76 Harvard Deusto Business Review

77

caso prctico roche

Por qu las mejores

ideas pueden venir de
fuera de la empresa
Analizamos el modo en que Roche lanz una red global en su bsqueda
para descubrir innovaciones pioneras para el cuidado de la salud

Julian Birkinshaw
Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la London
Business School. Director acadmico del Instituto
Deloitte de Innovacin y Emprendimiento
78 Harvard Deusto Business Review

E s una verdad bien sabida que cuanto ms

exitosa es una empresa, ms cortos de mi-
ras tienden a ser sus empleados. Las accio-
nes, capacidades y relaciones con clientes ya
existentes dirigen el comportamiento, y todo lo que
es ajeno a esa trayectoria se ignora.
As que si usted trabaja en una empresa exitosa y
consolidada, cmo puede ampliar su horizonte? Ha-
cia dnde se puede mirar y con quin se puede hablar
si el propsito es llegar a ideas que estn fuera de las
reas ya existentes en las que se es fuerte? Si se le pre-
gunta a alguien que ya tenga una vinculacin con la
empresa, puede estar tan contaminado y ser tan mio-
pe como alguien de dentro. Y siempre existe el riesgo
de que simplemente nos digan lo que creen que quere-
mos or (o que uno atienda solo la parte de la historia
que reafirme nuestras ideas preconcebidas).
Este fue el reto al que un equipo de ejecutivos de Ro-
che (entre los que figuraban Sven Ebert, Chad Brown,
Tracy Bush, Greg Essert, Oliver Froescheis y Feng
Wang) se enfrent en mayo de 2014. Queramos ayu-
dar a Roche a evitar que sufriera el sndrome de xito;
queramos estar listos para poder captar las siguien-
tes grandes ideas, no aquellas con las que ya vena-
mos trabajando, dice Sven Ebert, uno de los directi-
vos de la compaa.
Todos ellos se formularon la siguiente pregunta:
Estamos dejando pasar de largo las ideas rompe-
doras o no convencionales las que cambian de ver- caran un incremento superior sobre aquellas ya de-
dad las reglas del juego que nos permitirn alcanzar sarrolladas mediante el proceso de exploracin ha-
nuestros objetivos?. Y atinaron con una forma no- bitual establecido.
vedosa de contestarla. Como dice Ebert: Tuvimos la
brillante idea de preguntar a la prxima generacin Encontrar a la gente
los actuales estudiantes de posgrado, personas sin adecuada a la que preguntar
contaminar por el pensamiento de nuestra empresa Hasta aqu, todo bien. Pero el equipo se dio cuenta de
y sus sesgos o prejuicios, gente que esperbamos que que no sera fcil encontrar a esos estudiantes y de que
tuviera un punto de vista refrescante. supondra demasiado tiempo hacerlo a travs de sus
El planteamiento inicial fue llevar a cabo algn ti- propias redes. Es ms, exista el riesgo de que todos los
po de encuesta estudiantil. Queramos encontrar que encontraran en sus redes estuvieran ya bajo la in-
cientficos realmente jvenes, que no estuvieran in- fluencia de Roche.
fluidos por la mentalidad empresarial y que tuvieran La primera solucin que se adopt fue realizar una
una mente realmente abierta con respecto a cualquier encuesta a un grupo de estudiantes del mster en Ad-
cambio de reglas de juego que pudiera ocurrir en un ministracin de Empresas (MBA) de la London Busi-
perodo de tiempo de unos diez a veinte aos, dice ness School. Pero fracas. Tuvimos muy poca reac-
Ebert. La hiptesis era que, al escuchar las ideas de es- cin, apenas dos o tres respuestas; no fue nada dice
tos cientficos emergentes, el equipo podra descubrir Ebert. En realidad, fue un aprendizaje importante,
oportunidades prometedoras para Roche que provo- porque fue as como descubrimos que debamos ha-
 Caso prctico: Roche 79

cer algo diferente para obtener resultados que tuvie-

ran realmente un alcance global.
Uno de los miembros del equipo sugiri entonces Es una verdad bien sabida que cuanto ms exitosa
contar con otra empresa, Oxbridge Biotech Round-
table (OBR), con la que Roche ya haba trabajado an- es una empresa, ms cortos de miras tienden
teriormente. OBR es una organizacin fundada en
2011 con una misin concreta: conectar la empre- a ser sus empleados. Las acciones, capacidades
sa y el mbito acadmico universitario para hacer
avanzar las ideas. Y result ser el socio perfecto. Ya y relaciones con clientes ya existentes dirigen
tenamos algunos proyectos con OBR en marcha. Un
colega dijo: OBR tiene cierta experiencia con estu- el comportamiento, y todo lo que es ajeno a esa
diantes; ellos se encargan de poner en contacto a la
industria y a los estudiantes y os podran ayudar, trayectoria se ignora
explica Ebert.
Se plante un reto a los miles de estudiantes que fi-
guran en la red de OBR distribuidos por todo el mun- novation (Innovacin para cambiar las reglas), do-
do. El desafo consista en presentar a Roche, en Basi- tado con 8.000 dlares. OBR prometi buena visibili-
lea, una idea novedosa y pionera, con la oportunidad dad; por ejemplo, aparecer en la pgina principal de la
de ganar el prestigioso Premio Game Changing In- web del Departamento de Farmacia del Insti-
80 Harvard Deusto Business Review
Se plante un reto a los miles de estudiantes que figuran
en la red de OBR distribuidos por todo el mundo.
El desafo consista en presentar a Roche, en Basilea,
una idea novedosa y pionera, con la oportunidad de
ganar el prestigioso 'Premio Game Changing Innovation'
tuto de Tecnologa de Massachusetts (MIT),
donde no pasara desapercibido a los estudiantes de
posgrado.
Una vez que los estudiantes entraban al enlace, te-
nan que responder a preguntas concretas sobre cul
sera la mayor necesidad mdica dentro de diez a vein-
te aos, los problemas identificados o las oportunida-
des que querran abordar, cmo sera la innovacin
propuesta y cmo mejorara la salud humana. Plan-
teamos estas preguntas para ayudar al proceso de
pensamiento explica Ebert. Primero mostramos
el terreno y, luego, pedimos una innovacin especfi-
ca y cmo podra llevarse a cabo.
Despus del fracaso de aquel primer intento, aguan-
taron la incertidumbre de la espera para ver si esta se-
gunda prueba, que se puso en marcha durante el ve-
rano, obtena alguna respuesta que valiera la pena.
Despus de cuatro semanas solo recibimos alrede-
dor de quince respuestas, pero luego, a medida que se
acercaba el plazo dado, las respuestas fueron llegan-
do en gran nmero dice Ebert. Para el 12 de sep-
tiembre ya tenamos 138 respuestas. En total, OBR
haba enviado 7.856 correos electrnicos y se haba
puesto en contacto con 93 universidades de 28 pa-
ses. La mayora de los encuestados eran de Europa; al-
gunos, de Amrica del Norte; y el resto, de otras par-
tes del mundo.
As que el primer objetivo acceder a un grupo de
estudiantes que no tuvieran contacto o no conocie-
ran Roche se haba logrado. Y el equipo se vio grata-
mente sorprendido con los comentarios recibidos de
las universidades que participaron. Creo que Roche
merece crdito por sus nuevas perspectivas y por dar
a los jvenes la oportunidad de ofrecer ideas creativas
y audaces, dijo uno de los encuestados.
El equipo hizo un somero anlisis inicial de las res-
puestas, con una simple lectura. Segn sus impresio-
nes, el 48% de las propuestas estaban fuera de las reas
de trabajo de Roche. Las principales categoras de res-
puestas incluan la supervisin continua, los macro-
datos (Big Data), la entrega de frmacos y aplicacio-
nes para la salud.
Evaluacin de las respuestas
Los miembros del equipo de Roche evaluaron las 138
respuestas mediante cinco criterios, desarrollados
en colaboracin con expertos en evaluacin de tecno-
loga propios (para saber hasta qu punto eran nue-
vas o tiles las respuestas). Luego se reunieron du-
rante un da para discutir las dieciocho principales y
elegir, en ltima instancia, tres finalistas. Un criterio
clave era que la idea deba ser genuinamente nueva.
La respuesta que envi un estudiante del MIT resul-

t ser una gran idea, pero ya la estaba comercializan-
do, y l era el director de Mrketing, a tiempo parcial,
de una empresa tecnolgica emergente.
Los tres finalistas procedentes del Reino Unido, Es-
lovenia y California fueron invitados a Basilea para
presentar sus ideas a un panel interno de expertos de
Roche. Para ser honestos, no estbamos seguros de si
iban a ofrecer buenas presentaciones o no. Nuestras
preocupaciones eran injustificadas: los tres realiza-
ron excelentes presentaciones, recuerda Ebert. El ga-
nador fue Jahir Gutirrez, de California, por Andellor
Los miembros del equipo de Roche evaluaron las 138 respuestas mediante cinco criterios,
desarrollados en colaboracin con expertos en evaluacin de tecnologa propios (para saber
hasta qu punto eran nuevas o tiles las respuestas)
Prime, su idea para bioimprimir en 3D glbulos rojos
inteligentes. Era una idea bastante inusual, y eso es,
bsicamente, por lo qu gan, dice Ebert.
El finalista britnico estaba trabajando en la detec-
cin del alzhimer en una etapa temprana, utilizan-
do juegos clsicos para telfonos mviles como for-
ma de ver cmo las reacciones y ciertos parmetros
del cerebro cambian con el paso del tiempo. El fina-
lista esloveno propuso una nueva forma de adminis-
trar medicamentos a travs de un parche cutneo. El
equipo de Roche fue claro durante todo el proceso, ex-
plicando que solo se deba presentar informacin no
confidencial, para evitar cualquier problema de pro-
piedad intelectual.
Aprendizaje y seguimiento
Entonces, cul fue el resultado de este experimen-
to? El panel interno de Roche lo considera extremada-
mente positivo: Estoy convencido de que necesitamos
salir al exterior para superar nuestros planteamien-
tos sobre lo que necesitamos hacer hoy. Necesitamos
ms compromiso. Debemos lograr que esto sea ope-
rativo, dijo uno de los miembros.
Desde el punto de vista del equipo, hubo varios ha-
llazgos en cadena. Por lo pronto, el estudio abri los
ojos de la gente a las ideas algunas de ellas, muy con-
cretas y, sobre todo, a toda una serie de cosas que es-
tn sucediendo. Ebert lo explica: Las aplicaciones o
pginas web relativas a la salud son uno de los prin-
cipales asuntos de inters futuro para nuestros jve-
nes, y, realmente, no se ha valorado con la prioridad
Caso prctico: Roche 81
adecuada. Y la impresin en 3D es ms importante
en este momento de lo que probablemente pensba-
mos. Estas categoras que estn surgiendo son real-
mente importantes.
Tambin hubo otros beneficios. Uno fue esta-
blecer buenas relaciones pblicas con universi-
dades a las que gust la iniciativa. Tambin fue
una enorme oportunidad para descubrir talen-
tos. Los participantes situados entre las die-
ciocho principales respuestas fueron contacta-
dos por los responsables de Recursos Humanos
de Roche en sus respectivos pases, y la empresa
realiz varias ofertas de trabajo.
Hay planes para repetir el experimento en
aos venideros, para mantener viva la iner-
cia de ideas novedosas y frescas y para evi-
tar que los cientficos de Roche se encierren
demasiado en su interior. Al final, quin
sabe cul ser el modelo de negocio de
Roche dentro de veinte aos? dice
Ebert. Por el momento, creemos que
la medicina personalizada va a ser un
campo enorme, pero qu pasa si, por
lo que sea, las reglas cambian por com-
pleto? Necesitamos asegurarnos de que
nuestro sistema de alerta temprana est
funcionando bien, para asegurarnos
de que sigamos siendo relevantes.
"Caso prctico. Por qu las mejores ideas pueden venir de fuera de la empresa".
London Business School 2017. Este artculo ha sido publicado anteriormente
en London Business School Review con el ttulo Why best ideas can come from
outside the business. Planeta DeAgostini Formacin, S.L.