Zara...

y sus hermanas
Contenido Ttulo del Libro: Zara y sus hermanas
Autor: Enrique Bada

Fecha de Publicacin: 1 de Enero 2008

Introduccin. Editorial: LID Editorial

Pag 1 N Pginas: 354

ISBN: 9788483560266

Los comienzos.
Pag 2 EL AUTOR : Enrique Bada y Liberal posee una dilatada trayectoria profesional
en los mbitos periodstico y empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocu-
pado diferentes puestos de responsabilidad, como el de subjefe de Economa de
El Pas, subdirector de Cinco Das, director-editor de Cambio 16, director de
Amancio Ortega.
Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia del INI, director del gabinete de
Pag 3 Presidencia de Iberia, director de Recursos de Autopistas (Acesa), consejero dele-
gado de EFM Consultores, director adjunto a la Presidencia de Airtel y director
general de la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). Consultor,
Las ideas en germinacin. analista econmico y columnista en diversos medios, es autor de Rumasa
(Planeta, 1983) y, desde 1996, miembro del Comit Editorial de LID Editorial.
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de factores, a modo de combina-

La logstica. Introduccin
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No resulta fcil entender por qu
una idea de negocio, entre tantas
Zara: modelo para una gestin. otras, acaba transformada en un
emporio empresarial. La mayora se
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quedan por el camino, fracasan o se
diluyen sin dejar recuerdo, mien-
tras que slo unas pocas toman
cuerpo, triunfan en los mercados y
conquistan al consumidor.
La explicacin es tanto ms difcil
de encontrar cuanto ms nos empe-
emos en buscar una nica razn
como factor dominante de esos xi-
tos empresariales. Los triunfos,
igual que las desgracias, suelen ser
el resultado final de una conjuncin
cin nica e irrepetible. Tampoco
ayuda buscar explicaciones ocultas,
motivaciones espurias, comporta-
mientos perversos o basamentos
inconfesables.
En torno al fenmeno Zara, prota-
gonista de este libro, han circulado
no pocas presunciones, muchas de
ellas escabrosas, tratando de justi-
ficar cmo y por qu una experien-
cia inicial, radicada hace poco ms
de cuatro dcadas en un enclave de
Galicia, ha acabado convertida en
el segundo grupo textil del mundo,
con presencia en ms de medio
centenar de pases y un valor bur-
stil que ronda los 32.000 millones
de euros.

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Zara y sus hermanas por Enrique Bada, LID Editorial 2008.
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 Zara y sus hermanas
Su principal impulsor y propietario,
Amancio Ortega Gaona, es la prime-
ra fortuna de Espaa y una de las
mayores del mundo. Su historia per-
sonal es en gran medida la de una
empresa que, en apenas 40 aos, ha
pasado del pequeo reducto de un
local de planta baja en La Corua a
un imperio con ms de 76.000
empleados, una facturacin que se
acerca a los 10.000 millones de
euros y una presencia en cuatro de
los cinco continentes.
Cuesta creer que la explicacin
definitiva de tamao xito sean
recetas de gestin empresarial tan
antiguas como elige bien a tus
empleados, frmales, dales compe-
tencias y djales actuar; elimina
tareas e intermediarios innecesa-
rios; invierte en las mejores locali-
zaciones y en la implantacin de las
tiendas aunque sean ms caras que
las dems; reduce al mnimo los
sobrantes o saldos; no te dejes aba-
tir, haz de la necesidad virtud y
sigue adelante; reinvierte los bene-
ficios; mantn instalaciones logsti-
cas de sobra para poder reaccionar
rpidamente; escucha diariamente
lo que tus clientes te dicen o escu-
dria en todo el mundo las ltimas
tendencias en tiempo real.
El autor, Enrique Bada, ha logrado
penetrar y analizar los muchos
secretos de un gigante en ebullicin
como es la empresa Zara de hoy.
Los comienzos
El polgono Sabn, en la vecindad
de Arteixo, a unos diez kilmetros
de La Corua, alberga en sus 3,5
millones de metros cuadrados alre-
dedor de 100 empresas, entre ellas
a uno de los pocos grupos espaoles
que puede presumir de estar entre
los lderes mundiales en su activi-
dad, Inditex, la verdadera y mucho
menos conocida denominacin de
Zara.
Zara es, de largo, la marca espao-
la ms renombrada a nivel interna-
cional. Es tambin la nica que
figura entre las 100 con ms valor
en el mundo, en el puesto 64, por
encima de otras tan famosas como
iPhone de Apple, Wii de Nintendo o
la cadena de cafeteras Starbucks,
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adems de ser la que ms ha pro-
gresado en 2006, slo superada por
Google. Por descontado, encabeza
la lista de las marcas espaolas ms
conocidas, muy por delante de
Mango, Seat, Camper, Iberia, Banco
Santander o Real Madrid.
No hay que sorprenderse, por tanto,
de que en materia de reconocimien-
to, Zara lleve muchas cabezas de
ventaja a Inditex. Es ms frecuente
que la gente se interrogue por el
milagro que la ha situado como el
segundo vendedor de ropa del
mundo que tome en consideracin
que esa posicin corresponde a un
grupo que opera bajo otras denomi-
naciones: otras siete cadenas her-
manas (Pull & Bear, Bershka, Oysho,
Kiddys Class, Massimo Dutti,
Stradivarius y Zara Home) ms un
centenar largo de sociedades bajo
su control, la mayora directamente
relacionadas con su actividad esen-
cial, la produccin y venta de
moda, bsicamente textil.
La sede de Inditex es un conjunto
de enormes espacios, abiertos, sin
celdas, salas ni despachos que deli-
miten dedicaciones o responsabili-
dad. Grandes, pero livianas, las
mesas se agrupan por especialida-
des de producto: mujer, hombre,
jvenes, nios, sport, etc., aunando
comercial y diseo sin solucin de
continuidad. All nada distingue al
jefe del recin llegado, a menos
que una observacin ms atenta
revele a quin se dirigen la mayora
de las consultas en las distintas
zonas. Estas zonas slo son identifi-
cables visualizando qu tipologa
predomina en la variedad de obje-
tos esparcidos por las mesas: fotos,
patrones, algunas prendas desme-
nuzadas, dibujos o recortes de
revistas. Se observa una eferves-
cencia, aparentemente catica, de
inspiracin y creatividad en torno a
los ordenadores que los diseadores
utilizan para crear, ajustar y traspo-
ner los datos aportados por sus
compaeros de comercial.
Resulta claro que Zara-Inditex ha
reinventado una forma de producir
y distribuir un producto tan antiguo
como la humanidad la ropa-,
mediante la implementacin de un
modelo de negocio que acorta pla-
zos, suprime intermediarios y se
replantea el servicio (calidad, aten-
cin, precio, etc.) al consumidor.
No es una empresa ms, dedicada a
fabricar prendas de vestir y a distri-
buirlas por canales alternativos,
sino un concepto novedoso que
integra produccin y distribucin,
presta servicios de moda con crite-
rios distintos a los tradicionales y
posee una cultura empresarial que
al mismo tiempo impone y es causa
de singulares procedimientos.
La pregunta inevitable, que surge
ante cualquiera que visite la sede
de Zara en Arteixo, es cmo es posi-
ble que la empresa se haya conver-
tido en lo que es ahora desde sus
tmidos y modestos comienzos en
1963. Para intentar entender el
fenmeno en su conjunto, lo ms
apropiado es perfilar el principio:
cmo, dnde, cundo y por qu
empez.
Arteixo est en Galicia y es inevita-
ble que este hecho haya influido en
la existencia de Inditex. En Galicia
lo establecido era que el hombre
saliera a la mar, trabajara en otros
menesteres o emigrara, mientras la
mujer se ocupaba de las faenas de
una agricultura y una ganadera de
ndole minifundista. Sin embargo,
en la dcada de los aos 60 del siglo
XX, campo y ganado rendan cada
vez menos en esta regin espaola,
muchos hombres haban retornado
para desempear esas tareas o
estaban en el paro, y miles de
mujeres queran, necesitaban y
estaban dispuestas a trabajar. Tras
los comienzos de una tmida indus-
trializacin a finales del siglo XIX,
lograron consolidarse plantas relati-
vamente pujantes de elaboracin
de conservas y astilleros, adems
de empresas de servicios pblicos y
electricidad. Este mapa productivo
se ver complementado en los aos
60 con la presencia de otros secto-
res como qumica, petrleo y auto-
mvil, junto a una concentracin de
actividades derivadas de la pesca
en el ramo de la congelacin. No
hay, por tanto, antecedentes signi-
ficativos de la posterior aparicin
de emprendedores gallegos en las
reas del textil, la confeccin y la
moda, cuyo principal exponente -
aunque no el nico- ser Zara-
Inditex.
No obstante, a mediados de los aos
80, cuando Espaa entra en la

Comunidad Econmica Europea,
Zara no slo emerge en un periodo
crtico para el sector industrial al
que pertenece, sino que avanza, se
consolida y escala puestos a nivel
mundial en un contexto de econo-
ma abierta, desprotegida arancela-
riamente y progresivamente inte-
grada en el rea europeo-comunita-
ria.
La estrategia de Inditex fue en prin-
cipio tan clara que resulta sorpren-
dente que nadie decidiera copiarla
a tiempo. No en vano, la empresa
dej transcurrir dos dcadas desde
el inicio de su andadura hasta que
sum unas cuotas de mercado sufi-
cientemente relevantes como para
poder defenderse de cualquier
eventual imitador.
Uno de los mitos sobre la gestin de
Zara es que la empresa no hace
publicidad, aunque esta afirmacin
no es del todo cierta. Lo que no
hace son anuncios como tales, por-
que las tiendas estn repletas de
conceptos publicitarios. Pensado o
no, el mensaje publicitario se sirve
directamente al flujo de personas
que circula por delante del estable-
cimiento, con toda la amplitud y
diversidad que permiten el escapa-
rate, primero, y la totalidad de la
tienda, despus. De una manera
intencionada o no, las tiendas de
Zara y el resto de cadenas del grupo
son espacios fundamentalmente
organizados para mirar y contem-
plar la mercanca. Todo est a la
vista y es posible examinarlo sin el
agobio de un personal vido de ven-
der. Surge as el hbito de pasear
por la tienda, a ver qu hay. Con
la particularidad de que, al repetir
la visita a los pocos das, lo ms pro-
bable es que la mayora de las cosas
haya desaparecido y otras ocupen
su lugar. Es un sistema cuya eficien-
cia prueban los ndices de venta
sobre visita del que pueden presu-
mir las tiendas del grupo, y que son
muy superiores a la media del sec-
tor.
Esta estrategia tiende a provocar
una notable ansia en el comprador:
induce a la conveniencia de adquirir
el producto hoy porque probable-
mente maana ya no est y, al
mismo tiempo, caso de no encon-
trar lo que se busca, anima a regre-
sar en pocos das con la certeza de
que habr nuevas opciones entre las
que elegir. Se trata de una filosofa
evidentemente novedosa, en un
principio desacostumbrada para el
consumidor, que es una especie de
migracin hacia vender, en lugar
del muy acostumbrado dejarse
comprar.
Amancio Ortega
La imaginera social tiende a perso-
nalizar casi todo, sea para bien o
para mal. A muchas personas, cual-
quiera que sea su relacin con el
asunto, les gusta poner rostro, nom-
bre, apellidos y biografa tras cual-
quier hecho considerado de inters.
En ese sentido, Zara no es excep-
cin. Y la personalidad no puede ser
otra que la de Amancio Ortega
Gaona, principal accionista del
grupo Inditex y uno de los hombres
ms ricos de Espaa y entre los ms Inditex impere desde siempre el
acaudalados del mundo. En eso, la
historia empresarial de Zara se dis-
tingue poco de otras muchas. Sin
embargo, hay diferencias, tanto en
el perfil como en la figura comn-
mente atribuida al propietario-
emprendedor.
La voluntad emprendedora se mate-
rializ por primera vez en Amancio
Ortega cuando era un dependiente
de comercio de 27 aos y perciba
un sueldo de 8.000 pesetas al mes.
Con ese bagaje econmico, lo
aprendido en los tres lustros que
llevaba en contacto con el negocio
y, sobre todo, su relacin directa
con la clientela, Ortega decidi reparar en gastos cuando existen
dejar atrs la carrera de asalariado
y realizar sus ideas y sueos, que
desbordaban la concepcin escasa-
mente evolutiva del comercio tradi-
cional.
Desde el principio, uno de los perfi-
les distintivos de su personalidad ha
sido la valenta, al borde de lo
osado, que ha dado lugar a ms de
una interpretacin retorcida sobre
el devenir de Zara-Inditex. En todo
su recorrido empresarial destaca
una bsqueda de hacer lo no esta-
blecido, entrar en terrenos y formas
de hacer las cosas que son distintos
a los imperantes en cada momento
en el sector. Era otra forma de
hacer empresa, otro modo de poner
Zara y sus hermanas
la moda al alcance de unos ciudada-
nos con dificultades para llegar a fin
de mes, pero que al mismo tiempo
iban tomando conciencia de que
tenan a su alcance la posibilidad de
adquirir parcelas de relativa pros-
peridad.
El estilo de gestin de Amancio
Ortega se antoja sencillo y comple-
jo a la vez: instruye sobre qu hay
que hacer, pero deja en manos del
resto determinar cmo materiali-
zarlo; es ms, no suele interesarse
por los detalles, en especial si se le
presentan a modo de obstculos e
impedimentos, pero tampoco des-
pus de que se haya cumplido satis-
factoriamente su instruccin.
Sus mecanismos decisorios no siem-
pre discurren con celeridad. Le gus-
tan la meditacin y el contraste:
reflexiona y escucha a muchas per-
sonas, a menudo ajenas a su organi-
zacin, e incluso al negocio, antes
de decidir. De ah que en Zara-
debate, la exposicin de ideas, la
discusin abierta de las opciones o
la posibilidad poco frecuente de
expresar libremente las opiniones
personales; aunque slo hasta el
momento en que la decisin se hace
firme. A partir de entonces, Ortega
nicamente admite ejecucin, a
menos que la experiencia constate
que ha sido un error.
La idiosincrasia que pudiera deno-
minarse monetaria de Ortega se
rige por una curiosa mxima: gastar
el duro, ahorrando la peseta. Un
principio que es coherente con su
concepcin de que no vale la pena
oportunidades claras de rentabilizar
la inversin.
Perfeccionismo, pero tambin afn
intrusivo y en cierto modo arbitra-
riedad, caracterizan la forma de
actuar de Amancio Ortega. No obs-
tante, incluso sus crticos le recono-
cen una enorme capacidad de escu-
char juicios y opiniones ajenos, a
menudo durante plazos relativa-
mente dilatados, antes de adoptar
cualquier decisin.
Consciente de sus carencias forma-
tivas, Ortega suele evitar inmiscuir-
se e incluso opinar sobre aspectos
desconocidos o poco familiares para
l. Es el caso de todo lo que no
guarda relacin directa con el dise-
3
 Zara y sus hermanas
o, la produccin y la comercializa-
cin. Forma parte de la leyenda el
que todos y cada uno de los locales
de Zara han sido seleccionados
directamente por su fundador.
Aunque las dimensiones alcanzadas
lo hagan poco creble, no cabe duda
de que Ortega siempre ha tenido
claro y ha transmitido que las tien-
das han de instalarse en los mejores
emplazamientos, en pleno centro
comercial de las ciudades, en las
mejores calles y, a ser posible, en el
mejor local. Tanto es as que, ya
desde finales de la ltima dcada,
Zara ha comenzado a realizar ope-
raciones de conservacin y rehabili-
tacin de edificios singulares en los
que, respetando en lo posible su
arquitectura interior primigenia, la
divisin del grupo encargada de
tales cuestiones ha configurado una
tienda tan atractiva como, la mayo-
ra de las veces, singular.
Otro rasgo destacado de su estilo de
gestin es que parecen gustarle
poco los organigramas estratifica-
dos: prefiere las organizaciones pla-
nas, con una atribucin relativa-
mente etrea de funciones y un alto
grado de delegacin, complementa-
da con una firme exigencia de resul-
tados, con menos atencin al cmo
que al qu. Se trata de un mtodo
que algunos llaman libertad vigila-
da.
En definitiva, el conocimiento
directo del carcter de personajes
que protagonizan o impulsan hechos
de relevancia como Amancio Ortega
debe recordarnos que sienten,
padecen, tienen virtudes y defec-
tos, sucumben a debilidades y
cometen excesos igual que el resto.
Es ms, puede que constatarlo
ayude a considerar que en esa nor-
malidad estriba el fundamento de
su xito. No obstante, el simple
sentido comn nos obliga a indagar
ms detenidamente en la historia
de Amancio Ortega y su empresa
Zara para comprender por qu se ha
convertido en el gigante que es en
la actualidad.
Las ideas en germinacin
Tener una idea, o un sueo empre-
sarial, sirve de poco si no se aaden
4
varios ingredientes ms. Se necesita
que sea clara, que exista capacidad
de darle cuerpo e incorporarle ele-
mentos que hagan posible su mate-
rializacin. Por aadidura, hay que
aadirle esfuerzo y tenacidad, pro-
bablemente contar con algo de
suerte y, por lo general, seguir
observando y reflexionando sin pre-
tender nunca haber llegado al final.
Slo entonces es probable que el
germen primitivo, apenas estructu-
rado, evolucione y acabe convertido
en una historia de xito.
La idea original de Amancio Ortega
no naci clara, articulada ni esta-
ble. Todava medio aprendiz, cami-
no de ser dependiente y luego
encargado en una paera de La
Corua, iba cimentando poco a
poco la conviccin de que el pano-
rama del sector ofreca resquicios
que, debidamente estudiados y
adecuadamente atendidos, podran
aprovecharse con xito.
El comercio minorista de ropa esta-
ba en aquellos tiempos de la pos-
guerra espaola caracterizado por
pequeos establecimientos cuya
propiedad y atencin corran a
cargo de una unidad familiar. Como
mximo, alguno de ellos contaba
con una pequea sucursal, casi
nunca fuera de los confines de la
ciudad. Mantenan una clientela asi-
dua, a la que ofertaban productos
de confeccin ms bien discreta, a
precios medio-bajos y regular cali-
dad.
Adems de ellos, existan las esca-
sas boutiques que vendan ropa
exclusiva a unos precios inasequi-
bles para la mayora y que, en tr-
minos cuantitativos, eran irrelevan-
tes en el mbito comercial. Por lti-
mo, el panorama contaba con los
grandes almacenes en las urbes ms
pobladas, que por entonces apenas
comenzaban a captar una cuota de
mercado. Este era el escenario que,
en esos y sucesivos aos iba a cono-
cer importantes transformaciones,
en las que incidiran tanto el pro-
yecto inicial Zara-Inditex como su
posterior desarrollo.
En ese mercado la clave radicaba en
cmo y por dnde comenzar. El
objetivo sera confeccionar prendas
que cumplieran las apetencias de
unos consumidores que, sobre todo
en su vertiente femenina, empeza-
ban a sustituir tmida y espordica-
mente el concepto de ponerse
ropa por el ms sofisticado de ves-
tirse con prendas que respondiesen
a su gusto y eleccin, pero que,
dado su nivel de recursos, no se
podan permitir.
Ello conduce a otra idea: ajustar el
ciclo de vida de las prendas al
capricho cambiante de la moda;
esto es, que la resistencia no exce-
da el corto perodo de vigencia de
su estilo, colores, diseo y dems
atributos que la identifican o no
como actual. Luego, si no es nece-
sario y a lo mejor ni conveniente
que duren tanto, quiz se puedan
producir a menor coste.
Mientras todo eso fluye y toma
cuerpo, otras ideas se entrecruzan
en la mente de Ortega. Entre ellas,
la posibilidad de sustituir los dicta-
dos del creador de moda por los del
comprador. Dicho de otro modo: en
vez de orientar a los consumidores a
que se pongan la ropa que las
empresas disean, fabrican y distri-
buyen, hacer que stas fabriquen y
coloquen en las tiendas lo que
aquellos desean ponerse.
Los objetivos se iban as clarifican-
do, pero el modo de alcanzarlos no
tanto, aunque estaba presente la
relativa conviccin de que los cam-
bios tenan que producirse tanto en
el proceso de produccin de las
prendas como en el tramo final de
su comercializacin. En este punto
se empieza a fraguar otra idea: los
intermediarios estn influyendo de
forma negativa, capturando un
valor que podra, o incluso debera,
aplicarse en beneficio directo del
consumidor. Se trataba, por tanto,
de hacerlos innecesarios en el reco-
rrido desde la fbrica al cliente o,
en otras palabras, integrar produc-
cin y distribucin.
El concepto que iba germinando
poco a poco tena un intento de
agregacin de distintos elementos
de la oferta: precio asequible, baja
uniformidad, deseos y preferencias
del consumidor, calidad aceptable,
facilidad de compra. En resumen:
aunar lo mejor de los modelos esta-
blecidos desechando lo que en cada
uno de ellos pudiera considerarse
peor.
Complementariamente, fueron des-
arrollndose otros planteamientos,

alguno de las cuales, con el tiempo,
iba a ser la clave en la expansin
territorial del grupo, incluida su
vertiente internacional: las necesi-
dades y preferencias de los consu-
midores dependan de muchos fac-
tores, pero ninguno relacionado con
su ubicacin geogrfica; es decir,
eran idnticas o similares entre
quienes compartan caractersticas
de edad, trabajo y perfil.
Unas ideas aparentemente tan sen-
cillas colisionaban con una larga
serie de problemas de implementa-
cin. Quedaba por determinar cmo
conocer las preferencias e inclina-
ciones de los clientes; de qu forma
atenderlas a tiempo para que no se
desvanecieran; cmo eludir o cuan-
do menos evitar la uniformidad; o,
sobre todo, cmo hacer ms asequi-
ble la moda, extendiendo el acceso
a partes de la sociedad que hasta
entonces lo tenan vedado.
A partir de ah, nace el principio de
situar la tienda de manera que
resulte algo ms que un punto de
venta, dndole carcter de ncleo
de auscultacin del mercado o cen-
tro de informacin desde el que
determinar los diferentes pasos del
proceso de produccin. Pronto se
vera que la tienda es lo ms rele-
vante en la visin estratgica del
fundador. Ortega aplicar a rajata-
bla su conviccin de que un local o
emplazamiento nunca es caro o
barato: simplemente, es bueno o
malo para su uso comercial.
Implantar, por tanto, en el ADN de
Zara y sus futuras hermanas, el
principio de que no cabe regatear
esfuerzos ni escatimar recursos en
el propsito de que las tiendas sean
mejores y estn en mejor sitio que
las dems.
Todo este conjunto de aspiraciones
acabar plasmado, en sucesivas
fases, en un proceso que arranca
del acopio de datos, informacin,
seales y respuestas del mercado, a
partir de cuyo procesamiento se
adoptan las primeras decisiones de
carcter comercial: qu disear y
producir. Sigue la fabricacin de la
prenda, propia o encargada a terce-
ros, en un reducido espacio de
tiempo que acaba con una distribu-
cin acelerada a travs del sistema
logstico organizado.
En esta secuencia se puede apreciar
el sustrato de algunas ideas fuerza
que, unas antes, otras despus,
acabarn consolidadas en el modelo
de gestin. Por un lado, ofrecer al
mercado lo que efectivamente
demanda. Por el otro, ponerlo a su
alcance con el desfase temporal
mnimo desde que se percibe el
potencial de un artculo o una pren-
da concretos. Y, finalmente, posi-
cionarlo de forma que sea atractivo
para el consumidor, lo mismo en
relacin precio-calidad que en las
caractersticas del establecimiento:
desde el emplazamiento y la ampli-
tud de los locales, hasta la distribu-
cin interior de los espacios y la
accesibilidad del producto. En defi-
nitiva, tener al cliente como princi-
pio y final de todo el modelo de
negocio.
La logstica
Integrar produccin y tiendas con-
forme al esquema de rapidez de
respuesta a los requerimientos del
mercado fue sin duda un reto cru-
cial, cuya resolucin es considerada
por muchos la clave del xito de
Inditex. Hasta tal extremo esto es
as que una buena parte de de los
anlisis y los estudios que se han
realizado sobre el grupo afirman
que, ms que en el negocio de la
moda, es en el modelo logstico
donde radica su principal compo-
nente innovador.
Uno de los factores competitivos, si
no el principal, es que an hoy man-
tiene una cadencia temporal entre
la decisin de fabricar una prenda y
su puesta a disposicin del consumi-
dor que no ha logrado nadie ms:
una media de dos semanas para
cualquiera de los establecimientos
de los 68 pases en los que el grupo
est implantado. Sus principales
competidores se mueven entre los
cuarenta y tantos das de H&M y los
ms de sesenta de Benetton, por
citar nicamente las que han conse-
guido aproximarse a las ratios de
Inditex.
La cadena logstica arranca a partir
de los pedidos que las tiendas cur-
san dos veces por semana, en las
tardes de mircoles y sbados, y la
entrega subsiguiente, los viernes y
Zara y sus hermanas
lunes a primeras horas de la maa-
na y fuera de horario comercial.
ste es bsicamente el esquema de
Zara, esencialmente replicado, con
adaptaciones especficas, a los
dems formatos y con relativa
dependencia de la ubicacin.
La logstica es uno de los aspectos
del devenir de una empresa que se
ve ms condicionado por factores
exgenos a la propia ejecutoria.
Depende de las infraestructuras de
las que necesariamente debe servir-
se. Y, en ese sentido, el grupo ha
tenido que vencer enormes dificul-
tades a lo largo de los aos.
De entrada, era necesario estable-
cer un sistema de reparto de tareas
entre los centros de Arteixo y los
que la empresa se decidiera a cons-
truir. La conexin entre produccin
y distribucin presentaba, no obs-
tante, una clara diferenciacin,
segn se tratara de Zara o el resto
de cadenas. Las distingua el hecho
notable de que aquella contaba con
fabricacin propia y las dems no.
El primer paso consisti en consoli-
dar un centro de distribucin dife-
renciado para cada una de ellas,
pensando no slo en la dimensin
que ya haban alcanzado, sino muy
especialmente en la expansin que
se tena decidido impulsar. Existan
razones como la autonoma de ges-
tin comercial de cada formato,
que reclamaba una interlocucin
directa con los responsables de la
distribucin de la mercanca, y la
conveniencia de seguir adaptando
los procedimientos y cadencias del
reparto a sus respectivas especifici-
dades.
En cuanto a Zara, sus crecientes
dimensiones acabaran obligando a
abordar una segunda fase, en la
cual el anlisis de las opciones
comenz a encaminarse hacia la
construccin de una nueva instala-
cin, adems del centro ubicado en
el polgono Sabn, y determinar los
criterios de desdoblamiento y ubi-
cacin.
Tras no pocas discusiones, debates y
controversias, se opt por una fr-
mula bsicamente orientada al cri-
terio de especializacin por desti-
nos: el nuevo centro se dedicara a
suministrar a puntos de Europa,
Oriente Medio y Asia, con mayor
peso de la distribucin por va
5
 Zara y sus hermanas
area, complementando la domi-
nante por carretera.
Tras el estudio de varios emplaza-
mientos, se decidi optar por
Zaragoza: tanto por el entonces
ambicioso proyecto PLAZA
(Plataforma Logstica de Zaragoza)
de plataforma logstica intermodal
de ms de 13 millones de m,
impulsado por el gobierno autno-
mo, como por el entrecruce de dis-
tintas vas terrestres que enlazan
tres puntos cardinales de la penn-
sula (noreste, norte y noroeste). El
nuevo centro fue puesto en funcio-
namiento a principios de 2004, con
una superficie de 125.000 m.
Dado que el grupo estaba consoli-
dando una velocidad de crecimiento
del orden del 20% anual, que con-
duca a doblar todos los parmetros
operativos cada cinco aos, era
aconsejable crear otra plataforma
de dimensin. Los anlisis de
emplazamiento se acabaron decan-
tando por Meco, a una treintena de
kilmetros de Madrid y solo 20 del
aeropuerto de Barajas, en pleno
centro de la geografa peninsular.
El centro de Meco cuenta con una
superficie construida de 160.000 m
y 120 muelles de carga. En cierta
medida, aqu se trata de una revi-
sin del concepto elegido en
Zaragoza. Si en ste se opt por
especializacin en destinos, Meco
ha recuperado la preferencia de
organizacin en funcin de lneas
de producto, y as, est dedicado a
las prendas infantiles de Zara-
Kiddys Class y a la prctica totali-
dad de Zara Home.
Desde octubre de 2007, Inditex ha
puesto en marcha su primera expe-
riencia de comercio electrnico,
concretamente en su cadena ms
nueva, Zara Home. El servicio esta-
r, en principio, circunscrito a unos
13 pases europeos; dispondr de un
catlogo integrado por 2.000 pro-
ductos y el medio de pago elegido
ser la tarjeta de crdito, incluida
la emitida por el propio grupo, la
Affinity Card.
Es indudable que esta nueva moda-
lidad de venta va a suponer la intro-
duccin de cambios en la dinmica
logstica, hasta ahora centrada en
la distribucin a puntos fijos, esta-
bles y preestablecidos (tiendas),
con una cadencia de al menos dos
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entregas semanales. Ser necesario En el grupo tambin impera el prin-
incorporar el envo aleatorio a pun- cipio segn el cual los buenos direc-
tos presumiblemente nicos, dis- tivos no son los que tienen las mejo-
persos por ms de media UE, con res ideas, sino los que tienen pocas
una capilaridad imposible de prede- -basta con una- pero las ejecutan
cir y unas redes de distribucin de modo impecable. El liderazgo,
externa muy diferenciadas. Sin por tanto, es ms personal que fun-
duda, ello constituir un nuevo reto cional y lleva, en no pocos sentidos,
para el futuro. la impronta de Amancio Ortega, que
siempre ha primado e incentivado
ese estilo de conduccin.
El ncleo central de la compaa es
Zara: modelo para una el rea comercial. En ella se deter-
gestin mina el producto, de su criterio
depende la apertura de nuevos mer-
cados y puntos de venta, y asimismo
Zara-Inditex est dedicada esen- le corresponde fijar los criterios de
cialmente a la moda y ese es su distribucin y redistribucin a las
objeto social. Como tal, el grupo tiendas de la red. Esta rea comer-
est sometido a una demanda cial no es nica: existe un rea
incierta y necesita, sobre todo, comercial por formato o cadena,
tener capacidad de responder rpi- dotada de autonoma y, en la mayo-
damente a grandes cambios en los ra de los casos, libertad absoluta
patrones de comportamiento y pre- de decisin. Su capacidad resolutiva
ferencias de los consumidores. Su se complementa por la de las pro-
mayor punto de riesgo radica en no pias tiendas o las personas encarga-
disponer de suficiente capacidad y das del establecimiento, que fun-
flexibilidad para adaptar o reorien- ciona como un centro de coste-
tar sus sistemas de produccin y beneficio y se asemeja a una pyme
aprovisionamiento, a lo que se debe por su plantilla y facturacin.
aadir la capacidad de obtener, Detectar, interpretar y satisfacer
procesar y analizar las seales del las tendencias, demandas y necesi-
mercado o la informacin. Su mode- dades de los consumidores es el
lo de gestin responde a las exigen- objetivo primigenio de toda la acti-
cias de ese patrn, tal y como vidad de Zara-Inditex. Dejando de
demuestran claramente los resulta- lado las sucesivas etapas iniciales,
dos hasta ahora obtenidos. en la actualidad todo arranca de la
Fuera determinante o no, el grupo informacin transmitida a diario
mantiene un esquema ms plano desde las tiendas a la correspon-
que piramidal que pervive desde el diente central de cadena.
principio hasta hoy. Existe, por Comprende bsicamente los datos
supuesto, un vrtice encarnado por del arqueo de caja que se efecta
el presidente-fundador, con un sub- al final de la jornada, que refleja
vrtice potenciado en la figura del las ventas realizadas, prendas e
consejero delegado y vicepresiden- importes concretos, y del que se
te, Pablo Isla. Sin embargo, a partir deducen las existencias sin vender.
de este punto, las jerarquas se Estos datos se complementan a
diluyen en una dinmica que mezcla menudo con comentarios sobre
direccin, apoyo y colaboracin. apreciaciones y reacciones de los
Las reas centrales, tanto de cade- clientes recabadas por el personal
na como corporativas, intercalan del establecimiento, cuestiones
cometidos de gua, control y super- relativas a la competencia, etc.
visin estratgicos, con prestacin El procesamiento, anlisis e inter-
de servicios al resto de la organiza- pretacin de todos los datos recopi-
cin. En la prctica, esto significa lados es responsabilidad directa del
que la autoridad individual o credi- rea comercial. Sin embargo, las
bilidad dependen ms del grado de decisiones derivadas distan de ser
conocimiento y experiencia del colectivas y mucho menos jerarqui-
directivo que de su posicin jerr- zadas. En ellas se pueden diferen-
quica o ubicacin en el remedo de ciar dos planos: incorporacin de
organigrama en vigor. prendas al catlogo de oferta y pro-

visin de unidades de artculos ya
incluidos.
En relacin con lo primero, los equi-
pos comerciales toman la iniciativa
de lanzar la produccin mediante
un procedimiento en gran medida
individual. Cualquiera de ellos tiene
la potestad de hacerlo. Casi siem-
pre se lleva a cabo a partir de una
breve discusin en pequeos grupos
de comerciales y diseadores, que
examinan la propuesta de cualquie-
ra de ellos y deciden sobre la mar-
cha si es conveniente o no incorpo-
rarla a la oferta. As, cualquiera
tiene la posibilidad, pero tambin
la responsabilidad, de ordenar con
una simple llamada telefnica o un
email la produccin de miles de
prendas, sin consultar a ningn
superior, rellenar formulario alguno
ni someter su decisin al examen o
al debate de un comit. Puede
hacerlo cualquiera de la central de
la cadena, pero tambin sugerirlo
un responsable territorial o incluso
un encargado de tienda, conforme a
las tendencias observadas directa-
mente en su demarcacin. La deci-
sin es individual pero no se toma
en vaco. Antes de adoptarla, la
persona en cuestin ha tenido acce-
so a una amplia informacin que
comprende la demanda en el mer-
cado, las existencias del tejido dis-
ponibles, las iniciativas en diseo-
comercial que se desarrollan en
paralelo, etc.
Algo distinta es la secuencia cuando
se trata de poner en produccin
prendas ya incorporadas al catlo-
go. En este caso, las peticiones de
las tiendas, reclamando reposicin
del producto o ampliacin de las
existencias, son tamizadas por el
rea comercial y pueden desembo-
car en la decisin de reposicionar el
producto de unas tiendas a otras,
encargar la fabricacin de una
nueva partida o desestimar la solici-
tud. Oportunamente, prevalece el
criterio estratgico de colocar en el
mercado nicamente series cortas,
tanto para instar la sensacin de
escasez como para evitar una ima-
gen de uniformidad, y ambas orien-
tadas a favorecer la demanda del
consumidor. Tal es as que suele ser
frecuente dejar de producir una
prenda muy demandada, a veces
para relativa desesperacin del per-
sonal del establecimiento que esta-
ba seguro de poderla vender.
En lo que respecta a recursos huma-
nos, y aunque existe un rea corpo-
rativa encargada de fijar polticas y
criterios, el da a da en esta mate-
ria discurre casi tan descentralizado
como en las dems. Cada una de las
cadenas selecciona, forma y contra-
ta al personal que trabaja en las
tiendas, por lo general bajo la res-
ponsabilidad del equipo encargado
de zona o pas. El procedimiento
suele partir de la presentacin de
candidatos por una empresa exter-
na especialista en recursos huma-
nos, a lo que sigue un sucinto pro-
ceso de formacin, centrado en lo
prctico, en uno de los estableci-
mientos. Las frmulas de contrata-
cin son muy variadas, con un gran
Zara y sus hermanas
peso del tiempo parcial y algo
menor de los contratos temporales,
la mayora de los cuales se centra
en pocas especiales de venta (el
periodo navideo, por ejemplo).
Los sistemas retributivos estableci-
dos en Inditex se caracterizan por la
prctica generalizacin de una por-
cin variable, vinculada a objetivos
en los niveles de responsabilidad
directiva y al volumen de ventas en
el grueso empleado en las tiendas.
Como es lgico, la gradacin de las
partes fija y variable difiere en fun-
cin del cometido desempeado,
pero en trminos globales estn
situadas, respectivamente, en el
79% y el 21% de la retribucin total.
En cuanto a su nivel relativo, los
salarios se sitan por encima de la
media del sector en cada uno de los
pases, con una ligera ventaja de
Zara sobre el resto de las cadenas.
Ms que la plasmacin de un mode-
lo preestablecido, la sucesiva reali-
dad del grupo Inditex aparece como
una suma de reacciones y respues-
tas a las dificultades que su propio
desarrollo ha obligado a afrontar
para evitar su fracaso o desapari-
cin. Se puede afirmar que buena
parte de las caractersticas de su
modelo de gestin, lo que hace y
cmo lo hace, fue en su momento la
nica opcin para hacer frente a la
adversidad y superarla. Ello no pre-
sume demrito, ms bien todo lo
contrario, si analizamos cmo ha
llegado a ser lo que es en la actua-
lidad.