La matriz TOWS o FODA

La matriz tows es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el

apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las
oportunidades amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una
actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz tows surgi
justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones, T significa
amenazas, O oportunidades, W debilidades y S fortaleza. A esta matriz tambin se le
conoce en espaol como Matriz FODA. El punto de partida del modelo son las amenazas
dado que en muchos casis las compaas proceden a la planificacin estratgica como
resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas

Factores
internos
Factores
Externos
Oportunidades externas
(O): ( considrense tambin
los riesgos), por ejemplo,
condiciones econmicas
presentes y futuras,
cambios polticos y sociales, aprovechar las
nuevos productos, servicios
y tecnologa
Amenazas externas (T): por
ejemplo, escasez de
energticos, competencia y
Fortalezas internas(s): por Debilidades internas (W):
ejemplo cualidades por ejemplo, debilidades en
administrativas, operativas, las reas incluidas en el
financieras, de cuadro de fortaleza
comercializacin,
investigacin y desarrollo
ingeniera
Estrategia SO: Estrategia WO: Por
Potencialmente la estrategia ejemplo, estrategia de
mas exitosa, que se sirve desarrollo para superar
de las fortalezas de la debilidades a fin de
organizacin para aprovechar oportunidades
oportunidades
Estrategia (ST): por Estrategia (WT): Por
ejemplo, uso de fortalezas ejemplo, atrincheramiento,
ara enfrentar o evitar liquidacin o sociedad en
reas similares a las del amenazas participacin
cadro superior de
oportunidades

La estrategia WT: persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede
implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o
incluso la liquidacin, por ejemplo

La estrategia WO: pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las

oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede
desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el exterior, a fin de aprovechar
las oportunidades que las condiciones externas la ofrecen

La estrategia ST: se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su

entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una
compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas , financieras, administrativas o de
comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de
un competidor

La situacin mas deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uno de sus fortalezas
para aprovechar oportunidades ( estrategia SO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearan en
vencerlas ara convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para encontrarse en
las oportunidades.

La matriz de portafolio

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.
Esta crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera

alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado,
como tambin una participacin dominante.

Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin).

Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
 Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en
esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento
es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce
mucho efectivo y su participacin es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el

mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes
deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin,
slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en
inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los
signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que
son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los
perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se

ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva
o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de
la posicin estratgica de la organizacin.
 Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo
se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La
matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se
est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de
datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor)
6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la
competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores
Estabilidad del Ambiente (EA)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la demanda
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles
sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus
fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la
debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs,
la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados,
la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada
resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.
Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors
se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar
notoriamente sus exportaciones.

Principales tipos de estrategias y polticas

Para una empresa de negocios , las principales estrategias y polticas para la

orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de
crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y
comercializacin. Nos detendremos en estas dos

Productos o servicios

La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En

realidad las utilidades son sencillamente una medida del grado de servicio que una
compaa presta a sus clientes. Pero por encima de cualquier otro factor, los nuevos
productos o servicios determinan qu es o ser una empresa.

stas son las preguntas bsicas en esta rea:

Qu es una empresa?

Quines son nuestros clientes?

Qu desean nuestros clientes?

Cuanto nos compran los clientes y a qu precio?

Nos interesa ser lderes de productos?

 Cul es nuestra ventaja competitiva?

nos interesa desarrollar nuevos productos propios?

Que ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes?

como debemos responder a la competencia, tanto real como potencial?

que mas podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los

clientes?

Qu utilidades podemos esperar?

Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia?

Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el

suministros de productos los servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes
para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las
estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a
otras. Difcilmente una empresa podra sobrevivir sin contar al menos con una de estas
funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos. stas son las preguntas
bsicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:

Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos?

Cul es el patrn de compras de nuestros clientes?

Qu es lo que mas nos conviene vender?

tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestro competidores?

Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia?

Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?

cuales son las mejores estrategias y polticas de precios para nuestras operaciones?
Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la solo asignacin de recursos
y perseguir objetivos organizacionales, Este propsito debe completarse con el
pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional
apropiada un sistema eficaz e informacin administrativa, un sistema de presupuestacin
que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.

Las deficiencias de la planeacin estratgicas se atribuyeron a los siguientes factores:

1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica

2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin
3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles
4. Imprecisas identificacin de las unidades de negocios
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de
negocios
6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control

Instrumentacin exitosa de estrategias

A continuacin se hacen ocho recomendaciones a los administradores interesados en

la puesta en practica de sus estrategias

1. Comunicar ls estrategias a todos los administradores clave responsables

de tomar decisiones: Formular estrategias significativas posee escaso valor
si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de
tomar decisiones sobre programas y sobre planes diseados para aplicarlos
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin: Los administradores
deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarles
a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar
 instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de
acuerdo con aquellas
3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejos de ellos: Los planes de accin son
programas y decisiones tcticas u operativos presentes en las diversas partes
de una organizacin. Si no se derivan los objetivos y estrategias deseados,
darn como resultado esperanzas vagas e intiles intenciones. Si no se pone
cuidado en este aspecto, es improbable que la planificacin estratgica tenga
impacto en lo bsico, esto es un efecto importante en las utilidades de la
compaa.
4. Revisar regularmente las estrategias: incluso las estrategias mas
cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un
cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando en cuando,
al menos una vez al ao si son estrategias primordiales, y quiz ms a menudo
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia: Si es factible que
ocurran cambios importantes en os factores competitivos o en otros elementos
del entorno, se deben formular estrategias para tales contingencias. Es
evidente que nadie puede permitirse esperar que las condiciones futuras
tengan cierto grado de certidumbre para hacer planes.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin: La
estructura organizacional, y en particular su sistema de delegacin, debe
disearse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de
metas y toma de decisiones necesarias para la puesta en prctica de los
planes. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de
las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona.
7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de
estrategias: Aun si una organizacin dispone de un sistema funcional de
objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallara a la primera
oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias
reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos.
8. Crear un clima empresarias que induzca a la planeacin: la gente tiende a
permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la planeacin
del maana. La nica manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es
desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos
necesarios para instrumentarlas.