Gerncia de Projetos

Gesto da Qualidade
Crditos
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Fernando Eduardo Castro da Silva
Mayra Aniya
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Renan Carlos Nunes De Souza
Rodrigo Benites Gonalves da Silva
Wagner Ferri
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Aula 01
Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento.

Objetivos Especficos
Desenvolver uma viso geral sobre projetos e o seu gerenciamento.
Reconhecer a definio do escopo de um projeto e seus elementos e apoio.

Temas

Introduo
1 Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento
2 Definies em gerenciamento de projetos
3 reas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos
4 O escopo de um projeto
5 O planejamento do escopo de um projeto
Consideraes finais
Referncias

Professor
Jos Abranches Gonalves
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Introduo
O material da unidade que voc est iniciando formado por esta parte textual e
tambm por uma gravao em que lhe apresento alguns aspectos iniciais do gerenciamento
de projetos. Tambm exemplificarei a definio do escopo de um projeto. Meu objetivo
fornecer a base para capacit-lo gerncia de projetos, focalizando o gerenciamento da
qualidade.

Vamos combinar uma coisa desde j. Para ns no importa se falamos gesto ou

gerenciamento de projetos. O assunto o mesmo. Se for consultar algo relacionado ao
tema, tanto faz, voc encontrar diversas referncias citando gesto e outras tantas citando
gerenciamento de projetos. Eu particularmente ainda prefiro me referir ao tema como
gerenciamento de projetos.

Ficam aqui algumas palavras de John Dewey (1978), concluindo sobre o que verdadeiro
interesse, para inspir-lo, com seus interesses, tanto quanto me inspira o gerenciamento de
projetos:

(...) o sinal de que algum material, objeto, habilidade, ou o que quer que seja, est
sendo apreciado de acordo com o que atualmente concorra para a marcha progressiva
de uma ao, com a qual a pessoa se tenha identificado. em suma, significa que
uma pessoa se identificou consigo mesma, ou que se encontrou a si mesma, no
curso de uma ao. E da se identificou com o objeto, ou a forma de agir necessria
prossecuo feliz de sua atividade.

John Dewey, concluindo sobre o que verdadeiro interesse.

1 Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento

As melhores prticas em gerenciamento de projetos em geral so reconhecidas
internacionalmente. Tornaram-se padres para o mercado, para as organizaes que
empreendem projetos e tambm para os profissionais que fazem parte das equipes de
gerenciamento desses projetos. O Guia PMBOK um dos padres que rene tais prticas
(PMI, 2013).

H outros padres reconhecidos e relacionados ao gerenciamento de projetos em geral

como os da International Organization for Standardization (ISO). O padro ISO 10006, por
exemplo, define como os princpios e prticas de gesto da qualidade relacionam-se com o
gerenciamento de projetos. Outro exemplo o ISO 21500, um padro internacional para o
gerenciamento de projetos que fornece um guia genrico explicando os princpios e o que
constituem boas prticas em gerenciamento de projetos em geral (ISO, 2013).

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Eu fao parte da comisso que escreveu a norma ISO 21500. As reunies

do grupo de trabalho acontecem no estado do Rio de Janeiro, nas instalaes
da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A comisso formada por
profissionais da rea de gerenciamento de projetos, de diversas organizaes
privadas e pblicas, que voluntariamente colaboram para a elaborao da
norma ISO 21500. Visite a pgina da comisso indicada no ambiente virtual de
aprendizagem.

Eu costumo me referir ao gerenciamento de projetos complementando-o com em geral,

pois gosto muito de gerenciar projetos da rea de Tecnologia da Informao e Comunicao
ou simplesmente TIC, ou ainda TI&C. Isso porque a minha graduao foi nessa rea e trabalhei
por muitos anos com assuntos relacionados a ela. Essa , relativamente, a minha zona de
conforto. Digo relativamente, porque TI formada por um mundo de possibilidades, no
mesmo? Outro profissional formado na rea de engenharia da construo civil, por exemplo,
se sentir mais vontade em gerenciar projetos dessa rea. Um mdico, por sua vez, poder
gerenciar um projeto na rea da sade, pois o assunto de seu cotidiano.

Bom, depois desses comentrios sobre profissionais e suas reas de especialidade,

quer dizer que s possvel gerenciar um projeto para erguer um prdio residencial se
o profissional for engenheiro civil? E para gerenciar um projeto de desenvolvimento e
implantao de um novo software, s se for um analista de sistemas da rea de TI? A resposta
no necessariamente! As prticas em gerenciamento de projetos podem ser aplicadas a
reas diferentes como a da construo civil, a mdica, a de sistemas de software, enfim, a
qualquer outra. Por isso so chamadas de prticas em gerenciamento de projetos em geral,
isto , que se aplicam aos projetos em geral, independentemente da rea fim e de quem os
gerencia.

Atualmente os projetos atravessam as fronteiras dos pases e so chamados de projetos

globais. O trabalho do projeto tem sido distribudo em diferentes pases. Razes iniciais
relacionadas reduo de custos emergiram para justificar a ocorrncia de tais projetos.
Posteriormente, e em consequncia de aes internas realizadas nesses pases com relao
mo de obra especializada e de baixo custo, assim como dos resultados alcanados nos
primeiros trabalhos realizados, tais pases tornaram-se alvo frequente de projetos.

Dentre as caractersticas dos projetos globais est o fato de parte do trabalho ser
realizado a distncia e por recursos humanos especialistas alocados em fornecedores fora
do pas da matriz da organizao que empreende o projeto, supostamente o pas do cliente.
Nesses projetos comum trabalhar com pessoas de outra origem e costumes e outra lngua

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natal, porm regularmente com fluncia no idioma ingls. Esses projetos tambm alocam
recursos humanos do prprio pas de origem do projeto. Parte deles trabalha a distncia e
na mesma localidade dos fornecedores. Nesses projetos globais h, inclusive, a diferena de
fuso horrio entre as localidades em que as equipes trabalham, o que amplia a complexidade
para o seu gerenciamento.

Na Figura 1 temos um exemplo da distribuio do trabalho de um projeto que ocorre

mantendo parte da equipe nos EUA, onde tambm est o cliente que empreendeu o projeto
e outra parte no Brasil e na ndia, onde esto as pessoas designadas para o projeto e que esto
em empresas contratadas ou fornecedores. A diferena nos horrios entre as localidades
chega a dez horas. J imaginou como essa turma faz para realizar uma reunio do projeto?
Algum vai ter que dormir mais tarde e algum acordar mais cedo, ou ainda ambos tero que
trabalhar em horrio extraordinrio, no mesmo?

Figura 1 Projeto Global

Fonte: Adaptada de Robinson et al. (2004); Rao (2004); Carmel et al. (2010); Carmel e Abbott (2010); 24TimeZones.com

Nesse contexto, a infraestrutura de comunicao via satlite e por meio de fibras pticas,
que viabilizou o uso da Internet, possibilitou a configurao de escritrios virtuais globais onde
parte dos integrantes das equipes de projeto est em um lugar e outra parte, por exemplo,
em outro pas. O tema de projetos globais rico em oportunidades para a pesquisa face aos
desafios tanto relacionados aos conhecimentos tcnicos quanto no tcnicos que envolvem
fatores sociais, culturais, comportamentais, lingusticos e polticos.

Para gerenciar a complexidade que envolve um projeto hoje em dia, organismos nacionais
e internacionais tm dedicado tempo e esforo na formao de um corpo de conhecimento
reunindo as melhores prticas em gerenciamento de projetos em geral. Normas e padres
sobre o assunto so publicados em diferentes idiomas, como o caso da ISO 10006 e ISO
21500, alm do Guia PMBOK j citado anteriormente. Tais organismos possuem representaes
em diferentes pases e mantm programas de desenvolvimento profissional baseados nos

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padres publicados visando aprimorar o desempenho do papel conhecido como gerente de

projetos e tambm dos demais membros das equipes de projetos.

Quando tiver um tempinho, visite o website do Project Management

Institute (PMI) para conhecer os programas de certificao profissional que
oferece. H opes para quem quer apenas trabalhar melhor em uma equipe
de projeto e tambm para quem quer levar a srio o tema e se tornar um
profissional especializado no gerenciamento de projetos em geral, conhecido
como Project Management Professional (PMP).

2 Definies em gerenciamento de projetos

Um projeto definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo (PMI, 2013). Uma das principais caractersticas de qualquer
projeto o seu carter temporrio. Costumeiramente, um projeto inicia com uma data
determinada para terminar. Um exemplo simples dessa situao ocorre na organizao de um
evento para a realizao de um show de um cantor popular. Vrias atividades so realizadas
antes do acontecimento em si. Atividades de preparao do ambiente e local onde o show
ocorrer so parte do trabalho do projeto. A contratao de pessoal para essa organizao
e tambm para acompanhar a realizao do evento realizada para que o projeto ocorra.
Alis, essa mais uma caracterstica de qualquer projeto, o fato de precisar do trabalho de
pessoas. At o momento nenhum projeto iniciou e terminou sem a necessidade do trabalho
de pessoas.

Todo projeto entrega algo. A entrega sempre ocorrer, exceto se o projeto for interrompido
durante a sua realizao. Por vezes, no alcanar a entrega esperada o motivo de um
projeto terminar antes do tempo previsto, e ocorre de verdade! Nem preciso comentar o que
acontece quando um projeto interrompido. As pessoas perdem o trabalho. O dinheiro gasto
at aquele momento do projeto perdido. Enfim, melhor conseguir que o projeto realize
bem o seu trabalho e alcance as entregas previstas.

Entre as entregas de um projeto pode estar, por exemplo, um novo servio que uma
empresa de prestao de servios est criando por meio do projeto. O projeto tambm pode
entregar um novo produto que est sendo lanado para o mercado comercial. O projeto
assume o papel de veculo para que esse novo servio ou produto alcance o consumidor. O
projeto no empreendido apenas para criar coisas novas, ele tambm pode implementar
uma melhoria em algo j existente. Nesse caso, a entrega passa a ser o servio ou produto

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adaptado ou melhorado.

H motivadores diferentes para o empreendimento de projetos. Entre eles esto uma

mudana na legislao que requer a mudana nas caractersticas de um produto ou servio,
o resultado de uma pesquisa de mercado que aponta uma lacuna no mercado comercial que
poder ser preenchida com o lanamento de um novo produto, ou mesmo a ocorrncia de
um desastre natural que modifique o estado de ordem existente at o momento, exigindo
um novo esforo para o retorno ou recuperao de estado semelhante ao anterior. Tambm
os planos do governo como o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) do origem
a diversos projetos. No podemos esquecer que a estratgia de uma organizao, seja ela
privada ou pblica, realizada por meio de projetos.

Como voc est acompanhando com verdadeiro interesse (DEWEY, 1978) o que est
sendo exposto at aqui, j sabe que um projeto um empreendimento temporrio, que
precisa das pessoas e que entrega algo. A seguir, vamos juntos entender, ento, como esse
empreendimento gerenciado. Isto , vamos juntos entender o gerenciamento de projetos
em geral.

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos (PMI, 2013). O conhecimento pode estar em livros, em repositrios
das empresas contendo registros de projetos anteriores, suas lies aprendidas
tanto em situaes que favoreceram o trabalho de projetos antigos e devem ser
repetidas nos novos, se possvel, quanto nas situaes que prejudicaram os
projetos antigos e devem ser evitadas nos novos.

As habilidades, tambm conhecidas como competncias, so das pessoas que realizam

o trabalho do projeto. As ferramentas auxiliam a realizao do trabalho das pessoas que as
usam. Uma srie de controles do projeto podem ser organizados em planilhas Excel como
o oramento contendo os itens para o gerenciamento dos custos do projeto ou as listas de
verificao de itens utilizadas em auditorias de gerenciamento da qualidade do projeto. As
apresentaes do projeto so realizadas utilizando o software Microsoft PowerPoint ou
equivalente. O Excel e o PowerPoint so alguns exemplos de ferramentas utilizadas no
gerenciamento de projetos. Outras ferramentas mais especficas podem ser necessrias
para o gerenciamento de um projeto como softwares como o Microsoft Project e o Oracle
Primavera utilizados para o desenvolvimento de cronogramas e outros controles para o
gerenciamento do tempo do projeto. Essas ferramentas mais especficas tambm requerem
o uso e a aplicao de tcnicas apropriadas. Por exemplo, tcnicas para o sequenciamento de
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atividades e identificao do tempo total requerido para realizar todo o trabalho do projeto.
Outras tcnicas so utilizadas, por exemplo, para a obteno de consenso entre as pessoas
em momentos de deciso e existncia de conflitos de interesses. Tcnicas de anlise de
probabilidade e estatstica so largamente utilizadas em atividades de controle da qualidade
em projetos.

No tarefa simples ou elementar definir o que so os requisitos a serem atendidos em

um projeto. Podem representar as necessidades, interesses e expectativas das partes
interessadas para alcanar os objetivos do projeto.

Ah, as partes interessadas so tambm chamadas de stakeholders do

projeto. Todas as pessoas ou organizaes afetadas pelo projeto so
identificadas, e suas expectativas e respectivo impacto sobre o projeto so
analisados. So desenvolvidas estratgias de gerenciamento apropriadas para
engajar os interessados nas decises de projeto e na sua execuo. mantido o
dilogo contnuo com as partes interessadas para satisfazer as suas necessidades
e expectativas, tratando as questes que ocorrem durante o trabalho do
projeto.

Agora vamos apenas verificar se a definio de gerenciamento de projetos vista

anteriormente apropriada. Por exemplo, elaborar o oramento do projeto parte do seu
gerenciamento. necessrio ter o conhecimento para faz-lo. Algum pode j ter feito algum
antes e, nesse caso, s repetir o que j fez no passado. Porm, as vezes necessrio recorrer
aos livros e ao conhecimento de outras pessoas para conseguir elaborar o tal oramento. Bom,
alm de ter o conhecimento e aplic-lo para elaborar o oramento recomendado faz-lo
com o apoio de uma ferramenta, por exemplo, usando o Excel. No podemos esquecer que
tambm necessrio ter habilidades e competncias para utilizar o tal Excel. Ser que existe
apenas uma forma de fazer o oramento ou h tcnicas diferentes para montar e format-lo?
Quando se faz um oramento no setor pblico, por exemplo, h tcnicas conhecidas como
Tradicional, Oramento Base Zero, Oramento de Desempenho, entre outras. Algumas podem
tambm ser aplicadas a um projeto. Enfim, a tarefa de elaborao do oramento do projeto
um exemplo de parte do gerenciamento do projeto, pois aplica conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas a fim de atender aos requisitos das partes interessadas.

Voltando aos stakeholders ou partes interessadas do projeto, eles so pessoas que

trabalham no projeto ou no. Por exemplo, podem ser as pessoas que tero que se mudar
de uma localidade, em que vivem h anos geraes sucessivas da mesma famlia, e que ser
inundada por conta do projeto de instalao de uma hidreltrica. O patrocinador do projeto,
aquela pessoa ou grupo de empresas que pode estar financiando o trabalho do projeto,
tambm parte interessada nele.
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O patrocinador tambm chamado de sponsor do projeto. importante

mencionar que ele no apenas quem fornece o dinheiro para realizar o
trabalho do projeto, mas tambm aquela(e) que tem a ideia do projeto, que
quer que o projeto entregue o resultado esperado, que autor intelectual ou
responsvel pela idealizao ou pelo planejamento de alguma coisa. O que
quero enfatizar que o sponsor no s aquele que pe o dinheiro no
projeto.

Agora, voc j sabe o que um projeto, j tem uma ideia do que gerenci-lo e tambm j
conhece o patrocinador e as demais partes interessadas no trabalho e resultados do projeto.

3 reas de conhecimento e processos de gerenciamento de

projetos
Diferentes reas de conhecimento so abordadas no gerenciamento de projetos em geral.
As reas do conhecimento podem ser classificadas como um conjunto de conhecimentos
inter-relacionados, coletivamente construdo, reunido segundo a natureza do objeto de
investigao com finalidades de ensino, pesquisa e aplicaes prticas (CAPES, 2010).

Neste texto so focalizadas as prticas utilizadas para gerenciar um projeto e que se

orientam por diferentes reas de conhecimento. Busca-se a integrao dessas reas durante
o ciclo de vida do projeto, isto , desde o seu incio e planejamento do trabalho at o
encerramento do projeto.

Os padres existentes como o Guia PMBOK e a ISO 21500 organizam as prticas em

gerenciamento de projetos por rea de conhecimento. O Guia PMBOK (PMI, 2013),
por exemplo, faz referncia s seguintes reas de conhecimento, compreendendo o
gerenciamento: do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das
Comunicaes, dos Riscos, das Aquisies e tambm das Partes Interessadas ou stakeholders
do projeto. H ainda a chamada rea de conhecimento de Gerenciamento da Integrao,
pois, o gerenciamento das demais reas de conhecimento citadas deve ocorrer de modo
integrado. O que a turma quer dizer com o gerenciamento da integrao que no d para
incluir mais trabalho para o projeto fazer ou, como chamamos na linguagem de projetos,
aumentar ou ampliar o seu escopo, sem mexer nos prazos (tempo), nos custos e/ou nos
aspectos da qualidade planejados quando o trabalho previsto era diferente (menor ou maior).
Quase tudo o que fazemos consome recursos como tempo, dinheiro, trabalho das pessoas,

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enfim; mexeu no escopo h grande probabilidade de ter que mexer tambm no tempo para
terminar o projeto, no dinheiro ou custos para realizar o trabalho, ou ainda revisar aspectos
da qualidade do produto criado ou modificado pelo projeto. Por isso, diz-se que necessrio
gerenciar a integrao em um projeto, gerenciar o trabalho considerando todos os aspectos
das reas de conhecimento envolvidas. Assim, importante saber que gerenciar um projeto
equilibrar foras relacionadas aos tais conjuntos de conhecimentos inter-relacionados.

As prticas em gerenciamento de projetos em geral so representadas por meio de

processos e que se aplicam ao trabalho do projeto. H diferentes processos baseados em cada
rea de conhecimento. Por exemplo, para gerenciar o tempo do projeto tanto o Guia PMBOK
(PMI, 2013) quanto a nova norma ISO 21500 (ISO, 2012) recomendam seguir o contedo
de alguns processos. Alguns so recomendados em tempo de planejamento do projeto e
outros para o controle do trabalho j em andamento. Os processos recomendados para o
planejamento do tempo do projeto esto relacionados a identificar cada uma das atividades
a ser realizada e sequenci-la em uma ordem lgica em relao s demais atividades e de
forma que facilite o trabalho. Tambm so processos para o planejamento do tempo estimar
os recursos necessrios para concluir cada atividade, digo, dinheiro, ferramentas, material e
inclusive as pessoas que faro o trabalho, e ainda estimar a durao de cada atividade. Afinal o
projeto um empreendimento temporrio, lembra? Tem que terminar, seno no um projeto
e, sim, uma operao contnua. Assim, cada atividade tambm ter um tempo determinado
para ser concluda, isto , ter uma durao. Por fim, terminando o planejamento do tempo
de um projeto recomendado o processo de elaborao de um cronograma reunindo tudo
o que foi planejado: a lista de atividades identificadas, em sequncia, a lista de recursos
necessrios para cada uma das atividades, e ainda a sua respectiva durao ou tempo para
ser concluda. Ao conjunto de atividades do projeto contendo todas essas informaes de
cada atividade d-se o nome de cronograma.

Esses processos citados para o gerenciamento do tempo do projeto foram apenas um

exemplo de todo o conjunto de processos existente para gerenciar um projeto.

4 O escopo de um projeto
Gerenciar um projeto inclui equilibrar as foras e restries que afetam o trabalho de
determinado projeto como o padro de qualidade a ser aplicado ao produto ou ao servio
que o projeto cria, assim como o tempo, o dinheiro e demais recursos disponveis para fazer
todo o trabalho (PMI, 2013). Tudo bem, entendido, mas afinal o que , qual esse trabalho,
ou melhor, todo o trabalho de um projeto?

exatamente a que entra em cena o chamado escopo do projeto. Inicialmente vamos

simplificar e assumir que o escopo do projeto o trabalho que ele realiza. Vamos juntos
e adiante para eu apresentar dois escopos que esto no mesmo projeto. Voc pode estar
pensando... eu nem sabia o que era um escopo do projeto e esse autor vem me anunciar

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agora que h dois! Pois , no contexto de um projeto o termo escopo pode se referir ao
escopo do produto e tambm ao escopo do projeto.

O escopo do produto representado pelas caractersticas e funes do produto, servio

que o projeto cria, melhora ou modifica. Sim, possvel empreender um projeto para modificar
parcialmente ou melhorar um produto que j existe, adicionando funcionalidades a ele.

J o escopo do projeto representado pelo trabalho realizado para entregar o tal produto
ou servio, seja ele novo ou apenas modificado. Assim, podemos, eu e voc, dizer que o
escopo do produto (ou servio) est contido ou pertence ao escopo do projeto.

Vamos combinar uma coisa: quando eu me referir a uma organizao

poderei estar falando sobre uma empresa privada, uma organizao pblica ou
at uma organizao sem fins lucrativos como uma organizao no
governamental (ONG), uma fundao etc. Gerenciar um projeto em uma
empresa privada muito semelhante a gerenci-lo no setor pblico e tambm
no chamado terceiro setor. Claro, sempre h algumas diferenas e, tambm por
isso, dizemos que todo projeto um empreendimento nico e diferente de
outros anteriores. Vamos usar no texto daqui para a frente somente
organizao, ok?

O gerenciamento de projetos em uma organizao desenvolve e implementa planos para

alcanar um escopo especfico. Regularmente esse escopo guiado por objetivos que esto
relacionados estratgia da organizao. Por vezes esses projetos, tambm conhecidos como
projetos estratgicos, so organizados em conjuntos de projetos inter-relacionados que so
gerenciados de modo a obter benefcios e controle, melhor do que se cada projeto fosse
gerenciado de maneira isolada. Esses conjuntos de projetos so chamados de programas.
comum ver esse termo empregado em empreendimentos do governo, por exemplo, o caso
do Programa de Acelerao do Crescimento ou simplesmente PAC.

Visite quando puder o website do Programa de Acelerao do Crescimento

(PAC), disponvel na Midiateca. Ali voc ter uma ideia da dimenso que um
programa pode ter, reunindo diversas aes em diversas localidades e com
finalidades especficas, porm, todas sincronizadas entre si, exatamente como
um programa tem que ser. Procure pelos infogrficos.

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Voc j conheceu a diferena entre um projeto e uma operao contnua. Pois , a

operao contnua est fora do projeto, isto , no pertence ao escopo do projeto. Imagine
o caso da instalao da linha de produo de um novo automvel. Certamente comea com
um projeto que realizar todo o trabalho at conseguir produzir o primeiro automvel. at
possvel que, em funo dos testes a serem realizados, mais de uma unidade do automvel
seja produzida como parte do trabalho do projeto, isto , ainda como parte do escopo do
projeto. A Figura 2 exemplifica a decomposio do trabalho para criar um novo automvel.

Figura 2 Decomposio do trabalho de um novo automvel

Porm, no costumeiro que a ampliao da produo do novo automvel se d ainda

pelo trabalho do projeto. Estou dizendo que aumentar a quantidade de itens produzidos do
mesmo automvel no tarefa do projeto de instalao da linha de produo dele. O escopo
do projeto vai at a produo da primeira e talvez mais algumas unidades, mas deve parar por
a. possvel que em funo de eventuais problemas ocorridos na(s) primeira(s) unidade(s)
do automvel o projeto continue seu trabalho at san-los. A partir da entra em cena a
equipe de operao contnua que se encarregar de produzir cada vez mais rpido e melhor
o novo automvel. Para isso, ocorre uma transio entre a equipe do projeto e a equipe da
operao contnua. Por vezes, membros da equipe do projeto migram para a operao e
assumem responsabilidades por l.

5 O planejamento do escopo de um projeto

Quando iniciado, a equipe do projeto define em detalhe o seu escopo incluindo o
escopo do produto ou servio criado ou modificado no trabalho do projeto. A equipe planejar
todo o trabalho a ser realizado para entregar o tal produto ou servio.

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Vamos combinar mais uma coisa: toda vez que eu me referir ao produto
do projeto poderei estar falando sobre um produto ou um servio que o projeto
cria ou modifica. Vale lembrar que um projeto pode criar os dois. Digo, o escopo
do projeto pode contemplar a entrega de um produto e tambm de um servio,
por que no? Isso possvel; produto e servio entregues pelo mesmo projeto.
Alm disso, tambm possvel ao projeto criar e entregar mais de um produto
em seu escopo, assim como mais de um servio. Enfim, usarei no texto daqui
para a frente somente a frase produto do projeto, pois voc j sabe que s
estou simplificando, ok?

Uma das melhores maneiras de planejar o escopo de um projeto envolver especialistas

no assunto e no produto que o projeto entrega. Eles podem j ter feito um trabalho semelhante
antes e podero antecipar vrias circunstncias que podem ocorrer naquele tipo de trabalho.
Alis, por isso que chamam de melhores prticas em gerenciamento de projetos em geral.
melhor praticar no novo projeto o que j foi feito antes em outro e deu certo! Tambm
melhor evitar fazer o que j foi feito antes e deu errado ou o resultado no foi dos melhores.

O planejamento do escopo do projeto um conjunto de atividades que consome recursos

como horas de trabalho de pessoas especializadas, seu conhecimento e habilidades para
empregar determinadas tcnicas e usar ferramentas para concluir o plano. No trabalho
para uma nica pessoa. Planejar o escopo de um projeto requer competncias e uso de
recursos que, por mais esforada e inteligente que uma pessoa possa ser, regularmente, no
podero ser praticados por uma nica pessoa.

Por mais detalhado que o planejamento do escopo seja, algum pequeno trabalho pode
ser esquecido. Nesse caso ocorrer uma mudana no escopo do projeto durante a sua
execuo, isto , quando o trabalho j estiver sendo realizado conforme o plano inicial. Alm
de eventuais esquecimentos, ocorrncias durante o trabalho podero provocar mudanas.
Para entender melhor, recorra ao projeto de exemplo da Figura 2 anterior. Aquele que entrega
o novo automvel. H uma parte do trabalho do projeto relacionada descrio tcnica do
produto. Na linguagem de projetos, dizemos que uma parte de uma entrega um Pacote
de Trabalho. Procure ento na Figura 2 pelo pacote de trabalho identificado pelo nmero
3 Descrio Tcnica do Produto. Imagine a situao em que a descrio inicial do produto
mencionava que o motor do automvel seria de 1.600 cilindradas ou 1.6. Porm, os testes
realizados no motor a ser utilizado registraram ter alcanado uma potncia menor que a
prevista. Assim, atendendo s normas da agncia reguladora do setor automotivo, a descrio
tcnica do produto ser alterada para uma potncia menor. Mesmo no sendo especialista
no assunto, voc e nem eu, possvel imaginar que o impacto dessa mudana no seria
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simplesmente alterar uma descrio em um documento do produto que o projeto entrega.

E o trabalho j realizado, e os componentes j comprados, dimensionados e calibrados para
serem utilizados em um motor 1.6, funcionaro no motor menos potente, tero que ser
tambm alterados?

As mudanas no escopo do projeto podem ocorrer durante a realizao do trabalho

planejado inicialmente e podem tambm ocorrer mesmo durante a fase de planejamento.
Apesar de gerar retrabalhos, melhor que a mudana ocorra durante o planejamento, pois
o impacto ainda s no plano, nos documentos, artefatos tcnicos e outros que o compe.
importante considerar que as mudanas podem ocorrer tanto no produto que o projeto
entrega quanto na forma de fazer o trabalho, a que chamamos de processo. Em funo da
extenso do impacto que a(s) mudana(s) do escopo pode(m) trazer ao trabalho do projeto,
ela(s) precisa(m) ser gerenciada(s) cuidadosamente. Seu impacto precisa ser avaliado antes
de a mudana ser aceita formalmente. O patrocinador do projeto pode tambm se envolver
na autorizao para a implementao da mudana no escopo do projeto ou do produto que
ele cria.

H projetos com um ciclo de vida iterativo. Nesse caso, ocorrem entregas parciais, por
exemplo, por fase do projeto. Tambm o planejamento do escopo do projeto realizado para
cada fase em separado e, a seguir, somente o trabalho daquela fase do projeto realizado.
Por isso iterativo, ocorrer iteraes ou repeties das sequncias de planejamento da
fase e respectiva execuo do trabalho da fase recm-planejada, at que todo o trabalho
pertencente ao escopo do projeto seja concludo. Essa tambm uma estratgia utilizada
para minimizar o impacto potencial de uma mudana. Se ocorrer, a mudana afeta somente
o trabalho de uma fase do projeto. Tambm o trabalho de planejamento menor, caso tenha
que ser refeito em funo da mudana naquela fase. Mesmo assim, uma eventual mudana
que ocorra em uma fase posterior do projeto pode motivar a reviso do trabalho j entregue
em fase anterior.

H processos ou prticas para planejar, definir e documentar o escopo do projeto. Esse

planejamento requer o entendimento das necessidades, interesses e expectativas das partes
interessadas no projeto, lembra-se dos stakeholders? necessrio definir o que o projeto
entregar e detalhar cada uma das entregas previstas. As melhores prticas recomendam
explicitar o trabalho necessrio para alcanar cada uma das entregas. recomendado
envolver especialistas no assunto do projeto, gente que j fez antes um trabalho semelhante,
pessoas que conhecem o tipo de produto que o projeto entregar. Eles auxiliam a detalhar
cada entrega prevista. Por conta de sua experincia anterior no assunto, seu conhecimento
sobre o produto que o projeto entregar, o domnio que tm das tcnicas e ferramentas
que sero necessrias empregar no trabalho, eles, os especialistas, conseguem decompor
a entrega em partes menores. Eles conseguem prever as partes do trabalho que precisam
ser feitas at alcanar a entrega. Enfim, eles conseguem decompor o trabalho do projeto em
partes menores para que fique mais fcil gerenci-lo.

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Vamos agora, juntos, eu e voc, praticar a decomposio do trabalho de um projeto

de exemplo que tem como objetivo implantar a nova filial de uma organizao. A Figura 3
mostra uma das possibilidades de decomposio do trabalho desse projeto. Eu digo uma
das possibilidades, pois, se pedssemos para duas equipes diferentes realizar esse mesmo
exerccio de decomposio do trabalho, certamente produziriam resultados prximos, porm,
diferentes. Vamos entender o porqu disso.

Figura 3 Decomposio do trabalho do projeto exemplo da implantao da nova filial de uma organizao

Fonte: elaborado pelo autor (2013)

O projeto de exemplo contempla o trabalho para realizar cinco entregas: 1) Local, 2)

Instalao, 3) Pessoas, 4) Operao e 5) Gerenciamento do projeto. Primeiramente necessrio
definir o local para a implantao da nova filial. Depois, ento, possvel cuidar da instalao
da infraestrutura necessria ao funcionamento da filial. Nesse caso, o trabalho relacionado
definio do local pode ser considerado uma entrega parcial do projeto de implantao da
nova filial. Tambm a instalao da infraestrutura pode ser considerada uma entrega parcial,
pois ocorrero outras a seguir. Alm da definio do local e da instalao da infraestrutura
aps a definio do local, o projeto tambm prev a seleo e contratao de pessoas para
trabalhar na filial, assim como o acompanhamento do incio da operao da filial e algumas
correes que forem necessrias. No exemplo anterior do novo veculo j ficou claro que a
operao contnua no escopo do projeto, certo, parceiro(a)? O Projeto ir acompanhar
apenas o incio da operao e verificar se tudo est funcionando conforme o previsto. Uma
considerao muito importante e para a qual pedirei a sua ateno especial a da quinta
entrega prevista desse projeto de exemplo da nova filial, a entrega do gerenciamento do
projeto. Todo projeto entrega tambm o seu gerenciamento. Gerenciar o projeto consome
tempo e recursos, e custa dinheiro tambm. Logo, uma das entregas do projeto.

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A equipe que trabalha na definio do escopo do projeto realiza, ento, a decomposio

do trabalho de cada entrega prevista. No exemplo da Figura 3, para a entrega 1) Local,
previsto realizar um trabalho preliminar de Definio de Requisitos. Nesse trabalho a
equipe do projeto pretende conhecer os requisitos, do patrocinador do projeto e demais
partes interessadas, relacionados definio do local para a instalao da nova filial. Por
exemplo, pode ser requerido um local com uma metragem especfica, em determinada
regio ou estado (UF), um local com facilidade de acesso ou prximo a uma estao do metr.
importante saber se a filial pode estar em um prdio vertical ou se precisa ser um local
trreo, pois prevista a instalao de equipamentos pesados e que precisam estar instalados
no pavimento trreo. Esses exemplos no esgotam a lista de todos os requisitos que podem
estar relacionados definio do local para a nova filial.

A seguir, a equipe trabalha na Pesquisa ou busca de um local adequado aos

requerimentos apresentados. Podem ser envolvidos terceiros nesse trabalho, como o auxlio
de corretores imobilirios da regio definida para a filial. Alm deste, tambm prevista a
realizao do trabalho de Contratao do local onde ser implantada a nova filial. Tende a
ser um trabalho administrativo envolvendo documentos e agentes como cartrio de notas e
registro de imveis e at eventualmente o apoio de especialistas da rea jurdica.

Resumindo, pode-se dizer que o trabalho da entrega 1) Local se divide em partes

menores, supostamente mais fceis de gerenciar. Digo supostamente, pois uma decomposio
mal organizada pode complicar o trabalho em vez de facilit-lo. Porm, nesse caso, parece
que a equipe est acertando, pois decomps ou dividiu o trabalho por afinidade. Por
exemplo, organizou que seria necessrio realizar o trabalho de definio dos requisitos antes
do trabalho previsto de sair a campo para encontrar o local. Isso melhora o gerenciamento
do trabalho, pois, apesar de no sermos especialistas no assunto, d para imaginar a situao
de sair com um corretor de imveis e no saber em que regio voc pretende instalar a nova
filial; isso poderia, possivelmente, at ser constrangedor para voc.

A equipe tambm est acertando, acredito, pois tambm props uma organizao do
trabalho de forma a envolver as partes interessadas e especialistas no momento oportuno.
Por exemplo, a definio de requisitos envolve o patrocinador e outras partes interessadas
com o foco em suas necessidades e expectativas para o local da nova filial. J o trabalho de
pesquisa envolve o especialista corretor de imveis e o que pode oferecer do que conhece e
que tem em seu cadastro de imveis disponveis. Organizar bem a decomposio do trabalho
tambm pensar na equipe, especialistas e demais recursos necessrios, para cada parte do
trabalho.

Tambm se pode notar que a equipe est acertando ao sugerir a contratao do local
ao final da decomposio do trabalho para alcanar a entrega do projeto 1) Local. Depois
de encontrado o local que atenda aos requisitos, resta verificar os documentos, questes de
engenharia e at jurdicas em relao ao imvel escolhido, que podem ou no confirmar a
escolha. Esta parte final envolve especialistas, isto , parte da equipe com perfil diferente dos

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trabalhos anteriores. Claro, possvel que parte da equipe participe, quase sempre, de todo o
trabalho do projeto, mas, ao organizar a decomposio do trabalho, preciso considerar que
nem todos participaro de tudo no projeto e segmentar o trabalho, por exemplo, por rea de
especialidade requerida.

Ok, vamos agora juntos fazer uma reviso e reconhecer o que este exemplo que
desenvolvemos nos trouxe de valor. Vou utilizar a linguagem de projetos nesta reviso, pois
voc j est se tornando um especialista no assunto, certo, parceira(o)? A entrega 1) Local do
projeto de exemplo da Figura 2 foi decomposta em trs pacotes de trabalho: 1.1) Definio de
Requisitos; 1.2) Pesquisa e 1.3) Contratao. Como j citado, cada parte de uma entrega
conhecida como um Pacote de Trabalho. Ao realizar a decomposio preciso reunir, em
cada pacote, os trabalhos que tm afinidade entre si. tambm recomendado que se pense
na equipe que estar envolvida em cada pacote de trabalho e na rea de especialidade do(s)
profissional(ais) envolvido(s) que requerida para realizar o trabalho de cada pacote. Alm
da equipe e especialistas, tambm recomendado pensar nos demais recursos que sero
necessrios em cada pacote de trabalho como os eventuais equipamentos e demais recursos
materiais necessrios.

Neste exemplo ns apenas trabalhamos na decomposio de uma das entregas, a do

local onde se deseja instalar a filial. Porm, h outras entregas a alcanar e todas pertencem
ao escopo desse projeto, logo, so tambm decompostas em partes menores ou pacotes de
trabalho.

O exerccio do detalhamento do trabalho do projeto, decompondo-o em partes menores,

tambm auxilia na compreenso do trabalho a realizar. relativamente comum que durante a
decomposio se perceba que determinado trabalho est sendo esquecido. Ufa, que bom que
vimos isso agora, enquanto estamos planejando o escopo do projeto! Por outro lado, durante
a decomposio tambm possvel que se note que h trabalho direcionado para o projeto
e que no deveria ser realizado por ele, ou seja, trabalho que est fora do escopo do projeto.
Alis, recomendado que se destaque(m) explicitamente no planejamento do escopo do
projeto aquele(s) trabalho(s) que no pertence(m) ao projeto, isto , no pertence(m) ao
escopo do projeto.

A estrutura em rvore apresentada na Figura 3 representa graficamente as entregas

do projeto e a respectiva decomposio em pacotes de trabalho para alcanar cada uma
das entregas. Essa espcie de estrutura hierrquica conhecida como Estrutura Analtica do
Projeto (EAP), do ingls Work Breakdown Structure (WBS) (KERZNER, 2011; PMI, 2013).

Alm de criar a EAP representando o escopo do projeto recomendado dicionariz-la.

Isto , descrever breve e objetivamente cada entrega prevista, assim como cada pacote de
trabalho a ser realizado para alcanar a entrega. Essa uma das razes para a estrutura da
EAP conter um nmero de identificao tanto na entrega quanto no pacote de trabalho, como
pode ser observado na Figura 3 anterior. Por exemplo, o pacote de trabalho de Pesquisa
do local para a instalao da filial identificada pelo nmero 1.2. A entrega do Local
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identificada pelo nmero 1. Assim, a numerao auxilia no entendimento de que a Pesquisa

(1.2) parte do trabalho da entrega do Local (1), e ainda para identificar a descrio do
trabalho a ser realizado. A EAP e tambm o dicionrio com a descrio dos seus elementos
sero parte do plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Uma descrio detalhada de todo o trabalho a ser realizado no projeto e tambm do

produto que o projeto cria pode ser tambm integrada ao plano de gerenciamento do escopo
do projeto. O conjunto da EAP e seu respectivo dicionrio, e ainda a descrio detalhada do
trabalho do projeto devem definir claramente as fronteiras do escopo do projeto. Nenhum
trabalho alm do documentado nesses elementos integrantes do plano de gerenciamento do
escopo deve ser realizado.

Uma prtica muito importante do gerenciamento do escopo do projeto a de coletar e

registrar as necessidades das partes interessadas do projeto, decompondo-as em requisitos.
Os requisitos incluem condies ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou
estar presentes no produto criado ou modificado pelo projeto. Eles cumprem um acordo
ou uma especificao formal. Os requisitos se transformam na fundamentao da EAP, que
voc j conheceu. Tambm o planejamento dos custos, do tempo e da qualidade do projeto,
objeto tratado com nfase neste curso, so baseados nesses requisitos.

Os requisitos podem ser agrupados em tipos diferentes como requisitos de necessidades

de negcios, legais ou regulatrios, requisitos das partes interessadas, ou ainda requisitos da
soluo, que descrevem os atributos, funes e caractersticas do produto criado ou modificado
pelo trabalho do projeto. Os requisitos de soluo podem tambm ser agrupados ou divididos
em funcionais e no funcionais, ou seja, aqueles que descrevem os comportamentos do
produto e aqueles complementares relacionados a confiabilidade, segurana, desempenho,
reteno/descarte do produto, entre outros. Este curso concentrar ateno aos requisitos
de qualidade que consideram as condies ou critrios necessrios para validar a concluso
bem-sucedida de uma entrega do projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.

H pouco mencionei que todo projeto entrega tambm o seu gerenciamento. Criar a
EAP parte do planejamento do escopo do projeto. Essa uma parte muito importante
de todo o planejamento do projeto. H uma relao direta do planejamento do escopo do
projeto com, por exemplo, o planejamento do tempo, dos custos do projeto e tambm com
o planejamento do gerenciamento da qualidade, objeto tratado em maior profundidade
neste curso. Um escopo mal planejado afetar certamente todo o plano de gerenciamento
do projeto. Todo projeto bem gerenciado deve ter um plano geral para o seu gerenciamento.

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Consideraes finais
Nesta aula procurei despertar a sua ateno para a relevncia do tema tratado pelo
nosso curso e tambm fornecer a voc algumas referncias para que possa, com relativa
autonomia, iniciar o trabalho de pesquisa e aprofundamento sobre o tema de gerenciamento
de projetos em geral, se assim desejar. Vai que consegui despertar em voc o tal verdadeiro
interesse!

Voc j sabe de onde vem o gerenciamento de projetos em geral, consegue diferenciar um

projeto de uma operao contnua, j tem noes do que gerenciar um projeto, e tambm
j sabe da existncia das melhores prticas reconhecidas internacionalmente e registradas
em padres ou normas especficas para o gerenciamento de projetos em geral. Apresentei
a voc o escopo do projeto e nuances de seu planejamento. Voc j sabe elaborar uma EAP
porque tem consigo o conceito da decomposio das entregas do projeto em partes menores
visando facilitar o gerenciamento do trabalho. J reconhece a existncia de padres para a
elaborao da EAP. Voc tambm j entende e consegue justificar a necessidade de planejar
o escopo do projeto antes de realiz-lo. E sabe que os requisitos do projeto e do produto
que ele cria ou modifica sero base para a fundamentao do escopo do projeto e de outros
trabalhos em consequncia, como o gerenciamento da qualidade, objeto aprofundado neste
curso.

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