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2.1.2.

2 Perodo ps revoluo industrial (at


meados de 1950),Adoo da estrutura
organizacional burocrtica, caracterizada
pelo formato piramidal e centralizados,
dando nfase na departamentalizao
2.1.2.3 Desenho mecanstico em forma de
funcional, na centralizao das decises no 2.1.2.1 Era da Industrializao Clssica
pirmide hierrquica.
topo da hierarquia e no estabelecimento
de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento
das pessoas. (Teoria Clssica - padronizao
e regras genricas)

2.1.2.5 Surge aps a 2a guerra, entre 1950 e


1990, as mudanas no ambiente comea e
se estende com uma velocidade
progressiva, as transaes saem do mbito
local e progressivamente atinge o mbito 2.1.2 Desde o incio dos tempos, lidar com
internacional. Todas as teorias pessoas foi um desafio, contudo, a partir
administrativas da poca foram sendo do sculo XX e, principalmente a partir da
2.1.2.6 Desenho matricial - horizontalizada substitudas e a viso compactada foi 2.1.2.4 Era da Industrializao neoclssica revoluo industrial, administrar pessoas
substituda por uma viso holstica comeou a tomar forma. Podemos ento
(sistmica, multidisciplinar e abrangente). visualizar trs era: a Era da Industrializao
Entra em cena a estrutura matricial, uma Clssica, a Era da Industrializao
tentativa de modernizar a estrutura Neoclssica e a Era da Informao.
funcional existente. (Teoria neoclssica -
ecltica, aproveita as contribuies das
terorias anteriores).

2.1.2.8 A partir de 1990 at os dias atuais,


as
2.1.2.9 Na era da informao as estruturas
mudanas se tornaram muito rpidas e
organizacionais so menos importantes
imprevistas, a tecnologia da informao
que os processos organizacionais, onde
2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era (TI), serve como condutora, fazendo a
rgos, departamentos, cargos, etc.,
da informao/conhecimento rodar o mundo 2.1.2.7 Era da Informao
tornam-se mais provisrios que definitivos
informao (em forma interativa) com uma rapidez absurda. O capital
para que possam agilidade e atender s
humano e o capital intelectual tornam-se
mudanas dos ambientes fsico e
imprescindveis s organizaes, o
tecnolgico.
conhecimento o combustvel que
impulsiona as organizaes.

2.1.1.1 Influncia das tecnologias de


informao e comunicaes ==>
conhecida com vrios outros nomes,
proporcionam um mundo e organizaes
sem fronteiras.

2.1.1.2 Globalizao dos mercados ==>


traz uma nova viso do mercado mundial,
onde as facilidades, a concorrncia, as
inovaes e investimentos so
exponenciais.

2.1.1.3 Substituio de uma economia 2.1 Mudanas e transformaes no


baseada na manufatura e na explorao de cenrio mundial
recursos naturais ==> Agora baseada no
conhecimento, na tecnologia e na inovao.

2.1.1.4 Diferenciao da verdadeira


economia global da economia virtual ==>
nas transaes mundiais e nos
instrumentos financeiros sintticos.

2.1.1.5 Reequilbrio geopoltico


decorrente da nova ordem econmica
mundial ==> Troca gradativa da
hegemonia dos pases europeus pelos
pases emergentes.

2.1.1.6 Gradativa incapacidade dos


governos nacionais ==> em controlar seus 2.1.1 Segundo Kierman, algumas
prprios destinos poltico-econmico. megatendncias globais esto quebrando
velhos paradigmas:

2.1.1.7 Convergncia setorial e industrial


==> o crescente terceiro setor formado 2. A gesto de pessoas em um ambiente
pela sociedade civil e por ampla variedade dinmico e competitivo
de cidados baseada na cooperao e nas
fuses torna difcil uma distino entre os
setores pblico e privado.

2.1.1.8 Surgimento de formas inditas de


organizao empresarial ==> dentro de e
entre empresas com equipes
interdisciplinares horizontais e no
hierrquicas, etc., alianas e organizaes
virtuais.

2.1.1.9 Substituio no centro de gravidade


econmico do mundo empresarial ==> de
empresas multinacionais de grande porte
para empresas menores, mais geis e mais
empreendedoras.

2.1.1.10 Aumento geomtrico na


importncia do ambiente ==> no aspecto
comercial, poltico e social e a crescente
preocupao ecolgica.

2.1.1.11 Conhecimento, talento e


competncia ==> como novos valores
organizacionais.

2.1.3.1 Sculo XX
2.1.3 Os novos paradigmas do sculo XXI
2.1.3.2 Sculo XXI

2.2.1.1 Relaes industriais - funes


burocrticas
2.2.1 Ao longo das trs eras, a rea de
2.2.1.2 Recursos humanos - funes ARH passou por trs etapas distintas: RI 2.2 Mudanas e transformaes na
burocrtica + seleo e recrutamento. (relaes industriais), RH (recursos funo de recursos humanos( RH)
humanos) e GP (gesto de pessoas).
2.2.1.3 Gesto de Pessoas - delegao aos
executivos de linha.

2.3.1 A velocidade das mudanas trazem


novas tendncias: globalizao -
tecnologia - informao - conhecimento -
servios - nfase no cliente - qualidade e 2.3 Novos e mutveis desafios
produtividade - competitividade -
sustentabilidade ==> Nova gesto de
pessoas

2.4.1 Na nova gesto de pessoas os papis


de mesclam, ou seja, devem considerar os
mtodos antigos porm, tambm
incorporar os novos mtodos. por exemplo; 2.4 Novos papis da gesto de pessoas
deve ser administrativo e ao mesmo tempo 1.1.1.2 Denominaes que as empresas
consultivo. deve focar na funo mas podem dar s pessoas que trabalham para
tambm no negcio, e assim por diante. elas: Na sua opinio, qual o retorno que a
empresa espera considerando estas
2.5.1 Talento humano: Saber 1.1.1 Interdependncia entre denominaes?
(conhecimento) Saber fazer (habilidade) 1.1 Contexto da gesto de pessoas pessoas e organizaes. (um
Saber julgar e decidir (julgamento) Saber depende do outro)
1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm
fazer acontecer (atitude). objetivos prprios e diferentes,
conciliar estes objetivos o que leva
2.5.2 Capital humano: Talentos (dotados soluo de ganhar-ganhar:
de conhecimento, habilidades e
2.5 Administrao de talentos humanos
competncias) Contexto organizacional
e do capital intelectual
(ambiente interno adequado para as
pessoas de talento) Arquitetura
organizacional (desenho flexvel e
integrador capaz de alta conectividade)
Cultura organizacional (democrtica e 1.2.1 As pessoas como colaboradores e
participativa) Estilo de gesto (coaching, 1.2.1.3 Na sua opinio, qual ou quais
parceiras da organizao. Os Stakeholders
descentralizao e empowerment) os Stakeholders devem ser
so aqueles que fazem com que a empresa 1.2.1.2 Stakeholders
privilegiados quanto ao retorno da
viva e progrida, todos, do sua contribuio
empresa?
e esperam um retorno da empresa.

3.1.1 As organizaes no so criadas 1.2.2.1.1 PESSOAS COMO SERES


aleatoriamente, elas existem para fazer HUMANOS - aproveitamento dos talentos ,
3.1.1.1 A misso deve ser conhecida tanto
alguma coisa e/ou atender alguma habilidades e competncias individuais dos
internamente como externamente, ela deve
necessidade da sociedade na qual esto indivduos. No apenas como qualquer
orientar as atividades da organizao e
inseridas. A misso da organizao deve recurso da organizao.
inspirar seus funcionrios.
contemplar trs questes: Quem so? O
que fazem? Por que fazem? 3.1 Misso organizacional
1.2.2.1.2 PESSOAS COMO ATIVADORAS DE
RECURSOS ORGANIZACIONAIS - utilizao
3.1.2.1 A gesto de pessoas tem influencia 3.1.2 Valores organizacionais - Valor uma das pessoas como impulsionadoras da
direta tanto na misso como nos valores crena bsica sobre o que importante ou organizao, proporcionando-lhe renovao,
organizacionais, visto que ambos s so relevante para a organizao, aquilo que dinamismo e competitividade no mercado.
alcanados atravs das pessoas. ela espera que se deva ou no fazer. 1.2 Conceito de gesto de pessoas
1.2.2.1.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DA
ORGANIZAO - pessoas como parceiros
ativos, que fazem investimentos (esforo,
dedicao, etc.) na organizao levando-a
1.2.2.1 Aspectos fundamentais em que se ao sucesso e excelncia. Este
3.2.1 Viso a imagem que a organizao 1.2.2 A Gesto de pessoas nica em cada organizao, pois fruto de muitas variveis organizacionais.
baseia a moderna gesto de pessoas. investimento deve trazer retorno como
tem de si mesma e do seu futuro. o ato
3.2.1.1 Viso - d direo aos bons salrios, crescimento profissional,
dever a s prpria projetada no espao e 3.2 Viso do futuro
colaboradores carreira, projeo profissional, etc., o que
no tempo. Conjunto de objetivos
desejados pela organizao caracteriza a reciprocidade na relao
empresa/indivduo.
3.3.1.1 Ser focalizados em um objetivo - a
atingir, no a uma atividade. 1.2.2.1.4 PESSOAS COMO TALENTOS
FORNECEDORES DE COMPETNCIAS - a
empresa deve entender que construir
3.3.1.2 Ser consistentes - ou seja, precisam
competncia um processo demorado e
estar amarrados coerentemente a outros
difcil, diferentemente de adquirir
objetivos e demais metas da organizao.
equipamentos mais eficientes.

3.3.1.3 Ser especficos - isto , 3.3.1 Objetivo um resultado desejado


que se busca alcanar em um determinado 1.2.2.1.5 PESSOAS COMO CAPITAL
circunscritos e bem definidos.
perodo. A viso organizacional o que faz HUMANO - o que agrega valor real
a diferenciao entre os objetivos pessoais organizao.
3.3.1.4 Ser mensurveis - ou seja,
dos organizacionais. Os objetivos devem
quantitativos e objetivos.
atender ao mesmo tempo a seis critrios.
1.3.1.3 AJUDAR A ORGANIZAO A
3.3.1.5 Ser relacionados com determinado ALCANAR SEUS OBJETIVOS E REALIZAR
perodo - como dia, semana, ms, ano ou SUA MISSO - a gesto de pessoas deve
anos. buscar a eficcia para que metas, resultados
e objetivos sejam atingidos, fazendo com
3.3 Obejetivos organizacionais que a organizao consiga realizar sua
3.3.1.6 Ser alcanveis - devem ser
misso.
perfeitamente possveis, factveis.

1.3.1.4 PROPORCIONAR
3.3.2.1 Objetivos rotineiros - objetivos do COMPETITIVIDADE ORGANIZAO - no
cotidiano e que servem como padres de podemos imaginar uma empresa
desempenho do dia a dia. competitiva sem uma equipe desenvolvendo
e aplicando habilidades e competncias em
3.3.2.2 Objetivos de aperfeioamento - suas atividades. Cabe gesto de pessoas
objetivos que servem para melhorar e montar e direcionar esta equipe.
alavancar os atuais resultados da 3.3.2 Existem trs tipos de objetivos
organizao no sentido de aperfeioar e 1.3.1.5 PROPORCIONAR
incrementar aquilo que j existe. ORGANIZAO PESSOAS BEM
TREINADAS E BEM MOTIVADAS - a
3.3.2.3 Objetivos inovadores - objetivos capacitao contnua das pessoas chave
que incorporam ou agregam algo para se ter uma equipe eficaz, mant-la
totalmente novo organizao. motivada passa pela boa aplicao das
recompensas, que devem ser justa e
percebidas pelas pessoas.
3.4.1.1.1 definida pelo nvel institucional
da organizao - pela ampla participao 1.3.1.6 AUMENTAR A AUTOATUALIZAO E
de todos os demais nveis e negociao A SATISFAO DAS PESSOAS NO
quanto aos interesses e objetivos TRABALHO - sabemos que as pessoas passam
envolvidos. a maior parte de seu tempo trabalhando,
sabemos tambm que pessoas
3.4.1.1.2 projetada no longo prazo - e satisfeitas/felizes produzem melhor e com mais
define o futuro e o destino da qualidade do que pessoas insatisfeitas
organizao. Neste sentido, ela atende /infelizes. Para que isto ocorra necessrio
misso, focaliza a viso organizacional e que seu trabalho esteja de acordo com suas
enfatiza os objetivos organizacionais de 1.3.1 A gesto de pessoas (organizao) competncias estimulando assim a
3. Planejamento estratgico de gesto de deve entender que as pessoas so a fora 1.3.1.2 Vrios so os objetivos da gesto de autoatualizao.
longo prazo. 3.4.1 A estratgia organizacional refere-se pessoas 1.3 Objetivos da gesto de pessoas motriz de qualquer organizao, e um de pessoas, para alcana-los deve utilizar-se de
3.4.1.1 Aspectos fundamentais mais ao comportamento global e integrado da seus objetivos deve ser fazer com que essas alguns meios:
3.4.1.1.3 Envolve a organizao na comuns em uma estratgia organizacional empresa em relao ao ambiente que a 1.3.1.7 DESENVOLVER E ELEVAR A
pessoas agreguem valor organizao.
totalidade - para obteno de efeitos circunda. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - isto
sinergticos. A estratgia um imenso deve ser alcanado com um ambiente de
mutiro de esforos convergentes, trabalho adequado, onde vrios fatores
coordenados e integrados para como gesto, segurana, estabilidade, etc.,
proporcionar resultados alavancados e so componentes para um bom clima
globais. organizacional, levando tambm a reteno
de talentos.
3.4.1.1.4 um mecanismos de
aprendizagem organizacional - pelo qual a 1.3.1.8 ADMINISTRAR E IMPULSIONAR A
empresa aprende com a retroao MUDANA - mudanas econmicas,
decorrentes dos erros e acertos nas suas polticas, tecnolgicas, de mercado entre
decises e aes globais. outras, so abundantes atualmente. Isto
obriga as empresas a se adaptarem
rapidamente se quiserem se manter no
3.4 Estratgia organizacional mercado, cabe gesto de pessoas
administrar esta transio e fazer com que
avance adequadamente.

1.3.1.9 MANTER POLTICAS TICAS E


COMPORTAMENTO SOCIALMENTE
RESPONSVEL - a organizao, assim como
as pessoas, devem seguir padres ticos e de
3.4.2 Estratgia Organizacional
responsabilidade social, cabe gesto de
pessoas manter esta transparncia na
organizao, agindo de forma aberta e justa,
respeitando os direitos de todos.

1.3.1.10 CONSTRUIR A MELHOR EQUIPE E A


MELHOR EMPRESA - construir e manter uma
boa equipe e uma organizao diferenciada,
requer que a gesto de pessoas cuide
tambm do estilo de gesto, da cultura
3.3.4 Anlise SWOT corporativa e da organizao do trabalho, ou
seja, de um contexto bem mais amplo.

1.4.1.2.2 PROCESSOS DE AGREGAR


PESSOAS
- utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleo de
3.4.5 Planejamento Estratgico pessoas.

3.5.1.1 Planejamento estratgico - 1.4.1.2.3 PROCESSOS DE APLICAR


refere-se organizao como uma PESSOAS - utilizados para desenhar as
totalidade e indica como a estratgia atividades que as pessoas realizaro na
global dever ser formulada e executada. empresa, orientar e acompanhar seu
desenvolvimento. Incluem desenho
3.5.1.2 Planejamento ttico - refere-se ao 3.5.1 A estratgia precisa ser planejada organizacional e desenho de cargos,
1. Introduo moderna gesto de
meio de campo da organizao para cada com antecipao e deve ser estendida no anlise e descrio de cargos,
pessoas
unidade organizacional ou departamento longo prazo. Em geral o planejamento 3.5 Desdobramento da estratgia orientao das pessoas e avaliao de
da empresa. estratgico desdobrado em planos desempenho.
tticos e estes em planos operacionais.

3.5.1.3 Planejamento operacional - 1.4.1.2.4 PROCESSOS DE RECOMPENSAR


refere-se base da organizao PESSOAS
envolvendo cada tarefa ou atividade da - utilizados para incentivar as pessoas e
empresa. satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s remunerao e benefcios, e servios sociais.
3.6.1 O planejamento estratgico de GP 1.4.1 ADMINISTRAR - planejar, organizar, polticas e s prticas necessrias para 1.4.1.2.1 OS SEIS PROCESSOS
refere-se maneira como a funo de GP 1.4 Processos de gesto de pessoas
dirigir e controlar. administrar o trabalho das pessoas, tais BSICOS DA GESTO DE PESSOAS 1.4.1.2.5 PROCESSOS DE DESENVOLVER
deve contribuir para o alcance dos como: PESSOAS - utilizados para capacitar e
objetivos organizacionais e , incrementar o desenvolvimento profissional e
simultaneamente, favorecer e incentivar o 3.6 Planejamento estratgico de GP pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
alcance dos objetivos individuais dos
desenvolvimento das pessoas, gesto do
funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e
conhecimento e gesto de competncias,
competncias com as necessidades da
aprendizagem corporativa, programas de
organizao para que todos ganhem.
mudanas e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicaes e consonncia.

1.4.1.2.6 PROCESSOS DE MANTER


PESSOAS - utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para
as atividades das pessoas. Incluem
administrao da cultura organizacional,
Aula 01 OS NOVOS clima, disciplina, higiene, segurana e
DESAFIOS DA GESTO DE qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais.
PESSOAS
1.4.1.2.7 PROCESSOS DE MONITORAR
PESSOAS - utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informaes
gerenciais.

1.5.1.1 SUBOBJETIVAO - deixa-se de lado


os
objetivos globais da organizao
privilegiando-se os objetivos do
departamento.

1.5.1.2 DIFICULDADE DE COOPERAO


INTERDEPARTAMENTAL - os
departamentos se isolam e no cooperam
entre s.

1.5.1.3.1.2 Diviso de recrutamento e


1.5.1.3.1.2.1 Psiclogos e Socilogos
seleo de pessoal

1.5.1.1.3.1 Estatsticos, Analistas de


1.5.1.3.1.3 Diviso de cargos e salrios
cargos e salrios

1.5.1.3.1.4.1 Assistentes
1.5.1.3.1.4 Diviso de benefcios sociais sociais, Especialistas em
1.5.1 Estrutura de departamentalizao
benefcios
1.5 Estrutura do rgo de gesto de funcional:
pessoas privilegia a especializao e a cooperao
intradepartamental. 1.5.1.3 ORGANIZAO 1.5.1.3.1 Orgo de RH - centralizado 1.5.1.3.1.5.1 Analistas de
FUNCIONAL TRADICIONAL para toda a empresa 1.5.1.3.1.5 Diviso de treinamento treinamento, Instrutores e
Treinadores

1.5.1.3.1.6.1 Mdicos, Enfermeiros,


Tcnicos
1.5.1.3.1.6 Diviso de higiene e segurana
de segurana, Especialistas em qualidade
de vida, Negociadores com sindicatos

1.5.1.3.1.7.1 Auxiliares de pessoal e


1.5.1.3.1.7 Diviso de pessoal Analistas
de pessoal

1.5.1.4.1.1 Equipe multifuncional A 1.5.1.4.1.1.1 rea A da empresa


1.5.1.4.1 Gesto de Talentos -
1.5.1.4 ESTRUTURA MODERNA descentralizando como consultoria 1.5.1.4.1.2 Equipe multifuncional B 1.5.1.4.1.2.1 rea B da empresa
interna
1.5.1.4.1.3 Equipe multifuncional C 1.5.1.4.1.3.1 rea C da empresa

1.6.1.2 Segue a trade: Executivo como


gestor de pessoas (presidente,
diretor...papel: fixar objetivos, liderar
pessoas ou equipes) - Especialista em GP
(Profissional de RH... papel: prestar
servios ou consultoria interna) - Pessoas
(Todas as pessoas da organizao. papel:
executar as tarefas, alcanar objetivos,
autogerenciar a carreira).

1.6.1.3.1 Quando gerentes de linha e


gerentes
de GP precisam tomar decises sobre o
mesmo pessoal, conflitos so inevitveis, ou 1.6.1.3.1.1.1 A funo staff e a
1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:
por formao ou por pontos de vista. A responsabilidade de linha na GP
Sociedade de Gerenciamento de Recursos
Humanos elencou quais especialidades
devem ser atribuda ao gerente de GP:

1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas


costumam atribuir responsabilidades aos
gerentes de linha:

1.6.1.3.3 DEPOIS DE VER AS DUAS


1.6.1 Um princpio bsico de GP que gerir LISTAS, QUAL SUA OPINIO A
1.6 Gesto de pessoas como
pessoas uma responsabilidade de linha e RESPEITO DELAS?
responsabilidade de linha e funo de staff
uma funo de Staff.

1.6.1.3.4.1 PS:
1.6.1.3.4 CENTRALIZAO
1.6.1.3 Centralizar ou descentralizar as
atividades de GP 1.6.1.3.4.2 CONTRAS:

1.6.1.3.5.1 PS:
1.6.1.3.5 DESCENTRALIZAO
1.6.1.3.5.2 CONTRAS:

1.6.1.3.6 Modelos Centralizado de


Descentralizado
de GP
3.5.1.1 Planejamento estratgico - refere-
se organizao como uma totalidade e
indica como a estratgia global dever ser
formulada e executada.
CARACTERSTICAS:

holstico e sistmico, envolve o todo organizacional em relao ao contexto


ambiental.
Seu horizonte temporal de longo prazo.
definido pela cpula da organizao.

3.5.1.2 Planejamento ttico - refere-se ao


meio de campo da organizao para cada
unidade organizacional ou departamento
da empresa.
CARACTERSTICAS:

Indica a participao de cada unidade no planejamento global. Refere-se a


cada rea ou departamento da empresa.
Seu horizonte temporal de mdio prazo, geralmente um ano.
definido por cada unidade organizacional como contribuio ao
planejamento estratgico.

3.5.1.3 Planejamento operacional - refere-


3.5.1.3 Planejamento operacional - refere-
se base da organizao envolvendo cada
tarefa ou atividade da empresa.
CARACTERSTICAS:

Indica como cada tarefa, operao ou atividade dever contribuir para o


planejamento ttico da unidade.
Seu horizonte temporal de curto prazo, geralmente um ms.
definido para cada tarefa, operao ou atividade exclusivamente.

2.1.2.3 Desenho mecanstico em forma de


pirmide hierrquica.
1. Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada.
2. Departamentalizao funcional para assegurar especializao.
3. Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados.
4. Pequena capacidade de processamento de informao.
5. Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas.
6. nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina.
7. Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente.

2.1.2.6 Desenho matricial - horizontalizada


1. Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de produto/servio.
2. Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e
autoridade de projeto (produto/servio).
3. Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores.
4. Aumento da capacidade de processamento da informao.
5. Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
6. Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel.
7. Razovel capacidade para mudana e inovao.

2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era da


2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era da
informao (em forma interativa)
1. nfase em equipes autnomas, e no mais em rgos ou departamentos.
2. Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes.
3. Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora.
4. Intensa interao por meio de cargos autodefinidos e mutveis.
5. Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
6. Capacidade expandida de processamento da informao.
7. nfase na mudana, na criatividade e na inovao.
8. Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

2.1.3.1 Sculo XX
1. Estabilidade, previsibilidade
2. Porte e escala de produo
3. Comando e controle de cima para baixo
4. Rigidez organizacional
5. Controle por meio de regras e hierarquia
6. Informaes em segredo
7. Racionalidade e anlise quantitativa
8. Necessidade de certeza
9. Reativo e avesso ao risco
10. Orientado para o processo
11. Autonomia e independncia corporativa
12. Foco na organizao inteira
13. Busca de consenso
14. Orientao para o mercado nacional
15. Vantagem competitiva sustentvel
16. Competio por mercados atuais

2.1.3.2 Sculo XXI


2.1.3.2 Sculo XXI
1. Melhoria contnua, descontinuidade da mudana
2. Empowerment e liderana de todos
3. Organizaes virtuais e flexibilidade permanente
4. Controle por meio da viso e dos valores
5. Informaes compartilhadas
6. Criatividade e intuio
7. Tolerncia ambiguidade
8. Proativo e empreendedor
9. Orientado para os resultados
10. Interdependncias e alianas estratgicas
11. Integrao virtual
12. Foco no ambiente competitivo
13. Conteno competitiva
14. Foco internacional
15. Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem
16. Hiperconcorrncia por mercados futuros

1.1.1.2 Denominaes que as empresas


1.1.1.2 Denominaes que as empresas
podem dar s pessoas que trabalham para
elas: Na sua opinio, qual o retorno que a
empresa espera considerando estas
denominaes?
Mo de obra
Operrio
Trabalhador
Empregado
Funcionrio
Recurso humano
Colaborador
Parceiro
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual
Outras denominaes

1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm


1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm
objetivos prprios e diferentes, conciliar
estes objetivos o que leva soluo de
ganhar-ganhar:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Sustentabilidade
Crescimento sustentvel
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/servios
Reduo de custos
Maior participao no mercado
Novos mercados
Conquista de novos clientes
Competitividade
Imagem e reputao no mercado

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Melhores salrios e ganhos


Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao

1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s


1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s
polticas e s prticas necessrias para
administrar o trabalho das pessoas, tais
como:
agregar talentos organizao.
integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
modelar o trabalho - seja individual ou em equipe - de maneira a torn-lo
significativo, agradvel e motivador.
recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de
resultados com esforo positivo.
avaliar o desempenho humano e melhora-lo continuamente.
comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retrao intensiva.
treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de
aprendizagem.
proporcionar condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no
trabalho.
manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em
geral.
aumentar as competncias dos talentos para incrementar o capital
humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual.
incentivar o desenvolvimento organizacional.

1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:


1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:
Posicionamento - selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas,
analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoes e
transferncias.
Manuteno de pessoal - aconselhamento, avaliao de desempenho,
clculo de rotatividade, sade e preveno de acidentes, benefcios e
servios aos funcionrios.
Relaes no trabalho - relaes com empregados, relaes sindicais,
greves, negociaes coletivas, contratos coletivos ou individuais e
acordos mtuos.
Treinamento e desenvolvimento - treinamento no cargo, treinamento e
desenvolvimento de gerentes e executivos.
Remunerao - pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos
lucros, aquisio de aes, enriquecimento de cargos e salrios.
Comunicaes internas - revista interna, manual de empregados, controle
de rudos, pesquisas de atitude e clima organizacionais.
Organizao - desenho da estrutura organizacional, planejamento e
avaliao, inovao, abordagens para reduzir conflito e superar
resistncias mudana.
Administrao - alternativas de modelos gerenciais e assistncia
mudana.
Polticas e planejamento de pessoal - definio de objetivos
organizacionais, polticas e estratgias, identificar, traduzir e cumprir
polticas de RH e planejamento de RH.
Auditoria e pesquisa - relatrios gerenciais, avaliao de polticas e
programas, estudos de inovao e anlise

1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas


1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas
costumam atribuir responsabilidades aos
gerentes de linha:
colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
treinar e preparar as pessoas para o trabalho e para o futuro.
avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
desenvolver relaes agradveis de trabalho e ganhar cooperao.
Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
controlar o nvel de custos trabalhistas.
desenvolver habilidades e competncias em cada pessoa.
criar e manter elevado moral e motivao na equipe.
proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.

1.6.1.3.4.1 PS:
reune os especialistas de RH em um s rgo.
incentiva a especializao.
proporciona elevada integrao interdepartamental.
a rea de ARH perfeitamente delineada e autnoma.
focaliza a funo de RH e, consequentemente, as tarefas e as atividades
de RH em um conjunto nico e integrado.
ideal para pequenas organizaes.

1.6.1.3.4.2 CONTRAS:
excessiva concentrao das decises e aes no Staff de RH.
monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no Staff.
homogeneizao e padronizao das prticas de RH.
manuteno e conservao do status quo.
distanciamento do foco de ao no negcio da empresa.
o rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico.
proporciona administrao autoritria e autocrtica.
os executivos de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

1.6.1.3.5.1 PS:
1.6.1.3.5.1 PS:
descentraliza todas as decises e as aes de GP nos gerentes de linha.
desmonopoliza as decises e aes de GP.
adequa as prticas de GP s diferenas individuais das pessoas.
o rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
focaliza no cliente interno.
favorece a administrao participativa dos gerentes e das equipes.
promove a viso estratgica por meio das unidades de GP.

1.6.1.3.5.2 CONTRAS:
o rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se mais aberto e
receptivo.
os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas.
perda da viso do conjunto das prticas de GP.
necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais.