GesD de Processos p/ ,{nalista d Mpi.j
,rocssos p/ Ailtsta l MpU
lorta e exercias co,Tentdos
ElFp"lrtelu
Prf" Radrgs Renn - Aula
Aula Demonstrativa: Gesto de Processos
Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto de Processos para o concurso de Analista
do MPU - Cargo no7.
Este um dos concursos mais esperados do pas e seu edital
acabou de ser lanado. As provas sero realizadas no dia O6 de
outubro, portanto temos bastante tempo para que vocs se sintam ..
vontade" para encarar este desafio.
A banca desse concurso novamente o CESPE. Nosso objetivo
lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso!
Professor, e como ser o curso?
Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pelo
Cespe nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes
dos concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos
resolver dezenas de questes do Cespe e ver dicas das famosas
"pegadinhas" deles!
Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de
Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
"desencanar" desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
"estressar" quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Alm disso, a matria de Administrao Pblica tem sido cada vez
mais cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos
importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita
Federal, ICMS-Rl e diversos tribunais.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos plrra o que "der e vier,,
no dia da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com ps-Graduao { Mapa estratgco.
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Dstrto Federal.
Praf, Rodrigo Renn
www"estrateg ia concu rsos.cam. br 1de41
{iesfo de.
p"tr,fggia Teria e exerccos xt]ff entzdas
Fraf. Roclriga enn - Al G
Sou professor de Administrao Geral, Administrao pblica e
Gesto de Pessoas desde 2OO7 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo "leve", pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Administrao, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!
Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!
ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
Os tpicos que iremos abordar neste curso esto abaixo
Tpicos do Curso de Gesto de Processos para Anlista Admnstrtvo do MpU
I Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
2 Gesto estrattce.
3 Balanced scorecard,
5 lndcdores estratgicos,
6 Noes de elaborao, anlise, avelao e gerencamento de projetos.
7 Comuncao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.
Prof, Rodrigo Renn
ww w. estrateg i a concu rsos. co m. b r 2de4L
 Gesto de Processos p/ Analist do MPU Gesto de Processos p/ Analsta do MPaJ
Teoria e exerccios comentados Teoria e exercicios comentados
EFp"qr,,tgi" Prof. Rodrigo Renn - Aula OO
EFp.qttsgiu Prof" Rodrigo Renn - Aula OO

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero Bibliografia .... .... 40
disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula O: Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos. (11/08)
Aula l: Noes de elaborao, anlise, avaliao e
gerenciamento de projetos. (18/08)
> Aula 2: Indicadores estratgicos. Comunicao na gesto
pblica e gesto de redes organizacionais. (25108)
Aula 3: Gesto estratgica. Balanced scorecard. Mapa
estratgico. (08/09)

De acordo com
Davenportl, um
processo uma
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje srie de atividades
veremos o tpico de Gesto de Processos, que sempre muito cobrado. estruturadas para
produzir um
produto ou servio
para um clente ou
mercado em
particular.

Sumrio Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos 4
Tipos de Processos .... ... . t2 A gesto de processos uma das ferramentas de gesto mais
utilizadas ultimamente, Alm disso, um dos temas mais cobrados em
Nveis de detalhamento dos processos ..... . ..,.,, ,..., 16
concursos de Administrao nos ltimos anos.
CadeiadeValor ...................... 18
Vamos ver ento do que se trata?
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos,,,.,,, ......,....... 19
Todos ns sabemos o que uma atividade, no verdade? Quando
Processos e certificao ISO 9000:2000. ..............25 carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.
Reengenharia.,. .....,,, ., ..... ,, , . , . . 28 O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando
preenchemos um formulrio, dentre diversas atividades que so
Questes Extras.........., .............. 31 necessrias para fazermos nosso trabalho.
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ...... ... .... , .,.. 35
Gabaito .............,40

Prof- Rodrigo Renn Prof. Rodrigo Renn

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 Gesta de Processos p/ Anaista do MPL! Gesto de Processos p/ Analisia do MPLJ

ElFp"Qrn,teia Teora e exerccios comentadas pp_tr,g!$gia Teor,a e exerccias conentados

Prf. Radrgo Renn - Aula OO Prof. Rotlrigo Renno - Aula AA
Mas as atvidades normalmente tm uma lgica, um encadeamento
necessrio para que as empresas consigam tazer e vender seus produtos.
Para facilitar a visualizao do que ocorre em um processo,
podemos imagin-lo como um fluxo, Na entrada existem demandas e
Este "encadeamento" das atividades que chamamos de um ..processo,,. recursos (informaes, materais, ferramentas, etc.), ou seja, os inouts.
De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo ,,um conjunto Estas demandas e recursos sero trabalhados de diversas formas
de atividades inter-relacionadas ou nteratvas que transforma insumos para gerar valor. Assim, vrias atividades so executadas dentro do
(entradas) em produtos (sadas)". processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou servio para um
Um processo , assim, um conjunto de atividades e tarefas que so cliente, que pode ser interno ou externo, Este produto ou servio o que
estruturadas para que a organizao possa oferecer seus produtos e chamamos de outouts.
servios aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organizao existe sem a existncia de
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organizao faz
parte de algum processo'. Sem eles, as empresas no teriam como ter
uma consistnca na oferta de produtos ou servios.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de
trabalho. Vamos ver na prtica como isso funciona? Produtos e
Seruios
Voc chega em uma sapatari e v um sapato bonito na vitrine. Ao
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modelo
que lhe interessou.
Figur 1 - Esqueme bsco de um processo
Este vendedor logo lhe perguntar seu nmero para que possa
checar no estoque se este par est disponvel. Ele poder solicitar ao Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar
estoquista o modelo pedido. Se estiver disponvel, ele trar o par para ou no valor ao processo. O cliente no est interessado em uma
que voc possa experiment-lo, Se o par no estiver no estoque, o atividade isolada, pois esta no lhe "serve" sem que as outras sejam bem
vendedor lhe oferecer outro modelo semelhante. executadas.
Aps sua escolha, ele o encaminhar para o caixa. Este profissional Basta um destes "atores" envolvidos em nosso exemplo .'pisar na
solicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo de bola" para que o atendimento no atinja o resultado desejado. Assim,
cobrana. Finalmente, outro profissional far o empacotamento do dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
produto para que voc possa leva-lo para casa. interdependentes.
Reparou que neste processo de compra existiram vrias atividades? Assim sendo, a gesto por processos traz um enfoque no "como,. os
Todas elas so interdependentes e interligadas pois no adianta o produtos e servios so entregues aos clientes, e no um foco no.'qu.,
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, no mesmo? produzido.
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com Abaixo podemos ver melhor os "passos" que so dados para que o
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante que o cliente processo de atendimento acima seja realizado:
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto o que chamamos de processo organizacional. Uma definio
adequada de processo seria: a utilizao de recursos da empresa
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes2.

I (Gonalves, Processo, que

Processo?, 2000)
2 (Harrington, 1991) apud (Gonalves, processo, que processo?, 2000)

Prof. Radrigo Renn Prof. Rodrigo Renn

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 ,-L-si $L. Prss.gs p/ llnitsr dJ{ M}}L' iesis ce ir$essss pj A3ltst;r d6 I'PJ
I e; e exercicis coJi-,,drs gri e -*"y-cscf gs tfi r e ds
@p"!r"g!fgia P'rr. R{]riq &eri - ;{il r
EFp"lq+tgia "t
Prof. conigio &e: - ]iJi l

modelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento,

Vendedor solicita ao
Vendedor nca o
estoquista o Estoquista entrega
mas nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho (os
atendmento ao
modelo de sapato o par ao vendedor processos).
cliente
edido pelo cliente Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado
pelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda esto
trabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada
somente com suas necessidades - sem uma viso sistmica.
Caxa pergunta ao Vendedor Vendedor auxilia o Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas
clente qual modo encamnha o clente clente com o perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos
de pagamento ao catxa sapato (outros rgos da instituio) ou externos (os clientes finais),
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a
coordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com
seus problemas internos3.
Embalador finaliza o
I
Caixa processa o
pagamento
pacote e entrega o A gesto por processos no deixa de ser ento um novo
I
produto ao cliente direcionamento - a organizao volta suas atenes para os seus clientes
e como satisfaz-los. Devem estabelecer seus processos mais crticos
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram
Fgura 2 - Processo smplf.ado de atendmento ou no valor para esse cliente.
Claro que este um exemplo muito simplificado, mas nos serve De acordo com Nunesa,
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma srie de 'O modelo de organizao orientado por processos
atividades relacionadas. passou a ser considerado como alternativa mais
Vamos ver uma questo agora? adequada para promovet uma maior
7 - (CESPE - IBRAM/ADMINISTRADOR - 2OO9) Pode-se efetivid ade organ izaciona 1. "
considerar como processo organizacional o conjunto de A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos
atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
transformam insumos (entradas) em produtos ou servios interao entre as diversas reas (alm de fornecedores e clientes),
(sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. gerando uma viso do todo e um melhor resultados.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores
Pegadinha na rea! A frase est toda bonitinha, mas as atividades
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual a
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
necessidade de cada um. Cada ator precsa saber qual o seu papel e
processo. O gabarito, portanto, questo incorreta.
como seu trabalho influencia no resultado final.
Esta nova viso deve alterar a diviso d as pessoas em
Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a departamentos e setores. De acordo com Hammer e Sta nton6,
gesto de um processo e a gesto por processos?
Quando falamos de gesto de processo, estamos nos referinCo ao
gerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria 3 ,iDavenport, 1992)
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que a,iNunes,2010)
menclonamos actma. 5 ,lNunes, 2010)
por processos significa muito mais do que isso. uma
J a gesto u
lHammer e Stanton, 1999) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Neste Processos, 2000)

Frof" Rodrgrr Renn Praf. Radrigo Renn

www. esf r f egfacon cursos. com.,br 7de4L www"estrateg iaconcu rsos,cam " br 8de41
 Gsf.j d3 PJ'.esss p,,' rtnrs:? d jq$"{-/ 6esft {te pr*cass}s p,,',4}J,'g: {18 jttt!.J
re,. e execcos ca]nrsdss
EFp[tlSgiu Pur. iJrJge e,trd AJta 8$
Sl[p"!r"g!fgia Terri =xercs c;;rE;lfai-
Pif &C.*jg :ir - ,4iJ Ot
"ao procurar se estruturar por processos, as Vamos ver agora algumas questes?
empresas acabam descobrindo que mpossvel
sobrepor um processo integrado a uma 2 - (CESPE - MPU / ANAL ADMINISTRATJ. - 2O7O) Os
organizao fragmentada pelo desenho funcional
processos organizacionais prescindemde alinhamento com a
tradicional." estratg i a d a orga nizao.
Dessa manera, as organizaes tradicionais, ou seja, que so
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. desenvolvidos de modo que a organizao atenda da melhor maneira
possvel aos seus clientes, no mesmo? E a estratgia da empresa a
De acordo com Gonalvest, as principais mudanas necessrias para
que estas organizaes mudem de uma gesto tradicional para uma maneira como ela imagina alcanar seus objetivos estratgicos
gesto por processos envolvem: (desenvolver novos produtos, ganhar participao de mercado, etc.).
Dessa forma, os processos devem estar sm alinhados com a
estratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, ferecer
A definio das responsabilidades pelo andamento
seus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alterados
dos processos
para que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira o
gabarito questo errada.

A minimizao das transferncias internas (a troca

de informaes e materiais entre os setores) 3- (CESPE - ABIN / OFTCTAL TCNTCO - 2O7O) A gesto de
processos responde complexidade do cenrio atual, em que a
convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes
gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades.
A maximizao do agrupamento de atividades
conexas
Exato, A gesto por processos deixa a organizao mais gil e
flexvel. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais
competitiva. Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novos
A diminuio do gasto de tempo e energia tempos. O gabarito questo correta.

FiBra 3 - Passos par que Uma organizao trdiconei se acjapte par a ges!c por processos
Desta maneira, a gesto por processos visa melhoria dos
processos crticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais
envolvidos. Quando sso ocorre, menos tempo necessrio para que os
produtos e servios fiquem prontos e menor o gasto de energia
(dinheiro, esforo, materiais, etc.) no processo.
Alm disso, estas organizaes passam conhecer melhor e a se
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
geis e mais focadas nas mudanas externas. Tornam-se mais
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizados.
4- (CESPE - ABIN / AGENTE TCNICO - 2O7O) Na gesto de
processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados,
contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.
Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da
organizao, voltada para a integrao e interao entre os diversos
envolvidos no processo.
Este modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a viso
verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas
necessidades do que as dos clientes. O gabarto mesmo questo
correta.

7
(Gonalves, Processo, que Processo?, 20OO)
I
5 - (CESPE - FUB/ ADMINTSTRADOR - 2OO9) Uma estrutura
(Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de processos, organizacional embasada em pocessos uma estrutura
2000)

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www,estrategiaconcursos.corn.br 9 de 4j. www. est ra teg i a can c u rsos. co m. b r 10 de 41
 cesto de Processos p/ Analista do MPU
Teoria e exerccios comentados
Pp"!r,,t$gia Praf. Rodriga Renn - Aula oo
construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno
de habilitaes ou de podetes especficos.
Gesto de Processos p/ Anlista do MPU
Teoria e exerccios comentados
Pp[r,!fgia Praf. Rodrig Renn - Aula OO
ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou
mquinas para alcanar atma ou mais metas,

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo
habilidades ou funes (Departamento de marketing, de Finanas, etc.).
Uma estrutura baseada em processos agrupa os "atores" envolvidos em
cada processo crtico (por exemplo, a fabricao de um produto)
empresa, independentemente de suas habilitaes, O gabarito questo
correta.
6 - (CESPE - FINEP/ADM. GERAL RH- 2OOg) Na ea de gesto
organiaacional, processo (ADAPTADA) :
a ordenao especfrca das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com urn comeo, um fim, e entradas e sadas claramente
identificados, ,!ma estutua para ao.
Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um
conjunto de atividades relacionadas e sadas (produtos) para atender
clientes internos ou externos. Esta frase inclusive um Ctrl-C + Ctrl-V da
definio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito
correta,
7- (CESPE - ,tPU / ANAL. ADMINISTRATJ' - 2O7O)
organizacional com base em processos pressupe a estruturao
da organzao em torno do modo de realizao do trabalho, com
a preocupao voltada paa o valor que cada atividade agrega
anteror,
A gesto por processos gera uma viso "horizontalizada"
empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio de
uma viso "verticalizada" - focada em seus departamentos e reas
internas.
Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para o
"como" e no para o "qu" feito. A preocupao central passa a ser
quais so as atividades que geram valor para o cliente e como os
processos crticos podem ser aperfeioados, O gabarito mesmo questo
certa.
com A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve
realmente uma srie de atividades inter-relacionadas e que buscam
atender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito
da questo correta.
9 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2072) A gesto por processos
o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais
do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos,
Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto
por processos atualmente o "paradigma" a ser buscado, mas
infelizmente no podemos dizer que o principal modelo utilizado no
momento. Os rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial de
utilizao deste modelo de gesto,
O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta
com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar, Processo
questo organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias,
empresas comerciais, rgos de governo, dentre outros, O gabarito da
banca mesmo questo errada.
A gesto
Tipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de
processos nas provas. Abaixo, vou ctar os prncipais tipos cobrados para
que vocs no errem na esqueam na hora "H".
da
O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de
negcios, os processos organizacionas e os processos gerenciaise.
Os processos de negcio so aqueles mais "centrais" para que a
organizao cumpra sua misso e atenda aos seus clientes, So,
portanto, os que caracterizam a atuao da empresa,
Como exemplo, poderamos citar o processo de atendimento em um
hotel. Estes processos so, naturalmente, suportados pelos outros tpos
de processos que existem na organizao,

8 - (CESPE - TJ-AC / ANAUISTA - 2072) A abordagem po

processos considea que um processo um conjunto de ativihdes
'(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

Prof" Rodrgo Renn Prof. Rodrigo Renn

w w w. est ra teg i a co n c u rso s. co m. b r 11 de 41 w w w. est rateg i a co n c u rso s. co m. b r L2 de 4L
 Gesto de Processos
Teora e exercicios conentados
EFt"tF"gia
Praf. Rodrgo Renn - Aula
J os processos organizacionais so aqueles que integram todos
os setores da instituio e viabilizam os subsistemas da organizao, So
processos que no "aparecem" para os clientes externos, mas so vitais
para que a organizao funcione,
Como exemplos destes processos poderamos citar: o processo de
contratao de funcionrios, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionrios, dentre outros.
Finalmente, teramos os processos gerenciais. Estes ltimos
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de deciso gerencial,
como os processos de avaliao de desempenho, bem como as pesquisas
de opinio.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois no teriam informaes de qualidade para que pudessem gerenciar
as instituies. Abaixo, podemos ver as principais caractersticas dos trs
tipos de processo, de acordo com Gonalves:
Processos de negcio
So os principais processos da empresa, que geram os produtos e servios desejados
pelos clientes
p/ Analista do MPaJ Gesto de Processos pl Anatsta da MpU
EF"t_qrn,tglu Teoria e exerccios conlentados
OA Prof. Rodrigo Renn - Aula OO
Outra classificao envolve a gerao de valor para o cliente.
Esta classificao divide os processos em processos primrios e
processos de suporte'".
Os processos primrios so aqueles que geram os produtos e
servios. Seriam os processos principais e que "definem', o sucesso da
organizao.
J os processos de suporte so todos os demais, que naturalmente
so necessrios para que os processos primrios possam existir. Em um
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um
processo primrio.
J o processo de compra dos materiais seria um exemplo de
processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria
muito difcil que o atendente consiga satisfazer o cliente, no mesmo?
Fazendo uma correlao com a classificao anterior, os processos
primrios seriam os mesmos dos que os processos de negcio. J os
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
processos gerenctats,
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

Processos Primrios

. so os processos que geram os produtos e servios desejados

Processos organizacionais
pelos clientes
Funcionam como integradores dos diversos sstemas e setores de organizao
Processo de suporte

So todos os demais - tornam possveis os processos

Processos gerencais primrios

Faciltam a tomada de deciso dos gestores. Figura 5 - Processos quanto gerao de lor.

Outra classificao divide os processos em verticais e

Fgura 4 - Tipos de ptocessos. Fonte: {Gonlves, processo, que processo?, 2OOOI horizontaisrr. Esta classificao entende os processos como fluxos de
Desta forma, os processos de negcio esto ligados informao e deciso.
cadeia de
valor (que veremos a seguir), ao negcio da empresa ou o que Assim, processos velticais envolveriam fluxos de "cima para
chamado de seu "core business". Sem eles, nenhuma organizao atinge baixo" ou de "baixo para cma". Seriam relacionados, por exemplo, com o
seus objetivos estratgicos e alcana sucesso. processo de planejamento estratgico da instituio,

'o lMartin, 1996) apud (Gonalves, Processo, que Processo?,2000)

r (Gonalves, Processo, que
Processo?, 2O0O)

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EFp"qm,tgiu Teoria e exerccos comentados pp_!r,!gSia Teri e exerccios conentados

Prof. Rodriga Renn - Aula OO Prof, Rodrgo Renn - Aula OO

O processo de planejamento estratgico inicia-se na cpu,a da Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em
empresa e desdobrado at seu nvel operacional. Assim, um processo mincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus
que funciona em uma lgica de "cima para baixo". Outros exemplos resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios.
seriam: o processo de oramento e de orientao. A organizao ter de focar nos processos mais importantes - ou
Mas nem todos os processos de uma organizao tem uma lgica processos-chave - para que atinja seus resultados estratgicos,
vertical, muito pelo contrrio, Os principais processos tm uma lgica
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
Estes processos seriam classificados como processos horizontais,
Seriam todos os processos principais, ou de negcio, que geram os
produtos e servios das instituies.
So eles que integram as diversas reas e profissionais da empresa
na produo destes bens e possibilitam a satisfao dos clientes finais. N'veis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em

Processos Verticais Processos Horizontais
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos12.
o Processos com uma lgica o Processos com uma lgica
"de cima para baixo". Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos
"lateral", que acompanham
e outros so mais smples. Alm disso, os processos podem ser descritos
. Exemplo: processo de o fluxo de trabalho
em detalhes e outros apenas em um "plano" mais superficial. E isto o que
pla neja mento estratgico. o So os principais processos, dizemos quando falamos em "nvel de detalhamento" de um processo.
que geram os produtos e
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for
Servros. este processo (envolvendo mais reas, atividades e decises), maior ser
a nossa necessidade de "decomp-lo" em subprocessos para que
possamos analisa-lo e compreend-lo,
Figura 6 - Processos verticas e horiontas
O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor,
Outra classificao divide os processos em processos internos e
pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
processos externos. Os primeiros so aqueles que comeam e atividade e tarefa.
terminam dentro de uma mesma empresa ou rgos pblico.
J os processos externos so aqueles que no se limitam apenas
uma empresa, Eles dependem da atuao de mais de uma instituio
para que sejam realizados. Naturalmente, so os mais complexos e
difceis de gerenciar. So muito comuns nos rgos pblicos.
Cabe aqui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso, O primeiro seria o de processos transversais, Chamamos
estes processos assim quando atravessam diversas reas da organizao
e at mesmo outras organizaes.
Outro conceito importante a de processos-chave ou processos
crticos. Estes so aqueles processos que causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satisfao dos clientes,
So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos,
12
estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto. (Maranho & Macieira, 2010)

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 {teir d,
Ier'r exerccios 'nefdos
Slpfir,gfggia
Macroprocesso - gera um alto mpacto e
envolve, normalmente, diversas reas da
empresa
j Processo - somatrio de atividades e/ou
. subprocessos interrelacionados
Subprocesso - um processo que est inserido
"dentro" de outro processo.
Atividade - so trabalhos executados nos
processos
Tarefa - um elemento ainda menor. Uma parte
especfica de uma atividade ou subdiviso de
algum trabalho
Vamos ver agora uma questo?
70 - (CESE - ABN / AGENTE TCNTCO - 2O7O) Os
macroprocessosl processos e subprocessos so atividades e (ou)
tarefas que iniciam e terminam com o cliente extenno, varando
apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles.
A questo traz uma afirmao que no sempre verdadeira.
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim. O gabarito questo errada.
71 - (CESPE - TRT-O / ANALISTA - 2073) Os macroprocessos
organizacionais definem como os diversos projetos distribudos
pela estrutura da organizao consolidaro a nterao entre a
organizao e seus mercados ou ambientes.
A questo tem uma "pegadinha" bsica. Os macroprocessos so
relacionados, obviamente, com os processos principais da organizao e
no com seus projetos. Projetos so temporros, ao contrrio
processos - que tm uma natureza perener contnua. portanto, o gabarito
questo errada,
Praf" Radrigo Renn
r,'ww. esrateE i a co nc u rsog, co m. b r
prcessos p/ ArJ/fJ d $CPi, Gesra Ce Processs / l.xlista do qplJ
tesria
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Prof" RodriEo err - Aul t) Pr; .drig en - "Adtla {t)
Cadeia de Valor
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,
no estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo.
De acordo com Maranho e Macieirar3,
a agregao de valor em um processo a
diferena de valor entre o produto (na sada de
um processo) e a soma dos valores das entradas
(matrias-primas oar insumos), acrescida dos
custos intrnsecos de tra nsformao, "
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou
processo no agrega valor para os clientes, devemos elimin-los. O
conceito de "valor" est ligado com as entregas finais, ou seja, o que
"entregue" para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve ser
a de visualizar qual a cadeia de valor - as atividades e processos que
efetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com porterra,
Cadeia de Valor o conjunto de atividades
tecnolgicas e econmicas distintas que uma
organizao utiliza para entregar produtos e
servos aos seus clientes."
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so
O
as atividades que geram valor para que possamos melhor-las. J as
atividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito tambm usado no setor pblico - a criao de vator pblico.
Este valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira,
va muto alm do ponto de vsta meramente
financeiro. A/esfa linha, estaram enquadrados
resultados mensurveis como a reduo da
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das
dos
'r (Maranho & Macieira, 2010)
'o lMartins, Humberto Falco & Marini, 2010)
Prof. Rodrigo Renn
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Teoria e exercicios comentados Teoria e exerccios comentadas
ElFt"qt"?,t"giu
Prof. Rodrigo Renn - Aula OO
Slp.tr,pggia Prof. Rodriga Renn - Aula OO
condies do meio ambiente, entre cutros funcionamento. No podemos melhorar o que desconhecemos, no
aspectos." mesmo?
Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para o Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem toma
setor pblico: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possvel decises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto
seus recursos na gerao de servios desejveis pela populao. chamado de mapeamento de um processo.
Vamos ver mais algumas questes? Para que os gestores consigam "pr no papel" estas informaes,
72 - utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o
-
(CESPE / ACE - 2072) O foco no processo, a
TCE-ES
prprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho,
promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor
compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes.
gesto por processos. Dentre elas teramos:
r' Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos e
Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foco externos envolvidos no processo
nos processos crticos das organizaes. Esta viso engloba desde os / Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tem
fornecedores at os clientes e possibilita uma viso do "todo", ou seja, para a organizao e seus clientes;
uma viso sistmica da instituio. / Saber quais so as interdependncias e as relaes entre as
Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mente diversas reas envolvidas no processo;
quais so as cadeias de valor - quais so os processos e atividades que / Identificar quais so os fatores crticos no processo;
geram benefcios para os clientes - e buscar melhor-los de forma / Avaliar se o processo bem executado e se necessrio;
contnua. O gabarito questo correta. { Propor alteraes no processo;

73 - (CESPE - TCDF / ACE - 2072) De acordo com a abordagem Isto pode ser feito "na mo" ou atravs de ferramentas
por processos, o fato de um auditor pocura reduzir os custos tecnolgicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Vsio. Veremos um
exemplo de fluxograma em breve.
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que Existem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais
busca melhorar a cadeia de valor do seu ptocesso de fiscalizao. que normalmente so usadas envolvem15:
r' Entrevistas e reunies;
O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligada r' Observao das atividades "in loco";
diretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no / Anlise da documentao e dos sistemas existentes;
financeiro, mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Um / Coleta de dados e evidncias
bom atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo do
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um
governo como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamente cliente ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, ele
uma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente, O gabarito atravessa todas as etapas necessrias para que este produto e/ou servio
mesmo questo incorreta, seja entregue ao cliente,
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversos
elementos, Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC,
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um
processo: fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quais

so seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seu '5 (Renn, 2013)

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EF,t"qrn,tSgiu PP,r,g,t"qgia Teoria e exerccios comentados
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Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor-lo
sempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:
'a modelagem de processos da organizao pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
Elementos Smbolo Significado
necessrias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anterormente mapeados.,'
O padro atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de
processos o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este um
modo de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma.
Atividades
r So as diversas etapas
do processo

Este padro engloba uma srie de "notaes grficas',, ou seja,

I lnicio efim de u m
diversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam
interpretados por outras pessoas.
facilmente
Eventos
?' I
I
I
processo

pontos em que uma

As principais "notaes" so as seguintes: Gateways deciso deve ser
tomada

Linha de Sequncia lndicam a direo do

fluxo

Linha de Mensagem b I lndicam a comunicao

entre os processos

ttur 7 - Principas notees do BMPN.

Desta forma, as notaes so usadas para que um profissional

possa descrever graficamente um processo atravs do uso de
smbolos e linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em
forma de um fluxograma:

r
(Maranho & Macieira, 2010)

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pp"tr,pfgia eoria e exerccios comentados
EF,t[r"+tSgiu Teord e exerccios camentados
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O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar

graficamente (ok, desenhar...para falar mais fcil!) um processo
qualquer, portanto ajuda na gesto de processos de qualidade, O gabarito
*
questo correta.
! EfeMr

&
75 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2O7O) Um fluxograma
No

dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e

Srm anatisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de
I
F
o uma administrao racional. Trata-se da representao grfica
seqencial de um trabalho, caracteizando as operaes e os
responsveis pelo processo,

Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. O

gabarito questo correta.
!

76 - (CESPE - MPS - ADTIINISTRADOR - 2O7O) O estudo de

pocessos crticos na organizao tem o objetvo de assegurar a
fluidez da movimentago ente pessoas e unidades da
organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o
aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.
Fgura 8- Fluxograma bsco

Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes
propormos modificaes e outro com as mudanas propostas, Eles so
identificados como "AS-IS" E "TO-8E".
O primeiro deles chamado de "AS-IS" ("como est" em ingls) e
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alterao
proposta, Serve como uma "linha de base" para entendermos quais so
os atores que atuam no processo e quais as decises tomadas.
Aps a anlise da equipe, proposto um segundo diagrama que
contm as modificaes propostas: o diagrama 'TO-BE" ("como ser" em
ingls). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias
necessrias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mo, os gestores tero maior facilidade
para verem quais so as deficincias no processo atual e buscar alter-lo
e melhor-lo.
Vamos ver agora mais algumas questes?
74 - (cEsPE - CETURB-ES/ADMINISRADoR - 2o7o) os
fluxogramas da epresa contribuem para uma gesto de
pocessos de qualidade.
de Os processos crticos so aqueles importantes para a construo da
qualidade em uma organizao, So aqueles processos vitais para que a
empresa entregue produtos ou servios de qualidade, a um preo e
tempo de entrega que satisfaam seus clientes. O gabarito questo
correta.
77 - (CESPE - TI-RR / ADITIINISTRADOR - 2Ol2) Por meio da
abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e
consrbtentes na dinmica de produtividade de uma instituio,
tttilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do
fluxo de trabalho da organizao.
A questo tem um erro evidente. A entropia um conceito da teoria
de sistemas relacionado com a exausto, a desintegrao, a deteriorao
de um sistema. Assim, A abordagem de processos no se utiliza da
entropa para melhorar os processos, naturalmente, O gabarito questo
errada.

Prof. Radrigo Renn Prof. Rodrigo Renn

ww w. estrateg ia co ncu rsos" com. br 23 de 41 www. est rateg i a c o n c u rsos. co m. b r 24 de 4L
 6est5 de Proresss Jr/ Alisf3 rro MpLr
Teo,"i e exercros conenf,:dos
EFp"!t+,tgiu Pp-!r,!ggia Ter e exercicr'os crlfdi
Praf" Radriga Reft - "4l {l Prf " R{rgt Reni - Auj {:}

78 - (CESPE - DETRAN-ES / ANALISTA - 2OtO) A gesto de um

processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que Abordagm
Abordgem de
descrita a situao futura ou ideal do processo. ProceSSo
I sistmica para a
gesto :

Envolvmento Melhora
de pessoas
Beleza. Aps o mapeamento dos processos o gestor de um processo conlnu

deve model-lo, ou seja, redesenh-lo para que sejam feitas as melhorias

possveis e o processo funcione melhor. O gabarito questo correta.
Abordagem
Liderana factual par
tomada de
Proce-cso, e certificaco iSO 9000:2000 decso

A gesto por processos est muito relacionada com a gesto da Princpios Benelcos
qualidade, pois a gesto dos processos de trabalho so fundamentais para Foco no clente da mtuos nas
t relaes co os
que uma organizao mantenha seus clientes satisfeitos.
Qualidade ,,'
fornecedores

As ISO 9000 so, portanto, normas nternaconais que estabelecem

requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) derivado do
prprio nome da instituio que criou as normas (em ingls: International
O rga n i za tion for Sta n da rd izaton).
Fgur 9 - Principio5 ci Gcsto do Qulidde

Essa organizao foi criada em 1947 e conta com mais de 130
pases membros. Aqui no Brasil, representada pela Associao Brasileira
de Normas Tcnicas - ABNT.
Segundo a ISO 900017, gesto da qualidade conjunto de
'atividades coordenadas para dirigir
uma organizao no que diz respeito qualidade,'
De acordo com a ABNT, os oito princpios de gesto da qualidade
que.^devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho
sor8:
Vejam que a gesto por processos um dos princpios da gesto da
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gesto por
processos. Os itens mais importantes sore:
r' Satisfao do cliente;
e controlar / Melhoria contnua;
/ Processos.
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma
viso da organizao baseada em seus processos, e no em seus
departamentos - a viso tradicional da gesto.
Esta gesto tradicional causa uma dificuldade na coordenao entre
os vrios setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada rea
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na comunicao e na harmonizao dos esforos gera
desperdcios e perda de competitividade, alm da insatisfao dos
clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada rea.

't 1narut,2ooo) apud (Valls,2o04)

'8 (ABNT - Assocao Brasilera de Normas Tcnicas, 2000) re
(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)

Praf. Rodrigo Renn Praf. Rodrigo Renn

ww w " estafeg i a co ncu rsos. co m. b r 25 de 41 w ww. estrateg ia co n c u rsos. co m. b r 26 de 1I
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Teoria e exerccios conlentados Tearia e exerccios comentados
EFp"qr,+,tsgiu Prof" Rodrigo Renn - Aula oO
EF,tfirtsgiu Prof, Rodriga Renn - Aula OA
Esta seria uma viso horizontal da instituio, que olha para
seus fluxos de trabalho e no apenas para as "caixinhas" ou
departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao Reengenharia
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, a
reduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio.
Ao contrrio da perspectiva da gesto da qualidade, que busca
Agora, a adoo destas normas no garante nenhum produto melhorias contnuas dos processos, a Reengenharia busca mudanas
com qualidade. Prestem ateno nissol Em provas, muito recorrente radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a
que as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000 reengenharia :
"garantem" um produto de qualidade.
'o repensar fundamental e a eestruturao
Estas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que uma radical dos processos empresariais que visam
empresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitos alcanar drsticas melhorias em indicadores
necessrios, mas no suficientes! e contemporneos fu desempenho, tais
crticos
Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privadol como custos, qualidade, atendmento e
Podem e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tipos velocidade."
de empresas (como indstria, servios, comrcio etc.), bem como podem Desta maneira, a Reengenharia no est pensando em melhorar aos
ser utilizadas por organizaes de tamanhos variados. poucos e de modo contnuo o que j existe. Ela parte do ponto zero, ou
Vamos ver algumas questes desse tema? seja, o processo deve ser analisado desde seu princpio.
79 - (CESPE - TCDF / ACE - 2072) A organizao que se atinhd At mesmo a necessidade ou no do processo deve ser analisada.
aos princpios da certificao ISO 9OOO:2OOO deve buscar reduzir Talvez o processo deva ser at eliminado totalmerte, A empresa deve
os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais "comear de novo".
vantajosa para si do que par;a seus fornecedores. O objetivo deve ser o de questionar o qu feito, por quem feito,
porque feito, para quem, etc.
Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de
qualidade. E um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entre
fornecedores e clientes - o que chamamos de processo "ganha-ganha",
Reenge n ha ria
No devemos "espremer" nossos fornecedores, pois assim eles Envolve mudanas radicais, atravs de uma reestruturao
faro o mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que o
cliente ser sempre prejudicado. dos processos, para conseguir melhorias drsticas.
Na relao "ganha-ganha" existe uma troca maior de informaes e
um relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da
organizao devem ser revistos totalmente, E devem ser desenhados de
cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada. modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organizao, ao
contrrio de buscar melhorias em processos j existentes (que talvez no
20 - (CESPE - FUB - ENGENHEIRO - 2O71) O conjunto de normas tenham mais valor).
ISO 9OOO representa uma espcie de consenso internacional a Para conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as
respeito das boas prticas de administrao da qualidade. empresas devem utilizar as novas tecnologias da iniormao disponveis
para melhorar os fluxos de informao.

Esta frase est correta. Estas normas foram geradas por tcnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositrio das "melhores
prticas" da gesto da qualidade. O gabarito mesmo questo correta.
20
(Hammer & Champy, 1994)

Prof. Rodrigo Renn Praf. Rodrigo Renn

w w vv. est rateg i a co n c u rs os. co m. h r 27 de 4l ww w, e st rateg i a co ncu rsos. co m. b r 28 de 4I
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7'eara e exerccios comentados
ElFpfirn,tgi" lp.!r,!sgia feoria e exerccios contentados
Praf. Radrgo Renn - Aula OO Prof, Rodrigo Renn - Aula OO

Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o
fluxo de informao passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de
deciso mais rpida e o andamento mais clere (rpido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy2', "a tecnologia da informao
age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes".
Cabe aqui, porm ressaltar um ponto que mutas vezes cobrado
em provas: A Reengenharia no sinnimo de dowsizing!
Este um termo ligado com uma reduo de pessoal e estrutura
fsica (de capacidade produtiva) para que as organizaes possam se
adaptar a uma situao de demanda menor. O downsizing seria o ..fazer
menos om menos", enquanto a Reengenharia seria o "fazer mais com
menos21
Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:
vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento das
empresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em busca
de uma viso de "todo".
Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos
departamentos envolvidos. O gabarito questo correta.
22 - (CESPE - ,41N. ESPORTE - AD|INISTRADOR - 2OOA) A
atuao da reengenharia em nvel de ptocessos pressupe a
reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos
processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.
Perfeito. Esta a principal caracterstica da reengenharia: o
repensar radical dos processos de trabalho da instituio buscando
melhorias drsticas. O gabarito questo correta.

Anlise dos fundamentos 23 - (CESPE - CETURB-ES/ADT4INISTRADOR - 2O7O) A

Mudanas radicais reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de
dos processos
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do
empreendimento.
Reengenharia
Negativo! No um objetivo, por si s, da Reengenharia a reduo
de pessoal, Ela busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoal
Melhorias drsticas de pode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo
Orientao para errada.
desempenho processos
24 - (CESPE - TI-ES - ANALISTA - 2011) Em razo de enfatizar o
Ftura 10 - Caaacterst@s da Reengenhera
cliente, .rma das principais caractersticas da reengenharia
consiste na adoo de mudanas radicais ern pocessos e produtos
Vamos ver agora algumas questes deste tema? da organizao.
27 - (CESPE - MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR - 2OOB) tlma das
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao Per-feito. exatamente isso que consiste em um programa de
das bareiras funcionais, por meio da reorganizao das reengenharia - uma mudana radical nos processos da empresa, O
atvidades em processos. gabarito questo correta.

A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos

processos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas

2r (Hammer & champy, 1994)

'2 lHammer & champy, 1994)

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Sp-!r,!ggia
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a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes

Ouestes Extras
25 - (FCC - INFRAERO - ADMINI TRADOR - 2OO9) So objetivos
da gesto pot processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades
que no acrescenta valor, e adotar um enfoque pontual dos
negcios da organizao.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e
eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percqo
do cliente.
(C) determinar metas de longo prdzo e adotar cursos de ao e
alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e
estabelecer um plano rneste que especifique como a organiao
alcanar suas metas,
(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das
sadas de um processo, como acontece em organizaes
tradicionais, e eduzir nveis hierrquicos pata facilita a
implementao de urna estutua maticial.
(E) identificar os tesponsveis ou lderes dos processos, pata
elimina a necessidade de pontos de controle, e adotar um
enfoque sistmico dos processos.
A opo que mostra alguns objetivos da gesto por processos a
letra B. Desta forma, esta a alternativa correta, A letra A descreve
algumas aes necessrias para que a gesto por processos possa ser
feita, mas no seus objetivos.
J a letra C no se relaciona com a gesto por processos, e sim com
a definio de estratgia (de Chandler). Na alternativa D, alm de no
descrever um objetivo da gesto de processos, inverte as prioridades,
pois a preocupao principal sim o output e os clientes,
A letra E tambm no se relaciona com um objetivo da gesto por
processos. Desta forma o nosso gabarito mesmo a letra B.
26 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMTNTSTRATTVO - 2OO9) A
Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise paa a
melhoria de processos organizacionais, Entre as opes abaixo,
selecione a incorreta.
atividades intituladas As is e To be.
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outos
objetivos, entender o processo existente e identficar suas falhas.
c) O redesenho de urn processo executddo na fase As is do
mapeamento.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao
de processos.
e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser
uma abodagem radical de melhoria de processos,
A alternativa errada a letra C, pois o redesenho no ocorre na fase
do As-Is ("como ") e sim na fase do To-Be ("vai ser"). O gabarito ,
portanto, a letra C.
27 - (FCC - BAHIAGAS - ADMINISTRADOR - 2O7O) Um grupo de
atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou seruio que tem valor para um grupo
especfico de clientes denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
Como acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e que
tem o objetivo de produzir um bem ou servio para um cliente um
processo. Desta forma, o nosso gabarito a letra A.
28 - (ESAF -D4TE - AF - 2OO3) Um dos pontos-chave da
reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar
adicalmente os pocessos pata conseguir melhorias dsticas.
Indique a opo que expnessa corretamente a ideia contida nessa
afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da
organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.

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Teoria e exerccios comentzdos Teoria e exerccios comentados
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d) Requaliicao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. 30 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2OO9) "tlma Empresa descobriu
que sua concotrente utilizava cinco vezes menos empregados para
opetar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A
Questo interessante da ESAF, A banca trouxe algumas alternativas soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora, os atuais
relacionadas com o downsizing, que uma "deformao" do processo da processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna
Reengenharia, Quando muitas empresas iniciaram o processo de tecnologia da inlormao para redesenhar completamente os
Reengenharia, passaram a "terceirizar" tudo o que viam pela frente que processosr de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua
no fosse central ao negcio. performance." O mtodo gerencial escolhido pelos consultoes foi
Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram (A) o Empowerment.
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior
eficincia, Com isso, a "imagem" da Reengenharia ficou manchada, (B) a Reengenharia.
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do (C) o Balanced scorecard.
Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a
(D) a Qualidade Total.
Reengenharia a letra E.
(E) o Kaizen.
29 - (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADrt - 2oO9) Quando uma
organizao decide ealizar o mtodo de Reengenhaia ela precisa Veja que a questo traz uma situao em que a empresa deve
em primeiro lugar: )ogar fora" os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, est
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina se referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nosso
de processos. gabaritoaletraB,
(B) repensar radicalmente os pocessos utilizados e os resultados Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e a
alcanados. Qualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas e
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma,
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que se
financeiros. referem reengenharia,
(D) formula novos produtos e seruios demandado,s pelos
clientes.
(E) analisar e compaar seus produtos e servios com os dos
lderes do mercado,

A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se

relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternatva busca "pegar" o
candidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B est
correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os
processos utilizados pela organizao.
J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas de
racionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmente
deixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de que
o prprio processo no tem necessidade de ser feito.
As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia,
Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B.

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8- (CESPE- TI-AC / ANALISTA - 2Ol2) A abordagem por processos
considera que um processo um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas.

1 - (CESPE - IBRAM/ADMINISTRADOR - 2009) Pode-se considerar como 9- (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2Ot2) A gesto por processos o
processo organzacional o conjunto de atividades, mesmo que no principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas
relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.

10 - (CESPE - ABIN / AGENTE TECNICO - 2010) Os macroprocessos,

2- (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO- 2010) Os processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam e
processos
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de
organizao. complexidade e tamanho de cada um deles.

3- (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2O1O) A gesto de processos 11 - (CESPE - TRT-10 / ANALISTA - 2013) Os macroprocessos
responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela
as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e
mercado e cria novas oportunidades. seus mercados ou ambientes.

4- (CESPE - ABIN / AGENTE TCNICO - 201O) Na gesto de processo, a 12 - (CESPE - TCE-ES / ACE - 2Ol2) O foco no processo, a promoo de
coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia
alcance da eficincia e eficcia organizacional. de valor da organizao caracterizam a gesto por processos,

5 - (CESPE - FUB/ ADMINISTRADOR - 2009) Uma estrutura
organizacional embasada em processos uma estrutura construda em
torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de
poderes especficos.
6 - (CESPE - FINEP/ADM. GERAL RH- 2009) Na rea de gesto
organizacional, processo (ADAPTADA):
a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identiflcados,
uma estrutura para ao,
7 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A gesto
organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a
preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior,
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13 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) De acordo com a abordagem por
processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do
seu processo de fiscalizao.
14 - (CESPE - CETURB-ES/ADMINISTRADOR - 2010) Os fluxogramas da
empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.
15 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) Um fluxograma dentro de
uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja
soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional.
Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho,
caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo,
16 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) O estudo de processos
crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da
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movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo 25 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) So objetivos da
limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia gesto por processos:
dessas aes sistemticas.
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no
acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da
17 - (CESPE - TI-RR / ADMINISTRADOR - 2012) por meio da abordagem organizao.
por processos buscam-se melhorias estruturas e consistentes na (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e
dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente.
para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao
de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um
18 - (CESPE - DETRAN-ES / ANALISTA - 2010) A gesto de um processo plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas,
deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um
futura ou ideal do processo. processo, como acontece em organizes tradicionais, e reduzir nveis
hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial.
19 - (CESPE - TCDF / ACE - 2Ol2) A organizao que se alinha aos (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a
princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos
compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do processos.
que para seus fornecedores,
26 - (ESAF - ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) A Gesro de
20 - (CESPE - FUB - ENGENHEIRO - 2011) O conjunto de normas ISO Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de
9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta.
boas prticas de administrao da qualidade, a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes
atividades intituladas As is e To be.
21 - (CESPE - MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR - 2008) Uma das b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das entender o processo existente e identificar suas falhas.
barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em c) O redesenho de um processo executado na fase As is do
processos. mapeamento.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de
22 - MIN, ESPORTE - ADMINISTRADOR - 2008) A atuao da
(CESPE - processos.
reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma
das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e abordagem radical de melhoria de processos,
operacionalzados pela organizao.

27 - (FCC - BAHIAGAS - ADMINISTRADOR - 2010) Um grupo de

23 - (CESPE - CETURB-ES/ADMINISTRADOR -
2010) A reengenharia de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir
processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. denominado
(A) processo.
24 - (CESPE - TJ-ES - ANALISTA - 2011) Em razo de enfatizar o cliente, (B) ciclo PDCA.
uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da organizao. (C) kaizen.
(D) fluxograma.

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(E) just-in-time.

28 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia

repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos Gabarito
para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa
corretamente a ideia contida nessa afrmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. 1. E 11. E 2r. c
2. E L2. C 22. C
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
3. c 13. E 23. E
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas, 4. c t4. c 24.C
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. 5. c 15. C 25. B

e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos, 6. c 16. C 26.C

7. c t7. E 27. A
8. c 18. C 28.
29 - (FCC - fJ|AP -
ANALISTA ADM - 2009) Quando uma organizao
19. 29.
E

9. E E B
decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
10 E 20. c 30. B
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de
processos,
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcanados.
(C) racionalizar os processos de compra par economizar recursos
fina nceiros.
(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
Bibliografia
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do
mercado.
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. (Dezembro de 2000).
NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e
vocabulrio,
30 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) "Uma Empresa descobriu que sua Davenport, T, H. (1992). Process Innovaton - reengineering work
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu through information technology (1o Ed. ed.). Boston: Harvard
departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada Business School Press.
pelos consultores foi: 'jogar fora'os atuais processos e comear de novo,
Gonalves, J. E. (lanlMar. de 2000). As Empresas so Grandes Colees
utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar
de Processos. Revista de Administrao de Empresas - RAE, 6-t9.
completamente os processos, de forma a alcanar profundos
melhoramentos na sua performance." O mtodo gerencial escolhido pelos Gonalves, j, E, (Out/Dez, de 2000). Processo, que Processo? Revista de
consultores foi Administrao de Empresas - RAE, 8-19,
(A) o Empowerment. Gonalves, J, E. (Out/Dez, de 2000). Processo, que Processo? Revsta de
Administrao de Empresas - RAE, 8-19.
(B) a Reengenharia,
(C) o Balanced scorecard.
Hammer, M,, & Champy, J. (t994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes
(D) a Qualidade Total. mudanas na gerncia. Rio de laneiro: Campus.
(E) o Kaizen.

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Maranho, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho (2" ed. ed.). Rio de Janeiro:
Qualitymark.
Martins, Humberto Falco, & Marn, C. (2010). lJm guia de governana
para resultados da administrao pblica. Brasilia: Publix Editora.
Nunes, S. M. (2010). Avaliao da gesto por processos no contexto de
modernizao da administrao fiscal do Cear. Fortaleza: UECE.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Valls, V, M, (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO
9001 e sua aplicao nos servios de informao. Cincia da
Informao, Y.33(No 2), 172-L78.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn

htto : //twitter, com/rren no99

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EF"s[r,+,t"qgia
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9ta Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de
projetos.

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que

gostem da aula!

Aula 0l

Curso: Gesto de Processos p/ MPU ? Analsta (Cargo 7 ? Gestio Pblica)

Professor: Rodrigo Renn

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EF,s"![,tgia Prof, Rdrga f<enn - Aula Al

Sumrio Gerncia de Pro-ietos.

Gerncia de Projetos. ,.3
Conceitos Iniciais , .. .. ,. ,.. ,.4 Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforo temporrio para atingr um objetvo definido. Isto significa que
Projetos X Operaes . ., ,..,..... ,.5 um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
Partes Interessadas - Stakeholders .... . ... . ...... .. .6 atrase).
Grupos de Processos dos Projetos...... .,. ,.7 Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOKL (Project Management Body of Knowledge),
Iniciao ,.9
a definio de projeto u,:
Planejamento 10 _ esforo
um __._ -_ L_____!_,_
temporrio empreendido para criar
Execuo 11 um produto, servo ou resultado exclusivo".
Monitoramento e Controle.,..... t2 Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
Encerramento .,. 13 ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
reas do Conhecimento l4
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
Ponflios, Programas, Projetos e Subprojetos 18 dependendo da complexidade do projeto, A construo de uma ferrovia
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios 20 ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Escritrio de Projetos 2T Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente
igual ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto,
Cclos de Vida dos Projetos 23
servio ou resultado exclusivo3.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto 24
Custos e Riscos no Cico de Projetos .. . ... ...... .... ,....... . 25
Rcstries aos projcl.os 2A
Temporariedade Exclusividade
Tcnicas para mudar as restries ...... .. 29
Gesto de Riscos .. .. .,.. ... 35
Planejar o Gerenciaunento dos Riscos ... .. . 37
Identifi cao dos Riscos 3B
Caractersticas
Anlises Quantitativas e Qualitativas 39
Respostas aos Riscos. . ..... 4I
de um Projeto
Gerenciamento pelas Diretrizes 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ...... .. . 46
Gabarito 50 O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada
no PMBOKa, :
Bibliografia 50

I (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

'?(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

3
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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EFp,lr,teia EFp"!q+,tgia ler e exercias c0J-,1err[cos
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"a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos". . Livro com as boas prticas do
Vamos ver agora alguns conceitos importantes? PMBOK gerencia mento de projetos

Canceitos Iniciais
. lnstituto de Gerenciamento de
Mas professo, o que esse PMBOK? PMI ;
Projetos - publica o PMBOK
Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve
um conjunto de "boas prticas" relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. . Profissional com certificao
do
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que PMP PMI em gerenciamento de projetos
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos,
muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na Figur 1 - Con(eos d PMI
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management Insttute Projetos X Aperaes
- PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de pMp, Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. l uma
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo ..operao,,
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos: pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um "copiar e colar" do
texto do guia PMBOK. Este dizs,
'As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes
de produo, de fabricao e de contabitidade."
Assim sendo, as operaes seram as atividades "normais" da
empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.

4 (Um gua do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia pMBOK)) 5

(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (cuia pMBOK))

Praf. Radrga Renn Prof. Rodrigo Renn

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ori e exerccos {ilrentdrs Teari e exercicios cfriefitads
ElFp.lm,tgia Prc "Rodrigo iler: - Aula t7
Slp^tr,p$gia
Prof" RaCrEa Rern - "4,rle 1
Pa rtes Interessadas - Sta keholders
Gerentes de
clentes/usurios portflios/comit de Gerentes de programas Patrocinadot
Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que anlise de portflos
so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existncia.
Vamos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os Escrtrio de projetos Gerentes de proj'etos; Equpe do projeto; 6erentes funconas;
trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu
salrio atravs deste projeto. I

O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades

que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no
gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o
projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais so
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto
importante do projeto.
Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas,
j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo mpacto
causado.
Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao
ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no
buscaro alterar o projeto no "meio" de sua execuo, o que trara custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBoK:
Gerencamento de Fornecedores/parce ros
operaoes; comerctats
Fiura 2 - Princrpars stkeholders
Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns
seus so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros so impactados negativamente e desejam alteraes
radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos
deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com
todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos das Projetos
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos,
tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados
com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e
tarefas inter-relacionadas que so executadas em busca de resultados
definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
so7:

6 ?
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) (Um gua do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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 6esc re prqcesss p,/ ,4nalisa ,j f,rP{-/ 6eslo lel)rscsss ,/ /la!;st .Jt !,!pU
reor/ e exerccrts t)Jlfds
EFp_lt+,tSeia EF,s_tt+,tSgia Tri e exec;ios crlieurados
ror. RorCrrgu i?er - Aul AJ Prtf. RcdriJ{ Re * Aula O j

.Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

td
lniciao de um projeto existente atravs da obteno de autorzao
para nicar o proieto ou a fase

.Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para Ro
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

Roces l-q--rrcrl,:
rJ-sf:tT:d r f('

i . Realizados para executar o trabalho definido no plano de

Execuo I gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes
; do mesmo

heq Tro heq.

o p(**o
Monitoramento
.Necessros para acompanhar, revisar e regular o progresso
r e o desempenho do projeto, identifcar todas as reas nas Fgura 4 - Grupos de Processos durant o proeto. Fonte:
-
pMl

e controle I quas sero necessrias mudanas no plano e iniciar as

mudanas correspondentes Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no
gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas
vezes e em vrias etapas ou fases do projeto,
.executados para finalizar todas as ativdades de todos os Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
Encerramento grupos de processos, visando encerrar formalmente o PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto, Vamos conhecer
proeto ou fase melhor quais so esses grupos de processos?

Ftua 3 - Grupo de processos I nicia

Uma "pegadinha" comum nas provas tentar confundir a sua

cabea misturando os lrupos de processos ou perguntar se eles so fases Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a
do projeto. No caia nessa! demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade,
Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns de que algo seja realizado.
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
monitoramento e controle e os processos de execuo8. Afinal, no sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
deixamos de monitorar a execuo, no mesmo? necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios
para execut-lo, dentre outros fatores.
Vejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de
vida de um projeto: Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
comear.
Os processos de iniciao inclueme:

8
(Valeriano, 2005) e
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

Prof" Radrigo Renn Praf. Rodrigo Renn

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EFp,qtntsgi" Prof. Rodrigo Renn - Aula 07

Planejamento
lniciao
. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documentao das aes

. Desenvolver o termo de abertura do projeto - .

necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos - documentar as necessidades das partes interessadas;
documento que autoriza o incio de um projeto; . Definir o escopo - descrio detalhada do projeto e do produto;
.
. ldentificar as partes interessadas
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) - consiste em subdividir as "entregas"
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerencivel;
.
(stakeholders)- estes se relacionam com Definir as atividades;
. Sequenciar as atividades;
qualquer pessoa ou entdade que tem interesse . Estmar os recursos das atividades;
(ou impactado, seja de forma positiva ou . Estimar as duraes das atividades;
. Desenvolver o cronograma;
negativa) pelo projeto. . Estimar os custos;
. Determinar o oramento;
. Planejar a qualidade;
. Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejamento
. Planejar as comunicaes - definir as necessidades de informao de cada parte;
. Planejar o gerenciamento de riscos;
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o . ldentificar os riscos;
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais celes) . Realizar a anlise qualtatva dos riscos - avaliao da probabilidade da
sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os ocorrncia e impacto;
produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros .
fatores importantes que devem ser planejados.
Realizar a anlise quanttatva de riscos - analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
O grupo de processos de planejamento englobar0: . Planejar respostas a riscos - desenvolvimento de opes e aes;
. Planejar aquisies - documentar as decises de compra do projeto

E nesta fase que todo o projeto "pensado" e mensurado. Sem um

bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida.
Todo o processo de execuo ser difcil.

Execuo

Aps o planejamento, entramos no processo de execuo

propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.
Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado,

r0
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Dentre os processos mais mportantes do grupo de processos de
Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so monitoramento e controle, estor3:
dispendidos nestes processosr I.
Dentre os processos envolvidos na execuo, temosr2:
Monitoramento e Controle

Execuo Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

. Realizar o controle integrado de mudanas - processo de
. Orientar e gerenciar a execuo do projeto; avaliao de todas as solicitaes de mudanas;
o Realizar a garanta da qualidade; r Verificar o escopo;
. Mobilizar a equipe do projeto; Controlar o escopo;
. Desenvolver a equipe do projeto; . Controlar o cronograma;
Gerenciar a equipe do projeto; o Controlar os custos;
. Realizar o controle da qualidade;
. Distribuir informaes; . Reportar o desempenho;
o Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Monitorar e controlar os riscos;
. Realizar aquisies . Administrar as aqusies

Monitoramento e Controle Encen'mento

Um dos grupos de processo que mais "duram" o de controle. Estes
processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea,
O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus
resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados, Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para o/os clientes eo encerramento das atividades do
p rojeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
incluira:

' (Vargas, 2003)

r1
(Um guia do conhecimento em gerencamento de projetos (Guia pMBOK))
'3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia pMBOK))

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Encerramento
lntegrao Escopo Tempo Custos

Encerrar o projeto ou a fase;

o Encerrar as aquisies. Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes Riscos

Partes
Aquisies lnteressadas
Areas do Conhecimento (nova)

De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimentol5. A ltma edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma manera rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja
especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4o edio, quanto o que est na 5" edio como corretos,
ok?
Veja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
Fgu6 5 - reas do conhecmento
Dando uma olhada em cada rea, a de integrao est, por
exemplo, ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e
aes integradoras que so necessrias para que um projeto tenha
sucesso'u.
realado e A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no
gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes
em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido
e a outra deseja reduzir os gastos),
Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas
envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas'?.
J o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades
do projeto, O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto
ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos,
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo.
J o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada,
um software, etc.).

r+
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 16
(um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
Ls 17
Fonte: (Vargas, 2003)

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Outra rea do conhecimento a do gerencaamento do tempo.
Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no Como vocs devem imaginar, esta rea refere-se s atividades que
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio.
o processo de quebra do projeto em "pacotes de trabalho", para que seu Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um
gerenciamento seja facilitado. cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do monitoramento deste cronograma, etc,
Projeto (em ingls, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de
uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito: projeto, Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da
equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto
Prceto
sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.
"Festa"
Outra rea importante envolve a gesto da qualidade, Esta
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem
Convtes
Servo da menos.
Local da Festa
Festa
entregues Contretado Voc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto
Contratado
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto
normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos,
Confeco dos
Contrato de
Restaurante
devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse
convites
locao
contratado
mais, teria pedido issol
frmado
J a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos
que so necessrios para que o projeto seja executado. Todo projeto
deve ter um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar
Entrega dos Pagamento
convites inciai feito
Banda que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre
contratada
ocorre, infelizmente | ).
Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos
financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis
Bebidas economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
compradas
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no
Figura 6 - EAP smples de uma lest
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia
patrocinadora.
Uma EAP , de acordo com o PMBOKT8, Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais
Uma decomposio hierrquica orientada qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
entrega do trabalho a ser executado pela equipe um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
do projeto para atingir os objetivos do projeto e A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
criar as entregas necessrias. Ela organiza e certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam
define o escopo total do projeto" ocorrendo dentro do esperado,
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator
hierrquica e de modo a no criar "pedaos" muito pequenos. Isto pode crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tecnologia ou em rea de difcil acesso e infraestrutura.
tempo.
Sem profissionas, os prazos no sero atingidos. Um caso exemplar
foi a construo das usinas hidroeltricas em Rondnia. A dificuldade de
13
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Gua PMBOK)) contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores

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mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos
marcaram esta situao.
Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras,
Outra rea necessria a de comunicao, As informaes devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil,
Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho,
A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas
saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores.
Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o
impactariam de modo negatvo,
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo corr sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um
projeto, mas estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos,
Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as
anlises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gesto das aquisies. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes
insumos e servios estejam disponveis quando necessrios,
Esta rea engloba o planejamento de todos os tens demandados
pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores
fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das
negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes
contratos.
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Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e "dividirmos" de acordo com seu tamanho e
contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portflio de projetos seria um conjunto de programas ou
projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos da empresale.
De acordo com o guia PMBOK2O,
'Um portflio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerencamento eficaz desse trabalho a
fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos."
Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados
entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma
rea, ou que sejam dependentes um dos outros.
J um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao
contrrio de um portflio, so relacionados entre sil Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter
ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo,
Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada, Finalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma
subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que
seria muito difcil gerenci-los sem fazer uma diviso,
Deste modo, "quebramos" o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divises:

Portflics, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm dsso, muitas

vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no
mesmo momento, 'e (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
20
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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ElFp"!t+!eia EFp[r+,tsgia Iesria e efe'cc'o: corJrils
Prf. Radr,?o .Rer - Aula C1 Prf- Ftrig erei - ,la j
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
Portflo
projeto.
Este profissonal continua "atrelado" ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo), Mas eles ficam tambm
responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
' Programa 1 Projeto C Programa 2 necess rios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. J o gerente
Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto
de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa
D
deve "tocar" em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso,
Subprojeto muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.

Ftura 7 - dvso de proetos

, Gerente de
O Gerente de Proletos e o Gerente de Portfolios Portflio

O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu

sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em Gerente do Gerente do Gerente do
provas, acreditem!). Projeto A Projeto B Projeto C
Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos
necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu Ftura 8 - Geren.a de Portflo
trabalho.
Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado
(financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas2r e que deve assegurar avaliados22.
que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser "estourado".
De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados
Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto, de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele
quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao.
contratados, quais so os principais riscos. dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do
ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um [scr i(rio de Projetos
projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do
projeto.
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra
A gesto de projetos envolve um tpo de estrutura conhecida como diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou no.

rr (Meredith & tv'tantel rr (Um guia do

Jr., 2003) conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia pMBOK))

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De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO so:

Entreprise Project
Exato. Ao contrrio de um portflio, um programa envolve
Projeto Autnomo Project Support Olfice necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta
Support Office
maneira, o gabarito questo correta,
. Escritrio de projeto . Escritrio de projeto . Escritrio de projetos
separado das de esfera de esfera
operaes da departamental corporativa, atuando
empresa, destinados destinado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos projetos estratgico de todos
Ciclos de Vida dos Projetos
um projeto ou simultneos, os projetos da
programa especfico, fornecendo suporte, organizao. Suas
Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final, Este
onde a ferramentas e principais funes
conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto, Este composto
responsabil idade servios de so o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratgico dos
das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
projetos, o
encerramento,
ou fracasso do controle de prazos,
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequencais.
dentre outros projetos corporativos Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
e Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos
interdepa rta mentais, de finalizar uma fase para podermos "entrar" na seguinte.
a gesto do
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o
conhecimento guia PMBOK26, assim:
empresarial em
projetos, alm de
representar a
interface entre os
envolvidos no Execuo do
projeto trabalho do
Organizao e projeto;
Preparao;
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office - PMO, lncio do
em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos23. A Projeto;
principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento,
priorizao e execuo24.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralzado Figur 9 - ciclo de vida de um projeto

dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles2s.

Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma "entrega". Este
Vamos ver agora uma questo? marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
7 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2072) Um programa pode ser seja um relatrio.
caracterizado como um grupo de projetos relacionados. No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores,
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
(Vargas, 2003)
problema, ou oportunidade) identificada, Aps isto, o ciclo passa pelo
'z3
t'lvalle, Soares, Finocchio lr,, & Da Silva, 2010)
r5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 26
(Um guia do conheclmento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na 2- (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2072) Atividades de natureza
implementao desta soluo, at a finalizao do projeto2?. operacional executadas na organizao so mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um pojeto.

Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos

Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um produto contnuos e previsveis, E mais comum a ocorrncia de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto.
Um tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo O gabarito mesmo questo correta.
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio
de um projeto at o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo
para ser finalizado. Custos e Rrscos no Ciclo de Projetos
No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. Um
produto pode ficar venda por um tempo indeterminado, Existem
produtos que esto venda h dcadas, como o Leite Moa, a Kombi, Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O
dentre outros. conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores
so os custos acumulados.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do
lanamento no mercado,at sua retirada. De acordo com o pMBOK28, Isto bem intuitivo, no mesmo? euanto mais prximo o projeto
est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto
O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e O contrrio ocorre com os riscos, euanto mais prximos estamos do
no
sobrepostas, determinadas pela necessidade de final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
produo e controle da organizao. A ltima fase avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
do ciclo de vida de um produto geralmente a incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
retirada de circulao do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto est contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. necessrio ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto
do ciclo de vida do produto."
Fique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior
do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do .
produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos.
Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode
envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas _fempo
(seja de embalagem ou de rtulo) e est ai "vivinho da silva,,. Cada
Fgura 10- Cclo de Vida do P.oeto- (Renn,2013|
mudana de rtulo envolveu um projeto especfico. Rscos. Fonte:

Vamos ver uma questo?

Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no
projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
'??
(Gdo & clements, 2006) pessoas (s vezes somente uma - o gerente de projeto),
2s
(Um guia do conhecimento em gerencamento de projetos (Guia PMBOK))

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Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e
atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. J no seu
encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por perodo),
incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase
de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so
contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal
proporcionalmente muito maior.
o
E (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps
o
- (D) O ciclo de vida de um proieto define as fases que conectam o
Tempo
F&ra 11 - Cclo de Vda do Proeto - Pessoas. Fonte: (Renn, 2013)
l no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo
encerrada, os empregados so dispensados
investimentos j foi feito, no verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conrecer
o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser
carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita, Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refaz-la, no mesmo?
Vamos ver algumas questes?
3 - (CESPE - CORRETOS - ANALISTA - 2077) O ciclo de vida de um
poduto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
rel a cio n a dos s o encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto no iro necessariamente
coincidir. Para que um produto seja lanado ao mercado talvez sejam
necessrios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial,
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por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto podero existir diversos
outros projetos.
Assim, um projeto pode estar relacionado at com o ltimo ciclo de
um produto - a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito questo
No errad a.
4- (FCC - INFRAERO - ADTTINISTRADOR - 2OOg) Em relao a
ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das pates
interessadas aunentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autorza o incio formal da fase
seguinte, procedimento gue contibui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos
produtos de todas as fases que compem o projeto.
incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial
e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana pata a fase final.
e o "grosso" dos Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das
fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes - bem como os
riscos - vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est
errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est
incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-
a incorreta. J a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal
so baixos no incio e vo aumentando com o tempo, O gabarito a letra
c.
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Prof- RociriEa Renn - Aeia 0.1 Praf , l?adrga lenn - -qsr 01
Reslries aos projetos
Escopo
Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No
temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem
recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok? Risco Qualidade
Tivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do
PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice
restrio, ou tringulo de restries.
De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:

o O prazo que temos para Recursos Cronograma

Tempo , terminar um projeto

Oramento

. Oramento para executar

Custo I terminar o projeto
Fltura 13 - Reslries do PMEOK 4" edo

Tcrricas pala mudrr as restriiies

l. O que deve ser feito,

Escopo I produtos a serem entregues
figur L2 - TrinBulo de Resries
A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar
uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos
com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito,
No existe "milagre".
Mas a quafta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De
acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edio, Assim te aconselho
considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta
edio como corretas.
Vamos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a
compresso (crashing)2e.
Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
"acelerar" um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a
utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto,
Desta maneira, podemos nserr mais pessoas no projeto, aumentar
o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por
custo nesta estratgia.
A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como "fast
tracking". Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para
comear a prxima. Mas isto leva mais tempo,
a
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?

2e
lMendes, Valle, & Fabra, 2009)

Prof, Radriga Renn Prof. Rodrigo Renn

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Vamos ver algumas questes sobre estes temas?
5- (CESPE - ACE - 2072) Na gesto de projetos, o
TCDF / o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura
do projeto - documento que contempla a estrutura analtica do
proieto.
Esta assertiva est equivocada, O termo de abertura de um projeto
est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os process de
iniciao, esto includos3o:
r' Desenvolver o termo de abetura do projeto
documento que autoriza o incio de um projeto;
/ Identificar as partes interessadas (stakeholders) - estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto3l. Assim, incluem, por exei'nplo,
fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades
vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc,;
Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), e no no termo de abertura, O gabarito mesmo questo
errad a.
6 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2OOg) Projetos de alta
qualidade entegam o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocortendo
alguma alterao em un desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice resEro
ou o "tringulo de restries". De acordo com o PMBOK 30 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta,
30
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Gua PMBOK))
r' (Heerkens, 2002)
Praf. Rodrigo Renn
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7 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2OO9) De acordo com o PMBoI
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
8- (CESPE - IRE-E,S - ANALISTA - 2077) Um prcjeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absoryido em outro projeto, Deste
modo, o gabarito questo errada,
9- (CESPE - CORREIOS - ANALISTA - 2077) A gerncia de
projetos leva em consderao apenas os fatoes ambientais da
empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm
influncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores so
considerados co,to entada para os processos de planejamento.
Esta questo foi retirada de um trecho do PMBOK32, que diz:
"Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem auentar ou restringir as opes de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles so considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento,"
I (Um guia do conhecimento em gerencamento de projetos (Gua PMBOK))
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Desta maneira, no so s os fatores negativos que devem ser
levados em considerao pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito
questo errada.
70 - (CESPE - TRE-BA / TCNICO - 2O7O) O gerenciamento de
projetos tenta adquirir controle sobre algumas variveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variveis
tambm conhecidas
- Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
-Seso como tringulo
um lado desse tringulo (varivel)
m impacto.
A questo est quase toda correta. O conceito do tringulo de
restries este mesmo: qualquer alterao em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) dever alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sar mais caro, por exemplo.
A "pegadinha" da banca foi a alterao do escopo pelos ..recursos".
Assim, o gabarito questo errada.
77 - (CESPE - INCA / oESTO PUBLICA - 2OtO) Ao descobrir um
erro no plano de implementao do projeto, que vai provocar um
impacto na data da prxima entega do projeto, a primeira atitude
do gerente dever ser solicitat uma mudana na data e
encaminhar paa aprovdo do patrocinador.
A questo est errada, pois a primeira medida de um gerente de
projeto nunca ser o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
tcnicas ou estratgias como o paralelismo ou crashing, O gabarito
questo errada.
72 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2OO9) projetos de atta
qualidade entregam o produtor o servio ou o esultado solictado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio
ou o "tringulo de restries". De acordo com o PMBOK 30 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
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73 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2OO9) De acodo com o
PMBok, o entendimento do ambiente de um proieto pode requerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica,
que cerca um projeto, E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente,
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc, O gabarito mesmo questo correta.
74 - (CESPE - IRE-E,S - ANALISTA - 2017) Um projeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.
75 - (CESPE - TCE-RN - ANALISTA - 2oO9) No pMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes
envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Fsses
indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so
elementos chave em ,tm projeto,
A questo est incorreta, pois os stakeholders so elementos chave
em um projeto. Vejam que a banca inicou a frase toda "corretinha,,, mas
acabou pondo essa "pegadinha" no final. O gabarito , assim, questo
errad a.
76 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATM - 2OO9) Os
projetos no precisam necessaramente ter uma durao, pois h
casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como
no caso da elaborao de produtoB intelectuais.
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Projeto sem durao no projeto, sonho! Com certeza alguns serern consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e
projetos tm uma dificuldade maior na estimao de seu prazo ideal, mas recursog humanos.
isso no muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja
controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito
mesmo questo errada, O tringulo de restries, ou da gerncia de projetos engloba o
tempo, o custo e o escopo (e no recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito questo errada.
77 - (CESPE - TCDF / ACE - 2072) O rgo que adota o modelo de
gesto de projetos deve descrever o produto demandado com
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas. 20 - (CESPE - ANATEL/ANALTSTA ADITNTSTRATTVO - 2OO9) A
boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-
Esta questo um pouco polmica, pois nem sempre o produto a se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do
ser "entregue" pelo projeto incluir todos os requisitos demandados pelos co m pa rti I h a m ento de recu rsos.
stakeholders,
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
considerao pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requstos Quando os projetos so considerados em conjunto o gestor pode
administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de
exigidos so incompatveis uns com os outros, pois temos stakeholders tempo da organizao. Isto evita que seja comprado material em
que so afetados positivamente e negatvamente com o projeto.
excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito questo certa,
Entretanto, o PMBOK afirmalr,
"A anlise das partes interessadas identifica a 27 - (CESPE - STM / ANAL ADtl. - 2077) Segundo o guia PMBOK,
influnciae os interesses das diversas partes o termo escopo efere-se ao perodo necessrio para se entrega
interessadas e documenta suas necessidades, um produto, servio ou resultado com caractersticas e funes
desejos e expectativas. A anlise ento seleciona, especificadas.
e quantifca as necessidades, desejos e
prioriza
expectativas para criar os requistos."
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em considerao os Questo incorreta, O escopo no se refere ao prazo necessrio, ou
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto, O gabarito seja, ao tempo. Este conceito est ligado ao produto que deve ser
ficou como questo correta. entregue (escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na
execuo e gerenciamento do projeto (escopo do projeto), Desta
maneira, o gabarito questo errada.
ta - (cEsPE - SEAPA-DF / ADTINISTRADOR - 2OO9) O
gerenciamento de projetos segmentado em cinco estgios ou
grupos de processost iniciao, planejamento, execuo, controle Gesto de Rrscos
e encerramento.
A gesto dos riscos de um projeto parte fundamental do trabalho
Beleza. Esta questo descreve corretamente os cinco processos do de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um
gerenciamento de projetos. O gabarito questo correta. risco um aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e
que pode afetar positiva ou negativamente um projeto.
79 - (CESPE - SEAPA-DF / ADI,IINISTRADOR - 2OO9) O tringulo
da gerncia de projetos representa as ts prncipais variveis a

13
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (cuia PMBOK))

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Um risco pode ser
positivo ou negativo
Naturalmente, no sabemos como ser o futuro, no mesmo?
Muitas coisas podem no sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom
gerente de projetos deve mapear os principas riscos inerentes ao projeto
e gerenci-los.
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em
algum evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de
algum rgo governamental em autorizar o incio de uma obra em uma
hid reltrica.
Se pensarmos bem, a causa do risco de chover a realizao de um
evento ao ar livre, no mesmo? Como sabemos que existe
possibilidade de chuva, este um risco que deve ser monitorado, Se voc
estiver realizando o evento no deserto, o risco baixo. Mas se estiver
realizando em uma cidade chuvosa, o risco considervel.
Portanto, teramos de avaliar a probabilidade de que este evento
acontea e qual seria nossa resposta para o caso do risco ocorrer. A
reserva de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva
seriam respostas possveis para este caso.
De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto so3a:
Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definio
de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos
- processo;
que podem afetar o projeto e de documentao de
caractersticas.
Realiza a anlise qualitativa dos riscos - O processo de
priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da
avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
mpacto.
Realizar a anlise quantitativa dos iscos - O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.
3a
(Um guia do conhecmento em gerenciamento de projetos (Guia pMBOK))
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Planejar as respostas aos riscos O processo de
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Y Monitorar e contolar os scos - O processo de imptementao
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de
novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento
dos riscos durante todo o projeto.
Assim sendo, devemos planejar como iremos gerencar os riscos,
identifcar os riscos potencias, fazer analises quantitatvas e qualitativas
destes riscos, planejar quais sero as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo,
Planeiar o Gerencianento dos Riscos
a
O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um
plano de gerenciamento dos riscos desse projeto, Isto envolve uma srie
de tcnicas e metodologias e a participao da equipe do projeto em
reunies para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
esperado no projeto.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o pMBOK, as
seguintes informaes3s :
/ Metodologia - a definio de quais fora as tcnicas utilizadas
e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos;
/ Papis e responsabilidades - inclui a definio de quem
ser o lder e quais sero os membros das equipes de
trabalho, alm da responsabilidade de cada um nesse
sus
/ Oramento - abrange os recursos necessrios e previstos
para o gerenciamento dos riscos do projeto;
/ Pazos - a definio de quando e em qual periodicidade este
gerenciamento ser executado;
/ Categorias de Riscos - Inclui uma estrutura para a
hierarquizao dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
criao de uma estrutura analtica dos riscos (EAR);
/ Definies de Probabilidade e Impactos dos Riscos -
devemos incluir uma srie de nveis de probabilidades e de
35
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (cuia pMBOK))
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Tetra e exerccias comentados Teora e exerccias comentados
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Praf. Rodriga Renn - Aui A7

impactos esperados dos riscos, para facilitar a anlise seu fnal. Assim, dizemos que este um processo terativo - que est
qualitativa dos riscos; sempre sendo executado.
/ llatriz de Probabilidade e Impacto - Os riscos devem ser As principais ferramentas para identificao dos rscos so:
priorzados de acordo com seu impacto esperado nos brainstorming, tcnica Delphi, entrevistas, tcnicas de diagramas (causa-
objetivos do projeto. Com isto, classificamos os riscos de efeito, fluxogramas, influncia) e a anlise SWOT.
acordo com sua importncia (baixa, mdia, alta); O brainstorming , basicamente, uma tcnica que envolve
/ Tolerncias das partes - aqui inclumos quais so as reunies com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a gerao
tolerncias aceitveis de cada parte interessada; de alternativas e novas ideias. O conceito o de deixar a equipe "livre"
/ Formato dos Relatrios - para contribuir com suas ideias, sem preocupao com a qualidade destas
define como os relatrios sero
formatados, classificados e organizados;
sugestes. Aps o momento em que anotamos as diversas ideias,
fazemos uma anlise mais profunda sobre o mrito de cada sugesto.
r' Acompanhamento - a definio de como este processo de
gerenciamento ser monitorado, reportado e auditado. J a tcnica Delphi envolve a participao de especialistas no
tema a ser estudado, com uma busca por se gerar um "consenso" das
Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura analtica dos opinies destes tcnicos "experts". Muitas vezes, esse processo envolve o
riscos, ou EAR: envio de questionros aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas
opinies.
Gerencamento;
do Projeto
Externo Organzacional As entrevstas envolvem a participao da prpria equipe do
projeto, bem como os stakeholders envolvidos , para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
Dependncias
Estimelivs
do Projeto
J a utilizao da tcnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualizao de processos crticos, causas possveis para um
Plnejamento Reguladores Recursos
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a anlise de
processos), dentre outros,
capto de
Controle Mercado recutsoS Finalmente, a anlise SWOT (ou FOFA) uma tcnica que
fnanceiros
permite a anlise das foras e fraquezas internas e das ameaas e
oportunidades externas. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de
comunicao clientes l
Ptlotizao diagnstico estratgico do projeto.

Clma Anlises Quantitativas e Qualitafivas

Figura 14 - ExemFlo de um estrutura nlitc dos rsEos {EAR).8aseado em: ium BUi do conheaimento em
gerenciamento de proetos (Gua PMBOR)) A anlise qualitativa envolve a priorizao dos riscos de acordo
com sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo
necessrio para lidar com o risco, bem como a tolerncia dos stakeholders
ao risco envolvido.
ldentficaco tlos Riscos
Um risco pode ser muito provvel, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. J outro risco pode ser pouco provvel, mas se
A identificao dos riscos de um projeto uma etapa fundamental, ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
pois, se no sabemos quais so os fatores a serem acompanhados, diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e mpacto.
provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco.
Alm disso, este processo no "acaba" nunca porque os riscos
podem aparecer somente no meio da execuo de um projeto ou at no
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Teoria e exerccos comentados
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De acordo com o PMBOKT6,
'essa matriz especifica as combinaes de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificao de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta."
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia
priorizao dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
tempo e tolerncia dos stakeholders.
Aps a anlise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem
tambm a anlise quantitativa. Esta anlise trata de dar nmeros aos
riscos priorizados na anlise qualitatva. Muitas vezes, a organizao
precisa quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
'o processo de realizar a anlise quantitativa dos
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma classificao
numrica a esses riscos individualmente ou para
avaliar o efeito agregado de tados os riscos que
afetam o projeto."
Desse modo, a anlise quantitativa no , muitas vezes, necessria,
pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as
tcnicas utilizadas para essa anlise, temos: as entrevistas,
distribuies de probabilidade, as anlises de sensibilidade, a anlise do
valor monetrio esperado e a modelagem e a simulao (tcnica de
Monte Carlo).
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
22 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2072) No que diz respeito ao
gerenciamento dos rbcos de um projeto, a matriz de
probabilidade e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de
acordo com s,ta probabilidade de ocorrencia e impaclo em algum
objetvo do projeto, mas no permite a distincao dos riscos em
funcao dos limites de tolerancia da organizacao.
A questo est incorreta, pois a matrz de probabilidade e impacto
no deixa de considerar a tolerncia aos riscos na priorizao dos riscos.
Assim, o gabarito questo errada.
16
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia pMBOK))
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Respostas aos Riscos
As respostas aos riscos, ou estratgias, so diversas e dependem da
natureza positiva ou negativa destes riscos, Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratgias:
a
Eliminao - neste caso, buscamos alterar o planejamento
do projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco.
A alterao do local de um evento, por exemplo, poderia
eliminar um risco de chuva;
Transferncia - Esta estratgia no elimina o risco, mas
passa sua responsabilidade para um terceiro, que dever
gerenciar o risco. Isto muito comum quando estamos nos
referindo aos riscos financeiros de um projeto;
> Mitigao - envolve a busca pela reduo dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um servio em um
fornecedor mais confivel seria um exemplo deste tipo de
estratgia;
Aceitao - nestes casos, a organizao no consegue
alterar o planejamento do projeto ou no existe estratgia
alternativa para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
as
estabelecimento de reservas de contingncia para lidar com
estes riscos.
J as estratgias para lidar com os riscos "postivos,, so as
seguintes:
Explorao - neste caso, o gerente de projeto no s
identifica o risco, mas garantir que este seja aprovetado;
> Compartlhamento - muitas vezes, a organizao no tem
os recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades,
Neste caso, passamos um terceiro o gerenciamento deste
nsco;
Melhoria - nesta estratgia buscamos aumentar as chances
de que uma opoftunidade aparea, como o aumento de
recursos em uma etapa do projeto, por exemplo;
Aceitao - nesta estratgia, a organizao no deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas tambm no
far nenhuma ao para que sto ocorra.
Assm sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratgias "ativas" para atuao sobre os riscos. Muitas vezes, a
organizao tem uma postura "passiva" em relao aos riscos. Isto pode
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ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca
importncia em relao aos objetivos.
Vamos ver agora algumas questes?
23 - (CESPE - BANCO DA AMAZNLA / TCNTCO - 2O7O) Projetos
de alta qualidade devem entregar o produto, o servio ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que,
apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzir um eeito positivo ou negatvo.
A questo tem somente um errinho "besta", pois um risco no
uma situao conhecida e certa, naturalmente. Um risco um evento ou
condio ncerto, O prprio nome j indica que pode ou no ocorrer.
Assim, o gabarito questo errada.
24 - (CESPE - TRE-RJ / TCNCO - 2072) Para o gerenciamento
de projetos. consideram-se riscos as ameaas e oportunidades,
que podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
Perfeito, Ao contrrio do "senso comum", o risco pode ser poaitivo
ou negativo, O risco algo que pode ou no ocorrer. Dentro do
gerenciamento de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o
impacto destes riscos para podermos escolher as melhores estratgias
para lidar com eles. O gabarito questo correta.
25 -
(CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2072) So opes para
tratamento do risco: reduzi-lo, aceit-lo, evit-lo ou transferi-lo.
Estas so realmente estratgias possveis para o tratamento dos
riscos negativos. Alm destas, existem as estratgias para o tratamento
dos riscos positivos, que so: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.
Nesta questo a banca aceitou o "incompleto" como correto, Poftanto, o
gabarito mesmo questo certa.
26 - (CESPE - TRE-RJ / TCNICO - 2072) A anlse SWOT deve ser
utilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
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A anlise Swot realmente uma tcnica para identiflcao dos
riscos, bem como a tcnica Delphi, as entrevstas e o brainstorming, O
gabarito , assim, questo correta.
O gerenciamento pelas diretrizes - GPD - foi desenvolvido
inicialmente por japoneses. Neste pas, chamado de "Hoshln Kanri".
uma ferramenta que busca alcanar a viso estratgica da empresa
atravs da gesto total da qualidade e do desdobramento destas
estratgias (as diretrizes) por todos os nveis da organizao.
Bascamente, um instrumento que tem como ponto de partida o
planejamento de longo prazo da instituio. Com a viso de futuro e os
objetivos estratgicos e diretrizes definidos, a empresa ir desdobrar
estes objetvos em metas a serem executadas,
Este gerenciamento ser implementado com o auxlio do ciclo PDCA,
sendo assim um processo contnuo de execuo e controle. Por meio do
PDCA so definidas as metas, as aes para alcan-las e o
estabelecimento das aes corretivas, que sero utilizadas quando as
metas no forem atingidas,
O foco das aes o cliente e a obteno da qualidade uma
preocupao central. De acordo com Campos3?,
'Gerencamento pelas Diretrizes um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivncia da
empresa competio atravs da viso
estratgica estabelecida com base na anlise do
sllsfema empresa-ambiente e nas crenas e
valores da empresa e atravs do direcionamento
da prtica do controle da qualidade por todas as
pessoas da empresa segundo aquela viso
estratgica".
O gerenciamento pelas diretrizes comea, ento, na cpula da
empresa, mas disseminado por toda a organizao com o
desdobramento das metas. Assim, todos os membros so envolvidos
no processo de gerenciamento.
Esse desdobramento nada mais do que "quebrar" um objetivo
estratgico em pequenas "partes", ou objetivos "menores", de acordo
37
lcampos, 1992) (Gmenes & Rocha, 2002)
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com o nvel de cada funcionrio envolvido ou a rea que ele est Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois
trabalhando. sistemas{:
O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois sistemasss: "Gerenciamento Funcional: cuda da
Geenciamento Funcional: cuida da manuteno e melhoria contnua da rotina diria.
manuteno e melhoria contnua da rotina diria. a prtia do controle da qualidade;
a prtica do controle da quatidade; Gerenciamento Interfuncional: cuida da
Gerenciamento Interfuncional: cuida da soluo dos problemas prioritrios da atta
soluo dos problemas prioritrios da alta administrao."
administrao." Assim, o gabarito questo correta.
Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tpos de
gerenciamento: um mais voltado pra a operao interna e os processos
de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes
estratgicas, tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua
viso estratgica.
Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a
prtica das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da
organizao segundo uma viso estratgica estabelecida pela cpula da
empresale.
Vamos ver como este tema tem sido cobrado?
27 - (CESPE - TCU - ACE - 2OO8) llm rgo ptiblico que fixe seus
objetivos com ase no seu plano mensal pauta-se pelo
ge ren cia mento pelas di retrizes.

Negativo! A questo est incorreta porque o gerenciamento pelas

diretrizes feito com base na viso estratgica e nos objetivos
estratgicos da empresa,
Isto significa que as diretrizes so feitas com base no longo prazo e
no em planos mensais. O gabarito mesmo questo incorreta.

28 - (CESPE - TCU - ACE - 2OO8) O gerenciamento pelas

diretrizes constitudo de dois srbtemas; gerenciamento
funcional, que cuida da manuteno e melhoria contnua da otina
diria e gerenciamento interfuncional, que cuida da soluo dos
problemas prioritrios da alta administrao.

tt (Gimenes & Rocha, 2OO2)

'n (Campos, 1992) apud (Turrioni & Neto, 1995) oo

(Gimenes & Rocha, 2002)

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1 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2Ol2) Um programa pode ser
caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
2 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2OI2) Ativdades de natureza
operacional executadas na organizao so mais frequentes no ciclo de
vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto,
3- (CESPE - CORREIOS -
ANALISTA - 2011) O ciclo de vida de um
produto inicia-se quando os cclos de vida dos projetos a ele relacionados
so encerrados.
4- (FCC - INFMERO - ADMINISTRADOR - 2009) Em relao a ciclo de
vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto,
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto,
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da
fase flnal e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases
que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final,
alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
5- (CESPE - TCDF / ACE - 2012) Na gesto de projetos, o princpal
produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto -
documento que contempla a estrutura analtica do projeto,
6 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demas podem alterar,
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7 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
I - (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
9- (CESPE - CORREIOS - ANALISTA - 2011) A gerncia de projetos leva
em considerao penas os fatores ambientais da empresa que
restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa no
resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para
os processos de planejamento.
1O - (CESPE - TRE-BA / TCNICO - 201O) O gerenciamento de projetos
tenta adquirir controle sobre algumas variveis consideradas
fundamentais para todo projeto. Essas varives - tempo, custo e
recursos - so tambm conhecidas como tringulo da gerncia de
projeto. Se um lado desse tringulo (varivel) alterado, os outros
sofrem impacto.
11 - (CESPE - INCA / GESTAO PUBLICA - 2010) Ao descobrir um erro no
plano de implementao do projeto, que vai provocar um impacto na data
da prxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever ser
solicitar uma mudana na data e encaminhar para aprovao do
patrocinador.
12 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar,
13 - (CESPE - ANTAQ - ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
14 - (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
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15 - (CESPE - TCE-RN - ANALISTA - 2009) No pMBOK, os stakeholders
so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou
que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final
de um projeto, Esses indivduos e organizaes devem ser identificados
mas no so elementos chave em um projeto,
16 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) Os projetos
no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que
no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao
de produtos intelectuais.
23 - (CESPE - BANCo DA AMAZNrA / TCNIco - 2010) projetos de atta
qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto
um evento ou condio que, apesar de cefto e conhecido, associado a
um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positvo ou
negativo,
24 - (CESPE - TRE-RI / TCNICO - 2OI2) para o gerenciamento de
projetos, consideram-se riscos as ameaas e oportunidades, que podem
ter impacto positivo ou negativo ao projeto.

17 - (CESPE - TCDF / ACE - 2Ot2) O rgo que adota o modelo de 25 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2OL2) So opes para tratamento
gesto de projetos deve descrever o produto demandado com todos os do risco: reduzi-lo, aceit-lo, evit-lo ou transferi-lo.
requisitos exigidos por todas as partes interessadas,

26 - (CESPE - TRE-RI / TCNICO - 2OtZ) A antise SWoT deve ser

18 - (CESPE - SEAPA-DF / ADMINISTRADOR - 2009) O gerenciamento de utilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos fortes e
projetos segmentado em cinco estgios ou grupos de processos: pontos fracos, ou seja, identificar os nscos.
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.

27 - (CESPE - TCU - ACE - 2008) Um rgo pblico que fixe seus

19 - (CESPE - SEAPA-DF / - 2oo9) O tringuto da
ADMINISTRADoR objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo gerenciamento
gerncia de projetos representa as trs principais variveis a serem pelas diretrizes.
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos
humanos.
28 - (CESPE - TCU - ACE - 2008) O gerenciamento pelas diretrizes
constitudo de dois sstemas: gerenciamento funcional, que cuida da
20 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2OO9) A boa manuteno e melhoria contnua da rotina diria e gerenciamento
tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em inteffuncional, que cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta
conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo administrao.
de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos.

21 - (CESPE - STM / ANAL ADM. - 2011) Segundo o guia pMBOK, o

termo escopo refere-se ao perodo necessrio para se entregar um
produto, servio ou resultado com caractersticas e funes especificadas.

22 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2OL2) No que diz respeito ao

gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do projeto, mas
no permite a distincao dos riscos em funcao dos limites de tolerancia da
organrzacao.

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EFp"qm,t"gi" Teoria e exerccos comentados pp"tr,!"gia Teora e exerccios comentados

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Gabarito Valle,4., Soares, C,, Finocchio Jr,, J,, & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2" ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
1. c 11. E 2t. E
competitivos (5o ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
2. c L2. C 22. E

3. E 13. C 23. E

4. c 14. E 24. C
5. E 15. E 25. C

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Por hoje s pessoall Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer
8. E 18. C 28. C
dvida.
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Bons estudos e sucesso!
10 E 20. c

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Biblioorafia
Gido, J,, & Clements, J. P, (2006). Successful project management (3o
Ed. ed.). Mason: Thomson South-Western.
Gimenes, R. M., & Rocha, V. L. (Janful de 2002). O Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto
estratgica. Revista de Cincias Empresariais da Unipar, V. 3(l),
L9-44.
Heerkens, G, R, (2002), Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. 8., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de
projetos (1o Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J, R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5o Ed. ed,). Hoboken: John Wiley & Sons.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Turrioni, J. 8., & Neto, P. L. (dez de 1995). Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Gerenciamento por Objetivos: uma anlise
comparatva. GESTAO & PRODUAO, V. 2(no 3), 331-338,
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4o Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo:
Prentice Hall.

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9la Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Indicadores estratgicos. Comunicao na gesto pblica e
gesto de redes organizaconais.

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que

gostem da aulal

Aula 02

Curso: Gesto de Processos p/ MPU ? Analista (Gargo 7 ? Gestio pblica)

Professor: Rodrigo Renn

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A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer

adminstrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comuncar
melhor com esses diversos "pblicos".
A comunicao implica o compartlhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situaot.
De acordo com Schermerhorn2,
'A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles."
a comunicao envolve a transmisso de uma
Desta maneira,
mensagem de um indivduo para outro, Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
27 ou seja, um processo de mo-dupla, pois requer o envio da
Questes Extras ,,. . ..,,.. . . ,,..,., ,,. ,.. 31 mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ,. .,.. ... ......... 38
Assm, no adianta falar para a "parede" ou falar algo disconexo.
Gabaritos. ......,.. ,. , 47
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
Bibliografia ..........47 "ouvidos" ou "ldos" por outra pessoa do outro lado,
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja,
a informao deve se tornr comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
Aproximadamente 80o/o do tempo de um gestor est envolvido em
alguma atividade de comunicao3, como a leitura de relatrios, o envio
de e-mails, a participao em reunies, dentre outras. o domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e confltos em uma empresa,
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicaoa:

' (Hrt, Miller, & collela, 2007)

'z (Schemerhorn Jr., 2008)
3 (Chiavenato, 2010)
4 (Robbns, 2004)

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 -Teri e exerccios cmenos
EF,'TTTgi" EFp"tt+tsgi" Tea e /-ccs rmJlfadi
i).i-r'. edrigo Renn - Aula AZ Praf , Raiigo.*en - Aula {iZ
Exato. A comunicao uma das principais preocupaes de um
Rudo bom gestor, pois necessria para que ele possa comunicar os objetivos
que devem ser alcanadosf para motivar e liderar seus funcionrios,
dentre outras tarefas. O gabarito questo correta.

Fonte Transmissor Receptor Oestno

2- (FCC - TRF 20 REGIAO - ANALISTA - 2072) No processo de
.x: Piloro de .Ex: Rdio no i
!
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
'Rdio na .Controldor de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se su;a mensagem
foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
Feedback d) feedback.
e) rudo vertical.
Frgur 1 - Processo da Conuniceo Fonte: (Renn, 20131

Os elementos deste processo so A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua
mensagem foi entendida se chama retroao ou feedback, seu termo em
Otransmssor-meio ingls, O gabarito mesmo a letra D.
A fonte - inicia a O canal - o meio que a
que codifica a
mensagem codificando fonte escolhe para enviar
mensagem, o produto da
uma informao a mensagem
codificao da fonte
Canais de Comunicao.

O rudo - representa as Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber
Oreceptor-omodo O destino - pessoa que barreiras de
ou instrumento que deve receber a comunicao que
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
decodifica a mensagem mensagem distorcem o sentido da Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
mensagem transmitir informaos, Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele ,

A retroao ou feedback Mais a coisa no to simples assm. Um canal mais rico tambm
costuma "tomar" mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo,
- o retorno do destino transmite muita informao.
confirmando o sucesso
ou no do processo de Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
comunicao nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Vamos ver algumas questes agora? Entretanto, uma conversa pessoal "cara-a-cara',, leva tempo. No
7 - (CESPE - MpU / ANAL. ADMTNTSTRATTVO - 2O7O) A temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
comunicao constitui atividade que demanda grande pafte da pessoas em um espao curto de tempo.
ateno de quem ocupa cargo gerencial.
5
(Daft, 2oo5)

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feri s exercc,tos artr?eotds eori e xercicios comecadils
EFp[r+,tgla Frof- Rocrrrgro Rerr - ula 2
EF,t"!mtgi" Prf" Radriga Ren - Aula {r2

Um gestor deve compreender quais so as vantagens e

desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa Vantagens do Canal Pobre Vantagens do Canal Rico
adequada para cada contexto,
Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia . Atinge um nmero grande de . muito mais pessoal;
abaixo: pessoas . um canal de mo dupla, pois
o A comunicao fica registrada e temos uma resposta muto mais
pode ser reenviada da mesma rpida do receptor;
Canal Conversa forma; . O feedback instantneo.
Rico cara-a-car . Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
Telefone . de fcil replicao e
d istribuio.

E-mail, intranet
Fiur f - Vta8ens dos tipor de cnais - Fontc: Dft i20os)

Memorandos, cartas Vamos ver agora uma questo?

s -(oESGRANRTO - ELETROBRS / ADTNTSTRADOR - 2O1O)
Canal Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo
Pobre Relatrios formais, boletins de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores,
Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a
Figur 2 - Hierarqura d rique: dos c^ars de comunco - lone: Dft {2005)
. lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas . facilitar um feedback rpido de via dupla;
vantagens. Se uma mensagem rotineira, por exemplo, ou precisa . estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
alcanar um nmero imenso de indivduos dispersos, devemos escolher
um canal de baixa riqueza. O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente
J quando a mensagem muito importante ou quando precisamos s trs capacidades de transmisso de informaes (so)
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos a) conversa ao telefone.
escolher um canal de alta riqueza.
b) conversa face a face.
No seria prudente enviar uma mensagem com um "segredo de
Estado" por meio de um e-mail, no verdade? Desta forma, o objetivo
c) e-mail e intranet.
de um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida d) relatrios e boletins.
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situao. e) memorandos e cartas.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:
A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o
canal que nos possibilita lidar com mltiplos canais ao mesmo tempo?
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) que podemos analisar
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expresso
facial, etc.),
Este canal possibilita um feedback muito mais rpido, de mo dupla
e, naturalmente, um modo muito mais pessoal de transmitir a
mensaqem, no mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra B.
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Comunicao Oral (ou Verbal) e Escrita
Uma classificao comum de comunicao divide esta em escrita e
oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por
exemplo, estamos utilizando o mtodo escrto de comunicao.
Este tipo muito utilizado para a confeco de documentos, de
manuais, de textos tcnicos, dentre outros, Atravs da escrita podemos
enviar mensagens, reclamaes, sugestes etc.
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita muito
valorizada, pois muitos canais de comunicao demandam esta
habilidade.
Sem o domnio da linguagem que devemos utilizar e de um poder
de coeso, o texto pode ser de difcil entendimento pelo receptor, Assim,
a comunicao escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada
para que seja eficaz.
J a comunicao verbal ou oral envolve a fala, a oratria.
poder de se comunicar atravs da fala tambm muito mportante para a
carreira de um gestor,
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as
pessoas ficar muito difcil.
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissonais que, apesar
de dominarem o tema, no conseguem por algum motivo se expressar,
falar com os outros demonstrando clareza e confiana.
J os gestores que dominam as habilidades da comunicao verbal
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de
que seus produtos so superiores, comunicar o que desejam aos seus
superiores etc.
Gesto de Processos p/ ,lista do MpU
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Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos, euando ns
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicao mais
eficiente.
Mas ns podemos ser eficientes e no termos um bom resultado
final. Isso acontece quando a comunicao no for efetiva. Esta
comunicao efetva acontece quando a mensagem for completamente
compreendida pelo seu receptor.
Sem que a pessoa "do outro lado" tenha entendido a mensagem,
no temos uma comunicao efetiva. Assim, devemos analisar a
importncia da mensagem e o seu custo para que possamos escother um
canal de comunicao que nos traga eficincia e efetividade.
Fluxos da Comunicao.
O Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou
rgo pblico, Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.
pireo
erencra
Setor Operacional
Fgur 4 - Fluros de comunlcao

As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo

Comunicao Efciente e Efetiva
A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao
eficiente acontece_quando gastamos o mnimo possvel de recursos para
nos comunicarmos6. Ou seja, escolhemos o canal mais ..barato,, em
termos de tempo, custo, esforo, etc.
descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal?.
O fluxo considerado descendente quando a informao sai da
cpula para o nvel operacional, ou seja, um fluxo de "cima para baixo,'.
Normalmente, englobam as ordens, as definies de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc,

6
(Schemerhorn Jr., 2008) ?
(Daft, 2oo5)

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l o fluxo de comunicao considerado ascendente quando o
contrrio ocorre: as informaes saem do nvel operacional (mais baixo) e
vo em direo cpula (nvel mais alto).
Este fluxo normalmente engloba os relatrios de desempenho, o
relato de problemas, sugestes etc, Este fluxo fundamental em toda
organizao que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na
"linha de frente".
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais, Estes so
fluxos que ocorrem entre os rgos da empresa e entre os prprios
colegas de trabalho.
Assim, a comunicao flui entre nveis hierrquicos semelhantes ou
entre reas diferentes,
Este fluxo no era muito importante nas empresas tradicionais (com
foftehierarquizao), mas so muito valorizados nas empresas
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na
comunicao.
Como exemplo deste tipo de comunicao, teramos a troca de
informaes entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.
Vamos ver uma questo?
4- (CESPE - / SECRETRO EXECUTTVO - 2077) E uma
FUB
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico
a comunicao horizontal, consideada prejudicial ao bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre depa rta mentos.
A questo est errada. O problema que a comunicao lateral ou
horizontal no prejudicial, muito pelo contrrio. Ela fundamental para
que as diversas reas envolvidas nos processos de trabalho troquem
informaes e coordenem seus trabalhos,
Sem este tipo de comunicao, o fluxo de informao fica lento e
engessado, pois cada trabalhador ter de enviar uma solicitao para que
seu chefe encaminhe sua comunicao ao chefe de outro setor, que
enviar para seu subordinado etc. Desta forma, o gabarito da banca
mesmo questo errada,
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9F"s,tt,tSgia
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Ba rreiras Com u n icao.
Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o
que est sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras, Estas barreiras causam distores que atrapalham o processo
de comunicao.
Uma barreira conhecida a linguagem. Se a pessoa que voc est
tentando se comunicar no fala sua lngua, a comunicao ser muito
difcil.
Quando vamos a um mdico ou um advogado e eles usam termos
tcnicos para nos explicar algum problema, podemos no entender a
mensagem que est sendo transmitida, no mesmo?
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da
mesma forma o nosso "linguajar", mas isso no necessariamente
verdade.
Outra barreira conhecida a emoo. A trsteza ou a alegria que
sentimos pode'alterar" nossa percepo da mensagem que recebemos.
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como
positiva.
l se estamos depressivos, podemos fazer o contrrio: ver tudo
pelo seu "pior" sentido. As emoes alteram nossa capacidade de
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras so8:
8
(Robbns, 2004)
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 6es d pf,cces-rJ p/ "qrr/si da ,lpt
le{r e exerccios c0r}le[iads
Pfp"!r,!fsia Prr, }?odrr'g Rer - 2
ElFp_tt,tSgi" l-ri exerccios cmel'drs
"qla Pr, Radrigt ienr - At-tla O2

Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificaoe

. Manipulao da mensagem pela pessoa que envia,
Filtragem para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Barreiras no emissor
. Uso de linguagem e simbolos inadequados
. Timidez, mpacincia, etc.;
Percepo . Desvio de interpretao, baseado em preconceitos, . Escolha de um momento imprprio;
seletiva I experincias anterores, etc.
. Supor que o receptorj domina o assunto a ser tratado.

Barreiras no Receptor
Excesso de ,
. Recepo de mais informaes do que podemos . Desateno, impacincia ou pressa;
informao captar.
. Tendncia a avaliar e julgar;
. Preconceitos;
. Desconfiana em relao ao emissor;
. As emoes influenciam o modo que ela interpretar a
.
Emoes mensagem.
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfana

Barreiras nos dois

. A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa . Pouca disponibilidade de tempo;
Linguagem influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no . lnteresse em distorcer a mensagem, hostilidade;
significam a mesma cosa para todo mundo . Diferena na herarqua e no nvel cultural.

. Barreiras no Ambiente
Apreenso ou Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,
.
etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao mximo a sua lnadequao do canal escolhido;
ansiosidade interao com outras pessoas. . Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.

Figur 5 - garriras na Ccmunicao Fohte: (Macdo, RcdriEues, toh3nn. & Cunh, 20071
Figur 5 - Barreras do Prccesso de Comuntcao- Fonae: {Robbins,20O4)

Vamos analisar agora algumas questes?

Outra barreira a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa no
quer dar uma m notcia ao seu superior ou s quer dizer e ele o que ele 5 - (CESPE - Mr - ASSTSTE^,TE TcNrco - 2o7g) uma
quer ouvrr. comunicao eficaz ocorle quando o significado pretendido da
fonte e o significado percebido pelo receptor so os mesmos.
Muitas mensagens tambm so prejudicadas pela percepo
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experincias, motivaes Beleza. O processo de comunicao considerado eficaz quando o
etc, emissor consegue que o significado transmitido seja captado e
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relao a compreendido pelo receptor, tendo a mensagem o mesmo sentido para os
homossexuais, por exemplo, tender a nterpretar negatvamente dois lados.
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer. Muitas vezes a pessoa que recebe a mensagem no entende
Exste outra classificao que divide estas barreiras em quatro corretamente o sentido, ou capta somente parte da mensagem. Com isso,
tipos: as barreiras que esto presentes no emissor, as que esto no ter o mesmo entendimento sobre o tema do emissor. Desta
presentes no receptor, as que esto presentes tanto no emissor manera, o gabarito mesmo questo certa.
quanto no receptor e as que esto presentes no ambiente.

'(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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6- (CESPE - FUB / SECRETARIO EXECUTM - 2077) Uma das
grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos
aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes
sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que
pode causar desentendimentos decorrentes de interpretages
equivocadas.
Perfeito, Uma das principais barreiras no processo de comunicao
a linguagem utilizada. Se a linguagem no de domnio dos dois lados
(emissor e receptor), a comunicao ser muito difcil e sujeita a erros de
entendimento. O gabarito questo correta.
7 - (CESPE - TJ-AC / TCNICO - 2072) Existem duas formas de
comunicao organizacional: a oral e a escrita, que podem ser
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para
baixo, de baixo para cia e lateralmente.
Questo correta. A comunicao organizacional pode ocorrer
atravs da utilizao de textos escrtos ou atravs da utilizao da fala.
Um relatrio de diretoria, por exemplo, seria uma comunicao escrita.
l uma entrevista do profissional de relaes pblicas seria uma
comunicao oral ou verbal. O gabarito mesmo questo correta,
e - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2073) A codificao, um dos
componentes da comunicao interpessoa| consrste na
formulao tangvel de uma ideia ou informao a ser enviada
para uma Pessoa.
Negativo. A mensagem que a formulao tangvel, ou seja,
concreta, de uma ideia ou informao a ser enviada para uma pessoa, A
codificao se trata do modo como enviaremos a informao, o cdigo
escolhido pelo emissor.
Ao falar em portugus, por exemplo, estamos codificando
mensagem, Para entender a mensagem, ou decodifica-la, o receptor teria
de dominar este cdigo (a lngua portuguesa). O gabarito questo
errad a.
9- (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2O7o) Um dos
obstculos comunicao no pocesso organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo recepton.
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A tendncia do receptor de pr-julgar a mensagem que o emissor
est buscando comunicar uma das barreiras mais comuns que
dificultam a eficcia de uma comunicao,
Em uma situao assim, a pessoa que recebe a mensagem no
costuma se preocupar muito em ouvir corretamente o que est sendo
passado, mas em como responder. Desta forma, pode no compreender
perfeitamente o sentido da mensagem. O gabarito questo correta,
70 - (CESPE - INCA / ANALISTA - 2O7O) Suponha gue essa
seruidora tenha divulgado via intanet e cartazes o anncio de
uma palestra sobre o tema qualidade de vida no trabalho,
Suponha, ainda, que nenhum integrante da organizao a tenha
contatado para coletar maiores informaes ou para dar cincia
de que havia sido informado sobre a paresta. lllessa condio, o
pocesso de comunicao est formalmente completo.
Negativol Se no temos nenhum retorno de nossa mensagem, no
temos um processo de comunicao completo. Pode ser que ningum
tenha compreendido nossa mensagem ou que simplesmente nossa
mensagem no tenha chegado ao seu destino, O gabarito questo
errada.
77 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATI' - 2O1O) A ordem
um exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organizaconal.
Uma ordem um exemplo de comunicao descendente, pois se
origina em algum nvel hierrquico mais alto para um mais baixo (voc
no ver um soldado dando uma ordem em um general, no verdade?).
Portanto, esta afirmativa est ncorreta. O gabarito questo
errada.
uma 72 - (CESPE - TTCE / TCNICO ADlt. - 2OO8) O excesso de
mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem
rebuscada pot parte do emissor tendem a provocar rudos no
processo de comunica;o organizacional.
Perfeito, O excesso de informaes (pense bem: quantos comerciais
de televiso voc consegue se lembrar depois de passada uma hora?) e a
linguagem so rudos que criam barreiras comunicao. O gabarito
questo correta,
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73 - (CESPE - TCU/ ACE - EDaICAO COnp. - 2OO7) A utitizao
da Internet deve se incentivada na organizao, por se um canal
de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a
qualquer tipo de informao que a organizao necessita
disseminar,
Como vimos, cada canal tem um propsito especfico. A internet
sim um canal que deve ser incentivado, mas no se presta a todo tipo de
informao que uma organizao necessite disseminar,
Existem diversos casos em que a comunicao deve ser pessoal, por
exemplo. Imagine receber a informao que voc foi demitido no site da
empresa. Voc gostaria disso? Assim, o gabarito questo errada.
74 - (CESPE - PREVIC / ANALISTA - 2077) A comunicao, base
de qualquer processo administrativo em uma organizao,
influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve
compor o planejamento estratgico da organizao.
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sejam considerados tanto o pblico interno, formado pelos
e administradores, quanto o externo, composto de
funcionrios
clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros
participantes.
Exato. Em um plano de comunicao, devemos nos preocupar em
atingir tanto os pblicos internos quanto os agentes externos. Cada
pblico deve ser atingido de acordo com uma estratgia adequada, que
envolve diferentes linguagens, canais etc,
Deste modo, o gabarito mesmo questo correta.
77 - (CESPE - TCU/ ACE - 2OOe) A comunicao no servio ptbtico
est sujeitaa algumas falhas caracterizadas pelos autores como
distoro, guando, por exemplo, as chefias no transmtem a
orientao necessria realizao das tarefas atribudas ao
servidor, ou, ento, como omisso, quando a quantidade de
informaes transmitidas excede a capacidade do destinatrio de
process- las ad eq uada mente.

Postivo, A comunicao deve estar presente em um planejamento
estratgico. O plano de comunicao envolve todos os momentos em que
a organizao deve se comunicar com o ambiente interno e externo, alm
de determinar os pblicos envolvidos em cada mensagem, bem como os
instrumentos que devem ser utilizados,
O gabarito , portanto, questo correta.
75 - (CESPE - CORREIOS / ANALISTA - 2077) Consolidar e
ampliar a imagem da organizao perante os ptiblicos de interesse
consrcte no principal objetivo da comunicao interna.
A comunicao interna voltada para os membros da organizao.
Esta tem o objetivo de informar os funcionrios sobre as operaes da
empresa, seus produtos, seus planos e estratgias, dentre outros.
Este objetivo ctado na questo, "Consolidar e ampliar a imagem da
organizao perante os pblicos de interesse", se trata de um objetivo da
comunicao externa. Assim, o gabarito questo incorreta,
76 - (CESPE - FUB / S,ECRETARIO EXECUTM - 2077) para que
haja adequado posicionamento da marca de uma empresa,
necessrio que, ao se adota uma estratgia de comunicao,
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O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma
omisso na comunicao, as informaes ou orientaes no so
transmitidas. J o excesso de comunicaes uma distoro, e no uma
omisso. O gabarito questo errada.
Gesto de Redes
O mundo mudou muito neste ltimo sculo. No incio do sculo XX,
as tecnologias da informao e da comunicao estavam em seus
primrdios (ou ainda no existiam). Desde a inveno do Rdio at a
introduo do telefone celular, muitas mudanas alteraram o modo como
vivemos e fazemos negcios,
Assim, hoje temos acesso a um mundo de dados e informaes que
nem eram sonhados por nossos avs. Se eles recebiam notcias com um
atraso de dias (os acontecimentos da primeira grande guerra levavam
dias para "chegarem" ao leitor comum no Brasil), atualmente temos
informaes em "tempo real" de qualquer fato importante,
Este cenrio trouxe desafios importantes para as empresas e para
os governos. A escala dos problemas aumentou e os contextos esto em
constante mutao, O ciclo de vida de um produto, por exemplo, muito
menor hoje em dia do que ocorria antes,
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Para enfrentar esta realidade, as organizaes perceberam que
necessitavam de ajuda, de parcerias. A antiga ideia de uma organizao
que "fazia de tudo" (ou verticalizada) ficou para trs, Como ningum
"bom em tudo", devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da
necessidade do momento.
Esta a ideia central das redes organizacionais, Estas surgiram
como uma necessidade de que as organizaes fossem mais flexveis e
adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa
necessita de um novo "design" para seu novo produto, contrata um
escritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de
distribuir seu produto em um novo mercado - contrata uma empresa
especializada em distribuio.
Assim sendo, a empresa pode "focar" no que melhor sabe fazer e
"mudar de rumo" sempre que for necessrio. De acordo com este
pensamento, surgiram as "organizaes em rede" ou as "redes
org a n iza cio na is",
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios
"customizados", esta tendncia tem se acelerado, Mais estratgico do que
ter capacidades "internas" (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro
de uma rede de atuao que deem este Know-how ou competncias que
possam ser "adquiridas" sempre que necessrio.
Um conceito interessante que devemos entender quando pensamos
em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum
pode, ou consegue, alcanar seu objetvo soznho. Cada 'tn" da rede
fundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.
Para que as redes possam "funcionar", a infraestrutura
proporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial, Se antes
a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito
difcil, hoje a TI facilitou o processo,
Redes de Polticas Pblicas
No caso do setor pblico, os efeitos desta globalizao no foram
menores, Esta globalizao, impulsionada pelas novas tecnologias de
informao e comunicao, trouxe diversos novos problemas para o
Estado-Nao.
Dentre estes, temos problemas que no podem ser unicamente
tratados por estes Estados, como o terrorismo internacional, a
degradao ambiental e os desequilbrios dos mercados financeiros
internaconais, Problemas que antigamente estavam mais "localizados" e
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Gesto de Processas p,/ Analst do MPLl
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podiam ser tratados dentro da esfera de um s Estado agora so muito
mais complexos,
Alm disso, o prprio crescimento dos servios prestados pelo
Estado moderno e seu aumento relativo consequente acabaram pro
"afastar" este Estado de problemas mais locais, mas especficos de uma
dada regio.
Com isso, o Estado tem perdido legitimidade com seus cidados,
pois no tem conseguido dar uma resposta a estas demandas, sejam de
dimenso "macro" (exemplo: terrorismo internacional ou desequilbrio
ambiental) quanto de dimenso "micro" (exemplo: qualidade do ensino
primrio na cdade do Crato-CE).
De acordo com Castellsro, a soluo est na adoo do Estado-
Rede, em que o Estado se envolve em diversas redes interestatais e
intraestatais, de modo a ser mais eficiente e efetivo na sua atuao e
aumentar sua legitimao perante a sociedade.
No caso das redes intraestatais, os Estados devem descentralizar
os servios e programas pblicos, com o repasse de recursos e
conhecimentos aos parceiros, que podem ser prefeituras, ONGs,
Organizaes Sociais etc.
l no caso das redes interestatas, estas sero necessrias para a
atuao deste Estado em conjunto com seus pares. Dentre os exemplos
que podemos citar, temos: a ONU, o MERCOSUL, a Organizao Mundial
do Comrcio etc.
Estas redes, no contexto da atuao do Estado, consistem de redes
policntricas. Ou seja, no existe um s "centro" que comanda as aes,
que controla o processo, Nestas redes ou estruturas policntricas, existem
diversos "atores" (indivduos, governos, empresas etc.) que interagem
buscando interesses e objetivos comuns.
Desta maneira, estes atores devem trabalhar juntos, trocando
informao, conhecimento e recursos para atingir determinados objetivos,
Estas configuraes em rede possibilitam ao Estado atuar em conjunto
com a sociedade. Alm disso, facilita a interao entre esferas diferentes
do setor pblico.
De acordo com Teixeirarl,
'...a formao das estruturas policntricas, que
configuram uma nova esfera pblica plural, advm
tanto de um deslocamento desde o nvel central
de governo para o local quanto da esfera do
estado para a sociedade. Processos como a
'o (castells, 1999)
rr(Teixeira,2002)
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descentralizao e o adensamento da sociedade
civil convergem para formas inovadoras de gesto
compartida das polticas pblicas. "
As redes de polticas pblicas so vistas como uma alternativa
interessante quando existem as condies descritas abaixor2:
/ Recursos escassos;
/ Problemas complexos;
/ Mltiplos atores envolvidos;
/ Arenas onde interagem agentes pblicos e privados;
r' Exista uma crescente demanda por benefcios e participao
cidad.
Entretanto, a gesto destas redes muito complicada. No existe
uma relao de superviso e controle hierrquico. Assim, exstem
imensos desafios na coordenao destes diversos "atores".
Entre os desafios da gesto de redes, podemos citarr3: o
estabelecimento de regras de atuao, a distribuio de recursos, a
construo de mecanismos e processos coletivos de deciso e o
estabelecmento de prioridades e acompanhamento.
Vamos ver agora algumas questes?
78 - (CESPE - TELEBRAS - ESPECIALISTA - 2013) A rede, uma
estrutura de comunicao e de gesto aberta e dispersiva, pode
ser expandida de lorma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado
pelas organizaes que a compem.
As redes so estruturas mais maleveis e que demandam uma
comunicao abefta a todos os "ns" ou parceiros que esto particpando
da rede. Nestas estruturas em redes, as instituies se relacionam em
busca de satisfazer os desejos de seus clientes e usurios. Em teoria,
estas redes poderiam se expandir de maneira ilimitada,
Sem um canal de comunicao efcaz, a rede no poderia ligar e
conectar os seus diversos parceiros, fazendo que estes possam trabalhar
em conjunto, O gabarito questo certa.
79 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2OO8) As redes de organizaes so
um tpo de agrupamento cujo objetivo principal fotalecer as
atividades de cada u de seus participantes. Atuando em redes,
as organizaes pode complementar umas s outras. A maior
11
(Texeira, 2oo2)
13
(Teixera, 2002)
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Teoria e exerccios comentdos
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competio mundal fez com que as empresas buscassem
cooperao com outras organizaes, Cada uma focd naquilo que
sabe aze melhor e tabalho de forma colaboativa cotn as outras.
Perfeito. Uma noo fundamental das organizaes em rede a
interdependncia. As diversas organizaes buscam, atravs de parcerias,
atingir conjuntamente uma srie de objetivos comuns.
Estas organizaes acabam se complementando, ou seja, cada
organizao "entrega" as outras as competncias e recursos que
"domina". Assim, o governo federal, por exemplo, pode ter os recursos
mas no a capilaridade para atender aos cidados de uma cidade no
interior da Amaznia.
Desta forma, pode se unir a uma ONG que atenda melhor esta
comunidade. Portanto, as duas organizaes trabalham de maneira
colaborativa. O gabarito questo correta,
20 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2OO8) A confiana um elemento
que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os
atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos
outos e neter conhecimentos e informdes paa si. Vimos que a
necessidade de compartilhar a base da formao das redes.
Potanto, a confiana um fator extemamente importante.
Como em uma rede no existe a coordenao hierrquica, a
confiana deve sim existir, Portanto, em uma rede a informao deve sim
ser compartilhada, e no restringida,
Vejam que a prpria questo est incoerente. Se a confiana um
fator importante, a informao no deve ser "escondida" dos outros
atores, no verdade? Portanto, o gabarito questo errada.
27 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2OOB) A formao de redes
otganizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma
inovao que modifica a foma de atuao das organizaes,
tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de
atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes. A
formao de tedes entre organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do
compaftilhamento.
Exato. A introduo das organizaes em rede est ligada busca
de maior competitividade e eficincia pelas empresas. Para isto, elas
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necessitam trabalhar em parceira, de modo colaborativo. O gabarito
questo correta.
22 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2OO8) De modo geral, a formao
de redes, ern seus diversos nveis e aplicaes, tem sido
considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de informao entre
organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de
conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas
flexveis em que o conhecimento tona-se fator de extrema
importncia e que deve ser compartilhado.
Vejam que esta noo de compartilhamento de informaes
recursos fundamental nas organizaes em rede. As tecnologias de
Informao facilitaram a parceira de organzaes mais facilmente, de
modo a buscar objetivos comuns.
Estas organizaes acabam conseguindo uma maior flexibilidade e
aumentam sua capacidade de atuao e eficincia. O gabarito questo
correta.
Os indicadores so utilizados para que possamos planejar e
controlar o funcionamento de uma organizao, Estes instrumentos nos
ajudam no alcance dos resultados e na melhoria dos processos das
empresas e dos rgos pblicos.
lndicadores de Desenrpenho
De acordo com muitos autores, o desempenho seria o somatrio de
esforos e resultadosrt. Existem indicadores para medir tanto os esforos
quanto os resultados. Segundo Rummler e Bracher6,
'um indicador de desempenho a quantificao de
quo bem um negcio (suas ativdades e
e
processos) atinge uma meta especfica."
Sem indicadores de desempenho, no conseguimos saber se uma
atividade est tendo sucesso e atingindo os resultados esperados. Sem
esta medio, no possvel o gerenciamento de uma instituio17.

Esforos Resu ltados Desempenho

I n d i ca d o res Estra tq i cos

Tipos de indicadores.

Ftura 7 - Oesempenho
O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um
administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos O Governo Federal descreve um modelo que apresenta como cada
tipos de indicadores de gesto. indicador pode afetar a cadeia de valor ao cliente. Este modelo engloba
Os indicadores so medidas que facilitam o trabalho de seis dimenses do desempenhors.
compreenso do funcionamento e o do desempenho de uma atividade ou A cadeia de valor seria "toda a ao ou processo necessrio para
processo, de um produto ou servio da instituio. Para Graas Ruata: gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirioe.
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, Ltma caracterstca ou o
r5
desempenho de um processo, de um servio, de (Palvarini, 2010)
um produto ou da organizao como um todo." r
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachas, & Lapa, 2009)
]t
lsouza, Sad, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
rE
(Palvarini, 2010)
ro re
(Rua) (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarin, 2010)

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Ieoi e exerccias catnentados
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Prat. Rodrigo Renn - Aula A2 Itraf. Rodrigo Renn - Aula z
Abaixo temos uma representao grfica deste processo
Dtmens6 Eficincia Eficcia Efetividade
do Rsultado
.arelaoentre .aquantidadee . So os impactos
dutos lp!tc
os qualidade de gerados pelos
(npuE) (ouu6' (outeosB) produtos/servios produtos e prod utos/servios.
gerados (outputs) servios entregues Est vinculada ao
com os rnsumos ao usurio grau de satisfao
utilizados, (beneficirio direto ou ainda
relacionando o que dos produtos e transformao
foi entregue e o servios da produzida no
que foi consumido organizao). contexto.
de recursos,
Drm3s usualmente sob a
doEtulTo
forma de custos ou
Fgura 8 - Fonte: (Manins e Marin) apud iMinistrio do planejmento,2009) produtividade.
De acordo com o programa GESPBLICA, as seis categorias
bsicas de indicadores de desempenho sor: eficincia, eficcia, Frur 9 - lncicadores dc Resuitdo
efetividade, economicidade, excelncia e execuo.
A eficincia est relacionada com a gesto correta dos recursos l os indicadores de esforo so os seguintes: excelncia, execuo
disponveis, como o tempo, as pessoas, os recursos materiais etc. por e economicidade.
exemplo: uma campanha de construo de moradias mais eficiente Os indicadores de execuo buscam acompanhar a execuo fsica
quanto menor for o custo por casa. dos projetos e programas. Medem, por exemplo, quantos quilmetros de
l a eficcia se relaciona com os objetivos imediatos de uma ao estradas j foram construdos e relao ao projetado, dentre outros
governamental. , basicamente, fazer o qu deve ser feito, a cosa ceita. aspectos.
Se, por exemplo, na mesma campanha citada, a meta de construo seria l os indicadores de excelncia se referem ao nvel de qualidade
fazer 10.000 casas populares e este nmero foi alcanado, a campanha requeridos pelos clientes e usurios dos bens e servios. Sempre
foi eficaz.
devemos medir se os resultados de nossos programas esto dentro do
Finalmente, a efetividade est ligada ao efeito ou impacto da ao desejado.
governamental. Por exemplo, se esta campanha reduzir os ndices de Podemos medir, por exemplo, o tempo que est sendo levado para
moradores de rua em uma cidade, a campanha foi efetiva,
que um usurio tenha seu problema resolvido. Finalmente, os indicadores
Abaixo, teramos os trs indicadores de resultado: de economicidade buscam monitorar o custo dos programas, o quanto
est sendo gasto.
Abaixo, podemos ver os trs indicadores de esforo:

']o (Ministrio do Planejamento, 2009)

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Naturalmente, a definio do pblico-alvo importante tanto no

Execuo Excelncia Economicidade processo de planejamento quanto no de controle das aes
governamentais,
. Se refere realizao .aconformidadea . est alinhada ao
Uma avaliao deve buscar medir como os beneficiros dretos
dos processos, critrios e padres conceito de obteno (o pblico-alvo) foram atendidos, bem como avalar o efeito nos
projetos e planos de de e ao uso de recursos
beneficirios indiretos (aqueles que, apesar de no peltencerem ao
ao conforme qualdade/excelnca com o menor nus
pblico-alvo, foram impactados positivamente).
estabelecidos. para a realizao dos possvel, dentro dos
processos, atividades requisitos e da Um exemplo de beneficirio indireto do programa Bolsa Famlia,
e projetos quantidade exigidas por exemplo, seriam os donos de supermercados em cidades do interior
do Nordeste. Como estas cidades contm muitos beneficirios diretos do
programa, as receitas desses empreendimentos acabaram sendo
FBUra 10 - lndcadores de EsToro aumentadas, pois seus clientes passaram a receber uma renda maior.

Abaixo, temos o diagrama insumo-produto2r, que indica estes Outro aspecto a ser analisado o da cobertura do programa, Nem
indicadores e onde eles so mais utilizados:
sempre a poltica pblica ou o programa governamental tem como
objetivo, ou consegue, atender a 100o/o do pblico-alvo (seja por
Eferividade limitaes financeiras, logsticas, etc,),

Economicidade
Assim, a cobertura refere-se ao percentual do pblico-alvo
,f
efetivamente atenddo pelo programa.
't 3

Compromisso Insumos Aao?roduao Produto Resultados

objetuos "i -+'
cil'sos d{os --} bans e vrv(os -+ objeivos
Qualidade dos Indcadores
definias al,cddas dsawoluids prouidos atingidos
i A
Eficincia De acordo com o TCU22, os principais atributos ou qualidades de um
Eficcia indicador devem ser:

Fgura 11 - Detrama nsumo-produto- tonter Manual de Auditora Operacional do TCU- / Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador
deve ser confivel, fidedigna;
r' Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
Pblico-alvo podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
/ Atualizao peridica: o indicador deve permitir
Toda, ou quase toda, ao governamental tem como objetivo atingir
atualizao de forma a representar a situao mais atual
um grupo de pessoas. Quando o governo est lanando um programa de
possvel;
combate aos efeitos da seca no Nordeste, tem em mente ajudar aos
moradores dos municpios atingidos, / Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
Assim, se o programa buscar melhorar o nvel educacional de
/ Disponibilidade:
cranas frequentadoras de escolas pblicas com idade entre 7 e 12 anos, facilidade de acesso para coleta, estando
este o pblico-alvo do programa. disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;

t'
lTribunal de Contas da Unio, 2010)
! (Tribunal de Contas da Unio, 2009)

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/ Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partr
da anlise do indicador;
/ Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
r' Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos mtodos de coleta;
/ Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado perodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
/ Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
/ Praticidade: o indicador deve realmente funcionar
prtica e permitir a tomada de decises gerenciais.
Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos?
23 - (CESPE - IBAIIA - ANALISTA - 2073) Em administrao,
eficincia a comparao ente o que se pretendia faze e o que
efetivamente foi feito, ou seja, quanto mais alto for o grau de
realizao dos objetivos, mais eficiente ser a organizao, ao
passo que eficcia a relao ente os resultados alcangados e os
ecursos que foram empregados, ou seja, quanto mais alto for o
grau de produtividade ou economia na utilizao dos ecursos,
mais eficaz ser considerada a organizao.
A banca claramente trocou os conceitos de eficcia e eficincia.
exatamente o contrrio do que est descrito, a eficincia que est
relacionada com "a relao entre os resultados alcanados e os recursos
que foram empregados".
Por outro lado, a eficcia que est ligada "a comparao entre o
que se pretendia fazer e o que efetivamente foi feito". O gabarito
questo errada.
24 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2073) Na avaliao de
programas e projetos, examinam-se o atendimento aos objetivos
de cada uma das polticas e projetos e a consecuo dos objetivos
e finalidades da instituio.
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Perfeito. A avaliao dos programas e projetos governamentais
efetuada atravs dos resultados observados nos seus indicadores e no
alcance das metas dos mesmos,
Naturalmente, os indicadores e objetivos devem estar alinhados
com o planejamento estratgico do ente, bem como sua misso e sua
finalidade junto populao. O gabarito mesmo questo certa.
25 - (CESPE ANALISTA - 2013) O indicador
- SERPRO - de
satisfao que acompanha o funcionamento de um sistema de
tecnologia da informao desenvolvido pelo 'SERPRO deve ser
modificado mensalmente, de forma a acompanhar as dinmicas de
funcionamento dos processos em cada caso concreto.
Os indicadores no podem ou devem ser alterados todos os meses,
pois no teramos como comparar a evoluo dos aspectos que queremos
na controlar. Imagine, por exemplo, um indice de inflao que altere
mensalmente seu modo de clculo. No teramos como comparar a
inflao de um ms com a inflao do outro ms, pois a metodologia seria
distinta.
O mesmo ocorre com os demais indicadores. Estes devem ter uma
consistncia mnima para facilitar a anlise, Entretanto, eles tambm no
devem ser "imutveis". Sempre que a realidade for alterada, o indicador
deve ser adaptado para a nova realidade. O gabarito questo errada.
26 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2Ot3) Para umd organizao
que vise produo comercial de softwares computacionais, os
nveis de satisfao dos seus clientes com respeito
implementao desses sotwares computacionais so
co nsi d era dos i nd i cadores d e efi ci n ci a.
Os indicadores de eficincia medem a relao entre os recursos
e os produtos "entregues" pela organizao. Buscam medir,
utilizados
assm, se a gesto destes recursos da empresa foi bem feita. Um
indicador de eficincia desta empresa poderia ser o custo por
atendimento, por exemplo.
l um indicador que mensure o nvel de satisfao est relacionado
com a efetividade da empresa. O gabarito questo errada,
27 - (CESPE - .SEGER ES / EPPGG - 2OO7) Considerando-se quel
confome critrios correntes de avaliao, a escola pblica no
Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a
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qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem Questes Extras
capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
as dificuldades de insero social, correto conclur que o sstema
de ensino tem efetividade, mas no eficaz. 28 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2072) Na questo abaixo,
selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
Questo interessante esta do Cespe, Temos de interpretar as afimativa errada.
afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo
com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo feedback constituem o processo de comunicao.
de alunos em sua rede. II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade direcionais descendente e ateral. O fluxo ascendente exclusivo
social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no da comunicao informal.
aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o III. Como atividade gerencial a comuncao deve proporcionar
mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade. motivao, cooperao e satisfao nos cargos,
Assim sendo, a questo nverteu os conceitos. O sistema de ensino a)E-E-C
eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.
b)c-E-E
c)C-C-E
d)c-E-c
e)E-C-E

A prmeira frase polmica. A frase est dizendo que estes

elementos "constituem o processo de comunicao". Sem dvida, eles
fazem parte do processo, mas no so s estes os elementos, Muitas
vezes, as bancas consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF
aqui deu a frase como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo
ascendente no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.

29 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2OOg) Sobre o tema

'comunicao organizacional', correto afirar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
com un icao sei a be m -suced i da.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal,

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d) a comunicao ,nfomal deve set evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
tudos.
A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram
como fonte o emssor, J outros consideram tanto o emissor quanto o
receptor como fontes, pois a comunicao uma "via de mo dupla,,. A
ESAF considerou a letra A como correta,
A letra B est incorreta porque redigir com clareza condio
necessria, mas no suficiente para uma comunicao efetiva. A letra C
tambm est errada, pois no porque a comunicao descendente pode
ser tambm informal.
A letra D tambm est equivocada. A comunicao informal sim
importante para que a comunicao seja mais rpida em uma
organrzaao.
Finalmente, a letra E est igualmente errada. O rudo nunca ser
eliminado totalmente em uma comunicao. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra A.
30 - (ESAF - NPOG / EPPGG - 2OO9) Etemento bsico para a
interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. por
isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detimento das
comunicaes nstituconal e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a setem adotados,
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, pot especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e seruios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem dpenas se
preocupat com a comunicao intena.
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A primeira opo est equivocada
organizacional no deve se prestar defesa
sem levar em considerao os interesses dos
gerar at uma reao contrria da sociedade e
A letra B est errada tambm. No deve ocorrer esta prioridade
para a comunicao mercadolgica, em detrimento das demais.
J a letra C est perfeta e gabarito da banca. A letra D est
errada, pois a comunicao pode e deve ser feita por diversas reas da
empresa, e no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico.
Por fim, a letra E est errada porque as entidades do setor pblico
no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo. O
gabarito da banca mesmo a letra C.
37 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2072) Na questo abaixo,
selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa coeta e E pad
afirmativa errada.
I. A implantao de um sistema automatizado de fotha de
pagamento capdz de reduzi edundncias e eros um exemplo
de busca pela eficincia.
II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de
diversas funes uma ao que pomove o aumento da
efetividade em um departamento.
IIL Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida
do desempenho organizacional por indicarem, respectivamente,
nfase no alcance e nfase nos meios utitizados para alcanar um
objetvo.
a)E-E-C
b)c-E-E
c)c-C-E
d)c-E-c
e)E-C-E
A primeira frase est correta, pois um sistema destes pode gerar
menos retrabalho e gastos desnecessrios na construo da folha de
pagamento, otimizando os recursos disponveis,
J a segunda frase est incorreta, A efetividade no ser alcanada
com a terceirizao ou com a reduo do nmero de funcionrios. A
empresa poderia at ficar mais eficiente, mas a efetividade mede os
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impactos das aes, e no os recursos que so gastos para obter este
impacto.
Finalmente, a terceira frase trocou os conceitos. A eficincia que
tem foco nos meios. O gabarito , assim, a letra B.
32 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2072) Na questo abaixo,
selecione a opo que melho epesenta o conjunto das atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade.
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
L Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas
propriedades essencarb de um indicado de desempenho.
II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de
nunca refletir as mudanas decorrentes das intervenes.
fiI. Os indicadores so usados distintamente nos nveis
estratgicos organizacionais e os indicadores de processos, em
geral, ocupam os nveis operacionais.
a)E-E-c
b)c-E-E
c)C-C-E
d)c-E-c
e)E-C-E
A primeira frase est errada, pois os indicadores no devem ser
complexos, mas sim simples. A segunda frase tambm est errada, pois a
sensibilidade ou a adaptabilidade a capacidade de resposta s
mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. A banca inseriu
um "nunca" para invalidar a frase.
Finalmente, a terceira frase est correta, O gabarito mesmo a
letra A.
33 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2OO9) Ao avaliar um programa de
governo, necessio lanar mo de critrios cuja observao 35 - (FCC -
confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se
deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos
(positvos ou negativos) no ambiente externo em que interueio,
em termos econmicos, tcncos, socioculturais, institucionais ou
ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
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c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de
um programa indicam se este foi efetivo, Desta forma, se um programa
O gabarito a letra D.
34 - (FCC - TRT-PE - ANALISTA - 2072) Eficncia diz respeito
a) maneira maxmizada de obte resultados.
b) capacidade de faze as cosas cettas.
c) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada,
d) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao mtodo e ao modo de laze as cor'sas dieito.
A eficinca relacionada com a gesto dos recursos, com o modo
correto de realizar as atividades, ou seja, com a maneira certa de se fazer
uma tarefa, A letra A est errada porque do modo que est escrita a frase
d a entender que a eficincia est ligada a uma "maneira maximizada"
de realizar as atividades,
Isto nem sempre um fato, pois a eficincia pode se dar atravs da
reduo de custos e de prazos, por exemplo. l a letra B est errada
porque o conceito de "fazer as coisas certas" relacionado com a eficcia,
no com a eficincia.
A letra C est tambm equivocada, pois a eficincia no
exatamente relacionada com "aes controladas". A letra D tambm traz
o mesmo erro da letra A com esta ideia de maximizao. O que devem
ser maximizados so os resultados, no as aes, Finalmente, a letra E
est perfeita e o gabarito da banca.
BAHIAGAS - ANALISTA - 2O7O) Tratando-se de
eficincia, efccia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma
correta para atingir os meios, Tem vnculo estreito com o
planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da
maneira correta, Est relacionada com o mtodo de execuo.
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III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os
produtos e servios da organizao.
IV. Efetividade o valo social ou medida de utilidade, que deve
ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a socedade
como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de
produo empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
a)IeII.
b) III e v.
c)IVeV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV,
A primeira frase est errada por causa de uma "pegadinha',. A
eficcia busca atingir os fins (objetivos, metas), no os meios. J a e) eficincia.
segunda frase est correta, pois a eficincia est relacionada com a
maneira correta de executar as atividades.
A terceira frase est correta tambm, A efetividade tambm
relacionada por muitos autores como "atender as necessidades dos
clientes", ou seja, atender s suas expectativas,
A quarta frase apresenta o conceito mais conhecido de efetividade,
como o impacto ou efeito das aes governamentais na sociedade, ou
seja, a realidade social que o governo deseja alterar,
Finalmente, a ltima frase est errada porque a relao entre os
insumos utilizados e os produtos obtidos o conceito de eficincia, no de
eficcia. O gabarito , assim, a letra E.
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Questo fcil da FCC. A efetividade est relacionada com os
impactos ou efeitos da interveno governamental na realidade, euando
estamos falando de aes na sade, por exemplo, seriam os efeitos das
aes do Estado na reduo da mortalidade infantil, do aumento da
expectativa de vida da populao, dentre outros indicadores. O gabarito
a letra D.
37 - (FCC - TRE-PE - ANALISTA - 2071) As metas estratgicas da
empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja
mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O
indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor
agregado e a transformao produzida no contexto geral o de
a) economicidade.
b) eficcia.
c) excelnca.
d) efetvidade.
Quando estamos falando dos efeitos ou impactos das aes
governamentais (ou as transformaes, como a banca apresentou),
estamos nos referindo ao conceito de efetividade. O gabarito mesmo a
letra D.

36 - (FCC - TRF 20 REGIO - ANALISTA - 2072) Indicador de

desempenho estratgico que mede o gau de satisfao, o vator
agtegado e os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos no contexto em gealt
a) economicidade.
b) execuo.
c) eficncia.
d) efetividade,
e) excelncia.

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5- (CESPE - MI - ASSISTENTE TCNICO - 2013) Uma comunicao

eficaz ocorre quando o significado pretendido da fonte e o significado
1 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) A comunicao percebido pelo receptor so os mesmos.
constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa
cargo gerencial.
6 - (CESPE - FUB / SECRETRIO EXECUTIVO - 2011) Uma das grandes
barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
2- (FCC - TRF 2o REGIO - ANALISTA - 2OI2) No processo de semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao,
associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no decorrentes de interpretaes equivocadas,
compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
7 - (CESPE - TJ-AC / TcNIco - 2oL2) Existem duas formas de
comunicao organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas
c) negao. por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para
d) feedback. cima e lateralmente,

e) rudo vertical.
I - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2013) A codificao, um dos
componentes da comunicao interpessoal, consiste na formulao
3 - (CESGRANRIO - ELETROBRS / ADMINISTRADOR _ 2O1O) UMA tangvel de uma ideia ou informao a ser enviada para uma pessoa.
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade 9 - (CESPE - MPU / ANAL, ADMINISTMTIVO - 2010) Um dos obstculos
quanto a comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
lidar com mltplos sinais, simultaneamente; mensagem pelo receptor.

facilitar um feedback rpido de via dupla;

estabelecer um foco pessoal para a comunicao. 10 - (CESPE - INCA / ANALISTA - 2010) Suponha que essa servidora
tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma palestra sobre o
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs tema qualidade de vida no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum
capacidades de transmisso de informaes (so) integrante da organizao a tenha contatado para coletar maiores
a) conversa ao telefone. informaes ou para dar cincia de que havia sido informado sobre a
palestra. Nessa condio, o processo de comunicao est formalmente
b) conversa face a face. completo.
c) e-mail e intranet,
d) relatrios e boletins. 11 - (CESPE - MPU / ANAL, ADMINISTRATIVO - 2010) A ordem um
e) memorandos e cartas. exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional,

4- (CESPE - FUB / SECRETRIO EXECUTIVO - 2011) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao
horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades
organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre
departamentos.
12 - (CESPE - TICE / TcNICo ADM. - 2oo8) o excesso de mensagens
enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem rebuscada por parte do
emissor tendem a provocar rudos no processo de comunicao
organizaconal.

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13 - (CESPE - TCU/ ACE - EDUCAO CORP. - 2OO7) A utitizao da
Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de
comunicao de grande e fcl alcance e que se aplica a qualquer tipo de
informao que a organzao necessita disseminar.
14 - (CESPE - PREVIC / ANALISTA - 2011) A comunicao, base de
qualquer processo admnistratvo em uma organizao, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento
estratgico da organizao.
15 - (CESPE - CORREIOS / ANALISTA - 2011) Consolidar e ampliar a
imagem da organizao perante os pblicos de interesse consiste no
principal objetivo da comunicao interna.
16 - (CESPE - FUB / SECRETARIO EXECUTIVO - 2011) para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio que,
ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
pblico interno, formado pelos funcionrios e administradores, quanto o
externo, composto de clientes, parceiros comerciais, acionstas, entre
outros participantes.
- deve ser compartilhado.
17 (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico est
sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distoro,
quando, por exemplo, as chefias no transmitem a orientao necessria
realizao das tarefas atribudas ao servidor, ou, ento, como omisso,
quando a quantidade de informaes transmitidas excede a capacidade do
destinatrio de process-las adequadamente.
18 - (CESPE - TELEBRAS - ESPECIALISTA - 2013) A rede, uma estrutura
de comunicao e de gesto aberta e dispersiva, pode ser expandida de
forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado pelas organizaes que a
compem.
19 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2008) As redes de organizaes so um
tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de
cada um de seus participantes, Atuando em redes, as organizaes
podem complementar umas s outras. A maior competio mundial fez
com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes,
Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma
colaborativa com as outras.
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20 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2008) A confiana um elemento que
nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se
proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter
conhecimentos e informaes para si, Vimos que a necessidade de
compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um
fator extremamente mportante.
21 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2008) A formao de redes organizacionais
pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma
de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que
possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartlhamento de
informaes, A formao de redes entre organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da
cooperao, do
com partilhamento,
22 - (CESPE - TCE/AC - ACE - 2008) De modo geral, a formao de
redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto
na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes
entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de
informao entre organzaes e indivduos e de contribuir para a gerao
de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas flexveis
em que o conhecimento torna-se fator de extrema importncia e que
23 - (CESPE - IBAMA - ANALISTA - 2013) Em administrao, eficincia
a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente foi
feito, ou seja, quanto mais alto for o grau de realizao dos objetivos,
mais eficiente ser a organizao, ao passo que eficcia a relao entre
os resultados alcanados e os recursos que foram empregados, ou seja,
quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilizao
dos recursos, mais eficaz ser considerada a organizao.
24 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2013) Na avaliao de programas e
projetos, examinam-se o atendimento aos objetivos de cada uma das
polticas e projetos e a consecuo dos objetivos e finalidades da
instituio.
25 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2013) O indicador de satisfao
que acompanha o funcionamento de um sistema de tecnologia da
informao desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente,
de forma a acompanhar as dinmicas de funcionamento dos processos em
cada caso concreto,
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e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos

26 - (CESPE - SERPRO - -
2013) Para uma organizao que
ANALISTA
vise produo comercial de softwares computacionais, os nveis de -
satisfao dos seus clientes com respeito implementao desses
30 (ESAF -
MPOG / EPPGG - 2009) Elemento bsico para a interao
softwares computacionais so considerados indicadores de eficincia,
social e o
desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas
em qualquer ambiente organizacional, Por isso mesmo, correto afirmar
que:
27 - (CESPE - SEGER ES / EPPGG - 2OO7) Considerando-se que,
conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os externos.
desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica
correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
eficaz, interna,
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
28 - (ESAF - RFB - -
2OI2) Na questo abaixo, selecione a
ANALISTA organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C adotados,
para afirmativa correta e E para afirmativa errada. d) a comunicao organzacional deve ser levada a efeito,
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodifcao e o feedback exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma
constituem o processo de comunicao. assessoria vinculada alta gerncia.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
informal. comunicao interna.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos. 31 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2Ol2) Na questo abaixo, selecione a
a)E-E-C opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmatva correta e E para afirmativa errada.
b)c-E-E
c)C-C-E I. A implantao de um sistema automatizado de folha de pagamento
capaz de reduzir redundncias e erros um exemplo de busca pela
d)c-E-c eficincia.
e)E-C-E II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de diversas
funes uma ao que promove o aumento da efetividade em um
depaftamento,
29 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre o tema
'comunicao organizacional', correto afirmar que: III. Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do
desempenho organizacional por indicarem, respectivamente, nfase no
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. alcance e nfase nos meios utilizados para alcanar um objetivo.
b) redigir com clareza condio sufciente para que a comunicao seja a)E-E-C
bem-sucedida.
b)c-E-E
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal. c)C-C-E
d) a comunicao informal deve ser evtada e desprezada. d)c-E-c
e)E-C-E
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35 - (FCC - BAHIAGAS - ANALISTA - 2010) Tratando-se de eficincia,
32 - (ESAF - RFB - -
2OL2) Na questo abaixo, selecione a
ANALISTA eficcia e efetividade, analise:
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C I.Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta
para afirmativa correta e E para afirmativa errada. para atingir os meios, Tem vnculo estreito com o planejamento
I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades estratgico da organizao.
essenciais de um indicador de desempenho. IL Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira
II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca correta. Est relacionada com o mtodo de execuo,
refletir as mudanas decorrentes das intervenes. IlL Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos
III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos e servios da organizao.
organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser
nveis operacionais. atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um
a)E-E-C todo,
b)c-E-E V, Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno,
c)C-C-E
correto o que consta APENAS em
d)c-E-c
e)E-c-E a)IeII.
b) III e V.
c)IVeV.
33 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2009) Ao avaliar um programa de governo,
necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, d) I, II e IIL
a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um e) II, III e IV.
programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente
externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos,
socioculturais, instituconais ou ambientais, deve-se usar o seguinte 36 - (FCC - TRF 20 REGIAO - ANALISTA - 2OL2) Indicador de
critrio: desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado
a) eficincia. e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no
contexto em geral:
b) eficcia.
a) economicidade,
c) sustentabilidade.
b) execuo.
d) efetividade,
c) eficincia.
e) satisfao do beneficirio.
d) efetividade.
e) excelncia.
34 - (FCC - TRT-PE - ANALISTA - 2OI2) Eficincia diz respeito
a) maneira maximizada de obter resultados.
37 - (FCC - TRE-PE - ANALISTA - 2011) As metas estratgicas da
b) capacidade de fazer as coisas certas. empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja
c) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada. mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador
de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado ea
d) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada, transformao produzida no contexto geral o de
e) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito. a) economicidade.
b) eficcia.
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c) excelncia.
d) efetividade
e) eficincia. Gabaritos.
1.C L4. C 27. E

2.D 15. E 28. D

3.8 16. C 29. A

4.E t7. E 30. c
5.C 18. C 31. B

6.C 19. C 32. A

7.C 20. E 33. D

8.E 27. C 34. E

9.C 22. C 35. E

10E 23. E 36D

11 E 24. C 37. D

12C 25.8
13E 26.8

Bibliagrafia
Castells, M. (1999). Para o Estado-Rede: globalizao econmica e
instituies polticas na era da informao, In: L, Bresser Pereira, L.
Sola , & J. Wilheim, Sociedade e Estado em transformao (pp.
147 -L7 L). Braslia : ENAP.
Chiavenato, I. (2010), Administrao nos novos tempos (2" ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier,
Daft, R. L, (2005). Management Mason: Thomson.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
uma abordagem estratgica. Rio de Janeiro: LTC.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7o Ed. ed.), Rio
de Janeiro: FGV.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio
de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.
Palvarini, B, (2010), Guia Referencial de Mensurao do Desempenho na
Administrao Pblica III Congresso Consad de Gesto Pblica.
Brasilia.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier,

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Pp.!r,!fgia Prof, Rodrigo Renn - Aula 02
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (110 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall,
Rua, M. d. (s.d.). Desmstfrcando o problema: uma rpida introduo ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponvel
em http://www.enap.gov.brldownloads/ec43ea4fUFAM-
MariadasGraEstudolndicadores-novo, pdf
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9o ed.), Hoboken: Wiley &
Sons.
Souza, D, L., Said, M. L., Kock, M. 8,, Malachias, R, A., & Lapa, L. R,
(2009). Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da lJnio.
Braslia.
Teixeira, S. M. (2002). O desafio da gesto das redes de polticas. Vll
Congreso Internaconal del CLAD sobre la Reforma del Estado y de
la Ad m i n istracin P blica. Lisboa.
Tribunal de Contas da Unio. (2010). Manua! de audtoria operacional (3o
ed.). Brasilia: Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de programas
de Governo.
Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida,
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn

htto : //twitte r. com/rre n n o9 9

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9ra Ol pessoal, tudo bem?

Chegamos ao fnal do nosso curso, Desejo a voc uma tima prova.
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Gesto estratgica, Balanced scorecard, Mapa estratgico.

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe do tema trabalhado,

ok? Espero aproveitem bastante a aula!

Aula 03

Curso: Gesto de Processos p/ MPU ? Analista (Gargo 7 ? Gesto pblica)

Professor: Rodrigo Renn

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Sumrio Planejamento.
Planejamento. .. ... ..... 3
Nveis do Planejamento...,,,,... ................,........7 O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
Planejamento Estratgico . . . . ., . . ,.,,,,....,,.,.,,...,. 1 0
.
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
Misso e Viso e Negcio. .....,.,., 13 um processo de planejamento, teremos muto mais dificuldade para
AnliseSWOT. ......................18 atingrmos nossos objetivos.
Imagno que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
Objetivos, Metas e Planos. .... ...... 20
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
Planejamento por Ceniios. ,,,.,,,,,,,,26 que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
Mtodos para a Construo de Cenrios .. . ... ,,,,..,,, 29 nossas vidas.

Estratgia....., , ,. . ,,. 33 Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar

quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
Definies de Estratgia .... ... ...... 33 stuao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
Condies Necessirias para se Desenvolver a Estratgla .,.,, ,. ..,... 33 os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
Estratgia como Posicionamento. ,,,,,,,,,,.,...,.,,,., 34
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante,
Modelo de Cinco Foras de Porter. .., ,....,,,. ., ,, 34
,
S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
Estratgias Genricas de Porter. ..., , , , ., ,, ,.,. ,,..,, 36 referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
Matriz Ansoll .... . .......... ...... 37 ferramentas que nos auxiliam.
EstratgiacomoMovimento...... ......................38 Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais "pegadinhas" das bancas.
Tipos de Estratgia. .................. 39
O planejamento est inserido nos quatro principais processos
Estratgia de Sobrevivncia ...,,. 39 administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
Estratgia de Manuteno .. ...... 40 forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
Estratgia de Crescimento .. ,..... 40 atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
EstratgiadeDesenvolvimento,,....,,......... ,,,,,,...,,,,,.,,,,,,,,,41 atingir estes objetivos. E para qu planejamos?
Redes e alianas ......................46 Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
Administraoporobjetivos.,,., .......................48 reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
BaancedScorecardeosMapasEstratgicos .,,,....,,,.51 futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
Balanced Scorecard......, ,,,.,,,.... 52 nos cerca,
MapaEstratgico................. .................... 57 O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ...... ... ,..,,.... 61 de "pensar o todo", e no somente ficar "apagando incndios". A ideia
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
Gabaritos. ,,.,,.,,,,..71 ameaas futurasr.
Bibliografia .,,,,,.,..7I

' (Sobral & Peci, 2008)

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@[p"t!fgia err i exercicts co]xe,,d's pp.tggia l-ecri exercrcio; csrdntds
Pri. Rrt,-go Jlen'r - ,4tu1 03 Prrlf, RdJrt fiern, ,t! $3
Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa,,.
todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais
so as principais oportunidades e ameaas. Os principais autores concordam com esta viso: de que o
planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-losa.
Com o processo de planejamento, todos os funcionros ficam Entretanto, a "doutrina" no concorda sobre as etapas ou passos do
sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores. planejamento.
Por isso, dizemos que o planejamento d um "norte" aos membros de
uma empresa - todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as Uma definio conhecida da ordem destas etapas ou '.passos,, do
vises de futuro.
planejamento seria a seguintes:

Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da

empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no Definio dos objetivos
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que .Onde queremos chegar?
no tem direo?).
Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o
processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer
melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas. Deteminar sua situao atual
.Quo longe estamos dos nossos objetivos?
De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens do
planejamento podem ser descritas:

. D um "norte" para a empresa Desenvolver premissas sobre o futuro

.Quais so os "cenrios" ou situaes mais provveis de
acontecer?
. Ajuda a focar os esforos

. Define os parmetros de controle Analisar e escolher entre as alternatvas

.Quais so as melhores opes de ao?
. Ajuda na motivao e no comprometimento

. Ajuda no autoconhecimento da empresa

lmplementar o plano e avalar os resultados
.Executar o planejado e controlar os desvios

Ftura 1 - Vantagens do Planeamento - Fonte: (Sobral e pec 20081

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com
Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas a definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento
organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade comearia com a anlise do ambiente nterno e externo.
de que a instituio tenha sucesso2.
De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o
"Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma

'z(Oliveira, 2OO7) a
(Chiavenato, Admnstrao Geral e Pblica, 2008)
r (Oliveira, 2007) 5
(Schemerhorn Jr., 2008)

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EFp"q.,?,t"gi"
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No existe consenso sobre
Lembrem-se as fases do planejamento
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
7- (CESPE - ANATEL/ANALTSTA ADTTINISTRATM
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, corn vista ao seu ajustamento, ainda
que no seu tdnscurso,
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma
mudana no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento um
trabalho contnuo e que sem o feedback (retroalimentao) ele ficar
obsoleto e no funcionar. Gabarito: Certo.
2 - (CESPE - CEF / - 2006) No que tange ao
ENGENHEIRO
conceito, planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando
fazer, como fazer e quem deve fazer.
Esta uma definio aceitvel de planejamento, ou seja, o processo
de analisar a situao da organizao, aonde ela quer chegar, e como far
para chegar neste objetivo. O gabarito questo correta.
3 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARTAL
consenso entte as metodologias de que o planejamento
estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos
gerais da organizao.
A questo est incorreta, pois no ocorre este consenso sobre a
ordem das etapas do processo de planejamento entre os principais
autores. Alguns postulam que o planejamento comea com a definio de
objetivos, j outros creem que deve iniciar-se com o
estratgico. O gabarito questo errada.
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p/ Anlista do MPU 6est,o de Processos p/ Analsta do MPU
Teoria e exerccios comentados
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Nveis do Planejamento
O processo de planejamento acontece em todos os nveis da
instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas, Quando falamos
de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de
planejamento que so executados em cada nvel da empresa,
E quais so estes nveis?
- 2OO9) O
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttco e o operacional,
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
l o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial), Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervsores e com os
executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que "mete a mo
na massa".
Naturalmente, a preocupao de cada um destes "atores"
diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principas diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6,
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou
no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
ou rgo pblico grande, eles ficariam "doidos" se quisessem planejar
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
- 2OOe) H no "quadro global", com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.
Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o "dia-a-dia"
da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no
diagnstico longo prazoT! Lembrem-se disso, pois cai "mais que o Neymar em jogo
decisivo" nas provas de concurso.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
7 (Sobral & Pec, 2008)
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 6esto de Pcessos py' Axilist do f"lPlJ
p[p"tr,gfgia lort eeccios c3rleiltdts eorra e exercicios cainentdds
Praf. Rodrigc Renn - Aula tj
Pp"!r,!fsia Praf. Ra{triEt enn - ,ta 3
l o nvel gerencal ou ttco deve receber do nvel estratgico as Vamos ver um caso prtico?
diretrizes e objetvos estratgcos. Assim, cada gerente deve, em sua
rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa. Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao
maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de
Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto mercado e aumentar sua lucratividade,
responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?
O mesmo pode ser dto quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos
para o mdo pazo. das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir?
Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes
Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um
departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os novo empreendimento, no verdade?
objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se dsso: o
planejamento ttico um desdobramento do planejamento Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de
estratgco. um novo hotel "resort" em uma praia paradisaca do Nordeste, por
exemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de
um bilho de reais (hotelzinho bom essel).
Nvel Planejamento Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser
Estratgico Estratgco adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento
estratgico), no mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de
Planejamenlo Planejamento reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro
NvelTtico da rea de da rea de
no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida).
Fina nas M arketing
Finalmente, com a deciso ttca tomada, o nvel operacional
tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu
prprio plano (o planejamento operacional).
Nvel Plano de Plano de
O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento
Captao de Gesto do Plano de Mdia
Operacional Recu rsos Fluxo de Caixa destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que
a operao tenha sucesso.

Fagura 2 - Niueis do Planejamento e se!s desdobraentos

.Decso de
Planejamento
o pessoal do "cho de fbrica", ou do nvel
Finalmente, Estratgico
Construir o
Hotel
operacional est preocupado como vo executar suas atividades
dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade
necess ria.
.Decdr a
Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o Planejamento melhor
planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem Ttico alternativa de
ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam caPtao

alcanados.
Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o .Planeiar a
curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado Planejamento op"r"od"
para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de OOeraCiOnal
'
lanamenro
em detalhes
funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre
parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os
departamentos. FiBur 3 - xemplo do derdobrmehto do Plheimento

Praf. Rodrigo Renn Prof. Roctrigo Renn

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Estra a Teorid e exerccios contentados
Prof, Radrgo Renn - Aula 03
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?
4- (CESPE - FUB/ AD,IINISTRADOR - 2OOg) O planejamento
ttico focalizado no curto ptazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade
oganizacional.
O examinador mas uma vez inverteu os conceitos, Como falei essa
aquela pegadinha famosal No se esquea - Planejamento ttico =
mdio prazo, planejamento operacional = curto prazo, Gabarito: Errado,
Pl a neja mento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico
"disparado" o mas cobrado em provas de concurso, Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazot.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente
externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanadose,
As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da
misso, valores, negcio e vso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os
princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua vso de futuro.
l a estratgia o modo como executaremos o planejado. a
alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicosro.
I
lSobral & Pec, 2008)
'(Daft, 2oo5)
'o (Kaplan & Norton, Having trouble with your strategy? Than map it, 2000)
Prof. Rodrigo Renn
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p/ Analista do MPU Gesto de Processos p,/ Anatsta da MPU
EF,r_tq+,tgi"
Tegra e exerccios tamentados
Prof. Rodrigo Renn - Aul A3
O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de
dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidosrr.
O planejamento tem cinco caractersticas principaisr2:
{ O planejamento estratgico est relaconado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel - Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico - sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
/ O planejamento estratgco orientado para o futuro - o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
/ O planejamento estratgico compreensivo - desta forma,
envolve a organizao como um todo, Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
/ O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso - naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao,
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
/ O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional - como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?
5-
- ,1 - ADMINISTRADOR - 2073) Os planos funcionais
(CESPE
ou administrativos definem as atividades, os recusos e as lormas
de controle necessrios paa a realizao dos cursos de ao
escolhidos.
A questo est errada. Os planos funcionais ou administrativos so
tambm mais conhecidos como planos tticos ou gerenciais, Estes
englobam os objetivos e aes no mbito dos departamentos ou reas
" (Daft,2oo5)
't lMatos e chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani,2004)
Prof. Rodrigo Renn
70 de 73 w ww. est rateg i a co nc u rsos. co m. b r 77 de 73
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pp.tfgia Teoria e exerccios camentdas Teora e exerccios comentados
Prof, Rodrigo Renn - Aula 03
EF,t_q.,,tgi"
Prof. Rodrigo Renn - Aul 03
funcionais da organizao (como finanas, produo, recursos humanos, Misso e Viso e Negcio.
marketing etc,),
J os planos operacionais que definem as atividades, os recursos e
as formas de controle necessrios para a realizao dos "cursos de ao,, Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o
escolhidos. Finalmente, os planos estratgicos definem a misso e a viso planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos:
da organizao, bem como os objetivos de longo prazo, tendo em vista os misso, viso e negcio de uma organizao.
ambientes interno e externo. O gabarito , assim, questo errada. A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual
esta instituo foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A
misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos
6 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2072) O ptanejamento ttico quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade,
do rgo est vinculado definio de aspectos como misso,
viso, princpios, crenas e valores da organzao. Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a petrobrs,
no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petrleo, Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera
O planejamento estratgico que est relacionado com a misso e em diversas reas do setor de energia,
a viso organizacional, bem como os princpios e valores da instituio. O Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na
planejamento ttico ou gerencial um desdobramento do planejamento Internetrs:
estratgico, e deve estar focado nos objetivos setoriais, ou seja, de cada
departamento da empresa ou rgo pblico, O gabarito questo errada. 'Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
7 - (CESPE - HEMOBRS/ ADMINTSTRADOR - 2OO8) Os objetivos servios adequados s necessidades dos clientes e
de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e atcance contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so dos pases onde atua."
definidos no planejamento estratgico. Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente,
gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a
misso da Universidade de Brasliara:
Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo
prazo. Questo tranquila. Gabarito: Certo, "Produzir, integrar e divulgar conhecimento,
formando cidados comprometidos com a tica, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
s - (cEsPE - HEHOBRS/ ADTTINISTRADOR - 2OO8) Entre os tipos sustentvel."
de planejamento, o planejamento operacional o que dpresenta Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando
menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o
ativi dades o rga nizac i o na i s, bem da coletividade, ou seja, qual sua "razo de ser".
Isto serve como um norteamento para seus principais
Como comentei acima, o planejamento operacional o colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais
planejamento das tarefas, das atividades, da execuo dos trabalhos. atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm
Com isso ele geralmente focado em um prazo mais curto (Como ser disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o
feita a manuteno de uma mquina, como organizarei um evento na comprometimento dos empregados perante a empresa.
empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas,
etc.), Gabarito: Certo.
ri Fonte:

't Fonte:
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Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este Infelizmente, esta definio mais "ampla" fica muito semelhante ao
negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver
naquele momento especfico, seu mbito de atuao, Ao contrrio da um resumo do conceito de misso:
misso, o negcio mais focado um contexto especfico.
Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do
negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de
atuao em que a organizao atua - qual o mbito atual de operaes.
Vamos ver esta diferena na prtica?
Determna qual o
Nortea os
A misso das Lojas Renner a seguinters: papel da
membros da
organrzaao na
organrzaao
'Comercializar produtos de moda com qualidade a sociedade
preos competitivos e excelncia na prestao de
servios, conquistando a liderana/ sempre
orientado pelo mercado. "
J o negcio da mesma empresa o seguinte:
Aumenta o
a "razo de ser"
'Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios." da empresa
comprometimento
da equipe
Perceberam como a misso muito mais "abstrata" do que o
negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam
as coisas, A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no
momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de
modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro,
mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Figura 4 - Msso Organizaconal
Pagnoncellir.' Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em
,^- L--^d^:^ advindos da definio do
'os benefcios ,- negcio
---!. um futuro de longo prazo, O conceito de viso bem intuitivo mesmo,
esto relacionados determinao do seu mbito Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v
de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao
foco no mercado e desenvolver seu diferencial interessa nte?
competitivo, orientando o posicionamento O mesmo ocorre quando falamos de [Jma instituio. Toda
estratgico da organizao e evitando a miopia de
organizao deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais seu "destino
mercado exposta por Levtt."
desejado"! Vamos ver novamente um caso prtico? A nossa j citada
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de Petrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de
negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e 2O2O)te:
o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).
Seremos uma das cinco maiores empresas
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da NokiarT, Pelo integradas de energia do mundo ea preferida
conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de pelos nossos pblicos de interesse"
telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
"conectaria pessoas"Ls. Desta maneira, a viso indica para os demais membros da
organizao quais so os objetivos "ltimos", os "macro objetivos". De
certa forma, a viso indica o "resultado final buscado", que deve ser
15
alcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos,
Fonte:
(Vasconcelos e Pagnoncelli,2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues,2OOg)
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:
'6

'7 lLobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

r8
(Renn, 2013) Le
Fonte:

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@p"[r,!"qgia Pp-!r,!"gia
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77 - (CESPE - lqPS - ADTTINISTRADOR - 2O7O) Em funo das
constantes mudanas nos ambientes de n
estratgico possui carter de cufto prazo.
a constante reviso que a alta gerncia
No estabelece em algumas empresas.
Como a
valores, mas
empresa se v
uma direo
no futuro
geral O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim
de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser
revisto periodicamente.
O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo
constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feto com
Destno desejado e
desafiador
uma viso de longo prazo, O gabarito questo errada.

72 - (CESPE - FUB/ ADT,IINISTRADOR - 2OO9) O planejamento nas

organizaes feito em nvel instituconal e em nveis gerenciais
Figura 5 - Vso de uma organizao
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a
sua unidade.
Vamos ver mais algumas questes?
9 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2072) A frase"ser reconhecida Perfeito. O planejamento estratgico feito no nvel institucional ou
corno a mais inportante organizao de fomento da cincia e estratgico, Este planejamento depois desdobrado em diversos planos
tecnologia no pas" ence;a misso definida no processo de tticos, com cada gerente construindo o planejamento de seu setor. O
planejamento. gabarito questo certa.

A misso organizacional deve descrever a "razo" de ser da 73 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2OtO) A primeira tarefa
instituio, ou seja, quais so as necessidades e desejos da sociedade que do planejador definir um plano, parte mais importante do
ela quer suprir no seu mbito de atuao. processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
A frase acima poderia ser relacionada com a viso organizacional, pocessar dados relevantes para a implementao desse ptano, a
que reflete como a organizao quer se ver no futuro. O gabarito , partir de novas informaes e decises.
portanto, questo errada.
Esta afirmao no faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano
70 - (cEsPE - "de cara", sem analisar nenhum aspecto de seu negcio ou seu ambiente.
FINEP / ADlt. DE IIIATERIAIS - 2oo9) o Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, no
administador que define a misso da organizao realiza a funo
de organizaio. mesmo? O gabarito questo errada.

A misso de uma empresa a "razo dela existir". para qu ela foi
criada? Quais so suas funes fundamentais? por exemplo, uma
faculdade pode ter como misso: gerar e transmitr conhecimento.
A definio da misso da empresa est englobada no Planejamento,
e no na funo de organizao! Gabarito: Errado.
74 - (CESPE - INCA / GESTO BLICA - 2O7O) Manter-se
reconhecido e referenciado como laboratio de excelncia de
gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso,
com tica e responsabilidade social, uma declarao que
exemplifica uma viso.

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Teora e exerccics comendos
EF,t"tm,tgi" Praf" Rodrigo Renn
Perfeito. Veja que a frase um desejo da organizao, um "estado
futuro" almejado pela instituio, Esta uma viso de futuro sim, e deve
nortear os membros da organizao em relao ao seu trabalho. O
gabarito questo certa,
75 - (CESPE - INCA / GESTO PBLTCA - 2O7O) Constitui um
exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X
atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de
energia, com um crescimento mdio anual de 77o/o na produo de
leo e gs, durante trs anos.
A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta
organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir,
Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como:
crescimento anual de 11olo na produo de leo e gs, durante trs anos)
na misso. Assim, o gabarito questo errada.
Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que
"situamos" a organizao frente a seu ambiente interno e externo, Muitos
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT smplesmente a soma de siglas dos termos em
Ingls: "Strengths" (foras), "Weakness" (fraquezas), "Opportunites"
(oportunidades) e "Threats" (ameaas).
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e
pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. l ter uma dvida financeira alta seria um caso
fra qu eza.
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Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos "controlveis", ao contrrio dos aspectos externos, Uma dvida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e
oportunidades, Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que
podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que
podem ajudar a organizao.
Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o
planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para
seus servios, dificultando o acesso aos recursos fnanceiros, dentre
outros problemas.
J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa,
Vejam que estes fatores esto "fora" do controle da organizao.
Exatamente por isso, so considerados fatores "no controlveis".
Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar
adaptar sua organizao para "sofrer" pouco (no caso de uma ameaa) ou
aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.
Fatores lnternos Fatores Externos
Foras Oportunidades Positivos
llegativos
Fraquezas Ameaas
Figur6-AnlseSwot
A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar
misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.
Antes de responder a,questo, faa sempre estas duas perguntas:
fator controlvel ou no? E fator positivo ou negativo? Isto ajudar na
resposta da questo,
de
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
76 - (CESPE - CEF / ENGENHEIRO - 2006) No planeiamento
estratgico, a anlise ambiental interna a que avalia as
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oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus
agentes, entre eles os conconentes, o goveno e os consumidores.
Mais uma vez aparece esta "pegadinha" bsica do Cespe! A anlise
ambiental externa a que busca identificar as ameaas
oportunidades! No caia mais nessa, ok? O gabarito questo errada.
Objetivos, Metas e Planos.
Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que
desejado pela empresa, onde queremos chegar, Estes objetivos podem
ser abrangentes ou especficos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15olo os gastos com
material de escritrio, por exemplo, Ou contratar duzentos servidores. S
que o objetivo no especifica "quando" chegaremos l,
Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo
deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de
duzentos servidores at o final do ano uma meta!
Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que
somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo.
J um plano de ao seria uma relao de aes e passos
necessrios para que os objetivos sejam atingidos?(,. Um plano o
resultado concreto de um processo de planejamento - uma descrio de
como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por
cada etapa.
Vamos analisar mais algumas questes agora?
(cEsPE - MPU / CXrCO ADMINISTRATM - 2O7O) pauto, novo
diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um
srctema de controle cdpdz de apontar eros cometidos durante a
execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em inormaes que coletou
pessoalmente, ao interagir com colaboradoes de todos os setotes
da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de
obteno de dados, Considerando essa situao hipottica, jutgue
os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
ro
(Schemerhorn Jr.r 2008)
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EF ?,tsgia TeDra e exerccios comentados
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77 - A concepo de uma nova poltica de contole constitui ao
de planejamento no nvel operacional.
A concepo de uma nova poltica de controle voltada para todos os
e setores da instituio no se enquadra em uma ao de planejamento
operacional, mas sim do estratgico. Desta forma, o gabarito questo
errad a.
7A - A definio de novas formas de controle esulta do processo
de planejamento.
Esta frase est correta. Ou seja, para que possamos definir o que
vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento
prvio. O gabarito questo correta.
(CESPE - MS/ADIINISTRADOR - 2O7O) A organizao no
governamenta, (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A refeida ONG atua exclusivamente
no Distrito Fedeal (DF), mas pretende ampliar sua rea de
estas atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos
fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 7Oo/o nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
aceca do seu processo organizacional. A partir da situao
hipottica acima, julgue os r-tens a seguir com relao ao processo
organizacional.
79 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do
DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel
operacional, pois envolve uma necessidade de cuto prazo e uma
deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao.
Esta uma deciso que faz parte do nvel estratgico, pois se trata
da ampliao da organizao que trar efeitos no longo prazo e
que
impacta a toda a organizao.
Alm disso, esta no uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim
ao gestor estratgicol O gabarito questo incorreta.
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20 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da
organizao e suas decises causam impacto, geralmente de
longo prazo, em toda a organizao.
Esta afirmativa est correta, O nvel estratgico de uma organizao
composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que
impactam a organizao como um todo e devem estar focados no longo
prazo. Assim, o gabarito questo correta.
27 - (CESPE - llPS - ADT4INISTRADOR - 2O7O) As variveis
extenas e no contolveis pela empresa que podem ciar
condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos
fracos.
As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem
criar condies desfavorves para ela so conhecidas como ameaas, e
no pontos fracos. Pontos fracos so variveis internas que pem
organizao em desvantagem perante sua concorrncia, Deste modo,
gabarto questo errada,
22 - (CESPE - ,tPS - ADMINISTRADOR - 2O7O) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. lllesse
sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so
diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Perfeito, quanto mais alto voc se encontra em uma organizao,
mais variveis devem ser analisadas e mais complexo fica
planejamento.
Se voc o presidente da empresa deve levar em considerao as
poltcas econmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. J se voc est
em uma posio operacional, normalmente tm menos variveis para
levar em considerao e seu planejamento feito buscando a melhor
execuo de uma tarefa, O gabarito questo certa.
23 - (CESPE - INCA / GESTO PBLICA - 2O7O) llm secretrio
executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao
planejamento envolvam decises a seem tomadas acerca de
objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no
poder fomular ou implementar pessoalmente todo o plano,
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eori e execcios comentados
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Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento
estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo
que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento
sozinho, Assim, a questo est correta.
24 - (CESPE - INCA / GESTO PI1BLICA - 2O7O) um exemplo de
meta a declarao: trar em matemtica nota mnima 7, em todas
as povas do perodo semestral.
Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja
alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo:
aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.
25- (CESPE - INCA / GESTAO PUBLICA - 2O7O) Considerando que
uma empresa farmacutica, cujas pesquisas pard novos
medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem
a concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
o ordem de 75o/o ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT,
tem-se uma ameaa para a empresa.
Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima
do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos
com recrutamento e seleo e treinamento.
Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um
o
novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o
gabarito questo errada.
26 - (CESPE
- ,tPU / ANAL. ADTINISTRATI. - 2O7O) O processo
de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o
planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das
informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento
possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo
correta,
Prof. Rodrigo Renn
w w w. est rateg i a co n c u rsas, co m. b r 23 de 73
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Teoria e exerccios comentados
EF,t[l+,tei" Prof. Rodrga Renn - Aul Oj
27 - (CESPE - BASA / ADTNISTRAO - 2OrO) A concepo de
organizao como entidade pressupe que ela constitui um
sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na
medda em que planejar a palavra apropriada para se projetar
um coniunto de aes para atingi um tesultado claamente
definido, quando se tem plena certeza da situao em que as
aes aconteceo e contole quase absoluto dos fatores que
asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Essa frase no est errada, est erradssima! A organzao no
um sistema "frouxamente" unido, O planejamento tem uma premissa
bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta
incerteza I competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao,
Poftanto, nunca temos plena cetteza de que algo acontecer,
muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o
mesmo?). Assim, o gabarito questo
sucesso (quem dera, no
incorreta.
28 - (CESPE - BASA / ADNISTRAO - 2O7O) Enquanto projetar
o fututo um processo que envolve decidir como agir com base no
que est oconendo no ambiente imediato e no futuro ptximo,
planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A
projeo futura e o planejamento devem encontar-se no ponto
em que seja possvel divisa uma estrdtgia de ao e traduzi-la
em uma meta ou alvo.
Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o
planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s
a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes
necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. portanto,
o gabarito questo certa.
Gesto de Pocessos p/ Analsta do MpLl
EF,s_tl+,tSgia eoia e exerccios comentados
Prof. Rodriga Renn * Aul a3
A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em
considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa,
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc.
Dessa maneira, o gabarito questo errada.
30 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2O7O) planejamento
refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de
pessods,
Esta frase est incorreta, pos o planejamento refere-se
indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A
negociao, liderana e motivao. O processo administrativo que se
ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito
questo errada.
37 - (CESPE - INCA / G,ESTO qBLICA - 2O7O) Considerando que
o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe
um secretio executivo do seu quddro de uncionrios um
relatio contendo a listagem com as competncias essenciais do
rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes
em face de tas competncias, correto afima que, sendo o
conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma
organizao se destaca, seja frente a outtas organizaes do seto
pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo
uma anlise ambiental externa.
Esta questo bem interessante, pos integra planejamento com
gesto por competncias. Entretanto, tem um "errinho" na afirmativa,
pois a anlise das competncias necessras e atuais da organizao no
se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo
errada.

29 - (CESPE - ANEEL - ANAL. ADM - ZOTO) Consideando a

netodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras;
weaknesses : fraquezas; opportu nities: oportunidades e threatens :
ameaas), gue pode seruir de base aos processos de planejamento
estratgico, julgue o item abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das
empresas e das organizaes.

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Prof. Rodrigo Renn - Aula oj Prof. Rodigo Renn - Aula 03

Pla nejamento por Cenrios. Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio
Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e futuro,
rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
baseado em uma "projeo". Consideraria a tendncia atual dos eventos.
A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
estar preparados para repensar sempre nosso ambiente, No devemos nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fque esperto,
confiar em uma projeo das tendncias atuais, Coisas que tomamos pois cai em provas de concursol
como "certas" podem no existir futuramente.
Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes
futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo
original - "cenrio". Um cenrio no deixa de ser uma representao de
algum local, no mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa. Passado Presente ,' Futuro
Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como
estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos
estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro,
,
Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros
possveiszr. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns FigE ? -Abordagem ProetE

sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais

J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A
nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos
abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o
como pensar em como nos comportaramos se algumas destas "estrias" gestor possa ter uma viso de vrios "estados futuros possveis" da
se tornarem realidade22.
empresa.
O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como
Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no
nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.
somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas, O
O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que
tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento - recomendvel.
atravs de projees e extrapolaes da situao presente.
Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas
deficincias e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o
seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que
tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at
negativos),
O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para
"o que der e vier". Este um processo de aprendizado, no de
adivinhao.

'zr (Renn, 2013)

?1
(Schwartz, 1996) '?3 (olveira, 2oo7)

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t-)i i'rortgt, .tid .o ut^ u i
ElFplmtgia PrL *Llr.;Ec "{i:rn - A{rl {r-i

Cenrio 1
Mtodos para a Construo de Cenrios

Existem diversos mtodos para a construo dos cenrios

Cenrio 2 atualmente no mercado. Os principais so os seguintes2a:
Passado Presente > Lgica Intuitiva - foi desenvolvida em paralelo pela Strategic
Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
Cenrio 3 dcada de L970, a tcnica admite que as decises so
fundamentadas em um conjunto de inter-relaes e
interdependncas que envolvem diversos fatores, quase totalmente
Cenrio 4 fora da influncia direta da organizao;
Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
F!. 8 Aberdageff Prospccttv
ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do
Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do
preocupar que eles tenham as seguintes caracterstcas: relevncia, ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise
plausibilidade, clareza e foco. morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e
De nada adantara montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou reviso e disseminao;
cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No Anlise de impactos de tendncias probabilsticas
teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado. fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel
Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos
detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos
gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta. economtricos e
probabilsticos a anlises qualitativas, com a
presena de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?
32 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2073) Elaborao e antise
Cla reza Plausibilidade de cenrios pressupem criaes de representaes de futuro que
gdrantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com
i ncertezas e am big u idades.

Esta questo tem uma "pegadinha" recorrente em questes de

planejamento. Fiquem atentos: nenhuma ferramenta de planejamento
evta que o gestor tenha de lidar com incertezasl
Relevancia Foco
As incertezas sempre existiro. O que o gestor e a organizao
podem fazer "mapear" estas incertezas e se preparar da melhor forma
possvel para sua eventualidade, A construo de cenrios sim uma

Fgura 9 - Atribtos dos Cenrios

':4 (Kato, 2007)

Praf,. Radriga Renn Prof. Rodrigo Renno

w w w. e st ra tegacon cursos" comr" r 28 de 73 w w w, est rateg i a ca n c u rsos " ca m. b r 29 Ce 73
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Teoria e exerccios comentados
EFptratgra Prof. Roctrgo Renn - Aula 03
ferramenta que auxilia o gestor nesta tarefa, mas nunca eliminar as
incertezas, ok? O gabarito mesmo questo errada.
33 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARIAL - 2OO8) A antise
de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que
stuaes passadas se repetiro no futuro.
A anlise de dados passados relacionada a uma crena de que
existiria um "padro", que certos contextos levariam a certos resultados.
Portanto, quando estamos analisando linhas de tendncias, acreditamos
que esta tendncia se repetir no futuro, nos facilitando a construo de
um cenrio, A questo est certa.
34 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2O7O) So as abordagens
prospectiva e projetiva consideradas as principdis formas bsicas
de desenvolvimento de cenrios.
Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das
abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera
apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios
cenrios. O gabarito questo correta.
35 - (CESPE - ,SERPRO / GESTAO ETTPRESARIAL - 2OO8) Seo
obtidos melhores resultados pard a organizao se as
metodologias de planejamento estratgico forem implementadas
exatamente como foram estabelecidas pelos seus autore, na
teoria.
Esta questo tem um problema claro. Obviamente, qualquer teora
deve ser genrica, ou seja, montada de forma a se adequar a um nmero
grande de organizaes e situaes. Entretanto, mutas vezes ser
necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especfica,
Assim, esta questo est incorreta.
36 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARIAL - 2OO8) Considere
que a opo recaia por metodologia de planejamento estratgico
que utilize o diagnstico estratgico como ,rma das fases, Entio,
nessa fase ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e
processos da organizao se constiturem em aspectos positivos
ou negativos para a obteno dos resultados esperados e se a
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Teara e exerccios camentados
Pp-[r,,tggia Prof, Rodriga Renn - Aula 03
capacitao e as atitudes dos empregados forem adequadas aos
desafios orga nizacionais.
O diagnstico estratgico consiste da anlise dos fatores internos e
externos relativos uma organizao, de forma que possamos basear a
construo do planejamento. Na questo acima, os fatores citados so
relacionados com o ambiente interno, A questo est correta,
37 - (CESPE - f rSS / TCNTCO - 2OOB) atm plano que abranja o
procedimento de recepo de segurados do I tSS e as
programaes de tempo de espera para cada caso, visando
melhoia da qualidade do servio de atendimento, exemplo de
planeja mento estratg ico.
Esta questo versa sobre os nveis do planejamento. Normalmente,
classificamos o planejamento em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. Um planejamento estratgico visa ao longo prazo, mais
genrico e aborda os temas mais abrangentes.
J o planejamento ttico envolve temas referentes aos
departamentos e abrange o mdio prazo, Finalmente, o planejamento
operacional envolve temas especficos de uma tarefa ou atividade e esto
circunscritos ao curto prazo.
Desta maneira, o planejamento de um procedimento de recepo
poderia ser parte de um planejamento operacional, nunca o estratgico.
Alm disso, o planejamento estratgico deve ser dinmico, e no esttico
como um plano. Assim, o gabarito questo errada.
(CESPE - rilSS - ANALISTA - 2OO8) De acordo com dados do IBGE,
6140/oda populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em
2O5O, essa parcela corresponder a 78r8o/o da populao. Com
ase nessas informaes, julgue os itens seguintes.
38 - As mudanas previstas para 2O5O na estrutura da populao
brasileira demandam um consistente processo de planejamento,
que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s
condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera
em ambientes complexos, devem ser gerados cenios
alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode
ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.
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 6esto de Processos p/ Analista do MPal Gesto de Processos py' Analista do Mpu
Teoria e exerccios comentados Teor e exerccios conentados
EFp"Qr,,teia EF,s"!t+,tSeia
Prof. Rodrigo Renn - Aula 03 Prof" Rodrigo Renn - Aula OJ
O planejamento por cenrios uma excelente ferramenta para uma
organizao mapear seus desafios potenciais e os aspectos do
macroambiente que devem ser monitorados. Defnies de Estratgia
Isto auxiliar a Previdncia Social entender melhor o cenrio
demogrfico brasileiro e quais so os fatores socais e econmicos que
podem trazer impacto para a sustentabilidade do rgo e de suas polticas No existe uma definio nica sobre o conceto de estratgia, mas
os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos
pblicas. Desta maneira, o gabarito questo correta.
a serem alcanados, como estes objetivos devem ser alcanados (o
melhor "caminho") e a anlise das foras ambientais (tanto internas
39 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia quanto externas) que a organizao enfrenta no momento.
social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que Abaixo, descrevemos algumas definies de estratgia de autores
os objetivos de nvel mais elevado - os fins - estejam claramente conhecidos:
interligados aos objetivos de nvel mais baixo - os meios.
Poftels - "Estratgia competitiva so aes
ofensivas ou defensivas para criar Llma posio
O processo de planejamento deve ser integrado. Ou seja, o
defensvel numa indstria, para enfrentar com
planejamento estratgico deve ser desdobrado nos planejamentos tticos sucesso as foras competitivas e assm obter um
de cada rea e, por consequncia, nos diversos planejamentos retorno maior sobre o investimento."
operacionais que sero implementados pelo nvel mais "baixo" da Chandler26 - "Estratgia a determinao de
empresa. objetivos e metas bsicas de longo prazo de uma
Assim, toda a organizao estar direcionando os esforos para empresa e a adoo de cursos de ao e alocao
objetivos que sejam coerentes, maximizando os recursos da instituio e de recursos necessrios para alcanar esses
aumentando as chances de sucesso. O gabarito questo correta. objetivos."
Os conceitos de estratgia evoluram bastante nos ltimos
cinquenta anos e atualmente temos duas correntes principais: a corrente
40 - O planejamento operacional est relacionado com a que considera a estratgia como posicionamento e a corrente que
adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel extemo, ou considera a estratgia como um movimento.
seja, est focalizado no exterior da organizao.

Conrties Necessrias para se Desenvolver a Istratgia

Negativo. O tipo de planejamento que focado no ambiente externo
e que engloba a instituio como um todo o planejamento estratgico,
no o operacional. Este ltimo est focado nas atividades e processos, Antes que possamos determinar a estratgia de uma organizao,
no no macroambiente. devemos determinar sua misso - sua razo de ser - e sua viso de
Normalmente, este tipo de planejamento serve para que os futuro. Esta ltima descreve como a instituio se v no futuro - no longo
supervisores possam assegurar o sucesso de seus processos internos pfazo,
como, por exemplo, um processo de treinamento, uma licitao, etc. O Com a misso e a viso de futuro determinadas, devemos executar
gabarito , assim, questo incorreta. o diagnstico estratgico. Isto serve para que tenhamos uma real noo
da situao estratgica da empresa - como ela est em comparao com
seus concorrentes - e qual o cenrio externo.

25
(Porter, What s Strategy?, 1996)
: (Chandler)
apud (oliveira, 2007)

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w w w. estrateg i a co n c u rsos, co m. b r 32 de 73 w w w. est rateg i a co n c u rso s. co m. b r 33 de 73
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Teora e exerrcias contentados Teoria e exerccios comentdos
EFp.tfe,tgia Prof. Rodrigo Renn - Aula 03
@p.t"qgia Prof, Rodrigo Renn - Aula A3
O diagnstico estratgico, normalmente, feito atravs da das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou
ferramenta SWOT ou FOFA (que vem de: foras, fraquezas, ameaas e fabric-los internamente,
oportunidades). Poder de Negociao dos Fornecedores - Muitos dos fatores
Somente aps a definio do diagnstico estratgico que teremos que podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores
informaes suficientes para podermos escolher ou formular uma poderosos se forem invertidos! Os fornecedores so fortes quando: so
estratgia coerente com os nossos objetivos (misso e viso) e com poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor
nossas capacidades (determinadas pelo diagnstico estratgico - SWOT). alto, quando os clientes so pouco importantes e quando podem se
tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaa de Produtos Substitutos - Um produto substituto
Estratgia como Posicionamento. quando satsfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e
margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posio estratgica difcil e o setor ser
Esta corrente, da qual Pofter o principal autor, tem como base a
menos atrativo e lucrativo.
noo de adequao estratgica. Neste enfoque, a estratgia se
relaciona aos conceitos de adaptao e posicionamento, Ou seja, a Rivalidade entre os Concorrentes - Se existem muitos
corrente sugere que as organizaes devem se adaptar ao ambiente para concorrentes em um mercado e se a fora deles semelhante, pode
poderem conquistar vantagens competitivas e uma posio dominante em ocorrer uma guerra de preos, levando a uma queda na atrativdade do
seus mercados. setor. Outros fatores que levam a isso so: custos fixos elevados, que
podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma
Esta corrente defende a anlise do ambiente, tendo como grande barreira de sada, como instalaes caras, de difcil venda,
ferramenta principal a anlise SWOT. Aps conhecer sua situao maquinrio especfico e altas indenizaes que podem levar empresas a
estratgica, a organizao utilizaria seus recursos na busca de vantagens
continuar investindo e operando em mercados com lucrativdades baixas,
competitivas, de acordo com os conceitos de Porter que veremos adiante.

Poder de
Modelo de Cinco Foras de Porter. neEociao dos
fornecedores

Michael Porter nos trouxe tambm o conceito das cinco foras

competitivas que afetam a estratgia de uma empresa2T. Estes fatores so
os seguntes:
Rivaldde
Ameaa de Novos Entrantes - Alto investmento necessrio e Ameaa de novos
Concorrentes # entre os
economias de escala so alguns dos fatores que podem dificultar a Concon entes

entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, mais

difcil abrir uma nova indstria aeronutica do que uma nova loja de ft
roupas. Desta forma, as empresas que esto em setores com altas
barreiras entrada sofrem menos competo dos que as que esto em
mercados com baixas barreiras de entrada. Poder de negoco
dos clientes
Poder de Negociao dos Clientes - Quanto mais informados
esto os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas
qualidade, preo e servios. Os clientes so poderosos quando so
poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar Fgr 10 ' Modelo de Poder das ajnco fors compettivas- Fonte: (Porter, How Competitive Forces Shape Slrategy,
197S)
de fornecedor so baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos

tt
lPorter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

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Prof, Rodrigo Rr - ,4.t OJ Prof, Rodriga Renn - Aul cs
Estratgias Genricas de Porter
Vantagem Estretgca

Entender as cinco foras compettvas possibilita ao gestor escolher o Posio de Baxo Custo tlnicidade Observada pelo Cliente
a melhor estratgia para sua organizao. De acordo com porter, as trs '-
principais estratgias genricas so: Liderana em custos, diferenciao e o6
P.
foco (ou enfoque)28, <
o0,
Tod a
Dlferenclao
t lndstri
Liderana em custos - Nesta estratgia, a empresa busca ser a oE
c\o
mais eficiente na produo de produtos e servios em seu mercado, de ov
Segmento
modo que tenha vantagem competitiva em relao aos seus E
Estreito
concorrentes. Pode-se alcanar isso com: economias de escala, acesso a
matrias-primas mais baratas, entre outras. Esta posio de custo mais
baixo que seus concorrentes permite uma srie de vantagens, como Fgur 11 - Estratgis Genrces de Porter

operar com lucratvidade quando seus concorrentes esto perdendo

dinheiro, por exemplo.
Diferenciao - Uma empresa tambm pode ter vantagens
competitivas tendo produtos com caractersticas nicas na percepo Matriz Ansoff
de seus clentes, que a possibilite cobrar um preo mais alto sem perder
sua clientela. Um exemplo atual a Apple. Esta empresa, com seus
produtos inovadores como o lphone e lpad, tem conquistado uma maior A matriz de Ansoff uma ferramenta que auxilia o gestor na
lealdade de seus clientes e maior lucratividade. A diferenciao pode avaliao das oportunidades de crescimento de uma determinada unidade
ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, de negcio em um mercado especfico2e.
na marca, etc. Essa matriz tambm chamada de "produto versus mercado,'r0.
Foco ou Enfoque -
Tambm chamada de estratgia de nicho. Atravs da ferramenta, comparamos os dados de mercado (novos e
Nesta situao, a empresa foca seus esforos em um pequeno mercado existentes) e os dados dos produtos (novos e existentes) e podemos
(seja geogrfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma criar quatro "estratgias possveis". Veja o grfico abaixo:
vantagem especfica naquele mercado, que no tenha como conseguir em
Produtos
todo o mercado (a Ferrari buscou esta estratga com o foco em carros de
alto desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de Exstentes Novos
automveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela FIAT).
I

o PenetEo de Meredo Desenvolvlremo de Prcdut6
.E
r
!
o
o
Dnvolvlmento de Me.do Diwrifrcao
zo

FiBur 12 - Matrz Ansoff Fonte: dapt3do de (Kotler,20O0)

='(Porter, Estratgia Competitva: tcnicas para anlise de ndstrias e da concorrncia, 'zr (Decourt, Neves, & Baldner, 2012)
1986) ro (Lobato, Filho, Torres, & Rodrgues, 2OO9)

Praf. Rodriga Renn Prof, Rodrigo Renn

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Teora e exerccios comentados Teoa e exerccios comentados
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Pp,[r,!"gia Prof. Rodrgo Renn - Aula 03
As estratgias possveis so as seguintes3r: Para eles, as empresas devem perseguir uma viso de longo prazo e ter
um conjunto de competncias centrais para ter sucesso.
/ Penetrao de mercado - Nestes casos em que a empresa
j dispe dos produtos e os mercados j esto sendo O objetivo da estratgia deixa de ser a adequao estratgica ao
ambiente externo, para se tornar a eterna renovao e inovao,
atendidos, a mesma deve buscar ampliar a sua presena e buscando sempre o "movimento" estratgico, Podemos resumir esta idia
ganhar "espao" (ou market-share) frente aos seus como: o "ataque a melhor defesa" como a estratgia para se manter
concorrentes; competitivo.
r' Desenvolvimento de mercado - Esta estratgia ocorre
quando tentamos utilzar produtos existentes em novos
mercados. Deste modo, buscamos ganhar mercado em Tipos de Estratgia.
mercados ainda no explorados pela empresa;
/ Desenvolvmento de produtos - Nesta situao, a empresa Segundo Djalma de Oliveira33, as estratgias podem ser
busca lanar novos produtos para vender aos clientes atuais e classificadas em quatro tipos principais, de acordo com sua situao
mercados em que ela j atua. A ideia a de inovar e atender estratgica:
a demandas novas dos clientes que a companhia j tem;
/ Diversificao - Esta a estratgia mais arriscada, pois a
Estratgia de Sobl'evivncia
empresa lanar um produto novo em um mercado que ainda
no est presente.
Esta estratgia deveria ser adotada quando a empresa enfrenta um
Esta ferramenta estratgica auxilia o gestor na formulao
estratgica, de modo a facilitar a visualizao das alternativas possveis nmero grande de ameaas e no conta com uma situao interna
favorvel, ou seja, tem muitas fraquezas,
de ao.
Deste modo, no restaria muitas alternativas ao gestor a no ser
"apertar os cintos", ou seja, cortar todos os investimentos e reduzir os
gastos. Oliveira subdivide esta estratgia em3a:
Estratgia como Movimento. . Reduo de Custos - Nesta alternativa o objetivo reduzir os
gastos a qualquer custol Todos os suprfluos so cortados para que
Com as diversas mudanas que ocorreram no ambiente de negcios a organizao consiga suportar a fase negativa e voltar a ter
a partr dos anos 80, como a acelerao da globalizao, a Internet, o resultados positivos.
aumento da concorrncia nos mercados, a introduo do trabalho virtual, . Desinvestimento - Muitas vezes a melhor opo descontinuar a
entre outras, levaram criao de uma segunda corrente: a corrente do produo de algum produto/servio que no esteja sendo lucrativo,
movimento. de modo a possibilitar que a empresa se concentre em seus
a idia predominante a de que as posies
Nesta viso, produtos principais.
estratgicas esto em constante ataque do mercado e que a
melhor alternativa sempre se "movimentar", ou seja, nunca se
acomodar. Um ambiente dinmico torna a defesa de uma posio
estratgica algo extremamente difcil,
Os autores mais conhecidos desta corrente so Hamel e
Prahalads:, que criaram um novo conceito: o da inteno estratgca.

3r (Decourt, Neves, & Baldner, 2012) rr (olivera, 2oo7)

I lHamel & Prahalad, 1989)
r1 (Olivera, 2007)

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Estratgia de Manuteno Estratgia de expanso - a expanso o aumento de produo
dos produtos e/ou servios que a empresa fornece ao mercado. Se
A organizao deve buscar uma estratgia de manuteno quando a empresa no acompanhar a evoluo do mercado pode perder
existirem mutas ameaas no ambiente, mas tambm existam foras participao de mercado por no poder atender a seus
internas que possibilitem -empresa enfrentar estas ameaas. Oliveira consumidores.
subdivide esta estratgia em35:
. Estratgia de Estabilidade - basicamente, esta estratgia ocorre Est'atgia de Desenvolvimento
quando uma empresa que estava lucrativa passa por momentos
difceis fnanceiramente, como uma dvida ou prejuzo momentneo.
A empresa busca ento um retorno situao confortvel que Quando existem muitas oportunidades e foras internas dentro da
detinha. organizao a estratgia a ser buscada a de desenvolvimento. podem
. Estratgia de especializao - ser buscados tanto novos mercados, produtos e tecnologias, bem como
a empresa foca suas atenes em uma diversificao dos atuais produtos e mercados. Oliveira subdivide
poucos produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade esta estratgia emrT:
nestas reas. O problema que a organizao fica mais vulnervel
a ataques, pois fica dependente de um s setor ou produto para . Desenvolvimento - A empresa pode buscar novos mercados para
sobreviver. seus produtos, desenvolver produtos melhores e mais avanados,
. Estratgia de nicho - a empresa busca um espao ainda mais buscar a associao buscando melhorias nos panoramas financeiros,
restrto do que na estratgia de especializao. Aqui, a empresa de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manuteno).
busca ser a melhor em um nico produto ou mercado, geralmente o Diversificao - Esta estratgia consiste na busca de novas
pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa oportunidades e mercados quando os produtos e os mercados
menor. atuais j esto saturados, no apresentam boa lucratividade ou
esto em declnio,

Estratgia de Crescinento Fazendo um "cruzamento" entre a anlise SWOT e os tipos de

estratgia, temos a seguinte matrz:

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu

ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode Oportundades Ameaas
optar por uma estratgia de crescimento. Oliveira subdivide esta
estratgia em36:
G
DesnvolYimento Manuteno
. Estratgia de inovao - a organizao procura lanar novos o
produtos, com tecnologia avanada ou indita, em busca de criar
um mpacto na mente dos consumidores. 6
. Estratgia de internacionalizao - a empresa vai buscar operar J
5
em pases onde ainda no tm negcios.
ro Cscimento Sobrcvivncia

. Estratgia de joint ventute - Ocorre quando existe uma parceria

de duas empresas para "atacar" um mercado espeCfico. Fitur 13 - Matri dc reieo entre a niise "SWOT" e os tpos de estratgi

Vamos ver agora algumas questes recentes?

rs (olivera, 2oo7)
3
(Oliveira, 2007) 37
(olivera, 2007)

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47 - (CESPE - MI - ANALISTA - 2073) A estratgia se relaciona
com o comportamento organizacional no ambiente em que a
organizao opea.
Esta questo confundiu muitos candidatos, mas est sim correta. O
que a banca quis dizer foi que nenhuma estratgia organizacional pode
estar desvinculada do contexto dos membros, ou funcionrios, envolvidos
na execuo da estratgia,
Ou seja, se meus funcionrios esto totalmente desmotivados,
tenho de levar esta informao em considerao no momento em que
desenho minha estratgia. Poderei, por exemplo, incluir aes que
buscam melhorar a diviso de tarefas, bem como os incentivos aos
funcionrios para que a motivao deles seja aumentada.
Se o gestor no fizer isso, certamente ter dificuldades na
implementao da estratgia, pois o componente humano fundamental
para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. Deste modo, o
gabarito mesmo questo certa.
42 - (CESPE - IRE-ES / ANALISTA - 2O7t) A administrao
estratgica exige o cumprimento de etapas bsicas, tais como:
avaliao do ambiente; formulao e implementao de uma
estratgia organizacional; e controle estratgico.
Perfeito. A gesto estratgica engloba tanto as etapas do
planejamento estratgico, da execuo e do controle estratgico. Assim,
devemos determinar a misso e a viso de futuro, fazer o diagnstico
estratgico, formular a estratgia, executar o planejado e fazer o controle
estratgico - normalmente atravs da ferramenta do Balanced Scorecard.
O gabarito , assim, questo correta.
43 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2072) Na gesto estratgica,
o processo de diagnstico estratgico pode se utilza da anlise
SWOT para obter uma anlise do ambiente nterno e extemo da
organizao.
Exato. O diagnstico estratgico busca analisar a situao interna e
externa da organizao. Para isso, utilizamos a ferramenta SWOT ou
FOFA (o nome vem das iniciais: Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas). O gabarto questo certa,
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44 - - FINEP/ADM. GERAL RH- 2OOg) correto definir
(CESPE
estratgia corno a formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao de resultados especficos que
sero alcanados pelas eas funcionais da empesa.
Estratgia pode ser definida como a gesto de recursos
organizacionais, tendo em vista o ambiente da empresa, com o intento de
atingir os objetivos organizacionais, O gabarito questo incorreta.
45 - (CESPE - FINEP/ADJ. GrERAL RH- 2OO9) coreto definir
estratgia como urn plano com vistas interao com o ambiente
competitivo a fim de chegar aos obietivos organizdciondis.
Perfeito. Esta uma definio aceitvel de estratgia. Estratgia
um "caminho" para que possamos chegar aos nossos objetivos, O
Gabarito questo certa,
46 - (CESPE
- TNHETRO / GESTO ESTRATGCA -2OO7) Segundo
o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como
objetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baatos.
A estratgia de diferenciao no busca gerar um produto ou
servios mais barato - este objetivo poderia ocorrer na estratgia de
custo. A estratgia de diferenciao procura desenvolver produtos e
servios nicos, que sejam demandados pelos clientes por causa de seus
maiores benefcios, Assim, o gabarito questo errada.
47 - (CESqE - TNLETRO / GESTO ESTRATGCA -2OO7) A
concentrao das atividades em um nicho ou segmento de
mercado caracterizada por Porter como estrdtgia do foco,
Perfeito. De acordo com Porter, as estratgas genricas so:
diferenciao, de custo e foco. A estratgia de foco ou enfoque busca
"atacar" um segmento especfico ou nicho de mercado, O gabarito
mesmo questo correta,
4A - (CESPE - INL'TETRO / GESTO ESTRATGCA -2OO7) Como o
objetivo da estratgia garantir organizao uma vdntagem
competitiva,, a adoo de estratgias de colaborao invivel em
qualquer aspecto ou situao organizacional.
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Negativo, As estratgias colaborativas so importantes. Isto
acontece, por exemplo, nos casos de alianas e parcerias para atacar um
segmento especfico ou algum mercado que nenhum das empresas tenha
vantagem compettva atuando sozinha, O gabarito questo errada.
49 - (cEsPE - ANATEL/ANALISTA ADIINISTRATTVO - 2OO6) No
processo de planejamento estratgico, o diagnstico externo
busca antecipar opottunidades e ameaas do ambiente, enquanto
o diagnstico interno relaciona essas dinmicas ambientais com
as foras e as fragilidades da organizao, estabelecendo
condies paa a formulao de estratgias organizacionais.
Agora siml A banca descreveu com clareza os principais aspectos do
diagnstico estratgico. Este instrumento serve para que possamos ter
uma noo mais apurada da real situao da organizao.
Assim, poderemos ter dados mais precisos para a elaborao do
nosso planejamento. Pense bem: se no sabemos onde estamos, ser
difcil saber para onde ir, no verdade? O gabarito questo correta.
- TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) a estratgia, como ,rm
50 - (CESPE
im, definitiva, no devendo ser reavaliada e revista
periodicamente,
Nenhuma estratgia ser definitiva. Se a situao da organizao
mudar, a estratgia tambm dever mudar! Lembre-se que a estratgia
um "caminho" que a empresa escolhe para poder chegar a um objetivo.
Se o objetivo mudar, ou a situao da empresa mudar, a estratgia
poder mudar tambm. O gabarito questo errada.
57 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) a estratgia deve ser
decidida no nvel institucional da organizao e sua orientao
deve ser voltada pata o longo prazo.
O nvel institucional pode ser chamado tambm de nvel estratgico,
Este composto dos executivos que tm o poder final sobre a empresa,
como: presidentes, CEOs e diretores.
Alm disso, a questo afirma que o planejamento estratgico
voltado para o longo prazo, que tambm est correto. Desta maneira,
o
gabarito questo correta.
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52 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) o planejamento
estratgico est circunscrito anlse do ambiente e*terno
organizao, enquanto a anlise das condies internas objeto
dos planos tticos e operacionais.
No existe esta diferenciao. Tanto a anlise interna quanto a
anlise externa so parte ntegrante da anlise SWOT, que utilizada no
planejamento estratgico. O gabarito questo errada.
53 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) d ttica envolve a
totalidade da organizao, em todos os seus nveis, enquanto a
estratgia especfica paa as circunstncias gre se relacionam a
cada unidade ou setot do ente ou entidade.
E exatamente o contrrio. O planejamento estratgico
compreensivo - engloba a organizao como um todo. J o planejamento
ttico focado em uma rea especfica da organzao, como: gerncia
de recursos humanos, gerncia de finanas, etc, O gabarito, portanto,
questo errada,
54 - (CESPE - INCA / APOIO TCNICO - 2O7O) O desenvotvimento
de um plano de metas genricas pad os prximos 2O anos, com
aspectos de preveno de doenas e construo de novos
hospitais em todo o Brasil, um exemplo de planejamento
operacional.
A afirmativa est errada, pois um planejamento genrico feito para
o longo prazo (20 anos, no caso em questo) um planejamento
estratgico, e no operacional (que tem um foco no curto prazo e deve
conter metas especficas). Desta maneira, a questo est incorreta.
55 - (CESPE - SEGER ES / EPPcc - 2OO7) A estratgia empresarial
plano de ao que estabelece a alocao de recursos e
atividades para que a organizao possa obter uma vantagem
competitiva na relao corn seu ambiente e para o alcance de suas
metas,
A estratgia realmente um "caminho" escolhido pela organizao
para poder atingir seus objetivos. Para isso, determina como os diversos
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recursos da instituio sero alocados e quais devero ser as aes que
podem gerar uma vantagem competitiva para a mesma. Deste modo, o
gabarito questo correta.
56 -
- SEAD / PERITO ADM. - 2OO7) A estratgia de
(CESPE
desenvolvimento deve ser adotada quando as anlises internas e
externas indicam a predominncia de pontos otes e
opo rtu n idades na o rga n i zao,
Exato. Quando a anlise SWOT apresentar pontos fortes e
oportunidades, a empresa deve escolher alguma estratgia de
desenvolvimento, O gabarito questo correta.
De acordo com Pitassi e Macedo-Soares38,
'Para sustentar sua vantagem competitiva, um
nmero crescente de empresas no Brasil, como no
resto do mundo, est estabelecendo m,iltplas
alianas de diferentes tipos, constituindo-se em
redes, inclusive vituais".
Atualmente, grande parte das empresas brasileiras e mundiais tem
buscado formar redes e alianas estratgicas de modo a poder
compartilhar recursos e competncias, alm de reduzir seus custos3e,
Seja para atender a um novo mercado ou para melhor atender aos
atuais clientes, as redes possibilitam um fortalecimento estratgico da
empresa frente seus concorrentes sem um aumento grande dos custos,
De acordo com Gulatiao,

57 - (CESPE - rNrttETRO / GESTO ESTRATGCA -2OO7) A anlise
da situao estratgica o processo de verificao dos pontos
fortes e fracos existentes no ambiente exteno da organizao.
A questo est incorreta porque a anlise SWOT no se baseia
somente na anlise externa. Alm disso, os pontos fortes e fracos so
relacionados com o ambiente interno e no o externo (como a questo
apresentou). Deste modo, o gabarito questo errada,
5A - (CESPE - MS / ADMINISTRADOR - 2OtO) Sob o enfoque da
administrao estratgica, a diferenciao uma estratgia
empresarial que consiste em impor uma forte identidade prpria
no semio ou no produto, de modo a torn-lo dstinto dos demais
prod utos ou servios concorrentes.
Perfeito. Como o prprio nome indica, a estratgia de diferenciao
se trata de apresentar um produto diferente dos demais, especial. Com
isso, a empresa busca clientes que no se contentam com o produto
padro e aceitam pagar mais caro por produtos exclusivos ou que de
qualidade superior. O gabarito mesmo questo correta.
Redes e alianas
'Permite perceber as oportunidades e restries
criadas pelas redes estratgicas, que podem
proporcionar s empresas acesso a
informaes, recatrsos, mercados e
tecnologias que contribuem para a vantagem
compettva, bem como compartilhamento de
riscos, outsourcing de cadeias de valor e
funes organizacionais, ao mesmo tempo em
que podem encapsular as empresas ern
relaes improdutivas ou priv-las de outras
a ssociaes m a is va ntajosas".
Portanto, as alianas permitem as empresas dar "saltos" maiores do
que seriam possveis sem elas. A Embraer, por exemplo, firmou diversas
parcerias nos anos 90 com empresas estrangeiras no desenho e na
fabricao do modelo ERI-145, quando enfrentava dificuldades
financeiras,
Cada empresa ficou responsvel por desenhar uma "parte" do avio
e seria contratada para fabricar esta parte quando algum avio fosse
vendido, Os motores foram projetados por uma companhia, os
equipamentos eletrnicos por outra empresa, etc.
Com isso, a empresa conseguiu desenvolver o projeto do avio com
um investimento menor do que seria antes imaginado e ganhou
"mercado" com o ganho de imagem possibilitado com a assocao com
os seus parceiros - todos conhecidos e valorizados no mercado
aeronutico.

Em um mundo cada vez mais globalizado e com empresas cada vez 38

maiores e atuantes em escala transnacional, no mais adequado
pensarmos uma organizao como um ente isolado, ou seja, sem
levarmos em considerao suas redes e alianas.
(Pitass & Macedo-Soares, 2002) apud (Tauhata & de Macedo Soares, 2OO4)
r'lTavares, 2002) apud (Tauhata & de Macedo Soares, 2004)
* lculati et AL, 2000) apud (Tauhata & de Macedo soares, 2004)

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De acordo com Tauhata e Macedo Soares, as alianas e redes Neste modelo, os objetivos so estabelecidos de comum acordo
podem ser dos seguintes tiposar entre os chefes e os subordinados de cada rgo, Isto seria mais
adequado a um ambiente mutvel e dinmico e no qual os envolvidos
/ Jointventures; diretamente com os problemas teriam uma melhor condio de tomar as
r' Contratos de fornecimento de longo prazo; decises e ter acesso aos dados e informaes.
/ Investmento acionrio minoritrio;
/ O conceito pafte da premissa de que se os subordinados
Contratos de fornecimento de insumos/servios; "comprarem" a ideia e negociarem os objetivos, estaro mais
/ Pesquisa e Desenvolvimento em conjunto; comprometidos com o atingimento dos mesmos,
/ Fuses e aquisies.
Ou seja, os funcionrios de cada departamento diriam se as metas e
Dentre os efeitos positivos destas redes a alianas, podemos citar o objetivos poderiam ou no ser atingidos com os recursos disponveis.
ganho na posio de barganha - ou de negociao - que ocorre quando Existiria efetivamente uma negociao entre chefes das reas e os
estas redes passam a negociar com seus fornecedores em conjunto, e o funcionrios em relao aos objetivos e os recursos necessrios para a
aumento do "custo de entrada" dos potenciais concorrentes em um equrpe.
mercado (aumento da barreira de entrada). De acordo com Sobral, a Administrao por Objetivos um
processo composto de quatro fasesa3:

Admi nistrao por objetivos Especificao dos objetivos - nesta fase, cada rgo
determinaria, de modo participativo, os objetivos e metas de
seu setor;
Antigamente, as empresas tinham um processo de planejamento
centralizado, Neste processo, a organizao mantinha um departamento Desenvolvimento de planos de ao - Aps a definio
de planejamento e pesquisas que fazia o diagnstico interno e externo e dos objetivos, seriam detalhados os planos de ao que
determinava os objetivos da companhia como um todo e de cada indicariam como os objetivos seriam alcanados;
departamento. ) Monitoramento do progresso - Naturalmente, todo o
Naturalmente, essa prtica demandava uma grande capacidade de desempenho deve ser monitorado para que saibamos se os
anlise dessa equipe, pois deveriam ter conhecimento de diversos objetivos esto sendo atingidos e se sero necessrias
aspectos de cada mercado em que a empresa estivesse envolvida e das algumas correes de rumo;
capacidades internas de cada departamento. Avaliao dos resultados - Nesta fase, os resultados so
o processo era lento e muitas vezes no levava em
Desse modo, comparados com o planejamento e servindo de subsdio ao
considerao aspectos e detalhes que seram desconhecidos destes processo de planejamento futuro.
integ rantes,
Assim como qualquer ferramenta gerencial, a ApO apresenta
Para melhorar o processo de planejamento, Peter Drucker passou a algumas crticas, Dentre elas, teramos uma excessiva preocupao com o
propor um novo modelo - a Administrao por Objetivosa2, De acordo curto prazo, a perda da noo do "todo" com o desmembramento dos
com ele, a ideia o envolvimento de todos os membros organizacionais objetivos e uma excessiva preocupao com os objetivos individuais e
no processo de definio dos objetivos, departamentais em contraponto com os objetivos estratgicos gerais.
Na Administrao por Objetivos - ou APO - o planejamento no Vamos ver agora algumas questes?
teria um carter de "cima para baixo", com os diretores de cpula
impondo as metas e objetivos aos subordinados, mas sim um processo de 59 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2Ot2) As atianas
"baixo para cima". estratgicas, estabelecidas ente firmas que trabalham com
servios complementares, no ocorrem entre empesas
concorrentes.
a' (Tauhata
& de Macedo Soares, 2004)
a: (Drucker, r954) apud (Sobral & Peci, 2008) or
lSobral & Pec, 2008)
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Esta questo esta incorreta porque as alianas podem sim ocorrer
entre empresas concorrentes. Como exemplo, podemos citar uma
parceria que , existiu entre a Sadia e a Perdigo para atender aos
mercados da Asia.
Desta maneira, no existe nenhum impedimento para que estas
alianas possam ser realizadas por empresas que concorram em algum
mercado. O gabarito mesmo questo errada,
60 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2O7O) Planejamento
refete-se dietamente a competncia interpessoal e gesto de
pessoas,
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relatrio contendo a listagem con as competncias essenciais do
rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes
em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o
conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma
organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do seto
pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo
uma anlise ambiental externa.
Esta questo bem interessante, pois integra planejamento com
gesto por competncias. Entretanto, tem um "errinho" na afirmativa,
pois a anlise das competncias necessras e atuais da organizao no
se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo
errada.

Esta frase est incorreta, pois o planejamento refere-se
indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A
competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao,
negociao, liderana e motivao. O processo adminstrativo que se
ligaria mais diretamente a estes aspectos sera o de direo, O gabarito
questo errada,
63 - (OESPE - INOA / GESTo PBLICA - 2o7o) De acordo com a
funo gerencial estratgicat deve haver organizao da ao
gerencial; todas as organizaes so constitudas a pdtir de um
propsito, deve haver integrao e alinhamento em toda a
estrutu ra organ izacional,

De acordo com Chandler, as mudanas na estratgia precedem e

67 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2O7O) A primeira tarefa so a
causa de mudanas na estrutura das organizaes. Assim, a
do planejador definir um plano, pafte mais importante do estrutura deve estar alinhada com a estratgia. A frase est correta,
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementao desse plano, a
partir de novas informaes e decises.

Esta afirmativa est toda equivocada! De acordo com Chiavenatoa,

o planejamento se inicia com a definio dos objetivos, j Oliveiraa5
acredita que este se incia com o diagnstco estratgico.
O Balanced Scorecard , atualmente, uma das principais
ferramentas de gesto da estratgia das organizaes pblicas, De acordo
De qualquer forma, a definio do plano no seria nunca o primeiro com Lobato et ala6,
passo. Tampouco as informaes seriam coletadas depois do plano j
estabelecido, pois necessitamos das informaes exatamente para definir
Na gesto estratgica competitiva, o
o que dever ser feito, no mesmo? O gabarito questo incorreta,
alinhamento e controle estntgicos so
suportados pela ferramenta balanced
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas
62 - (CESPE - INCA / G,ESTO PUBLICA - 2O7o) Considerando que financeiras e no-financeiras que possibilitam o
o setor de recusos humanos do llinistrio da Sade encaminhe desdobramento das estratgias a serem
um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um implementadas."

4 (chiavenato, 2010)
4s
(oliveira, 2007) ou
lLobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

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Desta maneira, os gestores podem acompanhar os resultados da
organizao de acordo com a estratgia traada, de modo a corrigir os
desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo. Vamos
conhecer essa ferramenta?
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc
consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
radiador est dentro dos limites ou no, Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna
mais difcila8. mais fcil contar o dinheiro no Banco o que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuroae.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos nternos e aprendizado e
conhecimento, Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard - BSC,

srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se

comportando. O mesmo ocorre com as organizaes,
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade a'
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, Viso e
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam Clientes I Estratga
Processos
lnternos
um "lado da estria".
De acordo com Kaplan e Nortona?, para que as organizaes +
modernas possam "navegar" em um futuro mais competitivo, de Aprendizado e
tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser Crescmento
necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Figure 14 - 8alnced Scorecard - Fonte: Kaplan e Nonon 1996
Para os autores, os indicadores financeiros contam
fatos os
passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, Perspectiva financeira - analisa o negcio do ponto de vista
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
financeiro, Relaciona-se normalmente com indicadores de
Um dos principais problemas que os dados contbeis e lucratividadeso, como receita lquida, margem lquida, retorno
financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
empresa est se traduzindo em resultados financeiros;
- valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos
) Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados, identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que

4E
(Paludo, 2010)
ue
(Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translatng strategy nto action, 1996)
o7
(Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy nto action, 1996) 5o
(Chiavenato, Adminstrao nos novos tempos, 2010)

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a empresa atuar e as medidas de desempenho que
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satsfao dos
clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor
estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados
superiores no futuro;
Perspectiva de processos internos - identifica
processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos
financeiros da organizaosl, Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que sero
importantes no futuro;
) Perspectiva do aprendizado e do crescmento - identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafos futuros. As principais variveis so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais, Desta forma, as
empresas devem trenar e desenvolver seu
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos,
Vamos ver algumas questes sobre o BSC?
64 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2073) O balanced scorecard
(BSC) permite medi o desempenho estatgico com base em
indicadores que no se restringem aos aspectos financeios,
Perfeito, O Balanced Scorecard foi criado exatamente para fornecer
uma ferramenta de controle estratgico mais "balanceada", que
dependesse apenas das informaes financeiras da organizao.
Se a organizao focar somente em seus dados financeiros, como a
gerao de caixa ou a liquidez corrente, pode ficar preocupada apenas
com o curto prazo. Isto acontece porque muitos investimentos tm uma
maturao mais longa e afetam negativamente o caixa da organizao
antes de fazerem efeito.
Desta forma, o BSC busca medir tambm aspectos como
satisfao dos clientes, bem como os processos internos e o aprendizado
e desenvolvimento dos membros. O gabarito mesmo questo correta,
s' (Kaplan & Norton, The
balanced scorecard: translating strategy into acton, 1996)
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Pp,[r,!fsia Praf, Roilrgo Renn - Aul as
sero 65 - (CESPE - TRT-LO - - 2O7g) Sob o enfoque do
TCNICO
Balanced Scorecard (BSC), que alcerddo na premissa de
convergncia estratgica, a consistncia interna da estratgia
as
reere-se ao grau de alinhamento dos planos estratgco, ttico e
opeacional entre si.
os Para que a estratgia obtenha sucesso, a organizao deve ter em
mente que cada nvel ter de cumprir sua "parte". Isto se chama
desdobramento, ou o alinhamento, entre os planos estratgco, ttco e
operacional.
Com isso, os objetivos estratgicos devem servir de base para a
construo dos objetivos de cada departamento, bem como os objetivos
operacionais devem estar alinhados com os objetivos do seu
depaftamento. S assim a convergncia estratgica existr. Desta
maneira, o gabarlto questo certa.
66 - (CESPE - TRI-IO - ANALISTA - 2073) O BSC (Balanced
pessoal,
Scorecard) possui perspectivas bem definidast financeira,
processos internos, inovao, clientes e aprendzagem e
crescimento.
Esta questo apresenta dois pontos incorretos, O primeiro logo de
cara que estas perspectivas no so to "definidas" como a banca
descreveu. Kaplan e Norton deram um exemplo, com um modelo que
contava com quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes
e aprendizagem e crescimento.
Entretanto, eles mesmos indicam que estas perspectivas devem ser
no adaptadas para as diversas organizaes que venham utiliz-las. Assim,
as perspectivas podem ser diferentes para instituies de outros setores
de atuao.
Uma mudana muito comum, por exemplo, ocorre nas organizaes
do setor pblico. Estas alteram a perspectiva financeira, pois no tm um
foco na lucratividade. O gabarito mesmo questo errada,
a 67 - (CESPE - IRE-E,S / TEC ADn - 2077) O uso de lerramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgca, dado o nvel de atuao desse modelo.
A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no
invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organizao, O gabarito questo errada
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Praf. Rodtigo Renn - Aula O3
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
.
Processos
Financeira
desempenhos. Horas/pessoa lnternos . ndice de
de empo entre satisfao dos Retorno s/
Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre tfenamento a produo e clientes investmento
os objetivos nas vrjas perspectivas, de forma que eles sejam enlrega
gerenciados e validados52, Aprendzado e
Clentes
Cescimento
Vamos imaginar um caso prtico?
Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa, O primeiro indicador que voc analisa
: retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da Figur 15 - Relao usa efelto dos indicadores
perspectiva financeira.
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar
Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital a estratgia da empresa ou do departamento envolvidos3. Cada indicador
investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, 'Empresas inovadoras esto usando o balanced
no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente. scorecard como um sistema de gesto
Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um
estratgica, para gerenciar sua estratgia no
longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais
rea I za r estes process os crt cos :
eles estiverem satsfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de 1- Claificar e taduzir a viso e a estratgia;
produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos
clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, s medidas;
mais "gostosa" ela fica! 3- Planejar, estipular metas e alinhar as
Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio i n iciativas estratg icas ;
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta 4- Auentar o feedback estratgco e o
a perspectva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer aprendizado,"
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio
treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. portanto, Mapa Estratgico
o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:
Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na
comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
Scorecards'. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos "resumir,,
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no

5r (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translatng strategy Into action, 1996)
5t (Kaplan
& Norton, The balanced scorecard: translatng strategy into action, 1996) 5a
(Herrero, 2005)

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g Estr a tregi e exerciri'os corrflrdos
Prof" !<a{lrig Renn ula 03
ElFptr+tera Ioi e exercicrcs comei;ics
Prj. Rdilga,"elo - 4u!3 t)3

mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas

estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herreross,
"o mapa estratgco a representao visual Mapa Estratgico da Previdncia Social
da histria da estratgia de uma
organizao". ilirr)
A visualizao e a comunicao das principais "diretrizes" da Gu'nip@rMa0Enhr Frsileftlpic0epri
gilihtrlffi,ln0cfrrHd,cn0di$trfi porIw0m{FwsflA
estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o "caminho" a segur e consigam "alinhar" suas Vso
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos. qntlllt
Sr mrr$ dsfd r hltlr rffio
m
o
mapa estratgico assume este papel de facilitar esta
Assim,
do

d6'sinFlir{ErFu*rilEgdiqfunrtns
o

comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais "rida" e textual esta

tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratg ico. tmJedM d hK 5@l

Vejam que a
instituio apresenta sua misso e sua viso no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. No documento, os aspectos financeiros no so
citados. (elrc & Adiffilo
Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a Previdncia Social, perceber quais so os processos tdoa m lftru

crticos e objetivos estratgicos em cada perspectva. Este o efeito

desejado de um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Nortons6, o sucesso da execuo da Feo a 6do e m (0o lfiil
estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntda descro. *'wq

Para os autoress?, os dferentes sentidos do mapa estratgico so:

mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual Gd tnaJG dr P

estratg4, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do L!., loddo d lntau, omm de Rmfior

conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratgico da Previdncia Socal:
(

PnailDncnsr L

fturr 16 - Mp Eslrtcg(c d PrevCncia Dsponvcl em: http:.//www mp! gov brliourvo5,/ofrc/4_10922-

115740-750.pdf

5s (Herrero, 2005) Vamos ver mais algumas questes?

56
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) (CESPE - MS / AD(INISTRADOR - 2O7O) Entre as novas tcnicas
j7 gerencais passveis de utilizao na administrao pblica, est o
lKaplan e Norton) apud (Herrero,20O5)

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ESC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a
organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de
negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos
financeiros para sua estratgia oganzacional. Com relao ao
BSC, julgue os itens que se seguem.

1 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2OO9) O

68 - O BSC busca estratgias e aes equiliradas em todas as planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu
todo. tra nscurso,

O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de
Desempenho) uma ferramenta que possibilita ao gestor uma viso
global de como a empresa est portando, no sendo apenas baseada em
ndices financeiros.
Leva em considerao variveis como: Participao de mercado,
Inovao, qualidade em seus processo, ndice de satisfao de clientes,
entre outros, O gabarito questo certa,
2- (CESPE - CEF I ENGENHEIRO - 2006) No que tange ao conceito,
planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer
e quem deve fazer.
3 - (CESPE - SERPRO / GESTAO EMPRESARIAL - 2008) H consenso
entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio
com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

69 - O BSC cria um contexto paa que as decises esteiam 4 - (CESPE - FUB/ ADMINISTRADOR - 2009) O planejamento ttico
relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes
individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo
O BSC realmente utilizado para auxiliar o processo de tomada de e abrange determinada unidade organizacional.
decises estratgicas dos gestores. O gabarito questo certa.
5- (CESPE - Ml - ADMINISTRADOR - 2013) Os planos funcionais ou
70 - O BSC voltado fundamentalmente paa os aspectos administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de
financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc, controle necessrios para a realizao dos cursos de ao escolhidos.

Prestem ateno nisso: o Balanced Scorecard no se baseia apenas 6 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2OI2) O planejamento ttico do rgo
em aspectos financeiros e contbeis (apesar de tambm utiliz-los!). Esta est vinculado definio de aspectos como misso, viso, princpios,
uma "pegadinha" recorrente em provas de concursos. Sua importncia crenas e valores da organizao.
atual exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros
aspectos. O gabarito questo errada. 7- (CESPE - HEMOBRS/ ADMINTSTRADOR - 2008) Os objerivos de
longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso
organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no
pla nejamento estratgico,

8- (CESPE - HEMOBRS/ ADMINISTRADOR - 2008) Entre os tipos de

planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor
alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
orga n rzactona ts.

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9 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2OL2) A frase "ser reconhecida como
a mais importante organizao de fomento da cincia e tecnologia no
pas" encerra misso definida no processo de planejamento.
10 - (CESPE - FINEP / ADM, DE MATERIAIS - 2009) O administrador que
define a misso da organizao realiza a funo de organizao.
11 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui
carter de cufto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que
a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.
12 - (CESPE - FUB/ ADMINISTRADOR - 2009) O planejamento nas
organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua
unidade,
13 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICOA primera tarefa
- 2O1O)
planejador definir um plano, parte mais importante do processo
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes
para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.
14 - (CESPE - INCA / GESTO PBLICA - 2010) Manter-se reconhecido e
referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em
pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabildade
social, uma declarao que exemplifica uma viso.
15 - (CESPE - INCA / GESTo PBLICA - 2O1O) Constitui um exemplo de
misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no
exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento
mdio anual de 11olo na produo de leo e gs, durante trs anos.
16 - (CESPE - CEF / ENGENHEIRO - 2006) No planejamento estratgico,
a anlise ambiental interna a que avalia as oportunidades e ameaas do
mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes,
o governo e os consumidores,
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p/ Analista do MPU Gesto de Processos p/ Analista do MPLI
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(CESPE - MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO - 2010) paulo, novo diretor
de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de
controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios, Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de
controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao nteragir
com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir
aos mtodos tradicionais de obteno de dados, Considerando essa
situao hipottca, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
L7 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de
planejamento no nvel operacional.
18 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de
planejamento,
(CESPE - MS/ADMINISTRADOR - 2010) A organizao no
governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo
prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
do sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros.
de A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 7Oo/o
nos custos da organizao, Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organzacional, A partir da situao hipottica
acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional.
19 - A deciso da referida ONG, de amplar sua rea de atuao do DF
para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional,
pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser
tomada pelo gestor ttico da organizao.
20 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da
organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo,
em toda a organizao.
21 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) As variveis externas e
no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
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22 - (CESPE - MPS -
ADMINISTRADOR - 2O1O) O processo de 29 - (CESPE - ANEEL - ANAL, ADM - 2010) Considerando a metodologia
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses:
as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais fraquezas; opportunities; oportunidades e threatens: ameaas), que pode
ao nvel de planejamento abordado, servr de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item
abaixo.
23 - (CESPE - INCA / GESTO pBLIcA - 2010) Um secretrio executivo A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das
do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento empresas e das organizaes.
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias
caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar
pessoalmente todo o plano. 30 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2010) planejamento refere-se
diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.

24 - (CESPE - INCA / GESTO PBLICA - 201O) um exemplo de meta a

declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do
perodo semestral,
25- (CESPE - INCA / GESTO pBLIcA - 2o1o) Considerando que uma
empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma
rotativdade de pesquisadores na ordem de 75o/o ao ano, ento, pelos
conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.
31 - (CESPE - INCA / GESTAO PUBLICA - 2010) Considerando que o
setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um
secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo
a listagem com as competncias essencais do rgo e o nvel de
habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais
competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia
essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja
frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o
referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa,

26 - (CESPE - MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO - 2010) O processo de 32 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2013) Elaborao e anlise de
planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e cenrios pressupem criaes de representaes de futuro que garantam
avaliao dos resultados, previsibilidade e evitem que o gestor conviva com incertezas e
ambiguidades.

27 - (CESPE - BASA / ADMINISTRAO - 2O1O) A concepo de

organizao como entidade pressupe que ela consttu um sistema 33 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARIAL - 2OO8) A antise de
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes
planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes passadas se repetiro no futuro.
para atngir um resultado claramente definido, quando se tem plena
certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 34 - (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) So as abordagens
prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de
desenvolvimento de cenrios.
28 - (CESPE -
BASA / ADMINISTRAO - 2010) Enquanto projetar o
futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a
35 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARTAL - 2OO8) Sero obtidos
traduo dessa deciso em aes gerencveis. A projeo futura e melhores resultados para a organizao se as metodologias de
o
planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram
uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo. estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

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36 - (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARIAL - 2008) Considere que a
opo recaia por metodologia de planejamento estratgico que utilize o
diagnstico estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase ocorrer a
avaliao se os sstemas, mtodos e processos da organizao se
constiturem em aspectos positivos ou negativos para a obteno dos
resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados
forem adequadas aos desafios organzaconais.
ambiente; formulao e implementao de uma estratgia organizacional;
e controle estratgico.
43 - (CESPE - TRE-RI / ANALISTA - 2OL2) Na gesto estratgica, o
processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da anlise SWOT para
obter uma anlise do ambiente interno e externo da organizao,

37 - (CESPE - INSS / TcNIco - 20os) Um plano que abranja o 44 - (CESPE - FINEP/ADM. GERAL RH- 2009) correto definir estratgia
procedimento de recepo de segurados do INSS e as programaes de como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao
tempo de espera para cada caso, visando melhoria da qualidade do de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da
servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgco, empresa.

(CESPE - INSS - ANALISTA - 2008) De acordo com dados do IBGE,6,4o/o 45 - (CESPE - FINEP/ADM. GERAL RH- 2OO9) correto definir estratgia
da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa como um plano com vistas interao com o ambiente compettvo a fim
parcela corresponder a 18,8olo da populao. Com base nessas de chegar aos objetivos organizacionars.
informaes, julgue os itens seguintes.
46 - (CESPE - INMETRO / GESTO ESTMTGICA -2OO7) Segundo o
38 - As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo
brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que garantr a ofefta de produtos e servios mais baratos,
pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras.
Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos,
devem ser gerados cenrios alternatvos para as futuras aes, 47 - (CESPE - INMETRO / GESTO ESTMTGICA -2OO7) A concenrrao
analsando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo das atividades em um nicho ou segmento de mercado caracterizada por
aos objetivos. Porter como estratgia do foco.

39 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos 48 - (CESPE - INMETRO / GESTO ESTRATGICA -2007) Como o objetivo
prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de da estratgia garantir organizao uma vantagem competitiva, a
nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos adoo de estratgias de colaborao invivel em qualquer aspecto ou
objetivos de nvel mais baixo
-
os meros. situao organizacional,
-
40 - O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da 49 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2006) No processo
previdncia socal ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado de planejamento estratgico, o diagnstico externo busca antecipar
no exterior da organizao, oportunidades e ameaas do ambiente, enquanto o diagnstico interno
relaciona essas dinmicas ambientas com as foras e as fragilidades da
organizao, estabelecendo condies para a formulao de estratgias
41 - (CESPE - MI - ANALISTA - 2013) A estratgia se relacona com o orga n tzactona ts.
comportamento organizacional no ambiente em que a organzao opera.
50 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) a estratgia, como um fim,
42 - (CESPE - TRE-ES / ANALISTA -
2011) A administrao estratgica definitiva, no devendo ser reavaliada e revista periodcamente.
exige o cumprimento de etapas bsicas, tas como: avaliao do

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51 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) a estratgia deve ser decidida 59 - (CESPE - CAPES - ANALISTA - 2Ot2) As alanas estratgicas,
no nvel institucional da organizao e sua orientao deve ser voltada estabelecidas entre firmas que trabalham com servios complementares,
para o longo prazo, no ocorrem entre empresas concorrentes.

52 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) o ptanejamento estratgico 60 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 201O) planejamento refere-se
est circunscrito anlise do ambiente externo organizao, enquanio a diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
anlise das condies internas objeto dos planos tticos e operacionais,

61 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2010) A primeira tarefa do

53 - (CESPE - TRE/PA / ANALISTA - 2OO7) a ttica envolve a totalidade planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
da organizao, em todos os seus nveis, enquanto a estratgia planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes
especfica para as circunstncias que se relacionam a cada unidade ou para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
setor do ente ou entidade. decises.

54 - (CESPE - INCA / APOIO TCNICO - 2O1O) O desenvolvimento de um
plano de metas genricas para os prximos 20 anos, com aspectos de
preveno de doenas e construo de novos hospitais em todo o Brasil,
um exemplo de planejamento operacional,
55 - (CESPE - SEGER ES / -
A estratgia empresarial
EPPGG
plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para
que a organzao possa obter uma vantagem competitva na relao com
seu ambiente e para o alcance de suas metas.
62 - (CESPE - INCA / GESTAO PUBLICA - 2010) Considerando que o
setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um
secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo
a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de
habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais
competncias, correto afrmar que, sendo o conceito de competncia
2OO7) essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja
frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o
referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa.

63 - (CESPE - INCA / GESTO PBLICA - 2010) De acordo com a funo

56 - (CESPE - SEAD - 2OO7) A estratgia de
/ PERITO ADM. gerencial estratgica: deve haver organizao da ao gerencial; todas as
desenvolvimento deve ser adotada quando as anlises internas e externas organizaes so constitudas a partir de um propsito, deve haver
indicam a predominncia de pontos foftes e oportunidades na integrao e alinhamento em toda a estrutura organizacional.
organizao.

57 - 64 - (CESPE - SERPRO - ANALISTA - 2013) O balanced scorecard (BSC)

(CESPE - TNMETRO / GESTO ESTRATGrCA -2OO7) A anlise da permite medir o desempenho estratgico com base em indicadores que
situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e fracos no se restringem aos aspectos financelros.
exstentes no ambiente externo da organizao.

58 - - 2010) Sob o
65 - (CESPE - TRT-10 - TECNICO - 2013) Sob o enfoque do Balanced
(CESPE - MS / ADMINISTRADOR enfoque da Scorecard (BSC), que alicerado na premissa de convergncia
administrao estratgica, a diferenciao uma estratgia empresarial estratgica, a consistncia interna da estratgia refere-se ao grau de
que consiste em impor uma forte identidade prpria no servio ou no alinhamento dos planos estratgico, ttico e operacional entre si.
produto, de modo a torn-lo distinto dos demais produtos ou servios
concorrentes.
66 - (CESPE - TRT-10 - ANALISTA - 2013) O BSC (Balanced Scorecard)
possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos,
inovao, clientes e aprendizagem e crescimento.

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Gabaritos.
67 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM -2011) O uso de ferramentas como o L. 26. C 51. C
Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, 2. 27.8 52. E
dado o nvel de atuao desse modelo.
3. 28. C 53. E

4. 29. E 54. E

(CESPE - MS / ADMINISTRADOR - 2010) Entre as

novas tcnicas 5. 30. E 55. C
gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC 6. 31. E 56. C
(balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao 7. 32. E 57. E
a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos 8. 33. C 58. C
humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua
9. 34. 59.
estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se
C E

seguem, 10 35. E 60. E

11. E 36. C 61. E

L2. C 37. E 62. E

68 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas 13. E 38C 63. C
cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
14. C 39. C 64. C
15. E 40. E 65. C
69 - O BSC cra um contexto para que as decises estejam relacionadas 16. E 47. C 65. E
com a estratgia e a viso organizacional. 17. E 42C 67. E

18. C 43. C 68. C

19. 44. 69. C
70 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais E E

como balano, fluxo de caixa, ndices etc. 20. c 45. C 70. E

2t. E 46. E

22. C 47. C

23. C 48. E

24.C 49. C

25. E 50. E

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