espera: Se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalanceos en la lnea, falla de parte de recambio o tiempo de no trabajo
u operacin de las mquinas, o cuando simplemente el operador supervisa
una mquina mientras ste realiza un trabajo que agrega valor. Es difcil de
detectar durante el procesamiento de mquina o durante el trabajo de
ensamble.
- Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases
de transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas
transportadoras, siendo el transporte parte esencial de las operaciones,
pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Dos
procesos separados requieren transporte. Ahora bien, con el fin de eliminar
124
el muda en esta rea, debe incorporarse en la lnea, si es posible la llamada
isla aislada: cualquier proceso fsicamente distante de la lnea de espera.
Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda.
- Muda de tiempo: Otro tipo de muda que se observa a diario es la
prdida de tiempo. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado
el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los
documentos permanecen en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisin o una firma. En la misma forma, las siete
categoras anteriores de muda invariablemente conducen a la prdida de
tiempo.
- Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista
de muda puede extenderse en forma casi indefinida. Imai (Ob.cit.) clasifica
el Muda segn las categoras que se muestran en la siguiente tabla.
Categora de
Naturaleza del Despilfarro Cmo Eliminarlo
Despilfarro
Trabajo en Proceso Tener en existencia tems que Reducir los productos
no se necesitan en forma Defectuosos
inmediata.
Rechazo Elaboracin de productos Reducir los productos
defectuosos. defectuosos.
Instalaciones Maquinaria Inactiva, averas; Incrementar el ndice de
tiempo de aislamiento utilizacin de la
excesivo. capacidad
Gastos Sobreinversin para la Recortar gastos
produccin requerida.
125
Categora de Naturaleza del Despilfarro Cmo Eliminarlo
Despilfarro
Mano de Obra Exceso de personal debido a Asignar empleos en
Indirecta un sistema deficiente de forma eficiente
trabajo indirecto.
Diseo Elaborar productos con ms Reducir costos
funciones de las necesarias
Talento Contratar personas para Instituir medidas de
tareas que pueden ahorro o de
mecanizarse o asignarse a maximizacin del uso de
personas menos capacitados. la mano de obra.
Movimiento No trabajar de acuerdo con el Mejorar los estndares de
estndar de trabajo trabajo
Puesta en marcha de Lentitud en la estabilizacin Cambio rpido hacia la
nuevos productos. de la produccin de un nuevo produccin completa en
producto. la lnea.
Fuente: Imai, 1986. (p. 73).
Estandarizacin
Segn Imai (ob.cit.) la gerencia exitosa en el da a da queda reducida

a un precepto: mantener y mejorar estndares, lo que significa no slo
adherirse a los actuales estndares tecnolgicos, gerenciales y
operacionales sino tambin mejorar los actuales procesos, con el fin de
elevar los actuales estndares a niveles ms altos.
Cuando las cosas salen mal en el gemba, en terminologa kaizn los
gerentes deben implementar el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar o
Standarizar-do-check-act (SDCA). Por tal razn, una vez que los
estndares actuales se aplican y que los trabajadores realizan sus labores
de acuerdo con dichos estndares y sin anormalidades, el proceso est bajo
control, consistiendo el siguiente paso elevar los estndares a un nivel
superior, lo que incluye el ciclo planear-hacer-verificar-actuar o plan-do-
check-act (PDCA).
126
En ambos ciclos, la etapa final del ciclo de acuerdo con establecido
por Imai (ob.cit.) act (actuar) se refiere a estandarizar y estabilizar el
trabajo, de manera que la estandarizacin se convierta en una parte
inseparable de cada persona., y en la mejor manera de asegurar la calidad y
la forma ms eficaz en cuanto a costos para llevar a cabo el trabajo.
Ahora bien, una vez iniciado este mejoramiento, pueden instalarse
estndares nuevos entre el ciclo estandartizar-hacer-verificar-actuar
(SDCA) y el ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).
Es menester sealar que los estndares gerenciales son aquellos
que son necesarios para dirigir los empleados para propsitos
administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y polticas
para el personal, descripciones de tareas, reglas para prepara cuentas de
gastos y otros.
Comparacin entre las Estrategias Actuales de Gestin de la Produccin

Basados en el Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total
La meta del TPM es la obtencin de la mxima eficacia global de los

equipos en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos
y los accidentes con la participacin de los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de averas y defectos cero, dando lugar a un proceso de flujo
continuo regularizado.
El TPM promueve una produccin libre de defectos, de problemas y
obviamente pretender alcanzar al mximo posible la produccin libre de
despilfarros, y por tanto estar en lnea con los sistemas de produccin ms
eficaces, es decir, con aquellos sistemas de produccin que persiguen la
eliminacin de actividades que no aaden valor al producto, a travs de la
automatizacin y la flexibilidad, evitando procesos sin ningn valor
127
aadido pero que suponen un incremento de costo, sistemas que estn en
lnea con la Produccin ajustada basada en el Justo a Tiempo (JIT).
Cuando se pretenda obtener slo lo que se demanda al sistema
productivo, ajustndose al mximo a la calidad y cantidad de las Botellas
solicitadas y al momento en que interese sea entregado, se har
indispensable un sistema libre de errores, averas y problemas de
Mantenimiento.
Ser un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto
de despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento
deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de
produccin flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofa del
Just in Time (JIT), estarn encauzados hacia la incorporacin de la gestin
basada en el TPM, por no decir que estarn abocados a ella, si se quieren
alcanzar plenamente sus objetivos. En otras palabras, la implantacin con
xito de un programa TPM es muy conveniente para una produccin
ajustada en el JIT.
Cuatrecasas (ob.cit.) seala que la empresa industrial tradicional
suele estar dotada de sistemas de gestin basados en la produccin de
series largas con poca variedad de producto y tiempos de preparacin
largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una
formacin muy especificada y control de calidad en base a la inspeccin
del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este
sistema a otros ms giles y menos costosos, ha necesitado mejorar los
tiempos de entrega, los costes y la calidad simultneamente, es decir, la
competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinmica de gestin
contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de producto variado,
tiempos de preparacin cortos, trabajadores polivalentes y calidad basada
en procesos que la obtienen a la primera.
Esta lnea, que comienza con la adopcin de la filosofa JIT en el
marco de la produccin ajustada para el sistema productivo y la
128
correspondiente al TQM para la calidad, se ver completada con la
gestin TPM por lo que concierne a la gestin de los equipos productivos
y su mantenimiento con esta dinmica gil, flexible y eficiente que
supone el nuevo enfoque al que nos hemos referido.
En resumen, la tendencia actual a mejorar cada vez ms la
competitividad supondr elevar simultneamente y al mximo la
eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e involucrar a la
empresa en el TPM adems del TQM y una gestin acorde con la
produccin ajustada.
La mejora de la eficacia de produccin depende de cmo se utilicen
los recursos humanos y tecnolgicos de los que dispone DUSA. El objetivo
de toda actividad de mejora es aumentar la productividad, identificando y
eliminando las prdidas asociadas a cada input (Personal, Maquinaria,
Materiales) TPM y maximizando los outputs (Productividad, Calidad,
Costos, Entregas a Tiempo, Motivacin) JIT.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un
conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una
reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
Glosario de Trminos
Almacn: lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se

almacenan en Gemba. Un almacn es diferente de la bodega normal, ya que
en el almacn slo se guarda inventario estandarizado.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad
orientada a mejorar su eficacia y eficiencia. Todas aquellas actividades
planeadas y sistemticas que se implantan en el sistema de calidad, y que
se demuestran cuando es necesario, que ayuden a inspirar confianza en que
una entidad cumplir con los requisitos de calidad (ISO 8402:1994).
129
AQL: Aceptable Quality Level (Nivel de calidad aceptable).
Acreditacin: Procedimiento mediante el cual un organismo con
autoridad reconoce que un organismo o persona tiene la capacidad
necesaria para realizar ciertas tareas especficas.
Calidad: El total de propiedades y caractersticas de una entidad que
influyen sobre la capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implcitas. (ISO 8402:1994.)
Certificacin: Procedimiento mediante el cual una tercera parte
garantiza por escrito que un producto, proceso o servicio cumple con los
requisitos especificados.
Certificado: Procedimiento mediante el cual un organismo indica, en
una lista publicada, las caractersticas ms importantes de un producto,
proceso o servicio, o las seas particulares de un organismo o persona. La
certificacin ISO 9000 es la evaluacin del sistema de Calidad de una
compaa contra los requisitos de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.
Certificacin QA (Quality Assurance- asesor de calidad) de mejor
lnea. Sistema de certificacin interna para nivel de clase mundial de
desempeo del aseguramiento de la calidad de un determinado proceso.
Cinco reglas de oro de la gerencia gemba: Conjunto de los
recordatorios ms prcticos en la implementacin del Kaizn en Gemba.
Control: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado
para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que
mantengan la accin dentro de los lmites previstos.
Control Total de Calidad: Es un sistema de administracin de la
calidad en el cual cada individuo en cada divisin de la empresa estudia,
practica y participa en el control de la Calidad.
Conceptos Kaizn: Conceptos principales que deben comprenderse y
practicarse en la implementacin del kaizn.
Kaizn y gerencia.
130
Proceso versus resultado.
Seguimiento del PDCA/SDCA.
Primero la calidad.
Hablar con datos.
Tratar al siguiente proceso como al cliente.
Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o
servicio ha logrado los requerimientos de una especificacin, contrato o
regulacin pertinentes.
Costo: Cuando se utiliza en el contexto QCD.
Cliente: Receptor de un producto suministrado por el proveedor.
Diagrama de Control o Dispersin: Diagrama con lmites de control
superior e inferior, en el cual se trazan valores de algunas medidas
estadsticas para una serie de muestras o subgrupos.
Diagrama de Pareto: Herramienta grfica para clasificar causas,
desde la ms significativa hasta la menos significativa. Se basa en el
principio de pareto, definido primero por J.M Juran. Este principio 80:20
sugiere que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas.
Diagrama Ishikawa (espina de pescado): Diagrama originalmente
desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa para mostrar las causas
(proceso) y el efecto (resultado). El diagrama se utiliza para determinar las
causas reales, y es una de las siete herramientas bsicas para la solucin de
problemas.
Estandarizacin: La estandarizacin es una de las tres bases de las
actividades Gemba Kaizn y significa la documentacin de la mejor forma
de realizar el trabajo.
Estrategia: La estrategia constituye un enfoque integrado que
relaciona las ventajas de la empresa con los desafos del ambiente, para
asegurar la consecucin de sus objetivos. Es el modelo de decisin
pensado, elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones empleadas para
131
proporcionar una futura direccin organizativa y lograr la misin, los
objetivos y el sueo de una organizacin.
Estrategia de la Calidad Total: Es el modelo de decisin pensado,
elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la
satisfaccin total del consumidor.
Evaluacin: Estimado o determinacin de la trascendencia,
importancia o valor de algo.
Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada
en la terminologa gerencial para referirse al lugar de trabajo, o aquel
lugar donde se agrega valor. En manufactura se refiere a la zona de
produccin.
Gembutsu: Los objetos tangibles que se encuentran en gemba, tales
como piezas de trabajo, productos defectuosos, guas o plantillas,
herramientas y mquinas.
Gestin de Calidad: Conjunto completo de procesos utilizados en un
sistema de gestin de la Calidad. Todas aquellas actividades de la funcin
total de administracin que determinan las polticas, objetivos y
responsabilidades para lograr la calidad, y que se implantan por medios
tales como la planeacin, control, aseguramiento y mejoramiento de la
calidad dentro del sistema de calidad.
ISO: Organizacin Internacional para la Normalizacin. La ISO es
una federacin mundial de organismos nacionales de normas (92 hasta la
fecha).
JIT: (just-in-time-justo a tiempo): Sistema diseado para lograr la
mejor calidad posible, eliminando todo tipo de muda en los procesos
internos de una empresa y entregando productos justo a tiempo para
satisfacer los requerimientos de los clientes.
Kanban: Una herramienta de comunicacin en el sistema justo a
tiempo para la produccin por lotes. Se agrega un Kanban, que significa
cartn de seales en japons, a un determinado nmero de partes o
132
productos en la lnea de envasado, dando instrucciones de la entrega de
una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas, el
kanban se devuelve a su origen, donde se convierte en una orden para
producir ms.
Las Seis M (6M): Mtodo para administrar recursos en Gemba,
especficamente aquellos que se conocen como las 6M: Mano de obra
(recurso humano), mquina, material, mtodo, medida y Medio ambiente.
Las cinco S (5S): Lista de verificacin para un buen mantenimiento
de la empresa (housekeeping), a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y
disciplina en el lugar de trabajo. El nombre se deriva de las iniciales de
cinco palabras Japonesas que traducidas al espaol son: Separar, Ordenar,
Limpiar, Sistematizar y Estandarizar.
Muda: Palabra japonesa que significa desperdicio que, cuando se
aplica a la administracin del lugar de trabajo, se refiere a una amplia
gama de actividades que no agregan valor. En gemba slo existen dos tipos
de actividades: las que agregan valor y las que no agregan valor.
Mejoramiento Continuo: En japons Kaizen significa mejoramiento
continuo. Es un sistema para incrementar la calidad y la productividad, que
involucra a todos los trabajadores en la relacin permanente de pequeos
cambios en los procesos de la empresa.
Normas de la serie ISO 9000: Conjunto de estndares
internacionales sobre gerencia y aseguramiento de la calidad,
desarrollando para ayudar a las empresas a documentar los elementos del
sistema de calidad que se van a implementar para garantizar la
conformidad de un producto con las especificaciones.
PDCA: Plan-Do-Check-Act (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), los
pasos bsicos a seguir para lograr el mejoramiento continuo (Kaizn).
Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionados entre s
mediante los cuales los insumos se transforman en productos.
133
Proceso de Calificacin: Proceso para demostrar si una entidad es
capaz de cumplir los requisitos especificados.
Producto: Resultado de actividades o procesos.
SDCA: Standadize-Do-Check-Act (Estandarizar-Hacer-Verificar-
Actuar), los pasos bsicos para mantener la condicin actual.
Standards o Estndares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es
decir, un conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos
establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que
sirven como pautas para que todos los empleados desempeen sus tareas de
tal forma que aseguren buenos resultados.
Sistemas Kaizn: principales sistemas que deben establecerse para
lograr un estatus de calidad mundial.
Total Quality Control (TQC) o control de Calidad Total
(Gerencia de Calidad Total).
Sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos
Takt time o tiempo takt: Tiempo terico que se requiere para
producir una pieza de producto ordenada por el cliente, que se determina
dividiendo el tiempo total de produccin entre el nmero de unidades a
producir.
Trabajo estandarizado: combinacin ptima de mano de obra,
mquina y material. Los tres elementos del trabajo estandarizado son
tiempo takt, secuencia del trabajo y trabajo en proceso estndar.
Total Quality Control (TQC) o control de calidad total: organiza
las actividades kaizn sobre calidad que involucra a cada una de las
134
personas de la empresa-gerentes-trabajadores- en un esfuerzo totalmente
integrado hacia el kaizn en cada nivel.
TPM: Es el Mantenimiento Productivo Total, en donde la meta es la
maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la
participacin de todos los miembros de la empresa.
Sistema de Variables
Definicin conceptual
Segn Balestrini (2006), las variables representan a los elementos,

factores o trminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son
examinados, o que reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto
en el que se presentan (p.36).
Para Hernndez y otros (2006), una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse y observarse
(p.123).
Sin embargo, Sampieri y otros (2006), la define la variable .como
una propiedad que puede fluctuar y cuya variacin es susceptible u
observable (p.123).
Finalmente para Arias (2006), la Variable es una caracterstica o
cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto
de anlisis, medicin, manipulacin o control en una investigacin (p.57)
En los trabajos de investigacin las variables constituyen el centro
del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos especficos,
motivo por el cual debe identificarse y definirse conceptualmente, por tal
motivo, la definicin conceptual de la variable es la expresin del
significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe
entenderse durante todo el trabajo (USM, 2001).
135
Por otro lado, Sampieri y otros (Ob.cit.), seala que el investigador
dispone de varias opciones para definir operacionalmente una variable,
debe elegir la que proporcione mayor informacin sobre la variable, capte
mejor su esencia, se adecue ms a su contexto y sea ms precisa. O bien
una mezcla de tales alternativas.
Una definicin operacional constituye el conjunto de procedimientos
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir
las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
terico en mayor o menor grado (Reynolds, 1986, p.52).
No obstante los criterios para evaluar una definicin operacional son
bsicamente cuatro: adecuacin al contexto, capacidad para captar los
componentes de la variable de inters, confiabilidad y validez.
La variable es: Kaizn como estrategia gerencial.
Una vez identificada la variable debe ser definida conceptualmente,
siendo la definicin conceptual de la variable la expresin del significado
que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante
todo el trabajo.
Identificacin y Conceptualizacin de la Variable
Variable Definicin conceptual

Mejoramiento contino de las prcticas de trabajo, que
involucra a todas las personas, tanto gerentes como
trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeo.
KAIZEN La filosofa Kaizn fomenta el pensamiento orientado
a procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que
mejoren los resultados, tambin se centra en los
esfuerzos humanos.
Fuente: Barradas, G. 2007.
136
Operacionalizacin de Variables
tems Fuente Instrumento

Variable Dimensin Indicadores Sub-indicadores
(Itm) (FNT) (Ins)
Responsabili- - Compromiso de la direccin. 1 10 - Gerentes: Encuesta
dad de la - Enfoque hacia el cliente. 11 17 * Altos.
Direccin
- Poltica de la calidad. 18 21 * Medios.
- Objetivos de la calidad. 22 23 * Operativos
- Planificacin estratgica del sistema. 24 30 - Supervisores.
- Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 31 38 - Operarios.
- Revisin por la direccin. 39 46
Gestin de - Recursos humanos. 47 64
Recursos - La infraestructura y ambiente de trabajo. 65 72
KAIZEN TQM
Gestin de la - Sistema de gestin de la calidad 73 - 76
calidad - Documentacin 77 - 80
- Manual de calidad. 81 85
- Control de documentos. 86 91
- Registros de calidad. 92 93
Medicin, 94 105
anlisis y
mejora
continua
137
(Itm) (FNT) (Ins)
Preparacin - Trabajo en equipo. - Gerentes: Cuestionario
- Calidad: El JIT no funciona con mala calidad. alto nivel Observacin
medio. Directa
- Reducir tiempo de preparacin.
- Compromiso: de los Gerentes de alto nivel, - Supervisores.
participacin y liderazgo. - Operadores.
- Equipos multidisciplinarios: Cadena de 1-11
abastecimiento, Produccin, Cliente.
- Capacitacin tcnica en la filosofa del JIT.
- Mantenimiento preventivo.
- Diseo de sistema para identificar problemas
Kanban.
Desperdicios - Sobreproduccin. - Gerentes. Cuestionario
(Muda) - Inventario excesivo. - Supervisores. Observacin
KAIZEN Justo a Tiempo - Departamento compras: En los mecanismos de - Operarios. Directa
12-18
control que rigen entre comprador y vendedor.
- Procesamiento:
* Proveedores: desperdicio en el proceso fabril.
Plan de - Planes de aprendizaje y capacitacin. - Gerentes. Cuestionario
Implementa- - Participacin del equipo. - Supervisores. Observacin
cin o Directa
- Visibilidad: Destacando los problemas conforme - Operarios.
Aplicacin del
ocurran.
JIT
- Administrar el inventario:
19-23
Reducir el tamao.
Mantener el nivel mnimo para satisfacer la
demanda.
Medicin: Derroche, Los costos, El tiempo,
Entrega.
138
(Itm) (FNT) (Ins)
Planificacin - Formulacin y conduccin sobre objetivos, - Gerentes: Cuestionario
estrategias, polticas y planes del TPM (cero estratgicos,
defectos). 19 medios y
- Evaluacin del entorno del proceso y de los operativos.
equipos. - Supervisores.
Organizacin - Distribucin de funciones y actividades de - Gerentes. Cuestionario
mantenimiento. - Supervisores.
10 13
- Distribucin de recursos. - Tcnicos y
- Capacidad creativa. operarios.
Preparacin - Participacin de la Direccin. - Gerentes. Cuestionario
- Informacin y promocin del TPM. - Supervisores.
- Coordinacin de la Direccin. 14 18 - Tcnicos y
operarios.
KAIZEN TPM
Implantacin - Mejorar la efectividad (EM), rendimiento y - Gerentes. Observacin

disponibilidad del equipo mejorado o equipo - Supervisores. Directa
nuevo. Cuestionario
- Tcnicos y
- Desarrollo de un programa de mantenimiento operarios.
autnomo (AM).
- Desarrollo de un programa de mantenimiento
planificado: 19 39
Mantenimiento preventivo (PM)
Mantenimiento Predictivo (PDM).
- Formacin y capacitacin de operarios y equipos
de trabajo.
139
(Itm) (FNT) (Ins)
Control - Verificar las metas. - Gerentes. Observacin
- Efectividad de la gestin de mantenimiento. - Supervisores. Directa.
- Anticipar desviaciones. 40 47 - Tcnicos y Cuestionario
- Control de mantenimientos a travs de: 5S, JIT, operarios.
KAIZEN TPM Kanban).
Consolidacin - Elevar los objetivos y metas. - Gerentes. Cuestionario
- Mantener y mejorar los resultados a travs del - Supervisores.
48 49
programa de mejoramiento continuo: Ciclo - Tcnicos y
PDCA. operarios.
140
(Itm) (FNT) (Ins)
Seire - Descartar o eliminar objetos innecesarios. - Operadores. Cuestionario
(Clasificacin - Separar los elementos innecesarios de los - Supervisores. Observacin
o Arreglo necesarios. - Jefe de sec- Directa
apropiado) - Preparar reas de trabajo para el mantenimiento cin.
autnomo. 18 - Gerentes:
- Establecer normas. Operativos,
- Sealar vas de acceso. medios, es-
tratgicos.
- Planear un programa de accin.
Seiton - Evitar errores y acciones riesgosas. - Operadores. Cuestionario

(Organizacin - Facilita el aseo. - Supervisores.
Gemba Kaizen
u Orden - Permite control visual de inmediato. - Jefe de sec- Observacin
KAIZEN 5S o Cinco Metdico)
- Mejora la productividad personal. cin. Directa
pasos del
Housekeeping - En una empresa mejora la productividad global. - Gerentes:
Operativos,
- Mejora la esttica del lugar. medios, es-
- Facilita el acceso, transporte y devolucin de tratgicos.
objetos. 9 21
- Muestra objetos de manera visible y accesible.
- Identificacin de cada clase de tema.
- Deteccin de faltantes.
- Orden en los equipos y prev el desabasto.
- Lugar especfico para papelera y archivo.
141
(Itm) (FNT) (Ins)
Seiso - Mantener el rea de trabajo limpio. - Operadores. Cuestionario
(Limpieza) - Incrementar la vida til de los equipos. - Supervisores.
- Mejorar bienestar fsico y mental del trabajo. - Jefe de sec- Observacin
- Orden en las instalaciones. cin. Directa
- Permite identificar averas con facilidad y a - Gerentes:
tiempo. Operativos,
- Mejora la eficiencia. 22 27 medios, es-
tratgicos.
- Mejora la apariencia del producto.
- Evita prdidas por suciedad y contaminacin.
- Orden en las instalaciones y bienes sealados.
Gemba Kaizen - Lugares especficos de papelera y archivo.
- Se prev el desabasto y los sobreinventarios de
KAIZEN 5S o Cinco
papelera y materiales de oficina.
pasos del
Housekeeping Seiketsu - Identificar causas de la suciedad y el desorden. - Operadores. Cuestionario
(Bienestar - Establecer programas de limpieza, diario y - Supervisores.
Personal o semanal, entre otros.
- Jefe de sec-
estandarizar) - Asignar un responsable por cada mquina o cin.
equipo.
- Gerentes:
- Practicar la limpieza y mejoramiento de su rea Operativos,
de trabajo especfico. 28 40
medios, es-
- Valorizar el ambiente de trabajo. tratgicos.
- Reducir el stress de las personas y las tensiones
en el trabajo.
- Promover el espritu de equipo.
- Repetir el ciclo barrer, limpiar, revisar y reparar.
142
(Itm) (FNT) (Ins)
Shitsuke - Cultura de cambio, de sensibilidad, respeto y - Operadores. Cuestionario
(Disciplina) cuidado de los recursos. - Supervisores.
Gemba Kaizen - La moral en el trabajo se incrementa.
- Jefe de sec-
5S o Cinco - Mantener buenos hbitos. cin.
KAIZEN 41 - 49
pasos del - Por medio de Autodisciplina se cambian los - Gerentes:
Housekeeping hbitos. Operativos,
- Renueva cada da la satisfaccin personal. medios, es-
tratgicos.
Fuente: Barradas, G. (2007)
143
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Mtodo de Investigacin
Para Mndez (2001), El mtodo de investigacin es el procedimiento

riguroso, formulado de una manera lgica, que el investigador debe seguir
en la adquisicin del conocimiento (p.64).
El mtodo permiti organizar el procedimiento lgico general por
seguir el conocimiento, y llegar a la observacin, descripcin y
explicacin de la realidad (p.65).
Naturaleza de la Investigacin
Para Mndez (ob.cit.) .la investigacin en ciencias sociales se

ocupa de la descripcin de las caractersticas que identifican los diferentes
elementos, componentes y su interrelacin (p.87).
La naturaleza del tema de estudio determin el mtodo a utilizar para
su abordaje, adems de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de
informacin. A efecto de esta investigacin se emple el mtodo
deductivo, mediante el cual se descompone la realidad: El Kaizn como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de Destileras Unidas S.A. (DUSA) como solucin tecnolgica
para el logro de mxima calidad en la manufactura de productos y servicio
al cliente, adems de describir los estndares tecnolgicos, gerenciales y
operacionales las 5 S y la muda, para obtener novedosos conocimientos
144
acerca de dicho objeto, constituyendo de este modo la base fundamental de
los enfoques epistemolgicos analtico que en la prctica permiti
delimitar el problema en el tiempo, en el espacio, en factores diversos que
lo componen y de los cuales se tom el proceso productivo de DUSA bajo
la estrategia de Gemba-Kaizn.
Tipo y Diseo de la Investigacin
Arias (ob.cit.), seala que la investigacin descriptiva consiste en la

caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubicaron en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.
Sin embargo, Arias nos indica que los estudios descriptivos
miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen
hiptesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de
investigacin (p.25).
As, el estudio se ubic segn su propsito en la modalidad de una
investigacin de campo, de base descriptiva, por cuanto se centr en las
propiedades del objeto y a travs de ella se analiz el Kaizn, como
respuesta tecnolgica a la creciente necesidad de las empresas de
fortalecer el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la
empresa Destileras Unidas S.A. al aplicar Kaizn como estrategia de xito
empresarial.
Sabino (2000) indica que la investigacin de campo se refiere a los
mtodos que se emplean cuando los datos se recogen en forma directa de la
realidad mediante el trabajo concreto del investigador. Asimismo, el citado
autor, seala que en la investigacin descriptiva la preocupacin
fundamental radica en describir las caractersticas de conjuntos
homogneos y fenmenos observados (p.102).
145
Segn Tamayo (2005), Una investigacin de campo es aquella en la
cual los datos se recogen directamente de la realidad (p.110).
As mismo indica el autor que su valor radica en que permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos,
lo cual facilita su revisin o modificacin en caso de seguir dudas (p.111).
Finalmente, Arias (ob.cit.) define la investigacin de campo como
.la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin
pero no altera las condiciones existentes (p.31).
Universo, Poblacin y Muestra
Segn Sabino (Ibd.) la poblacin es un conjunto de unidades que

constituyen el universo (p.104). De igual manera, Busot (1991) expresa
que la poblacin constituye el conjunto de elementos afines en una o ms
caractersticas, tomado como una totalidad sobre la cual se generalizan las
conclusiones del investigador (p .111).
Para realizar una investigacin se debe determinar el universo o
poblacin a estudiar. En la mayora de los casos se selecciona una muestra
del universo o poblacin, con el fin de seleccionar los sujetos, objetos,
sucesos o contextos de estudio.
Segn Hernndez y otros (ob.cit.), El universo representa el
conjunto de todas las cosas que concuerdan con determinadas
especificaciones, (p.304). No obstante define la muestra como un
subconjunto de elementos que pertenecen a un conjunto definido en sus
caractersticas al que llama poblacin (p.212) y la Poblacin como un
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones y sobre la cual se pretende generalizar los resultados
(p.76).
146
En atencin a informacin suministrada por el Instituto Nacional de
Estadsticas de Venezuela (INE), DUSA se encuentra en las Grandes
Industrias en el Estrato I, se refiere a unidades Industriales que emplean
ms de 100 personas.
El Universo o poblacin objeto de estudio, estuvo constituido por
cincuenta y ocho (58) personas pertenecientes a los siguientes
departamentos de DUSA y Proveedores de Calidad: Produccin (10),
Envasados (12), Recursos humanos (5), rea de servicio de Mantenimiento
(10), Calidad de produccin (5), Almacn de materias primas (4), Compras
(4), Almacn de suministros y repuestos (4) y Proveedores (4). El estrato
de ocupacin de DUSA oscila entre 100 a 360 trabajadores, ubicndose en
el sistema aleatorio simple, el cual es definido por Seijas (1998) en los
siguientes trminos . Consiste en seleccionar n elementos de una
poblacin de tamao N de modo que todas las muestras posibles de tamao
n, esto es (N/n), tengan la misma probabilidad 1/(N/n), de ser
seleccionado (p.88).
Dado que las cincuenta y ocho (58) personas fueron manejadas en su
totalidad, esto signific que no hubo muestra en este estudio.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
El empleo de tcnicas de recoleccin de datos permiti al

investigador obtener informacin relevante y precisa con respeto al hecho
a estudiar. En tal sentido, Mndez (ob.cit.), define las tcnicas como
.los medios empleados para recolectar la informacin (p.153).
Los instrumentos, segn Balestrini (ob.cit.), son objetos materiales
que sirven para medir las observaciones y/o recopilar datos productos de
investigaciones (p.36).
Padua (2000) seala que:
147
... un instrumento de recoleccin de datos es cualquier recurso
de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y
extraer de ellos la informacin. La recopilacin de datos remite
al uso de tcnicas para construir los instrumentos apropiados que
permitan el acceso a la informacin requerida (p .27).
Cuestionario: Camisn y otros (2007) indica que el Cuestionario es
un instrumento de obtencin de datos estructurado cuya finalidad es
homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todos a las
mismas preguntas y con el mismo orden para facilitar el tratamiento
posterior de los datos.
Para Hernndez y otros (ob.cit.), el cuestionario es uno de los
instrumentos ms utilizados en la recoleccin de datos, y lo definen Como
un conjunto de preguntas respecto a una ms variables a medir (p.310).
Finalmente, para Arias (ob.cit.), el cuestionario es la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin
intervencin del encuestador.
La tcnica de levantamiento de informacin en el estudio llevado a
cabo, fue el cuestionario con preguntas cerradas y dirigidas a la poblacin
objeto de estudio, a travs de la validez de contenido, anlisis
discriminativo de tems y de confiabilidad. Los mismos se realizaron por
medio de la escala Likert que segn Corbetta (2003), comprende una
amplia variedad de escalas (p.261), tambin llamadas aditivas puesto que
la puntuacin de la escala deriva de la adicin de puntuaciones y de
elementos individuales que derivan la misma.
El cuestionario obedece a diferentes necesidades y a un problema de
investigacin, lo cual origina que para cada estudio los tipos de preguntas
sea distinto. Algunas veces se incluyen tan slo preguntas cerradas por ser
mltiples aspectos a indagar en el kaizen. Sampieri (ob.cit.) nos indica que
148
las preguntas cerradas son ms fciles de codificar y preparar para su
anlisis (p.315).
Para Mndez (ob.cit.), .construir las preguntas es fundamental
para la calidad de la informacin que el investigador espera obtener, la
redaccin de las preguntas debe ser sencilla, clara y directa, no puede dar
lugar a interpretaciones de quien responde el cuestionario (p.196).
Por otro lado, Sampieri (ob.cit.) define el Escalamiento de Likert
como un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios,
ante los cuales se pide la reaccin de los participantes. Es decir, se
presenta cada afirmacin y se solicita al sujeto que externe su reaccin
eligiendo uno de los cinco puntos o categoras de escala. A cada punto se
le asigna un valor numrico. As el participante obtiene una puntuacin
respecto de la afirmacin y al final su puntuacin total, sumando las
puntuaciones obtenidas en relacin con todas las afirmaciones, estas
afirmaciones de las escala de Likert miden Actitud.
Camisn y otros (ob.cit.), nos seala que el formato tipo Likert
presenta en un continuum bipolar distintas alternativas de respuesta, donde
el extremo inferior es una respuesta negativa, mientras que el extremo
superior es una respuesta positiva. Adems, estadsticamente las escalas
con cinco opciones de respuesta ofrecen mayor fiabilidad que las que
poseen dos (Lissitz y Green, 1995).
Las tcnicas e instrumentos en las que se incurri para la recoleccin
de la informacin inherente al desarrollo de esta investigacin fueron las
siguientes:
Observacin Directa: Arias (ob.cit.) seala que La observacin es
una tcnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma
sistemtica, cualquier hecho, fenmeno o situacin que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad, en funcin de unos objetivos de investigacin
preestablecidos (p.69). Mediante esta tcnica se logr una visin ms
clara del problema y se determin la situacin real del marco muestral.
149
Como instrumento se emple una gua de observacin estructurada, en
donde adems se realiz en correspondencia con los objetivos, se utiliz
una gua diseada previamente, en la que se especific los elementos que
seran observados.
Encuestas: Arias (ob.cit.) la define .como una tcnica que
pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de s mismos, o en relacin con un tema en particular (p.72).
Con la finalidad de diagnosticar la situacin relativa del Kaizn como
estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de DUSA, se emple la tcnica de la encuesta y como
instrumento un Cuestionario en Escalamiento Likert, cuyas alternativas de
respuestas fueron las siguientes:
Siempre (5)
Casi Siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi Nunca (2)
Nunca (1)
Los Cuestionarios fueron aplicados a los gerentes que conforman los
tres niveles gerenciales de las organizaciones, es decir, gerentes de alta
direccin, intermedios y de primera lnea, Robbins y Coulter (2000). En
nuestro caso de estudio se aplico a Gerentes: operativos, medios y
estratgicos, Jefe de Seccin, Supervisores y Tcnicos de Destileras
Unidas, S.A. y con Proveedores de Calidad (Externos).
En otro orden de ideas, a los integrantes del marco muestral se les
present una serie de proposiciones para que seleccionaran la alternativa
que consideraran pertinente.
En sntesis se puede decir, que para el Levantamiento de la
informacin se utilizaron las tcnicas de la Observacin Directa y la
Encuesta, esta ltima a travs de la aplicacin de los cuestionarios
(Anexos). Este instrumento se encuentra en 343 tems de tipo cerrado,
150
divididos en (4) cuestionarios, que se agruparon para tener en cuenta a los
objetivos especficos de investigacin, los cuales fueron proyectados
mediante cinco categoras de frecuencia de aplicacin, dando como
resultado una escala que permiti otorgarle una puntuacin a las respuestas
y as poder efectuar el anlisis e interpretacin de datos respectivos,
seguidamente se present la Escala:
Escala Cualitativa Escala Cuantitativa Escala Evaluativa

Nunca 1 No hay aplicacin
Casi Nunca 2 Poca aplicacin
Algunas Veces 3 Mediana aplicacin
Casi Siempre 4 Alta aplicacin
Siempre 5 Alto ndice de Aplicacin
Es importantsimo aclarar que las 343 preguntas formuladas, se

encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones
y se estableci las siguientes definiciones:
1. Cuestionario 1 (TQM): constituido por 166 tems y dirigidos para
la Responsabilidad de la Direccin, Gestin de recursos, Gestin de la
Calidad y Medicin, Anlisis y Mejora Continua.
2. Cuestionario 2 (JIT): constituido por 40 tems y dirigido hacia
la: Preparacin, Desperdicio y Plan de Implementacin o Aplicacin del
JIT.
3. Cuestionario 3 (TPM): constituido por 68 tems y dirigido hacia
la: Planificacin, Organizacin, Preparacin, Implantacin, Control y
Consolidacin.
4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S):
constituido por 69 tems y dirigido hacia: Seiri (Clasificacin), Seiton
(Organizacin), Seiso (limpieza), Seiketsu (Bienestar personal), Shitsuke
(Disciplina).
151
Finalmente estas preguntas sirvieron de base para obtener la
informacin necesaria y confiable; adems se realiz el anlisis
discriminativo de tems; lo que requiri efectuar una prueba piloto; tal
como es referido por Ruiz (2002); en donde el tamao mnimo de la
muestra; debe ser el doble del nmero de tems incluidos en la versin
original del instrumento.
Validacin del Instrumento
Segn Tamayo y Tamayo (2005), . la validez del instrumento es el

grado en el cual el instrumento sirve al propsito al cual esta destinado
(p.173).
La validez puede definirse como el grado en que una prueba mide lo
que se propone medir (Mndez, ob.cit., p.196).
La validez del cuestionario significa que las preguntas o tems deben
tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigacin. Es
decir, las interrogantes consultarn slo aquello que se pretende conocer o
medir (Arias, ob.cit., p.79).
Al ser elaborado el cuestionario, el mismo se valid, lo que permiti
hacer los ajustes o correcciones necesarias a cada pregunta en su lenguaje,
redaccin y opciones a utilizar.
En tal sentido, la validacin del instrumento se determin a travs de
los siguientes criterios:
Validez de Contenido: mediante la operacionalizacin de la variable
donde se estableci la concordancia de los tems del instrumento con los
objetivos, variables, dimensiones, indicadores, fuentes, instrumentos e
interrogantes del estudio.
Validez Externa a Juicio de Expertos: con ella se determin la
organizacin, claridad, redaccin, objetividad, pertenencia y coherencia de
los tems que conformaron el instrumento. Por tal razn se le suministr a
152
cada experto un formato que permiti recoger la opinin emitida de ellos,
as como un ejemplar de la primera versin del instrumento junto con la
operacionalizacin de la variable y los objetivos de investigacin. El
anlisis crtico de cada tem arroj observaciones de forma ms no de
fondo, es decir, relacionados con redaccin bsicamente.
Balestrini, (ob.cit.) nos seala que la validacin externa se realiza
mediante el mtodo de juicio de experto, para lo que se seleccionaron a dos
especialistas en el rea Gerencial y un Metodlogo a los cuales se les
entreg una copia de la matriz de variables, objetivos de la investigacin
para que determinen la claridad y congruencia de las preguntas y si miden
lo que se pretende medir en la investigacin.
La actividad de los expertos consisti en comparar sistemticamente
los tems del instrumento, con el dominio del contenido postulado.
En ocasiones, el instrumento se somete a varias pruebas y se va
depurando paulatinamente Nez (2001).
La validez es una de las principales caractersticas con que debe
contar un instrumento de medicin.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad se complet con la validez del instrumento

anteriormente descrito y viene a ser segn Balestrini (ob.cit.), la cualidad
de los instrumentos de medicin que expresa el grado con el cual las
mediciones de un instrumento son consistentes, precisas o libres de error
(p.149).
Sampieri (ob.cit.), explica que existen diversos procedimientos para
calcular la confiabilidad de un instrumento de medicin. Todos utilizan
frmulas que producen coeficientes de Confiabilidad. La mayora de estos
coeficientes pueden oscilar entre cero y uno, donde un coeficiente cero
significa nula confiabilidad y un uno representa un mximo de
153
confiabilidad. Cuanto ms se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error
habr en la medicin. La confiabilidad vara de acuerdo con el nmero de
tems que incluye el instrumento de medicin. Cuantos ms tems haya,
mayor ser la confiabilidad.
Los procedimientos ms utilizados para determinar la confiabilidad
mediante un coeficiente son: Medida de estabilidad, Mtodo de formas
alternativas o paralelas, Mtodo de mitades partidas y el de Medidas de
consistencia Interna, el cual se estar aplicando y en donde los coeficientes
estiman la confiabilidad por medio de el Alfa de Cronbach (desarrollado
por J.L. Cronbach).
Finalmente se determin la confiabilidad del instrumento aplicando el
coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach, el cual se emplea cuando
se utiliza la escala Likert y permiti determinar el grado en que los tems
estuvieron relacionados entre si. Se interpret el grado de homogeneidad
empleando la escala de rangos del coeficiente de confiabilidad mencionada
por Ruiz (ob.cit.).
Rangos Magnitud
0,81-1,00 Muy Alta
0,61-0,80 Alta
0,41-0,60 Moderada
0,21-0,40 Baja
0,01-0,20 Muy Baja
Se efectu el anlisis discriminativo y se obtuvo la confiabilidad para
cada una de las dimensiones de estudio (TQM, TPM, 5S y JIT), para lo
cual se seleccion una muestra de sujetos para efectuar el Estudio Piloto,
Ruiz (ob.cit.). Segn Sampieri (ob.cit.), la Prueba Piloto consiste en
administrar el instrumento a una pequea muestra, cuyos resultados se
usan para calcular la confiabilidad inicial y, de ser posible, la validez del
instrumento (p.306). Cabe sealar que cuando se desarrolla un nuevo
instrumento, es conveniente incluir un elevado nmero de tems, para
elegir a los que ms contribuyan a la confiabilidad, validez y objetividad
154
de ste. Desde luego, sin excedernos, sin caer en redundancias excesivas,
el nmero o cantidad de reactivos debe ser manejable. La inclusin de cada
tems debe estar justificada, Mertens (2005).
Para el anlisis discriminatorio de los tems, se manej la prueba t de
Student con el objeto de distinguir mediante puntajes, la intensidad variada
con la cual se present en la poblacin la caracterstica medida.
Los trescientos cuarenta y tres (343) tems fueron sometidos al
anlisis discriminatorio con la finalidad de mantener slo aquellos que
indicaron suficiente poder discriminativo: Para ello se procedi a organizar
los datos (paquete SPPS versin 10.0) en puntajes de mayor a menor.
Los cuatro (4) cuestionarios empleados, se sometieron al anlisis
discriminativo y este anlisis se realiz por separado para cada una de las
dimensiones:
1. Cuestionario 1 (TQM): Se encontr para la dimensin del TQM
que la Responsabilidad de la Direccin los tems 1,3,5,6,7,8,9,10,13,
16,17,20,21,24,26,27,28,29,30,33,34,36,41,43,44,48,51,52,53,54,58,60,62,
64,66,67,74,77,78,79,80,81,82 no discriminaron; asimismo para la Gestin
de recursos los tems 107,117; para Gestin de la Calidad los tems
120,124,125,126,127,132,143,144,145,146,150 y para Medicin, Anlisis y
Mejora Continua los tems 157,158,162,164, en los anexos se encuentran
los resultados obtenidos, de las 166 preguntas quedaron 105, resultando
para este instrumento un coeficiente de confiabilidad muy alto de (0,9856).
2. Cuestionario 2 (JIT): Se encontr para la dimensin del JIT que
la Preparacin el tem 10, no discrimin; para el Desperdicio los tems
15,17,19,20,21,24,26,27,28 no discriminaron y para Plan de
Implementacin o Aplicacin del JIT los tems 31,32,33,34,36,38,40 no
discriminaron; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las
40 preguntas quedaron 23, resultando para este instrumento un coeficiente
de confiabilidad muy alto de (0,8151).
155
3. Cuestionario 3 (TPM): Se encontr para la dimensin del TPM
que la: Planificacin los tems 6,8,9,11,14,15 no discriminaron, para la
Organizacin los tems 18, 19 no discriminan, para la Preparacin los
tems 23,24,29 no discriminaron, para la Implantacin los tems
46,50,51,52,53,55 no discriminaron, para el Control el tem 59 no
discriminan y finalmente para la Consolidacin no discrimina el tem 66;
en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las 68 preguntas
quedaron 49; resultando para este instrumento un coeficiente de
confiabilidad muy alto de (0,9398).
4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S): Se
encontr para la dimensin del 5S: Que el Seiri (Clasificacin) los tems
1,2,4,9,12,13 no discriminan, para el Seiton (Organizacin) no discrimin
el tem 16, para el Seiso (limpieza) los tems 30,31,32,36,37,39,40 no
discriminan, para el Seiketsu (Bienestar personal) los tems 49,52,53 no
discriminan, y por ultimo el Shitsuke (Disciplina) los tems 59,65,66 no
discriminan; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las
69 preguntas quedaron 49, resultando para este instrumento un coeficiente
de confiabilidad muy alto de (0,9229).
As, para el anlisis discriminatorio de los tems se utiliz el mtodo
de Ruiz, Edwards (ob.cit.), para distinguir mediante puntajes, la intensidad
variada con la cual se presentan en la poblacin la caracterstica medida;
para ello se utiliz un nivel de significacin de 5% (0,05) de los usuarios
del cuestionario, para ver si se proceda con base en la informacin que se
desea obtener.
La confiabilidad se complet con la validez del instrumento. A travs
de la confiabilidad se midi la estabilidad de las observaciones, la
precisin y el margen de error existente.
De los resultados obtenidos, se elabor el cuestionario definitivo y se
procedi a medir El Kaizen como Estrategia Gerencial para mejoramiento
de la calidad en el proceso productivo de DUSA.
156
Tcnicas de Anlisis de Datos
Segn Mndez (ob.cit.), El anlisis de resultados, es el proceso de

convertir los fenmenos observados en datos cientficos, para que a partir
de ellos se puedan obtener conclusiones vlidas (p.220).
Hernndez y otros (ob.cit.), explican que el anlisis puede efectuarse
utilizando la matriz de datos, adems que el tipo de anlisis o pruebas
estadsticas dependern del nivel de medicin de las variables, de las
hiptesis y del inters del investigador (p.495).
Para la tcnica de la observacin se emple una matriz de
observacin, cuya estructura estuvo conformada por una casilla
denominada aspectos a observar, otra casilla referida a la informacin
obtenida y una tercera casilla relativa al anlisis critico de la observacin
efectuada.
Para el anlisis e interpretacin de los datos del cuestionario, se
emplearon las tcnicas propias de la estadstica descriptiva, por cuanto el
anlisis e interpretacin de los datos se efectu tomando como punto de
referencia las tendencias porcentuales de las respuestas ms significativas
en relacin a la percepcin de los sujetos de estudios sobre El Kaizn
como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso
productivo de la empresa Destileras Unidas S.A.
Los datos fueron procesados mediante el paquete estadstico SPSS
versin (10.0); para el anlisis se utilizo porcentajes, frecuencias, pruebas
t, de acuerdo a los objetivos planteados, as como el referencial terico
explorado con el objeto de fundamentar la variable de estudio.
El anlisis de los datos del cuestionario se vaci en cuadros
estadsticos, en donde se indicaron los ndices porcentuales y luego se
ilustraron en grficas de barras a fin de visualizar con mayor claridad y
comprensin los resultados de la investigacin.
157
158
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
El presente captulo, describe el anlisis e interpretacin de los

resultados que se obtuvieron en la aplicacin del instrumento de
recoleccin de datos. Los resultados son presentados a travs de cuadros
que agrupan los tems relacionados con cada funcin y habilidad gerencial,
que fueron tomaros en consideracin para el desarrollo de la investigacin,
as como grficos que muestran los resultados obtenidos.
Cuadro 1
Opinin de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador

Responsabilidad de la Direccin- Compromiso de la Direccin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
1. La alta direccin comunica al 0 0.0 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0
personal la importancia de
satisfacer tanto los requisitos
de los clientes como los
legales y reglamentarios?
2. Se ha establecido compro- 0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
misos continuamente para
apoyar la poltica de calidad?
3. La organizacin cuenta con 2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
la comprensin, el
compromiso y la participacin
de sus lderes en materia de
mejoramiento continuo?
4. Los directores se enfocan en 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
proceso de mejoramiento
continuo?
Cuadro 1 (cont.)
159
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
5. Los directivos revisan el 0 0.0 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0
avance hacia el logro de los
objetivos de la calidad y
operativos de la empresa?
6. Los gerentes, sin excepcin, 0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
estn totalmente comprome-
tidos con la planificacin,
control y mejoramiento de
desempeo de calidad?
7. La organizacin cuenta con 0 0.0 5 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
un comit directivo de calidad
total?
8. La organizacin tiene una 1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
visin definida de calidad, que
ayude a todos los depar-
tamentos a conocer la
posicin competitiva esperada
en un futuro cercano?
9. Los valores corporativos de 3 60.0 0 0.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
calidad estn claramente
definidos y son utilizados para
establecer el marco
estratgico -operacional de la
organiza-cin?
10. La organizacin tiene un 1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
compromiso con el equipo de
mando para la mejora
continua?
S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca
n = 5 trabajadores encuestados
Fuente: Barradas, Gustavo (2008)
160
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Item evaluado
Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Grfico 1. Opinin de los encuestados del Instrumento TQM en el

Indicador Compromiso de la Direccin
Los resultados obtenidos en relacin al indicador compromiso de la

direccin, son lo siguientes: un 100 % de los encuestados manifestaron
que casi siempre la organizacin cuenta con un comit directivo de calidad
total, factor este importante al evaluar el compromiso de la direccin, un
80% respondi que caso siempre los directores se enfocan en el proceso de
mejoramiento continuo, as tambin respondieron que a veces los
directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de calidad, lo
cual confirma que la organizacin asume la importancia que tiene el
involucrar a todos los miembros, un 60% opino que siempre los valores
corporativos de calidad estn claramente definidos y son utilizados, los
gerentes sin excepcin, estn totalmente comprometidos con el desempeo
de la calidad, se han establecido compromisos continuamente para apoyar
la poltica de calidad, confirmando un enfoque muy positivo ya que la
calidad debe afectar a todos los niveles, un 60% manifest que la direccin
161
a veces comunica al personal la importancia de satisfacer los
requerimientos del cliente y los legales, resulta evidente que la poca
comunicacin genera debilidad en la planificacin.
Cuadro 2

Enfoque hacia el cliente
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
11. Se determinan, encuestan, 1 20. 3 60. 1 20.0 0 0.0 0 0.0
analizan y cumplen los 0 0
requisitos de los clientes
con el propsito de
aumentar su satisfaccin?
12. Se estudian y analizan las 1 20. 0 0.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0
expectativas de los clientes 0
y la relacin interpersonal
entre ellos?
13. La alta directiva utiliza 0 0.0 2 40. 3 60.0 0 0.0 0 0.0
toda informacin sobre sus 0
clientes para mejoras
continuas?
14. La organizacin realiza 0 0.0 1 20. 2 40.0 2 40. 0 0.0
revisiones constantes para 0 0
determinar si el cliente y la
informacin proveniente
del mercado indican la
necesidad de cambiar un
proceso clave?
15. La empresa conoce y 0 0.0 0 0.0 5 100. 0 0.0 0 0.0
comprende las necesidades 0
y expectativas de sus
diversos clientes,
considerndolos en el
diseo de sus productos y
servicios?
Cuadro 2 (cont.)
162
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
16. La organizacin mide la 0 0.0 2 40. 3 60.0 0 0.0 0 0.0
satisfaccin de los clientes 0
frecuentemente
comparando el producto y
los servicios ofrecidos
contra el de competidores
actuales y potenciales?
17. La organizacin tiene 0 0.0 2 40. 3 60.0 0 0.0 0 0.0
claro conocimiento de 0
quienes son los
competidores potencia-les
de la empresa?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
11 12 13 14 15 16 17
Item evaluado

Indicador Enfoque hacia el cliente
163
De los encuestados un 100% respondi que a veces la empresa conoce
y comprende las necesidades y expectativas de los clientes, comparando el
producto y servicio, contra los competidores actuales y potenciales, lo cual
indica que cumplen con una de las metas que la clientes estn encantados y
as comprar, un 80% manifest que algunas veces se estudian y analizan
las expectativas de los clientes y las relaciones interpersonales con ellos,
brecha esta que debe ser superada ya que si las conocen deben ser
estudiadas y por cubrir las expectativas de los clientes, un 60% sealo que
casi siempre se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos
de los clientes para aumentar su satisfaccin, respuesta significativa ya que
estn utilizando los mecanismos propios para conocer lo que desea el
cliente, otro 60% dijo que a veces la alta direccin utiliza la informacin
sobre sus clientes para la mejora continua, igualmente sealan que miden
la satisfaccin de los clientes comparando los productos y servicios
ofrecidos por la competencia, tambin tienen claro quienes son su
competidores potenciales, cada una de estas afirmaciones verifica que la
organizacin en este caso DUSA busca la orientacin al cliente y esta
utilizando los mecanismos necesarios para tal fin. Por ultimo de manera
significativa del 80% de los encuestados indicaron que algunas veces
(40%) y casi nunca (40%) Destileras Unidas, S.A realizan revisiones
constantes para determinar si el cliente y la informacin del mercado da a
sus necesidades, esto es debido a que las nuevas tendencias y estrategias
del mercado de licores, en este caso DUSA como productor, es de tener
aliados comerciales, de manera de eliminar intermediarios, clientes
menores y quedarse solamente con clientes mayoritarios que pasan hacer
aliados.
164
Cuadro 3

Polticas de Calidad
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
18. La alta direccin se asegura 1 20. 2 40. 2 40. 0 0.0 0 0.0
de que la poltica de calidad 0 0 0
es adecuada al propsito de
la organizacin?
19. Se asegura que la poltica 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
de calidad es entendida, 0 0
aplicada y mantenida en
toda la organizacin?
20. La empresa cuenta con una 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
poltica de calidad que 0 0
extiende a toda la
organizacin, de manera que
cada proceso productivo o
administrativo puede definir
peridicamente metas y
objetivos congruentes con la
misma?
21. La empresa cuenta con una 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
poltica de calidad donde se 0 0
establece claramente la
importancia de satisfacer las
necesidades y expectativas
de los clientes
165
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
18 19 20 21
Item evaluado

Indicador Polticas de Calidad
Un 80% manifest que casi siempre se asegura que las polticas de

calidad se entiendan, se aplican y se mantengan en toda la organizacin,
tambin la empresa cuenta con una poltica de calidad que establece
claramente la importancia de satisfacer las necesidades del cliente, este
resultado confirma que las polticas de calidad son el resultado del anlisis
de los planes del cliente y el compromiso hacia los propios empleados de
la organizacin. Un 60% responde que casi siempre la empresa cuenta con
una poltica de calidad que se extiende a toda la organizacin de manera
que cada proceso puede definir metas y objetivos congruentes con los
mismos, as como tambin la direccin se asegura de que la poltica de
calidad sea adecuada al propsito de la organizacin. Comprobando que
estas polticas de calidad van hacia el compromiso de mejora continua y la
organizacin si tiene un buen enfoque de sus polticas de calidad.
166
Cuadro 4

Objetivos de Calidad y Planificacin Estratgica del Sistema
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
22. Se ha proporcionado 0 0.0 5 100. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
entrenamiento para que el 0
personal de la empresa y el
de nuevo ingreso entienda
los objetivos de calidad y
los compromisos que se
requieren para lograrlos?
23. La alta direccin ha 3 60. 0 0.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
establecido compromisos 0 0
continuamente para el
logro de los objetivos de
calidad?
24. La organizacin ha 2 40. 2 40.0 1 20. 0 0.0 0 0.0
convertido los objetivos 0 0
estratgicos de calidad en
planes de accin suscepti-
bles de desplegarse e
implementarse?
25. Los planes de accin 2 40. 2 40.0 1 20. 0 0.0 0 0.0
tienen el respaldo de me- 0 0
diaciones, clave del
desempeo de calidad
total?
26. La alta direccin alinea 2 40. 2 40.0 1 20. 0 0.0 0 0.0
los objetivos, metas y 0 0
planes de accin
estratgicas de calidad?
27. El plan estratgico logra 1 20. 3 60.0 1 20. 0 0.0 0 0.0
comunicar cules son las 0 0
prioridades de mejoramien-
to continuo de la
organizacin?
167
28. La organizacin 1 20. 3 60.0 1 20. 0 0.0 0 0.0
considera como variable 0 0
de impor-tancia la
disponibilidad de recursos
tecnolgicos y entorno
competitivo de la
organizacin?
Cuadro 4 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
29. Los gerentes y directivos 4 80. 1 20.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
de la organizacin utilizan 0
el Kaizen u otra tcnica
similar cuando se
requieren de grandes
cambios para lograr el
cumplimiento de metas y
objetivos?
30. La planificacin 0 0.0 0 0.0 3 60. 1 20. 1 20.
estratgica incluye la 0 0 0
mejora continua de los
procesos productivos?
168
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
22 23 24 25 26 27 28 29 30
Item evaluado

Indicador Objetivos de Calidad y Planificacin estratgica del
sistema
169
Un 100% respondi que casi siempre se proporciona entrenamiento
para el personal de la empresa y para aquellos que entran como nuevo
ingreso para que conozcan los objetivos de calidad y su logro. Lo cual
confirma el inters y apoyo que proporciona la organizacin en la
aplicacin de esta filosofa. Un 80% consideraron que siempre los
gerentes y directivos utilizan el Kaizen u otra tcnica que requieran
cambios para el cumplimiento de metas y objetivos, as como tambin la
organizacin a establecido objetivos estratgicos de calidad susceptibles a
despliegues e implementacin, los planes de accin tienen el respaldo de
mediciones, claves del desempeo de calidad total y por ultimo la alta
direccin alinea los objetivos, metas y planes de accin estratgicas de
calidad. Por lo que se infiere que estn cumpliendo con los objetivos del
TQM ya que los objetivos deben ser medibles y as establecer un marco
que permita revisar los objetivos ligndolos a las polticas de calidad. Un
60% respondieron que a veces el plan estratgico logra comunicar las
prioridades del mejoramiento continuo, as como tambin la organizacin
considera como variable importante la disponibilidad de los recursos
tecnolgicos y entorno competitivo de la misma. Esto justifica el enfoque
de los objetivos estratgicos de la empresa DUSA.
Cuadro 5

Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
31. El organigrama de la 0 0.0 3 60. 1 20. 1 20. 0 0.0
organizacin est actualizado 0 0 0
y bien estructurado en
funcin a la calidad?
Cuadro 5 (cont.)
170
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
32. La organizacin nombra un 0 0.0 4 80. 1 20. 0 0.0 0 0.0
representante con responsa- 0 0
bilidad y autoridad para
asegurar que los procesos
del sistema de gestin de la
calidad total se establezcan,
se implanten y se
mantengan?
33. El gerente o la alta 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
direccin se asegura que el 0 0
representante no tiene
conflicto de inters con
otras funciones que realice?
34. El representante tiene la 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
responsabilidad y autoridad 0 0
para informar la alta
direccin acerca del
desempeo del sistema de
calidad total?
35. La organizacin tiene un 1 20. 3 60. 1 20. 0 0.0 0 0.0
responsable de calidad 0 0 0
dependiente de la alta
direccin?
36. El responsable de calidad 0 0.0 4 80. 1 20. 0 0.0 0 0.0
mantiene al da los procesos 0 0
de gestin de la calidad
total?
37. La alta direccin asegura 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
que se establecen los 0 0
procesos apropiados de
comunicacin?
38. Se asegura la alta 0 0.0 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0
direccin de que los 0 0
procesos apropiados de
comunicacin en la
organizacin se han
establecido?
171
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
31 32 33 34 35 36 37 38
Item evaluado

Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
Un 80% de los encuestados manifestaron que casi siempre la

organizacin nombra un representante con responsabilidad y autoridad para
asegurar los procesos y es considerado responsable de mantener al da los
procesos de gestin de calidad, lo que quiere decir que la direccin de la
organizacin si es responsable de definir el rumbo de la organizacin
apoyada en la responsabilidad, autoridad y comunicacin. Un 60%
considero que casi siempre el organigrama de la organizacin esta
actualizado y bien estructurado en funcin de la calidad, la gerencia se
asegura que cada representante este identificado con sus funciones, adems
tiene autoridad para informar a la direccin del desempeo del sistema de
calidad total, lo cual permite inferir a travs de los diversos aspectos
organizacionales que DUSA tiene claramente definido el sistema de
gestin de calidad total acorde a sus requerimientos. Otro 60% considero
que casi siempre la alta direccin asegura los procesos adecuados de
172
comunicacin y que los mismos sean establecidos, ya que si no existe una
buena comunicacin no lograr crear este tipo de cultura.
Cuadro 6

Revisin por la Direccin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
39. Se documentan las 0 0.0 2 40. 2 40. 1 20. 0 0.0
reuniones de mejoramiento 0 0 0
continuo de los gerentes
con los operarios?
40. La alta direccin incluye 0 0.0 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0
la evaluacin como 0 0
necesidad de efectuar
cambios a la poltica y a los
objetivos de calidad?
41. La organizacin mantiene 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
un registro de todas las 0 0 0
revisiones?
42. La alta direccin revisa el 2 40. 0 0.0 3 60. 0 0.0 0 0.0
sistema de gestin de la 0 0
calidad total basndose en
resultados de auditorias?
43. La organizacin toma 1 20. 2 40. 2 40. 0 0.0 0 0.0
decisiones y acciones como 0 0 0
resultado de la revisin de
la mejora de efectividad del
sistema de gestin de la
calidad total?
44. La organizacin registra 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
las decisiones y acciones 0 0
del comit de calidad?
45. La organizacin recopila, 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
analiza, propaga y usa 0 0 0
informacin relacionada
con sus procesos claves de
gestin de calidad total?
Cuadro 6 (cont.)
173
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
46. Las mediciones de desem- 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
peo contribuyen en los 0 0
resultados del mejoramiento
de la calidad del proceso
productivo?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
39 40 41 42 43 44 45 46
Item evaluado

Indicador Revisin por la Direccin
Un 100% de los encuestados seal que casi siempre o siempre las

mediciones del desempeo contribuyen en los resultados del mejoramiento
de la calidad del proceso productivo, por supuesto ya que las mediciones
permiten tomar los correctivos necesarios para la solucin de problemas.
Tambin respondieron que la organizacin registra las decisiones y
acciones del comit de calidad, las cuales servirn de registr en el
174
momento de la medicin de resultados. Por otra parte un 60%
respondieron que a veces o casi siempre, la alta direccin incluye la
evaluacin como necesidad de efectuar cambios de las polticas u objetivos
de calidad, la organizacin mantiene un registro de todas las revisiones, la
alta direccin revisa los sistemas de gestin basados en los resultados de la
auditorias, as como tambin la toma de decisiones y acciones son el
resultado de la revisin de la mayor efectividad de los sistemas de calidad
total y las mediciones del desempeo, cada uno de estos tems verifican
que la organizacin esta cumpliendo con la revisin por parte de la
direccin para cumplir con el TQM.
Cuadro 7

Gestin de Recursos- Recursos Humanos
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
47. La organizacin determina 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
y proporciona los recursos 0 0
necesarios para implantar y
mantener el sistema de
Gestin de la Calidad Total?
48. La identificacin de recur- 1 20. 2 40. 2 40. 0 0.0 0 0.0
sos considera lo necesario 0 0 0
para la mejora continua de
la efectividad del sistema de
gestin de calidad total?
49. La organizacin determina 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
y proporciona los recursos 0 0 0
necesarios para lograr la
satisfaccin del cliente?
Cuadro 7 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
175
50. Se asegura la organizacin 3 60. 0 0.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
que el personal que realiza 0 0
actividades que afectan la
calidad del producto sean
competentes?
51. Los programas de 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
entrenamiento e induccin 0 0
son adecuados y proveen el
apoyo necesario para el
calidad total?
52. La organizacin define las 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
necesidades de competencia 0 0
para el personal que realiza
actividades que afectan la
calidad del producto?
53. La organizacin proporcio- 0 0.0 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0
na la formacin adecuada a 0 0
todo el personal?
54. Se evala la efectividad de 2 40. 1 20. 0 0.0 2 40. 0 0.0
las acciones tomadas? 0 0 0
55. Se asegura que el personal 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
sea consciente de la impor- 0 0 0
tancia de las actividades del
proceso productivo?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
47 48 49 50 51 52 53 54 55
Item evaluado
176

Indicador Revisin por la Direccin
El resultado obtenido es el siguiente: un 100% de los encuestados

respondi que casi siempre y siempre la organizacin determina los
recursos necesarios para la implantacin del sistema de gestin de calidad,
as como tambin la organizacin define las necesidades de competencia
para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del
producto, con lo que se evidencia que la organizacin establece una buena
relacin entre los recursos humanos y materiales como factor esencial
para el logro de los objetivo de calidad. Un 60% considero que siempre la
organizacin asegura que el personal que realiza las actividades que
afectan la calidad del producto son competentes, tambin opinaron que la
organizacin se asegura que el personal sea consiente de la importancia del
proceso inductivo, tambin proporciona la formacin adecuada a todo el
personal, confirmando que logrando una integracin a travs del trabajo en
equipo se logran los mejores resultados dentro de la organizacin.
Cuadro 8

Gestin de Recursos- Recursos Humanos
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
177
56. Se prepara al equipo 2 40. 0 0.0 3 60. 0 0.0 0 0.0
responsable de la mejora 0 0
del proceso para controlar
estadsticamente el
proceso?
57. La organizacin se 2 40. 0 0.0 2 40. 1 20. 0 0.0
asegura que el personal este 0 0 0
consciente de su
contribucin al logro de los
58. La organizacin cuenta 2 40. 1 20. 0 0.0 2 40. 0 0.0
con registros de la 0 0 0
educacin, formacin,
habilidades y experiencias
del personal?
59. La poltica de contratacin 2 40. 0 0.0 1 20. 0 0.0 2 40.
y sus procedimientos son 0 0 0
apropiados para el sistema
de administracin por
calidad total?
60. Los programas de 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
entrenamiento e induccin 0 0 0
son adecuados y proveen el
apoyo necesario para el
calidad total?
61. Las habilidades del 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
personal del rea de 0 0 0
produccin cuentan con la
capacidad necesaria para
llevar a cabo un proceso de
produccin competitivo?
62. Se coordina la formacin 1 20. 3 60. 1 20. 0 0.0 0 0.0
relativa a la calidad total y 0 0 0
al equipo de cultura de
trabajo tico?
Cuadro 8 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
178
63. El comit directivo de 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
calidad verifica el desem- 0 0 0
peo y satisfaccin de los
empleados para definir o
modificar la manera en la
cual los conceptos de
calidad son promovidos
entre ellos?
64. El comit directivo de 2 40. 2 40. 1 20. 0 0.0 0 0.0
calidad recompensa y reco- 0 0 0
noce a aquellos empleados
que han alcanzado un alto
desempeo en calidad?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
56 57 58 59 60 61 62 63 64
Item evaluado

Indicador Gestin de Recursos- Recursos Humanos
Un 80% de los encuestados respondi que casi siempre o siempre se
coordina la formacin relativa a la calidad total y al equipo de cultura de
trabajo tico, lo cual comprueba que la organizacin esta cumpliendo
en la formacin requerida para la aplicacin del TQM, por otra
179
parte un 60% consider que la organizacin cuenta con el registro
de la educacin, formacin, habilidades y expectativas del personal,
cuentan con programas de entrenamiento e induccin adecuados para
dar apoyo a los gestin de calidad, as como tambin el personal de
produccin cuenta con la capacidad para un proceso productivo
competitivo, cumpliendo de esta manera con la formacin de un recurso
humano que generara una participacin creativa y con una voluntad de
cambios dentro de la organizacin, otro 60% confirma que el comit
directivo de calidad verifica el desempeo y la satisfaccin de los
empleados en el momento de definir o modificar los conceptos de calidad y
otro 60% opina que a veces o nunca las polticas de contratacin son
apropiadas para el sistema de administracin por calidad, observacin esta
que es de consideracin ya que pasa a ser una debilidad dentro de este
proceso de transformacin.
Cuadro 9

Gestin de Recursos - La infraestructura y Ambiente de Trabajo
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
65. La organizacin cuenta y 3 60. 0 0.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
proporciona la infraestruc- 0 0
tura necesaria para lograr la
conformidad con los
requisitos del producto?
Cuadro 9 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
180
66. La organizacin gestiona 3 60. 0 0.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
las condiciones del 0 0
ambiente de trabajo para
lograr la conformidad con
los requisitos del producto?
67. La infraestructura de la 3 60. 1 20. 1 20. 0 0.0 0 0.0
empresa es la adecuada para 0 0 0
asegurar el logro de la
satisfaccin del cliente?
68. El espacio de trabajo es el 3 60. 0 0.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
adecuado? 0 0
69. Se realizan estudios 1 20. 2 40. 2 40. 0 0.0 0 0.0
peridicos respecto al 0 0 0
ambiente de trabajo?
70. Se proponen mejoras y 1 20. 1 20. 3 60. 0 0.0 0 0.0
llevan a la prctica a partir 0 0 0
de los anlisis de clima?
71. Se consideran los aspectos 2 40. 0 0.0 1 20. 2 40. 0 0.0
medioambientales asociados 0 0 0
con la infraestructura?
72. El clima laboral que 2 40. 0 0.0 0 0.0 3 60. 0 0.0
prevalece entre los 0 0
empleados en todos los
niveles es satisfactorio para
un trabajo de calidad?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
65 66 67 68 69 70 71 72
Item evaluado
181

Indicador Gestin de Recursos- Infraestructura y Ambiente de
Trabajo
Un 60% de los encuestados respondi que siempre se proporciona

una infraestructura adecuada y un ambiente agradable, requerida para la
aplicacin del TQM, sin embargo fue algo significativo que un 60%
considero que casi nunca el clima laboral de la organizacin en todos los
niveles trabajen para consolidar la calidad de los productos; esto se debe a
la urgencia de contratar mas personal para satisfacer la demanda de la
organizacin (DUSA); y por ende este grupo de trabajadores no se
encuentran identificados con los objetivos de calidad de la empresa ;
menos para aplicar cualquier instrumento de mejora de la Organizacin, a
dems de las rotaciones laborales, los trabajadores especializados duran de
1 a 2 aos en la organizacin, perdiendo todo el esfuerzo en esos
trabajadores. Existe un 40% de casi nunca y un 20% de que algunas veces
se consideran los aspectos medioambientales asociados a la infraestructura,
estoy es lgico, ya que, a pesar de que la planta de DUSA fue construida
en la miel por condiciones ambientales para la fabricacin del producto,
las infraestructuras no fueron diseadas para ese entorno.
Cuadro 10
182
Gestin de la Calidad- Sistema de Gestin de la Calidad
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
73. La organizacin ha 2 40. 0 0.0 3 60. 0 0.0 0 0.0
establecido, documentado, 0 0
implantado, mantenido y
mejorado un sistema de
gestin de la calidad total?
74. Se ha definido la secuencia 0 0.0 4 80. 1 20. 0 0.0 0 0.0
e interaccin de los procesos 0 0
productivos?
75. Se han definido mtodos 3 60. 1 20. 1 20. 0 0.0 0 0.0
para asegurar el 0 0 0
funcionamiento efectivo de
los procesos?
76. La organizacin se asegura 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
que estn disponibles los 0 0
recursos necesarios e
informacin para el buen
funcionamiento de los
procesos de planta?
183
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
73 74 75 76
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad- Sistema de Gestin de la Calidad
Un 80% respondi que casi siempre se ha definido la secuencia e

interaccin de los procesos productivos, a travs de lo cual se confirma
que la organizacin por medio de la direccin es le responsable del rumbo
de la organizacin hacia el sistema de gestin de calidad. Y un 60% sealo
que siempre se han definido los mtodos para asegurar el funcionamiento
efectivo de los procesos, as como tambin consideraron que casi siempre
la organizacin asegura que estn disponibles los recursos necesarios e
informacin para el funcionamiento de la planta y otro 60% consideraron
que a veces la organizacin ha establecido, documentado, mantenido y
mejorando un sistema de gestin de calidad, lo cual garantiza que la
organizacin esta clara en los mtodos que garanticen la Gestin de
Calidad.
Cuadro 11
184
Gestin de la Calidad- Documentacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
77. Se tiene una documentacin 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
que est al da, revisada y al 0 0
alcance de los que la
necesiten?
78. Los documentos de la 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
organizacin estn normali- 0 0
zados?
79. Se documentan las reunio- 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
nes en el departamento de 0 0
Calidad?
80. Se evala la legibilidad de 2 40. 2 40. 1 20. 0 0.0 0 0.0
los documentos? 0 0 0
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
77 78 79 80
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad- Documentacin
185
Un 80% respondi que siempre se documentan las reuniones en el
departamento de calidad y un 60% sealo que siempre se tiene una
documentacin que esta al da y es revisada al alcance de los que la
necesiten, igualmente sealan que casi siempre los documentos de la
organizacin estn normalizados y se evala siempre o casi siempre la
legalidad de los mismos, reflejando este resultado que la organizacin esta
cumpliendo con todo lo relacionado a la documentacin con respecto a la
gestin de calidad.
Cuadro 12

Gestin de la Calidad- Manual de Calidad
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
81. El manual incluye el 0 0.0 4 80. 1 20. 0 0.0 0 0.0
alcance del sistema y 0 0
contiene la justificacin de
las exclusiones?
82. El manual incluye los 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
procedimientos 0 0
documentados para el
sistema o una referencia a
ellos?
83. El manual incluye la 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
descripcin de la interaccin 0 0
entre los procesos del
sistema de produccin?
84. Se detallan en las 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
instrucciones la interaccin 0 0
entre procesos?
85. La organizacin mantiene 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
el manual de calidad? 0 0
186
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
77 78 79 80
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad- Manual de Calidad
El resultado en este indicador es bien significativo ya que los

porcentajes estn entre 100% y un 80% en relacin a que el manual incluye
el alcance del sistema y justifica las exclusiones, as como tambin los
procedimientos documentados o una referencia de ellos, por otra parte el
manual describe la interaccin entre los procesos del sistema de
produccin y la organizacin mantiene el manual de calidad. De donde se
puede concluir que esta estandarizando las practicas de los procesos y el
control de la gestin de calidad dentro de la organizacin.
187
Cuadro 13

Gestin de la Calidad- Control de Documentos
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
86. La organizacin identifica 2 40. 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
los documentos a controlar 0
requeridos por el sistema de
87. Se controla el manual de 0 0.0 5 100. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
calidad y los 0
procedimientos del sistema
de gestin de la calidad
total?
88. Se dispone de un 3 60. 2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
procedimiento para el 0
control de documentos?
89. La organizacin aprueba la 3 60. 2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
idoneidad de los 0
documentos antes de su
edicin?
90. Se revisan y actualizan los 2 40. 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
documentos? 0
91. Se evita el uso no 2 40. 1 20.0 2 40. 0 0.0 0 0.0
intencionado de 0 0
documentos obsoletos?
188
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
86 87 88 89 90 91
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad- Control de Documentos
Un 100% considero que casi siempre se controla el manual de calidad

y los procedimientos del sistema de gestin de la calidad total, tambin
aseguran la revisin y actualizacin de los documentos, por otra parte un
60% respondi que siempre se dispone de un procedimiento para el
control de documentos, tambin manifiestan que la organizacin aprueba la
idoneidad de los documentos antes de su edicin, por otra parte evita el
uso intencionado de documentos obsoletos. El anlisis de este indicador
reafirma el resultado anterior ya que al existir los manuales existe tambin
un control para la ejecucin de los mismos recordando que esta filosofa es
un enfoque sistmico completo, no es por areas si no un todo.
189
Cuadro 14

Gestin de la Calidad- Registros de Calidad
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
92. Se identifican, establecen y 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
mantienen los registros de
calidad que proporcionan la
evidencia de la conformidad
con los requisitos de la
norma?
93. Se aseguran que los registros 0 0.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
de calidad permanezcan
legibles, fcilmente
identificables y recuperables?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
92 93
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad- Registros de Calidad
190
El resultado obtenido en el anlisis de este indicador es bien
significativo y positivo, ya que a travs de el se comprueba ejecucin de
los registro de calidad ya que un 100% manifest que casi siempre se
aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, identificables
y recuperables, as como tambin se garantiza el establecimiento y registro
de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad en la
aplicacin de la norma.
Cuadro 15

Gestin de la Calidad- Medicin, Anlisis y Mejora Contnua
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
94. Hay procesos de medicin, 2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0
anlisis y mejora continua para
demostrar la conformidad del
producto/servicio?
95. Hay procesos de medicin, 0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

anlisis y mejora continua
para asegurar la conformidad
del sistema de Gestin de la
calidad total?
96. Est definido el proceso de 2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

auditorias internas y se lleva a
la prctica?
97. Se controlan los productos no 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

conformes?
98. Se toman acciones documen- 2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

tadas para eliminar las no
conformidades detectadas?
99. Estn establecidos y al da los 2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

procedimientos y registros para
tratar productos no conformes?
Cuadro 15 (cont.)
191
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
100. Hay un proceso 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
documentado para definir las
acciones preventivas?
101. Los procesos estn 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

dimensionados para alcanzar
los resultados previstos?
102. Se define, desarrolla y 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

aprueba un plan para promover
la gestin de recursos
humanos?
103. Las auditorias se llevan a 2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

cabo para determinar si se ha
implantado el sistema y se
mantiene de manera efectiva?
104. La organizacin mejora 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
continuamente la efectividad
del sistema de gestin de la
calidad total?
105. Se incluye en el 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0
procedimiento la definicin de
requisitos para evaluar la
necesidad de adoptar acciones
para asegurar que las no
conformidades no vuelvan a
ocurrir?
192
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105
Item evaluado

Indicador Gestin de la Calidad-Medicin, Anlisis y Mejora
Contnua
Los resultados obtenidos sobre el anlisis y mejora continua fue el

siguiente: un 100% respondi que casi siempre se toman acciones
documentadas para eliminar las no confirmadas detectadas, igualmente las
auditorias se llevan a cabo para determinar si se ha implementado el
sistema y se mantiene de manera efectiva. Lo cual indica que se buscan las
formas de perfeccionarse con la implementacin del mejoramiento
continuo. Un 80% sealo que casi siempre los procesos estn
dimensionados para alcanzar los resultados previstos, tambin se define,
desarrolla y aprueba un plan para promover la gestin de recursos humanos
y un 60% que manifiesta que casi siempre hay procesos de medicin,
anlisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de
Gestin de Calidad y conformidad del producto/servicio, comprobando la
existencia de un proceso de avance que involucra el proceso de diseo,
193
manufactura y gerencia con un estndar de desempeo nuevo y formal. Por
otra parte un 80% de los encuestados manifest que casi siempre la
organizacin mejora ala efectividad del sistema de gestin y se incluye
dentro del procedimiento el evaluar las necesidades de adoptar acciones
para asegurar que no ocurran situaciones inconformes, lo que refleja la
disposicin y cumplimiento de la mejora continua la cual forma parte de un
proceso dinmico de perfeccionamiento que no tiene fin.
Cuadro 16
Opinin de los Encuestados en los Indicadores del TQM

S CS AV CN N
Indicadores
N % N % N % N % N %
Responsabilidad de la Direccin
Compromiso de la Direccin 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
0 0
Enfoque hacia el cliente 0 0.0 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0
0 0
Polticas de Calidad 1 20. 4 80. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
0 0
Objetivos de Calidad 1 20. 3 60. 1 20. 0 0.0 0 0.0
0 0 0
Responsabilidad, Autoridad y 0 0.0 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0
Comunicacin 0 0
Revisin por la Direccin 2 40. 2 40. 1 20. 0 0.0 0 0.0
0 0 0
Gestin de Recursos Humanos
Recursos Humanos 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
0 0 0
Infraestructura y Ambiente de 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
Trabajo 0 0 0
Gestin de Calidad
Sistema de Gestin de Calidad 2 40. 1 20. 2 40. 0 0.0 0 0.0
0 0 0
Documentacin 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
0 0
194
Manual de Calidad 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
0 0
Control de Documentos 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
0 0
Registro de Calidad 3 60. 2 40. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
0 0
Medicin, Anlisis y Mejora 2 40. 3 60. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Continua 0 0
Compromiso de la Direccin
Enfoque hacia el cliente
Polticas de Calidad
Objetivos de Calidad
Responsabilidad, Autoridad

Indicador
Recursos Humanos
Infraestructura y Amb de trabajo
Sist de Gestin
Documentacin
Manual de Calidad
Control de Documentos
Registros de Calidad
Medicin, Anlisis y Mejora continua
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
Grfico 16. Opinin de los encuestados en los Indicadores del TQM
El cuadro y grafico anterior, seala de manera mas representativa que

la responsabilidad de la direccin esta fallando hacia el enfoque al cliente,
ya que la mayora de los encuestados, es decir un 80% contest que
algunas veces se estudian y se analizan las expectativas de los clientes y su
relacin interpersonal, esto es debido que ya como se mencion
anteriormente las estrategias de mercado para la empresa productora de
195
licores (DUSA) estn enfocadas hacia los clientes mayoritarios, que se
transformaran en sus aliados comerciales y desviando as todo la atencin
de los clientes menores.
Cuadro 17
Opinin de los Encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo en su

Indicador Preparacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
1. Se impulsa el espritu de 0 0.0 11 78. 3 21. 0 0.0 0 0.0
Equipo, para lograr las 6 4
mejoras en los procesos de
JIT?
2. Tienen la posibilidad de 0 0.0 9 64. 1 7.1 4 28. 0 0.0

plantear estrategias para 3 6
lograr objetivos del JIT?
3. Interviene en la 2 14. 3 21. 8 57. 1 7.1 0 0.0

elaboracin de planes que 3 4 1
formula la organizacin
para el JIT?
4. Los gerentes impulsan el 2 14. 2 14. 8 57. 2 14. 0 0.0

programa JIT? 3 3 1 3
5. Participa el personal 4 28. 2 14. 3 21. 5 35. 0 0.0

tcnico en la formulacin 6 3 4 7
de objetivos del JIT?
6. Si se descubre un 5 35. 7 50. 2 14. 0 0.0 0 0.0

problema de calidad se 7 0 3
detiene y se erradica el
problema de raz?
196
7. Se tienen diagramas 0 0.0 8 57. 6 42. 0 0.0 0 0.0
visuales para reducir las 1 9
sorpresas en el
mantenimiento y permitir
el mantenimiento
preventivo?
8. Se cuenta con un equipo 1 7.1 3 21. 7 50. 3 21. 0 0.0

multidisciplinario para 4 0 4
analizar la empresa, desde
la cadena de abasteci-
miento, produccin y
clientela?
9. Se cuenta con un diseo 0 0.0 0 0.0 2 14. 1 7.1 11 78.

para identificar problemas 3 6
con el Kanban?
Cuadro 17 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
10. Se capacita al personal en 4 28. 2 14. 3 21. 5 35. 0 0.0
las tcnicas y en la 6 3 4 7
filosofa del JIT?
11. El personal se 7 50. 2 14. 5 35. 0 0.0 0 0.0

compromete para un 0 3 7
cambio y para trabajar con
el sistema del JIT?
100
80
60
%
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Item evaluado
197

Grfico 17. Opinin de los encuestados en la Dimensin Justo a
Tiempo en su Indicador Preparacin
El 78,6% de los encuestados consideran que casi siempre se impulsa

el espritu de equipo, para lograr las mejoras en los procesos de JIT, lo
cual permite evidenciar la bsqueda de una ejecucin exitosa de todas las
actividades manufactureras necesarias ara generar un producto final; otro
78,6% consider que nunca se cuenta con un diseo para identificar
problemas con el Kanban, lo cual ocasionar una deficiente ejecucin del
sistema; un 64,3% seala que casi siempre tienen la posibilidad de plantear
estrategias para el logro de los objetivos, factor importante en el momento
de la preparacin ya que incentivan la participacin de los miembros;
57,1% algunas veces intervienen en los planes que formula la
organizacin, as como los gerentes impulsan el programa JIT; lo cual
facilitar la preparacin en la ejecucin del programa; y otro 57,1%
mencion que casi siempre se tienen diagramas visuales para reducir las
sorpresas en cuanto al mantenimiento preventivo, considerando esto como
un factor de coordinacin y cooperacin de los procesos sucesivos; un 50%
respondi que casi siempre, si se descubre un problema de calidad se
detiene y se erradica de raz, lo cual confirma la ejecucin de estrategias
que facilitan la preparacin para el programa JIT; otro 50% mencion que
algunas veces cuentan con un equipo disciplinario para analizar la
empresa; un 35,7% consider que a veces el personal se compromete para
un cambio y a trabajar con el sistema, lo cual permite inferior que el
personal tiene la disposicin de prepararse para la ejecucin de programas,
y otro 35,7% consider que casi nunca participa el personal tcnico en la
198
formulacin de objetivos y que casi nunca se capacita al personal en las
tcnicas y la filosofa al JIT; evidenciando que el personal tienen la
disposicin pero no se ha preparado para la ejecucin del proceso JIT.
199
Cuadro 18

Indicador Desperdicios
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
12. La Organizacin produce 3 21. 0 0.0 2 14. 9 64. 0 0.0
ms productos de lo 4 3 3
necesario?
13. El proceso productivo de 0 0.0 0 0.0 4 28. 9 64. 1 7.1

la Organizacin provoca 6 3
desperdicios innecesarios?
14. Se elimina todo movi- 3 21. 0 0.0 2 14. 6 42. 3 21.

miento que no se dedique a 4 3 9 4
aadir valor al producto?
15. Se tiene una cooperacin 4 28. 8 57. 2 14. 0 0.0 0 0.0

estrecha con los proveedo- 6 1 3
res para lograrla reduccin
en los tamaos de los lotes
ordenados?
16. Se exige al proveedor 12 85. 2 14. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

aseguramiento de la calidad 7 3
y un programa de cero
defectos?
17. Las expectativas de los 4 28. 8 57. 2 14. 0 0.0 0 0.0

proveedores ms importan- 6 1 3
tes son congruentes con los
intereses de la empresa?
18. Se tiene una poltica 9 64. 5 35. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

adecuada de inventario de 3 7
insumos que no represente
un obstculo para la
calidad del producto final o
cumplimiento de su tiempo
de entrega?
200
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
12 13 14 15 16 17 18
Item evaluado

Tiempo en su Indicador Desperdicios
El resultado obtenido con respecto a indicador desperdicio se

representa as un 85,7% considera que existe un proveedor que garantiza la
calidad y un proveedor cero defectos, con lo cual se est cumpliendo con
uno de los objetivos de JIT, es decir eliminar el muda; un 64,3% opina
que siempre se tiene una poltica adecuada de inventarios de insumo en
bsqueda de la calidad del producto final y el tiempo de entrega, aspecto
ste que confirma est cumpliendo con los criterios para la seleccin de
proveedores; otro 64,3% manifiesta que casi nunca la organizacin produce
ms productos de lo necesario, el otro 64,3% indica que casi nunca el
proceso productivo provoca desperdicios innecesarios, estos dos ltimos
aspectos son considerados esenciales bajo la filosofa justo a tiempo; por
otra parte, un 57,3% manifest que casi siempre se tiene la cooperacin del
proveedor para lograr la reduccin en los tamaos del lote y as la
estabilizacin y el programa de produccin, as como tambin cumplir con
201
las expectativas de proveedores congruentes con los intereses de la
empresa; por ltimo un 42,9% dice que casi nunca se elimina todo
movimiento que no se dedique a aadir valor al producto.
Cuadro 19

Indicador Plan de Implementacin o Aplicacin del JIT
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
19. Se tiene evidencia 1 7.1 5 35. 7 50. 1 7.1 0 0.0
estadstica sobre la opinin 7 0
de los clientes respecto al
tiempo y despacho
proporcionado?
20. La organizacin cuenta con 5 35. 9 64. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

administrador de inventarios 7 3
para reducir el tamao del
mismo?
21. Se crean formas de 4 28. 9 64. 1 7.1 0 0.0 0 0.0

minimizar la confusin y de 6 3
incrementar la precisin de
los niveles de inventario?
22. Se cuenta con la capacidad 5 35. 4 28. 5 35. 0 0.0 0 0.0

del personal de ver las 7 6 7
mejoras o determinar si las
cosas comienzan a salir mal?
23. Se entrega el producto 3 21. 11 78. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

terminado al cliente, en la 4 6
cantidad y calidad que l
solicite?
202
100
80
60
%
40
20
0
19 20 21 22 23
Item evaluado

Tiempo en su Indicador Plan de Implementacin o Aplicacin del JIT
Donde los encuestados manifestaron que un 78,6% casi siempre se

entrega el producto terminado al cliente en la cantidad y calidad que lo
solicite, cumpliendo de esta forma con actividades manufactureras exitosas
que generan un producto final; un 64,3% seala que casi siempre se cuenta
con un administrador de inventarios para reducir el tamao el mismo
cumpliendo de este modo con uno de los beneficios de JIT; el otro 64,3%
confirma este beneficio, ya que casi siempre se crean formas para
minimizar la confusin e incrementar la precisin de los niveles de
inventario, y por ltimo, un 35,7% seal que siempre se cuenta con la
capacidad del personal para ver las mejoras o determinar cuando
comienzan a salir bien, factor que se debe afianzar en el momento de
elaborar el plan de implementacin o aplicacin del JIT.
203
Cuadro 20
Opinin de los Encuestados en la Dimensin Justo a Tiempo

S CS AV CN N
Indicadores
N % N % N % N % N %
Preparacin 0 0.0 8 57. 5 35.7 1 7.1 0 0.0
1
Desperdicios 0 0.0 0 0.0 14 100. 0 0.0 0 0.0
0
Plan de Implementacin o 3 21. 10 71. 1 7.1 0 0.0 0 0.0
Aplicacin del JIT 4 4
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
Preparacin Desperdicios Plan de
Implementacin
Item evaluado

Tiempo
Del cuadro y grfico anterior se puedo analizar lo siguiente en

cuanto:
Preparacin: Los resultados de este indicador reflejan que la empresa
tiene conocimiento respecto a la filosofa JIT, ms no tiene solidez en la
204
aplicacin de la misma. A pesar de que el consolidado del indicador
muestra aproximadamente un 60% que los tem medidos son Casi
Siempre aplicados, se evidencia una dispersin importante entre cada uno
de ellos, lo cual seala la falta de integracin entre los diferentes niveles
de la organizacin y la filosofa, hacindose necesario hacer un refuerzo en
los operarios a travs de su capacitacin y as poder lograr que el JIT sea
parte de la cultura DUSA. Es importante recalcar que el personal se
encuentra abierto al cambio y comprometido con la mejora continua, tal lo
refleja el tem numero 10.
A pesar de que los modelos que se usan en la actualidad como el
sistema Kanban son muy tiles, es muy difcil cuantificar los beneficios
del costo en relacin con la secuencia de productos para las lneas de
montajes y de envasados de Destileras Unidas, C.A. Por lo tanto los
resultados obtenidos del tems 9 nos ndico un porcentaje del 80% que
nunca se aplica el Kanban y que se desconocen los sistemas para el justo a
tiempo, finalmente DUSA debe contar con un sistema del JIT tal como el
Kanban de pedido de produccin y retiro; para mejorar el justo a tiempo
de la empresa.
Desperdicios: Es evidente que en este indicador la empresa presenta
una gran oportunidad de mejora, ya que el 100% del mismo seala que A
veces los mismos son controlados a travs del JIT. Pero entendiendo que
este indicador va orientado a minimizar desperdicios por costos de
inventarios tanto de insumos como de productos terminados, minimizar
prdidas en el proceso productivo y garantizar la confiabilidad de los
equipos, no se puede separar del anlisis del mismo la situacin del
entorno (poltico, social y econmico) pas, donde para nadie es un secreto
la realidad de escasez de muchos insumos y materiales para la produccin,
no solo de Destileras Unidas S.A., sino tambin de muchas empresas tanto
del ramo alimenticio, como de consumo masivo en general. Sin duda, esto
afecta considerablemente el resultado, ya que, la alta gerencia toma
205
decisiones basada en un riesgo pas que en ocasiones no le permite manejar
los niveles ptimos tanto de inventarios de materia prima, materiales de
empaque y producto terminado. Sin embargo, la fortaleza se evidencia en
la continua comunicacin que posee con sus proveedores y en el objetivo
comn (trabajadores-empresa) de minimizar desperdicios en los procesos
internos, garantizando un insumo de alta calidad y la eficiencia de los
equipos.
Plan de Implementacin: Haciendo el anlisis del resultado de este
indicador, se puede observar que DUSA posee una alta orientacin de
Servicio al Cliente, ya que la aplicacin del JIT en estos tems medidos, va
orientado a satisfacer las necesidades de estos, en cuanto a suministrarles
el producto solicitado en el momento, en la cantidad y con la calidad
exigida. Es importante tambin destacar que la empresa cuenta con
herramientas de control de inventarios y con personal capacitado para
hacer frente a los problemas que se pueden presentar o anticiparse a los
mismos, en pro de lograr un control del proceso que permita la mejora
continua a travs de una gestin de calidad, que de manera consciente y a
veces fortuita, apunta a la filosofa JIT.
Cuadro 21
Opinin de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador

Planificacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
1. Participa en la formulacin de 3 23.1 6 46.2 2 15. 1 7.7 1 7.7
objetivos de Mantenimiento
Productivo Total (TPM)?
2. Tiene la posibilidad de 4 30.8 4 30.8 3 23.1 1 7.7 1 7.7
plantear Estrategias para lograr
objetivos del TPM?
Cuadro 21 (cont.)
206
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
3. Interviene en la elaboracin 4 30.8 7 53.8 1 7.7 1 7.7 0 0.0
de planes de Mantenimiento
que formula la empresa?
4. Los lineamientos de 4 30.8 5 38.5 2 15.4 2 15.4 0 0.0
mantenimiento que usted
sugiere se encuentran en la
planificacin de la
Organizacin?
5. Participa el personal tcnico y 4 30.8 2 15.4 5 38.5 2 15.4 0 0.0
operario en la formulacin de
objetivos del TPM de la
Organizacin?
6. Se involucra el personal 4 30.8 2 15.4 6 46.2 1 7.7 0 0.0
(operario) de apoyo en el
diseo de las Estrategias de
mante-nimiento de la
Organizacin?
7. Su participacin, como la de 6 46.2 5 38.5 2 15.4 0 0.0 0 0.0
los operarios y tcnicos en la
planificacin, es valorada por
la Organizacin?
8. El gerente de mantenimiento 9 69.2 3 23.1 1 7.7 0 0.0 0 0.0
presenta un informe a los
directores de la organizacin?
9. Los equipos de planta estn 6 46.2 3 23.1 4 30.8 0 0.0 0 0.0
incluidos en rutinas de
Mantenimiento preventivo?
207
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Item evaluado
Grfico 21. Opinin de los encuestados del Instrumento TPM en el

Indicador Planificacin
Un 69,2% manifest que el Gerente de Mantenimiento si presenta

informe a los directores de la organizacin, confirmando de esta manera
que fluye la informacin de cmo se va llevan el proceso; un 46,2% por su
parte consider que siempre se participa y la de los operarios y tcnicos en
la planificacin es valorada por la organizacin, as como tambin los
equipos de plante estn incluidos en las rutinas de mantenimiento
preventivo, tambin opinan que casi siempre participan en la formulacin
de los objetivos de mantenimiento; por lo que estn cumpliendo con la
concepcin que involucra al personal de la empresa para lograr maximizar
el valor del indicador efectividad; un 38,5% consider que casi siempre los
lineamientos de mantenimiento propuestos aparecen en el plan y otro
38,5% seala que a veces el personal tcnico y operario participa en la
formulacin de los objetivos del TPM, as como tambin un 46,2% opina
que a veces se involucra el personal operario en el diseo de las estrategias
208
de mantenimiento, los cuales son indicativo de la participacin total del
personal que es la meta del TPM para incrementar la productividad y
elevar la moral de los trabajadores y la satisfaccin del trabajo realizado,
por lo que se requiere revisar estos porcentajes ya que no son los deseados.
Cuadro 22

Organizacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
10. Permite que los operarios y 9 69.2 1 7.7 1 7.7 2 15.4 0 0.0
tcnicos participen en el
diseo de las funciones de
Mantenimiento Productivo
Total (TPM))?
11. Participa usted en la 7 53.8 2 15.4 2 15.4 1 7.7 1 7.7
formulacin de las funciones
de TPM?
12. Considera importante el 10 76.9 2 15.4 1 7.7 0 0.0 0 0.0
hecho que los operarios y
tcnicos participen en el
diseo o modificacin de sus
tareas de Mantenimiento?
13. Participan los empleados 7 53.8 6 46.2 0 0.0 0 0.0 0 0.0
(Gerentes) en el diseo de los
procedimientos
administrativos del TPM?
209
100
80
60
%
40
20
0
10 11 12 13
Item evaluado

Indicador Organizacin
Los resultados obtenidos en cuanto a la organizacin son los

siguientes: un 76,9% y un 69,2% consideraron que siempre los operarios y
tcnicos participan en el diseo o modificacin de las tareas de
mantenimiento y tambin le permiten participar en el diseo de las
funciones de mantenimiento. Y un 53,8% respondieron que siempre
participan en la formulacin de funciones, as como tambin la
participacin de los empleados en diseo de procedimientos
administrativos del TPM. Lo cual permite concluir que se estn
cumpliendo los objetivos para esta gestin de mantenimiento como lo son
participacin total del personal, la creacin de la cultura cooperativa
orientada a la mxima eficacia en el sistema productivo.
Cuadro 23
210
Preparacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
14. Permite a los operarios 6 46.2 5 38.5 1 7.7 1 7.7 0 0.0
presentar ideas que impliquen
mejoras en el Mantenimiento
del equipo?
15. Se animan los tcnicos y 7 53.8 3 23.1 2 15.4 1 7.7 0 0.0

operarios para que sugieran
soluciones a situaciones que
se han efectuado de manera
incorrecta en el rea de
Mantenimiento?
16. Se incentivan a los 2 15.4 2 15.4 4 30.8 4 30.8 1 7.7

empleados para alcanzar sus
objetivos del TPM?
17. La direccin hace pblico su 2 15.4 1 7.7 2 15.4 0 0.0 8 61.5

deseo de llevar a cabo un
programa de TPM, a travs de
Intranet, reuniones internas,
entre otros?
18. La organizacin realiza 2 15.4 1 7.7 6 46.2 3 23.1 1 7.7

campaas informativas a
todos los niveles para
introducir el TPM?
211
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
14 15 16 17 18
Item evaluado

Indicador Preparacin
Un 53,8% y un 46,2% manifestaron que siempre animan a los tcnicos

y operarios que sugieran soluciones a situaciones que se han manejado de
manera incorrecta; as como tambin se les permite a los operarios
presentar ideas que impliquen mejoras en el mantenimiento de los equipos;
con lo que se evidencia la bsqueda de la participacin total del personal
para la obtencin de la mxima eficacia de los sistemas de produccin.
Pero un 61% seal que nunca la direccin hace pblico el deseo de llevar
a cabo el programa TPM por ningn medio, respuesta de relevancia ya que
se infiere el desconocimiento por parte del personal, lo que la organizacin
desea con este programa y con esta debilidad es imposible crear una
cultura TPM. Situacin que lo conforman los otros dos tems cuando un
46,2% respondi que a veces la organizacin realiza campaas
informativas a todos los niveles y un 30,8% consider que a veces se
incentiva a los empleados para alcanzar los objetivos del TPM.
212
Cuadro 24

Implantacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
19. Se fomenta el trabajo en 4 30. 8 61. 1 7.7 0 0.0 0 0.0
equipo en el departamento 8 5
de Mantenimiento?
20. Se discute con el equipo de 4 30. 6 46. 3 23. 0 0.0 0 0.0

trabajo la aplicacin de una 8 2 1
Estrategia Gerencial del
TPM?
21. La comunicacin es abierta 3 23. 7 53. 3 23. 0 0.0 0 0.0

y bidereccional con todo el 1 8 1
personal del departamento de
Mantenimiento?
22. Se propicia un ambiente de 5 38. 6 46. 2 15. 0 0.0 0 0.0

respeto y amabilidad entre 5 2 4
los operadores de los
equipos y otras reas?
23. Se incentivan a los equipos 3 23. 3 23. 7 53. 0 0.0 0 0.0

del departamento de 1 1 8
Mantenimiento para que sean
ms productivos?
24. Se tiene un enfoque al 5 38. 7 53. 1 7.7 0 0.0 0 0.0

Mantenimiento del equipo 5 8
para evitar fallas y prevenir
que no se presente ningn
paro?
25. Se tiene un programa de 4 30. 6 46. 3 23. 0 0.0 0 0.0

mantenimiento efectivo que 8 2 1
ayuda al equipo a
permanecer en buenas
condiciones para responder a
las necesidades de la
operacin de produccin?
26. Se tiene un programa de 2 15. 6 46. 5 38. 0 0.0 0 0.0

paro para Mantenimiento 4 2 5
Preventivo del equipo?
Cuadro 24 (cont.)
213
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
27. Se utiliza tecnologa de 2 15. 5 38. 6 46. 0 0.0 0 0.0
punta para el desarrollo del 4 5 2
Mantenimiento y servicios
de la empresa?
28. Se integra al factor humano 4 30. 8 61. 1 7.7 0 0.0 0 0.0

en la relacin mantenedor- 8 5
operador?
29. Se reducen la frecuencia de 5 38. 7 53. 1 7.7 0 0.0 0 0.0

fallas prematuras mediante 5 8
una lubricacin adecuada,
ajustes, limpieza e
inspecciones promovidas por
la medicin del desempeo
en el rea de
Mantenimiento?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Item evaluado

Indicador Implantacin.
214
En lo que respecta a la implantacin un 61,5% manifest que casi
siempre se fomenta el trabajo en equipo y se integra al factor humano en la
relacin mantenedor-operador; confirmando la bsqueda de mejores
resultados en el mejoramiento del equipo y la instalacin del TPM a travs
del trabajo grupal; un 53,8% consider que casi siempre la comunicacin
es abierta y bidireccional en todo el personal de mantenimiento, tienen
tambin un enfoque al mantenimiento de los equipos para evitar fallas,
tambin reducen la frecuencia de fallas mediante las inspecciones
promovidas por la medicin del desempeo, lo cual indica que con la
aplicacin de los objetivos del TPM se busca alcanzar el objetivo cero
prdidas mediante las actividades integradas; un 46,2% seal que casi
siempre se discute con el equipo de trabajo la aplicacin de las estrategias,
se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operarios, estos
tems confirman la bsqueda de la participacin de todo el personal, otro
46,2% consider que casi siempre tienen un programa de mantenimiento
preventivo; lo cual indica que con la implantacin de este programa se
busca alcanzar las cero prdidas.
Cuadro 25

Implantacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
30. La inspeccin y la medicin 5 38. 8 61. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
peridicas pueden ayudar a 5 5
reducir la falla del equipo?
31. Se cuenta con mantenimien- 5 38. 8 61. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

to planificado y programado 5 5
basndose en anlisis tcnico
y en la condicin del
equipo?
215
Cuadro 25 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
32. Se mejora el rendimiento 5 38. 7 53. 1 7.7 0 0.0 0 0.0
del quipo mediante 5 8
actividades de grupos
pequeos?
33. Se cuenta con equipos 4 30. 7 53. 2 15. 0 0.0 0 0.0

electrnicos que se adelantan 8 8 4
a la aparicin de fallas?
34. La organizacin cuenta con 4 30. 8 61. 1 7.7 0 0.0 0 0.0

un mantenimiento preventivo 8 5
para asegurar la disponibilidad
y confiabilidad del equipo?
35. La organizacin cuenta con 5 38. 3 23. 5 38. 0 0.0 0 0.0

requerimientos mnimos de 5 0 5
aptitudes laborales para cada
trabajador en el rea de
mantenimiento?
36. La organizacin utiliza un 3 23. 4 30. 6 46. 0 0.0 0 0.0

procedimiento para reponer 0 8 2
los materiales consumidos con
anterioridad?
37. La empresa facilita unas 5 38. 8 61. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

listas estndares de 5 5
herramientas entregadas a los
operarios de Mantenimiento?
38. Son lubricadas las partes en 6 46. 7 53. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
movimiento de las maquinas? 2 8
39. Son expuestos los programas 3 23. 6 46. 4 30. 0 0.0 0 0.0
operativos del TPM? 0 2 8
216
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Item evaluado

Indicador Implantacin
En lo que respecta a la implantacin un 61,5% manifest que casi

siempre la inspeccin y la medicin peridica pueden ayudar a reducir la
fallas de los equipos y de igual manera para el mantenimiento planificado;
un 53,8% consider que casi siempre se mejora el rendimiento de los
equipos con la estrategias de grupos pequeos, que estn ms enfrascados
en tareas puntuales, tienen tambin un enfoque al mantenimiento de los
equipos para evitar fallas, reducir la frecuencia de fallas mediante las
inspecciones promovidas por el control del desempeo; un 46,2% seal
que algunas veces la organizacin no cuenta con un procedimiento para
reponer las herramientas daadas y por su puesto los materiales
consumidos en la actividad diaria del trabajo, es por esto que si creamos
conciencia de que el mantenimiento es la clave para tener cero
desperdicios podremos tener una base en la implantacin de cualquier
mantenimiento en DUSA.
217
Cuadro 26

Control
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
40. Se involucra el Supervisor 7 53. 4 30. 2 15. 0 0.0 0 0.0
y al operador para el 8 8 4
establecimiento de normas
de Control Interno de
Mantenimiento?
41. Se efecta algn segui- 4 30. 5 38. 3 23. 1 7.7 0 0.0

miento a las sugerencias que 8 5 1
los operadores aportan para
el Mejoramiento Continuo
del Mantenimiento?
42. Se informa a los operarios 2 15. 3 23. 7 53. 1 7.7 0 0.0

y tcnicos sobre los 4 1 8
resultados obtenidos por la
Organi-zacin?
43. Se lleva un sistema y un 4 30. 3 23. 6 46. 0 0.0 0 0.0

Control Estadstico de los 8 1 2
Procesos de Mantenimiento?
44. El departamento de mante- 3 23. 2 15. 5 38. 3 23. 0 0.0

nimiento controla las horas 0 4 5 1
productivas que se pierden
por comienzos tardos y
abandonos tempranos?
45. Se miden los trabajos de 9 69. 4 30. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

planta, presupuestos y 2 8
costos histricos para
controlar el Programa de
Mantenimiento?
46. La organizacin mide los 1 7.7 9 69. 3 23. 0 0.0 0 0.0

porcentajes de tiempos 2 1
improductivos por prepara-
cin y ajustes del equipo, en
el rea de Mantenimiento?
218
Cuadro 26 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
47. Los supervisores del rea 2 15. 4 30. 5 38. 1 7.7 1 7.7
de Mantenimiento presentan 4 8 5
un informe del rendimiento
semanal de los equipos?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
40 41 42 43 44 45 46 47
Item evaluado

Indicador Control
Con respecto al control, la opinin de los encuestados fue la

siguiente: un 69,2% respondi que siempre se miden los trabajos de planta,
presupuestos y costos histricos, as como tambin se miden los
porcentajes de tiempos improductivos por preparacin y ajuste de equipo.
Lo cual confirma la aplicacin de mecanismos de control que permiten
219
evaluar la efectividad operativa, la calidad y el control de los costos, un
53,8% consider que siempre se involucra al supervisor y al operador para
el establecimiento de normas de control interno y tambin a veces se le
informa a los operarios y tcnicos sobre los resultados obtenidos;
enfatizando la puesta en prctica del TPM con la participacin de todos los
empleados, un 38,5% manifest que casi siempre se efecta un seguimiento
a las sugerencias de los operadores, el departamento de produccin
controla las horas producidas y los supervisores de rea presentan un
informe del rendimiento semanal de los equipos. Con el control
administrativo y operativo se busca la optimizacin de las reas
relacionadas al mantenimiento.
Cuadro 27

Consolidacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
48. Se tiene un programa 3 23. 1 7.7 8 61. 0 0.0 1 7.7
efectivo para el 1 5
mejoramiento continuo de
los procesos de
Mantenimiento?
49. El ciclo PDCA est 2 15. 2 15. 8 61. 0 0.0 1 7.7
internalizado por todos los 4 4 5
empleados (operadores,
tcni-cos, supervisores,
gerentes) y lo utilizan para
el Mejora-miento continuo
de su rutina diaria de
Mantenimiento?
220
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
48 49
Item evaluado

Indicador Consolidacin
En este caso, el 61,5% de los encuestados manifest que a veces se

tiene un programa efectivo para el mejoramiento continuo y que a veces el
ciclo PDCA est internalizado por todos los empleados, y lo utilizan para
el mejoramiento continuo, lo cual indica que a pesar de ser un porcentaje
significativo por ser superior a un 50%, pero el mismo a veces refleja que
la consolidacin no es total y requiere evaluar el por qu.
221
Cuadro 28
Opinin de los Encuestados en los Indicadores del TPM

S CS AV CN N
Indicadores
N % N % N % N % N %
Planificacin 4 30. 6 46. 3 23. 0 0.0 0 0.0
8 1 1
Organizacin 8 61. 3 23. 2 15. 0 0.0 0 0.0
5 1 4
Preparacin 0 0.0 3 23. 10 76. 0 0.0 0 0.0
1 9
Implantacin 5 38. 7 53. 1 7.7 0 0.0 0 0.0
5 8
Control 2 15. 8 61. 3 23. 0 0.0 0 0.0
4 5 1
Consolidacin 3 23. 1 7.7 8 61. 0 0.0 1 7.7
1 5
Consolidacin
Control
Indicador
Implantacin
Preparacin
Organizacin
Planificacin
0 20 40 60 80 100
222
Grfico 28. Opinin de los encuestados en los Indicadores del TPM
Del cuadro y grafico anterior se pude decir de manera general que:

Indicador de Planificacin: Analizando el resultado de este
indicador, se evidencia que la empresa posee claros objetivos y planes para
la implementacin del TPM, indicado con un resultado que supera el 70%
en los renglones Siempre y Casi Siempre. Sin embargo, se observa
tambin una oportunidad en involucrar ms al personal tcnico y operario
en el planteamiento y alcance de los objetivos establecidos; por ser la
participacin de este nivel de la organizacin la clave de este programa.
Indicador de Organizacin: El indicador Organizacin se muestra
como una fortaleza en DUSA si se observa el resultado consolidado
superior al 80%. Analizando por separado las preguntas que conforman
este tem, las respuestas reflejan que la empresa reconoce el valor de la
participacin de los operarios, aunque an falta potenciar la misma. As
mismo se observa que los supervisores y gerentes se involucran en la
elaboracin de los procedimientos administrativos.
Indicador de Preparacin: La preparacin como indicador se refiere
a la participacin y compromiso de la Alta Direccin con la dimensin
TPM del Kaizen, por lo que se puede concluir que la empresa respecto a
este tem presenta una brecha entre lo que la unidad gerencial de
mantenimiento persigue con la implementacin y ejecucin del TPM y el
apoyo de la Direccin respecto a este proceso de mejora continua. En el
cierre de esta brecha, debe enfocarse el desarrollo del plan de accin para
que el TPM sea una realidad y parte de la cultura de trabajo de la compaa
DUSA.
Indicador de Implantacin: Un resultado consolidado superior al
90% indica que en la compaa existe la conciencia organizacional y la
orientacin a los tipos de mantenimiento que promueve el TPM:
Mantenimiento Autnomo (operador-mantendor), Mantenimiento
223
Preventivo y Mantenimiento Predictivo; persiguiendo la mejora en la
disponibilidad de equipos y por ende una reduccin y/o control de los
costos que impactan directamente en la productividad y rentabilidad de la
empresa.
Indicador de Control: Partiendo del principio de que aquello que no
se mide, no puede ser administrado y tomando en cuenta que el indicador
de control tiene que ver con la medicin de le Efectividad de la Gestin de
Mantenimiento (establecer metas y verificarlas, anticiparse a posibles
desviaciones y controlarlas), se concluye que en DUSA existe una
herramienta que le permite autoevaluar su gestin en pro de la mejora de la
misma. As lo refleja un resultado de casi un 70% (Siempre y Casi
Siempre). Sin embargo, analizando a detalle las preguntas formuladas,
surge algo bien interesante y es que el personal operario no es siempre
informado de los resultados, lo cual sin duda, dificulta la mejora esperada,
ya que esto genera un efecto en el trabajador al realizar su trabajo sin un
objetivo definido.
Indicador de Consolidacin: El resultado de este indicador establece
una clara oportunidad para la consolidacin del TPM en DUSA para
mejorar la productividad, ya que primero deben establecerse los objetivos
y metas desdobladas en efecto cascada (de la alta direccin a los niveles
inferiores y no solo en la unidad de mantenimiento), una vez que los
mismos son conocidos por toda la organizacin, se trabaja en el logro de
estos y cuando sean alcanzados se deber aplicar la metodologa para
mejorar y mantener los resultados: el ciclo PDCA; que segn evidencian
los resultados de la encuesta, aun no existe uso del mismo en la rutina
diaria de los supervisores, tcnicos u operarios.
De los anteriormente analizado se puede concluir que DUSA posee
como fortaleza el conocimiento tcnico de sus operarios, as como un plan
de mantenimiento (autnomo, preventivo y predictivo) que va orientado a
la Eficiencia y Disponibilidad de los equipos.
224
Tambin se observa la necesidad de que la alta direccin se involucre
en la implementacin del TPM para que sea parte de la cultura
organizacional y no slo de la unidad de mantenimiento.
La comunicacin entre los supervisores y supervisados, debe ser
mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los
trabajadores participen activamente a travs del planteamiento de ideas, el
5S y el cumplimiento del Mantenimiento Autnomo.
Teniendo integrado los tres factores claves de una organizacin, que
pudiera establecerse como las 3 E: Equipos Empresa Empleados, lo
cual es promovido y establecido por la filosofa TPM, sin duda la
productividad de la empresa se ver positivamente impactada, a travs de
la eliminacin de prdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y
procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y
comprometidos con la organizacin.
Cuadro 29
Opinin de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador

Clasificacin
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
1. En DUSA clasifican por 7 31. 12 54. 3 13. 0 0.0 0 0.0
frecuencia de usos las 8 5 6
herramientas?
2. Con la clasificacin se esta 3 13. 13 59. 5 22. 1 4.5 0 0.0

eliminando todo lo que no 6 1 7
se utiliza en DUSA?
3. Se marcan pasillos para 6 27. 1 4.5 14 63. 0 0.0 1 4.5

facilitar el transporte de 3 6
herramientas?
225
4. Se planifica un programa 2 9.1 4 18. 16 72. 0 0.0 0 0.0
de seleccin y eliminacin 2 7
peridica de herramientas
innecesarias en el Gemba de
DUSA?
5. DUSA establece normas de 2 9.1 9 40. 5 22. 5 22. 1 4.5

eliminacin de documentos 9 7 7
y Herramientas
innecesarias?
6. Se preparan reas para el 2 9.1 5 22. 15 68. 0 0.0 0 0.0

Mantenimiento Autnomo? 7 2
Cuadro 29 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
7. Con la seleccin de 13 59. 4 18. 5 22. 0 0.0 0 0.0
herramientas se eliminan el 1 2 7
exceso de equipos en el rea
de trabajo?
8. Estn tubos y cables bien 13 59. 9 40. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

arreglados en el rea de 1 9
produccin de DUSA?
226
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Item evaluado
Grfico 29. Opinin de los encuestados del Instrumento 5s en el

Indicador Clasificacin
Los resultados obtenidos son los siguientes: un 72,7% respondi que

a veces se planifica un programa de seleccin y eliminacin peridica de
las herramientas innecesarias en el Gemba; reflejando una debilidad en el
sentido que no puede ser a veces; sino siempre con el propsito de cumplir
uno de los pasos requeridos; un 68,2% manifest que a veces se preparan
reas para el mantenimiento autnomo, lo que indica que se estn
cumpliendo con los pasos requeridos pero debern aumentar la frecuencia;
un 63,6% dice que a veces se marcan los pasillos para facilitar el
transporte de herramientas, igualmente es un indicativo de aplicacin, pero
no en los tiempos de frecuencia; un 59,1% consider que siempre los tubos
y cables estn bien arreglados en el rea de produccin, as como tambin
con la seleccin de herramientas se eliminan el exceso de equipos en el
rea de trabajo, en estos tems se evidencia la aplicacin del primer
227
principio en la forma correcta; pero otro 59,1% manifest que casi
siempre con la clasificacin se est eliminando todo lo que no se utiliza;
un 54,5% manifest que en DUSA casi siempre se clasifican por frecuencia
de uso de herramientas, y un 40,1% seala que casi siempre se establecen
normas de eliminacin de documentos y herramientas innecesarias, cada
uno de estos tems confirman la utilizacin del principio seleccionar, pero
se debe repetir con mayor frecuencia.
Cuadro 30

Organizacin u Orden Metdico
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
9. Encuentra cualquier 1 4.5 7 31. 7 31. 6 27. 1 4.5
herramienta o documento en 8 8 3
menos de 30 seg y sin
necesidad de desplazarse de
su puesto de Trabajo o de
preguntar a otros?
10. Se facilita el acceso rpido 3 13. 10 45. 9 40. 0 0.0 0 0.0

a los elementos de trabajo? 6 5 9
Cuadro 30 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
11. Se reduce las prdidas por 0 0.0 16 72. 5 22. 0 0.0 1 4.5
errores en la lnea de 7 7
envasado de DUSA?
12. Se obtiene un control 6 27. 7 31. 9 40. 0 0.0 0 0.0
visual de inmediato en las 3 8 9
reas de trabajo?
13. Se reduce los tiempos 1 4.5 13 59. 7 31. 0 0.0 1 4.5
utilizados en cada actividad 1 8
del rea de produccin?
14. Se tiene mejora en la 2 9.1 12 54. 8 36. 0 0.0 0 0.0
productividad personal? 5 4
228
15. Se tiene mejora en la 4 18. 11 50. 7 31. 0 0.0 0 0.0
productividad global de 2 0 8
DUSA?
16. Existe mejora en la 8 36. 13 59. 1 4.5 0 0.0 0 0.0
informacin del puesto de 4 1
trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo
personal?
17. Existen indicadores 2 9.1 8 36. 12 54. 0 0.0 0 0.0
visuales de la falta de algo? 4 5
18. Todos los documentos 4 18. 8 36. 10 45. 0 0.0 0 0.0
estn identificados por 2 4 5
nombre, rea y tipo?
19. Existen indicadores de 5 22. 7 31. 1 4.5 7 31. 2 9.1
mximos y mnimos del 7 8 8
desabasto y los sobre
inventarios de papelera y
materiales de oficina?
20. Se tiene un lugar 4 18. 1 4.5 2 9.1 7 31. 8 36.
especfico para la papelera 2 8 4
y archivos en las diferentes
reas de DUSA?
21. Estn ordenados los 3 13. 5 22. 10 45. 4 18. 0 0.0
estantes, tableros y 6 7 5 2
accesorios de limpieza?
229
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Item evaluado

Indicador Organizacin u Orden Metdico
Los resultados obtenidos en cuanto a la organizacin son: un 72,7%

manifest que casi siempre se reducen las prdidas por errores en la lnea
de envasados, esto se reflej de la aplicacin del otro principio de las 5S
como lo es el orden metdico; un 59,1% consider que casi siempre se
reducen los tiempos en cada actividad de produccin y tambin mejora en
la informacin del puesto de trabajo para evitar errores y riesgo personal;
evidenciando la organizacin en cuanto al acceso rpido a elementos que
se requieren para el trabajo y la mejora de la informacin en el GEMBA;
un 54,5% dice que casi siempre se tiene mejora de la productividad del
personal; y otro 54,5% manifest que a veces existen indicadores visuales
de la falta de algo, confirmando que minimizando el tiempo de bsqueda y
el esfuerzo mejora la informacin en el GEMBA; un 45,5% consider que
casi siempre se facilita el acceso rpido a los elementos de trabajo y a
veces todos los documentos estn identificados por nombre, rea y tipo, un
230
40,9% manifest que a veces se obtiene un control visual de inmediato en
las reas de trabajo, comprobando lo importante que es localizar algo y
poder regresarlo al lugar que le corresponde. Considerando que la clase es
fcil uso y acceso, a travs de reglas sencillas; un 31,8% seal que a
veces se encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30
segundos y sin necesidad de desplazarse; permitiendo mejorar la
informacin del Gamba, y un 31,8% comenta que casi nunca se tiene un
lugar especfico para la papelera y archivos; lo cual se debe mejorar ya
que en este proceso de Seiton estn involucrados todos aquellos factores
que hagan mejor el lugar de trabajo.
Cuadro 31

Limpieza
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
22. Ha habido en DUSA 0 0.0 0 0.0 4 18. 14 63. 4 18.
averas en la maquinaria 2 6 2
por falta de limpieza?
23. En DUSA se inspeccionan 5 22. 17 77. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

los equipos, maquinarias y 7 3
las condiciones de trabajo
frecuentemente?
24. Se mantiene las reas de 15 68. 7 31. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

DUSA seguras y 2 8
confortables?
25. Se reduce los 10 45. 6 27. 2 9.1 3 13. 1 4.5

desperdicios por mal 5 3 6
funcionamiento de los
equipos en el rea de
produccin?
26. Se organiza un da 1 4.5 2 9.1 8 36. 4 18. 7 31.

dedicado a la Gran 4 2 8
Limpieza de las
instalaciones de DUSA?
231
Cuadro 31 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
27. Se encuentran limpias y 8 36. 13 59. 1 4.5 0 0.0 0 0.0
enteras las lneas de 4 1
sealizacin de la Planta
Industrial DUSA?
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
22 23 24 25 26 27
Item evaluado

Indicador Limpieza
Del resultado se obtiene la siguiente informacin: un 73,3% opin

que casi siempre se inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones
de trabajo, cumpliendo con el entorno de trabajo como lo indica el Seiso;
68,2% manifest que siempre se mantienen las reas de DUSA seguras y
232
confiables, producto del cumplimiento de las normas establecidas por el
principio; un 63,3% seala que casi nunca ha habido averas en la
maquinaria por falta de limpieza, lo que indica que se est ejecutando el
Seiso con el apoyo de los operadores; un 59,1% comenta que casi siempre
se encuentran limpias y enteras las lneas de sealizacin y un 36,4%
consider que a veces se organiza un gran da de limpieza de las
instalaciones; lo que permite interpretar que se realizan actividades que
contribuyan a la cultura de los 5S; en este caso con los descubrimientos
tiles mientras limpian las mquinas. En el indicador limpieza se encuentra
que un 77,3% de los encuestados considera que casi siempre se
inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones de trabajo
frecuentemente; el 68,2% manifiesta que siempre se mantienen las reas
seguras y confortables; el 63,6% considera que casi nunca ha habido
averas en la maquinaria por falta de limpieza; el 59,1% seal que casi
siempre se encuentran limpias y enteras las lneas de sealizacin de la
planta industrial; el 45,5% considera que siempre se reduce los
desperdicios por mal funcionamiento de los equipos del rea de produccin
y el 36,4% mencion que a veces se organiza un da a la gran limpieza
de las instalaciones.
Cuadro 32

Bienestar Personal o estandarizar
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
28. DUSA mantiene un 6 27. 16 72. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
ambiente de trabajo 3 7
estimulante, que llena de
entusiasmo y lleva a la
eficiencia?
Cuadro 32 (cont.)
233
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
29. DUSA prepara al personal 4 18. 18 81. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
de Planta para asumir y 2 8
lleva a la eficiencia?
30. Se incrementa la 4 18. 18 81. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Productividad personal y 2 8
organizacional?
31. Se practica la limpieza y 2 9.1 6 27. 12 54. 2 9.1 0 0.0

el mejoramiento continuo 3 5
de las reas de trabajo
especfica?
32. Se identifican las causas 4 18. 13 59. 5 22. 0 0.0 0 0.0

de suciedad y desorden? 2 1 7
33. Se establece programas de 5 22. 5 22. 11 50. 1 4.5 0 0.0

limpieza diario, semanal, 7 7 0
entre otros?
34. Se repite frecuentemente 8 36. 1 4.5 12 54. 0 0.0 1 4.5

el ciclo de barrer, limpiar, 4 5
revisar y reparar las
diferentes reas de DUSA?
35. Se ha limpiado el suelo de 17 77. 5 22. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

las instalaciones de DUSA? 3 7
36. Estn muy claras las 5 22. 4 18. 13 59. 0 0.0 0 0.0
responsabilidades de 7 2 1
limpie-za en las reas de
puestos de trabajo de
DUSA?
37. Se mantiene el estado de 2 9.1 5 22. 12 54. 3 13. 0 0.0

limpieza alcanzado por las 7 5 6
otras 3 S?
38. Se mantiene el control 2 9.1 6 27. 13 59. 1 4.5 0 0.0

visual en la estandari- 3 1
zacin?
Cuadro 32 (cont.)
234
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
39. Puede alguien ajeno a un 1 4.5 1 4.5 1 4.5 10 45. 9 40.
Departamento o Seccin de 5 9
DUSA, ver que algo no est
ubicado o no funciona
correctamente y si esta
persona detecta una
situacin incorrecta, tiene
las indicaciones necesarias
y suficiente para actuar en
consecuencia sin depender
de otras personas?
40. Se est usando la ropa y el 10 45. 12 54. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
equipo adecuado en DUSA? 5 5
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Item evaluado

Indicador Bienestar Personal o estandarizar
235
Un 81,8% manifest que casi siempre se prepara al personal de planta
para asumir y llevar a la eficiencia e incrementar la productividad personal
y organizacional; lo cual confirma la aplicacin de los tres pasos
anteriores; un 77,3% consider que siempre se ha limpiado el suelo de las
instalaciones de DUSA; un 72,7% seal que casi siempre se mantiene un
ambiente de trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la
eficiencia, lo cual indica que buscando la estandarizacin se pretende
normar la limpieza y llegar a la eficiencia; un 59,1% consider que casi
siempre se identifican las causas de suciedad y desorden, lo que permite
inferior que si los procesos se estandarizan en su totalidad facilitar
visualizar cualquier situacin no deseada; otro 59,1% seal que a veces
estn claras las responsabilidades de limpieza y a veces se mantiene el
control visual en la estandarizacin, demostrando debilidad, ya que solo la
prctica continua de los principios permite crear una cultura de las 5S; un
54,5% respondi que a veces se practica la limpieza y el mejoramiento
continuo y a veces tambin se mantiene el estado de limpieza alcanzado
por las otras 3S; esto reafirma lo anteriormente sealado, ya que se
evidencia una debilidad en la frecuencia de las actividades que requiere
cada principio.
Cuadro 33
Opinin de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador

Disciplina
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
41. Se fomenta la Cultura de 6 27. 14 63. 2 9.1 0 0.0 0 0.0
cambio, sensibilidad, 3 6
respeto y cuidado de los
recursos de DUSA?
236
Cuadro 33 (cont.)
S CS AV CN N
Item Evaluado
N % N % N % N % N %
42. En DUSA se da el respeto 3 13. 8 36. 11 50. 0 0.0 0 0.0
de las normas y estndares 6 4 0
establecidos para conservar
el sitio de trabajo
impecable?
43. Se promueve el hbito de 2 9.1 7 31. 13 59. 0 0.0 0 0.0

autocontrolar o reflexionar 8 1
sobre el nivel de
cumplimiento de las normas
establecidas?
44. Se mejora el respeto sobre 7 31. 14 63. 1 4.5 0 0.0 0 0.0

los dems? 8 6
45. Cree Ud que los niveles de 5 22. 15 68. 2 9.1 0 0.0 0 0.0
calidad sern superiores 7 2
debido a que se han
respetado ntegramente los
Procedimientos y Normas?
46. Los trabajadores de DUSA

se sienten comprometidos y
demuestran persistencia en 6 27. 15 68. 6 27. 0 0.0 0 0.0
el logro de sus fines? 3 2 3
47. Estn identificadas as 16 72. 5 22. 0 0.0 1 4.5 0 0.0

reglas como no fumar, no 7 7
utilizar telfonos celulares,
entre otros, en las diferentes
reas de DUSA?
48. Los trabajadores estn 17 77. 4 18. 1 4.5 0 0.0 0 0.0

vestidos cada uno de 3 2
acuerdo con las reglas de
Higiene y Seguridad
Laboral?
49. La difusin de las normas 14 63. 8 36. 0 0.0 0 0.0 0 0.0

y reglamentos se publican 6 4
en carteleras informativas?
237
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
41 42 43 44 45 46 47 48 49
Item evaluado

Indicador Disciplina
Como resultado del instrumento aplicado se obtiene el siguiente

resultado: un 77,3% y un 72,7% respondieron que siempre estn vestidos
de acuerdo a las normas y que estn claramente identificadas las reglas
como no fumar, no utilizar celulares, entre otros; lo cual permite inferir
que se est en bsqueda de construir una autodisciplina y forma de hbito
de compromiso con 5S; un 68,2% consider que casi siempre se sienten
comprometidos con el logro de los fines y que consideran que los niveles
de validad son superiores por el respeto a las normas y procedimientos,
confirmando que el da a da genera una forma de vida en el trabajo, que es
lo que se busca con esta filosofa; un 63,6% seala que siempre o casi
siempre se defienden las normas y reglamentos; tambin se fomenta la
cultura del cambio, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA; se
mejora el respeto a los dems, observando entonces que existe integracin
empleados y organizacin para buscar las condiciones para producir con
calidad bienes y servicios; un 59,1% y 50% consideran que a veces se
238
promueve el hbito del autocontrol sobre el nivel del cumplimiento de las
normas y se da el respeto de normas y estndares para conservar el sitio de
trabajo impecable, estos porcentajes son dignos de considerar ya que no
todo el personal se siente identificado con la forma como DUSA aplica
esta filosofa.
Cuadro 34.
Opinin de los Encuestados en los Indicadores de 5s
S CS AV CN N
Indicadores
N % N % N % N % N %
Clasificacin 2 9.1 17 77. 3 13. 0 0.0 0 0.0
3 6
Organizacin 1 4.5 11 50. 10 45. 0 0.0 0 0.0
0 4
Limpieza 0 0.0 16 72. 6 27. 0 0.0 0 0.0
7 3
Estandarizacin 2 9.1 10 45. 10 45. 0 0.0 0 0.0
4 4
Disciplina 6 27. 16 72. 0 0.0 0 0.0 0 0.0
3 7
n = 22
Disciplina
Estandarizacin
Indicadores
Limpieza
Organizacin
Clasificacin
0 20 40 60 80 100
%
239
Grfico 34. Opinin de los encuestados en los Indicadores de 5s
Del cuadro y grfico anterior podemos analizar que la mayora de los
encuestados en la parte de organizacin con un 45,4% y estandarizacin
hablaron que algunas veces se est aplicando esta filosofa y en cuanto a la
limpieza (72,7%), clasificacin (77,35) y disciplina (72,7%) la mayora de
los encuestados indicaron que casi siempre se aplica los subindicadores
antes mencionados. Por otro lado, DUSA est en el comienzo de aplicar
esta herramienta tan valiosa para el mejoramiento continuo de los
procesos.
240
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en consideracin los objetivos enunciados para la

investigacin, el anlisis de los resultados obtenidos a travs de la
aplicacin del instrumento y los conceptos expuestos sobre la filosofa del
Kaizen, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
Con respecto al diagnstico de la situacin actual Destileras Unidas
S.A. en lo atinente a la aplicacin de la filosofa Kaizn, se pudo observar
lo siguiente:
- La administracin debe tratar de concentrarse en los puntos
estratgicos, incentivar los equipos de trabajo, crear y aplicar modelos
sistemticos en la bsqueda de la eliminacin de los desperdicios y de
tiempo.
- En las instalaciones, se cuenta con una buena disposicin de la
planta para los procesos productivos que all se realizan, en la bsqueda de
calidad en la produccin, para lo cual cuenta con datos histricos y
estadsticos.
- Con respecto al personal, siempre se busca desarrollar los hbitos
de disciplina en funcin a la mejora continua.
- En relacin al aprendizaje se esfuerza por la seleccin de los
factores y condiciones para tal fin y estn determinadas por la mano de
obra, la organizacin del trabajo, los nuevos procesos, la uniformidad de
los productos, la especializacin de la tcnica, entre otros; pero se
241
evidencia el tener una debilidad en cuanto a la forma de comunicacin de
los procesos que informa ms no se le da induccin, lo cual genera
tropiezos a lo largo de los procesos productivos.
- No se evidencia la concentracin en el cliente, ya que el Kaizen se
enfoca en las actividades que conduzcan inexorablemente a la mayor
satisfaccin del cliente, esto es debido a que las estrategias de mercado
para una empresa productora como es DUSA est enfocada actualmente
hacia los clientes mayoritarios para convertirlos en aliados comerciales.
En cuanto a Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,
Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizn como herramientas para
el logro de la mxima calidad en la manufactura de productos y servicio al
cliente, se puede concluir lo siguiente:
En la teora de Gerencia de Calidad Total (TQM) (Imai, 1998),
considerada como la filosofa de direccin que afecta a todas las
actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y de la comunidad, buscando una organizacin ms eficiente a
travs del potencial de todos los empleados es por ello, en lo que respecta
a la empresa analizada:
- La gerencia operativa esta desligada de la alta gerencia acarreando
retrasos en las reas de produccin y perdida de calidad, esto es por
demora de la decisin ms acertada a referir.
- La planificacin estratgica en DUSA se cumple a medias puesto
que todo queda a decisin de Junta directiva y las acciones o estrategias
emergentes no se dan; se debe recordar que al ser empresa familiar las
situaciones se toman a conveniencia de los accionistas, lo cual desvirta la
gran filosofa oriental del Kaizen.
En relacin al Justo a Tiempo, definida como una filosofa de
manufactura basada en la eliminacin planeada de todo desperdicio y una
mejora continua de la productividad, se concluyo:
242
- No se elimin los costos ocultos como los desperdicios o muda, es
decir, todo aquello que no aada valor al producto, tal como el reproceso,
las prdidas de tiempo, sobreproduccin, entre otros.
- En Destileras Unidas, S.A., no existe un diseo de sistema para
identificar problemas como el sistema Kanban, que consiste en un sistema
visual de jalar de manera que evite los desperfectos en la lnea de envasado
y las perdidas en el producto por elaborarse y el ya elaborado.
- No existe un proveedor nico para casi todos los insumos, tal como
lo establece la filosofa Kaizen, esto es debido a las condiciones de riesgo
pas; pero, existe una variable importante la crisis energtica del vidrio a
nivel mundial y Venezuela no escapa de ella; en consecuencia nos lleva sin
excepcin a tener casi un proveedor nico(nuestro nico proveedor de
suministro de botellas para envasar es Anayansi) y finalmente debido a
esta crisis nos lleva a tener que optar por fabricar nuevas lneas de
envasados en base a Pet (botellas Plsticas).
El Mantenimiento Productivo Total, se centra en la participacin de
todos los empleados de una organizacin en la mejora del equipo, y
detectndose en DUSA lo siguiente:
- Participacin de todo el personal desde la direccin hasta el
operario, pero existiendo un problema que el 60% de los trabajadores en el
rea de Mantenimiento son contratados lo cual acarrea una falta de
compromiso en la organizacin (DUSA) y motivacin al logro de los
objetivos propuestos.
- Como DUSA pertenece a un grupo corporativo, se observ la
creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos.
- No se implement un sistema de mantenimiento preventivo, ya que
por los cambios de las leyes laborales, especficamente la ley Orgnica del
Trabajo (LOT), DUSA en su convencin colectiva, no se le permite con
frecuencia las paradas mayores planificadas para el mantenimiento, dado
243
como efecto el poco Mantenimiento Preventivo y ms bien llevando los
procesos continuos hacia los Mantenimientos Correctivos, aunado a las
exigencias de produccin.
- La comunicacin entre los supervisores y supervisados, debe ser
mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los
trabajadores participen activamente a travs del planteamiento de ideas, el
5S y el cumplimiento del Mantenimiento Autnomo.
Se puede concluir que en todos los niveles gerenciales de DUSA,
existe una gran adelanto hacia el hecho de permitir a la gerencia, participar
en las tomas de decisiones importantes para el mejoramiento de las
diferentes reas de Destileras Unidas, as como aceptar la colaboracin de
los empleados en diversas situaciones que ameriten toma de decisiones con
los empleados, tcnicos y operarios.
Con respecto al objetivo de la caracterizacin del mantenimiento
productivo total en las lneas de envasado de DUSA fue el siguiente:
- En relacin a la planificacin se lleva a cabo con la participacin
de los miembros de la organizacin, aunque no con la frecuencia deseada
por los empleados, pero va desde la alta direccin, hasta los operarios, los
tcnicos, tomando en consideracin su opinin en relacin a los equipos
de planta, las rutinas de mantenimiento preventivo, evidenciando el
cumplimiento de esta filosofa en el requerimiento de la participacin del
personal en bsqueda de la maximizacin del valor.
- Con respecto a la organizacin se detecto que los operarios y
tcnicos participan en el diseo o modificacin de las tareas, diseo de
funciones y procedimientos administrativos. Lo cual permite ir creando
una cultura corporativa orientada a la maximizacin del proceso
productivo.
- En consideracin a la preparacin, se logr notar que existe un
incentivo de participacin de los tcnicos y operarios, pero la direccin no
hace del conocimiento al personal su deseo de llevar a cabo el programa
244
TPM, lo que indica una gran debilidad, la cual repercute en el querer crear
una cultura del TPM.
- En la implementacin del TPM en DUSA el equipo organizacional
busca los mejores resultados y se encontr que existe tambin un incentivo
de comunicacin abierta en todo el personal de mantenimiento, con el fin
de evitar la frecuencia de fallas mediante las inspecciones, de esta manera
se busca el cumplimiento de los objetivos del TPM.
- El control de TPM quedo determinado en DUSA de la siguiente
manera: existen procedimientos de control en cuanto a los trabajos de
planta, presupuestos, costos histricos y tiempos improductivos por
preparacin y ajuste de equipos, a travs de los cuales se evala la
efectividad. Con el control administrativo y operativo se busca la
optimizacin de las areas relacionadas al mantenimiento.
- Con respecto a la consolidacin no es total, ya que el programa
TPM no es efectivo en su totalidad.
- Tambin se observ la necesidad de que la alta direccin se
involucre en la implementacin del TPM para que sea parte de la cultura
organizacional y no slo de la unidad de mantenimiento.
- Teniendo integrado los tres factores claves de una organizacin,
que pudiera establecerse como las 3 E: Equipos Empresa Empleados,
lo cual es promovido y establecido por la filosofa TPM, sin duda la
productividad de la empresa se ver positivamente impactada a travs de la
eliminacin de prdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y
procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y
comprometidos con la organizacin.
Al asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de
GEMBA- Kaizen se concluy lo siguiente:
- Que Destileras Unidas, S.A., sin conocer las estrategias de trabajo
de las herramientas orientales tales como el 5S, tcitamente las ejecuto
245
puesto que fue una de la dimensiones que ms fortalecido se vio en la
empresa.
- Se Consider los tres niveles administracin (puntos estratgicos,
equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y perdida de tiempo)
e Instalaciones (lugar de Manufactura) para lograr la calidad en la
produccin a travs de la iniciativa de instrumentos como justo a tiempo,
kanban y la disposicin de la planta y personal, con el objetivo de
desarrollar hbitos de disciplina y de mejora continua.
Adaptando las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso
productivo de la lnea de envasados de DUSA se lleg a las siguientes
conclusiones:
- Se detect una debilidad en el indicador clasificacin en el sentido
de la frecuencia en que se cumplen las actividades requeridas en la
aplicacin de las 5S, existen revisiones peridicas, a veces se preparan las
reas de mantenimiento autnomo, se marcan los pasillos para el transporte
de herramientas y finalmente se clasifica el uso de herramientas, pero es
importante hacer la salvedad que se tienen las normas, la documentacin y
herramientas, lo cual permite cumplir con un principio de esta filosofa.
- Con respecto a el indicador de orden metdico se logr concluir lo
siguiente: se reducen las perdidas por errores en la lnea de envasados, los
tiempos en cada actividad de produccin y tambin se evidencia mejoras en
la informacin en el puesto de trabajo, para evitar errores y riesgos al
personal. Tambin existen indicadores visuales de la falta de algo, lo cual
minimiza el tiempo de bsqueda y el esfuerzo, lo cual mejora la
informacin en el GEMBA. Se tiene acceso rpido a los elementos de
trabajo y a los documentos los cuales tambin estn debidamente
identificados por nombre, rea y tipo.
- Del indicador limpieza se pudo concluir: que las reas de DUSA
son seguras y confiables por el fiel cumplimiento de las normas
establecidas, dentro de las cuales esta la inspeccin de los equipos,
246
maquinarias y condiciones de trabajo. Tambin es importante mencionar
que nunca ha habido averas en la maquinaria por falta de limpieza, esto
con el apoyo de los operadores. En algunas oportunidades se organiza un
da de limpieza de todas las reas de trabajo e instalaciones.
- En relacin al indicador bienestar personal o estandarizacin se
concluy lo siguiente: el personal de planta recibe la informacin sobre la
forma en que debe asumir, el como llevar a la eficiencia e incremento de la
productividad personal y organizacional. Se mantiene un ambiente de
trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y esto lleva a la eficiencia.
Pero un porcentaje importante que considera a veces no estn claras las
responsabilidades de limpieza, ni tampoco como mantener el control visual
en la estandarizacin.
- Con respecto al indicador disciplina se concluye que cuentan con
las normas y procedimientos claramente definidos para el logro de los
fines y los niveles de calidad. Igualmente se fomenta la cultura de cambio,
autodisciplina, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA. A pesar
que no todos los trabajadores lo perciben as.
Recomendaciones
En funcin del estudio realizado y tomando en cuenta las conclusiones

expuestas, se originaron una serie de recomendaciones con la finalidad de
ofrecer soluciones a los problemas presentados en DESTILERIAS UNIDAS,
S.A.; de esta manera se sugiere la consideracin de los siguientes aspectos:
- Destileras Unidas, S.A. fue creada con la idea de lograr los fines
determinados, estos podrn ser conseguidos en la medida que la organizacin
cuente con un cuerpo de gerentes, empleados, tcnicos y operarios que
permitan realizar un conjunto de actividades, que para ser ejecutadas, las
gerencias de Calidad, Produccin, Mantenimiento y de Recursos humanos de
DUSA deben valerse de ciertas definiciones, teoras, elementos, principios,
247
modelos, entre otros, que contribuyan con el mejoramiento continuo de la
organizacin.
- Incentivar a los accionistas de DUSA, la implementacin de esta
estrategia Oriental y que su implementacin sea con el mnimo ndice de
modificacin lo mas estrecho posible pegado a las norma.
- Debe haber mayor planificacin estratgica, en cuanto a la toma de
decisiones, y capacitar a la gerencia operativa para que pueda decidir en
situaciones que as lo requieran, a dems de realizar el mayor acercamiento
entre la alta gerencia y la operativa.
- Por otra parte, es conveniente mencionar debido a que el
Mejoramiento Continuo no es muy aplicado en las Organizaciones de Amrica
Latina, se considere la posibilidad de realizar otras investigaciones sobre el
Kaizen, en otros sectores de Mediana Industria superior en Barquisimeto, esto
con el objeto de validar la aplicacin del Kaizen como filosofa de
Mejoramiento Continuo de otros tipos de Organizaciones.
- No es tan solo incentivar al personal en el cumplimiento de las
normas o procedimientos en bsqueda de establecer una cultura de calidad, a
dems se debe dar la induccin y explicacin de que consisten cada una de las
filosofas del Kaizen a emplear para involucrarlos dentro del proceso de
mejora contina de Destileras Unidas, S.A.
- En lo referente a la planificacin determinar las metas cuantificables,
a travs de mtodos y procedimientos para mejorar el flujo de produccin e
informar el perfil para realizar el trabajo.
- Establecer un liderazgo fuerte de la directiva con una visin y
estructura clara a mediano y largo plazo.
- Debe considerar al recurso humano y a la informacin como una
infraestructura vital para la organizacin.
- A travs de un sistema de gestin de calidad adecuado se puede
aplicar un sistema de aseguramiento.
248
- Garantizar una relacin sana con los clientes, empleados, sociedad,
proveedores y grupos de inters.
- Asegurar continuamente el mejoramiento y la continuidad del proceso
productivo.
- Eliminar la muda, es decir todo aquello que no aada valor al
producto.
- Disear sistemas para identificar problemas, es decir que la
aplicacin del JIT debe incluir acciones que de alguna manera avisen cuando
surja un problema.
- El proveedor nico, tomando como criterios calidad, voluntad para
trabajar en concierto, idoneidad tcnica, localizacin geogrfica, precios y
exigencias del gobierno como: solvencia laboral, el nmero de Inscripcin
laboral (NIL), solvencia del seguro social e Ince, entre otros.
- Buscar estabilizar y nivelar los programas de produccin.
- En el ciclo de vida del mejoramiento continuo se debe actuar,
planificar, realizar y evaluar. Profundizar en la actuacin y evaluacin. En la
medida que el personal se identifique con la filosofa en esa medida operara
mejor y perfeccionar los procesos de evaluacin para comprobar la
efectividad en el mejoramiento continuo.
- Incentivar la participacin de los empleados en la creacin de la
cultura corporativa a travs de las 5S que no solamente es una filosofa sino
una mejor manera de vivir en el lugar de trabajo, y con eso se evita posibles
accidentes, a parte de que los trabajadores se involucren completamente en el
proceso productivo. Sin embargo, se recomienda a DUSA a involucrar ms a
los trabajadores contratados en el rea de mantenimiento. Adems se plantea
mantener el criterio integral de seguridad, higiene y ambiente (SHA) dentro de
nuestro sistema de calidad, lo cual implica el trabajo en conjunto de todas las
reas de DUSA.
- Buscar una mayor frecuencia en las actividades requeridas en la 5S ya
que las razones para aplicarla son muchas, entre ellas tenemos: es la forma
249
ms fcil para ser ordenado, eliminar desperdicios, reducir las causas
potenciales de accidentes, aumentar la conciencia de cuidados y conservacin
de los equipos y dems recursos de la compaa.
- Mejorar la comunicacin e incentivar una mayor participacin de los
empleados en aquellas reas de envasado, control de calidad, mantenimiento,
produccin y por supuesto la que relaciona todos los departamentos, el rea de
recursos humanos.
En cuanto al anlisis de los datos, se observaron algunas tendencias un
poco alta hacia la opcin algunas veces, si bien no fue la ms alta, sera
prudente analizarlas logrando as unificar criterios y mejoras en la
Organizacin de DUSA. En este sentido debe profundizarse el anlisis de:
- El TQM en cuanto al indicador de Responsabilidad de la direccin la
opcin algunas veces se encuentra alta, en ella debemos dar las
oportunidades a los empleados para solucionar problemas que se presenten
sobre los proyectos delegados; as mismo darle la motivacin necesaria para
que puedan solucionar situaciones imprevistas.
- El Justo a Tiempo, en cuanto a los indicadores de Desperdicios que es
alta y un poco hacia la parte de Preparacin
- TPM, en cuanto a los Indicadores de preparacin y Consolidacin;
- 5S, en cuanto a los indicadores un poco en la Organizacin y
estandarizacin en lo que respecta a permitir la intervencin de los empleados
en la distribucin de recursos; as como aceptar la participacin de los
trabajadores en el diseo de los perfiles de cargos.
250
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ANEXOS
257
ANEXO A
Cuestionarios
258
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
Estimado encuestado:
El presente cuestionario tiene como propsito conseguir informacin

que permita realizar un anlisis sobre El Kaizen como Estrategia Gerencial
para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la empresa
Destileras Unidas S.A. Dicho anlisis forma parte de una investigacin,
cuyo objetivo es obtener informacin para diagnosticar la Organizacin
mediana industria superior de Destileras Unidas S.A., ubicada en la
Carretera Barquisimeto-Acarigua, cuyo resultado es la elaboracin de un
trabajo de grado para estudios de Especializacin en Gerencia, mencin
Empresarial, en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Es placentero sealar que usted fue seleccionado (a) para tales
efectos, por lo que se requiere de su valioso tiempo y colaboracin. Se
agradece completa franqueza al momento de responder las preguntas,
debido a la relevancia que stas representan para la investigacin.
Es importante informarle que las respuestas tienen carcter
confidencial, de all que no es necesario que firme o identifique el
instrumento.
Autor: Gustavo E. Barradas L.
259
INSTRUCCIONES
Los siguientes cuestionarios pretenden recabar informacin sobre los

Instrumentos y Estratgicas Gerenciales del Kaizen en Destileras Unidas
S.A., est formada por 343 tems que miden en lo atinente a la Filosofa
Kaizen:
9 Gestin de la Calidad Total
9 Justo a Tiempo
9 El Mantenimiento Productivo Total.
9 Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del
Housekeeping (las 5`s)
Es importantsimo aclarar que de las 343 preguntas formuladas, se
encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones
y se estableci la siguiente manera:
1. Cuestionario 1 (TQM)
2. Cuestionario 2 (JIT)
3. Cuestionario 3(TPM)
4. Cuestionario 4 (5S)
En el instrumento se le presentan las proposiciones que usted debe
responder tomando en consideracin la frecuencia de aplicacin y
familiarcese con las escala siguiente:
Siempre (5) Algunas Veces (3)

Casi Siempre (4) Casi Nunca (2) Nunca (1)
Seleccione una opcin en termino del grado en que usted percibe el

Planteamiento encerrndolo en un crculo.
260
Preguntas: TQM
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Responsabilidad de la Direccin:
Compromiso de la Direccin
1. La alta direccin comunica al personal la
importancia de satisfacer tanto los requisitos de
los clientes como los legales y reglamentarios?
2. Se han establecido compromisos continuamente
5 4 3 2 1
para apoyar la poltica de calidad?
3. La organizacin cuenta con la comprensin, el
compromiso y la participacin de sus lderes en 5 4 3 2 1
materia de mejoramiento continuo?
4. Los directores se enfocan en procesos de
5 4 3 2 1
mejoramiento continuo?
5. Los directivos revisan el avance hacia el logro
de los objetivos de de calidad y operativos de la 5 4 3 2 1
empresa?
6. Los gerentes, sin excepcin, estn totalmente
comprometidos con la planificacin, control y 5 4 3 2 1
mejoramiento de desempeo de calidad?
7. La organizacin cuenta con un comit directivo
5 4 3 2 1
de calidad total?
8. La organizacin tiene una visin definida de
calidad, que ayude a todos los departamentos a
5 4 3 2 1
conocer la posicin competitiva esperada en un
futuro cercano?
9. Los valores corporativos de calidad estn
claramente definidos y son utilizados para
5 4 3 2 1
establecer el marco estratgico-operacional de la
Organizacin?
10. La organizacin tiene un compromiso con el
5 4 3 2 1
equipo de mando para la mejora continua?
Enfoque hacia el Cliente
11. Se determinan, encuestan, analizan y cumplen
los requisitos de los clientes con el propsito de 5 4 3 2 1
aumentar su satisfaccin?
12. Se estudian y analizan las expectativas de los
5 4 3 2 1
clientes y la relacin interpersonal entre ellos?
261
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
13. La alta direccin utiliza toda informacin sobre
5 4 3 2 1
sus clientes para mejoras continuas?
14. La organizacin realiza revisiones constantes
para determinar si el cliente y la informacin
5 4 3 2 1
proveniente del mercado indican la necesidad de
cambiar un proceso clave?
15. La empresa conoce y comprende las necesidades
y expectativas de sus diversos clientes,
5 4 3 2 1
considerndolas en el diseo de sus productos y
servicios?
16. La Organizacin mide la satisfaccin de los
clientes frecuentemente comparando el producto
5 4 3 2 1
y /o servicio ofrecido contra el de competidores
actuales y potenciales?
17. La organizacin tiene claro conocimiento de
quines son los competidores potenciales de la 5 4 3 2 1
empresa?
Poltica de Calidad
18. La alta direccin se asegura de que la poltica
de calidad es adecuada al propsito de la 5 4 3 2 1
organizacin?
19. Se asegura que la poltica de calidad es
entendida, aplicada y mantenida en toda la 5 4 3 2 1
organizacin?
20. La empresa cuenta con una poltica de calidad
que extiende a toda la organizacin, de manera
que cada proceso productivo o administrativo 5 4 3 2 1
puede definir peridicamente metas y objetivos
congruentes con la misma?
21. La empresa cuenta con una poltica de calidad
donde se establece claramente la importancia de
satisfacer las necesidades y expectativas de los 5 4 3 2 1
clientes?
Objetivos de Calidad
22. Se ha proporcionado entrenamiento para que el
personal de la empresa y el de nuevo ingreso
5 4 3 2 1
entienda los objetivos de calidad y los
compromisos que se requieren para lograrlos?
262
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
23. La alta direccin ha establecido compromisos
continuamente para el logro de los objetivos de 5 4 3 2 1
calidad?
Planificacin Estratgica del Sistema
24. La organizacin ha convertido los objetivos
estratgicos de calidad en planes de accin 5 4 3 2 1
susceptibles de desplegarse e implementarse?
25. Los planes de accin tienen el respaldo de
mediciones, clave del desempeo de calidad 5 4 3 2 1
total?
26. La alta direccin alinea los objetivos, metas y
5 4 3 2 1
planes de accin estratgicas de calidad?
27. El plan estratgico logra comunicar cules son
las prioridades de mejoramiento continuo de la 5 4 3 2 1
organizacin?
28. La organizacin considera como variable de
importancia la disponibilidad de recursos
5 4 3 2 1
tecnolgicos para definir los lineamientos
estratgicos de calidad?
29. Los gerentes y directivos de la organizacin
utilizan el Kaizen u otra tcnica similar cuando
5 4 3 2 1
se requieren de grandes cambios para lograr el
cumplimiento de metas y objetivos?
30. La planificacin estratgica incluye la mejora
5 4 3 2 1
continua de los procesos productivos?
Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
31. El organigrama de la organizacin esta
actualizado y bien estructurado en funcin a la 5 4 3 2 1
calidad?
32. La organizacin nombra un representante con
responsabilidad y autoridad para asegurar que
los procesos del sistema de gestin de la calidad 5 4 3 2 1
total se establezcan, se implanten y se
mantengan?
33. El gerente o la alta direccin se asegura que el
representante no tiene conflicto de inters con 5 4 3 2 1
otras funciones que realice?
34. El representante tiene la responsabilidad y
autoridad para informar a la alta direccin 5 4 3 2 1
acerca del desempeo del sistema de calidad
263
total?
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
35. La organizacin tiene un responsable de calidad
5 4 3 2 1
dependiente de la alta direccin?
36. El responsable de calidad mantiene al da los
5 4 3 2 1
procesos de gestin de la calidad total?
37. La alta direccin asegura que se establecen los
5 4 3 2 1
procesos apropiados de comunicacin?
38. Se asegura la alta direccin de que los procesos
apropiados de comunicacin en la organizacin 5 4 3 2 1
se han establecido?
39. Se documentan las reuniones de mejoramiento
5 4 3 2 1
continuo de los gerentes con los operarios?
40. La alta direccin incluye la evaluacin como
necesidad de efectuar cambios a la poltica y a 5 4 3 2 1
los objetivos de calidad?
41. La organizacin mantiene un registro de todas
5 4 3 2 1
las revisiones?
42. La alta direccin revisa el sistema de gestin de
la calidad total basndose en resultados de 5 4 3 2 1
auditorias?
43. La organizacin toma decisiones y acciones
como resultado de la revisin de la mejora de
5 4 3 2 1
efectividad del sistema de gestin de la calidad
total?
44. La organizacin registra las decisiones y
5 4 3 2 1
acciones del comit de calidad?
45. La organizacin recopila, analiza, propaga y usa
informacin relacionada con sus procesos claves 5 4 3 2 1
de gestin de calidad total?
46. Las mediciones de desempeo contribuyen en
los resultados del mejoramiento de la calidad del 5 4 3 2 1
proceso productivo?
Gestin de Recursos
Recursos Humanos
47. La organizacin determina y proporciona los
recursos necesarios para implantar y mantener el 5 4 3 2 1
sistema de Gestin de la Calidad Total?
264
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
48. La identificacin de recursos considera lo
necesario para la mejora continua de la
5 4 3 2 1
efectividad del sistema de gestin de la calidad
total?
49. La organizacin determina y proporciona los
recursos necesarios para lograr la satisfaccin 5 4 3 2 1
del cliente?
50. Se asegura la organizacin que el personal que
realiza actividades que afectan la calidad del 5 4 3 2 1
producto sean competentes?
51. Los programas de entrenamiento e induccin
son adecuados y proveen el apoyo necesario para 5 4 3 2 1
el sistema de gestin de la calidad total?
52. La organizacin define las necesidades de
competencia para el personal que realiza 5 4 3 2 1
actividades que afectan la calidad del producto?
53. La organizacin proporciona la formacin
5 4 3 2 1
adecuada a todo el personal?
54. Se evala la efectividad de las acciones
5 4 3 2 1
tomadas?
55. Se asegura que el personal sea consciente de la
importancia de las actividades del proceso 5 4 3 2 1
productivo?
56. Se prepara al equipo responsable de la mejora
del proceso para controlar estadsticamente el 5 4 3 2 1
proceso?
57. La organizacin se asegura que el personal este
consciente de su contribucin al logro de los 5 4 3 2 1
58. La organizacin cuenta con registros de la
educacin, formacin, habilidades y experiencia 5 4 3 2 1
del personal?
59. La poltica de contratacin y sus procedimientos
son apropiados para el sistema de administracin 5 4 3 2 1
por calidad total?
60. Los programas de entrenamiento e induccin
son adecuados y proveen el apoyo necesario para 5 4 3 2 1
el sistema de gestin de la calidad total?
265
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
61. Las habilidades del personal del rea de
produccin cuentan con la capacidad necesaria
5 4 3 2 1
para llevar a cabo un proceso de produccin
competitivo?
62. Se coordina la formacin relativa a la calidad
5 4 3 2 1
total y al equipo de cultura de trabajo tico?
63. El comit directivo de la calidad verifica el
desempeo y satisfaccin de los empleados para
5 4 3 2 1
definir o modificar la manera en la cual los
conceptos de calidad son promovidos entre ellos?
64. El comit directivo de calidad recompensa y
reconoce a aquellos empleados que han 5 4 3 2 1
alcanzado un alto desempeo en calidad?
La Infraestructura y el Ambiente de Trabajo
65. La organizacin cuenta y proporciona la
infraestructura necesaria para lograr la 5 4 3 2 1
conformidad con los requisitos del producto?
66. La organizacin gestiona las condiciones del
ambiente de trabajo para lograr la conformidad 5 4 3 2 1
con los requisitos del producto?
67. La infraestructura de la empresa es la adecuada
para asegurar el logro de la satisfaccin del 5 4 3 2 1
cliente?
68. El espacio de trabajo es el adecuado? 5 4 3 2 1
69. Se realizan estudios peridicos respecto al
5 4 3 2 1
ambiente de trabajo?
70. Se proponen mejoras y llevan a la prctica a
5 4 3 2 1
partir de los anlisis de clima?
71. Se consideran los aspectos medioambientales
5 4 3 2 1
asociados con la infraestructura?
72. El clima laboral que prevalece entre los
empleados en todos los niveles es satisfactorio 5 4 3 2 1
para un trabajo de calidad?
Gestin de la Calidad
Sistema de Gestin de Calidad
73. La organizacin ha establecido, documentado,
implantado, mantenido y mejorado un sistema de 5 4 3 2 1
266
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
74. Se ha definido la secuencia e interaccin de los
5 4 3 2 1
procesos productivos?
75. Se han definido mtodos para asegurar el
5 4 3 2 1
funcionamiento efectivo de los procesos?
76. La organizacin se asegura que estn
disponibles los recursos necesarios e informacin
5 4 3 2 1
para el buen funcionamiento de los procesos de
planta?
Documentacin
77. Se tiene una documentacin que est al da,
5 4 3 2 1
revisada y al alcance de los que la necesiten?
78. Los documentos de la organizacin estn
5 4 3 2 1
normalizados (Fondonorma)?
79. Se documentan las reuniones en el departamento
5 4 3 2 1
de Calidad?
80. Se evala la legibilidad de los documentos? 5 4 3 2 1
Manual de Calidad
81. El manual incluye el alcance del sistema y
5 4 3 2 1
contiene la justificacin de las exclusiones?
82. El manual incluye los procedimientos
documentados para el sistema o una referencia a 5 4 3 2 1
ellos?
83. El manual incluye la descripcin de la
interaccin entre los procesos del sistema de 5 4 3 2 1
produccin?
84. Se detallan en las instrucciones la interaccin
5 4 3 2 1
entre procesos?
85. La organizacin mantiene el manual de
5 4 3 2 1
calidad?
Control de Documentos
86. La organizacin identifica los documentos a
controlar requeridos por el sistema de gestin de 5 4 3 2 1
la calidad total?
87. Se controla el manual de calidad y los
procedimientos del sistema de gestin de la 5 4 3 2 1
calidad total?
267
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
88. Se dispone de un procedimiento para el control
5 4 3 2 1
de documentos?
89. La organizacin aprueba la idoneidad de los
5 4 3 2 1
documentos antes de su edicin?
90. Se revisan y actualizan los documentos? 5 4 3 2 1
91. Se evita el uso no intencionado de documentos
5 4 3 2 1
obsoletos?
Registros de Calidad
92. Se identifican, establecen y mantienen los
registros de calidad que proporcionan la
5 4 3 2 1
evidencia de la conformidad con los requisitos de
la norma?
93. Se aseguran que los registros de calidad
permanezcan legibles, fcilmente identificables y 5 4 3 2 1
recuperables?
Medicin, Anlisis y Mejora Continua
94. Hay procesos de medicin anlisis y mejora
continua para demostrar la conformidad del 5 4 3 2 1
producto/servicio?
95. Hay procesos de medicin, anlisis y mejora
continua para asegurar la conformidad del 5 4 3 2 1
sistema de Gestin de la calidad total?
96. Est definido el proceso de auditoras internas y
5 4 3 2 1
se lleva a la prctica?
97. Se controlan los productos no conformes? 5 4 3 2 1
98. Se toman acciones documentadas para eliminar
5 4 3 2 1
las no conformidades detectadas?
99. Estn establecidos y al da los procedimientos y
5 4 3 2 1
registros para tratar productos no conformes?
100. Hay un proceso documentado para definir
5 4 3 2 1
acciones correctoras?
101. Los procesos estn dimensionados para
5 4 3 2 1
alcanzar los resultados previstos?
102. Se define, desarrolla y aprueba un plan para
5 4 3 2 1
promover la gestin de recursos humanos?
103. Las auditoras se llevan a cabo para determinar
si se ha implantado el sistema y se mantiene de 5 4 3 2 1
manera efectiva?
268
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
104. La organizacin mejora continuamente la
efectividad del sistema de gestin de la calidad 5 4 3 2 1
total?
105. Se incluye en el procedimiento la definicin
de requisitos para evaluar la necesidad de
5 4 3 2 1
adoptar acciones para asegurar que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir?
269
Preguntas: Justo a Tiempo
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Preparacin
1. Se impulsa el espritu de Equipo para lograr
5 4 3 2 1
las mejoras en los procesos del JIT?
2. Tiene la posibilidad de plantear Estrategias
5 4 3 2 1
para lograr objetivos del JIT?
3. Interviene en la elaboracin de planes que
5 4 3 2 1
formula la Organizacin para el JIT?
4. Los Gerentes impulsan el programa del JIT? 5 4 3 2 1
5. Participa el personal tcnico en la
5 4 3 2 1
formulacin de objetivos del JIT?
6. Si se descubre un problema de Calidad se
5 4 3 2 1
detiene y se erradica el problema de raz?
7. Se tienen diagramas visuales para reducir las
sorpresas en el Mantenimiento y permitir el 5 4 3 2 1
Mantenimiento Preventivo?
8. Se cuenta con un equipo multidisciplinario
para analizar la empresa, desde la cadena de 5 4 3 2 1
abastecimiento, produccin y clientela?
9. Se cuenta con un diseo para identificar
5 4 3 2 1
problemas como el Kanban?
10. Se capacita al personal en las tcnicas y en la
5 4 3 2 1
filosofa del JIT?
11. El personal se compromete para un cambio y
5 4 3 2 1
para trabajar con el sistema del JIT?
Desperdicios
12. La Organizacin produce ms productos de
5 4 3 2 1
lo necesario?
13. El proceso productivo de la Organizacin
5 4 3 2 1
provoca desperdicios innecesarios?
14. Se elimina todo movimiento que no se
5 4 3 2 1
dedique a aadir valor al producto?
15. Se tiene una cooperacin estrecha con los
proveedores para lograr la reduccin en los 5 4 3 2 1
tamaos de los lotes ordenados?
270
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
16. Se exige al proveedor aseguramiento de la
5 4 3 2 1
calidad y un programa de Cero defectos?
17. Las expectativas de los proveedores ms
importantes son congruentes con los intereses 5 4 3 2 1
de la empresa?
18. Se tiene una poltica adecuada de inventario
de insumos que no represente un obstculo
5 4 3 2 1
para la calidad del producto final o
cumplimiento de su tiempo de entrega?
Plan de Implementacin o aplicacin de JIT
19. Se tiene evidencia estadstica sobre la opinin
de los clientes respecto al tiempo y despacho 5 4 3 2 1
proporcionado?
20. La organizacin cuenta con administrador de
5 4 3 2 1
inventarios para reducir el tamao del mismo?
21. Se crean formas de minimizar la confusin y
de incrementar la precisin de los niveles de 5 4 3 2 1
inventario?
22. Se cuenta con la capacidad del personal de
ver las mejoras o determinar si las cosas 5 4 3 2 1
comienzan a salir mal?
23. Se entrega el producto terminado al cliente, la
5 4 3 2 1
cantidad y la calidad que el solicite?
271
Preguntas: TPM
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Planificacin
1. Participa en la Formulacin de Objetivos de
5 4 3 2 1
Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
2. Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para
5 4 3 2 1
lograr objetivos del TPM?
3. Interviene en la elaboracin de planes de
5 4 3 2 1
Mantenimiento que formula la empresa?
4. Los lineamientos de mantenimiento que usted
sugiere se encuentran en la planificacin de la 5 4 3 2 1
Organizacin?
5. Participa el personal tcnico y operario en la
formulacin de objetivos del TPM de la 5 4 3 2 1
Organizacin?
6. Se involucra el personal (Operarios) de apoyo en
el diseo de las Estrategias de mantenimiento de 5 4 3 2 1
la Organizacin?
7. Su participacin, como la de los operarios y
tcnicos en la planificacin, es valorada por la 5 4 3 2 1
Organizacin?
8. El gerente de mantenimiento presenta un
5 4 3 2 1
informe a los directores de la organizacin?
9. Los equipos de planta estn incluidos en rutinas
5 4 3 2 1
de Mantenimiento preventivo?
Organizacin
10. Permite que los operarios y Tcnicos participen
en el diseo de las funciones de Mantenimiento 5 4 3 2 1
Productivo Total (TPM)?
11. Participa usted en la formulacin de las
5 4 3 2 1
funciones de TPM?
12. Considera importante el hecho que los Operarios
y Tcnicos participen en el diseo o modificacin 5 4 3 2 1
de sus tareas de Mantenimiento?
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
272
13. Participan los empleados (Gerentes) en el diseo
5 4 3 2 1
de los procedimientos administrativos del TPM?
Preparacin
14. Permite a los operarios presentar ideas que
impliquen mejoras en el Mantenimiento del 5 4 3 2 1
equipo?
15. Se animan a los Tcnicos y Operarios para que
sugieran soluciones a situaciones que se han
5 4 3 2 1
efectuado de manera incorrecta en el rea de
Mantenimiento?
16. Se incentivan a los empleados para alcanzar sus
5 4 3 2 1
objetivos del TPM?
17. La direccin hace pblico su deseo de llevar a
cabo un programa de TPM, a travs de Intranet, 5 4 3 2 1
reuniones internas, entre otros?
18. La organizacin realiza campaas informativas
5 4 3 2 1
a todos los niveles para introducir el TPM?
Implantacin
19. Se fomenta el trabajo en equipo en el
5 4 3 2 1
departamento de Mantenimiento?
20. Se discute con el equipo de trabajo la aplicacin
5 4 3 2 1
de una Estrategia Gerencial del TPM?
21. La comunicacin es abierta y bidireccional con
todo el personal del departamento de 5 4 3 2 1
Mantenimiento?
22. Se propicia un ambiente de respeto y amabilidad
5 4 3 2 1
entre los operadores de los equipos y otras reas?
23. Se incentivan a los equipos del departamento de
5 4 3 2 1
Mantenimiento para que sean ms productivos?
24. Se tiene un enfoque al Mantenimiento del
equipo para evitar fallas y prevenir que no se 5 4 3 2 1
presente ningn paro?
25. Se tiene un programa de Mantenimiento
Efectivo que ayuda al equipo a permanecer en
5 4 3 2 1
buenas condiciones para responder a las
necesidades de la operacin de produccin?
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
26. Se tiene un programa de paro para 5 4 3 2 1
273
Mantenimiento Preventivo del equipo?
27. Se utiliza tecnologa de punta para el desarrollo
5 4 3 2 1
del Mantenimiento y servicios de la empresa?
28. Se integra al factor humano en la relacin
5 4 3 2 1
mantenedor-operador?
29. Se reducen la frecuencia de fallas prematuras
mediante una lubricacin adecuada, ajustes,
limpieza e inspecciones promovidas por la 5 4 3 2 1
medicin del desempeo en el rea de
Mantenimiento?
30. La inspeccin y la medicin peridicas pueden
5 4 3 2 1
ayudar a reducir la falla del equipo?
31. Se cuenta con mantenimiento planificado y
programado basndose en anlisis tcnico y en la 5 4 3 2 1
condicin del equipo?
32. Se mejora el rendimiento del equipo mediante
5 4 3 2 1
actividades de grupos pequeos?
33. Se cuenta con equipos electrnicos que se
5 4 3 2 1
adelantan a la aparicin de fallas?
34. La organizacin cuenta con un mantenimiento
preventivo para asegurar la disponibilidad y 5 4 3 2 1
confiabilidad del equipo?
35. La organizacin cuenta con requerimientos
mnimos de aptitudes laborales para cada 5 4 3 2 1
trabajador en el rea de mantenimiento?
36. La organizacin utiliza un procedimiento para
reponer los materiales consumidos con 5 4 3 2 1
anterioridad?
37. La empresa facilita unas listas estndares de
herramientas entregadas a los operarios de 5 4 3 2 1
Mantenimiento?
38. Son lubricadas las partes en movimiento de las
5 4 3 2 1
maquinas? (Lubricacin)
3 9 . Son expuestos los programas operativos del
5 4 3 2 1
TPM? (Gestin)
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Control
40. Se involucra al Supervisor y al Operador para el
establecimiento de normas de Control Interno de
274
Mantenimiento?
41. Se efecta algn seguimiento a las sugerencias
que los operadores aportan para el Mejoramiento 5 4 3 2 1
Continuo del Mantenimiento?
42. Se informa a los operarios y tcnicos sobre los
5 4 3 2 1
resultados obtenidos por la Organizacin?
43. Se lleva un sistema y un Control Estadstico
5 4 3 2 1
de los Procesos de Mantenimiento?
44. El departamento de Mantenimiento controla las
horas productivas que se pierden por comienzos 5 4 3 2 1
tardos y abandonos tempranos?
45. Se miden los trabajos de planta, presupuestos y
costos histricos para controlar el Programa de 5 4 3 2 1
Mantenimiento?
46. La organizacin mide los porcentajes de
tiempos improductivos por preparacin y ajustes 5 4 3 2 1
del equipo, en el rea de Mantenimiento?
47. Los supervisores del rea de Mantenimiento
presentan un informe del rendimiento semanal de 5 4 3 2 1
los equipos?
Consolidacin:
48. Se tiene un programa efectivo para el
mejoramiento continuo de los procesos de 5 4 3 2 1
Mantenimiento?
49. El ciclo PDCA est internalizado por todos los
empleados (operadores, tcnicos, supervisores,
5 4 3 2 1
gerentes) y lo utilizan para el Mejoramiento
continuo de su rutina diaria de Mantenimiento?
275
Preguntas de las 5s
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
SEIRI
1. En DUSA Clasifican por frecuencia de usos las
5 4 3 2 1
herramientas?
2. Con la Clasificacin se esta eliminando todo lo
5 4 3 2 1
que no se utiliza en DUSA?.
3. Se marcan pasillos para facilitar el transporte de
5 4 3 2 1
herramientas?.
4. Se Planifica un programa de seleccin y
eliminacin peridica de Herramientas 5 4 3 2 1
innecesarias en el Gemba de DUSA?.
5. DUSA establece normas de eliminacin de
5 4 3 2 1
documentos y Herramientas innecesarias?.
6. Se preparan reas para el Mantenimiento
5 4 3 2 1
Autnomo?.
7. Con la seleccin herramientas se elimina el
5 4 3 2 1
exceso de equipos en el rea de trabajo?.
8. Estn tubos y cables bien arreglados en el rea
5 4 3 2 1
de Produccin de DUSA?.
SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
9. Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30seg y sin necesidad de
5 4 3 2 1
desplazarse de su puesto de Trabajo o de
preguntar a otros?.
10. Se facilita el acceso rpido a los elementos de
5 4 3 2 1
trabajo?.
11. Se reduce las prdidas por errores en la lnea de
5 4 3 2 1
envasado de DUSA?.
12. Se obtiene un control visual de inmediato en las
5 4 3 2 1
reas de Trabajo?.
13. Se reduce los tiempos utilizados en cada
5 4 3 2 1
actividad del rea de Produccin?.
14. Se tiene mejora en la productividad personal?. 5 4 3 2 1
15. Se tiene mejora en la Productividad Global de
5 4 3 2 1
DUSA?.
276
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
16. Existe mejora en la informacin del puesto de
trabajo para evitar errores y acciones de riesgo 5 4 3 2 1
personal?.
17. Existen indicadores visuales de la falta de
5 4 3 2 1
algo?.
18. Todos los documentos estn identificados por
5 4 3 2 1
nombre, rea y tipo?.
19. Existen indicadores de mximos y mnimos del
desabasto y los sobre inventarios de papelera y 5 4 3 2 1
materiales de oficina?.
20. Se tiene un lugar especfico para la papelera y
5 4 3 2 1
archivos, en las diferentes reas de DUSA?.
21. Estn ordenados los estantes, tableros y
5 4 3 2 1
accesorios de limpieza?.
SEISO: Evitar problemas teniendo todo limpio
22. Ha habido en DUSA averas en la maquinaria
5 4 3 2 1
por falta de limpieza?.
23. En DUSA se inspeccionan los equipos,
maquinarias y las condiciones de trabajo 5 4 3 2 1
frecuentemente?.
24. Se mantiene las reas de DUSA seguras y
confortables?
25. Se reduce los desperdicios por mal
funcionamiento de los equipos en el rea de 5 4 3 2 1
produccin?.
26. Se organiza un da dedicado a la Gran
5 4 3 2 1
Limpieza de las Instalaciones de DUSA?.
27. Se encuentran limpias y enteras las lneas de
5 4 3 2 1
sealizacin de la Planta Industrial DUSA?.
SEIKETSU: Mantenimiento y limpieza despus del trabajo.
28. DUSA mantiene un ambiente de trabajo
estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a 5 4 3 2 1
la eficiencia?.
29. DUSA prepara al personal de Planta para asumir
5 4 3 2 1
mayores retos?.
30. Se incrementa la Productividad personal y
5 4 3 2 1
organizacional?.
277
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
31. Se practica la limpieza y el mejoramiento
5 4 3 2 1
continuo de las reas de trabajo especifica?.
32. Se identifican las causas de suciedad y
5 4 3 2 1
desorden?.
33. Se establece programas de limpieza diario,
5 4 3 2 1
semanal, entre otros?.
34. Se repite frecuentemente el ciclo de barrer,
limpiar, revisar y reparar las diferentes reas de 5 4 3 2 1
DUSA?.
35. Se ha limpiado el suelo de las instalaciones de
5 4 3 2 1
DUSA?.
36. Estn muy claras las responsabilidades de
limpieza en las reas de puestos de trabajo de 5 4 3 2 1
DUSA?.
37. Se mantiene el estado de limpieza alcanzado por
5 4 3 2 1
las otras 3 S?.
38. Se mantiene el control visual en la
5 4 3 2 1
estandarizacin?.
39. Puede alguien ajeno a un departamento o
seccin de DUSA, ver que algo no est ubicado o
no funciona correctamente y si esta persona
5 4 3 2 1
detecta una situacin incorrecta, tiene las
indicaciones necesarias y suficientes para actuar
en consecuencia sin depender de otras personas?.
40. Se est usando la ropa y el equipo adecuado en
5 4 3 2 1
DUSA?.
SHITSUKE: Mantener los buenos hbitos de DUSA.
41. Se fomenta la Cultura de cambio, sensibilidad,
5 4 3 2 1
respeto y cuidado de los recursos en DUSA?.
42. En DUSA se da el respeto de las normas y
estndares establecidos para conservar el sitio de 5 4 3 2 1
trabajo impecable?.
43. Se promueve el hbito de autocontrolar o
reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las 5 4 3 2 1
normas establecidas?.
44. Se mejora el respeto sobre los dems?. 5 4 3 2 1
278
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
45. Cree usted que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado 5 4 3 2 1
ntegramente los Procedimientos y Normas?.
46. Los trabajadores DUSA se sienten
comprometidos y demuestran persistencia en el 5 4 3 2 1
logro de sus fines?.
47. Estn identificadas las reglas como no fumar, no
utilizar telfonos celulares, entre otros, en las 5 4 3 2 1
diferentes reas de DUSA?.
48. Los trabajadores estn vestidos cada uno de
acuerdo con las reglas de Higiene y Seguridad 5 4 3 2 1
Laboral?.
49. La difusin de las normas y reglamentos se
5 4 3 2 1
publican en carteleras informativas?.
279
ANEXO B
Formatos de Validacin
280
FORMATO PARA LA VALIDACIN DE CONTENIDO Y
CONSTRUCCIN DATOS DEL EXPERTO
Cuestionario 1 (TQM)
Nombre y Apellido: _____________________________________________

Especialidad: _______________________________ Cdula:
____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Ttulo Obtenido: _______________________________________________
Congruencia Pertinencia Coherencia Operacin
tem Observaciones
Si No Si No Si No D M E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
281
33
34
tem Observaciones
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
282
80
81
tem Observaciones
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
D = Dejar; M = Modificar; E = Eliminar
De ser necesario crear nuevos tems, favor escribirlos en los renglones
siguientes:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
283
Cuestionario 2 (JIT)

____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Ttulo Obtenido: _______________________________________________
tem Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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16
17
18
19
20
21
22
23
284
Cuestionario 3 (TPM)

____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Ttulo Obtenido: _______________________________________________
tem Observaciones
1
2
3
4
5
6
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27
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29
30
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285
33
34
tem Observaciones
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
286
Cuestionario 4 (5S)

____________
Firma: ______________________________ Fecha: ___________________
Ttulo Obtenido: _______________________________________________
tem Observaciones
1
2
3
4
5
6
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29
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287
33
34
tem Observaciones
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
288
ANEXO C
ndices de Confiabilidad
289
ANEXO D
Formularios de TPM
316
FORMULARIO DE OBSERVACIN Y CLCULO DE OEE
Tiempo del Ciclo _______________
Nombre del equipo: ______________ Nmero de equipo ________ Producto ________ Observador _____________ Fecha _______
Interrupciones intiles y Montaje Prdida de Productos Elaboracin
Inicio Final Corrida Averas (motivos) Pgina ____ de ____
menores (motivos) /ajustes Velocidad defectuosos de piezas
Desde Hasta Atasco Papelera Otras Cable Filtracin Otras Aclaraciones
Total
Formulario para Observacin y Clculo de la OEE para Mejoramiento del Equipo y Reduccin de
Prdidas. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.75)
317
ANLISIS DE HABILIDADES DE TPM NECESARIAS/DISPONIBLES
Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________
Nmero del Equipo ________________ Por ___________________
Habilidades Nmero de Nmero de Nmero de
Tareas Delta Delta Delta Total
Requeridas Operaciones Operaciones Operaciones
a. Operativas
Iniciar equipo
Montar Tolva
Cerrar
b. PM/Limpieza
Cortar energa
Ropa de seguridad
c. Otras Actividades
Control de calidad
Documentar
especificaciones
Totales
Anlisis de Habilidades para Documentar la Competencia Actual de Operario y los Requerimientos de

Capacitacin. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.76).
318
EVALUACIN DEL MANTENIMIENTO ACTUAL
Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________
Nmero del Equipo ________________ Por ___________________
Lista Programa % de Informe
Tareas A Cargo de Aclaraciones
Disponible Disponible Cumplimiento Disponible
a) % Estimado de tiempo invertido en trabajo dividido:

b) % Estimado de tiempo invertido en trabajo de PM/PDM
c) % Estimado de tiempo invertido en otros mantenimientos planificados
Evaluacin del Mantenimiento, para Tipo y Cantidad Actual de Mantenimiento y Necesidades Futuras.
Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77).
319

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA

EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL

GUSTAVO E. BARRADAS LINARES

EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL

Ante Proyecto de Trabajo de Grado

Por: GUSTAVO E. BARRADAS LINARES

En Barquisimeto, a los 19 das del mes de Noviembre del 2007.

Por la presente hago constar que he ledo el Ante-Proyecto de Trabajo

En mi carcter de Tutor del Ante-Proyecto del trabajo de Grado

GUSTAVO EDSEL BARRADAS LINARES C.I V-9.557.480

Para optar al ttulo de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION

A las Empresas Sucesora de Ramn R. Leal & Cia, C.A. y Destileras

Al Lic. Jos Lus Rodrguez, excelente pilar educativo, tutor de quien

A mis compaeros de la Especializacin Empresarial, en especial a

A Yanira Galicia, por darnos la atencin nica y excelente en su Hogar,

A mis amigos y compaeros de trabajo que han hecho posible la

A las siguientes Amigas que colaboraron con la paz y la tranquilidad

A todos aquellos que formaron parte de este maravilloso proyecto.

A Dios, por estar siempre presente.

A mi mam, por su amor incondicional, por su dedicacin, por su

A mi pap, donde quiera que te encuentres siempre estars en mis

A mis hermanos, Editza Cecilia, mi nica hermana y segunda mam para

A mi jefe y amigo, el Dr. Jos Eugenio Ballesteros Melndez; que sin

A mi adorable ta Magaly Defendini, gracias por estar siempre presente.

A m querida amiga y hermana Isabel Marina.

A m querido amigo y hermano Argenis Colmenares.

A mis sobrinos Ronni, Edgardo, Nicols Jos, Giuliana, Gennaro,

AGRADECIMIENTO ......................................................................... vii

NDICE DE FIGURAS ....................................................................... xii

NDICE DE CUADROS .................................................................... xiii

NDICE DE GRFICOS.................................................................... xvi

RESUMEN ....................................................................................... xix

III MARCO METODOLGICO ................................................ 144

IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS .......... 159

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 238

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................. 251

ANEXOS ........................................................................................ 257

1 El Ciclo de Shewart ............................................................... 32

1 Opinin de los Encuestados del Instrumento TQM en el

29 Opinin de los Encuestados del Instrumento 5s en el

1 Opinin de los encuestados del Instrumento TQM en el

EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL

Autor : Gustavo E. Barradas L.

El objetivo del presente trabajo radic en analizar el Kaizen como estrategia

En la actualidad la caracterstica fundamental producto de la

Planteamiento del Problema

En el siglo XXI las empresas manufactureras se encuentran en un

Analizar el Kaizn como estrategia gerencial para el mejoramiento de

- Diagnosticar la situacin actual de la empresa Destileras Unidas

El estudio se justifica desde el punto de vista tcnico-gerencial, por

Como alcance se tiene el proporcionar a Destileras Unidas S.A. de

Efectuada la revisin bibliogrfica inherente al estudio, se

Resea Histrica Destileras Unidas. S.A.

Somos herederos de la tradicin y experiencia que se aquilata con el

A finales de la dcada de los 50, se funda por feliz iniciativa de

Destacarse por una verdadera administracin enfocada hacia la

Descripcin Fsica de la Planta

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Kaizen Saltos Cunticos