Adiestramiento de Personal

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CALLAO
ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL EN

LA INDUSTRIA
INDICE
Pg.
INTRODUCCIN
I
MARCO TERICO
EL ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.
3
4
5
5
7
7
10
11
12
17
18
21
Objeto de estudio
Especificacin de los objetivos de adiestramiento
Adiestramiento y educacin
Adiestramiento en la industria actual
Diseo del adiestramiento
Determinacin de los requisitos del adiestramiento
Quienes deben adiestrarse
Tcnicas de adiestramiento
Mtodos de adiestramiento
Transferencia del adiestramiento
Evaluacin del adiestramiento
Investigacin del adiestramiento
II
COMENTARIOS
24
III
CONCLUSIONES
25
IV
RECOMENDACIONES
26
ANEXOS
27
VI
BIBLIOGRAFA
31
INTRODUCCIN
Dr. Jaime Aylln Saboya | PSICOLOGA INDUSTRIAL
1
LA INDUSTRIA

CALLAO
El presente trabajo de investigacin, es de mucha importancia pues no solo

nos brinda una simple nocin sobre el concepto del adiestramiento y la capacitacin
del personal en las organizaciones, sino que adems profundiza en el estudio de la
importancia de esta disciplina en las empresas, cuales son los objetivos que se
persiguen con su ejecucin, los mtodos de adiestramiento a realizar segn las
necesidades de cada institucin o empresa y cules son las condiciones requeridas
para la capacitacin del personal. Todos estos aspectos estudiados, junto con las
clases recibidas en el curso de psicologa industrial harn posible que podamos
desenvolvernos fcilmente en el campo organizacional tomando un puesto de
agente activo en el cambio hacia el desarrollo y la optimizacin productiva.
La dificultad ha sido calificado de una manera regular, ya que las fuentes se
nos han facilitado, pero siendo muy selectivos en el momento de la estructura de la
informacin.
Agradecemos al profesor que nos ha motivado a la investigacin del tema, y
por las pautas dadas para la realizacin del trabajo.
I.
MARCO TERICO
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CALLAO

LA INDUSTRIA
EL ADISTRAMIENTO DEL PERSONAL EN LA INDUSTRIA
I.1.
Objeto de estudio
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de

manera sistemtica, mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
habilidades y destrezas en funcin de objetivos definidos.
En ese sentido adiestramiento viene a ser la accin destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del empleado, con el propsito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo, desde este punto de vista se imparte al personal sobre el
uso de mquinas y equipos. Por otro lado, la capacitacin incluye el adiestramiento,
pero es un proceso de enseanzaaprendizaje que involucra a dos partes: la
empresa, como proveedora del entrenamiento a travs de facilitadores, y a los
empleados como aprendices. En la actualidad la capacitacin incluye no slo el
desarrollo de habilidades tcnicas especficas para desempear un puesto, sino
tambin los aspectos relativos a las habilidades para resolver problemas, habilidades
de comunicacin, integracin y liderazgo; adopcin de una filosofa de calidad en el
trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compaeros de
trabajo.
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CALLAO
I.2.

LA INDUSTRIA
Especificacin de los objetivos de adiestramiento
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear
puesto de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de
los sistemas de comunicacin internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
4
CALLAO

LA INDUSTRIA
Reducir el costo de operacin.
I.3.
Adiestramiento y educacin
Una empresa crea bienes y servicios a travs del esfuerzo de sus

empleados que tienen responsabilidades definidas por las metas y sus metas de la
empresa. El adiestramiento de personal es el proceso por medio del cual los
individuos aprenden habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias
para cumplir con las responsabilidades de trabajo que se le asigna. Esta definicin
implica que el adiestramiento en la industria consiste en programas de aprendizaje
formal diseados y realizados para servir a las necesidades y objetivos
particulares de una organizacin. En contraste, la educacin est diseada para
adaptar a las personas a muchas instituciones de la sociedad y no a una sola. Por
tanto, el adiestramiento industrial tiene propsitos especficos, mientras que los
objetivos de la educacin son multifacticos y no siempre se definen
especficamente.
I.4.
Adiestramiento en la industria actual
El
adiestramiento
esta
entrelazado
intrincadamente con la seleccin de personal.
Resulta ineficiente tratar de emplear en una
organizacin personas que ya posean todos
los conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas por los puestos de una empresa. Al
contrario, tratamos de emplear personas que
se beneficien del adiestramiento que se les
dar. Por tanto, los programas de
adiestramiento deben disearse tomando en
cuenta las aptitudes y capacidades de
aprendizaje de las personas disponibles para el adiestramiento, y los programas
de seleccin deben disearse de modo parcial para proveer candidatos que sean
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CALLAO

LA INDUSTRIA
lo ms adecuado posibles para el adiestramiento que reciban. Actualmente, es

raro en la industria encontrar programas de seleccin y adiestramiento hechos a
la medida para ajustarse uno a otro de ese modo ideal. El resultado es que la
efectividad de ambos es mucho menor de lo que podra ser. La calidad de la
seleccin y el adiestramiento vara mucho de una empresa a otra. Aun el mejor
programa de adiestramiento concebido se debilita severamente cuando un mal
sistema de seleccin proporciona alumnos mal calificados. De manera semejante
la seleccin de personas muy calificadas puede ser de ningn valor si no se les
ayuda a realizar sus grandes potencialidades mediante un buen adiestramiento.
De la seleccin y el adiestramiento, este tiene el potencial ms grande para
asegurar la utilizacin efectiva de los recursos humanos, porque a travs del
adiestramiento se desarrollan las habilidades y conocimientos y se modifica la
conducta. En su forma ms extrema, la seleccin sencillamente toma el individuo
como es y declara si es adecuado o no, en cuanto que sus cualidades concuerdan
o no con los requisitos del puesto considerado. El adiestramiento implica una
posicin menos rgida y tiene mayor esperanza en mejorar y cambiar las
cualidades humanas para ajustarlas a los requerimientos cambiantes de la
industria.
El inters de la industria en el adiestramiento efectivo siempre ha sido

grande, pero el impacto de la automatizacin lo ha hecho mayor. Dice McGehee y
Thayer (1961) sealan tres consecuencias de la automatizacin que tienen
implicaciones directas con el adiestramiento industrial. Primero, algunos puestos
sern agrandados, por lo que requerirn habilidades y destrezas adicionales.
Otros cambiaran en tal direccin que requerirn menor gama de habilidades.
Finalmente, muchos puestos desaparecern por completo y surgirn otros nuevos.
Muchos empleados necesitarn nuevas destrezas para satisfacer los requisitos de
los puestos del futuro que cambien y emerjan. Quizs el aspecto ms significativo
de la automatizacin es la enorme rapidez de los cambios que la acompaan. Solo
por medio de programas eficientes de adiestramiento industrial completos con
6
CALLAO

LA INDUSTRIA
programas coordinados cuidadosamente de seleccin de personal podrn

mantenerse la flexibilidad suficiente para lograr la utilizacin racional y eficiente de
los recursos humanos en las empresas del futuro.
I.5.
Diseo del adiestramiento
El diseo de eficientes programas de adiestramiento industrial no es tarea

fcil y los problemas implicados estn lejos de resolver. El sistema tpico en la
mayora de las empresas consiste en el adiestramiento durante el trabajo. A los
nuevos empleados se les colocan en los puestos y se les da las explicaciones
espordicas y no hay un trato sistemtico del proceso de aprendizaje. Aun cuando
se hayan desarrollados programas formales, su diseo rara vez se basan en un
anlisis completo y cuidadoso de los objetivos del adiestramiento, las tcnicas y
los resultados. El diseo cuidadoso de un buen programa de adiestramiento exige
respuestas a las preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Dnde?, y Por qu?
En el lenguaje del director del adiestramiento:
Qu habilidades, conocimientos y actitudes deben ser objetos de
adiestramiento?
Quines se adiestraran?
Cmo debe realizarse el
adiestramiento?
Dnde y cundo debe hacerse el
adiestramiento?
Por qu debe realizarse el
adiestramiento? Qu evidencias
se tiene de la eficacia de un
programa particular de
adiestramiento?
I.6.
Determinacin de los requisitos del adiestramiento
La especificacin del contenido de adiestramiento requiere un anlisis de

las operaciones necesarias para alcanzar para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Pueden conocerse estos objetivos al entrevistar personas clave y
por observacin directa del flujo de trabajo y la sucesin de operaciones. El centro
7
CALLAO

LA INDUSTRIA
del estudio entero es poder expresar las conductas de trabajo deseadas en

trminos operacionales; la especificacin de las
conductas debe incluir las acciones y deberes
concretos que han de realizarse, y estas
especificaciones conductuales constituyen las
conductas terminales que sern desarrolladas por
medio del adiestramiento. La importancia de este
paso no puede exagerarse; la especificacin de los
objetivos de la organizacin y de los requisitos de
trabajo correlacionados es en absoluto crucial para la
determinacin del contenido del adiestramiento. Esto
no es tarea fcil; en realidad, es un trabajo laborioso y desagradable que exige
gran precisin y atencin sin lmite a los detalles. Las especificaciones finales
deben incluir no solamente las conductas terminales deseadas sino tambin
descripciones detalladas de la amplitud permisible de cada conducta de trabajo
deseada, las condiciones que rodean a las tareas que se realizan y las relaciones
funcionales entre individuos, materiales y mquinas y su pertinencia con el
adiestramiento. Nuestro estudio de los mtodos de medicin del puesto y de la
ejecucin es pertinente en este lugar, a consideracin que las mediciones se
dirijan no solamente a descubrir los patrones de conducta de trabajo con xito,
sino tambin a analizar y especificar la sucesin de conductas que llevan a la
ejecucin de la tarea con xito.
I.7.
Quienes deben adiestrarse
Prioridades de adiestramiento
El anlisis total de los objetivos y actividades de la empresa y los requisitos
de la tarea producirn instrumentos (listas de marcar, cuestionarios, medidas de
estimacin de la ejecucin, etc.) que se usarn para determinar las necesidades
de adiestramiento especficas. Idealmente, puede comprarse la conducta de
trabajo de los empleados con las especificaciones de ejecucin y advertirse las
discrepancias y sus consecuencias.
Despus pueden tomarse decisiones acerca de la gravedad y los costos
relativos de las discrepancias entre las especificaciones de la ejecucin y la
conduca del empleado; el mejoramiento de la ejecucin por otros medios, es
decir, mediante mejor seleccin, puede ser menos costoso o ms seguro que
mediante el desarrollo y conduccin de un programa de adiestramiento en los
puestos menos importantes; las comparaciones de costo pueden estar en contra
de tratar de mejorar la ejecucin en absoluto. Por fortuna, el anlisis de la
organizacin proporciona una lista de las prioridades de adiestramiento basada en
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CALLAO

LA INDUSTRIA
factores de costo y practicabilidad que servir de base para desarrollar programas

de adiestramiento efectivos para diferentes tareas en la empresa.
Adems de puntualizar las funciones especficas del puesto para las que deben
desarrollarse programas de adiestramiento, la lista de las prioridades ayudar a
identificar a los empleados que pueden beneficiarse del adiestramiento, el solo
hecho de que un empleado no est satisfaciendo todos los requisitos de la
ejecucin de su puesto, no asegura que el adiestramiento es la nica respuesta.
Algunos empleados se beneficiarn y cambiarn su conducta de trabajo por el
adiestramiento, otros no. Las decisiones respecto a quin va a ser adiestrado
requiere de investigacin que relacione las diferentes cualidades humanas con los
distintos resultados de adiestramiento. Un estudio tpico de los que indican la
relacin que hay entre variables de aptitud y el aprovechamiento en el
adiestramiento es el de Cook (1947) en el que muchachas con mucha destreza de
dedos alcanzaron eficiencia como devanadoras de hilo mucho ms pronto que las
muchachas con poca destreza. Cook estim que el costo adicional de
adiestramiento para las muchachas de poca aptitud fue de 10000 dlares, por
tanto, es conveniente, antes de emprender el adiestramiento, determinar
cuidadosamente los requisitos de aptitud para beneficiarse del programa de
adiestramiento y tomar en cuenta esto al escoger las personas que se van a
adiestrar.
I.8.
Tcnicas de adiestramiento
Induccin:Es la orientacin general, que se le da al empleado para

adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin
tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su
proceso de integracin.
Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un
grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar
experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe
establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas,
9
CALLAO

LA INDUSTRIA
dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el

anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la
experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se
comparten vivencias muy significativas.
Adiestramiento "En" Y "Para" La Organizacin: Consiste en
desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin por va de la
implementacin de un sistema de educacin permanente
I.9.
Mtodos de adiestramiento
Mtodo
Tormenta de
ideas
(Brainstorming)
Juegos
gerenciales
Que es
Como usarlo
Cuando usarlo
Se utiliza para que

los participantes
sugieran ideas
Las ideas se debe

enumerar; no se
debe juzgar; anime
al pensamiento de
ideas
Debe ser utilizado

cuando se desea buscar
ideas nuevas, o cuando
un problema requiere un
anlisis desde varias
perspectivas
Un simulacro de una
situacin de la vida
real
Adiestramiento
en el trabajo (Job
Instruction
training)
Un supervisor
imparte instrucciones
individuales a cierto
empleado
Adiestramiento
Adiestramiento
Presente al
participante con
situaciones reales
de problemas que
ellos deberan
resolver a travs de
un esfuerzo en
equipo
Se utiliza mientras
trabaja y el
empleado sigue sus
pasos para llevar a
cabo el
adiestramiento
Hacer que
Cuando ustedes quieren

que los participantes
obtengan una
experiencia prctica
utilizando herramientas
gerenciales, sin los
riesgos de la vida real
El empleado nuevo en el
trabajo; le falta
experiencia; se requieren
destrezas especificas; el
adiestramiento grupal no
es factible.
Cuando los participantes
10
CALLAO
en el laboratorio
(Laboratory
training)

LA INDUSTRIA
grupal de relaciones
humanas utilizando
los principios del
dinmica grupal
Conferencia
Hablar al grupo
usualmente partiendo
de notas preparadas
Estudio de Caso
(Role Claying)
Una situacin
simulada en la cual
los aprendices
actan los
pensamientos y el
comportamiento de
las personas en
papeles particulares
dentro de la
organizacin
Estudio de Caso
(Case Cethod)
Autoevaluacin
participen en grupos
con personas que
no sean sus
superiores o
supervisoras (a
menos que sea para
adiestramiento en
equipo)
no estn conscientes de
efecto que tiene su
comportamiento en los
dems, o de sus
reacciones
Pararse o sentarse
frente al grupo y dar
informacin sobre
un tema especifico
Un grupo de
adiestramiento grande;
se desea una
experiencia mas
abarcadora
Los participantes
actan las
situaciones; luego
discuten que ocurri
y por que
Cuando es necesario
vean los problemas
desde un punto de vista
diferente
Presente el caso en
forma oras, escriba
Estudiar una
o en video; pide a
situacin que
los participantes que
describe un incidente
loa analicen y
p problema en
discutan,
especifico
determinando los
asuntos y posibles
soluciones
Es una tcnica por la
Se les explica la
cual los participantes
utilizacin por
cooperan en
ejemplo; de un
pequeos equipos
programa de
para aplicar el
computadora y
material impartido por
luego se le asigna
Cuando es necesario
pongan en prctica la
aplicacin de conceptos
a su propio problema
Cuando se requiere que
los empleados aprendan
y busquen solucin de
problemas que puedan
surgir cuando utilizan
cierta practica o realizan
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CALLAO

LA INDUSTRIA
el adiestrador
Panel
Un grupo de expertos
en el tema se renen
y hablan sobre el
tema. Luego el
panelista hace una
conclusin de lo
discutido y se les
emiten preguntas a
los conferenciantes
que haga cierto

trabajo para poder
presentarse ante
una situacin directa
a lo aprendido
Se rene a un grupo
de expertos para
hablar sobre el tema
del adiestramiento
un trabajo en maquinaria
Esta prctica se puede

utilizar cuando se hable
sobre un tema
relacionado a temas de
conflicto en el trabajo.
Porque da diferentes
perspectivas de
diferentes expertos en la
materia. Esto creara
mayor seguridad en los
empleados
Se ha diseado varios mtodos de adiestramiento para lograr mayor

participacin del sujeto. Entre ellos estn la discusin de grupo, el estudio de caos
y las tcnicas de desempeo de roles. La discusin de grupo o mtodo de
conferencia como su nombre lo indica, consiste sencillamente en un discusin
activa de grupo de los principios que se van a aprender.El mtodo de estudio de
casos utiliza una situacin o problema sobre el que discuten los sujetos para tratar
de descubrir los principios fundamentales implicados en su solucin. El
desempeo de roles implica una situacin simulada en las que los participantes
desempean las partes de personas determinadas que intervienen en la situacin.
Ambos mtodos poseen las ventajas de un alto inters intrnseco,
participacin activa del sujeto significacin elevada del material de enseanza.
Pero nuevamente el reforzamiento es extremadamente difcil de controlar, no solo
por las razones mencionadas en los mtodos de discusin de conferencia, sino
tambin porque la retroalimentacin o conocimiento de resultados suele ser
ambigua y difcil de manejar. McGehee y Thayer (1931) ilustran esta dificultad con
un ejemplo de desempeo de roles sacado de un programa de aleccionamiento de
ventas. El posible comprador trata de librarse del vendedor; despus se le da
oportunidad al estudiante de responder para vencer las objeciones del comprador.
El tiempo que emplea es medido por una barra blanca colocada en la parte inferior
de la pantalla, la cual se acorta a medida que el tiempo transcurre. En total, el
alumno tiene cinco o seis oportunidades de hablar al adquiriente y este se instala
en puntos diferentes entre cada barra de tiempo.
12
CALLAO

LA INDUSTRIA
I.9.1. Seleccin del mtodo de adiestramiento
Relacin costo - beneficio

Contenido deseado del programa
Idoneidad de las instalaciones
Preferencias y capacidad de los participantes y del facilitador
Principios de aprendizaje a emplear
I.9.2. Principios de aprendizaje

En primer trmino la programacin y sucesin
del
Adiestramiento debe introducirse en sistema
motivacional del estudiante. Los psiclogos estn de
acuerdo en que no ocurrir cambio alguno en la
ejecucin debido al adiestramiento ,cuando las
respuestas que componen la ejecucin no estn ligadas directamente a los
deseos o propsitos de los estudiantes .Sin embargo ,los psiclogos no estn de
acuerdo en la naturaleza exacta de los deseos o motivos importantes para el
aprendizaje humano . Algunos parece que suponen que los mismos motivos
bsicos actan en todas las personas; otros, adoptan la opinin ms compleja y
probablemente ms realista de que las personas difieren en las cosas que desean
y en la intensidad del esfuerzo que harn para obtenerlas. nosotros adoptaremos
una posicin intermedia entre estas dos opiniones al seguir que las personas en
la industria esta motivadas por ciertos deseos comunes , pero que difieren en la
importancia relativa que les atribuyen en un momento determinado .Algunos de los
posibles deseos que motivan a los empleados industriales son:
Deseo de seguridad en el empleo y en el pago.

Deseo de condiciones y ambiente de trabajo seguros y placenteros.
Deseo de relaciones amistosas con otros.
Deseo de ser reconocido como una persona importante o valiosa.
Deseo detener un trabajo interesante.
Deseo de que su trabajo sea valioso.
Deseo de independencia, es decir, libertad para planear las actividades
propias.
Consideremos el modelo ilustrado de los principios del aprendizaje.
El estudiante debe estar activo. Necesita implicarse en el proceso de
aprendizaje. A menos que se mantenga activo dando respuestas, no ocurrir el
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CALLAO

LA INDUSTRIA
aprendizaje porque no tendr oportunidad de satisfacer sus motivos o deseos en

la situacin de aprendizaje.El concepto de reforzamiento implica el proceso de
aprendizaje. El reforzamiento sucede cuando una respuesta conduce a la
satisfaccin de cualquiera de los deseos del estudiante; el modelo afirma que el
reforzamiento se acompaara por una probabilidad ms grande de ocurrencia de
la respuesta. La mayora de los psiclogos estn de acuerdo en que el
reforzamiento es necesario para que suceda el aprendizaje, es decir, la
adquisicin de nuevas respuestas
El reforzamiento est relacionado con otros dos factores crticos del
proceso de aprendizaje. Primero, el reforzamiento debe saber cules respuestas
condujeron a la satisfaccin y cules no. El aprendizaje para perfeccionar una
destreza atltica (como desarrollar un buen balanceo en el golf) es ayudado en
mucho por u instructor, debido a que este puede observar la ejecucin motora del
sujeto y darle informacin inmediata de cmo lo est haciendo; el instructor da
reforzamiento a travs de aprobacin o reconocimiento por respuestas que
conducen a la perfeccin de habilidad y retira el reforzamiento por respuestas
inadecuadas.
I.10.
Transferencia del adiestramiento
Las decisiones de diseo acerca del paquete de adiestramiento deben

considerar dnde y cundo se dar ste.
Esencialmente estas preguntas dependen
del
grado de transferencia a la situacin real
de
trabajo, de las habilidades, conocimientos
y
actitudes
adquiridas
durante
el
adiestramiento. La transferencia completa
se
lograr con ms facilidad si todo el
adiestramiento es hecho en el trabajo, en
sistema de principiantes usado en los
oficios calificados y los requisitos de
internado y residencia en el entrenamiento
mdico
son
ejemplos
de
este
adiestramiento en el trabajo, sin embargo, una de las dificultades comunes del
adiestramiento en el trabajo es que se le d poca atencin sistemtica y los
nuevos empleados slo pueden recibir explicaciones e instrucciones espordicas
en lugar de la orientacin necesaria para un aprendizaje eficiente.
14
CALLAO

LA INDUSTRIA
Adems puede ser imposible, en una situacin real de trabajo, presentar

ejemplos de todas las conductas requeridas en un perodo relativamente corto de
adiestramiento. Por tanto, el lugar efectivo de adiestramiento suele estar lejos del
trabajo, en una escuela o en un sitio donde se simula el trabajo. Por supuesto, es
importante recordar que el propsito del adiestramiento es desarrollar ciertas
conductas para el trabajo, en una escuela o en un sitio donde se simula el trabajo.
Por supuesto, es importante recordar que el propsito del adiestramiento es
desarrollar ciertas conductas para el trabajo; es por eso que el diseo de los
procedimientos de adiestramiento debe incluir una medida del grado de efectividad
con que las conductas deseadas se transfieren realmente al trabajo. Esto es
probable que se logre en grado mayor al disear el adiestramiento en la escuela y
en el trabajo. El desarrollo sistemtico de los requisitos de habilidad, conocimiento
y actitud por medio de una serie de situaciones escolares o de simulacin del
trabajo planeadas con cuidado, puede entrelazarse en una prueba en el trabajo,
como paso final en el programa de adiestramiento.
I.11.
Evaluacin de adiestramiento
Al contestar la pregunta: Por
qu se debe llevar a efectos un
programa
de
adiestramiento?
El
principal inters est en la evaluacin de
los
resultados
conductuales
del
adiestramiento.
Evidentemente, esto no puede

ser una tarea que se planee despus de
los hechos; los procedimientos de
evaluacin deben planearse en cada etapa durante la investigacin y el desarrollo
que conducen al diseo del paquete de adiestramiento.
Estas medidas pueden ser de muchas clases, van desde exmenes
escritos hasta escritos de actitudes o, de mayor importancia, observaciones
directas de la capacidad efectiva del adiestramiento para hacer el trabajo. Por
supuesto, los tests deben reflejar los objetivos del programa de adiestramiento;
como el desarrollo de medidas de xito en la posicin de trabajo, el diseo de test
de eficiencia del adiestramiento depende de comparaciones esenciales
cualitativas entre las conductas deseadas de tarea y la conducta obtenida con los
tests.
15
CALLAO

LA INDUSTRIA
Como seala Glaser (1962), la cuestin esencial es: en que grado

requiere este test de los adiestrados las conductas que constituyen los objetivos
del programa de adiestramiento?
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el
Comportamiento de los empleados. Verificar si los resultados del entrenamiento
presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Adems de
estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas. La evaluacin de los resultados del entrenamiento
puede hacerse en tres niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, le entrenamiento debe proporcionar

resultados como:
a Aumento en la eficacia organizacional.
b Mejoramiento en la imagen de la empresa.
c
Mejoramiento en el clima organizacional.
d Mejores relaciones entre la empresa y sus

empleados.
e Facilidad en los cambios y en la innovacin.
En el nivel de los Recursos Humanos.
a Reduccin de la a rotacin de personal.
b Disminucin del ausentismo.
c
Aumento de la a eficiencia individual de

los empleados.
d Aumento de las habilidades de las

personas.
e Elevacin del conocimiento de las personas.
16
CALLAO

LA INDUSTRIA
En el nivel de las tareas y obligaciones.

a Aumento de la productividad.
b Mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios.
c
Reduccin del ciclo de la produccin.
d Mejoramiento de la atencin al cliente.

e Reduccin de ndices de accidente.
Estas medidas de conducta se usan despus para estimar los beneficios

empresariales que resultan de los procedimientos de adiestramiento-incremento
de la eficiencia del empleado, disminucin de costos, disminucin del tiempo del
adiestramiento ,o la realizacin de otros objetivos de la empresa, que puedan
proporcionar al programa de adiestramiento su raisondetre.
Se ha escrito mucho acerca de la evaluacin de los programas de
adiestramiento. Todo el mundo est de acuerdo en que la evaluacin del
adiestramiento debe tomar la forma de un experimento, utilizando medidas de
eficiencia de antes ydespus en grupos de control (no adiestrado)y
experimental(adiestrado).se presume si el adiestramiento ha tenido el efecto
deseado, las personas del grupo experimental deben mostrar cambios muchos
mas grandes en la direccin de adquirir las conductas terminales deseadas que
las personas del grupo control. Si no ocurren cambios en ningn grupo, se puede
poner en duda la eficacia del paquete de adiestramiento.
Si ocurren cambios iguales en ambos grupos, se puede concluir sin duda
que el programa de adiestramiento es el agente causal primario o al menos para
cambiar la conducta. Evidentemente, quien preguntara porque, se defraudara con
unos de estos resultados. Quizs esta es una razn de por qu los directores de
adiestramiento en la industria realizan con tan poca frecuencia evaluaciones
experimentales de sus programas.los pone molestos y temerosos la posibilidad de
obtener resultados negativos.
I.12.
Investigacin del adiestramiento
Una excelente ilustracin da la sucesin completa de las actividades que

intervienen en el desarrollo de un programa de adiestramiento es la relacin dada
17
CALLAO

LA INDUSTRIA
por Crawford (1962)del proyecto de adiestramiento militar conocido como

shockaction, que se emprendi para idear nuevos procedimientos para el
adiestramiento de las tripulaciones de tanques. en 1954,una encuesta de la
armada entre los oficiales de vehculos blindados mostr que haba la opinin
general de que el adiestramiento de las tripulaciones de tanques que no estaba
logrando el nivel de eficiencia deseado y entonces se pidi a los psiclogos de la
human resoursesresearch office de la armada que estudiaran el problema con el
objeto de desarrollar un programa para adiestrar a los hombres alistados para
aprender las tres tareas necesarias, es decir, conductor, artillero, y cargador del
arma para operar un tanque en combate.
El proyecto empez con la revisin de los procedimientos corrientes de
adiestramiento, de manuales de adiestramiento y de entrevistas detalladas con
oficiales de vehculos blindados acerca de las responsabilidades y conocimientos
requeridos por las tripulaciones de tanques.se desarrollaron formas de programas
de entrevistas, listas de actividades para marcar y medidas de eficiencia ,se
probaron en 200 miembros de un regimiento de caballera blindada y se
revisaron .durante el otoo de 1955,los instrumentos revisados se usaron para
reunir informacin de 256 operadores de tanques altamente experimentados, en
europa.la forma de entrevistas de actividades se us como gua para hacer
preguntas acerca de diversas tareas, su frecuencia de ejecucin y su grado de
dificultad ;a partir de esta, se identificaron los elementos de los deberes de la
posicin, y se midi la eficiencia con que los miembros de las tripulaciones las
realizaban, confrontaron la ejecucin real. Finalmente; las diferentes tripulaciones
mantuvieron un diario de actividades durante una semana .a partir de este
exhaustivo anlisis de puesto se deriv una lista final de los deberes del puesto
para cada posicin; para cada deber se dieron las operaciones relacionadas,
responsabilidades y conocimientos necesarios para su ejecucin adecuada.
En esta etapa se condujo un proyecto preliminar de investigacin de
adiestramiento para determinar el efecto del tiempo de enseanza y de la
repeticin sobre el grado de conocimiento obtenido por los que se adiestran. El
contenido de la leccin se mantuvo constante, pero se vari el tiempo de
enseanza y de prctica desde apenas cuatro horas hasta diecisis en cada una
de las dieciocho reas de estudio, despus del adiestramiento, se dieron test de
aprovechamiento a 2500 aspirantes tanquistas. Los resultados indican poco
incremento en la eficiencia, aun con incremento muy grandes en el tiempo de
enseanza, y dieron informacin importante acerca del tiempo ptimo para varias
materias y las reas en las que el tiempo de adiestramiento podra conservarse
para usarlo con nuevos tipos de aleccionamiento en las materias ms difciles o en
la enseanza de remedio para los aspirantes ms lentos y de ms baja aptitud.
18
CALLAO

LA INDUSTRIA
El conocimiento de los resultados se llev al mximo incorporando test en el

programa despus de cada etapa de enseanza, los estudiantes dentro de grupos
pequeos aprendieron por medio de respuestas activa. Bajo la direccin atenta de
instrucciones y ayudante de instructores; la comprensin de todo a lo largo del
curso se ayud por medio de libros guas de dibujo elaborados empricamente,
demostraban los procedimientos de trabajo en cada uno de las tres posiciones de
la tripulacin del tanque. El trabajo total de aleccionamiento se orden rgidamente
con periodos programados de enseanza, examen de ejecucin enseanza de
remedio y estrictas observacin de los objetivos del curso de desarrollar
tripulaciones de tanque calificadas para ejecutar los trabajos de artillero, conductor
y cargador de arma.
Para elevar el nuevo programa fueron adiestrados dos compaas
equivalentes de 160 individuos ,una con los nuevos procedimientos que requeran
solamente 6 semanas, y la otra con los procedimientos convencionales que
requeran ocho semanas .al completar el adiestramiento, ambas compaas fueron
examinadas con tests de ejecucin diestra de tanque, en condiciones simuladas
de combate en un nuevo campo de accin.la compaa que tomo el nuevo curso
de seis semanas fue superada la otra en los 11 subtests que miden las habilidades
ms complejas que intervienen en la artillera, manejo y comunicacin; las dos
compaas no difirieron en 7 tests; y la compaa que tomo el viejo curso de 8
semanas fue superior en solamente 3 . Por tanto, la eficiencia total de los
graduados del nuevo curso fue mejor que la de los graduados del viejo0 curso y
esta ganancia sucedi, junto con un ahorro de 25% en la cantidad de tiempo
necesaria para el adiestramiento. Por consiguiente, el nuevo programa fue
instituido por el ejrcito y se utilizaba en la actualidad para el adiestramiento de
todas las tripulaciones de tanques.
19
CALLAO

LA INDUSTRIA
II.
COMENTARIO
20
CALLAO

LA INDUSTRIA
Conocer el tema de adiestramiento de personal, es muy importante para

nuestra formacin profesional, ya que nos proporciona una gran herramienta terica
para desenvolvernos en la ejecucin de modernos e innovadores sistemas de
adiestramiento industrial en un mundo tan competitivo como las empresas e
industrias.
Este estudio nos permite como estudiantes de ingeniera industrial ampliar
nuestros conocimientos de tal manera que en la vida profesional podamos disear
programas de seleccin y adiestramiento de personal para as poder potencializar el
material humano de la empresa para lograr los objetivos trazados.
III.
CONCLUSIONES
21
LA INDUSTRIA

CALLAO
III.1.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores

inversiones y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y
la organizacin.
III.2.
Ante evolucin constante de la tecnologa, la capacitacin del personal, se

muestra como una de las reas que requiere especial inters por parte del
sector gerencial de las organizaciones laborales.
III.3.
Los objetivos de la capacitacin del personal, tienen como finalidad poder

crear un clima ms propicio y armonioso entre el personal, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y
gerencia.
III.4.
El adiestramiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un

cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de
conocimientos (informacin de la empresa, de sus productos, servicios,etc).
III.5.
La capacitacin beneficia a la organizacin porque crea una mejor imagen,

mejora la relacin jefe-subordinado, se promueve la comunicacin en toda
la organizacin y contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
III.6.
La capacitacin beneficia al personal porque ayuda al individuo para la

toma de decisiones y solucin de problemas, la posicin asertiva, aumenta
el nivel de satisfaccin con el puesto, permite el logro de metas individuales.
IV.
RECOMENDACIONES
22
CALLAO
IV.1.

LA INDUSTRIA
Ejecutar proyectos que tomen en cuenta la teora del adiestramiento

para todos los trabajadores de las empresas de Lima y Callao.
IV.2.
Incrementar la investigacin de adiestramiento y de seleccin de

personal por ser un tema de mucha importancia para todos los alumnos
de la EPII.
IV.3.
Realizar conferencias de adiestramiento con ponentes de alto nivel para

todos los alumnos de la FIIS.
IV.4.
Fomentar talleres que enseen las nociones de seleccin de personal

para todos los ingenieros del Callao.
IV.5.
Desarrollar materiales didcticos y trpticos sobre el tema para los

diferentes alumnos presentes en el aula.
IV.6.
Promover el conocimiento de adiestramiento y seleccin de personal a

todos los gerentes y empresarios de la regin Callao.
V.
ANEXOS
5.1 Marco legal de la capacitacin y el adiestramiento de personal en el

PerGastos en capacitacin de personal
Con fecha 19 de enero de 2010 se public la Ley No. 29498, Ley de Promocin a
la Inversin en Capital Humano, que tiene como objeto promover el desarrollo del
capital humano, por medio de la capacitacin continua de los trabajadores,
mejorando as sus capacidades productivas y contribuyendo al fortalecimiento de
la competitividad del sector productivo nacional.
23
CALLAO

LA INDUSTRIA
El efecto tributario de la norma se advierte en el artculo 2 que sustituy el inciso

ll) del artculo 37 de la Ley del Impuesto a la Renta, establecindose que a partir
de 1 de enero de 2011, los gastos de capacitacin en favor del personal podrn
ser deducidos hasta por un monto mximo equivalente al cinco por ciento (5%) del
total de los gastos deducidos en el ejercicio.
La referida norma estableci, que debe cumplirse con el principio de generalidad
entre los trabajadores beneficiarios, debiendo evaluarse las situaciones comunes
del personal, lo que no se relaciona necesariamente con comprender a la totalidad
de trabajadores.
Adicionalmente, la primera disposicin complementaria de la norma estableci que
aquellas empresas que se realicen la deduccin por gastos en capacitacin del
personal, debern acreditar ante la Administracin Tributaria, mediante la
documentacin correspondiente, los gastos de capacitacin sujetos a la deduccin
en que han incurrido en el ejercicio.
Asimismo, la segunda disposicin complementaria estableci la obligatoriedad de
presentar ante el Ministerio de Trabajo el programa de capacitacin con carcter
de declaracin jurada y sin costo alguno.
En ese contexto, con fecha 31 de diciembre de 2010, se public en el Diario Oficial
El Peruano la Resolucin Ministerial No. 338-2010-TR, a travs del cual se regula
la presentacin del Programa ante el Ministerio de Trabajo. Se establece que la
declaracin jurada debe contener informacin relacionada a las actividades de
capacitacin efectivamente realizadas por la empresa, los datos especficos de la
capacitacin realizada, el objetivo de la capacitacin, nmero de trabajadores de
la empresa, modalidad de la capacitacin, fecha de inicio y trmino de la
capacitacin, nmero de horas de capacitacin, nmero de trabajadores
certificados, entre otros, segn formato que se adjunta a la Resolucin, siendo
obligatorio para todas aquellas empresas que pretendan acogerse a la deduccin.
Asimismo, la citada Resolucin Ministerial estableci que el programa debera
presentarse durante el mes de enero del ao siguiente al de su ejecucin, a travs
de la pgina web del Ministerio del Trabajo, utilizando para el RUC de la empresa
y la clave SOL, como requisito para deducir tributariamente el gasto por
capacitacin en el personal.
El requisito adicional establecido a travs de la Resolucin Ministerial No. 3382010-TR supona la modificacin de la
Ley del Impuesto a la Renta, toda vez que
el programa de capacitacin dejaba de ser una mera comunicacin para
convertirse en un requisito para deducir el impuesto, atentando contra el principio
de legalidad.
Ante esta situacin, se public el Decreto Supremo N 136-2011-EF, el cual seala
que la presentacin del Programa de Capacitacin ante el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, constituye una obligacin administrativa de carcter formal
con dicha entidad, y no un requisito constitutivo para deducir los gastos de
24
CALLAO

LA INDUSTRIA
capacitacin de conformidad con lo establecido en el inciso ll) del artculo 37 de la

Ley del Impuesto a la Renta, con lo cual el incumplimiento de dicha obligacin no
implica la imposibilidad de deducir el gasto ni constituye una infraccin tributaria.
No obstante, el incumplimiento de la presentacin del Programa de Capacitacin,
dentro de los plazos establecidos, dar lugar a una infraccin administrativa
laboral
Finalmente, se ha publicado la Resolucin Ministerial N 034-2012-TR, que
modifica la Resolucin Ministerial N 338-2010-TR, donde se establece
principalmente la obligacin de presentar el Programa de Capacitacin al mes
siguiente de su ejecucin, de acuerdo al Cronograma de Obligaciones Mensuales
del ejercicio fiscal respectivo publicado por la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administracin Tributaria SUNAT. Excepcionalmente, los
Programas de Capacitacin culminados durante el ejercicio 2011, debern ser
presentados durante el mes de febrero de 2012.
El Programa de Capacitacin se presenta virtualmente en la pgina WEB del
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, www.mintra.gob.pe, a travs del
nmero de Registro nico de Contribuyentes RUC de la empresa y el nmero de
la Clave SOL entregado por la SUNAT.
5.2 La modalidad eLearning como mtodo de capacitacin econmica
En la actualidad, la constante capacitacin y formacin de los empleados resulta
de gran trascendencia para las organizaciones que luchan diariamente por
mantenerse vigentes en el mercado y que reconocen que su fuerza laboral es la
clave para lograr este cometido. Sin embargo, no se puede obviar el hecho de
que la crisis econmica actual puede disminuir o desmejorar la inversin que
pueda realizar una empresa en este rubro, pues es bien sabido por todos que,
en momentos difciles, se torna imprescindible reducir las salidas de dinero en
lo posible. No obstante, existen soluciones que lejos de desalentar el intento por
invertir en la formacin y mejora de competencias de los trabajadores, logran
satisfacer en gran medida los requerimiento de tiempo, espacio y, sobre todo,
costo de capacitacin; estas soluciones son las llamadas capacitaciones elearning o capacitaciones en lnea, las
cuales renen ventajas que las
posicionan como una excelente opcin para la formacin empresarial.
Desde hace algn tiempo, es comn escuchar acerca de cursos o charlas cortas
en modalidad elearning (va Internet), con la finalidad de suplir distintas
necesidades de las empresas para instruir a su personal, o bien, de las
personas en general interesadas en capacitarse en determinado tema; esta nueva
forma de aprendizaje, inici su recorrido a inicios de la dcada de los ochenta, por
tanto, no es algo totalmente nuevo en el mercado. El trmino elearning, puede
entenderse como aprendizaje electrnico, el cual a su vez est constituido por la
combinacin de contenido digital, soporte y dems servicios que puedan
25
CALLAO

LA INDUSTRIA
complementar la enseanza y que a su vez incrementen la adquisicin de

conocimientos, habilidades o capacidades.
A la luz de esta definicin, podemos entender que existe toda una gama de
formas distintas de hacer llegar esta clase de formacin hasta las personas
interesadas. La metodologa elearning posibilita emplear medios como la Internet
para recibir cursos en tiempo real, CDROMS, conferencias grabadas para ser
descargadas de la red o escuchadas en diferido, as como toda una red de soporte
adicional al cliente para asegurar el mximo provecho de esta tcnica por parte
de los usuarios.
Las principales ventajas de esta modalidad, no estn basadas
nicamente en el uso de la tecnologa, sino que adems involucran distintas
variables, de cuya consideracin depender el xito de utilizar esta
herramienta. Estas variables, descritas de manera breve, son las siguientes:
Tiempo: una ventaja importante para utilizar el estilo elearning
radica en que el usuario puede disponer de una manera ms flexible de
su tiempo para recibir el curso o charla, pues no requerir (como es usual)
tomar de su tiempo de trabajo para asistir a una capacitacin, sino que
ms bien, es el mismo usuario quien puede adaptar su tiempo segn su
disponibilidad.
Espacio: en relacin con la variable anterior, el usuario puede, segn
la forma en la que se desarrolle la capacitacin, decidir y planificar si
recibir
la capacitacin en su oficina (en el lapso de tiempo de su
conveniencia) o bien desde la comodidad de su hogar, despus de su jornada
de trabajo. Esta variable, en muchos casos, puede suponer una considerable
reduccin de los costos de una capacitacin, pues no se requerir, por
ejemplo, alquilar una sala para tal efecto.
Infraestructura: una ventaja importante es que puede aprovecharse
la infraestructura existente en la organizacin como las computadoras,
conexiones a Internet y dems, lo que puede fomentar la mejora de estos.
Costo: bajo la modalidad elearning, es indiscutible el impacto que hay
sobre la inversin en las capacitaciones, pues en cualquiera de los
medios citados para recibir una capacitacin de este tipo, se reducen, e
inclusive se eliminan, los costos relacionados con alquiler del lugar,
honorarios del instructor por un curso presencial, tiempo laboral perdido por
parte de los empleados, resistencia de estos por tener que suspender sus
labores para recibir una capacitacin (en el caso de cursos presenciales), etc.
Las variables especificadas representan los principales vrtices del porqu esta
modalidad es cada vez ms aceptada y buscada como herramienta de
capacitacin. Ms an, ante las innegables ventajas econmicas que puede
representar, se torna en una interesante y llamativa opcin para hacerle frente a
la crisis sin sacrificar el fortalecimiento de competencias del personal de
la empresa y, adicionalmente, para todas aquellas personas que poseen una
agenda difcil de modificar. Realmente puede considerarse una opcin austera
en comparacin con las capacitaciones presenciales, que usualmente son las
primeras en suprimirse al llegar los tiempos de crisis.
Por tanto, es importante considerar que una herramienta de esta clase puede
ser un aliciente significativo para los empleados.
26
CALLAO

LA INDUSTRIA
Para la efectiva utilizacin e implementacin de esta modalidad de capacitacin,

es importante considerar una serie de recomendaciones que puedan crear
las condiciones favorables necesarias para un mximo y efectivo
aprovechamiento de esta herramienta.
Definitivamente, esta modalidad de capacitacin, aplicada de la forma adecuada
y con el personal correcto, puede acarrear importantes beneficios para los
usuarios y para las organizaciones en general, pues adems de ser una opcin
mucho menos costosa, representa una manera adicional de adquirir
conocimiento segn las necesidades de tiempo, espacio e infraestructura.
VI.
BIBLIOGRAFA
Pginas web:
27
CALLAO

LA INDUSTRIA
http://www.monografias.com/trabajos42/adiestramiento-de-
personal/adiestramiento-de-personal.shtml
http://sohumanmx.wordpress.com/2011/08/26/adiestramiento-de-personal/
http://www.slideshare.net/gpiedraUTPL/capacitacin-y-adiestramiento-del-
personal
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00200/Temario
Libros:
Chiavenato: (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc

Graw Hill.
Robbins: (1998). Comportamiento Organizacional. Mxico: Mc Graw
Hill.
Davis y Newtron. Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico: Mc
Graw Hill.
28

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