Tesis Lcda. Maria Barrios

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
VICE-RECTORADO ACADMICO
PROGRAMA DE POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA
LA SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

INTELIGENTES COMO MODELO EFECTIVO DE LOS COLEGIOS
PRIVADOS.
Autora: Lcda. Mara Eugenia Barrios G.

Tutora: Dra. Carmen Teresa Graterol de B.
Trujillo, Febrero 2017.

RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA DE POSTGRADO

PRIVADOS.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en

Administracin de la Educacin Bsica

Tutora: Dra. Carmen Teresa Graterol de B.
Trujillo, Febrero 2017.

DEDICATORIA
A dios por haberme permitido llegar al final de una de mis metas, por
regalarme un da a da lleno de salud y bendiciones, de esta manera lograr
cumplir otro gran sueo
A mi Madre Celina Graterol por ser pilar fundamental en todo lo que

soy, mi educacin, mis valores y principios, por su apoyo incondicional.
A esa persona que me apoyo desde el principio y en la culminacin de

una de mis metas y su da a da era adelante tu puedes con esto y ms,
Amrico.
A mi Tutora Dra. Carmen Teresa Graterol, por compartir su sabidura,

experiencias y prepararme para uno de los retos en lo personal y profesional,
mi ejemplo a seguir.
Mara Eugenia Barrios G.
iii
AGRADECIMIENTO
Primeramente quiero agradecer a Dios por Bendecirme, para llegar

hasta donde he llegado por hacer realidad este gran sueo.
A la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt por

darme la oportunidad de prepararme como profesional.
Son numerosas las personas que han formado parte de mi vida

profesional a la que me quisiera agradecer por sus concejos, apoyo, nimo.
Algunas estn, otras no; pero sin embargo dejaron huellas en mi.
Nuevamente a mi tutora Dra. Carmen Teresa Graterol de Becerra, por

su confianza, concejos, dedicacin. Que dios todopoderoso la bendiga.
Mara Eugenia Barrios G.
iv
INDICE GENERAL
Pg.
ACEPTACION DEL TUTOR
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE GENERAL v
INDICE DE CUADROS viii
INDICE DE GRAFICOS ix
NDICE DE FIGURAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIN 1
CAPTULOS
I. EL PROBLEMA 5
Planteamiento del problema 5
Objetivos de la investigacin 11
Objetivo general 11
Objetivos especficos 12
Justificacin de la investigacin 12
Delimitacin 16
II. MARCO TERICO 17

Antecedentes de la investigacin 17
Bases tericas 22
Sinergia 22
Caractersticas de la Sinergia 23
Responsabilidad 23
Liderazgo transformador 25
Cooliderazgo 26
Realimentacin 27
Meta retadora 28
Tipos de Sinergia 30
Sinergia positiva 30
Sinergia negativa 31
Organizaciones Inteligentes 33
Disciplinas de las organizaciones inteligentes 35
v
Dominio personal 37
Modelos mentales 38
Construccin de una visin compartida 40
Aprendizaje en equipo 41
Pensamiento sistmico 43
Retos al cambio 45
Sistema de variables 47
Variables 47
Sinergia 47
Organizaciones inteligentes 48
III. MARCO METODOLGICO 50

Enfoque epistemolgico 50
Tipo de investigacin 51
Diseo de investigacin 51
Modalidad de la investigacin 52
Poblacin y muestra 53
Poblacin 53
Muestra 54
Tcnica de muestreo 59
Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos 59
Tcnicas 59
Instrumento 59
Validez y confiabilidad de la investigacin 60
Validez 60
Confiabilidad 61
Coeficiente de Alfha de Cronbach 62
Tratamiento estadstico 62
Procedimiento de la investigacin 63
IV. Presentacin y Anlisis de los Resultados 65
Conclusiones y Recomendaciones 76
Conclusiones 76
Recomendaciones 78
V. PROPUESTA 80
Presentacin 80
Justificacin 81
Fundamentacin 82
vi
Objetivos de la propuesta 84
Objetivo General 84
Objetivos Especficos 84
Metodologa 84
ANEXOS 97
Gua para la validez del contenido del cuestionario. La 98

sinergia y las disciplinas de las organizaciones
inteligentes como modelo efectivo para los Colegios
Privados
A. La sinergia y las disciplinas de las organizaciones 99
inteligentes como modelo efectivo de los Colegios
Privados.
B. Gua de validacin, constancia de validacin de
Contenido. 104
C. Prueba piloto y coeficiente de Alpha de Cronbach
114
D. Resultados obtenidos en los cuestionarios
aplicados a docentes de los Colegios Privados 117
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
121
vii
NDICE DE CUADROS
CUADROS Pg.
1. Colegios Privados del Municipio Valera 16
2. Operacionalizacin de las variables 49
3. Colegios Privados del Municipio Valera 53
4. Distribucin porcentual y muestral para docentes por

colegios privados. Estratificacin de Muestra de docentes 58
5. Caractersticas de la sinergia 66
6. Tipos de sinergia 69
7. Disciplinas 71
8. Planes estratgico de accin 89
9. Plan estratgico de accin N 1 90
viii
INDICE DE GRFICOS
GRFICOS Pg.
1. Caractersticas de la Sinergia 67
2. Tipos de Sinergia 70
3. Disciplinas 72
ix
NDICE DE FIGURAS
FIGURAS Pg.
1. Aprendizaje para la accin. Fuente: Santos (2008: 31). 86

Adaptacin Barrios: 2017.
2. Modelo de Sinergia y Organizaciones Inteligentes 88
x
Autora: Lcda. Barrios, M. Tutora: Graterol C. LA SINERGIA Y LAS
DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES COMO
MODELO EFECTIVO DE LOS COLEGIOS PRIVADOS. Universidad
Nacional Experimental Rafael Mara Baralt. Programa Postgrado. Trabajo
Especial de Grado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en
Administracin de la Educacin Bsica. Trujillo, Noviembre 2016.
RESUMEN
Este estudio tiene como objetivo proponer La Sinergia y las disciplinas

de las Organizaciones Inteligentes como modelo efectivo para los Colegios
Privados del municipio Valera del Estado Trujillo. En este sentido, se ubicar
con el tipo de investigacin descriptiva, as mismo se desarrollar de acuerdo
con la modalidad del proyecto factible, con un diseo no experimental su
poblacin estuvo constituida por 155 sujetos: 17 directivos y 138 docentes,
siendo esta ltima numerosa, se utiliz la frmula para calcular el tamao
muestral que propone Chvez, N (2007: 10) aplicndose para poblaciones
finitas menores de 100.000 unidades de la accesible. Por lo tanto, la muestra
estuvo constituida por 68 docentes, lo que equivale al 75% de la poblacin
total. Para recolectar la informacin se aplic un cuestionario compuesto por
veintisis (26) tems, con cinco alternativas de respuesta, la validacin del
mismo fue de contenido validado por el juicio de expertos. La confiabilidad se
obtuvo a travs del coeficiente Alfha de Cronbach con un resultado de 0,85
interpretndose como altamente confiable. Finalmente en los resultados se
perciben debilidades en la respuesta emitida por los docentes, por lo tanto
ello demuestran que la puesta en prctica de la sinergia y las disciplinas de
las organizaciones inteligentes poco se toma en cuenta por parte de los
autores educativo, lo cual no compagina con el deber ser de una
organizacin educativa. En funcin de los resultados fue posible presentar
una propuesta, que incluye talleres que contribuya a mejorar la sinergia y las
disciplinas de las organizaciones inteligente como modelo efectivo.
Palabras clave: Sinergia, Organizaciones Inteligentes, Modelo

Efectivo.
xi
INTRODUCCIN
A travs del tiempo las organizaciones han transitado por cosmos

diferente, acontecimiento como el desarrollo tecnolgico, la incertidumbre, la
globalizacin, la complejidad, los problemas sociales y ecolgicos, han
propiciado cambios y transformaciones significativas en su constitucin,
estructuras, en la manera cmo se relacionan con su entorno, entre otros
aspectos, originando nuevos desafos y retos en su evolucin y organizacin
lo que conlleva a repensar nuevo modo de ser, hacer y sentir.
Lo expresado anteriormente invita a reflexionar y expresar que las
empresas y sus directivos deben reconocer que la manera de lograr
supervivencia y prosperidad a largo plazo, es mediante el reconocimiento de
un nuevo estilo de pensamiento gerencial, que posibilite su transformacin y
evolucin, sin embargo, las organizaciones no han sufrido mutaciones
significativas en sus lneas de pensamiento y accin ante la complejidad que
se cierre sobre los sujetos que conforman las organizaciones (Pateiro, 2010:
729).
Desde esta perspectiva, el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones educativas est gobernado por el comportamiento de sus
directivos. Los sistemas gerenciales tradicionales enfrentan entropa e
incapacidad de responder a las demandas de un entorno de
transformaciones rpidas que han establecido estndares de competitividad.
Es por esto que tienen una importancia relevante, cultivar las caractersticas
de una gestin emergente.
En esencia la sinergia a travs de la coordinacin de acciones
altamente creativas, posibilita cooperacin de equipos de autogestin,
comits y concejos. En efecto la gestin educativa busca esa sinergia
positiva que permita a sus organizaciones incrementar el desempeo.
Actualmente se parte de la creencia de que el conocimiento para
resolver una situacin conjuntamente con otras personas, tiene como fuente
1
la sinergia que se deriva de compartir ideas creativamente. Muchas de las
ideas afloran como consecuencia de aprendizajes previos adquiridos de
diversas maneras a partir de la educacin formal, de las experiencias en el
trabajo, de sus vivencias cotidianas. Segn los tericos de la calidad en las
organizaciones nadie sabe ms de un proceso inmerso en el mismo, por eso
hay que tomarlo en cuenta para la toma de decisiones. En este sentido, los
gestores educativos, estn llamados a ser autnticos ganadores, uniendo
inteligencia en el camino de lograr las alturas de la excelencia, pero
transmitiendo a su vez el mensaje en el crculo de influencia (compaeros,
comunidad, entre otros) posibilitando as opciones donde los otros ven la
oportunidad (pensar ganar ganar).
A partir de su compromiso con la accin el gestor educativo refleja a
travs de la audacia romper con las prcticas estriles y recurrentes de lo
que todos hacen. Es decir asume un cambio de juego, practicas, estados de
nimo, en una bsqueda de la excelencia, atendindola como una mirada
optimista de la vida, haciendo lo mximo con los recursos disponibles de
acuerdo a estos planteamientos, como agente de cambios es el responsable
de actuar como catalizador, investigador, entrenador o mentor en el proceso
de planificacin e implementacin del cambio.
Lo anterior demanda un marco de referencia interno y competitivo
enmarcado en la necesidad de una condicin estratgico tctico, donde se
suma modelos abiertos que funciona como pensamiento estratgico, la
mejora oportuna, la reinvencin organizacional a partir del aprendizaje
organizacional inteligente. De all, las sinergia como modelo, es un reto a las
obvias realidades en la conquista plena del potencial personal y profesional a
travs de principios del protagonismo que promueve un cambio sintergial
(unificado).
De esta manera, el modelo concibe a la escuela como un organismo
vivo, un sistema orgnico con elementos interrelacionados, en niveles
individual, grupal, direccional y organizacional a travs de ciclos de
2
crecimiento, maduracin, desarrollo y renovacin, en el cual se pone en
prctica la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin. Estas
caractersticas que identifican a las organizaciones inteligentes en las cuales
todos los miembros aprenden, son capaces de generar nuevos
conocimientos constantemente e intercambiarlos, rompiendo las estructuras
jerrquicas. En este tipo de organizaciones los individuos actan de forma
espontnea, creativa y autnoma sin tener que ajustarse a rgidos
procedimientos formales.
Dentro de esta perspectiva, convertir la escuela en organizacin
inteligente an no ha adquirido la importancia necesaria en algunas
instituciones educativas. Por un lado an contina siendo heternoma en sus
acciones curriculares y, por otro, porque no han sabido propiciar espacios en
los cuales los miembros de esas comunidades puedan desarrollarse dentro
de relaciones humanas de calidad. Esto, ligado a la falta de gestin debido a
la rigidez de las estructuras que siguen dominando las diversas instancias
educativas ha dificultado un cambio profundo, continuo y sostenible.
En este marco de ideas, surge la presente investigacin, el cual
plantea como objetivo general proponer la sinergia y las disciplinas de las
organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los colegios privados
del Municipio Valera del Estado Trujillo. Con la finalidad de dar respuesta al
objetivo general, se procedi a desarrollar una investigacin de tipo
descriptivo, con diseo de campo para ello se seleccionaron como sujetos de
investigacin al personal directivo y docente. En este orden de ideas, la
investigacin se estructura en cinco captulos el primero se denomina el
problema, ac se presenta el planteamiento de las inquietudes que
permitieron la formulacin del problema, elaboracin de los objetivos,
justificacin y delimitacin. El captulo II, Marco terico conformado por los
antecedentes de la investigacin con la importancia y relacin con las
variables; bases tericas, en las cuales se hacen referencia a los autores que
3
establecen concepciones tericas pertinentes; definicin y operacionalizacin
de las variables.
Por su parte el captulo III, Marco metodolgico, est relacionado con
el tipo de investigacin, diseo, poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos, validez y confiabilidad de los instrumentos y por ltimo el
procedimiento de la investigacin. El captulo IV est conformado por los
resultados de la investigacin donde se presenta el anlisis y discusin de
los mismos con sus respectivas implicaciones tericas para el sistema
educativo, as como las conclusiones y las recomendaciones.
El capitulo V contiene el modelo de la propuesta titulada la sinergia y
las disciplinas de las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para
los colegios privados del municipio Valera del Estado Trujillo. Por ltimo se
presenta la bibliografa consultada, as como los anexos que sustenta la
presente investigacin.
En la parte final de esta investigacin, se ubica la lista de referencia
como anexos, los instrumentos o cuestionarios de las variables aplicadas en
las diferentes instituciones educativas privadas ubicadas en el municipio
Valera.
4
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema

En la actualidad se considera que el escenario del siglo XXI est
dominado por el fenmeno de la globalizacin, lo cual representa un gran
desafo en los sistemas educativos actuales, se destaca la exigencia de la
sociedad en cuanto a la educacin como proceso que enmarca la vida de
todo ser humano, todo esto juega un papel preponderante, porque ella
constituye uno de los instrumentos ms poderosos para generar
transformaciones en la sociedad. Por ello, es necesario que las instituciones
educativas, as como sus actores redefinan y asuman sus funciones
prioritarias. Esto ha implicado generar reformas o cambios dirigidos a
desarrollar integralmente al individuo en su mximo potencial, garantizando
as su desenvolvimiento en un contexto de continuos cambios.
En este sentido las organizaciones educativas enfrentan cada da una
competencia que usa estrategias y tcticas para posicionarse, controlar
diferentes escenarios. Es decir, las decisiones que el gestor educativo toma,
determinan los cursos de accin y los resultados hacia los cuales se mueve.
Siendo el escenario actual exigente, las acciones de las instituciones
educativas altamente efectivas se convierten en las respuestas diarias a ese
campo de operaciones en el que las cosas suceden.
En concordancia con este planteamiento, Amors (2007:261) expresa,
el cambio trae consigo numerosas exigencias tanto para los directores como
para los trabajadores. De tal forma en el escenario educativo se busca
cambiar tanto el diseo como los procesos de la organizacin para volverla
eficiente y efectiva. Por tal motivo un cambio se toma efectivo cuando se
realiza en toda la organizacin, adems los otros actores escolares deben
encontrarse conscientes de que urge un cambio, el cual es importante para
5
la institucin as como tambin que los docentes entre otros actores se
deben de encontrar dispuestos a cambiar de comportamiento.
De tal forma las instituciones educativas en Amrica Latina tambin se
mueven en entornos cambiantes y de grandes transformaciones, lo cual
influye en la praxis de los directivos, siendo esta funcin destinada a
garantizar el xito de los procesos educativos. De hecho se le impone al
gestor escolar el reto de realizar un trabajo complejo y constructivo que
permita la evolucin de las estructuras escolares en centros de excelencia y
aprendizaje continuo, para ello es necesario implementar enfoques o
modelos que enfrentan entropa y la incapacidad de responder a las
demandas de un escenario educativo, que ha establecido estndares
globales de competitividad. Es por esto que tiene una importancia relevante
dentro de la institucin, cultivar las caractersticas de una gestin emergente,
consistente, eficaz, eficiente en la administracin de sus procesos y
altamente efectiva en su capacidad de enfrentar los cambios.
Desde esta perspectiva los esfuerzos y las propuestas de reformas
implantadas, aun se observan una serie de nudos crticos como
improvisacin, asociada con la creencia de que la suerte o inspiracin del
momento posibilitaran un resultado favorable. Todo ello, ha requerido una
bsqueda de transformaciones que deben ser asumidos por parte de los
directivos, a travs de la apertura de posibilidades, requiere pasar de la
resignacin, hacia el aprendizaje de prcticas para la accin, que debelen
posibilidades aun no descubiertas, posibilitando la creacin de nuevos
espacios de ofertas para participar en la solucin de las preocupaciones del
contexto educativo. Dentro del mbito educativo, Arenas (2005) seala:
Se han formulado una serie de propuestas por parte de las

naciones latinoamericana y rea del Caribe en las que se
plantean transformaciones que permitan orientar de manera
eficiente los verdaderos fines e implementarse en las
instituciones educativas, para as poder cumplir con sus
necesidades y exigencias (p.68).
6
Bajo estos preceptos la escuela como institucin social en la que se
encuentran grupos de individuos que viven en entornos sociales ms amplios
ejerce poderosos influjos de integracin. En ello implica asumir nuevas
concepciones de gestor educativo fundamentadas en la bsqueda de
estrategias por parte del directivo educativo para enfrentar obvias realidades
en su crculo de influencia y preocupacin hasta alcanzar protagonismo,
desplegando el talento y la iniciativa para obtener una condicin y posicin
competitiva.
En Venezuela el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
(M.P.P.E) (2007). A travs del Proyecto Educativo Nacional (P.E.N) en sus
tpicos ms puntuales propone desarrollar una gestin democrtica y
participativa, que pueda racionalizar los procesos administrativos y mejorar
los niveles de eficiencia. Por tanto el gestor educativo tiene que construir una
nueva manera de concretar la educacin, una nueva modalidad de gestin
como de organizacin escolar. Dicho de otra manera, reconstruir y recuperar
el sentido de la vida institucional a travs de una meta retadora como
caractersticas claves de la sinergia organizacional sustentable en aras del
avance del sistema educativo. Tal como lo afirma Santos (2008:81) en
esencia, lo que constituye a la organizacin son sus redes de acciones. La
sinergia es coordinacin de acciones altamente creativas, de manera que
posibilita dicha redes
No obstante, Santos (2008:33) expresa que actualmente los procesos
educativos existen ausencias de sistemas, modelos, procedimientos,
entrenamiento formativo, visin y planes, dan lugar a que se actu como
personas reactivas en el medio laboral y personal. Asimismo se evidencian
esfuerzos desconectados con la misin, visin, metas cuadro de control de la
estrategia. De tal manera, la gente puede ser muchas cosas, pero no las que
agregan valor a la organizacin. Encontramos a una fuerza laboral mal
dirigida o ignorante de los esfuerzos que posicionan a la organizacin en el
contexto en que opera. Cada quien busca sus objetivos personales,
7
trabajando ms para cumplir con un horario, que por hacer avanzar los
procesos de valor.
En este sentido, segn estudios de Becerra (2011) todo lo anterior
coincide con lo encontrado en su investigacin, lo cual se demuestra en que
los lineamientos, generalidades y misiones, no permitirn configurar una
verdadera sinergia. Puesto que no se involucra el deseo comn, es decir no
existe la asociacin organizada con fines semejantes. De all la divagacin
de ideas, disimiles o incongruentes, aunque parezca buenas sobre cmo
mejorar generalidades.
Todo ello, en funcin de ser competitivo en este entorno donde el
conocimiento se convierta en un factor clave llevando el aprendizaje a todos
los niveles, convirtiendo a la escuela en una organizacin inteligente.
En este sentido, la idea de la organizacin inteligente es capaz de
aprender, es fundamental, porque segn Senge (2005:6) son organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultiva nuevos y expansivos patrones de
pensamiento donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto. Aqu interesa ante todo las conexiones entre aprendizaje individual
y el organizacional, los compromisos recprocos entre individuos y
organizacin el espritu especial de una institucin constituida por gestores
educativos capaces de aprender.
Asombrosamente alentar el crecimiento de los integrantes de una
organizacin es un poco complejo para los gestores educativos, puesto que
cada vez los cambios que se proyectan a nivel de currculo en el subsistema
de educacin primaria como poltica del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (M.P.P.E) (2007), son acelerados, requiriendo un gestor que a
travs de su gestin promueva innovaciones, siendo as, el efecto de esas
alternativas, se presentara como un ajuste del todo al sistema.
Todo lo anterior, induce a llevar a cabo acciones desplegando la
utilizacin de competencias que permitan describir, explicar, predecir y
8
ofrecer respuestas aplicables a la situacin que se puede originar de las
transformaciones ocurridas en el sistema educativo. De all, que en la
escuela como organizacin inteligente el aprendizaje producto se convierte
en una nueva practica que es responsable del desempeo de los miembros
que demanda salir del circulo de comodidad y pasar al crculo del cambio
declarando el quiebre al reconocer la necesidad de adquirir nuevas prcticas.
De acuerdo con este planteamiento y ante el creciente convencimiento
de la necesidad de centrar la atencin en procesos que afectan la educacin,
en Venezuela se requiere directivos que practiquen la Sinergia, para lograr
conducir los colegios privados como organizaciones inteligentes, elevando la
calidad educativa.
Este modelo debe ser implantado en los principios de apertura,
participacin, adecuacin, sinergia y poder. Asimismo debe ejercer en
coaching sintergial, afilar la sierra cooliderazgo, geoliderazgo y efectividad en
las acciones que hagan posible elevar la institucin hacia una organizacin
inteligente, aplicando las disciplinas desde el pensamiento sistmico, con
dominio personal y modelos mentales, para construir una visin compartida,
a travs del aprendizaje en equipo y retos al cambio.
Sin embargo, las exigencias al parecer escapan a la situacin real de
algunas Instituciones, la causa esencial de la problemtica percibida parece
radicar en una marcada tendencia a mantener una gestin tradicional que
descansa en la centralizacin como su mejor carta en la administracin del
poder, teniendo una visin a corto plazo, donde se lleva a cabo las funciones
dentro de las fronteras de cada rea con planes de accin operativas
insuficientemente coordinados con las metas de la organizacin, y donde la
urgencia del da a da desplaza a lo estratgico.
Por ello Santos (2003:180) ha llamado la atencin sobre las
consecuencias de estas insuficiencias, manifiestan el gestor tradicional crea
la cultura de la desconfianza y termina encontrando pruebas que lo
justifiquen. Por ello, al implantar la sinergia automticamente la organizacin
9
se enfoca hacia el aprendizaje para la accin, puesto que cumple con la
preparacin para adquirir condicin competitiva, la articulacin de
posibilidades a travs de conversaciones y compromisos, estableciendo una
ruta como mapa para construir futuros, en el cual las condiciones del
cumplimiento posibilitan conquistar escenarios y circunstancias de
satisfaccin que permiten el posicionamiento de la institucin educativa.
De igual manera los cambios acelerados en el sistema educativo
pareciera generar actitudes que ponen de relieve la escasa importancia que
la cultura en las organizaciones atribuyen a los procesos de transformacin y
la necesidad de consolidar dentro de las instituciones unidades o agentes
que generen actividades favorables hacia una cultura donde se propicie la
innovacin y aprendizaje. En muchos casos los argumentos que al parecer
justifican las resistencias hacen referencia a la no participacin en los
procesos de decisin, tambin se seala la falta de competitividad del mismo
as como la ambigedad con que se establece la relacin entre los objetivos
que pertenecen a una reforma y los medios que se arbitran para ello.
Tal situacin tambin se refleja a nivel del estado Trujillo, tal como lo
expresa Godoy, (2013) al indicar los cambios en el escenario educativo
supone una intervencin, exigiendo al director tomar en cuenta y administrar
nuevos escenarios para poder competir. Estas conclusiones con lo
observado por la investigadora en los Colegios Privados del municipio
Valera, donde a travs de conversaciones informales con docentes y otros
miembros manifiestan que el personal directivo posiblemente no estn
promoviendo modelos conducentes al cambio, as mismo pareciera no estar
redefiniendo su tarea, as como estar basados en el viejo dogma de
planificar, organizar y controlar, lo cual hace pensar que no tienen una visin
para buscar alternativas que brinden condiciones de capacitacin a la gente
para llevar vidas enriquecedoras en su desempeo dentro de la institucin.
Especficamente, en los colegios donde se lleva a cabo el presente
estudio, existe descontento de parte de los docentes, puesto que consideran
10
que el gerente educativo pareciera no utilizar procesos acordes a las
transformaciones que genera las polticas y lineamientos que emana el
Ministerio del Poder Popular para la Educacin (M.P.P.E) (2012). De tal
modo, los docentes suponen que el gerente educativo debe promover
herramientas que conlleven a desarrollar la disciplina del aprendizaje, lo cual
permitir afrontar creativamente las poderosas fuerzas opositoras a los
cambios.
Por lo tanto, urge precisar los criterios del gestor educativo que deben
sustentar la sinergia. Como modelo efectivo que practican los directores en
las organizaciones inteligentes de los colegios privados; pues la misma
plantea el resto de establecer un necesario deslinde con los esquemas
tradicionales e imprimir una visin innovadora en el proceso de gestin
educativa. De all, la situacin problemtica ante descrita, posiblemente
tenga incidencia en la gestin ejercida por el director como agente de cambio
de dicho planteles, por ello, la presente investigacin pretende dar respuesta
a la siguiente interrogante.
De acuerdo a los planteamientos sealados, se formula la siguiente
interrogante. Cules acciones permitirn proponer la sinergia y las
disciplinas de las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los
colegios privados del municipio Valera del Estado Trujillo?
Objetivos de la Investigacin.
Objetivo General
Proponer la Sinergia y las disciplinas de las organizaciones

inteligentes como modelo efectivo para los Colegios Privados del municipio
Valera del Estado Trujillo.
11
Objetivos Especficos
Identificar las caractersticas de la sinergia como modelo que

practican los directivos de los colegios privados del municipio Valera del
Estado Trujillo.
Diagnosticar los tipos de sinergia que ejecutan los directivos de los
colegios privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Describir las disciplinas de las organizaciones inteligentes en los
Elaborar una propuesta relacionada con la sinergia y las disciplinas de
las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los colegios
privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Justificacin de la Investigacin
Es importante destacar que en el siglo XXI se est identificando por
los constantes cambios que se estn produciendo en el mundo en cuanto a
sociedad poltica econmica, tecnologa, educacin y trabajo. De acuerdo
con Daft y Marci (2006: 311) las caractersticas del siglo XXI son la
globalizacin como concepto emergente, la imposicin de modelos en la
gerencia como fuente de riqueza y poder, as como el paso de una sociedad
tecnolgica a una sociedad del conocimiento.
Por lo tanto, diversos son los modelos de gestin escolar que
actualmente se utilizan para ayudar a los profesionales de la educacin,
particularmente al gestor escolar, no slo a responder a las demandas y
necesidades actuales del contexto sino tambin repensar en una gestin
educativa que sea coherente slida desde una mirada sistmica, integradora
y generadora de esfuerzos cooperativos.
En este sentido el sistema educativo venezolano requiere adaptarse y
poner en prctica nuevos modelos de gestin que abarquen todos los
espacios generados a travs de las diferentes reformas, entre ellas las lneas
12
estratgicas en el marco del proceso curricular venezolano (2011:20),
sealando, que el estado venezolano es quien ejerce la orientacin, direccin
y supervisin como procesos de transformacin de la institucin educativa,
asimismo el logro de la pertinencia social, mediada por la participacin de
todas y todos, responsables y corresponsables de la educacin.
Las consideraciones anteriores justifican la presente investigacin,
puesto que en la actividad los cambios se vienen promoviendo, el Ministerio
del Poder Popular Para la Educacin (M.P.P.E) apunta hacia una direccin
similar; la transformacin de la institucin educativa como espacio abierto
que contribuye a la formacin integral en coherencia con el encargo social
que exige el momento histrico concreto venezolano, asumiendo en el
desarrollo del proceso educativo a travs de la participacin y la
conformacin de colectivos de investigacin y reflexin permanente. En
consecuencia, el gestor educativo asume una concepcin donde pretende
agotar todos los medios disponibles para llegar a la calidad educativa
uniendo el esfuerzo de todos los actores educativos, as como los diferentes
planes, programas y proyectos.
De tal manera, las razones que justifican la formulacin de un proyecto
de investigacin educativa en el nivel de educacin primaria son diversas,
entre ellas crear las condiciones para el vnculo escuela - comunidad as
como la participacin de los docentes para fortalecer esta relacin requiere
un profundo cambio que va desde una revisin desde la manera personal de
ver y pensar el mundo, hasta el grado de actualizacin que se requiere para
mantenerse al da en el campo profesional.
En lo que se refiere al mbito social, este estudio sirve para
posicionarse en el escenario educativo a travs de los diferentes proyectos
gestionados bajo el paradigma transformacional ejecutados por la gestin
escolar, promoviendo el aprendizaje para la accin. Con ello se puede
vencer la resistencia, estimular el compromiso e involucramiento del personal
favoreciendo los objetivos e intereses colectivos. Este conjunto de principios
13
actitudinales, ofrecidos como alternativas de solucin para provocar cambios
positivos, solo podran lograrse mediante la capacitacin, el mejoramiento
continuo dirigido a los docentes (supervisores, directores, subdirectores,
docentes de aula) para que aprendan a desarrollar su trabajo, con la calidad
y excelencia esperada, acorde con los supuestos de las organizaciones
inteligentes, en instituciones oficiales y privadas del sistema educativo
venezolano.
Asimismo, en cuanto a las teoras de sinergia y organizaciones
inteligentes aportan informacin sobre qu cambiar, empezar con un fin en la
mente, establecer primero lo primero, mientras las organizaciones
inteligentes han proporcionado valioso conocimientos sobre cmo hacerlo.
De esta manera, los agentes educativos adquieren ms conocimientos
terico sobre nuevos modelos vinculados al cambio que toma como criterio
de xito el valor aadido a la accin educativa, permitiendo renovar el mismo
concepto de gestin escolar educativa de manera que se ajuste mejor a la
realidad de la escuela privada, orientando hacia l un aprendizaje
institucional u organizativo, es decir, el entorno y relaciones de trabajo
adquieren un carcter calificable y la organizacin como conjunto aprende de
los procesos de interaccin puestos en juego, as como del entorno.
En lo prctico el desarrollo de la investigacin se justifica porque
aportar conocimientos actualizados a los directivos de los colegios privados
del municipio Valera que favorecern el desempeo frente a las
transformaciones ocurridas en el entorno educativo, beneficiando no solo la
formacin profesional del director educativo, sino tambin a todos los actores
del proceso (docentes, estudiantes y comunidad).
De esta manera las escuelas pueden aprender de su propia
experiencia, proporcionando as una base de mejora continua. Se trata ahora
de que, de modo continuo e incremental, el propio centro educativo como
organizacin cree conocimiento y aprenda. En esa medida, el gestor
educativo proporcionara confianza en la capacidad de los actores educativos
14
para llevar a cabo la mejora institucional. Por lo tanto, a travs de la
investigacin las organizaciones estudiadas subrayan ms la dimensin
horizontal que vertical del conocimiento, en la perspectiva de capacitar al
equipo de docentes como agentes de innovacin adquiriendo un compromiso
efectivo para revisar regularmente las metas propuestas, modificarlas si es
necesario y desarrollar continuamente modos ms efectivos para cumplir con
el propsito.
De igual manera la investigacin se justifica metodolgicamente, dado
que para lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio se realiza una
investigacin enmarcada en el tipo descriptivo con un diseo de campo
donde se acude a la aplicacin de un instrumento para la recoleccin de
datos que podrn ser utilizados por otros investigadores; como tambin
servir de antecedentes a otros estudios relacionados con las variables
investigadas.
Por otra parte, tambin encuentra plena justificacin, puesto que el
cumplimiento del gestor escolar como agente de cambio contribuye con el
proceso para implantar en la institucin el enfoque de organizaciones que
aprenden; la solucin estara enmarcada en disear una propuesta a travs
de la sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes como
modelo efectivo para los colegios privados del municipio Valera del Estado
Trujillo, que puedan transformar la realidad existente en instituciones
escolares, permitiendo una colaboracin mayor de sus miembros, en la
solucin a corto plazo de situaciones contingentes que se puedan presentar.
De all la relevancia de la investigacin, pues para enfrentar la
situacin actual se requiere polticas innovadoras, pero al mismo tiempo
contar con un gestor escolar que promueva el espritu de las organizaciones
inteligentes, con disposicin para aprender de manera eficiente y efectiva.
Adems que puedan ser llevadas a la practica con real efectividad. Las
lecciones de las experiencias indican la existencia de uno de los cuellos de
botella centrales en materia de poltica social. La falla de capacidades en
15
gestin innovadora adecuadas determina con frecuencia que los mejores
diseos y deseos de polticas y proyectos no se materialicen en hechos
acordes.
Delimitacin
El trabajo en ejecucin estar dirigido a los Colegios Privados del
municipio Valera Estado Trujillo. El periodo estar comprendido en el lapso
escolar 2015 2016 y los sujetos los conforman el personal directivo y
docente. Asimismo se sustentara en las siguientes teoras de Santos (2008)
Robbins y Coulter (2004), Senge (2008) Drucker (2002) Flores (2005)
Stonner (2006) Blanchard (2007) entre otros. Las instituciones educativas del
presente estudio se especifican a continuacin.
Cuadro 1
Colegios Privados del Municipio Valera
COLEGIOS DIRECTIVOS DOCENTES
U.E Las Acacias 2 12
U.E San Jos 1 14
U.E Madre Mara de San Jos 1 05
U.E Mi ngel de la Guarda 1 08
U.E Domingo Savio 1 19
U.E Francisco de Miranda 1 07
U.E Repblica de Venezuela 2 20
U.E Los Cedros 2 18
U.E P. Ignacio Martin Burk 2 08
U.E Santa Rosala 1 07
U.E San Miguel Arcngel 1 08
U.E.P Juan Pablo II 2 12
Total 17 138
Total General 155
Fuente: Oficina de estadstica municipio Valera (2015 2016)
16
CAPTULO II
MARCO TERICO.
En este captulo, se hace referencia a todos los aspectos de tipo

conceptual que sirven de soporte al presente estudio. En el mismo se
abordan los antecedentes e investigaciones previas relacionadas con las
variables en estudio as como las bases tericas y sistema de variables.
Es importante destacar, que debido a la novedad de las variables, se
hizo difcil ubicar, todos los antecedentes a nivel de educacin primaria por lo
tanto se hacen referencia solo en las investigaciones realizadas por Albarrn,
Len y Fernndez; el resto de los antecedentes se ubican a nivel de
educacin universitaria
Antecedentes de la Investigacin
El deseo de establecer investigaciones a la sinergia y organizaciones
inteligentes en el contexto educativo ha sido motivacin durante mucho
tiempo para tericos de este campo, de all que se destacan los siguientes:
El trabajo Doctoral de Becerra O, Snchez E y Vargas H (2011) titulada
Postulados Sinergiales aplicables al hecho Gerencial del siglo XXI en el que
se plantea el termino Sinergia. Como se le conoce actualmente es
relativamente reciente, sin embargo el significado de su contenido, se puede
encontrar de manera inferida en los primeros escritos, tal como se ve en las
epstolas de San Pablo, pero en la actualidad se ve con preocupacin que la
utilizacin del mismo obedece ms a criterios empricos que a la aplicacin
de alguna teora sinergial disponible para uso de los gerentes o participantes
de los estudios gerenciales, ya que el basamento de uso se hace desde el
reduccionismo lgico, la inexistencia de teoras acerca de los postulados
sinergiales aplicables al hecho gerencial, la lgica del facilismo, la incorrecta
17
interpretacin empirista del postulado aristotlico que expresa que el todo no
es igual a la suma de las partes.
Teniendo como objetivo general del trabajo, construir postulados
sinergiales aplicables al hecho gerencial del siglo XXI, desde el pensamiento
reflexivo de los autores y como basamento terico del hecho gerencial, el
pensamiento reflexivo, como aspectos metodolgicos resaltantes, se tiene
que la investigacin se enmarca en el paradigma cualitativo, desarrollndose
un estudio documental, con un nivel exploratorio y un diseo bibliogrfico, a
la vez que se adopta como modalidad, transcomplejidad, con elaboracin de
categoras inciales, intermedias conclusivas, para lograr una interpretacin
de los hallazgos desde su postura propia, que permitan construir los
postulados sinergiales que sern aplicables al hecho gerencial del siglo XXI.
Para la recoleccin de datos, se utilizan las tcnicas propias de los
trabajos documentales, tales como el fichaje, el subrayado, el resumen crtico
analtico y triangulacin hermenutica. Se desarrollan como postulados
sinergiales la sincrona de los factores intervinientes, la conjuncin de los
esfuerzos as como la complejidad, al mismo tiempo valorndose la
aplicacin de sinergia en el nuevo modelo de gestin para dar respuestas a
demandas de la sociedad en sus distintos mbitos.
La investigacin tiene relacin directa con la variable de estudio por
cuanto aborda la sinergia desde la perspectiva de gestin escolar como una
exigencia del proceso o de la dinmica organizacional educativa actual, este
hecho, incorpora adems la procura y gestin como partes integrales de las
funciones del gestor.
De igual manera, Albarrn (2015), en su investigacin titulada
gerencia de 360 como principio de sinergia en los directores de los colegios
privados, realizo una investigacin descriptiva, enmarcada en la modalidad
de proyecto factible, con un diseo no experimental, la poblacin la
constituyen 143 sujetos. 17 directivos y 126 docentes. Por otra parte, la
poblacin de docente es ms numerosa, por ello se escogi una muestra a
18
travs de la frmula para calcular el tamao muestral propuesta por Chvez,
N. (2007:10) aplicndose para poblaciones finitas menores de 100.000
unidades de la poblacin accesible. Quedando, la muestra estar constituida
por 56 docentes, lo que equivale al 55% de la poblacin total. En cuanto a la
recoleccin de la informacin se aplic un cuestionario compuesto por 36
tems con cinco alternativas de respuesta, asimismo, la validacin del
instrumento fue de contenido, validado por el juicio de expertos. La
confiabilidad se obtuvo a travs del coeficiente Alfha de Cronbach con un
resultado de 0.94 interpretndose como muy altamente confiable. Por otra
parte, en los resultados se observan diferencias en las respuestas emitidas
tanto por los directivos como de los docentes, demostrando que la gerencia
360 como principio de sinergia en los colegios privados medianamente se
pone en prctica. En tal sentido, se dise una propuesta centrada en
principios de efectividad, as como en la bsqueda de ideas tiles para entrar
en el mundo de la competitividad, potenciando el carcter, inteligencia y
competencias, como plataforma hacia la condicin personal competitiva. Esta
investigacin servir de aporte para la propuesta de sinergia en bsqueda de
ideas favorables para mejorar y sustentar la visin y misin de las
organizaciones educativas.
Por otra parte, el trabajo Doctoral de Caldera (2012) realizado en la
Universidad Rafael Belloso Chacn titulada Cambio Organizacional
Inteligente en los programas de post-grado de la Universidad del Zulia. Los
objetivos del estudio se orientaron a detectar la tendencia manifestada por
los coordinadores de la organizacin hacia la visin compartida, l
aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el
pensamiento sistmico as como la propuesta de un programa de cambio
organizacional inteligente bajo los lineamientos de Peter Senge. La
metodologa de la investigacin fue analtica, de campo y no experimental, la
poblacin fue de 18 sujetos coordinadores y docentes del programa de
postgrado como representantes de la organizacin objeto de estudio, los
19
mismos fueron distribuidos as: tres (3) coordinadores de los programas de
postgrado de la universidad del Zulia (LUZ) correspondiente al Doctorado en
Ciencias humanas, Maestra en Educacin Mencin Planificacin Educativa y
mencin Gerencia de Investigacin Educativa y cinco (5) docentes de cada
programa, para un total de quince (15) docentes. La informacin se obtuvo a
travs de un cuestionario. La interpretacin de los resultados obtenidos, se
efectu mediante el uso de la estadstica descriptiva. Los resultados llevaron
a determinar la necesidad de un cambio organizacin inteligente, mediante el
aprendizaje organizacional. Se recomend la aplicacin de un programa para
el cambio organizacional inteligente, siguiendo los lineamientos de Peter
Senge en la bsqueda de una institucin educativa orientada por el
aprendizaje colectivo para transformarse en inteligente.
La investigacin antes expuesta sirve como aporte al presente trabajo
como gua a la propuesta de investigacin para el cambio de las
organizaciones inteligentes, en la bsqueda de una visin compartida.
Len (2013), investigacin doctoral realizada en la universidad de
Carabobo, la misma lleva por nombre evaluacin de los procesos gerenciales
en el departamento de registro, control y evaluacin de estudio de la Unidad
Educativa Colegio Luis Pasteur. Basado en la filosofa de las
organizaciones inteligentes, el mismo se centra en las cuatro funciones
sealadas por Robbins y Coulter (2005) como lo son: planeacin,
organizacin, direccin y control, estas se enlazan estratgicamente con las
etapas del proceso de evaluacin de Lepeley (2003) as como con los
principios fundamentales de las organizaciones inteligentes definidas por
Peter Senge (2011); es una investigacin de tipo descriptiva evaluativa con
un diseo de campo; la poblacin est conformada por 12 docentes, la
muestra censal integrada por los 12 docentes. La tcnica empleada es una
encuesta aplicada a travs de un instrumento de tipo cuestionario de diseo
policotomico empleando la escala de Lickert para su posterior tabulacin. La
validacin de instrumentos a cargo de juicio de expertos adscrito a la
20
maestra gerencia avanzada en educacin del rea de estudios de postgrado
de la facultad de ciencias de educacin de la universidad de Carabobo. La
confiabilidad fue calculada a travs del coeficiente de Alfha de Cronbach
arrojando 0,91, considerada altamente confiable. El anlisis de los resultados
se realizo de forma porcentual representada en tablas y datos estadsticos
para su posterior interpretacin. De los resultados obtenidos se puede
concluir que el departamento de registro, control y evaluacin de estudios de
la unidad educativa colegio Luis Pasteur, amerita ser atendido por cuanto, se
observaron debilidades en la planificacin, organizacin, direccin y
supervisin, lo que el compromiso y sentido de pertinencia es escaso al igual
que la comunicacin y los recursos humanos y materiales, as mismo se
verifico que no existe ningn modelo de evaluacin institucional.
La investigacin guarda relacin e importancia para el estudio por su
fuente de informacin en el que se destacan aspecto sobre la variable
organizaciones inteligentes analizadas en el presente estudio.
Fernndez (2015); realizo una investigacin titulada Retcambio
organizacional como modelo efectivo de las organizaciones inteligentes en
los colegios privados, se ubico en el tipo de investigacin descriptiva,
desarrollada bajo la modalidad de proyecto factible, con un diseo no
experimental. En los resultados se perciben discrepancias en las respuestas
emitidas tanto por los gestores educativos como los docentes, ellos
demuestran que la puesta en prctica de modelos como retcambio
organizacional y las disciplinas de las organizaciones inteligentes poco se
toma en cuenta por parte de los actores educativos, lo cual no compaginan
con el deber ser de una organizacin educativa. En funcin de los resultados
fue posible presentar una propuesta para mejorar el retcambio organizacional
y las organizaciones inteligentes como modelo efectivo a travs de taller de
capacitacin.
El antecedente aporta elementos importantes que sern tomados en
cuenta al momento de comparar resultados con la presente investigacin
21
pues ello se valoriza la importancia que la variable organizaciones
inteligentes tiene para el adecuado y efectivo desenvolvimiento del personal
que labora en diferentes instituciones.
Bases Tericas
Sinergia
Cabe destacar que durante las ltimas dcadas se ha venido
hablando de la sinergia a nivel de gestin educativa, para autores como
Yarce (2006:174) es un trmino tomado de la fsica donde significa
complementariedad de fuerzas. En efecto, en las organizaciones se
relaciona con el trabajo en equipo y asociado a valores como la
complementariedad, colaboracin, compromiso, unidad entre otros.
La sinergia se puede entender, como, cooperacin altamente
creativa, la actividad superior de la vida: la verdadera puesta y manifestacin
de todos los otros hbitos reunidos. (Proactividad, empezar con un fin en la
mente, establecer primero lo primero, Pensar en ganar/ganar, procura
primero comprender, y despus ser comprendido). (Covey, citado en Santos,
2008:98)
A nivel organizacional la sinergia es el reflejo de la capacidad de dos o
ms unidades de generar un mayor valor, trabajando en forma cooperativa y
creativa. Por su parte, la sinergia simplemente definida, significa que el todo
es ms que la suma de sus partes. Significa que la relacin de las partes
entre s es una parte en y por si misma. No solo una parte, sino la ms
catalizadora, la que genera ms poder, la ms unificadora as como la ms
estimulante.
Como se puede inferir, lo que constituye a la organizacin en el
contexto educativo, son sus redes de conservaciones. Cabe destacar, la
sinergia en este escenario es coordinacin de acciones altamente creativas,
de manera que posibilita dichas redes, a travs de equipo de autogestin,
22
comits y consejos. Para trabajar juntos se necesita un vehculo, este es la
sinergia, as lo expresa Santos (2008:120) la sinergia utiliza la iniciativa de
todos los miembros para la obtencin de resultados superiores, potencia las
diferencias, es integradora. No obstante, la sinergia conduce, tal como
afirma Kinlaw (citado en Yarce, 2007:175) que uno ms de estrechar
colaboracin potencian las fortalezas individuales y mantienen las diferencias
en aquellos que los enriquecen.
Tomando en cuenta, de los supuestos anteriores, en las
organizaciones escolares la sinergia, se sustenta en la idea de trabajar juntos
y aumentar el potencial de trabajo de todos y llevar la organizacin a
aumentar con xito nuevos retos. Ahora bien, si hay sinergia entre los
miembros de la institucin, los conflictos se tratan abiertamente y todos sus
miembros aportan a la solucin sin personalizaciones o enfrentamientos
innecesarios. Como clave de la institucin sinrgica se tiene que como
equipo se madura as mismo en las constantes tomas de decisiones, lo que
obliga a la reflexin, al anlisis concienzudo, a la realimentacin y a
comprometer a sus miembros a la bsqueda de soluciones.
Caractersticas de la Sinergia
Responsabilidad
En las organizaciones educativas, la sinergia es sinnimo de
constante cooperacin, interaccin emptica, funcional de los factores y
actores implicados en la toma de decisiones. En efecto, para generar
sinergia es necesario poner en prctica la responsabilidad como
caracterstica indispensable, pues la responsabilidad es colectiva, permite
concertar la visin individual y sistmica. Crean dependencia para la
consistencia con la que se constituyen nuevos sistemas de pertenencia, as
como la actitud con la que se da la participacin en los sistemas sociales,
bien sea un grupo, una comunidad o una organizacin.
23
Al respecto, segn Santos (2008:18) al generar sinergia los
colaboradores de la organizacin asumen la responsabilidad de romper
limites auto impuestos y reinventarse as mismo. Es decir, es necesario que
los actores educativos sean responsables de crear posibilidades e
interpretaciones que rompan con percepciones esclavizantes, creando redes
que posibiliten llevar a cabo el potencial para fortalecer la sinergia.
Atendiendo a estas consideraciones, Castaeda (2005:55), expresa
que, aprender responsabilidades significa aprender a comportarnos de
manera que tengan confianza en nosotros.
Es evidente que para generar sinergia es necesario que los miembros
de la organizacin confen unos en los otros, el gerente debe poder sentir lo
que otros sienten y entender las necesidades de los dems. As mismo, al
generar sinergia la responsabilidad queda enmarcada en la manera de
responder con conocimiento total y aceptar que las consecuencias son
individuales cuando se hace o se deja de hacer algo.
En este escenario, la responsabilidad debe ser practicada por todos
los miembros a la hora de identificar preocupaciones, analizarlas y disear
soluciones, lo cual tambin demanda la utilizacin de mtodos que en la
prctica le den a todos la oportunidad de participar. En este caso es
necesario aclarar, que todo gestor escolar es responsable de sus propios
actos y del bienestar de su grupo, y nunca debe entregar su responsabilidad
completamente, sino solo compartirla.
A travs de la sinergia, la responsabilidad se compone del
compromiso y la proactividad, con las enfermedades de evasin y
reactividad. Es decir, la responsabilidad asumida por los miembros de la
organizacin educativa, son un reflejo del nivel de compromiso que est
dispuesto a cumplir. De hecho, si nunca se asumen compromisos, nunca se
pasar de la mediocridad y la fantasa. Por otra parte, si el gestor escolar se
compromete y no cumple, terminar siendo apartado de la mesa donde se
reporten las oportunidades.
24
Liderazgo Transformador
Es importante destacar o sealar que la direccin se concreta en el
esfuerzo y en el resultado. Para as coordinar acciones de manera efectiva y
poder demandar sinergia. Al respecto seala Covey (citado en Santos,
2008:34) considera esencial la sinergia en el liderazgo transformador
busca establecer una condicin ganar ganar apoyndose en la
comunicacin emptica. De este modo el liderazgo transformacional es un
enfoque que involucra el cambio en toda la organizacin, es decir
modificando ciertos valores o abandonando otros antivalores se consigue
este ideal de liderazgo, el cual est enmarcado segn Abascal (2012: 239)
en el aprende a apreciar al otro, en tanto que nos une a ellos ms que
cuales son los antivalores que nos separan. Es decir, implica el respeto a las
ideas, compromisos y opiniones que marcan las diferentes formas de percibir
situaciones sean estas problemticas o no dentro de la organizacin
educativa.
A este respecto se precisa, el liderazgo transformacional compromete
a la alta direccin en el diseo estratgico de un programa que facilite el
logro de la visin organizacional. Dicho de otro modo los directores generan
sinergia, a partir de su visin y energa personal, pues son fuentes de
inspiracin para los seguidores, con lo cual consiguen gran impacto en sus
organizaciones. Al mismo tiempo, hacen que sus seguidores vayan ms all
de sus intereses personales para bien del equipo.
En sntesis, se puede decir, un director ejerce el liderazgo
transformacional en el mbito educativo para lograr que sus seguidores sean
ms consientes de la relevancia que tiene la tarea que est desarrollando
para lograr mejores resultados. Asimismo, los gua para que sus intereses
personales se encaminen hacia los intereses de la institucin, activando sus
necesidades superiores. Por estas razones, es significativo que en las
instituciones educativas se practiquen el liderazgo transformador, puesto que
25
fortalecer el crecimiento como personas y se alcanzaran cambios
cualitativos y cuantitativos en la educacin.
Cabe destacar, la gestin escolar en el escenario educativo, tiene la
capacidad de ganar el apoyo y comprometer a sus colaboradores con la
visin de la organizacin. Por ello, una vez que el lder transformacional
atraiga sinergia a la institucin, debe entonces recurrir a diversos medios
para energizar a los miembros. De all, una manera comn de motivar a otros
es desafiarlos, proporcionar oportunidades amplias para desarrollar el
proceso creativo, y darles el crdito.
Cooliderazgo
Actualmente en las organizaciones se muestra como est emergiendo
diferentes tipos de liderazgo, con caractersticas de unificador en todos los
sectores de la sociedad. Se detalla la manera como se est cambiando
posicional a uno sinergial, enfocado hacia los milagros; de un liderazgo de
elite, enconchado en la cima misma de las organizaciones y de las naciones
hacia un liderazgo compartido; (cooliderazgo). No obstante, Santos
(2008:140) define el cooliderazgo como un sistema de influencia
interpersonal ejercitado por un individuo sobre un grupo en el logro de un
objetivo comn a travs de la comunicacin asertiva, la confiabilidad y la
sinergia.
Bajo estos parmetros y con una visin focalizada en, sus
caractersticas primordiales son la asertividad, confiabilidad y sinergia. Este
nivel se enfoca, en el cual se proyecta a ellos de manera dramtica,
empoderada. En el contexto educativo, el gestor, inicia el ciclo a travs de
acciones procesionarias que mantienen a la persona y al grupo en crisis. Es
por ello, que el coolider es facultado por el grupo u organizacin, utilizando
su capacidad para anticipar escenarios para disear una visin de mutua
convivencia. El gestor escolar como coolider, confiabilidad y facultad al
grupo, incrementando la iniciativa.
26
Ahora bien, la asertividad potencia las conversaciones para la accin,
coordinando compromisos. Por ello, el gestor, utiliza la asertividad como
estrategia de reserva que se aplica cuando la persona a la que trata de influir
no quiere es reacia a obedecer lo que se le pidi. Por ltimo, la cooperacin
altamente creativa posibilita la sinergia.
En el contexto educativo, Lpez (2011:72) manifiesta la cooperacin
creativa es una actitud por la que el individuo aporta sus competencias al
grupo, teniendo en cuenta las aportaciones de los dems elementos del
sistema. De este modo, la cooperacin creativa hace competitivo al grupo,
mejorando su eficacia y activando positivamente en las organizaciones,
situndola en posiciones ventajosas debido a su capacidad innovadora.
Asimismo, esta cooperacin creativa transcurre en un clima de confianza.
Realimentacin
Las organizaciones escolares son vistas como sistemas que se
mueven en distintas dimensiones, entre ellas dimensin institucional,
pedaggica, didctica, orientativa y organizativa. En consecuencia, estas
dimensiones no permanecen aisladas o independientes, al contrario se
plantea una articulacin entre ellas, configurando sistemas que realimentan.
Al respecto, el termino realimentacin a su vez, conduce a la nocin
de sinergia, pues lo que sucede en uno de esos sistemas afecta al resto.
Todo esto, induce a aplicar la realimentacin, la cual segn Bohlander
(2008:360) tiene el propsito de suministrar a los miembros de una
organizacin una visin lo ms precisa posible de su desempeo con base
en informacin obtenida desde todos los ngulos. Desde el escenario
educativo esta realimentacin se dara desde los supervisores,
coordinadores, docentes y otros actores educativos.
De acuerdo con, el principio de realimentacin, ya mencionado implica
que los sistemas sociales de los cuales forma parte la escuela, usualmente
contienen algunas formas de operar dentro de s que le permiten informar si
27
mantienen su finalidad y direccin correcta o no. Atendiendo a estas
consideraciones, la realimentacin, pretenden captar informacin relevante
que conlleve a identificar reas de oportunidades y fortalezas en el menor
tiempo posible. Por lo tanto, reduce prejuicios, ya que la realimentacin
incluye ms personas y no una sola, los cuales permite aumentar el
desarrollo de los miembros de la institucin.
Al respecto, seala Hurtado; (2008:106) est convencido de que
incluir mecanismos de realimentacin para evaluar el avance de las metas
permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzos es suficiente para
alcanzar las metas. Se induce as, a travs de esta herramienta se realiza la
gestin de todo el proceso hasta obtener reportes detallados con informacin
clara y oportuna que le apoyarn en la toma de decisiones.
Por ello, la realimentacin debe hacerse de manera recurrente y
frecuente, como herramienta de aprendizaje facilita el crecimiento, no solo en
un proceso sino tambin en la totalidad de la organizacin. Por su parte, es
un proceso escolar, por ejemplo, la realimentacin del rendimiento de un
ciclo es, a su vez la entrada para el siguiente ciclo del proceso. De esta
manera, en las organizaciones puede existir realimentacin, entre procesos,
funciones, ciclos de proyectos, entre otros, siempre y cuando hay una meta
comn: los objetivos de la transformacin de la educacin. Otro punto
importante es que la realimentacin lleva a un mejor desempeo que el que
se consigue cuando no existe.
Meta Retadora
Los alcances en las organizaciones escolares, a menudo se
fundamentan en la fijacin continua de metas retadoras. Por lo tanto el gestor
educativo es prcticamente ilimitado, siendo que los seres humanos en
general utilizan una pequea porcin del cerebro. De tal modo, cuando se
establecen metas, se recupera la confianza, el compromiso y la
responsabilidad.
28
A este respecto se precisa, los directores en esta poca no pueden
justificarse, sino tomar el control de las responsabilidades que implican las
transformaciones en las instituciones escolares. De igual manera las
circunstancias no deben ser lmites, puesto que el gestor son seres humanos
transformadores de situaciones. Cuando la organizacin alcanza una meta,
es motivacin para conquistar otra, ese ambiente se multiplica en el equipo y
produce la sinergia necesaria para lograr las metas compartidas.
Dentro de este orden de ideas, Santos (2008:108) seala que una de
las caractersticas de un gestor para generar sinergia, es poseer una meta
retadora, pero alcanzable, dividida a su vez en submetas. Es decir, las
metas deben realizarse en un periodo de tiempo con acciones preventivas o
correctivas en su momento.
En efecto, la mejor manera de conseguir un compromiso de los
miembros de la organizacin para el cumplimiento de las metas es proponer
un reto ilusionante, que apunte alto, pero que a la vez sea alcanzable, para
ello es, necesario hacer sentir a los colaboradores que estn implicados en
algo, que sientan sentido de pertinencia.
Evidentemente, el gestor escolar propone metas retadoras cuando fija
objetivos ambiciosos, puesto que para conseguir resultados, requiere un alto
nivel de proactividad, involucracin y capacitacin. Por ello, quien establece
metas retadoras provee, anticipa, planea los cambios as como las posibles
crisis que esto conlleve. Significa entonces, contar con una planificacin
anticipada para los cambios a corto a largo plazo. Para lograrlo, el gestor
educativo debe trabajar en colaboracin con todos los actores educativos.
Aunado a lo anterior se puede decir, que las metas establecidas para
ser retadora requiere estar acotada en un periodo de tiempo limitado y
ambicioso, para lograr su consecucin tambin es necesario el esfuerzo y
capacitacin de todos los miembros involucrados. Implica realizar talleres de
capacitacin permanente para asegurarse que los colaboradores estn
preparados para enfrentarse con los cambios cuando sucedan. Puesto que
29
una meta retadora involucra cambios, transformacin, ser creativo, visionario.
Por ende, para establecer metas retadoras el director y sus colaboradores se
desplazan en su entorno observando detalles que escapan a la mirada de los
dems e informndose acerca de las posibilidades que se pueden
desprender, relacionando variables y escenarios futuros hasta descifrar las
posibilidades que la situacin ofrece.
Tipos de Sinergia
A este respecto los objetivos, metas o fines de una organizacin se
hacen relevantes por la sinergia que se produce entre sus miembros. Por eso
la sinergia se reduce al efecto multiplicador del trabajo colectivo sobre el
individual. Desde este punto de vista existen autores como Robbins
(2005:57) quien hace referencia a los tipos de sinergia en las organizaciones
entre ellas la sinergia positiva y la sinergia negativa.
Sinergia Positiva
La organizacin bajo la gestin escolar est buscando constantemente
generar esa sinergia positiva que permita a sus miembros mejorar
desempeo. As como lo afirma Robbins (2005:256) no existe la sinergia
positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeo general mayor
al de la suma de sus contribuciones. En sntesis, el gestor escolar genera
sinergia positiva a travs de un esfuerzo conjunto y coordinado. De all la
reestructuracin de organizaciones en sus procesos de trabajo, implica tomar
aspectos como la participacin, unin, creacin de equipos de trabajo entre
otros.
Con referencia a lo sealado, la sinergia positiva surge cuando los
elementos que componen el sistema de la organizacin estn bien
integrados entre s; una institucin educativa que cuente con directivos,
ticos, profesionales, generan que los miembros sigan el ejemplo y se
alcance una ecuanimidad es decir igualdad de participacin en los proyectos,
30
soluciones de problemas as como en el proceso de toma de decisiones. En
este escenario de buena cohesin se logra un resultado mayor, puesto que
se enriquecen las personas unas a otras.
Con referencia a lo anterior, Parera (2007:99) expresa, que cuando
en la organizacin existe sinergia positiva, la creatividad aumenta, con ello
aumentan las posibilidades de generar ideas que pueden tener un gran
impacto. En este sentido, es relevante destacar que si la creatividad es la
unin inusual de dos ideas usuales, esta va a conseguir que en la institucin
educativa se contemplen perspectivas y enfoques diferentes, bajo un clima
de confianza necesario para permitir a sus miembros experimentar.
El director al generar sinergia positiva consigue que sus colaboradores
estn abiertos a lo no conocido, por ende ellos producen una actitud positiva
hacia el cambio, lo cual se refleja en la aceptacin de ideas y puntos de
vistas pocos frecuentes o inhabituales, as las ideas comenzarn a surgir de
forma fluida, sin forzar a los miembros a darles pautas para que piensen en
algunas ideas.
Por otra parte, es relevante destacar, cuando los miembros de la
organizacin se apoyan entre s, existe un buen liderazgo y hay
compromisos hacia los objetivos, es decir si los proceso internos de la
institucin son positivos, estn presentes comunicacin asertiva, la
responsabilidad, as como el desempeo colectivo, como puntos clave para
lograr el protagonismo de la organizacin, entonces la sinergia es positiva.
Sinergia Negativa
En los sistemas organizacionales educativos, deseablemente el
resultado conjunto ha de ser mejor y mayor que el que se obtendra de las
partes por separado, sin embargo en ocasiones puede suceder lo contrario,
en este momento se est en presencia de sinergias negativas.
Tal como lo seala Robbins (2005:238) una sinergia negativa es
cuando el todo es menor que la suma de sus partes, en este caso esta
31
sinergia puede conducir a un desempeo divorciado de las
responsabilidades que los miembros deben poseer con la organizacin.
En sntesis, en una institucin educativa donde prevalece la
indiferencia hacia los valores organizacionales, as como hacia su misin y
visin existe la lucha de poder, los conflictos y una comunicacin deteriorada
o bloqueada, por supuesto que la sinergia dominante ser negativa. En estos
casos, el gerente prefiere que los miembros de la organizacin trabajen
solos.
Desde este escenario, los directivos caracterizados por liderazgo
nominales hacen todo lo contrario, pues tienden a utilizar la sinergia negativa
como elemento de presin, produciendo desintegracin y una alta
atomizacin. Por consiguiente, en la gerencia educativa se reconoce este
tipo de sinergia cuando se observa que las palabras y actos de los miembros
fungen como lderes de la organizacin no concuerdan, originndose el
conflicto, con lo cual se es incapaz de cambiar la calidad de los resultados.
De acuerdo a lo anterior, en este ambiente el gestor y sus
colaboradores usan actitudes de culpar a todos los dems por el fracaso, as
como tambin se niegan a asumir responsabilidad por la incapacidad de
responder a su liderazgo.
Por esto, en los contextos donde influye el manejo de la sinergia
negativa, es necesario dejar claro entre los sustantivos conflictos y
desacuerdos. En cuanto a ellos, Robbins y De Censo (2009:394) manifiesta
que el conflicto es percepcin de diferencias incompatibles que producen
interferencias u oposicin. Mientras que, el segundo hace referencia al
enfrentamiento de ideas y disociaciones.
De la misma manera, en la direccin que aplica la sinergia negativa
existe la presencia de elementos de turbulencia que se originan a partir de
discusiones, ataques, humillacin y bsqueda de culpable. Situacin que por
desconocimiento, el gestor tiende a restarle importancia y esperar que la
32
situacin mejore por s sola. Como resultado de ello, se tienen patrones
ineficientes en la solucin de conflictos.
Por otra parte, los gestores con esta sinergia dependen de la fuerza
que adquieren de su perspectiva e intentan una salida del tipo gana / pierdes,
o bien intentan ante algunas situaciones conflictivas caer simpticos,
ejerciendo una salida del tipo pierdo /ganas. Sin embargo, se esconden a
travs del discurso ganar / ganar, cuando en realidad no quieren escuchar,
sino manipular por ello la sinergia no prospera en este ambiente.
Ciertamente, es poco atractivo para las organizaciones que no ponen
en prctica la direccin hablar de sinergia negativa. Sin embargo tomando en
cuenta los postulados de Manso (2003:480) la consecuencia importante
que se deriva de la sinergia negativa es la necesidad de identificar y
desarrollar nuevas capacidades, con objeto de poder hacer frente a los
nuevos desafos del entorno. Visto as para efectos de la investigacin la
sinergia negativa que pudiera ser encontrada en las instituciones de este
estudio pudiera servir como punto de partida para proponer estrategias de
que sirvan para generar sinergia positiva.
Organizaciones Inteligentes
Actualmente en el mundo de las organizaciones est enmarcada en el
cmo sobrevivir enfrentando los cambios dentro de un entorno dinmico y
como mantener una posicin de ventaja en forma sostenible. Ahora bien,
para dirigir las transformaciones implementadas, las organizaciones deben
de cambiar sus modos de crear futuros, tienen que ver cmo articular
posibilidades, construir emprendimientos y abrir la puerta a nuevos retos. En
este mbito se encuentra las organizaciones inteligentes.
Por lo tanto, una organizacin inteligente es una estructura integrada,
trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad
para cambiar la esencia de su carcter, tiene valores, hbitos, polticas,
programas, sistemas, estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje
33
organizacional. As mismo estas organizaciones se caracterizan por el
manejo efectivo en cuanto a su conocimiento, deteccin oportuna de
necesidades en el mercado y por su capacidad innovadora. Es por ello, los
sistemas relacionados al manejo de conocimientos permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo as como creativo de todos los
miembros que conforman la institucin.
Tal como lo expone Senge (2005:357) expresa las organizaciones
inteligentes sern cada vez mas organizaciones localistas que distribuyan el
mismo grado de autoridad y el poder tan lejos de la cima como sea posible.
Es decir localismo significa en el contexto educativo, que las
decisiones descienden por la jerarqua, este localismo es la piedra angular
en el diseo de las organizaciones inteligentes.
En consecuencia, las organizaciones inteligentes intervienen en
mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexin y el aprendizaje
en equipo, as como la actividad para desarrollar visiones compartidas y un
entendimiento compartido de problemas complejos. De tal modo, el director
educativo que propone la organizacin inteligente tiene la necesidad de ser
competitivo en este entorno, plantea nuevos retos cada da en el que el
conocimiento es un factor clave, as el aprendizaje se da en todos los
niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la
arquitectura de la institucin, como ejes del cambio organizativo.
En el mismo orden de ideas, la prctica del concepto de
organizaciones inteligentes resultan cada vez ms se est exigiendo, la
necesidad de ser inteligente. Sin embargo el logro de ellos no es fcil, se
requiere como dice Senge (2005:437) conocer, practicar e incorporar, sobre
todo en los seres humanos que dirigen los niveles estratgicos de la
organizacin, las 6 Disciplinas Sistmicas. Es por ello que lo planteado,
genera desventajas de la organizacin inteligente, como reutilizacin del
conocimiento y la experticia de otros integrantes de la organizacin, la
creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde
34
cero. En cuanto a la toma de decisiones son ms informadas, y por lo tanto
con mayor posibilidad de xito, lo cual incide en el intercambio constante de
informacin entre los miembros de la organizacin.
Actualmente, seis nuevas tecnologas de componentes convergen
para innovar las organizaciones inteligentes, estas son disciplinas que
aunque se desarrollaron por separado. Una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje y
perfeccionamiento continuo de sus habilidades.
Entre ellas se tiene el dominio personal, modelos mentales,
construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo, pensamiento
sistmico y retos al cambio.
Disciplinas de las organizaciones inteligentes.

Una organizacin generadora de conocimiento es un lugar en donde
todos aprenden, crean conocimiento y busca verdad. Ciertamente, Nonaka.
(Citado en Riesco, 2010:91) expresa: el aprendizaje no es una actividad
especializada de unos pocos. Es un estilo de conducta, un modo de actuar,
de hecho, una forma de ser en donde todos son trabajadores del
conocimiento. Por ello, el comportamiento tico es un asunto cultural de
especial relevancia estratgica. Ahora bien, si los miembros comparten
conocimientos, colaboran deseando continuamente aprender, es necesario y
justo que surjan incentivos as como apoyos individuales. Por su parte,
Argyris (citado en Riesco 2012:212) dice que la organizacin que aprende
debe estar impregnada de unos valores explcitos y asumidos por todos
como los siguientes:
Un clima de comunicacin abierta, donde la realidad cotidiana sea
fuente de aprendizaje y de evaluacin contina.
Una planificacin del tiempo de aprendizaje personal y de equipo.
Disposicin para la escucha activa.
35
Apertura entre las distintas reas o divisiones para compartir
conocimientos.
Aprendizaje aplicado a la situacin.
Tolerar y hasta fomentar la duda sobre formas de proceder.
Estimulacin, experimentacin e innovacin en todos los niveles.
Bajo el epgrafe de disciplinas de la organizacin inteligente, Senge

(2005:110) resume los componentes culturales de estas organizaciones:
dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida,
aprendizaje en equipo, pensamiento sistmico y retos al cambio. Todos estos
aspectos deben ser cultivados en aquellas organizaciones que quieren ser
capaces de aprender de forma continua. Serian el antdoto a las barreras
para el aprendizaje organizativo. Al mismo tiempo las disciplinas de las
organizaciones inteligentes es el rasgo distintivo de una organizacin que
aprende, desde el punto de vista de la innovacin, es su capacidad para
crear estrategias de forma proactiva, es decir, no son organizaciones que
necesiten adaptarse constantemente a los cambios generados por otras,
todo lo contrario son creadores de transformacin.
Contrario a lo anterior, en las organizaciones burocrticas solo
aprenden un reducido nmero de personas, los directivos imponen su
aprendizaje. En cambio, en las organizaciones inteligentes todos los
empleados aprenden, son capaces de generar nuevos saberes
constantemente e intercambiarlos, rompiendo viejos esquemas de gerencia,
que no acepten la gestin de conocimiento como facilitador del aprendizaje
organizativo y del cambio proactivo en la institucin.
De este modo, contar con el talento de las mejores personas y la
capacidad de poner en prctica el conocimiento que se posee es la clave
para seguir siendo un jugador competitivo, sostenible, tarea cada vez ms
difcil en el contexto educativo, donde innovar supone asumir riesgos, estar
dispuestos a soportar y aprender de los fracasos, mantenerse siempre
36
observando, con cierta ingenuidad, sin prejuicios a los lineamientos, planes,
proyectos y programas desde su aplicacin, supone promover as como
alimentar entornos en donde se valore la creatividad, las nuevas ideas el
desaprendizaje, el aprendizaje, aplicando para ello las disciplinas como lo
que realmente son: una oportunidad de mejora, de cambio, y no como algo
que hay que implantar para seguir siendo competitivo. Implantar una cultura
del conocimiento, as como de innovacin supone apostar duro por la
educacin, formacin y desarrollo continuo de las personas, del capital
humano de una sociedad o de una institucin educativa.
Dominio Personal.
Es importante destacar, las organizaciones solo aprenden a travs de
sus miembros, es decir de individuos que aprenden. Algunos gerentes
reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual, exige un
replanteamiento radical de la filosofa organizacional.
Trtese de investigacin y desarrollo, administracin de

empresas o cualquier otro aspecto de los negocios, la
fuerza activa es la gente. Y la gente tiene su propia
voluntad, su propio parecer y su propio modo de pensar.
Si los empleados no estn motivados para alcanzar metas
de crecimiento y desarrollo tecnolgico no habr
crecimiento, mayor productividad ni desarrollo
tecnolgico. Inamor (citado en Senge, 2005:179).
De las evidencias anteriores, se deriva la creencia, de que explotar el

potencial de la gente requerir una nueva comprensin de la mente
subconsciente, la fuerza de voluntad y la accin del corazn, es decir el
sincero deseo de servir al mundo. De tal modo, el dominio personal
trasciende la competitividad y las habilidades, aunque se basa en ellas. Va
ms all de la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.
Significa abordar la vida como una tarea creativa y no meramente reactiva.
37
En este caso, solo los miembros de una organizacin con alto dominio
obtienen las metas que se plantean, son consientes de sus propias
capacidades y limitaciones, as como de la gente que les rodea, y por este
motivo podrn crecer. Es por ello, estas personas con alto nivel de dominio
personal viven en una continua modalidad de aprendizaje. Cuando este
dominio se transforma en disciplina, fundamenta dos movimientos
subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente que es
importante para cada persona. El segundo, consiste en aprender
continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse hacia
un destino deseado, es vital saber donde se est ahora parados.
Sobre la base de las ideas expuestas, en el entorno de las
organizaciones educativas, el aprendizaje no significa adquirir ms
informacin, sino difundir la aptitud para producir los resultados que se
desean. Se trata de aprendizaje generativo, y las organizaciones inteligentes
no son posibles a menos que en todos los niveles haya personas dispuestas
a practicar esa forma de aprendizaje.
Dicho de otro modo, los directores con alto dominio personal
comparten varias caractersticas entre ellas se dice que tiene un sentido
especial del propsito que subyace a sus misiones y metas. Para esas
personas su visin es una vocacin, y no solo una buena idea. Ven la
realidad actual como un aliado, no como un enemigo. En efecto, han
aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de
resistirlas.
Modelos Mentales
Las disciplinas de trabajar con modelos mentales empieza por volver
el espejo aprender a exhumar las internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud
para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin,
38
(actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
En esta perspectiva, Senge (2005:180) afirma los modelos mentales
enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra
manera actual de ver el mundo. Esto devela la necesidad de una
transformacin profunda de los marcos mentales con los que opera el
gerente tradicional. Por lo tanto, estos modelos son las abstracciones
cognoscitivas de la realidad. De tal forma, en las instituciones educativas el
gerente debe centrar esos modelos en principios de efectividad.
En consecuencia, la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito
cambiante del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual
los equipos de management modifican modelos mentales compartidos
acerca de la institucin, sus contextos y sus actores. Por esta razn se
piensa que la planificacin es aprendizaje y la planificacin organizacional es
aprendizaje institucional. Esto devela la necesidad de una transformacin
profunda de los marcos mentales con los que operan las organizaciones
educativas y sus directivos.
Ahora bien, dos personas con diferentes modelos mentales pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque
han observado detalles distintos. La eficacia de un desarrollo inteligente se
relaciona con la mejora de sus modelos, junto con la planificacin y los
escenarios. La habilidad para articular los pensamientos acerca de temas
complejos, es el motor encendido para asimilar diversas perspectivas y para
ser enrgica y abiertas a la vez. Se puede decir que un modelo mental es un
programa interno que afecta las acciones del gerente educativo y sus
relaciones con los dems miembros de la institucin. Los modelos mentales
son teoras que los gerentes desarrollan sobre sistemas especficos de los
diferentes espacios de la institucin educativa.
En tal sentido, en el escenario educativo, los modelos mentales,
pueden nutrirse por experiencias personales, puesto que ellos constituyen la
39
interface entre lo social y lo individual, alimentndose de la concepcin por
diferentes interacciones con todos sus entornos. Permiten reflexionar, aclarar
y mejorar la imagen interna del mundo, viendo como modelo los actos y
decisiones del personal de la institucin.
Construccin de una Visin Compartida.

La visin de la organizacin debe ser formulada por lderes porque
esta necesita tener a alguien que seale a los seguidores el camino a seguir
para alcanzar un nivel alto de desarrollo. De igual manera, las visiones
compartidas surgen de visiones individuales. As es como obtienen su
energa y alientan el compromiso.
A su vez, hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener
visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones
compartidas.
De acuerdo a lo planteado, por Senge (2005: 269) manifiesta el primer
paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida,
consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se
anuncia desde arriba o se origina en los procesos de de planificacin
institucional de una organizacin planeamiento estratgico. Contrario a lo
planteado, la visin debe ser compartida y apoyada por su equipo. En el
contexto educativo, la construccin de visin se da mediante la conciencia de
las demandas del futuro, el proceso solucionador busca anticipar el futuro as
como disear un programa de respuestas frente al entorno complejo y
competitivo. Cuando esta visiones de mutua conveniencia y es comunicada
con efectividad es internalizada por los miembros de la organizacin.
En consecuencia, si en una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las
organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una
imagen del futuro que se procura crear. Cuesta cierta grandeza sin metas,
valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organizacin. Cuando hay una visin genuina (muy apuesta a la familiar
40
formulacin de visin), la gente no sobre sale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea.
Sin embargo, muchos directores tienen visiones personales que nunca
se traducen a visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin
compartida de una institucin educativa gira en torno del carisma del gestor,
o de una crisis que acicatea a todos temporalmente. Pero dada la opcin, la
mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no solo en tiempo
de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para
traducir una visin individual en una visin compartida: no un recetario,
sino un conjunto de principios y practicas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar
visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes
que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los gestores educativos
aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera
que sea. De tal manera debe fortalecer la elaboracin de un sentido de
compromiso grupal acerca del futuro que se quiere crear y los principios con
los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en Equipo
La disciplina del aprendizaje en equipo se fundamenta en postulado
que sealan, cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
Sin embargo, Senge (2005:299) manifiesta la disciplina del
aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los
miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto. Es interesante sealar que la prctica del
dilogo se ha preservado en muchas culturas. Hoy se est redescubriendo
los principios y la prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un contexto
contemporneo. (Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas races
41
que percusin y acusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en
una competencia donde el ganador se queda con todo).
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los
patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el
aprendiza. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.
Cabe considerar que los equipos inteligentes no se caracterizan por la
ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Al mismo
tiempo, un equipo comprometido con el aprendizaje no solo debe decir la
verdad acerca de lo que ocurre afuera, en el mbito de la escuela y su
entorno, sino adentro, en el interior del equipo. Para ver la realidad con
mayor claridad, tambin debe ver las estrategias con que las ocultan.
En todo caso, genera una considerable lucidez, puesto que las rutinas
defensivas son como cajas de caudales dentro de las cuales se guardan bajo
llave la energa que se podra encausar hacia el aprendizaje colectivo. A
medida que se abren los cerrojos de las actitudes defensivas, se libera la
energa que permite construir una comprensin compartida para avanzar
hacia el objetivo de todos los miembros del equipo. Desde esta perspectiva,
el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del
aprendizaje en las organizaciones educativas modernas no es el individuo
sino el equipo.
En el fondo, aprendizaje en equipo es una disciplina destinada a unir a
las personas para que piensen y acten en mutuo acuerdo. Los miembros
del grupo no necesitan pensar todos lo mismo, cosa que, por lo dems no es
probable en ningn caso. Pero practicado con regularidad pueden aprender a
ser eficaces colectivamente.
En las escuelas abunda la actividad en equipo, diferentes grupos de
personas se unen para alcanzar un propsito en comn, tal como desarrollar
competencias. Y como equipo, incluye implcitamente a individuos cuyo
42
trabajo hace posible que se cumplan los planes, programas y proyectos
emanados por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (M.P.P.E)
as como los directivos, docentes y padres, cuya participacin es
fundamental para el cumplimiento de las metas propuestas.
Por consiguiente, en la aplicacin de todos los mtodos del
aprendizaje en equipos no hay que perder de vista la responsabilidad
individual, significa que el xito del equipo depende del aprendizaje individual
de todos y cada uno de sus miembros de tal forma que, a travs del trabajo
en equipo, se aseguren que cada miembro este suficientemente preparado
para afrontar la evaluacin o torneo individual. As mismo, deben existir
iguales oportunidades de xito para todos los miembros del equipo, esto
exige a todos los miembros dar lo mejor de s y, a su vez, valorar el aporte de
los dems en su aprendizaje.
Pensamiento Sistmico
Las organizaciones educativas, tambin son sistemas, los mismos
estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Por lo tanto,
como sistema se fundamenta en pensar sistemticamente, es decir en ver
ms all de lo que parecen ser incidentes aislados e independientes, para
buscar patrones ms profundos, de manera que puedan reconocer
colecciones entre eventos y, por lo tanto, ser capaz de entenderlos e influir
en ellos.
El pensamiento sistmico segn Senge (2005: 15) se basa en las

percepciones de la realidad permite analizar, comprender y accionar, es
integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones
que nacen a partir de all. Se caracteriza en decir que el todo puede ser ms,
menos o igual que una de las partes, es una filosofa basada en los sistemas
modernos buscando llegar a objetivos prcticos y no puntuales. En trminos
43
de recursos humanos, consiste en pensar como un todo con el fin de no
crear organizaciones fijas sino cambiantes y adoptarles a las dificultades.
De hecho, el gestor con pensamientos sistmicos propone soluciones

en las cuales toma en cuenta diversos elementos y relaciones que
conforman la estructura de lo que se define como sistema, as como tambin
de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. De acuerdo al
autor, el pensamiento sistemtico tiene los siguientes elementos: ciclos para
poder tomar correctamente las decisiones planificando, modelos ya que se
deben seguir reglas y normas interrelacin pues todo se comunica con el fin
de cumplir los objetivos as como realimentacin que es mirar la organizacin
desde adentro para fortalecerla.
Sin duda, el gestor educativo a travs del pensamiento sistmico

busca aprehender la realidad de los componentes de la misma. En este
pensamiento no hay una unicidad sino que los elementos de la realidad son
los componentes que el pensamiento sistmico analiza como variable. Senge
(citado en Castaeda, 2010:69), refiere una serie de ideas acerca de cmo
pensar sistmicamente:
No existe una sola respuesta correcta a cualquier pregunta. Diferentes

acciones producirn algunos resultados deseables y algunas consecuencias
indeseables en algn otro lugar del sistema.
No se puede disear el sistema dividindolo. Al eliminar una parte del

sistema su integridad se compromete y deja de ser el mismo sistema.
La causa y el efecto pueden no estar relacionados cercanamente en el

tiempo y en el espacio.
Al proponer soluciones sistmicas se debe tomar en cuenta las

necesarias demoras en el tiempo. Las soluciones inmediatas suelen surtir
su efecto algn tiempo despus (a veces mucho tiempo despus).
44
Hay que desconfiar de la solucin ms simple y rpida.
Al cambiar un sistema, su conducta puede empeorar antes de

empezar o mejorar.
En general el pensamiento sistmico es un marco conceptual, un

cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para que los
patrones totales resulten ms claros, para ayudar a los miembros de una
organizacin a modificarlos. De tal manera, aunque las herramientas son
nuevas suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva.
Por ello, el arte del pensamiento sistmico en las organizaciones

educativas consiste en ser capaz de reconocer estructuras de complejidad
creciente (dinmica).
Retos al Cambio.
Actualmente existen grandes convulsiones en los consensos que han
creado y sostenido el sistema educativo como institucin moderna; el mundo
educativo est en plena mutacin solicitando cambios, tanto en el paisaje
organizativo como en la residencia mental de sus agentes. Para hacer frente
a los retos de nuevos lineamientos y exigencias del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin (M.P.P.E) conviene asignar nuevos objetivos a la
educacin, imaginar nuevos paradigmas y mejores prcticas.
Si bien es cierto, que un reto es un desafo, a prueba o reprueba la
capacidad de vencer las circunstancia que se plantean cada da.
El cambio segn Campos (citado en Santos 2008:5) es el signo de

nuestro tiempo, en los momentos actuales de la organizacin. La apertura
de nuevas dimensiones, la permanente evolucin tecnolgica y los cambios
de valores implican rupturas relevantes en los entornos educativos, as como
una fuerte incidencia en la dinmica de las organizaciones educativas. Los
cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos tienen
45
componentes tecnolgicos, econmicos, administrativos, polticos y
humanos.
Asimismo, el cambio plantea el reto de potenciar la condicin para

sobrevivir, crecer, madurar, desarrollarse y liderar su campo de
competitividad. Para ello, es necesario la apertura organizativa, como
condicin de aprendizaje organizacional orientado hacia el auto conocimiento
y cambio. Partiendo de estos postulados Santos (2008:10) expresa:
El reto al cambio es un modelo abierto que funciona el

pensamiento estratgico, la mejora oportuna, la reinvencin
organizacional a partir de uno, el aprendizaje organizacional
inteligente, el enfoque centrado en principios la
comunicacin para la accin, el cambio sintergial y el
pensamiento protagnico. Todos enfocados hacia la
competitividad funcional.
En las instituciones educativas, los retos al cambio se basan en la

construccin de mapas de diagnstico, dinmica con variables, indicadores e
ndices que representen cada da en forma grfica y cuantitativa la posicin
del tablero. De igual manera el gestor educativo debe buscar y disponer de
informacin actualizada sobre el comportamiento de las variables claves de
competitividad en el entorno en que se mueven (el campo de fuerzas).
Asimismo, es necesario promover el acercamiento a las fuentes de
informacin sobre los diversos modelos, mtodos y tcnicas usadas para
abordar problemas similares, conocer el arsenal disponible de cara hacia el
mantenimiento de una condicin competitiva.
De tal forma, la dinmica hacia la competitividad, demanda que cada

director aprende a identificar su rea de influencia, as como la de
preocupacin, asumiendo las responsabilidades que le permitan responder y
no reaccionar en dicho escenario, controlando con ello sus circunstancias.
46
Por lo tanto, se propone reestructurar nuestra visin de la realidad
organizacional, tomando en cuenta los supuestos acerca de las personas,
los procesos, el entorno, abordndolos sintergialmente. De all, la necesidad
de reaprehender que la institucin no es un sistema mecnico, ni ciberntico,
sino orgnico con un carcter socio tcnico; sino que est liderado por
personas, y que por ello se debe emprender retos que reduzcan la
resistencia al cambio.
En este contexto, la adaptabilidad es de gran relevancia pues a travs

de ella los directivos colocan en prctica la habilidad para resolver los
problemas que afronta las organizaciones en su entorno, enfrentando las
demandas ambientales, con una actitud de flexibilidad y proactividad. Por
ello, ante los retos que imponen los cambios educativos debe tener la
capacidad de respuesta frente a las exigencias, presiones, demandas y
oportunidades del ambiente.
Ciertamente, asumir retos ante los cambios, conlleva un proceso de

transformar obvias realidades, en nuevas posibilidades que est abierta a
intentar estrategias diversas en momentos diferentes.
Sistema de Variables
Variables: Sinergia - Organizaciones inteligentes
Sinergia.
Definicin conceptual: complementariedad de fuerzas, reflejo de la
capacidad de dos o ms unidades de generar un mayor valor; trabajando en
forma cooperativa y creativa. (Yarce: 2006).
Definicin operacional. Esta variable es el resultado obtenido por los
docentes en el cuestionario aplicado, el cual est conformado por los
indicadores: Responsabilidad, Liderazgo Transformador, Cooliderazgo,
Realimentacin, Meta Retadora, Sinergia positiva y Sinergia negativa.
47
Organizaciones inteligentes.
Definicin conceptual: estructura ntegra de trabajar como un todo,

que es capaz de tejer permanentemente la habilidad para cambiar sus
modelos de crear futuros, tiene que ver a abrir la puerta a hechos nuevos.
(Senge: 2005).
Definicin operacional: operacionalmente, esta variable fue el

resultado de las opiniones emitidas por los docentes en el cuestionario
denominado Sinergia como modelo efectivo en las organizaciones
inteligentes, el cual est conformada por los indicadores Dominio personal,
Modelos mentales, Construccin de una visin compartida, Aprendizaje en
equipo, Pensamiento sistmico y Retos al cambio.
48
Cuadro 2 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Proponer la Sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los Colegios
Privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores Items
Identificar las caractersticas de la Responsabilidad 1-2
sinergia que practican los Liderazgo transformador 3-4
directivos de los Colegios Privados Caractersticas Cooliderazgo
del municipio Valera del Estado
5-6
Trujillo. Realimentacin 7 -8
Meta retadora 9 - 10
Diagnosticar los tipos de sinergia Sinergia
que ejecutan los directivos de los
Colegios privados del municipio
Valera del Estado Trujillo Tipos Positiva 11 - 12
Negativa 13 -14
Describir las disciplinas de las Dominio personal 15 - 16
organizaciones inteligentes en los Organizaciones Disciplinas Modelos mentales 17 -18
colegios privados del municipio Inteligentes 19 - 20
Valera del Estado Trujillo
Construccin de una visin
compartida
21 - 22
Aprendizaje en equipo
23 - 24
Pensamiento sistmico 25 26
Retos al cambio
Elaborar una propuesta relacionada con la sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para
los colegios privados del municipio Valera del Estado Trujillo
Fuente: Barrios (2016)
49
CAPTULO III.
MARCO METODOLGICO
Este captulo hace referencia al procedimiento metodolgico llevado a

cabo para recolectar informacin en torno a variable objeto de estudio; razn
por la cual se presenta el enfoque epistemolgico, tipo y diseo del estudio,
poblacin muestra, tcnica e instrumental de recoleccin de informacin,
validez, confiabilidad, as como el tratamiento estadstico y el procedimiento
cumplido.
Enfoque epistemolgico.
Al abordar la epistemologa se busca dar validez y credibilidad al
conocimiento cientfico. Entonces como teora del conocimiento pretende,
definir, precisar conceptos relacionados con las fuentes, establecer crticos;
adems generar conocimientos y verificar su validez en procura de precisar
la relacin estrecha entre lo que se conoce y el objeto a estudiar.
En atencin a lo planteado, en el presente estudio se asume el
enfoque positivista, cuyo mximo representante fue el filsofo francs
Augusto Comte; el cual se basa en la obtencin de informacin vlida y
confiable de los hechos suscitados en los diversos contextos o situaciones
presentes en vez de las ideas y razn; parte del principio que el conocimiento
autntico es el obtenido del mtodo cientfico; por ello surge de la afirmacin
positiva de las teoras por medio de esta metodologa.
En tal sentido, se concibe al conocimiento cientfico como aquel
verificable mediante situaciones contrastables, por ello son capaces de ser
observadas, clasificadas, medidas y ordenadas por un estilo de pensamiento
sensorial, la orientacin objetiva de los hechos o situaciones, las cuales se
traducen en un lenguaje numrico que permite por la va inductiva construir
generalizaciones partiendo de datos concretos.
50
En relacin al estudio positivista cuantitativo, empirista, deductivo
estn dirigidos a la comprobacin y confirmacin de datos recabados en
cuanto a la situacin estudiada de manera objetiva. Segn Gmez (2007:
115). ste enfoque est orientado a obtener resultados fiables con datos
slidos y repetibles, generalizable; considerable de una realidad estable.
A juicio de Hernndez, Fernndez y Baptista (2007) esta investigacin
pretende estudiar las propiedades y los fenmenos de manera cuantitativa
con el propsito de establecer, formular, fortalecer, revisar y reorientar las
teoras existentes.
Bajo estas perspectivas, el presente estudio se orienta bajo los
criterios de la investigacin cuantitativa, pues busca medir de manera
sistemtica la variable la sinergia y las disciplinas de las organizaciones
inteligentes como modelo efectivo de los colegios privados del municipio
Valera del Estado Trujillo por medio de procedimientos estadsticos cnsonos
al tipo y diseo de investigacin previamente seleccionado.
Tipo de Investigacin
Considerando los objetivos propuestos y atendiendo la profundidad de
la investigacin se adopta el tipo descriptiva. Segn Hernndez y otros
(2007:112), seala el tipo de investigacin a aplicar, es de carcter
descriptivo debido a que los factores que sustenta la investigacin ser
tomada directamente de la realidad. En cuanto al estudio descriptivo busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro tipo de fenmeno que sea sometido a anlisis.
Diseo de Investigacin
El diseo de investigacin se considerar la estrategia a seguir a
procura de encontrar resultados confiables para dar respuesta a los objetivos
planteados. Por ello, Arias (2006:117) expresa que es el procedimiento
51
utilizado por el investigador en procura de responder a la problemtica
detectada.
Visto as, el estudio adopta el diseo de campo porque segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2007:208) se desarrollan sin disear
situaciones ni manipular deliberadamente la variable sino se estudia en su
contexto natural. Por sta razn, es no experimental, pues segn Sadn
(2003:190) se mide la variable sin manipular, observando el fenmeno tal
como se presenta la realidad.
Modalidad de la investigacin.
Es importante destacar, se desarrolla de acuerdo la modalidad del proyecto
factible, segn Hurtado, J (2007:169). La investigacin, elaboracin y
desarrollo de una propuesta, de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas,
tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una
investigacin de tipo documental o de campo o un diseo que incluya ambas
modalidades.
Asimismo, el proyecto factible comprende las siguientes etapas
generales: diagnostico, planteamiento, fundamentacin terica de la
propuesta: procedimiento metodolgico, actividades y recursos necesarios
para su ejecucin; anlisis, conclusiones sobre la vialidad, realizacin del
proyecto; en caso de su desarrollo, la ejecucin de la propuesta y la
evaluacin tanto de sus procesos como de su resultado.
Para este estudio la descripcin se realiza sobre la base de la
informacin de analizar la sinergia y las disciplinas de las organizaciones
inteligentes como modelo efectivo de los colegios privados del Municipio
52
Poblacin y Muestra.
Poblacin
La poblacin de acuerdo Hernndez, Fernndez y Baptista (2007:
238) es el conjunto de todos los datos que concuerdan con una serie de
especificaciones. Para Hurtado (2007:179) ese conjunto de elementos,
series o eventos concordantes entre s, en cuanto a una serie de
caractersticas de las cuales se pueden obtener informacin.
Bajo estas consideraciones, la poblacin no es ms que los casos,
personas o situaciones, las cuales presentan una serie de especificaciones
en comn para recolectar informacin de la variable en estudio.
En la presente investigacin la poblacin estar constituida por 17
directivos y 126 docentes de aula que se desempean en los colegios
privados del municipio Valera, Estado Trujillo, segn informacin
suministrada por la oficina de estadstica del municipio Valera para el ao
escolar 2015-2016.
Cuadro 3
Colegios Privados del Municipio Valera
COLEGIOS DIRECTIVOS DOCENTES
U.E Las Acacias 2 12
U.E San Jos 1 14
U.E Madre Mara de San Jos 1 05
U.E Mi ngel de la Guarda 1 08
U.E Domingo Savio 1 19
U.E Francisco de Miranda 1 07
U.E Repblica de Venezuela 2 20
U.E Los Cedros 2 18
U.E P. Ignacio Martin Burk 2 08
U.E Santa Rosala 1 07
53
U.E San Miguel Arcngel 1 08
U.E.P Juan Pablo II 2 12
Total 17 138
Total General 155
Fuente: Oficina de estadstica municipio Valera (2015 2016)
Muestra.
La muestra de una investigacin es considerada por Hernndez,
Fernndez y Baptista (2008: 310) como una porcin representativa de la
poblacin, es decir, un subgrupo de ella que permite generalizar los
resultados de la investigacin y su finalidad es de integrar todas las
informaciones, en relacin a la poblacin de directivos se tomar su totalidad
por considerarse segn Tamayo y Tamayo (2007: 121) como una sub
poblacin, es decir, que por considerarse relativamente pequea puede ser
ubicada en otra poblacin.
Por otra parte, la poblacin de docentes por ser considerada ms
numerosa, se utilizar la frmula para calcular el tamao muestral que
propone Chvez (2007: 210), que aplicar para las poblaciones accesibles
4. N. p. q
n=
E 2 (n 1) + 4. p. q
Donde:
n= es el tamao muestral que se calcula
4= es una constante
p y q= son las posibilidades de xito o fracaso que tiene su valor del 50% por
lo que p y q es igual al 50 %
N= es el tamao de la poblacin
E2 = es el error seleccionado, equivale al 10 %.
54
Sustituyendo valores se obtiene
4. (138). (50). (50)

=
(10)2 . (138 1) + 4 . 50 . 50
(552) . 2500
=
100 .137 + 4 (2500)
1380000
=
13700 + 10000
1380000
=
23700
= 58 Sujetos
La muestra quedo constituida por 58 docentes, lo que equivale el 55%

de la poblacin total. Una vez calculado el tamao muestral para los
docentes se procedi a determinar el tamao de cada estrato para
estructurar la distribucin de la muestra de acuerdo a sus caractersticas de
manera similar a la poblacin.
En consecuencia se utilizar la frmula de Shiffer (citado por Chvez:
2007:212), a continuacin se especifica el clculo de la muestra a saber:
.
1 = .

Dnde:
n1= Estrato que se determina
n = Tamao adecuado de la muestra
55
nh = Tamao del estrato de la poblacin
N = Tamao de la poblacin
1 Colegio Privado Las Acacias de 12 docentes, al sustituir los valores en

la formula la muestra quedo conformada por 5 individuos segn el calculo
12
1 = . 58 = 5
138
2- Colegio Privado San Jos posee una poblacin de 14 docentes, al

sustituir los valores en la formula quedo integrada por 6 individuos segn el
clculo.
14
1 = . 58 = 6
138
3- Colegio Privado Madre Mara de San Jos tiene una poblacin de 5

docentes, al aplicar la formula la muestra quedo conformada por 2 docentes
segn el clculo.
5
1 = . 58 = 2
138
4- Colegio Privado Mi ngel de la Guarda la poblacin es de 8 docentes al

suministrar los valores en la formula la muestra quedo constituida por 4
docentes.
8
1 = . 58 = 4
138
5- Colegio Privado Domingo Savio de 19 docentes, al sustituir los valores

en la formula la muestra quedo conformada por 8 docentes.
56
19
1 = . 58 = 8
138
6- Colegio Privado Francisco de Miranda la poblacin con 7 docentes, al
sustituir los valores en la formula; la muestra quedo integrada por 3
docentes.
7
1 = . 58 = 3
138
7- Colegio Privado Repblica de Venezuela de 19 docentes, al sustituir los

valores en la formula la muestra quedo comprendida por 8 docentes.
19
1 = . 58 = 8
138
8- Colegio Privado Los Cedros posee una poblacin de 16 docentes, al

sustituir los valores en la formula la muestra quedo conformada por 8
docentes.
16
1 = . 58 = 8
138
9- Colegio Privado Ignacio Martin Burk tiene una poblacin de 6 docentes,
al sustituir los valores en la formula la muestra quedo conformada por 3
docentes.
6
1 = . 58 = 3
138
10- Colegio Privado Santa Rosala posee una poblacin de 6 docentes y al

aplicar la formula la muestra quedo conformada por 3 docentes.
6
1 = . 58 = 3
138
57
11- Colegio Privado San Miguel Arcngel posee una poblacin de 8
docentes y al suministrar los valores en la formula la muestra quedo
constituida por 3 docentes.
8
n1 = . 58 = 3
138
12- Colegio Privado Juan Pablo II posee una poblacin de 12 docentes y al

suministrar los valores en la formula la muestra quedo integrada por 5
docentes
12
n1 = . 58 = 5
138
La distribucin porcentual y muestral para docentes por colegios privados se

representa en el cuadro N4.
Cuadro N 4
Distribucin porcentual y muestral para docentes por colegio privado.
Estratificacin de Muestra de Docentes
Poblacin Distribucin
N COLEGIOS PRIVADOS Docente Muestral
1 U.E Las Acacias 12 5
2 U.E San Jos 14 6
3 U.E Madre Mara de San Jos 05 2
4 U.E Mi ngel de la Guarda 08 4
5 U.E Domingo Savio 19 8
6 U.E Francisco de Miranda 07 3
7 U.E Repblica de Venezuela 20 8
8 U.E Los Cedros 18 8
9 U.E P. Ignacio Martin Burk 08 3
10 U.E Santa Rosala 07 3
11 U.E San Miguel Arcngel 08 3
12 U.E.P Juan Pablo II 12 5
Total 138 58
58
Tcnica de Muestreo.
En cuanto al muestreo Chvez (2007:214), la tcnica de muestreo es
un conjunto de operaciones realizadas por el investigador para seleccionar
la muestra que integra la poblacin. De acuerdo a los planteamientos
anteriores, el muestreo para el presente estudio es probabilstico o aleatorio,
considerando que todos los participantes de la poblacin tuvieron igual
posibilidad de ser relacionados. Seguidamente, para iniciar el proceso se
eligi un nmero determinado de individuos, que conform a la muestra por
institucin. En este caso 58 docentes de los colegios privados adscritos al
municipio Valera.
Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos.
Tcnicas.
Es importante destacar que para obtener la informacin de las
variables planteadas se utiliza la tcnica denominada encuesta, segn Arias
(2004:70) es una tcnica que pretende obtener informacin que suministra
un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismo o en relacin a un tema
en particular. En concordancia con esta tcnica se aplicar como
instrumento de recoleccin de datos conceptualizados por Chvez
(2007:245) como documento estructurado o no que contiene un conjunto de
reactivo (relativo a los indicadores de una variable) y las alternativas de
respuesta.
Instrumento
En este sentido, el instrumento utilizado en el presente estudio para
recolectar la informacin es un cuestionario compuesto por varias secciones
e iniciando con una introduccin donde se expone el propsito del
cuestionario y proporciona las instrucciones necesarias para complementarlo.
59
A su vez, el cuestionario quedar conformado por 26 tems de
alternativas mltiples, organizado en una escala de estimacin donde se
relaciono los criterios siempre (5), casi siempre (4), algunas veces (3), casi
nunca (2) y nunca (1). (Anexo A).
Tomando en consideracin los resultados obtenidos tanto en la validez
de expertos como en la discriminacin.
Para la aplicacin del instrumento, se le emplear a los sujetos
participantes el objetivo de la investigacin y el tema a tratar.
Tambin se les notificar que la informacin obtenida ser utilizada
estrictamente con fines de investigacin, as como confidencial, todo esto
respetando la tica profesional del rea de la investigacin y as poder llevar
a cabo el instrumento.
Asimismo, dicho cuestionario facilitar obtener la informacin en
relacin a las variables que se estudian como son Sinergia y Organizaciones
Inteligentes. En sntesis, se puede decir que los cuestionarios son
instrumentos conformados por una serie de preguntas que se contestan por
escrito con el objetivo de obtener la informacin necesaria para la realizacin
de una investigacin que se est llevando a cabo.
Validez y Confiabilidad de la Investigacin
Validez.
Por su parte Hernndez, Fernndez y Baptista, (2008: 349), la validez
se refiere al grado en que realmente un instrumento mide la variable que
pretende evaluar. Asimismo, seala diferentes maneras para validar, ellas
son las de criterio, por constructo y de contenido.
Para Chvez (2007: 248) es el procedimiento dirigido a determinar el
grado en que el instrumento mide la variable en su totalidad, adems seala
la validez de contenido como aquella en que el cuestionario elaborado
comprende todos los contenidos a investigar.
60
Para tal fin se seleccionar un panel de expertos, en este caso
profesionales en metodologa, lingstica y fogueados con las variables
objeto de estudio, con los fines de juzgar de manera independiente las
preguntas del instrumento en trmino de relevancia, congruencia, claridad en
la formulacin de los tems.
Para llevar a cabo, el proceso de validez de contenidos se har uso de
las guas propuestas por Chvez (2007:250) en el cual, el experto plantea las
observaciones realizadas producto de la revisin. (Anexo B).
Despus de revisado el cuestionario por el panel de expertos se
realizar las correcciones respectivas en cuanto a redaccin de algunas
preguntas y la relacin con el indicador, por ello firmaron las respectivas acta
de validacin (Anexo C).
Confiabilidad.
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2008:349) la confiabilidad del
instrumento se refiere al grado de precisin o exactitud de la medida en el
sentido que si se aplica repetidamente al mismo sujeto u objeto producen
iguales resultados. Para hurtado (2002: 216) implica que la aplicacin a las
mismas unidades de estudio, en idnticas condiciones produce iguales
resultados.
En este sentido para estimar la confiabilidad del cuestionario se
aplicar una prueba piloto a una poblacin ajena a la del estudio pero con
caractersticas similares en este caso a Diez (10) docentes del Colegio
Privado Unidad Educativa Casa Hogar Monseor Carrillo ubicada en el
Municipio Trujillo Parroquia Matriz Estado Trujillo, todo esto con la finalidad
de recabar informacin y de esta manera aplicar el Coeficiente de Alfha de
Cronbach, por lo que se procedi aplicar en la muestra objeto de la
investigacin.
61
COEFICIENTE DE ALPHA DE CRONBACH

= = [ = ]

Donde:
rtt= ndice de confiabilidad.
K= N de tems totales de la prueba
S12= sumatoria de la varianza de los puntajes de cada tems
St2= varianza de los puntajes totales
Luego de aplicada la frmula se obtuvo un valor de coeficiente de

Alfha de Cronbach de rtt = 0,85. Se considera altamente confiable (Anexo D).
Tratamiento estadstico.
Despus de obtenidos los datos a la poblacin objeto de estudio se
procedi a su respectiva codificacin y tabulacin, lo que permitir agrupar
los datos en forma de cuadros estadsticos, facilitando su posterior anlisis
en forma exacta cumpliendo el siguiente procedimiento se codificar cada
tem, para luego construir las tallas de frecuencia, destacando criterios de
respuestas luego construir las tablas de frecuencia, destacando criterios de
respuestas frecuentes y porcentuales. De tal manera, los resultados se
presentan en grficos.
En cuanto al proceso analtico se cumpli utilizando procedimientos
estadsticos descriptivos a travs de tablas frecuenciales y grficos que
permiten visualizar la informacin obtenida para luego establecer las
conclusiones.
62
Procedimiento de la investigacin.
Para llevar a cabo el presente estudio se procedi a realizar una serie
de etapas o fases bien definidas, dirigidas a sistematizar los eventos
realizados por el investigador.
Se procedi a realizar un diagnstico por medio de entrevistas
informales al personal directivo, docente, de los colegios privados del
municipio Valera, y as poder detectar el problema de investigacin. Luego,
se identificarn las variables involucradas para as iniciar la bsqueda de la
bibliografa utilizada en la sustentacin haciendo nfasis en diversos autores
para comparar sus posiciones ante los temas, lo cual permiti disear el
primer captulo. Seguidamente se ubicarn los antecedentes relacionados
con las variables en estudio, se lleg a identificar plenamente las bases
tericas que sirven de referencia al estudio, esto permiti elaborar la
operacionalizacin de las variables. Para obtener la visin metodolgica de la
investigacin se procedi a identificar los criterios establecidos por autores
con Hernndez, Fernndez y Baptista (2008), con el de Chvez (2007),
explicando el tipo de diseo de investigacin, poblacin, instrumento para la
recoleccin de informacin, los criterios de validez como los de confiabilidad.
En la elaboracin del instrumento se tom en cuenta los objetivos
planteados, las dimensiones y los indicadores reseados en la
operacionalizacin de las variables, luego se procedi a suministrarlo a tres
expertos para otorgar la debida validez, as mismo se realiz la prueba piloto
para recolectar informacin, de esta manera calcular el coeficiente de
confiabilidad de Cronbach; todo esto facilitar el anlisis y decisin de los
resultados, adems de la elaboracin de las conclusiones tomando en
cuenta los objetivos propuestos en la investigacin.
La ltima fase, representa la propuesta de la sinergia y las disciplinas
de las Organizaciones Inteligentes como modelo efectivo para los Colegios
Privados del Municipio Valera del Estado Trujillo. Para el diseo se tomar en
consideracin la fundamentacin terica y proceso del mismo.
63
Atendiendo la etapa final de la investigacin, se proceder a culminar
la Tesis Maestral, la cual se someter a consideracin del comit de
investigacin de la Maestra Administracin de la Educacin Bsica y su
posterior evaluacin del jurado calificador.
64
CAPITULO IV.
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
El anlisis e interpretacin de resultados es una de las ms

importantes en el proceso de investigacin en virtud que procede a
racionalizar los datos recolectados con el propsito de explicar las posibles
relaciones que expresan la variable estudiada. En esta etapa del proceso de
investigacin se analiza la informacin obtenida mediante la aplicacin del
cuestionario de recoleccin de informacin aplicado a 17 directivos y 58
docentes para un total de 75 sujetos que prestan sus servicios en los
colegios privados del Municipio Valera, Estado Trujillo.
En tal sentido, los datos fueron procesados de manera manual y
mediante el programa Excel para cada uno de los tems, indicadores,
dimensiones y variables en funcin de realizar un anlisis por medio de
ciertos elementos de la estadstica descriptiva, en este caso el anlisis de
frecuencia y el porcentaje, de manera tal de tener una visin general de su
comportamiento de los resultados de acuerdo a la opinin suministrada por la
poblacin de directivo y muestra seleccionada de docentes.
Para una mayor visualizacin de la informacin recolectada y
procesada se hizo uso de cuadros y grficos en barras, lo cual condujo a
realizar el anlisis de resultados y su discusin atendiendo los postulados
tericos en torno a la variable objeto de estudio, todo ello con el fin de
determinar puntos de coincidencia y divergencia en cuanto a la realidad
presente en la institucin abordadas.
En funcin de lo expuesto, seguidamente se presenta los resultados
alcanzados por la variable Sinergia con la dimensin caractersticas
(responsabilidad, liderazgo transformador, cooliderazgo, realimentacin,
meta retadora) y la dimensin tipos (positiva, negativa); as como la variable
organizaciones inteligentes con la dimensin disciplinas (dominio personal,
65
modelos mentales, construccin de una visin compartida, aprendizaje en
equipo, pensamiento sistmico, retos al cambio), lo cual condujo a realizar el
anlisis y posterior discusin atendiendo al basamento terico presentado en
el captulo II.
Variable: Sinergia
Cuadro 5
Dimensin: Caractersticas de la sinergia.
Casi Algunas Casi

Siempre Nunca Total
Siempre Veces Nunca
Indicador Item F % F % F % F % F % F %
1 8 11% 12 16% 20 27% 30 40% 5 6% 75 100%
Responsabilidad
2 - - 15 20% 30 40% 20 27% 10 13% 75 100%
Promedio 4 5% 13 18% 25 34% 25 34% 8 9% 75 100%
1
Liderazgo 3 13% 15 20% 20 27% 30 40% - - 75 100%
0
transformador
4 6 8% 14 19% 30 40% 20 27% 5 6% 75 100%
Promedio 8 10% 14 19% 25 34% 25 34% 3 3% 75 100%
5 - - 15 20% 25 33% 20 27% 15 20% 75 100%
Cooliderazgo
6 - - 10 13% 20 27% 25 33% 20 27% 75 100%
Promedio - - 12 17% 23 30% 23 30% 17 23% 75 100%
1
7 13% 8 11% 25 33% 32 43% - - 75 100%
0
Realimentacin
1
8 13% 15 20% 20 27% 22 29% 8 11% 75 100%
0
1
Promedio 13% 11 16% 23 30% 27 36% 4 5% 75 100%
0
9 - - 15 20% 20 27% 30 40% 10 13% 75 100%
Meta retadora
10 - - 10 13% 30 40% 20 27% 15 20% 75 100%
Promedio - - 13 18% 25 33% 25 33% 12 16% 75 100%
Dimensin 4 6% 13 18% 24 32% 25 33% 9 11% 75 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2016)
66
40% 36%
34% 34% 34% 34% 33% 33%
35% 32% 33%
30%30% 30%
30%
23%
25%
18% 19% 18% 18%
20% 17% 16% 16%
13%
15% 10% 11%
9%
10% 5% 5% 6%
3%
5% 0% 0%
0%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Grfico 1. Caractersticas de la sinergia.
Fuente: Cuadro 5
Anlisis.
En los datos presentados en el cuadro 5 y el grafico 1, se puede

observar que las respuestas emitidas por los docentes se ubicarn en las
alternativas casi nunca con un 37%, algunas veces 32% y 30% seguida de
un 24% casi siempre.
De esta manera, se evidencia la debilidad en cuanto a realimentacin,
como indicador demuestra que existe ausencia del mismo para proporcionar
a los miembros de la organizacin una visin precisa; posible de su
desempeo, lo cual afecta la identificacin de reas de oportunidad y
fortaleza en el menor tiempo posible. Todo lo anterior, induce a aplicar la
realimentacin en las organizaciones inteligentes, la cual segn Bohlander
(2008:360) tiene el propsito de proporcionar a los miembros de una
organizacin una visin lo ms precisa posible de su desempeo con base
67
en informacin obtenida desde todos los ngulos. Desde el escenario
educativo esta realimentacin se dara desde los supervisores,
coordinadores, docentes y otros actores educativos.
Se puede evidenciar debilidad en cuanto a liderazgo transformador y
responsabilidad entre los miembros de las instituciones educativas como
reflejo del nivel de compromiso que estn dispuestos a cumplir, la cual no
permite generar sinergia desde las organizaciones inteligentes para poder
cumplir responsablemente. Lo anterior, no coincide con los postulados de
Castaeda (2005:55), quien seala que aprender responsabilidad significa
aprender a comportarnos de manera que tengan confianza en nosotros.
Ciertamente, para generar sinergia es necesario que los miembros de las
instituciones educativas confen unos en los otros, para ello, el directivo debe
poder sentir lo que otros sienten y entender las necesidades de los dems.
Asimismo, al generar sinergia la responsabilidad queda enmarcada en

la manera de responder con conocimiento total y aceptar que las
consecuencias son individuales cuando se hace o se deja de hacer algo.
En cuanto al liderazgo transformador, escasamente lo promueven

para establecer la condicin ganarganar apoyndose en la comunicacin
emptica, incidiendo as en el mbito educativo para lograr que su personal
sea consciente de la relevancia que tiene la tarea que est desarrollando. Al
respecto Covey (Citado en Santos, 2008:34) considera que el liderazgo como
un enfoque que involucra el cambio en toda la organizacin, es decir
modificando ciertos valores o abandonando otros antivalores; se consigue
este ideal de liderazgo, el cual est enmarcado en el aprender a apreciar al
otro, en tanto que nos une a ellos, ms que cuales son los antivalores que
nos separan. Es decir, implica el respeto a las ideas, compromisos y
opiniones que marcan las diferentes formas de percibir situaciones, sean
estas problemticas o no dentro de la institucin educativa.
68
Otro de los indicadores relevantes de la dimensin es la meta
retadora, la cual est casi ausente cuando se fijan objetivos ambiciosos,
afectando el estimulo del compromiso de los miembros de la organizacin
para el cumplimiento de las metas. Lo anterior, no coincide con los
postulados de Santos (2008: 108) quien afirma que una de las caractersticas
de un directivo para generar sinergia, es poseer una meta retadora, pero
alcanzable, dividida a su vez en sub metas.
Siguiendo en la misma temtica en el cooliderazgo se puede observar

debilidad en el desarrollo de confiabilidad y facultad al colectivo,
incrementando la iniciativa, afectando la prctica de la asertividad como
estrategia de reserva para aplicarla cuando la persona a la que trata de influir
no quiere responder lo que se le solicita. En este sentido, Santos (2008: 140)
define el cooliderazgo como un sistema de Influencia interpersonal
ejercitado por un individuo sobre un grupo en el logro de un objetivo comn a
travs de la comunicacin asertiva, la confiabilidad y la sinergia. Este nivel
se enfoca al grupo a la interdependencia del individuo con su equipo de
trabajo, en el cual se proyecta a ellos de manera dramtica, empoderada.
Cuadro 6
Dimensin: Tipos de sinergia.
Casi Algunas Casi

Siempre Nunca Total
Siempre Veces Nunca
Indicador tem F % F % F % F % F % F %
11 5 7% 12 16% 25 33% 30 40% 3 4% 75 100%
Positiva
12 7 9% 10 13% 20 27% 25 33% 13 18% 75 100%
Promedio 6 8% 11 14% 23 30% 27 37% 8 11% 75 100%
13 15 20% 20 27% 25 33% 15 20% - - 75 100%
Negativa
14 5 7% 15 20% 22 29% 25 33% 8 11% 75 100%
Promedio 10 13% 18 24% 24 32% 20 27% 3 4% 75 100%
Dimensin 8 11% 15 19% 23 31% 24 32% 5 7% 75 100%
69
40% 37%
35% 32% 32%

31%
30%
30% 27%
24%
25%
19%
20%
14% 13%
15% 11% 11%
8% 7%
10%
4%
5%
0%
Positiva Negativa Dimension
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Grfico 2. Tipos de sinergia.
Fuente: Cuadro 6
Anlisis.
En los datos presentados en el cuadro 6, grafico 2, los docentes se
situaron en la categora casi nunca con el 37%, seguido por algunas veces
32%, con un 24% casi siempre y un 13% siempre.
En base a lo anterior, se establece que pocos generan sinergia

positiva a travs del esfuerzo conjunto y coordinado, lo cual incide en la
creatividad de ideas que puedan tener impacto. Tal como lo afirma Robbins
(2005: 256) no existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un
nivel de desempeo general mayor al de la suma de las contribuciones. Una
institucin educativa que cuente con directivos ticos, profesionales, generan
que los miembros sigan el ejemplo, consiguiendo que sus colaboradores
estn abiertos a lo no conocido, por ende ellos producen una actitud positiva
70
hacia el cambio, lo cual se reflejar en la aceptacin de ideas y puntos de
vistas poco frecuentes o inhabituales.
Ahora bien, en lo referente al indicador sinergia negativa, segn los
resultados arrojados los directores usan actitudes de culpar a todos los
dems ante la incapacidad de responder a su liderazgo, lo cual afecta la
identificacin de nuevas capacidades con objeto de poder hacer frente a los
desafos del entorno. Al respecto, Robbins: (2005: 238) expresa una sinergia
negativa es cuando el todo es menos de la suma de sus partes en este
caso, esta sinergia puede conducir a un desempeo divorciado de las
responsabilidades que los miembros deben poseer con la organizacin. Por
ello, en una institucin educativa donde prevalece la indiferencia hacia los
valores organizacionales, as como hacia su misin y visin existe la lucha de
poder, los conflictos y una comunicacin determinada o bloqueada, por
supuesto que la sinergia dominante ser negativa. En estos casos, el director
prefiere que los miembros de la organizacin trabajen solos.
Variable: Organizaciones inteligentes
Cuadro 7
Dimensin: Disciplinas
Casi Algunas Casi

Siempre Nunca Total
Siempre Veces Nunca
Indicador Item F % F % F % F % F % F %
Dominio 15 5 7% 15 20% 40 53% 15 20% - - 75 100%
personal 16 10 13% 15 20% 35 47% 15 20% - - 75 100%
Promedio 7 10% 15 20% 38 50% 15 20% - - 75 100%
Modelos 17 5 7% 15 20% 30 40% 15 20% 10 13% 75 100%
mentales 18 - - 15 20% 35 47% 17 23% 8 10% 75 100%
Promedio 2 3% 15 20% 33 44% 16 22% 9 11% 75 100%
Construccin 19 - - 17 23% 35 47% 15 20% 8 10% 75 100%
de una visin
71
compartida 20 - - 15 20% 8 10% 35 47% 17 23% 75 100%
Promedio - - 16 21% 21 29% 25 34% 13 16% 75 100%
Aprendizaje 21 5 7% 15 20% 15 20% 40 53% - - 75 100%
en equipo 22 10 13% 10 13% 10 13% 30 40% 15 21% 75 100%
Promedio 7 10% 13 17% 13 17% 35 46% 7 10% 75 100%
Pensamiento 23 - - 15 20% 20 27% 40 53% - - 75 100%
sistmico 24 - - 5 7% 30 40% 30 40% 10 13% 75 100%
Promedio - - 10 14% 25 35% 35 47% 5 6% 75 100%
Retos al 25 15 20% 8 10% 17 23% 30 40% 5 7% 75 100%
cambio 26 - - 12 16% 15 20% 28 37% 20 27% 75 100%
Promedio 7 10% 10 13% 16 22% 29 38% 13 17% 75 100%
Dimensin 4 6% 13 17% 24 32% 26 35% 8 10% 75 100%
50%
50% 46% 47%
44%
45%
40%
34% 35% 35%
35% 32%
29%
30%
25% 22% 21% 22%
20% 20% 20% 17%
17%
20% 16% 17% 17% 17%
14% 13%
15% 11%
10% 10% 10% 10% 10%
10% 6% 6%
5% 3%
0% 0% 0%
0%
Dominio per Modelos Construc Apren. Pens. Retos al Dimensin
ment. visin Equipo Sistmico cambio
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Grfico 3. Disciplinas
Fuente: Cuadro 7
Anlisis.
72
En referencia a los resultados obtenidos en el cuadro 7, grfico 3,
respecto a la dimensin disciplinas de las organizaciones inteligentes, se
observa que en el indicador dominio personal, la respuesta de los docentes
se ubicarn en las alternativas algunas veces con el 50% y casi nunca con
un 47%. Tal como se muestra, en las opiniones conlleva a deducir que en
efecto poco abordan el personal directivo los cambios como una tarea
creativa y no meramente reactiva, lo cual no permite facilitar el aprendizaje
continuo de los actores educativos como disciplina para enfrentar cambios en
el contexto educativo.
Al respecto, Inamor (citado en Senge, 2005:179) declara, el dominio
personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en
ellas. Va ms all de la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento
espiritual. De tal modo, cuando este dominio se transforma en disciplina,
fundamenta dos movimientos subyacentes. El primero, consiste en clarificar
continuamente que es importante para cada persona. El segundo, consiste
en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.
En este mismo orden de ideas, el pensamiento sistmico en cuanto a lo
expresado por los docentes se tiene que el 47% se ubica en la alternativa
casi nunca, seguidamente por 35% algunas veces, y casi siempre con el
14%, demostrando por lo tanto una diferencia entre las opiniones de los
docentes, lo cual deja ver debilidad en la propuesta de soluciones a travs de
la realimentacin para fortalecer la institucin educativa. As como el
cumplimiento de ciclos (anlisis, comprensin y accin) para tomar
correctamente decisiones siguiendo normativas del Ministerio del Poder
popular para la Educacin (M.P.P.E).
En este sentido, el pensamiento sistmico segn Senge (2005:15) se
basa en la percepcin de la realidad permite analizar, comprender y
accionar es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las
conclusiones que nacen a partir de all. Se caracteriza en decir que el todo
puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es filosofa basada
73
en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no
puntuales. En trmino de recursos humano, consiste en pensar como un
todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables
a las dificultades.
Sobre la validez de lo sealado, las organizaciones inteligentes
intervienen en mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexin
y el aprendizaje en equipo, as como la actitud para desarrollar visiones
compartidas y un entendimiento compartido de problemas complejos. De tal
modo, el gestor educativo que propone la organizacin inteligente tiene la
necesidad de ser competitivo en este entorno, plantea nuevos retos cada da
en el que el conocimiento es un factor clave, as el aprendizaje se da en
todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas
como en la arquitectura de la institucin, como ejes del cambio organizativo.
Otros de los indicadores, relacionado a la dimensin es el aprendizaje en
equipo, donde los encuestados se ubicaron en las alternativas casi nunca
con un 46%; toman en cuenta la transformacin de conflictos en
aprendizajes, a fin de fortalecer la visin de la institucin.
De acuerdo, con Senge (2005:299) manifiesta la disciplina del aprendizaje
en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo
para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento
conjunto. En este contexto, los equipos inteligentes practican una especie de
alquimia: la transformacin de conflictos potencialmente divisorios en
aprendizaje, esto se logra mediante la visin y la destreza.
Seguidamente en el indicador modelos mentales, los docentes expresan
que algunas veces con un, 44% promueven la aptitud de establecer
conversaciones abiertas donde los actores manifiestan sus pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros. Asimismo, pocas veces toman en
cuenta las experiencias personales para nutrir el escenario educativo. En
efecto, Senge (2005:180) afirma que los modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual
74
de ver el mundo. Esto devela la necesidad de una transformacin profunda
de los marcos mentales con los que opera el gestor tradicional.
De la misma manera, en el indicador construccin de una visin
compartida los docentes manifestaron que casi nunca con un 34%, y algunas
veces 29% construyen una visin compartida, tomando en consideracin las
visiones individuales de los actores educativos.
Tales evidencias discrepan del enunciado por Senge (2005:269) quien
manifiesta que el primer paso en el dominio de la disciplina de construir una
visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la
visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos de
planificacin institucional de una organizacin. Planteamiento estratgico.
Por ello, en el contexto educativo la construccin de visin se da mediante la
plena conciencia de las demandas del futuro, el proceso solucionador busca
anticipar el futuro as como disear un programa de respuestas frente al
entorno complejo y competitivo. Sobre la validez de lo enseado, se puede
inferir la delegacin permite liberar tiempo para que el gestor educativo se
centralice en los aspectos claves de un trabajo. En base a ello, se puede
utilizar como medio para que los miembros de la organizacin desarrollen
sus capacidades en diferentes reas.
Ahora bien, al indicador retos al cambio los docentes encuestados
resaltaron que un 22% algunas veces orientan a su personal a la prctica las
pautas establecidas en el desempeo laboral. Por su parte, 17% de los
encuestados estimaron casi nunca y nunca resultados pocos alentadores, la
poblacin de estudio no muestra sentimiento de pertenencia a un lugar, a
una comunidad. El sentimiento de pertenencia se da a partir de la
convivencia diaria en el espacio y del compartir significados, smbolos,
tradiciones, acciones y forma de pensar con todo los restantes de los
miembros. Obviamente, la nocin de pertenencia se vuelve mucho ms
compleja y traspasa el sentido del instinto. El ser humano es quien crea su
propio grupo social y todos los fenmenos sociales, culturales y fsicos que
75
tiene lugar en l, son los que unen a todos sus miembros y lo hacen sentir
parte de ese todo, pero no del otro grupo.
Todo lo expresado anteriormente, discrepa con lo que resalta Senge
(2005:269) asumir retos ante los cambios, conlleva un proceso de
transformar obvias realidades en nuevas posibilidades que estn abiertas a
intentar estrategias diversas en momentos diferentes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Una vez realizado el anlisis de los resultados, se procedi a elaborar

las conclusiones, tomando en consideracin los objetivos de la investigacin.
En referencia al objetivo especfico N 1, existe una marcada debilidad
en las respuestas emitidas por los docentes, la cual demuestra la escasa
prctica de la sinergia en escenario educativo. En este sentido, afecta
aspectos que la caracterizan como la responsabilidad entre los miembros de
la organizacin como reflejo del nivel de compromiso que estn dispuestos a
cumplir, demostrando as poco uso del liderazgo transformador para
establecer la condicin ganarganar apoyndose en la comunicacin
emptica. Asimismo, existe ausencia de cooliderazgo, realimentacin y
establecimiento de metas retadoras, afectando la prctica de la asertividad
como estrategia de reserva para aplicarla cuando la persona a la que trata de
influir quiere responder lo que se le solicita.
Por otra parte, el objetivo especifico N 2 dejan ver claramente que
prevalece el uso de la sinergia negativa, pues los directores tienden a utilizar
elementos de presin, produciendo desintegracin y una alta atomizacin.
Por consiguiente, en la gestin escolar se reconoce este tipo de sinergia
cuando se observa que las palabras y actos de los miembros que fungen
como lderes en la organizacin no concuerdan, originndose el conflicto. En
76
consecuencia, lo anterior incide en la ejecucin de un buen liderazgo y
compromiso hacia los objetivos, como puntos claves de la sinergia positiva
para lograr el protagonismo de la organizacin.
De igual manera, en el objetivo especifico N 3, describir las
disciplinas de las organizaciones inteligentes en los Colegios Privados del
Municipio Valera del Estado Trujillo, los docentes expresaron que algunas
veces y casi nunca toman en cuenta el dominio personal, los modelos
mentales, la construccin de una visin compartida, el aprendizaje en equipo,
el pensamiento sistmico y retos al cambio. En este sentido, la prctica del
concepto de organizaciones inteligentes, resulta cada vez ms difundido y
deseado por instituciones de diferentes escalas y ubicacin en el mundo.
Dentro de la variedad de instituciones, la educativa por su complejidad, cada
vez ms se est exigiendo, la necesidad de ser inteligente. Sin embargo, el
logro de ello no es fcil todos los seres humanos que dirigen los niveles
estratgicos de la organizacin, las 6 disciplinas sistmicas.
En estos resultados se perciben debilidad en las respuestas emitidas
por los docentes, por lo tanto, ello demuestra que la puesta en prctica de
sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes poco se toma en
cuenta por parte de los directivos y docentes, lo cual no compaginan con el
deber ser de una organizacin educativa.
En funcin de los resultados, se diseo una propuesta que ayudar a
mejorar la sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes como
modelo efectivo para los Colegios Privados del Municipio Valera del Estado
Trujillo; centrado en la bsqueda de ideas tiles para entrar al mundo de la
competitividad, potenciando el carcter inteligencia y competencia, como
plataforma hacia la condicin personal competitiva, incluyendo talleres
denominados: movindonos con el cambio, organizaciones inteligentes que
aprenden, los paradigmas o mapas mentales son parte del problema o
solucin?. Transformar obvias realidades en potenciales de utilidad,
77
construyendo una misin y visin afirmativa, por ltimo alcanzar las mayores
alturas.
Recomendaciones.
De acuerdo a las conclusiones, es necesario proponer una serie de

recomendaciones dirigidas a los directivos y docentes de los Colegios
Ejecutar programas de socializacin al personal directivo y docente
con relacin a la sinergia y las disciplinas de las organizaciones inteligentes
como modelo efectivo.
Realizar colectivo de formacin y reflexin con los directivos y
docentes, a fin de profundizar la tipologa de la sinergia para su aplicacin y
evaluar los logros o dificultades encontradas, como un compartir experiencias
entre los colegios privados.
Aplicar las caractersticas de la sinergia en la construccin de grupos
que enfoquen las habilidades diversas de los diferentes individuos para
obtener un resultado ptimo.
Presentar los resultados del estudio a los Colegios Privados del
Estado Trujillo para generar espacios de reflexin y proyectar acciones
tendentes a optimizar la sinergia y las disciplinas de las organizaciones
inteligentes como modelo efectivo a nivel educativo.
Presentar los resultados de la investigacin a los directores y docentes
de las instituciones en estudio, para generar espacio de reflexin tendente a
situar en prctica procesos acordes a las transformaciones que generan las
polticas y lineamientos que emana al Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (MPPE).
Ejecutar la propuesta de formacin relacionada con la sinergia y las
disciplinas de las organizaciones como modelo efectivo a fin alienarse los
nuevos cambios de las organizaciones educativas.
78
Abordar las variables estudiadas bajo el paradigma cualitativo, con el
propsito de encontrar nuevos aportes que brinden soluciones eficaces a
nivel de la educacin en los Colegios Privados.
Realizar el seguimiento, despus de implantar la propuesta con el
propsito de determinar los logros alcanzados en relacin a las herramientas
utilizadas para desarrollar la sinergia y la disciplina del aprendizaje, lo cual
permitir afrontar creativamente las fuerzas opositoras a los cambios, o en
caso contrario aplicar los correctivos necesarios.
79
CAPITULO V
PROPUESTA
Presentacin
La gestin escolar ha modificado sus objetivos y procedimientos para

dar respuesta a los cambios sociales, o bien para convertir a las instituciones
escolares en promotoras de los mismos. En estos momentos deben
responder a los problemas y necesidades de la sociedad cambiante que en
el futuro es posible que lo sea ms y con mayor dinamismo. Por ello, el
gestor educativo debe poner en prctica estrategias y tcticas que conlleven
a tomar decisiones que determinan los cursos de accin y los resultados
hacia los cuales se mueve.
El escenario educativo actual es exigente, a las decisiones altamente
efectivas se conviertan en las respuestas diarias a ese campo de
operaciones en el que las cosas suceden. Es por ello, que resulta relevante
la bsqueda de la sinergia entre los actores educativos, sea para la
integracin del colegio institucional y as dar cumplimiento a los lineamientos
y polticas para fortalecer la gestin escolar a travs de su participacin
activa en la toma de decisiones.
Lo anterior sirve de base, para generar una propuesta, teniendo como
finalidad elaborar un ofrecimiento relacionado con la sinergia y las disciplinas
de las organizaciones inteligentes como herramientas que posibiliten
encontrar las respuestas que la institucin educativa demande. De igual
forma, supone establecer la direccin del esfuerzo del gestor educativo a
travs de una visin, un conjunto de objetos, reas, claves, funciones, metas
y planes. Por tanto, la propuesta brinda oportunidades a los directores de los
Colegios Privados de disear estrategias sobre los puntos fuertes existentes,
utilizando las sinergias de manera armnica para empezar a pensar con una
80
mirada de organizaciones inteligentes asumiendo un aprendizaje
permanente, integrando los mtodos, procedimientos, procesos y sistemas
de manera funcional y oportuna.
Justificacin
Evidentemente en la sociedad se han dado cambios en diferentes

mbitos, ya sean estos sociales econmicos, culturales, tecnolgicos sobre
todo el educativo; sin embargo a pesar de ese intento de algunos seres
humanos de buscar la forma de dar respuestas a las transformaciones
originadas por esos cambios, mientras no logran adaptarse a tales
transformaciones. Es por ello, que a travs de la sinergia se ofrece un
modelo que permite identificar cules son esas reas de mejora que debe el
gestor educativo fortalecer para alcanzar xito en su gestin.
En tal sentido, la sinergia y las disciplinas de las organizaciones
inteligentes como modelo efectivo, invita a reflexionar acerca de cmo se
estn enfrentando y comportando los gestores educativos y el personal a su
cargo antes los cambios ocurridos, para obtener resultados tiles. Por lo
tanto, la base para aplicar este modelo esta en identificar las obvias
realidades, llamadas tradicionalmente problemas o situaciones de la vida
diaria que obstaculizan el paso de la necesidad hacia el objetivo o meta. Sin
embargo, depende de los actores educativos administrarla (bien o mal). Por
ello, la sinergia ofrece segn Santos (2008:120) iniciativa para todos los
miembros para la obtencin de resultados superiores, potencia las
diferencias, es integradora, as mismo ofrece posibilidades para la accin y
transformar esas obvias realidades para la obtencin del xito, convirtiendo
as las instituciones escolares en una organizacin inteligente,
implementando disciplina de aprendizaje para la accin.
De tal manera, la sinergia propone una nueva ruta para alcanzar las
disciplinas de las organizaciones inteligentes, partiendo de mapas de accin
81
a travs del cual se aprende a fijar metas y propsitos dentro de la
excelencia, para transformar esas obvias realidades en oportunidades tiles,
aprender, crear nuevas posibilidades. Cumplir exigencias a travs de
prcticas diferenciadoras, que superan los lmites del sentido comn.
Fundamentacin.
Los modelos de gestin y cambio implican el desarrollo de enfoques

educativos, as como las rutas para alcanzar los efectos buscados. As, a
comienzo del siglo XX a Taylor con su propuesta sobre la administracin
cientfica en la bsqueda de eficiencia; Fayol con su doctrina administrativa
buscando con ello el cambio racional; Weber con su enfoque hacia la
burocracia enfatizado los aspectos normativos; Mayo con su escuela del
comportamiento y su nfasis hacia el cambio en las relaciones humanas. A
partir de Taylor han ido surgiendo nuevos modelos de gestin introducidos ya
como una ciencia.
Durante la dcada del setenta aumenta el inters por proponer
explicaciones y ruta a travs de enfoques como lo son la administracin por
objetivos, por sistemas, estrategias, desarrollo organizacional, administracin
participativa, calidad total, reingeniera, entre otros. Sin embargo, todos estos
modelos al transcurrir los aos han ido quedando en la obsolescencia, pues
surgen nuevas exigencias organizacionales. Al respecto, Rogers (Citado por
Santos, 2008:52) expresa que se debe abandonar la etapa de tomar
posiciones y casarse con un modelo, debido que las instituciones y
organizaciones que trabajan con un solo punto de vista son simples, son
simples anacronismos en la situacin actual y estn fuera del camino. Esto
es as, debido a que las organizaciones, especficamente las educativas se
ven en la necesidad de adoptar diferentes modelos para su mejor
desempeo y reestructuracin; por los cambios que pueden surgir en su
entorno.
82
Es por ello, que nace el Modelo de Cambio en (1995) segn Santos
(2008: 16) proviene de la palabra Reto al Cambio. Es el reto a las obvias
realidades a travs de un cambio sintergial, el pensamiento protagnico y los
ciclos para la accin, en la conquista de resultados dramticos.
Desde esta perspectiva, Senge, (2005:185) manifiesta aprender a
innovar en forma constante y buscar oportunidades para aplicar a aquello
que se ha creado y aprendido representan el mejor camino para mantener
una ventaja competitiva. De all, las organizaciones tienen que hacer que
sus personas piensen y aprendan a formular buenas estrategias,
razonamiento y el aprendizaje tiene ms fuerza cuando aprovechan la
energa de todos los miembros de la organizacin. Esta es la esencia de las
organizaciones que aprenden, en la cual se identifican 6 disciplinas entre
ellas: dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin
compartida, aprendizaje en equipo, pensamiento sistmico y reto al cambio.
La idea de una escuela que aprende ha venido cobrando ms y ms
actualidad en el curso de los ltimos aos. Se ve claramente que las
escuelas se pueden rehacer, revitalizar y renovarse en forma sostenida, no
por decreto u rdenes ni por reglamentos, sino tomando una orientacin de
aprendizaje. Esto significa hacer todos los que pertenecen al sistema
expresen sus aspiraciones, tomen conciencia y desarrollen juntos sus
capacidades. En una escuela, que aprende, se reconoce el comn inters en
el futuro del sistema escolar y lo que puede aprender los unos de los otros.
Pero aplicar a las escuelas la orientacin de la organizacin que
aprende, es ms que un imperativo para entenderse y trabajar de comn
acuerdo. Por ello, es necesario la combinacin de modelos que fortalezcan el
aprendizaje para accionar las disciplinas de organizaciones inteligentes.
83
Objetivos de la propuesta
Objetivo General

las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los colegios
privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Objetivos Especficos
Adquirir nuevas prcticas para la accin, capaces de disolver los

quiebres de la gestin escolar a travs de la sinergia.
Reconocer el impacto de la sinergia sobre la productividad y la moral.
Promover la participacin de los miembros de la organizacin de
manera directa en la planeacin y la puesta en prctica de procesos de
cambios.
Reconocer nuestro crculo de preocupacin y pasar el mapeo del
poder para agrandar nuestro circulo de influencia.
Identificar la dispersin de esfuerzos, transformndola, al actuar con el
fin en mente.
Promover herramientas que conlleven a desarrollar la disciplina del
aprendizaje.
Metodologa
Es importante resaltar, la ruta metodolgica que sigue la propuesta

implica un proceso escrito, explicito para el mapeo, anlisis, diagnostico,
generacin de escenarios y conceptualizacin de los espacios de
descubrimiento a partir de la visin y finalmente la implantacin a travs de
una gestin de calidad.
84
La forma idnea de ejecutar la gestin educativa es integrar a todos
los miembros de la organizacin, todas las personas pueden aportar ideas,
adems, nadie conoce mejor el funcionamiento de una rea, como la
persona que labora da a da ah.
Por consiguiente, la metodologa es de naturaleza terica- prctica en
el cual los participantes desarrollan habilidades y destrezas en el mbito de
la sinergia, as como de las organizaciones inteligentes. Para lograr los
objetivos previstos, el programa est concebido para impartirle a travs de
seis (6) talleres con una parte conceptual y posteriormente los ejercicios
correspondientes a nivel grupal, facilitando el aprendizaje con casos reales
y/o simulados. En este sentido, la gua, de temas propuestos para el cambio,
est basada en lecciones orientadas hacia el cambio individual y grupal
buscando el factor central de las organizaciones que aprenden, por lo que los
facilitadores revisaran como preparacin al desarrollo del programa los
siguientes temas:
La primera relacionada con las nuevas prcticas que el gestor
educativo debe poseer.
La segunda orientada a la sinergia, el poder de los equipos, en este
apartado se propone reconocer el impacto de la sinergia sobre la
productividad y la moral.
La tercera basada en la planeacin de las disciplinas de las
organizaciones inteligentes.
Por otra parte, el proceso a seguir en cada tema se desarrollar a
travs de la misma estructura:
Propsito: se establece un objetivo central del tema.
Preparacin: se establecen definiciones a usar, dinmicas y pregunta
de anlisis.
Presentacin: se sugiere esta ruta para presentar el tema, el facilitador
est en libertad de incorporar otras dinmicas o experiencias para alcanzar
los propsitos establecidos. La presentacin sugerida sigue estos pasos:
85
1- Se inicia con una pregunta de discusin (formulacin del problema
central)
2- Presentacin del relato a travs de un video, dramatizacin o
lectura expresa (experiencia significativa)
3- Preguntas de anlisis del relato (activar reflexin)
Dinmica y anlisis (reflexin)
Comentarios del relato que aparecen en el libro (reflexin)
Identificacin de sndrome conductual que presenta el tema
(reflexin)
Lecturas de reflexiones del libro, agregando las que surgen de la
discusin.
Cabe destacar, que los talleres presentados se desplazaran dentro de
un esquema organizativo, fundamentado en el ciclo de aprendizaje para la
accin, el cual se representa a continuacin:
Figura 1. Aprendizaje para la accin. Fuente: Santos (2008: 31).

Adaptacin Barrios: 2017.
86
Por consiguiente, cada relato comienza con una pregunta a la que se
pretende dar respuesta. Esa pregunta refleja una obvia realidad que puede
estar asociada con otras que el grupo puede identificar.
La pregunta es seguida por un relato, una analoga con situaciones de
la vida real que describe o predice elementos de apoyo para la comprensin
y posterior solucin del caso. El uso de analogas facilita el aprendizaje de
adultos y lo vuelve ms interesante, con lo que la experiencia significativa
estimula el proceso de develar el problema, con sus elementos. Del relato se
desprenden un conjunto de reflexiones; las cuales pueden ampliarse a partir
del anlisis grupal, utilizando preguntas dirigidas. Estas reflexiones ofrecen
principios para disear la solucin. Despus de develar el problema,
pasamos a reflexionar sobre como disolverlo, estableciendo principios de
accin.
La experiencia significativa, anlisis y reflexin, enriquecidos por los
aportes grupales, conducen hacia una etapa en la que se usa el pensamiento
creativo en la generacin de posibilidades. El grupo construye mtodos de
solucin para el problema (o problemas) identificados.
Uno puede construir opciones cuando el otro ve la oportunidad
(pensar- ganar-ganar). La articulacin de posibilidades para mejorar las
prcticas indica el cambio que disuelve el problema y abre el espacio para
avanzar al desarrollo (develar, disolver y desarrollar).
Este proceso relaciona la apertura, la participacin, adecuacin,
sinergia, as como el poder y cambio, a travs del aprendizaje para la accin
con lo que las personas pasan de un estado insatisfactorio a uno superior.
Asimismo, se evoluciona hacia otra etapa que involucra pasar a la
experimentacin activa de la solucin de los nudos crticos presentados en la
cotidianidad escolar, de manera inteligente. Esta etapa se traduce al
compromiso con la accin, a travs de mejores prcticas, en el dominio del
problema elegido, las cuales se consiguen implementando el dominio
87
personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida,
aprendizaje en equipo, pensamiento sistmico y reto al cambio.
Para efectos del estudio y de acuerdo a la metodologa aplicada en

esta fase se disearon los planes estratgicos de accin, en los cuales se
especifica diferentes aspectos de los talleres, a continuacin se muestra el
cuadro explicativo.
88
Cuadro 8
Nombre del taller

Objetivo Describe los logros que se requieren alcanzar con la
ejecucin de una accin planificada.
rea de Mejora Representa los aspectos que deben ser mejorados
Son los elementos tericos que estructuran el marco
Ejes Conceptuales terico y que tienen relacin con las acciones a
colocar en prctica.
Se refiere a la intencin o fin que se requiere
Propsito alcanzar a travs de la dinmica, relato o reflexin
ejecutada en el taller.
Posibles hiptesis Son enunciados que busca Qu es lo que
de accin o vas de esperamos conseguir? o ideas que implican la
solucin supuesta causa de los problemas planteados
Estrategias de Incluyen las actividades que permitirn alcanzar las
accin metas propuestas. Es decir tiene que ver con el
cmo y el qu se va hacer.
Tiempo Responde al tiempo que durara la intervencin
Recursos Son consideraciones, aqu los recursos humanos,
tcnicos, materiales y pedaggicos necesarios para
llevar a cabo las acciones
Responsables Son las personas a cargo del desarrollo del taller
Articulacin de Describe las actividades de cierre y evaluacin
posibilidades
Una vez explicado el plan estratgico de accin, se presenta el plan

de cada taller, en este sentido se proponen de la siguiente manera:
89
Cuadro 9
Plan estratgico de accin N 1
Taller: Anticipando Escenarios

Objetivo Disear escenarios futuros, as como sus estrategias
para conquistarlo
rea de Mejora Influencia interpersonal ejercida por un individuo
sobre un grupo. Logro de tareas a travs de los
sistemas de comunicacin y toma de decisiones.
La eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear y
administrar
Ejes Conceptuales Posicin.
Fortalezas que generan la evaluacin ventajas
competitivas
Propsito Definicin del escenario donde la institucin se
encontrara a mediano o largo plazo.
Posibles hiptesis Dnde estaremos posicionados?
Qu caractersticas harn mejor los servicios?
de accin o vas de
Cules ventajas competitivas sern determinantes
solucin `para alcanzar el xito?
Estrategias de Aprendizaje dialgico
Relato de los poderes del guila
accin
Dinmica: juegos de nudos
Tiempo 8 horas
Recursos Lecturas, video Beam, computadoras, hojas blancas,
pizarrn, marcadores, fotocopias.
Responsables Investigadora, tutora y colaboradores
Articulacin de Identificar quiebres

Establecer compromisos
posibilidades
Evaluacin del taller: entrevista grupal basada en
preguntas abiertas
Coinciden y hasta qu punto, los sentimientos y
vivencias experimentados durante el taller con las
similares experiencias y vivencias de aquellos que
colaboran en el trabajo cotidiano?
Reflexin
90
Cuadro 10
Taller: Sinergia: El poder de los equipos

Objetivo Reconocer el impacto de la sinergia sobre la
productividad y la moral
Responsabilidad.
Liderazgo transformador.
rea de Mejora
Cooliderazgo.
Realimentacin.
Meta retadora
Estructura de los equipos facultados.
Ejes Conceptuales Puntos claves de la sinergia.
Dinmica de los equipos de alto rendimiento
Propsito Comprender como la productividad y la moral
determina la fase del desarrollo de equipos.
Posibles hiptesis Qu caractersticas o cualidades contribuyen al
de accin o vas de xito del equipo?
solucin
Estrategias de Aprendizaje dialgico.
accin Dinmica: Rompecabezas de nmeros y letras
Tiempo 8 Horas
Recursos Lectura, video beam, computadora, hojas blancas,
Responsables Investigadora, Tutora y colaboradores.
Evaluacin del taller. Reflexin a travs de preguntas
Articulacin de abiertas: Cmo se sintieron durante el desarrollo de
posibilidades actividades?
Qu aprendizaje obtuviern el da de hoy?
91
Cuadro 11
Taller: Organizaciones inteligentes que aprenden.

Objetivo Transformar la institucin educativa en una organizacin
inteligente, con capacidad de aprender.
rea de Mejora Capacidad de aprender, crear e impulsar tcnica de
gestin educativa efectivas
Diseo de soluciones
Atencin a los cambios graduales y lentos que ocurren en
el sistema
Habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear
comportamientos y eventos diferentes
Ejes Conceptuales Las 6 disciplinas de las organizaciones inteligentes que
aprenden:
1-Dominio personal
2- Visin compartida
3- Modelos mentales
4- Aprendizaje en equipo
5- Pensamiento Sistmico
6-Retos al cambio.
Propsito Explotar la capacidad de cada persona involucrada para
aprender a producir resultados extraordinarios.
Posibles hiptesis de Aprender a explotar las fortalezas y compensar las
limitaciones de los dems
accin o vas de
Cultivar nuevas prcticas y patrones de pensamiento,
solucin donde la visin colectiva queda en libertad y donde la
gente aprende en conjunto.
Estrategias de accin Aprendizaje dialgico.
Tiempo 8 horas.
Recursos Lectura, video beam, computadora, hojas blancas,
pizarrn, fotocopias
Responsables Investigadora, tutora y colaboradores
Articulacin de Reflexin Ejercicio
Cuntas de estas caractersticas funciona en mi unidad
posibilidades
educativa?
La teora de Peter Senge efectiva para desarrollar una
escuela inteligente que realmente aprenda?
Cules son las caractersticas de una escuela inteligente
que aprende?
Evaluacin del taller. Entrevista grupal basada en
preguntas abiertas
Cmo les pareci la experiencia?
Cmo se sintieron?
Fuente: Barrios: (2017)
92
Cuadro 12
Taller: Los paradigmas o mapas mentales Son parte del problema o

solucin?
Objetivo Promover la participacin de los miembros de la
organizacin de manera directa en la planeacin y la
puesta en prctica de procesos de cambio
rea de Mejora Compromiso con la accin
Trabajo en equipo
Participacin
Ejes Conceptuales Sinergia Sintergia
Empowerment
Crisis
Paradigma
Paradigma de la pobreza
Paradigma de la miseria
Paradigma de la abundancia
Coolider
Asertividad
Propsito Establecer los principales paradigmas grupales y el
impacto en la sinergia
Posibles hiptesis de Alcanzar compromisos, la participacin y el trabajo de
equipo
accin o vas de
Fomente la creatividad en la bsqueda de soluciones
solucin
Estrategias de accin Aprendizaje dialgico
Relato de la sopa de cangrejos
Dinmica: Banderas
Tiempo 8 horas.
Recursos Lecturas video beam, computadoras, hojas blancas,
Responsables Lecturas video beam, computadoras, hojas blancas,
Investigadora, Tutora, y colaboradores.
Articulacin de Reflexin
Ejercicio
posibilidades
Construccin de un horizonte
Evaluacin del taller
Entrevista grupal basada en preguntas abiertas:
Cmo se sintieron?
93
Cuadro 13
Taller: Transformar obvias realidades en potenciales de utilidad.

Objetivo Reconocer nuestro crculo de preocupacin y pasar
al mapeo del poder para agrandar nuestro crculo de
influencia
rea de Mejora Compromiso con el aprendizaje
Poder personal
Potencial competitivo
Resistencia al cambio
Ejes Conceptuales Poder
Oposicin
Crculo de preocupacin
Crculo de influencia
Propsito Establecer la necesidad de administrar las fuerzas
restrictivas en el proceso de alcanzar resultados
tiles
Posibles hiptesis Fortalecer el compromiso con la transformacin
Reconstruir el guion personal, de cada miembro de
de accin o vas de
la organizacin.
solucin
Relato del poder de la serpiente
accin
Dinmica: El pauelo.
Tiempo 8 horas
.
Responsables Investigadora, Tutora, y colaboradores.
Ejercicio
posibilidades
Construccin del ciclo para la accin
preguntas abiertas:
Cmo se sintieron?
94
Cuadro 14
Taller: Construyendo una misin y visin afirmativa

Objetivo Identificar la dispersin de esfuerzos,
transformndola, al actuar con el fin en mente.
rea de Mejora Aptitudes para configurar visiones del futuro
Compromiso
Comunicacin efectiva
Deseo de aprender
Concentracin de esfuerzos
Ejes Conceptuales Dispersin
Misin Visin
Enfoque
Propsito Descubrir en s mismo la capacidad de crear una
misin y visin personal que de sentido a su vida y a
su trabajo convirtindose en fuente de inspiracin
para la organizacin
Posibles hiptesis Vencer las dificultades que se nos presenten en el
campo de preocupaciones
de accin o vas de
Convertirse en equipos de alto rendimiento y fuerte
solucin compromiso
Video sobre visin compartida
accin
Dinmica: la misin y visin escrita
Tiempo 8 horas
Responsables Investigadora, Tutora, y colaboradores.

Ejercicios
posibilidades
Evaluacin del taller: entrevista grupal basada en
preguntas abiertas:
Cmo se sintieron?
95
Cuadro 15
Taller: Alcanzar las mayores alturas

Objetivo Promover herramientas que conlleven a desarrollar
la disciplina del aprendizaje
rea de Mejora Compromiso con la calidad efectiva.
Estado de nimo ante los quiebre
Mejorar el control sobre la oposicin
Ejes Conceptuales Compromiso
Efectividad
Eficiencia
Eficacia
Protagonismo
Propsito Alcanzar las mayores alturas en tu vida personal,
interpersonal y transpersonal (contigo mismo, con
los dems y con el todo)
Posibles hiptesis Establecer el plan de vuelo para alcanzar el
protagonismo
de accin o vas de
solucin
Leyenda El guila naciente
accin
Dinmica: la torre de papel
Tiempo 16 horas
Responsables Investigadora, Tutora, y colaboradores
Ejercicio
posibilidades
Disear el plan individual de mejoras (PIM) y la
declaracin de aprendizaje
preguntas abiertas:
Cmo se sintieron?
96
ANEXOS
97
RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA DE POSGRADO
GUA PARA LA VALIDEZ DEL CONTENIDO DEL CUESTIONARIO. LA

SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES COMO MODELO EFECTIVO PARA LOS COLEGIOS
PRIVADOS
Trujillo, Noviembre, 2016
98
ANEXO A
PRIVADOS.
99
RAFAEL MARIA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSGRADO
Estimado Amigo (a):
El presente instrumento tiene como finalidad obtener informacin con

respecto a la investigacin: LA SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTES COMO MODELO EFECTIVO DE LOS
COLEGIOS PRIVADOS. Dada la importancia de la investigacin se le
agradece la mayor sinceridad en la eleccin de la respuesta en cada una de
las preguntas formuladas.
Esta investigacin es absolutamente acadmica, los datos que se

suministren sern utilizados de forma confidencial, por lo tanto debe ser la
realidad existente en la organizacin. Contesta con un X la frecuencia en la
que usted considere que aplica la caracterstica sealada. La escala a utilizar
es la siguiente:
- Siempre.
- Casi siempre.
- Algunas veces.
- Casi nunca.
- Nunca.
Gracias por su colaboracin.
Atentamente.
___________________________
Lcda. Mara Eugenia Barrios G.
100
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS LA
SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES
PRIVADOS
N ITEMS 1 2 3 4 5
Como miembro de los colegios privados con
S C/S A/V C/N N
frecuencia los directivos
1 Promueven la responsabilidad entre los

miembros de la organizacin como reflejo del
nivel de compromiso que estn dispuestos a
cumplir
2 Generan sinergia desde la gestin escolar para

poner en prctica la responsabilidad
3 Promueven el liderazgo transformador para

establecer la condicin ganar ganar
apoyndose en la comunicacin emptica
4 Ejercen el liderazgo transformacional en el

mbito educativo a fin de lograr que el personal
sea consciente de la relevancia de la tarea que
est desarrollando
5 Trabajan como colder, desarrollando facultad

al colectivo
6 Ponen en prctica la asertividad, para aplicarla

cuando la persona a la que trata de influir no
quiere responder lo solicitado
7 Aplican la realimentacin con el propsito de

proporcionar a los miembros de la organizacin
educativa una visin precisa
8 Promueven la realimentacin para captar

informacin relevante que conlleve a identificar
reas de oportunidad o fortaleza en el menor
tiempo posible
9 Proponen metas retadoras cuando fija objetivos

educativos ambiciosos
101
10 Estimulan el compromiso de los miembros del
plantel en procura de lograr el cumplimiento de
las metas
11 Generan sinergia positiva a travs de esfuerzo

y coordinacin
12 Propician la sinergia positiva para aumentar la

creatividad en ideas que puedan tener impacto
en el servicio educativo
13 Usan actitudes de culpar a todos los dems

ante la incapacidad de responder con su
liderazgo a las labores administrativas
14 Identifican nuevas capacidades con objeto de

poder hacer frente a los nuevos desafos del
entorno escolar
15 Abordan cambios como una tarea creativa y no

meramente reactiva
16 Facilitan el aprendizaje continuo de los actores

educativos para enfrentar cambios en el
contexto educativo
17 Promueven la aptitud de establecer

conversaciones abiertas donde los actores
manifiesten sus ideas para exponerlas a la
influencia del colectivo escolar
18 Toman en cuenta las experiencias personales a

fin de nutrir el escenario educativo
19 Construyen una visin compartida tomando en
consideracin las visiones individuales de los
actores educativos
20 Buscan a travs de la visin compartida

anticiparse al futuro en procura de dar al
entorno educativo
21 Practican la disciplina del dilogo para aprender

a reconocer patrones de interaccin que
fundamenta el aprendizaje del equipo
102
22 Toman en cuenta la transformacin de
conflictos en aprendizajes, a fin de fortalecer la
institucin educativa
23 Proponen soluciones tomando en cuenta la

realimentacin para fortalecer la institucin
educativa
24 Cumplen ciclos (anlisis, comprensin y accin)

para tomar correctamente decisiones siguiendo
normativas del (MPPE)
25 Ponen en prctica la habilidad para resolver los

problemas que afronta la organizacin en su
entorno
26 Tienen la capacidad de transformar obvias

realidades, en nuevas posibilidades de manera
acelerada, con los recursos disponibles
MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSO TIEMPO Y COLABORACIN!
103
ANEXO B
GUA DE VALIDACIN
CONSTANCIA DE VALIDEZ DE CONTENIDO
104
RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA DE POSGRADO

PRIVADOS.
Trujillo, Noviembre, 2016.
105
1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO
Nombres y Apellidos: _______________________________________
Institucin donde trabaja: ____________________________________
Ttulo de Pregrado: ________________________________________
Instituto donde lo obtuvo: ____________________________________
Ttulo de Postgrado: _______________________________________
Institucin donde lo obtuvo: __________________________________
2- TITULO DE LA INVESTIGACIN

PRIVADOS.
2.1- Objetivo General.
Proponer la Sinergia y las disciplinas de las organizaciones

inteligentes como modelo efectivo para los Colegios Privados del municipio
2.2- Objetivos Especficos.
Identificar las caractersticas de la sinergia que practican los directivos

de los colegios privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Diagnosticar los tipos de sinergia que ejecutan los directivos de los
Colegios Privados del municipio Valera del Estado Trujillo.
Describir las disciplinas de las organizaciones inteligentes en los
las organizaciones inteligentes como modelo efectivo para los Colegios
106
3- VARIABLES QUE SE PRETENDEN MEDIR.
- Sinergia.
- Organizaciones Inteligentes.
3.1- Indicadores de la variable Sinergia
Caractersticas.
3.1.1 Responsabilidad.
3.1.2 Liderazgo Transformador.
3.1.3 Cooliderazgo.
3.1.4 Realimentacin.
Tipos.
3.1.1 Positiva
3.1.2 Negativa.
3.2- Indicadores de la variable de organizaciones inteligentes
3.2.1 Dominio Personal.
3.2.2 Modelo Mentales.
3.2.3 Construccin de una Visin Compartida.
3.2.4 Aprendizaje en equipo.
3.2.5 Pensamiento Sistmico
3.2.6 Retos al Cambio.
107
JUICIOS DE EXPERTOS
1- En lneas generales, considera que los indicadores de la variable

sinergia estn inmerso en el contexto en forma:
_____ Suficiente.
_____ Medianamente Suficiente.
_____ Insuficiente.
Observaciones: ________________________________________
_____________________________________________________
2- Considera que los indicadores de la variable Organizaciones

inteligentes estn inmersos en el contexto terico:
_____ Suficiente.
_____ Insuficiente.
Observaciones: ________________________________________
_____________________________________________________
3- El Instrumento diseado mide las variables sealadas:

_____ Suficiente.
_____ Insuficiente.
Observaciones: ________________________________________
_____________________________________________________
4- El instrumento diseado permite alcanzar los objetivos de la

investigacin:
_____ Suficiente.
_____ Insuficiente.
Observaciones: ________________________________________
_____________________________________________________
108
Pertinencia
Tipo de Redaccin
Contenido Objetivos Indicador pregunta
Terico
Indicador Reactivo
Inadecuadamente
Inadecuadamente
Inadecuadamente
Inadecuadamente
Inadecuadamente
Adecuadamente
Adecuadamente
Adecuadamente
Adecuadamente
Adecuadamente
1
Responsabilidad
Liderazgo 3
Transformador
5
Dimensin: Caractersticas
Sinergia
Cooliderazgo
7
Realimentacin
9
Meta Retadora
10
11
Dimensin Tipos
Positiva
12
13
Negativa
14
109
Dimensin: Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes
de
cambio
Retos al
Dominio
Modelos
Personal
Mentales
sistmico
Indicador
una visin
en equipo
compartida
Pensamiento
Construccin
Aprendizaje
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
Reactivo
Adecuadamente
Pertinencia
Terico
Inadecuadamente
Contenido
110
Adecuadamente
Inadecuadamente
Objetivos
Adecuadamente
Inadecuadamente
Indicador
Adecuadamente
Inadecuadamente
Tipo de
pregunta
Adecuadamente
Redaccin
Inadecuadamente
111
112
113
ANEXO C
PRUEBA PILOTO Y COEFICIENTE DE ALPHA DE CRONBACH
114
Cuadro 5
Resultados aplicados en la prueba piloto
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5
5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5
5 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 4
4 3 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 5
5 5 3 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4
5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 4
48 47 47 47 46 48 47 47 47 48 48 47 47
4,8 4,7 4,7 4,7 4,6 4,8 4,7 4,7 4,7 4,8 4,8 4,7 4,7
0,42 0,67 0,67 0,48 0,70 0,42 0,67 0,67 0,67 0,42 0,42 0,48 0,48
0,18 0,46 0,46 0,23 0,49 0,18 0,46 0,46 0,46 0,18 0,18 0,23 0,23
115
Cuadro 6
Resultados aplicados en la prueba piloto
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 130
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 130
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 130
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 130
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 124
5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 121
4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 116
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 121
4 4 5 5 4 3 5 5 5 4 5 5 5 115
3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 121
46 47 49 49 48 47 48 49 49 48 48 48 48 1238
4,6 4,7 4,9 4,9 4,8 4,7 4,8 4,9 4,9 4,8 4,8 4,8 4,8 123,8
0,70 0,48 0,32 0,32 0,42 0,67 0,42 0,32 0,32 0,42 0,42 0,42 0,42 5,92
0,49 0,23 0,10 0,10 0,18 0,46 0,18 0,10 0,10 0,18 0,18 0,18 0,18 35,07
= 6,82
2 26 6,82
= [1 2 ] = [1 ] = 1,04 (1 0,19) = ,
1 25 35,07
116
ANEXO D
RESULTADOS OBTENIDOS EN LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A
DOCENTES DE LOS COLEGIOS PRIVADOS
117
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
5 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
1 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
1 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
1 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
1 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
1 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
4 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
118
3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2
3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1
3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1
3 2 3 2 2 1 2 3 3 2 2 3 4 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 3 5 1
3 2 3 2 2 1 2 3 3 2 2 3 4 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 3 5 1
3 2 3 2 2 1 5 3 3 2 2 3 4 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 3 5 1
3 2 3 2 2 1 5 3 3 2 5 3 4 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 3 5 1
3 2 3 2 2 1 5 3 3 2 5 3 4 3 3 3 1 3 3 2 2 1 2 3 5 1
3 2 3 2 2 1 5 3 3 2 5 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 1 2 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 3 3 2 5 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 1 2 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 5 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 1 2 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 1 2 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 1 2 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 1 3 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 1 3 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 1 3 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 1 3 1 5 1
3 2 3 2 2 1 5 1 3 2 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 1 3 1 5 1
2 2 3 2 4 4 4 5 3 2 4 5 5 3 2 4 2 4 4 4 3 3 3 2 1 1
2 2 3 2 4 4 4 5 3 2 4 5 5 3 2 4 2 4 4 4 3 3 3 2 1 1
2 2 3 2 4 4 4 5 3 2 4 5 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 3 2 1 1
2 2 3 2 4 4 4 5 3 2 4 5 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 3 2 1 4
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2 1 5 1 4 4 4 5 1 4 3 5 5 4 2 5 2 1 4 3 3 3 3 2 4 4
2 1 5 1 4 4 4 5 1 4 3 4 5 4 2 5 2 1 1 3 3 3 3 2 4 4
2 1 5 1 4 4 3 5 1 4 3 4 5 4 2 5 2 1 1 3 5 3 3 2 4 4
2 1 5 1 4 4 3 5 1 4 3 4 5 4 2 5 2 1 1 3 5 3 3 2 4 4
2 1 5 5 4 3 3 3 1 4 3 4 5 4 5 5 5 1 1 3 5 5 3 2 4 4
2 1 5 5 4 3 3 3 1 4 3 4 5 4 5 5 5 1 1 3 5 5 3 2 4 4
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2 1 5 5 4 3 3 3 1 4 3 4 5 4 5 5 5 2 1 1 4 5 3 2 3 4
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124

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

LA SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

Autora: Lcda. Mara Eugenia Barrios G.

Trujillo, Febrero 2017.

LA SINERGIA Y LAS DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

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Autora: Lcda. Mara Eugenia Barrios G.

Trujillo, Febrero 2017.

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