ESTRUCTURAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO

"Una Estructura de Desglose del Trabajo es una descomposicin jerrquica orientada a la

entrega de la obra a ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos.1

Una Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) es una tcnica para definir y organizar el
alcance total de un proyecto, utilizando una estructura arborescente jerrquica. Los dos
primeros niveles de la WBS (el nodo raz y Nivel 2) definir un conjunto de resultados
previstos que, en conjunto y exclusivamente representan el 100% del alcance del proyecto.
En cada nivel posterior, los hijos de colectivamente y exclusivamente representan el 100%
del alcance de su nodo padre.

Una WBS bien diseada describe los resultados planificados en lugar de las acciones
planificadas.
Los resultados son los extremos deseados del proyecto, como un producto, resultado o
servicio, y se puede predecir con precisin. Las acciones, por otro lado, pueden ser predecir
con precisin. Una WBS bien diseada facilita la asignacin de cualquier proyecto
actividad a uno y slo un elemento terminal de la WBS.

TIPOS DE ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO

Aunque el trmino "estructura de desglose del trabajo" se ha utilizado como etiqueta para
todos los diagramas jerrquicos del alcance del proyecto, existen, en la prctica, muchos
tipos que las estructuras orientadas "entregables".

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WBS verbo-orientado: una WBS orientado a la tarea define la entrega del trabajo del
proyecto en trminos de las acciones que deben realizarse para producir el producto. La
primera palabra en un elemento WBS dado suele ser un verbo, como, disear, desarrollar,
optimizar, transferencia, prueba, etc.

WBS orientado al sustantivo: una WBS orientada a los resultados define el trabajo del
proyecto en trminos de los componentes (fsicos o funcionales) que conforman el
producto. En este caso, la primera palabra en un elemento WBS dado es un sustantivo,
como Mdulo A, Subsistema A, Motor del Automvil, Antena, etc. Dado que los
sustantivos suelen ser partes de un producto, este tipo de PEP se denomina a veces
"estructura de desglose del producto" (PBS). Las estructuras WBS orientadas hacia el
producto son el tipo preferido segn Definicin de PMI.
WBS escalonada en el tiempo: una WBS de "tiempo-fase" es una que se utiliza en
proyectos muy largos. Rompe el proyecto en fases principales en lugar de tareas. En este
tipo, una onda "se adopta y slo la fase a corto plazo se planifica en detalle.

Otros tipos de WBS pueden incluir tipos de organizacin, tipos geogrficos, costos
tipos de desglose y tipos de centros de beneficio

PRINCIPIOS DE DISEO DE WBS

La regla del 100%

Uno de los principios de diseo de WBS ms importantes se llama Regla del 100%. Los
Prctica estndar para la estructura del proyecto (segunda edicin), publicado por el
Project Management Institute (PMI) define la Regla del 100% como sigue:

La Regla del 100% ... establece que la WBS incluye el 100% del trabajo definido por el
alcance del proyecto y captura TODOS los resultados - internos, externos e intermedios -
en trminos del trabajo a completar, incluida la gestin del proyecto. La regla del 100% es
uno de los principios ms importantes que guan el desarrollo, la descomposicin y la
evaluacin de la WBS. La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarqua: la suma
del trabajo a nivel de "nio" debe ser igual al 100% del trabajo representado por el "padre"
y la WBS no debe incluir ningn trabajo que caiga fuera del alcance real de la es decir, no
puede incluir ms del 100% del trabajo ... Es importante recordar que la regla del 100%
tambin se aplica al nivel de actividad. El trabajo representado por las actividades de cada
paquete de trabajo debe sumar el 100% del trabajo necesario para completar el paquete de
trabajo.

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Resultados planeados, acciones no planificadas

Si el diseador de WBS intenta capturar cualquier detalle orientado a la accin en la WBS,

probablemente incluir demasiadas acciones o acciones muy pocas. Demasiadas acciones
excedern el 100% del alcance del padre y muy pocas quedarn por debajo del 100% del
alcance del padre. La mejor manera de adherirse a la regla del 100% es definir los
elementos WBS en trminos de resultados o resultados. Esto tambin asegura que la WBS
no es demasiado prescriptiva de los mtodos, lo que permite un mayor ingenio y
pensamiento creativo por parte de los participantes del proyecto. Para los nuevos proyectos
de desarrollo de productos, la tcnica ms comn para asegurar una WBS orientada a
resultados es utilizar una estructura de desglose de producto (PBS).
La mejor manera de adherirse a la regla del 100% es definir elementos WBS en
trminos de resultados o resultados.

Los proyectos de software basados en funciones pueden utilizar una tcnica similar que
estructura de desglose de caractersticas. Cuando un proyecto proporciona servicios
profesionales, tcnica comn es capturar todas las entregas previstas para crear un
deliverable orientados WBS. Estructuras de desglose del trabajo que subdividen el trabajo
por fases del proyecto (por ejemplo, Fase de Diseo Preliminar, Fase de Diseo Crtico)
deben asegurar que las fases sean claramente separados por un producto (por ejemplo, un
Examen Preliminar de Diseo aprobado documento, o un documento de revisin de diseo
crtico aprobado).

El nivel 2 es el ms importante

De todos los niveles de una EDT, el Nivel 2 es a menudo el ms importante porque

determina cmo se agrupan los costos reales y los datos de programacin para el clculo
futuro del coste del proyecto y de la planificacin. Un director de proyecto puede encontrar
til saber cunto se llev a disear (elemento de trabajo principal) un producto despus de
que se haba completado as que los datos pueden ser utilizados para futuras estimaciones
anlogas. En otros casos, el gerente de proyecto puede querer saber cunto una parte
importante del producto costo despus de que el proyecto fue completado. Para ello se
utilizara un PBS. El nivel 2 es por lo tanto se utiliza para capturar "reales" de un proyecto
con fines de estimacin futura.

Los Cuatro Elementos en cada Elemento WBS

Cada elemento WBS, una vez completado debe contener los siguientes cuatro elementos:

1. El alcance de los trabajos, incluidos los "entregables".

2. Las fechas de inicio y finalizacin del alcance del trabajo.
3. El presupuesto para el alcance de los trabajos.
4. El nombre de la persona responsable del alcance del trabajo.

Mediante el uso de una WBS de esta manera, el administrador del proyecto puede abordar
un proyecto complejo y descomponerlo en partes manejables y asignables. Existe una
mnima confusin entre los miembros del proyecto cuando se utiliza esta tcnica.

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Elementos mutuamente exclusivos

Adems de la regla del 100%, es importante que no haya superposicin de alcance

definicin entre dos elementos de una WBS. Esta ambigedad podra resultar en trabajo
duplicado o malas comunicaciones sobre responsabilidad y autoridad. Asimismo, tal
superposicin es probable que cause confusin en cuanto a la contabilidad de costos del
proyecto. Si los nombres de elemento WBS son ambiguos, un diccionario WBS puede
ayudar a clarificar las distinciones entre los elementos de la WBS

Es importante que no haya superposicin en la definicin de alcance entre dos elementos de

una WBS.

Qu tan lejos?

La WBS se descompone hasta el nivel del paquete de trabajo. Un paquete de trabajo es el

nivel ms bajo en la WBS y es el punto en el cual el costo y el calendario para el trabajo
pueden ser estimados confiablemente.
Una pregunta que se debe responder en el diseo de cualquier WBS es cundo dejar de
dividir el trabajo en elementos ms pequeos. Si los elementos de un terminal WBS se
definen demasiado ampliamente, puede que no sea posible rastrear el rendimiento del
proyecto de forma eficaz. Si los elementos de un terminal WBS son demasiado granulares,
puede ser ineficaz llevar un registro de tantos elementos terminales, especialmente si el
trabajo planeado es en el futuro lejano. Un equilibrio satisfactorio puede encontrarse en el
concepto de elaboracin progresiva que permite que los detalles de la WBS se perfeccionen
progresivamente antes de comenzar el trabajo sobre un elemento de trabajo.

Un lmite efectivo de la granularidad de la WBS se puede alcanzar cuando ya no es posible

definir los resultados planificados, y los nicos detalles restantes son

Una forma de elaboracin progresiva en grandes proyectos se denomina planificacin de

las olas que establece un horario regular para la elaboracin progresiva. En realidad, se
puede alcanzar un lmite efectivo de la granularidad de la WBS cuando ya no es posible
definir los resultados planificados y los nicos detalles restantes son acciones. A menos que
se puedan definir estas acciones para adherirse a la regla del 100%, la WBS no debe
subdividirse ms.

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La regla de 40 horas de la descomposicin

En general, cuando un proyecto se ha descompuesto hasta un elemento que tiene unas 40

horas de trabajo directo asignado, no hay ninguna regla para determinar hasta qu punto se
debe descomponer una WBS. necesidad de descomponerse ms. La regla de 40 horas se
basa en una semana laboral de 40 horas. Debido a esto, la mayora de los diagramas WBS
no son simtricos. Algunas piernas pueden bajar al Nivel-4 mientras que otras pueden bajar
al Nivel-5.

La regla del 4% de la descomposicin

Gary Heerkens sugiere una regla del 4% para descomponer una WBS. Con esta regla una
WBS se descompone adecuadamente cuando el elemento ms bajo es aproximadamente el
4% del proyecto total. 3 Para un programa de 26 semanas, el elemento ms bajo debe ser
alrededor de una semana. Para un proyecto de $ 2.6M, el nivel ms bajo debera ser de $
104K.

Numeracin de Identificacin de WBS

Es comn que los elementos WBS se numeren secuencialmente para revelar la estructura
jerrquica. Por ejemplo 1.3.2 La rueda trasera identifica este elemento como un elemento
PEP Nivel 3, ya que hay tres nmeros separados por punto decimal. Un esquema de
codificacin tambin ayuda a los elementos de la WBS a ser reconocidos en cualquier
contexto escrito.

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La Figura 1 muestra una tcnica de construccin de WBS que demuestra la regla del 100%
cuantitativamente. Al inicio del proceso de diseo, el director del proyecto ha asign 100
puntos al alcance total de este proyecto, el cual est diseando y construyendo una bicicleta
personalizada. En el Nivel 2 de la WBS, los 100 puntos totales se subdividen en siete
elementos integrales. El nmero de puntos asignados a cada uno de ellos es un juicio
basado en el esfuerzo relativo involucrado; NO es una estimacin de duracin.
Los tres elementos ms grandes del Nivel 2 de la WBS se subdividen ms en el Nivel 3, y
as sucesivamente. Los elementos terminales ms grandes del nivel 3 representan slo el
17% del total alcance del trabajo. Estos elementos ms grandes pueden subdividirse tcnica
de elaboracin progresiva descrita anteriormente.

En este ejemplo, el esquema de codificacin WBS incluye un "subrayado" ("_") para

identificar los elementos terminales. Este es un esquema de codificacin til porque las
actividades planificadas del proyecto (por ejemplo, "Instalar el tubo interior y el
neumtico") ser asignados a elementos terminales en lugar de elementos primarios.

Se recomienda que el diseo de la WBS se inicie con software interactivo (por ejemplo,
hoja de clculo) que permite el enrollamiento automtico de valores de punto. Otro la
prctica recomendada es discutir las estimaciones puntuales con el equipo del proyecto
miembros. Esta tcnica colaborativa genera una mayor comprensin del alcance
definiciones, supuestos subyacentes y consenso en cuanto al nivel de granularidad necesaria
para la gestin del proyecto.
A continuacin, se muestra otro ejemplo de una WBS de Proyecto que utiliza el Mtodo del
100%.
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Trampas y errores comunes

Una WBS no es una lista exhaustiva de trabajo. En cambio, es una clasificacin completa
del alcance del proyecto.

Una WBS no es un plan de proyecto o un cronograma de proyecto y no es una lista

cronolgica. Se considera mala prctica construir un programa de proyecto (por ejemplo,
usar software de gestin de proyectos) antes de disear una WBS adecuada. Esto sera
similar a la programacin de las actividades de construccin de viviendas antes de
completar el diseo de la casa. Sin concentrarse en los resultados previstos, es muy difcil
seguir la Regla del 100% en todos los niveles de la jerarqua de la WBS. No es posible
recuperarse de una WBS definida incorrectamente sin comenzar de nuevo, por lo que vale
la pena terminar el diseo WBS antes de iniciar un plan de proyecto o una programacin de
proyecto.

Una WBS no es una jerarqua organizacional. Algunos practicantes cometen el error de

crear una WBS que obstruya el organigrama. Si bien es comn que se asigne la
responsabilidad a los elementos de la organizacin, una WBS que obstruya la estructura
organizativa no es descriptiva del alcance del proyecto y no est orientada a resultados.

La capacidad de memoria a corto plazo no debe dictar el tamao y la amplitud de una

estructura de rbol WBS. Algunos materiales de referencia sugieren que cada nivel de WBS
se limite a 5-9 elementos, ya que es un lmite terico para la memoria a corto plazo. Es
mucho ms importante construir un agrupamiento lgico de resultados planeados que
preocuparse por los lmites de la memoria humana a corto plazo.

Las actualizaciones de WBS, que no sean la elaboracin progresiva de detalles, requieren

un control formal del cambio. Esta es otra razn por la cual una WBS debe orientarse hacia
los resultados y no prescribir los mtodos. Los mtodos pueden cambiar y cambian con
frecuencia, pero los cambios en los resultados planificados requieren un mayor grado de
formalidad. Si los resultados y las acciones se combinan, el control del cambio puede ser
demasiado rgido para las acciones y demasiado informal para los resultados.

Lista de verificacin de la WBS

El elemento principal de la WBS es la entrega global del proyecto, y todas las partes
interesadas estn de acuerdo con ella.
Los dos primeros niveles de la WBS (el nodo raz y el Nivel 2) definen un conjunto de
resultados planificados que representan colectiva y exclusivamente el 100% del alcance del
proyecto.
Los elementos de la WBS se definen en trminos de resultados o resultados. (Los
resultados son los extremos deseados del proyecto y se pueden predecir con precisin).
Cada elemento WBS tiene asignado un nmero de identificacin que identifica su
posicin relativa dentro de la estructura.
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La WBS abarca todo lo que en ltima instancia abarcar la entrega del proyecto, y todas
las entregas del proyecto estn incluidas.
Cada elemento WBS contiene los siguientes cuatro elementos:
El alcance del trabajo, incluidas las entregas.
Las fechas de inicio y fin para el alcance del trabajo.
El presupuesto para el alcance del trabajo.
El nombre de la persona responsable del mbito de trabajo.
No hay superposicin en la definicin de alcance entre dos elementos de una WBS.
La WBS no es un plan de proyecto ni un calendario de proyecto, y no es un listado
cronolgico.
A juicio de todas las partes involucradas, la WBS se ha descompuesto y ya no es posible
definir los resultados planificados - los nicos detalles restantes son acciones.
La WBS no es una lista exhaustiva de trabajo. En cambio, es una clasificacin completa
del alcance del proyecto.
La WBS no es una jerarqua organizacional.
A juicio de todas las partes involucradas, la WBS no es demasiado simplificada ni
demasiado compleja. Proporciona una forma grfica adecuada o un esquema para ver el
alcance general del proyecto.