Fernandez Maria Sistema Gestion Inventarios Servicios Logisticos

Pontificia Universidad Catlica del Per
Facultad de Ciencias e Ingeniera
PONTIFICIA
UNlERSIDAD
CATOLICA
DEL PER
ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE

INVENTARIOS PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS
LOGSTICOS
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:
Mara Ofelia Fernndez Holgun
Asesor: Cesar Augusto, Stoll Quevedo
Lima, noviembre de 2016

RESUMEN
La presente tesis es un trabajo de investigacin que tiene como objetivo desarrollar

un sistema de gestin de inventarios para una empresa que brinda servicios
logsticos, de manera tal que puedan aumentar su competitividad en el mercado al
mejorar los procesos logsticos que actualmente impiden el cumplimiento del
tiempos de entrega acordados con el cliente y por tanto la insatisfaccin del mismo.
Inicialmente se presenta en un marco terico, que el soporte a las mejoras que se

proponen, este est dividido en tres grandes bloques, primero la Gestin de
Inventarios en donde se describen conceptos bsicos de gestin de inventarios, el
segundo es la importancia de los inventarios en la cadena de suministro y por
ltimo los sistemas ERP, que son la propuesta de herramienta informtica que se
desea proponer.
El segundo punto a tratar es el anlisis y diagnstico del caso de estudio, en donde

se evalan los antecedentes del caso de estudio y se desarrolla un anlisis y
diagnstico de la gestin de inventarios a partir de los procesos relacionados a la
gestin de stock actual, la clasificacin y polticas actuales y finalmente un anlisis y
diagnstico de los sistemas informticos actuales.
Las propuestas de mejora parten en la re-clasificacin de inventarios, que considere

factores que actualmente no se tienen en cuenta, como la frecuencia, cantidad,
costos y beneficio de venta de los productos en stock, logrando por medio de la
herramienta de Pareto -Clasificacin ABC Multicriterio la mejor clasificacin posible.
La segunda propuesta de mejora es la de modelos de reposicin, donde se evalan
modelos que ofrezcan las mejores opciones de reposicin por cada tem, las
pruebas de qu tan eficiente es la propuesta se hace comparando el modelo actual
versus las propuestas segn el porcentaje de la demanda que se logre cubrir con
los artculos de stock.
ii
La tercera y ltima propuesta es un sistema ERP como herramienta informtica,
para esta propuesta se desarrollan los beneficios y mdulos especficos que se
usan en la gestin de inventarios, lo que se busca es acortar las brechas existentes
entre lo que se necesita para la gestin de inventarios y lo que el sistema actual
ofrece.
A nivel econmico estas propuestas van a generar un impacto positivo como lo

evidencian los indicadores econmicos: VAN$16,004y TIR 40%, adicionalmente se
logr desarrollar actividades logsticas de la empresa como: disminucin de roturas
de stock en ms del 90%,
iii
NDICE
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................ 3
NDICE DE TABLAS ................................................................................................. 5
INTRODUCCIN ......................................................................................................7
1. MARCO TERIC0 .............................................................................................8
1.1 Gestin de inventarios ....................................................................................... 9
1.1.1 Conceptos generales................................................................................... 1 O
1.1.2 Tipos y funciones de inventarios ................................................................. 11
1.1.3 Herramientas en la gestin de inventarios ................................................... 14
1.1.4 Mtodos de reposicin ................................................................................ 17
1.21nventarios en la cadena de suministro............................................................ 21
1.2.1 Definicin, objetivos y caractersticas de la cadena de suministro ............... 21
1.2.2 Funcin de los inventarios en la cadena de suministro ................................ 24
1.2.3 Servicios logsticos ...................................................................................... 26
1.3 Sistemas ERP (Enterprise Resource Plannig) .......................................... 27
1.3.1 Definicin y caractersticas .......................................................................... 28
1.3.2 Implementacin de un ERP .........................................................................28
1.3.3 Ventajas y desventajas................................................................................ 31
1.3.4 Evolucin histrica ...................................................................................... 31
2. AN LISIS Y DIAGNSTICO DEL CASO DE ESTUDIO................................... 36
2.1Antecedentes del caso de estudio ................................................................... 36
2.1.1 Servicios principales que la empresa ofrece................................................ 36
2.1.2 Procesos principales ................................................................................... 39
2.1.3 Descripcin de clientes por estilo de compra...............................................41
2.2Anlisis y diagnstico de la gestin de inventarios en stock ............................43
2.2.1 Anlisis y diagnstico de los procesos relacionados a la gestin de stocks.43
1
2.2.2 Anlisis y diagnstico de la gestin actual de los tems en stock................. 54
2.2.3 Anlisis y diagnstico de los indicadores de evaluacin .............................. 56
2.2.4 Anlisis y diagnstico de los sistemas de informacin ................................. 60
3. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................ 68
3.1 Propuesta de mejora en la clasificacin de inventarios................................... 68
3.2 Modelos de reposicin y propuesta de indicadores ........................................ 79
3.2.1 Modelo de reposicin .................................................................................. 79
3.2.2 Validacin del sistema de reposicin ........................................................... 80
3.3 ERP como herramienta de gestin ................................................................. 89
4. EVALUACIN ECONMICA DE LAS PROPUESTAS ....................................... 93
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 97
5.1 Conclusiones .................................................................................................. 97
5.2 Recomendaciones .......................................................................................... 98
BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 99
2
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Lineamientos del marco terico .............................................................. 9
Grfico 2: Clasificacin de inventarios .................................................................... 12
Grfico 3: Curva de Pareto .....................................................................................15
Grfico 4: Perfil de Inventarios bajo los supuestos de modelos EOQ...................... 18
Grfico 5: Representacin del costo total de compra en funcin de la cantidad Q ..19
Grfico 6: Sistema de reposicin Q.........................................................................19
Grfico 7: Sistema de reposicin P ......................................................................... 20
Grfico 8: Cadena de suministro.............................................................................22
Grfico 9: Caractersticas de la cadena de suministro ............................................ 23
Grfico 10: Inventarios que participan en la cadena ...............................................24
Grfico 11: Caractersticas de los sistemas ERP ....................................................29
Grfico 12: Ventajas y Desventajas de los sistemas ERP .......................................31
Grfico 13: Evolucin Histrica de los sistemas ERP .............................................33
Grfico 14: SAP Bussines One Mdulos................................................................35
Grfico 15: Servicios Logsticos Ofrecidos por la Empresa .....................................36
Grfico 16: Flujo general servicio al cliente .............................................................40
Grfico17: Proceso de ingreso de nuevos cdigos a la lista de stocks ...................44
Grfico18: Proceso de planificacin de stocks de pedidos......................................47
Grfico 19: Stock Mximo, cdigos predeterminados y no predeterminados. .........48
Grfico 20: Stock mnimo, cdigos predeterminados y no predeterminados. ..........49
Grfico 21: Flujo de Reposicin de Stocks.............................................................. 52
Grfico 22: Distribucin de artculos en stock por lnea...........................................54
Grfico 23: Distribucin de tems por clasificacin de Rotacin .............................. 55
Grfico 24: Indicador de Cobertura Esperada .........................................................57
Grfico 25: Indicador de Cobertura Real. ................................................................58
Grfico 26: Indicadores de Stock Perfecto y Quiebre ..............................................59
3
Grfico 27: Unidades que conforman el sistema .....................................................60
Grfico 28: Sistema logstico de la empresa ........................................................... 61
Grfico 29: Sistema OLAP de la empresa .............................................................. 61
Grfico 30: Guiado y compras de stocks diario.......................................................62
Grfico 31: Artculos guiados por mes .................................................................... 63
Grfico 32: Herramientas de kardex y saldos en almacn. .....................................64
Grfico 33: Grilla de pedidos de compras. .............................................................. 65
Grfico 34: Herramientas en el sistema de ventas para la gestin de stocks..........66
Grfico 35: Clasificacin ABC - Criterio Costo. .......................................................70
Grfico 36: Clasificacin ABC- Criterio Cantidad Pedida ........................................71
Grfico 37: Diagrama Pareto-Criterio Beneficio ...................................................... 72
Grfico 38: Clasificacin ABC-Criterio Frecuencia de pedido por lnea ...................74
Grfico 39: Clasificacin ABC-Criterio Frecuencia de pedido por meses ................76
Grfico 40: Nmero de Roturas en el mes de julio 2015 ......................................... 81
Grfico 41: Nmero de Roturas en el mes de agosto 2015.....................................81
Grfico 42: Nmero de Pedidos en el mes de julio 2015.........................................82
Grfico 43: Nmero de Pedidos en el mes de julio 2015.........................................82
Grfico 44: Nmero de roturas en el modelo propuesto - julio 2015........................83
Grfico 45: Nmero de roturas en el modelo propuesto-agosto de 2015 ................ 84
Grfico 46: Nmero de pedidos en el modelo propuesto - julio 2015 ......................84
Grfico 47: Nmero de pedidos en el modelo propuesto - agosto 2015 ..................85
Grfico 48: SAP Bussines One lnteraction..............................................................89
Grfico 49: Mdulo de compras SAP Business One 9.1 .........................................90
Grfico 50: Mdulo de inventarios-operacin de stock SAP Business One 9.1.......91
Grfico 51: Ventajas y desventajas del SAP Business One 9.1 ..............................91
Grfico 52: Flujo de implementacin de un sistema ERP........................................92
4
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Segmentacin de clientes por prioridad de atencin .................................41
Tabla 2: Clasificacin de rotacin de stocks ...........................................................43
Tabla 3: Motivos de productos no almacenables ....................................................45
Tabla 4: Validacin segn rotacin .........................................................................46
Tabla 5: Formulas de consumo mensual ................................................................47
Tabla 6: Factores stock mximo .............................................................................49
Tabla 7: Factores Stock Mnimo .............................................................................50
Tabla 8: Cantidad de artculos en Stock por Lnea y Tipo de Stock ........................54
Tabla 9: Cantidad de tems por clasificacin de rotacin de stock ..........................55
Tabla 10: Lista de tems en stock por lnea .............................................................68
Tabla 11: Criterio de clasificacin promedio y desviacin estndar ........................69
Tabla 12: Clasificacin ABC - Criterio Costo ...........................................................70
Tabla 13: Criterio de Costo Acumulado Segn promedio y desviacin estndar.....70
Tabla 14: Clasificacin ABC - Criterio Cantidad Pedida ..........................................71
Tabla 15: Criterio de Cantidad pedida Segn promedio y desviacin estndar.......72
Tabla 16: Clasificacin ABC - Criterio Beneficio .....................................................73
Tabla 17: Criterio de Beneficio- Segn promedio y desviacin estndar.................73
Tabla 18: Criterio de Clasificacin de Frecuencia de pedido por lnea ....................73
Tabla 19: Criterio Frecuencia Pedido por Lnea ......................................................74
Tabla 20: Criterio de Frecuencia de Pedido por Lnea-Promedio y desviacin estndar....75
Tabla 21: Criterio de Clasificacin de Frecuencia de pedido por lnea ....................75
Tabla 22: Criterio Frecuencia Pedido por Meses ....................................................76
Tabla 23: Criterio de Frecuencia de Pedido por Lnea- Segn promedio y desviacin
estndar .................................................................................................................77
Tabla 24: Formato tabla multicriterio (Modelo) ........................................................77
Tabla 25: Interaccin de resultados MC1 y MC2.....................................................78
5
Tabla 26: Clasificacin final de tems de stock........................................................78
Tabla 27: Costos asociados al modelo de reposicin .............................................83
Tabla 28: Clculo de costos de la Propuesta ..........................................................85
Tabla 29: Costos actuales vs la propuesta.............................................................. 86
Tabla 30: Inversin necesaria para la implementacin de un ERP .........................93
Tabla 31: Costos asociados a la gestin de inventarios ..........................................94
Tabla 32: Costos anuales totales ............................................................................94
Tabla 33: Beneficio por ingreso de pedidos de stock ..............................................95
Tabla 34: Beneficio totales de las propuestas .........................................................95
Tabla 35: Flujo Econmico de las propuestas e indicadores ...................................95
6
INTRODUCCIN
Si bien es cierto el Per es el pas con mayor proyeccin en la regin, es tambin
importante reconocer que la situacin econmica no es la ms prometedora, sobre
todo en los rubros econmicos de minera y construccin, es por eso que empresas
que trabajan con empresas que pertenecen a estos rubros, se deben preocupar por
mantener su competitividad, de aqu que nace la importancia de mantener
adecuada gestin de la cadena de suministro, y tener siempre disponibles los
productos que el cliente requiere a costos competitivos.
La importancia de una adecuada gestin de inventarios, es an mayor cuando se

trata de una empresa de consolidados logsticos, que tiene como principales
clientes las empresas mineras ms grandes del pas. En este contexto y como
respuesta a esta necesidad, este estudio tiene como tema central evaluar y
presentar una propuesta de mejora en los diversos procesos de la gestin de
inventarios de la mencionada empresa, debido a que la empresa, no tiene una
adecuada gestin de sus inventarios, ya que actualmente el nivel de quiebre y el
porcentaje de pedidos no atendidos a tiempo son muy altos.
Este trabajo har nfasis en los temas de gestin de inventarios, con propuestas en
modelo de reposicin, indicadores para la gestin de inventarios y clasificacin, as
como una propuesta de sistemas informticos para el soporte de la gestin de
inventarios.
El primer captulo consiste en un marco terico dividido en tres pilares, la gestin de

inventarios, los inventarios en la cadena de suministro y los sistemas ERP
(Enterprise Resource Plannig) como herramientas informticas para la gestin de
los inventarios. En el segundo captulo se desarrolla el anlisis y el diagnstico de
la empresa de consolidados logsticos, haciendo una breve descripcin de la
empresa, as como el anlisis y diagnstico los procesos relacionados a la gestin
de stocks, los indicadores de evolucin actuales y del sistema de informacin
actual. El tercer captulo abarca la propuesta de mejora que se hace a la empresa,
las propuestas son una mejora en la clasificacin de inventarios, propuesta de
modelos de inventarios, y la propuesta de ERP como herramienta de gestin. En el
captulo cuatro se hace la evaluacin econmica el anlisis econmico de la
implementacin de las propuestas. Finalmente, en el quinto captulo se procede a
mencionar las conclusiones y recomendaciones encontradas que permitir un mejor
desempeo de la empresa.
7
1. MARCO TERICO
El desarrollar procesos eficientes que garanticen la mxima ganancia y la
capacidad competitiva, se ha convertido en una de las prioridades de las empresas,
esto se traduce en la mejora constante de sus procesos y la gestin de los mismos,
esto aunado a la aplicacin de herramientas tecnolgicas ha hecho que muchas de
estas logren sus objetivos.
Una de las principales preocupaciones para estas empresas suelen ser las
actividades que no agregan valor, por ejemplo los inventarios, que hacen que surjan
gastos que no se traducen en valor agregado, es por eso que un adecuado sistema
de gestin de inventarios es la respuesta para que los inventarios no se conviertan
en prdidas.
Un sistema de gestin de inventarios involucra muchos aspectos, los ms

importantes son:
La gestin de inventarios: que comprende las definiciones bsicas de

inventarios, las herramientas que se pueden utilizar para la gestin de
inventarios, y el mtodo de reposicin ms utilizados para mantener los
inventarios.
Los inventarios en la Cadena de Suministro: los inventarios son, una de las

piezas clave para la gestin de la cadena de suministro, por lo tanto saber en
qu puntos se encuentra, como medirlos y de que eslabn de la cadena
provienen es un paso clave en una adecuada gestin de la cadena. Adems de
identificar las diferencias de la logstica de productos con la logstica de
servicios.
Tecnologas de informacin: las herramientas informanticas han generado

facilidades para optimizar la gestin global de las empresas, siendo una de las
ms importantes el ERP (Enterprse Resource Plannig).
8
-
En el grfico 1 se pueden observar cmo se relacionan los aspectos anteriormente

descritos:
MARCO TERICO
SISTEMA DE GESTIN DE INYENTARIQS (SGI)
r-':; \\:;. -,\:;/. [

1
...,.r,
-- . . '
'l,i'
!' 1 . ",
.. -
' '":)
INVENTARIOS EN LA
CADENA DE
SUMINISTRO
LA CADENA DE
INVENTARIOS
SUMINISTRO
HERRAMIENTAS PARA
INVENTARIOS EN SCM ERP
LA GI
MTODOS DE LOGISTICA DE SERVICIOS

REPOSICIN
Grfico 1: Lineamientos del marco terico

Fuente: Elaboracin propia
1.1 Gestin de inventarios
Un sistema de gestin de inventarios comprende un conjunto de decisiones, reglas

y lineamientos para diversas situaciones en el mencionado inventario. En esta
gestin los objetivos, las polticas y las decisiones que se toman desde dicho
enfoque deben estar alineados con los de la empresa en donde se aplican.
Una adecuada gestin de inventarios provee de muchas herramientas, conceptos y

tcnicas que permiten que las decisiones que se tomen, en cuanto a temas de
planificacin, marketing e incluso financieros sean mucho ms realistas, y da las
pautas de cmo usarlos en favor del cumplimiento de los objetivos generales
(Fogarty 1995).
9
1 .1.1 Conceptos generales
Chaves (2005), define inventario como los bienes mantenidos en la empresa para
su futuro uso o venta. Por lo tanto, se cuentan como inventarios a las materias
primas, subproductos, productos terminados e incluso los productos a medio
procesar o partes dentro del proceso.
Los inventarios son necesarios debido a la incertidumbre sobre la demanda a la que

se enfrentan las empresas, ya que no se cuenta con informacin exacta de
cantidades y tiempos con la que los clientes van a realizar sus pedidos, sin
embargo, la posesin de inventarios genera aspectos positivos y negativos. Los
positivos estn asociados al servicio al cliente, pues se relaciona directamente con
la posibilidad de tener el producto a tiempo, lo que mejora la percepcin de la
empresa en el mercado. Los aspectos negativos se relacionan a los costos
asociados al costo de oportunidad por el rea ocupada durante el almacenamiento,
costos de mantenimiento, aseguramiento del producto en caso de un siniestro, etc.
(Carreo 2011)
Precisiones a favor: Las precisiones a favor que apoyan la posesin de inventarios

son:
Mejorar el servicio al cliente: Los inventarios suministran un nivel de
disponibilidad del producto o servicio que, cuando se localiza cerca del cliente,
puede satisfacer altas expectativas del mismo por la disponibilidad del producto
(Ballou 2004).
Reducir costos: Mantener inventarios puede favorecer economas de produccin,

lo que permite periodos de produccin, ms grandes, ms largos y de mayor
nivel, asimismo, favorece al sistema de compras de la compaa al aprovechar
las economas de escala, obteniendo descuentos por precio y cantidad, o el
aprovechamiento de precios actuales ms bajos, frente a precios futuros
pronosticados ms altos. Asimismo pueden reducirse costos logsticos ante
impactos no planeados ni anticipados, como huelgas laborales, desastres
naturales, incertidumbres en la demanda, entre otros (Ballou 2004).
10
Precisiones en contra: Las precisiones en contra que se tienen en cuenta para
mantener inventarios son las siguientes:
Costo de capital: Al considerar contablemente a los inventarios como activos,
stos se ven relacionados con el costo de capital, que es el costo de
oportunidad de invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de
los activos que tienen riesgo similar. Por lo general, el costo de capital es el
componente ms grande del costo por mantenimiento de inventario, ya que
llega a ser hasta de 15%, dependiendo del portafolio de capitalizacin particular
de la empresa (Krajewski y otros 2008).
Costo de almacenamiento y manejo: Los costos de almacenamiento y manejo se

generan cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo, ya
que el inventario ocupa este espacio y tiene que ser manipulado para su entrada
o salida del almacn. Se incurre en otro factor de costo cuando el espacio
utilizado en el almacenamiento del inventario podra ser utilizado para otra
actividad ms productiva.
Impuestos, seguros y mermas: Al tener una cantidad mayor de inventario, el

pago de impuestos y montos de aseguramiento es mayor. Asimismo, a mayor
cantidad de inventario las empresas se enfrentan a mayores niveles de mermas
como robos, obsolescencia o deterioro.
1 .1.2 Tipos y funciones de inventarios
Tipos de inventarios
Se pueden encontrar muchos tipos de clasificacin de inventarios ya sea por su

funcin, procedencia o el tipo de material que sea.
Una de las principales clasificaciones responde al tipo de material que se maneja y

segn Pau y Navascus (2001) son los que se describen a continuacin y estn
representadas en el Grfico 2:
Materias Primas (MP): son los materiales destinados a ser transformados

durante el proceso de produccin para formar parte del producto terminado.
11
Materiales en curso de fabricacin (Productos en Proceso PP) son los materiales
que esperan su turno entre dos operaciones de fabricacin para seguir en el
proceso de produccin.
Productos Terminados (PT): Son el resultado del procesos de elaboracin y

destinados al consumo y/o uso. Hay una gran diversidad de sub tipos de
inventarios de productos acabados, y cada uno exige un tratamiento especfico,
por ejemplo: Productos secos, frescos, congelados, etc.
Material de acondicionamiento y suministros: son todos aquellos materiales que

forman parte del producto pero no se transforman y sirven para que ste llegue
en condiciones adecuadas a su destino. Incluyen materiales en envase,
embalaje y proteccin, estos materiales tiene un valor econmico apreciable.
Componentes: Conjuntos generalmente acabados que se incorporarn en un

momento predefinido al producto.
Subproductos: incluyen residuos y desechos que pueden o no ser vendidos a

terceros para su aprovechamiento.
IC.L.A$fFICAClN DEL INVE.NlAfflO
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Grfico 2: Clasificacin de inventarios

Fuente: Elaboracin Propia
12
Funciones de /os Inventarios
Su funcin principal es la de servir como instrumento de regulacin de toda la

cadena logstica, con la finalidad de conseguir un flujo continuo de material.
Con esta funcin se consigue:
Dado que la demanda es variable, se debe crear un stock que est cerca a la
demanda y ubicacin del consumidor, a fin de que se compensen los tiempos de
transporte.
Absorber las diferencias entre demanda proyectada y ventas reales.
Evitar rupturas en el flujo de materiales (Pau y Navascus 2001).
Las principales funciones que cumplen los inventarios propuesto por Krajewski y
otros (2008) son:
Inventario de ciclo: Es la porcin del inventario total que vara en forma

directamente proporcional al tamao del lote, siendo este ltimo la cantidad que
una etapa de la cadena de suministro produce o compra en un momento dado.
Inventario de seguridad: Es un excedente de inventario que protege contra la
incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el
abastecimiento, se utiliza generalmente para evitar problemas en el servicio al
cliente y ahorrarse los costos ocultos, de no contar con los componentes
necesarios. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se
interrumpirn cuando se presenten problemas con la demanda o los
proveedores, lo cual permitir que las operaciones subsiguientes se lleven a
cabo normalmente.
Inventario de previsin: Viene a ser el inventario que utilizan las empresas para
absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de
demanda y oferta, por ejemplo en el caso de productos con demanda estacional,
aprovechando los momentos de baja demanda que servirn como
amortiguadores de los momentos de alta demanda.
Inventario en trnsito: Es el inventario que se mueve de un punto a otro, desde
los proveedores a la planta, de una operacin a la siguiente dentro de la fbrica,
entre otros.
13
1 .1.3 Herramientas en la gestin de inventarios
La gestin de inventario tiene muchas herramientas que puede ser usadas para su
desarrollo, entre las ms importantes destacan:
Ley de Pareto -Anlisis ABC
Es uno de los principales criterios utilizados para clasificar los inventarios, fue
anunciado por Wilfredo Pareto, es un estudio de ingresos y riquezas, en las que se
pudo observar que un gran porcentaje de ingresos estaba concentrado en un
pequeo grupo de la poblacin, en una relacin de 80-20 (Carrea 2011).
La aplicacin del principio 80-20 o ABC comprende:
Clasificar los artculos sobre la base de su importancia relativa.
Establecer diferente controles de administracin para las diferentes clasificaciones.
Los factores que afectan la importancia de un artculo y sirven como criterios son:
i. Valor anual en dinero de las transacciones por un artculo.

ii. Costo unitario.
iii. Escasez de la MP para su elaboracin.
iv. Disponibilidad de recursos, fuerzas de trabajo e instalaciones.
v. Tiempo que se necesita para su elaboracin,
vi. Requerimientos de almacenamiento.
vii. Riesgos
viii. Costos de la escasez del artculo (oportunidad)
ix. Volatilidad del diseo.
El tiempo que necesita su elaboracin, la vida en el estante, la escasez de

recursos, fuerzas de trabajo o instalaciones, solo se pueden determinar segn el
anlisis de la situacin (Fogarty 1995).
14
Procedimiento
Para aplicar la ley de Pareto se deben seguir lo siguientes pasos:
Primer paso: Establecer las variables a analizar, por ejemplo del costo (los
factores)
Segundo paso: Ordenar los artculos de mayor a menor, de acuerdo a la

variable.
Tercer paso: Clculo de los porcentajes acumulados, se deben calcular los

valores acumulados de la variable analizada, y cada uno de los porcentajes
que cada tem representa por separado.
Cuarto paso: Grfico de datos, en donde se grafican los costos de inventario

(Factor) vs. El acumulado de los artculos.
Establecimiento de las categoras de los artculos, los A son el 20%

(aproximadamente), los B son el 30% (aproximadamente) siguiente y C el 50 %
restante (Carrea 2011).
En el Grfico 3, se muestra un ejemplo de la curva de Pareto.
Curva de Pareto
100.00
--- -:=-?:4
1
,oo,
1 :::
E
70.00
60.00
50.00 f --'
-- - - - 1- --- - - - - ----- -e-- -- - ---
1
a
f :::::
o.. 20.00
B 1
moo 1
0.000. O----'----------+--------------"
20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
X Porcentaje acumulado de ;articulo
Grfico 3: Curva de Pareto

Fuente: Ballou (2004)
15
Kardex
Es un documento fsico o electrnico en donde se registran las transacciones de los

ingresos y salidas del almacn.
Son ingresos: las entradas de produccin, tems transferidos entre almacenes,

devoluciones de los clientes.
Ecuacin de ajuste:
Permite controlar los kardex de almacenes, y se calcula como:
If =/O+ ENT - SALD
En donde:
/f: Inventario Final.
/0: Inventario inicial.
ENT: entradas
SALO: Salidas
Ratios Logsticos
Los ratios ms usados son:
ndice de Rotacin
Segn Carrea, la rotacin de un artculo indica el nmero de veces que se
despachado el inventario promedio en un periodo especfico, se calcula mediante la
frmula:
Salidas
R=-----
lnv. Promedio
En finanzas, la rotacin es de los costos de las existencias vendidas sobre las

existencias promedio al costo en un periodo de tiempo determinado.
Al momento de evaluar la rotacin, las principales ventajas de tener una alta

rotacin son:
Reduccin de las necesidades de existencias.
Reduccin de los costos de posesin.
Disminucin en los gastos de almacenamiento. (Carrea 2011)
16
ndice de Obsolescencia
Este ndice permite evaluar aquellos tems que son obsoletos dentro del almacn,
se calcula como:
Entregas Ao
OBSOLESCENCIA=
Rotacion
Entregas ao: sin el nmero de entregas recibidas al cabo de un ao por parte del
proveedor.
Para el anlisis hay que tener en cuenta que:
ndice por debajo de 0.2, son peligrosos ya que indican roturas de stock.
Si la obsolescencia est en el rango de] 0.5; 1[es un ratio deficiente pero

aceptable.
Si la Obsolescencia es mayor a 1 , se ha de aplicar medidas correctivas para

reducir stocks, hasta que se llegue a un valor menor a 1 (Pau y Navascus
2001).
1.1.4 Mtodos de reposicin
Lote Econmico de Compra
El Econmico de Compra (EOQ 1 ) es segn Gitman (2003) una de las tcnicas ms

usadas para determinar el tamao ptimo de pedido. Este modelo considera costos
de inventario asociados al costo de pedir y de mantener, y luego determina el
tamao que minimiza el costo total. La frmula del EOQ es:
EOQ =

e
Dnde:
D: Es la demanda
A: Costo de emitir una orden de compra
i*C=H: Costo de mantener una unidad en inventario
i: es la tasa de mantenimiento de la unidad
C: Es costo de adquisicin
1
Siglas en ingls de Economic Order Quantity
17
Sin embargo se rige por ciertos supuestos:
La demanda y el tiempo de entrada son conocidos y constantes.

No existen descuentos por volmenes de compra.
La entrega del lote es por el total de lo solicitado, no hay entregas parciales.
El grfico 4 muestra el perfil de inventarios bajo los supuestos del EOQ.
Stock.
(unid.)
.. .,
1
tate de compro:
:
'
1' q
1----------1
Tiempo
(das}
Grfico 4: Perfil de Inventarios bajo los supuestos de modelos EOQ

Fuente: Carrea (2010)
Cuando se cumplen las premisas y el posible usar la teora del EOQ, se puede
determinar la cantidad a comprar minimizando el costo total de los inventarios, el
grfico 5 muestra la interaccin de los costos para el clculo del costo total, cuya
frmula es:
CPT = CP + CO + CPJ
En donde:
CPT: es el costo total de compra.
CP: Costo del producto
CO: Costo de Ordenar
CPI: Costo de posesin de inventarios.
18
I\ :o
t osto por hacer pedidos
1
..
1e

..
e
Costo por
-------,
(J (J
mantenimiento
de inventario
Tamao de lote (0) Tamao de lote (0) Tamao de lote (0)

(a) Costo anual por mantenimiento de inventario (b) Costo anual por hacer pedidos (c) Costo total aooal del inveolalio de ciclo
Grfico 5: Representacin del costo total de compra en funcin de la cantidad Q

Fuente: Krajewski y otros {2008)
Sistemas de revisin continua- Sistema Q
Con este modelo se levanta la limitacin del EOQ, que se refiere a la demanda
constante, pues en ste la demanda no se conoce ni se asume que sea constante;
por el contrario se asume que es aleatoria y tiene caractersticas de una distribucin
normal con parmetros conocidos.
La letra Q representa la cantidad fija de pedido que se hace luego de una revisin
(la que es constante). El tiempo que transcurra entre pedido es variable y depende
de la demanda. El grfico 6 muestra este modelo de reposicin.
T
e:
o
a.
<ll
Q
"'
i:,
i:,
T
.:;
e
u"' Q
PRO
O t 1 ,1 L' 1 1 1 1/
existencias
- TE TE
Tiempo
Grfico 6: Sistema de reposicin Q

Fuente: Ballou (2004)
19
Como se observa, la cantidad de las existencias va disminuyendo hasta que se
alcanza el punto de reorden (R), en ese momento es que la empresa hace una
solicitud de reabastecimiento por una cantidad Q, el tiempo que se demora el
proveedor en entregar el pedido es el Lead Time (Lt).
Para este sistema se debe determinar la cantidad Q y el R. El valor de Q se puede

determinar por medio del EOQ, y el valor de R por medio del nivel de servicio de la
empresa, el cual se define como el porcentaje de demanda durante el tiempo de
entrega que se satisface con los productos mantenidos en stock.
Sistema de revisin peridica- Sistema P
En este modelo la revisin de los inventarios se realiza de manera peridica, en

este modelo tampoco se considera que la demanda sea constante y tampoco la no
rotura de stocks.
Los niveles de inventario se revisan a intervalos de tiempo fijo T y se lanzan

pedidos por la diferencia entre una cantidad mxima M y la cantidad q en stock al
momento de la revisin. El grfico 7 muestra el sistema de reposicin P.
M ' r
,
:e
eo
a. o, : 02
"'
-e"'
"O
q rrf1H
Nivel
revisado de Pedido
existencias recibido
o
Tiempo
...-TE +-' TE
T I r--i
M = Nivel mximo T = Intervalo de revisin

M - q = Cantidad de reaprovisionamiento q = Cantidad disponible
TE= Tiempo de entrega 01 = Cantidad del pedido
Grfico 7: Sistema de reposicin P

Fuente: Ba/lou (2004)
20
En este modelo las existencia van disminuyendo aleatoriamente, hasta que se
cumple el plazo T, cuando llega el momento de verificacin se solicita una cantidad
menor o igual a M, La entrega se hace luego del TE (lead time).
Las variables importantes a analizar con el tiempo de pedido T y la cantidad

mxima de pedido M, para el clculo de ambas se apoya en el clculo del EOQ, El
tiempo te se halla segn el periodo analizado (generalmente un ao) y entre el
nmero de pedido, para lo que se usa la cantidad q* hallada en el EOQ.
El nivel mximo de pedido M, debe cubrir la demanda promedio durante el tiempo T

y el Lt (Carrea 2011).
1.2 Inventarios en la cadena de suministro
La administracin de la cadena de suministro - SCM (Supply Chain Management),

es el proceso de planificacin, para la ejecucin y control de las operaciones de la
cadena de suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con
mayor eficacia posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto
de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe
considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupcin. Las aplicaciones SCM incluyen la gestin de las actividades de
compra, fabricacin y movimientos de un producto. Estas aplicaciones integran los
requerimientos logsticos de proveedores, distribuidores y clientes en un proceso
para reducir el tiempo, los esfuerzos redundantes y los costos de inventario
(Laudon y Laudon 2012).
1.2.1 Definicin, objetivos y caractersticas de la cadena de suministro
Definicin
Snchez (2008), sobre la Cadena de Suministro seala:
"Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la

unin de todas las empresas que participan en la produccin, manipulacin,
distribucin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus
componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un
producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye
21
proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y
detallistas."
En el flujo interactan recursos fsicos como son los materiales o incluso el dinero,
pero tambin est el flujo de informacin (Schroeder 2011 ); adems es un flujo
bidireccional como se muestra en el grfico 8, en el que no solo se le entrega al
cliente, sino que se recoge de la informacin relevante para la empresa.
--+- 1ffllllIDin --+- --+- - j 1ft

t
Transporte Almacenamiento Transporte Clientes
Flujos de
informacin
t
Fbrica
t

Transporte
.,..__ .,..__

Almacenamiento Transporte Vendedores/fbricas/puertos
Grfico 8: Cadena de suministro

Fuente: Ba//ou (2004)
Una sola empresa no est en la capacidad de controlar todos los puntos del flujo de
producto/servicio, ya que los puntos de inicio como es la fuente de materia prima
depende de los proveedores, y el punto consumo final depende del cliente, por
tanto su alcance es relativamente limitado.
22
Objetivos de una adecuada gestin de la cadena de suministro
Proveer un adecuado servicio al consumidor final, cumpliendo con lo ofrecido

tanto en tiempo, lugar y calidad.
Capacidad de entrega de la variabilidad de productos, gestionando cada

producto eficientemente.
Aumentar la capacidad de la toma de decisiones, y ofrece la posibilidad de

planificar y delinear acciones orientadas a mejorar la productividad del sistema
logstico operacional, incrementar los niveles del servicio al cliente, mejorar la
administracin de operaciones y fidelizar al cliente.
Caracteristicas de la cadena de suministro
Segn Bowersox y otros (2007) las caractersticas de la cadena de suministro son

las que se muestran en el grfico 9:
Implica un flujo constante de informacin,

productos y dinero en las diferentes etapas del
proceso.
El cliente y sus necesidades son clave en al

cadena de suminstro.
Incluyen a cada participante de cada etapa

como son los clientes, distribuidores,
fabricantes y proveedores. las mismas que
estan inteconectadas
Grfico 9: Caractersticas de la cadena de suministro

Fuente: Bowersox y otros (2007)
23

1.2.2 Funcin de los inventarios en la cadena de suministro
Como la cadena de suministro es un flujo de elementos a travs de todo el proceso

productivo, esos elementos son parte de los diferentes tipo de inventarios que
participan en la produccin o en la ejecucin del servicio que ofrece la empresa, y
por tanto se convierte en un punto clave para la adecuada gestin de la cadena de
suministro, por lo que es lgico q ue la gestin de inventarios forme parte de la
gestin de cadena de suministro.
Funcin de los inventarios en la cadena de suministro
Inventarios que participan en la cadena: Los diferentes tipos de inventarios que

participan en la cadena son el flujo fsico de la misma, e incluso los diferentes
eslabones de la cadena sirvan para identificar a relacin entre los tipos de
inventarios y las entidades responsables del mismo, ejemplo el inventario de
materia prima con el proveedor, o el inventario de productos en proceso con el
fabricante, estos diferentes eslabones se pueden visualizar en el grfico 1 O.
PROVEEDORES
CLIENTE
FBRICA
MATERIAS PRIMAS
Y COMPONENTES PRODUCTOS PRODUCTOS
SEMI ELABORADOS TERMINADOS
SUMINISTROS
Grfico 10: Inventarios que participan en la cadena

24
Elemento de medicin de rendimiento de la cadena de suministro: Ya que los
inventarios estn relacionados a costos, la medicin de estos traducidos a
costos y cantidades permiten hace el seguimiento de la cadena de suministro,
ya que los inventarios deben permanecer en un nivel aceptable.
Una de las principales mediciones de inventario relacionadas a la gestin de

cadena de suministro es el valor promedio del Inventario Agregado, ya que este
valor representa en valores monetarios todos los artculos que la empresa
mantiene.
Estos inventarios estn asociados a un porcentaje de la cantidad total de activos,

por ejemplo las empresas manufactureras acostumbran tener en inventario un 25%
de sus activos totales, la frmula para su clculo es:
Valor promedio del inventario agregado

= (Numero de unidades del elemento X que sulene tener disponibles)
* (valor de cada unidad del elemento X)
Tambin se hace uso de los indicadores de inventario, ya antes mencionados

(punto 1. 1 ), como son la rotacin de inventarios, el ndice de obsolescencia, entre
otros. (Krajewski y otros 2008).
Problemas en la cadena de suministro relacionado a los inventarios:
Despliegue de inventarios: la duplicacin de inventarios a lo largo de la cadena

de suministro y el efecto ltigo son dos de los problemas que suelen
presentarse.
A gestionar adecuadamente la cadena de suministro, permite que los niveles de

inventario se reduzcan y por tanto se incurra en menores costos.
La reduccin de los niveles no slo se da en una empresa, ya que por la

naturaleza de la cadena de suministro en esta participan desde los proveedores
hasta los consumidores finales, por tanto el poder gestionarlas adecuadamente
permite que la reduccin de niveles en la gestin de todos los participantes de la
cadena.
25
Informacin e Incertidumbre: Como se sabe la cadena de suministro no solo
gestiona viene fsicos, sino tambin informacin, es as que tener conocimiento
de los requerimientos en cantidad, caractersticas y tiempos sobre los
inventarios es un punto muy importante de su gestin, sin embargo dada la
incertidumbre de la demanda a la que se suelen enfrentar las empresas,
provoca que esa informacin no sea siempre clara y se dependa de lo
planificado y por tanto de que tan buena sea la planificacin.
Costos: Los inventarios generan diferentes tipos de costos que estn asociados
a su mantenimiento, almacenado y transporte y que la empresa debe afrontar
sin que estos generen un beneficio de vuelta, es por eso que una mala gestin
de los inventarios que participan de la cadena, hace que esta aumento sus
costos y por tanto disminuya su eficiencia por el uso inadecuado de los recursos
(Coyle y otros 2009).
Es importante tener en cuenta que para poder integrar las aplicaciones de la

gestin de la cadena de suministro en las empresas es necesario tener un control
integrado de la informacin, control que se obtiene muchas veces integrado
herramientas informticas, que facilitan la gestin de la cadena de suministro (Ruiz
y Framian 2002).
1.2.3 Servicios logsticos
La diferencia entre la Logstica de servicios y la Logstica de productos reside en

gran medida en la naturaleza de los productos y servicios. Una diferencia clave es
que los productos son susceptibles de ser acumulados, mientras que los servicios
no. As, en la Logstica de productos los inventarios son clave, mientras que en la
de Servicios lo es la capacidad.
Algunos servicios tienen algn componente de productos. Un servicio tcnico de

automviles, por ejemplo, combina productos, que vendran ser los repuestos, con
servicio personalizado. Cuando el servicio lleva incluido un producto es obligatorio
que se cumpla aquello de que el "producto adecuado est en el lugar adecuado, en
el tiempo adecuado y en las condiciones adecuadas" entonces los temas de
abastecimiento, gestin de inventarios y gestin de transporte son claves.
26
Sin embargo, sea cual sea el tipo de servicio, las expectativas y percepciones del
cliente son difciles de capturar y, por tanto, de satisfacer. En los servicios esto va
acompaado a la dificultad que se tiene ya que no se vende un bien fsico, por lo
tanto la probabilidad de que el cliente no perciba lo que compra es alta.
Al cliente no le basta que la empresa tenga un promedio de 98% de fill-rate2en el

abastecimiento de repuestos si es que para reparar su automvil falta un repuesto
y, por ello, no puede retirar su auto y debe recurrir al transporte pblico para llegar a
su trabajo. En otros casos, donde el servicio no va asociado a un producto, las
expectativas y percepciones son an ms difciles de medir, es lo que sucede en la
en la de seguros mdicos, en donde el servicio adquirido no se percibe si es que no
se hace uso de los servicios hospitalarios, por ejemplo . Por ello, en esta industria
las expectativas de los clientes son crecientes, mientras su satisfaccin con los
servicios es constante o tiende a la baja.
La logstica puede hacer mucho por los servicios, de hecho, puede ser la diferencia
entre el xito y el fracaso.
Actualmente la tendencia del mercado se enfoca a mercerizar muchas de las reas

que comprenden la logstica en las empresas, y es as como aparecen empresas
tercerizadoras de gestin de almacenes, distribucin, entre otros. (Chvez y Torres
2012) Enterprise Resource P/annig
1.3 Sistemas ERP (Enterprise Resource P/annig)
La creciente importancia de cumplir con los plazos de entrega a los clientes, de

conocer las necesidades de la produccin e incluso conocer los trminos bajo los
cuales se ha realizado la venta, se han convertido en los puntos clave de un una
buena gestin organizacional, y es a partir de ah que nacen los sistemas ERP, que
vendran a ser las columna vertebral de los sistemas de informacin que rene a
todos los departamentos de le empresa y consolida en una sola base de datos toda
la informacin necesaria para un eficiente manejo de la misma. Y que hoy da se
han implementado en las empresas ms grandes del mundo (Andonegi 2005).
2
Fi/1Rate es el indicador mide el nivel de cumplimiento de la compaa en la entrega de
pedidos completos al cliente.
27
1.3.1 Definicin y caractersticas
Definicin
Enterprise Resource Plannig-ERP, o Planificacin de Recursos Empresariales, son

sistemas de gestin de informacin que automatizan muchas prcticas de negocio
asociadas a diferentes reas, en especial entre las funciones de manufactura,
logstica, fianzas y recursos de una empresa.
El ERP funciona como un sistema integrado de toda la empresa, reuniendo

sistemas y procesos en un mismo esquema que facilite el manejo, seguimiento y
desarrollo de toda la organizacin.
Los sistemas ERP funcionan en todo tipo de empresas y en el mercado existen

diferentes marcas de Software, cuya eleccin depende de factores como el tamao
de la empresa, el tipo, proceso, recursos, etc. (Oltra 2012)
Caractersticas
Las caractersticas principales que presenta un sistema ERP son de pueden

encontrar en el grfico 11.
1.3.2 Implementacin de un ERP
Ya que un ERP supone la integracin de diferentes mdulos, que corresponden a

las principales reas de la organizacin, su implementacin supone un arduo
trabajo, en el que se involucran todas las reas que se consideraran dentro del
sistema. Se requiere una organizacin cuyos procesos estn optimizados e
integrados y por tanto el nivel de interaccin interdepartamental es muy alto ya que
el objetivo principal el unificar el flujo de informacin (Oltra 2012).
28
--,,,
Te.cnologfa;
Existe un ordenador
- - --- -
centn:.11 q1,1e almacena
todos los dtc;>s
generados.
Se puede utilizar / '
diferentes plataformas,
sistemas opertaivos o
//
,ntegn1cln: Estandarizacin
bases de datos.
La Informacin es Se pueden disear
recogida por una genericamente e
UNICA base de datos implantarlos en
q1,1e red1,1ce la diferentes tipos de
repeticin de organizaciones.
documentos.
--
'""
,....-- ...,
/ ',
./
/ \
Fle,cibilidad: \
La implementacin de Se organizan en
un EPR se realiza
modificando los _,..
,,.,..--
-----
........
"-
mdulos que
corresponde a las
porcesos de trabajo /'/
principales reas de la
ya existentes.
/'Adaptacin: '"\ empresa.
Se adapta a las
distintas
posibilidades de
gestin.
Grfico 11: Caractersticas de los sistemas ERP

Fuente: Sistemas de Informacin Integrados-AECA (2007) Adaptacin Propia
29
En la implementacin de un sistema ERP se pueden definir las siguientes fases:
Fase 1: Planificacin: Se determinan las necesidades de la empresa, las reas

principales que participan del proceso productivo que comprante altos niveles de
informacin, adems de hace un anlisis de la situacin actual de los procesos, los
mismos que deben ser mejorados antes de la implementacin, ya sea por
optimizacin o reingeniera, de manera que se logre tener los procesos lo ms
eficiente posibles. Adems de identifican los objetivos que se pretenden lograr con
la implementacin del ERP y si estos estn alineados con los objetivos estratgicos
de la empresa.
Es parte de este proceso reconocer que la empresa cuenta con todos los
requerimientos de software y hardware que se requieren para la implantacin del
ERP y el presupuesto del que se dispone.
Fase 2: Seleccin y adquisicin: Se comparan las necesidades de la empresa de

acuerdo a lo planificado con las funcionalidades que presentan los sistemas ERP
ofrecidas por lo proveedores. Una vez elegido se firma el contrato de adquisicin y
se elabora el cronograma y etapas de implementacin.
Fase 3: Implantacin: Se debe considerar todos los cambios que la empresa va a

afrontar con la implementacin de un nuevo sistema, se instala el sistema en las
computadoras que se utilizaran y se trasfieren todas las bases de datos necesarias.
Se realizan las pruebas necesarias para garantizar el adecuado funcionamiento del
sistema y se capacitan a los usuarios.
Fase 4: Utilizacin o funcionamiento: se empieza a utilizar el sistema, se debe terne

en cuenta que al inicio la resistencia al cambio puede representar algunas
dificultades, y deben implementarse las mejores tcnicas para que se puede hacer
un uso eficiente lo ms pronto posible, asimismo se pueden aplicar tcnicas de
evaluacin para conocer los resultados tras el funcionamiento del ERP.
Fase 5: Mantenimiento y evolucin: Hay veces que el servicio requiere una

mquina para interactuar con el cliente. Hay veces en que la mquina por s sola
interacta con el cliente, como una mquina expendedora de caf en un recinto de
urgencias mdicas. En este caso debiramos ampliar el mbito de la Logstica, para
abarcar no slo el abastecimiento de caf y agua caliente, sino tambin la
disponibilidad de energa para la mquina y tambin su apropiado mantenimiento.
30
1.3.3 Ventajas y desventajas
El grfico 12 muestra la lista de ventajas y desventajas asociadas a los sistemas
-
ERP.
..---.------------
Ventajas: Desventajas:
No es un sistema software cerrado, es Debido a una inecuada inversin que
decir la empresa lo puede modelar a sus se requiere para la educacin continua
requerimientos, de manera que se ajuste del personal relevante, y una falta de
a lo que la organizacin necesita. polticas adecuadas afectan el
Se pueden guardar versiones de los adecuado desarrollo del sistema.
cambios que se realizan dentro de la La instalacin del los sistemas ERP
ingeniera de proceso o producto. Por sulen ser muy costosos, y se require en
tanto se pueden medir las eficiencias de la mayora de lso coaso renovaciones
una versin a otra. anuales. Los cambios, una vez
Colabora con la seguridad de la establecido el sistema, son costosos.
informacin que se ingresa en el sistema, Los ERP son vistos como sistemass
tanto de extraccin de data as como de rgidos; sin embargo, pueden
modificacione sno autorizadas. adecuarse a los flujos de cada empresa.
Se puede hacer un segumiento de Pueden sufrir el sndrome del "eslabn
calidad integral, desde la interaccin con ms debil" ya que son sistemas
los porveedores, hasta los productos interconectados una falla en una de las
finales. partes del sistema puede generar
retrazos.
------,,---,----,-,-_...--"--""-"=--.---
Grfico 12: Ventajas y Desventajas de los sistemas ERP

Fuente: Sistemas de Informacin Integrados-AECA (2007)
1.3.4 Evolucin histrica
Segn Lpez-Hermoso y otros (2000), conforme las empresas van evolucionan

dentro de sus mercados, van aumentado las necesidades de informacin, y surgen
ciertas demandas de data importante, por ejemplo:
Control de costos.
Anlisis de coste/beneficio de un producto, servicio o cliente.
Flexibilidad para responder a los cambios en las necesidades empresariales.
La informacin como un componente en la toma de decisiones.
31
La evolucin de las herramientas informticas, han permitido que las empresas
puedan acceder a la informacin que requieren, por medio de sistemas,
aplicaciones y herramientas, que favorecen en que las empresas, en posesin de la
informacin que necesita, esta en la capacidad de tomar decisiones acorde a sus
objetivos.
Entre las herramientas ms representativas estn:
Material Resource Planning (MRP) en espaol Planificacin de Recursos

materiales
Manufacturing Resource Planning (MRP 11) o en espaol Planificacin de
Recursos para la produccin.
Enterprise Resource Plannig (ERP), o en espaol Planificacin de recursos
empresariales.
Customer Re/ationship Management (CRM) o en espaol Gestin de las
relaciones con Clientes.
De todas las herramientas enumeradas, el ERP, es el ms ambicioso, pues busca

integrar todos los sistemas y tener la informacin en un solo punto, lo que lo
diferencia de los otros, adems actualmente a este sistema se le est agregando
las herramientas CRM lo que lo convierte en una de las herramientas ms potentes
de gestin (Lpez-Hermoso y otros 2000).
Todas estas herramientas han ido apareciendo a lo largo de la historia, segn las
necesidades empresariales del contexto histrico; como se puede observar en la
lnea de tiempo del grfico 13.
32
Grfico 13: Evo/u cin Histrica de los sistemas ERP
Fuente: Delgado i '2000) (Adaptacin propia)
33
1.3.5. ERP de inventarios:
Segn Domnguez (2014), la aplicacin de los ERP en el majo de inventarios, se

utiliza para guiar et inventario disponible a travs del ciclo de produccin, e incluso
su interaccin con otros con otras funciones como son la expedicin, los pedidos y
la facturacin. Las principales funciones de gestin de existencias se asocian a las
actividades de recepcin, almacenamiento y devolucin de inventarios.
SAP, es una empresa alemana lder en el desarrollo de sistemas ERP en miles de

empresas en el mundo, describe el mdulo de inventarios como la herramienta que
permite vincular los objetivos de servicio al cliente con las inversiones de inventario
a travs de su cadena de suministro.
Adems permite equilibrar los niveles de inventario, anlisis de entradas y seales

cruciales y modelar el impacto de las decisiones sobre la gestin de inventarios en
la accin global.
El uso de un ERP de inventarios, segn los expertos de SAP, permite el

aseguramiento de tener bienes siempre disponibles en et momento y lugar
adecuados, as como reducir aquellos inventarios que no se estn utilizando y cuyo
mantenimiento puede estar generando prdidas para la empresa, lo que va de la
mano de una adecuada planificacin de la demanda y la regulacin disminuir los
niveles de stock de seguridad para reducir costos
Las caractersticas los de sistemas ERP son (segn mdulo SAP)
Integracin en la Gestin de Materiales: Como componente de Gestin de

Materiales, La Gestin de Inventario est directamente relacionada con la
Planificacin de Requerimientos de Materiales, Compras y verificacin de
facturas.
La Gestin de inventario en ERP proporciona informacin para la planificacin de

necesidades, que tiene en cuenta no slo las existencias fsicas, sino tambin
los movimientos planificados (requisitos, recibos).
Cuando un material est ordenado a un vendedor, los puestos de gestin de

inventario de la entrega como una entrada de mercancas con referencia a la
orden de compra. La factura del proveedor es procesada posteriormente por la
verificacin de facturas. Aqu, se comprueban las cantidades y los valores de la
34
orden de compra y el documento de entrada de mercancas para garantizar que
se ajustan a los de la factura.
Integracin en Planificacin de la produccin: Gestin de inventario est

estrechamente relacionada con el mdulo de Planificacin de la produccin:
Gestin de inventario es responsable de puesta en escena de los componentes

necesarios para las rdenes de produccin
La recepcin de los productos terminados en el almacn se ha escrito en la

gestin de stocks.
Si bien la gestin de stocks gestiona los stocks por cantidad y valor, el

componente de gestin de almacenes refleja la estructura especial de un
almacn, y supervisa la asignacin de los depsitos de almacenamiento y las
operaciones de transferencia en el almacn.
Como se puede visualizar en el grfico 14, SAP ofrece mltiples mdulos y
-
facilidades para poder gestionar de manera ms eficiente la informacin.
Gestn y finanzas

Ventas
CRM
:::

l I
""",.
Compras
-- n,c/ >;
t
f
11
t
>:/
Almac
o
Flf
Produccin ;Y'
.<')
V
"
\
Grfico14: SAP Bussines One Mdulos

Fuente: Axalpha Consulting (2015)
35
2. ANLISIS y DIAGNSTICO DEL CASO DE
ESTUDIO
2.1 Antecedentes del caso de estudio
El presente estudio se realizar en una empresa peruana lder en la Gestin de

Abastecimiento Consolidado de Suministros Industriales. Ubicada en la ciudad de
Lima distrito de Surco, con 45 aos de experiencia en el mercado, se ha
consolidado como una de las mejores en el rubro atendiendo a empresas de los
principales rubros comerciales, como son minero, construccin, industria,
telecomunicaciones entre otros.
Dicha empresa que presta a sus clientes servicios logsticos de soporte, razn por
la cual se encuentra en la categora N 8299 otras actividades de servicios de apoyo
a las empresas n.c.p. (INEI 2015), su principal funcin es recibir los pedidos de los
clientes y elaborar los consolidados con los tems que se soliciten y transportarlos
hasta el lugar que el cliente indique. En la actualidad son pocas las empresas que
se dedican a este rubro, motivo por el cual no se ha especificado an un sector
especfico.
2.1.1 Servicios principales que la empresa ofrece
El grfico 15 detalla los servicios que la empresa ofrece:
El servicio que se ofrece es El servicio de La empresa ofrece el mejor

la Gestin de abastecimiento permite servicio de importaciones
Abastecimiento de sus que los clientes puedan del mercado. Adecundose
clientes trabajando con enfocarse en sus a las necesidades
Indicadores de Gestin operaciones estratgicas, particulares de cada cliente
(KPl's) reduciendo carga operativa
que no agrega valor
Grfico 15: Setvicios Logsticos Ofrecidos por la Empresa

36
Descripcin de los servicios Logsticos que la empresa ofrece:
Gestin de abastecimiento
El servicio que se ofrece es la Gestin de Abastecimiento de sus clientes

trabajando con Indicadores de Gestin (KPl's) que les permita: consolidar sus
diversos requerimientos no estratgicos, contar con un socio comercial confiable
(que cumpla lo que promete y slo prometa lo que puede cumplir), conseguir
eficiencias y orientarse a labores de mayor valor.
Se ofrecen soluciones Integrales a travs de los siguientes servicios:
Abastecimiento: Tanto en compras locales como en importaciones.
Consolidacin: Una sola transaccin con un solo proveedor confiable y

comprometido con la calidad, reemplazando a muchas transacciones con
diversas contrapartes.
Logstica: Control de calidad, embalajes especiales, transporte y entrega de los

suministros que el cliente requiera, cuando los requiera y donde los necesite.
Servicio de abastecimiento
El servicio de abastecimiento permite que los clientes puedan enfocarse en sus

operaciones estratgicas, reduciendo carga operativa que no agrega valor,
reduciendo costos de abastecimiento, disminuyendo tiempos y transacciones,
contando con soporte tcnico a mano y mejorando el seguimiento de sus
operaciones.
Acuerdos Anuales de Precios (FPAs).

Consignacin de Materiales.
Catalogacin de Materiales.
Importacin de Suministros Industriales.
Outsourcing de compras.
Asesora Integral en Procesos de Compras.
Participacin en e-Marketplaces.
Sistema de Pedidos on Line (SPO).
37
Importaciones
La empresa ofrece el mejor servicio de importaciones del mercado. Adecundose a

las necesidades particulares de cada cliente.
Cuenta con un equipo especializado, comprometido con la calidad, entrenado para

ofrecer Soluciones Integrales de Abastecimiento desde cualquier parte del mundo.
Lneas de productos: Los productos que puede abastecer a sus clientes se

clasifican en los siguientes:
Ferretera Industrial: en esta lnea destacan accesorios de corte como brocas,

fresas, discos; abrasivos como lijas y piedras; conexiones de acero inoxidable y
PVC; empaquetaduras; cerraduras y cerrajes; escales, mangueras, fajas,
rodamientos y accesorios; tubos; mquinas y accesorios de soldadura; pernos,
turecas, arandelas y anillos; sogas y drizas; vlvulas. Las principales marcas
que se ofrecen son: Travex, Pavco, Yale, Abralit, 3M, entre otros.
Elctrico e Iluminacin: Son productos usados para conexiones elctricas y

fuentes de energa como son braquetes, conductores equipos fluorescentes,
focos, iluminacin industrial y pblica, lmparas mineras, linternas, materiales
elctricos y bateras. Las principales marcas que se ofrecen son: Philips,
lndeco, Duracell, Etna, Energizer, Osram, entre otros
Abastecimiento Integral: Los productos de abastecimiento integral que la

empresa ofrece son artculos de tocador, merchandising; alimentos y bebidas,
artculos de escritorio y oficina, vehculos de transporte, artculos deportivos,
equipos de audio, redes y comunicaciones. Las principales marcas son: Gloria,
San Luis, Rey, Sale, LG, volvo, Motorola, entre otros.
Herramientas Industriales: los artculos que la empresa ofrece en esta lnea se

encuentran: Alicates, desarmadores, herramientas y materiales para izaje,
llaves y dados, herramientas de golpe, herramientas de corte, herramientas
neumticas y herramientas de trazado. Las principales marcas son: Proto,
simens, Stanley, Yamaha, Bosch, Tramontina, entre otros.
Mantenimiento y Limpieza: En la lnea de mantenimiento y limpieza se ofrece,

aspiradores, pinturas, equipos de pinturas, productos qumicos, artculos de
limpieza. Las principales marcas que se ofrecen son; Abro, Sapolio, Tekno,
Kimberly Clark, Loctite, Cherna, entre otros.
38
Campamentos y Hoteles: Son artculos destinados al equipamiento de hoteles
o campamentos mineros, Las marcas ms importantes son: Rotoplas, Eternit,
Paraso, General Electric, Zebra, lkasa, entre otros.
Construccin y acabados: los artculos que destacan en esta lnea son

calaminas, clavos y alambres, cementos, fierros y aceros en barra, griferas y
accesorios, ladrillos, lampas, mallas, sanitarios y baos. Las marcas ms
representativas son: Sika, Vainsa, Trebol. Cementos sol, Celimas, Techos
Fibraforte, entre otros.
Seguridad Industrial: esta lnea la componen artculos de seguridad personal e

industrial, entre los que se destacan: Alarmas, Equipamiento de proteccin
personal, entre otros. Las principales marcas son: Ecco, KleenGuard, MSA,
Ansell, Uvex, entre otras.
2.1.2 Procesos principales
Procesos comerciales: Estos procesos pueden definirse como el corazn de

la empresa, ya que es a travs de sus ventas que la empresa puede obtener
ingresos. El proceso inicia cuando el cliente se comunica con los equipos
comerciales para la solicitud de una cotizacin, de aceptarla se solicita orden
de compra y se enva a flujo logstico. En este punto es importante que los
clientes estn de acuerdo con los precios y especificaciones de cada tem,
adems de la fecha de entrega, la que de ser realista para evitar que no se
incumple con ella. Se atienden las solicitudes normales y los acuerdos
comerciales.
Procesos logsticos: Son los procesos que mueven a la empresa, se inicia

cuando el pedido se enva al flujo, y logstica de entrada recibe al orden de
compra de aquello tems que no estn en stock, para esto la empresa se pone
en comunicacin son sus proveedores y elige el que mejor se ajuste a la
cotizacin. Una vez hecho el pedido, Logstica de produccin gestiona los
almacenes, recepciona los pedidos y despacha habiendo acondicionado los
pedidos. Logstica de salida se encarga de la entrega de pedido respecto al
transporte y depsito en los puntos que el cliente requiere.
Un proceso especial es el de importaciones ya que requiere comunicaciones y

cotizaciones externas, adems de la gestin de envo de las mismas de los
diferentes pases de origen.
39
Procesos de facturacin: Estos proceso se gestionan el proceso de
facturacin que depende de cada tipo de cliente, si tiene o no crdito y los das
que se le dan para cobrar las facturas. Para este proceso es bsico que el rea
comercial proporcione la Orden de compra, pues sin esta es imposible generar
la factura.
Procesos de administracin: Se encargan de la gestin de los asuntos

interno, personal, etc.
Procesos estratgicos: Son funciones que cumple rea como la gerencia de

proyectos en las que se busca la mejora continua.
Procesos de soporte: Para el desarrollo adecuado de los dems procesos,

por ejemplo la gestin de un buen sistema informtico. La calidad de la
limpieza de las oficinas, entre otros.
t1--=".:::"'"'""
&
= ------- F',f<nl,-,/'_ __..j
IMPORTACION
(QQC!tpri.lWlm
ppr,didoj
LEYEIIOA
-----
y=!------------
1 COME.IICW. I
,..........
Grfico 16: Flujo general servicio al cliente.

Fuente: Empresa donde se desarroll el estudio.
40
2.1.3 Descripcin de clientes por estilo de compra
El estilo de compra del cliente se puede segmentar de acuerdo a la prioridad de

atencin de cada uno, esto depende del volumen de ventas y los periodos con los
que se le vende. La segmentacin que se sigue es segn la tabla 1.
Tabla 1: Segmentacin de clientes por prioridad de atencin
SEGMENTO I DESCRIPCIN DEL SEGMENTO Y PRINCIPALES CLIENTES

PREMIUM I Son los principales clientes que tiene la empresa, por el volumen de
compra y el tiempo que ha venido solicitando los seNicios, estos clientes
tiene prioridad de atencin, por ejemplo sus solicitudes de
cotizacin/atencin deben ser atendidas en no ms de 6 horas desde que
el cliente ha establecido comunicacin. A estos clientes se les ofrece
acuerdos comerciales. Aqu se ubican solo diez de los clientes de la
empresa. Principales Clientes: Minera las Bambas, Pluspetrol, Abengoa,
Minera Chinalco, Antamina, Cerro Verde, Inversiones Breca
AZUL Son los segundos en prioridad de atencin, ya que en este grupo se

encuentran los potenciales cliente Premium sus consumos no son tan
altos como los clientes anteriores, pero igual representan ingresos
importantes para la empresa, se deben atender en un periodo no mayor a
10 horas. Principales clientes Telefnica del Per , Votoranti, Inversiones,
Minera Yanacocha, Techint
VERDE Son los terceros en prioridad de atencin, se atienden en un periodo no

mayor a 12 horas. Principales Clientes: SCHLUMBERGER, STATKRAFT ,
Repsol, PetroPeru
EXPRESS I Es un tipo de clientes especial, que realiza pedidos en calidad de

urgentes, que deben ser atendidos y despachados en un mximos de 48
horas, por lo que se son tan importantes como los Premium, por lo
general se pueden encontrar clientes como constructoras o empresas que
trabajan por proyecto. Principales Clientes: JJC INMOBILIARIA S.A. Mota
Engil, ODEBRECHT PER INGENIERIA Y CONSTRUCCIONS.A.C
BLANCO Son los clientes con baja rotacin de compra y en pocas cantidades, su
prioridad de atencin es baja, pero dndole siempre la importancia que
cada cliente requiere Principales Clientes: TRANSPORTE CMR, Amrica
Mvil.
Fuente: Empresa donde se desarroll el estudio 41

Estos clientes son clientes de tipo consumidor, ya que las compras que hacen las
desatina a las diferentes necesidades que tienen, segn las lneas de productos
que compran.
Los clientes tiene dos formas de compra: por medio de compra directa y por
acuerdos comerciales:
Compra directa: inicia cuando el cliente enva su solicitud de cotizacin, la misma

que es atendida por el equipo comercial que est encargado de la cartea de cada
cliente, al llegar a un acuerdo de precios y cantidades, la venta se realiza y se
atiende.
Acuerdo comercial: se da cuando se formaliza la relacin comercial con un cliente

por un perodo de tiempo determinado.
Los acuerdos comerciales pueden ser:
Acuerdo de precios: Acuerdo comercial mediante el cual se asegura al cliente

la adquisicin de mercancas a un precio fijo por el perodo de vigencia del
acuerdo.
Consignacin: Acuerdo comercial mediante el cual la empresa asegura la

permanencia de mercancas, bajo su costo, en las instalaciones del cliente para
que ste pueda disponer de ellas segn sus necesidades. La consignacin
implica tambin un acuerdo de precios por las mercancas considerada dentro de
sta.
Sistema VMI: Tambin llamado Gestin de Inventarios por el Vendedor, es un

acuerdo comercial mediante el cual la empresa se encarga de monitorear y
mantener el nivel de inventario de las mercancas definidas por el cliente en los
almacenes que ste disponga. Los acuerdos comerciales con el Sistema VMI
implican adems un acuerdo de precios por las mercaderas consideradas.
Tercerizacin: Servicio mediante el cual la empresa asume la responsabilidad

financiera y contable de pago de un cliente con un tercer proveedor. Esto se da
cuando el cliente, por alguna razn financiera o procedimental, no puede hacer
la transaccin directa con el tercer proveedor. Cuando el servicio est
sustentado con un contrato ser considerado como un Acuerdo Comercial.
Outsourcing de compras: Servicio en el que la empresa asume la labor

logstica del cliente para una cartera de artculos determinada.
42
2.2 Anlisis y diagnstico de la gestin de inventarios en
stock
2.2.1 Anlisis y diagnstico de los procesos relacionados a la gestin de

stocks
Clasificacin de tems de stock segn Rotacin de venta: Otro aspecto

importante para evaluar la eficiencia de la gestin de inventarios en la empresa es
conocer y validar las polticas de rotacin de stocks, las que se definen y detallan
en la tabla 2.
Tabla 2: Clasificacin de rotacin de stocks
CLASIFICACIN D ROTACION .
Para realizar este anlisis, el Sistema toma la informacin del guiado de los ltimos 12 meses.
Si es que han tenido cantidades guiadas (slo se consideran los positi\Qs mayor que O) en todos
AA
los 12 meses en los que se realiza el anlisis.
Si es que han tenido cantidades guiadas en 1 O u 11 meses de los 12 meses en los que se realiza
AM lel anlisis y adems debe tener es que debe tener cantidades guiadas en los ltimos 2 meses del
anlisis.
si es que han tenido cantidades guiadas en los primeros 10 meses de los 12 meses del anlisis y
A3 1no debe tener cantidades quiadas en ninquno de los ltimos 2 meses del anlisis.
Si es que han tenido cantidades guiadas en 9 meses de los 12 meses en los que se realiza el
MA !anlisis. Otra condicin que debe tener es que no debe tener cantidades guiadas consecutivas en
los ltimos 6 meses del anlisis.
Si es que han tenido cantidades guiadas en 8 o 7 meses de los 12 meses en los que se realiza el
MM !anlisis. Otra condicin que debe tener es que no debe tener cantidades guiadas consecutivas en
Si es que han tenido cantidades guiadas en 9, 8 o 7 meses de los 12 meses en los que se realiza
MO lel anlisis. Otra condicin que debe tener es que debe tener cantidades guiadas consecutivas en
M3 lel anlisis. Otra condicin que debe tener es que no debe tener cantidades guiadas en ninguno de
Si es que han tenido cantidades guiadas en 6 o 5 meses de los 12 meses en los que se realiza el
MB anlisis.
Si es que han tenido cantidades guiadas en 4 meses de los 12 meses en los que se realiza el
anlisis.
el anlisis.
Si es que no ha tenido cantidades guiadas en ninguno de los 12 meses en los que se realiza el
43
Partiendo de estas polticas el sistema determina qu cdigo se le asigna a cada
tem de manera automtica, esta asignacin es revisada peridicamente para
validar que los datos sean los correctos.
Proceso actualizacin de la lista de stocks: El proceso de actualizacin de la

lista de stock, es un proceso que se realiza peridicamente para lo cual se han
dividido los artculos que ingresan a la lista de stock en tres tipos:
Artculos de Rotacin: Son aquellos que por la cantidad y periodicidad de venta

se deben mantener en stock, para garantizar que se atienda a los clientes a
tiempo y para acceder a mejores precios.
Artculos de venta exclusiva, son los que pertenecen a uno a ms acuerdos

comerciales, en especial a acuerdos de consignacin y VMI.
Artculos de consumo interno: Son los que se adquieren para poder atender los
requerimientos de embalaje nicamente, entre los que se encuentran cajas,
madera, cintas adhesivas, etc.
Como la lista de stock debe ser actualizada constantemente para asegurar que se
compren los productos necesarios y que sean vigentes, para que un nuevo cdigo
ingrese a la lista de stocks se realiza el siguiente procedimiento, detallado en el
grfico 17:
Se obtiene al informacin de ventas de stock del mes.
Se obtiene el informe de guiado por mes.

___
,,..,,,.,...., ,------------------------....
,,..,...
De la lista de Guiado se descartan los no almacenables.
-- . .. - ........................-,..................-...
. -......................_............ ...........-.-..... -....-... --s.
Se ingresa los cdigos de Consumo Interno y Exclusivos de Acuerdo
directamente
...... ......... ..... ........ - -
......... ...... .. ........... """.;/ _,_.,,,.,_, - -
Los cdigos restantes, se evaluan segn la poltica de rotacin.
Grficol 7: Proceso de ingreso de nuevos cdigos a la lista de stocks

44
Primer paso: Se realiza la actualizacin entre la 2da y 3ra semana del mes,
para tener informacin sobre el periodo abierto que permitir tomar decisiones
para el ingreso de los cdigos a Lista de Stock
Segundo paso: Se obtiene el reporte de guiado por mes del Sistema Logstica
Tercer paso: del guiado por mes, se descartan Productos No Almacenables, los
que corresponden la tabla 3.
Tabla 3: Motivos de productos no almacenables

' .
. Motivo De$cripcin
.
Perecible Son productos que tiene plazo de vida, como pintura, comestibles,
etc.
Peso - Volumen Son productos que por sus dimensiones no pueden ser almacenados
en volumen, ya que el costo de mantenimiento y espacio es muy
elevado.
Frgil Productos que pueden sufrir algn tipo de siniestro como rotura o
fisuras al estar almacenados.
Importacin Los productos de importacin no se consideran parte de los stock
por polticas internas
Fabricacin/Preparacin Los tems especiales que se deben encargar para su elaboracin al
proveedor, y por lo general tienen especificaciones particulares, no
son artculos considerados para stocks
Proteccin de Lead Time El proveedor mantiene estos artculos en stock
con el proveedor
Descontinuado Productos que ya no se est vendiendo, o es de una versin antigua
Producto de Alto Valor Productos que por su alto valor (costo) no se tienen en stock
Abastecimiento rpido y No es necesario tenerlos en stock pues es fcil acceder estos.
sin complicaciones
Recomendado por Log. Productos que Log. De produccin recomienda no tener por su difcil
Produccin manejo, peligrosidad, etc.
Tecnologa Productos tecnolgicos como lap tops, PCs, etc. Ya que no se cuenta
con almacenes para este tipo de productos
No segmentadle Artculo que no son susceptibles a ser segmentados por familias,
subfamilias o lneas.
Servicio Los servicios como las tercerizaciones no son tems de stock
Perteneciente a Los artculos que pertenecen a acuerdos comerciales finalizados.
consignacin finalizada
Juegos Juegos de artculos que no se mantienen en stock como juego
Cuarto Paso: Se ingresa los cdigos de Consumo Interno y Exclusivos de

Acuerdo directamente, actualmente se est manteniendo stock para los
acuerdos con las empresas Bateas, Buenaventura y Antamina.
Quinto paso: El resto de cdigos disponibles para agregar a la Lista de Stock se

validan segn rotacin presente en la tabla 4.
45
Tabla 4: Validacin segn rotacin
Rotacin Se aceptan:
Cdigos que tienen mayor o igual a 3 clientes en los ltimos
3 meses.
Para cdigos iguales a 2 clientes en los ltimos 3 meses, se
procesan segn rotacin:
AA y AM: Ingresan todos
MO: Ingresan los pertenecientes a Acuerdos, para los que no
AA,
pertenezcan a Acuerdos, hay planeamiento para evaluar su
AM,MO
posible ingreso.
Alta Para cdigos iguales a 1 cliente en los ltimos 3 meses,
ingresan los pertenecientes a
Acuerdos, para los que no pertenezcan a Acuerdos solo en
el caso de AA y MO hay planeamiento para evaluar su
asible inoreso.
Pertenecientes a Acuerdos
Cdigos que se hayan movido en el periodo abierto hasta la
A3
fecha de revisin.
El resto de cdiqos pasan a consulta con Comercial.
Cdigos que tienen mayor o igual a 3 clientes en los ltimos
6 meses.
Para cdigos iguales a 2 clientes en los ltimos 6 meses, se
MA y MM: Ingresan todos
MB: Ingresan los pertenecientes a Acuerdos, para los que no
pertenezcan a Acuerdos, hay un planeamiento para evaluar
MA,MM
su posible ingreso
MB
Para cdigos iguales a 1 cliente en los ltimos 6 meses, se
Media MA y MM: Ingresan los pertenecientes a Acuerdos, para los
que no pertenezcan a Acuerdos, hay un planeamiento para
evaluar su posible ingreso. Se debe revisar la lista de 1
clientes en los ltimos 6 meses cdigo por cdigo.
MB: No inoresa ninqn cdioo.
Pertenecientes a Acuerdos
Cdigos que se hayan movido en el periodo abierto hasta la
fecha de revisin, no ingresan
M3
si tienen ms de 3 meses sin movimiento
El resto de cdigos se rechaza
Pasan a rev1s1on los cdigos no considerados en Lista de

Revisin
Stock, en el caso de los
de B 1, B2 y SM se ingresan slo si tienen 2 o ms clientes en
Acuerdos los ltimos 6 meses y su costo unitario es menor a 1O US$ +
Exclusivos
IGV. El resto de cdigos evalan puntualmente haciendo
laneamiento.
46
Proceso de planificacin de stocks: Este proceso tiene como finalidad planificar
las compras que se van a realizar de acuerdo a los tems que se ingresan en la lista
de stocks. Este proceso se realiza semestralmente: para la lista general de mnimos
y mximos, mensualmente: para determinar las compras del mes, y est a cargo
de la jefatura de compras nacionales, las etapas de este proceso son los descritos
en el grfico 18.
Se realiza el anlisis del guiado de los ltimos 12 meses, buscando identificar los
productos por la clasificacin de stocks.
Se calcula el monto promedio de consumo mensual de los tems en la lista de stocks.
Se calculan los montos mximos y mnimos para cada tem de stck.
Se presenta la lista actualizada de mximos y mnimos que son ingresados al
Grfico18: Proceso de planificacin de stocks de pedidos

Primer Paso: La jefatura de compras nacionales realiza el anlisis de los

productos guiados en los ltimos 12 meses, en donde se identifican los
productos por rotacin, cabe resaltar que los cdigos de rotacin dependen
nicamente de que el producto se vendiera, ms no de las cantidades.
Segundo Paso: Se calcula el promedio de consumo mensual de los tems

identificados en el paso 1, el consumo mensual depende
1
de qu tipo de
clasificacin tenga y cules son los motivos por los cuales fueron incluidos en la
lista de stock, dependiendo de estos trminos se usar diferentes frmulas. En la
tabla 5 se puntualizan las frmulas de rotacin.
Tabla 5: Formulas de consumo mensual
Promedio mensual 12 meses + 0.84xDesviacin

AA, AM, A3, MO, MA
Standard 12 meses*
MM, M3, MB Mediana ltimos 9 meses
*0.84 corresponde a Z de un nivel de servicio (NS) igual al 80%
Fuente: Elaboracin propia.
47
Los cdigos se segmentan referencialmente en formato ABC (Pareto) segn el
Valorizado Mensual (Costo Unitario x Consumo Mensual). El Valorizado Mensual
indica el monto en US$+1GV a almacenar equivalente a un mes del producto).
Tercer Paso: Se determina los stocks mximos y mnimos para los tems de
stock, para ello se diferencia entre cdigos de stock predeterminado o fijo y
cdigos de stock no predeterminado, como se especifica en el grfico 19.
Stock Mximo
Para cdigos Exclusivos de Acuerdo se hace revisin puntual

basndose en el stock mximo solicitado por el rea de
Proyectos.
Para cdigos de Consumo Interno se considera lo solicitado por
Log. Produccin adems de una revisin puntual para cdigos
que sean de alta o media rotacin (AA,AM,MO, MA, MM,MB)
Cdigos indicados por Log. de Produccin que por limitaciones de
espacio tienen un Stock Mximo definido.
Cdigos Stanley que se solicitaron para Importacin deben tener
una cobertura de 6 meses el consumo mensual (Stock Max=
6*Consumo Mensual)
Cdigos indicados por Log. de Entrada debido a su alto valor de
almacenamiento, estrategia con proveedor, descuentos, etc.
Para Cdigos de Acuerdos Exclusivos que sean de rotacin Bl,B2
y B3 (Revisin puntual fuera de los propuestos), el Stock Mximo
es igual al Consumo Mensual
Se utiliza una tabla que toma como referencia tres variables:

Rango de nmero de clientes, Segmento de almacenamiento
(ABC) y Rotacin.
* Stock Maximo Codigos Stock no Predeterminados= Consumo
Mensual x Factor Stock Max
,_.__ ....,. ..._ ......,.........---"''...
Grfico 19: Stock Mximo, cdigos predeterminados y no predeterminados.

48
Tabla 6: Factores stock mximo
Clasificacin de
rotacin
Clientes U3M /
Segmento 1 A 1 B
01-feb 0.7 0.8 0.8

AA/AM 03-ago 0.6 0.6 0.8
9 a mas 0.5 0.5 0.9
01-feb 0.7 0.8 0.8
A3/MO/MA 03-ago 0.6 0.7 0.8
9 a mas 0.5 0.5 0.9
01-feb 0.8 0.9 1.1
MM/M3/MB 03-ago 0.7 0.8 1
9 a mas 0.7 0.8 0.9
La tabla 6 detalla los factores de stock mximo con los que la empresa actualmente
trabaja.
Stock Mnimo
Para cdigos Exclusivos de Acuerdo, Consumo Interno e

Indicados por Logistica de Produccin e Indicados por
Logstica de Entrada se hace revisin puntual.
Cdigos Stanley que se solicitaron para Importacin
deben tener una cobertura de 2 meses el consumo
mensual al momento de solicitarse.
Para Cdigos de Acuerdos Exclusivos que sean de
rotacin 81,82 y 83 (Revisin puntual fuera de los
propuestos), el Stock Mnimo es igual al 90% Consumo
Mensual, generando un reabastecimiento cercano al
instantneo cuando el cliente solicita mercadera.
Se utiliza una tabla que toma como referencia tres

variables: Rango de nmero de clientes, Segmento de
almacenamiento (ABC) y Rotacin
* Stock Mnimo Codigos Stock no Predeterminados=
Consumo Mensual x Factor Stock Min
Grfico 20: Stock mnimo, cdigos predeterminados y no predeterminados.

49
Tabla 7: Factores Stock M/nimo
Clasificacin de Clientes U3M /

rotacin Sgmento
A B
01-feb 0.6 0.7 0.7

AAIAM 03-ago 0.5 0.5 0.7
9 a mas 0.4 0.4 0.8
01-feb 0.8 0.7 0.7
A3 / MO/ MA 03-ago 0.5 0.6 0.7
9 a mas 0.5 0.5 0.8
01-feb 0.7 0.8 1
MM/ M3 / MB 03-ago 0.65 0.65 0.8
9 a mas 0.65 0.65 0.7
El grfico 20, as como la tabla 7 tiene el detallado de los stocks predeterminados y
no predeterminados as como los factores de stock mnimo con lo que se trabaja
actualmente.
Proceso de reposicin de stocks de pedidos:
Es otro de los procesos importantes, pues a travs de este se reponen los stocks
necesarios para la atencin de los clientes.
El proceso inicia en almacn en donde se registran los ingresos y salidas del

almacn en el sistema, esta informacin no siempre est disponible a tiempo y
como es ingresada manualmente siempre hay posibilidad de error, por lo que
Sistema debe dar conformidad a la informacin de inventario, este es un
procedimiento que se debe dar a diario.
Una vez que se han verificados los datos, el comprador de stocks exporta los
saldos de inventario, en esta data se consideran los artculos en trnsito, pero sin
separacin de loso que estn en almacn; por otro lado en esta data se encuentran
datos en negativo, lo que evidencia un error en el ingreso de los datos.
El comprador de stocks ingresa los saldos en la lista de stocks, esto es por medio
del programa Excel, en la lista materiales para stock se consideran desde los de
media hasta los de alta rotacin. Otro criterio que se utiliza es la cantidad de
clientes que compran estos materiales, o si son tems para acuerdo comercial o
para el consumo interno.
50
Los saldos que figuran como negativos, o los que no se encuentren en el reporte,
se regularizan a la cantidad de O, lo que hace que se pierda informacin importante
que pudo ser ingresado por error.
Se identifican los stocks que estn por debajo de la cobertura propuesta, la

cobertura objetivo actual es del 40%; as pues, en caso el nivel de stock sea menor
se procede a hacer la reposicin. Existen algunas particularidades, en caso este
material para acuerdo comercial (en especial para el cliente de consignacin o VMI)
siempre se repone para hasta su punto mximo, en estos casos se debe tener un
sustento de compra y una autorizacin.
Se buscan los mejores proveedores de los tems y se consolidan las compras, se

solicita la cotizacin al proveedor y se selecciona el de mejor precio y calidad;
finalizando la compra de stock.
El flujo de este proceso se encuentra detallado en el grfico 21.
51
52
Diagnstico de los procesos relacionados con la gestin de stocks
La clasificacin de stocks no es del todo adecuada, partiendo de que se hace a

partir de la data de productos guiados, esto genera desde un inicio un error del 25%
de atencin de los requerimientos de los clientes, ya que es dicha cantidad la que
no se atiende y difiere de lo que se tiene pedido. En segundo lugar esta
clasificacin solo tiene en consideracin las veces (analizando los ltimos doce
meses) que el producto se ha pedido, sin tener en consideracin las cantidades que
se solicitan o el costo de mantener estos tems en el almacn.
En cuanto al proceso de actualizacin de listas de stocks, es un proceso que se

realiza diariamente, lo que hace que se requiera necesariamente de un colaborador
trabajando en la actualizacin por lo menos la tercera parte de sus horas de trabajo,
dependiendo de cun fidedigna sea la informacin a la que puede acceder. Una vez
ms este proceso depende del guiado al mes, lo que genera nuevamente un error
inicial del 25% respecto a los requerimientos reales del cliente.
El proceso de planificacin de stocks tambin es un proceso que se tiene que

realizar mensualmente, para mantener la data actualizada y semestralmente para
hacer la planificacin de mximos u mnimos para los seis meses siguientes.
Tambin tiene el 25% de error.
El proceso de reposicin de stocks es un proceso muy montono, que depende de

cuan fidedigna es la informacin, la misma que al ser ingresada manualmente tiene
errores, por lo que las compras de stock pueden generar roturas o sobre estoqueo,
lo que lleva a que se tengan sobre costos.
53
2.2.2Anlisis y diagnstico de la gestin actual de los tems en stock
Al mes de agosto de 2015 la empresa tiene en stock 1000 artculos declarados

como Artculos de stock, los que se clasifican por tipo de artculo en stock, lnea y
poltica de rotacin como se muestra en la tabla 8 y grfico 22:
Tabla 8: Cantidad de artculos en Stock por Lnea y Tipo de Stock
Rotacin Consumo
Acuerdo Interno
Abastecimiento Integral 86 27 54 5
Equipamiento de Campamentos 8 4 4 o
y Hoteles
Ferretera Industrial 299 66 232 1
Herramientas Industriales 275 90 185 o
Mantenimiento y Limpieza 168 40 128 o
Material de Construccin y 63 21 41 1
Acabados
Material Elctrico e iluminacin 82 19 63 o
Seguridad Industrial 19 6 13 o
Totales 1000 273 720 7
Abastecimiento Integral
Equipamiento de Campamentos y
Hoteles
ferretera industrial
Herramientas Industriales
Mantenimiento y Limpieza
l:t Material de Construccin y

Acabados
-' Material Elctrico e iluminacin
Seguridad Industrial
Grfico 22: Distribucin de artculos en stock por lnea

Se puede notar que los artculos que se encuentran en stock son mayormente productos de
Ferretera Industrial, seguido por artculos de Herramientas Industriales.
54
Tabla 9: Cantidad de tems por clasificacin de rotacin de stock
Clasificacin
Cantidad
de Rotacin
AA 169
AM 243
MA 86
MM 184
MO 42
M3 9
M8 137
SM 12
81 42
82 76
.TOTAL 1o
8AA
AM
lilMA
MM
aMO
1%.- 11 M3
.......
ii!M8
SM
81
a 82
Grfico 23: Distribucin de tems por clasificacin de Rotacin

Como se puede notar en la tabla 9 y el grfico 23, los artculos que se encuentran
en stock son en su mayora productos con una poltica de rotacin AM, es decir
estos artculos se han guiado en 1 O u 11 meses de los 12 meses en los que se
realiza el anlisis para determinar la poltica de rotacin y adems se han guiado
cantidades en los dos ltimos meses.
55
Diagnstico de la gestin actual de los tems en stock
Actualmente se tienen 1000 tems en stock, y en el ltimo mes se vendieron

aproximadamente 30 000 tems, del anlisis se pude concluir que las lneas ms
importantes son Ferretera industrial y herramientas industriales.
Los principales artculos que se mantienen en stock son los que corresponden a
acuerdos comerciales, ya los acuerdos comerciales son prioritarios al momento de
atencin, esto se da porque los acuerdo en su mayora han sido hechos con
clientes Premium o Azules.
Analizando las polticas de rotacin, son los tems marcados como AM (alta media)
los que se pide en mayor cantidad y no los AA (alta rotacin) como se podra
esperar, quedando estos en tercer lugar, esto evidencia un error en la clasificacin
de stocks.
2.2.3Anlisis y diagnstico de los indicadores de e valuacin
Indicadores de cobertura y quiebre: En la empresa se miden tres indicadores,

que permiten evaluar la planificacin de compra y la cobertura que se tiene de
los tems que estn en stock respecto a los que son vendidos. Los indicadores
de cobertura son:
Cobertura esperada: Mide el porcentaje en que la empresa se ha cubierto en lo

planificado respecto a lo que se ha pedido realmente. Cabe resaltar que este
indicador no evala las cantidades de cada tem que se han pedido sino la lista
de los tems que ingresaron a la lista de stocks. Se calcula con la siguiente
ecuacin:
Pedidos de la lista de stock

tems Pedidos
Cobertura real: Este indicador mide el porcentaje de los tems de la lista de

stock que fueron atendidos del stock con el que se contaba al momento de
atender la solicitud del cliente. La meta de la empresa es que se pueda cubrir al
menos el 40% de los pedidos con tems de stock con el inventario de stock que
la empresa posee. Se calcula con la siguiente frmula:
Atendidos de stock de la lista de stock

tems Pedidos
56
Stock perfecto y quiebre: El indicador perfecto muestra el porcentaje de todo
aquello que puedo ser atendido de la lista de stock versus los pedidos que al
ingresar fueron parte de la lista de stock. Cuando no se puede atender se le
llama quiebre y representa la rotura de stock. Las frmulas para el clculo son
las siguientes:
Stock Perfecto

Quiebre

1----------------
Entre enero de 2014 a agosto de 2015 los indicadores de cobertura han sido los
que se muestran en el grfico 24.
BAtendido con iterns fuera del inventario O Cobertura Esperada
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
Grfico 24: Indicador de Cobertura Esperada

Como se puede visualizar, la cobertura de la empresa para atender sus productos

de stock est alrededor de 37% en promedio; sin embargo la meta de la empresa
es que se tenga una cobertura del 40%, objetivo que se ha logado solo en tres
meses de los veinte que han sido analizados.
57
35% -------------------------------
"" fm1
-'f-
/

\-.. . ------ \---- --/ . 2:-,,.,....;;.,-------
"',liifil\

1 /"
v.-, . .. mi]-1:f..-
'\,,
r,;;; \ f'io%l y
, / ' r:;;;;;i

27%
1e::,
25% +------------__,__.___________________
20% +---------------------------------
15% r-------------------------------- -Coberlura Real
lifh +-------------------------------
5% ----------------------------..-..----------------
0%+--- ------------
M - M
Grfico 25: Indicador de Cobertura Real

Lo mismo sucede con la cobertura real, representado en el grfico 25, pues en promedio
solo se ha alcanzado el 30% en promedio de cobertura, estn muy por debajo del 40%
esperado.
El indicador de cobertura y quiebre evidencia que el quiebre llega en promedio a

19% en promedio, alcanzando incluso al 24% en quiebre de atencin en productos
que pudieron ser atendidos por stock y no lo fueron, este ndice est reflejado en el
grfico 26.
58
cobertura Esperada []Quiebre
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
--------------nm-'------------------------------------
Grfico 26: Indicadores de Stock Perfecto y Quiebre

Diagnstico de los indicadores de evaluacin
De los indicadores de cobertura esperada y real se puede concluir que no se

alcanzado la meta, pues en ninguno de los casos se logra la cobertura de 40% que
es la meta de la empresa.
El quiebre es tambin muy alto, pues llega hasta un 19 % en promedio e incluso a

un 24% en el mes ms alto, lo que no permite que el indicador de stock perfecto,
que indica cuantos tems marcados de stock son realmente atendidos, sea el que la
empresa espera es decir al menos un 90%, de manera que se justifique el costo de
pedir y mantener.
59
2.2.4Anlisis y diagnstico de los sistemas de informacin
La empresa maneja su propio sistema en el que se ingresan datos de da a da,

como son las ventas, las guas atendas, los pedidos ingresados, los seguimientos
de cotizaciones, la actualizacin diaria de ingreso y salidas de almacn, el guiado
diario, entre otros; as como tambin , los datos histricos de la empresa en un
sistema OLAP. El sistema est divido en unidades independientes, descritas en el
grfico 27.
[lj LJ 1 N",... .
1l 1l 1l 1l 1l
Agenda Control de Horarios Control de Inventarios CRM Despacho
1l ji]

1l
F
--
1l 1l
Finanzas Importaciones Logstica OLAP Perfiles
1l

ji]
0 1l

Requerimientos RRHH Ventas
Grfico 27: Unidades que conforman el sistema

Fuente: Empresa donde se realiz el estudio.
60
Para el sistema de gestin de stock se usan las siguientes unidades: Sistema de
Ventas (grfico 28), Sistema Logstico y Olap de operaciones (grfico 29).
-ca -1!!'1.f!J ... -:)_,.
prodores
ind,,strlales
Sl.,-,;,o.,.,,,.. J,u<t91,11,,,,. P At>Q, ,.,,<i'tJtQ,

H1t:11
;. ,,:.1 (1i 1il.t ,1,:
Grfico 28: Sistema logstico de la empresa

rJoLAP Dascripcion del archivo

.O, l. METAICAS
.o, 2. COMERCIAL
- - 3. OPERACIONES
- 1. Cobculura1_au,ebfe
!r_.;H:lc!i:IJI!!!Ull!f::Il!
R
- 3. Oitls promtsdio dit allaso en entrega pu:,
4. P1omedo Dias de Enbega
!11 5. Canlidad de ordenes - lineo.a por St:'.U
6. Canlidad de pedido, lineas por SKU
!1- 7. Cumpa1alivo Pedido Pe1fecto
!!J 8. Doh:l de Pedidos
!l- 9. Ahouos compra,
1!!1-910. F1ecuenci<1 Pedidos
1!1- 911. Aecepcion Mercadera Compras
.O, - 4. EVALUACION
!!l logistica

,ittlf
1
Sall
Grfico 29: Sistema OLAP de la empresa

61
A pesar de que hay unidades de sistema que pueden ser usadas para apoyar la
gestin de stocks, casi todas las tareas se hacen por medios manuales.
Por ejemplo el pronostico de stocks (diario, mensual y semestral) se hace de

manera manual, as como la guia de pedidos para reposicin usando el programa
excel (grfico 30).
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(Jl)lCHI!'- ::_:,coG:.:K1ri t,; i,l.A, :1 21 2!) 17 1:. 16 }.1 9;. 1 l! M
t;J(1!J:1?. Ot:"!IHH;::"Tk E'' ff, l J(i M
t.:'JUlUlJ.f iiJ;J((.:J, -'..!..; lfl. LU lL: l
(OJO;:.s. i-;DUC( ;:),. p-_,;.. 81 l(I
C91J7!(Gti? lJ!, 1:Ji\ t,,w PZA tl.B
lL' :lU:,t,:tj:;l :.1.;;,.;,j1_', t i.;)i;,.t,K fN, ::i.:. 1.1. !ti !: -',- 6..!: l'K'\.j
H :iD<::.CW .,:_;,,c.,::,,:u. flfV:, .,. :1 .;..,1JG no no .1co: 734. !,:, :,1:- 1:.0::
H (if)(1-QlY 1.-. .:..vo; )om,r.H/J. .). ... \ij
lJ : }Ulc.:.fJJ l);U(A rn., j.>,!;, >4.M .:: .1..i .ii .H U ti ..li, 1 ii
.U :?OK!: 5,;1)(A (1utH!.; A\ t4 42 l 6 4.9 .L!I 20 t, :i 34 :,-7
U ';l(l}1,,-: E,(1('.C. (IU(::-;, A\>! 1(1 r. 16 H ,1 ti Ki ,1 .s 1'
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tll .l ., '' :"..Ut.tts,,'.,. .t..., l::::f:.i,l)S .,_,,-,:. .,,,- lh;...Ut:"":,i t:i
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......
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JS .$C::.! 14 1l
\l .. ., : <;).'''f.'i 11\I' f. f !'.J fl t!J
:;,r,;,t
Grfico 30: Guiado y compras de stocks diario.

62
Para estas tareas se hace uso de algunos recursos del sistema:
Sistema Logistico
Archivo Movimientos Ul!ltf.r!OS Aytlda
, .,;J.;;fl - -
11,p:- 1 -1.J"" Orn!ls de Compra :1 )
-e,; i3'.J t)
Resn Movimientos de Artculos

Proveedores , Resu111roh\1<m:ualMov. Arliculos
Grillas Compru.S j U..lodo de Artculos
Importaciones .. ;. Ubicac1ori.:s lim Ariacen
Almocin j Cuadro Compawlivo de Precios es
Devoluciones s
Comigoa.cin > Anlisis de Vii:nlapor Artculo. Cantidades
Kardex > Anlim de Ventas por Arlc..ulo - Montos Mensual
r .-
Retencin AfllaJud. c,ton 6ojQm Jn{r,wall;:IDO
Cot,zlones ;
Pedidos
h=os Co,n;::a:_ :J
Comentario: En esta opcin se

descarga la lista completa de
't'tf'i!f;\.!J; Uj<tf'11[!;\ tems guiados y marcados como
artculos de rotacin. Con este
reporte se hacen los planificados
diarios, mensuales y semestrales.
ELECTRO FERRO CENTROS.A C.. SUCURSAL SURQUILLO lri01mac16n del MIO. 2015 m 09/1012015 ' MAAIrERNANIz
Grfico 31: Artculos guiados por mes

63
:. 1 "'-1
AtJli-.>J t-J!lfl\111'.kJl
"2 .:. ., (;,,r1irJ.:.
,)rnv :J;. (<.fl'f

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6,.rdi..,l;(\<l!f)t,l'.
lnf>Jl!J,_ ;,)>'.,;;
.4.b,...._t-,, proveedores
{..-.,;,,"''*''li) industriales
,:,i1-;;,.,).;i,
11m illt:,.,_,>$!1,
.l.if1.:.-t t1;f'>h1>:!p.;,( r,:,;-;:;J.;{;i:A"?
(.'.,:;tz:,.'l.'.IO'lil; f-..:i,::;,.;,i,d.:;, ,k .: 1;1r-.:.1.w: Jt :..:i.t,}
limitlllQ
;,,;;,j,m;;; ;,_t:,1,;x1r.-t, ,1.. 1r..u....x,.,:r,;1 ,r, uc
,,,..;1)>':r;,.:,;.r,.;1, 4-t;,lJt/-,O,.. t11,:br;.:
t,.:1,-r.;1 -M i;t10.Jj: t;;.'br..:.
t,.1,l.i,o;.1::i;nL:;1:k:11,
)(4...i;;r-1,. i,;v:.k ,t,l.ior 11-:.nr, ,r,
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c.)..1 .. 4,,.{.:.-i.-;,u
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'
l.;.,,.,;,4_.,:.,
,..,:.-;JtnJ-;, _c ,,",;.1'!>\r ,:,;i-i,; ...h.,..,,..
SohKl)I}( lnWJrQ/u iJf AC><ttlnn,,nto
Comentario: Con este

reporte de obtiene los
saldos totales del mes y
determinar cules son las
compras de stock
necesarias para el da, en
donde se identifican Junto
con el kardex valorizada las
entradas y salidas del
almacn.
e ,..i.,.m,tw1vE!
..i........
(L((f>l1Hh1tJlli() I( SU(Uf<W ,tffii$JiLlil h<..olli:,:.:1 'J:d i ;int g,1 i!ldC>"''
I ni; .... t:M-'4 :-a1111.... c...,!'t.,...411'1,.. , ............ lf. fS ...., ,,r,-.i,.
Grfico 32: Herramientas de kardex y saldos en almacn.

64
i! Sistema de Logi.lica rRJ
Archivo N10vim1entos Consultas Repo,tes Utililarios Ayuda
----------------
J? tl1 f: o 111 ,.,
1
['Tipo ;--
-, r1 1 i1 l!l l!l S
llilAtencfdndePedido;;orpartedel;;-ed Compr;-- -, - - . -
---- Filtr
r. Pendiente,
o
I f-(g
............r. PedoJo
..
. 1 i':'\I P,ocesar 1
li
___ , om,- ....L.............. .. . . . .:J r- lJlJIJ
l r.'lt.
. j r;011F .1 109/10/2015
0112009 ..:J
le_,.,.
r , AL '

. ................ ,?l,
1 g1
'Ji }
1
,==--=== j :,: .,::"",;:
46 Registros Clie requic,e; Hoja de Segu,idad (MSOS 16 cap.)/ Rombo de Seguiidod / Slicku de lnllOJMbiidad
1
Contrasea
SAN FERNANDO S.A.
(1) Pedido,
Levenda --------------
1 ANGELICA Solicitados
Credo Por>
[D Ped. Especial Urgente,
Comentario: Las compras para stock son ingresadas al sistema Junto con las
compras para pedidos normales.
Grfico 33: Grilla de pedidos de compras.

65
Sistema de ventas
rl!I
En el sistema de ventas se manejan los stocks para acuerdos comerciales haciendo
uso de las herramientas de stock de acuerdos comerciales y en especial los
acuerdos de consignacin, como se visualiza en el grfico 34.
"', ' w;t'>ai.11,.i ir ...:rr..1 uu11_1.u11u A)Ui.1

-
,;;;,1J..,.....,,.;,i,.,.t.xo;;.fikc1.111t..1..1ir.,u
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V.tli.ldJ l.(m1i1::,n
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E 3Cl1LSAPCl1it 2 . }l:l!. i! il:l :l:l

/
ll!Q!ffi_ del ao: 2015
Grfico 34: Herramientas en el sistema de ventas para la gestin de stocks.

66
Diagnstico de los sistemas de informacin:
Las brechas entre lo que el sistema ofrece y las herramientas necesaria que la
gestin de inventarios requiere es muy amplia, por lo que casi todos los proceso se
hacen manualmente y se soportan en documentos en Excel, por lo que es alta la
probabilidad de error. A pesar de que existen algunos elementos de soporte estos
no son suficientes, por lo que mejorar el sistema o utilizar un sistema ERP que
permita ingresar los datos y que calcule automticamente lo planificado de compra,
las alerta por quiebre de stock e incluso identificar el mejor proveedor y realizar el
pedido directo, es necesario.
67
3. PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Propuesta de mejora en la clasificacin de inventarios
La empresa solo toma en consideracin el nmero de clientes que han comprado el

tem en los ltimos doce meses en los que se realiza el anlisis, esto causa que no
se tenga un real balance de las cantidades que se venden ni su valor traducido a
unidades monetarias, es as que un producto que tienen bajo valor y que se ha
vendido a un solo cliente durante los ltimos meses tiene mayor rango en la
clasificacin que uno que genera mayores utilidades, se ha vendido a ms de 3
clientes en los ltimos seis meses de manera continua, es por eso que una mejora
en la clasificacin permite que los productos que se compren garanticen generar
ahorros y por tanto utilidades.
Clasificacin ABC: Esta clasificacin permite que se concentre la gestin de

stocks en aquellos artculos que tienen mayor valor y generan mayor ingreso paran
la empresa, permite contar con un seguimiento ms detallado.
Los factores que se tendrn en cuenta para esta clasificacin son: Costo de los
tems en stock, cantidad vendida, beneficio generado y frecuencia por lneas
vendidas y meses solicitados, ya que estos son los factores claves y los que tienen
mayor importancia en la gestin de stocks de la empresa. Al mes de agosto de
2015 la lista de stock estaba compuesta por 1000 tems, los que se distribuyen
segn lnea, como se visualiza en la tabla 1 O:
Tabla JO: Lista de tems en stock por lnea

, .... ,. '., ..., . . .... . ..
' ,..
, ,, -
... lU
.,_, . -, . .. .. . ' .-
Abastecimiento Integral 86
Equipamiento de Campamentos y
Hoteles
8
Ferretera Industrial 299
Herramientas Industriales 275
Mantenimiento y Limpieza 168
Material de Construccin y Acabados 63
Material Elctrico e iluminacin 82
Seguridad Industrial
.. 19
...
" ... .. t911es
.. "' .,.
1.000 , ..
68
Segn la clasificacin Pareto-ABC, el 20 % de los tems pueden llegar a representar
el 80% del valor total de inventario, siendo estos los artculos A; los clase B
representan el 15% del valor total con un 30% del total de tems, y el 5% de valor
restante lo representa los artculos C.
Adems de la clasificacin de 80-20, se va a clasificar por la desviacin estndar y

por el promedio de los datos de acuerdo a la tabla 11, con el objetivo de reducir la
variabilidad de los datos.
Tabla 11: Criterio de clasificacin promedio y desviacin estndar
Clasificacin Criterio de Decisin

A X 1 X+ CJ
B X<X 1 <X +(J
e X1 $ X
Dnde:
X: Es el promedio de los datos

CJ : Es la desviacin estndar
Para el caso de la frecuencia tambin se utilizarn criterios de clasificacin que se

detallarn despus.
Criterio costo valor: El primer criterio que se considera est basado en el costo
o valor que representa los tems en el inventario. El Pareto muestra que a la
categora A pertenecen 193 tems (representa el 19.3% de todos los tems)
representa el 79.9% del costo de todos los tems, la categora B est formada
por 298 tems (representa el 29.8% de todos los tems) siendo el 15.1% del costo
total y a la categora C pertenecen 509 tems (que son los 50.9% de todos los
tems) representa el 5% del costo total. El diagrama de Pareto de acuerdo al
criterio de costo o valor se encuentra en el grfico 35 y la clasificacin ABC de
acuerdo a este criterio en la tabla 12.
69
J(X)_OOY. - - -- -- - -,--- --- ---
90_()()%
80_00% ,.
70.00% ----
1
60.00% --
,o_oo;, , -- --I -- -- -- ----------- -,oSTOACUMULAIJO

1 1
40_00% - --J --------l ------------------ ---------------- -------------------- ------ _______L_
1 1
30_00% -1-- ---- -t--

1
--- - - - -
1
1- -
20.00% ,/ -----: -
1
1
10_00% 1
1
0_00% 1 1
a ru a m M m o ffl D ru m m m ru m
Grfico 35: Clasificacin ABC - Oiterio Costo.

Tabla 12: Clasificacin ABC - Criterio Costo
AD DE %TEMS %DE
ClASIFIC:;;ACIN
--
I CANTID
PRODUCTOS
%DE
TEMS
1
ACUMUlAPOS (;(iSTO
COSTO
%COSTO
ACUMUlAPQ
A 193 19.3% 19.3% $7,676 79.9% 79.9%
B 298 29.8% 49.1% $1,447 15.1% 95.0%
e 509 50.9% 100.0% $482 5.0% 100.0%
TOTAL 1000 $9,606
De acuerdo al promedio y desviacin estndar se han podido encontrar 52 artculos

A, 128 artculos B y 820 artculos C.
Tabla 13: Criterio de Costo Acumulado Segn promedio y desviacin estndar
NTIDAD DE %frEMS %DE %COSTO

ClAIFICACIN !CA
%DE
COSTO 1
PRODUCTOS rnMS: CUMUIJ..09 GQ'fCL ACUMlll;APP
A 52 5.2% 5.2% $5,226 1 54.4% 54.4%
B 128 12.8% 18.0% $2,330 1 24.3% 78.7%
e 820 82.0% 100.0% $2,050 1 21.3% 100.0%
TOTAL 1000 $9,606
Criterio cantidad pedida: El segundo criterio que se considera est basado en

el la cantidad pedida por los clientes en la lista de los 1000 tems de stock. El
Pareto muestra que a la categora A pertenecen 193 tems (representa el 19.3%
de todos los tems) representa el 79.9% del costo de todos los tems, la
70
categora B est formada por 298 tems (representa el 29.8% de todos los tems)
siendo el 15.1 % del costo total y a la categora C pertenecen 509 tems (que son
los 50.9% de todos los tems) representa el 5% del costo total. El diagrama de
Pareto de acuerdo al criterio cantidad pedida se encuentra en el grfico 36 y la
clasificacin ABC de acuerdo a este criterio en la tabla 14.
100% ::.:. y,' ,;,<,,. N'-"-,-,-,llll<
90%
80%
70%
60%
50% 1
1 -%CANT1DADACUMUlADA
40% 1
30%
20%
10%
0%
1 51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 851 901 951
Grfico 36: Clasificacin ABC- Criterio Cantidad Pedida

Tabla 14: Clasificacin ABC - Criterio Cantidad Pedida
CANTIDAD
DE
% DE % TEMS CANTIDAD %DE %COSTO
CLASIFICACIN
TEMS ACUMULADOS (unidades) COSTO ACUMULADO
PRODUCTOS
A 97 10% 10% 1,791,043 79.9% 79.9%
B 220 22% 32% 338,926 15.1% 95.0%
e 683 68% 100% 112,726 5.0% 100.0%
TOTAL 1000 2,242,695
Segn la clasificacin hecha a partir de la desviacin estndar y el promedio, para el criterio

de cantidad de productos pedidos en los ltimos doce meses se tiene que productos A son
31 que representa el 3% del total, 102 son B y 867 C, que representan el 10% y 87%
respectivamente.
71
Tabla 15: Criterio de Cantidad pedida Segn promedio y desviacin estndar
CANTIDAD
% DE % TEMS CANTIDAD %DE %CANTIDAD
CLASIFICACIN DE
TEMS ACUMULADOS (unidades) CANTIDAD ACUMULADA
PRODUCTOS
A 31 3% 3% 1,378,958 61.5% 61.5%
B 102 10% 13% 511,504 22.8% 84.3%
e 867 87% 100% 352,233 15.7% 100.0%
TOTAL 1000 2,242,695
Criterio Beneficio: Este criterio de muestra el margen o beneficio de

contribucin que generan los tems, el clculo es travs del producto de costo
por margen. En esta clasificacin se obtuvo que los tems clasificados como A
son 198 que representan el 19.8%, B son 275 que representan 27.5% y C son
527 tems que representan 52.7% del total de los tems. El diagrama de Pareto
de acuerdo al criterio de costo o valor se encuentra en el grfico 37 y la
clasificacin ABC de acuerdo a este criterio en la tabla nmero 16.
"''1 '
1
-- ' - -----
"' - -
:
1
7llllr _ ____ --
60% +
9(f, : -------------:-- -
Sllllt--t------'---------_i._ _________ _ _ _ _ _
_
-%BENEFICIO ACUMULADO
4llll' ----f------
lllll+.+-
- - -,----------.-- - - --------- - -
lllll ll
lllll -l----- _____,__________________ 1 -------------------
0% -!---,- ------.--- .-----!. ----T----, --. ----r----r---,---,- -.-----,----- ,-- . ---, ,- , --.-------,
1 H a m m m m m a m a m m m m m
Grfico 37: Diagrama Pareto-Criterio Beneficio

72
Tabla 16: Clasificacin ABC - Criterio Beneficio
CANTIDAD DE %DE % TEMS %DI:; %BENEFICIO

CLASIFICACIN BENEFICIO
PRODUCTOS TEMS ACUMULADOS BENEFICIO ACUMULADO
A 198 19.8% 19.8% $1,573 79.9% 79.9%
B 275 27.5% 47.3% $295 15.0% 94.8%
e 527 52.7% 100.0% $102 5.2% 100.0%
TOTAL 1000 $1,969
Segn el criterio de promedio y desviacin estndar para el criterio de beneficio se

obtuvo que, los tems con clasificacin A son 59 (representan el 5.9%), son B 131
tems (representan el 13.1%) y C son 810 tems (representan el 81%).
Tabla 17: Criterio de Beneficio- Segn promedio y desviacin estndar
1 . . . . . 1
. <::AN'fitiA'o %DE % TEMS %DE1%aENEF!CIO
ClA$ffl(;'.ACIN j .. DE BENE FICIO
TEMS ACUMUkADOS . BENEFICIO ACUMULADO
PRODUCTOS
A 59 5.9% 5.9% $1,054 53.5% 53.5%
B 131 13.1% 19.0% $503 25.6% 79.0%
e 810 81.0% 100.0% $413 21.0% 100.0%
TOTAL 1000 $1,969
Criterio frecuencia de pedido por lnea: Este criterio nos indica las veces que
este tem fue solicitado en cada lnea de venta en los ltimos doce meses, ya
que por ejemplo un tem "X" pudo ser solicitado en los ltimos 1 O meses pero en
20 lneas, por tanto se puede asumir que se solicit al menos dos veces en cada
mes.
Para esta clasificacin se usaron los siguientes criterios de acuerdo a la cantidad

de veces que se pidi por lnea:
Tabla 18: Criterio de Clasificacin de Frecuencia de pedido por lnea
CiASIFIC:ACIN I CRITERIO
A 1 35<= Pe
B I 15<= Pe< 35
e I O< Pe< 15
73
En donde Pe: son las veces que se pidi el tem por lneas en los ltimos doce
meses.
Segn estos criterios se obtuvo que tems A son 192 (representa 19.2 %), tems
B son 325 (representa 32.5%) y los tems C son 483 (representa 48.3%). La
tabla 19 muestra los resultados al igual que el grfico 38 muestra la distribucin
ABC.
100% ----.................... ------- ......... --- -- .. .... .... ---

! l 1
90i >--- --'-- - - -- - ------- -'. ----
- ,_ ____________
a; ! 1
Wi\ , -- -- - - --<-/ r-- ------ ----.

1
1 -mECUfNCIAACUMUIAfl\
50% .....J.
1
4a L....-- ..........1... , 1
- -- ----- -- - ..... . . . . . . . ... .. .....
J(r/ - -- --- r--- --- -- -r ------------------ --- ---
a---------- ------ --- - ---

1
1
0% 1---,---------- ---
- --
! 51 101 151 101 151 301 351 401 451 501 551 JI 651 701 751 801 m 901 951
---------------------------
Grfico 38: Clasificacin ABC-Criterio Frecuencia de pedido por lnea

Tabla 19: Criterio Frecuencia Pedido por Lnea

%FREC---:
CANTIDAD %DE % TEMS fRECUNCIA
%DE I CJA U
Cl,A$1F!Cf\C!QN oe TEMS
SOLICITADA
ACUMl.ll.APOS PORtNEA Ffm:1.le.NClA. AeUM. kA
PRODUCTOS
OA
A 192 19.2% 19.2% 14710 56.9% 56.9%
B 325 32.5% 51.7% 7212 27.9% 84.8%
e 483 48.3% 100.0% 3928 15.2% 100.0%
TOTAL 1000 25850
74
Segn el criterio de promedio y desviacin estndar para la clasificacin por
frecuencia de pedido por lnea se obtuvo que, los tems con clasificacin A son 75
(representan el 7.5%), son B 207 tems (representan el 20.7%) y C son 718 tems
(representan el 71.8%).
Tabla 20: Criterio de Frecuencia de Pedido por Lnea-Promedio y desviacin estndar
CANTIDAD DE % DE % TEfv1S rReCVENCA %PE. . 1 %FREcYeNc1A

I
CkASlflCACIN PRODUCTOS 1 fTEMS 1 A<;UrvtUkAPQS SOLICITADA I FREUENCIA
. MVMLJI.At!A
EN LNEA .....
A 75 7.5% 7.5% 9503 36.8% 36.8%
B 207 20.7% 28.2% 7904 30.6% 67.3%
e 718 71.8% 100.0% 8443 32.7% 100.0%
TOTAL 1000 25850
Fuente: elaboracin Propia
Criterio frecuencia por nmero de meses pedido: Este criterio nos indica las
cantidad de menes que tem fue solicitado en los ltimos doce meses,
Para esta clasificacin se usaron los siguientes criterios de acuerdo a la cantidad

de meses que se pidi por lnea, siendo lo mnimo 1 y lo mximo 12:
Tabla 21: Criterio de Clasificacin de Frecuencia de pedido por lnea
CLASIFICACIN I CRITERIO
A 11-12
B 7-10
e 1-6
Segn estos criterios se obtuvo que tems A son 192 (representa 19.2 %), tems
B son 325 (representa 32.5%) y los tems C son 483 (representa 48.3%). La
tabla 22 muestra los resultados al igual que el grfico 39 muestra la distribucin
ABC.
75
100%
90
,-
1 . --
-r ----___; __
8011 // ----
/ 1

70i
60% i
-%fREC ACUMUlADA
50% " 1
1 / 1
1
40% 1 ,..,/ . L
/1
/ 1
,,..
1
30% +-
//
20%
/
/ --, 1
1 !Oi -
1 .
51 101 151 lOI 251 301 3SI 401 .J51 501 551 601 651 701 751 801 851 901 951
1 1 --
.Grfico i/ asificacin sccrii:erio i=recuencia de pedidopormeses
Tabla 22: Criterio Frecuencia Pedido por Meses

- .. ' " ' ' - -- ...,.,
.,
CANTIDAD
CLASIFICACIN o %PE % TEMS
FRECENCIA
%DE %FREC
TEMS AC!.JMU!ADOS FREC .ACUMULADA
PR0Ql)c;T0$
A 287 28.7% 28.7% 3337 41.0% 41.0%
B 319 31.9% 60.6% 2901 35.6% 76.6%
e 394 39.4% 100.0% 1909 23.4% 100.0%
TOTAL 1000 8147
Segn el criterio de promedio y desviacin estndar para la clasificacin por

frecuencia de pedido por meses se obtuvo que, los tems con clasificacin A son 75
(representan el 7.5%), son B 207 tems (representan el 20.7%) y C son 718 tems
(representan el 71.8%).
76
Tabla 23: Criterio de Frecuencia de Pedido por Lnea- Segn promedio y desviacin estndar
!;ANTIDAP FRECUENCIA
CLASIFICACIN 1 QE % PE TEMS
%TEMS
SOLIGIJADA
%()J; %FRtCUENCIA
PRODUCTOS A(;UMVLADQ$
rnlfNA JRcueNCIA ,AC. UMVtAPA
A 180 18.0% 18.0% 2160 26.5% 26.5%
B 336 33.6% 51.6% 3358 41.2% 67.7%
e 484 48.4% 100.0% 2629 32.3% 100.0%
TOTAL 1000 8147
Fuente: elaboracin Propia
Clasificacin multicriterio:
Una vez que se han clasificado los tem de acuerdo a los criterios principales
(beneficio, costo, cantidad, frecuencia por lnea y frecuencia por mes) y por la
desviacin estndar y por el promedio en cada uno de los casos, se procede a
hacer la clasificacin multicriterio, en donde a cada letra se le asigna una
puntuacin, de manera tal que todas las A tiene el valor de 3 puntos, B el valor 2
puntos y C el valor de 1 punto, De manera que el puntaje mximo sea 15 y el
mnimo 3. (Las tablas competas se encuentran los anexos de CD adjunto)
Tabla 24: Formato tabla multicriterio (Modelo)
CRITERIO CRITERIO i ''' SUMA I ClASIBICACIN

CDIGO lf:im
LETRA VALOR LETRA VALOR LETRA VALOR .
1
2
3
Un vez que se han asignado las clasificaciones tanto por criterios principales como
por promedio y desviacin se hace el acotamiento de clasificacin, esto se hace a
partir de las combinaciones que surgen de ambas clasificaciones y segn el cuadro
de la tabla 25.
77
Tabla 25: Interaccin de resultados MCl y MC2
MC1 MC2 Frecuencia
A A Al
A B A2
B B Bl
B e B2
C1
e e
(2
Para el caso de la combinacin C-C, se considera C1 para la mitad superior (de

acuerdo al costo) y C2 la mitad restante.
Del acotamiento se obtiene finalmente que la clasificacin final para tems de stock
sera la que se muestra en la tabla 26, Esta clasificacin es mejor respecto a la que
se usa actualmente pues tiene en consideracin criterios de costo, beneficio, y
frecuencia por lneas, que nos e considera actualmente.
Tabla 26: Clasificacin final de tems de stock
Frecuencia NI! tems total Porcentaje

Al 39 4%
A2 161 16%
Bl 477 48%
B2 210 21%
Cl 56 6%
(2 57 6%
TOTAL 1000 100%
78
3.2 Modelos de reposicin y propuesta de indicadores
3.2.1 Modelo de reposicin
Actualmente, la gestin de inventarios se basa en la definicin de mximos y

mnimos, lo que ha causado que se tengan muchas roturas de stock, es decir no
contar con la cantidad necesario en el inventaro para abastecer la demanda, lo que
causa que los productos no sean entregados y que el cliente se vea insatisfecho, y
de debido a la alta competitividad actual en el mercado, esta insatisfaccin puede
causar que el cliente deje de comprar el servicio.
Por lo tanto la propuesta de modelos de reposicin se basa en la aplicacin de dos

modelos: Modelo de revisin continua Q y modelo de revisin peridica P, que
busca garantizar el menor nmero de roturas. Estos modelos se aplicarn a los
artculos A 1, identificados en la revisin anterior, siendo en total 39 artculos.
Los artculos que se consideran Q son aquellos que por su conto unitario y cantidad
representan una cantidad significativa, as pues se determina que de aquellos tems
que tengan un costo unitario mayor o igual a 1 O dlares, corresponden a un sistema
Q, siendo en total 22 artculos. Los artculos P son los que tiene un costo menor a
1O dlares y son en total 17 tems.
Adems de los costos unitarios y las cantidades, tambin se han analizado los leat
time por cada artculo, con la finalidad de hallar diferentes niveles de stock de
seguridad, se estn evaluando siete niveles de cobertura de demanda (70%,80%,
85%, 90%, 95%, 97%, 99%), para el coeficiente de cobertura se ha utilizada la
tabla anexo 1.
Todos los clculos estn detallados en el CD adjunto, anexo 8 (Documento

Multrcritero y modelo de reposicin)
Para esta propuesta se la elegido el valor de cobertura de la demanda de 95%, ya

que con este nivel de cobertura se puede logar la menor cantidad de roturas de
stock sin exceder demasiado el nivel de stocks.
Para el sistema Q, se han hallado el valor meda de consumo diaro(M), el valor del
punto de reposicin (R ), el valor mnimo (m) que ser igual al stock de seguridad a
un nivel de 95% de cobertura de demanda, y el valor mximo de inventario (ma)
segn las siguientes frmulas
79
M= Demanda Mensual/21
R= M+SSs5
mi =SSss
ma=(Consumo Promedio Mensual + Desviacin Estndar)*Z
Donde Z= factor de cobertura al 95%
La lista de resultados est en el anexo 2.
Para el sistema P se ha hallado los valores de tiempo de revisin (T) y el valor

mximo de inventario M a un nivel del 95 % de cobertura (se hallaron para todos los
niveles de cobertura), segn las siguientes frmulas:
T=1/(D/Q*)
Donde D, es el valor de la demanda anual, y Q* es el valor promedio de la

demanda hallada con la frmula del EOQ, considerando que la demanda es
aleatoria.
M= Consumo promedio diario*(T +Lt)+SS95
La lista de resultados est en el anexo 3.
3.2.2 Validacin del sistema de reposicin
Para la validacin de esta propuesta se realiz una simulacin segn la demanda

de los meses julio de 2015 y agosto de 2015, para esto se analiz el sistema actual
identificando el nmero de pedidos y de roturas, segn los mximos y mnimos que
la empresa ha definido, obteniendo en los grficos 40,41, 42 y 43, el nmero de
roturas y pedidos en los meses que se realiz el anlisis y la tabla de costos 27.
Para el clculo de roturas, se considera que el monto total de la rotura corresponde

a lo que la empresa deja de ganar por los productos que no se venden por no
tenerlos en stock al momento de atender la demanda, es decir: Rotura= Margen* #
unidades no vendidas.
Nota: En los grficos 40 y 41, los puntos marcados como "O" son los das del mes
que no tienen roturas.
80
5 -----------
4 -
3 3
3 4----------
N ROTURAS
2 2 2 2
2
1
1
o
o ..---..... -
1 2 3 4 6 7 8 9 1011 13 14 15 1617182 02 122 2 324252 72 8293031

'-------------- --------------------'
DA EN EL MES DE JULIO 2015
Grfico 40: Nmero de Roturas en el mes de Julio 2015
4..,----------------------------
3 3
3 ----..--------------------
2 2 2 2 2 2 2 2
2 I e e e t tt I I f t t -+- N ROTURAS
1
1 --1---1 I I ' 1 ' ''
o
o 1-r---11---r e11 1--r--r-r r-r .--r...,...
1 3 4 5 6 7 8 1011 12 13 14 15 1718 192 02 1 22 2425262 72 82931
DAS MES DE AGOSTO 2015
Grfico 41: Nmero de Roturas en el mes de agosto 2015

81
6 ---------------- -------
5
5
4
44------------------------
3
-+-N" PEDIDOS
2 2 2 2
2
o o
0 -++i+.... . 1 1 1 ... Q;, i 1 ,....
1 2 3 4 6 7 8 9 10111314151617182021222324252728293031
, , _
-----------------------..--..---..---.. ...._..._...... ..... ... ..........--,----------------
,-
Grfico 42: Nmero de Pedidos en el mes de Julio 2015

6---------------------
5 5
5
4 4
4
3
......... N" PEDIDOS
2
o
1 3 4 5 6 7 8 1011 1213 14151718192021 2224252627282931
-----
Grfico 43: Nmero de Pedidos en el mes de Julio 2015
82
Los costos que se asocian al sistema actual son:
Tabla 27: a dos al modelo di

CALCULO DE COSTOS
COSTO TOTAL DE LOS ARTCULOS EN STOCK $151,427
COSTO DE MANTENER r 5% $7,571
COSTO DE PEDIR A 1.998 $80

N PEDIDOS 40
COSTO DE ROTURA ...
$3,467
$tl,t18
'" ' ,. . ' , ' ,.. ' '
COSTO TOTAL MODELO ACTUAL : .... , .
Para el sistema propuesto, analizndolo bajo las mismas condiciones que el modelo
actual, los datos hallados son:
2----------------------
1 1
1 ..,._ N ROTURAS
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
o 4,
1 2 3 4 6 7 8 9 101113 14151617182021 2223 24252728293031
Grfico 44: Nmero de roturas en el modelo propuesto -julio 2015

83
3 -,------------
2 2
2 ---
....+-N ROTURAS
1 1 1 1
1 1 1 t
o o o o o o o o o o o o o
o
1 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 24 25 2627 28 29 31
Grfico 45: Nmero de roturas en el modelo propuesto-agosto de 2015

3.5
3 3
3
2.5
2 2
2
1.5 _....,N PEDIDOS

1 1 1 1
1
0.5
O l,;rr+iv'fr-r-r+r+,.,-,-,..--,-1.,..L,-.....--r-i--.v,-.--,
1 2 3 4 6 7 8 9 10111314151617182021222324252728293031
Grfico 46: Nmero de pedidos en el modelo propuesto -Julio 2015

84
5
4 4
3 3 3
/ \
3
2

2 -+-N PEDIDOS
o -,---.-.-, L
".J'y .
"ll
-rr-,--T-,---1-.ir-.-r--;---r-,.,-.--,--,
1 3 4 S 6 7 8 1011 12 13 14151718192021 22 24252627282931
DAS MES DE AGOSTO
Grfico 47 Nmero de pedidos en el modelo propuesto - agosto 2015

Los costos asociados a la propuesta son los siguientes;
Tabla 28: Clculo ch tos de la A

CALCULO DE COSTOS
COSTO TOTAL DE LOS ARTCULOS EN STOCK $194,360
COSTO DE MANTENER r 5% $9,718
COSTO DE PEDIR A 1.998 $62
N PEDIDOS 31
COSTO DE
.. ROTURA . . Ho
$8 5
COSTO TOTA PRQPUSTA Q!,% . $9,865
Como se puede notar en los grficos y tablas anteriores, a pesar de que la

propuesta requiere una mayor inversin en el mantenimiento de los stocks, este
costo se ve absorbido por la menor cantidad de roturas que se tiene ya que en el
modelo actual en promedio hay 30 roturas en los tems de stock, en cambio en e
modelo propuesto hay en promedio 5 roturas. Como resultado al comprar el modelo
actual y el propuesto se pueden encontrar en la tabla 29.
85
Tabla 29: a '/( !.
ACTVA PRQPQ$TA
COSTO DE MANTENER $7,571 $9,718 -$2,147
COSTO PE PEDIR $80 $62 $18
.COSTO PE ROTl,JRA $3,467 $85 $3,381
TOTAL $1,253
Todo el anlisis est en el anexo 5 y el anexo 6 en el CD adjunto, archivos Modelo

Actual y Propuesta 95.
3.2.3 Indicadores propuestos de gestin:
Para evaluar la gestin de inventarios se necesitan indicadores que midan el

estatus de la gestin de inventarios, se proponen los siguientes indicadores, que
segn el Proyecto Deliver, Publicado por USAID 3 en el 2007, son los mejores
indicadores de control para medir el desempeo de los sistemas logsticos:
ndice de rotacin de mercancas.
Proporcin entre las ventas y las existencias promedio. Indica el nmero de veces
que el capital invertido se recupera a travs de las ventas.
Ventas acumuladas
--------.- X 100
Inventario promedio
Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de

rotacin, por eso, se requiere disear polticas de entregas muy frecuentes, con
tamaos muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental
mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor.
Nivel de cumplimiento de entregas a clientes.
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes
Total de pedidos no entregados a tiempo

- -------------- X 100
Total de pedidos despachados
3
USAID por las siglas en ingles de United States Agency lnternational Development
86
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten
entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Porcentaje de Instalaciones que reciben la cantidad de productos pedidos

Para todos los productos que se han comprometido para el abastecimiento, este
indicador mide la diferencia entre la cantidad que se ha pedido en el periodo de
evaluacin y la cantidad que se recibe en dicho periodo. Se debe calcular este
indicador para cada producto del que se haga pedido.
cantidad recibida - cantidad pedida

-------------- X 100
cantidad pedida
Este indicador muestra si los productos se surten comp.letamente y a tiempo.

Asimismo con este indicador se puede identificar, para cada instalacin, los
productos o proveedores problemticos. Tambin puede usarse para identificar las
reas que necesitan mejoras en otros niveles del sistema logstico en los que las
instalaciones determinan sus propias cantidades de pedido.
Diferencia porcentual entre la cantidad de productos pedidos y la cantidad

de productos recibidos
Para cada producto que el programa se ha comprometido a abastecer, este

indicador requiere de la realizacin de un clculo de diferencia porcentual entre ta
cantidad de pedido ms reciente y la cantidad realmente recibida.
suma de las cantidades recibidades - suma de las cantidades pedidas lOO

--------------------------- x
suma de las cantidades pedidas
Este indicador mide la eficacia de un canal de abastecimiento para garantizar que

los productos lleguen a sus destinos y en las cantidades solicitadas. Asimismo este
indicador puede revelar qu productos estn sub-abastecidos o sobre abastecidos y
qu proveedores o consumidores son ms o menos confiables.
Porcentaje de instalaciones que experimentaron un desabastecimiento en

cualquier momento durante un periodo determinado.
Este indicador mide el porcentaje de instalaciones (puntos de entregas o

almacenes) que experimentaron, en cualquier momento durante un periodo
87
especfico, el desabastecimiento de un mtodo, una marca o un producto que la
instalacin esperaba abastecer o proveer.
N. de instalaciones de almacenamiento evaluadas que experimentaron

el desabastecimiento de un mtodo, una marca o un producto
x 100
N. total de instalaciones evaluadas que distribuyen o proveen
el mtodo, la marca o el producto y tienen los datos disponibles
Este indicador mide la disponibilidad (o carencia) de productos durante un periodo

determinado y sirve como indicador representativo de la habilidad de un programa
para satisfacer las necesidades de los clientes para satisfacer mediante una gama
completa de productos y servicios.
Porcentaje de instalaciones cuyos niveles de existencias garantizan la

disponibilidad de los productos a corto plazo
Este indicador mide el porcentaje de instalaciones cuyos niveles de existencias de

productos estn entre el nivel mnimo y mximo establecido para cada mtodo,
marca y producto de inters, en un momento especfico.
N. de instalaciones con niveles de existencias por encima del nivel mnimo,

pero por debajo del nivel mximo establecido para el producto
x 100
N. de instalaciones visitadas
Este indicador provee una medida general de la idoneidad de los niveles de

existencias de productos en un momento dado. Ayuda a revelar las situaciones de
exceso de existencias que podran conducir al vencimiento y desperdicio de los
productos, as como los bajos niveles de existencias que podran resultar en
desabastecimiento o racionamiento.
88
3.3 ERP como herramienta de gestin
Debido a las brechas existentes entre lo que el sistema actual y las necesidades de
los usuarios y de los procesos mismos, en cuanto a la gestin de los stocks y la
planificacin de los inventarios, lo que se propone es que se adquiera un sistema
ERP que permita mejorar la gestin de toda la empresa en tanto en los proseos
core como de soporte.
En el mercado son muchas las propuestas de ERP que se pueden encontrar y

acoplar de acuerdo al requerimiento de la empresa, pero a nivel mundial es la
herramienta que SAP ofrece, es la ms usada en el mercado con 40 aos de
experiencia internacionalmente.
De la herramientas que SAP ofrece. La que ms se acopla a las necesidades de la

empresa es SAP Business One 9.1, que es un software diseado para pequeas y
medianas empresas. ste software ayuda a gestionar todos los aspectos de la
empresa llevando a los usuarios informacin en tiempo real, y cuenta con mdulos
de logstica, finanzas, planeamiento, ventas y, recursos humanos, entre otros.
Su principal caracterstica es la flexibilidad y la posibilidad de extensin, adems

que la informacin tiene la opcin de ser almacenada en lnea, resguardada por la
garanta que el grupo SAP ofrece, adems de la portabilidad de datos ya que es
compatible con sistemas Android.
XING'
C\1 lm:I
BlllWitll
Suppller
-lnlPrty
Corpor,ite
Hcad Otflco
Customer
Grfico 48: SAP Bussines One Interaction

Fuente: Risa Consulting (2015)
89
De todos los mdulos que SAP Business One 9.1, los ms importantes para este
anlisis son:
Compras y proveedores: Este mdulo perite gestionar todos los procesos de

compras, desde el pedio hasta la gestin de las facturas con proveedores. Se
pueden manejar diferentes informes para el anlisis de informacin y la gestin
misma de compras.
Dentro de este mdulo se pueden generar documentos base, y copiar todos los
datos relevantes de ste en un documento nuevo. Los documentos de compras
soportados son los siguientes: Solicitud de pedido, Pedido, Pedido de entrada de
mercancas, devolucin de mercancas, factura de anticipo de proveedores,
factura de proveedores, abono de proveedores y precios de entrega. Todas los
documentos son parametrizables a las necesidades de la empresa.
1..-. f._ ,,.,,. .. . '' '"""'"'' *"'*'f

..:t ,> .l a ,,., .r.l
--'*' ... ,,:.$ ;;,..q1,
:.# '- o l :il, .,;i

.'
,,,.u., ,.,..-. -,..-.. ,,.il' .,, "'M " . ,,;-....,' .._ , #'- 1'" "
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: :: Ytn, 11& tilti ,:o ;(.R, { t ..,. ,\>l-'i'!.,t-.,.

....,, ,:,.:t.,,,. "'llllo\ ...-..,,-: <M - 1
'* .-; ,. t: .. t - f.)c,-,,; ,i< ,;.,..l:f..,.,t,r<N, ,wt

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. ;;,,,., ;;--".'*'""1;;;;)
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_. ,,.t}
.,...-,. '1"'"'.Y..-
w,i,>, l*>'f/-1!'111-
l
'""'*"' ,
"
t.,,.,,t,.-:1
-"""""'"'1-n
. -""
-*-.1:,,::;
... -.,,
-"--"'
'-"' '!I!
Grfico 49: Mdulo de compras SAP Business One 9.1

Fuente: Communty Network SAP
Inventarios: En el mdulo de inventarios se puede optimizar la gestin de stocks

incluyendo: La gestin de los registros del maestro de artculos, operaciones con
nmeros de serie y lotes, gestin de operaciones de stock (entradas y salidas de
mercancas, traslados, parametrizaciones de cantidad inicial y recuentos de
inventario), gestin de las listas de precios (descuentos por periodos y cantidad,
precios especiales), operaciones del proceso se picking y embalaje, informes de
inventarios.
90
Dentro de ste mdulo SAP tiene una opcin de Recomendaciones inventario
cclico, que ingresando parmetros de ciclo de inventario la determinacin del
recuento, permite visualiza recomendaciones de inventaro cclico y un recuento
de inventarios para los artculos seleccionados, en el caso de la empresa seran
los artculos de stock.
f' Inventario
Cl Datos maest.-os de artculo
Cl Cdigos de borras
-'f_;_ ('
l:J lmpre,ln documento
E:n Gestin de artculo
e:., Operacione> de stock

r., Entrada de mercancas
C1 Salida de mercanca> Vtn.io: SAP Business One ',,J (i,10.150) Pl: OS (64bit)
t!J Solicitud de tra>ado Nrnen:, :le iMtilldO

Nmero de; :ds.ttrn.a
El Transferenci<l de stock
-C.JiveHW:
C!l Transacciones peridicas 10 41plkado;
'
l!l Modelos de transacc16n peridica El C9ntr;tg dt H<AAdi d \.1$tW!9 fintl (E\JlA'I h sido cedo
Operaciones de recuento de inventario
Li licnca de es.ta softwar: d SAP i,s PiU,;
IZl Saldo de apertura de Inventarlo
Copyright 2002-2014 SAP AG. Todos: l,n dtrtchos AaUl\l.ldOS,
C1l Recomendaciones de Inventaro cclco
r.n Revalorizacin do inventotio

Grfico 50: Mdulo de inventarios-operacin de stock SAP Business One 9.1
Fuente: Community Network SAP
El sistema SAP Business One 9. 1 ofrece ventajas y desventajas que me muestran

en el grfico 51:
V@ntis .Oe,s,ventajas,
el
ijOflll f\exlble en-
p@lif'.$.ijf el soft.w ser rlgtao V exigir la
mercado, ai)t\ gueqe
L_.......;..,.o,
"'-lb-
por parte de los
Resistencia al cambio necesidad de
la
usuarios, adems de de la implentacin
el xit o
'experiencia para yel uso,
ntacln,
Altos costps de lmplem
Grfico 51: Ventajas y desventajas del SAP Business One 9.1

Fuentes: Bexap/ Your ERP software
91
Para la implementacin de ERP segn la consultora Sypsoft, que es representante
en Per de SAP lntenationa/ (as como en Ecuador y Chile), el proceso de para la
implementacin del sistema ERP tiene el siguiente flujo, con una duracin
aproximada de 17 semanas:
f':
F/\SE u:
! \'I .,
Semana 1 Semana 2-5 Semana 6-9 Semana 10-12 Semana 13-17
j
l /;.f."'- !
>

! i
Lanzamiento Blueprint Ejecucin
!
r--": t
./ Definicin de : t'-. ,,1 _(!!,
, 1 '! ,1 r, ,
./ Revisin de ./ Identificar y
metodologa solucionar deltas
[ j
./ Aprobacin del
./ Recomendaciones
Blueprint
./ Lanzamiento del t' validar procesos de

Proye_. ct_o____, negocio . ';:.:.: :],,:,.
Grfico 52: Flujo de implementacin de un sistema ERP
Fuente: Consultora Sypsoft
El costo total por las licencias es de $1,000 por licencia, para el proceso de la
gestin de inventarios se necesitan en promedio 5 licencias.
92
4. EVALUACIN ECONMICA DE LAS PROPUESTAS
Para poder evaluar la viabilidad de las propuestas es necesario que se cuantifiquen

los costos necesarios para la implementacin de las mejoras y los beneficios
asociados.
Para esto se evalan los costos de la implementacin de un ERP sistema SAP

Business One 9. 1, estos costos son datos proporcionados por una de las
consultoras ms importantes del pas, Sypsoft. Adicionalmente se han considerado
los costos de tasa $/da de los recursos de la empresa, es decir los colaboradores,
esta tabla se encuentra en el anexo 4.
Para la implementacin los costos asociados son:
Tabla 30. --- -

.,
- - - - --- -- - la imoh ,tacin ch
- ---ERP- .
Inversiones l\lec;esarias: Costo Total Unidades Total

Levantamiento de los procesos de Logstica
de Entrada
Costo consultora $ 207 $ 207
Costo de la empresa $1,340 $1,340
Licencias Software (SAP) $1,000 5 licencias $5,000
Costo Implementacin, Capacitacin y
seguimiento $6,900 $ 6,900
Costo Implementacin, Capacitacin y
seguimiento consultora $5,000 $ 5,000
lnv.Total: $ 18,447 ]
Esta cantidad comprende la inversin inicial necesaria, no se consideran gastos en

equipos, pues como se mencion en puntos anteriores este sistema se puede
implementar en computadoras que tengan sistema Windows y un procesador Core
i4 en adelante, equipos con los que ya se cuenta.
Adicionalmente se van a incurrir en costos de gestin de inventarios los que se

detallan a continuacin:
93
Tabla 31: Costos asociados a la gestin de inventarios
Nivel de participacin
5% 10% 100""
TIEMPO (HORAS VECES AL Jefe del Coordinador Comprador
PROCESO AL MES) AO Proceso($) ($) ($)
22 8 8
INGRESO DEL MODELO DE CLASIFICACIN AL SISTEMA 18 2 800 300
REVISIN MENSUAL DE LA CLASIFICACIN 1 2 44 17
INGRESO DEL MODELO DE REPOSICIN 2 4 178 67
REVISIN DE MODELO RE REPOSICIN 1 6 133 50
[ TOTW $1,156 $433 $0 $1,589
A estos costos se le suma el costo de mantenimiento del sistema que haciende a

$500 anuales, teniendo finalmente los costos por periodo anual los detallados en la
tabla 32
Tabla 32: Costos anuales totales
toversione$ Necesarias C<toTot Periodo

Costo de gestin de invetario s 1,589 anual
Costo de renovacin de Lincencias ERP s 5,000 anual
Costo consultora en mantenimiento s 500 anual
TOTAL $ 7,089
En lo que se refiere a los ingresos, se considera como beneficio la suma en

promedio que se vende por la no rotura de stock, es decir la ganancia por la
demanda atendida, que bajo el mtodo actual no se atiende, el promedio el ingreso
de es $1,253 dlares mensuales o $15,031 dlares anuales.
Adems se considera como ingreso el tiempo que el operario deja de usar en los
procesos actuales de gestin de inventarios, por no tener un sistema que lo provea
de data fidedigna, lo que si se va a lograr con el sistema ERP, este ahorro se da
debido a que el sistema ERP va a entregar al operario la cantidad y el tem que se
debe comprar he incluso la terna de los mejores proveedores para la compra, el
ahorro sera en promedio de cuatro horas diarias, que es lo que le toma
actualmente al actualizacin de los stock de las listas de tems de stock, y al
definicin de las cantidades de productos a comprar, as como la bsqueda de los
mejores proveedores.
94
Tabla 33: Beneficio por ingreso de pedidos de stock
TIEMPO (HORAS VECES AL Jefe del Total de

Coordinador Comprador
PROCESO AL MES) AO Proceso beneficio
BENEFICIO POR EL INGRESO DE PEDIDOS DE STOCK 80 12 $1,066.67 $1,600.00 $960.00 $3,626.67
En total los beneficios seran:
Tabla 34: Beneficio totales de las propuestas

Ahorros Ingreso Total l)nl!fdes Total
Modelo de Reposicin
Ingreso por demanda atendida $1,253 12 $ 15,031
Ingreso por mejora en la gestion de inventario con ERP $3,627 $ 3,627
$ 18,658
Para hallar el flujo econmico de las propuestas y determinar si es viable, se deben

hallar los valores de VAN, TIR, COK y Periodo de Recuperacin PR; sin embargo,
dado que no se cuenta con informacin del nivel de riesgo para industrias de
servicio logsticos, se ha utilizado como tasa de descuento para el clculo de los
indicadores financieros a la Tasa de Inters Pasiva Promedio del Mercado (TIPMN)
proporcionada por la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP (SBS), que para la
tasa extranjera es de 0.30%.
Tabla 35: Rujo Econmico de las propuestas e indicadores

Periodo O Aal Ao2 Ao3
Inversin:! -$18,447 $11,569 $11,569 $11,569
TIR 40%
1 COK 0.30%
r- VAN $16,004
PR 2
95
Se puede observar que los indicadores financieros son favorables: VAN>O, TIR>
Cok, y Periodo de Recuperacin menor a 7 aos. Esto nos indica que el proyecto
es viable para la empresa.
Se ha considerado un horizonte de tres aos, debido que el beneficio est asociado

a la demanda, y trabajar con un horizonte mayor puede hacer que el error aumente
debidos a la variabilidad de la demanda.
Todos los clculos detallados se encuentran en el anexo 7 del CD adjunto, an:;hivo

Costos y Beneficios.
96
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
El uso de mtodos empricos en la empresa ha hecho que incurra en costos de
rotura de stocks, que no slo implica costos monetarios por la prdida de las
ganancias de lo que no se ha vendido; sino que lo ms grave es la prdida de la
credibilidad frente al cliente, lo que hace que en el futuro se pierdan contratos y
por tanto ventas. Si bien la experiencia es importante no es un clculo preciso
para pronosticar ventas y tomar decisiones con proveedores, por ende se
recomienda el uso sostenible de los mtodos cuantitativos como se mencionan
en los captulos previos y de esta manera mantener una planificacin ms
tcnica.
El uso de la clasificacin ABC es una herramienta que permite conocer ms a

detalle los productos que maneja la empresa y saber cules son los principales
para darles prioridad. Se recomienda la implementacin del uso de esta
herramienta, en la que se consideren criterios que actualmente no son tomados
en cuenta, como son el beneficio, la frecuencia de venta por cantidades y los
costos unitarios.
La TIR respecto a la implementacin de las mejoras propuestas es de 40%, lo

que refleja una tasa atractiva de rentabilidad de la ejecucin del proyecto para la
empresa, considerando que el periodo de retorno de la inversin es de 1.9 = 2
aos aproximadamente.
Una adecuada clasificacin de los inventarios y el uso de mtodos de reposicin

puede logar que las roturas de stock y por tanto el incumplimiento de la demanda
disminuya considerablemente, haciendo que la empresa sea ms eficiente y
aumente su competitividad.
El compromiso de la alta gerencia resulta fundamental en el desempeo efectivo

de la implementacin de la propuesta, debido a la fuerte inversin que implica la
compra de un sistema ERP, adems del riesgo de la resistencia al cambio que
los colaboradores pueden presentar al momento de la implementacin de la
herramienta. Junto con esto la capacitacin del equipo de trabajo, el
entrenamiento y compromiso del personal son factores decisivos para el xito del
proyecto en la empresa.
97
Por ltimo se puede concluir que la implementacin de la tecnologa presenta un
resultado positivo que disminuye, tanto tiempos en la operacin logstica como
el nivel de error humano debido a que cuando los datos son manejados e
ingresados manualmente tienen alto nivel de error. Lo que permite que los
inventarios sean manejados de mejor manera y que se cumpla con la demanda.
5.2 Recomendaciones
Se debe trabajar en mejorar la cultura organizacional, pues la
implementacin de una herramientas no es la respuesta de todos los
problemas, en especial si no se puede confiar en la data, y se pudo observar
que las reas no estn cohesionadas como para realizar un trabajo
enfocado en los objetivos de toda la empresa y en la satisfaccin del cliente
interno y externo.
Realizar capacitaciones continuas a los operadores para que tengan

conocimiento de las polticas y procedimientos establecidos para cada rea
con la finalidad de que los empleados puedan cubrir puestos en cualquier
operacin donde haga falta el recurso humano correspondiente.
Si bien en el anlisis se trabaj sobre la clasificacin A 1, las propuestas son

aplicables a todas las clasificaciones, para el caso de los artculos C, se
debe dar prioridad a los que son de acuerdo comercial.
Se debe de establecer indicadores de gestin en las distintas reas de

logstica que permita evaluar y medir el desempeo de las funciones de
esta, y as mismo encontrar oportunidades de mejora para solucionar
problemas e ir mejorando constantemente.
En la empresa no hay una adecuada gestin de residuos, ni una cultura de

reciclaje, adems de una evidente necesidad de mejorar los estndares de
seguridad en el trabajo, estos puntos deben ser tratados lo antes posible
para contribuir con el bien estar del ambiente laboral, ambiental y las
exigencias competitivas del mercado.
98
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103

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ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:

Mara Ofelia Fernndez Holgun

Asesor: Cesar Augusto, Stoll Quevedo

Lima, noviembre de 2016

La presente tesis es un trabajo de investigacin que tiene como objetivo desarrollar

Inicialmente se presenta en un marco terico, que el soporte a las mejoras que se

El segundo punto a tratar es el anlisis y diagnstico del caso de estudio, en donde

Las propuestas de mejora parten en la re-clasificacin de inventarios, que considere

A nivel econmico estas propuestas van a generar un impacto positivo como lo

NDICE DE TABLAS ................................................................................................. 5

1. MARCO TERIC0 .............................................................................................8

1.1 Gestin de inventarios ....................................................................................... 9

1.1.1 Conceptos generales................................................................................... 1 O

1.1.2 Tipos y funciones de inventarios ................................................................. 11

1.1.3 Herramientas en la gestin de inventarios ................................................... 14

1.1.4 Mtodos de reposicin ................................................................................ 17

1.21nventarios en la cadena de suministro............................................................ 21

1.2.1 Definicin, objetivos y caractersticas de la cadena de suministro ............... 21

1.2.2 Funcin de los inventarios en la cadena de suministro ................................ 24

1.2.3 Servicios logsticos ...................................................................................... 26

1.3 Sistemas ERP (Enterprise Resource Plannig) .......................................... 27

1.3.1 Definicin y caractersticas .......................................................................... 28

1.3.2 Implementacin de un ERP .........................................................................28

1.3.3 Ventajas y desventajas................................................................................ 31

1.3.4 Evolucin histrica ...................................................................................... 31

2. AN LISIS Y DIAGNSTICO DEL CASO DE ESTUDIO................................... 36

2.1Antecedentes del caso de estudio ................................................................... 36

2.1.1 Servicios principales que la empresa ofrece................................................ 36

2.1.2 Procesos principales ................................................................................... 39

2.1.3 Descripcin de clientes por estilo de compra...............................................41

2.2Anlisis y diagnstico de la gestin de inventarios en stock ............................43

2.2.1 Anlisis y diagnstico de los procesos relacionados a la gestin de stocks.43

2.2.3 Anlisis y diagnstico de los indicadores de evaluacin .............................. 56

2.2.4 Anlisis y diagnstico de los sistemas de informacin ................................. 60

3. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................ 68

3.1 Propuesta de mejora en la clasificacin de inventarios................................... 68

3.2 Modelos de reposicin y propuesta de indicadores ........................................ 79

3.2.1 Modelo de reposicin .................................................................................. 79

3.2.2 Validacin del sistema de reposicin ........................................................... 80

3.3 ERP como herramienta de gestin ................................................................. 89

4. EVALUACIN ECONMICA DE LAS PROPUESTAS ....................................... 93

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 97

5.1 Conclusiones .................................................................................................. 97

5.2 Recomendaciones .......................................................................................... 98

Grfico 2: Clasificacin de inventarios .................................................................... 12

Grfico 3: Curva de Pareto .....................................................................................15

Grfico 4: Perfil de Inventarios bajo los supuestos de modelos EOQ...................... 18

Grfico 5: Representacin del costo total de compra en funcin de la cantidad Q ..19

Grfico 6: Sistema de reposicin Q.........................................................................19

Grfico 7: Sistema de reposicin P ......................................................................... 20

Grfico 8: Cadena de suministro.............................................................................22

Grfico 9: Caractersticas de la cadena de suministro ............................................ 23

Grfico 10: Inventarios que participan en la cadena ...............................................24

Grfico 11: Caractersticas de los sistemas ERP ....................................................29

Grfico 12: Ventajas y Desventajas de los sistemas ERP .......................................31

Grfico 13: Evolucin Histrica de los sistemas ERP .............................................33

Grfico 14: SAP Bussines One Mdulos................................................................35

Grfico 15: Servicios Logsticos Ofrecidos por la Empresa .....................................36

Grfico 16: Flujo general servicio al cliente .............................................................40

Grfico17: Proceso de ingreso de nuevos cdigos a la lista de stocks ...................44

Grfico18: Proceso de planificacin de stocks de pedidos......................................47