Pasin por emprender

De la idea a la cruda realidad

Andy Freire

GUCr1i.311- n1 b4r.,r.,y.
LIV
loa libros y rz.. , vil;t:Is Gracias

loa Ander

GRUPO
EDITORIAL

norma
Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos,
San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo
 ire, Andy
Pasin por emprender / Andy Freire. Bogot:
- upo Editorial Norma, 2005.

188 p.; 23 cm.

ISBN 958-04-8480-5
1. Administracin de empresas 2. Liderazgo I. Tt.
8 cd 19 ed.
B3048 Para Romi, Tommy y Mateo
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango

PASIN POR EMPRENDER

De la idea a la cruda realidad
de Andy Freire
Copyright 2005 por Andy Freire

Copyright 2005 para Latinoamrica con excepcin de

Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay, Uruguay y Chile
por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la'Editorial.
Impreso por Editorial Buena Semilla
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Septiembre, 2009

Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs

Edicin, Juan Sebastin Sabogal Jara
Adaptacin, Diego Arguindenguy ,
Diseo de cubierta, Mara Clara Salazar Posada
Armada electrnica, Nohora E. Betancourt Vargas

Este libro se compuso en caracteres Optima

ISBN: 958-04-8480-5
ISBN: 978-958-04-8480-6
 Contenido

Introduccin xi

1. Qu es ser emprendedor? 1
La pregunta crucial 2
Ricos, jvenes, universitarios? 3
Once condiciones determinantes detrs del emprendedor 5
El tringulo invertido 6
Emprendedor, se nace o se hace? 8
Por qu emprender? 10
La diferencia entre xito y fracaso 11

2. Reconocer la oportunidad 15
Una idea simple 17
De dnde surgen las ideas? 18
Las buenas ideas no son "nicas" 18
Por qu estamos en el paraso? 19
Buenas viejas ideas 21
Una gua para detectar oportunidades:
el proceso Lupa Deductiva 22

3. El paso inicial 29
Tomar la decisin: el salto al vaco 31
Un paso necesario 32
Establecer contacto 33
Reunir toda la informacin posible 34
 Andy Freire
Pasin por emprender ix

Aprovechar todas las oportunidades 35

La ronda de capital 91
El regreso 37
Las dificultades en mercados emergentes 92
No bajar los brazos 95
4. Ecuacin de valor y estrategias de entrada al mercado 39
Estar convencido 96
Precisar: Qu es una ecuacin de valor? 40
Concretar la necesidad 41 8. Cmo empezar sin capital? 97
Distintas ecuaciones 42 Qu necesito para empezar? 98
Definir nuestro foco 43 Reducir inversiones 100
Pensar una estrategia de ingreso 46 La principal prdida operativa 102
Un ejemplo prctico 49 El mejor momento para emprender 104
Detectar atajos 50 El capital de trabajo 105
Estrategias distintas 52 Ser muy bueno comercialmente 106
Cmo no ahogarse al crecer? 107
5. Crear un plan de negocios exitoso 55
Proyecciones financieras claras 108
Una nocin bsica 56
Podramos haber empezado sin capital? 110
Distintos tipos de planes 57
Once pasos para un buen plan 58 9. Crear el sper equipo 113
Sorpresas de nuestro primer plan 64 La bsqueda 114
Cada plan responde a un desafo 65 La seleccin 116
Para qu sirve un plan de negocios? 67 Buscar a los mejores 117
No delegar el armado del plan 69 Una seleccin distinta 118
La importancia de los talentos 119
6. La importancia del capital 71
Homogeneidad o diversidad? 120
En qu consiste el capital? 72
Del grupo al equipo: las seis D 122
Tres etapas 72
Distribuir el xito. Quines se benefician? 122
Para qu sirve reunir capital? 73
Participacin en las acciones 123
Y si no consigo capital? 76
Una alternativa: las opciones 124
La estructura de capital 76
Dar el ejemplo e inspirar 125
Cmo se determina el valor pre-money? 77
Dimensin humana: personas antes que empleados 126
Buenas y malas estructuras 79
Determinar el potencial de cada uno:
La participacin del equipo 82
promover a la gente sin agotarla 128
Conviene que haya pocos fundadores 83
Descentralizar la toma de decisiones 129
85 Disponer la informacin clave en forma transparente 130
7. Cmo conseguir capital?
Desarrollar el espritu emprendedor 131
Tres alternativas 86
Los cambios en el equipo 132
A cul recurrir? 88
Saber cundo retirarse 133
Algunos mitos sobre el capital de riesgo 89
Los resultados de un buen equipo 134
Un proceso de beneficios mutuos 90
Claves para armar un buen equipo 135
 Andy Frei re

O. Los pilares invisibles del emprendedor 137

Macroeconomistas 138
Analistas financieros 140

Miembros del directorio 141

142
Abogados
143
Introduccin
Inspiradores
145
Fundaciones
148
Amigos
Mentores de vida 149

Familia 151

Y uno mismo? 153

155 Nosotros debemos ser el cambio

1. La cruda realidad
156 que queremos ver en el mundo.
La puesta en marcha de Officenet
158 Gandhi
Fuera del "libreto"
Los valores 159
Liderazgo y firmeza 162
Cuatro aspectos crticos 163
Los cambios del contexto 167
Flexibles pero enfocados 168

3logo: La actitud es lo que cuenta

169
170 Uno de los grandes desafos que presentan los pases emergentes,
Contexto y actitud
171 en especial los de Latinoamrica, consiste en la necesidad de que
xito de resultado y de proceso
172 desarrollemos una cultura profesional del proceso emprendedor.
Algo por lo que vale la pena fracasar
Hoy las economas con tasas de crecimiento ms altas del
mundo tienen su "gran motor" en la actividad de los emprendedo-
res, cuyas empresas generan la mayor cantidad de nuevos empleos:
en los ltimos diez aos, el 90% de los nuevos puestos de trabajo
en los Estados Unidos y el 80% en China, provienen de nuevos
proyectos emprendedores. Cuando medimos las transformaciones
econmicas y tcnicas, las cifras son aun ms contundentes: en
ambos casos, ms del 90% de las innovaciones provienen de pe-
queas compaas emprendedoras que dinamizan sus mercados.
Por todo esto, hoy, ms que nunca, los pases emergentes necesitan
el proceso emprendedor para desarrollarse. Pero contradictoriamen-
te, son los pases en desarrollo los que presentan mayores obstcu-
los para concretar de manera exitosa nuevos proyectos.
 Andy Freire
Una estadstica muy significativa al respecto, desarrollada por
I Global Entrepreneurship Monitor del Babson College de Boston,
iuestra que si consideramos el porcentaje de la poblacin econ-
licamente activa que se dedica a emprender, varios pases de
atinoamrica se encuentran en los primeros puestos del ranking
lundial. Venezuela, Mxico, Chile, Brasil y Argentina, por ejem-
lo, se ubican segundo, cuarto, quinto, octavo y noveno, respecti-
amente, con ms del 20% de la poblacin activa dedicada a nue-
os emprendimientos. Sin embargo, cuando se evala la tasa de
xito de esos proyectos luego de los primeros cuatro aos, todos
)s pases de la regin aparecen entre los ltimos puestos, con los
eores resultados.
Para hacer frente y revertir ese contexto desfavorable, quien
ncare un proyecto necesita profundizar su comprensin del pro-
eso emprendedor y sus problemas, para desarrollar al mximo su
apacidad y as mejorar sus probabilidades de xito. Este libro, pro-
ucto del aprendizaje que realizo da a da junto a mis socios y
quipos en emprendimientos como Officenet y Axialent, busca
ontribuir en ese sentido.
Recuerdo que a comienzos de la dcada de 1990, cuando
iarticipaba en algn congreso o conferencia en universidades de
atinoamrica mientras era estudiante, era muy raro que se ha-
llara del trmino emprendedor, y menos an que se enseara el
iroceso de desarrollo de un proyecto o la bsqueda de capital
ara emprender.
Aunque hemos avanzado mucho desde entonces y muchas
iniversidades, escuelas e instituciones de la regin cuentan con
tedras, talleres y seminarios dedicados al emprendimiento, to-
lava es notable la falta de textos bsicos que traten los proble-
mas prcticos que debe encarar quien decide poner en marcha
in proyecto.
La bibliografa disponible, en su mayor parte, consiste en tra-
lucciones de obras pensadas y redactadas para pases desarrolla-
los. Al recorrer sus ndices, encontramos secciones dedicadas a
Cmo calificar como compaa que trabaja con minoras y con- cada lector pueda trasladar esa experiencia concreta a un aprendi-
eguir subsidios estatales? Cmo hacer una IPO (oferta pblica de
ficciones)? Cmo acceder a listados de compaas de capital de
iesgo para obtener financiamiento? Debemos comenzar con ca-
)ital o con deuda?" Todas estas cuestiones son excelentes temas de
inlisis para mercados como el estadounidense o el europeo. Pero
Pasin por emprender
en Latinoamrica y, en general, en los pases en desarrollo el
acceso al crdito es muy escaso. IPO son siglas de moda completa-
mente alejadas de una realidad posible, y en general, los empren-
dedores estn "de capa cada", viendo ante todo cmo subsistir,
ms que cmo crear valor sostenible para sus accionistas. Temas
como las dificultades para obtener el capital inicial o cmo poner
en marcha un proyecto sin inversiones, que suelen acuciar a los
emprendedores latinoamericanos, en la mayora de esas obras en-
cuentran respuestas que tienen muy poca aplicacin prctica en la
realidad local.
Mi invitacin al lector es que encaremos cada tema relativo al
proceso emprendedor integrando algunos conceptos de la teora
del emprendimiento de las universidades ms importantes del mun-
do pero con una profunda adaptacin a lo posible y prcticamente
til en la realidad de los pases emergentes. Lo anterior, combina-
do con algunas experiencias personales acumuladas en los ltimos
aos mientras estaba a cargo de proyectos concretados en
Latinoamrica y en el mundo desarrollado, y tambin con lo apren-
dido de otros emprendedores exitosos que he tenido la suerte de
conocer.
No se trata de una obra que ofrezca recetas sobre "cmo ha-
cer", con el enfoque de "llene esta planilla y listo, ahora ya sabe
cmo emprender". La realidad es mucho ms difcil, apasionante y
compleja. No conozco ningn emprendedor que sea exitoso por
seguir las planillas de los libros de recetas, ni tampoco a quien no
haya visto la profundidad del proceso y su complejidad como parte
de su xito.
Y aunque en estas pginas traigo a colacin muchas lecciones
aprendidas a partir de mis aciertos y errores como emprendedor, no
se trata de un simple relato de ellas. Como alguna vez o de mi pa-
dre: "la experiencia ajena a veces es un peine que se encontr un
calvo"... Es interesante aprender de las experiencias de otros, pero
en tanto y en cuanto se ubiquen en un marco conceptual que permi-
ta entender lo que subyace en esos casos particulares, de modo que
zaje ms general, que le permita aplicarlo a su propia experiencia.
La intencin de este libro es contribuir con elaboraciones con-
ceptuales y algunas experiencias, propias y de otros, para extraer
de ellas aprendizajes que permitan comprender el proceso empren-
dedor, especialmente para quien decide, por propia opcin o Ile-
 Andy Frei re

Ido por la realidad, comenzar el apasionante camino de empren

en el mundo en desarrollo. Espero que al hacerlo, ayude tam-
n a muchos declarados emprendedores, y a muchos otros que
?nen la semilla emprendedora latente, a encarar el desafo de He-
n- adelante sus proyectos con mayor conviccin, compromiso y
asin. Qu es ser emprendedor?

Bien hecho es mejor que bien dicho.

Benjamn Franklin

Cuando estaba por terminar mis estudios universitarios en la

Argentina, decid visitar a todos los empresarios que aceptaran
recibirme. Cursaba el ltimo semestre de la licenciatura en eco-
noma y senta que mi "contador de vueltas" se pona en cero:
la vida profesional era algo muy distinto de la universidad y el
xito alcanzado en la formacin acadmica no garantizaba en
absoluto el xito en el mundo de los negocios.
Con esas entrevistas buscaba orientarme para iniciar mi ac-
tividad profesional. Desde ya, ste es un ejercicio que le sugiero
hacer, como disciplina continua, a toda persona que llega a su
ltimo ao de estudios. Muchos jvenes en esa situacin pien-
san "Para qu voy a contactar a este empresario, si no me va a
atender ni a prestar atencin?" Pero quienes se animan (y esto
es algo esencial para el emprendedor en accin!) se pueden
llevar una sorpresa. Eso fue lo que me ocurri.
Realmente me sorprend con la respuesta recibida. Unos
por genuina voluntad de ayudar, otros quiz porque les di-

Andy Freire
erte, o acaso por una mezcla de ambas cosas, el hecho es que
uchos empresarios estn dispuestos a recibir a estudiantes que
enen a preguntarles "cmo hicieron" y a pedirles consejo u
entacin.
En mi caso, empec visitando amigos de mis padres; despus
gu con amigos de amigos de mis padres, luego con padres de
H igos y hasta llegu a los padres de amigas de ex novias... No
contacto sin explorar. Estaba vido por aprender qu era "ser
n presario". En una de esas visitas conoc a uno de los empresa-
os argentinos a quienes ms respeto, Guillermo Schettini, cuyas
:tividades abarcan desde las finanzas hasta la gastronoma.
Recuerdo que me haba dado una entrevista de quince minu-
)5, de 3:00 a 3:15 de la tarde, en un moderno edificio en el centro
e Buenos Aires. Muy ansioso, llegu a las 2:50 y sub al piso 23.
I hacerme pasar a su oficina me pregunt:
En qu puedo ayudarte?
Estoy terminando la universidad y no s bien qu rumbo
)mar. Conozco poco del mundo empresarial porque no tengo fa-
linares que se muevan en ese mbito y busco aprender.
Cul es tu dilema concreto?
Si hacer carrera corporativa o ser empresario le contest.
or entonces, la palabra emprendedor, que despus se puso tan de
toda, casi ni se conoca.
-
En ese momento Guillermo formul la pregunta crucial:
Qu quieres ser: el presidente del Citibank o el dueo de
Palomitas de Maz Freire"?
El dueo de "Palomitas de Maz Freire", sin ninguna duda!
Bueno, est muy claro qu quieres. Ahora vamos a ver cmo
e puedo ayudar para llegar a eso.
Algunos aos despus de nuestra primera entrevista, Guillermo
;chettini I ider la inversin de siete millones de dlares con la que
;antiago Bilinkis mi amigo desde que ramos estudiantes y yo
niciamos Officenet en Latinoamrica.
_a pregunta crucial
,Qu es un emprendedor? En qu consiste el emprendimiento? La
pibliografa internacional sobre estos temas muestra distintos mo-
Pasin por emprender 3
dos de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definicio-
nes que me gustan mucho y siempre uso:
Un emprendedor es una persona que detecta una oportu-
nidad y crea una organizacin (o la adquiere o es parte de
un grupo que lo hace) para ponerse al frente de ella.
El proceso emprendedor comprende todas las actividades
relacionadas con detectar oportunidades y crear organiza-
ciones para concretarlas.
Ricos, jvenes, universitarios?
Mucha gente asocia la palabra emprendedor a imgenes que no
siempre coinciden con la realidad y, lo que es ms importante, no
ayudan a comprender qu es el proceso emprendedor. Si sumse-
mos esos rasgos, tendramos una especie de estereotipo del empren-
dedor como un joven de familia rica, que luego de obtener su ttulo
universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para
emprender, en general en el sector en el que la familia opera, apro-
vechando todas las ventajas de "pertenecer" a esa industria. No es
que no los haya as (los hay y muy buenos!), pero es equivocado
creer que se trata del modelo tpico o una regla esencial.
Est muy difundido el mito de que, en general, los emprende-
dores provienen de familias pudientes. Por ejemplo, cuando empe-
zamos con Officenet, mucha gente nos deca: "Ah, claro, ustedes
son de los afortunados de la Universidad de San Andrs (que es
reconocida como la mejor universidad en ciencias econmicas de
la Argentina)! Seguramente sus padres les dieron el capital para el
negocio".
Debo aclarar que la Universidad de San Andrs, por la excelen-
cia de la formacin que brinda y el consiguiente costo que significa
estudiar en ella, para mucha gente tiene fama de ser una institucin
a la que slo acceden personas muy ricas. Nada ms lejos de la
realidad en nuestro caso. Santiago y yo habamos terminado nues-
tros estudios secundarios en escuelas pblicas y pudimos realizar
nuestros estudios acadmicos gracias a una beca, que mantuvimos a
lo largo de la carrera permaneciendo siempre entre los cuatro mejo-
res promedios, todos los aos. No tenamos padres ricos que pudie-
 Andy Freire
an financiar nuestro proyecto de Officenet. Por cierto, tampoco
'mpezamos en la poca del furor de Internet, cuando casi cualquie-
a consegua fondos (qu increbles resultan hoy esos das!).
Otro mito frecuente es sobre la edad para emprender. Hace
'oco, como jurado en un panel de emprendimiento, conoc a Flix
3runato, que inici una empresa de chocolates exticos en un
)ueblito de Chile. Hace chocolates rellenos con roquefort, otros al
:urry y toda una variedad de productos as de imaginativa. Flix
mpez el proyecto... a los 83 aos! Hoy emplea al 40/0 de la
nasa laboral de la localidad donde est instalado su emprendimiento
la ciudad es una gran atraccin turstica.
Gracias a mi tarea como miembro del Consejo Global de
Indeavor, una fundacin norteamericana que promueve el surgi-
-niento de emprendedores en pases emergentes, particip en mu-
:hos paneles internacionales de seleccin de emprendedores. Y
:onoc de todo! Desde alguien como Flix Brunato hasta una em-
prendedora ejemplar como Martha Debayle, quien cre bbmundo,
portal dedicado a los bebs, con el aval de Televisa; o Emilio
Sacristn Rock, un emprendedor que demuestra que en Mxico s
3e puede realizar investigacin y desarrollo de punta con su com-
paa Innovamdica.
Es decir, no hace falta ser rico ni joven ni necesariamente ha-
ber pasado por la universidad para emprender. Lo que se necesita
y esto s es irremplazable es tener coraje y conviccin en lo
que uno quiere emprender.
Incluso cuando existe la fortuna familiar, el xito del
emprendimiento no depende de ella. Es el caso, por ejemplo, de
los colombianos Daniel Echavarra y Juan Diego Calle, hijos y nie-
tos de los fundadores y principales accionistas de la Organizacin
Corona y de la distribuidora de licores y vinos Representaciones
Continental, respectivamente. Cuando los conoc, ambos estaban
en pleno desarrollo de su proyecto terespondo.com , compitiendo
con Yahoo y Google con la pasin y determinacin de quien siente
que est dando todo de s en pos de un sueo.
Otro ejemplo de coraje y conviccin es Alain Favier, un mexi-
cano que comenz fabricando alarmas para 'autos. Casi quebr
varias veces, o dicho en sus propias palabras: "Tena gastadas las
suelas de mis nicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar
las deudas que me ahogaban". Finalmente convirti su negocio en
una plataforma con una tecnologa nica en el mundo para seguri-
Pasin por emprender 5
dad contra robos en supermercados. Tiene a Carrefour como clien-
te global y muchos millones de facturacin.
En sntesis, hay tantos y tantos perfiles distintos! Unos son j-
venes; otros, muy mayores; los hay que tienen brillantes carreras
acadmicas y quienes nunca fueron a la universidad; algunos no
cuentan con una familia rica detrs, otros s la tienen; pero a todos
los impulsa el deseo personal de emprender su propio proyecto.
Once condiciones determinantes detrs del emprendedor
Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen once elemen-
tos comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus ini-
ciales forman la palabra emprendedor):
1. Emancipacin: Ms del 60% de los grandes emprendedo-
res dicen que la bsqueda de la libertad y la independen-
cia es su principal motivacin para emprender.
2. Moderacin en la ambicin de dinero: Paradjicamente,
la mayora de los estudios muestra que slo el 20% de los
emprendedores consideran que el dinero es su principal
motivacin para emprender. La gran mayora ve el dinero
como una consecuencia inevitable del emprender
exitosamente, no como un objetivo en s mismo.
3. Pasin: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y
alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afec-
tar un poco las amistades y las relaciones familiares.
4. Resultados: Los grandes emprendedores suean, pero so-
bre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen
grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre
est puesto en lograr resultados concretos.
Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combi-
5.
nar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo
mismos. He visto una positiva correlacin entre el xito de
los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para
conocerse y mejorarse como personas.
6. Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a
muchos, los grandes emprendedores muestran una gran

5 Andy Freire
humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen
ser lo opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el
conocimiento humano.
7. Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuen-
tran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obst-
culos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan
da a da.
8. xitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre
ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan
formas de compartir con ellos el valor creado.
9. Determinacin: Los grandes emprendedores se toman el
tiempo necesario para las decisiones pero, una vez que
las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus
acciones.
10. Optimismo y sueos: Todos tienen una clara visin y espe-
ranza sobre hacia dnde pueden y quieren llevar su futuro
y el de su empresa.
11. Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferen-
cia de quienes asumen el papel de vctimas, que viven cul-
pando al contexto y justifican "lo que no hacen" por las
cosas que "les hacen", los grandes emprendedores actan
como protagonistas y asumen una responsabilidad incon-
dicional frente a su destino. Su actitud ms caracterstica
es: "Dado el contexto que me toca enfrentar, cmo deci-
do responder?" Esto les da un sentido de compromiso que
los vuelve hbiles para superar los obstculos.
Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafos para ser
"un gran emprendedor"... y ms an en pases en desarrollo!
Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de
pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedora: "Cual-
quier tonto puede empezar una, pero se requiere ser un genio para
terminarla exitosamente".
El tringulo invertido
Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un tringulo
invertido, como el de esta figura:
Pasin por emprender 7
Proyecto Capital
Emprendedor
En el punto de apoyo (el vrtice de abajo) est el emprende-
dor; en el vrtice de la derecha est el capital y en el izquierdo, el
proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres
componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre
se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a alguna com-
binacin entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el
capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado.
Este tringulo ayuda a entender por qu mucha gente cree que
slo los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprende-
dores, particularmente en pases no desarrollados, la mayor dificul-
tad es conseguir el capital semilla, es decir, los primeros fondos
que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes tie-
nen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jams le
dan un peso al hijo, bajo la premisa "Se la tiene que ganar solito")
suelen tener la punta del tringulo del capital mejor resuelta que
otros.
Pero, si miramos bien la figura, vemos que el tringulo se apoya
en el propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida,
que el modelo no se derrumbe. El emprendedor brillante siempre
logra finalmente el capital o el gran proyecto. El emprendedor me-
diocre, por ms que tenga un padre rico y generoso, no es exitoso.
Quizs el hijo de una persona acaudalada empiece con el problema
del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea ade-
cuada y menos an que vaya a ser un excelente emprendedor.
De todos modos, mi experiencia (y esto no es en modo algu-
no una regla sino una simple observacin emprica) es que mu-
chos "hijos de padres ricos" tienen ideas y capital de sobra, pero
fallan especialmente en los puntos3 y 11 de la lista del empren-
dedor: pasin y responsabilidad incondicional del protagonista.
 Andy Freire
4uchos, que contaban con acceso casi ilimitado a capital por sus
ntornos familiares, han carecido del nivel de "hambre" que hace
alta para emprender, y eso les ha restado empuje a la hora de
frontar dificultades.
:mprendedor, se nace o se hace?
-lay quienes consideran imposible modificar ciertas caractersticas
nnatas y afirman que esto es lo determinante a la hora de empren-
ler. "Es un emprendedor nato, vende como nadie, dirige a la gente
:orno nadie", son frases que omos a diario sobre muchos empren-
ledores exitosos. En cambio, otros aseguran que "todo se hace,
lada es innato, todo se puede desarrollar".
Mi visin es intermedia. Creo que hay tres capas o niveles de
inlisis que considerar:
Claramente modificable
Tal vez modificable
Inmodificable
Talentos
Metahabilidades
Hbitos tcnicos
1. Una capa de hbitos tcnicos fcilmente modificables y
adquiribles. stos tienen que ver con la formacin y el apren-
dizaje educativo. Qu es un resumen de condiciones?
Cmo lograr una apertura del capital? Cmo desarrollar
Pasin por emprender 9
una estrategia comercial y financiera? Cmo armar un plan
de negocios?, entre muchas otras cuestiones, son conoci-
mientos y habilidades que se adquieren con capacitacin
acadmica y aprendizaje tcnico.
Aunque es la capa ms superficial o externa, es un
aspecto central, ya que resume todo el trabajo que se pue-
de hacer, aprendiendo en la dimensin tcnica las claves
del proceso emprendedor. Formacin universitaria,
interacciones con mentores, estudios de una rama de acti-
vidad para aprender cmo funciona; todo esto es funda-
mental. Por ejemplo: cmo voy a negociar una inversin
si no conozco la forma de contactar a los posibles
inversores?
2. En el otro extremo, en lo ms profundo del emprendedor,
hay una capa neuronal de talentos inmodificables, que
sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas habilida-
des que, como suele decirse, "se llevan en la sangre" y
que es inimaginable que alguien pueda adquirir a volun-
tad, por mucho empeo que ponga. Sobre este punto es
muy til el trabajo de Martin Seligman, What You Can
Change... and What You Can't (Qu puedes cambiar... y
qu no), donde se muestra que hay patrones recurrentes
de pensamiento y comportamiento que pertenecen a la
fisiologa de cada uno, producto de la gentica y las in-
fluencias anteriores a la pubertad que determinan el sis-
tema neurolgico. Como dice mi socio de Axialent, Fred
Kofman: "No importa cunto tiempo pase entrenando,
nunca voy a jugar basquetbol como Michael Jordan, ni
ftbol como Maradona, ni a tocar el violn como Isaac
Stern. Puedo jugar mejor de lo que lo hago hoy, pero nunca
ser una estrella de talla internacional".
En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es
muy probable que no logre tener la visin de Bill Gates;
pero la pregunta es si eso es lo nico que importa o si lo
pertinente es que haga lo mejor dentro de mis posibili-
dades.
3. Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y
lo inmodificable, est lo que Kofman considera el "rea
gris de lo tal vez modificable". Se trata de lo que con Fred
10 Andy Frei re
llamamos metahabilidades. Son, precisamente, esas carac-
tersticas que resum en la lista de las once condiciones
comunes del emprendedor.
Si el emprendedor tiene un firme compromiso para
mejorar sus habilidades, no le bastar aprender la dimen-
sin tcnica. sta es necesaria pero no suficiente; con ella
ser "un emprendedor ms capacitado tcnicamente, pero
que es igual que antes en el ncleo". Lo que lo convertir
realmente en un emprendedor mucho mejor es desarrollar
esas once condiciones: permitirse soar, asumir un papel
de protagonista continuamente dispuesto al aprendizaje y
el trabajo interno, desarrollar su autoestima para lograr ma-
yor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasin de
su proyecto y comprometerse incondicionalmente con l,
aprender a compartir con su equipo, tomar riesgos para
lograr su independencia y, sobre todo, aprender a divertir-
se en el proceso de sus propios aciertos y errores.
Estas metahabilidades se pueden desarrollar, indepen-
dientemente de la dimensin inmodificable de cada uno
de nosotros. Se trata de una cuestin de grados y mejora
continua. Nadie tiene el ttulo de "aprendiz permanente"
o de "100% de autoestima" de una vez y para siempre.
Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo;
siempre, claro est, que el emprendedor tenga un firme
inters en desarrollarlas y logre verlas como un claro
multiplicador de su potencial emprendedor.
Por qu emprender?
Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A
grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres
grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
1. Los luchadores: son quienes ven el proceso emprendedor
como la nica manera de subsistir, ante la imposibilidad
de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo "lucha-
dor" a aqul que en verdad no decide ser emprendedor.
Emprende porque es la nica alternativa que tiene. Por
distintas razones se le hace imposible trabajar para otro
Pasin por emprender 11
en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a
emprender como puede. El ejemplo ms claro aqu es el
taxista que opta por usar el poco capital que le queda
para comprar un auto y convertirlo en su fuente de traba-
jo. Muchos de ellos desearan desarrollar otra actividad,
pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo
que hacen.
2. Los caza-olas: son quienes se montan sobre grandes ondas
de moda muy tpicas, sobre todo, en pases en desarro-
llo en busca de fortuna. Como en el surf, pasan de ola en
ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy
pueden abrir una tienda de artculos deportivos, maana
quizs una pista de patinaje sobre hielo, en el futuro tal
vez busquen formar una banda de rock y, quin sabe?, tal
vez terminen dando cursos de yoga, segn el boom del
momento.
3. Los gladiadores: son quienes sienten el proceso empren-
dedor en la sangre y van a serlo independientemente del
contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta activi-
dad como su profesin, y aunque buscan sacar el mejor
provecho de las oportunidades, se comprometen con lo
que realizan, ms all de las modas o las circunstancias.
Son los emprendedores, sin ms.
La diferencia entre xito y fracaso
De estos tres grupos, el que suele estar predestinado al fracaso es el
de los caza-olas. Conoc, por ejemplo, cientos de personas que,
con el boom de Internet, optaron por dejar sus carreras corporati-
vas con el objetivo de "cazar fortunas" en emprendimientos vincu-
lados a la red. La explosin de los mercados de capitales en esos
aos generaba retornos tan atractivos, que muchos caza-olas dije-
ron "Ah voy!". Si la fortuna hubiera estado en el ballet clsico,
casi todos ellos habran comprado zapatillas de baile.
El problema es que el proceso emprendedor tiene una canti-
dad enorme de obstculos, y la diferencia entre los emprendedo-
res exitosos y quienes no lo son est, justamente, en la manera de
afrontar con entereza y altura esas dificultades.
12 Andy Freire Pasin por emprender 13

La mayora de los caza-olas que conoc, ante los primeros Tanto en los pases desarrollados como en desarrollo, entre los
obstculos desafiantes, optaron por relegarse y volver al mundo gladiadores encontramos a quienes han tenido mayor xito. Se tra-
de la seguridad de un empleo. Volviendo a nuestra lista de once ta de quienes se formaron para emprender, lo eligieron como su
condiciones del emprendedor, el caza-olas suele flaquear en la profesin y estn dispuestos a enfrentar los obstculos y hallar su
mayora de esas metahabilidades; pero especialmente fracasa en camino, cualquiera sea el contexto en que deban actuar. Algunos
los puntos 2, 3, 9 y 11: tiene demasiada ambicin por hacer dine- ejemplos son los de Miguel ngel Dvila, que fund Cinemex, y
ro rpidamente, no pone la pasin necesaria, no es firme en sus Alejandro Sobern de CIE, que cre el mayor operador de espect-
decisiones y, sobre todo, no asume un profundo compromiso con culos en Hispanoamrica. Cuando, por ejemplo, descubr a Marcus
lo que emprende. Dantus de Simitel o Matas Perel de LatinThree, creadas en Miami
En el grupo de los luchadores estn muchos de los pequeos pero con cobertura hoy en toda Amrica, era casi evidente que,
empresarios de los pases en desarrollo. Para ver su importancia en tarde o temprano, iban a ser exitosos: todos ellos tenan esa rara
la economa de estas regiones basta decir que en Latinoamrica combinacin entre un gran conocimiento tcnico (en algunos de
ms del 75% de la masa laboral est ocupada por empresas con ellos, obtenido de manera intuitiva, pero desarrollado al fin) y esas
menos de cinco empleados, muchas de ellas bajo la forma de ne- once cualidades del gran emprendedor, que les permitan estar pre-
gocios familiares. Algunos de estos emprendimientos son exitosos, parados para casi cualquier tormenta.
otros no tanto, otros fracasan. En cada caso habra que estudiar qu
llev a uno u otro resultado, pero generalmente el vrtice que a la
larga lo determina es el punto de apoyo de nuestro tringulo: el
emprendedor.
Hay luchadores que supieron hacer frente a los desafos y ter-
minaron construyendo imperios. Pienso, por ejemplo, en la familia
de don Pablo Diez, de Cervecera Modelo (los creadores de la cer-
veza Corona) en Mxico; o en el grupo Carvajal, que se inici en
1904 con una imprenta en Cali, Colombia, y hoy es una multina-
cional con operaciones propias en 18 pases y mercados en 50
naciones. Empezaron como luchadores, casi sin tener opcin. Lo
llamativo en estos y otros casos es que cuando lograron construir
enormes empresas y hubiesen podido volcarse a la actividad cor-
porativa en ellas, decidieron seguir en el mundo emprendedor, en-
frentado nuevos desafos. En ese punto, la divisin entre haber em-
prendido por necesidad o por eleccin desaprece.
Los gladiadores, por su parte, suelen ser mayora entre los em-
prendedores de pases desarrollados. En los Estados Unidos, por
ejemplo, en general los emprendedores son quienes han decidido
serio, a pesar de tener alternativas disponibles. Hay dos datos muy
significativos al respecto: en la dcada de los noventa, en los Esta-
dos Unidos, el 90% del empleo generado y el 95% de las innova-
ciones surgieron de empresas emprendedoras. Son el gran motor
de la economa norteamericana y, en gran medida, la razn de su
crecimiento.
 Reconocer la oportunidad

Todos vivimos bajo el mismo cielo,

pero no todos tenemos los mismos horizontes.
Konrad Adenauer

All por 1992, mientras cursaba mis estudios, un da vino Fer-

nando Ors de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la carte-
lera deca "Fernando Ors de Roa, presidente de la compaa
cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No te-
na idea de quin era Fernando, que aos despus sera el fun-
dador de la empresa San Miguel, el principal productor y distri-
buidor independiente de limones del mundo. En esa charla
descubr a una de las personas menos convencionales que uno
puede llegar a conocer. Recuerdo que qued pasmado con sus
ideas. Por ejemplo, ah, delante del rector de la universidad, nos
dijo que no haba que estudiar demasiado, que era mejor ser un
"alumno del montn", porque, si no, uno se perda de hacer
otras cosas; que a uno le tena que ir bien en sus estudios, pero
no demasiado bien.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me qued grabado a fue-
go: "Mientras en los Estados Unidos y Europa_todos buscan crear
 Andy Freire
16
la gran idea, en pases en desarrollo como los nuestros, lo que hace
falta es buscar viejas ideas e implementarlas mejor que los dems.
Por eso estamos en el Paraso!".
Para m fue una conmocin, porque en ese momento estaba
enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con
un grupo de amigos nos reunamos quincenalmente los jueves en
un bar a pensar en posibles negocios. Se nos haban ocurrido tres.
Uno era crear una carta de noticias para escuelas de enseanza
media. Otro consista en un servicio para lavar perros a domici-
lio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comproba-
mos que ya existan muchos. El tercero era llevar camellos a un
balneario de moda. Esta s era una idea original! Como el co-
mienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y co-
mienzo de ao, creamos que la gente estara dispuesta a pagar
por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos,
visitando sus casas. No recuerdo cmo surgi exactamente, pero
empezamos a analizarla y la consideramos de lo ms creativa. Se
nos haba ocurrido que adems, durante el da, los veraneantes
podan usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las
modelos que concurran al balneario podran imponer la moda.
No sera ms novedoso andar en camello que en jet-ski, cuatriciclo
o caballo?
Aprovech la presencia de Fernando en la universidad para
comentarle la idea. Me mir y me dijo:
Y cmo lo vas a escalar?
Y eso qu quiere decir? le pregunt, empezando a dudar que en la ltima conferencia anual de su industria haba visto que
de mis conocimientos.
En qu escala vas a trabajar? Cunto se puede facturar con
eso? Cunto mide el mercado? Y as sigui con una serie de der a esos 15 000 clientes?
preguntas que abarcaba desde qu trmites haba que hacer para
importar los camellos y cunto costaba mantenerlos alimentados y
sanos, hasta qu pensbamos hacer con ellos cuando terminaran
las vacaciones veraniegas... si matarlos o llevarlos a mi casa... Me
hizo ver que, a menos que para el resto del ao consiguiera un
trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos
con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" tena
que dividirlo por doce meses, no slo por los tres o cuatro de la
temporada. En estas condiciones, segua siendo atractivo el nego-
cio? Adems, me iba a pasar, por ejemplo, diez aos haciendo esa
vida? Su comentario final fue contundente:
Pasin por emprender 17
Deja de pensar ideas chiquitas! Deja las ideas "geniales" y
busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
Y cmo hago para pensar en una idea simple?
Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...
Una idea simple
Fernando Ors de Roa tena razn. Aos despus de esa conversa-
cin, me llam Guillermo Schettini, de quien ya habl en el captu-
lo anterior. Me invit a visitar una de sus empresas, Sparkling, la
principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la
Argentina. Quera que lo ayudara en una valoracin para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado
Palermo, y en el mismo inmueble funcionaban la fbrica, los dep-
sitos y las oficinas. Era increble ver cmo movan y llenaban miles
y miles de botellones de agua diariamente. Comenc analizando
su flujo de fondos para ese ao y los resultados anteriores, y a esti-
mar su probable desempeo en los siguientes cinco aos. Mientras
el director financiero me informaba de cada variable del negocio
(cunto cuesta un botelln por da, cunto cuesta el servicio de
entrega, etc.), me llam la atencin un dato: Sparkling contaba con
casi 15 000 clientes regulares que tenan instalado su bebedero y
que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas
reuniones, el presidente de Sparkling me dio un pequeo catlogo
de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me coment
muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer ms y ms pro-
ductos. Entonces me asalt la pregunta: Qu ms se le podr ven-
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me
qued sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis
un anlisis de ms de cien clientes para ver en qu gastaban de
manera recurrente. De ese anlisis surgi otra pregunta que empe-
z a quitarme el sueo: Por qu las empresas compran caf a un
proveedor, papel higinico a otro, mquinas de fax a un tercero,
artculos de papelera a un cuarto? No sera lgico que compraran
todo a un solo proveedor que les simplificara la vida?
A veces las ideas estn a un paso de uno. Por qu no una
papelera moderna que les lleve a los clientes los materiales, que
sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
18 Andy Freire
As naci la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con
el desafo de ponerla en prctica mejor que todos los dems.
De dnde surgen las ideas?
Segn William Bygrave, un gran especialista en temas de empren-
dimiento y profesor del Babson College de Boston, la estadstica de
los pases desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se
ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba
desarrollando anteriormente. Slo el restante 10% se produce como
un golpe de inspiracin. Mi propio caso entra en esa generalidad
del 90/0: gracias a trabajar en la valoracin de Sparkling encontr
la idea inicial que, al desarrollarse, se convirti en el proyecto de
Officenet.
Insisto: nueve de cada diez ideas llevadas a cabo nacen por-
que el emprendedor potencial descubre una necesidad o una opor-
tunidad a partir de interactuar con un ramo del mercado.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de
que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un rbol y que en
algn momento recibir la iluminacin. Por el contrario, el proce-
so en general comienza con detectar, a partir del mercado en el
que uno ya opera y su probable evolucin, las oportunidades de
negocios que uno puede emprender.
Las buenas ideas no son "nicas"
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las
buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que
su idea debe ser "nica". Creen que su proyecto depende de tener
una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de
que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una
actitud sobreprotectora de su idea, actuando La' n poco a la manera
de los agentes secretos de las pelculas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien
lo escuche intente quedarse con l. En lugar de salir a cotejar y
contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma
Pasin por emprender 19
actividad ("Cmo se la voy a contar justo a alguien de la indus-
tria?, Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto
que nunca renen la informacin necesaria para saber si es un
buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien
llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado
(y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo
intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea
original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurri desarro-
llar software para computadores personales, hubo otros miles que
pensaron lo mismo, pero l termin creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino haba
ms de diez empresas que vendan productos por catlogo. Hoy,
cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catlogo en la
Argentina", no puedo menos que contestar: "Haba varios vendiendo
por catlogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa
exitosa que logr escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe
entre el valor de la idea y el de la implementacin. Parafraseando a
Peter Drucker, dira: "Por una idea pago 5 centavos; por ponerla en
prctica, pago una fortuna!".
Esta frase resume mi visin sobre el tema. El secreto no est en
preguntar "cul es tu idea" sino en responder "qu va a hacer que
t y tu equipo puedan convertir esa idea en un xito". Por eso el
tringulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la
base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como
tambin el capital) es un vrtice del proceso, pero el punto sobre el
cual se apoya el tringulo es el emprendedor y su capacidad para
llevar ideas a la realidad.
Por qu estamos en el paraso?
En los pases emergentes ese concepto se refuerza mucho ms por
el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como
deca Fernando Ors de Roa, nos da una ventaja a la hora de detec-
tar oportunidades. Veamos por qu.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados ms desarrolla-
dos est mostrando lo que muy probablemente suceder maana
en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologas, formas de
 Andy Freire
20
comercializacin, nuevos productos o servicios, la economa mun-
dial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas" que
observamos para una misma industria o actividad entre los distin-
tos mercados. Quizs el caso ms notorio de las ltimas dcadas
sean los medios de comercializacin que surgieron a partir de
Internet, pero en general el mismo fenmeno ocurre en todo tipo
de negocios y sectores. Salvo que en un pas exista un factor guber-
namental muy fuerte a travs de regulaciones que mantengan esas
diferencias, la tendencia con la globalizacin siempre es a la con-
vergencia. A veces demora ms, otras menos. A veces hay altiba-
jos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto nos permite a los
emprendedores de pases emergentes estudiar mejor la oportuni-
dad que hemos detectado, y ver qu sucede con ese rubro en los
mercados ms desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos
Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban
650 piezas postales al ao por persona. La mayora de ese movi-
miento de correo perteneca a marketing directo y ventas por ca-
tlogo. En Europa, las cifras eran de 390 piezas anuales por per-
sona y en la Argentina, de slo 19. Haba una probabilidad muy
alta de que esta cantidad subiera enormemente, quiz no a los
niveles de un pas desarrollado, pero sin duda a valores muy su-
periores a las 20 piezas por ao. De manera similar, las ventas
acordadas por va telefnica representaban el 40% de las transac-
ciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina signi-
ficaban slo el 1%. Qu probabilidad haba de que esa propor-
cin subiera, por lo menos, del 1% al 4/0(que se cuadruplicare!)?
En esas condiciones, era lgico pensar que habra un gran creci-
miento de la venta telefnica y por catlogo, sobre todo en indus-
trias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de artculos de
oficina, donde para el cliente no es necesario tocar fsicamente el
producto para comprarlo.
Otro ejemplo: segn la Cmara Argentina de Papeleras, Libre-
ras y Afines (cApLA), en 1996 haba 7 000 empresas dedicadas a la
venta de artculos de oficina en el pas. En los Estados Unidos, el
sector contaba con un total de 1 500 empresas, en un mercado
que tena diez veces la cantidad de poblacin y tres veces el pro-
ducto interno bruto per cpita! Era muy probable que, tarde o tem-
prano, en la Argentina no quedaran ms de 500 empresas en el
sector. Todos los datos comparados indicaban que el mercado se
iba a concentrar; que los canales alternativos de distribucin, como
Pasin por emprender 21
catlogos y venta telefnica, iban a crecer enormemente; y que,
entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena
implementacin, iba a tener cabida.
Tena razn Fernando Ors de Roa: no haba que pensar en
llevar camellos a balnearios de ltima moda, sino buscar viejos
sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de
comercializacin.
Buenas viejas ideas
El caso de Officenet no es una excepcin. Un buen ejemplo de otra
"vieja idea" es Metroscbicos. La empresa se enfoca en mercadotec-
nia de bienes races en Mxico, en servicios de gerencia, y tiene tres
negocios centrales: un equipo de bsqueda de bienes races, que
incluye 22 000 propiedades y 180 000 visitantes al mes; servicios de
manejo de propiedades con 600 clientes y 3 000 usuarios; y una
revista mensual con 60 000 ejemplares en circulacin. En cuatro
aos la empresa ha sido un catalizador en el fomento de la transpa-
rencia y la eficiencia de su sector en Mxico. Les parece muy origi-
nal el mercado de bienes races? Metroscbicos hoy genera ms de
un milln de dlares de utilidades y contina creciendo.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex- jugador de ftbol
del club argentino Independiente de Avellaneda. Al retirarse como
deportista profesional cre una cadena de escuelas de ftbol, que
luego diversific con escuelas de danza, colonias de vacaciones y
parques recreativos. En la Argentina el ftbol se introdujo a fines
del siglo XIX como actividad recreativa y formativa para nios y
jvenes. As de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de nios y
jvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
Un caso similar es el proyecto de la revista Travesas. Javier
Arredondo lanz una revista de viajes y turismo en el mercado
mexicano. Despus de aos, la publicacin tena el mayor nmero
de pginas de publicidad que yo haya visto, incluso en el mercado
estadounidense!
Y ya que hablamos de viajes, qu ocurre con quienes, por
necesidad o buscando un horizonte ms amplio, nos vamos a vivir
a otro pas? Aunque la globalizacin pueda ser una idea reciente,
la emigracin tiene una larga historia, y tambin la nostalgia por
los sabores, sonidos y cultura de la tierra de origen. Qu latino-
22 Andy Freire
americano residente en los Estados Unidos, Australia o Europa, no
ha aguardado alguna encomienda de condimentos, dulces o gra-
baciones de msica, enviada "desde casa" por familiares o ami-
gos? Pues bien, esa "vieja idea" es la que puso en prctica el equi-
po del portal ohgloriainmarcesible.com , liderado por Ricardo
Caicedo. Distribuyen productos y servicios colombianos, destina-
dos a los ms de cinco millones de connacionales residentes en el
exterior. Su catlogo incluye unos 800 productos, que van desde
alimentos y artculos de cocina, hasta artesanas, publicaciones y
msica. Y por cierto, para quienes no sean colombianos conviene
aclarar que el nombre del emprendimiento tambin es una "vieja
buena idea": el coro del Himno Nacional de Colombia comienza
con esas mismas palabras, escritas ya hace mucho tiempo por el
poeta Rafael Nez.
Insisto: en todos estos casos, como en muchos otros, la clave
no est en la "originalidad" de la idea. El xito proviene de haberla
puesto en prctica mejor que los dems.
Una gua para detectar oportunidades:
el proceso Lupa Deductiva
En general, hay muchas ms ideas que buenas oportunidades para
concretarlas. Cmo podemos detectar ideas que tengan un buen
potencial de realizacin? Lo que sugiero es buscar las oportunida-
des a travs de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva".
ste se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
1. Lupa general: definir las reas de actividad
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer
una lista de todas las reas relacionadas con la actividad
que hoy est desarrollando.
Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una
corporacin, la pregunta que debe hacerse es: "Qu acti-
vidades involucra la fabricacin y comercializacin de ja-
bones?" Luego conviene hacer una lista de todas estas ac-
tividades: a) manufactura de productos de consumo masivo
(incluyendo eventualmente la importacin de productos
de compra masiva); b) comercializacin de productos en
Pasin por emprender 23
supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) in-
dustria de la publicidad (incluidas las empresas de medios
como revistas, canales de televisin, emisoras de radio); d)
empresas de diseo de productos (diseadores grficos e
industriales).
2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella
enfocndose en mercados desarrollados
El segundo paso es ponerles un puntaje de preferencias a
las actividades de la lista, elegir la que a uno ms le gusta y
dedicarse a aprender y a leer todo lo que haya disponible
sobre esa industria en mercados desarrollados.
Actualmente es ms fcil que nunca aprender sobre los
mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a travs de una
gran variedad de portales de Internet, ver qu compaas
cotizan en bolsa en los Estados-Unidos, cules operan en
las distintas industrias y acceder a datos bsicos sobre sus
actividades. Tambin es posible adquirir reportes por sec-
tor que comparan las empresas de ese ramo y las perspec-
tivas del mercado. A travs de Internet se puede acceder a
los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras
como Standard & Poors (www.standardandpoors.com ) y
Hoovers (www.hoovers.com ), y a datos de las empresas
que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los
mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov ) o en
portales privados (finance.yahoo.com , por ejemplo), en
forma gratuita. Otra manera de obtener informacin es
comprando publicaciones como el Small Business
Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dlares, en sus dos
tomos ofrece una nutrida gua de distintas actividades eco-
nmicas. Asimismo, hay mucha informacin valiosa en los
estudios sobre compaas que cotizan en bolsa prepara-
dos por los analistas financieros cuyo trabajo es determi-
nar si las acciones de Coca Cola, por ejemplo, estn caras
o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo
anlisis del sector de esas compaas, que es justo lo que
necesitamos.
Quienes cuenten con los recursos necesarios, tambin
pueden asistir a las conferencias o convenciones de la in-
 Andy Freire
24
dustria que hayan elegido en los Estados Unidos y mu-
chos otros pases, se realizan regularmente una vez al ao
y eventualmente tener reuniones con personas relevantes
de ese sector.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos me-
ses hasta un ao, pero en algn momento uno debe llegar
al punto de construir un "mapa mental" sobre cmo es el
ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala
mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comer-
cializacin de jabones, si optamos por la actividad "c) la
industria de la publicidad", en ella existen grupos de
megaagencias como Young & Rubicam (miembro del gru-
po WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias
mltiples de publicidad, prensa, marketing directo, pro-
mociones y otros rubros afines. En un plazo razonable,
deberamos saber quines son las principales agencias de
publicidad a escala global, cmo estn estructuradas, qu
adquisiciones y cambios estratgicos han enfrentado en los
ltimos tiempos, cmo se expanden geogrficamente, en-
tre otros aspectos importantes.
3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero
para el mercado local. Es aqu donde se ve el beneficio de
estar en un pas emergente: uno puede analizar las dispa-
ridades respecto del mercado desarrollado, y a partir de
all hacer inferencias sobre qu va a pasar y a qu veloci-
dad para que el mercado local converja hacia lo que ocu-
rre en los pases desarrollados. As podemos detectar si en
el mercado local todava existe una gran fragmentacin del
sector; por ejemplo, an no existen las megaagencias de
publicidad, hay muchas tiendas pequeas especializadas
por actividad, etc.
Tambin aqu es fundamental saber quines son los ju-
gadores de importancia, charlar conellos, visitarlos, pedir-
les que nos enseen sobre el sector y si no son muy "vo-
luntariosos" encontrar la forma de actuar como "comprador
misterioso" para entender qu ventajas ofrecen al cliente.
Es igualmente til concurrir a las conferencias y conven-
Pasin por emprender 25
ciones locales del sector, donde se suelen concentrar to-
dos los jugadores importantes.
4. Lupa dinmica: analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo anlisis sobre los fac-
tores de peso que determinan que las diferencias entre los
mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdu-
rar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un
anlisis muy minucioso cul es la dinmica ms probable
en la rama o el sector donde vamos a iniciar un empren-
dimiento.
Un empresario me cont que en 1975 le ofrecieron in-
troducir la cadena McDonald's en Sudamrica. Su respuesta
fue: "Con lo que les gusta a los latinoamericanos la buena
cocina, el negocio de comidas rpidas no va a funcionar
en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea
miles y miles de personas en la regin.
Los vacos son tan visibles que hasta me pone nervioso
ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle.
Hasta la segunda mitad de la dcada de 1990, las tintore-
ras o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos pa-
ses del Cono Sur, an empleaban mquinas de solventes
de la dcada de 1950, que el gobierno japons ayud a
desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orien-
tales. Esas mquinas hace tiempo que estn prohibidas por
problemas de contaminacin en Europa y los Estados Uni-
dos. Hoy, las tintoreras modernas de percloroetileno na-
cen como hongos en todas las calles. Haba que ser un
genio para ver que eso iba a pasar?
5. Lupa fina: enfocarse en lo particular
Si el emprendedor recorri los cuatro pasos detallados hasta
aqu, lleg a un punto en el que sabe que hay una activi-
dad con la que tiene una relativa afinidad y en la que exis-
te una brecha convergente entre pases desarrollados y no
desarrollados.
El ltimo paso requiere un esfuerzo para enfocarse al
mximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular:
 Andy Freire Pasin por emprender
26 27

en qu segmento de esta actividad quiero concentrarme, marketing o los del rea de compras? Conviene enfocar-
dados los vacos que detect. En qu rubro especfico hay nos en grandes empresas o en las pequeas y medianas?
una necesidad insatisfecha, segn la lectura que hice de
hacia dnde va el mercado? Slo al identificar una necesi- A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaracin general: el ha-
dad insatisfecha podemos considerar cun atractivo es el ber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que
segmento elegido, para entender si podemos tener una es- uno tenga asegurado el xito, ni mucho menos. Al cumplir los cin-
trategia ganadora. co pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un seg-
Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinmi- mento del mercado en el que parece haber una oportunidad dispo-
cas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es nible.
identificar qu peso tienen en ese segmento los proveedo- La respuesta a la pregunta "Cmo har para aprovechar
res, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos vien-
economista Michael Porter llama las "fuerzas competiti- do a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el prximo captulo
vas"). Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto profundizaremos un poco ms sobre cmo llevamos adelante los
por analizar el segmento de diseo de folletos promo- primeros pasos de la gua para detectar oportunidades en el caso
cionales y de comunicacin dentro de la actividad publici- de Officenet.
taria, las preguntas van a ser:
Proveedores: Qu peso tienen, por ejemplo, las impren-
tas en mis posibilidades de xito? Hay muchas imprentas
o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con
un alto poder de negociacin?
Competidores: Quines son mis competidores en el dise-
o de folletos promocionales y de comunicacin? Hay
barreras de entrada al mercado? Hay competidores de peso
que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se
lo proponen, o la industria est completamente fragmen-
tada?
Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios
como los que estoy evaluando, qu otras opciones tiene
el cliente? El marketing va Internet y el realizado por e-
mail, por ejemplo, son sustitutos potenciales y quienes
sean proveedores de ese tipo de servicios sern competi-
dores potenciales. Cun "poderosos" son esos jugado-
res? Qu pasara si decidieran competir con nosotros y
agregar una divisin de diseo de folletos promocionales
en su empresa?
Clientes: Quines son mis clientes? Son las agencias de
publicidad que pueden comprarme servicios para sus pro-
pios clientes, o son las empresas directamente? Y si son
estas ltimas, quines, dentro de ellas: los gerentes de