Diseño y Evaluación de Proyectos de Desar

Diseo y
Evaluacin
De Proyectos
de Desarrollo
Autores.
Percy Bobadilla Daz
Luis del guila Rodrguez
Mara de la Luz Morgan
Serie:
Manuales de Capacitacin N 3
DISEO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Segunda parte:
Metodologa para
El diseo de
Proyectos de desarrollo
/ |
/ /
Serie: Manuales de Capacitacin N 3
DISEO Y EVALUACIN
DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Percy Bobadilla Daz

Luis del guila Rodrguez
Mara de la Luz Morgan
Proyecto de Apoyo a ONGs

PACT / PER
Manual elaborado con fines pedaggicos. Para
Obtener un ejemplar, solicitarlo a la direccin
abajo consignada.
Esta publicacin ha sido financiada con fondos

Proporcionados por USAID, provenientes del
Convenio de Cooperacin N 527-0353-A-00-
2297-00
Diseo y diagramacin: Dely Hidalgo Mrquez

Correccin: Rosario Rey de Castro
1998 PACT / PER

Serie: Manuales de Capacitacin N 3
Natalio Snchez 125- Piso 8

Telf.: 433 - 3001; 433 - 3459
Fax: 433 0781
Casilla Postal: 14 0291
Lima PER
Correo electrnico: capacita@pact.org.pe
IMPRESO EN PER PRINTED IN PERU

ACERCA DE LOS AUTORES
Percy Bobadilla Daz
Socilogo especializado en desarrollo organizacional y gestin de recursos

humanos, con estudios de especializacin de pre y postgrado en estas materias en las
Facultades de Ciencias Sociales y Ciencias e Ingeniera de la Pontificia Universidad
Catlica del Per (PUCP).
Cuenta con ms de diez aos de experiencia en capacitacin y asesora en el Per y

Amrica Latina a organizaciones no gubernamentales (ONG) y entidades pblicas que
ejecutan proyectos de desarrollo en temas referidos a la planificacin estratgica,
programtica y operativa, formulacin de proyectos con marco lgico, diseo de sistemas
de evaluacin y monitoreo de proyectos.
Ha publicado diversos materiales de trabajo referidos al desarrollo en Las ONG e

investigaciones acerca de los estilos de gestin en las organizaciones.
Desde hace cuatro aos es profesor en la Facultad de Ciencias Sociales y actualmente

en la Facultad de Trabajo Social de La PUCP. Es coordinador de capacitacin del
PROYECTO DE APOYO A ONGs ejecutado por PACT/PERU con fondos de la Agencia
para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID).
Luis Antonio del guila Rodrguez
Economista e Ingeniero Industrial, con estudios de Maestra en Administracin en la

UNMSM en la especialidad de gestin empresarial. Consultor y asesor de gobiernos
locales, ONGs y organismos de cooperacin tcnica internacional en las reas de
planificacin estratgica, diseo, ejecucin y evaluacin de planes y programas de
desarrollo con marco lgico; y de ONGs y PYMEs en los temas de diseo y gestin de
programas de crdito, mercadeo agropecuario, constitucin y administracin de
empresas y en la formulacin y evaluacin de proyectos de inversin. Actualmente
integra el equipo de capacitacin de PACT/PERU.
Mara de la Luz Morgan Tirado
Trabajadora Social egresada de la Universidad Catlica de Chile. Postgrado en Ciencias

Sociales con mencin en sociologa en La Pontificia Universidad Catlica del Per. Es
Coordinadora del Taller Permanente de Sistematizacin (integrante del Programa de
Apoyo ala Sistematizacin del Consejo de Educacin de Adultos de Amrica Latina-
CEAAL). Consultora independiente en formacin y capacitacin en diseo, monitoreo,
evaluacin y sistematizacin de proyectos de desarrollo. Ha realizado investigaciones en
diversos campos y evaluado proyectos de desarrollo. Actualmente conforma el equipo de
consultores del PROYECTO DE APOYO A ONGs de PACT/PERU
AGRADECIMIENTOS
Quienes hemos trabajado el presente texto reconocemos que sus ideas y

contenidos son producto de una vasta experiencia en accesoria y capacitacin a
diversas ONG y entidades pblicas en el pas, adquirida no slo en el programa de
capacitacin que PACT realiza actualmente, sino tambin en otros organismos en los
cuales laboramos anteriormente.
Esta experiencia nos ha permitido integrar conocimientos e informacin en la

bsqueda de un equilibrio entre los distintos enfoques que a lo largo de varios aos
hemos experimentado y validado a fin de responder de la mejor manera posible a los
retos actuales que enfrentan las ONG.
Como es usual en este tipo de trabajo, la relacin directa con los profesionales,
tcnicos, especialistas, Promotores y dems actores de los programas de desarrollo, ha
permitido consolidar algunas propuestas y discutir otras y, en general, enriquecer
nuestras propias convicciones y apuestas.
Por ello, queremos expresar nuestro profundo reconocimiento a todas las personas
y organizaciones que de una u otra forma han influenciado en las ideas que hemos
tratado .de ordenar en este texto. En primer lugar a Mwfil Francke, porque varios de los
argumentos conceptuales, metodolgicos y tcnicos aqu propuestos los aprendimos
trabajando a su lado. Igualmente, a los dems compaeros de la Escuela para el
Desarrollo con quienes trabajamos en aquel entonces, por el apoyo, los consejos y lo que
aprendimos en nuestras experiencias iniciales en estas labores.
La validacin de la actual propuesta se la debemos a PACT y a nuestros

compaeros de equipo, con quienes intercambiamos informacin y experiencias. Sus
opiniones, comentarios y sugerencias fueron fundamentales para la culminacin del
manual. Con Gloria Tejada y Carola Amzaga, trabajamos las propuestas metodolOgicas
iniciales y discutimos la viabilidad del marco lgico como metodologa para el diseo de
proyectos. Juan Robles jug un importante papel en la ejecucin y diseo de los primeros
talleres y en los contenidos metodolgicos impartidos.
Nuestras compaeras del equipo de capacitacin ngela Elorrieta, Sylvia Matos y

Marlene Salas, aportaron su disposicin, aliento e interesantes sugerencias en las
versiones preliminares, motivando discusiones muy Provechosas que contribuyeron a
mejorar los contenidos tericos y metodolgicos. Mencin especial merece Roco Garca
por su esmero en el perfeccionamiento de la presentacin del manual y dems aportes
que hicieron que su colaboracin fuera indispensable. Nuestro agradecimiento tambin a
Edgar Rivera, que nos apoy en la ejecucin de los talleres del programa de
capacitacin, Pica Rey de Castro y DeIy Hidalgo, por su entusiasmo y profesionalismo en
el cuidado de la edicin.
Kris Merschrod, nuestro director fue sin lugar a dudas el motor que permiti que este
trabajo se iniciara, mejorara y culminara. Sin su exigencia y motivacin creemos que Este
no habra concluido con xito. A le reiteramos nuestro ms profundo agradecimiento por
su confianza en nosotros. Los aciertos que pueda tener este manual en gran parte se los
debemos.
Es importante mencionar tambin a todas las ONG nacionales que participaron en el

Programa de Capacitacin Integral. Nuestro esfuerzo y razn de ser se centra en ellas.
Esperamos que 5 vean reflejadas en el manual y Este contribuya a mejorar la
elaboracin y evaluacin de sus propuestas.
No queremos dejar de mencionar a nuestras familias, a las cuales les agradecemos

su cario y paciencia; con ellas compartimos las satisfacciones que este trabajo nos
pueda otorgan
Finalmente, agradecemos a USAID su apoyo y confianza y el permitirnos continuar

aportando al desarrollo y fortalecimiento de la sociedad peruana.
Agosto de 1998
Los autores
CONTENIDO
Presentacin 9
Prlogo 11
DISEO DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Primera parte
Proyectos de desarrollo: Significado y apuestas 13
Introduccin 15
I. Los proyectos de desarrollo 16
II. El ciclo del proyecto 20
Segunda parte
Metodologa para de diseo de proyectos de desarrollo 27
Introduccin 29
I. Identificacin y anlisis de problemas en el diseo de proyectos 30
1. El rbol de problemas 31
Definicin 31
Construccin de un rbol de problemas 31
2. Diagnstico para el diseo de proyectos: Caractersticas y pautas 35
Definicin 35
Elaboracin del diagnstico situacional 36
Consideraciones adicionales 43
II. El marco lgico: Una metodologa para el diseo de proyectos 47
1. El Marco lgico 48
Antecedentes 48
Significado del marco Lgico 48
Alcances del marco lgico50
2. Construccin de la matriz del marco Lgico 51
Primer paso: Elaboracin de la columna Jerarqua de
Objetivos 51
Segundo paso: Elaboracin de la columna Supuestos 63
Tercer paso: Elaboracin de la columna Metas 68
Cuarto paso: Elaboracin de la columna Indicadores 72
Quinto paso: Elaboracin de la columna Fuentes de
Verificacin 80
Tercera parte
Diseo de las lneas de accin para la implementacin del proyecto 83
1. Lineas de accin (Las estrategias) 85
Cuarta parte
Criterios de calidad para la evaluacin del diseo de proyectos 91
Introduccin 93
Pertinencia 94
Coherencia 95
Viabilidad 96
Sostenibilidad 97
Impacto 97
Quinta parte
Formato bsico para la presentacin de proyectos de desarrollo 99
PLAMFICACION OPERATEVA
Introduccin 109
Definicin 110
Construccin del plan operativo 111
Enlace del plan operativo con la gestin contable 127
SISTEMAS DE MONIITOREO Y EVALUACION DE PROYECTOS

1. Enfoque y formulacin del monitoreo y evaluacin de proyectos 133
2. El monitoreo de proyectos 136
Definicin y caractersticas 136
Diseo de actividades de un proyecto 137
Reportes de monitoreo 140
3. La evaluacin de proyectos 142
Definicin 142
Tipos de evaluacin 143
Criterios de evaluacin 144
Pasos previos para realizar una evaluacin 145
Orientaciones para el diseo de la evaluacin de proyectos 152
Esquemas de informes de evaluacin 154
Bibliografa 157
PRESENTACIN
El presente documento rene tres temas, a saber: diseo de proyectos con marco
lgico, planificacin operativa en los proyectos de desarrollo y sistemas de monitoreo y
evaluacin de proyectos, los cuales forman parte del Programa de Capacitacin Integral
para ONGs que PACT Eleva a cabo con el propsito de contribuir al fortalecimiento
institucional de estas organizaciones en el Per.
La razn para reunir estos temas en un solo documento se encuentra en su relacin

temtica con la ejecucin de propuestas de cambio social que asumen las ONG en una
perspectiva de desarrollo. Efectivamente: un rasgo fundamental que identifica el trabajo
de las ONG son sus diversas apuestas y estrategias por mejorar la calidad de vida de
amplios sectores sociales que continan en condiciones de pobreza econmica,
marginacin socio-cultural y tienen una deficiente participacin poltica. Los temas aqu
reunidos no tienen otro objetivo que ser un medio para ayudar a las ONG a gestionar
dichos cambios.
El material aqu contenido ha sido .trabajado en forma didctica para todos aquellos
interesados en elaborar y evaluar proyectos de desarrollo, dotndolos de instrumentos
efectivos.
El primer tema, Diseo de proyectos con marco lgico, presenta el significado y

alcances de los proyectos de desarrollo y la metodologa del marco lgico como medio
para elaborar un documento coherente y consistente para su posterior presentacin a una
fuente de cooperacin internacional.
El segundo tema, Planificacin operativa en los proyectos de desarrollo, es un

instrumento que permite prever una serie de actividades a ejecutar en un tiempo
determinado, la asignacin de responsabilidades y la definicin de los recursos
necesarios para la puesta en marcha de la propuesta.
El tercer tema, Sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos, siempre vinculado

con la metodologa del marco lgico, es una herramienta para evaluar y producir
informacin que otorga mayor capacidad de control en la toma de decisiones y permite
conocer si estamos logrando los cambios que buscamos en la poblacin destinataria de
los proyectos.
Esperamos que el material sea oportuno y adecuado a las necesidades de las ONG y
estamos llanos a recibir sugerencias y comentarios que contribuyan a mejorarlo.
Kris Merschrod Percy Bobadilla Daz

Director Coordinador de Capacitacin
PACT/PERU PACT/PERU
PROLOGO
Cuando estamos involucrados en la tarea de construir el futuro no importa cun
clara tengamos la visin, pero si no somos capaces de convertirla en una propuesta
concisa muy pocas personas van a comprometerse con el proyecto.
Por ello, despus de una primera parte terica que enmarca ste como los otros
manuales de la serie, el primer tema que aborda el texto es el mtodo del marco
lgico, cuyas ventajas son, entre otras, ofrecer un formato uniforme y gozar del
reconocimiento de la comunidad de donantes y de la cooperacin tcnica
internacional.
Una vez diseado un proyecto, es necesario contar con un plan operativo. Este
manual muestra cOmo elaborar un plan cuyo punto de partida es el marco lgico. Otra
verdad evidente es que si no se pueden demostrar resultados, el apoyo y
reconocimiento que recibiremos ser mnimo. Al respecto, el manual pretende ser una
gula para disear un plan de evaluacin y monitoreo que permita demostrar que las
actividades del proyecto han logrado las metas propuestas.
Tan importante como el plan de monitoreo y evaluacin del proyecto es

comunicar la informacin obtenida a los donantes o fuentes financieras, por eso el
texto incluye un ejemplo de Reporte de monitoreo. El objetivo de estos reportes es dar
cuenta en forma sistemtica sobre la evolucin y ejecucin de los proyectos. Estamos
convencidos de que si las organizaciones emplean la metodologa propuesta
facilitarn la integracin multidisciplinaria del equipo de trabajo.
Hace casi dos dcadas PACT public un volumen titulado Cmo hacerlo y
hacerlo bien, que fuera elaborado por lideres en el pensamiento sobre gerencia de las
ONG. El texto circul ampliamente y cubra algunos de los puntos tratados en esta
serie de capacitacin. Hoy da vemos que el tema de la gerencia de las ONG todava
quiere estar a la vanguardia del pensamiento y, por ende, el reto de los autores es
brindar las herramientas necesarias a la nueva generacin de ONGs no solo para que
realicen su visin al comienzo del milenio 2000, sino para que puedan hacerlo mejor
todava.
Kris Merschrod
Director PACT/PERU
DISEO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Primera parte:
Proyectos de desarrollo
Significado y apuestas
DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO
INTRODUCCIN
El diseo y ejecucin de proyectos de desarrollo es una de las tareas ms

importantes que define e identifica el quehacer de las ONG. Las opciones,
apuestas e intereses relativos a lo que desean cambiar o reforzar de la realidad
en la cual intervienen se materializan en dichas propuestas. Por ello, el
significado que tienen los proyectos tanto para las ONG como para los actores
involucrados en este tipo de acciones, es relevante y debe ser motivo de debate
y reflexin.
Existe una tendencia recurrente a identificar los proyectos de desarrollo en

los siguientes trminos: 1) Como medio para conseguir financiamiento de la
cooperacin internacional; y, 2) Con las metodologas y/o tcnicas que se utilizan
para su diseo. As, el proyecto se reduce a un documento elaborado de acuerdo
a un determinado formato y que cumple con ciertos requisitos y normas tcnicas
exigidos por las entidades.
Si bien no hay que descartar lo anterior, se debe poner de relieve el

sustento ideolgico subyacente en su diseo y ejecucin. El tipo de opciones que
las organizaciones y las personas asumen implcita o explcitamente al momento
de decidir las razones por las cuales aceptan y priorizan determinados
condicionantes socioeconmicos, polticos y culturales de la realidad social,
evidencian que no nos encontramos ante una propuesta exclusivamente tcnica.
No estamos sosteniendo con ello que lo tcnico no es pertinente, sino ms bien
ubicamos su importancia en el marco de las opciones y discursos que las ONG
se plantean para lograr el desarrollo de los grupos a los cuales se orientan.
Diseo de proyectos de desarrollo 15

I.
LOS PROYIECTOS DE DESARROLLO
Segn el diccionario, el trmino proyecto significa: Representado en perspectiva
representacin de la obra que se ha de fabricar, con indicacin del precio y dems
detalles/primera redaccin de un texto1.
Si bien la definicin presentada no esclarece el tipo de trabajo que llevan a cabo las
ONG que no se reduce a la fabricacin de algo o a la primera redaccin de un texto,
la acepcin ms relevante es la relacionada con la idea de perspectiva. Es desde esa
nocin que empezaremos a construir nuestra definicin de proyecto.
Los proyectos que elaboran y ejecutan las ONG son propuestas de cambio que a
partir de una determinada perspectiva buscan beneficiar directa o indirectamente a
terceras personas. El concepto perspectiva alude a los discursos sobre el cambio social
que manejan las ONG y que estn implcitos en su estrategia de intervencin (lneas de
accin)2. Cuando nos referimos a terceras personas queremos enfatizar que los
beneficiarios de los proyectos no son los trabajadores de la ONG3, sino los grupos
destinatarios de los mismos, es decir, los sectores pobres de las zonas urbanas y rurales
del pas.
Los discursos sobre el cambio social contenidos en los proyectos son puestos de
manifiesto a travs de la nocin de desarrolla Dicha nocin ser entonces uno de los
referentes ms importantes para distinguir e identificar la labor de los profesionales
vinculados a estas actividades y, por ende, a sus propuestas. Las ONG de desarrollo, los
promotores de desarrollo, las acciones de promocin del desarrollo, evidencian el sentido
del trabajo que llevan a cabo estas organizaciones.
El desarrollo humano es una de las perspectivas de interpretacin con mayor

influencia en el quehacer de las ONG. La tesis ms importante es que el desarrollo
radica en el proceso de ampliar las opciones de las personas4. La diversidad de
1
Tornado del Pequeo Lausse. Ilustrado. Madrid: Ed. Larousse, 1992
2
Pan mayor informacin sobre los discursos que orientan el trabajo de las ONG, yen el trabajo de Ruiz
Bravo, Patricia y Percy Bobadilla: Promocin del desarrollo y las ONGD: Discursos y estrategias, en Con
Los zapatos sucios. Promotores de ONGs Lima: Escuela para el Desarrollo, 1993, Pp. 23-50, incluido en,
Percy Bobadilla, compilador: Desarrollo y cambio social. Aportes y retos para las ONG. Lima: PACT/PERU,
1997. Pp. 226-242.
3
Los beneficios para los trabajadores de la ONG son de orden laboral, profesional, ideolgico, entre otros
4
PNUD-Colombia: Concepto y rendicin del desarrollo humano. Informe 1992, en Percy Bobadilla,
compilador; Desarrollo y cambio social op. cit . pp. 100 120
DISEO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO
opciones a las que puedan acceder las personas depender de las polticas estatales as
como de las iniciativas de la sociedad civil. El desarrollo no se reduce al crecimiento
econmico, sino que es importante considerar las dimensiones sociales, culturales y
polticas para garantizar la sostenibilidad de la mejora en la calidad de vida y la equidad
de oportunidades y derechos de las personas5.
En el caso de los proyectos, la cristalizacin de estos enfoques de desarrollo

mayormente de carcter interpretativo se realiza a travs de las denominadas hiptesis
de accin6. La nocin de hiptesis de accin completa nuestra definicin de proyecto
aplicado a las ONG.
Hasta el momento hemos construido nuestra definicin de proyecto relevando los

aspectos referidos al desarrollo y ala poblacin objetivo. Empero los proyectos se
estructuran, adems, sobre la base de tres elementos que son fundamentales para su
diseo:
1) Identificacin del problema sobre el cual se va a intervenir,

2) Definicin de los objetivos en los que se traducen los cambios y
3) Estrategias de accin que permiten conseguir dichos cambios.
Estos tres elementos conforman lo que llamamos la hiptesis de accin. Las

hiptesis de accin muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que ira
verificndose con su puesta en marcha. El enfoque de desarrollo que se expresa en los
problemas identificados, los cambios sociales que queremos lograr, as como las
estrategias de accin, son aspectos de la realidad que hemos priorizado y que
consideramos hipotticamente hablando lograrn un impacto considerable en la
poblacin a la cual nos dirigimos. Los sistemas de monitoreo y evaluacin nos indicarn
cun acertadas fueron nuestras opciones y apuestas.
Es recin a partir de estas premisas que estamos en capacidad de entender la naturaleza y el

propsito de un proyecto de desarrollo. La elaboracin del documento es el producto final que
condensa y traduce los aspectos que hemos tratado lneas arriba. Para ello podemos utilizar
cualquier tipo de metodologa o tcnica pertinente que nos ayude a trabajar de manera rigurosa. En
nuestro caso hemos elegido la metodologa del marco lgico por considerarla de suma utilidad para
la presentacin de dichas propuestas.
5
Eguren Lpez. Fernando et. al.: Evaluacin social del desarrollo humano en el Per. Lima:
Accin Ciudadana 1997, p. 38.
6
Martinic, Sergio: Elementos metodolgicos para la sistematizacin de proyectos de educacin y accin
social. Santiago: IDE.1988.
El esquema que a continuacin presentamos grafica nuestra definicin de proyecto

de desarrollo.
GEAFICO N 1
QUE ES UN PROYECTO DE DESARROLLO?
A B
Enfoque de VISIN Poblacin

desarrollo: destinataria de
Discursos sobre el los proyectos
cambio social
HIPTESIS DE
ACCIN
Jerarqua de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
objetivos Verificacin
Identificacin del
Producto FIN
problema
final
PRPOSITO
Objetivos (qu
RESULTADOS
queremos cambiar)
ACCIONES
Estrategias de
El grfico N 1 presenta como punto de partida el enfoque de desarrollo puesto de

manifiesto en los discursos sobre el cambio social (punto A). Con estos discursos las
ONG intentan interpretar la situacin de los sectores sociales a los cuales se dirigen,
generndose una visin sobre los mismos (punto B). Estos niveles macrosociales son
fundamentales para la elaboracin de las hiptesis de accin (punto C), las cuales con-
densan, aunque de manera amalgamada, distintos enfoques de desarrollo
dependiendo del grado de complejidad del proyecto. Las hiptesis de accin servirn
como referente de anlisis para la elaboracin del proyecto, pan lo que se cuenta con
una metodologa especfica (punto D).

Los proyectos de desarrollo que impulsan las ONG son entonces hiptesis de accin
que a partir de determinados enfoques buscan cambiar o modificar una situacin
identificada como problema, y a travs de los cuales se intenta beneficiar a determinados
sectores sociales rurales y/o urbanos.
Hasta aqu hemos definido el significado y el sentido de un proyecto de desarrollo,

pero es importante ahora conocer el proceso de las diversas actividades que conforman
su diseo, ejecucin y evaluacin. Este proceso es conocido como de ciclo del proyecto y
ser materia del siguiente capitulo.

DISERO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO
II.
EL CICLO DEL PROYECTO
El proceso de formulacin, puesta en marcha y evacuacin de una propuesta de cambio es
conocido con el nombre del ciclo del proyecto.
Sus etapas constituyen una forma de organizacin de las acciones subyacentes en el

trabajo de promocin del desarrollo que llevan a cabo las ONG, dentro de las cuales de proyecto
slo es el inicio de una serie de tareas de ms largo aliento y de gran complejidad. Veamos cada
una de ellas.
PRIMERA ETAPA:
DISEO DEL PROYECTO
Desde una perspectiva metodologa, la elaboracin del proyecto implica completar los
siguientes pasos:
1. Definir el enfoque de desarrollo
Tener un discurso sobre el cambio social resulta imprescindible en la formulacin de

proyectos. Para ello debemos tener en cuenta los siguientes contenidos o apuestas7:
Una apuesta tcnica: referida a los medios para alcanzar las transformaciones que se
buscan. Por ejemplo, los sistemas de crdito, los educativos, agro ecolgicos, entre otros,
tienen una visin acerca de cmo esperan lograr cambios en los grupos destinatarios de los
proyectos.
Una apuesta poltica: relacionada con los fines y objetivos que se persiguen con
determinadas propuestas y con la seleccin de grupos beneficiarios. Tiene pretensiones de
globalidad nacional y un horizonte superior al local y regional.
Una apuesta utpica no ha sido considerada en las discusiones sobre el desarrollo,

aunque en los ltimos aos se ha visto su importancia. Alude a la dimensin espiritual, como
la felicidad humana, la realizacin personal, la individualizacin, etctera.
7
Propuestos por Orlando Plaza en su artculo Cambio social y desarrollo rural, en Alberto Ch. Nelson
Manrique y Benjamn Quijandra, editores: Per: El problema agrario en debate, SEPIA III. Lima:
Bartolorne de Las Casas, 1990. Tambin incluido en Percy Bobadilla, compilador: Desarrollo y cambio
social..., op cit., PP. 121-142.
Los discursos sobre el desarrollo necesitan de medios para lograr los cambios esperados y estn
directamente relacionados con posiciones ideolgicas, las cuales se expresan a partir de las
siguientes preguntas:
1. Que cambios deseamos lograr y por que?
2. Cmo lograr los cambios?
3. Hacia dnde dirigirlos?
4. A quines beneficiar y dOnde se ubican dichos beneficiarios?
Las respuestas a tales preguntas ponen en evidencia que el diseo de un proyecto no se

refiere exclusivamente a una tarea tcnica o metodolgica, sino es necesario reconocer las
apuestas ideolgicas y polticas que subyacen en este tipo de acciones.
2. Identificar y priorizar los problemas principales
En esta etapa identificamos los problemas ms importantes de la poblacin, dando prioridad

a aquellos que estamos en capacidad de solucionar y que efectivamente representen las
necesidades sentidas y estratgicas de los grupos destinatarios de nuestros proyectos.
Para lograr este propsito sugerimos la utilizacin de dos instrumentos tcnicos:
El rbol de problemas.
El diagnstico situacional.
3. Elaboracin de objetivos
Una vez identificados los problemas, se elabora una propuesta para solucionarlos a partir de
determinadas visiones y acciones que buscan modificar sustancialmente La situacin inicial
encontrada. En el documento del proyecto, y de acuerdo a la metodologa del marco lgico, esto
se presenta en la columna denominada Jerarqua de objetivos:
Fin, Propsito, Resultados, Acciones. Como puede observarse, en este espacio se proponen los
cambios de manera jerrquica y lgica buscando ordenar en forma coherente nuestra accin, la
cual producir una serie de efectos e impactos que muestren los cambios sealados.
4. Disear las lneas de accin (estrategias)
En los proyectos de desarrollo es necesario que las ONG diseen una forma de trabajo que les
permita ordenar y orientar metodolgicamente sus actividades para el logro eficaz y eficiente del
propsito y los resultados que se hayan planteado. En ese sentido la idea de estrategia aplicada a

las organizaciones no es otra cosa que la manera como adaptamos nuestros recursos y
habilidades al entorno cambiante para el logro de determinados objetivos.
Estas estrategias mayormente se expresan en la definicin de lneas o reas de accin desde

las cuales las ONG se organizan para intervenir en determinada realidad social.
5. Elaboracin del presupuesto
El presupuesto es otro componente importante en el diseo de proyectos; sin l no

podramos conocer cunto cuesta lograr los cambios que proponemos.
Evaluar la coherencia entre las actividades que proponemos, los recursos humanos
y materiales necesarios y los costos que ello implica, es de vital importancia para conocer
la viabilidad del proyecto.
6. Evaluacin ex-ante
Luego de concluir el documento denominado proyecto de desarrollo y de enviarlo a

una entidad de cooperacin para esos fines, sta lo someter a una evaluacin llamada
ex-ante. Esta evaluacin permite conocer si el proyecto es consistente y tcnicamente
viable en la realidad social en donde la ONG pretende intervenir. Pertinencia, coherencia,
viabilidad y sostenibilidad son los criterios de calidad ms comunes aplicados en la
evaluacin ex-ante. De acuerdo a los montos solicitados, los temas y la duracin del
proyecto, la entidad cooperante puede exigir la realizacin de estudios de factibilidad y/o
de mercado con el propsito de:
Determinar si el proyecto refleja las necesidades ms sentidas de la poblacin y si

estas tienen coherencia con la propuesta planteada por la ONG (viabilidad social).
Analizar y evaluar si la ONG tiene la capacidad de gestin para llevar a cabo el

proyecto.
Examinar si existe coherencia entre los resultados propuestos por el proyecto y los
recursos econmicos solicitados a la entidad cooperante.
SEGUNDA ETAPA:
IMPLEMENTACIN
Despus de la aprobacin del proyecto, entramos a una etapa en la cual
desarrollaremos un conjunto de actividades que producirn los efectos y cambios
deseados .que el proyecto espera lograr.

Esta etapa es fundamental porque nos permitir verificar las hiptesis de accin
propuestas en el diseo del proyecto.
La aplicacin del proyecto tiene dos aspectos: 1) La gestin (administrativo) y 2) La

ejecucin (programtico). Esto evidencia una primera forma de divisin y coordinacin del
trabajo que va a definir las actividades del personal profesional y administrativo que
labora en la ONG.
Si bien esta divisin del trabajo contribuye a definir mejor las funciones,
competencias y responsabilidades, no debe existir desarticulacin entre la lgica de la
funcin administrativa y la lgica de la funcin programtica. Es cierto que ambas tienen
sus propias exigencias y particularidades, pero deben buscar un nivel ptimo de
coordinacin de intereses y expectativas en el marco de un trabajo en equipo. Solo as
estaremos en capacidad de ampliar nuestras posibilidades de accin en un entorno
complejo y altamente competitivo.
El estilo de gestin que apliquemos propiciar o impedir que dicha articulacin se

establezca de manera oportuna para optimizar nuestros recursos humanos y econmicos,
y de esa manera promover un ambiente adecuado para facilitar el proceso de toma de
decisiones.
Las actividades ms importantes propias de cada rea son:
rea administrativa: -
Gestin de recursos humanos, materiales y financieros.
Direccin de las acciones a ejecutar.
Planificacin de actividades y metas.
rea programtica:
Capacitacin y asistencia tcnica.
Apoyo a organizaciones.
Investigacin aplicada.
Es importante destacar que las personas que cumplen funciones administrativas

tambin pueden cumplirlas en el rea programtica. Ello depender del grado de
desarrollo organizacional alcanzado por la ONG y de la diversidad de temticas que
impulsa.
El control del desempeo del personal que labora en ambas reas se

realiza a travs de un sistema de seguimiento y monitoreo de actividades y

cumplimiento de metas. La mayor o menor frecuencia (semanal o mensual) de
estos controles depende de cmo se organiza el trabajo de la ONG.
TERCERA ETAPA:
EVALUACIN
Esta etapa tiene dos niveles: el primero se refiere a la evaluacin de
proceso y el segundo es denominado evaluacin ex-post.
No hay que confundir estos niveles con el seguimiento y monitoreo de

actividades. A diferencia del monitoreo, la evaluacin de proceso intenta
conocer el grado d cumplimiento del propsito y los resultados planteados en
los proyectos, mientras que la evaluacin ex-post mide y analiza el impacto de
los mismos. Por lo tanto, el grado de complejidad y exigencia metodolgica es
relativamente distinto, pero no por ello excluyente ya que la evaluacin (de
proceso y ex-post) se alimenta de la informacin que proporciona el sistema de
monitoreo.
Las actividades referidas a la evaluacin 4e proceso se realizan trimestral

o semestralmente, dependiendo de las expectativas del personal que trabaja
en la ONG y de las exigencias de las entidades cooperantes y la poblacin con
la cual se trabaja.
La evaluacin ex-post intenta conocer la eficacia, la eficiencia y el impacto

que ha tenido el proyecto en el cumplimiento de su propsito y sus resultados.
La eficacia alude a los niveles o grados de cumplimiento que han

alcanzado el propsito, los resultados y las metas planificadas a partir de lo que
se propone en el proyecto.
La eficiencia ms bien intenta analizar si la ONG ha invertido los recursos

econmicos requeridos por las tareas planificadas y ha obtenido resultados
favorables en un periodo determinado. Los criterios o parmetros que se
utilizan para analizar la eficiencia en las ONG son:
Logro de las metas planteadas en las actividades respetando el

presupuesto establecido en el proyecto.
Disminucin de los costos en la ejecucin de las actividades e incremento

del nmero de beneficiarios.
Envergadura de los resultados alcanzados en relacin a los costos

incurridos proyecto.
Viene al caso recordar que no necesariamente una ONG eficaz es

eficiente y viceversa. Por ejemplo, algunas ONG consiguen sus objetivos
(eficacia) mediante un considerable incremento de sus costos e invirtiendo
mayor tiempo que el planificado.
Finalmente, el impacto hace referencia a los cambios que en el mediano o

largo plazo se han conseguido a partir de la puesta en marcha del proyecto. La
evaluacin del impacto intenta medir los alcances que ha tenido el logro del
propsito en la mejora de la calidad de vida de la poblacin, de acuerdo al tema
o propuesta que haya impulsado el proyecto, como por ejemplo educacin,
salud, empleo, entre otros.
Esta labor se lleva a cabo cuando el proyecto ha culminado un perodo de

trabajo (por lo comn tres anos) o cuando finalizan las actividades para las
cuales la ONG cont con apoyo econmico o asistencia tcnica especifica. Por
lo general, tales evaluaciones son solicitadas por la entidad cooperante,
aunque es posible que la misma ONG decida realizarlas por considerarlo
oportuno en un momento determinado.
Retroalimentacin e informacin para la elaboracin de nuevos proyectos
La informacin obtenida en la etapa de evaluacin tanto a nivel de

proceso cuanto a nivel ex-post, permite mejorar y reorientar el trabajo que
estamos llevando a cabo en la etapa de implementacin (reas administrativa y
programtica).
En esa perspectiva, la informacin producto de la ejecucin de diversas

actividades orientadas a conseguir los cambios propuestos en la jerarqua de
objetivos (propsito y resultados), se convertir en el insumo ms importante
para disear sistemas de informacin adecuados a las exigencias de la
evaluacin de proyectos.
Si la informacin producida proviene de la evaluacin de proceso, dicho

conocimiento servir para mejorar y reorientar la ejecucin del proyecto; en
cambio, si la informacin proviene de la evaluacin ex-post, dicho conocimiento
servir principalmente para el diseo de nuevos proyectos. Es necesario
destacar que la sistematizacin tambin puede cumplir un papel muy
importante en la retroalimentacin.
El grfico N 2 ilustra todo lo concerniente al ciclo o proceso por el que

transcurre un proyecto de desarrollo.
Desarrollo de proyectos de desarrollo 25

GRFICO N 2
ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO DE DESARROLLO
(Segn la metodologa del marco lgico)
DISEO IMPLEMENTACIN EVALUACIN

Diseo de desarrollo: discurso sobre el I. Evaluacin de procesos
cambio social Evaluacin sobre los avances del
Identificacin y priorizacin de problemas Gestin Ejecucin trabajo para el logro de propsitos
y
Principales (Administracin) (Programtico) resultados.
Jerarqua de objetivos: O Fin
O Propsito Gestin y Capacitacin. II. Evaluacin ex-post
O Resultados administracin de Asistencia Eficacia en el cumplimiento de
O Acciones recursos humanos tcnica. Propsitos resultados y
actividades
Lneas de accin (estrategias) y materiales. Apoyo a Eficiencia en el uso de los
recursos
Presupuestos Direccin. Organizaciones. econmicos para la ejecucin de
Evaluacin ex- ante: O Perteneca Planificacin Investigacin actividades.
O Coherencia operativa. Aplicada Efecto e impacto del proyecto.
O Viabilidad
O Sostenibilidad Monitoreo de actividades
O Impacto RETROALIMERNTACIN
INFORMACIN PARA LA ELABORACIN DE NUEVOS PROYECTOS
Grafico creado por Marfil Francke, en Franja, Boletn Informativo, Lima: Escuela para el desarrollo, 1993
DISE0 Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO
INTRODUCCIN
En esta segunda parte abordaremos de manera didctica las tareas ms importantes

que conlleva el diseo y la formulacin de un proyecto de desarrollo. En razn de ello
iniciamos el proceso metodolgico con la identificacin y anlisis de problemas
presentando dos herramientas bsicas para su ejecucin: el rbol de problemas y el
diseo del diagnstico. Ambos instrumentos facilitan la recoleccin, anlisis e
interpretacin de informacin necesaria para la fundamentacin y/o justificacin de los
proyectos.
Mas adelante, en el acpite II, exponemos la metodologa del marco lgico para la
elaboracin de propuestas de desarrollo. All se encuentran los pasos necesarios para
construir una matriz base para el diseo de un perfil coherente, consistente y articulado
que permita conocer los cambios que queremos lograr con el proyecto, as como los
medios e instrumentos necesarios para monitorear y evaluar sus avances y logros.
La explicacin de cada componente del marco lgico incluye un enfoque conceptual,

su importancia, sus caractersticas ms relevantes y, finalmente, un ejemplo que ilustra
los argumentos planteados.

I.
IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE
PRLOBLEMAS EN ELDISEO
DE PROYECTOS
El presente documento contiene algunas definiciones conceptuales y metodolOgicas
para el diseo y ejecucin de diagnsticos socioeconmicos que permiten identificar,
analizar y priorizar problemas, as como conocer las necesidades sentidas e intereses
estratgicos8 de la poblacin a la que se quiere apoyar.
El objetivo es que el diseo de proyectos de promocin se sustente en informacin

pertinente y suficiente sobre la poblacin destinataria y los problemas que se quiere
enfrentar. La idea de fondo es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar con datos
(basados en supuestos) que no necesariamente corresponden a la realidad de los grupos
sociales a quienes pretendemos apoyar.
Es por esa razn que hemos considerado necesario definir dos herramientas bsicas
para el anlisis y priorizacin de las dificultades y requerimientos de la poblacin
destinataria.
El primer instrumento que explicaremos tiene carcter participativo y es conocido con el

nombre de rbol de problema. Su ventaja radica en que posibilita identificar y calificar
rpidamente un determinado problema como el ms importante a resolver.
Ms adelante habrn de utilizarse otros instrumentos para profundizar el conocimiento

del problema priorizado; nos referimos al diseo del diagnstico.
8
Entendemos el concepto necesidades de la poblacin de acuerdo a la distincin planteada por
Carolina Coser (La planificacin de genera en el Tercer Mundo: Enfrentando las necesidades prcticas
y estratgicas de genera, en V Guzmn et al., compiladoras: Una nueva lectura: Genera en de
desarrollo. Lima: Flora Tristn, 1991), que el a siguiente:
a) Necesidades practicas o sentidas: Se formulan a partir de las condiciones concretas y cotidianas de la
vida de las ~, personas; por ejemplo: conseguir un empleo, atender la salud de sus familias, tener una
vivienda adecuada, etctera h) Necesidades estratgicas: Son aquellas que apuntan al desarrollo
personal y social de los individuos en una perspectiva de largo plazo: democracia, igualdad equidad,
desarrollo de la autoestima y seguridad personal, entre otros.
30 Diseo de proyectos de desarrollo

1. ELARBOL DE PROBLEMAS
Definicin
El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar todos los
problemas vinculados con un tema especfico o con una situacin dada, utilizando la
relacin causa-efecto.
Si representamos grficamente las relaciones causa-efecto de los problemas identi-

ficados, observaremos que stos adoptan la forma de un rbol; de all el nombre de la
tcnica.
La nocin de causa-efecto alude a un anlisis y reflexin lgico que permite

conocer las diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:
Cul es el problema?
Qu origina el problema?
Cuales son sus consecuencias?
El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CA USA) es una de las razones
que contribuye al incremento de la desnutricin crnica en los nios (PROBLEMA),
quienes como consecuencia de ello no tendrn un desarrollo fsico-mental adecuado
(EFECTO).
El ejemplo presentado podra inducir a considerar los problemas sociales de manera

unidimensional, es decir que su identificacin, anlisis e interpretacin tiene una causa y,
en consecuencia, tambin tendr un efecto. En la realidad social los problemas y
necesidades de la poblacin tienen mltiples causas as como efectos difciles de prever
en su totalidad. Por eso el anlisis y la discusin participativa en relacin a esta tcnica
deben permitir conocer los problemas desde sus mltiples dimensiones de causalidad.
Construccin de un rbol de problemas
La elaboracin del rbol de problemas debe tener carcter participativo, es decir contar
con la intervencin de los tcnicos de la ONG y la poblacin destinataria del proyecto.
Diseo de proyectos de desarrollo

3l
Para construir un rbol de problemas hay que considerar los siguientes pasos:
1. Empezar con la identificacin de los problemas relacionados con una determinada

realidad o con un tema especfico seleccionado. En este paso se recomienda
trabajar con la tcnica Lluvia de ideas.
2. Enumerar tantos problemas como sea necesario, tomando en cuenta que un pro-
blema no es la ausencia de una solucin o la falta de algo sino la DIFERENCIA
entre lo que se QUIERE y lo que se TIENE.
Problema mal definido: Falta de agua para fines de riego. No hay agua para la
agricultura
Problema real: inadecuados sistemas de irrigacin.
GRFICO N 3

3. De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretenda
revertir y preguntar cuales son (o podran ser) sus causas ms importantes. No hay que
olvidar analizar previamente la capacidad de gestin institucional para evitar
planteamientos maximalistas e inalcanzables.
4. Luego de finalizada la identificacin de las CAUSAS del problema central, habr que
preguntarse cuales son los EFECTOS ms importantes que tiene ese problema.
5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y

para asegurar no haber omitido alguna vinculacin. (Puede ser til mostrar la lista a
alguien que no ha participado en el diseo para obtener una critica objetiva.)
6. Si es necesario, realizar cambios.
A fin de completar o ampliar el conocimiento del problema priorizado, es recomendable

realizar un diagnostico.
Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de las frases
falta de y no hay en la redaccin de los problemas.
Alto Difcil Largo

Bajo Engorroso Limitado
Burocrtico Escaso Mal usado
Complejo Excesivo Negado
Conflictivo Flexible Negativo
Confuso Fragmentado Obsoleto
Costoso Improductivo Pobre
Debilitado Inaccesible Prejuiciado
Deliberado Inadecuado Reducido
Desequilibrado Ineficiente Retraso
Devaluado Inseguro Sesgado
Diferente
En la pgina siguiente encontrar un ejemplo de rbol de problemas.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
DISEO DE DIAGNSTICO
1. NOMBRE DEL PROYECTO
Promocin de la salud y educacin en el nivel de educacin inicial.
2. EL REA TEMTICA O PROBLEMA SOBRE EL CUAL SE VA A INCIDIR

ES:
Situacin del nio menor de 6 aos en salud, derechos y estimulacin temprana.
3. LA POBLACIN CON LA CUAL SE VA IMPLEMENTAR DIRECTAMENTE

ES:
Nios pertenecientes al nivel de educacin inicial de Arequipa

metropolitana.
Padres de familia.
Responsables de centros y programas de educacin inicial.
Responsables de los programas de salud del nio.
4. PARA INICIAR EL PLAN DE DIAGNSTICO DEFINA SU OBJETO DE DIAGNSTICO Y

UN MXIMO DE TRES OBJETIVOS DE ACUERDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
a) Qu necesitamos conocer? (objeto)
Situacin de los nios menores de 6 aos, pertenecientes a los centros y programas estatales de
educacin inicial de Arequipa metropolitana, en los aspectos de salud, estimulacin temprana y
ejercicio de derechos, as como el papel de los principales agentes educativos, de salud y de proteccin
legal.
b) Para qu? (objetivos)
Precisar necesidades de capacitacin a docentes, personal de salud y

padres de familia en relacin a la estimulacin temprana, salud y
derechos del nio.

Identificar los requerimientos de equipamiento en salud y material

educativo en los centros y programas de educacin inicial.
Identificar los niveles y mecanismos de coordinacin interinstitucional

entre el sector educacin, sector salud y los municipios para la
atencin integral del nio.
Definan los aspectos ms importantes a conocer, dados esos objetivos, poblacin y

problemtica.
TEMAS Y ASPECTOS A CONOCER FUENTE(s) DE TCNICAS PARA

INFORMACIN RECOGER LA
INFORMACIN
I. EDUCACIN
1. Nmero de C. E. y programas de
educacin inicial
. Registros estadsticos
Direccin Regional de
. Revisin documental
Educacin
. Revisin documental
2. Nmero de nios inscritos en . Registros estadsticos
educacin inicial Direccin Regional de
Educacin
3. Nmero de Promotores y . Direccin Regional de . Revisin documental

profesores de Educacin Educacin
educacin inicial
4. Capacitacin de personal . Docentes del nivel

docente en los temas de salud, inicial . Encuesta
derechos del nio y estimulacin
temprana
5. Docentes que realizaron . Docentes del nivel . Encuesta

acciones de salud del nio y inicial
estimulacin temprana
6. Nivel de conocimientos en . Docentes del nivel . Encuesta

estimulacin temprana y salud, y inicial
derechos del nio
7. Equipamiento para acciones de . Docentes del nivel . Encuesta

estimulacin temprana y salud inicial
del nio

TEMAS Y ASPECTOS A CONOCER FUENTE(s) DE TCNICAS

INFORMACIN PARA
RECOGER LA
INFORMACIN
II. SALUD
1. Coberturas de atencin de los programas . Oficina estadstica del . Revisin

CRED y PAI MINSA documental
2. Nmero de establecimientos que ejecutan . Responsables del . Entrevista

acciones de CRED y PAl en C. E. de Programa de Salud del
Inicial Nio del MINSA
3. Nios con carn CRED . Centros educativos . Revisin

(ficha de matrcula) , documental
4. Mecanismos de coordinacin entre el . Responsables del . Entrevista

sector salud y los centros de educacin Programa de Salud del
inicial. Nio del MINSA
III. SITUACIN SOCIOECONMICA DE

LOS PADRES DE FAMILIA
1. Nivel educativo . Padres de familia . Registros

APAFAs
2. Ingresos . Encuesta
3. Procedencia . Encuesta
4. Edad . Encuesta
5. Nmero de miembros por familia . Encuesta
IV. SITUACIN LEGAL
1. Niveles y mecanismos de coordinacin de . Responsables de . Entrevista

las DEMUNAs con los sectores de DEMUNA
educacin y salud
2. Conformacin de equipos profesionales . Responsables de . Entrevista

DEMUNA
3. Sistema de informacin local en relacin a . Responsables de . Entrevista

la situacin del menor DEMUNA

II.
EL MARCO LGICO
Una metodologa para el diseo de proyectos

Una vez finalizada la etapa de identificacin, anlisis y priorizacin de los problemas de la
poblacin con la que vamos a trabajar, recin podemos disear una propuesta que intente
un nivel de solucin, aunque todava de manera tentativa.
Para elaborar dicha propuesta se requiere una metodologa que facilite el planteamiento de
alternativas coherentes y consistentes y que parta de los recursos con los que contamos. Al
respecto, consideramos que el marco lgico cumple satisfactoriamente con estas
exigencias; es a partir de su enfoque que disearemos un proyecto de desarrollo.
En este captulo veremos en qu consiste el marco lgico, sus caractersticas y la manera

de elaborar cada uno de los componentes que lo conforman. Culminado este proceso
pasaremos a completar la propuesta con la presentacin de algunos criterios de calidad
necesarios para evaluar su consistencia, as como las metodologas de intervencin
pertinentes para llevar a cabo el proyecto. Finalmente, la propuesta ser enmarcada en un
formato que permite visualizar el proyecto en su conjunto, quedando expedito para
presentacin a una entidad de cooperacin o de apoyo al desarrollo.
En las pginas que siguen retornamos las ideas centrales de quienes disearon
originalmente la metodologa, aunque incluimos algunos cambios y adaptaciones producto
de nuestra experiencia en el campo de la capacitacin y asesora a diversas ONGs.
Creemos que estos cambios perfeccionan la propuesta adecundola a la realidad.

l. EL MARCO LGICO:
Antecedentes, significado y caractersticas
Antecedentes
El enfoque del marco lgico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos
Len J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI (Practical Concepts
Incorporated). La propuesta surgi de la evaluacin de ms de treinta programas apoyados
por AID en diferentes pases del mundo.
Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:
Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos.
Los objetivos no muestran una visin de futuro.
No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los proyectos, lo
que hace imposible evaluarlos.
Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos porque tampoco estn
claramente delimitados.
Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no estn definidas y los

directivos de los proyectos atribuan los fracasos a situaciones externas. Por ello, los
proyectos no previeron los factores fuera de control que podan determinar su xito o
fracaso.
Los objetivos especficos no derivan de los objetivos generales. En la mayora de casos se

evidenci desarticulacin e incoherencia entre los mismos.
El informe de los consultores no se centr nicamente en mostrar las limitaciones de los

proyectos evaluados, sino contena una propuesta meto do lgica a la cual denominaron
marco lgico (logical framework). El propsito era brindar una alternativa que evitara los
problemas mencionados y posibilitara una mejor administracin del diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos.
Significado del marco lgico
El marco lgico es, pues. un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea

principalmente en la etapa de diseo de un proyecto. En principio nos permite elaborar de
manera coherente y articula un perfil de los componentes centrales que configuran la
propuesta y que SOL ubicados en una matriz de cinco columnas y cuatro filas (ver la Matriz
del marco lgico para la elaboracin de un perfil de proyecto, en !a pg. 50).

Cabe resaltar que la propuesta original del marco lgico no separa la columna de metas e
indicadores como lo hemos hecho nosotros. Ms bien, estas columnas se fusionan en una
sola bajo el trmino IVO (indicadores verificables objetivamente). Por nuestra experiencia
hemos considerado la necesidad de distinguir ambos criterios ya que una meta no es lo
mismo que un indicador y viceversa. Tal diferenciacin evita confusiones y permite un
diseo ms consistente que posteriormente facilita la evaluacin de acuerdo a metas y el
diseo de lneas de base de acuerdo a indicadores.
En las columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del proyecto:
1. Jerarqua o sistema de objetivos, donde se plantean los cambios o efectos deseados

con la puesta en marcha del proyecto;
2. Metas para cada uno de los niveles que conforman la jerarqua de objetivos;
3. Indicadores que ayudarn a medir los cambios esperados;
4. Fuentes de verificacin, indican dnde se evidencian dichos cambios; y
5. Supuestos que muestran aquellos aspectos de la realidad que escapan a nuestro control
y que pueden repercutir en la ejecucin del proyecto
Las filas sirven para colocar los contenidos especficos del proyecto de acuerdo a la
jerarqua de objetivos (Fin, Propsito, Resultados y Acciones), teniendo en cuenta los
componentes que estructuran la matriz (Metas, Indicadores, Fuentes de verificacin y
Supuestos).
Si al completar el cuadro se siguen los criterios metodolgicos del marco lgico, se obtendr
un perfil de proyecto consistente y coherente, el cual se constituir en la base para el
desarrollo de todo el documento.
En el siguiente cuadro se muestran los componentes del marco.

MATRIZ DEL MARCO LGICO PARA LA ELABORACIN DE UN PERFIL DE

PROYECTO
Ttulo del proyecto: .
objetivos verificacin
FIN
(Objetivo de
desarrollo)
PROPSITO
(Objetivo
general)
RESULTADO
(Objetivos
especficos)
ACCIONES
(Actividades
principales)
Alcances del marco lgico
El marco lgico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de disear,
ejecutar y evaluar los proyectos, entre las cuales podemos destacar:
El diseo de un sistema de objetivos jerrquico, articulado y coherente que

toma en cuenta los problemas priorizados y utiliza los criterios de suficiencia y
grado de vinculacin entre cada componente.
La definicin de supuestos de importancia crtica que estn fuera del control de

la ONG y cuya evaluacin ayudar a conocer la viabilidad del proyecto en el
proceso de ejecucin y, a la vez, tomar medidas para evitar que lo afecten
negativamente.
La elaboracin de metas e indicadores pertinentes y/o necesarios para medir el

xito del proyecto (cumplimiento de objetivos).
La identificacin de actividades claves a ejecutar que sen-irn de medios

necesarios para garantizar el logro de los objetivos y, por ende, el xito del
proyecto.
La eleccin de fuentes de verificacin pertinentes a partir de las cuales se

observar y recoger la informacin necesaria (por medio de determinados
instrumentos) para conocer los cambios producidos por el proyecto.

Permite mejorar la planificacin, seguimiento y evaluacin del proyecto. En

esta ltima etapa el marco lgico se convierte en un referente indispensable
para conocer si el diseo del proyecto es coherente y viable (evaluacin ex-
ante), si est produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y
si ha tenido eficacia, eficiencia e impacto en su culminacin (evaluacin ex-
post).
Al constituirse en un perfil de proyecto, el marco lgico condensar la hiptesis de accin

que orienta y justifica la intervencin de la ONG en una realidad concreta. Es decir, su
diseo parte de problemas claramente identificados y factibles de solucionar parcial o
totalmente, propone objetivos que evidencian los cambios esperados y, por ltimo, es un
insumo fundamental para la definicin de estrategias que permitan establecer la manera
ms adecuada y eficaz de ejecutar las actividades.
2. CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ
DEL MARCO LGICO
A continuacin presentamos los pasos a seguir en la construccin de la matriz del
marco lgico:
PRIMER PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA JERARQUA DE

OBJETIVOS
En esta etapa del diseo del marco lgico se proponen los cambios y la satisfaccin de
necesidades que se definen como soluciones a los problemas especficos que a travs del
diagnstico fueron priorizados por la ONG. Los objetivos deben ser planteados y redactados
en trminos de modificacin de una realidad concreta que consideramos afecta a la
poblacin e impide su desarrollo. En lo posible, debemos evitar confundir los objetivos con
los medios o las actividades que se requieren para lograr los cambios. Ms adelante
profundizaremos este asunto.
La jerarqua de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, el

componente ms importante de la matriz del marco lgico. Por esa razn se propone para
esta columna la divisin del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros aluden a los
cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los medios necesarios para lograr dichos
cambios (actividades).
El orden en que estn presentados los niveles responde a las diferentes dimensiones de
cambio propuestas por el proyecto. Es decir, se plantea modificaciones en distinta
proporcin y cuya secuencia nos permite conocer los niveles de logro que busca el proyecto:
impactos, efectos, productos (ver grfico); de ah la necesidad de ubicarlos de manera
jerrquica.

GRFICO N 4
COLUMNA JERARQUA DE OBJETIVOS
Inicio del diseo

Generales)
(Dimensiones
1
FIN CAMBIO
(Objetivo de desarrollo) SOCIAL
Qu cambios
2 PROPSITO se espera
(Objetivo General) IMPACTOS conseguir?
Problema central
RESULTADOS
3 (Objetivos especficos)
Causa del problema PRODUCTOS
4
ACCIN
(Actividades principales)
EFECTOS}: Cmo lo
vamos a
lograr?
Termino del
Diseo
(Dimensiones
Especficas)

DISEO Y EVALUACIN- DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Para el llenado de esta columna se debe empezar por el segundo nivel de la jerarqua de
objetivos (Propsito) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y
ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. Terminada esta secuencia se debe
formular el objetivo de desarrollo o ubicar un objetivo estratgico para colocarlo al nivel del
fin. La razn de esta secuencia es que el Propsito enuncia la solucin parcial o total del
problema principal encontrado en el diagnstico y/o rbol de problemas (ver las flechas del
grfico N 4).
El hecho de que las actividades estn situadas en la columna de la jerarqua de objetivos

obedece a la necesidad de conocer cmo se van a lograr los cambios, lo que slo es posible
si se definen los medios necesarios para conseguirlos.
Veamos ahora en qu consiste cada nivel propuesto en esta columna:
FIN PRPOSITO
Es el objetivo que justifica la

Es el objetivo de mayor nivel jerrquico intervencin de la ONG a travs de un
del proyecto. Alude a un objetivo de proyecto especfico. Nos seala el
desarrollo o una apuesta poltica de cambio ms importante que esperamos
largo aliento que justifica la existencia de alcanzar con nuestra intervencin.
la organizacin y que por sus Todos nuestros esfuerzos estn
dimensiones complejas no es posible orientados hacia la consecucin de ese
determinar cundo se alcanzar. propsito: la obtencin de una situacin
social deseada que represente la
En efecto, definir un objetivo de solucin del problema priorizado por la
desarrollo dentro del proyecto permite a ONG y reconocido por la poblacin
los integrantes de la ONG tener un destinataria del proyecto.
referente macro social en el cual se
encuentran tambin involucrados Por ello, el objetivo a nivel de propsito
entidades pblicas y privadas. determina el impacto del proyecto, ya
que este slo se puede conseguir una
En este nivel tambin puede hacerse vez finalizado el proyecto o luego de
referencia a un objetivo estratgico que varios aos de culminada su
la ONG ha definido. Esto es muy intervencin para ver su sostenibilidad.
importante porque permite articular la
planificacin estratgica institucional con La formulacin del objetivo a nivel de
la planificacin programtica (diseo de propsito nace como respuesta al
proyectos). Desde este punto de vista problema central identificado en el rbol
diremos que el proyecto que hemos de problemas y analizad en el
diseado contribuye al logro del objetivo diagnstico. Si hacemos una analoga,
estratgico o un conjunto de proyectos el Propsito en el marco lgico
pueden aspirar al cumplimiento de dicho representa al Objetivo general en los
objetivo. proyectos convencionales.

Resultado Una gran ayuda para formular los

objetivos a este nivel es la revisin y
anlisis de las causas del problema
Son los objetivos especficos que se
central que analizamos en la tcnica
propone alcanzar el proyecto para
del rbol de problemas.
garantizar el logro del Propsito. Los
cambios propuestos a este nivel
representan los efectos esperados Acciones
como producto de nuestra
intervencin y por los cuales Son las principales actividades que
asumimos responsabilidad directa deber ejecutar el equipo
frente a las entidades de cooperacin responsable para conseguir los
internacional, dado que los recursos resultados esperados. Las acciones
fueron otorgados para que dichos nos indican tambin cmo se
resultados se produjeran. desarrollar el proyecto y el tipo de
recursos humanos y materiales
La redaccin de cada objetivo necesarios para su cumplimiento. Es
especfico muestra los diferentes importante que para cada resultado
aspectos que subyacen en el se defina una serie de acciones que
propsito. En ese sentido, los al igual que en el nivel anterior sean
resultados en su conjunto deben necesarias y/o suficientes. As
estar incluidos en el objetivo general aumentarn las posibilidades de
(Propsito). conseguir los cambios esperados y
de solucionar los problemas
Para lograr dicha inclusin es priorizados por el proyecto.
necesario preguntamos e identificar
cules son los resultados necesarios Los planes operativos tienen en este
y suficientes que debemos conseguir nivel su referente ms importante. En
para alcanzar el propsito del efecto, las actividades planteadas en
proyecto. Dependiendo de la un proyecto son el insumo
naturaleza del proyecto, se fundamental para su elaboracin.
recomienda la elaboracin de tres a
cinco resultados como mximo.

Primera columna
JERARQUA DE OBJETIVOS
Constituye la columna vertebral del diseo de proyectos.
JERARQUA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

Verificacin
FIN
Es el objetivo de mayor
nivel al cual contribuye el
proyecto
PRPOSITO
El impacto del proyecto.
Cambios que se esperan
logra.
RESULTADOS
Los efectos exigidos al
proyecto y que permitirn el
logro del impacto.
ACCIONES
Actividades principales que
ejecutndose
colectivamente deben
producir resultados
En seguida presentamos un ejemplo de COLUMA:4 JERARQUADEOBJETIVOS de

la ONG CECYCAP Arequipa. Los contenidos han sido reducidos en aras de una
mejor ilustracin que evidencie los criterios requeridos para la formulacin de esta
primera columna de la matriz del marco lgico.

MARCO LGICO
SEGURIDAD ALIMENTARIA
JERARQUA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
Verificacin
FIN
Contribuir a la disminucin de
la desnutricin infantil.
PRPOSITO
La poblacin de los distritos
de Paucarpata y Jos Luis
Bustamante mejoren su
calidad alimentara.
RESULTADOS
1. Los efectos exigidos al
proyecto y que permitirn el
logro del impacto.
2 Las familias conocen las
bondades alimentaras y
nutricionales de los alimentos
mejorando sus dietas.
ACCIONES
1. 1 Talleres de trabajo con las
organizaciones en tomo al
abastecimiento alimentario
distrital y derechos del
consumidor.
1 .2 Constitucin de una mesa
de negociaciones con el
municipio e INDECOPI.
1.3 Campaa sobre derechos
del consumidor.
Actividades Resultado N 2
2. 1 Talleres de entrenamiento
en gestin y liderazgo de
mujeres.
2.2 Programa de capacitacin
nutricional.
2.3 Campaas sostenidas
sobre hbitos alimentarios
nutricionales en las familias.

1. Criterios para el diseo de la Jerarqua de objetivos

(referido a los tres primeros niveles de la columna)
Recordemos que los objetivos aluden a la solucin de un problema o la satisfaccin
de una necesidad en forma parcial o total y no a los medios requeridos para lograrlo.
Entonces su formulacin parte de dos preguntas bsicas:
Qu cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y qu

capacidad tiene la ONG para lograrlos?
Dnde queremos llegar con esos cambios?
Los objetivos se formulan teniendo como referente:
Diagnsticos precisos.
Las capacidades reales del equipo.
La disponibilidad de tiempo y motivaciones de la poblacin",
El anlisis de las fuerzas externas, positivas y negativas.
Los objetivos deben ser redactados considerando los siguientes verbos, sea en
tiempo presente o futuro:
Apoyar Establecer
Ayudar Fomentar
Brindar Incrementar
Colaborar Integrar
Contribuir Mejorar
Desarrollar Ofrecer
Disminuir Promover
2. Importancia y caractersticas de los objetivos

La importancia de los objetivos radica esencialmente en lo siguiente:
Sealan 10 que se quiere lograr y hacia dnde debemos orientar todos nuestros
esfuerzos".

Son fundamentales para programar y relacionar entre s las actividades

haciendo buen uso de los recursos.
Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir los
avances y sopesar los logros.
Son producto y sntesis del encuentro de intereses de la ONG y la

poblacin.
Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas:
Ser claros y estar redactados en lenguaje sencillo.
Concretos, breves.
Realistas y viables.
Pertinentes.
3. Errores ms comunes en la formulacin de objetivos
Traslado o confusin entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos
Muchas ONG cometen el error de trasladar literalmente el objetivo de desarrollo

(Fin) que orienta el trabajo de su organizacin a los objetivos de un proyecto
concreto (Propsito). El primero (Fin) slo puede ser conseguido en el largo plazo.
En todo caso, es difcil determinar su alcance en el tiempo (apuesta utpica y/o
poltica), mientras que el objetivo general del proyecto (Propsito) debiera lograrse
en el plazo de ejecucin del proyecto (en el mediano plazo), por ejemplo a tres aos.
La diferencia sustancial entre ambos tipos de objetivos se centra en la magnitud de

los cambios esperados y en el tiempo requerido para conseguirlos. No se debe
confundir un nivel con otro ya que tienen propsitos y significados distintos dentro del
sistema jerrquico en el cual se ubican.
Amplitud o sobredimensionamiento
Los objetivos no deben ser redactados con muchos verbos, acciones y frases, como
si 'buscaran justificarse a s mismos, sino de manera concreta y sustancial de
acuerdo a su jerarqua. Este es un problema muy comn en los proyectos, lo cual
ampla innecesariamente el planteamiento de los cambios que se esperan conseguir.
Confusin entre los objetivos y los medios o instrumentos para cumplirlos
Los objetivos enuncian de manera concreta lo que se quiere cambiar de la realidad

en la cual deseamos intervenir. Los medios necesarios para lograr dichos cambios
no tienen por qu ubicarse entre los objetivos del proyecto (sera

sobredimensionarlos y confundir la naturaleza de ambos niveles). Para eso est el
nivel de las acciones donde se ubican las actividades principales que permitirn el
logro de los resultados. Es en estas ltimas donde es pertinente evidenciar nuestra
metodologa y estrategia de intervencin.
Fusin de varios objetivos en uno
En su afn de incluir todos los cambios que desean conseguir dentro del sistema de
objetivos, los responsables de disear proyectos tienden a presentar ms de una
modificacin en un solo objetivo. Durante la ejecucin del proyecto aparentemente
no se presentan problemas, pero al momento de evaluar los resultados conseguidos
puede haber dificultades en su medicin. Esto puede generar que el equipo de
promocin experimente una sensacin permanente de incumplimiento.
Redaccin confusa y uso de trminos complejos
No es raro encontrar que los responsables del diseo de proyectos formulen los
objetivos utilizando tecnicismos acadmicos propios de su profesin. Esto dificulta su
comprensin para aquellos que no tienen la misma profesin o no comparten el
lenguaje de la especialidad, como, por ejemplo, la poblacin destinataria del
proyecto.
Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importancia

de los procesos
En los ltimos aos, algunas instituciones exigen formular los objetivos como si
fuesen productos o metas concretas que se espera conseguir en determinado plazo.
Desde nuestro punto de vista, ello genera una confusin entre la columna de
objetivos y la columna de metas. Las metas o productos aluden principalmente a
logros tangibles, fsicos, cuantitativos (construccin de colegios); mientras que el
objetivo general (propsito) y objetivo especfico (resultados) se refieren a cambios y
efectos de naturaleza intangible (aprendizaje, incremento de conocimientos).
Frente a realidades cambiantes e inestables, los objetivos deben aspirar a

permanecer y continuar en el tiempo que dure el proyecto. Por el contrario, las metas
pueden ser sustituidas, modificadas o cambiadas en relacin a dicha- realidad social.
Si los objetivos se modificasen con la frecuencia que podemos cambiar una

actividad, corremos el riesgo de perder orientacin y estar a merced de las
coyunturas, estados de nimo, cambios de funciones, etctera.

No correspondencia entre los objetivos y el diagnstico de problemas y
necesidades
Un asunto por dems problemtico para un proyecto de desarrollo es que los

objetivos formulados en el documento no tengan relacin con los problemas y/o
necesidades reales de la poblacin destinataria. Esto puede tener varias causas. La
ms frecuente podra ser la falta de un diagnstico del sector en el cual vamos a
intervenir, tarea que es reemplazada por una serie de supuestos personales o
grupales fruto de la experiencia o la lectura. Ambas -experiencia y lectura- son un
complemento necesario pero no exclusivo frente a una realidad que puede ser poco
conocida para los fines del diseo de un proyecto.
Objetivos expresados en funcin de los intereses de la institucin, sin tomar

en cuenta la perspectiva de los beneficiarios
La secuela del problema analizado lneas arriba es la desarticulacin entre las

propuestas del proyecto y los problemas y necesidades de la poblacin. Al no tener
un conocimiento fehaciente de la realidad en la cual queremos intervenir, se
priorizarn objetivos que responden principalmente a los intereses de la institucin
en general o de un grupo en particular. Asimismo, pueden proponerse proyectos -y
por lo tanto objetivos- a partir de un tema que est de moda y que no
necesariamente es una propuesta de inters para la poblacin. En consecuencia,
recoger y tomar en cuenta las inquietudes y objetivos de los sectores destinatarios
frente a las propuestas del proyecto es un asunto de vital importancia.
4. Criterios para evaluar la consistencia y coherencia de la Jerarqua de

objetivos
Es importante tomar en cuenta que la ubicacin jerrquica de los objetivos no

garantiza la consistencia del diseo. En ese sentido, es necesario que entre cada
nivel exista una secuencia lgica y articulada que podemos evaluar a partir de los
criterios de suficiencia, pertinencia, coherencia y grado de vinculacin.
Por definicin, cada proyecto tiene esta lgica de condicionalidad o consecuencia

incrustada en su propia naturaleza. Si alcanzamos ciertos resultados en
determinadas situaciones, podemos aspirar a lograr algunos otros. Por ejemplo:
cuando precisamos nuestro propsito y luego definimos los resultados, lo que
estamos queriendo decir es que "si logramos producir los resultados propuestos
entonces deberamos alcanzar tambin el propsito planteado".
Es decir, identificamos y definimos un conjunto de resultados porque creemos que

pueden ayudar a que el propsito se cumpla. En consecuencia, estamos planteando
el grado de vinculacin existente entre los resultados y el propsito. Si logramos
resultados entonces lograremos el propsito, La pregunta que orienta el
conocimiento de dicha vinculacin es saber si los resultados propuestos son

Suficientes, pertinentes y coherentes para que el propsito se cumpla.
Si los campesinos utilizan fertilizantes, entonces incrementarn sus niveles de

rendimiento agrcola.
Sin embargo, no es posible tener 100% de certidumbre al respecto, porque muchos

sucesos podran producirse en la parcela desde la siembra hasta la cosecha. Por
ejemplo, que no se utilice el fertilizante en las cantidades recomendables o que su
uso no sea oportuno, que tengamos problemas de sequa e inundaciones, etctera.
Este ejercicio lgico se lleva a cabo empezando por los niveles ms concretos
(Acciones) hasta llegar al nivel ms general (Fin), exactamente a la inversa del
procedimiento exigido para llenar la columna de objetivos.
1. SI las actividades son suficientes, pertinentes y coherentes en relacin al resultado

esperado,
ENTONCES su ejecucin producir los efectos deseados.
2. SI estos resultados son suficientes, pertinentes y coherentes,
ENTONCES el propsito se lograr.
3. SI se logra el propsito,
ENTONCES se contribuir al logro del Fin del proyecto.
Es importante observar que la relacin entre los niveles de objetivos no es aleatoria o

accidental, sino que existe una vinculacin coherente y consistentemente definida.
Lo sealado se puede observar en el siguiente grfico:

GRFICO N 5
VINCULACIONES DEL MARCO LGICO
El marco lgico de un proyecto implica el establecimiento de un conjunto de
Contribuimos al
FIN logro del FIN
4
Como consecuencia PROPSITO Si logramos 3
obtendremos el propsito
Si logramos RESULTADOS Como consecuencia

2
Resultados obtendremos
Si desarrollamos ACCIONES
1
Como puede observarse, este tipo de vinculaciones se realiza en un marco de

suposiciones; la razn es que el proyecto es una hiptesis de accin. Es decir,
suponemos que las actividades diseadas lograrn los impactos y efectos deseados
en virtud de los cuales obtendremos un nivel de solucin de los problemas
encontrados en la poblacin destinataria. Sin embargo, es posible que ello no
suceda debido a que el cambio social es producto de los efectos esperados o no de
nuestra accin. Qu hacer en esos caso s?

DISEO Y EVALUAGIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Lo recomendable es recurrir a los sistemas de evaluacin y monitoreo diseados por

el proyecto para conocer cmo se est llevando a cabo la planificacin operativa.
Como producto de este trabajo y con la informacin suficiente podemos tomar las
decisiones ms convenientes para modificar las acciones que no estn logrando los
resultados esperados. Lo destacable de este proceso de decisiones es que en
principio slo las actividades deben readecuarse o sustituirse, ms no los objetivos
del proyecto, que por el contrario deben aspirar a mantenerse en el tiempo.
SEGUNDO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA SUPUESTOS
1. El significado de los supuestos
En el diseo del marco lgico los supuestos representan los factores externos que
escapan al control de las ONG y que pueden influir notablemente en la ejecucin de
sus proyectos.
Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo

conocimiento slo es posible mediante el acceso a determinado tipo de informacin.
Cuando llevamos a cabo un proyecto es altamente probable la existencia de ciertas

condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirn en forma
favorable o desfavorable en nuestro trabajo.
Por ello es sumamente importante reconocer los factores que podran facilitar o
limitar la viabilidad de nuestra propuesta. Estos factores externos pueden ser
naturales, econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros.
2. Formulacin y caractersticas de los supuestos
Al momento de disear los supuestos, stos deben definirse teniendo como

referente la columna Jerarqua de objetivos.
El procedimiento requiere iniciar la elaboracin del supuesto en el nivel referido a

Acciones y terminar en el de Propsito, contrariamente a como procedimos en el
diseo de la columna Jerarqua de objetivos.
No se consideran Supuestos en el nivel referido al Fin debido a que sus

condicionantes externos no son pertinentes para el diseo del proyecto. En efecto, la
ONG se compromete al logro de los resultados y con ello al cumplimiento del
propsito y a contribuir parcialmente al logro del Fin.
Teniendo en consideracin lo sealado, los supuestos debern tener las siguientes

caractersticas:

. DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones o

condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito. La redaccin
positiva de los supuestos implica que el proyecto es viable, en cambio una
redaccin negativa conlleva la imposibilidad de ejecutar la propuesta.
Ser evaluados y analizar su importancia en relacin a la viabilidad del proyecto.
Ser formulados con precisin.
Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los

diferentes niveles.
Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que este

ltimo es alto, es necesario pensar en cambiar el diseo del proyecto.
Es imprescindible dar seguimiento a los supuestos planteados en la matriz del marco

lgico durante la ejecucin del proyecto. De ser necesario, hay que perfeccionar los
supuestos relacionados con riesgos muy generales.
No se requiere disear un supuesto para cada actividad ya que todos los factores
que la involucraran pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa, puede
existir ms de un supuesto para los niveles referidos al Propsito, Resultados y
Acciones.
Quinta columna
SUPUESTOS
NO SE PLANTEAN
FIN SUPUESTOS A ESTE
NIVEL
FACTORES EXTERNEOS
NECESARIOS PARA
PROPSITO CONTRIBUIR AL LOGRO
DEL FIN
FACTORES EXTERNEOS
NECESARIOS PARA
RESULTADOS CONTRIBUIR AL LOGRO
DEL FIN
FACTORES EXTERNEOS
NECESARIOS PARA
ACCIONES CONTRIBUIR AL LOGRO
DEL FIN

MARCO LGICO
Jerarqua de objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
verificacin
FIN
Contribuir a la disminucin de la
desnutricin infantil
PROPSITO El contexto poltico local
La poblacin de los distritos de ofrece oportunidades de
Paucarpata y Jos Luis Bustamante participacin ciudadana
mejoren su calidad alimentaria
RESULTADOS El municipio e INDECOPI
1.- Los centros de distribucin de mantienen y asumen sus
alimentos manejan el concepto facultades legales de
de calidad y respetan las fiscalizacin a los
normas alimentaria vigentes comerciantes
2.- Las familias conocen las Los servicios sociales del
bondades alimentarias y distrito, el municipio y las
nutricionales de los alimentos familias expresan inters
mejorando su dieta por replicar conocimientos
ACCIONES Las organizaciones
Actividades del resultado N 1 involucradas tienen
1.1 Talleres de trabajo con las legitimidad y
organizaciones en torno al reconocimiento frente a sus
abastecimiento aliemnatrio distrital representantes
y derechos del consumidor
1.2 Construccin de una mesa Disponibilidad del municipio
de negociaciones con el e INDECOPI para
municipio e INDECOPI concertar
1.3. Campaa sobre los Los comerciantes muestran
derechos del consumidor inters por i9nvolucracse
en la campaa
Actividades del resultado N 2 Las instituciones asignan
2.1 Talleres de entrenamiento en recursos para
gestin y liderazgo de mujeres capacitaciones
nutricionales
2.2 Programa de capacitacin Las instituciones asignan
nutricional recursos para
capacitaciones
nutricionales
2.3 Campaas sostenidas sobre Ser mantiene inters de la
hbitos alimentarios poblacin en instituciones
nutricionales en las familias del sector
..
3. Criterios para evaluar la consistencia y vinculacin de los

supuestos
Como se ha podido observar, el diseo de supuestos implica necesariamente una
vinculacin con la primera columna del marco lgico (jerarqua de objetivos). Por eso
tambin debe haber niveles de articulacin, pertinencia y coherencia entre ambas
columnas, cuyo grado de vinculacin es identificado bajo el concepto de hiptesis
vinculadas.
Las hiptesis vinculadas completan la lgica condicional de suficiencia en el diseo

de un proyecto. Estas hiptesis deben ser evaluadas de la siguiente manera:
SI las actividades diseadas se ejecutan y adems se cumplen los

supuestos a este nivel,
ENTONCES podemos lograr los objetivos a nivel de resultados.
SI los resultados se logran y adems se cumplen los supuestos a este

nivel,
ENTONCES podremos lograr el propsito del proyecto.
SI se logra el propsito del proyecto y se cumplen los supuestos a este

nivel,
ENTONCES podremos afirmar que el proyecto lograr contribuir al logro

del objetivo a nivel de Fin.

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN

BUEN DISEO DE PROYECTO
Jerarqua de objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
verificacin
Contribuimos al logro del:
FIN
Entonces
S logramos el: Y se cumplen los:
PROPSITO
Entonces SUPUESTOS
Y se cumplen los:
S logramos:
RESULTADOS SUPUESTOS
Entonces
S desarrollamos:
Y se cumplen los:
ACCIONES SUPUESTOS

TERCER PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA METAS
1. Definicin
Las metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna Jerarqua de

objetivos, considerando en su redaccin los criterios de cantidad, calidad y tiempo (C
.C. T.),
La exigencia de considerar metas para cada nivel de dicha columna se fundamenta

en la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los
procesos de cambio enunciados en la Jerarqua de objetivos. No se consideran
metas a nivel del Fin porque ello escapa al control y capacidad de gestin del
proyecto.
En el caso del nivel referido a 1as acciones, se debe contemplar cules seran los
productos que es necesario alcanzar para conseguir los resultados esperados.
En ese sentido, las metas indicarn el xito o avance en el logro de los objetivos
propuestos en los niveles referidos al Propsitos, Resultados y Acciones,
proporcionando una base objetiva para su evaluacin.
2. Formulacin de Metas
La formulacin de Metas se realizar considerando los diferentes niveles de la

Jerarqua de objetivos. Es por ello que su redaccin se inicia en el Nivel relativo al
Propsito y concluir en el de las Acciones. Puede existir' ms de una meta por cada
nivel de la Jerarqua de objetivos.
Es importante sealar que las Metas referidas a cada uno de los niveles de la
columna Jerarqua de objetivos explican:
a nivel Propsito, cmo ser el impacto del proyecto.
a nivel Resultados, cules son los efectos concretos que alcanzar el

proyecto.
a nivel Acciones, los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los
cambios a nivel de resultados.
Existen tres criterios para elaborar las Metas:
Cantidad: define cunto vamos a cambiar o modificar determinada realidad.

Calidad: indica lo que se mejorar de la realidad en la que vamos a

intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos.
Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn las

metas; se puede expresar en aos y meses.
En la redaccin de las Metas para los respectivos niveles de la Jerarqua de

objetivos recomendamos tener en consideracin los siguientes verbos:
Crear Incrementar
Disear Instalar
Establecer Institucionalizar
Erradicar Ordenar
Hacer Reducir
3. Caractersticas de las Metas
En el marco lgico, las Metas tendrn las siguientes caractersticas:
Debe ser factible medirlas y controlarlas, es decir su formulacin se har en

trminos cuantitativos y servirn de referente para el monitoreo y
evaluacin del proyecto.
Si bien los aspectos relativos a la calidad de las metas no necesariamente

pueden medirse, debe hacerse esfuerzos para buscar alguna manera de
observar los cambios (un nivel aproximado de cuantificacin). En este
esfuerzo de medicin de los aspectos cualitativos, los indicadores tienen
un papel fundamental
Cada meta formulada debe ser independiente para cada nivel de la

Jerarqua de objetivos. Es decir, una meta que sirve para evaluar un nivel
de la jerarqua no podr ser utilizada para evaluar otro. La pregunta que
ayudar a conocer el grado de cumplimiento de un objetivo es si las metas
planteadas son suficientes para su logro.
Deben servir como referente para conocer si estamos consiguiendo los

objetivos propuestos.

SEGUNDA COLUMNA
METAS
FIN No se elaboran metas a

este nivel*
Metas para verificar el

logro del Propsito.
PROPSITO Miden y explican el
impacto del proyecto.

logro de los resultados.
RESULTADOS Miden y explican los
efectos del proyecto.

ACCIONES logro de las actividades.
Miden y explican los
productos.
* La elaboracin de metas en este punto queda sujeta a la capacidad de la organizacin para evaluar y
medir los cambios macrosociales y econmicos que se puedan conseguir a nivel regional y/o nacional

MARCO LGICO
Jerarqua de objetivos Metas Indicado Fuentes Supuestos
res de
verificac
in
FIN
Contribuir a la disminucin de
la desnutricin infantil
PROPSITO El 60% de las familias de la zona El contexto poltico local
La poblacin de los distritos de incluyen en su dieta alimentaria ofrece oportunidades de
Paucarpata y Jos Luis productos con mayor valor participacin ciudadana
Bustamante mejoren su calidad nutritivo al tercer ao.
alimentaria
RESULTADOS El municipio e
1.- Los centros de distribucin El 80% de los centros de INDECOPI mantienen y
de alimentos manejan el abastecimiento al tercer ao asumen sus facultades
concepto de calidad y aplican la reglamentacin de legales de fiscalizacin a
respetan las normas control de calidad alimentaria. los comerciantes
alimentaria vigentes
2.- Las familias conocen las Las personas capacitadas han Los servicios sociales del
bondades alimentarias y incorporado dos productos distrito, el municipio y las
nutricionales de los nativos fuente de carbohidratos y familias expresan inters
alimentos mejorando su protenas en la dieta alimenticia por replicar
dieta diaria de sus familias. conocimientos
Las personas capacitadas
aplican los conocimientos
adquiridos en la preparacin de
alimentos en sesenta comedores
al tercer ao
ACCIONES Las organizaciones
Actividades del resultado involucradas tienen
N 1 legitimidad y
Tres talleres por ao, con reconocimiento frente a
1.1 Talleres de trabajo con las
cincuenta participantes cada uno. sus representantes
organizaciones en torno al
abastecimiento aliemnatrio
distrital y derechos del
consumidor
1.2 Construccin de una Cuatro organizaciones privadas Disponibilidad del
mesa de negociaciones con y dos instituciones pblicas municipio e INDECOPI
el municipio e INDECOPI participan en la mesa a partir para concertar
del segundo ao.
1.3. Campaa sobre los Los comerciantes
derechos del consumidor Dos campaas por ao muestran inters por
i9nvolucracse en la
campaa
Actividades del resultado Las instituciones asignan
N 2 Tres talleres por ao, ciento recursos para
2.1 Talleres de ochenta mujeres en total. capacitaciones
entrenamiento en gestin y nutricionales
liderazgo de mujeres
2.2 Programa de Veintisiete talleres en tres Las instituciones asignan
capacitacin nutricional aos, quinientas cuarenta recursos para
personas en los tres aos. capacitaciones
nutricionales
2.3 Campaas sostenidas Ser mantiene inters de
sobre hbitos alimentarios Una campaa anual, cuya la poblacin en
nutricionales en las familias duracin ser de un mes. instituciones del sector
CUARTO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA INDICADORE
1. Definicin
Los indicadores son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables de

los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. stos se
convierten en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia
el logro de las metas y objetivos del proyecto.
Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su funcin
es medir los cambios sociales, econmicos, polticos o culturales, tangibles o
intangibles, que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo.
La utilidad de los indicadores no radica nicamente en la informacin que brindan,

sino adems deben servir para orientar las decisiones de los responsables del
proyecto dirigidas a modificar o mantener las acciones y estrategias que se vienen
ejecutando dependiendo de los resultados obtenidos.
Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores; por eso

debemos considerar que:
Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr.
Las Metas son los productos deseados en trminos de cantidad,

calidad y tiempo.
Los Indicadores son medidas especficas del progreso alcanzado en el

cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos.
2. Tipos de Indicadores
De acuerdo a la jerarqua de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores:
Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final

del proyecto y se ubican a nivel del Propsito u Objetivo general.
Indicadores de efecto: conocidos tambin con el nombre de indicadores

de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de
ejecucin del proyecto, ya sea a seis meses, un ao o ms. Estos
indicadores se ubican a nivel de los Resultados u Objetivos especficos
del proyecto.

DISEO Y EVALUACI6N DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel

de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos
previstos.
Viene al caso sealar que los indicadores referidos a los niveles del Propsito y
Resultados de la Jerarqua de objetivos servirn para disear los sistemas de
evaluacin del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las
Acciones sern tiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto.
El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relacin a la columna

Jerarqua de objetivos.
TIPOS DE INDICADORES DE ACUERDO

A LA JERARQUA DE OBJETIVOS
Columna de Jerarqua Niveles de cambio Tipos de indicadores
FIN
(Objetivo de desarrollo) CAMBIO SOCIAL } No se elaboran indicadores
PROPSITO
(Objetivo General)
Problema central
IMPACTOS } Indicadores de impacto
(Sistema de evaluacin del
Proyecto)
RESULTADOS
(Objetivos especficos)
Causa del problema
EFECTOS } Indicadores de efecto
(Sistemas de evaluacin del
proyecto)
ACCIN
(Actividades principales)
PRODUCTOS } Indicadores de cumplimiento
(Sistemas de monitoreo del
proyecto)

Despus de haber definido los tipos de indicadores de acuerdo a la columna

Jerarqua de objetivos, es importante sealar que existen dos clases de indicadores
que pueden ser formulados indistintamente para cada nivel de la jerarqua y que
estn relacionados a aspectos tangibles o intangibles del contexto en el cual se
ejecuta el proyecto.
As, los indicadores podrn ser:
directos: cuando miden efectiva y directamente los cambios en el objetivo

o meta al que corresponden (por ejemplo: nmero de cursos dictados,
nmero de nios enfermos de algn mal, etctera). En general, miden
aspectos tangibles de la realidad, por lo que su capacidad de medicin
es ms fcil de definir.
indirectos: cuando miden los cambios sealados en objetivos o metas

que ponen nfasis en dimensiones abstractas, cualitativas o difciles de
medir (por ejemplo: condiciones econmicas de la familia, niveles de
autoestima, participacin poltica, ciudadana, aprendizaje, entre otros).
Se denominan indirectos porque permiten conocer dimensiones

cualitativas que slo pueden ser medidas a travs de distintos aspectos
relacionados a determinada realidad y que en su conjunto posibilitan el
conocimiento de los cambios operados a ese nivel. Por ejemplo: para
medir las condiciones econmicas de una familia lo usual sera preguntar
por su nivel de ingresos, indicador que permite medir esta variable. Sin
embargo, tal informacin es difcil de obtener porque existe resistencia
para brindar datos reales sobre esos puntos. En consecuencia, se
usarn indicadores indirectos para conocer las condiciones econmicas
de las familias de diferentes estratos sociales. En el caso de las familias
urbanas: el material de la vivienda, el nmero y tipo de artefactos
elctricos con los que cuentan. En el caso de familias rurales: el nmero
y tipo de ganado, las hectreas cultivadas, los tipos de cultivos, la
extensin de la parcela, etctera.
Por otro lado, hay aspectos de la realidad que no pueden ser medidos
exclusivamente a travs de indicadores, sino mediante la observacin de
determinadas conductas o comportamientos. Por ejemplo: los niveles de
autoestima, el incremento del aprendizaje, la identidad ciudadana, la
legitimidad de liderazgos o cualquier otra dimensin de naturaleza
cultural, que requerirn de instrumentos distintos que los evalen y
midan con claridad mediante escalas o categoras especficas.
3. Formulacin de Indicadores
Es conveniente empezar la formulacin de indicadores de abajo hacia arriba, es

decir, construir primero los Indicadores de Cumplimiento o Producto para luego
definir los de Resultado y finalmente los de Propsito. Ello porque usualmente la
informacin recogida en los niveles inferiores de la Jerarqua, una vez procesada,
nos permite saber si estamos cumpliendo con los Objetivos del nivel superior. Al
nivel del Fin no se formulan indicadores, sin embargo la elaboracin de stos queda
sujeta a la capacidad de la organizacin para evaluar y medir los cambios
macrosociales y econmicos que puedan conseguirse a nivel regional o nacional.
En lo que respecta al nivel de las Acciones, se formulan indicadores de cumplimiento

o de producto que sealan el logro total o parcial de las actividades, as como su
incumplimiento en la ejecucin del proyecto de acuerdo al plan operativo.
Es importante sealar que los indicadores al nivel de las Acciones se formularn slo
si las metas requieren un nivel de operatividad mayor. Es muy probable que en
determinados tipos de proyectos las Acciones requieran mayor cantidad de Metas
para conocer su cumplimiento. En ese sentido, debern formularse indicadores de
distinta naturaleza que no se circunscriban nicamente al cumplimiento total o parcial
de una accin o al logro de un producto concreto.
El nmero de Indicadores debe ser el mnimo indispensable para sacar conclusiones

sobre los procesos que se est siguiendo y midiendo. Si existiera alguna duda sobre
la utilidad de determinado indicador, se recomienda desechado.
Procedimiento para la formulacin de indicadores
PASO 1:
Definida la columna Jerarqua de objetivos, pasaremos a ubicar las ideas fuerza

o variables que aluden al cambio y desde las cuales se formularn las Metas
respectivas. A manera de ejemplo, elaboramos Metas de Evaluacin a nivel de
Resultados.
Resultado
Los centros de distribucin de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan

las normas alimentarias vigentes.
Las ideas fuerza o variables que aluden al cambio han sido resaltadas y a partir de
ellas se formul la siguiente Meta:
Meta
El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentacin de control de

calidad alimentaria al tercer ao.
PASO 2:
Una vez fijadas las Metas para cada nivel de la Jerarqua de objetivos, se ubicarn
en ellas las ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificacin de
determinada realidad. Despus de identificar estos aspectos, recin se podrn
formular los Indicadores de efecto, impacto o cumplimiento/producto.
En ese sentido, la pregunta orientadora para la formulacin de Indicadores es:
Qu informacin necesito para saber si se est alcanzando la Meta?
Meta
El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentacin de control de

calidad alimentaria al tercer ao.
La idea fuerza o variable que alude al cambio ha sido resaltada y a partir de ah se

formularon los siguientes indicadores:
Indicadores
Nmero de Centros que aplican el reglamento.
Nmero de Centros que controlan la calidad alimentaria.

PROCESO DE FORMULACIN DE INDICADORES

A PARTIR DE LAS COLUMNAS JERARQUA DE OBJETIVOS Y METAS
1
C PROPSITO {Elaborar indicadores que midan el
O RESULTADOS progreso alcanzado en el cumplimiento
H Y ACCIONES de metas y el logro de los objetivos}
E
R
E
N 2 {Identificar en esos niveles
C las ideas fuerza o variables
METAS
I que aluden al cambio y que
A servirn para la elaboracin
de las metas}
Y
P
E 3 INDSICADORES {Definir las ideas fuerza
R DE EFECTO, o variables que aluden
T IMPACTO O al cambio y que
I CUMPLIMIENTO/ servirn para la
N PRODUCTO formulacin de los
E indicadores de efecto,
N impacto o
C cumplimiento/producto}
I
A
4 Caractersticas de los Indicadores
Para que los indicadores cumplan con la funcin que les hemos asignado, deben
tener las siguientes caractersticas:
Especficos, es decir, corresponder exacta y directamente a los Objetivos o

Metas que pretenden medir.
Confiables, aun cuando la observacin sea realizada por personas distintas,

en momentos diversos y circunstancias diferentes, se debe llegar a las
mismas conclusiones en lo que se refiere al cambio ocurrido.
Sensibles: sufrir alteraciones tan pronto se produzca un cambio en el

Objetivo que se est controlando.

Viables: brindar informacin posible de obtener con los recursos con que
se cuenta.
Oportunos, posibles de obtener en los momentos adecuados a las

necesidades del proyecto y la realidad en la que se trabaja.
Tercera columna
INDICADORES
FIN No se elaboran
indicadores a este
nivel*
Indicadores asignados
al Propsito que sirvan
PROPSITO para medir el impacto
del proyecto
Indicadores asignados
a los Resultados que
RESULTADOS sirvan para medir el
efecto del proyecto
Indicadores de
cumplimiento/ producto
ACCIONES de acuerdo al Plan
Operativo y
Presupuesto (Monitoreo
del proyecto)
* La elaboracin de indicadores en este punto queda sujeta a la capacidad de la organizacin para

evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que se puedan conseguir a nivel regional
y/o nacional

MARCO LGICO
Jerarqua de Metas Indicadores Fuentes Supuestos
objetivos de
verificac
in
FIN
Contribuir a la
disminucin de la
desnutricin infantil
PROPSITO Nmero de El contexto poltico local
familias que ofrece oportunidades de
La poblacin de los El 60% de las familias de la incluyen en su participacin ciudadana
distritos de Paucarpata y zona incluyen en su dieta dieta dichos
Jos Luis Bustamante alimentaria productos con productos.
mejoren su calidad mayor valor nutritivo al tercer Nmero de
alimentaria ao. productos con
mayor valor
nutritivo
(Carbohidratos,
grasas, protenas
y vitaminas)
RESULTADOS Nmero de El municipio e
1.- Los centros de El 80% de los centros de centros que INDECOPI mantienen y
distribucin de abastecimiento al tercer ao aplican el asumen sus facultades
alimentos manejan aplican la reglamentacin de reglamento. legales de fiscalizacin a
el concepto de control de calidad alimentaria. Nmero de los comerciantes
calidad y respetan centros que
las normas controlan la
alimentaria vigentes calidad
alimentaria.
2.- Las familias conocen Las personas capacitadas Nmero de Los servicios sociales del
las bondades han incorporado dos personas que han distrito, el municipio y las
alimentarias y productos nativos fuente de mejorado su dieta familias expresan inters
nutricionales de los carbohidratos y protenas en (en base a por replicar
alimentos mejorando la dieta alimenticia diaria de productos conocimientos
su dieta sus familias. elegidos)
Las personas capacitadas Nmero de
aplican los conocimientos comedores que
adquiridos en la preparacin han elevado el
de alimentos en sesenta contenido calrico
comedores al tercer ao y proteico de las
raciones.
ACCIONES Nmero de Las organizaciones

Actividades del talleres que se involucradas tienen
resultado N 1 realizan. legitimidad y
Tres talleres por ao, con Nmero de reconocimiento frente a
1.1 Talleres de trabajo
cincuenta participantes cada participantes que sus representantes
con las organizaciones
uno. asistieron
en torno al
abastecimiento
aliemnatrio distrital y
derechos del consumidor
1.2 Construccin de Cuatro organizaciones Nmero de Disponibilidad del
una mesa de privadas y dos organizaciones municipio e INDECOPI
negociaciones con el instituciones pblicas privadas e para concertar
municipio e INDECOPI participan en la mesa a instituciones
partir del segundo ao. pblicas que
participan en
mesa.
1.3. Campaa sobre Cumplido o no Los comerciantes
los derechos del Dos campaas por ao cumplido. muestran inters por
consumidor i9nvolucracse en la
campaa
Actividades del Nmero de Las instituciones asignan
resultado N 2 Tres talleres por ao, talleres recursos para
2.1 Talleres de ciento ochenta mujeres en ejecutados. capacitaciones
entrenamiento en total. Nmero de nutricionales
gestin y liderazgo de mujeres
mujeres participantes.
2.2 Programa de Veintisiete talleres en tres Nmero de Las instituciones asignan
capacitacin aos, quinientas cuarenta talleres recursos para
nutricional personas en los tres aos. ejecutados. capacitaciones
Nmero de nutricionales
mujeres
participantes.
2.3 Campaas Cumplido o no Ser mantiene inters de
sostenidas sobre Una campaa anual, cuya cumplido. la poblacin en
hbitos alimentarios duracin ser de un mes. instituciones del sector
nutricionales en las
familias
QUINTO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA FUENTES DE

VERIFICACION
1. Definicin
Las Fuentes de verificacin son los espacios, personas o los medios a travs de los
cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las metas
definidas para cada nivel de la columna Jerarqua de objetivos.
Existen dos tipos de Fuentes:
Primarias: hacen referencia a las personas, y
Secundarias: se refieren a los datos o documentos.
Es importante no confundir las Fuentes de verificacin con los instrumentos de

recoleccin de informacin (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas,
entre otros); estos ltimos debern ser diseados y aplicados en el sistema de
evaluacin y monitoreo de proyectos.
A nivel de las Acciones, las Fuentes de verificacin son las herramientas que se
emplean para la gestin de proyectos y el seguimiento de actividades programadas.
Por ejemplo, los planes operativos, los presupuestos y los sistemas de monitoreo
etctera, sern referentes necesarios para verificar si las actividades planteadas se
vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a los recursos asignados.

Si no encontramos una Fuente para verificar el avance o logro de una Meta,

entonces no tenemos otra alternativa que sustituirla. La Fuente nos permite precisar
e identificar dnde obtener la informacin necesaria para verificar el grado de
cumplimiento de las Metas. Los Indicadores deben tener coherencia con dichas
fuentes; de esa manera se elaborarn instrumentos confiables que permitan recoger
la informacin pertinente.
Las Fuentes de verificacin y los indicadores constituyen una base fundamental para
la construccin de los sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos.
Para precisar e identificar una Fuente se debe responder primero las siguientes
preguntas:
Existe coherencia entre los Indicadores y las Fuentes prionzadas?
Qu informacin es necesaria para comprobar el logro alcanzado por el

proyecto a nivel de Propsito y Resu1tados?
Dnde encontraremos la informacin necesaria?
Cuarta Columna
FUENTES DE VERIFICACIN
Jerarqua de Metas Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos
objetivos
No se definen fuentes
FIN para el fin*
Fuente primarias o
secundarias necesarias
PROPSITO para verificar los logros
al nivel del Propsito.
Fuente primarias o
secundarias necesarias
RESULTADOS para verificar los logros
al nivel de los
Resultados.
Herramientas para
verificar el cumplimiento
del plan Operativo y
ACCIONES presupuesto (Sistema
de monitoreo)
* La definicin de fuentes de verificacin para este punto queda sujeta a la capacidad de la

organizacin para evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que puedan conseguirse a
nivel regional y nacional.
MARCO LGICO

FIN
Contribuir a la disminucin
de la desnutricin infantil
PROPSITO Nmero de Men familiar El contexto poltico
familias que Cartilla de local ofrece
La poblacin de los distritos El 60% de las familias de la incluyen en su referencia de oportunidades de
de Paucarpata y Jos Luis zona incluyen en su dieta dieta dichos productos participacin
Bustamante mejoren su alimentaria productos con productos. nutritivos del ciudadana
calidad alimentaria mayor valor nutritivo al Nmero de MINSA.
tercer ao. productos con
mayor valor
nutritivo
(Carbohidratos,
grasas, protenas
y vitaminas)
RESULTADOS Nmero de Centros de El municipio e
1.- Los centros de El 80% de los centros de centros que abastecimiento INDECOPI
distribucin de abastecimiento al tercer ao aplican el mantienen y
alimentos manejan el aplican la reglamentacin reglamento. asumen sus
concepto de calidad y de control de calidad Nmero de facultades legales
respetan las normas alimentaria. centros que de fiscalizacin a
alimentaria vigentes controlan la los comerciantes
calidad
alimentaria.
2.- Las familias conocen las Las personas capacitadas Nmero de Familias Los servicios
bondades alimentarias han incorporado dos personas que participantes en sociales del
y nutricionales de los productos nativos fuente de han mejorado su los programas distrito, el
alimentos mejorando su carbohidratos y protenas dieta (en base a de capacitacin municipio y las
dieta en la dieta alimenticia diaria productos familias expresan
de sus familias. elegidos) Cuaderno de inters por replicar
Las personas capacitadas Nmero de registros de conocimientos
aplican los conocimientos comedores que mens
adquiridos en la han elevado los
preparacin de alimentos contenidos
en sesenta comedores al calricos y
tercer ao proteicos de las
raciones.
ACCIONES Nmero de Plan Las

Actividades del talleres que se Operativo organizaciones
resultado N 1 realizan. Presupuesto involucradas
Tres talleres por ao, con Nmero de Sistema de tienen legitimidad
1.1 Talleres de trabajo con
cincuenta participantes participantes que monitoreso y reconocimiento
las organizaciones en torno
cada uno. asistieron frente a sus
al abastecimiento
representantes
aliemnatrio distrital y
derechos del consumidor
1.2 Construccin de una Cuatro organizaciones Nmero de Idem Disponibilidad del
mesa de negociaciones privadas y dos organizaciones municipio e
con el municipio e instituciones pblicas privadas e INDECOPI para
INDECOPI participan en la mesa a instituciones concertar
partir del segundo ao. pblicas que
participan en
mesa.
1.3. Campaa sobre los Cumplido o no Idem Los comerciantes
derechos del consumidor Dos campaas por ao cumplido. muestran inters
por i9nvolucracse
en la campaa
Actividades del Nmero de Idem Las instituciones
resultado N 2 Tres talleres por ao, talleres asignan recursos
2.1 Talleres de ciento ochenta mujeres ejecutados. para
entrenamiento en gestin en total. Nmero de capacitaciones
y liderazgo de mujeres mujeres nutricionales
participantes.
2.2 Programa de Veintisiete talleres en tres Nmero de Idem Las instituciones
capacitacin nutricional aos, quinientas cuarenta talleres asignan recursos
personas en los tres ejecutados. para
aos. Nmero de capacitaciones
mujeres nutricionales
participantes.
2.3 Campaas sostenidas Cumplido o no Idem Ser mantiene
sobre hbitos alimentarios Una campaa anual, cuya cumplido. inters de la
nutricionales en las duracin ser de un mes. poblacin en
familias instituciones del
sector

DISEO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Tercera parte:
Diseo de
lneas de accin Para
la implementacin del proyecto
---- ----
----- ---
LNEAS DE ACCIN
(Estrategias)
Todo proyecto de desarrollo requiere necesariamente una estrategia que permita

orientar sus actividades 10ms eficazmente posible a fin de alcanzar los resultados
esperados.
Entonces, debemos definir y elegir racionalmente determinadas lneas de accin o

reas de trabajo para organizar y dirigir un conjunto de actividades de manera eficaz
hacia el logro de determinados objetivos.
Por lo general, las organizaciones de desarrollo dividen su trabajo de acuerdo a

reas o lneas de accin, lo que evidencia el enfoque de la ONG sobre los cambios y
los medios necesarios para que stos se produzcan.
Es necesario que al proponer determinadas lneas de accin las ONG tengan un

enfoque sobre el cambio que pretenden lograr con su intervencin, y que estas
lneas sean elegidas y fundamentadas en forma coherente con el sistema de
objetivos planteados en el proyecto.
No es suficiente que un proyecto de desarrollo tenga un listado de actividades de

acuerdo a resultados (tal y como se desprende del marco lgico), sino es
imprescindible que stas se ubiquen al interior de un rea o lnea de accin con una
orientacin metodolgica determinada que garantice la solucin de los problemas
encontrados en el diagnstico. As, se pondr nfasis en la forma en que se
ejecutarn dichas actividades y en el tipo de competencias y habilidades que
debern poseer las personas que las pongan en marcha.
En lo posible, cuando se elija una lnea de accin determinada es importante no

confundida con el tema del proyecto. En otras palabras: las lneas de accin no son
el crdito, los proyectos productivos, el gnero, la salud, etctera. Las lneas aluden
ms bien a acciones de gran envergadura que atraviesan dichos temas y que deben
servir de soporte y apoyo a los mismos. Por ejemplo, las reas comnmente
diseadas por las ONG estn referidas a difusin, capacitacin, asesora, promocin,
sistematizacin, entre otras.
Dichas reas necesariamente requieren de una fundamentacin que justifique su

eleccin y cmo van a permitir y garantizar que las actividades efectivamente logren
los objetivos Planteados.

El diseo de las lneas o reas de accin debe ser coherente con el problema
identificado en el Diagnstico, con el Propsito y los Resultados del proyecto.
Es importante resaltar que los planes operativos deben incorporar las lneas de
accin que han sido definidas en el proyecto.

LNEAS DE ACCIN
PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
PRINCIPALES PROBLEMAS A ENFRENTAR:
Deficiente atencin integral en salud y educacin de los nios menores de 6 anos.
PROPSITO U OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO:
Poblacin infantil de centros educativos de nivel inicial acceda a una atencin

integral.
RESULTADOS U OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PROYECTO:
1. Centros educativos y programas de educacin inicial adecuadamente

implementados para la valoracin del crecimiento y desarrollo, atencin de
primeros auxilios y formacin de la autoestima.
2. Sistema de coordinacin e informacin local entre los sectores de Educacin,

Salud y gobierno local sobre la situacin del nio funcione adecuadamente.
3. Padres de familia informados y motivados en salud, derechos y autoestima del

nio.
PRINCIPALES LNEAS DE ACCIN:
1. Investigacin.
2. Informacin, comunicacin y educacin.
3. Coordinacin interinstitucional.
SUSTENTACIN DE LAS LNEAS DE ACCIN ELEGIDAS:
1. Investigacin
La problemtica del nio menor de 6 aos es un tema que carece de informacin

adecuada para formular polticas de intervencin de nivel local o nacional que
garanticen la formacin de la persona en esta etapa tan importante.

Por ello, es necesario formular investigaciones que contribuyan a un entendimiento
de tal situacin y permitan intervenciones de mayor alcance.
Las actividades propuestas son las siguientes:
Diagnstico "Problemtica de nios menores de seis aos en zonas urbano

populares".
Sistematizacin del proyecto.
2. Informacin, comunicacin y educacin
Desde la percepcin de nuestra realidad, en la cual la atencin del nio se realiza

sectorialmente y sin considerar una visin integral que apunte a su adecuada
formacin biolgica, psicolgica y social, es necesario ejecutar acciones de
capacitacin que permitan a los agentes de salud, educacin y gobierno local,
generar conocimientos, tcnicas y actitudes que conlleven a la atencin integral del
nio e impliquen un trabajo multidisciplinario y coordinado.
Por otro lado, es evidente la reiterada y creciente violacin de los derechos de los
nios, razn por la cual el proyecto se propone informar y sensibilizar a la
comunidad, y en especial a los padres de familia, a fin de contribuir a la formacin y
atencin integral de las necesidades y potencialidades del nio.
Las actividades son:
a. Diseo e implementacin de cuatro mdulos de capacitacin: salud del nio,

derechos del nio, estimulacin temprana y autoestima.
b. Realizacin de dos cursos anuales de capacitacin con los temas sealados

anteriormente, dirigidos a docentes y promotores de educacin inicial.
c. Ejecucin curricular de actividades en auto estima, salud y derechos del nio en

cuarenta y ocho (48) centros educativos de nivel inicial.
d. Participacin de padres de familia en las actividades de aula referidas a

autoestima, salud y derechos del nio.
e. Elaboracin y difusin de dos boletines anuales y dos videos sobre la problemtica

del nio menor de 6 aos.
f. Realizacin de dos forums distritales anuales sobre "Problemtica del nio",

dirigidos a padres de familia.
g. Realizacin de dos talleres anuales de sensibilizacin y capacitacin con el

personal del Ministerio de Salud sobre los temas de estimulacin temprana,
autoestima y derechos del nio.

3. Coordinacin interinstitucional
La coordinacin multisectorial es ineficiente y limitada, por lo que se pretende

establecer un sistema local de coordinacin e informacin que potencie las
intervenciones en favor del desarrollo integral del nio. Las actividades a realizar
son:
a. Seis talleres distritales de formulacin del sistema local de informacin y

coordinacin.
b. Doce talleres de evaluacin de los sistemas establecidos.
c. Apoyo y seguimiento de actividades de los sistemas de coordinacin e informacin

local.
d. Seguimiento y monitoreo de actividades docentes.
e. Reuniones de seguimiento y evaluacin del proyecto.

DISEO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Cuarta parte
Criterios de calidad
Para la evaluacin del
diseo de proyectos

INTRODUCCIN
Antes de decidir si otorgan o no apoyo financiero a los diversos proyectos que les
presentan las ONG, las Entidades de Cooperacin Internacional aplican una serie de
criterios tcnicos con el propsito de conocer si dichas propuestas estn bien
elaboradas y cumplen con los requerimientos organizativos necesarios para el logro
de los objetivos y metas propuestos. A esta accin previa a la ejecucin del proyecto
se le conoce con el nombre de evaluacin ex-ante.
Si bien la evaluacin ex-ante es una tarea que recae principalmente en la entidad de

cooperacin, debe ser adems una responsabilidad de quien o quienes disean la
propuesta. As, las probabilidades de que los proyectos que presenten sean
aceptados sern mayores debido a que cumplen con las rigurosas exigencias
planteadas por dichas entidades internacionales. Entre estas exigencias destaca
aquella que los proyectos respondan con mayor eficiencia y eficacia a los problemas
y necesidades de las poblaciones destinatarias.
A continuacin presentamos y definimos cinco criterios de calidad que consideramos

son los ms importantes para el proceso de evaluacin ex-ante:
PETINENCIA
COHERENCIA
VIAVILIDAD
SOSTENIBILIDAD
IMPACTO

PERTINENCIA
Este criterio permite evaluar si el como tambin para los proyectos
proyecto que propone la 'ONG tiene bilaterales o multilaterales. En esa
relacin directa o indirecta con la negociacin no se descarta algn otro
agenda del desarrollo que se discute a tema que la entidad cooperante o la
nivel mundial. Dicha agenda prioriza solicitante considere pertinente
algunos temas considerados centrales promover en dicha agenda.
para que los pases subdesarrollados
alcancen un crecimiento Entre los temas que en los ltimos diez
socioeconmico adecuado y una aos han alcanzado mayor importancia
estabilidad poltica importante que les para el financiamiento de proyectos
garantice de manera sostenida un nivel dirigidos a los pases en vas de
de mejoras en los campos de la salud, desarrollo podemos mencionar:
alimentacin, educacin, empleo, entre
otros, acordes con las exigencias de Proyectos de crdito y formacin de
un mundo globalizado que intenta microempresas.
compartir algunos principios y normas
que regulen la convivencia entre los Desarrollo agropecuario de
pases desarrollados .y comunidades rurales pobres
subdesarrollados. insertadas en corredores
econmicos, ciudades intermedias
Los temas priorizados forman parte de o cuencas y microcuencas.
los debates que se plantean los
gobiernos y algunas entidades Proyectos con perspectiva de
acadmicas o financieras en diferentes gnero.
foros mundiales. Por lo general, en
ellos se recomiendan las polticas Ecologa y sostenibilidad del medio
sociales, econmicas u otras que los ambiente.
Estados debieran seguir para mejorar
la calidad de vida de sus poblaciones. Salud reproductiva y preventiva.
Estas polticas conllevan el
compromiso de los pases Ciudadana y derechos humanos.
desarrollados de otorgar algn tipo de
apoyo que impulse y haga viables Seguridad alimentaria, etctera.
dichas propuestas.
Cabe resaltar que estos temas surgen
Es en ese marco de negociaciones y de un proceso de discusin,
propuestas que las fuentes investigacin e intercambio de
cooperantes priorizan los temas experiencias que toma en cuenta las
discutidos y decididos a nivel diferentes realidades sociales y
supranacional para el otorgamiento de culturales de los pases en vas de
fondos, ya sea para proyectos desarrollo y cuyos enfoques tericos y
concretos presentados por ONGs, polticos son todava materia de
Consorcios, Redes o Plataformas,
94
Diseo de proyectos de desarrollo
permanente debate y reflexin. En Tener presente si los problemas

consecuencia, no constituyen temas identificados en el diagnstico o en el
acabados ni aspiran a convertirse en rbol de problemas son solucionados o
visiones unilaterales del desarrollo. grupos destinatarios. Ambas
Necesariamente se requiere de un necesidades deben tener un nivel de
conocimiento actualizado y profundo articulacin con las soluciones y
de la situacin real de pobreza y sus estrategias que el proyecto asume
efectos en amplios sectores de la para su trabajo de promocin del
poblacin y ello es responsabilidad de desarrollo.
todos los actores involucrados en este
proceso21. En consecuencia, el diseo de un
proyecto ser pertinente si los
En el caso del marco lgico, la problemas que pretende enfrentar
Jerarqua de objetivos mostrar la estn en relacin a los temas
solucin de determinados problemas priorizados en la agenda mundial del
percibidos por la poblacin como desarrollo y los problemas que la
limitaciones o impedimentos para su poblacin destinataria debe superar:
desarrollo o para la satisfaccin de sus
necesidades inmediatas o de largo Necesidades de la poblacin
plazo, los cuales fueron identificados
en el diagnstico o el rbol de (Diagnstico de la realidad social).
problemas. En ese sentido, las
alternativas planteadas en el proyecto Desafos del desarrollo
responden a las necesidades
prioritarias o de largo plazo de los (Imagen-objetivo a alcanzar y
concepcin del cambio, actores y
capacidades existentes y
requeridas).
COHERENCIA
enfrentados a partir de lo sealado en

Este criterio se basa en analizar si el propsito u objetivo general del
existe: proyecto.
a. RELACIN ENTRE EL PROBLEMA b. RELACIN ENTRE LAS CAUSAS

IDENTIFICADO Y EL PROPSITO PRIORIZADAS (a partir del anlisis
DEL PROYECTO del problema) Y LOS
RESULTADOS
De igual forma, reconocer si las

21
causas del problema identificadas en
Para ilustrar estos aspectos ver el trabajo de el diagnstico o en el rbol de
Ruiz Bravo, Patricia: "Imposicin o autonoma",
problemas son enfrentadas a travs de
Propuestas N 1, Lima: Entre Mujeres, Dilogo
Sur-Norte, 1994, los resultados u objetivos especficos.

c. RELACIN ENTRE EL FIN Y EL suficientes para alcanzar el propsito,

PROPSITO, EL PROPSITO Y es decir si los cambios propuestos en
LOS RESULTADOS, ENTRE LOS estos resultados estn incluidos en la
RESULTADOS Y LAS ACCIONES redaccin del propsito.
Para que el proyecto tenga 3) Finalmente, si las acciones

consistencia lgica debe existir planteadas son las requeridas para el
articulacin en tres niveles: cumplimiento de los resultados.
Estos tres niveles son trabajados de

1) Conocer si efectivamente el acuerdo a los criterios de
propsito definido contribuye consistencia, coherencia y grado de
parcialmente al cumplimiento vinculacin en la Jerarqua de
del fin. objetivos
2) Conocer si efectivamente los

resultados definidos son
VIABILIDAD
Este criterio alude a la legitimidad y
posibilidad de ejecucin del proyecto MANEJABLE: en trminos de la
en la poblacin destinataria y su organizacin existente, la cual
entorno social y poltico, tomando el permite que el proyecto logre
cuenta los supuestos que se han importantes niveles de
formulado para conocer aquellos sostenibilidad en el mediano y
factores externos que repercuten en el largo plazo.
proyecto y que podran impedir o
permitir su ejecucin. ACEPTABLE: en el entorno poltico en
el cual las relaciones de poder
El proyecto debe ser: existentes y los intereses diversos
de la poblacin no impidan el
COMPRENSIBLE: en el entorno desarrollo del proyecto sino, por
cultural donde se va a ejecutar. el contrario, permitan (a pesar de
los cont1ictos existentes) su
No debe haber contradicciones o ejecucin para el logro de los
inconsistencias entre las objetivos propuestos.
propuestas del proyecto y los
valores, normas, costumbres y FACTIBLE: en los aspectos tcnico y
principios de la poblacin en la econmico propios del proyecto
cual se va a ejecutar. para llevar a cabo las actividades
necesarias hacia el logro de las
DESEABLE: es decir, que responda a metas y objetivos definidos.
las expectativas e intereses de la
poblacin destinataria.

Realidad social Diseo del marco lgico

CONTEXTO FIN
PROBLEMA PROPSITO
CAUSAS RESULTADOS
ACTIVIDADES
SOSTENIBILIDAD
El criterio de sostenibilidad se refiere a deriven de la ejecucin del
que si al trmino del financiamiento proyecto.
externo se han establecido las
condiciones de organizacin y gestin 2. MEDIOAMBIENTAL. La
que garanticen la continuidad del sostenibilidad medioambiental o
proyecto. eco lgica de un proyecto alude al
cuidado y/o regeneracin de los
Los cambios sostenibles incrementan recursos de una zona en
la autonoma y capacidades de beneficio de sus pobladores
aquellos que estn involucrados, es actuales y de las generaciones
decir, ayudan a las personas y grupos futuras.
a seguir ayudndose a s mismos.
3. SOCIAL. La sostenibilidad social de
El desarrollo sostenible supone crear y un proyecto depende de las
reproducir un ambiente social y cultural capacidades, conocimientos y
que satisfaga las necesidades habilidades que los grupos desarrollan
prcticas y los intereses estratgicos y/o fortalecen en el proceso de
de la poblacin. ejecucin del proyecto.
En el anlisis de la sostenibilidad 4. POLTICO. La sostenibilidad poltica

existen cuatro aspectos relevantes. supone voluntad de los
destinatarios del proyecto para
1. ECONMICO. Depende de la colaborar y mantener las
adecuacin y consiguiente actividades, confianza en que las
apropiacin de los aspectos actividades les van a otorgar
tcnicos de la propuesta y de su beneficios (todo cambio supone
viabilidad econmica. Los costos un riesgo) y organizacin que
en que incurre la poblacin deben permita viabilizar sus esfuerzos
ser iguales o inferiores a los de manera concertada para el
beneficios econmicos que se logro de sus propsitos.
IMPACTO
Este criterio hace referencia al cambio en la evaluacin ex-ante mediante el

principal que esperamos alcanzar con recojo de experiencias sistema tiza das
la ejecucin del proyecto. En otras de otros proyectos, de las cuales se
palabras: en qu medida el proyecto, pueda inferir que nuestro proyecto
de acuerdo al tema planteado, lograr puede alcanzar buenos resultados.
mejorar la calidad de vida de los
grupos destinatarios a los cuales se El impacto suele hacerse visible y
dirige y contribuir a su desarrollo. factible de medir luego de concluido el
proyecto o tambin despus de un
Si bien este criterio se utiliza para tiempo de haber finalizado su
evaluaciones ex-post, se puede aplicar intervencin.

DISEO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Quinta parte:
Formato bsico
para la presentacin de
proyectos de desarrollo
!
FORMATO BSICO
(Producto esperado al final del proceso de diseo de un proyecto de
desarrollo)
Hoja Resumen
Ttulo del proyecto.
Localizacin (localidad, provincia, departamento, regin).
Institucin(es) que lo presentan (nombre, direccin, telfono, fax,
directores).
Duracin del proyecto.
Costo total o aporte solicitado / aporte propio.
Breve resumen del proyecto.
1. Justificacin
I. Antecedentes de la institucin en este campo de intervencin.
II. Resumen del diagnstico.
III. Poblacin beneficiaria: descripcin bsica y experiencia organizativa.
Directos (quin/cuntos).
Indirectos (cmo/cuntos aproximadamente).
"Contrapartes": sector u organizacin de la poblacin con quienes se va a
contar para llevar a cabo el proyecto.
2. Objetivos
Jerarqua de objetivos Metas Supuestos

Fin
Propsito
Resultados
3. Lneas de accin para la implementacin del proyecto
Acciones Metas
Actividades principales
4. Sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos
Fuentes de
Indicadores verificacin

5. Recursos requeridos
Humanos
Materiales
Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institucin, poblacin).
6. Cronograma de ejecucin de acciones
7. Aspectos organizativos e institucionales
8. Condiciones crticas
Supuestos del marco lgico planteados en trminos generales.
9. Coordinaciones interinstitucionales
ANEXOS
Diagnstico completo.
Amplia presentacin de la institucin (currculo vitae).
Estudios tcnicos y de factibilidad econmica.
Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y
evaluacin.

Explicacin del Formato Bsico para la

Presentacin de Proyectos
En seguida damos algunas pautas para la presentacin y llenado del formato bsico.
HOJA RESUMEN
Esta parte es la ms importante de nuestro proyecto. Si cuenta con informacin
clara, breve y precisa podremos motivar el inters de las fuentes cooperantes para
que continen la evaluacin de la propuesta. La informacin solicitada en esta
seccin no debe exceder de una o dos pginas y es la siguiente:
Titulo del proyecto: Seala el nombre o siglas que identificarn al proyecto.
Localizacin: Indica la ubicacin por regin, departamento, provincia o

distrito donde se ejecutar el proyecto.
Instituciones: Contiene los datos que identifican a la organizacin que

presenta el proyecto. Aqu se deber incluir la direccin
exacta, telfono, fax, correo electrnico y el nombre del
director o representante.
Duracin del proyecto: Seala el perodo (en meses y aos) que requerir el
proyecto para su ejecucin.
Costo total o aporte En esta seccin se deber indicar el presupuesto total del
Solicitado/aporte propio: proyecto, sealando el monto que la ONG aportar y
aquel que desea financiar con fondos de la cooperacin
nacional o internacional.
Breve resumen: Contiene una breve explicacin de la naturaleza del

proyecto, el tema y los cambios que se espera conseguir
con su ejecucin.

1. JUSTIFICACIN
Antecedentes: Esta seccin incluir toda la informacin posible que
acredite la experiencia y conocimiento de la ONG en el
campo donde intervendr con la ejecucin de su proyecto.
Dicha fundamentacin garantiza que la ONG cuenta con
la capacidad necesaria para llevar a cabo la propuesta.
Resumen del diagnstico: En este acpite se debe definir e indicar el problema que
se pretende solucionar con la ejecucin del proyecto.
Asimismo, indicar las causas que lo originan y las
consecuencias de su permanencia. Los problemas
identificados debern ser resultado de un serio trabajo de
recojo de informacin.
Poblacin beneficiaria: Esta seccin seala el grupo meta (destinatarios directos) al

cual se busca apoyar con la ejecucin del proyecto. Se podra explicar en forma
breve cmo estn organizados.
Es necesario tambin que se indique el nmero de beneficiarios directos. En lo

relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe sealar cmo y cunto stos se
beneficiarn con la ejecucin del proyecto.
Asimismo, esta seccin deber indicar qu "contrapartes" estn involucradas con la

ejecucin del proyecto, las cuales pueden ser del gobierno o de la misma poblacin
destinataria.
2. OBJETIVOS
En esta parte se deber mencionar los objetivos o cambios que se espera lograr, as
como sus resultados o efectos. Para el caso del Marco Lgico, stos tendrn que
ubicarse de acuerdo a la columna Jerarqua de objetivos. Es importante no olvidar
que debe existir un criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad
de la propuesta.

3. LNEAS DE ACCIN PARA

LA IMPLENTACIN DEL PROYECTO
En esta seccin se sealan las lneas de accin o reas de trabajo a travs de las
cuales la ONG organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de
los objetivos planteados. Estas lneas de accin muestran cmo percibe el cambio la
ONG y los medios necesarios que requiere para que ste se produzca.
4. SISTEMAS DE MONITOREO Y
EVALUACIN DE PROYECTOS
En este punto se presenta e sistema e monitoreo y evaluacin que pondr en
prctica, la ONG para medir los avances en las metas propuestas y el grado de
impacto y efecto alcanzado por el proyecto.
5. RECURSOS REQUERIDOS
(Humanos, materiales, presupuesto)
Aqu se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos

humanos, as como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnolgicos,
inmuebles, etctera). Adems, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las
actividades que permitirn el logro de las metas y objetivos propuestos.
6. CRONOGRAMA DE EJECUCIN
DE ACCIONES
En este rubro se presentar en trminos de meses/aos las actividades a desarrollar
para el logro de las metas. De igual manera, los perodos o fechas estimadas para el
desembolso de los recursos econmicos necesarios para la ejecucin de dichas
actividades.

7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS E
INSTITUCIONALES
Esta seccin contendr las caractersticas organizativas de la ONG, las polticas
generales que orientan su gestin as como las capacidades administrativas,
econmicas y humanas con las que cuenta.
8. CONDICIONES CRTICAS
En esta seccin se presentar a manera de resumen los supuestos que se sealan
en el marco lgico y que hacen referencia a los factores externos que estn fuera del
control de la organizacin y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la
propuesta.
9. COORDINACIONES
INTERIN STITUCIONALES
Aqu se seala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras
organizaciones que puedan favorecer o beneficiar la ejecucin de la propuesta.
ANEXOS:
Esta parte podr incluir todos los dems aspectos que no han sido tratados en su
real extensin en las secciones anteriores. Por ejemplo, podr incluir el diagnstico
situacional completo; una presentacin ms amplia de la organizacin, incluyendo el
perfil de los profesionales con los que cuenta; estudios tcnicos y de factibilidad
donde se demuestre la pertinencia y viabilidad de la propuesta; as como los
acuerdos y convenios establecidos con otras organizaciones.
Finalmente, a manera de ilustracin, puede incluirse en esta seccin fotografas que

muestren caractersticas trascendentales de su trabajo e institucin.

Definicin, construccin y enlace del plan

operativo con la Gestin Contable
INTRODUCCIN
Todo sistema de planificacin institucional se establece en tres niveles: la
planificacin estratgica, la planificacin pro gramtica y la planificacin operativa o
plan operativo. Es vital para una organizacin desarrollar estos niveles de
planificacin porque ello imprimir un sentido de direccin a su accionar institucional,
garantizando con la ejecucin de proyectos el logro de los objetivos definidos en un
determinado tiempo.
El primer nivel -el de la Planificacin estratgica- nos ayuda a definir la visin y

misin institucional y a precisar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo. El
segundo nivel est referido a la Planificacin programtica, y en l se establece los
objetivos que pretende alcanzar la organizacin en el mediano plazo a travs de la
ejecucin de proyectos de desarrollo. Por ltimo, el tercer nivel de la Planificacin
operativa identifica las actividades necesarias que se debern llevar a cabo para el
logro de resultados.
La planificacin estratgica sirve de marco para disear proyectos siguiendo la regla

de que todo propsito de un proyecto debe estar necesariamente vinculado a algn
objetivo estratgico institucional. Esto quiere decir que la planificacin estratgica
permite que la ONG no se disperse ejecutando proyectos que no contribuyen ni son
parte de algn objetivo estratgico definido previamente. Como puede constatarse,
existe un nivel de articulacin entre la planificacin estratgica y la planificacin
programtica y, a su vez, entre la planificacin programtica y la planificacin
operativa.
DEFINICIN
La Planificacin operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el
cual se define por codificacin el conjunto de actividades y tareas relacionadas
secuencialmente que es necesario ejecutar para conseguir los resultados previstos
en el diseo del proyecto. La importancia de la planificacin operativa radica en que
nos permite establecer con mucha precisin y sin ambigedad las acciones
concretas que desarrollaremos de manera sistemtica en el tiempo para alcanzar
determinados resultados.
Planificacin operativa 109

En la terminologa del marco lgico, ejecutar actividades significa transformar

insumos en productos; es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para
producir bienes y servicios24.
El insumo fundamental del plan operativo son las actividades formuladas en el marco
lgico del proyecto con sus respectivos cdigos y presupuestos desagregados.
Estas dos variables -cdigos y presupuestos- permiten a su vez el enlace entre la

planificacin operativa y la Gestin Administrativa y Financiera de un proyecto. El
Plan Contable de la ONG tendr que organizarse tomando en cuenta la misma
definicin de actividades y los respectivos cdigos de los proyectos para hacer
posible dicho enlace.
Un aspecto muy importante para la gerencia institucional, los integrantes del equipo
encargado de la ejecucin del proyecto y la fuente financiera, es que el plan
operativo describe cada actividad y detalla las tareas, su duracin, la fecha de inicio
y de fin, los costos desagregados, los insumos, el rea responsable y las metas
esperadas para que durante el curso del ao sea posible:
a. conocer con exactitud lo que se hizo, y
b. monitorear las actividades del proyecto.
En tal sentido, el plan operativo es un instrumento (formato) que facilita la

formulacin de los informes peridicos (trimestrales, semestrales o anuales) que
tiene que presentar el equipo ejecutor del proyecto tanto a la Direccin de la
organizacin como a la Agencia cooperante dando cuenta del avance del trabajo en
el perodo de referencia. Para formular estos informes se utiliza los datos contenidos
en los siguientes formatos:
1. Hojas de Actividad, que contienen informacin relevante sobre la naturaleza de la

actividad.
2. Cronograma de Gantt, que representa en forma grfica el desarrollo de las

actividades en el tiempo.
3. Resumen del plan operativo con costos, que muestra las metas a alcanzar por
actividades segn el marco lgico y los costos asignados a cada uno.
La importancia de los informes peridicos radica en que facilitan el proceso de toma

de decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades
con el objetivo de garantizar el logro de los resultados. En el captulo sobre sistemas
de monitoreo y evaluacin de proyectos analizaremos con mayor detalle este punto.
24
El Marco Lgico (Logical Framework), elaborado por Practical Concept Incorpored, Washigton D. C.,
Noviembre de 1979.
Por lo expuesto, el Plan operativo se constituye en un instrumento de integracin

gerencial entre el rea de programas (proyectos) y el rea de contabilidad, en vista
de que los cdigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas
para el manejo contable del proyecto.
CMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO?

En tanto instrumento de integracin gerencial .de la organizacin, el plan operativo
exige no slo en su fase de diseo sino tambin en su ejecucin de la participacin
del rea programtica y del rea de finanzas. El trabajo coordinado de ambas en
estos procesos permitir:
a) La internalizacin precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el

marco del proyecto.
b) Conocer los recursos (humanos, econmicos, financieros y materiales) que se

requerirn en el tiempo para garantizar el logro de las actividades y, en
consecuencia, de los resultados del proyecto.
c) Una planificacin financiera eficaz y eficiente.
En seguida se enumeran los pasos a seguir para la elaboracin del plan operativo25:
1. Ordenar las actividades segn lneas de accin, desagregar las actividades en

tareas y codificarlas.
2. Ubicar las metas sealadas en el marco lgico para cada actividad y tarea.
3. Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.
4. Definir el calendario de trabajo.
5. Determinar quines sern los responsables de cada actividad y tarea.
6. Definir los costos por actividad.
7. Revisar el plan operativo.
25
En el mercado existen sofwares para organizar esta informacin (Microsoft Proyect, Hrvard Plan, entre otros)
Planificacin Operativa 111

PRIMER PASO: ORDENAR LAS ACTIVIDADES SEGN LNEAS DE
ACCIN, DESAGREGAR LAS ACTIVIDADES EN TAREAS YCODIFICARLAS
Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lgico, se ordenan segn

las lneas de accin y luego se desagrega cada actividad en todas las posibles
tareas que comprendan. La pregunta que orientar el trabajo es: Cules son las
tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el logro de cada actividad?
El nmero de tareas estar en funcin de la naturaleza y caractersticas de cada
actividad.
Una vez definidas las tareas para cada actividad, procederemos a codificarlas
teniendo en cuenta lo siguiente:
a. Las actividades se codifican con dos dgitos al igual que las tareas.
b. El primer dgito de cada actividad y/o tarea corresponde al cdigo del Resultado
(rea de trabajo) de la matriz del marco lgico del proyecto al cual est vinculada.
1. La codificacin: 1 03 02
significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera
actividad del primer resultado (rea de trabajo) diseado en el marco lgico del
proyecto.
2. La codificacin: 4 05 01
significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta actividad
del cuarto resultado diseado en el marco lgico del proyecto.
La codificacin: 3 05 00
significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer
resultado diseado en el marco lgico del proyecto.
Luego de codificar las tareas y actividades se elaborar un cuadro resumen del plan
operativo donde se colocar el listado de actividades y tareas identificadas en las
columnas respectivas (ver cuadro adjunto).
El Cuadro Resumen del plan operativo consta de doce columnas, aunque pueden
agregarse otras si ello se considera necesario.
Entonces, el formato del Cuadro Resumen del plan operativo tendra la siguiente
estructura:
112
Planificacin operativa
CUADRO RESUMEN DEL PLAN OPERATIVO
Nombre de la actividad y tarea

Cdigo por lnea de accin Duracin Fecha Fecha de Persona o Fuente de Aporte Costo Meta segn el
(tiempo) de Trmino Unidad Cooperacin Propio total M. L.
inicio responsable US $ US $ US $
10000 LNEA DE ACCIN 1
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102
Se han sombreado las columnas que se llenan en este primer paso
Planeacin Operativa 113

EJEMPLO
Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de Duracin Fecha de Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo total Meta segn el M. L.
accin (tiempo) inicio de Unidad Cooperacin Propio US $
Trmino responsable US $ US $
Lnea de accin:
10000 COORDINACIN INTERINSTITUCIONAL
Talleres de trabajo con las organizaciones en
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y
derechos del consumidor.
Identificacin y seleccin de organizaciones
10101 comprometidas
10102 Convocatoria a organizaciones seleccionadas.
10103 Diseo de los talleres.
10104 Programacin de talleres.
10200 Ejecucin de talleres.
Constitucin de una mesa de
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi y
organizaciones sociales.
Convocatoria a organizaciones de la mesa:
10201 Municipio, Indecopi y organizaciones sociales.
Reunin preliminar para determinar puntos
10202 comunes.
Constitucin de un equipo promotor de la
10203 mesa de negociaciones.
10300 Campaa sobre derechos del consumidor.
Coordinaciones y convocatoria a rueda de
10301 prensa (radio, TV y periodistas de prensa
escrita).
10302 Realizacin de la conferencia de prensa.
10303 Elaboracin de afiches, trpticos y materiales
de divulgacin.
Distribucin de afiches, trpticos y materiales
10304 de divulgacin.
NOTA: De aqu en adelante, en todos los ejemplos del plan operativo se ha trabajado con las actividades correspondientes al resultado N 1 del marco
lgico presentado en el Captulo dedicado a Diseo de proyectos. El rea sombreada corresponde a las columnas que se llenan en este primer paso.
Planeacin Operativa 114

SEGUNDO PASO: UBICAR LAS METAS SEALADAS EN EL

MARCO LGICO PARA CADA ACTIVIDAD Y TAREA
Se ubica y coloca en la columna Meta del Cuadro Resumen del plan operativo (ltima
columna sombreada del cuadro) las metas establecidas en la matriz del marco lgico
para cada actividad y cada tarea. Esto facilitar posteriormente el monitoreo de las tareas
y actividades comprendidas en el proyecto.
En el Cuadro Resumen del plan operativo las metas se incluyen en la ltima columna
sombreada.
Nombre de la
Cdigo actividad y tarea por Duracin Fecha Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta
lnea de accin (tiempo) de de Unidad Cooperacin Propio total segn el
inicio Trmino responsable US $ US $ US $ M. L.
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102

EJEMPLO
Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de Duracin Fecha Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta segn el M. L..
accin (tiempo) de de Unidad Cooperaci Propio total
inicio Trmin responsable n US $ US $
o US $
Lnea de accin:
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y Talleres por ao, con cincuenta
derechos del consumidor. participantes cada uno.
10101 comprometidas
10102 Convocatoria a organizaciones
seleccionadas.
Constitucin de una mesa de Cuatro organizaciones privadas
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi y dos instituciones pblicas
y organizaciones sociales. participan en la Mesa a partir del
segundo ao.
10201 Municipio, Indecopi y organizaciones
sociales.
10202 comunes.
10300 Campaa sobre derechos del consumidor. Dos campaas por ao sobre
derechos del consumidor.
escrita).
Elaboracin de afiches, trpticos y materiales

TERCER PASO: ESTIMAR LA DURACIN DE CADA ACTIVIDAD

DEL PROYECTO
Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la

previa ejecucin de otras, razn por la cual ordenaremos las actividades y tareas en
orden cronolgico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y caractersticas de las
actividades nos ayudar a precisar su ejecucin y duracin en el tiempo. En ese sentido,
es esencial que los profesionales, tcnicos y promotores del rea de programas y
finanzas trabajen coordinadamente. En la actualidad existen softwares muy tiles para
este propsito.
La duracin de las actividades y tareas deber ser estimada en funcin:
a) al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando slo los
das tiles.
b) a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.
Una vez definido el tiempo que demandar la ejecucin de las actividades y tareas, la
informacin producida se colocar en la columna Duracin del Cuadro Resumen del plan
operativo.
Ejemplo:

Nombre de la
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102

EJEMPLO
Cdig Nombre de la actividad y tarea por lnea de Duraci Fecha de Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta segn el M. L..
o accin n inicio de Unidad Cooperaci Propio total
(tiempo Trmin responsable n US $ US $
en o US $
das)
Lnea de accin:
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y 855 Talleres por ao, con cincuenta
derechos del consumidor. participantes cada uno.
10101 comprometidas
seleccionadas.
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi 910 y dos instituciones pblicas
y organizaciones sociales. participan en la Mesa a partir del
segundo ao.
sociales.
10202 comunes.
578 derechos del consumidor.
escrita).

CUARTO PASO: DEFINIR EL CALENDARIO DE TRABAJO
El cuarto paso en la elaboracin del plan operativo consiste en definir el calendario de la

ejecucin de las actividades y tareas precisando la fecha de inicio y de trmino de las
tareas.
Una vez definidas estas fechas, se determinar la secuencia de su ejecucin.
La determinacin de la secuencia de las actividades y tareas es muy importante porque:
a) Permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de direccin y de ordenen

la ejecucin de las actividades, necesario para evitar la dispersin y el activismo
improductivo.
b) Facilita el monitoreo del proyecto
Ejemplo:
Nombre de la
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102

EJEMPLO
Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de Duraci Fecha de Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta segn el M. L..
accin n inicio de Unidad Cooperaci Propio total
en o US $
das)
Lnea de accin:
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y 855 10/01/97 20/05/9 Talleres por ao, con cincuenta
derechos del consumidor. 9 participantes cada uno.
10101 comprometidas
seleccionadas.
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi 910 01/07/97 31/12/9 y dos instituciones pblicas
y organizaciones sociales. 9 participan en la Mesa a partir del
segundo ao.
sociales.
10202 comunes.
578 O5/09/97 08/04/9 derechos del consumidor.
9
escrita).

Un instrumento que permite visualizar grficamente el cronograma de desarrollo de las

actividades y tareas es el cuadro de Gantt16, en el cual se puede representar el tiempo
de duracin de las actividades y tareas en una escala de das, semanas o meses.
FORMATO DEL CUADRO DE GANTT
Cdigo Nombre de la Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7

Actividad/Tarea
10100
10101
10102
12000
10201
10202
16
El Microsoft Peoyect es una herramienta muy til para hacer el cuadro de Gantt.
QUINTO PASO: DETERMINAR QUINES SERN LOS

RESPONSABLES DE CADA ACTIVIDAD Y TAREA
Este es el momento de definir las personas o reas de trabajo que tendrn la
responsabilidad de la ejecucin de las actividades y tareas, hecho lo cual se proceder a
llenar columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan operativo.
El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y tareas hecho

de definir las personas o reas responsables de su ejecucin, es de suma importancia en
los procesos de evaluacin de personal.
Nombre de la
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102
122 Planificacin operativa

EJEMPLO
en o US $
das)
Lnea de accin:
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y 855 10/01/97 20/05/9 Coordinador Talleres por ao, con cincuenta
derechos del consumidor. 9 del proyecto participantes cada uno.
10101 comprometidas
seleccionadas.
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi 910 01/07/97 31/12/9 Direccin y dos instituciones pblicas
y organizaciones sociales. 9 institucional participan en la Mesa a partir del
segundo ao.
sociales.
10202 comunes.
10300 Campaa sobre derechos del consumidor. rea de Dos campaas por ao sobre
578 O5/09/97 08/04/9 promocin y derechos del consumidor.
9 diseo
escrita).

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE- DESARROLLO
SEXTO PASO: DEFINIR LOS COSTOS POR ACTIVIDAD
Este paso comprende el trabajo de planificacin presupuestal por cada actividad. Para tal
fin previamente deber establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en la
actividad; la suma del costeo de todas stas determinar el costo de la actividad.
Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:
a. Tener mucho cuidado en identificar y precisar todos los gastos que se producirn en
equipos, materiales, personal, servicios, etctera; de lo contrario, se corre el riesgo
de manejar costos subvaluados y en consecuencia tener problemas en la ejecucin
y cumplimiento de las metas. En el manual de Gerencia Financiera abordaremos
con mayor detalle las tcnicas de estimacin de costos.
b. Diferenciar los costos segn la fuente financiera y no olvidar incorporar en el costeo

a la "contraparte", ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la poblacin
beneficiaria.
El cuadro adjunto es un ejemplo del formato que se utiliza para el costeo de una tarea.
Este cuadro se repite para todas las tareas de cada actividad.
Tarea:
Identificacin y seleccin de organizaciones comprometidas con el abastecimiento

alimentario y derechos del consumidor
Cdigo Rubro Unidad de Cantidad Precio Costo Aporte Aporte Otras

medida Unitario total solicitado propio Fuentes
Mano de obra
10101 Da de trabajo 10 30.00 300 280 20 0
Equipo Hora/Uso de 20 5.00 100 60 20 20
computador
Hojas papel 250 0.10 25 0 25 0
Materiales Bond
- Llamadas
Varios telefnicas 40 1.00 40 0 35 5
-Envo fax/hoja 60 0.80 48 40 5 3
Total 513 380 105 28

Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:
a. El costo total de cada actividad (la suma del costo de las tareas es el costo de la
actividad).
b. La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cul ser el aporte propio
(ONG y poblacin beneficiaria) y los recursos necesarios de la Cooperacin
Internacional para ejecutar el proyecto.
Luego de obtener la informacin procederemos a llenar las columnas: Fuente de

cooperacin, Aporte propio y Costo total del Cuadro Resumen del plan operativo.
Es importante en este punto llamar la atencin sobre un problema que casi siempre se
observa en las evaluaciones de los proyectos y es el referido a la no inclusin del costeo
de las actividades de la contraparte local.
Nombre de la
10100 Actividad 1
10101 Tarea1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
20100
20101
20200
20201
20202
20300
20301
20302
30100
30101
30102

EJEMPLO
en das) o US $
Lnea de accin:
10100 torno al abastecimiento alimentario distrital y 855 10/01/97 20/05/9 Coordinado 24,300 2,700 27,000 Talleres por ao, con cincuenta
derechos del consumidor. 9 r del participantes cada uno.
proyecto
10101 comprometidas
10102 Convocatoria a organizaciones seleccionadas.
10200 negociaciones con el municipio, Indecopi y 910 01/07/97 31/12/9 Direccin 7,500 1,200 8,700 y dos instituciones pblicas
organizaciones sociales. 9 instituciona participan en la Mesa a partir del
l segundo ao.
10201 Municipio, Indecopi y organizaciones sociales.
10202 comunes.
10300 Campaa sobre derechos del consumidor. rea de Dos campaas por ao sobre
578 O5/09/97 08/04/9 promocin 3,000 600 3,600 derechos del consumidor.
9 y diseo
escrita).

STIMO PASO: REVISAR EL PLAN OPERATIVO
Finalmente, se revisa el plan operativo y se verifica si incorpora con exactitud toda la

informacin sistematizada en los pasos anteriores; se analiza si es coherente, pertinente,
viable, etctera; y se circula entre los integrantes la institucin para su revisin y
comentario.
ENLACE DEL PLAN OPERATIVO

CON LA GESTIN CONTABLE:
CUADRO DE RECURSOS Y COSTOS
El Cuadro de Recursos y Costos es un instrumento de gestin que acompaa al Plan
Operativo. La informacin que proporciona facilita la planificacin financiera del proyecto
y sirve para solicitar el envo de transferencias a la fuente cooperante, a fin de garantizar
que el cronograma de actividades no sufra alteraciones que puedan repercutir
negativamente en los resultados propuestos en el proyecto.
Este formato muestra los costos desagregados por actividad en dos grandes rubros, as
tenemos:
a) Los costos del desarrollo de las actividades propiamente dichas: aqu se estima el
costo de los consultores y de la mano de obra indirecta26 (maestros de obra,
etctera.) y los referidos a equipos, materiales y gastos varios (movilidad, telfono,
papeles, entre otros).
b) Los costos de la administracin del proyecto:
Personal: las remuneraciones de los profesionales, tcnicos y promotores

responsables de la ejecucin del proyecto.
Gastos administrativos: las remuneraciones de la secretaria y el contador del

proyecto, as como los gastos en servicios (telfono, fax, agua, luz, etctera)
Evaluaciones del proyecto: el costo de las evaluaciones de medio trmino y de la

evaluacin final del proyecto.
Auditorias.
26
Personal eventual necesario para el desarrollo de una actividad especfica.
Seguimiento y monitoreo: los costos de las visitas de campo y las visitas de

supervisin por parte del coordinador del proyecto.
El Cuadro de Recursos y Costos sirve entonces para que el administrador o jefe del
proyecto solicite los fondos necesarios al rea de finanzas de la ONG, y a su vez sta
solicite a la Agencia Financiera las transferencias correspondientes.
Al igual que en el Plan Operativo, las fuentes financieras se consideran en sus diferentes
modalidades: fuente de cooperacin, aporte propio y otras fuentes, si fuera el caso, las
mismas que asumirn los diversos costos de las actividades analizadas.
El cuadro aparece con un rea sombreada en la columna que corresponde al personal

administrativo para cada actividad, porque los costos de este personal se calculan en
forma global para el conjunto del proyecto. Por eso se aade un cdigo adicional -el 401-
para contabilizar exclusivamente dicho costo.

CUADRO DE RECURSOS Y COSTOS
CDIG Actividad RECURSOS Y COSTO

O
Consultores Equipos Materiales Varios Fuente Aporte Otras Costo
Cooperac. propio fuentes
cargo Tiempo costo Tota US US $ US $

laboral l $
10101
10102
10103
20201
20202
20101
20102
Administracin del
proyecto: Personal
Gastos
administrativos
Evaluaciones
Auditorias
Seg. Monitoreo
Sistematizacin
Imprevistos
TOTAL

SISTEMAS DE MONITOREO
Y EVALUACIN DE PROYECTO
1. ENFOQUE Y FORMULACIN DEL

MONITOREO y EVALUACIN
DE PROYECTOS
En los dos mdulos anteriores presentamos la metodologa del marco lgico para la
formulacin de propuestas de desarrollo y la planificacin operativa. Al tratar el tema del
marco lgico se puso nfasis en el diseo e identificacin de indicadores como
instrumentos para medir el avance y logro de objetivos y metas.
La planificacin operativa, por su parte, se centra bsicamente en las actividades y

tareas que permitirn alcanzar las metas propuestas. Por eso este captulo desarrollar
dos herramientas fundamentales y de suma importancia en la gestin organizacional: el
monitoreo y la evaluacin de proyectos, ambas esenciales para conocer, medir y
evaluar el progreso obtenido a nivel de actividades, metas y objetivos.
A continuacin presentamos un grfico que ilustra las competencias del monitoreo y la

evaluacin de acuerdo a la columna Jerarqua de objetivos del marco lgico.
Sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos 133

Nivel del logro Jerarqua de objetivos Herramientas de trabajo
FIN } EVALUACIN
(Objetivo de desarrollo) Impacto social por efecto de la
intervencin de diversos proyectos
de desarrollo
IMPACTOS
PROPSITO
(Objetivo General) } EVALUACIN
Se evala el impacto y efecto
producidos por las acciones
teniendo en cuenta las
RESULTADOS
EFECTOS (Objetivos especficos) } metas del proyecto
MONITOREO
Seguimiento de los productos
ACCIN
PRODUCTOS (Actividades principales) } conseguidos con las actividades
de acuerdo al Plan Operativo y
al Presupuesto
Para monitorear y evaluar proyectos es indispensable que desde un inicio los trminos
de la hiptesis de accin que los sustenta hayan sido definidos de manera clara y
precisa. Es decir:
cules eran el o los problemas que se pretenda enfrentar con el proyecto?
qu objetivos se esperaba alcanzar?
qu resultados especficos se esperaba obtener?
cules eran los supuestos claves que tomamos en consideracin?
qu actividades se dise para lograr los objetivos?
en qu tiempo se esperaba lograrlos?
qu recursos se asignaron para ello?
Adems de respuestas claras y precisas a estas preguntas, para monitorear y evaluar

proyectos debemos tener posibilidades de hacer un seguimiento de todo lo
134 Sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos

que va sucediendo a lo largo del desarrollo de los mismos. Para ello es necesario que los
objetivos hayan dejado de ser aspiraciones o deseos para convertirse en cambios
posibles de observar. El diseo del marco lgico constituye un esfuerzo de precisin de
las hiptesis que forman parte de la propuesta del proyecto y, en esa medida, es el punto
de partida de la evaluacin de sus objetivos y resultados.
El insumo fundamental para realizar el monitoreo es la planificacin operativa. Por esa

razn el plan operativo debe ser preciso y claro, adems de estar ordenado
cronolgicamente para facilitar el seguimiento de la ejecucin de las actividades y el
cumplimiento de las metas identificadas.
Tanto el monitoreo cuanto la evaluacin constituyen actividades que producen

informacin para retroalimentar los diferentes niveles del proyecto, permitiendo a sus
gestores tomar decisiones y hacer correcciones que ayuden al cumplimiento de las
metas y al logro de los objetivos {Propsito y Resultados}. Si bien el monitoreo y la
evaluacin estn estrechamente relacionados y muchas veces usan la misma
informacin, es importante no confundirlos.
El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre monitoreo y evaluacin.
TPICOS MONITOREO EVALUACIN
Objetivos que Dar informacin sobre el Determinar los logros del

persiguen cumplimiento de la proyecto y compararlos con
planificacin operativa a fin los que ste se haba
de hacer correcciones. propuesto.
Aspectos que Cumplimiento de actividades Cumplimiento de toda la

considera y tareas; logro de las metas jerarqua de objetivos en
que stas se propusieron. trminos de pertinencia,
Uso de recursos. eficiencia, eficacia, impacto y
sustentabilidad.
Frecuencia Mensual. Trimestral, semestral, anual,

sugerida final.
Fuentes Informes producidos por el Informes del monitoreo,

equipo del proyecto. seguimiento de los
indicadores, informacin
externa.
Responsables Equipo del proyecto. Equipo del proyecto y/o

especialistas externos, a
veces, destinatarios.

2. EL MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES

Definicin, caractersticas y formulacin
La tarea de organizar el monitoreo de un programa o proyecto debe realizarse durante su
diseo y no cuando ste sea aprobado. En la planificacin del monitoreo se definir
quines sern los responsables de su realizacin y se asignar los tiempos y fondos
necesarios para llevarlo a cabo. De otro lado, organizar el monitoreo junto con el diseo
del proyecto permite que quienes van a responsabilizarse de su ejecucin entiendan las
funciones, sentido y utilidad que ste tiene, y se comprometan a llevarlo a cabo con rigor
y seriedad.
Definicin y caractersticas del monitoreo
El monitoreo es una funcin que busca revisin de la marcha del proyecto se

conocer cmo se estn realizando las constituyen en oportunidades
actividades y tareas definidas en la privilegiadas para reunir al equipo y
Planificacin operativa. y si stas estn debatir sobre lo que est sucediendo,
cumpliendo con las metas diseadas en mejorando as su integracin, su
los plazos previstos y con los recursos comunicacin interna y con la institucin,
asignados. Este trabajo es tambin y el conocimiento del equipo sobre el
conocido con el nombre de seguimiento proyecto. Evidentemente, todo ello
de la ejecucin de actividades, debido a redunda en una mejor calidad del trabajo
su exigencia de brindar informacin y, por lo tanto, en las posibilidades de
permanente y continua sobre los xito del proyecto.
avances del proyecto.
En la medida que el monitoreo revisa el
El monitoreo tiene como objetivo producir cumplimiento de la planificacin
informacin que posibilite tomar medidas operativa y sirve para tomar decisiones
correctivas para mejorar la eficacia y dirigidas a corregir posibles errores o
eficiencia del Plan Operativo, insuficiencias, debe realizarse
redefinindolo si fuera necesario. Las trimestralmente. Los aspectos o
discrepancias manifestadas entre la dimensiones que se considera en el
ejecucin real y la programada permitirn monitoreo son:
modificar aquellas actividades que no
estn contribuyendo al logro de las Las actividades y tareas, para
metas esperadas, ajustar los plazos y determinar si se estn alcanzando las
perfeccionar el manejo de los recursos. metas programadas en el Plan
Operativo (en la cantidad y calidad
El monitoreo es una funcin interna previstas) y si se est cumpliendo con
ejecutada normalmente por el equipo o los plazos.
las instancias que la institucin designe.
Cada responsable de una actividad lo es Los recursos, para determinar si se
tambin de producir la informacin para estn suministrando y usando en las
el monitoreo. A la vez, 'os momentos de
cantidades y momentos previstos en el Plan Operativo.
Diseo del monitoreo de actividades de un proyecto

Tal como hemos indicado, el monitoreo proyecto).
(como la evaluacin) debe estar
incorporado en la Planificacin operativa Las cuatro primeras columnas del cuadro
del proyecto, de manera de definir sus (Cdigos, Actividades y tareas, Metas y
responsables y asignarle tiempos y Recursos asignados) se copian de la
presupuesto. planificacin operativa y se constituyen
en el referente para contrastar lo
Se ha mencionado tambin que el programado con lo realmente sucedido.
monitoreo hace un seguimiento de las El monitoreo en particular establece una
actividades del proyecto (la ltima fila de vinculacin importante entre el nivel
la matriz del marco lgico), y ms programtico y el manejo financiero del
especficamente del cumplimiento de lo proyecto.
establecido en el Plan Operativo. En
consecuencia, el diseo del monitoreo se En las siguientes columnas se colocan:
basa en la planificacin operativa y
requiere organizar el recojo de Los Indicadores, que sealan la
informacin que permitir tomar informacin que nos permitir
decisiones rpidamente y hacer las conocer el progreso o avance de las
correcciones que garanticen el desarrollo metas.
del proyecto de acuerdo a lo planificado.
Para ello, se debe sealar con mucha Las Fuentes de informacin,
precisin: espacio y/o persona donde se
obtendr la informacin necesaria
La informacin que es necesario para saber si la meta se ha cumplido
recoger. y cules han sido los recursos
realmente invertidos en cada
Los instrumentos que se usar para actividad y tarea.
ello.
Los Instrumentos necesarios para la
Las fuentes donde se encuentra esa recopilacin de la informacin.
informacin.
La Frecuencia con que se recoger
La frecuencia con la que se recoger la informacin.
la informacin.
Los Responsables de llevar a cabo
Los responsables de hacerlo. cada actividad o tarea.
El destino que se le dar. La Fecha en que se presentar el

informe.
El responsable del monitoreo podra
organizar esto en un cuadro (ver Cuadro La Persona a quien se debe dirigir el
para organizar el monitoreo del informe.
EVALUACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
CUADRO PARA ORGASNIZAR EL MONITIOREO DEL PROYECTO
Cdigo Actividades Metas Recursos Indicadores Fuentes de Instrumentos Responsable Fecha de Entregar a:
y tareas asignados informacin presentacin
informe
Columnas trasladas del Plan Operativo Informacin requerida para el monitoreo
138 Sistema de monitoreo y evaluacin de proyectos

EVALUACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
EJEMPLO
CUADRO PARA ORGASNIZAR EL MONITIOREO DEL PROYECTO
Cdigo Actividades Metas Recursos Indicadores Fuentes de Instrumentos Frecuencia Responsable Fecha de Entregar
y tareas asignados informacin presentacin a:
informe
120 Total: $ 550 Nmero de
1 Jornada de participantes Propio: participantes Informes Reportes Una vez Juanita Prez 15/12/96 Directora
sensibilizacin $ 400 a las jornadas internos trimestrales, completada de la
Produccin Externo: Nmero de mensuales. la actividad institucin
de materiales $ 150 materiales
de apoyo producidos
1 ficha Total: $ 180 Meta: Formato de la Pedro Lpez Juanita
1.1 Preparacin de 1 serpentina Propio: Materiales oficina de Una vez 17/12/96 Prez
materiales 3 guas $ 100 producidos.* monitoreo. completada
200 Externo: Recursos: la tarea
ejemplares $ 80 Facturas o Reportes
comprobantes financieros.
de gastos.
200 Total: $ 550 Meta: Lista Pedro Lpez Juanita
1.2 Organizacin invitaciones Propio: de invitados; Una vez 02/12/96 Prez
y convocatoria enviadas. $ 400 contratos* completada
Local y Externo: Recursos: la tarea.
alimentacin $ 150 Facturas o Reportes
contratados comprobantes financieros.
de gastos.
120 Total: $ 550 Meta: Pedro Lpez Juanita
1.3 Ejecucin participantes Propio: Materiales Una vez 5/12/96 Prez
permanentes $ 400 producidos.* completada
Externo: Recursos: Reportes la tarea.
$ 150 Facturas o financieros.
comprobantes
de gastos.
Jornada Meta: Una vez Juanita Prez Directora
1.4 Evaluacin evaluada Materiales completada 10/12/96 de la
(informe) producidos.* la tarea. institucin
* En este csao no es necesario definir la columna de instrumentos.

Reportes de monitoreo
El monitoreo produce en forma Una comparacin entre las

permanente informacin muy valiosa, la actividades planificadas y las
que deber ser acopiada y procesada de realmente ejecutadas en el perodo,
manera que sea til para la toma de considerando por lo menos el
decisiones y para hacer las correcciones cumplimiento de los plazos, el
necesarias en la ejecucin del proyecto. abastecimiento .Y uso de los
recursos y el logro de las metas.
La informacin recogida por os
responsables de hacer el seguimiento de Los principales logros o aspectos
caca tarea o actividad debe ser positivos que se constatan en el
organizada por el jefe del proyecto, quien perodo.
la presentar al equipo para su anlisis y
procesamiento. Estos espacios de Las dificultades y situaciones
reflexin se constituyen en momentos imprevistas suscitadas durante el
muy valiosos' para reforzar el espritu de perodo y cmo se enfrentaron y/o
equipo, permitiendo 'que cada integrante afectaron la ejecucin del proyecto.
asuma con seriedad sus
responsabilidades y que conjuntamente Sugerencias y recomendaciones en
revisen la marcha del proyecto. A la vez, lo que se refiere a cambios en la
posibilitan el planeamiento y planificacin y o en el manejo de los
coordinacin colectiva de las actividades recursos.
del prximo perodo, incluyendo la
ejecucin presupuestal y el flujo de La planificacin del siguiente
fondos. perodo, que servir de referente
para el monitoreo correspondiente.
Luego de realizar el anlisis de la
informacin, el responsable del Un acpite d observaciones, en el
monitoreo emitir reportes y formular cual se haga una breve
recomendaciones dirigidas al equipo comparacin con los reportes
ejecutor, a [a direccin de la institucin y, anteriores, sealando las
de ser necesario, a la Agencia de situaciones recurrentes (positivas o
Cooperacin que financia el proyecto. La negativas) y otros aspectos que se
frecuencia de estos repones debera ser considere necesario mencionar.
por lo menos trimestral.
A continuacin presentamos un ejemplo
Los reportes del monitoreo incluirn los de esquema de contenidos de un
siguientes contenidos: Reporte de monitoreo.
Sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos

REPORTE DE MONITOREO
rea: (Nmero o Cdigo) Nombre:
Actividad: (Nmero o Cdigo) Nombre:
Calendario
Fecha de inicio estimada: dd/mm/aa
Duracin estimada: dd/mm/aa
Responsable: Nombre completo del jefe o encargado.
RESULTADOS
(Objetivos ubicados a nivel de Resultados en la columna de Jerarqua de objetivos

segn el marco lgico y que tienen relacin con las actividades y tareas
monitoreadas).
METAS ANUALES
(Indicar las Metas correspondientes al Resultado sealado segn el marco lgico).
Descripcin de las actividades y tareas

(Indicar las actividades y tareas correspondientes planificadas para el perodo en
medicin).
Actividades y tareas ejecutadas en el perodo

(Indicar todas las actividades y sus respectivas tareas ejecutadas en el perodo
relacionndolas con las metas, plazos y recursos destinados para cada una de
ellas).
Avance o cumplimiento de Metas en relacin al Plan Anual

(Sealar en trminos cuantitativos el logro o avance de las metas correspondientes
de acuerdo al Plan Anual).
Observaciones / Dificultades encontradas

(Sealar las dificultades encontradas o situaciones imprevistas indicando de qu
manera afectaron las actividades planificadas del perodo y qu cambios podran
originar en el siguiente).
Actividades y tareas planificadas para el siguiente perodo

(Indicar las actividades correspondientes al siguiente perodo teniendo en
consideracin el Plan Operativo. En caso de posibles modificaciones,
fundamentarlas).
3. LA EVALUACIN DE PROYECTOS
Definicin, tipos y criterios
para su implementacin y diseo
Definicin
Si bien el monitoreo es uno de los
La evaluacin es el proceso que busca principales insumos parta la evaluacin,
determinar los efectos y el impacto del el carcter y alcance de este ltimo son
proyecto (esperados o inesperados) en distintos, ya que el eje de su inters es
relacin a las metas definidas a nivel de el cumplimiento de los resultados y
Propsito y Resultados, tomando en propsito del proyecto. Puede suceder
consideracin los Supuestos sealados que un proyecto cumpla adecuadamente
en el marco lgico. con las actividades previstas en su Plan
Operativo, pero ello no garantiza que se
Al igual que en el caso del monitoreo, la alcancen sus objetivos (por ejemplo, la
evaluacin debe ser considerada y construccin de letrinas no asegura que
prevista desde el momento del diseo mejore la salubridad, como la educacin
del proyecto e incorporada a la de escuelas no mejora necesariamente
panificacin operativa, definiendo su la calidad de la educacin.
frecuencia, duracin, responsables y
recursos. La evaluacin es la actividad que permite
verificar las hiptesis que sustentan el
La evaluacin puede ser realizada por el marco lgico. Por un lado, analiza si las
equipo ejecutor del proyecto y/o por actividades desarrolladas realmente
agentes externos (en este caso permitieron obtener los resultados, y si
generalmente a peticin del ente stos realmente permitieron alcanzar el
financiero y cuando la ejecucin ha propsito. Del mismo modo, busca
terminado). Adems de contribuir de determinar si el proyecto realmente
manera fundamental a la dinmica contribuy a resolver el o los problemas
interna y apoyar la conformacin del detectados. La consideracin de la
equipo, la reflexin sobre lo que est manera en que los supuestos afectan al
sucediendo en el proyecto en relacin a proyecto es fundamental en una
las metas que ste se haba planteado evaluacin, en la medida en que stos
se constituye en una oportunidad valiosa constituyen uno de los elementos de la
para afinar el rumbo y mejorar las hiptesis del proyecto.
posibilidades de xito del trabajo. Se
recomienda que el equipo realice una Aunque la hiptesis slo podr
evaluacin de la marcha del proyecto comprobarse de manera definitiva una
por lo una vez al ao, a manera de vez culminado el proyecto, es
preparacin para la elaboracin del Plan conveniente y necesario evaluaciones
Operativo del perodo siguiente. durante el curso de su ejecucin para
as tomar desiciones
hacia el futuro y mejorar las

posibilidades de xito. El tipo de Organizar y desarrollar proyectos
desiciones que la evaluacin contribuye similares.
a tomar se refieren, por ejemplo, a:
Las fuentes en que se basa un proceso
Si se contina o detiene el proyecto. de evaluacin son los informes de
monitoreo, el seguimiento de los
Reestructurar el proyecto y los indicadores definidos para los niveles de
trminos de referencia del personal. propsito y resultado, e informacin
externa.
Mejorar sus prcticas y
procedimientos.
Tipos de evaluacin
Existen distintos tipos de evaluacin, proyecto y su objetivo es medir el

dependiendo del momento en que sta avance en el logro de los Resultados
tenga lugar: y estimar el grado en que se espera
alcanza el Propsito.
Evaluacin ex-ante: se realiza
previamente a la aprobacin del Evaluacin de fin de proyecto o ex-
proyecto y tiene por objeto hacer una post: tiene lugar una vez que el
estimacin de: proyecto ha concluido y su finalidad
es producir una imagen definitiva
Su pertinencia, es decir, la sobre el grado del logro de los
importancia del problema a objetivos del proyecto, tanto a nivel
enfrentar en relacin a las de Resultados como del Propsito.
necesidades de la poblacin. Por lo general, incluye una
apreciacin sobre los efectos
Su viabilidad, es decir, la positivos y negativos del proyecto y
legitimidad y aceptacin de la sobre aquellos inesperados.
propuesta por parte de la
poblacin beneficiaria y el Evaluacin de impacto: se realiza un
entorno institucional y poltico; tiempo despus de que el proyecto
incluye y consideraciones sobre ha concluido. Se especializa en
su factibilidad econmica y social descubrir los cambios permanentes
(las posibilidades de llevarlo a producidos en la poblacin
cabo). destinataria y en el ambiente.
Igualmente, busca determinar si se
Su eficiencia potencial, es decir, las ha contribuido a mejorar la calidad de
posibilidades que tiene de vida de la poblacin en los aspectos
alcanzar sus objetivos. o dimensiones que el proyecto
abord.
Evaluacin de proceso o continua:
se realiza durante la ejecucin del Cada uno de estos tipos de evaluacin
pone el nfasis en dimensiones distintas
Agregar o descartar determinadas pero, en trminos generales, el referente
estrategias y tcnicas. principal de cualquier evaluacin es el
logro de toda la Jerarqua de objetivos desarrollo del proyecto y para nuevas

del proyecto: intervenciones cuando ste "haya
terminado.
Contrasta lo que se haba previsto
alcanzar con lo que realmente se La evaluacin busca dar explicaciones a
logr y reflexiona sobre las causas lo que descubre, para lo cual es
por las que ello sucedi. fundamental que lo relacione con su
contexto, con las caractersticas de la
Extrae lecciones importantes para la poblacin-objetivo, de la institucin y el
toma de decisiones durante el equipo, etctera.
Criterios de evaluacin
Los criterios a partir de los cuales la
evaluacin puede conocer y medir los 1. Se estn alcanzando los resultados
efectos e impactos del proyecto son los previstos?
siguientes:
2. Hasta qu punto se est
Pertinencia, es decir, la adecuacin avanzando hacia el logro del
de los objetivos definidos por el propsito del proyecto?
proyecto con los problemas
identificados y los intereses 3. Es posible atribuir el logro de los
manifiestos de la poblacin con la resultados y propsito a la
que ste se desarrolla. Las preguntas intervencin del proyecto o a otros
para verificar la pertinencia de un factores?
proyecto son:
Eficiencia, es decir, la manera en que
1. En qu medida el proyecto est se han usado y organizado los recursos
contribuyendo a resolver los (humanos y materiales) en la ejecucin
problemas identificados en la zona del proyecto (esta dimensin se
de intervencin? relaciona estrechamente con los anlisis
costo-beneficio).
2. Cul es el grado de satisfaccin
de la poblacin-objetivo con el Las preguntas para verificar la eficiencia
proyecto y sus resultados? de un proyecto son:
Eficacia, es decir, el grado o nivel en 1. Los insumos (recursos humanos,

que se cumplen los objetivos materiales y financieros) fueron
(resultados y propsitos) del provistos de la manera ms
proyecto. Se debe analizar si es adecuada?
posible atribuir esto a las actividades
desarrolladas por el proyecto o a 2. Cunto cost lograr los resultados y
factores externos, dndole especial propsito del proyecto? (anlisis de
atencin a los supuestos. costo-beneficio)
Las preguntas para verificar la eficacia
de un proyecto son:

3. El uso de los recursos, fue la infraestructura o sistemas

el ms adecuado? introducidos por el proyecto
despus de su culminacin?
Sostenibilidad, es decir, la
medida en la que la poblacin 2. Est la poblacin en condiciones
logra mantener vigentes los de financiar sus costos?
cambios logrados por el
proyecto una vez que ste ha 3. La poblacin cuenta con las
terminado (criterio capacidades, conocimientos y
normalmente considerado slo habilidades para mantener los
en las evaluaciones de cambios introducidos por el
impacto). proyecto?
Las preguntas para verificar la 4. Son compatibles los nuevos

sostenibilidad de un proyecto sistemas o infraestructura con el
son: equilibrio ecolgico y ambiental
de la zona?
1. La poblacin sigue
usando y/o manteniendo
Pasos previos para realizar una evaluacin
a. Organizacin de la La Jerarqua de objetivos

recopilacin de informacin (Propsito y Resultados), los
Supuestos, las Metas, los
Es muy importante organizar y Indicadores y las Fuentes de
planificar el recojo de la informacin informacin; estas cuatro primeras
que permitir evaluar el proyecto. El columnas se copian de la matriz del
esfuerzo de definicin de los marco lgico.
indicadores puede ser intil si no se
asignan responsabilidades y fondos La tcnica o los instrumentos a
para mantener actualizada la utilizar para procesar la informacin,
informacin. es decir cmo se relacionarn los
datos acopiados de acuerdo a cada
Una vez definidos los indicadores indicador. Los indicadores pueden
en la matriz del marco lgico, organizarse de acuerdo a la
deber organizarse esta necesidad de un instrumento o
informacin en un cuadro como el tcnica especfica. Para la
que estamos proponiendo (ver implementacin del sistema de
Cuadro para organizar la monitoreo es necesario definir
recopilacin de informacin para la determinadas tcnicas que facilitarn
evaluacin del proyecto) en el que el recojo de informacin. Por
se especifican: ejemplo, encuestas (de opinin,
El Fin del proyecto, de manera de sociales, econmicas, entrevistas,
no perder de vista el sentido ltimo grupos focales, etctera). Para el
hacia el que ste apunta.
caso de de monitoreo y
evaluacin de proyectos los
instrumentos, los indicadores
sern el referente ms o pocas en las cuales algunos
importante para elaborar las indicadores debern medirse con
preguntas pertinentes que mayor frecuencia (por ejemplo, casos
permitirn construir el formato de diarrea en verano o volmenes de
en el cual se sealar la produccin slo despus de la
informacin requerida para cosecha).
evaluar y medir los avances del
proyecto. El Responsable de recoger la
informacin correspondiente a cada
La Frecuencia con que se indicador y las Fechas en que deber
recoger la informacin, que informar.
depende de las caractersticas
de cada indicador y de su
ubicacin en la Jerarqua de
objetivos. No tiene sentido hacer
un seguimiento mensual del
logro del propsito del proyecto,
ya que los cambios a ese nivel
no son visibles en perodos muy
cortos. De otro lado, puede
haber variaciones estacinales,

CUADRO PARA ORGANIZAR LA RECOPILACIN DE INFORMACIN PARA LA EVALUACIN DEL

PROYECTO
Fin: ...........................................................................................................................
JERARQUA METAS INDICADORES FUENTES DE TCNICA/ FRECUENCIA RESPONSABLE FECHA

DE INFORMACIN INSTRUMENTO PRESENTACIN
OBJETIVOS INFORME
Propsito
Resultado
No. 1
Resultado
No. 2
Resultado
No. 3
Supuesto

EJEMPLO
CUADRO PARA ORGANIZAR LA RECOPILACIN PARA LA EVALUACIN DEL PROYECTO
Fin: Mejorar la calidad de vida de la poblacin infantil del asentamiento humano Sarita Colonia
JERARQUA DE METAS INDICADORES FUENTES DE TCNICA/ FRECUENCIA RESPONSABLE FECHA

OBJETIVOS INFORMACIN INSTRUMENTO PRESENTACIN
INFORME
Propsito: En 3 aos el 80%
Mejorar las de la poblacin - % de nios Datos acopiados por - Recopilacin de Cada seis meses. Mara Gonzales 15 de agosto y 15
condiciones de salud menor de 3 aos desnutridos. el equipo (Segn datos (Responsable del de enero de cada
de la poblacin ha mejorado su - % de nios indicadores de estadsticos de proyecto) ao en ejecucin.
menor de 3 aos del nutricin, tiene sus vacunados. resultados) MINSA.
asentamiento humano vacunas completas - % de nios - Encuestas de
Sarita Colonia. y sufre menos enfermos. nutricin
enfermedades. infantil.
Resultado No. 1 Disminucin en un 7 de agosto y 7
Ha disminuido la 30% de la Peso y talla de los Puestos de salud del Tablas con un Mensual para los Ana Lpez enero de cada ao
desnutricin entre los incidencia de nios menores de 3 asentamiento humano listado de los nios menores de 1 (responsable del de ejecucin del
nios menores de 3 desnutricin en la aos. Sarita Colonia. menores de 3 aos, ao, cada tres rea de nutricin proyecto.
aos. poblacin menor indicando su peso y meses para los del proyecto).
de 3 aos al final talla. de 2 aos, cada
del proyecto seis meses para
los de 3 aos.
Supuestos: Ingresos familiares Familias del Suma de ingresos Una vez al ao. Mara Gonzales 15 de enero de
Los ingresos mensuales de la asentamiento promedio (Responsable del cada ao de la
familiares se poblacin del humano. mensuales proyecto ejecucin del
mantienen constantes asentamiento percibidos por la proyecto
o aumentan durante humano Sarita familia (estimado)
el perodo de Colonia
duracin del proyecto

Es posible que estas precisiones

contribuyan a definir mejor los de la que provienen, o especificando los
indicadores o a desechar algunos, ya grupos-meta, etctera.
sea por las dificultades para obtener la
informacin, su excesivo costo o alguna Es conveniente adems .que al definir el
otra razn. En otras palabras: la cuadro de indicadores se considere la
organizacin del sistema de recoleccin inclusin de los supuestos, a cuya
de la informacin constituye un primer evolucin se debe estar muy atentos
control de calidad de los indicadores para asegurarse de que se van
definidos. desarrollando tal como lo previmos al
disear el proyecto, y tomar medidas
Despus de organizar el conjunto de correctivas en caso de que ello no sea
indicadores en el cuadro, deben as.
someterse a un nuevo y exhaustivo
control de calidad, es decir, asegurarse b. La lnea de base
que:
La primera medicin de todos los
son especficos, confiables, indicadores debe realizarse cuando se
sensibles, viables y oportunos inicia el proyecto; de lo contrario, no se
contar con datos sobre el punto de
cada uno de ellos es indispensable partida y ser imposible identificar los
para saber si se est logrando los cambios ocurridos, lo cual hace inviable
objetivos. una evaluacin del proyecto. A esta
primera medicin se le llama lnea de
Es muy posible que cuando el proyecto base e indica el valor que tienen los
est en marcha, se descubra que hay indicadores al momento de iniciar las
problemas (indicadores innecesarios, actividades del proyecto.
fuentes de informacin poco confiables,
ausencia de indicadores fundamentales), Es posible que parte importante de la
en cuyo caso se debe volver a trabajar informacin necesaria para conocer la
los indicadores, hacindoles las lnea de base se encuentre disponible
modificaciones necesarias para que por haber sido recopilada al hacer el
cumplan con su objetivo: indicar la diagnstico en el que se sustenta el
informacin fundamental para conocer proyecto. Slo si faltara informacin se
cmo va desarrollndose el proyecto. justifica su bsqueda directa.
De otro lado, dependiendo de la De otro lado, se debe aprovechar al

naturaleza de cada proyecto, la mximo la informacin secundaria,
informacin deber recogerse y siempre que sea confiable. Producir
organizarse de manera diferenciada. Por directamente informacin tiene un costo
ejemplo, en un proyecto que privilegia la bastante elevado, y es importante
perspectiva de gnero, ser muy economizar los recursos destinados a
importante distinguir a los participantes este fin, siempre y cuando, naturalmente,
segn sexo; en otros casos, segn el ello no atente contra la calidad de la
tipo de organizacin informacin requerida.

c. Organizacin del registro de la para ese efecto hasta un fichero manual.

informacin Lo importante es que la informacin sea
de fcil acceso y que est ordenada de
Despus de haber definido los manera tal que su uso y manejo est al
indicadores y organizado la recoleccin alcance del equipo y de quienes toman
de la informacin, resulta muy decisiones en la institucin.
conveniente que el equipo del proyecto
la registre en forma permanente y que Una manera sencilla de ordenar la
est disponible para su uso en los informacin consiste en vaciada en
momentos de evaluacin, pero tambin formatos tipo hoja de clculo, que a la
para que todos perciban el avance del vez que facilitan su organizacin
proyecto en relacin a los objetivos que permiten un manejo rpido y eficaz de
se haba propuesto alcanzar. Se trata de los datos (sumas, promedios,
contar con un banco de datos que porcentajes, etctera). Es importante
organice tanto la informacin del definir previamente las categoras y
monitoreo como aquella producida por la agrupaciones de Informacin tiles para
medicin peridica de los indicadores y cada proyecto particular, aunque por lo
del seguimiento de los supuestos. Al general conviene distinguirla segn los
respecto sugerimos un cuadro (ver tipos de intervencin (por ejemplo,
pgina siguiente) en el cual se podra actividades de capacitacin, de
vaciar de manera permanente la asistencia tcnica, de crdito, entre
informacin, facilitando as su posterior otras) y segn la poblacin destinataria
procesamiento. (por ejemplo, comunidades, regiones,
personas).
El banco de datos del proyecto podra
organizarse de diversas maneras,
utilizando desde un programa de
computacin especialmente diseado
150 sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos

CUADRO PARA LA ORGANIZACIN DEL REGISTRO DE LA INFORMACIN
Nombre del proyecto: ..
Indicadores Lnea de base A los 6 meses A los 12 meses A los 18 meses A los 24 meses
Del propsito
De los resultados
De los supuestos
Sistema de monitoreo y evaluacin de proyectos 151

Orientaciones para el diseo de la evaluacin de proyectos
En este acpite nos referiremos a la seguimiento de los indicadores del

evaluacin de proceso, que es la que proyecto y se ha realizado un monitoreo
ms comnmente realizan los equipos constante, buena parte de los datos ya
de promocin. habrn sido recopilados. Slo en casos
excepcionales la evaluacin requerir ir
Si asumimos que ya se cuenta con la en busca de informacin nueva.
informacin necesaria y que los
momentos "de evaluacin estn Conviene, sin embargo, a partir de los
previstos en la planificacin operativa, objetivos y enfoque de cada evaluacin
cada vez que corresponda realizarla se en particular, seleccionar y extraer del
deber: banco de datos o sistema de jnformaci6n
del proyecto la informacin precisa que
a. Definir los objetivos de la se requiere.
evaluacin
d. Definir el plan de implementacin
Esto implica preguntarse: de la evaluacin
Quines desean o necesitan o han Esto incluye decidir quienes formarn

encargado la evaluacin? parte del equipo responsable de realizar
la evaluacin, definir las actividades que
Para qu va a servir o se va a usar se desarrollarn y un cronograma
esta evaluacin? detallado de ejecucin, estimar los
costos que demandar, as como el
b. Definir el enfoque de la evaluacin presupuesto correspondiente. Estas
decisiones deben guardar coherencia
Precisar qu aspectos del proyecto con lo establecido en la planificacin
interesa evaluar. Por ejemplo: su grado operativa.
de avance en relacin al logro de las
metas correspondientes a los resultados Adems, el plan de implementacin
y/o propsito, el impacto del proyecto en deber prever cmo y quines analizarn
la comunidad destinataria, el proyecto en la informacin, as como el tipo de
su conjunto o alguna de sus lneas o informe que se espera producir y los
reas, los aspectos tcnico-productivos o responsables de redactarlo. Este informe
los educativos, entre otros. puede asumir diversos esquemas y su
grado de profundidad y desarrollo
c. Ordenar la informacin que se depender del tipo de evaluacin que se
necesita para realizar la evaluacin est realizando. En las pginas
siguientes presentamos, a manera de
Si hemos mantenido actualizado el ejemplo, dos modelos posibles de
esquema de informe de evaluacin.
Es necesario, igualmente, que en el plan un proyecto, en la medida que le permite

de implementacin considere el reflexionar sobre la manera en que ste
procesamiento posterior que se dar a la se ha desarrollado. Por lo dems, toda
evaluacin. Independientemente de evaluacin seala limitaciones o errores
quin la solicite, toda evaluacin es de que requieren la urgente toma de
gran utilidad para el equipo ejecutor de medidas correctivas.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ,
ESQUEMA DE INFORME DE EVALUACIN

I. Antecedentes
a) Nombre de la ONG.
b) Nombre del proyecto.
c) Fecha de firma del convenio y duracin total del proyecto.
d) Monto presupuestado por fuentes: cooperacin, propia, otras. ,
e) Aspectos relevantes de la marcha del proyecto previos a la evaluacin.
II. Descripcin del proceso de evaluacin
a) Participantes.
b) Zonas de trabajo.
c) Instrumentos de anlisis.
d) Documentacin usada como insumo.
e) Metodologa empleada.
III. Hallazgos
a) Nivel de cumplimiento de actividades (incluyendo recursos gastados).

b) Avance en el logro de los resultados, propsito y fin (si se trata de una
evaluacin intermedia).
c) Cumplimiento de los resultados y propsito y avance hacia el logro del fin (si
se trata de una evaluacin final).
d) Deficiencias y limitaciones.
e) Resultados no previstos.
f) Gestin del proyecto.
IV. Conclusiones
a) Sobre el equipo responsable del proyecto.

b) Sobre la relacin entre actividades y resultados (en una evaluacin
intermedia).
c) Sobre la relacin entre actividades-resultados-propsito y fin (en una
evaluacin final).
d) Sobre la gestin del proyecto.
e) Perspectivas futuras del proyecto (en una evaluacin intermedia).
f) Perspectivas para la sostenibilidad y/o replicabilidad del proyecto (en una
evaluacin final).
V. Recomendaciones

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS
Ejemplo 2
ESQUEMA DE INFORME DE
EVALUACIN
Resumen (2-3 pginas)

1. Propsito y enfoque de la evaluacin.
2. Mtodo utilizado (Tcnicas de recopilacin de datos).
3. Resultados.
4. Conclusiones basadas en los resultados.
5. Recomendaciones basadas en conclusiones.
6. Lecciones generales que pueden ser tiles para proyectos similares
Cuerpo del informe (no ms de 40 pginas)

1. Contexto (local, regional, nacional).
2. Objetivos y preguntas claves de la evaluacin.
3. Composicin del equipo evaluador y tcnicas usadas para la recopilacin de
datos.
4. Evidencias y resultados.
5. recomendaciones.
6. Lecciones para futuros proyecto.
Anexos: Datos recopilados y tabulados
Fuente: Pait, S. e I. Flit: Monitoreo y evaluacin de impacto para Proyectos de

Desarrollo. Lima: CONCITEC / Rutas / IPES, 1995.

BIBLIOGRAFA
Andrade Espinoza, Simn
Evaluacin de proyectos. Lima, 5a. edicin, 1989.
BID/EIAP/FGP (Brasil)
Proyectos de Desarrollo. Planificacin, implementacin y control. Mxico D. F.:
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Diseño y Evaluación de Proyectos de Desar

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