Mapeo de La Cadena de Valor 8hrs-Manual Del Participante 2017

Presentan
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR: FUNDAMENTOS

(8hrs)
Dirigido a personal de Mandos medios, Jefes y Gerentes.
Facilitador(a): _______________________________
Participante: ________________________________
Lugar: _____________________________________
Fecha: ________/_____________________/_______
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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR: FUNDAMENTOS (8hrs)
CRDITOS
Nombre Fecha
Autores Jackeline Gonzlez Febrero 2014

Merly Zulema Pineda
Revisin tcnica Brenda Ramos Febrero 2014
Revisin metodolgica Brenda Ramos Febrero 2014
Primera Revisin Jackeline Gonzlez Abril 2015
Revisin tcnica Brenda Ramos Abril 2015
Revisin metodolgica Brenda Ramos Abril 2015
Este manual puede ser usado parcialmente slo para fines educativos no comerciales, si
se cita a PROCINCO y sus autores. Para referencias puede contactarnos a:
ccp@ahm-honduras.com
www.ahm-honduras.com
Este manual es de uso exclusivo del Programa de Capacitacin PROCINCO de la Asociacin Hondurea de Maquiladores.
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NDICE
CRDITOS ................................................................................................................ 2
NDICE ..................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 6
METODOLOGA ......................................................................................................... 6
SIMBOLOGA ............................................................................................................ 7
DIAGNSTICO .......................................................................................................... 8
GUIA 1: ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR ................................................ 9
UNIDAD 1: Introduccin a los Mapas de Procesos .................................................... 9
Objetivos ........................................................................................................... 9
Contenido .......................................................................................................... 9
Proceso .............................................................................................................. 9
Mapa de procesos ............................................................................................. 10
Enfoque de los mapas de procesos .................................................................... 12
Propsito de los mapas ..................................................................................... 12
Mapas de procesos recomendados ..................................................................... 13
Mapeo de procesos ........................................................................................... 15
UNIDAD 2: Fundamentos de la Administracin de la Cadena de Valor ..................... 21
Objetivos ......................................................................................................... 21
Contenido ........................................................................................................ 21
Ventaja competitiva .......................................................................................... 21
El valor de un producto o servicio ...................................................................... 22
Cadena de valor ............................................................................................... 27
Mapeo de la cadena de valor ............................................................................. 28
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Tipos de flujo del mapeo de la cadena de valor .................................................. 30

Por qu es importante el mapeo de la cadena de valor? .................................... 31
Pasos para administrar la cadena de valor .......................................................... 31
Paso 1 - Obtener el compromiso de los administradores de la cadena de valor ..... 32
Paso 2 - Definir las familias de productos ........................................................... 37
Paso 3 Calcular los datos para el mapa de la situacin actual ........................... 40
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ............................................................................... 55
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INTRODUCCIN
El Seminario- Taller denominado Mapeo de la Cadena de Valor tiene una duracin de
24 horas, y por su extensin, su contenido se presentar en tres guas de aprendizaje
contenidas en dos manuales. La primera gua comprende el tema Administracin de la
Cadena de Valor; la segunda incluye la determinacin de la Situacin Actual
(diagnstico) de la empresa (representado por un Mapa Actual), y la tercera gua
contiene la Situacin Futura (representado a travs de un Mapa Futuro) y la
presentacin de una Propuesta de Mejoramiento (Plan Kaizen). En este manual se
presenta nicamente la primera gua del curso (primeras 8 hrs.) denominada
Administracin de la Cadena de Valor: Fundamentos.
Se inicia introduciendo el tema de los mapas de procesos, en el cual se realiza un

ejercicio donde los participantes elaborarn un mapeo de procesos de su empresa para
un producto/servicio, detallando como se est trabajando actualmente en dicho
producto/servicio. Luego se estudia la importancia y los siete pasos de la Administracin
de la Cadena de Valor, de los cuales en este manual se estudian los primeros tres.
En el paso # 1, referente a Obtener el Compromiso de la Administracin, se analiza un

caso, donde se escoge un equipo idneo que administrar la cadena de valor de una
empresa X, eligiendo a su respectivo lder.
En el paso # 2, referente a Definir la Familia de Productos, los participantes aprenden

a como categorizar los productos de su empresa por familias.
Y en el paso # 3, referente a Calcular los Datos para el Mapa de la Situacin Actual,

ellos aprenden a analizar los datos disponibles y a travs del uso de frmulas calculan
los datos que se requieren antes de dibujar el mapa de la situacin actual, esquema que
se realizar en la segunda sesin del curso, que se llevar a cabo en otra fecha
convenida por la empresa y PROCINCO.
El aprendizaje de este tema que en su totalidad dura 24 hrs., ser de gran beneficio en
la implementacin de propuestas de mejoras que ayudarn a mejorar el flujo de
produccin y como consecuencia reducir los tiempos de entrega al cliente.
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OBJETIVO GENERAL
El presente manual tiene como objetivo general, aplicar los primeros 3 pasos de la
administracin de la cadena de valor, adquiriendo habilidades para la agrupacin de
familias de productos y para el clculo de datos a usar en un mapa de la situacin actual
o futura de una organizacin, despus de ejercitar las herramientas para mapear un
proceso.
METODOLOGA
La metodologa utilizada para cumplir con los objetivos de aprendizaje de este curso, es
eminentemente participativa, prctica, deductiva y expositiva.
Los participantes se apoyarn de este manual para realizar los trabajos grupales e
individuales. Se realizar trabajo de investigacin al realizar el recorrido en el piso de
produccin de su empresa, para recolectar datos de los procesos, que sern utilizados
para realizar el Mapeo de la Cadena de Valor de su empresa.
El material para su desarrollo incluye: un formato para diagnosticar su nivel de

conocimiento en el tema a desarrollar, una gua de aprendizaje y un formato de
compromiso personal para que usted planifique la aplicacin de lo aprendido en este
curso.
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SIMBOLOGA
En este modelo, para ilustrar las acciones que normalmente se repiten en los procesos
de enseanza- aprendizaje, se usan los siguientes smbolos:
Diagnstico de Gua de aprendizaje para el

conocimientos y desarrollo del contenido del
habilidades. curso.
Instrucciones a los Duracin aproximada para la

participantes para la realizacin de las actividades
realizacin de las desarrolladas por los
actividades de aprendizaje. participantes.
Ejemplos que ilustran y Momentos y actividades de

amplan la comprensin de evaluacin desarrolladas por
la teora presentada. el participante.
Compromiso personal Lecturas adicionales o

del participante para aplicar material de apoyo para
lo aprendido durante el completar o ampliar el
curso. contenido.
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DIAGNSTICO
Con el propsito de evaluar el nivel de conocimiento y aplicacin que
posee sobre los temas a desarrollar, le solicitamos responda las
siguientes preguntas.
Qu sabe sobre el tema a desarrollar?
Qu ha aplicado sobre el tema, cmo, cundo y dnde?
Cul es su expectativa sobre el tema de este curso?
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GUIA 1: ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE

VALOR
UNIDAD 1: Introduccin a los Mapas de Procesos
Objetivos
Al finalizar la unidad, los y las participante sern capaces de:

Enlistar, correctamente, los procesos que hay en su empresa, utilizando la tabla
que se proporciona en este manual.
Elaborar, detalladamente, un mapeo de procesos de su empresa, para un
producto/servicio, utilizando la herramienta de diagramas de flujo simple.
Contenido
Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados,
empleando para ello recursos. Los recursos pueden incluir:
personal, finanzas, materias primas, instalaciones, equipos
tcnicos, mtodos, etc.
Cada organizacin debe tener claridad de los procesos con que cuenta, stos se pueden
visualizar de manera ms grfica en un mapa de procesos.
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Mapa de procesos
El mapa de procesos es una representacin grfica que nos ayuda a visualizar todos los
procesos que existen en una empresa y su interrelacin entre ellos. Antes de realizar el
mapa de procesos habr que identificar todos los procesos.
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS CLAVE
Figura 1. Mapa de Procesos de una empresa
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Para una exitosa gestin de procesos se deben identificar todos los procesos que
existen, los cuales se clasifican en:
Procesos Estratgicos: Tienen por tarea conducir la empresa. Brindan la base

para la orientacin y manejo de la organizacin.
Procesos Claves: Son los que generan el valor agregado, se basan en satisfacer
los requisitos del cliente.
Procesos de Apoyo/Soporte: Dan soporte, facilitan el funcionamiento de los
otros procesos.
Ejercicio #1:
Enliste, en la siguiente tabla, los procesos de su empresa.
Tiempo aproximado para el desarrollo de esta actividad, 5 minutos
Procesos Procesos Procesos

Estratgicos Claves de Apoyo/Soporte
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Enfoque de los mapas de procesos
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a posicionar

cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propsito de
la organizacin con los procesos que lo gestionan, utilizndose tambin como
herramienta de consenso y aprendizaje.
El tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede

visualizar fcilmente para eliminarse o reducirse.
Propsito de los mapas
Mostrar un proceso a travs de un documento.

Proveer la descripcin de procesos como base para entender los problemas y
oportunidades (Deficiencia en los flujos, reprocesos, retrasos, etc.)
Permitir a los equipos identificar rpidamente oportunidades de mejora dentro del
proceso y comienza por la identificacin de puntos crticos (causas implcitas).
Ayudar a los equipos a ver cmo debera trabajarse un proceso (Estado futuro)
una vez se hayan eliminado los desperdicios.
Ayudar a la comunicacin dentro y fuera de la empresa.
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Mapas de procesos recomendados
Para que un mapa de procesos se convierta en una herramienta til, es imprescindible

que estn todos los procesos, ninguno debe quedar fuera.
El estudio de procesos puede incluir:

Diagrama de SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers):
Herramienta que permite visualizar el proceso de manera sencilla y general.
Puede ser aplicado a procesos de todos los tamaos. Ayuda a los equipos a
verificar que entradas en los procesos corresponden a las salidas de los flujos,
adems del propsito de las entradas en cada proceso.
Figura 2. Diagrama SIPOC
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Mapa de la Cadena de Valor (VSM-Value Stream Map) es una herramienta

sencilla que permite una visin panormica de toda la cadena de valor. Se trata
de una herramienta cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido
de urgencia.
Figura 3. Mapa de la Cadena de Valor: Situacin Actual
Pasos para crear un mapa de proceso:

a. Analice el proceso.
b. Revise los lmites definidos.
c. Elija el tipo de mapa que desea elaborar (SIPOC-VSM).
d. Trabajando en equipo, organice las actividades secuencialmente.
e. Discuta los resultados, los datos obtenidos se asemejan a la realidad?, haga
ajustes si es necesario.
f. Elabore el mapa finalizado en papel o computadora.
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Mapeo de procesos
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de smbolos,

cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una organizacin o un proceso
de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de comprenderlo y conozca el
alcance de ste.
Figura 4. Herramientas para el Mapeo de Procesos
1. Diagramas de flujo simples

El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos de
manera grfica y comunicarlo al equipo, sin escribir tanto detalle.
En un diagrama de procesos los objetos se unen con lneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas nos indican las
interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien recibe
(cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los insumos
(entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
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Los diagramas de flujo utilizan una serie de smbolos predefinidos para representar el
flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de
flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbologa diferente.
Smbolos estandarizados para diagramas de flujo:
Terminal. Indica comienzo o final de un programa, subprograma o

mdulo.
Proceso. Cualquier proceso interno realizado por el ordenador como

asignacin de valor a variables, operaciones matemticas, etc.
Almacenamiento. Posee, retiene o almacena.
Retraso. Interferencias o retraso.
Inspeccin. Verifica la cantidad o la calidad
Transporte. Mueve o traslada
Captura y emisin de datos. Entrada o salida de informacin desde o

hacia el ordenador.
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Evaluacin decisin. Evala una expresin como

cierta o falsa siguiendo el programa distinta va en funcin
del resultado.
Lneas de flujo. Indican el sentido del flujo de las operaciones/actividades.
Decisin mltiple. El dato o condicin

planteada presenta distintas alternativas
(casos), siguiendo el programa distinta
va en funcin del caso.
Conector. Indica a travs de una referencia (nmero, letra o texto) dnde

debe continuar un diagrama de flujo que se interrumpe.
Mdulo independiente. Recibe distintos nombres como

subprograma, subrutina, proceso, procedimiento, etc. Al llegar a esta
llamada el programa pasa a ejecutar todas las instrucciones contenidas
en la subrutina para una vez terminadas continuar el flujo.
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Se pueden elaborar diagramas de flujo simples de la siguiente manera:

Manualmente: A travs del uso de la tcnica del Brownpaper Mapping:
utilizando papel rotafolio de color caf (o blanco) para crear un mural en donde
se colocan los Post-its que llevan el nombre y tiempo de todas las actividades
del proceso que conlleva realizar el producto/servicio que se est analizando;
desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto/servicio terminado.
Figura 5. Brownpaper Mapping
Por computadora: A travs de Softwares como: Micrographs, ABC Snap

Graphics, SW VISIO, SmartDRAW, CHARTrunner, etc.
2. IDEF (Integrated computer aided Definition)

La familia de los mtodos IDEF fue co-desarrollada por la industria y el gobierno
(EE.UU.). Su propsito es proveer una estructura comprensiva y flexible para describir,
analizar y evaluar prcticas de negocio. Diseada para aspectos especficos de un
problema o proveer diferentes perspectivas de l.
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3. Software para el mapeo

Creciente inters en el mapeo y optimizacin de procesos. Ejemplos:
Logic Work, Smart Draw
Pomatis Income, Process Designer (ejemplo).
e-Topware: Business Designer
Figura 6. Ejemplo de software Smart Draw
4. Simulaciones
Usada para manejar elementos dinmicos What if y To be. Permiten examinar el
potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados. Son tiles para
mapear procesos complejos. A continuacin un ejemplo:
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Figura 7. Ejemplo de un software de simulacin QPR Process Guide
Ejercicio #2:
En grupo, elaborar un mapeo de procesos de la situacin actual de su empresa para
un producto/servicio de su eleccin (desde el almacn hasta que el producto terminado
est listo para exportarse), utilizando la herramienta de Diagrama de Flujo Simple, con
la tcnica manual del Brownpaper Mapping, haciendo uso de los post-its, para escribir
todas las actividades (secuencialmente) y sus tiempos de duracin respectivos.
Tiempo aproximado para el desarrollo de esta actividad, 90 minutos.
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UNIDAD 2: Fundamentos de la Administracin de la Cadena de

Valor
Objetivos
Al finalizar la unidad, los y las participantes sern capaces de:

Enlistar en su material, al menos tres actividades que no agregan valor en sus
procesos, despus de haber observado el video: El Tiempo.
Realizar un anlisis preciso del paso 1 para administrar la cadena de valor, dado
un caso de estudio.
Elaborar, detalladamente, la familia de productos de su empresa, despus de la
explicacin del tema.
Calcular, correctamente, los datos de los procesos asignados, dada una gua de
ejercicios.
Contenido
Ventaja competitiva
Todas las empresas buscan lograr ventajas competitivas en su negocio, y hay muchos
modos distintos de hacerlo. Las ventajas competitivas no se pueden comprender
analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el modo en
que una empresa realiza sus actividades.
Para analizar las fuentes de ventaja competitiva de una empresa, un

modelo til es el de la CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof.
Michael Porter, de la Universidad de Harvard, en los aos 80.
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Porter como iniciador de la idea de cadena de valor establece en su concepto que se

debe definir lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final, y como
mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema.
El valor de un producto o servicio
Los clientes quieren cierto tipo de valor en los bienes y servicios que compran, por lo
cual las empresas u organizaciones tienen que proveer ese valor para poder atraerlos y
mantenerlos.
El valor es el conjunto de
caractersticas que el cliente
reconoce y considera importantes
para justificar su predileccin por
lo que adquiere.
El valor es la percepcin, que

tiene el cliente, de la capacidad
que tiene un producto o servicio
de satisfacer su necesidad.
Figura 8. Elementos clave en la creacin de valor
Ese valor es creado mediante la transformacin de materias primas y otros recursos en

bienes y servicios que los compradores necesitan. Este acto de transformar involucra
una gran variedad de actividades laborales que llevan a cabo los proveedores, empresas
productoras e incluso los clientes, es decir involucra a toda una cadena de valor.
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Actividades de Valor Agregado y Desperdicio

En cualquier organizacin, solo existen dos clases de actividades:
Las que agregan valor
Las que No agregan valor (Desperdicios)
Valor Agregado
Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por las
que estn dispuestos a pagar; se identifican porque generalmente son las operaciones
que lo transforman en su forma fsica o qumica, o integran el servicio, por ejemplo, las
operaciones necesarias para modificar materias primas y materiales en un juguete.
Una actividad agrega valor cuando:

Transforma
Convierte Las propiedades de un producto, altamente valoradas
Cambia por el cliente.
Modifica
No Valor Agregado (Desperdicios)

La gran mayora de las actividades que se realizan diariamente en las organizaciones No
agregan valor, y estas son consideradas desperdicio o prdida para la compaa, entre
las que se encuentran los 8 desperdicios bsicos de en manufactura.
Desperdicios
Cualquier cosa que agrega COSTO o TIEMPO, pero no agrega valor desde la
perspectiva del cliente.
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Al menos, el 95% del tiempo de un proceso se consume en actividades que no agregan

valor (desperdicios).
Una actividad no agrega valor cuando consume:
Tiempo
Recursos
Que no se suman a los requerimientos del cliente y por lo tanto, no estn dispuestos
a pagar por ello.
Los 8 desperdicios bsicos en manufactura:

1. Sobreproduccin
2. Tiempo de Espera
3. Exceso de Transporte
4. Sobre procesamiento
5. Exceso de Inventarios
6. Exceso de Movimientos
7. Retrabajo/Reproceso/Defecto
8. Gente Sub-utilizada
Por lo tanto administrar correctamente la cadena de valor se vuelve indispensable para
el xito de cualquier organizacin al trabajar para identificar donde se encuentran esos
desperdicios, reducirlos y eliminarlos.
Matriz de valor agregado

Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades de un proceso
desde dos dimensiones:
1. Agrega o no valor al proceso
2. Es o no necesaria en el proceso
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Figura 9. Matriz de Valor
Las combinaciones de estas dos dimensiones son:

1. S agrega valor y S es necesaria.
2. No agrega valor pero S es necesaria.
3. S agrega valor pero No es necesaria.
4. No agrega valor y No es necesaria.
Este diagrama te permite determinar si una actividad agrega valor al proceso o no y

cules deberas eliminar para disminuir los costos de la no calidad.
Es importante considerar que no todas las actividades que no proveen valor agregado
han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas para
hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por
motivos normativos y de legislacin; sin embargo, se deben reducir al mnimo el nmero
de estas actividades.
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Para comprender mejor el concepto de actividades que agregan o no agregan valor al

producto/proceso, realice la siguiente actividad:
Ejercicio #3:
Observe el video El Tiempo y grupalmente analicen cuales seran las actividades que
no agregan valor en sus procesos.
Actividades que no agregan valor:
1.
2. _________________________________________________________________
3.
4. ________________________________________________________________
5.
6. ________________________________________________________________
7.
8. _________________________________________________________________
9. _________________________________________________________________
10. _________________________________________________________________
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Cadena de valor
Cadena de Valor es el conjunto de todos los pasos o actividades esenciales, que

agregan o no agregan valor, requeridos para llevar un producto o servicio especfico
desde la materia prima hasta el cliente.
Figura 10. Cadena de Valor en una Empresa
Siempre que haya un producto (o servicio) para un cliente, existe una Cadena de Valor.
El desafo est en verla.
En una cadena comn los eslabones que la conforman estn ntimamente ligados
entre s, de igual manera en una cadena de valor
todos los procesos que transforman la materia prima
desde el proveedor hasta que se convierte en un
producto destinado al cliente, estn relacionados
entre s, y deben ser estudiados a detalle para una
buena administracin de los mismos.
Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la cadena de valor.
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En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas con un proceso especfico sino en el

modo en que se relaciona este con otro proceso de la cadena.
Figura 11. Eslabones de la Cadena de Valor en una Empresa
Por ejemplo: Hay problemas en la llegada de material a tiempo para un pedido,

Produccin culpa a Logstica por la falta del material, pero el problema no
necesariamente est en el departamento de logstica o produccin, sino en el modo en
que se relacionan ambos procesos.
La cadena de valor se enfoca tanto en los insumos como en los procesos y en los
productos y servicios generados.
Mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta esencial que nos permite visualizar,
comprender y medir todo el flujo de materiales e informacin de un producto, en un
nivel puerta a puerta, desde el proveedor hasta el consumidor, con el fin de encontrar
oportunidades de mejoramiento.
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Es una de las herramientas ms poderosas de Lean Manufacturing.
El propsito de la herramienta es mapear las actividades con o sin valor aadido

necesarias para llevar una familia de productos, desde materia prima a producto
terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante unas pautas
basadas en conceptos de la produccin ajustada, para posteriormente graficar un
posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.
Figura 12. Mapeo de la Cadena de Valor
Cuando analizamos el flujo de produccin en un mapa podemos preguntarnos que

podemos mejorar para poder proponer un proceso que incluya mejoras, ya que un
mapeo nos permite ver qu actividades agregan valor a un producto y que actividades
son innecesarias en el proceso.
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Tipos de flujo del mapeo de la cadena de valor
Flujo de informacin, soporta y direcciona el flujo de materiales para la

transformacin de estos en productos terminados. Desde cuando el cliente realiza
la orden del producto hasta cuando las materias primas son pedidas.
Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias primas de los
proveedores hasta la entrega del producto al cliente final.
Figura 13. Tipos de flujo del Mapeo de la Cadena de Valor.
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Por qu es importante el mapeo de la cadena de valor?
Permite ver y entender el flujo de materiales e informacin de un

producto/servicio.
Permite ver las fuentes de desperdicio.
Provee de un lenguaje comn que le permite hablar de los procesos de
produccin.
Ayuda a analizar el proceso y discutir propuestas que permitan tomar decisiones
claves en los procesos de produccin.
Facilita las bases necesarias para poder disear el flujo ideal de puerta a puerta
desde los proveedores hasta los consumidores.
Permite medir distancias, tiempos de entrega, inventarios, entre otros.
Pasos para administrar la cadena de valor
Para administrar la cadena de valor se necesita un esfuerzo sistemtico en 6 pasos:
Figura 14. Pasos para administracin de la Cadena de Valor
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Paso 1 - Obtener el compromiso de los administradores de la

cadena de valor
Para el anlisis de un mapeo de la

cadena de valor es necesaria una
persona responsable que pueda
entender y mejorar las familias de
producto, a esta persona se le llama
administrador de la cadena de valor.
Los Administradores de la Cadena de Valor deben tener las siguientes caractersticas:

Sentido de propiedad.
Responsables de los mapas de la situacin futura y de las propuestas de Kaizen.
Capacidad para hacer que el cambio ocurra en todas las funciones y
departamentos.
Capacidad para comprometer recursos.
Dispuesto a dedicar tiempo al proceso.
Reportar a la Direccin.
Ejercicio #4:
Utilizando el caso de estudio de Manufacturera La Hondurea, seleccione en grupo,
quien sera el lder del equipo y los 5 miembros que conformaran el equipo idneo de
administradores de la Cadena de Valor, enlistando en la tabla 1 que aparece ms
adelante, las razones a favor o en contra por las que fueron escogidos.
Tengan presente la efectividad del equipo.
Tengan en mente la meta que hay que lograr.
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Caso de Estudio Manufacturera La Hondurea
Administracin de la Cadena de Valor Posibles Integrantes del Equipo
Tomas, el lder del Equipo de Maquinado: Una persona de 55 aos, responsable de

4 celdas de maquinado, todas con CNC. Toms tiene ms de 20 aos de experiencia en
la operacin de las mquinas y tiene muchas experiencias positivas con equipos con
CNC. Actualmente est operando una celda con 2 mquinas con CNC. Sus actividades
adicionales incluyen las juntas diarias de inicio de turno, solicitar herramental,
actividades de TPM y adems asiste a la junta semanal de Mejora Continua de la Planta.
Los operadores de maquinado se cambian de celda cada 6 semanas. El equipo ha
trabajado junto durante los ltimos 5 aos y fue auto-dirigido, antes de que esto se
volviera una novedad. Tomas da un gran apoyo a las ideas de mejora al proceso de su
equipo. Tiene excelentes habilidades como persona.
Andrs, operador de Maquinado de CNC: Una persona de 46 aos que ha estado

trabajando para la compaa por 8 aos, los ltimos 5 con Tomas. Andrs ha sido
nominado dos veces para ocupar el rol de lder del equipo, pero ha preferido dedicarse a
aprovechar sus habilidades como operador de maquinado. Cuando se le ha pedido su
contribucin, Andrs ha aportado excelentes ideas, pero no se siente a gusto con la
responsabilidad de lder. Andrs ha estado considerando la idea de ir a trabajar a otra
empresa, ocupando el mismo trabajo pero con un poco ms de salario. Andrs le ha
comentado a Tomas sobre esa oportunidad. Tiene buenas habilidades como persona.
Susana, Ensambladora I: Una mujer de 32 aos que ha estado trabajando en

ensamble por casi un ao, vino de otra empresa en donde desempeaba muchas ms
funciones, siente que su trabajo es muy montono y le gustara que fuera ms variado,
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se siente muy contenta con sus compaeros de trabajo y tiene muchas ideas sobre
cmo puede mejorarse el flujo del proceso. Tiene buenas habilidades como persona.
Guillermo, Ensamblador II: Un hombre de 50 aos que es muy renuente a aceptar

nuevas ideas. Sin embargo, ha hecho 12 grandes contribuciones a travs del programa
de sugerencias de la compaa, el empleado promedio aporta 4.4 ideas. A Guillermo le
encanta ponerse a platicar demasiado cuando se trata de aportar ideas. La idea ms
innovadora del ao pasado (que le ahorro a la compaa Lps. 250,000) fue de
Guillermo. Tiende a ser demasiado detallista en sus comentarios al grado que le llega a
fastidiar a sus compaeros. Tiene muy pocas habilidades como persona.
Julia, Ensambladora II: Tiene 25 aos y llego recientemente de trabajar en una

dependencia del gobierno. A Julia le gusta que las cosas se hagan rpido y participar
con los equipos. Julia aprende muy rpido, pero tiene muy poca experiencia con
Manufactura Esbelta. Este es su primer trabajo desde que sali del gobierno. Tiene ms
o menos buenas habilidades como persona.
Roberto, Gerente de Manufactura: Tiene 38 aos y recientemente fue contratado

viniendo de la competencia. Roberto es una persona orientada a resultados y tiene
grandes deseos de que las cosas ocurran, pero no tiene el tiempo para meterse a
detalles. Roberto entiende excelentemente los conceptos de Manufactura Esbelta (una
de las principales razones por las cuales fue contratado). Roberto, utilizando sus
conocimientos de la compaa anterior, hizo algunos cambios administrativos muy
drsticos para asegurar que su filosofa de trabajo se respete. Todo el mundo coincide
en que le gusta dar rdenes, ms que facultar a su gente. Tiene ms o menos buenas
habilidades como persona.
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Jorge, Gerente de la planta: Es un hombre de 51 aos que ha trabajado en la

compaa por 22 aos. Tiene muy buenas relaciones con todos los niveles de la
organizacin. Jorge ha estado bajo una creciente presin para reducir los costos. Ha
dedicado considerable tiempo para bajar os costos con sus proveedores, pero se ha
dado cuenta que las principales contribuciones vendrn de reducir los costos internos de
la compaa. Tiene buenas habilidades como persona.
Rita, Supervisora de planeacin de materiales: Tiene 29 aos y tiene 6 meses

trabajando en la compaa. Es muy estructurada en su trabajo. Tiene muy poca
experiencia en conceptos de Manufactura Esbelta. Rita fue contratada con muy buenas
referencias del Gerente de Ingeniera, quien la conoci en su trabajo anterior. Rita ha
tenido mucha frialdad de Laura, pero no se ha acercado con ella para tratar este
aspecto. Rita siente que mientras se encuentre en su trabajo, no existe nada ms
importante. Tiene buenas habilidades como persona.
Laura, Planeadora: Tiene 35 aos y ha trabajado en l compaa por 5 aos. Laura ha

logrado recientemente un 98% de entregas a tiempo para las lneas de producto #4 y
#6 en lo que ha estado trabajando durante los ltimos 18 meses. Laura es una
excelente planeadora, pero podra presentar alguna resistencia a cambiar su forma de
trabajar. En muchas ocasiones se tuvo que quedar a trabajar hasta tarde o ir los fines
de semana para lograr su 98% en entregas a tiempo. Tiene fama de haber tenido
conflictos con algunos de sus compaeros debido a su deseo de mejorar y sostener el
resultado del 98% en entregas a tiempo. Laura hizo una solicitud para obtener el puesto
de supervisora de planeacin de materiales, pero no lo logro. Actualmente se encuentra
muy resentida con la compaa. Sus habilidades como persona se ubican entre regulares
y malas.
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Integrantes del Equipo de Administradores de la Cadena de Valor
Integrantes del Razones a Favor Razones en Contra

Equipo
Lder
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Paso 2 - Definir las familias de productos
Es necesario focalizar el proceso de mapeado en una nica familia de productos, a cada

cliente le interesa su producto, no as, la cantidad de productos que estn en nuestros
pisos de produccin. Elaborar un mapa por cada producto que se tenga en la empresa
resultara muy complicado, a menos que se tenga una planta de produccin de un solo
estilo.
Como Familia de Producto se podra definir a los

productos que comparten pasos similares de proceso
en equipos comunes y tienen aproximadamente la
misma carga de trabajo, no necesariamente son
productos que se vendan a un cliente en especfico.
Se han desarrollado y se siguen desarrollando algoritmos y mtodos para la asignacin

de familias, dichos mtodos han sido desplegados para dirigir el rediseo de las
distribuciones en plantas funcionales u orientadas al proceso a distribuciones orientadas
al flujo de productos. As pues, existe una gran variedad de dichas tcnicas de ayuda
para la identificacin de posibles familias de productos, pero resultan bastante
complicadas de aplicar, y son poco conocidas y empleadas. Por suerte, en los casos
prcticos reales, no suele haber necesidad de valerse de tcnicas demasiado
sofisticadas.
Si se tienen una amplia gama de productos y la combinacin de ellos es complicada, es

muy til analizarlos en una matriz que permita evaluar los procesos comunes.
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Por ejemplo, se puede crear una matriz con los pasos del proceso y equipo en un eje, y
los productos en el otro.
PROCESOS Y EQUIPO
1 2 3 4 5 6 7 8
P
A X X X X X Familia
R B X X X X X X de
O C X X X X X X producto
D
D X X X X X
U
C E X X X X X
T F X X X X X
O G X X X X X
S
Tabla 1. Matriz de Familias de Productos
Otra manera de hacer la matriz podra ser escribiendo las operaciones del
producto/servicio en el eje vertical, y los productos/estilos en el eje horizontal.
Cuando el nmero de referencias es alto, es aconsejable centrar previamente el estudio

en las referencias que mayor volumen de produccin supongan; la regla ABC, 80-20
de Pareto resulta de gran ayuda en estos casos.
Ejercicio #5:
Investigue y complete la siguiente matriz, para las familias de productos que se fabrican
en su empresa.
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FORMATO PARA LA FAMILIA DE PRODUCTOS DE SU EMPRESA
PRODUCTOS
PROCESOS / OPERACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
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28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
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Paso 3 Calcular los datos para el mapa de la situacin actual
Previo a la elaboracin del mapa que refleje el estado actual de la planta, se debe
recabar toda la informacin necesaria ya que a partir de esta se elaborar el estado
futuro. Se debe ver:
El flujo de materiales y de informacin
Fuentes de desperdicio
En manufactura esbelta el flujo de informacin es analizado y tratado con la misma

importancia del flujo de materiales.
El desarrollo de una propuesta de mejora en un estado futuro inicia con el anlisis de la

situacin actual.
Para iniciar es necesario tener a la mano la siguiente informacin:

Inventarios.
Tiempo por ciclo de operacin.
Tiempo de cambio.
Porcentaje de tiempo disponible.
Tiempo de produccin disponible.
Tiempo productivo de mquina.
Nmero de operarios.
Tamao de los lotes.
Cantidad de cambios.
Unidades en espera.
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Por lo general, esta informacin est contenida en los cuadros de informacin, que se
pueden visualizar en los procesos del mapeo de la cadena de valor.
Operacin 1
4
Datos:
Tiempo de ciclo C/T seg
Tiempo de cambio C/O min
Disponibilidad %
Tiempo disponible seg
Frmulas para calcular los datos de los cuadros de informacin de los

procesos:
Tiempo Real = Tiempo de Jornada Tiempo de Cambio
Tiempo Disponible = Tiempo Real x Disponibilidad de Tiempo
Produccin Diaria = (Tiempo Disponible) x N Mquinas

(Ciclo del Proceso)
Capacidad de Respuesta = (Inventario)

(Produccin Diaria)
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Ejercicio #6:
Para practicar las frmulas, antes mencionadas, realizaremos el siguiente ejemplo.
Calcule los datos del proceso de tejido de la siguiente empresa textil:
Proceso de Tejido:
Inventario = 15,000 lb
Maquinas = 6
Ciclo de proceso (C/T) = 25seg/lb
Tiempo de cambio (C/O) = 120 min. = 7,200seg.
Tiempo muerto = 13% (100%-13% = 87% Dispon.)
Jornada diaria = 8hrs = 480min = 28,800seg.
L.T. = 5.77 das

C.T. = 50 seg.
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Desarrollo del ejercicio:
Proceso de Tejido:

Tiempo Real = 28,800seg. 7,200seg. = 21,600seg.

Tiempo Disponible = 21,600seg. X 87% = 18,792seg.

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria = (18,792seg.) X 6 = 4, 510 lb
(25seg./lb)

(Produccin Diaria)
Capacidad de Respuesta = (15,000 lb) = 3.32 das
(4,510 lb)
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Ejercicio # 7
A continuacin, calcule los datos de los procesos de teido y acabado del ejemplo
anterior. Para todos los procesos el tiempo de jornada diaria es de 8 horas.
Proceso de Teido:
Tiempo Real =

Tiempo Disponible =
Produccin Diaria = (Tiempo Disponible) X N Maquinas

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
Capacidad de Respuesta =
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Proceso de Acabado:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Ejercicio # 8
Calcule correctamente, los datos de cada proceso para una empresa textil, si se tiene la
siguiente informacin:
Jornada diaria = 7.5 horas
Tejido Teido Acabado
Ciclo de proceso: 40 Seg/lbs Ciclo de proceso: 25 Seg/lbs Ciclo de proceso: 15 Seg/lbs

Tiempo de cambio: 75 min. Tiempo de cambio: 60 min. Tiempo de cambio: 35 min.
Tiempo muerto: 12% Tiempo muerto: 18% Tiempo muerto: 10%
Mquinas: 4 Mquinas: 3 Mquinas: 2
1,000 lbs = 1,000 libras
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Proceso de Tejido:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Proceso de Teido:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Proceso de Acabado:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Ejercicio #9
Calcule correctamente, los datos de cada proceso para una empresa manufacturera, si
se tiene la siguiente informacin:
Corte Costura Empaque
Ciclo de proceso: 40 Min/dz Ciclo de proceso: 25 Min/dz Ciclo de proceso: 10 Min/dz

Tiempo de cambio: 35 min. Tiempo de cambio: 360 min. Tiempo de cambio: 25 min.
Tiempo muerto: 12% Tiempo muerto: 18% Tiempo muerto: 10%
Mesas: 6 Mdulos: 16 Mquinas: 2
Inventario: 2,000 dz Inventario: 1,200 dz Inventario: 1,500 dz
-Considere una jornada laboral de 8 horas.
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Proceso de Corte:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Proceso de Costura:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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Proceso de Empaque:

Tiempo Real =

Tiempo Disponible =

(Ciclo del Proceso)
Produccin Diaria =

(Produccin Diaria)
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COMPROMISO PERSONAL
Para apoyarle en su compromiso personal de aplicar los
conocimientos adquiridos en este curso, se ha elaborado el presente
formato donde usted podr plasmar como y cuando pondr en
prctica lo aprendido.
Gua No. 1
Qu aprend?
Cmo y cundo lo voy a poner en prctica?
_______________________________
Firma del participante Fecha ___/_____/_____
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55 de 56
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
Licona, Mara Elena. Mapeo de la cadena de Valor (VSM). San Pedro Sula,
Honduras: PROCINCO, 2012.
Asociacin Alemana para la Calidad (DGQ). Gestin de la calidad enfocada en los
procesos I. 1 edicin 2007.
Argueta, Eduardo. Mapeo de la cadena de valor. Zacapa y Asociados: El Salvador,
2011.
Vilcarromero Ruiz, Raul. La gestin en la produccin. Mxico: Fundacin
Universitaria Andaluza Inca Garcilaso.
Nebot Lorente, Roco. Aplicacin de VSM (Mapa de la cadena de valor) para la
mejora de procesos de un taller de automocin. Espaa: Universidad Politcnica
de Valencia, 2012.
Cabrera Calva, Rafael Carlos. VSM Value Stream Mapping-Anlisis del mapeo de
la cadena de valor.
CIDEM. Mapeo de la cadena de valor.
P. Reyes. Mapeo de la cadena de valor. Nokia IPN CECUR, 2006.
Mapa de procesos. Tomado de: http://www.solucionessig.com/portal/mapa-de-
procesos, el 27 de febrero de 2014.
El mapa de procesos y anlisis de procesos clave. Tomado de:
http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf, el
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Mapa de cadena de valor (VSM). Tomado de: http://ipyc.net/organizacion-y-
lean/lean-manufacturing/mapa-de-cadena-de-valor-vsm.html, el 27 de febrero
de2014.
Pgina
56 de 56
Mapeo de procesos. Tomado de:

http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4.pdf, el 27 de
febrero de 2014.
Mapeo de Procesos. Christian Conza. 2009. Tomado de:
http://www.slideshare.net/cconza/mapeo-de-procesos-1043684, el 27 de febrero
de 2014.
Mapeo de la cadena de valor (VSM). Tomado de:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/20525/Capitulo3.pdf, 27 de febrero de
2014.

Mapeo de La Cadena de Valor 8hrs-Manual Del Participante 2017

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Revisin tcnica Brenda Ramos Abril 2015

Revisin metodolgica Brenda Ramos Abril 2015

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Terminal. Indica comienzo o final de un programa, subprograma o

Proceso. Cualquier proceso interno realizado por el ordenador como

Almacenamiento. Posee, retiene o almacena.

Retraso. Interferencias o retraso.