TOC Teora de las

Limitaciones

M. En C. Pedro Alejandro Calvo G.

Introduccin

El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo

SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que
se incluirn en la planificacin. De nuevo son varias las
preguntas que deben contestarse:

Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?

Qu datos hacen falta de esos pedidos?
Qu datos hacen falta de los productos?
Qu datos hacen falta de los recursos?
Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?

La forma de automatizar la respuesta a esta pregunta requiere que la

base de datos donde se almacenan cierta informacin sobre los pedidos y
las operaciones en curso. De esta forma resulta sencillo elegir los pedidos
protagonistas:

Todos los pedidos. Se consulta una base de datos de los Pedidos

provisional.
Todos los que no se han planificado. Sera necesario abanderarlos en la
BD.
Slo los que tienen material ahora. Se pueden consultar si la materia
prima est disponible.
Slo algunos pedidos elegidos por el usuario.
Slo los que hay que entregar en TP (intervalo de programacin).
Combinacin de las anteriores.
P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrn material,
luego el resto. Esta opcin dara prioridades a los pedidos de cara a
ordenarnos en la tercera etapa.
Qu datos hacen falta de los pedidos?

Los tres datos principales de cada pedido son: cliente, plazo de entrega y
cantidad. En caso de que los pedidos se agrupen en rdenes de
fabricacin ser necesario disponer de la relacin entre ambos.

La fecha de entrega puede fijarse internamente en la empresa, puede

venir fijada por el cliente, o puede ser para lo antes posible.

El lote de produccin puede ser: El mnimo posible para cumplir el

pedido, el lote econmico (segn la frmula estudiada), o un tamao
fijo (generalmente un nmero entero de contenedores).
Qu datos hacen falta de los productos?

Todos los productos siguen una ruta establecida, pero en ocasiones esa
ruta puede variar, apareciendo rutas alternativas. En ese caso, es preciso
saber cul de los recursos asignados para realizar una operacin es
prioritario.

En cada una de las etapas de produccin se debe conocer la productividad

terica (si depende del producto). En caso de que la productividad sea
independiente del producto que procesa el recurso su valor corresponde
con el indicador del rendimiento del ratio OEE (Mejorar la eficiencia
global del equipo).
Qu datos hacen falta de los recursos?

Los principales recursos productivos son la mano de obra directa y las

mquinas.

Es necesario elegir uno de los dos recursos como principal, ya que de lo

contrario la determinacin de la secuencia se complicar enormemente.
Por lo tanto, si la mano de obra es limitante se considerar cada operario
como un recurso al que habr que asignar carga segn su capacidad.

En el caso del valor de la capacidad de las mquinas o CDT se puede

emplear un dato fijado por la empresa o se puede calcular a travs del
valor de indicador de la eficiencia global del equipo
A finales de los 70 en Japn triunfa el JIT.
No hay una tcnica escrita de implantacin del JIT.

En Europa el MRP est implantado pero no funciona como se

esperaba.
Sndrome de final de mes (fenmeno de los
palos de Hockey).

Aparece la figura de Goldratt.

Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera.
Novela que describe sus teoras.
Tuvo gran acogida en el Pas Vasco.

En 1990 -> el Sndrome del Pajar (Haystack) y un

programa informtico llamado Disaster.
Bistur en manos de un buen cirujano.

Meta de una Empresa

Cul es la meta de una empresa?

Reducir costes?
Supervivencia?
Aumentar la tasa de mercado?
Mejorar el servicio a los clientes?
 Segn Goldratt la meta de una empresa es
ganar dinero ahora y en el futuro.

Es una inversin que hacen los empresarios.

Tiene en cuenta el compromiso con la

sociedad y las personas.
Obstculos a la meta

Mark Twain -> el sentido comn es el menos comn de

los sentidos.
Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide.
Principal -> limitaciones del
sistema (constraints en ingls).
Recursos con capacidad
insuficiente.
En el caso de produccin son los cuellos
de botella.
Marcan el ritmo de la produccin.
Puede ser el mercado, una poltica,...
Otro obstculo es Murphy.
Las cosas siempre van mal en el peor
momento posible.
Fundamentos del DBR

El sndrome de los palos de Hockey es

consecuencia del desconocimiento del
siguiente principio.
Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los
sucesos son dependientes.

Para solucionar este sndrome.

Aumentar el WIP (inventario en proceso).
Tener exceso de capacidad.

Goldratt recurre a un ejemplo militar para

demostrar su teora.
 La distancia entre los saldados variar.

Algunos sern capaces de recuperar el terreno.

Lo mismo sucede en las empresas.

Algunos recursos se retrasarn (averas,...)

 El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora
de las limitaciones a la produccin.

1.- Identificar el cuello de botella.

2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
 El cuello de botella (nico) es el recurso
con capacidad limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad.

carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente porque ser
una mquina
Ritmo de produccin
Decidir cmo explotar el CDB.

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto

ganado en el sistema.

No interesa que se pare el cuello de botella.

Para Goldratt el producto ms beneficioso

ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado
de CDB.

Hay que hacer la planificacin del cuello de botella

porque es la ms importante de la fbrica.
Slo habr que vigilar este recurso.
Subordinar

No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de

botella puede absorber.
La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la lnea.
Subordinar

En los procesos industriales es muy difcil de hacer

porque debe respetarse la secuencia.
El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del
sistema.
Ser el tambor (Drum) de la planta.
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello
de botella no se pare.
Aumentar el nmero de cambios.
Bajar el factor de utilizacin.
El DBR es un sistema PULL-PUSH.
El CDB tira de materias primas.
El CDB empuja a los productos al final.
Subordinar

Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.

Se recurre a un Buffer de tiempo.

Cunto antes se quiere que el material llegue al cuello

de botella?
Subordinar

El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija

el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la lnea.
Subordinar

Dimensionamiento del buffer.

No hay frmula matemtica.
Tiempo de preparacin.
Averas.
Flexibilidad.
Generalmente se estima.
Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella

Para mejorar -> eliminar el CDB.

Actuar sobre las ineficiencias de la mquina.
Reducir tiempos de cambio.
Evitar que pasen defectuosos.
Buscar otra mquina.
Subcontratar.
Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese

recurso y buscar la siguiente limitacin.
No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente
cuello de botella.
Busca la mejora continua.

Al final la limitacin abandonar la planta y

se convertir en el mercado.
Puntos dbiles del DBR

Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas

complejos no parece sencillo.
El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en
la teora de las limitaciones.
Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
Mix de produccin diferente.
Parece que slo es aplicable a talleres con produccin
repetitiva.
La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas.
Por qu no se difunde TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido

comn.
Por qu no se han difundido?
La cultura del cuello de botella est muy extendida.
Algunas implementaron con xito TOC en algn
departamento pero no se difundi.
Algunas en 3 aos mataron las mejoras.
La Meta se convirti en un libro de culto.
Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo han
implantado.
Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
Fundamentos de la TOC

Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es

la demanda.
Entonces el DBR ya no sirve.
Los pasos fundamentales SI.

Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).

1.- Identificar el limitacin.
2.- Decidir cmo explotar el limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el limitacin.
5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso,
sino continuar.
M. En C. Pedro Alejandro Calvo G.