.

Introduccin
Segn Eduardo A. Tormo: "Por un lado cada uno de nosotros como consumidores
demandamos cada vez ms marcas, productos y servicios reconocibles. Inconscientemente,
optamos cada vez con ms frecuencia por aquellas firmas y enseas que podemos reconocer
y anticipar. Al mismo tiempo existe una demanda creciente por parte de inversores y
microinversores de formatos de negocio establecidos y estructurados".
Por ello, tiene gran acogida el sistema de franquicia como alternativa de expansin de una
empresa frente a la posibilidad de crecer a travs de locales propios o a travs de la compra
de otras empresas en funcionamiento.

2. Ventajas e inconvenientes de la franquicia

A continuacin, se enumeran las principales ventajas e inconvenientes que supone, para una
empresa, utilizar el sistema de franquicias para expandirse:

VENTAJAS

Agilidad y rapidez en la expansin.

Creacin de fuerte imagen de marca.
Facilidad de acceso a mercados exteriores.
Ampla el segmento de mercado a los que llega el producto.
Menor riesgo.
Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing y comunicacin.
Economas de escala: Publicidad, Compras a Proveedores, Recursos Humanos
El franquiciado corre con los gastos de inversin.

INCONVENIENTES

Reduccin de independencia.
Menor control sobre negocios franquiciados lo que puede repercutir negativamente
en la imagen de la ensea.
Hay que revelar la "frmula de xito" de su negocio.
Esfuerzos en la formacin, reclutamiento y seleccin de franquiciados.

3. Aptitud de la empresa para convertirse en franquicia

Para que una empresa pueda utilizar la franquicia como mtodo de expansin es necesario
reunir las siguientes caractersticas:

Concepto del negocio probado:

Se debe de tratar de un concepto de negocio probado (con un buen esquema

organizativo, con procesos eficaces, sistematizados/estandarizados, etc.) y que sea
posible de reproducir en otro entorno. Si no rene estas caractersticas, no es
recomendable pensar en una franquicia como mtodo de expansin.
 Los productos o servicios ofertados:

Para cualquier alternativa de expansin es recomendable que la oferta de productos o

servicios no sea muy amplia y variada. Esto es especialmente aplicable en el caso de
la franquicia, ya que con un surtido de productos acotado, se facilita y simplifica la
actividad de elaboracin y/o de suministro a los franquiciados.
Los productos o servicios ofrecidos adems deben de ser diferenciados de la
competencia y fcilmente reconocibles, al igual que valorados, por los clientes.

Rentabilidad del negocio:

El negocio de la empresa que se quiere franquiciar debe de ser rentable, que se trata
de uno de los aspectos ms analizados por los franquiciados.

Condiciones del mercado:

Para franquiciar una empresa, el mercado donde sta desarrolla su actividad, debe
tener elevadas tasas de crecimiento y encontrarse en buenas condiciones, de forma
que se facilite el proceso de expansin y la incorporacin de las nuevas unidades
franquiciadas.

Caractersticas del franquiciante:

Para franquiciar se necesita que el franquiciador y su equipo de gestin renan las

siguientes caractersticas:

1. Talante no autoritario: Es preciso mostrar un talante abierto y dialogante,

dispuesto a escuchar las sugerencias y a negociar. El franquiciador debe de
mostrar paciencia, comprensin y espritu de dilogo para poder aceptar las
aportaciones de las personas que se vayan incorporando a la cadena. Es
importante recordar que los franquiciados deben de aprender a operar la
franquicia y que inicialmente carecen de los conocimientos y experiencias
acumuladas por el franquiciador.

2. Alto grado de determinacin y persistencia: La franquicia requiere que el

franquiciador cuente con personas seguras y persistentes capaces de sortear
las barreras que puedan ir apareciendo a lo largo de una relacin que, en
principio, tiene vocacin de permanencia.
3. Flexibilidad y profesionalidad: Por otro lado el franquiciador debe mostrar
dotes para adaptarse a nuevas situaciones. La adaptacin al cambio es una
exigencia que surge del paso de ser un gestor de recursos propios a ser un
gestor de otros empresarios.
4. Facilidad de comunicacin: El franquiciador ha de saber comunicar bien el
contenido y el valor de su franquicia para que sta tenga el xito esperado.
4. Cmo iniciar el proyecto de franquicia
Una vez confirmado que el modelo de negocio de la empresa es adecuado para ser
franquiciado y que el franquiciador rene las caractersticas requeridas para ello, conviene
reflexionar sobre las necesidades que se derivan directamente de la creacin de una
franquicia.

Para poder franquiciar, una empresa ha de acometer los siguientes pasos:

4.1. Estudios

En esta primera fase hay que realizar una serie de estudios que garanticen el xito de la
futura red de franquicias, en concreto podemos mencionar cuatro especialmente interesantes:

Estudios de mercado o del sector

Es de suma importancia la situacin, tanto actual como futura, del sector donde opera
la empresa. Debemos recoger y analizar datos lo ms reales posibles del sector. Entre
estos datos podemos destacar: tasa de crecimiento del sector, facturacin total del
sector, nmero de clientes potenciales y nmero de competidores.

Estudios tcnicos

Estos estudios se ocupan del anlisis de aspectos relevantes como: la localizacin y

dimensin de los puntos de venta, el surtido de productos, instalaciones necesarias,
etc.

Estudios acerca de las necesidades de personal

Es necesario asignar las personas que va a necesitar la empresa para convertirse en

franquiciadora. Dependiendo del tipo de negocio y de las expectativas de
crecimiento, las necesidades sern distintas. El personal necesario se puede agrupar
en tres grupos:

1. Personal de puesta en marcha: Se encargarn de fijar la poltica comn del

grupo, determinar el plan de expansin de la empresa y desarrollar todos los
anlisis y comprobaciones necesarias, antes y despus del inicio del proyecto.

2. Personal administrativo: Se encargarn de la gestin financiera (cobros,

pagos, etc.), del control de los franquiciados y de la coordinacin de toda la
red.

3. Personal de explotacin: Sern los responsables de compras, marketing y de

proporcionar el apoyo y la ayuda a todos los franquiciados.
 Estudios financieros

Hay que determinar con la mxima objetividad posible, los fondos necesarios para
llevar a cabo el proceso de franquiciar la empresa.

Dentro de los costes necesarios para iniciar el proyecto podemos destacar los
siguientes:

1. La inversin inicial, que incluyen los costes de redaccin del contrato marco
de franquicia, de lanzamiento de la cadena, de constitucin de los centros
pilotos, de formacin a primeros franquiciados, etc.

2. Los gastos de funcionamiento, que se componen de; los gastos del personal
de la franquicia, los gastos publicitarios de la cadena, de la central de
compras, de la formacin continua a franquiciados, de las prcticas de
marketing, inversiones en I+D y otros servicios o ayudas prestadas a los
franquiciados.

4.2. Registro de marca propia

Debemos definir los rasgos caractersticos que distingan a toda la futura red: nombre
comercial, colores corporativos, marcas registradas, logos, dominios propios en internet, etc.
Es importante que la imagen de la futura franquicia quede legalmente protegida frente a
terceros.

4.3. Centro piloto

Es necesaria la creacin de centros o unidades pilotos con los que se compruebe el xito y
viabilidad del negocio y con los que se genere la experiencia y conocimientos que se deben
de transmitir a los franquiciados.

4.4. El "saber hacer" del negocio

Para conseguir que las nuevas unidades de negocio se pongan en marcha se necesita extraer
las bases de xito del negocio y poner a disposicin de los franquiciados las herramientas
con la que se transmitirn las mismas.
Se necesitar adems dar formacin y asistencia diversa a los franquiciados; seleccin de
ubicaciones, decoracin del local, operativa con proveedores, sistemtica y procedimientos
de trabajo, etc. Es decir, elaborar el "package" de franquicia que posibilitar reproducir el
modelo de negocio.
Estos conocimientos deben de estar ordenados y ser fcilmente comprensibles. Tal y como
destaca Eduardo A. Tormo, "el xito no va estar en disponer de unos manuales excelentes
(que deben tenerse), puesto que stos no constituyen la clave, sino el medio. La clave es
tener detrs un negocio y una estructura perfectamente preparados".

4.5. Creacin de la central de franquicia

Para poner en prctica un la "reproduccin" de un modelo de negocio hay que definir

exactamente cules son las necesidades y los servicios necesarios para soportar la actividad
de los franquiciados.
Todas estas actividades se van a desarrollar a travs de la denominada, central de
franquicias. Desde esta central, se van a gestionar; los productos, proveedores, publicidad,
escaparatismo, formacin, reclutamiento y seleccin de empleados, etc.
Los servicios y dimensin de la central variarn en funcin del tipo y tamao del negocio
que se est franquiciando.

4.6. Elaboracin del contrato de franquicia

Para franquiciar se requiere una metodologa y condiciones concretas que se deben fijar en
el denominado contrato de franquicia. Este contrato tiene que contener la zona de
exclusividad, el canon de entrada, el royalty de funcionamiento y el resto de obligaciones y
derechos del franquiciador y del franquiciado a las que se comprometen.

Este contrato debe de estar de acuerdo a la legislacin comunitaria en materia de franquicia,

a la legislacin nacional aplicable y al Cdigo Deontolgico de Franquicia aplicable en
Espaa.
Un buen contrato de franquicia es aquel que persigue el beneficio comn de franquiciados y
franquiciadores.

Como sealan Mauricio Espaliat Canu y Patricia Espaliat Planas (en el libro, Franquicia:
Una alternativa de trabajo independiente. Madrid: Windsor, 2002), los aspectos y
condiciones que debern constar en el contrato son:

Duracin del contrato y opciones de prolongacin, as como las causas que pueden
provocar la rescisin.

La empresa franquiciadora tiene incentivos en fijar una duracin del contrato

reducida para asegurarse que las personas que entren en el negocio sean
competentes. Por otro lado, la duracin del contrato ha ser suficiente para que
recuperen la inversin los franquiciados. En el contrato es habitual que se fijen las
condiciones de renovacin del mismo. Estas condiciones suelen basarse en el
cumplimiento de determinados objetivos, de forma que el franquiciado lleve el
negocio lo mejor posible y tenga la facultad de decidir si desea continuar o no.
 Zona en la que se concede la exclusividad de explotacin: debe delimitarse una zona
exclusiva para cada unidad franquiciada de forma que no se produzca canibalismo
entre las mismas y se garanticen determinadas ventas a los franquiciados.

Detalle de la cesin de uso de la propiedad industrial del franquiciador: se han de

fijar claramente las condiciones en las que se podr hacer uso de la marca para que
se proteja la imagen y prestigio de la misma.

Pagos que deber efectuar el franquiciado al franquiciador: Se deben de incluir en el

contrato, la cuota de entrada, los cnones de ventas y los de publicidad.

Planes de formacin para los franquiciados: Hay que hacer constar en el contrato los
niveles mnimos de instruccin que deben garantizar a los franquiciados.

Asistencia a la que se compromete la empresa franquiciadora: Hay que estipular el

contenido y los lmites de la asistencia que se va a proporcionar a los franquiciados,
as como los procedimientos y las condiciones bajo la que se va aplicar la misma.

Procedimientos de seguimiento y control que se va a aplicar: Deben definirse con

exactitud los procedimientos que se van a utilizar para controlar la actuacin de los
franquiciados, al igual, que se debe concretarse la manera en que se van a resolver
los conflictos y las sanciones que se producirn en caso del incumplimiento por parte
de los franquiciados.

4.7. Buscar franquiciados

Una vez que se dispone de un contrato, que ya se cuenta con una metodologa y
procedimientos que hacen posible la reproduccin del modelo de negocio, que se cuenta con
la infraestructura necesaria para atender a las necesidades de los franquiciados, y con los
dems elementos antes mencionados, hay que proceder a comunicar el proyecto y a
seleccionar posibles candidatos.

La seleccin de franquiciados es una etapa realmente importante ya que la franquicia

convierte al franquiciado y al franquiciador en autnticos socios a travs de una relacin
comercial que necesariamente ha de tener vocacin de permanencia.

5. Otros enlaces de inters

Informacin sobre franquicias:

http://www.infofranquicia.com
http://www.franquicias.com
http://www.franquicias.net
6. Bibliografa
Tormo, Eduardo. De Emprendedor a Franquiciador. Madrid: Ediciones Selina
Olmedo, 2002.
Espaliat Planas, Guillermo; Espaliat Planas, Patricia. Franquicia. Madrid: Windsor,
2002
Bermdez Gonzlez, Guillermo J. La franquicia: elementos, relaciones y estrategias.
Madrid: ESIC, 2002.

1. Introduccin
La tendencia a la concentracin existente actualmente en el comercio minorista junto con la
mayor capacidad de eleccin del consumidor, fruto de la liberalizacin de los mercados, se
traduce en retos mayores para el pequeo comercio, que debe ser capaz de adaptarse a las
nuevas circunstancias del mercado.

En estas condiciones cobra un auge inusitado la franquicia como modelo de negocio que
combina las ventajas del pequeo comercio en cuanto a su proximidad al cliente y las
ventajas en eficiencia de los grandes grupos.

Sin embargo, no todo son ventajas, la prdida de flexibilidad e independencia en la gestin

del negocio, el pago de royalties y cnones que encarecen la inversin inicial entre otros
factores, nos recuerdan la importancia de la decisin acerca de la utilizacin o no de este
tipo de modelo de negocio.

2. Alternativas de entrada en un negocio

En este apartado, se enumeran tres de las alternativas ms comunes para iniciar un negocio:

2.1. Iniciar un negocio propio de manera independiente

Se debe cumplir al menos una de las dos caractersticas siguientes:

Que el emprendedor tenga experiencia en el sector.

Que sea un negocio innovador, diferenciado de la competencia ya sea por el tipo de
producto o servicio que se ofrece, por los precios, la calidad, etc.

Las dos caractersticas anteriores son condiciones necesarias pero no suficientes para
garantizar la viabilidad del negocio. Por ello, es necesario desarrollar un plan de negocio
meditado, que nos ayude a analizar los dems factores que influyen en el xito o fracaso de
un determinado proyecto empresarial.

2.2. Comprar un negocio ya en funcionamiento

 Los factores a considerar al tomar esta decisin son entre otros:

Evita los problemas y gastos que conlleva la creacin de un nuevo negocio

(desarrollo y puesta en prctica de una idea, gastos y trmites de constitucin,
desarrollo de un nombre y reputacin comercial, clientela, etc.), aunque lgicamente
ello se ver reflejado en el precio pagado por el comprador.

Obliga a realizar una buena auditora y comprobacin de la empresa o negocio

comprado; revisin del estado de los activos, pasivos existentes, etc.

Impone la valoracin del fondo de comercio, ya que el precio a pagar por el

comprador superar, normalmente, el valor de sus activos tangibles. As, habr que
valorar la cartera de clientes del negocio, la imagen del establecimiento, etc.

2.3. Adquirir una franquicia

Estadsticamente, las probabilidades de xito de un negocio franquiciado son mayores a las

de un negocio independiente. En los siguientes apartados definiremos la franquicia, sus
ventajas e inconvenientes y las distintas modalidades de franquicias presentes en el mercado.

3. Definicin y tipos de franquicias

No existe una definicin aceptada universalmente del concepto de franquicia, lo que
conlleva diferentes matices a la hora de entender y delimitar los diversos modelos de
negocio que pueden ser incluidos bajo esta denominacin.

Desde nuestro punto de vista, la franquicia es un contrato en virtud del cual, un comerciante
(el franquiciante) otorga a cambio de un determinado precio, la concesin para la
comercializacin de un producto o servicio determinado, pero que adems, conlleva la
transferencia de los signos distintivos, las tcnicas de comercializacin y el saber hacer
comercial (know-how) de su negocio, asegurando una forma de explotacin rentable ya
probada.

Las dos figuras que aparecen en el contrato de la franquicia son el franquiciado y el

franquiciador o franquiciante:

El franquiciante o franquiciador es la persona, generalmente jurdica, que otorga la

concesin para la comercializacin de su producto o servicio a un tercero, llamado
franquiciado. Este ltimo, a cambio del derecho o privilegio adquirido, generalmente paga
un canon de entrada ms una regala (royalty) sobre sus ventas o beneficios segn se estipule
en el contrato. Igualmente, el franquiciado es el que aporta la inversin y el que gestionar
directamente la explotacin del negocio.

De acuerdo al modelo de negocio establecido, la franquicia puede clasificarse en cuatro

tipos:
 3.1. Franquicia de servicios

Cuando el objeto del negocio es un servicio o conjunto de servicios que el franquiciado

comercializa bajo determinada metodologa recibida del franquiciador. Los sectores ms
tpicos para este tipo de franquicia son: el sector turstico, el de restauracin, etc.

3.2. Franquicia de distribucin

Es la franquicia que busca economas de alcance y de escala que se obtienen al centralizar

las compras. El franquiciador se encarga de organizar, seleccionar y negociar las mejores
condiciones con los proveedores, transmitiendo su know-how al franquiciado. Los sectores
ms tpicos para este tipo de franquicia son: el sector de alimentacin, el sector de
automocin, etc.

3.3. Franquicia de produccin

Este tipo de franquicia es muy similar a la anterior, solo que, en este caso, el franquiciador
es el que fabrica los productos que ms tarde distribuirn y comercializarn sus
franquiciados. Esta franquicia es tpica en los sectores de zapatera, lencera y moda en
general.

3.4. Franquicia industrial

Cuando el franquiciador permite a sus franquiciados, bajo licencia o convenio, la fabricacin

de determinados productos que incorporan adems su marca. Para ello, el franquiciador
aporta un sistema de produccin y / o patentes exclusivas, as como, la tecnologa necesaria,
el apoyo y asesoramiento que requieran sus franquiciados. Este tipo de franquicia suele
darse en el sector alimenticio, en el tabacalero y en el hostelero.

4. Ventajas e inconvenientes de la franquicia

A continuacin, se detallan las principales ventajas e inconvenientes que supone adquirir
una franquicia para el franquiciado:
5. Aptitud para ser franquiciado
La franquicia tiene peculiaridades que la harn ms apropiada a determinados empresarios
dependiendo de sus caractersticas personales y de sus intereses o aspiraciones.

Por tanto, en trminos generales, se puede concluir que el perfil adecuado para un
franquiciado es el siguiente:

Una persona capaz de aplicar y respetar en todo momento los mtodos impuestos por
el franquiciador. Para que funcione una franquicia los franquiciados deben cumplir
las indicaciones y obligaciones transmitidas por el franquiciador a fin de
homogeneizar la imagen y la cultura de toda la red y poder aprovechar todas las
ventajas que esta organizacin comercial aporta. Este factor limita la creatividad y
autonoma a los franquiciados.

Una persona emprendedora pero adversa al riesgo. Un franquiciado es un

emprendedor como cualquier otro que tenga la iniciativa y determinacin de iniciar
un negocio. Pero una de las diferencias entre un franquiciado y otro tipo de
emprendedor, es que no est dispuesto a asumir el riesgo que conlleva iniciar un
negocio independiente por cuenta propia, riesgo que si esta dispuesto a asumir el
segundo.

Una persona disciplinada. Como ya hemos comentado ha de ser una persona que
cumpla estrictamente las directrices de su franquiciador.

Una persona con capacidad de organizar y dirigir el trabajo de su personal. Ya que

ser l quien organice, controle y dirija directamente a los empleados de su negocio.

Una persona que tenga facilidad para tratar con el pblico.

Una persona que no tenga entre sus metas, a la hora de montar el negocio, alcanzar
gran fama, prestigio o reconocimiento. Con una franquicia, el reconocimiento de la
buena labor del negocio del franquiciado va en beneficio del prestigio de la marca,
del mismo modo que la labor del resto de establecimientos o locales franquiciados
influir en la imagen de nuestro negocio, ya sea positiva o negativamente.

6. Criterios para seleccionar franquicia

Una vez analizadas las diferentes alternativas de entrada en un negocio, el concepto y
significado de la franquicia, las ventajas y los inconvenientes de esta modalidad de
organizacin comercial, y valorado que se rene el perfil adecuado para ser franquiciado, es
necesario seleccionar la franquicia. En el siguiente enlace se encuentran las franquicias
existentes en Espaa:
Para seleccionar la franquicia adecuada es necesario recoger, analizar y valorar informacin
sobre varios aspectos:

6.1. Sector de actividad

El sector elegido debe encontrarse entre las preferencias del futuro franquiciado, donde
tenga inters en desarrollarse profesionalmente y que adems sea un sector en crecimiento y
con buenas perspectivas a medio y largo plazo.

En determinadas webs oficiales se pueden encontrar estudios pormenorizados sobre la

situacin y perspectivas de los diferentes sectores:

6.2. Fase en la que se encuentra el mercado del producto o servicio de la franquicia

El mercado del producto o servicio que ofrece la franquicia puede encontrarse en la etapa de
introduccin, en la de crecimiento, en la de madurez o en la de declive. En cada caso es
necesario valorar la conveniencia de establecer el negocio:

La etapa ms recomendable es la de crecimiento, ya que el mercado se encuentra en

expansin, por lo que se espera que las ventas aumenten. De esta forma resultar ms
sencillo hacerse un lugar en el mercado y el riesgo de esta opcin empresarial ser
menor.

La etapa de introduccin no se considera la ms adecuada porque todava no se

conocen con exactitud las respuestas o reacciones del mercado. Por ello, el riesgo
ser mayor y probablemente el saber hacer (know-how), el asesoramiento y la
experiencia de nuestro franquiciador tendr un menor contenido o solidez.

La etapa de madurez, es la etapa en la que el mercado del producto o servicio ya no

crece ms, donde se alcanza el mayor nivel de ventas. En esta etapa la competencia
es ms agresiva, por lo que sera ms complicado ganarse un lugar en el mercado. Si
el mercado se encuentra en esta fase, es recomendable que la franquicia que se
seleccione sea conocida, con una muy buena imagen y prestigio de marca.

Si el mercado del producto o servicio objeto de la franquicia se encuentra en la etapa

de declive, no es recomendable optar por la misma. Ya que en esta situacin el
mercado y las ventas decrecern de forma progresiva.

6.3. Prestigio de la marca

 Si la franquicia disfruta de una imagen ya creada, reconocida y de prestigio ser una buena
carta de presentacin para el futuro negocio. Resultar ms sencilla la acogida y la
penetracin en el mercado.

6.4. Formacin que ofrece la central

Este aspecto es de vital importancia. El franquiciador es el experto y el que conoce todos los
factores esenciales para el xito del negocio. Adems debe transmitir e inculcar la cultura y
valores de la empresa, cmo gestionar el negocio, y debe de prestar un servicio de apoyo y
asesoramiento continuo.
Por tanto un aspecto importante ser evaluar la calidad, metodologa y la frecuencia de
actualizacin del proceso de formacin de franquiciados.

6.5. Coordinacin de la central y de los franquiciados

Se trata de que el franquiciador consiga una adecuada comunicacin con los diferentes
franquiciados de forma que agilice la implantacin de los cambios que afectan a la imagen
de marca de la franquicia.
Adicionalmente, una comunicacin fluida de los franquiciados con el franquiciador,
permitir captar ideas e innovaciones que han tenido xito en algn establecimiento para
reutilizarlos en otros locales de la franquicia, potenciando de esta forma la innovacin
empresarial.

6.6. Situacin econmico-financiera del franquiciador

El franquiciador debe poseer una situacin econmico-financiera que garantice la

supervivencia de la franquicia, sobre todo en pocas de crisis y que le otorgue una capacidad
de adaptarse rpidamente a los cambios o acontecimientos que puedan darse en el mercado.
(Cambios tecnolgicos, nuevos competidores, cambios en hbitos y preferencias de los
consumidores, etc.).

6.7. Servicio de aprovisionamiento

Dentro de estos aspectos, debemos prestar especial atencin: a las condiciones de compra, a
la calidad de los suministros, a la rapidez de entrega y a la flexibilidad en la cantidad de
suministros necesitada.

7. Anlisis detallado de la franquicia seleccionada

Una vez decidido cul es la franquicia ms adecuada a nuestras caractersticas, es necesario
realizar un estudio en profundidad de la misma, que nos servir para tomar la decisin final.
El objetivo de este estudio ser realizar un anlisis de la futura rentabilidad del negocio,
comprobar la asistencia y formacin por parte del franquiciador, encontrar el emplazamiento
ms adecuado para el negocio, en definitiva, asegurar, en la medida de lo posible, el xito de
la iniciativa:

7.1. Anlisis de rentabilidad

Para emprender cualquier negocio, ya sea bajo la frmula de la franquicia o no, es necesario
realizar un anlisis y estimacin de la rentabilidad que se espera alcanzar. Tal y como se
menciona en la Estacin de Conocimiento relativa al Plan de Negocio, el emprendedor debe
realizar un completo anlisis de la rentabilidad que espera obtener con el negocio, lo que
pasa por la realizacin de proyecciones realistas de ingresos y gastos en los que se piensa
incurrir en los prximos aos.

Normalmente, el franquiciador proporcionar informacin sobre la rentabilidad media

obtenida por otros franquiciados. Esta informacin, debe ser contrastada con los clculos
desarrollados al elaborar el plan de negocio con la informacin disponible e incluso con
entrevistas que conviene concertar con algunos franquiciados que puedan hacernos
partcipes de sus experiencias y resultados obtenidos. Es necesario considerar que aunque
los resultados de los anteriores franquiciados sean muy buenos, esto no es en s mismo una
garanta de xito ya que otros factores tales como: el lugar de ubicacin del negocio, las
caractersticas del local seleccionado o de los potenciales consumidores, pudieran impactar
negativamente.

7.2. Asistencia y formacin

Debe analizarse si el servicio de asistencia y formacin que proporciona el franquiciador

cubre las necesidades o carencias del futuro franquiciado. Para ello, es recomendable
dedicar un tiempo a realizar un anlisis profundo dirigido a la obtencin de un listado que
contenga las debilidades o carencias que dificultarn la puesta en marcha y el
funcionamiento del negocio.
Posteriormente esta lista deber ser contrastada con el contenido de los servicios de
asistencia y formacin que proporciona el franquiciador a sus franquiciados.

Algunos de los aspectos en los que el franquiciador pudiera asistir al franquiciado son:

Facilitando informacin sobre sus franquiciados, estudios realizados, funcionamiento

de su franquicia y las condiciones bsicas que se establecen en el contrato, posibles
problemas y dificultades, etc.

Colaborando en la bsqueda y seleccin del emplazamiento del local.

Asistiendo en las labores dirigidas a acondicionar el local.

 Asesorando en la seleccin y formacin del personal del negocio.

Cooperando en la obtencin de ayudas para facilitar la buena acogida en el mercado

de nuestro negocio: campaas efectivas, promociones, etc.

Ayudando a resolver los conflictos que puedan surgir.

Ofreciendo formacin continua y actualizada.

Etc.

7.3. Ubicacin ideal para el negocio

Normalmente el franquiciador ya habr analizado las zonas ms adecuadas para la ubicacin

de los negocios de sus franquiciados, ya que conoce bien las caractersticas que se deben
cumplir en una determinada zona para un negocio en el que ya lleva tiempo trabajando.

Adems, se supone que el franquiciador, antes de adjudicar a uno de sus franquiciados una
zona de exclusividad, ya habr planificado su red de modo que cubra a todas las zonas
geogrficas que resulten interesantes.

Para escoger la ubicacin, no solo se debe analizar la poblacin, tambin debemos, escoger
el barrio o zona ms recomendable dentro de esa zona, y despus, escoger la calle del barrio
ms adecuada para el negocio.

7.4. Otras fuentes de informacin

Una vez analizados los aspectos anteriores es preciso acudir a fuentes complementarias de
informacin que ofrecern un punto de vista alternativo al nuestro, y por tanto de gran valor
a la hora de tomar la decisin final. Entre estas fuentes podemos citar como las ms
importantes:

Entrevistas con franquiciados; Con lo que se conseguir visitar y observar el local de

negocio, lo que permitir apreciar con detalle muchos aspectos importantes, as como
comprobar si el posible franquiciado se identifica con la marca.

Solicitando la ayuda a un asesor profesional; Con lo que se conseguir contrastar la

investigacin y el anlisis realizado con un experto en el tema. Adems, el asesor
puede aportar informacin adicional y ayudar en las reuniones y negociaciones con
el franquiciador, facilitando la consecucin de un contrato beneficioso para ambas
partes. Es importante acudir al asesor como punto final del proceso, despus de
realizar el trabajo exhaustivo de investigacin, no como punto de partida.

8. Otros enlaces de inters

 Ampla informacin y ayuda a empresarios que hayan optado por la franquicia;

http://www.franquicias.com
http://www.infofranquicias.com

9. Bibliografa
Burruezo Garca, Juan Carlos. La gestin moderna del comercio minorista. Madrid: ESIC, 2003.

Espaliat Planas, Mauricio; Espaliat Planas, Patricia. Franquicia. Madrid: Windsor, 2002

Bermdez Gonzlez, Guillermo J. La franquicia: elementos, relaciones y estrategias. Madrid:

ESIC, 2002.

Formas Jurdicas de Empresa

Antes de crear una empresa, es necesario conocer el tipo societario que mas se
ajusta a las necesidades del emprendedor. Para ello, ofrecemos un entorno guiado
para la eleccion de la forma juridica que proporciona toda la informacion
necesaria para la creacion de la empresa.

Acceso al entorno guiado de la eleccion de la forma jurdica

1. Introduccin
Cunto dinero necesito para iniciar mi negocio?, Cunto dinero ser capaz de facturar si
tengo en cuenta un mercado determinado?, Qu supondra en mis resultados lanzar una
campaa de reduccin de gastos?...

Todas estas preguntas tienen un denominador comn; quieren dar respuesta a un hecho
econmico que afecta a mi empresa, que se va a producir en el futuro y que depende de unas
determinadas variables.

Para obtener una respuesta sobre estas preguntas debemos elaborar unas proyecciones
financieras.

[ subir ]
2. Consideraciones sobre las Proyecciones Financieras
Qu son unas proyecciones financieras?
Las Proyecciones Financieras son un ejercicio a travs del cual cuantificamos en trminos
monetarios los flujos de capital futuros de una empresa.

Es decir, con las proyecciones financieras hacemos un ejercicio de "prediccin" en el que

estimamos qu ingresos vamos a tener, qu gastos, cmo vamos a realizar nuestras
inversiones en activos, dnde vamos a encontrar la financiacin necesaria, etc...

Reflexionar sobre todas estas partidas y "plasmarlas" en una Cuenta de Resultados (ingresos
y gastos), un Balance (activo y pasivo) y un Flujo de Caja (entradas y salidas de caja) es lo
que llamamos hacer unas proyecciones financieras.

2.1. Objetivo de las Proyecciones Financieras

Las Proyecciones Financieras son una herramienta muy til en dos aspectos fundamentales
de un negocio:

Herramienta de planificacin, que permite al empresario identificar si un negocio es

o no rentable, as como calcular aspectos importantes en una fase de planificacin
como son la financiacin que necesita, los recursos humanos necesarios, etc...

Herramienta de gestin, que permite a la direccin de la empresa marcarse unas

metas, as como ir comprobando el cumplimiento o desviaciones sobre dichas metas
y las razones que lo han provocado.

No obstante, las proyecciones financieras son muy tiles (e incluso imprescindibles) en otras
ocasiones como:

Bsqueda de socios.
Bsqueda de un comprador para la compaa.
Bsqueda de financiacin bancaria o financiacin mediante ayudas pblicas.
Valoracin de la compaa.

2.2. Duracin de las Proyecciones Financieras

No existe una duracin predeterminada para la elaboracin de proyecciones financieras.

Como norma general podemos decir que la duracin ideal es aquella que permite tener en
cuenta la fluctuaciones cclicas de una empresa, es decir, aquella duracin que no nos da una
visin sesgada de la empresa al centrarse en un periodo de tiempo demasiado concreto.

En casi todos los casos, con un horizonte de 10 aos suele resolverse este problema, aunque
en muchos casos con un nmero mnimo de 5 aos es suficiente, depende de la naturaleza
del negocio y de su dependencia de los ciclos.

2.3. Herramientas para su preparacin

 La elaboracin de unas proyecciones financieras sin el apoyo del ordenador, y ms
concretamente, de hojas de clculo (p.ej. Excel o Lotus) es una tarea francamente difcil.

La razn es que los distintos estados que vamos a proyectar (p.ej. Cuenta de Resultados,
Balance y Flujo de Caja), estn ntimamente ligados unos a otros y la variacin de una
hiptesis en uno de ellos afecta directamente al resto, por ejemplo, un aumento de las ventas
afecta al resultado neto, lo que afecta al balance y por tanto al flujo de caja.

3. Contenido de unas Proyecciones Financieras

Existen distintas formas de elaborar unas proyecciones financieras. Sin embargo y a modo
de ejemplo podemos decir que un modelo de proyecciones relativamente sencillo debe
seguir un orden lgico como el que se presenta a continuacin:

Cuenta de Resultados: Recoge la estructura de una cuenta de resultados (ingresos,

gastos, amortizaciones....).

Balance de Situacin: Estructura de Balance (Activo y Pasivo).

Flujo de Caja: Cuyo resultado es un clculo de los excedentes o necesidades de

fondos.

Cuenta de Resultados

La Cuenta de Resultados puede estar tan desarrollada como se quiera. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que lo realmente importante es proyectar bien aquellas partidas que son ms
importantes por los siguientes aspectos:

Porque suponen un volumen importante dentro de la cuenta de resultados.

Porque en el futuro pueden sufrir una importante modificacin al alza o a la baja.

Porque son partidas relacionadas con la actividad principal de la compaa.

Algunas de estas partidas son:

Ventas
Coste de Ventas
Personal
Otros Gastos de Explotacin
Amortizaciones
Resultado Financiero
Balance de Situacin

Dentro del Balance de Situacin podemos decir que, de forma general, los principales
epgrafes a la hora de elaborar unas proyecciones financieras suelen ser:

Inmovilizado
Existencias
Deudores
Caja
Deuda Financiera / Necesidades de Financiacin
Acreedores Comerciales

Flujo de Caja

Existen distintas acepciones para el trmino Flujo de Caja, nos quedaremos con la ms
simple de ellas ya que el resto de acepciones complican el concepto y a veces lo hacen
menos comprensible.

Podemos definir Flujo de Caja como aquellas entradas y salidas de caja que se producen
dentro de una organizacin en un periodo de tiempo determinado.

El clculo del Flujo de Caja se hace partiendo de los datos de la Cuenta de Resultados y el
Balance. Para el clculo del Flujo de Caja Libre deberamos realizar una serie de ajustes
partiendo del Beneficio Neto:
 Existen numerosas pginas en Internet que tratan el tema de Plan de Empresa y
Proyecciones Financieras, entre ellas la propia web de DGPyme que adems incluye
informacin sobre ayudas e incentivos. Si quieres ampliar tus conocimientos en este aspecto
te recomendamos los siguiente enlaces.

4. Otros enlaces de inters

http://www.ipyme.org/es-
ES/Financiacion/InsFinan/Paginas/ListadoInstrumentos.aspx
http://servicios.ipyme.org/planempresa/
http://www.cea.es/portalcea/pymes/creacion_empresa/default.aspx

5. Bibliografa
"Gua de Valoracin de Empresas PriceWaterhouse Coopers". Editorial. Prentice
Hall / Financial Times.

"Valuation; Measuring and Managing the value of companies". McKinsey &

Company Inc.
1. Concepto de Rentabilidad
De forma genrica, la rentabilidad no es ms que la relacin entre el rendimiento obtenido
en un periodo de tiempo, y el capital necesario para obtenerlo.

Como vemos, el periodo de tiempo es crucial; en funcin del momento en el que nos
encontremos, podemos distinguir dos finalidades bsicas del anlisis de la rentabilidad:

Como herramienta para decidir entre varias alternativas de inversin: Comparando la

rentabilidad de cada alternativa, y en funcin del riesgo asociado, podremos elegir la
ms adecuada para nuestros intereses.

Como anlisis de una inversin ya realizada: Evaluando, pues, la eficiencia y

repercusin efectiva de las distintas acciones que se hubieran llevado a cabo para
realizar dicha inversin.

Vemos de forma intuitiva cmo, a pesar de la gran cantidad de objetivos a los que se
enfrenta la empresa (beneficios, crecimiento, etc.), la rentabilidad que obtiene el capital
invertido es una de las magnitudes a tener en cuenta y, por tanto, puede resultar un factor
determinante de cara a decidir la supervivencia de la compaa en el largo plazo.

Sin embargo, no siempre las empresas llevan un control preciso de la rentabilidad,

renunciando, con ello, a tomar decisiones relevantes en el momento oportuno, y con gran
impacto en el futuro de la empresa.

[ subir ]
2. Rentabilidad econmica
Tambin denominada ROA (Return on Assets), es la relacin entre el beneficio antes de
intereses e impuestos (BAII) y el activo total.

Debido a que no considera los aspectos relativos a la financiacin de los activos, permite
comparar empresas independientemente de la estructura financiera por la que hayan optado,
determinando si la "falta de rentabilidad" de una empresa est causada por problemas
operativos en el desarrollo de su actividad, por polticas de financiacin ineficaces, o por
ambas.

Cuanto mayor sea, mejor se est aprovechando la inversin de la empresa. Adems, si la

rentabilidad econmica resulta inferior al coste medio del pasivo de la empresa, significar
que nuestros resultados no cubren los costes financieros.

La frmula que permite calcular este ratio es la siguiente:

Conviene resaltar que no es lo mismo considerar el activo a principio del ejercicio que
considerar el activo promedio o el activo final. Por ello es importante, antes de un anlisis,
fijar los criterios que van a regir el mismo.

2.1. Descomposicin de la Rentabilidad Econmica

Es posible descomponer la Rentabilidad Econmica en dos ratios que permitirn profundizar

en el anlisis. Para ello, debemos multiplicar la frmula del Rendimiento por el ratio
Ventas/Ventas, obteniendo la siguiente expresin:

Variando el orden de los factores:

De esta forma, la Rentabilidad Econmica pasa a ser el producto de dos ratios

independientes entre s que pasamos a analizar individualmente

2.2. Margen

El margen mide el beneficio obtenido por cada unidad monetaria vendida, es decir la
rentabilidad de las ventas.

La expresin matemtica del margen es:

Como vemos, a travs del margen obtendremos una medida de la eficacia operativa de la
empresa.

2.3. Rotacin
 Mide la cantidad de unidades vendidas por cada unidad invertida. Es por tanto una medida
de la eficiencia en la utilizacin de la inversin para generar ingresos y, por tanto, si existe o
no sobredimensionamiento o capacidad ociosa en las inversiones.

Debes considerar, no obstante, que la rotacin depende tambin de las caractersticas de la

empresa analizada: No siempre una rotacin baja significa ineficiencia de la empresa; en
determinados sectores, como el de la construccin, el activo se renueva con poca frecuencia
debido a que el tiempo de maduracin del producto (edificios construidos) es elevado.

La expresin matemtica de este ratio es la siguiente:

2.4. Efecto de la Rotacin y el Margen

Como hemos visto, una empresa mejorar su rentabilidad econmica en la medida en que
consiga incrementar su rotacin, es decir, los ingresos generados por cada unidad monetaria
invertida, y su margen, es decir la rentabilidad de las ventas.

De esta forma podemos clasificar las empresas en cuatro grandes grupos:

Tipo A: De rentabilidad elevada debido a un alto margen y a una alta rotacin.

Tipo B: Apuestan por un margen elevado y una rotacin baja (por ejemplo, empresas
constructoras).

Tipo C: De baja rentabilidad debido al bajo margen y la baja rotacin.

Tipo D: Elevada rotacin y bajo margen (por ejemplo, supermercados).

3. Rentabilidad Financiera
Tambin se conoce como ROE (Return on Equity) en ingls. Es la relacin entre el
beneficio neto y los fondos propios:

Constituye el ratio ms importante para los propietarios de una empresa ya que mide el
ingreso generado en relacin a la inversin realizada, lo que constituye el principal objetivo
de un inversor.

3.1. Descomposicin de la rentabilidad financiera

 Al igual que hicimos con la rentabilidad econmica, es posible descomponer la rentabilidad
financiera en varios ratios que permitirn profundizar en el anlisis.

De esta forma, multiplicando la rentabilidad por los ratios Ventas/Ventas y Activo/Activo,

obtendramos:

Los primeros indicadores, como vemos, son el Margen y la Rotacin, comentados en la

descomposicin de la rentabilidad econmica. El ltimo ratio recibe el nombre de
apalancamiento, que no es otra cosa que la relacin entre el activo total de la empresa y los
capitales propios.

4. El anlisis del Punto de Equilibrio

Tambin llamado punto muerto, umbral de rentabilidad o, en ingls, break even point. Se
define como el nivel de actividad donde la empresa cubre con los ingresos de sus ventas la
totalidad de los costes, reflejando un resultado nulo. A partir de este punto las ventas de la
compaa empezarn a generar beneficios.

Se puede expresar en unidades de producto o en unidades monetarias, y puede calcularse

para toda la empresa, para un departamento o para un producto concreto.

Para poder calcularlo debemos comprender las siguientes variables:

Costes variables: Costes que evolucionan en proporcin al volumen de produccin

de la empresa.
Costes fijos: Independientes de la produccin.
Cifra de ventas: Importe total de las ventas.

El punto de equilibrio puede calcularse matemtica o grficamente. En el primero de los

casos, debemos aplicar la siguiente ecuacin:

De esta forma una empresa con unas ventas de 600 unidades, costes fijos de 750 y costes
variables de 375, reemplazando los valores en la ecuacin anterior, obtendramos que
necesita vender al menos 2000 unidades para llegar a su punto de equilibrio, o lo que es lo
mismo, para conseguir beneficios.

En el caso de que queramos realizar el clculo grficamente, llevaramos a cabo el siguiente

procedimiento:

Representar verticalmente los costes y el importe de las ventas y en el eje horizontal

las ventas.
Representar el importe de las ventas, lo que dar lugar a una recta de 45.

Representar los costes fijos. Al no depender del volumen de ventas, se trata de una
recta horizontal en el montante que corresponda:
 Reflejar los costes totales. Se aadirn los costes variables a los costes fijos ya
representados, lo que nos dar la recta de costes totales, que empezar desde los
costes fijos.

Se calcula el Punto de Equilibrio como el punto de interseccin de las rectas de

Costes Totales con la recta de Ventas.

De forma complementaria, una vez determinado el punto muerto, podemos hallar el

porcentaje sobre las ventas totales que han generado los beneficios, lo que se denomina
Margen de Seguridad, es decir, el porcentaje de las ventas que pueden perderse antes de
entrar en prdidas:

Por ejemplo suponiendo que la empresa del ejemplo anterior consiguiera unas cifras anuales
de 3200 unidades, tendramos:

-Ventas anuales: 3200

-Costes fijos: 750
-Costes variables: 2000 (62,5% de la venta)
-Punto de equilibrio: 2000

Por tanto el margen de seguridad en este caso sera del 60%.

Cuando la facturacin supera el Punto de Equilibrio, cada incremento de ventas genera un
incremento an mayor de beneficio, debido a que los costes fijos ya estn cubiertos y las
ventas ya solo necesitan cubrir los costes variables. Este es el efecto de "Apalancamiento
operativo"

Suponiendo por ejemplo para la misma empresa de los ejemplos anteriores unas ventas de
2200 unidades, su beneficio sera:

-Punto de Equilibrio: 2000

-Ventas: 2200
-Costes totales: 750+(0,625*2200) = 2125
-Beneficio: 2200-2125 = 75

Supongamos ahora un incremento de las ventas de un 10% sobre la situacin descrita

anteriormente. Cul sera el incremento del beneficio de la empresa?

-Incremento de las Ventas: 10%

-Ventas Totales: 2420
-Costes totales: 750 + (0,625*2420) = 2262,5
-Beneficio: 2420-2262,5 = 157,5
-Incremento del beneficio: (157,5-75)*100/75 = 110%

Por tanto un incremento del 10% en ventas generara un 110% de incremento de los
beneficios.

4.1. Aplicaciones del Punto de equilibrio

A partir de un anlisis como el realizado anteriormente, la empresa tiene las siguientes

opciones para reducir el punto de equilibrio y, por tanto, adelantar el momento en el que
entra en beneficio:

Reducir los costes fijos. Suponiendo que las dems variables permanecen constantes,
grficamente el efecto de esta medida supondra un desplazamiento en paralelo y
hacia abajo de la recta de costes fijos y por tanto una disminucin de los costes
totales.

Reducir los costes variables. Se lograra una reduccin de la pendiente o inclinacin

de la recta de costes fijos, desplazando el Punto de Equilibrio hacia la izquierda.

Aumentar el precio de venta. Suponiendo que esta decisin no afecte al nmero de

unidades vendidas, se consigue un aumento de los ingresos por unidad vendida.
Grficamente se produce un incremento de la pendiente que representa los ingresos
totales.
 Combinar las tres posibilidades anteriores. Aunque en trminos tericos sea til
estudiar cada variable de forma aislada, en la prctica una accin sobre alguna de
ellas producir una reaccin en las dems. Por tanto se debera estudiar el efecto
global que se produce sobre el punto de equilibrio.

Adems, la teora del Punto de Equilibrio tambin puede ser utilizado como herramienta de
decisin en otros mbitos, como por ejemplo en un anlisis sobre la idoneidad de
subcontratar servicios/ produccin en vez de prestarlos /fabricarlos con capacidad propia.

4.2. Limitaciones del punto de equilibrio

A pesar de su sencillez y de la gran utilidad que reporta un anlisis de Punto de Equilibrio

para la adecuada comprensin de la situacin financiera de una empresa, no debemos
olvidar que existen una serie de limitaciones intrnsecas al modelo que conviene tener en
cuenta:

El volumen de productos vendidos no es, generalmente, independiente del precio de

venta.

Los costes variables pueden no ser directamente proporcionales al aumento de la

produccin. Por ejemplo, horas extraordinarias trabajadas reciben una retribucin
adicional.

Cuando la empresa comercializa ms de un producto, que es la situacin ms

habitual, el anlisis se vuelve ms complejo. En este caso se debe calcular la
proporcin sobre las ventas totales que representa cada producto, que adems es una
cantidad variable.

La separacin de costes en fijos y variables no siempre es fcil de conseguir.

Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el desfase de tiempo entre

uno y otro produce efectos sobre el nivel de existencias.

En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al

realizar estimaciones futuras.

El anlisis slo es vlido para el corto plazo.

5. Otros enlaces de inters

En las siguientes pginas Web, podrs encontrar ms informacin acerca de los distintos
aspectos planteados:
 Sobre rentabilidad econmica y financiera y sus descomposiciones:

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/anarenta/INICIO.HTML

Sobre el punto de equilibrio:

http://www.marketing-xxi.com/punto-muerto-o-umbral-de-rentabilidad-49.htm
[ subir ]
6. Bibliografa
CANTALAPIEDRA, M. (2001), Manual de Gestin Financiera para Pymes.
Conceptos y Aplicaciones Prcticas. DOSSAT.

AMAT, O. (1997), Anlisis Econmico Financiero. GESTIN 2000

[ subir ]