UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ

GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Escuela Profesional de Administracin

ALTA DIRECCION II
Los valores y el manejo de las personas

DOCENTE
RONCAL DIAZ, Cesar.

INTEGRANTES
BALDERA SORALUZ, Daniel.
BURGA PONCE, Guillermo Eduardo.
CHICOMA PRADO, Jenner.
VILLANUEVA TERRONES, Cristhian.

CICLO
X

Lambayeque, setiembre del 2017

 CONTENIDO

INTRODUCCIN ............................................................................................................................ 3
TEMA I: LOS VALORES ............................................................................................................ 4
1.1. Definiciones .................................................................................................................. 4
1.2. Valores instrumentales y operativos ........................................................................... 5
1.2.1. Valores tico-morales ........................................................................................... 5
1.2.2. Valores de Competencia ....................................................................................... 6
1.2.3. Los valores finales ................................................................................................. 7
1.3. Administracin por Valores........................................................................................ 11
1.3.1. Calidad de vida laboral y formacin de valores .................................................. 12
1.3.2. Etapas de realizacin ........................................................................................... 16
TEMA II: EL MANEJO DE LAS PERSONAS ............................................................................... 18
2.1. TACTICAS PROFESIONALES PARA MANEJAR PERSONAS ........................................... 20
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24
RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 25
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 27
ANEXOS ....................................................................................................................................... 28
ANEXO I: CASO PRACTICO .................................................................................................. 28

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 INTRODUCCIN

El presente trabajo sobre los valores y el manejo de las personas en el curso de la alta
direccin en el mbito gerencial, nos ayud a tener una visin ms amplia de lo que
sucede a diario con el comportamiento de algunas personas, y sus relaciones con los
dems, para conseguir eficiencia y cumplir los objetivos de la organizacin. En primer
trmino, se presentarn las generalidades sobre los valores, en la organizacin y el trato
y manejo con las personas, las caractersticas de los valores morales; las normas morales
como expresin de los valores morales; la conciencia moral; valores morales y relaciones
humanas; e inteligencia emocional.

En cada uno de los temas se presentarn nuevas definiciones y pensamientos de varios

autores, los cuales sirven para ir formando pensamientos propios del vivir diario y
relacionados al curso, para comprender mejor esta ciencia tan llena de situaciones
filosficas y de lgica segn sea el caso.

Todos los temas son bastante interesantes y hacen que nosotros los estudiantes tengamos
que profundizar ms en nuestros conocimientos ticos y morales, para que podamos
verdaderamente darle solucin a esos problemas reales que se nos presentarn como
profesionales, consultores independientes o bien, poner todos nuestros conocimientos
para el beneficio de una empresa en particular

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 LOS VALORES Y EL MANEJO DE LAS
PERSONAS

TEMA I: LOS VALORES

1.1. Definiciones

Para DUBRIN (2002), Los valores estn muy relacionados con la tica, estos son
enunciados claros de lo que tienen una importancia crtica. La tica se convierte en un
vehculo para transformar los valores en actos, o en hacer lo correcto. Por ejemplo, un
ambiente limpio, es un valor, en tanto que no tirar basura es una prctica tica.

El concepto de administracin centrada en la tica ayuda a aprender un anlisis abstracto

de los valores y su relacin con la tica. La administracin centrada en la tica subraya
que la buena calidad de un producto es ms importante que terminarlo a tiempo. A su vez,
fija normas de alta calidad para el trato con los empleados y la administracin de la
produccin.

En cuanto a la caracterizacin de los valores, para Izquierdo (1998), los valores son ejes
fundamentales por los que se orienta la vida humana y constituyen a la vez, la clave del
comportamiento de las personas. Ese algo que da sentido a la actuacin individual y social
y explica el desarrollo cultural de las comunidades, hace posible la convivencia, ese algo
son los valores.

Garca y Dolan (2003), al igual que Goodstein (1998), utilizan la definicin de Milton
Rockeach: un valor es la creencia perdurable en que una forma especfica de conducta o
condicin final de existencia, y un sistema de valores es una organizacin perdurable de
convicciones o condiciones finales de existencia, paralelo a un continuo de relativa
importancia.

Los autores cuya posicin se ha considerado como basamento terico, por la clasificacin
y especificidad que hacen acerca de los valores son Garca y Dolan (2003), quienes los
estructuran como valores instrumentales y operativos.

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1.2. Valores instrumentales y operativos

Segn Garca y Dolan (2003), son los modos de conducta adecuados o necesarios
para llegar a conseguir las finalidades o valores existenciales.

Dentro de los valores instrumentales se tiene a los valores morales se caracterizan por
los siguientes indicadores:

Honestidad: Valor trascendente orientado al desarrollo de conductas laborales

transparentes y congruentes con los principios de la empresa, priorizando el bueno
uso de los recursos asignados.

Responsabilidad: Valor laboral orientado al cumplimiento adecuado y confiable

de los compromisos organizacionales adquiridos, y de la resolucin eficaz de los
problemas enfrentados.

Lealtad: Conducta laboral cotidiana orientada a analizar y decidir, a travs de

juicios de valor, acciones donde se priorizan los intereses de la Empresa y sus
trabajadores, por sobre los personales.

Respeto: Valorar y aceptar las decisiones del grupo y cumplir con los acuerdos
planteados.

Solidaridad: Valor orientado al desarrollo de conductas laborales donde los

intereses de los dems son tanto o ms importantes que los propios, tanto en
situaciones crticas como normales.

Los valores instrumentales u operativos se clasifican en dos tipos: tico - moral y de

competencia.

1.2.1. Valores tico-morales

Modos de conducta necesarios para alcanzar los valores finales, entre ellos
honestidad, educacin con los dems, sinceridad, responsabilidad, lealtad,
solidaridad, confianza, respeto a los derechos humanos. Los valores morales son
un tipo de valor instrumental que tienen dos caractersticas:

a. Se ponen en prctica con relacin a las dems personas,

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 b. En las personas mentalmente equilibradas, cuando se incorporan, pero no
se traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de
culpabilidad, o malestar.

1.2.2. Valores de Competencia

Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no estn

directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad, Responden a
la pregunta: Qu cree que hay que tener para competir en la vida?, entre ellos se
encuentran cultura, belleza, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, liderazgo.
Para efectos del presente estudio se agregaron: desarrollo de otros e impacto e
influencia, los cuales se consideraron convenientes para la organizacin objeto de
estudio. En la descripcin anterior se observa que tanto los valores personales
como los de competencia sirven para adaptarse y sobrevivir, pero no
necesariamente son ticos.

Los valores ticos son, segn estos autores, estructuras del pensamiento que se
mantienen pre configuradas en el cerebro, de cara a la supervivencia como especie
humana.

En cuanto a los valores de competencia, los mismos se caracterizan por los

siguientes indicadores:

Cultura: Se caracteriza por la accin del individuo por prepararse a travs del
aprendizaje a fin de entender holsticamente los procesos.

Esttica: Sentido de la belleza en los espacios, en las actividades, en las

acciones. Implica orden, limpieza.

Iniciativa: Valor organizacional que caracteriza aquellas conductas de

incentivo permanente de la innovacin, la voluntad de servicio y el
mejoramiento continuo de las tareas asignadas.

Trabajo en equipo: Trabajar en colaboracin con otros, formar parte del

grupo, trabajar juntos.

Liderazgo: Asumir el rol de guiar a un grupo o equipo de trabajo con la

finalidad de alcanzar los objetivos trazados. Dentro de este indicador es

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 necesario destacar a efectos del presente estudio el ser lderes en el mercado
de empaque, el cual consiste en un valor medular contenido en la visin y la
misin, que fija el deseo de la organizacin de marcar la pauta dentro de los
fabricantes de empaque.

Impacto e influencia: Intencin de persuadir o influir en los dems para

conseguir apoyo. Producir una impresin positiva para conseguir que las cosas
se hagan como se quiere.

Desarrollo de otros: esfuerzo genuino por fomentar la formacin y

crecimiento humano y profesional de los dems a partir de un anlisis de sus
necesidades, tomando en cuenta el contexto organizacional.

Crecimiento mutuo: proceso mediante el cual se supera continuamente el

desempeo individual, en forma simultnea con el equipo, siempre en una
relacin ganar-ganar.

Calidad: conjunto de caractersticas de un producto que le confieren la

cualidad para satisfacer las necesidades establecidas.

Satisfaccin del cliente: cumplir con las expectativas y necesidades en

funcin de requerimientos establecidos.

Comunicacin: transmitir en forma veraz, clara y oportuna, la informacin

necesaria para el buen desempeo del equipo de trabajo.

1.2.3. Los valores finales

Los valores finales se subdividen en personales y tico sociales:

Valores personales: Los que aspira el individuo para s mismo: xito,

Prestigio, Trabajo, Paz.

Valores tico - sociales: Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician

a toda la sociedad. Supervivencia ecolgica, Justicia Social, entre otros.

Acotan, adems, que no existe necesariamente una correspondencia puntual entre

valores finales e instrumentales: un modo de conducta puede ser instrumental para el

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logro de varios fines existenciales a la vez. Es necesario tomar en cuenta, segn esta
teora que cuando un valor meramente instrumental se le atribuye un valor
extraordinario, pasa a ser percibido como final por su poseedor. Haciendo analoga
con la organizacin, por lo general, la gerencia se concentra en la cotidianidad y no
llegan a realizar una verdadera formulacin estratgica, mucho menos a pensar en las
decisiones polticas y ticas que sustentan sus acciones diarias.

Toda empresa culturalmente estructurada debe tener, segn Garca y Dolan (2003),
dos grandes valores o principios compartidos, orientadores de sus objetivos de accin
cotidianos. -Los valores asociados a su visin: Hacia dnde va la organizacin y los
valores asociados a su misin: Razn de ser, el para qu. -Los valores instrumentales
u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organizacin
pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para
alcanzar su visin y su misin, entre ellos medios tcticos para alcanzarlas.

Se especifican a continuacin indicadores que los caracterizan, los cuales fueron

definidos, algunos de ellos, en talleres dictados por el autor del presente estudio en el
2002, a miembros de los niveles operativos de las lneas de produccin, otros,
extrados de las experiencias del taller de Gestin por Competencias de la Universidad
Tecnolgica del Centro (UNITEC 2002), aplicado a la empresa objeto de estudio y
de Planas (2000):

En relacin a los valores finales, los valores tico individuales se caracterizan por los
siguientes indicadores:

xito: satisfaccin por el logro de metas en forma excelente

Prestigio: satisfaccin por la consideracin merecida de otros.

Trabajo: satisfaccin por la realizacin como ser humano que interacta

en un contexto social.

En cuanto a los valores ticos sociales, pertenecientes tambin a los valores finales,
se tiene:

Paz: la satisfaccin por la armona en las relaciones -Supervivencia

ecolgica: preocupacin por la salud del planeta tanto a nivel micro como
macro.

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 Justicia social: Dar a cada uno lo que le corresponde, tomando como
marco de referencia informacin vlida, por conciencia, no por moda, ni
por presin local, ni corrientes que no busquen el bien comn por encima
del individual.

Responsabilidad Social: Accin por la cual se retribuye a la sociedad, por

el uso de los recursos a los cuales se le agrega valor y que satisfacen
necesidades de la misma comunidad.

Dentro de los valores econmicos como valores finales:

Alta rentabilidad: retribucin hacia los accionistas sobre la inversin de

recursos bajo la aplicacin de su uso optimizado.

Lo que da coherencia a una organizacin segn Garca y Dolan (2003), es

precisamente la claridad y consenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo,
de sus fines y de sus valores operativos. Lgicamente, a continuacin, han de venir
los objetivos intermedios.

Los referidos autores plantean que esta diferenciacin entre valores finales y
operativos tiene una gran importancia para la definicin estratgica, pues los valores
finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dnde va la
empresa a largo plazo.

Por otra parte, los valores tcticos configuran la que puede llamarse cultura operativa
y equivalen a los principios explcitos de accin que han de regular la conducta
cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visin y la misin de la empresa:
confianza mutua, satisfaccin del cliente, honestidad, trabajo en equipo, entre otros.

Uno de los aspectos a considerados en la revisin terica, fue lo correspondiente a lo

medular del estudio, es decir, la alineacin de valores, lo cual, segn Senge (citado
por Carrillo, 2000), es lo que ocurre cuando las personas que conforman un grupo
realmente comienzan a funcionar como un todo. Este fenmeno de la alineacin no
es individual, sino fundamentalmente colectivo. En este sentido, el fsico David Bohm
en 1989 sobre su trabajo en el mbito del dilogo, explica como el pensamiento crea
al mundo y dependiendo del estado de conciencia se puede participar en cmo se
manifiesta la realidad.

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La teora de Bohm explica cmo la interdependencia existe en lo que denomina nivel
explicativo, pero el todo existe en el nivel implicativo que es el deber manifiesto o
pre manifiesto. Cuando el ser humano se dedica a algo profundamente significativo y
est en la misma onda que otros seres humanos, las personas pueden participar en la
manifestacin o revelacin del todo implicativo, lo cual se convierte en el orden
explicativo.

Cuando se acta bajo un estado de nimo en el cual la persona se percata de que forma
parte de las manifestaciones o revelaciones, es inevitable que se sienta comprometida,
de modo que cuando surge este compromiso se genera entonces un flujo de
significados entrando en una especie de sintona, formndose una fuerza de atraccin
entre las personas que se encuentra en este estado de entrega, comenzando a
experimentar lo que Bohm denomin Sincronicidad, la cual consiste en entrar en
sintona con los compromisos y resultados del grupo.

Para Siliceo et al. (2000), el conjunto de valores sobre los cuales se construye la
convivencia de un grupo social se caracteriza por:

Configurar una parte fundamental de la identidad, por lo que los valores que
el grupo inculca y espera que vivan los individuos, expresan la identidad o
peculiar forma de ser del grupo.

Por medio de los valores, se orienta el comportamiento, de tal forma que una
vez definidos los valores que rigen la vida grupal, se supone que en la medida
en que todos sus miembros orientan su comportamiento a ellos, el grupo
alcanza la mxima adecuacin entre la vida real y las normas ideales.

De lo anterior se desprende, que el reconocimiento y la aceptacin de los valores que

forman parte de la identidad colectiva influir positivamente, tanto en una experiencia
de convivencia gratificante dentro de la organizacin, como en una colaboracin cada
vez ms eficaz en lo que se refiere al logro de los fines y metas compartidas.

Un aspecto de relevancia lo constituye tambin lo referente a la responsabilidad social

de las empresas. Segn Martn (2002), en mayo de 2000, en Lisboa, el Consejo de
Europa introdujo en la agenda social europea, un tema inesperado para algunos e
ineludible, como es el de la responsabilidad social corporativa. El Consejo entenda
con buen acuerdo que, si las empresas asumen su responsabilidad social, podrn

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 contribuir a enfrentar el reto que se impone a s misma la Unin Europea de
convertirse en la economa basada en el conocimiento ms dinmica y competitiva
del mundo, capaz de un crecimiento econmico sostenido, con ms y mejores empleos
y mayor cohesin. Es indudable que la responsabilidad social es una de las
dimensiones ticas de la empresa, y que la Unin Europea, como muchas otras
instituciones y organizaciones, contina percatndose cada vez ms, que asumir esa
responsabilidad es una apuesta por la tica y por la rentabilidad; que los distintos
parmetros por los que se mide la responsabilidad social no son slo dimensiones
morales, sino tambin herramientas de gestin.

1.3. Administracin por Valores

Se habla como de una metodologa de la direccin en la que los gerentes

establecen y sostienen los valores que se comparten en la organizacin, valores que
expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Donde al parecer hay una serie de
cambios que estn teniendo lugar, llevando especialmente a la conciencia cuestiones
como las de la coherencia entre las necesidades comerciales y econmicas de las
empresas, y la tica que se desprende de los valores promovidos a su interior, en especial
en momentos de crisis.

Una cuestin clave y vital es garantizar que las organizaciones tomen en

consideracin que existen varias oportunidades para fomentar valores, que desde la
direccin se trabaje en su favor y que a nivel gremial se busque llevar esos valores a
los encargados de formular polticas pblicas. Estos esfuerzos pueden ayudar a

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 catalizar importantes alianzas; a la vez, son vistos como una manera de fomentar el
espritu de las organizaciones tendente a la productividad. Esto suceder
verdaderamente cuando el empleado se adhiere a los valores declarados de la
corporacin, en gran parte porque ha constatado que en ella existe un inters por su
calidad de vida, en general, y laboral en particular; as, el trabajador adquiere un
compromiso personal profundo con su trabajo y empresa.

Este inters creciente ha puesto a circular un nuevo concepto: el cdigo de conducta

de la empresa trasnacional. El punto de partida para el fortalecimiento para una
corporacin con una norma de responsabilidad social corporativa, es la naturaleza
voluntaria del proceso y la necesidad del compromiso de los participantes. Al contar
con esta plataforma, se incrementa de manera notable la posibilidad de xito
fundamentada en la credibilidad y el compromiso. Si a ello sumamos el ambiente
global que ha tomado el sistema financiero y econmico mundial, no es difcil
comprender la necesidad de extender la difusin de los valores lo ms posible. Existen
cuatro valores bsicos que deberan ser considerados fundamentales,
independientemente de la sociedad en donde opera la empresa:

Integridad basada en la honestidad;

Justicia, que refleja imparcialidad, conciencia y buena fe;
Competencia, que se refiere a ser capaz, confiable y calificado;
Utilidad o tendencia a proporcionar el mximo beneficio al mayor nmero
de personas.

Con lo anterior resulta esencial que la corporacin, antes de establecer un cdigo de

conducta, manifieste los principios sobre los que la basar, pues si de entrada la
direccin o a los dueos de la empresa slo les interesa obtener ganancias sin ningn
tipo de escrpulo, de nada servir ninguna invitacin a un perfil sustentable. Por el
contrario, en cuanto la responsabilidad social est presente ser el marco de referencia
para la construccin del cdigo de conducta.

1.3.1. Calidad de vida laboral y formacin de valores

La historia del hombre se resume en la lucha por satisfacer sus necesidades materiales
o espirituales, ya sean individuales o sociales. Por ello es de extraar que slo hasta
recientemente se hable seriamente de la calidad de vida laboral, entendida como el
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grado de satisfaccin material y emocional que una persona puede obtener en y
mediante su trabajo. La elevacin sistemtica de la calidad de vida laboral es la piedra
angular en la formacin de altos valores en el trabajo, junto con la educacin; es una
tarea estratgica, si consideramos que el objetivo fundamental es la elevacin de la
calidad de vida de la poblacin en general, con individuos desarrollados en todos sus
aspectos, poseedores de los ms altos valores humanos, teniendo muy presente que
sus expectativas en la actualidad difieren sustancialmente de las que tenan 50 aos
atrs.

La primera condicin para alcanzar una buena calidad de vida laboral masiva, es hacer
coincidir las aspiraciones laborales del individuo con los valores de la organizacin,
proceso largo y complejo. Tal objetivo requiere de avanzar socialmente en ciertas
acciones:

Un sistema de enseanza que garantice que cada persona pueda desplegar

plenamente su inteligencia y capacidades.
Un desarrollo econmico y social basado en la ciencia y la tcnica, que permita
hacer coincidir las capacidades del individuo y sus intereses, con un puesto de
trabajo y necesidades sociales.
Una remuneracin individual acorde con la calidad y cantidad del trabajo
aportado.

La revolucin educacional emprendida en Cuba durante los ltimos aos es una

experiencia slida acerca del desarrollo educativo de una nacin en condiciones
econmicas muy complicadas. La elevacin de la produccin, base del desarrollo
social, de la calidad y la productividad, requiere de trabajadores calificados,
disciplinados y motivados, con valores, conciencia plena de su situacin y la de su
sociedad, todo lo cual es posible nicamente con un alto nivel educativo, cualidades
que encontraran impulso en un ambiente laboral sano.

Mientras esta realidad no se comprenda a todos los niveles, en la direccin de las

empresas y en los gobiernos, y se instrumenten las acciones afirmativas respectivas,
no ser posible lograr los avances que todos deseamos en la produccin, los servicios
y en la formacin de los valores. Existe una relacin de causaefecto entre calidad de
vida laboral, resultados econmicosociales y valores ticomorales.

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En consecuencia, los llamados sistemas de direccin o gestin de los recursos
humanos proyectados hasta el presente, tienen un pecado original al dirigir sus
objetivos bsicamente a la optimizacin de la denominada mano de obra, en lugar
de considerar como propsito alcanzar una satisfactoria calidad de vida laboral que
se proyecte a la vida personal, lo cual traera como resultado que el hombre en el uso
de su fuerza de trabajo sea ms eficaz, eficiente.

Por otra parte, el aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad
determinarn un cambio significativo en la estructura de edades de la poblacin, a
favor de su envejecimiento, con el consiguiente incremento de trabajadores de alta
calificacin y experiencia, pero jubilados. Si aceptamos que el trabajo forma parte de
la calidad de vida y que, como tendencia, se convertir en la primera necesidad vital,
la jubilacin no ser la frmula a aplicar, mxime si tenemos presente la experiencia
y conocimientos acumulados por esos trabajadores.

Por otro lado, la correspondencia entre la capacidad del trabajador y el contenido de

la labor que realiza, es una de las condiciones necesarias para una satisfactoria calidad
de vida laboral. Pero existen otros factores relevantes, entre los cuales podemos citar:

La eliminacin de todo vestigio de discriminacin en razn de color de piel,

sexo, religin, opinin poltica, origen nacional o social, edad, orientacin
sexual o cualquier otra lesiva de la dignidad humana. Slo la capacidad, los
conocimientos, los resultados en el trabajo y el mrito deben primar en toda
decisin que afecte la vida del trabajador.

El respeto a la dignidad individual, lo cual presupone que los miembros del

colectivo deben ser tratados con respeto, independientemente del puesto que
ocupen en la organizacin. Nadie tiene derecho a maltratar a otro, y menos un
superior a sus subordinados, aun cuando en casos que justifiquen una
reprimenda por un descuido o error grave; antes que humillar, se puede echar
mano herramientas administrativas de sancin siempre que sea justificada.

La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, la labor que ms

concuerde con las aspiraciones, vocacin, capacidad y conocimientos
personales, sin presiones de tipo alguno. Esto implica la seguridad de empleo

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 y la posibilidad de ascender en correspondencia con la resultados y mritos
laborales.

La presencia de mecanismos sindicales y jurdicos que impidan la adopcin

de medidas arbitrarias.

Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad laboral, que le

permita satisfacer sus necesidades, incluso eliminando toda forma de
igualitarismo en la distribucin individual: quien ms aporte mejor debe vivir.
En las condiciones actuales el salario adquiere una relevancia especial dado
por el nivel de precios existente. Hay que tener muy presente que la formacin
de valores tiene dos soportes fundamentales: la educacin y la satisfaccin de
las necesidades materiales y espirituales, para lo cual el nivel salarial es un
factor determinante.

La existencia de condiciones para elevar la calificacin profesional y cultural,

como opcin libre y voluntaria y en correspondencia con las aspiraciones
personales, ya sea de manera formal o autodidacta.

La garanta de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de

trabajo requeridos, y con una correcta organizacin del trabajo, produccin y
direccin.

La seguridad y salud del individuo en la realizacin de sus labores, as como

el cuidado del medio ambiente.

La ciencia y la tcnica como vas fundamentales para el incremento de la

productividad, reduccin del trabajo manual, enriquecimiento de los
contenidos, productos o procesos, etc.

El reconocimiento moral y material, oportuno y pblico, de los resultados

alcanzados.

La posibilidad real de participar en todos los eventos del colectivo,

principalmente en las decisiones que se tomen y le afecten, teniendo una
informacin clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el
conocimiento del resultado de las mismas.

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 La existencia de un clima laboral sincero, participativo y de colaboracin y
ayuda mutua.

Condiciones adecuadas de alimentacin, transporte, orden, esttica,

comunicaciones, etc.

Apoyo y acceso o no obstruccin a la realizacin de actividades

polticas, culturales, recreativas y deportivas.

1.3.2. Etapas de realizacin

Todo debe comenzar por una sesin de estudio de los directivos que les permita
evaluar cul es el nivel actual de vida laboral, y a cul se aspira. Es preferible que en
esa o en una reunin posterior se invite a jefes de grupo o rea, se analicen los
fundamentos, contenidos y etapas del programa de elevacin de las condiciones,
introduciendo las modificaciones que procedan.

El siguiente paso es informar a los trabajadores del programa, mediante juntas donde
se les pidan ideas dentro del marco acordado por la directiva. El tercer paso es un
diagnstico, para corroborar el primer planteamiento y reconocer las rutas a seguir.
El mismo comprender un anlisis de los principales indicadores laborales, una
encuesta al consejo de direccin. Otra encuesta a los trabajadores deber ser realizada,
comprendiendo una muestra mnima de 25% de los ocupados en cada categora:
obreros, tcnicos, administrativos, eventuales, etc.

Una vez lo anterior, la elaboracin del programa ser posible. Partiendo de los
resultados del diagnstico se crearn los diferentes grupos de trabajo, estando la
coordinacin de ste en el rea de recursos humanos, debiendo precisarse fechas y
responsables de ejecucin. Asimismo, se calcularn los gastos en que se incurrir. La
aprobacin del programa se efectuar por el consejo directivo con la participacin de
todos sus miembros y las organizaciones laborales pertinentes (sindicato, etc.).

Es recomendable que se efecten reuniones por rea con los trabajadores, para
presentar el programa y recoger aquellos planteamientos que procedan. La
implantacin dar inicio escalonadamente o simultneamente por cada uno de los
responsables, bajo la supervisin de la direccin de recursos humanos. Finalmente, el

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control se pondr en vigor mediante un sistema previamente diseado por dicha
direccin, y deber notificarse de su avance en fechas preestablecidas al consejo de la
direccin.

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TEMA II: EL MANEJO DE LAS PERSONAS

El manejo de personal es lo ms importante en una empresa, o sea que define el

xito que pueda llegar a tener una empresa, ya que, si el personal tiene la motivacin
necesaria de parte del dueo de la empresa o institucin, esto llevar a efectuar un trabajo
ms eficaz, por lo tanto, es necesario que la empresa cuente con un manual de normas
para poder manejar el personal adecuadamente, donde queden claramente las funciones
que cada uno tiene que realizar en los puestos.

Gran parte del xito de cualquier empresa, depende de la forma como se maneja el
personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene su propia filosofa, su propia
manera de pensar y actuar, por eso es indispensable que toda persona que maneje personal
sea consciente de stas diferencias, para evitar conflictos y saber cmo motivar a sus
subordinados con el fin de lograr un mayor xito en las actividades encomendadas.

Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compaa o departamento por s
solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan a travs de otros y el arte de ser
jefe consiste en saber dar rdenes y adems se debe tomar en cuenta los siguientes
factores:

1. Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con el fin de que
no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la
compaa.

2. Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicacin al trabajo. De la

motivacin que se d al personal depender en gran medida la obtencin de
resultados de ste.

3. Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista confianza
entre ambas partes y as lograr mayor entendimiento y eficiencia.

4. Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para que el

empleado adopte un buen sistema laboral.

5. Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice, sino
investigar bien los problemas para no cometer injusticias.

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 6. Mantener un carcter constante ante el personal, independientemente de los
problemas personales o de trabajo que se tengan.

7. No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitir guardar

siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados.

8. Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el avance del
trabajo tanto en calidad como en cantidad.

9. Hacer una evaluacin imparcial, cuando se requiera, y reconocer pblicamente el

esfuerzo de los empleados que sobre salgan; ayudndoles a surgir dentro de la
compaa y estimularlos para que sigan adelante.

10. Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de ensear haciendo o
explicar detalladamente las funciones, para lograr una mayor Identificacin con el
personal.

Todo encargado del personal debe de mantener una buena relacin, para que as no haya
mal entendidos entre ambos. Los lderes no deben de sentirse ms que los empleados,
porque la experiencia no hace el liderazgo, unos veinte aos de experiencia pueden
convertirse en un ao, pero repetido en veinte veces. Cada dueo de empresa tambin
debe de conocer a su personal para que dentro de ellos no haya personas con mala
reputacin, y as no dae a la empresa.

Tambin es importante para un buen manejo de personal que exista un liderazgo en la

empresa El verdadero xito se da en una organizacin cuando todos sus elementos toman
una actitud de liderazgo real (nosotros antes que el yo). Todo lder debe generar confianza
en su personal, La confianza se logra por medio de: ser abierto, ser justo, expresar los
sentimientos, decir la verdad, mostrar consistencia, cumplir sus promesas y mantener
discrecin respecto a informacin sensible. Un buen lder debe en todo momento mostrar
las cualidades esenciales de liderazgo: inteligencia, personalidad llevadera, fuertes
habilidades verbales, agresividad y consistencia. Tambin debe saber cmo utilizar el
lenguaje ya que deber de utilizar esta tcnica para promover eventos. Tambin para
obtener un buen manejo de personal se necesita que los empleados posean valores ticos
ya que sin estos no funcionara y adems no se obtendra un buen lazo de comunicacin.

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2.1. TACTICAS PROFESIONALES PARA MANEJAR PERSONAS

A lo largo de nuestra vida todos nos topamos con algn familiar, amigo o compaero de
trabajo curiosamente casi siempre los jefes con un carcter irascible, fuerte y violento.
Pierden los papeles a menudo y nos vemos involucrados en discusiones sin sentido en las
que es prcticamente imposible hacer entrar en razn a la otra persona.

Una situacin frustrante, desesperante e incluso a veces aterradora comenta la psicloga

Brbara Markway en Psychology Today. Cuando tenemos que tratar con personas con
comportamientos irracionales, nuestro cerebro activa el centro de respuesta al miedo. Esta
parte del cerebro no puede distinguir si te est gritando un cliente histrico o un perro
nervioso hace amago de atacarte, as que todo depender de que seas capaz de poner en
marcha tu mente consciente con el fin de calmar la situacin.

No todas las personas reaccionan igual ante las mismas respuestas o actitudes, pero
Markway recomienda poner en prctica una serie de tcnicas especficas para salir de este
momento difcil, y son las que utilizan los profesionales de la medicina cuando alguien
est aparentemente fuera de control.

Gritar y ponerte a la altura de una persona que est histrica nunca es la solucin. (Corbis)

Las estrategias son las siguientes:

1. Escucha:
El paso nmero uno para mantener una conversacin con cualquier persona se
hace ms importante cuando se trata de alguien irascible e irracional. Cuando
escuchamos realmente estamos centrndonos en lo que la otra persona est
contando y no en lo que queremos comentar a continuacin. Si no prestamos
atencin a lo que dice alguien en un pico de ira transitoria y despus nos pide que
demos opinin, nuestro despiste slo incrementar su enfado.

2. Mantn la calma:
Cuando nos encontramos en una situacin con alta carga emocional es complicado
no dejarnos llevar por el calor del momento y saltar. Controlar la respiracin con
inspiraciones lentas y profundas o contar interiormente hasta diez (o cien si fuese
necesario), nos ayudar a no acabar igual de nerviosos que la otra persona.

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3. No juzgues:
Normalmente no tenemos ni idea de si le pasa algo en su vida personal que hace
que pierda los nervios con facilidad. Intenta ser comprensivo y entender el
trasfondo de su estado de nimo de esa persona sin tacharla directamente de
enajenada.

4. S respetuoso:
Independientemente de cmo te est tratando la otra persona (dentro de unos
lmites, claro) mostrar desprecio nunca te ayudar a resolver la situacin de
manera productiva asegura Markway.

5. Busca el motivo oculto de su comportamiento:

Pregntate qu es lo que esta persona est tratando de ganar o de evitar con este
momento de histeria. Quizs su actuacin no intente ms que llevarte al despiste.
Subir el tono de voz, sealar a la otra persona con el dedo o responder
irrespetuosamente slo aade ms lea al fuego. (Corbis)

6. Busca cmplices que te ayuden:

Probablemente haya otras personas presentes en el espectculo: encuentra en ellos
aliados que puedan ayudarte. El avise a seguridad que dicen en las pelculas,
pero echando mano de los que te rodean.

7. No le recrimines su comportamiento:
Si alguien est molesto, se pone nervioso y no es capaz de calmarle, que le repitas
que se le est yendo de las manos es contraproducente y slo har que su enfado
aumente. Ahora, adems, se sentir humillado, y ser por tu culpa.

8. No le des la razn como a los locos:

Decirle lo entiendo, por lo general, slo empeora las cosas. Probablemente no
se comprende ni l mismo como para que le tomes el pelo con una falsa empata.
Mucho mejor ampliar informacin con un explcame ms para que pueda
entender mejor. Mientras argumenta, de paso, puede que relaje los nimos.

9. Evita sonrer:

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 Si pones una sonrisa puede parecer que te ests burlando de la persona. El humor
a veces puede relajar el ambiente, pero segn con quin ests hablando y qu tipo
de comentarios hagas, puede complicar ms la situacin.

10. No te pongas a la defensiva:

Cuando alguien nos est atacando verbalmente dicindonos cosas desagradables
o que no son ciertas es muy difcil controlarnos, pero si te pones a su nivel entrars
en un bucle sin fin. No te lo tomes como algo personal, recuerda que el drama no
va contigo.
Mantn la calma y djale hablar, pero deja claro dnde est el lmite. (Corbis).

11. No respondas con ira:

Subir el tono de voz, sealar a la otra persona con el dedo o responder
irrespetuosamente slo aade ms lea al fuego. Usa un tono de voz bajo y
tranquilo, incluso montono recomienda la psicloga.

12. Mantn las distancias:

En momentos agresivos y violentos, aunque sea verbalmente, es mejor no estar
demasiado cerca de la otra persona por si el enfado se le va literalmente de las
manos. Tratar de calmarla poniendo tu brazo sobre el suyo tampoco es buena idea.
Cuando alguien ya est molesto es mejor evitar el contacto fsico ya que podra
ser mal interpretado.

13. Evita el lo siento:

Aunque puedas ser el responsable del motivo de su enfado, desde luego no lo eres
de su comportamiento. Asumir directamente la culpa con un ahora mismo lo
arreglo cuando la otra persona ya ha perdido los nervios puede llevar a que acabe
siendo algo personal. Mantn la calma y espera a que se le pase. En esta ocasin,
el victimismo no te va a salvar.

14. Establece unos lmites:

Mantn la calma, deja hablar, entiende su enfado, pero no te dejes pisotear.
Cuando nos enfrentamos a una persona demasiado nerviosa hay que hacerle ver

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 que no puede pasarse de la raya, eso s, con toda la educacin y tranquilidad que
podamos. Incluir un por favor, no me hable de esa manera te vendr de perlas.

15. Despus de la tormenta; descarga la tensin:

Hablar con alguien te ayudar a deshacerte del estrs acumulado tras la discusin.
Puedes deshacerte de la adrenalina acumulada yendo a dar un paseo, a correr o
saliendo a cenar algo. No dejes que las emociones se acumulen en tu cuerpo o
acabars siendo t quien tenga un brote de ira a la mnima.

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 CONCLUSIONES

Los valores determinan las normas morales, es decir que los valores establecen un
modelo de conducta aceptable en una sociedad y para garantizar que este modelo
sea observado por los miembros de esa sociedad se emiten las normas que regulan
la actuacin del individuo dentro de la sociedad.
Comprendimos que los valores son un conjunto de creencias que nos dictan la
forma de conducta ms aceptada socialmente.
Como lo vimos es muy importante para una empresa la creacin de valores que
logre una integracin de los empleados con la misma, en conclusin, la
importancia de los valores en la empresa la determinar la voluntad del empresario
y los empleados acerca del como quiero ser reconocido, cul ser la orientacin
de mi negocio y el compromiso para el logro de mi misin y visin, siempre
manteniendo mis valores empresariales.
Los valores influyen en el comportamiento organizacional, y afectan su ambiente.
Por ello se han creado modelos de gestin que busca comprometer a los miembros
de las organizaciones con la filosofa de la empresa, es decir alinear tanto valores,
visin y misin resaltando la importancia de alcanzar la eficiencia, eficacia,
satisfaccin y compromiso de los trabajadores con la empresa y con sus metas.
Es importante que los empresarios reflexionen y mediten sobre los conceptos
planteados, y valoren los logros que de seguro alcanzar su personal, empleando
valores y dndoles el ejemplo para alcanzar un buen manejo de personas en la alta
direccin y el resto de organizacin.
Los valores humanos y organizacionales se consideran un aspecto relevante para
la sociedad, debido a que se convierte en una ventaja competitiva, si hay una
adecuada identificacin con la visin corporativa, que servir como estrategia
para la solucin de las crisis empresariales, lo que permitirn el logro de las metas
y coadyuvar a incrementar la productividad y participacin en el mercado.

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 RECOMENDACIONES

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la

comunicacin, el dilogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante
para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer. Adems de
saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el
inters de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y
experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van
desarrollando sus capacidades y talento.
Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar
un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus
responsabilidades de trabajo. La unin de los miembros de un equipo, facilitarn
ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se
presenten.
Fomentar la solidaridad laboral, apoyar y ensear a sus propios compaeros,
proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus
actitudes a ser servicial, emptico y lder para coordinar operativamente
aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos
que son trascendentales para las estrategias definidas por la organizacin.
crear un escenario propicio para que de manera sinrgica, pueda cumplir con los
indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de gua,
de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a
participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las
expectativas del propio equipo.
Fomentar la colectividad gestionando el conocimiento individual y grupal es
fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y
conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje,
a travs de la creacin de programas de entrenamiento y capacitacin por parte de
la organizacin.
Brindar una compensacin justa hacia el rendimiento de los trabajadores
premiando cuando sea necesario, as como llamar la atencin y corregir cuando
tambin lo sea

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 Ser emptico con los empleados es de vital importancia para el manejo de
personas debido a que se puede sentir como la otra persona siente y esto puede
ayudar a nunca ofender ni degradar al personal, esto puede generar un muy buen
ambiente laboral
El compromiso es fundamental y esto lo tiene que saber sobre todo quien maneja
al personal, debido a que, si los empleados ven a ste comprometido con el
funcionamiento de la organizacin, dar el ejemplo para un posterior buen
desempeo del personal.
Generar un ambiente donde predomine el respeto es muy importante en la gestin
del gerente, debido a que esto desembocar en un ambiente laboral conformada
con personas disciplinadas y serias para trabajar.
Por ltimo, el valor inherente que debe estar en la personalidad de cualquier
gerente, es la humildad y nunca creerse ms que el resto y aceptando que todos
somos igual simplemente cumplimos tareas diferentes, esto es la base de un buen
ambiente laboral.

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 BIBLIOGRAFA

Cantu, D. H. (2001). Desarrollando una cultura de calidad. McGraw-Hill.

Guilles, L. (2002). Alcanzar la calida total en una empresa. Editorial Trillas.

Guizar, R. (1999). Desarrollo Organizacional. Mexico: Mc Graw Hill.

Hill, C. &. (1986). Administracin Estrategica: Conceptos Analticos. Bogota:

Mc Graw Hill.

Robbins, S. y. (2000). Administracin. Mexico: Pearson Educacin.

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 ANEXOS

ANEXO I: CASO PRACTICO

Descripcin de la situacin:

Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a la fabricacin de

puertas y ventanas de todo tipo de materiales, aunque se nota que su preferencia es la de
metal mecnico. Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los
resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l.

No ve un buen clima en su equipo, aunque stos ya tienen alguna experiencia en el

desempeo del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que
debieran en el trabajo, hay fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos
clientes. Se lo han transmitido a Antonio, pero ste les ha restado importancia a dichos
problemas. l lo va a arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamar a uno por uno de la manera ms amable y respetuosa, dejndoles claro cules
son sus obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las consecuencias de no seguir
los procedimientos establecidos.

A partir de ahora premiara a aquellos trabajadores que permitan llegar a los cero defectos
durante los procedimientos.

Asimismo, les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si
persisten las quejas de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn llegar al
despido, pero esta debe ser de la manera ms asertiva posible. Transcurridos unos meses
el Jefe de Antonio le llam a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que
estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de
funcionamiento.

Aqu podemos resaltar la responsabilidad de Antonio para con su jefe inmediato, debido
a que cumpli con el cambio de estilo que le propuso su jefe

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A lo cual Antonio respondi que s. Siempre que haba habido problemas haba actuado
de esa manera, y que no la pensaba cambiar.

De esta manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices
y consiguen los objetivos ms altos

A tres meses pasada la intervencin de Antonio como jefe debido a las quejas de los
clientes, existe hoy en da un clima laboral ms adecuado y clientes satisfechos.

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