Apunte gp1v13

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT INGENIERIA INDUSTRIAL
Versin 2013
Gestin de Personas I 1 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

ndice General
Captulo I: Gestin de Personas 3
Captulo II: Funcin de Gestin de Personas. Parte I 11
Captulo III: Funcin de Gestin de Personas. Parte II 55

Gestin de Personas I
CAPTULO I
Gestin de Personas

ndice Captulo I
Introduccin 5
Los recursos Organizacionales 5
Objetivos de la gestin de personas 6
Dificultades bsicas de la Administracin de Gestin de Personas 6
Estilos de Administracin 7
La G.P. como un Proceso 8
Polticas de la Gestin de Personas 9

Introduccin
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar 3
aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio de
contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que utilizan el trmino recurso humano, se basan en la

concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de
una organizacin.
Generalmente se cataloga a la persona como un instrumento, sin tomar en

consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que
le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin.
La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la

cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga de
gestin de personas, estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar,
capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar el recurso
humanos como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como
una de sus tareas ms decisivas y por lo mismo, en la actualidad ya no se habla de Recurso
Humano, si no de la Gestin de Personas.
Sin embargo, la Gestin de Personas no es una tarea muy sencilla. Cada persona es
un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento son muy diversos.
Es por esto, que dentro de la Gestin de Personas existen las polticas, stas
establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin y le permiten dirigir las relaciones
con sus empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc.
Los Recursos Organizacionales
En toda organizacin se renen varios recursos para alcanzar determinados

objetivos. Los recursos son los medios que las organizaciones poseen para realizar sus
tareas y lograr sus objetivos, son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores
organizacionales.
Genricamente, los recursos organizacionales pueden clasificarse en:
Fsicos o Materiales. Necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la

organizacin.

Financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja, prstamos,

financiacin, crditos, etc. que estn de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organizacin.
Mercadolgicos. Constituyen los medios por los cuales las organizaciones localizan,
entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios.
Administrativos. Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y
organizan las actividades empresariales.
Todos estos recursos organizacionales requieren procesos complejos de

administracin. Se necesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema,
mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.
Siendo coherentes con lo mencionado anteriormente, lo humano est por sobre el

concepto de recursos comprendindose que las personas estn en un nivel superior en las
organizaciones. Algunas organizaciones hablan del capital humano, otras de su Know
How, tambin se ha acuado el concepto de colaboradores o simplemente de personas.
Humanos. Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin

sin importar cul sea su nivel jerrquico o su tarea.
Objetivos de la Gestin de Personas (GP)
Los objetivos de la gestin de personas derivan de los objetivos de la organizacin.

Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboracin y la distribucin de algn
producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como
una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la GP debe considerar
los objetivos individuales de sus miembros y alinearlos a los de la organizacin.
Los principales objetivos de la GP son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de individuos con habilidades y motivacin

suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,

el desarrollo y la satisfaccin plena de la gestin de Persona y el logro de los objetivos
individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal o capital humano disponibles.

Dificultades bsicas de la Gestin de Personas
El ambiente de operaciones de la GP es lo que la distingue de otras reas de la

organizacin. Administrar las Personas es bien diferente de administrar cualquier otro
recurso de la organizacin porque implica algunas dificultades.
Las dificultades bsicas de la GP son:
Manejar personas es extremadamente complejas, diversificadas y variables.
Las personas no pertenecen slo al rea de la GP, sino que estn distribuidos en las
diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de varios jefes, lderes o
gerentes.
Se preocupa fundamentalmente por la eficiencia, sin embargo, el hecho ms evidente de

su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones
que la producen.
La GP opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy
poco control.
Los patrones de desempeo y calidad de la Gestin de Personas son muy complejos y

diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
aplicada y el tipo de tarea o atribucin.
La dificultad de saber si la GP lleva a cabo o no un buen trabajo es un o de sus aspectos

ms crticos. La GP est llena de riesgos y de desafos no controlables, los cuales no
siguen un patrn determinado y son imprevisibles.
En consecuencia, la GP no siempre recibe el apoyo de la alta direccin, sino que

ste se transfiere a otras reas que adquieren mayor prioridad e importancia engaosas.
Algunas veces, ello no es bueno para la empresa como un todo: lo que es bueno para una
parte de ella no es necesariamente bueno para la organizacin completa.
Estilos de Administracin
Existen diferentes estilos de administracin de Personas que se pueden visualizar

en 4 sistemas diferentes:
Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia

los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o
castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.
condescendiente (tpica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicacin,
castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas,
y se basan en prescripciones y rutinas.

ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay

interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa
de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.
Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa

confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el
que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin
grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la
organizacin.
Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin, habr mayor

probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga
una elevada rentabilidad. As mismo, cuanto ms se aproxime una organizacin al sistema
1, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La
experiencia ha demostrado que administrar por medio del sistema 1 (polticas coercitivas de
reduccin de costos, por ejemplo) produce buenos resultados a corto plazo (en trminos de
capital y no de ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo (insatisfaccin y
frustracin en el personal). En consecuencia, la aplicacin del sistema 1 causa una
influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione. El anlisis de los estilos de
administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que
indica si la capacidad productiva de la gestin de personas de una organizacin tiende a
aumentar o a disminuir.
La Gestin de Personas (GP) como un proceso
Suministro
Diseo Mantencin
Valores y
Filosofa de la
Organizacin
Control Desarrollo

En el diagrama se muestra un Modelo Integral de Gestin de Personas el cual consta de

subsistemas interdependientes, estos subsistemas son:
Subsistema de Diseo de Gestin de Personas. Que implica el diseo de los procesos

productivos o de servicios, la descripcin y anlisis de cargos o el modelo por
competencia y la planificacin de personal en el corto, mediano y largo plazo.
Subsistema de Suministro de Gestin de Personas. Que incluye la investigacin de

mercado de mano de obra, reclutamiento, seleccin y socializacin.
Subsistema de Mantencin de Gestin de Personas. Que comprende remuneracin o en

un concepto ms amplio la compensacin, planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad, relaciones laborales.
Subsistema de Desarrollo de Gestin de Personas. En donde se desarrollar los

programas de capacitacin y planes de desarrollo de la carrera profesional del personal.
Subsistema de Control de Gestin de Personas. Que abarca base de datos y sistemas de

informacin para el desarrollo de mecanismos de retroalimentacin y el manejo de la
desvinculacin.
Subsistema Valores y Filosofa de la Organizacin. Es el corazn que inspira a todo los

otros subsistemas ya que entrega el marco de referencia en el que debern ajustarse.
Cada uno de los subsistemas estn estrechamente interrelacionados, su interaccin

hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, lo
cual a su vez, retroalimentar nuevas influencias en los dems y as sucesivamente.
Estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los individuos son

capacitados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y evaluados por la
organizacin. Adems, no se establecen de una sola manera, son contingentes o
situacionales, varan segn la organizacin y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, econmicos, entre otros.
Polticas de la Gestin de Personas
Las polticas de Gestin de Personas se refieren a la manera como las

organizaciones aspiran a trabajar con sus trabajadores para alcanzar por intermedio de ellos
los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen
funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de Gestin de Personas que ms

convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de Gestin de Personas debe
abarcar lo que la organizacin quiere en los aspectos siguientes:
1. Polticas de Suministro de Personal en el rea de Gestin de Personas
Fuentes de reclutamiento, tcnicas de reclutamiento, cantidad de personal requerido.
Criterios de seleccin y patrones de calidad para la admisin (aptitudes fsicas e

intelectuales, experiencia, capacidad de desarrollo)
Definicin de programa de ambientacin (tutorial, induccin, etc.)
2. Polticas de Diseo de Gestin de Personas
Requisitos bsicos (intelectuales, fsicos, competencias, etc.) para el desempeo de las

tareas y atribuciones del cargo.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno del personal. Definicin de

posibles posibilidades futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin del Personal mediante la

evaluacin de desempeo.
3. Polticas de Mantencin de Gestin de Personas
Definicin de criterios de remuneracin directa (salario).
Criterios de remuneracin indirecta (beneficios sociales acordes a las necesidades)
Cmo mantener motivado al personal (satisfaccin de necesidades, clima laboral, etc.)
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
4. Polticas de Desarrollo de Gestin de Personas
Criterios de diagnostico y programacin de preparacin y rotacin constante del

personal. Criterios de desarrollo del Personal a mediano y largo plazo, revisando la
realizacin contina del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

5. Polticas de Control de Gestin de Personas
Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos del personal.
Criterios para mantener auditora permanente en la aplicacin y la adecuacin de las

polticas y de los procedimientos relacionados con el personal.

CAPTULO II
Funciones de Gestin de Personas
Parte I

ndice Captulo II
Descripcin y Anlisis de Cargo 13

Planeacin de la Gestin de Personas 22
Reclutamiento 30
Seleccin de Personal 43
Socializacin 51

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO
Cargo: Conjunto de funciones con una posicin definida dentro de la estructura

organizacional. Para ubicar un cargo se deben tomar en cuenta tres aspectos fundamentales
los cuales son:
Nivel jerrquico.
El rea del departamento en el que se localizar.
El superior jerrquico y subordinados.
Descripcin de cargo: Consiste en enumerar las tareas, deberes y responsabilidades

de un puesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la misma empresa. Bsicamente, es
hacer un inventario de los aspectos ms relevantes de ste.
Se debe tener en cuenta que en una descripcin de cargo el formato que se utilizar
debe preservar la misma estructura dentro de la empresa para as lograr la comparabilidad
de los datos.
Anlisis de cargo: Es un proceso el cual consiste en la obtencin, evaluacin y

organizacin de la informacin sobre los cargos de una organizacin. Determina cules son
los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los cargos y los tipos de personas (en
trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este
anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.
Cabe destacar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada cargo y no el de
las personas que lo desempean.
Por lo general esta funcin se refiere a cuatro reas de requisitos las cuales se aplican
a cualquier nivel de cargo:
Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior, adaptacin
del cargo, iniciativa y aptitudes necesarias.)
Requisitos fsicos (esfuerzo fsico, capacidad visual, destreza o habilidad,
complexin fsica necesaria)
Responsabilidades implcitas (supervisin de personal, material,
herramientas o equipos, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o
externos, informacin confidencial)
Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)
Quin es y qu responsabilidades tiene un analista de cargo?
No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de ste es

reunir los datos los cuales adems de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace

referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen la tendencia a

exagerar la dificultad de sus puestos), la informacin debe ser objetiva y verificable.
Cabe sealar que un anlisis de puesto es la principal tarea del departamento de

gestin de personas. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar
los cargos, ellos necesitan la cooperacin de empleados y supervisores de los distintos
departamentos ya que son ellos su principal fuente de informacin.
Mtodos de anlisis
Existen diferentes mtodos de obtener informacin sobre el cargo, los ms comunes

son:
Observacin directa: Las caractersticas ms significativas de este mtodo

consisten en que una o ms personas obtengan la informacin acerca de los trabajadores,
observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su puesto de trabajo, de lo cual
podemos deducir que esta persona o grupo de ellas tienen una participacin interactiva con
los trabajadores, como por ejemplo existen empresas hoy en da las cuales graban el trabajo
de sus empleados para luego analizarlo, sin embargo este mtodo no se utiliza cuando el
trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.
Cuestionario: La descripcin y especificacin de cargo se realiza solicitando al

personal que llene un cuestionario en el que responda las preguntas en forma individual,
relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
caractersticas. La informacin recopilada a travs del cuestionario se utilizar para obtener
datos en el rea de los deberes, tareas, propsito del cargo, distribucin fsica, requisitos
para realizar el trabajo (habilidades, educacin, experiencia, exigencias fsicas y mentales),
el equipo y material que se utilizar, adems de temas de inters especial en materia de
salud y seguridad.
El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas

concretas e informacin til.
Entrevista: Consiste en la interaccin entre el analista de cargo y el empleado,

esta interaccin permite la eliminacin de dudas y desconfianza principalmente frente a
empleados conflictivos.
Existen tres tipos de entrevistas:
- Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.

- Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el mismo
trabajo.
- Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo
del cargo.

Mtodos mixtos: Es la combinacin de dos o ms mtodos de anlisis, la eleccin

de estas combinaciones se har segn las necesidades de cada empresa como por ejemplo:
tiempo, objetivo de la descripcin, especificacin del cargo y personal disponible para esta
tarea.
Etapas en el anlisis de cargo
1- Etapa de planeacin: Como su nombre lo dice en esta etapa sucede la

planificacin del anlisis de cargos, pero esta planificacin a su vez sucede apoyada de
distintos pasos los cuales se nombran a continuacin:
a) En una primera etapa se determina qu cargos van a describirse.

b) Se elabora el organigrama para ver as en que posicin va cada uno de los
puestos.
c) Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el programa
de anlisis, este puede ser en escalas superior a inferior o viceversa. Asimismo en forma
vertical u horizontal.
d) Se realiza la eleccin de uno o ms mtodos de anlisis y as el o los mtodos
escogidos sern con respecto a las necesidades del cargo. (Se escogen por lo general varios
mtodos de anlisis dicha eleccin recaer en mtodos de anlisis que vierta las mayores
ventajas o menores desventajas.)
e) Se realiza una seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en
el anlisis (Existen dos criterios, el criterio de variedad, este criterio indica caractersticas
especificas del puesto en anlisis las cuales van a variar de acuerdo al nivel jerrquico en
que dicho puesto se encuentre y el criterio de generalidad que como su nombre lo indica
este criterio debe ser general, o sea debe estar presente en la totalidad de los cargos o al
menos en el 75% de ellos para as elegir a los personajes idneos para el puesto.)
f) Determinacin del lmite de los cargos o amplitud de variacin, esta amplitud de
variacin comprende a la distancia comprendida entre el lmite inferior (mnimo) y el lmite
superior (mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de cargos.
2- Etapa de preparacin: En esta etapa se dispone de los elementos y personas que se

requieren.
a) Se escogen los analistas de cargo que conformarn el equipo de trabajo.

b) Se prepara el material de trabajo.
c) Se dispone del ambiente.
d) Se realiza una recoleccin de datos.

3- Etapa de ejecucin: Fase en la que se toman los datos relativos a los cargos que se
analizarn para luego redactar un anlisis.
a) Se realiza una recoleccin de datos a travs de los ya mencionados mtodos

de anlisis.
b) Seleccin de datos obtenidos.
c) Se redacta en forma provisoria el anlisis, elaborado por el analista de

cargos.
d) Se presenta este informe a la persona correspondiente, para rectificarlo o

ratificarlo.
e) Se vuelve a redactar el anlisis pero en forma definitiva.
f) Se realiza la presentacin oficial del informe final.
Anlisis general de una descripcin de cargo
Titulo del cargo: Este considera una importancia psicolgica al empleado, adems
debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en que nivel dentro de la empresa este se va
a desempear, adems se debe obviar los ttulos de puesto idnticos con calificadores y por
ltimo ttulos en los cuales se restrinja un cargo a un determinado sexo.
Identificacin del cargo: Por lo general aborda temas como la ubicacin del
departamento fecha en la cual se revis por ultima vez su descripcin, en algunas ocasiones
contiene un nmero de nmina o cdigo, nmero de empleados que llevan ese trabajo y
nmero de empleados del departamento en el cual se encuentra el puesto.
Deberes del cargo: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puede medir
el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se debe indicar las
herramientas y equipo de apoyo que utilizar el empleado y por ltimo se debe realzar las
responsabilidades, deberes y metas que se busca lograr.
Especificacin del cargo: Esta seccin hace referencia a los hbitos, conocimientos
y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los deberes y
responsabilidades que se encuentran en sta seccin. Se puede decir adems que existen dos
reas: Habilidad que se requiere para el trabajo y exigencias fsicas que va realizar el
empleado.
Importancia y deficiencias de las descripciones de cargo en el rea de

administracin de personal
Se puede decir que los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son
muchos y ellos constituyen esencialmente las bases y pilares para el departamento o unidad

de gestin de personas ya que ayuda en el rea de reclutamiento de personal, determina

especficamente el perfil del aspirante a un cargo, apoya con el material necesario en el rea
de capacitacin de personal, facilita la determinacin de salarios (ya que ellos van acorde
segn el nivel del cargo), debe de motivar al personal, debe prestar apoyo a los jefes o
supervisores (o sea ser una especie de gua) y por ltimo entregar informacin con respecto
a temas como la seguridad, higiene industrial, etc.
De acuerdo con el modelo en estudio el cargo debe disearse bajo cuatro aspectos:
Variedad: reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos y

procedimientos que el cargo exige al ocupante. Los cargos que tienen mayor
variedad exigen un mayor desafo, ya que los empleados deben utilizar todas sus
habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo.
Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar o

programar su trabajo, escoger el equipo que utilizar y decidir cmo lo va a utilizar.
Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado haga un

trabajo en forma global para poder identificar con claridad los resultados de su
esfuerzo
Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est

trabajando, la cual le indica cmo est realizando su tarea asignada.
En el rea de gestin de personas se consideran de vital importancia las

descripciones de cargo pero a pesar de ello existen varios problemas empezando por los
informes mal escritos, lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado,
estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes de los empleados no
estn determinados especficamente y por ltimo pueden limitar el alcance de las
actividades de ste.
Diseo del Cargo
Surge despus del anlisis del cargo se ocupa de estructurarlos para as mejorar la
eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin de sus empleados en el trabajo,
adems debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del
trabajo para la persona a la cual se le establece el cargo.

Base para el diseo del Cargo:
Objetivos organizacionales
para el puesto, incluyendo
tareas, deberes y
responsabilidades.
Aspectos de ing.
Aspectos de ing.
industrial que humano que
giran alrededor de incluyen
EL CARGO
procesos eficientes capacidades y
de produccin y limitaciones
mejoras a los humanas.
mtodos de (Busca adaptar la
trabajo. mquina a la persona
y no viceversa.)
Aspectos de calidad de
vida en el trabajo que
crean un ambiente
laboral a travs de
mejoras fsicas,
psicolgicas y sociales.

ANEXO 1
-Sistema de anlisis del Cargo
Fuente de datos Descripcin de cargos
-Analista de puestos. -Tareas.

-Empleado. -Deberes.
-Supervisor. -Responsabilidades.
Datos del cargo Funciones de R.R.H.H.
-Tareas. -Reclutamiento.
-Estndares de desempeo. -Seleccin.
-Responsabilidades. -Entrenamiento y desarrollo.
-Conocimiento requerido. -Evaluacin del desempeo.
-Habilidades requeridas. -Administracin de
-Experiencia necesaria. compensaciones.
-Contexto del puesto. -Relaciones laborales.
-Equipo que se usa.
ANEXO 2
Mtodo para recabar Especificaciones del cargo

informacin -Requisitos de habilidades.
-Exigencias fsicas.
-Entrevistas.
-Cuestionario.
-Observaciones.
-Registros.

Ejemplo de una descripcin y anlisis de cargo por horas:

Descripcin y anlisis de cargo
Nombre: Pintor de mantenimiento Seccin: Industrial
Descripcin general: Pintar con pistola o brocha superficies metlicas y de madera que pertenecen a la
empresa.
Descripcin del cargo

- Preparar las superficies que van a pintarse, raspndolas y lijndolas, quitando los residuos de pintura.
Pasar varias capas de masilla sinttica con rapidez.
- Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclndolas con otras pinturas, diluyentes, secantes y
pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura
en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo mediante vlvulas. Proteger con
bandas de papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van
a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas
de pintura despus de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto.
Retocar con brocha las partes inaccesibles.
- Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles, brochas
y escobillas.
- Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el can de la pistola con lquidos
diluyentes y gasa.
- Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicios de su superior.

Anlisis del cargo

A) Requisitos intelectuales
-Educacin: primaria; operaciones con nmeros enteros, conocimiento de materiales utilizados en
los procesos de pintura.
-Experiencia de un ao; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la
familiarizacin total con su campo de actividad.
-Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu crtico y
creativo, resistencia a la fatiga fsica y, en especial, a la visual, percepcin discriminativa y
diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reaccin ante los estmulos, agudeza visual.
B) Requisitos fsicos
-Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinacin de movimientos de los
brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulacin de la rodilla y el
cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se
ejecuta de pie.
C) Responsabilidades implcitas
-Patrimonio: las prdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto
del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen daos al
equipo (prdidas pequeas)
D) Condiciones de trabajo
-Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija,
emanaciones de la pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante-, olores, ruido,
fro y calor (condiciones externas de trabajo)
-Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles cadas en trabajos en andamios;
esguinces, excoriaciones y pequeos cortes de poca gravedad.

PLANEACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS
La planeacin de gestin de personas es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera.
Su propsito es utilizar esta variable con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
La Planificacin de Gestin de personas (PGP), tambin denominada planificacin

de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de
personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte, tambin se puede definir a la Planificacin de Gestin de Personas

como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la
organizacin en un perodo dado.
Los objetivos bsicos de la planificacin de gestin de personas son:
Mejorar el personal de la empresa.

Asegurar en el tiempo la dotacin necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades
futuras de la empresa.
Motivar al personal de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a mejorar el beneficio de la empresa.
La importancia que tiene la planeacin de la Gestin de Personas radica en que se torna

especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar
plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas
que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes por lo que una
buena planificacin dentro de la organizacin es fundamental para su buen desempeo.
VENTAJAS
La planeacin de la Gestin de personas produce grandes ventajas en la gestin de

la organizacin entre las que podemos destacar:
Mejorar la utilizacin del Personal: Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar
indicado, es decir, personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para
llevar a cabo los objetivos y estrategias de la empresa.

Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los

objetivos globales de la organizacin: La PGP permite que las personas que se recluten
cumplan con las condiciones y cubran con el perfil que la organizacin quiere.
Economizar las contrataciones: Una buena PGP permite, que los constantes cambios o
rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen prdidas para la empresa.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios: Esto sirve
bsicamente para conocer mejor al personal, conocer sus condiciones, aptitudes,
habilidades, todo esto para poder saber si puede ser apto para otro cargo u otro lugar dentro
de la organizacin.
Marco temporal de la PGP
La Planificacin de Gestin de personas se halla estrechamente ligada al proceso de

planificacin de la organizacin, los marcos temporales en los que se desenvuelve
corresponden a los de este ltimo plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo, medio plazo
y largo plazo. Estos deben estar relacionados y por consiguiente superponerse, es decir, el
medio plazo debe estar en funcin del corto plazo y el largo plazo en funcin del medio
plazo
Caractersticas de los marcos temporales para la

Planificacin de la Gestin de personas.
Corto Plazo(0-2 aos) Mediano plazo(2-5 aos) Largo Plazo(ms de 5 aos)
Anlisis de tipo Anlisis de tipo Planes de tipo general.

cuantitativo. cualitativo
Planeacin determinada, (Exigencia del puesto y Preocupacin por el

necesidades y objetivos perfil del trabajador). entorno (posibles
para cumplir de forma cambios que puedan
inmediata. Creacin de planes para afectar la produccin y
la rotacin interna del por ende las condiciones
Se considera proceso de personal. (Cambios de del profesional).
seleccin y reclutamiento puestos, ascensos,
de personal. capacitacin, etc.) Reestructuracin o
renovacin del modelo
Reestructuracin del de planeacin.
modelo organizacional
con el fin de crear
participacin del
personal.

Causas de la Demanda de personal.
A pesar de que la demanda de gestin de personas se ve influida por muchos retos,

generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organizacin y en la fuerza
de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.
Causas que afectan la demanda futura del personal.
1.-Causas externas:
Causas externas: Definidas esencialmente por

cambios en el mercado laboral (oferta y demanda de
trabajo).
Econmicas, Avances y cambios Competencia Algunos otros

sociales, polticas y tecnolgicos. factores.
legales. La competencia en
un mismo mercado, Reduccin del
Son de difcil
Pueden ser las ms produce un alza en empleo
prediccin, su
fciles de predecir, el crecimiento del industrial.
introduccin incide
pero sus en la creacin y o
personal en relacin Satisfaccin del
influencias son al crecimiento empleo.
eliminacin de
poco claras. puestos.
vegetativo de este. Conocimiento
como recurso.
Globalizacin.

2.- Causas Internas:
Causas Internas: Ligadas a la toma de decisiones.

Los objetivos a largo plazo de la empresa como
crecimiento de produccin, de mercado y servicios,
inciden en el nmero y en las condiciones del
personal.
Estrategia de la Polticas de la
empresa. empresa.
Los planes deben Pronostico de Procesos, Las polticas de las

coincidir con los venta y productos y organizaciones
objetivos de la produccin. lneas de afectan la
empresa. Nuevos proyectos. produccin. planeacin para la
En el corto plazo Menos exactos demanda de
estos planes se que los Influyen La demanda de personal.
pueden ver en presupuestos, pero directamente en la personal depende (Algunas de las
forma de ms eficaces en demanda de de la estimacin polticas comunes,
presupuestos. informes sobre personal. de productos o en anexo)
cambios en la El factor tiempo es servicios, en ella
demanda de fundamental en este inciden
personal. factor, ya que los variaciones en la
cambios a realizarse productividad,
pueden ser en corto tecnologa, capital,
o largo plazo. etc.

3.- Fuerza de trabajo.
Fuerza de Trabajo: La demanda

de Personal puede ser afectada por
cambios en el mismo personal.
Rotacin. Jubilaciones, renuncias, despidos,

muertes, licencias.
Conocido tambin como desgaste de la
fuerza de trabajo, mide la cantidad de Para estudiar esto, se debe basarse en la
retirados en un periodo determinado. experiencia anterior de la organizacin,
Los parmetros de estudio no son fijos, si teniendo en cuenta, la aparicin de factores
no que dependen de las circunstancias, en que puedan incidir en el cambio del plan
especial del tipo de persona empleada. pasado.
Para poder hacer una estimacin hay que Se puede sealar que estos factores en un
hacer un seguimiento a la tendencia que nmero considerable afectan el
se presenta en la empresa. presupuesto de la planeacin.

Elementos bsicos para calcular las causas de la demanda
En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de la demanda a
clculos especficos, a corto y largo plazo.

TCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE PERSONAL
La previsin de las necesidades de gestin de personas de la organizacin se puede

hacer aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos, pero su estimacin no es
ciento por ciento precisa ya que los valores obtenidos son aproximados.
Algunas de las tcnicas para Pronosticar son las Siguientes:
Tcnicas y herramientas de
prediccin de Personal
Basadas en la experiencia. Basadas en tendencias. Basadas en otros factores.

(Juicios de las personas (ms sistemticas)
con experiencia en GP) Anlisis de Presupuesto y
Necesidades futuras: Planeacin: Se realiza para
Decisiones informales: Estudia cambios en la ver autorizacin financiera
Basadas en decisiones de actividad y su influencia en (contratacin o reduccin de
conocedores. el nivel y numero de personal).
empleados.
Investigacin formal a Nuevas Operaciones: Para
cargo de expertos: Se Estudio de Trabajo: calcular la necesidad de
estudia a los gerentes Asociado al factor tiempo. personal, respecto de otras
quienes son los expertos. empresas del mismo rubro.
Mtodos Estadsticos:
Tcnica Delphi: Tomar Basados en datos histricos, Modelos
diferentes opiniones entre encuestas, etc. Mtodos ms Computacionales: Ligadas
expertos y llegar a un usados: Anlisis de series a formulas matemticas y a
consenso. temporales y Ratios de anlisis estadsticos, con el
Personal. fin de calcular la demanda
Otros: (Anlisis de de los gestin de personas.
disponibilidades, de Otros: Extrapolacin,
capacidades/experiencia,
Indexacin.
etc.)

Esquema de Planeacin de la gestin de personas con todas sus variables.
Planeacin de Personal: Prevenir y

anticipar movimiento de personas.
Objetivos: Importancia: Una buena

Mejoramiento del Personal. planeacin ayuda al buen
Maximizar utilidad de la desempeo del personal, por ende,
empresa, etc. de la empresa.
Causas que afectan demanda de personal.
Causas internas Causas Externas Fuerza de trabajo
Estos se pueden solucionar con pronsticos basados en:
Experiencias Tendencias Otros Factores.

RECLUTAMIENTO
Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el

Reclutamiento es un procedimiento que tiene pauteado determinados fines o bien definida
una tarea especfica.
La palabra reclutamiento est asociada adems al proceso de conseguir adeptos para

determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante de personal altamente
capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento
en s, genera una serie de sistemas de informacin que le van a proporcionar a la
organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que
forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una
organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de
personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que
ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor
desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como
bien resulta en muchos casos en la administracin pblica, un asalariado que viene a formar
parte de una engrosada nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que
viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin
para que sta pueda crecer como tal.
Veremos que existen tres tipos de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.

Hablamos del reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos externos
para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se
auxilia de los factores externos comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para
lograr captar el mayor nmero de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la
seleccin directa del trabajador como tal."Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se
seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el
puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces
es largo y variado, viene el proceso de seleccin.

Fuentes de Reclutamiento
Identificacin de la fuente
Seleccin de la fuente
Mantenimiento de la fuente
Con esto GP puede

Elevar el rendimiento del Proceso de Reclutamiento
Disminuir el tiempo del Proceso del Reclutamiento
Reducir los costos operacionales del Reclutamiento
Para identificar mejor las Fuentes se realiza investigacin Externa e Interna:
Investigacin Investigacin Externa
Investigacin de Mercado de Gestin de personas orientada a segmentarlo, para

facilitar su anlisis.
Dos alternativas de segmentacin
Personas que Candidatos Candidatos Ejecutivos Mano de Mano de Obra

estn que buscan que buscan Obra Calificada
empleadas y mejores mejores Gerentes Operarios Vigilantes
no tienen salarios beneficios Consultores Asistentes Porteros
inters por sociales Asesores
otras
oportunidades Supervisores Tcnicos Mano de Obra
especializada
Encargados Diseadores Ferramenteros
Candidatos Candidatos Candidatos Jefes Proyectistas Mecnicos
desempleados que buscan que buscan Directivos Operarios Electricistas
mejores mejores
condiciones cargos
de trabajo

Investigacin Interna
Investigacin sobre las necesidades de la organizacin referentes al Personal.
Esto implica
Determinar las polticas de reclutamiento

Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad
apropiadas para esa funcin
Establecer la lista de requisitos que deben cumplir los candidatos
Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de Personal.
Proceso de Reclutamiento
El Proceso de Reclutamiento comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de

nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna y termina cuando se reciben
los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organizacin
Presentacin de Antecedentes
Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin

comparable con la de los diferentes candidatos. Que la informacin sea comparable reviste
gran inters, ya que slo as se podr efectuar posteriormente una solucin objetiva. Por lo
comn, toda organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados
en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma comn que se pidan al
candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes
laborales y situacin personal, adems de variantes que pueden revestir inters, como
informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

CURRICULUM VITAE
FOTO
Datos Personales:
Datos como la edad son altamente informativos

No resulta tico ni legal rechazar a un candidato por su lugar de nacimiento
La religin y la raza son factores que ya no desempean un papel preponderante en la
seleccin de un candidato
La discriminacin contra las mujeres es una prctica perfectamente irracional
Antecedentes Acadmicos:
La educacin recibida ha constituido un indicador decisivo para la evaluacin de los

candidatos
Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se
relacionen con el puesto en forma operativa
Antecedentes Laborales:
Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleos
anteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario
sin cesar de una ocupacin a otra.
Permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, proporciona datos esenciales
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato
Referencias:
Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato.
No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tienen sobre el
candidato sus amistades y parientes
El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante su antiguo jefe
Resulta obvio que bajo ninguna circunstancia se debe inquirir sobre el candidato si ste an se
encuentra laborando en una empresa y no ha comunicado su decisin de rescindir el contrato de
trabajo

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
Cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imgen de una organizacin en la
comunidad
El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo
puede ser fundamental en determinadas circunstancias
Los pasatiempos revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha
relevancia.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firma la solicitud con su puo y letra. Bajo la rbrica
aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo
Medios de Reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
gestin de personas exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado
de gestin de personas presenta diversas fuentes que pueden establecerse y localizarse por
la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el
propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de gestin de personas est conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales
(los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que
no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los
dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Medios de Reclutamiento
La empresa intenta
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo
Mediante la reubicacin de sus llenar la vacante Con candidatos externos atrados
empleados por las tcnicas de reclutamiento
Reclutamiento Mixto
El reclutamiento externo siempre
debe complementar al interno
Transferencias
Ascensos
Transferencias con
ascensos
Programas de desarrollo
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e

informaciones con los otros subsistemas, a saber:
a. resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de seleccin a las que se

someti para su ingreso en la organizacin;
b. resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno;
c. resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que

particip el candidato interno;
d. anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est
considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros
requisitos que resulten necesarios;
e. planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la

trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado;
f. condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido) y de
sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno
VENTAJAS DESVENTAJAS
Ms econmico para la empresa, pues evita Exige que los empleadores nuevos tengan
gastos de prensa de honorarios de condiciones de potencial de desarrollo para
empresas de reclutamiento, etc. poder ascender.
Es ms rpido, ya que evita las frecuentes Puede generar conflicto de intereses, en los
demoras del reclutamiento externo. empleados que no demuestran condiciones
Presenta mayor ndice de validez y de para ser ascendidos.
seguridad, puesto que la empresa conoce al Cuando se administra de manera
candidato. incorrecta, esto ocurre, ya que el empleado,
Es una poderosa fuente de motivacin para al ascender reiterativamente, llega un
los empleados, ya que estimula a su punto en que l se muestra incompetente,
personal en la actitud de se estanca y la organizacin quiz no tenga
autoperfeccionamiento. cmo devolverlo a la posicin anterior;
Aprovecha las inversiones de la empresa Pierden la creatividad y las actitudes de
en entrenamiento de personal, cuando pasa innovacin, ya que stos conviven slo con
a ocupar cargos ms elevados y complejos. los problemas y con las situaciones de la
Desarrolla un sano espritu de competencia organizacin.
entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes
realmente demuestren condiciones para
merecerlas.
Tcnicas de Reclutamiento
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de gestin de
personas ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicacin.
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera

espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un
currculum o una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de
reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para
recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el
momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos
para cualquier eventualidad futura.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es

favorable para la organizacin ya que el funcionario, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y,
segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable

ante la empresa por su admisin. Es una tcnica de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo,

aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como
localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas,
proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento

de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el
proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos.
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios

acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento,
algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentacin de candidatos.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa

y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura
y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local

de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades.
Avisos en diarios y revistas

Tipo de Medio Ventajas Desventajas Cuando utilizarlo
Peridicos Plazos breves Fcil de ignorar por Cuando se desea
Flexibilidad en el parte de los prospectos limitar el
tamao del anuncio Considerable confusin reclutamiento en un
Circulacin competitiva rea especifica
concentrada en reas Circulacin no Cuando existan
geogrficas especificas especializada; es suficientes prospectos
Secciones clasificadas necesario pagar por un en un rea especifica
bien organizadas para gran numero de
un fcil acceso e lectores no deseados
quienes buscan empleo Baja calidad de
activamente impresin
Las revistas
especializadas llegan a Amplia circulacin
Cuando el empleo es
Revistas las categoras de geogrfica; por lo especializado
ocupacin especificas general no se pueden Cuando el tiempo y
Flexibilidad en el utilizar para limitar el
las limitaciones
tamao del anuncio reclutamiento a un reageogrficas no son tan
Gran calidad de especifica. importantes
impresin Cuando se participa
Medio editorial Un gran tiempo de en programas de
prestigiado anticipacin para la reclutamiento
Larga vida; los colocacin del anuncio continuos
prospectos guardan las
revistas y las vuelven a
leer.
Slo es posible difundir
Difcil de ignorar. mensajes breves y poco
Puede llegar a los complicados En situaciones
prospectos que no estn Falta de permanencia; competitivas, cuando
Radio y televisin buscando empleo el prospecto no puede no son suficientes los
activamente mas que regresar al anuncio prospectos que leen el
en los peridicos y La creacin y anuncio impreso
revistas produccin de Cuando hay mltiples
Puede limitarse a reas comerciales puede ser vacantes y no existen
geogrficas especificas costosa y tardada suficientes prospectos
Creativamente flexible, Falta de selectividad de en ciertas reas
puede dramatizar los intereses especiales; se geogrficas
antecedentes de empleo paga por una Cuando se requiere un
con mas eficiencia que circulacin gran impacto y de
los anuncios impresos desperdiciada manera rpida

Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en

reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y
grandes empresas. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos,
aunque est compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
Agencias de suministro de personal temporal. Prcticamente en todas las grandes

ciudades latinoamericanas existen agencias que suministran personal temporal. Estas
agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante
durante determinado lapso. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan las de
su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las
tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
Personal de medio tiempo. Un grupo creciente de personas (jubiladas, amas de casa,

estudiantes, etc) ofrece su servicio en un horario limitado. Aunque hay notables
variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a
formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades
legales sin aportar a cambio servicios totales del empleado.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo
VENTAJAS DESVENTAJAS
Trae sangre nueva y nuevas Generalmente tarda ms que el

experiencias a la organizacin. Esto reclutamiento interno, esto debido al
ocasiona la importacin de nuevas tiempo empleado en la eleccin e
ideas y enfoques diferentes acerca de implementacin de las tcnicas a
problemas internos de la utilizar para esto, etc.
organizacin. Es ms costoso y exige inversiones y
Renueva y enriquece los recursos gastos inmediatos en anuncios de
humanos de la organizacin, ya que prensa, agencias de reclutamiento,
este proceso consiste en recibir etc.
personal que tenga aptitudes igual o En un comienzo no es muy seguro,
mayor que la existente en la empresa. ya que los candidatos externos son
Aprovecha las inversiones en desconocidos.
preparacin y en desarrollo de Cuando monopoliza las vacantes y
personal efectuadas por otras las oportunidades dentro de la
empresas o por los propios empresa, puede frustrar al personal,
candidatos. Produce utilidad a partir ya que ste percibe barreras que se
de la inversin efectuada por los oponen a su desarrollo laboral.
dems. Por lo general, afecta la poltica
salarial de la empresa al actuar sobre
su rgimen de salarios.

Reclutamiento Mixto
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente, Inicialmente, Reclutamiento externo y

reclutamiento externo, reclutamiento interno, reclutamiento interno,
seguido de reclutamiento seguido de reclutamiento simultneamente
interno externo
La empresa est ms La empresa da prioridad La empresa est ms
interesada en el input de a sus empleados en la preocupada por llenar la
recursos humanos que en disputa o en la vacante existente, ya sea
su transformacin; es competencia por las a travs de input o a
decir, a corto plazo, la oportunidades existentes. travs de la
empresa necesita Si no halla candidatos transformacin de sus
personal ya calificado, y del nivel esperado, acude recursos humanos; por lo
necesita importarlo del al reclutamiento externo general, una buena
ambiente externo. Al no poltica de personal da
encontrar candidatos preferencia a los
externos que estn a la candidatos internos sobre
altura de lo esperado, los externos, en caso de
promueve su propio que haya igualdad de
personal, sin considerar condiciones entre ellos.
los criterios sobre las Con esto, la empresa se
calificaciones necesarias. asegura de no
descapitalizar sus
recursos humanos, al
tiempo que crea
condiciones de sana
competencia profesional.
Criterios de Reclutamiento
En todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios

que, fundamentalmente en la filosofa y poltica de la empresa, nos ayudan a lograr el
bienestar de sta en particular.

Aspectos a considerar en la eleccin de las tcnicas de reclutamiento
Determinacin
Rapidez de la
necesidades de
tcnica
personal
Localizacin de
Determinacin del
costo de la tcnica
Aspectos a fuentes externas de
mano de obra
de reclutamiento
considerar
en l a
Determinacin de Determinacin
e
trabajolyeccin de de inicio de
exigencias a
fecha
proceso
las tcnicas
ocupantes
de
reclutamie
Evaluacin de los Medios de Reclutamiento: Costo y Duracin
Medio utilizado
Retribucin del personal que recluta
nto
Tipo de puesto a cubrir
Tiempo empleado en el proceso
Alta
R
A Agencias de Empleo
P
I Anuncios
D Contacto con entidades
E
Z Recomendacin de empleados
Presentacin espontnea
Baja
Bajo COSTO Alto

SELECCIN DE PERSONAL
Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las
personas adecuadas, en los lugares precisos. Si no se logra este objetivo la empresa podra
perder dinero y tiempo, la idea es lograr el objetivo sin necesidad de repetirlo.
En todo tipo de seleccin se nombrarn etapas de un proceso, no se debe olvidar que

estos son mtodos estandarizados a todo tipo de empresa, compaa u organizacin en
general, por lo tanto es preciso entender que no siempre ser igual este proceso de
seleccin. Igualmente el anlisis del puesto de trabajo debe hacerse basndose en la cultura
y tipo de estrategia de la organizacin, de manera que los aspirantes sean evaluados bajo
esta ptica.
Hablar de captar el mejor talento representa uno de los problemas ms

fundamentales en la administracin de personal, debemos tener clara la teora para poder
decidir sobre ciertos criterios y perfiles de seleccin, para despus con la experiencia y
capacitacin, se puedan tomar decisiones correctas y equilibradas.
Aunque existan modelos estndares, la organizacin debe desarrollar e implementar

aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su
organizacin, para as poder contar con el personal que realmente necesite a esto le
llamaremos Seleccin de Personal.
Seleccin de Personal
Qu es seleccionar?, Para qu sirve la seleccin de Personal?,

En que ayuda?...
La Seleccin de Personal, a simple vista se entiende como la manera de elegir o

escoger a una persona que se necesita para un servicio, en donde sta posee la mayor
cantidad de aptitudes y cualidades para desempearlo.
En Administracin de la Gestin de personas, la Seleccin consiste en el proceso de

filtro en el que se aplican: pruebas, test psicolgicos, entrevistas, entre otras, a candidatos,
en donde a partir de un modelo se determina cules de entre stos, cumplen con lo deseado
para desempear las funciones y actividades del puesto, a satisfaccin tanto del propio
trabajador, como de la empresa que lo contrata.
el hombre adecuado en el lugar adecuado.
Una organizacin necesita una seleccin de personal, debido a que no todas las
personas son iguales, para optar a un puesto o cargo, ya que depende de las caractersticas
individuales que marcan la diferencia, y es por esto que una organizacin escoge a la
persona que cumpla con los requisitos que ya antes se han propuestos. La seleccin ayuda a
la organizacin en facilitar la eleccin de candidatos, resolviendo dos problemas

fundamentales: la adecuacin del hombre al cargo, y la eficiencia de ste, considerando las

condiciones del puesto y del entorno.
La Importancia de seleccionar un personal eficiente.
Es importante la seleccin de personal, porque la organizacin busca la

incorporacin de aquellas personas cuya adaptacin sea la ms breve posible, y cuyo
pronstico de adecuacin y ptimo desarrollo al futuro trabajo sean decisiones basadas en
datos y valorizaciones objetivas.
Es tambin importante una seleccin eficiente, debido a los costos que involucra el
seleccionar. Se toman en consideracin los costos de bsqueda, el tiempo de entrevista y
pruebas (test), la verificacin de referencias, los gastos de viaje y traslados. En resumen,
tiempo y dinero. Es por esto que la seleccin debe ser vlida y fiable, partiendo de un
anlisis de exigencias del puesto y la formacin del correspondiente perfil de exigencias, el
no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos ya mencionados
para cubrir el puesto. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin.
Para poder evaluar el control de costo de operacin en los resultados de seleccin

debemos considerar algunos indicadores genricos:
- Acoplamiento de la persona al cargo y por ende satisfaccin con el empleo;
- Rapidez del empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones;
- Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los
mejores candidatos;
- Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de
personal (turnover);
- Mayor rendimiento y productividad por el aumento y la capacidad del personal;
- Mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevacin de la moral; y
- Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad
para aprender a realizar las tareas del cargo.
Formas o Tcnicas de Seleccin
La seleccin de personal consiste fundamentalmente en etapas de comparacin y

decisin, en la que se escoge a los candidatos que compiten por el cargo.
La comparacin se realiza entre las variables: las exigencias del cargo y el perfil de
los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la
descripcin del cargo, y la segunda mediante tcnicas de seleccin (pruebas, test, entrevista,
etc). Las tcnicas usadas difieren por distintas razones, tales como la las organizaciones,
el tipo de cargo, diferentes reas, etc. A continuacin nombraremos distintas formas o
tcnicas usadas para la seleccin:

ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que
realmente pueda producir los resultados esperados. Los objetivos intangibles, atribuidos a
la entrevista, son importantes para el buen desempeo en el cargo, y la evaluacin que una
persona capacitada haga es mejor que ninguna.
La entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la

aceptacin o no de un candidato al empleo.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista puede perfeccionarse si se tienen en cuenta algunos principios.
1. Preparacin. Todas las entrevistas de seleccin deben ser preparadas, y estas deben
ser suficientes para determinar:
a) los objetivos especficos de la entrevista

b) el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista y
c) la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado
Esta dems decir que el entrevistador debe estar informado de las caractersticas que
se necesitan para ocupar el cargo. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda,
con relativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las
caractersticas personales del aspirante.
2. Ambiente: Existen dos tipos de ambiente:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Establecer un ambiente no es un paso aislado en la entrevista, ya que al iniciar una
conversacin, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera inadecuada,
una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, etc.
Para evitar esto, una buena entrevista implica considerar varios aspectos:
a) La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable y sin muchos ruidos.
b) En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
c) Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad
de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura,
sobretodo, relacionados con la firma.
d) Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. Lo que
se desea y lo que pueda obtenerse de una entrevista son materia que debe decidirse
antes de su iniciacin.
e) El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudar
mucho en la entrevista. Una lectura rpida del anlisis del cargo, de las cartas de
referencias o de la solicitud de empleo del candidato ser de gran utilidad en el
transcurso de la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista. Es la entrevista propiamente dicha, es la etapa

fundamental del proceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes,
entrevistador y candidato, desean. En este proceso el entrevistador enva estmulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar sus respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentacin), para poder nuevas preguntas y as sucesivamente
Entradas
Preguntas
Entrevistador Respuestas Candidato
Salidas
Retroalimentacin
En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante

significativos:
Contenido de la entrevista. (aspecto). Es el conjunto de informacin que el candidato

suministra de s mismo: formacin escolar, experiencia profesional, compromisos,
situacin familiar, etc.
Comportamiento del candidato, (aspecto formal). Es la manera como reacciona en una
situacin; para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato:
modo de pensar, de actuar, ambiciones y motivaciones, etc.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos material y formal que estn
estrechamente relacionados.
El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se

espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se
sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada.
4. Terminacin de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con una

conversacin delicada y controlada. Para su terminacin existe una necesidad semejante.
a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.
b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que
debe hacer en el futuro.
5. Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el

entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn
frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz
una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas
decisiones con relacin al candidato: si fue rechazo o aceptado.

Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta en la entrevista

ayudan a proyectar una imagen de l.
De modo general, la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizado en

el proceso de seleccin.
PRUEBAS O TEST
Las Pruebas o test son una muestra de conductas en las personas, algunas de stas
son ms representativas que otras, debido a que se hace difcil demostrar si al aplicar una
prueba, sta evala lo que se quiere medir, es decir, demostrar que la prueba es vlida.
La validez es importante, porque verifica la precisin con que una prueba mide lo
que se propone medir, o cumple con la funcin para la que fue diseada. En otras palabras,
depende el cargo o puesto de trabajo que se desea ocupar, el tipo de prueba que se aplicar,
y a partir de esta primicia, se validan las pruebas como un medio de prediccin de cmo el
aspirante va a reaccionar, o puede reaccionar en el puesto a futuro.
En las pruebas de seleccin existen dos maneras esenciales para demostrar la

validez de una prueba: validez del criterio y validez del contenido.
Otra caracterstica importante de una prueba, es la confiabilidad, y se refiere a la

consistencia que puede tener una prueba, es decir, se trata de demostrar que la calificacin
obtenida por un aspirante en una prueba es totalmente fiel a la verdadera calificacin que
podra tener el aspirante.
Una persona obtiene 90 puntos en una prueba de inteligencia el lunes, y cuando se

somete a la misma prueba el martes obtiene 130 puntos
Podemos tener fe en la prueba?
Tipos de Pruebas o Test.
Una vez definidos los candidatos, se inician las distintas pruebas. Es conveniente
clasificar una prueba de acuerdo con las capacidades cognitivas (mentales), habilidades
fsicas y motoras, personalidad e intereses o rendimiento que mida.
Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de
seleccin, es en tres grupos: psicotcnicas o psicomtricas, especficas y grupales.
Pruebas Psicotcnicas:
Estas son las conocidas como Test, debido a que son herramientas psicolgicas
que poseen un valor de diagnstico y prediccin.

Los Test se clasifican en:
Test de inteligencia:
Son los que miden el llamado factor G o Inteligencia General y para ello se utiliza
principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms
fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Entre estos estn:
Test de Raven.
Test de Domin.
Test WAIS.
Test de Aptitudes:
Son los que evalan capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas
concretas, se pueden tomar de forma individual o grupal. Dentro de esta categora se
encuentran las pruebas de rendimiento, que evalan la rapidez y la precisin en la
ejecucin de tareas, as como la fatiga.
Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad de
entender conceptos a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender
relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico,
relaciones espaciales, etc.
Por ejemplo: Batera de conductores (BC)
Test de Personalidad:
Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes
de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Estos test no tienen un control en el tiempo para su realizacin, y su contestacin es

de forma individual, en base a preguntas o situaciones especiales de carcter personales
(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad).
Habitualmente se evala: estabilidad emocional, extroversin introversin, seguridad
en si mismo, sociabilidad, entre otros aspectos de la personalidad. Entre las usadas ms
comnmente se encuentran:
Test de Rorschach
Test de Zulliger
Test de Relaciones Objetales (TRO)
Test de Colores (Lscher)
Test de Bender
Inventario Tipolgico de Myers - Brigss (MBTI
Inventario de personalidad de los vendedores (IPV)

Pruebas Especficas.
Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un

puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas
psicotcnicas y aportan un alto grado de validez.
Estas pruebas especficas deben llevarse a cabo por profesionales y especialistas en
el cargo que se desea emplear, se estandarizan igualmente para todos los candidatos, y
deben de realizarse en un ambiente lo ms real posible. (Si se evala a un telefonista, la
prueba se har con un telfono real).
Dentro de estas se encuentran las pruebas de mecanografa, computacin, entre

otras.
Dinmicas de Grupo.
Es una tcnica psicolgica de seleccin, que sita a los candidatos en interaccin,

con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin
de rasgos especficos en los mismos. Estos rasgos, a parte de considerarse si son buenos o
malos, es ms importante evaluarlos de a cuerdo a los rasgos que se requieren para el
puesto.
Esta prueba es muy utilizada, debido a que evala si las personas son capaces de
trabajar en equipo o en un ambiente social, o con pblico.
El examen mdico.
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las

organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como calidad y cantidad de
produccin, ndices de ausentismo y puntualidad, entre otras. Tambin existen otras razones
entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevencin de accidentes.
Otras Tcnicas de seleccin.
- Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias (Currculo).

- El polgrafo y la prueba de honestidad.
- Grafologa (Un psicolgico es capaz de medir necesidades, deseos y estructura
psicolgica, con la muestra de un manuscrito y firma del aspirante).
- Examen Mdico. (Mide rendimiento fsico, busca limitaciones mdicas, detecta
enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante, abuso de
drogas.
EL PROCESO DE SELECCIN
En la mayor parte de las organizaciones, la seleccin es un proceso continuo. Los

pasos del proceso de seleccin y secuencia variar, no solo con la organizacin sino con el

tipo de puesto que hay que ocupar. Es por esto que antes del proceso de seleccin tenemos
el Reclutamiento, encargado de recopilar la primera parte de la informacin del candidato.
Con esto se contina el proceso de Seleccin.
Pasos del Proceso de Seleccin:
Solicitud de Empleo
Entrevista inicial en departamento de Gestin de Personas
Pruebas de Empleo
Investigacin de antecedentes
Seleccin preliminar en el departamento de Gestin de Personas
Entrevista de supervisin
Examen Mdico
Decisin de Contratacin
Nota: Los pasos pueden variar. Se puede rechazar a un solicitante despus de cualquier
paso del proceso.
TERMINO DEL PROCESO DE SELECCIN.
Decisin final:
Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es importante
insistir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final, para que en una prueba de situacin se valore su habilidad para
interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etc.,
facilitando la toma de decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser
aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deber comunicarse el
resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los
candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier
circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

SOCIALIZACIN
La Socializacin del Personal, es un proceso que se preocupa esencialmente de

establecer un conjunto de mecanismos precisos para asegurar que el total de los empleados
se sientan comprometidos y cmodos, de tal forma que contribuyan eficazmente para lograr
las metas propuestas por la organizacin a la cual pertenecen.
La induccin es uno de los procesos para lograr la socializacin de los nuevos

integrantes de la organizacin, es decir, es un ajuste dirigido a los nuevos integrantes de la
organizacin, el cargo y el grupo de trabajo, permitiendo la integracin de un nuevo
miembro en la organizacin, de manera que su incorporacin no sea traumtica.
La socializacin implica un aprendizaje externo y un autoaprendizaje, ste ltimo es

responsabilidad de los integrantes de la organizacin.
Qu es la Socializacin?
Para introducirse en este tema, se comenzar por investigar la definicin de

Socializacin que expone la Real Academia de la Lengua Espaola, que dice:
Promover las condiciones que favorezcan el desarrollo de la vocacin social o

sociabilidad del Hombre.
En esencia sta definicin es la que se utiliza para ser derivadas a distintos mbitos
y contextos, como es el caso de este trabajo, en cual se estudia la socializacin desde una
perspectiva empresarial.
En este caso, la socializacin organizacional, es un proceso que tiene como objetivo

entregar a los miembros de la organizacin informacin general, los beneficios de
pertenecer a sta y lo que la organizacin espera de ellos. Esto se logra mediante los
procesos de induccin, orientacin y mantencin, que se presentan ms adelante.
La Socializacin es un proceso importante para las organizaciones, ya que ayuda a

disminuir los problemas de rotacin y las renuncias en los primeros das de trabajo por una
mala adaptacin a la organizacin, que se traduce en prdida de dinero y tiempo empleado
en la seleccin de personal; y los miembros de la organizacin al estar bien informados se
sienten ms motivados y aumentan la productividad, la lealtad y el grado de compromiso.

Socializacin
Induccin
Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual se comienza

la socializacin de los miembros de las organizaciones.
Para comprender la importancia del proceso de induccin se presenta el estudio que

realiz la Texas Instruments Company, donde se descubri lo siguiente sobre los nuevos
empleados:
Los primeros das en el trabajo son de ansiedad e inquietud.

La ansiedad interfiere con el proceso de capacitacin.
Los nuevos trabajadores se muestran renuentes a analizar los problemas con sus
supervisores.
Segn este mismo estudio existen tres razones que justifican el nerviosismo que se
presenta los primeros das de integracin a la organizacin. Estas razones son:
Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes

sean las nuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los
nuevos integrantes de las organizaciones.
Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas
muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan
impactados por la realidad de obtener menos de lo que haba negociado.

La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las

expectativas sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas
referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no
exige mucho.
La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. El

propsito de este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la
Organizacin, dndoles la informacin bsica que necesitan sobre la misma.
Orientacin
Una vez realizada la induccin, se contina con el proceso de orientacin, el cual se

preocupa de dar a conocer a los nuevos integrantes de la organizacin, sus derechos,
deberes o labores y la importancia de ellos para la organizacin que los acoge.
Este proceso tiene como propsito minimizar los problemas que

posiblemente puedan suceder a la hora de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro
desempeo en la organizacin.
Mantencin
Es el proceso que se encarga de mantener continuamente informado a todos los

integrantes de la organizacin sobre los temas abordados por la induccin y la orientacin,
los cuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de la
organizacin.
Los cambios pueden ser producidos por alguna modificacin en la estructura de la

organizacin o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como por
ejemplo, cambios en la legislacin laboral entre otras.
Para detectar los puntos que podran ser confusos es necesario realizar un
seguimiento constante a los integrantes de la organizacin, mediante entrevistas personales
entre el empleado y su supervisor; o realizar cuestionarios que verifiquen el grado de
integracin de estos en la organizacin.
En la socializacin es importante que los integrantes de la organizacin se sientan

plenamente identificados con ella, y por ello mantenerlos informados acerca de la situacin
de ella es un paso esencial, es la realizacin de una mantencin, la cual se puede llevar a
cabo de diferentes maneras, como por ejemplo, realizando reuniones peridicas para
informarles la situacin de la organizacin, para lograr una mejor integracin del personal
con la organizacin.
Es importante tambin que la organizacin de a conocer a sus integrantes los logros

obtenidos y hacerlos partcipe de ellos, mostrndoles lo importante que son para la
organizacin.

Informacin general que se entrega en este tipo de procesos:
Socializacin
Induccin
Misin
Historia y evolucin
Estructura organizacional
Objetivos
Normas y polticas
Reglamento interno
Normas de Seguridad Bsica
Orientacin
Polticas salariales y de compensacin
Das de vacaciones y feriados
Seguros individuales y/o de grupo
Programas de jubilacin
Servicios mdicos
Servicios de cafetera y restaurante
Presentacin del supervisor, compaeros de trabajo y subordinados
Ubicacin del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Normas especificas de seguridad.
Descripcin y objetivo del puesto de trabajo
Relaciones con otros puestos
Mantencin
Informar las modificaciones realizadas a los puntos anteriores
Reuniones, charlas, fiestas de aniversario, etc.

CAPITULO III
Funciones de Gestin de Personas
Parte II

ndice Captulo III
Evaluacin de Desempeo 57
Capacitacin 67
Desarrollo de la carrera Profesional 79
Compensacin 86
Motivacin 99
Inteligencia Emocional 106
Competencias en las Organizaciones 115

EVALUACIN DE DESEMPEO
Siempre que se habla de evaluacin se produce un impacto sobre las persona, ya sea
positivo o negativo, ms aun si se piensa en esto durante la vida laboral, por la mayor
responsabilidad que sobrelleva. Esto es debido a que siempre se han pensado las
evaluaciones como algo solamente para calificar nuestro rendimiento de manera buena o
mala, y esto es debido a que casi siempre se ocupa la evaluacin de desempeo de esta
manera.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Existen varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeo a travs de

un conjunto de mtodos y sistemas, el cual ha despertado numerosas manifestaciones
favorables y otras sumamente adversas. Los objetivos de este proceso son muy distintos y
no solamente se reducen al simple juicio del jefe con respecto al comportamiento funcional
del subordinado, sino que es necesario ir a un nivel ms estudiado.
Conocer los sistemas de Evaluacin del desempeo y los factores que

intervienen
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin
Obtener una oportunidad para que el supervisor y sus colaboradores se renan y
revisen el comportamiento de este relacionado con el trabajo, con el fin de
permitir una retroalimentacin a travs de las evaluaciones para elaborar un plan
de trabajo que rectifiquen cualquier deficiencia que pudiera afectar en su
desempeo.
Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos
los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.
Por lo tanto la Evaluacin de Desempeo no es por s misma un fin, sino un

instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ste objetivo bsico la organizacin debe intentar alcanzar tanto los objetivos
fundamentales, como ciertos objetivos intermedios.
Responsables de la Realizacin del Proceso
La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin y

acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo
con la poltica desarrollada en materia de gestin de personas. As por ejemplo el proceso
puede ser desarrollado por; supervisores, empleados, comisiones especiales, etc. Cabe
sealar que no siempre la administracin del desempeo es funcin exclusiva de la
dependencia de gestin de personas.

A continuacin se explica con mayor detalle los posibles realizadores del proceso:
Supervisor Directo: quien evala al personal es el propio jefe, que mejor que nadie tiene
condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus
fortalezas y sus debilidades.
Sin embargo los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su
personal.
El Empleado: Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los

empleados, sin embargo esta es poco comn porque solo puede utilizarse cuando el grupo
de trabajo esta compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,
adems de un equilibrio emocional y de capacidad de autoevaluacin despojada de
subjetivismo y de distorsiones de tipo personal.
La comisin: En algunas organizaciones la evaluacin de desempeo se asigna a una

comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios
pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. Por lo general la comisin consta
de miembros permanentes y transitorios.
El Ambiente: Una forma de preparar el ambiente ante una evaluacin es indicando la forma
de evaluacin y los puntos a evaluar para lograr un familiarizacin con el tema y con la
evaluacin en s. Es importante indicar CMO?, CUNDO?, DONDE? Y QU? se va
a evaluar.
CAPACIDADES COGNITIVAS DEL ADMINISTRADOR
En esta parte del trabajo analizaremos las capacidades que debe tener la persona
encargada de la evaluacin de desempeo, para que esta sea lo mas transparente posible, sin
generar distorsiones que puedan afectar la imparcialidad que se necesita para realizarla.
Los errores ms comunes en la evaluacin de desempeo que generan distorsiones son:
1-Claridad de criterios de evaluacin: Son importantes por que se debe tener en cuenta lo
que se quiere evaluar y las herramientas necesarias que se deben ocupar para lograrlo. Por
lo tanto, se deben evitar las escalas demasiado amplias para no realizar una interpretacin
errnea.
2-Efecto Halo y/o Aureola: Esto sucede cuando la persona encargada de la evaluacin,
califica anticipadamente al empleado de una forma negativa (aureola) o positiva (halo), este
tipo de distorsin afecta a los empleados que son amistosos o poco amistosos con sus jefes.
3-Los prejuicios personales: En estos errores a diferencias de los anteriores, la distorsin

ocurre debido a estereotipos, que hacen que el evaluador tenga una opinin formada segn
sus apreciaciones personales, generando la distorsin.

4-El efecto de los acontecimientos recientes: Otra tendencia comn en las evaluaciones es
la influencia que ejerce en el evaluador las acciones recientes del empleado, que pueden ser
positivas o negativas, esto afecta mayormente cuando los periodos de evaluacin son muy
largos (anuales).
5-Interferencia a razones subconscientes: Motivado por razones que son inconscientes

como ganar popularidad o agradar, pueden adoptar actitudes constantemente en favor de los
evaluados o demasiado estrictas en las evaluaciones.
6-La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones extremas, para as ocultar las deficiencias, con el fin de obtener un promedio
aceptable.
MTODOS PARA REDUCIR DISTORSIONES
Existen mtodos para que el evaluador no cometa estos errores y as evitar las
distorsiones que pueden ocurrir debido a las limitaciones que tiene como ser humano.
Algunos de estos mtodos son:
Designar un grupo de personas capacitadas para desempear la labor de la

evaluacin. En el cual la alta Gerencia nombra una comisin de evaluacin,
compuesta por no ms de cuatro miembros y conformada por individuos
pertenecientes a diversas reas funcionales.
Entre los miembros permanentes deber existir un representante de la alta
gerencia, quien ejercer la presidencia del grupo.
Los miembros permanentes tienen la obligacin de participar en todas las
evaluaciones con el fin de mantener el equilibrio en las opiniones y la viabilidad
del grupo.
MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Los mtodos de Evaluacin de Desempeo son sumamente diversos, tanto en su

presentacin, aspectos relacionados con la propia evaluacin, con las prioridades
involucradas y en su mecnica de funcionamiento, ya que cada organizacin ajusta los
mtodos a sus peculiaridades y sus necesidades. As es muy comn hallar organizaciones
en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes.
Por lo tanto cada organizacin tiene sus propios sistemas de evaluacin de desempeo
adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Sin embargo se siguen ciertos
parmetros acerca de los sistemas de evaluacin, tales como:
Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin de desempeo,

capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.
Permitir varios tipos de retroalimentacin al individuo y evitar comparaciones que
impongan una representacin artificial en extremo.

Enfocar el sistema como un mtodo abierto y orientado hacia el desempeo futuro.

Tipos de Mtodos de Evaluacin de Desempeo
Como se mencionaba anteriormente existe una gran variedad de sistemas de

evaluacin de desempeo (cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas), en
donde estos deben basarse fundamentalmente en los resultados de la actividad del hombre
en el trabajo y no solo de sus caractersticas de personalidad. A continuacin se llevar a
cabo un anlisis descriptivo de cada uno de los mtodos que encontramos ms necesarios
y relevantes:
Mtodo de Escala Grfica
Este mtodo es sin duda el ms utilizado y popular para evaluar el desempeo.

Aparentemente es el ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados, ya que el
evaluador debe otorgar una evaluacin de acuerdo al criterio que el estime en el
desenvolvimiento del empleado en una escala que comience de inferior a superior.
Se trata de un procedimiento que evala el desempeo de las personas mediante

factores de calificaciones previamente definidos y graduados, basados nicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Este mtodo utiliza un formulario de escala que contiene una lista de variedad de
caractersticas que pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y una escala de
grados o puntajes de desempeo, en cada una de estas caractersticas; cabe destacar que
cuanto mejor sea la descripcin de estas caractersticas, mayor ser la precisin de esta. La
evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. El desempeo puede ser graduado mediante calificativos (como:
excelente, bueno, regular, bajo lo aceptable y malo); o mediante notas (1 a 5, 1 a 7, 1 a 10 o
en porcentajes). El tipo de caractersticas tambin puede ser sencillamente una enumeracin
de estas o una descripcin detallada de ellas en trminos de rasgos o requisitos, o en
trminos de conductas.
Ventajas:
Facilidad de su desarrollo y sencillez en impartirlo.
Los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de

empleados.
Exige escaso trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que los

simplifica enormemente.

Desventajas:
Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento

interpretativo de este tipo
Se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar

puestos diversos.
Tiende a rutinar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
La retroalimentacin tambin se ve reducida, porque el empleado tiene escasa

oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para remendar distorsiones e

influencia personal de los evaluadores; esto presenta calificaciones aceptables o
desmedidas para sus subordinados.
Mtodos de los centros de evaluacin
Este mtodo tiene una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que
se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro.
Este mtodo se basa en el hecho de que en forma frecuente, se hace venir a un

centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin
individual. A continuacin, se selecciona a un grupo calificadamente apto para someterlo a
una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de
trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los
veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicacin.
Ventajas:
Existe una amplia comunicacin entre empleados y evaluadores lo cual permite

un mejor entendimiento del proceso que se lleva a cabo.
Su aplicacin logra un mayor acuerdo entre evaluadores, lo cual no fuerza a

grandes diferencias y de esta manera se encuentra un resultado mas objetivo (en
base a diferentes veredictos de evaluadores).

Permite verificar una evaluacin profunda y objetiva de cada empleado,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Desventajas:
La confeccin y ejecucin de esta herramienta son complejas, exigiendo una

preparacin esmerada y prolongada.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero.
Mtodo de eleccin forzada
Lo llamamos mtodo de eleccin forzada ya que los trabajadores son inducidos a

elegir una frase descriptiva la que es previamente determinadas, estas se seleccionan bajo
condiciones que permiten su aplicabilidad y discriminacin, estas se encuentran en forma
de alternativas.
Las frases pueden variar en su composicin, existiendo solo dos tipos:
La primera es la existencia de bloques que contengan frases de significado positivo

como negativo con dos frases cada uno.
Consiste en crear bloques con frases de significado positivo, cuatro frases por
bloque.
En ambos tipos se debe juzgar al empleado por el desempeo desarrollado y el

supervisor o evaluador debe elegir una frase que ms y menos se ajustan al perfil del
trabajador.
La importancia en utilizar una de las formas de redactar una frases significativas

radica en que la primera va a tener significados positivos como negativos y la veracidad de
los resultados queda en manos del evaluador quien tiene que distinguir frases que
posiblemente suman puntos, quedando abierta la posibilidad de que exista una distorsin en
el resultado.
Lo contrario ocurre en el formulario con bloques de significado solo positivo, ya

que lleva al evaluador a reflejar cada bloque y escoger las frases ms descriptivas del
desempeo del trabajador, esta forma es la que entrega mejores resultados.
Ventajas:
A travs de esta evaluacin se logra resultados ms veraces y personales.
La aplicacin no es complicada y no requiere una gran preparacin de parte de los

evaluadores.

Desventajas:
Es principalmente un mtodo comparativo, adems de discriminatorio ya que

encasilla a los evaluados en buenos, medios, y dbiles. Otra gran falencia es que
entrega solo resultados globales sin dar mayor informacin.
La creacin al igual que su implementacin es complicada, requieren de una

elaboracin minuciosa, cuidadosa y democrtica.
La informacin recepcionada a travs de la evaluacin no es suficiente ya que no

entrega grandes nociones respecto a los evaluados.
Mtodo de Auto evaluacin
Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio
emocional y de capacidad para realizar una auto evaluacin, libre de subjetivismo y
distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que
ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este mtodo, el mismo empleado llena el
cuestionario y posteriormente lo lleva a su superior y juntos analizan los resultados, las
medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados. Este
mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
Puede existir diversidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de

comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los

requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida
de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su

superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales e

interpretativos.
Ventajas:
Alienta el desarrollo individual. El evaluado desarrolla la capacidad de

superarse, si es que se utiliza bien.
Es til para la determinacin de objetivos a futuro.
Otra ventaja es que es un mtodo muy econmico y fcil de realizar.

Desventajas:
La principal desventaja y la mas evidente, es que si el individuo no esta

culturalmente preparado y miente en la autoevaluacin, la herramienta no servir de
nada.
Mtodo de Administracin por objetivos

Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo
acuerdo y que sean pensados de manera objetiva.
Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y
efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.
Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una
meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan
comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se
centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta ms difcil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores
interpretativos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de
distorsin que puedan afectar la evaluacin.
Ventajas:
Da claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa
Permite una gerencia participativa.
Puede inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos.
Desventajas:
Los encargados de la administracin por objetivos deben manejar muy bien el

tema, para poder llevar a cabo la evaluacin.
Los objetivos son muy difciles de establecer (Problemas econmicos, exigencia,

etc.)

Mtodo de Evaluacin 360
La Evaluacin de 360 grados o feedback 360 es la forma ms novedosa de

desarrollar la valoracin del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin
de las necesidades y expectativas que pretenden evaluar a la personas desde todos los
ngulos. As un Jefe ser evaluado por su respectivo Gerente de rea, sus subordinados y
otros jefes de igual nivel.
Las evaluaciones jefe/empleado pueden ser incompletas ya que toman en
consideracin una sola fuente, en cambio las fuentes mltiples pueden otorgar mayor
cantidad de puntos de vista del desempeo de una persona. Esto trae muchas
consecuencias, entre ellas, se puede percibir un clima de mayor colaboracin en el trabajo.
Los empleados asumen ms y mejor sus conductas y cmo las mismas impactan en
los dems. Si esto pasa es posible predecir un aumento en la productividad.
Este modelo de evaluacin del desempeo del personal difiere del tradicional
sistema de evaluacin individual entre el empleado y su supervisor. Los beneficios que
proporciona este tipo de evaluacin son variados, en el que el ms importante es no sujetar
la evaluacin al nico juicio del supervisor.
Un proceso de evaluacin en 360 sigue los siguientes pasos:
1. Definicin de los factores de comportamiento crticos de la organizacin. Casi siempre
los factores son los mismos que los empleados en la evaluacin del desempeo.
2. Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de Evaluacin de
360.
3. Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores del profesional:
superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y proveedores
externos. Estos ltimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas
evaluaciones son annimas.
4. Lanzamiento del proceso de evaluacin a los interesados y evaluadores.
5. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos
los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la
informacin.
6. Comunicacin a los interesados de los resultados de la Evaluacin 360
La herramienta de la cual se habla en el paso n 2, consiste en un cuestionario de
tipo annimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:
1. En la primera valora la efectividad del evaluado en los distintos factores que se deseaba
medir, en el trabajo que realiza normalmente da a da.

2. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero bajo
condiciones especiales como pueden ser: stress, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
etc.
Con esto se logra evaluar a la persona en distintas situaciones a las que esta
enfrentado en su trabajo cotidiano, para cubrir un mayor unto de vista.
Ventajas:
Como ya se menciona anteriormente la ventaja ms importante, es que el

sistema es ms amplio, debido a que las respuestas se recolectan desde distintos
puntos de vista.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms

importante que la cantidad).
Integra las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir la dejadez y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de

ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.
Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se confabularon en contra de l.
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin, que es el tema que
viene a continuacin.

CAPACITACIN
La vida es un proceso de aprendizaje. Desde el momento en que nace, el ser

humano interacta con el medio ambiente recibiendo continuamente influencias que asimila
de acuerdo a sus inclinaciones personales (determinismo estructural), las cuales modifican
posteriormente su comportamiento. ste genera acciones que se ven reflejadas en distintos
mbitos, uno de los cuales es la vida laboral. Se necesita entonces un nivel de
conocimientos que le permita adaptarse y desempearse eficientemente en su trabajo. Y
cmo los adquiere? A travs de la capacitacin.
La capacitacin puede auxiliar en el desarrollo de una persona para realizar de la

mejor manera posible su labor dentro de la organizacin y futuras responsabilidades,
buscando mejorar asimismo el sistema. Los beneficios que otorga la capacitacin se pueden
prolongar a travs de toda su vida laboral.
No se debe olvidar que las empresas u organizaciones dependen para su

funcionamiento, evolucin y logro de objetivos, primordialmente del tem humano con que
se cuenta.
Es por esto que la Administracin de la Gestin de personas tiene como una de sus
tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o
de la organizacin, convirtiendo a los empleados en el personal idneo para el trabajo
Qu es capacitacin?
Simn Dolan dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de

actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su
capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al

trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten en
su desempeo. stas repercuten en el individuo de dos maneras diferentes:
Elevan su nivel de vida; la manera directa de conseguir esto es a travs de

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una
mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Elevan su productividad; esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir,
empresa y empleado.
Segn Gary Dessler, la capacitacin consiste en proporcionar a los empleados

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin,
por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquinas cmo funciona su equipo, a
un nuevo vendedor cmo vender el producto de su empresa, o inclusive a un nuevo
supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato, es un proceso educacional a corto

plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
adquieren conocimientos especficos relativos al trabajo; actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea y del ambiente; y desarrollo de habilidades que necesitan para
realizar de manera efectiva su trabajo.
La capacitacin es un tipo de educacin profesional ms especfico que la

formacin perfeccionamiento profesional. Es, por tanto, un proceso educativo destinado a
generar cambios de comportamiento.
Por qu capacitar?
Las empresas tienen la necesidad de adaptarse a los cambios y aprovechar las

oportunidades que les ofrece el medio, para as alcanzar la viabilidad. Sin embargo, en este
mismo medio hay otras empresas presentes, la competencia, las cuales se dedican al mismo
rubro y que tambin buscan su propia viabilidad. Entonces, stas deben buscar un
alineamiento entre las habilidades y los requerimientos de las propias organizaciones, y as
mejorar su productividad, y una de las estrategias para lograrlo es la capacitacin.
Adems, las exigencias del puesto de trabajo estn cambiando muy rpidamente,
segn evoluciona la tecnologa, por ejemplo, las continuas mejoras del hardware y el
software de los computadores hacen necesaria la formacin de los empleados que trabajan
con ellos. Las empresas que se niegan a brindar capacitacin a sus empleados se privan de
contar con los recursos humanos que se necesitarn para prosperar, o incluso sobrevivir.
Para qu nos sirve la capacitacin?
De manera general, la capacitacin sirve para preparar al personal, proporcionando

las habilidades necesarias para realizar de manera inmediata las diversas funciones o tareas
de la organizacin. Adems, proporciona oportunidades para el continuo desarrollo
personal, no slo en las laborales actuales, sino tambin para otras funciones en las cuales
se pueda desarrollar en un futuro. Por ltimo, la capacitacin ayuda a cambiar las actitudes
de las personas, con el propsito de crear un clima ms agradable entre los trabajadores,
incrementar su motivacin, lograr en ellos una mejor receptividad en las instrucciones de
supervisores o clientes, potenciar las actitudes de comunicacin y solucin de problemas.

Cules son las etapas del proceso de capacitacin?
La capacitacin es un ciclo, el cual se representa en el siguiente grfico:
Entradas Procesos Salidas
Necesidades de Capacitacin Conocimientos

capacitacin Aprendizaje Actitudes
individual Habilidades
Evaluacin de
resultados
Retroalimentacin
Entradas: Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, etc.

Procesamiento u operacin: Proceso de aprendizaje individual, el programa de
capacitacin, etc.
Salidas: Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.
Retroalimentacin: Evaluacin de los procedimientos y resultados de la capacitacin a
travs de medios informales o de investigaciones sistemticas.

Cmo se determinan las necesidades de capacitacin?
Debemos realizar un buen proceso de deteccin de necesidades, ya que es

fundamental para que la capacitacin sea exitosa.
Determinacin de necesidades
Anlisis Anlisis del Anlisis del puesto

Organizacional Personal de trabajo
Estudia factores Estudia a las personas, Estudia el trabajo a

generales de la empresa en dos aspectos: realizar, determinando
(cultura, ambiente, etc.) Desempeo del las tareas que
trabajador. comprende. Esto es el
Proyecciones anlisis del perfil ptimo
como trabajador de desempeo.
y persona. (ver
anexo)
Cules son los medios para determinar estas necesidades?
El diagnstico debe ser asertivo, por lo tanto, toda la informacin debe ser recogida
y agrupada cuidadosa y sistemticamente. Para ello contamos con diferentes medios:

Qu procede a la determinacin de necesidades?

Fijar objetivos de capacitacin concretos y evaluables es la base que debe
producirse a partir de haber determinado las necesidades de capacitacin. Entonces,
despus del diagnstico, se deben elegir los medios de tratamiento para sanar las
necesidades percibidas, es decir, la programacin de las necesidades de entrenamiento.
La determinacin de necesidades de entrenamiento debe entregar las

siguientes informaciones para que la programacin de entrenamiento pueda disearse:
A quin debe entrenarse Personal entrenado
Quin es el entrenador Entrenador o instructor
Acerca de qu entrenar Tema del entrenamiento
Dnde entrenar Lugar fsico
Cmo entrenar Mtodos de entrenamiento y/o

recursos necesarios
Cundo entrenar poca y horario

Cunto entrenar Duracin o intensidad
Para qu entrenar Resultados esperados
Qu tipos de contenidos incluye un programa de capacitacin?
1. Transmisin de informaciones: es uno de los elementos ms importantes

dentro de un plan de capacitacin: distribuir informaciones entre los empleados como un
cuerpo de conocimientos. Tambin comprende la transmisin de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: este se refiere a las destrezas, habilidades y

conocimientos directamente relacionados con el cargo actual u ocupaciones futuras (tareas
u operaciones).
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: se tratan de cambiar actitudes

negativas por positivas, aumentando la motivacin y desarrollo de sensibilidad tanto del
empleado como el supervisor.
4. Desarrollo de conceptos: se trata de elevar el nivel de conocimiento, con

respecto a ideas y filosofas, con el fin de llevar a la aplicacin conceptos de la prctica
administrativa, o para elevar el nivel de conocimiento de los empleados o gerentes.
Estos 4 tipos de contenidos de la capacitacin pueden utilizarse separadamente o

conjuntamente.
Cules son las tcnicas ms conocidas para capacitar?
La tcnica de capacitacin que se utilice depende de variados aspectos, como por

ejemplo, la naturaleza de las tareas y la experiencia que hay que obtener, el nmero de
empleados a capacitar y los recursos de la empresa. Se clasifican en:

Tcnicas de Capacitacin
en cuanto a en cuanto al en cuanto al

uso tiempo lugar de aplicacin
Orientadas al Integracin a En el lugar de

contenido: la empresa: trabajo: contempla
diseadas para busca la que una persona
la transmisin adaptacin del aprenda una
de empleado a su responsabilidad
conocimientos nuevo lugar de mediante el
o de trabajo. desempeo real.
informacin. Despus del Fuera del lugar
Orientadas al ingreso al de trabajo: se
proceso: trabajo: los utiliza generalmente
diseada para empleados son como complemento
constantemente
cambiar de la capacitacin
capacitados al
actitudes, interior de la en el lugar de
desarrollar organizacin, este trabajo.
conciencia proceso debe ser
racional y obedece
acerca de s
a una
mismo y de los programacin.
dems.
Mixtas de
entrenamiento.
Qu herramientas se utilizan para capacitar?
Estas tcnicas se pueden utilizar tanto dentro del lugar de trabajo, como fuera de l.
Se puede recurrir a muchas herramientas para realizar el entrenamiento, pero las ms
usadas son:
Diapositivas y cintas de video (medios audiovisuales): Proporcionan informacin coherente

y, si se hacen bien, pueden resultar interesantes y provocar la reflexin. Dependen ms de
la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Una de sus ventajas es
que permite la economa de tiempo as como de recursos y una de sus desventajas es que no
permite a los trabajadores realizar preguntas o recibir explicaciones complementarias. Lo
ideal es que sea utilizada como un complemento de otra herramienta.
Enseanza en aula: sta entrega conocimientos a los empleados en formacin de parte de

un instructor, no es muy atractiva para los trabajadores, pero puede cobrar vida si se
utilizan otras herramientas como videos, sesiones de discusin al terminar la exposicin,
etc. (complementando la exposicin).

Computadores: Gracias a la cada de los precios de los computadores personales, esta

herramienta resulta bastante rentable. Algunas de sus ventajas son la relacin directa con el
puesto de trabajo, puesto que actualmente, muchos trabajos requieren el uso de
computadores; ritmo individual, porque este mtodo se adapta a las capacidades y
disponibilidad de tiempo de los trabajadores; una extensa distribucin de computadores;
entrega una retroalimentacin inmediata; autosuficiencia, puesto que no requiere la
presencia de un instructor durante el proceso de aprendizaje; y la flexibilidad, puesto que es
ms fcil cambiar un programa de computador que renovar material impreso.
Simulaciones: Son aparatos o situaciones que replican exigencias similares del puesto de
trabajo en un lugar fuera de ste. Las empresas usan estas herramientas cuando la
informacin que deba ser transmitida es compleja, el equipo es muy caro, los costos de una
decisin equivocada son caros, o cuando resulta peligroso capacitar a los empleados
directamente en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los simuladores de vuelo.
Realidad virtual: Utiliza una tecnologa que permite replicar el entorno real del trabajo, en
lugar de reproducir slo aspectos de ste, como en el caso de las simulaciones. En este tipo
de entorno tridimensional, el usuario puede interactuar con objetos, manipularlos en tiempo
real. Tiene las mismas ventajas que las simulaciones.
E-learning: Se refiere a que el aprendizaje se puede llevar a cabo mediante un medio

electrnico a distancia, por ejemplo, a travs de un computador. En el e-learning el
aprendizaje es a distancia, pues el interesado est en el lugar que desee y conectado al curso
mediante un computador. En este caso es el alumno el que planifica su aprendizaje,
selecciona la secuencia de temas a estudiar y avanza segn su propio ritmo. Las ventajas
principales son:
Facilidad de acceso a programas y cursos.

Permite acceder a contenidos de ltima generacin y en actualizacin permanente.
Mejora las experiencias de aprendizaje pues los contenidos son mayoritariamente
dinmicos y personalizados.
Incrementa la colaboracin con pares y colegas.
Facilita la comunicacin con expertos, con el profesor o algn otro personaje
destacado en el tema.
El participante ahorra tiempo y costo, pues no tiene que desplazarse a ningn lugar
y aprovecha la totalidad del tiempo que est conectado con el curso.
En general este tipo de capacitacin permite entrenar a una fuerza laboral grande y
dispersa, como por ejemplo a personal de empresas que poseen sucursales en
distintos puntos de la ciudad u otras regiones, como Bancos y tiendas de
departamento.
Cmo se lleva a cabo el entrenamiento?
Una vez determinadas las necesidades de la entidad y elaborada la programacin, lo

que nos falta es ejecutar dicho programa. Se necesita siempre un instructor y un aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que

necesitan aprender, o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o
trabajo. El instructor es la persona que transmite sus conocimientos de manera organizada a
los aprendices.
La ejecucin depende de 5 factores:
Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organizacin.
La calidad del material del entrenamiento presentado.
La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
La calidad y preparacin de los instructores.
La calidad de los aprendices.
Cul es la etapa final del proceso?
Muy a menudo no se dedica mucho tiempo a evaluar los resultados de la

capacitacin o se pasan por alto. Esto equivale a realizar una inversin sin siquiera
determinar si se estn produciendo los resultados esperados. Existen dos etapas bsicas que
se consideran en la evaluacin de un programa de capacitacin:
La primera es disear el estudio de evaluacin y en particular, si se utilizar la

experimentacin controlada. La segunda es qu efecto de la capacitacin se debe medir.
o Experimentacin controlada: Se realiza una comparacin entre dos grupos, uno que
es capacitado y el otro no. Es necesario comparar los datos relevantes antes y
despus de la capacitacin, de esta manera determinamos el cambio en el
desempeo y los beneficios obtenidos con la capacitacin.
o Efectos de la capacitacin que se deben medir: Hay 4 categoras bsicas:

Reaccin: Opinin de los empleados con respecto al entrenamiento.
Aprendizaje: Realizacin de pruebas para medir los conocimientos adquiridos.
Conducta: Si hay cambios en el comportamiento de las personas sometidas a
este proceso.
Resultados: Para determinar si se lograron los objetivos previamente
determinados.
Existe algn beneficio que incentive la capacitacin en Chile?
Franquicia Tributaria: Es un incentivo tributario que se ha convertido en el principal

instrumento legal para promover el desarrollo de programas de capacitacin al interior de
las empresas.
Bsicamente, esta franquicia permite a las empresas que se encuentren clasificadas

por el SII, como contribuyentes en primera categora de la ley de Impuesto a la Renta, ya
sea que tributen por Renta Efectiva o Renta Presunta, o se encuentren exentas de pago por
perdida del ejercicio, hacer uso de un descuento o rebaja tributaria, u obtener la

recuperacin de la Inversin en Capacitacin, al momento de presentar su declaracin anual

de impuestos a la renta en el SII.
El lmite de Franquicia Tributaria que otorga el Estado a las empresas que se acogen
a esta modalidad, tiene un tope mximo de 1 % de la Planilla de Remuneraciones
Imponibles Anuales. En el caso de las micro, pequeas y medianas empresas, cuyo 1 % de
las remuneraciones imponibles sea inferior a 13 UTM, pueden descontar, anualmente, hasta
esa suma por concepto de capacitacin.
Las empresas pueden ejecutar acciones de capacitacin en forma interna (cursos de

empresa y cursos interempresa) o bien en forma externa, contratando los servicios de
Organismos Tcnicos Capacitadores, OTEC, autorizados y evaluados por SENCE, o a
travs de Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin OTIC.
El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE): un organismo tcnico del

Estado descentralizado, que se relaciona con el Gobierno a travs del Ministerio del
Trabajo.
Su misin es contribuir al incremento de la productividad nacional, impulsando la

capacitacin ocupacional, tanto en las empresas, como tambin en las personas de menores
ingresos del pas.
Esta tarea la realiza a travs de la administracin de un incentivo tributario que el

Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por
medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos.

ANEXO
1. TIPOS DE ANLISIS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIN:
Anlisis Organizacional: Este anlisis se ocupa de estudiar factores generales de la

empresa, como su cultura, sus fines, el clima empresarial, sus objetivos a corto y largo
plazo y su estructura; intenta verificar cul es el comportamiento de la organizacin.
Tambin estudia el ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual la organizacin est
situada. Este anlisis ayuda a responder una interrogante de lo que debe ensearse en
trminos de un plan y establece filosofas de entrenamiento para toda la empresa. Estudia
factores generales de la empresa (cultura, ambiente).
Anlisis de los Recursos humanos: En este anlisis se identifican dos aspectos: el primero
relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo, o sea, con el desempeo
del trabajador; y el segundo, referido a sus potenciales proyecciones como trabajador y
como persona.
o En relacin con sus potenciales: Su objetivo es desarrollar y perfeccionar el

personal, lo que es a largo plazo, y no se limita a los requisitos exigidos por el
cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya
sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o estimular su eficiencia
y productividad.
o En relacin con su desempeo: Se trata de investigar el desempeo del

trabajador en su cargo especfico, procurando verificar si ste est o no
realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos
exigidos, por ejemplo, verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente,
como excesivo dao de equipos, atrasos con relacin al cronograma, prdida
excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, altos
ndices de ausentismo, etc.; y determinar si sus competencias estn acordes con
dichas exigencias, para as establecer las necesidades reales de capacitacin.
Anlisis del puesto de trabajo: Es el estudio sistemtico, objetivo, real y completo del
trabajo que se va a realizar, determinando en l las tareas que comprenden la ocupacin, los
conocimientos tecnolgicos y acadmicos. Las aptitudes, responsabilidades, medidas de
seguridad e higiene y su evolucin. Esto es el anlisis del perfil ptimo de desempeo.
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real
de desempeo, representado por las competencias adquiridas en un momento determinado
y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil ptimo.
Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil ptimo y el
perfil real del trabajador, lo que denominamos brecha del desempeo. Esta es la que
permite determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores estudiados.

Concepto de necesidad de entrenamiento a nivel del cargo:
Requisitos exigidos por el Habilidades actuales del Necesidad de

cargo ocupante del cargo entrenamiento
2. TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIN:
Capacitacin en el lugar de trabajo: Contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante el desempeo real. En muchas compaas, este tipo de
capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible, y generalmente incluye la
asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados,
quienes se encargan de la capacitacin. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto:
o Mtodo de asesoramiento o sustituto: Aqu el empleado recibe capacitacin

de parte de un empleado experimentado el supervisor mismo. Esta tcnica es
utilizada en la alta gerencia.
o Rotacin de puestos de trabajo: Permite a los empleados adquirir experiencia
en una serie de puestos de trabajo de la empresa definidos con precisin.
Capacitacin fuera del lugar de trabajo: Se utiliza generalmente como complemento de la

capacitacin en el lugar de trabajo.

DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
Hoy en da, tanto personas como organizaciones, buscan su desarrollo. Este desarrollo
es esencial para cada individuo, no importando el sector o el lugar en el cual se desempee.
Tambin es crucial en la Gestin de personas para toda organizacin, ya que su incentivo y
estmulo es la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeo.
Qu es el Desarrollo de la Carrera Profesional?
Para una mejor comprensin, se definen algunos conceptos:
Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo

del tiempo. En la carrera se pueden identificar al menos dos componentes: individual (o
interna) y de la organizacin (o externa).
Carrera individual: Es el proceso en el cual los individuos toman conciencia de s mismos,

sus habilidades, elecciones y consecuencias. Se identifican metas claras relacionadas con la
carrera, tomando en cuenta las necesidades econmicas, sociales y afectivas; y se planifica
trabajo, educacin y experiencia de desarrollo.
Carrera organizacional: Proceso mediante el cual la organizacin prepara, implementa,

monitorea y evala planes de carrera abordados por los individuos.
Desarrollo de la Carrera: Es el esfuerzo concertado y coordinado entre los individuos y la

organizacin a la cual pertenecen, que busca encajar la satisfaccin de las necesidades del
individuo con las de la empresa.
Tomando estas definiciones se comienza a desarrollar la investigacin. sta se

enfocar en el desarrollo de la componente organizacional de la carrera profesional. Se
parte del supuesto que el individuo busca desarrollar su carrera (tanto individual como
organizacionalmente) a lo largo de su vida, y la organizacin quiere seleccionar, evaluar,
asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los
retos del futuro.
Personas y organizaciones
La organizacin depende de la actuacin de su personal, para sobrevivir, mantener

su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan
encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de
auto desarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.
Por lo tanto, las organizaciones buscan el desarrollo de sus trabajadores. El

desarrollo de la carrera laboral requiere que los sujetos de sta contribuyan y agreguen
valor a la organizacin mediante un desempeo superior; este desempeo debe ser evaluado
mediante indicadores de gestin y proceso de evaluacin y de retroalimentacin.

La contribucin individual requiere ser compensada e incentivada adecuadamente.

Slo as pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez ms
competitivo. La carrera laboral comienza con el ingreso de las personas a la organizacin,
y termina con su salida o desvinculacin, supeditada al potencial de cada uno para crecer.
Gestin de carrera
El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestin de empresas debido a

que, anteriormente, los individuos eran slo empleados para hacer tareas especficas, y
estas eran ajustadas segn las necesidades de la empresa. Un trabajador slo poda aspirar a
tener avances jerrquicos segn su desempeo (evaluado segn el criterio de su superior).
Con la creciente movilidad de los empleados, las necesidades de las compaas se

han visto con la necesidad de cambiar debido a la dificultad de atraer, retener y desarrollar
al personal de alto talento.
No existe una clasificacin o tipologa sobre sistemas de gestin de carrera. Las

empresas adoptan diversos modelos segn su estrategia y condiciones competitivas o tipo
de negocios que abarcan, as como el tipo de personal que requieren para su operacin.
Nos encontramos con compaas que enfatizan un liderazgo en costos. Suelen ser
ms estables, grandes y monoproductoras. La postura del desarrollo de carrera se basa en
moldear al individuo segn las necesidades organizacionales, con una fuerte planificacin a
largo plazo. Suelen ser empresas de tipo monoplico y de servicio pblico.
Otro modelo que aparece es el de organizaciones fuertes y dominantes, o lderes de

mercado. Aqu nos encontramos con estructuras muy jerarquizadas, en donde la
organizacin decide el desarrollo del individuo.
Finalmente, nos encontramos con el ltimo modelo de organizaciones, en donde se

propicia que cada individuo gestione el desarrollo de su propia carrera. Estas instituciones
brindan libertad al individuo para elegir su rea de trabajo, y no buscan mantener a las
personas por mucho tiempo en la organizacin. Las organizaciones estn conscientes de
que los cambiantes intereses de personas las llevaran por rumbos que muchas veces estn
dentro de varias organizaciones. Existe una mayor movilidad y se pone nfasis en el
reclutamiento de nuevo personal.
Cmo se logra el Desarrollo de la Carrera?
Las organizaciones, en su bsqueda de desarrollo para las personas que la integran

(que, recursivamente, busca desarrollar la organizacin misma), han definido dos
tendencias. Estas tendencias son diametralmente opuestas, y tratan sobre quin tiene la
responsabilidad sobre el desarrollo de la carrera.

Tendencias sobre la Responsabilidad en el Desarrollo de la Carrera
Paternalista Catalizadora
La organizacin define una trayectoria La organizacin incentiva a que los
para cada empleado, e implementa empleados gestionen su propio desarrollo
programas internos de desarrollo de de carrera. El empleado traza su propia
carrera. trayectoria, en una o varias
organizaciones.
La tendencia Paternalista aparece histricamente primero. Durante gran parte del

siglo XX, las compaas reclutaron trabajadores jvenes con la intencin de que pasaran
toda su carrera dentro de una sola organizacin. Para quienes tenan los diplomas y la
motivacin necesaria, se crean trayectorias de ascenso con una responsabilidad cada vez
mayor. Los patrones proporcionaran la capacitacin y las oportunidades y los empleados
responderan demostrando lealtad y trabajo duro.
En esta regin del pas, esta es la tendencia que an impera. Las organizaciones de
tamao medio y grande poseen requisitos ordenados como mallas, similares a las mallas
curriculares de una carrera universitaria, en las cuales se describen trayectorias de puestos
de trabajo ordenados por responsabilidad creciente. Para ascender, los trabajadores deben
ir superando series de capacitacin, las cuales pueden ser cursos dictados internamente o
por otra institucin de capacitacin; o bien capacitacin adquirida mediante la experiencia.
Pero la tendencia actual fuera de esta regin, el programa formal de planeacin de la

carrera dirigida ha sido abandonado. Un nuevo arreglo entre patrones y empleados traspasa
la responsabilidad de la organizacin al empleado del desarrollo de la carrera. As, los
empleados adquieren ms inters en mantener sus capacidades y conocimiento actualizado,
y en prepararse para los desafos del maana. Se vislumbra el aprendizaje como un proceso
que dura toda la vida.
Las organizaciones adoptan una postura Catalizadora del desarrollo de la carrera

de sus empleados, proporcionando facilidades para la formacin y alejndose de decidir la
trayectoria de su gente. Cuando se producen vacancias en los puestos, la organizacin
publica internamente esta necesidad, pidiendo a sus empleados a que postulen al cargo. Si
el postulante posee las caractersticas de experiencia y formacin requeridas, se le permitir

tomar el puesto. De esta manera, los empleados debern estar siempre perfeccionndose y
buscando mejores oportunidades, tanto dentro como fuera de la organizacin a la cual
pertenece. El empleado decide aprovechar las oportunidades que surjan, trazando as su
carrera profesional.
Esto ocurre porque los patrones no desean invertir en costosos programas de

desarrollo de la carrera para empleados de corto plazo. Y los empleados no estn
motivados para aprender habilidades especficas de la organizacin que quizs no son
compatibles con las habilidades necesarias para otras organizaciones. A medida que las
organizaciones evolucionan desde burocracias altamente jerarquizadas a equipos
funcionales con estructuras planas y actividades no-centrales realizadas por empresas
externas, la responsabilidad en el desarrollo de la carrera se ha movido de Paternalista a
Catalizador.
Responsabilidades
Sin importar la tendencia que adopte una organizacin, existen algunas

responsabilidades que deben asumir, tanto personas como organizaciones.
Las responsabilidades de la organizacin son:
1. Comunicar claramente las metas de la organizacin y las estratgicas futuras.

Cuando las personas saben dnde se dirige la organizacin, estn mejor capacitadas
para desarrollar un plan personal para participar en ese futuro.
2. Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deberan tener la oportunidad

de obtener experiencias de trabajo nuevas, interesantes y profesionalmente
desafiantes.
3. Ofrecer asistencia financiera. La organizacin debera ofrecer el reembolso de las

colegiaturas para ayudar a los empleados a mantenerse actualizados.
4. Proporcionar el tiempo para que los empleados aprendan. Las organizaciones

deberan mostrar generosidad para conceder permisos pagados para capacitacin
fuera del trabajo. Adems, las cargas de trabajo no deberan ser tan demandantes
que impiden a los empleados tener el tiempo para desarrollar nuevas habilidades,
capacidades y conocimientos.
Implementacin de las tendencias
Paternalista
Para una empresa que asume un rol paternalista en el desarrollo de sus empleados,
es muy comn que se potencie la entrada de personal joven y de poca experiencia, hacia
cargos que requieren poca responsabilidad. Lo anterior ocurre en todos los niveles de la
organizacin. Esa es la va de ingreso a estas organizaciones, y por lo general es imposible

ingresar directamente a un cargo que posea un nivel elevado, con muy escasas excepciones
(por ejemplo, cuando se requiere con urgencia un profesional con conocimientos tcnicos
muy especficos y nadie al interior del personal puede cubrir el puesto).
La organizacin lleva un registro de los avances de las personas con respecto a los
factores que se consideran importantes (potencialidades personales, habilidad social,
conocimientos tcnicos, habilidades administrativas, manejo de idioma, etc.) y, se elaboran
Cuadros de sucesin o Escalafones de mrito basndose en estos factores. Se utilizan
diferentes formas para evaluar a los empleados: pruebas escritas, medicin de
productividad, opinin del superior directo, etc.
Si las personas son bien evaluadas, lograran ascender en el cuadro de sucesin.

Cuando se produce una vacante en un cargo superior, ocurre una cadena de ascensos, en
donde la persona inmediatamente inferior en el cuadro, asume el cargo vacante, y as
sucesivamente hasta llegar a la base del rea.
La secuencia de cargos esta en un orden creciente de responsabilidad, segn la

estructura de la organizacin. Si el empleado satisface las necesidades de la organizacin,
podr ir subiendo hasta llegar al tope de su rea. Sin embargo, existen condicionantes para
el ascenso. Dependiendo de la organizacin, se busca potenciar cargos con personas que
posean ciertas habilidades especficas. De esta manera, los individuos desarrollan su carrera
dependiendo de las necesidades de su organizacin.
En esta parte de Chile, ste es el modelo de desarrollo de la carrera ms usado. Es

comn en los servicios pblicos; de hecho, la Carrera funcionaria (denominacin que se le
da a la carrera profesional que se desarrolla en las instituciones del Estado), se basa en
Escalafones de mrito para discernir los ascensos. Esto ocurre, por ejemplo, en el
Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de Salud. El mismo modelo tambin fue
encontrado en compaas mineras, tales como Doa Ins de Collahuasi, SCM y Quebrada
Blanca.
En las organizaciones de servicios pblicos, para poder ascender, los empleados

deben ser evaluados. Esta evaluacin consiste en contestar una prueba escrita, y en su
segunda parte se adjunta una referencia evaluativo de su superior. Los resultados de esta
evaluacin se traducen en Escalafn de Mritos y en el grado de funcionario. El
aumento del grado funcionario implica un aumento salarial.
En Collahuasi, el desarrollo de la carrera profesional se enfoca principalmente en

satisfacer de mejor manera las necesidades de la organizacin. Existe una retribucin al
trabajador si ste contribuye dichas necesidades, pero, esencialmente, la capacitacin y la
experiencia que debe recibir el personal se enfoca en cubrir las necesidades de la empresa.
Se manejan Cuadros de Sucesin, y se realiza reclutamiento a profesionales de temprana
edad (en lo posible, recin egresados). Para mantener cubiertos sus puestos estratgicos,
siempre se est entrenando personal nuevo.

Catalizadora
En un medio ambiente altamente competitivo, las organizaciones adoptarn

estrategias que les permitan diferenciarse y mejorarse a s mismas. Cuando las
organizaciones deciden adoptar estrategias de reduccin de costos, se dan cuenta que parte
del costo que implica desarrollar personal no se justifica en el corto plazo. Entonces, estas
organizaciones preferirn contratar personal que ya cuenta con experiencia y conocimiento,
ahorrando en tiempo y dinero.
Por otra parte, los individuos, en este ambiente competitivo, intentarn llamar la
atencin de ciertas organizaciones, para lo cual acumular experiencias y buscar aprender
lo que sea necesario con tal de ser contratado. Quizs su bsqueda de desarrollo lo lleve en
una trayectoria por muchas organizaciones. En definitiva, para l lo que ms importa es su
desarrollo profesional, que tambin implica satisfacer de mejor manera otras reas de su
vida personal; por lo que este individuo no adquiere un mayor compromiso en los logros de
una organizacin en particular.
Cuando se presenta la escena descrita anteriormente, la organizacin entiende que el

individuo procurar su propio desarrollo, y ella deber permitirle que lo logre de una buena
manera. Se est en presencia de la tendencia catalizadora.
En organizaciones donde se asume esta postura, no existen limitaciones con

respecto al tipo de cargo que pueda alcanzar una persona. La persona define sus lmites con
su conocimiento, experiencia y sus logros. Si se produce una vacante, las personas que
tengan la experiencia y conocimientos necesarios podrn postular. Se emplean recursos
como el job posting (que consiste en habilitar un panel informativo dentro de las
instalaciones de la organizacin, para que la gente se entere de los cargos vacantes y poder
postular). Se utiliza reclutamiento de personal y se efectan selecciones segn los criterios
particulares de cada puesto de trabajo. Las organizaciones manejan los currculos de
muchos profesionales, y siempre esta buscando personas que posean habilidades
desarrolladas. Si no las encuentra, incentivar a que el propio personal se capacite,
otorgando facilidades de tiempo y econmicas.
Las personas buscaran capacitacin segn sus propias necesidades, y siempre con la
intencin de poder desempearse de buena manera en algn rea de su eleccin. La
organizacin le permitir a esta persona elegir su rea de trabajo, y si demuestra
compromiso y eficiencia, se le ofrecern cargos con un mayor nivel de responsabilidad.
Para el desarrollo de este trabajo no se encontraron modelos de implementacin de

esta tendencia en la regin.

Sintetizando, se presenta un cuadro comparativo entre las tendencias.
Paternalista Catalizadora
Se potencia la entrada de personas jvenes a Se potencia el ingreso de personas con
la Organizacin, para cubrir puestos experiencia y altamente calificadas, para
estratgicos en el futuro. cubrir los puestos necesarios al corto plazo.
(Preparacin mediante Training).
Se elaboran programas de capacitacin para Se incentiva la propia capacitacin, segn las
el personal de la organizacin, segn las propias necesidades (reduccin de costos)
necesidades de la organizacin.
Existen registros de las habilidades A los cargos se postula, no son designados.
personales (uso de Cuadros de Sucesin, Se aprueba el traslado interno si el individuo
Escalafones de Mrito), los cuales se que postula cumple los requisitos (uso de
consultan para permitir el avance a un cargo recursos como el Job Posting)
Existe nfasis en seleccin (de personal Se pone nfasis en reclutamiento de personal
nuevo, joven y sin experiencia) y se efectan y conservacin de personas altamente
evaluacin del personal. capacitadas.
Predominan las necesidades de la Predominan las necesidades del individuo. El
organizacin. La organizacin define la individuo define su trayectoria.
trayectoria a seguir.
Es muy probable que un individuo pase Las personas cambian constantemente de
mucho tiempo en una organizacin (casi organizacin y de cargo.
toda su vida)

COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la

organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el

desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar otros tipos de
empleos.
Adems existen otras formas de protestas pasivas como el absentismo, provocado

bsicamente por el bajo inters que despierta una funcin compensada pobremente.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza para todos, ya que produce ansiedad y desconfianza en los empleados
y prdida de competitividad y rentabilidad para la organizacin.
Es por estos motivos que el principal objetivo del departamento de personal en cuanto a
la retribucin de la labor es encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la
compensacin obtenida y capacidad competitiva de la empresa
Hoy en da existen distintas maneras de vincular el desempeo con la estrategia general

de la empresa, la Compensacin es una de ellas; pero tambin son parte de esta relacin la
planeacin de gestin de personas, reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las
evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional entre otras ayudan a
coordinar los esfuerzos personales con las estrategias de la empresa.
La compensacin en el trabajo puede ser de forma directa en forma de sueldos, salarios;

como tambin en forma indirecta en el campo de prestaciones al personal.
COMPENSACIN
La retribucin que se entregan a los trabajadores por su trabajo puede ser directa a
travs del salario o indirecta por medios no monetarios como servicios o beneficios sociales
tanto para el empleado como para su familia.
Los empleados desean contar con sistemas de remuneracin que ellos perciban
como justos y adecuados a sus habilidades y expectativas, por lo tanto el pago sigue siendo
un factor importante en la gestin de personas porque representa a los empleados una
recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de sustento y reconocimiento.
Tanto los profesionales como los estudiosos de la gestin de personas coinciden en

que la forma como se distribuyen las remuneraciones entre los empleados constituye un

mensaje respecto a lo que la empresa considera importante y los tipos de actividades que
esta promueve.
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos

para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados: recompensan sus
comportamientos.
Es por estos motivos que para una organizacin es esencial tener un programa
slido de compensaciones con el objeto de que los pagos sirvan para motivarla produccin
de sus empleados de tal manera que sea posible mantener los costos laborales a un nivel
aceptable.
OBJETIVO PRINCIPAL DE LA COMPENSACIN
Hoy en da la rpida evolucin que sufre nuestra sociedad nos deja con cierto grado
de incertidumbre donde a los que ms perjudica son a las empresas. Esta globalizacin no se
han sabido aprovechar tomando decisiones equivocadas convirtiendo muchas veces las
oportunidades en restricciones o amenazas lo que hace a las organizaciones frenar su
expansin.
Este estilo por lo general supone que la reduccin de costos se lleva acabo mediante
recortes presupuestarios, despidos o reduccin de mano de obra y eliminando los beneficios
a los empleados. Sin embargo, nuestra tarea es considerar un estilo participativo, humano y
democrtico, orientado a las personas hacia resultados promisorios tanto para ellas como
para las organizaciones
Una de las tareas ms importante y difcil a la vez es ser justos. Esta justicia se tiene
que lograr por el bien comn, ya que la justicia slo genera mas justicia, y esta justicia se
debe lograr con la tanto por la compensacin directa como por la indirecta.
La equidad se puede definir como cualquier cosa de valor que se gana a travs de la
inversin de algo con valor.
Wallace y Fay informan que la justicia se alcanza cuando el beneficio sobre la

equidad equivale a la inversin realizada. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo
cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado.
NO SLO EL PAGO DEBE SER EQUITATIVO SINO QUE TAMBIN LOS

EMPLEADOS DEBEN PERCIBIRLO ASI.
Los empleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generndose

sentimientos de EQUIDAD o de inequidad que son interpretativos pero que definen la
manera de cmo los empleados interpretan el trato que reciben de la organizacin, por lo
que es de gran importancia establecer un sistema de compensacin que mantenga este
equilibrio interno y externo de lo contrario surgen diversos problemas que se traducen en
perdidas para esta, adems los pagos deben servir como una herramienta motivadora en la
produccin de los empleados, para la mayor parte de los empleados el pago tiene directa

relacin no solo con su nivel de vida, sino tambin de estatus tanto dentro como fuera de la
organizacin; como el pago al empleado representa una recompensa recibida a cambio de
sus contribuciones resulta esencial segn la TEORIA DE LA EQUIDAD que el pago sea
equitativo en funcin de esas contribuciones
COMPENSACIN DIRECTA
La compensacin directa o salario es la retribucin en dinero pagada por el

empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Poltica Salarial
Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de

la organizacin, en lo que corresponde a los asuntos de remuneraciones de sus empleados.
Los objetivos de un programa de compensaciones como de las otras funciones de la

Gestin de personas es facilitar la utilizacin efectiva y la administracin del personal de
una empresa. Estos objetivos de las compensaciones tambin deben contribuir con los
objetivos generales de la empresa, por lo que este programa debe adaptarse a las
necesidades de la empresa y sus empleados.
Normalmente las empresas establecen metas muy especficas, estas metas sirven de
lineamiento para que los administradores se aseguren de que las polticas de sueldos y
prestaciones logren sus objetivos, para alcanzar estas metas es necesario establecer polticas
para guiar la direccin en la toma de decisiones.

Las metas ms relevantes de los programas de compensacin son:
1. Premiar el desempeo pasado de los empleados.

2. Conservar la competitividad en el campo laboral
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados
4. Motivar el desempeo futuro de los empleados
5. Mantener el presupuesto
6. Atraer empleados nuevos
7. Reducir una rotacin innecesaria de empleados.
De esta manera todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre
cada caso debern estar orientadas por estos principios y directrices.
Esta poltica salarial no es esttica; por el contrario es dinmica y evoluciona.
Una poltica salarial debe contener:
a) Estructura de cargos y salarios: clasificacin de los cargos y las franjas

salariales para cada clase de cargos.
b) Salarios de admisin
c) Previsin de reajustes salariales, que pueden ser reajustes colectivos y
reajustes individuales que pueden ser por: promocin, escalafn y meritos.
Una poltica salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de
recompensas al personal: beneficios sociales, estmulos e incentivos al desempeo;
oportunidades de crecimiento o progreso profesional, garanta de empleo (estabilidad en la
empresa)
El compuesto salarial.
Hay una porcin de factores internos organizacionales y externos (ambintales) que

condicionan los salarios determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y
externos se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores.
a- Tipologa de los cargos de la organizacin

b- Poltica salarial de la organizacin
c- Capacidad financiera y desempeo general de la empresa
d- Situacin del mercado de trabajo
e- Con juntura econmica ( inflacin, recesin, costo de vida)
f- Sindicatos y negociacin colectivas
g- Legislacin laboral

Estos factores actan independientemente o armnicamente unos con otros, con el fin
de elevar o bajar los salarios. Inclusive, cuando actan como fuerzas oponentes, estos
factores pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.
Administracin de salarios.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organizacin.
En la administracin de salarios, se busca tanto el equilibrio interno, como el

equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o consistencia interna de los salarios) se alcanza mediante

informaciones interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos,
sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo (o consistencia externa de los salarios) se alcanza por medio de

informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas la organizacin define una poltica

salarial normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal.
Evaluacin y clasificacin de los cargos.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante

los cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
En el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de

colocarlos en un orden de clases, que sirven de base para un sistema de remuneracin, en
un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional y por tanto la porcin de cargos de la organizacin.
Mtodos de evaluacin de cargos.
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. Algunas

veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros procedimientos, como
negociaciones con sindicatos, investigaciones del estado de salarios, etc.
Los mtodos de evaluacin de cargos se dividen en dos grupos.
Mtodos no cunticos
a- Escalonamiento de cargos
b- Categoras predeterminadas

Mtodos cunticos
a- Comparacin por factores

b- Evaluacin por puntos.
Todos los mtodos de evaluacin de cargos por escalonamientos se denomina

tambin mtodo de comparacin simple y consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relacin a algn criterio elegido como base de referencia, en
consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial. El primer paso para la aplicacin de
este mtodo es el anlisis de cargo cualquiera que sea el mtodo de anlisis, la informacin
acerca de los cargos debe disponerse y registrarse en un formato que sirve de patrn, para
facilitar su manejo.
MTODOS CUNTICOS
Mtodos de sistema por punto

El sistema consiste en evaluar los puestos sobre la base de parmetros jerarquizados
como por ejemplo habilidades, esfuerzo mental, esfuerzo fsico, responsabilidades,
condiciones de trabajo, etc. dependiendo de la naturaleza de la organizacin y del puesto a
evaluar.
Este mtodo requiere del uso de un manual de punto, que describir los factores
nombrados anteriormente y el grado en que estos inciden o se encuentran en tal o cual
puesto, y los puntos asignados a cada factor segn estos grados, el valor final en puntos de
un puesto es igual a la suma de los valores de los grados de cada factor que posea el puesto.
Es recomendable que cada empresa desarrolle su propio manual, lo que depender
de la facilidad para distinguir distintos factores y distintos grados dentro de ellos con
respecto al mximo de puntos, casi siempre es de 500.
En resumen el mtodo por puntos entrega el valor relativo del cargo de acuerdo a
los puntos otorgados, y es competente tanto para empresas grandes o pequeas
Mtodo de sistema de comparacin por factores

Realiza la evaluacin factor por factor, se diferencia del sistema por puntos porque
se comparan factores remunerables de los puestos por evaluar versus factores remunerables
de puestos claves dentro de la empresa, que sirven de referencia dentro de la escala de
evaluacin del puesto. Por lo tanto se debe desarrollar una escala de comparacin por
factores:

Seleccionar y ordenar los puestos claves: Los puestos claves son los puestos ms
importantes para los empleados y para la organizacin, y muy conocidos en el
mercado laboral. Se ordenan de acuerdo a 5 factores: habilidad, esfuerzo fsico,
esfuerzo mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Asignar cantidades de sueldo para los puestos claves: En relacin con los factores
del puesto, y en congruencia con el orden de factores presentados en el paso uno.
Establecer las escala de comparacin por factores: Estos proporcionaran referencias
para evaluar otros puestos.
Evaluar a los puestos que no son claves: El valor de los puestos no claves se calcula
sumando el valor en dinero de cada factor segn el lugar que ocupa el puesto en la
escala de cada factor.
Actualmente el mtodo utiliza solo 3 factores bsicos: conocimiento oknow how,
actividad mental (o solucin problema) y responsabilidad, ya que estos representan los
aspectos ms importantes de todos los puestos directivos, ejecutivos y profesionales.
Consiste en determinar el valor porcentual asignado a cada uno de los 3 factores segn el
puesto, luego se ordenan los puestos de acuerdo a los factores y los valores en punto se
asignan dado el nivel de porcentaje valor en que se ordeno el puesto.
COMPENSACIN INDIRECTA
Esta compuesta por todas aquellas compensaciones no monetarias ofrecida por la

organizacin, este se reconoce como otra forma de incentivo o reconocimiento al personal
por su destacado desempeo, sin duda son muy importantes para destacar la produccin de
los empleados, de tal manera que se sienta una real participacin y compromiso con su
labor realizada en la empresa.
Este reconocimiento contempla servicios y beneficios sociales, as tambin

reconocimientos como premios (viajes, trofeos, etc.).
A diferencia de la compensacin directa, esta se establece sin seguir una determinada

metodologa, sino en forma espontnea, es decir la empresa no compara la manera de
premiar a los empleados con otras empresas cada empresa asigna premios de diferente
forma a sus empleados.
VENTAJAS DE COMPENSACIN INDIRECTA
Para la organizacin:
Eleva la moral de los empleados

Eleva la lealtad del empleado a la empresa
Aumenta el bienestar del empleado
Aumenta la productividad y disminuye el costo de trabajo
Reduce molestias y quejas

Promueve las relaciones publicas con la comunidad

Reduce el ausentismo laboral.
SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Los Servicios y Beneficios Sociales estn relacionados con la responsabilidad social

de la empresa y cada vez estn creciendo y acelerando ms, por los siguientes factores:
Nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneficios sociales.

Exigencia de los sindicatos.
Legislacin laboral y de previsin impuesta por el gobierno.
Competencias por las empresas por los talentos disponibles, para atraer o mantener.
Controles de maneras indirectas en los reajustes de precios de los productos o servicios.
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los servicios sociales son un aspecto competitivo en el mercado del trabajo,

constituyen una previsin en la empresa de las condiciones fsicas e intelectuales de sus
empleados, adems de la salud, las actividades de los empleados son los principales
objetivos de estos planes.
Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo estn destinados a auxiliar

al empleado en tres reas de su vida:
En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de produccin, etc.)

Fuera del cargo pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, transporte, etc.)
Fuera de la empresa, sea, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.)
Clasificacin de servicios y beneficios sociales
1. En cuanto a sus exigencias
Se pueden clasificar en legales y espontneos

Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa y otros por las entidades de
previsin.
2. En cuanto a sus objetivos
Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

Existe otro tipo de compensacin, no utilizada comnmente en nuestro pas, la

compensacin variable.
Este tipo de compensacin es el desafo para la gestin de personas.
COMPENSACIN VARIABLE
El empleado recibe beneficios en un porcentaje variable, los que pueden ser

determinados segn el grupo de empleados, es difcil encontrar personal de alto cargo bajo
este tipo de compensacin.
Estas compensaciones pueden realizarse y ser medidas de variadas maneras, donde

pueden encontrarse las primas individuales, las primas por equipos, la participacin de los
beneficios y/o utilidades de la empresa.
Cuanto mayor sea el porcentaje de la compensacin variable, mayor ser el

porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados, esto quiere decir se
cambia la seguridad de saber cual va a ser el sueldo que el empleado recibir al final del
mes o periodo de trabajo donde existe la posibilidad de obtener mayores regalas o ser
menores por ser afectado por el ambiente laboral o efectos fuera de la empresa. El sistema
de compensacin variable puede ser ventajoso para las pequeas empresas, empresas
emprendedoras, para empresas con una fuerza laboral joven las cuales no afecte mucho la
NO gratificacin inmediata para luego tener futuros beneficios, para empresas que se
vieran obligadas a efectuar despidos debido a la inestabilidad de sus ingresos, etc.
Mtodos de Compensacin Variable
- Cuantitativo: es el ms objetivo y retribuye la mayor cantidad de trabajo o el

cumplimiento de los objetivos econmicos. En donde los cuales se encuentran los
sistemas de compensacin variable mas usados como lo son las comisiones, la
prima de produccin en la cual el empleado recibe su retribucin por superar un
determinado objetivo y la prima de resultados en donde el empleado recibe una
retribucin cuando la empresa logra su objetivo planteado para un periodo.
- Cualitativo: puede decir que es el que utiliza mas la subjetividad ya que utiliza la
evaluacin como medida, en donde se pueden encontrar las siguientes retribuciones
por cumplimiento de objetivos especficos, por la mejora continua, la evaluacin del
desempeo y la mejora de la competencia asociado a la asistencia de capacitacin
del empleado, entre algunas.

Estructura de la Compensacin Variable
La Compensacin Variable se puede disear de una forma ms ptima en donde se

puede utilizar mtodos de los modelos cuantitativo y cualitativo, con esta estructura se
puede realizar un buen resultado en la motivacin dentro de las empresas:
1. Colaborar en la obtencin de los beneficios: superar un objetivo de resultado

econmico.
2. Aportar para la mejora continua: realizar objetivos profesionales concretos en la
empresa.
3. Desarrollar al equipo: objetivos de formacin.
4. Tender a un desempeo ejemplar: Evaluacin del desempeo.
Compensacin basada en el rendimiento
El sistema para evaluar la Compensacin Variable ms utilizado, se basa en el

rendimiento, aspecto que se mide por unidad producida y a travs de comisiones por venta,
estas pueden ser diferentes segn el tipo de Bien o Servicio que tenga la empresa. En las
compensaciones basadas en el rendimiento se utilizan como medida, las sugerencias acerca
de cmo ahorrar costos, innovacin, ausencia laboral, la existencia de un lugar fsico en
donde ir, evaluaciones realizadas por supervisores. Estas y otras medidas se suman en el
sueldo del individuo.
Los sistemas basados en el rendimiento o de incentivos se apoyan en 3 suposiciones:
1. Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian en su contribucin a

la empresa no solamente en lo que hacen, sino tambin en lo bien que lo hacen.
2. Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del rendimiento de los
individuos y los grupos de la empresa.
3. Para, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justos con el resto de los
empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados a en funcin de su
rendimiento.
Para evitar que las compensaciones variables se realicen en forma interpretativa o en

favoritismos, esto puede llevar a que directores recopilen cualquier tipo de informacin
objetiva para ratificar las decisiones salariales, las cuales pueden ser tomadas del entorno
as como la opinin de personas de menor rango en la empresa.
Los sistemas de compensacin variable pueden provocar conflictos y competencia

dentro de la empresa, desalentando al mismo tiempo la cooperacin. Como ejemplo se
puede dar la existencia de empleados que podran ocultar informacin a sus pares si creen
que sta les puede hacer avanzar, puede llegar hasta un intento de desquitarse con los
colegas que reciben mas sueldo desprestigiando los proyectos en los cuales ellos trabajan.

As tambin existen factores que no siempre pueden ser controlados por los empleados
y afectan en el rendimiento como lo son los supervisores, el rendimiento de otros miembros
del grupo laboral, las condiciones de trabajo y la cantidad de apoyo que recibe departe de la
gerencia, etc.
ANEXO
Perspectiva de La Minera Doa Ins de Collahuasi
COLLAHUASI tiene el perfil de una empresa minera de clase mundial: recursos

mineros abundantes, tecnologa avanzada, una estructura de costos competitiva y un slido
compromiso con la comunidad. Pero su principal factor de xito es contar con un personal
motivado y comprometido con el mejoramiento continuo.
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS: La gran minera del cobre retribuye el

esfuerzo de su personal con remuneraciones y beneficios que exceden con mucho el
promedio nacional y en eso Collahuasi no es la excepcin. As por ejemplo, la
remuneracin promedio en Collahuasi es 2.4 veces mayor al promedio de la renta imponible
de los trabajadores que cotizan en el sistema de Isapres y 3 veces mayor a la remuneracin
promedio informada por el Instituto Nacional de Estadsticas (INE) para trabajadores
calificados.
Entre los beneficios adicionales a los legales que la compaa entrega a sus empleados
cabe destacar el seguro de salud complementario, el plan de asistencia educacional para los
hijos de trabajadores y el programa de subsidio habitacional, entre muchos otros, cuyo
monto total asciende a 2.700 millones de pesos al ao.
CAPACITACIN PERMANENTE: En promedio, los trabajadores de Collahuasi

destinan anualmente 53 horas a perfeccionarse, lo que equivale a un 2.5% de su jornada
laboral. Esta poltica de capacitacin permanente responde a dos objetivos principales:
contar con personal motivado y preparado para enfrentar con xito los desafos que plantea
una industria cada vez ms competitiva; y ofrecer a sus empleados herramientas que les
aseguren un desarrollo profesional.
Este esfuerzo en materia de capacitacin ha permitido a Collahuasi implementar

exitosamente otras de sus prioridades en la gestin de personas, el cual es privilegiar la
promocin del personal propio cuando se produce una vacante. Esta prctica a tenido como
consecuencia una de las caractersticas de Collahuasi: prcticamente todos sus trabajadores
son chilenos.
PLAN HABITACIONAL: Fomentar que sus trabajadores vivan en la ciudad de

Iquique, junto a sus familias, ha sido una poltica deliberada de Collahuasi. Ante la escasa
oferta habitacional existente en esta ciudad cuando se construyo el proyecto original de la
Compaa, esta llevo a cabo un programa para la construccin de 560 viviendas con una
inversin de 30000 millones de pesos.

Actualmente la mayora de los trabajadores de Collahuasi son propietarios de sus

viviendas, puesto que estas casas y departamentos fueron adquiridos por ellos al costo y en
condiciones de financiamientos favorables.
La mayora de estas 560 familias provenan de otras ciudades del pas. Con su
decisin de radicarse en Iquique dieron un importante impulso a la economa regional,
motivando una mayor oferta educacional, comercial, cultural y social que ha beneficiado a
toda la Regin.

MOTIVACIN
Las condiciones dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos de

trabajo en el ambiente laboral de una organizacin, son producto de los contextos sociales,
culturales, econmicos y polticos, de los que forman parte, donde los resultados se ven
reflejados en gran medida por la motivacin del individuo.
Es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. En la

organizacin se presentan factores tanto positivos como negativos, causantes de los estados
de buena y mala produccin, que tienen especial vnculo a los estados emocionales de cada
persona en un grupo de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero de organizaciones que se ven impulsadas a organizar

sus actividades y a regular sus flujos de trabajo, a travs de equipos y estructuras grupales.
Contar con el personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para
formar parte, coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos de trabajo constituye una de las
ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
En el plano particular cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn

individuo siempre se parece sospechoso. Frecuentemente se intenta explicar el patrn
diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa se
escuchara el tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo.
En el documento se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan

constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la
accin. Si se basa en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a
estas interrogantes est buscando explicar la motivacin. Los psiclogos que estudian la
motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio
experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos
fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la accin
por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema
lmbico. Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y
comportamientos.
Que es la Motivacin?
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por
lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico.
Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas,
no as el resultado, ya que este variar indefinidamente, pues depende de la manera como se
recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las
necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada
persona.

Para entender en forma clara podemos sealar el siguiente esquema donde se

explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por que se produce el
quiebre del equilibrio interno del organismo.
El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la
fuerza que origina el comportamiento), sta produce el quiebre del equilibrio interno del
organismo y provoca un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio.
Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la
tensin y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz
el individuo sentir satisfecha la necesidad y retornara a su equilibrio inicial.
Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustracin o en
algunos casos la compensacin
La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la

necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta motivada
transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico (agresividad, descontento,
indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, etc.).
Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a la
satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no pudo satisfacerse.
Si bien se ha estudiado a las personas como personas, estas a la vez constituyen

organizaciones, ya que poseen tendencia a la vida en sociedad. Ellas viven en
organizaciones que cada da son ms dinmicas y complejas, Es por esto que se da nfasis
en esta segunda alternativa, es decir estudiar a las personas como recursos dotados de
habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales,
pero las organizaciones sacan el mejor provecho de las habilidades de sus empleados?
Para que esto ocurra el empleado debe sentirse estimulado a rendir su mayor capacidad, y
para que este estmulo exista la empresa debe motivar. Ahora, Las organizaciones pueden
motivar a sus empleados? Tal vez se podra decir que estas pueden lograr generar un
ambiente de trabajo donde florezca la auto motivacin, entonces:
Qu es la Motivacin Laboral?
La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores

corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu
puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos
propios.
En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los
miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos
internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en
trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y
de las polticas organizacionales. Por esto, para que la organizacin produzca los resultados

esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los

incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin
embargo trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de
trabajo obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de
los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que
los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa
(Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas
variables) El as de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o
medios para comprender la complejidad total de su personal. Entonces:
Como aplicar la motivacin laboral en equipos de trabajo?

Las organizaciones modernas estn cada vez ms preocupadas en la forma de lograr
un alto desempeo de sus trabajadores, se han visto obligadas a estudiar la manera de lograr
este resultado.
Es necesario entender que para la motivacin laboral no existe un mtodo nico,
solo es operante la situacin de conocer el proceso motivacional en forma global. Adems
influye la situacin puntual que presentan las organizaciones y el control que los
administradores puedan ofrecer en el periodo de tiempo que viven.
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor,
por lo cual estn sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben
ser utilizadas para crear un ambiente incentivador.
Como herramienta sobre la cual las organizaciones y los lderes pueden actuar de
manera de alcanzar la auto motivacin del equipo se deben considerar las siguientes
polticas motivacionales:
1. Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo

El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la
retribucin extrnseca ms obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayora
de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como elemento motivador se requiere:
Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para
la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible,
ofreciendo as un incentivo directo.
2. Tener reglas claras de lo que se desea para obtener resultados ptimos.

La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente
tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar sino lo hace. Necesita tener claro

su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridos.
3. Desarrollar el sentido de compromiso

Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin
de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible las
necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la
organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.
4. Motivar a travs del trabajo mismo

Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible,
ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y
asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las
retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al
permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus
capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente
el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
(retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones
extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este
haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente.
5. La promocin o el ascenso
La promocin para que cause una motivacin efectiva debe tener criterios claros y
normados por la organizacin para que sean premiadas las conductas ms eficaces tanto
para la organizacin como para quienes trabajan en ella.
En este punto cabe sealar la capacitacin como una forma importante de ascenso.
6. El reconocimiento y la recompensa social

Han de estar estrechamente vinculados al desempeo del empleado.
Los supervisores y directivos deben reconocer segn parmetros establecidos como: aos
de servicio, logro de metas, logro de productividad, etc. a sus trabajadores.
7. Liderazgo
Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el
administrador debe desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y
el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la
comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar
estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin humana y
saber conducir a las personas, es decir, liderar.

8. Modales
Es necesario para lograr un ambiente afable en la organizacin que sus componentes

muestren empata con la totalidad de sus compaeros de trabajo, por ejemplo el saludar
cordialmente al ingresar al ambiente cotidiano.
9. Buena Informacin
En el caso, cuando el hermetismo de parte de los superiores es interpretado como un

secreto organizacional los actores del ambiente se ven discriminados, desmotivados y
desinteresados por la organizacin. Por consiguiente estar bien informados provoca
compromiso hacia la organizacin.
10. Delegar y Descentralizar
Es importante que en la organizacin se deleguen responsabilidades a cada

departamento para obtener una eficiencia en la resolucin de los problemas a modo de
descentralizar las tareas y evitar que todo gire en torno a los altos mandos.
Una vez considerados estos aspectos motivacionales, la organizacin tendr cubiertos

los principales elementos de desmotivacin que pueden influir negativamente en el
rendimiento de sus grupos de trabajo.
Sin duda, se ha instruido los factores principales que debe presentar la organizacin
para que su personal participe en un ambiente ideal y manifieste su mayor potencial,
generando la ms eficiente produccin de la organizacin.

ANEXO
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora de las necesidades humanas (Abraham Maslow)
En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el

comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es
una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el
hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.
De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta
constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a
la ms espiritual.
Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad

del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho.
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de
vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y
sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
Teora de los dos factores (Frederick Herzberg)

Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(enfoque extra-orientado).
Define una teora de dos factores a saber:
Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al
empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido,
el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los
factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los
empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados
en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi,
la expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para
mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente
o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente
evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan
insatisfaccin.
Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a
los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto

duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea,

superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del
ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el
trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman, gracias a su investigacin en ms de quinientas empresas,
concluye que aptitudes como el acondicionamiento, autocontrol, empata, seguridad de s
mismo, entre otras, son un importante requisito en el mercado laboral actual y mientras ms
se avanza en la escala de liderazgo, ms se percibe la importancia de la Inteligencia
Emocional.
En la actualidad la competitividad profesional es un factor que nos obliga a ser
mejores en lo que hacemos para permanecer en un trabajo o para alcanzar un nivel mas alto
dentro de una organizacin (autorrealizacin profesional). Sin embargo, este
perfeccionamiento tcnico no es el factor clave para el xito laboral, sino la Inteligencia
Emocional.
En este documento abordaremos la inteligencia emocional, desde un punto de vista
prctico. As, el objetivo ser entregar una visin de cmo desarrollar la Inteligencia
Emocional para ser mejores trabajadores, profesionales o lderes.
A continuacin un ejemplo claro de cmo reconocer la Inteligencia Emocional.
Penn y Matt eran dos estudiantes de la Universidad de Yale en Estados Unidos.
Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor que Yale poda ofrecer. El problema
era que como se sabia excepcional, tenia una arrogancia increble.
Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes deban trabajar con
l.
Aun as, por escrito pareca impresionante. Cuando se grado fue muy buscado: las
principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algn puesto;
siempre era el primero de los candidatos al menos cuando se analizaban sus antecedentes.
Pero la arrogancia de Penn afloraba con demasiada claridad, terminaron hacindole un slo
ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda lnea.
Matt, otro estudiante de Yale que se desempeaba en el mismo campo, no tena la

brillantez acadmica de Penn, pero era hbil en las relaciones interpersonales. Se haca
apreciar por todos los que trabajaban con el. De ocho entrevistas a las que asisti, recibi
siete ofrecimientos de trabajo y llego a triunfar en su especialidad; en cambio Penn fue
despedido de su empleo al cabo de dos aos.
Penn careca de lo que Matt posea: INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Es fcil reconocer que Matt tena ciertas aptitudes que le permitieron triunfar en su
especialidad. Estas aptitudes son la base de la Inteligencia Emocional y se denominan
habilidades emocionales.

Inteligencia Emocional
Emocin: Daniel Goleman utiliza el trmino emocin para referirse a un sentimiento y

sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de
tendencias a actuar".
Se sostiene que existen cientos de emociones, junto con combinaciones, variables,

mutaciones y matices. El argumento de que existe un puado de emociones centrales se
basa en cierta medida en el descubrimiento de Pal Ekman, segn el cual las expresiones
faciales para cuatro de ellas (temor, ira, tristeza, placer) son reconocidas por personas de
culturas de todo el mundo, incluidos los pueblos pre-alfabetizados presumiblemente no
contaminados por la exposicin al cine o la televisin.
Emociones primarias reconocidas preferentemente con sus familias:
Ira: furia, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin, acritud,

animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia, y odio
patolgicos.
Tristeza: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad,
abatimiento, desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.
Temor: ansiedad, aprensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud,
cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatolgico, fobia y
pnico.
Placer: felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer
sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, extravagancia,
xtasis y, en el extremo, mana.
Amor: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin,
infatuacin, gape (amor espiritual).
Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
Disgusto: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto,
repulsin.
Vergenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin,
arrepentimiento, mortificacin y contricin.
Cada una de estas familias tiene un ncleo emocional comn formando un sin
numero de combinaciones posibles, lo que se interpreta en nuestros interminables estados
de nimo, por ejemplo no es tan raro estar de un humor grun e irritable, en el que se
activan fcilmente arranques de ira ms cortos.
IE es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que

determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales y su estilo de
comunicar. Estos factores afectan directamente el nivel de xito, satisfaccin, habilidad
para relacionarse con otras personas as como la habilidad personal para afrontar el estrs,
el nivel de autoestima, percepcin del control, el nivel general de bienestar mental
emocional.

Algunas investigaciones muestran que los individuos con altos niveles de IE son
ms exitosos y viven una vida ms plena y feliz. Disfrutan de mejores relaciones con su
pareja, compaeros, amigos y muchachos. En el trabajo disfrutan del respeto de sus
colegas, subordinados y superiores y como resultado son promovidos con ms rapidez,
tiene un sistema inmune ms fuerte, disfrutan de buena salud.
Otros afirman que la IE est conformada por cuatro componentes: identificar

emociones (habilidad para reconocer cmo se siente usted y los que estn a su alrededor;
identificar emociones en las personas, en la msica, en el arte), uso de emociones
(habilidad de generar emociones y luego razonar con estas emociones, ser emotivo y ser
capaz de usar estas emociones le pueden ayudar a comprender cmo se sienten los otros o
para asumir roles emocionales); comprender las emociones (saber lo que sucede cuando las
emociones se fortalecen y cmo reaccionan las personas a diferentes emociones, habilidad
para comprender las emociones complejas); regular las emociones ( usted siente los
sentimientos en lugar de reprimirlos y usa tales sentimientos para tomar mejores
decisiones, reaccionar con enojo puede ser efectivo a corto plazo pero si esta emocin se
canaliza y dirige puede ser ms efectiva a largo plazo).
Segn Albert Mehrabian, la IE incluye la habilidad para percibir adecuadamente las

emociones personales y las de otros, ejercer dominio sobre las emociones propias y
responder de manera apropiada, entrar en relaciones en las que la expresin honesta de las
emociones est balanceada con la cortesa, consideracin y el respeto, seleccionar trabajos
que son emocionalmente compensatorios.
George Vaillant, un eminente psiquiatra, analiz el comportamiento de noventa y

cinco estudiantes de la Universidad de Harvard, desde sus aos de estudiantes
universitarios hasta llegar a la mediana edad. No fueron los CI ms alto los que ganaron
ms dinero como ejecutivos de empresa ni los que lograron mayores reconocimientos en
una carrera docente. Este estudio demuestra que el CI no permite predecir el xito que una
persona podr tener en su trabajo y, por lo tanto, en otras esferas de su vida, incluyendo la
salud mental y fsica, y sus relaciones familiares y sociales.
Como la mayor parte de los estudiantes que ingresan en Harvard tienen un CI

superior al promedio general, los resultados de este estudio sugieren que, ms all de un
nivel mnimo de inteligencia abstracta, hay hartos factores que contribuyen mucho ms al
xito en ocupaciones exigentes y muy competitivas.
En otro extremo de la escala intelectual, Vaillant y un colega siguieron la vida de

ms de cuatrocientos cincuenta hombres menos privilegiados, del centro de la ciudad,
durante un perodo similar. Descubrieron que los que mantuvieron una tasa de empleo ms
regular no fueron aquellos que tenan el CI ms elevado, sino quienes, ya desde jvenes,
haban demostrado su capacidad para resolver problemas prcticos y de relacin. De ah se
desprende que las habilidades prcticas pueden ser ms importantes que la inteligencia
abstracta para alcanzar un desempeo exitoso, tanto en trabajos de alto como de bajo nivel.

Principios de la Inteligencia Emocional segn Salovey.
Conocer las propias emociones. Capacidad de controlar sentimientos en un momento a

otro fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de uno mismo.
Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados, capacidad de
serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancola excesivas. Quien
carece de esta capacidad lucha constantemente contra sentimientos de afliccin y los
que la poseen se recuperan con mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida.
La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial
para prestar atencin, para la automotivacin y el dominio, y para la creatividad. El auto
dominio emocional es postergar la gratificacin y contener la impulsividad y sirve de
base para toda clase de logros.
Reconocer emociones en los dems. Es la empata basada en la auto conciencia
emocional, les permite adaptarse a las sutiles seales sociales que indican lo que otros
necesitan o quieren, es la "habilidad fundamental" de las personas y despierta el
altruismo.
Manejar las relaciones. El arte de manejar las emociones de los dems, competencia e
incompetencia social.
Las habilidades prcticas de la Inteligencia Emocional.
Las habilidades pueden ser 5 y se clasifican es 2 reas:
1. INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)

2. INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relacin)
El primer grupo pertenece a 3 habilidades:
a) AUTOCONCIENCIA: La autoconciencia no es una funcin tan simple y directa

como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo, por
ejemplo, que estoy enojado/a, quiz lo est, pero puede que tambin est equivocado/a.
Puede que en realidad tenga miedo, est celoso/a, o que sienta las dos cosas. La clave de la
autoconciencia est en saber sintonizar con la abundante informacin nuestras Sensaciones,
Sentimientos, Valoraciones, Intenciones y Acciones, de que disponemos sobre nosotros
mismos. Esta informacin nos ayuda a comprender cmo respondemos, nos comportamos,
comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta
informacin es a lo que llamamos autoconciencia.
Un alto grado de autoconciencia puede ayudarnos en todas las reas de la vida,

especialmente en la enseanza, el estudio y el aprendizaje.
Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio

cuerpo y de sus seales de excitacin.
Tenemos que llegar a ser capaces de describir nuestro cuerpo y nuestra mente con
vvido detalle, incluida la respiracin, la transpiracin, el desasosiego, la falta de

concentracin, los pensamientos inquietantes, el contenido de esos pensamientos (por ej.:

en el caso de miedo o preocupacin, los peligros especficos que promueven esos estados
anmicos).
Empezar a mirar las manifestaciones exteriores de excitaciones interior como

absolutamente naturales y comunes. Comprender que no matan, y saber positivamente que
la conciencia les va quitando el poder a esas seales.
Si una persona tiene poca autoconciencia o conocimiento de s mismo/a, ignorar

sus propias debilidades y carecer de la seguridad que brinda el tener una evaluacin
correcta de las propias fuerzas.
Las personas que tienen autoconciencia tambin pueden ser capaces de energizar a
los dems, de comprometerse y confiar en quienes desarrollan una tarea con ellos.
b) CONTROL EMOCIONAL: Forma parte de la sabidura universal el hecho de que los

sentimientos alteran el pensamiento: cuando estamos ciegos de rabia, enfurecidos como
un toro de lidia o locamente enamorados, el propio lenguaje indica que la razn y el
pensamiento, en tales situaciones, no tienen la ms mnima oportunidad de xito.
Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular,
controlar o eventualmente modificar estados anmicos y sentimientos o su manifestacin
inmediata cuando stos son inconvenientes en una situacin dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la

propia reaccin emocional a una situacin, ya sea esa reaccin negativa o positiva (por ej.:
no sera conveniente expresar excesiva alegra ante otras personas, colegas o amigos, que
estn pasando en ese momento por situaciones problemticas o desagradables).
No podemos elegir nuestras emociones. No se puede simplemente desconectar o

evitar. Pero est en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o
sustituir el programa de conducta congnito primario, por ej.: el deseo o la lucha, por
formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la crtica, la discusin o la irona.
Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma

inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional.
c) MOTIVACIN: En realidad, esta tercera habilidad participa justamente de ambas

habilidades prcticas: la intrapersonal y la interpersonal, en el sentido de que podemos
hablar de la capacidad de motivarnos (interna o automotivacin) y la capacidad de motivar
(cuando motivamos a los dems, saber motivar a otras personas).
Otro aspecto de la motivacin es que se trata de una predisposicin general que

dirige el comportamiento hacia la obtencin de lo que se desea. La base de toda
motivacin, es, pues, el deseo y la obtencin de lo que se desea, para el grueso de los
hombres, un sinnimo de felicidad.

Las emociones son una fuente de motivacin emocional. Desde un punto de vista
tcnico, la motivacin es la capacidad para enviar energa en una direccin especfica con
un propsito especfico.
En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema

emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. Estar motivado
es sacar lo que est adentro, dice el famoso autor Zig Ziglar, uno de los mejores
motivadores del mundo.
La motivacin es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos

proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, direccin y resolucin.
Hasta aqu, todo lo descrito puede ser llamado automotivacin, para distinguirlo del
hecho de motivar a otra persona, puesto en otros trminos, existe una diferencia entre estar
motivado y motivar.
Motivar es lograr un cambio en la conducta de otro, dirigido a un fin.
En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y

progreso, pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los
ms grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Laccocca, expres: Nada hay ms
importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente. Una motivacin
vale por 10 amenazas, 2 presiones y 6 memorandos.
Al segundo grupo pertenecen 2 habilidades:
a) EMPATA: Cuando desarrollamos la empata (la cuarta de las habilidades prcticas de

la Inteligencia Emocional) las emociones de los dems resuenan en nosotros. Sentimos
cules son los sentimientos del otro cun fuertes son y qu cosas los provocan. Esto es
difcil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los
sentimientos tal como si se tratase de un libro.
Es importante aqu hacer una distincin entre la empata y la simpata. La simpata

es un proceso que nos permite sentir los mismos estados que sienten los dems, los
comprendamos o no, sin embargo, es un proceso puramente emocional, que tiene con la
empata la misma relacin que puede tener un cuadro pre-hecho con la obra de un artista,
en el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las
emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender
claramente qu significa el cuadro.
La empata es algo diferente, involucra nuestras propias emociones, y por eso

entendemos cabalmente los sentimientos de los dems, porque los sentimos en nuestros
corazones adems de comprenderlos con nuestras mentes. Pero, adems, y
fundamentalmente, la empata incluye la comprensin de las perspectivas, pensamientos,
deseos y creencias ajenas.

La simpata es un pobre sustituto de la empata, si bien en algunos casos, en los

cuales las personas no pueden sentir empata respecto de algunas emociones, la simpata es
mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al siguiente estado de la conciencia emocional,
se requiere verdadera empata.
b) HABILIDADES SOCIALES: Habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la

eficiencia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y
resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.
Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia

Emocional es til en tiempos de bonanzas, e imprescindible en tiempos difciles, por lo
mismo lo planteado anteriormente puede ser aplicado a los diferentes tipos de empresas lo
que nos lleva a abordar como se representa sta en el mbito laboral, a continuacin se
entregar la informacin necesaria para reconocer un efectivo manejo de la nueva
inteligencia en el trabajo.
La Inteligencia Emocional en el Trabajo.
Imaginemos que nuestro jefe nos grita porque considera que realizamos mal un
trabajo. Lo peor es que lo hace delante de nuestros compaeros. Esto nos desmorona y
estaramos dispuestos a devolverle las mismas palabras ofensivas que escuchamos de su
boca, combinadas con todos los sentimientos de clera, frustracin y revanchismo que
sentimos en ese momento. Pero si deseamos demostrar el alto coeficiente emocional que
hemos desarrollado en base a mucho esfuerzo y dedicacin, no vamos a botar a la basura
tanto sacrificio por causa de unas emociones desbordadas, no? Qu hacemos entonces?
Estas son las recomendaciones del mismo Weisinger: Primero tomamos conciencia
de que nos estamos encolerizando. Luego sintonizamos con nuestros pensamientos. Es
posible que los primeros no sean muy nobles: Es un cerdo. Lo matara, nos dice nuestro
ego. Pero luego iniciamos un constructivo dilogo interior: No est siendo razonable. Yo
no me pienso rebajar a su nivel. No dejar que se evidencie mi enfado.
A continuacin tomamos nota mental de todos los cambios fisiolgicos -respiracin

agitada, pulso acelerado- que estamos experimentado y practicamos alguna tcnica de
relajacin. Nos damos un tiempo para cambiar de ambiente, ir al bao o tomar agua,
respirando profundamente y mencionando en voz alta alguna palabra que nos calme, como
paz, por ejemplo. Si logramos controlarnos con una frecuencia cada vez mayor, le
estaremos ganando la batalla a la ira y otros sentimientos nefastos y a la vez estaremos
canalizando nuestras emociones en forma inteligente.
Lo que nos diferencia de un trabajador normal y de un trabajador estrella son

nuestras aptitudes emocionales las que relacionadas al trabajo son:
AUTONCIENCIA: conciencia emocional, autoevaluacin precisa y confianza en uno

mismo.

El CONTROL EMOCIONAL: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad

e innovacin.
LA MOTIVACIN: afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
LA EMPATIA: comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin

hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia poltica.
HABILIDADES SOCIALES: influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo,

catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin, cooperacin y habilidades de
equipo.
Es decir las habilidades tanto personales como sociales se aplican al trabajo dando
excelentes resultados si los recursos antes planteados son bien utilizados.
Todas las aptitudes laborales son hbitos aprendidos: si somos deficientes en una u
otra, podemos aprender a mejorarlas. La persona arrogante e impaciente puede aprender a
escuchar y a tomar en cuenta las opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y
equilibrar mejor su vida. Pero esas mejoras no se presentarn sin el primer paso que es
tomar conciencia del dao que nos causan esos hbitos y de cmo envenenan nuestras
relaciones.
En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, por lo tanto la

adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las mltiples perspectivas de
determinada situacin. Esta flexibilidad depende, a su vez, de la fortaleza emocional la
confianza en uno mismo. Esa disposicin al cambio vincula otra aptitud ms adecuada en
nuestros tiempos: la innovacin. Concebir una idea creativa es un acto cognitivo, pero
detectar su valor, nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la
confianza en uno mismo, la creatividad exige una variedad de aptitudes de autorregulacin,
para superar las restricciones internas que plantean las mismas emociones.
EL MUNDO EMPRESARIAL.
En muchas organizaciones del mundo, cuando se necesita contratar una persona, lo

mnimo exigible es la capacidad tcnica para el adecuado desarrollo de la actividad y dan
por hecho que se cuenta con la suficiente capacidad intelectual, pero no basta que nuestro
intelecto sea brillante, sino para triunfar hay que ser capaz de persuadir.
De esta forma se concentran en ciertas cualidades personales, tales como iniciativa,

empata, adaptabilidad y persuasin. Esto demuestra que, aptitudes humanas, constituyen
en la mayor parte los ingredientes que llevan a la excelencia y muy especialmente al
liderazgo.
Las siguientes son algunas de esas aptitudes:
Capacidad de escuchar y comunicarse.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los
obstculos.
Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la
consecucin de determinados objetivos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar las disputas.
Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente.
Manejar las emociones con expresiones faciales, voces, gestos y movimientos es

una gran destreza ya que sirve de apoyo para manejar las emociones ajenas, lo que permite
una comunicacin abierta permitiendo la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: la
creatividad y su energa. Ahora los mejores comunicadores tienen una actitud serena y
paciente, cualquiera sea su estado emocional. Estas personas estn siempre dispuestas a
mantener una conversacin cordial, hacindolo sin llamar la atencin.
Aunque es difcil conseguir que la gente dedique tiempo a escuchar, no se podr

hacer una sugerencia razonable sino se sabe percibir lo que el otro siente.
Durante una negociacin, la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra

persona es clave para el xito, ya que, si puedo percibir los puntos ms importantes para la
otra parte y cedo graciosamente all, puedo presionar en puntos que no tengan tanto peso
emotivo, pero para eso se necesita de empata.
Los lderes pueden ser rgidos, pero lo nico que consiguen es una atmsfera de
desagrado y descontento. Ahora el ser un lder carismtico tiene la ventaja de que esta
convencido de lo que expresa. Pero los mejores, son aquellos que tienden a ser invisibles,
esos que caminan entre su personal y entablan conversaciones sobre sus vidas con su
equipo de trabajo. O esos que desean recibir informacin, lo que tambin crea una
atmsfera de franqueza que facilita la comunicacin. Estos dos ltimos canales permiten
mantener en constante informacin a sus superiores.
Por lo tanto, se debe producir sinergia entre capacidad intelectual y expresin

emocional, por parte de las personas que quieran sobresalir con un espritu de lder en las
empresas.
Una buena noticia!!
Una apropiada capacitacin en inteligencia emocional comienza por mejorar los

recursos propios de las personas, para posteriormente intentar abordar los de todo un
departamento, rea o empresa.
El entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la

capacidad de escoger las emociones idneas para cada accin, manteniendo el equilibrio
emocional.


COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Los tiempos estn cambiando y la gestin de personas no se queda atrs, el sistema

actual ya no es suficiente para acreditar el desempeo real de un individuo.
La gestin de la empresa va cada vez ms dirigida a preocuparse por apoyar al

individuo, dndole a conocer lo que se espera de l, lo que debe poseer y el potencial que
requiere para progresar en la organizacin.
Es as como un nuevo enfoque sale a luz, otorgando una perspectiva real del nivel
de desempeo que se desea obtener en un puesto de trabajo, este nuevo enfoque es el de
competencia.
En las pginas siguientes se har nfasis en este concepto el de competencias y en

los procesos relacionados para poder aplicarlos.
Competencias en las organizaciones
Las organizaciones en la actualidad estn incorporando un nuevo sistema o enfoque

de gestin de personas a modo de seleccin de personal, ya que el certificado ttulo
profesional no indica necesariamente el desempeo efectivo real de un individuo en un
puesto de trabajo si no el conjunto de conocimientos que este posee, es por esto que hoy en
da entra en juego un nuevo concepto el de competencias.
Competencia laboral se define como la combinacin integrada de un saber, un saber

hacer, un saber ser y un saber ser con los dems; que se ponen en accin para un
desempeo adecuado en un contexto dado.
Conocimiento Habilidad Comunicacin Motivacin Personalidad

Entendimiento Actitud
Competencias
+
Aplicacin
=
Desempeo efectivo en el trabajo
El conjunto de habilidades que ya no son meramente tcnicas si no adems

personales o sea que involucran perspectivas valricas y sociales que son necesarias en el
117
momento de elegir o seleccionar a alguien, por ello es preciso conocer las capacidades que
este posee. Este sistema de competencias est siendo incorporado en chile por empresas
como: Quebrada Blanca, Codelco e instituciones estatales o gubernamentales como el SII
(servicio de impuestos internos), estos ltimos estn dando un real nfasis a los aspectos
valricos tales como honestidad y responsabilidad.
Este esquema muestra lo que Spencer & Spencer queran ilustrar respecto a los
valores o aspectos personales
Visible
Conocimientos
No visible Valores
Lo visible son los aspectos tcnicos o conocimientos que un individuo posee, pero
la parte por debajo es lo preocupante, ya que estos aspectos son difciles de detectar, es por
esto que algunas empresas efectan entrevistas y diversos mtodos para lograr identificar
estos rasgos.
Como evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos
Nivel Superior
Nivel Intermedio
Nivel Inicial
A medida que se asciende en la escala jerrquica las competencias necesariamente

para ese puesto de trabajo cambian o aumentan su peso especfico, esto es claro ya que por
Gestin de personas I 118 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

ejemplo un gerente tiene ms responsabilidades y por ende necesita ms habilidades y

conocimientos como iniciativa y autonoma, trabajo en equipo, liderazgo y comunicacin.
En cambio ms abajo de la pirmide son ms necesarios los conocimientos tcnicos y
habilidades sociales, por esto el nivel de competencia es distinto.
Dado estos requerimientos que ahora son ms difciles de captar es necesario tener
una metodologa distinta para la aplicacin del enfoque de competencias, por esto se hace
referencia a cuatro procesos como prembulo a su aplicacin a la Gestin de Personas
basada en competencias, estas son:
Identificacin de competencias.
Normalizacin de competencias.
Evaluacin basada en competencias.
Certificacin de competencias
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS
La identificacin de competencias es el mtodo para determinar los conocimientos

habilidades, destrezas y actitudes con el fin de encontrar un individuo que sea capaz de
desempear una actividad satisfactoriamente.
Para identificar competencias se acostumbra realizar estudios ocupacionales a cargo

de cuatro comits de trabajo provenientes de cuatro zonas distintas:
Trabajadores
Empleadores
Tcnicos en la especialidad a analizar
Uno o ms expertos en competencias
Con el objetivo de dejar ms clara la idea de identificacin de competencias se dar

una ilustracin en un caso puntual
Conocimientos: que tenga los

conocimientos adecuados en la
construccin
Habilidades: que sea apto, es decir que
Obrero de tenga las destrezas necesarias para lograr
construccin un buen desempeo en el mbito de la
construccin.
Actitudes: que sea capaz de relacionarse
y trabajar adecuadamente en grupo.

Normalizacin
La normalizacin de competencias es la formalizacin de una competencia a travs

del establecimiento de estndares que la convierten en un referente vlido para un
determinado proceso evaluativo.
Al identificar las competencias se busca normalizarlas es decir que exista una norma
para una funcin determinada.
Una norma de competencia incluye por lo menos:
La descripcin del logro laboral.

Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro.
Las evidencias de que el desempeo se logr.
Los conocimientos aplicados.
El mbito en el cual se llev a cabo.

Contenido clsico de una norma de competencia
Unidad de competencia: La funcin productiva definida a ese nivel en el mapa

funcional. Est conformada por el conjunto de realizaciones profesionales (obtenida del
mapa funcional)
Realizacin profesional: La descripcin de un resultado laboral que un trabajador es capaz

de lograr (obtenida del mapa funcional).
Criterios de desempeo: Evidencias requeridas:
Un resultado y un enunciado evaluativo Evidencias de desempeo:

que demuestra el desempeo del Desempeo Evidencias de
trabajador y por tanto su competencia. Directo producto
Situaciones contra Resultados tangibles
las cuales se demuestra derivados del
el resultado del desempeo
trabajo.
Campo de aplicacin: Evidencias de conocimiento y comprensin:

Incluye las diferentes circunstancias, en Especifica el conocimiento que permite a los
el lugar de trabajo, materiales y ambiente trabajadores lograr un desempeo
organizacional en el marco del cual, se competente. Incluye conocimientos sobre
desarrolla la competencia. principios, mtodos o teoras aplicadas para
lograr la realizacin descrita en el elemento.
Gua para la evaluacin: Establece los mtodos de evaluacin y las mejores formas de
recoleccin de las evidencias para la evaluacin de la competencia.

Evaluacin de competencias
Evaluacin de competencias es un proceso tendiente a establecer la presencia o no

de determinada competencia en el desempeo laboral de una persona.
La evaluacin de competencias se centra en establecer evidencias de que el

desempeo fue logrado con base en la norma. Las competencias son evaluadas con el pleno
conocimiento de los trabajadores y en la mayor parte, con base en la observacin de su
trabajo y de los productos del mismo. Tambin suele contener evidencias del conocimiento
terico y prctico aplicado en la ejecucin de las actividades laborales.
El criterio de juicio se basa en competente o an no competente y puede ser una

apreciacin de un determinado nivel de logro, pero lo ms importante es lo que refleja en
cuanto a capacidad de mejoramiento y progreso de cada persona.
EL PROCESO DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS
Para poder iniciar el proceso, se debe establecer la

Identificar las competencias norma de evaluacin por competencias, para as
requeridas para cumplir con las poder tener un patrn de comparacin:
funciones necesarias para la
ocupacin (norma)
1. Criterios de desempeo
2. Evidencias de desempeo
3. Evidencias de conocimiento
Recolectar las evidencias de 4. Rango de aplicacin
desempeo y conocimiento
Comparar las evidencias frente a Registrar en el sistema de

la norma informacin
Competente
Alcanza las competencias Expedir
requeridas Certificado
Aun no
Competente
Establecer las necesidades de

capacitacin y desarrollo para
alcanzar la competencia
Desarrollar las acciones de

formacin y desarrollo

EVALUACIN TRADICIONAL VS EVALUACIN DE COMPETENCIA
Los mtodos tradicionales de evaluacin guardan diferencias frente a los mtodos

basados en competencia laboral; en el siguiente cuadro se ilustran algunas de ellas.
La evaluacin tradicional es un tipo de evaluacin muy utilizado en distintos

mbitos, pero que ha ido evolucionando hasta la aparicin de nuevos mtodos de
evaluacin.
Una prueba caracterstica de estos grados de evolucin es la denominada valuacin

autntica que prioriza el mejoramiento del proceso enseanza/aprendizaje y la informacin
y orientacin a los estudiantes y a sus familias; se interesa por las actividades e
interacciones cotidianas en tiempos reales; utiliza procedimientos mltiples que facilitan
procesos colaborativos y multidimensionales de integracin para capturar la globalidad y
complejidad de los aprendizajes que entreguen evidencias sobre las fortalezas y debilidades
de los estudiantes.
EVALUACIN TRADICIONAL EVALUACIN DE COMPETENCIA
Utiliza escalas numricas Se basa en el juicio competente o

Compara el rendimiento del grupo an no
Los evaluados no conocen las Es individualizada
preguntas Los evaluados conocen las reas que
Los evaluados no participan en la cubrir la evaluacin
fijacin de objetivos Los evaluados participan en la
Se realiza en un momento del tiempo fijacin de Objetivos
Usualmente se hace por escrito o con Es un proceso planificado y
ejercicios prcticos simulados en el coordinado
trabajo Se centra en evidencias del
El evaluador juega un papel pasivo desempeo real
usualmente como vigilante de la El evaluador juega un papel activo,
prueba incluso como formador
Se basa en partes de un programa de No toma en cuenta programas de
estudios o a la finalizacin del mismo estudios
No incluye conocimientos fuera de los Incluye la evaluacin de
programas de estudio. conocimientos

CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS
La certificacin de competencias es el reconocimiento formal de la competencia

demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral.
La certificacin de competencias da fe de las habilidades y destrezas que posee el

trabajador. Este certificado le entrega beneficios tanto al empleado como al empleador, ya
que le entrega un respaldo al trabajador al momento de solicitar un trabajo y al empleador
le da mayor seguridad al momento de realizar una contratacin, porque por medio de la
certificacin se est acreditando que el trabajador desempear bien su labor.
El certificado de competencia laboral es la copia fiel de las capacidades laborales

del trabajador, estas tambin son adquiridas a travs de las experiencias en otras
organizaciones.
Cuando se habla de certificacin laboral se est hablando de las habilidades y

capacidades que tiene el trabajador, no es un diploma que acredita estudios realizados.
La certificacin debe:
tener significado
tener validez
producirse en un sistema transparente
actualizarse con periodicidad
Significado Validez Producirse en un sistema Actualizarse con

transparente periodicidad
Expandir la certificacin

TICA EN LAS ORGANIZACIONES
-TICA: Desde un punto de vista individual y desde un punto de vista laboral
-El principio de tica.

-Se menciona en las Organizaciones.
-Punto clave es el elemento humano.
-En un plano superficial.
-Desde un punto de vista filosfico.
-Las normas y ticas morales.
QUE ES LA TICA?
Caractersticas de la tica:
-Es una disciplina filosfica.
-Su objetivo de estudio es la moral.
-Es normativa de la actividad humana en orden del bien.
-Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberan de ser.
-Es prctica, es decir, se enfoca al campo de accin humano.
DIFERENCIA ENTRE TICA Y MORAL
- Etimolgicamente : tica = Moral

- Moral es el comportamiento determinado de un individuo o de toda una sociedad
con relacin a un determinado cdigo.
- tica: Ciencia que busca razones para adecuar la conducta humana al bien del
universo.
- tica: Terica, moral, prctica. La tica es un estudio filosfico de la moral.
- Sistemas de principios filosficos ----> Base de un cdigo prescriptito.
TICA LABORAL
Se puede decir que un buen negocio es un mal negocio en el sentido tico.

Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en el campo laboral (Error).
tica laboral: Exigencia de la persona.
tica laboral supone los mismos principios que la tica en general.
Se puede interpretar como sujetos que no son personas si no recursos (Con toda la
implicancia que esto signifique)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y DOCUMENTOS PROPIOS DE LA TICA

LABORAL
Principios Reguladores de la moral:
La moral social.
Conciencia moral
Leyes del Estado
Principios Fundamentales:
Justicia, verdad, respeto, tolerancia, libertad, responsabilidad, honestidad, bien social,
seguridad, legalidad.
LA TICA LABORAL COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
El desarrollo de programas efectivos de tica, apunta a lograr los siguientes beneficios:
-Mejora del desempeo financiero

-Beneficia las ventas, la imagen y la reputacin.
-Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores con la empresa.
-Disminuye la vulnerabilidad hacia boicots y grupos de presin.
-Evita acciones administrativas y judiciales.
-Evita prdida de negocio.
-Reduce conflictos entre los miembros de la organizacin.
-Supone un componente esencial de la calidad total.
POR QU ES NECESARIA LA TICA PROFESIONAL?
No es exclusivo de los profesionales

Necesaria dentro y fuera de la organizacin
Se ensea en las universidades
Mancomunin dentro y fuera de la organizacin

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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT INGENIERIA INDUSTRIAL

Gestin de Personas I 1 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Captulo I: Gestin de Personas 3

Captulo II: Funcin de Gestin de Personas. Parte I 11

Captulo III: Funcin de Gestin de Personas. Parte II 55

Gestin de Personas I 2 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Gestin de Personas I 3 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Gestin de Personas I 4 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Las viejas definiciones que utilizan el trmino recurso humano, se basan en la

Generalmente se cataloga a la persona como un instrumento, sin tomar en

La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la

Los Recursos Organizacionales

En toda organizacin se renen varios recursos para alcanzar determinados

Genricamente, los recursos organizacionales pueden clasificarse en:

Fsicos o Materiales. Necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la

Gestin de Personas I 5 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja, prstamos,

Todos estos recursos organizacionales requieren procesos complejos de

Siendo coherentes con lo mencionado anteriormente, lo humano est por sobre el

Humanos. Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin

Objetivos de la Gestin de Personas (GP)

Los objetivos de la gestin de personas derivan de los objetivos de la organizacin.

Los principales objetivos de la GP son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de individuos con habilidades y motivacin

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,

Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal o capital humano disponibles.

Gestin de Personas I 6 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Dificultades bsicas de la Gestin de Personas

El ambiente de operaciones de la GP es lo que la distingue de otras reas de la

Las dificultades bsicas de la GP son:

Manejar personas es extremadamente complejas, diversificadas y variables.

Se preocupa fundamentalmente por la eficiencia, sin embargo, el hecho ms evidente de

Los patrones de desempeo y calidad de la Gestin de Personas son muy complejos y

La dificultad de saber si la GP lleva a cabo o no un buen trabajo es un o de sus aspectos

En consecuencia, la GP no siempre recibe el apoyo de la alta direccin, sino que

Existen diferentes estilos de administracin de Personas que se pueden visualizar

Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia

Gestin de Personas I 7 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay

Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa

Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin, habr mayor

La Gestin de Personas (GP) como un proceso

Gestin de Personas I 8 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

En el diagrama se muestra un Modelo Integral de Gestin de Personas el cual consta de

Subsistema de Diseo de Gestin de Personas. Que implica el diseo de los procesos

Subsistema de Suministro de Gestin de Personas. Que incluye la investigacin de

Subsistema de Mantencin de Gestin de Personas. Que comprende remuneracin o en

Subsistema de Desarrollo de Gestin de Personas. En donde se desarrollar los

Subsistema de Control de Gestin de Personas. Que abarca base de datos y sistemas de

Subsistema Valores y Filosofa de la Organizacin. Es el corazn que inspira a todo los

Cada uno de los subsistemas estn estrechamente interrelacionados, su interaccin

Estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los individuos son

Polticas de la Gestin de Personas

Las polticas de Gestin de Personas se refieren a la manera como las

Gestin de Personas I 9 Acadmica: Marianela Llanos Ortiz

Cada organizacin pone en prctica la poltica de Gestin de Personas que ms

1. Polticas de Suministro de Personal en el rea de Gestin de Personas

Fuentes de reclutamiento, tcnicas de reclutamiento, cantidad de personal requerido.

Criterios de seleccin y patrones de calidad para la admisin (aptitudes fsicas e

Definicin de programa de ambientacin (tutorial, induccin, etc.)

2. Polticas de Diseo de Gestin de Personas

Requisitos bsicos (intelectuales, fsicos, competencias, etc.) para el desempeo de las

Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno del personal. Definicin de