2017

ANTOLOGA PRODUCTIVIDAD
APLICADA

INGENIERIA INDUSTRIAL
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN
24/07/2017
 PRODUCTIVIDAD APLICADA
UNIDAD I. CONSULTORIA INDUSTRIAL

1.1. Naturaleza y objeto de la consultora de empresas.

Para introducirnos en el tema compartamos la siguiente definicin: La consultora

de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los
gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante
la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de
nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la apuesta en prctica de cambios.
(OIT, La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Editorial Limusa. Mexico 2008)

Es conocido por quienes tienen la responsabilidad de la conduccin de empresa

productivas la necesidad de contar con la asistencia de profesionales calificados bajo la
figura de outsourcing, con la suficiente preparacin y experiencia en distintos temas
vinculados a las operaciones, administracin y finanzas en las organizaciones. La actividad
del profesional o equipo que conforma la consultora estar dedicada a atender los
requerimientos manifiestos por el equipo gerencial empleando para ello tcnicas y
herramientas adecuadas a las dimensiones y estrategias de la unidad productiva objeto de la
intervencin profesional. Quienes se dedican a la consultora de empresas son personas con
la suficiente sensibilidad empresarial, virtud adquirida a travs del tiempo, con la precisin
obtenida mediante de un eficaz diagnstico vinculado a las distintas reas que conforman la
empresa intervenida.

La consultora de empresas es un rea de fuerte competencia

La especializacin impulsa este tipo de labor cuya principal caracterstica es que
no hay lmites de tiempo para diagnosticar un plan de accin para atender las necesidades
de una empresa.
 El servicio de consultora puede interpretarse bajo dos enfoques bsicos:

Visin Funcional: la cual proporcional ayuda sobre el contenido, proceso o

estructura de una tarea o conjunto de tareas, en que le consultor no es
efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que
ayuda a los que lo son.

Visin de Servicio Profesional Especializado: comprende una serie de

actividades especficas a un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones de personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia de manera objetiva e independiente, a la
organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin,
analizarlos, recomendar soluciones y coadyuvar, si se le solicita, en la
aplicacin de soluciones.

Claramente se puede apreciar que la actividad de consultora empresarial se ha

convertido en un sector especfico de actividad profesional, paralelamente se puede
considerar como un mtodo que facilita la direccin en la gestin de la organizacin, por lo
tanto, es oportuno destacar las caractersticas fundamentales de la consultora de empresas:
1.2 La profesin de consultor.

Al considerar que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona
segura y conocedora de s misma, as como de sus recursos, gozar de un equilibrio interno
para que en los momentos de confusin, contradiccin o frustracin pueda salir adelante, a
pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican.

En vista de que la consultora lleva muchas horas de diseo, programacin, gran

intensidad y dedicacin de ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir
el desgaste fsico y emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de
la vida, balanceado con un grado adecuado de realismo.

El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas tericas y abstractas, y

poder reducirlas a aplicaciones simples y prctica, comprensibles para toda persona dentro
de la institucin.

Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de
alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y
circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la

credibilidad, elemento esencial en la consultora, proviene de la filosofa personal que
muestra en su relacin de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades,
claridad de objetivos personales y, confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil
de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas.

El papel del consultor de empresas consiste en ayudar a que una organizacin se

ayude a s misma. Edgar Schein.
1.3 Las etapas del proceso de consultora.

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y el cliente

destinado a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la
organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia
el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede
subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y
metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia
lgica y temporal.
 Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada
a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y
proyectos particulares. Al aplicar el modelo a una situacin concreta es posible que ciertas
fases se superpongan; por ejemplo, la aplicacin puede comenzar antes de que quede
terminada la planificacin de las medidas. Es tambin posible pasar de una etapa posterior a
una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no sirve solo para efectuar la determinacin final de
los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino
tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adoptan medidas correctivas. Cada fase
puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas.

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

ETAPA 1. INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en su
organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin de sus
papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del
problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de una fase
preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece
los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente
influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el
consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se
prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.

La etapa de preparacin inicial, iniciacin o entrada debe permitir al cliente y los

consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptacin, pero en ella tambin se
inicia la exploracin de la organizacin cliente y se formular el plan a seguir en la
intervencin.
En resumen, lo que se debe lograr esta etapa:
1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.
2. Acuerdo sobre trminos, mtodos y tcnicas a utilizar.
3. Preparacin inicial de todos los implicados y en especial los equipos de
consultores internos.
4. Acciones de arriba abajo empezando por la alta direccin (talleres, sesiones
de trabajo.)
5. Realizacin de in diagnstico preliminar en conjunto por los consultores
internos y externos.
6. Elaboracin de una planificacin de la tarea de realizare y discutir y aprobar la
propuesta.

ETAPA 2. DIAGNSTICO
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar,
basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Es el
problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de informacin,
psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones Cul es el esencial? Qu
actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad
del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la organizacin de que tienen que
cambiar? Se utilizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre
cmo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se
pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa

atencin. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qu tipo de datos se han de
buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y
qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las
soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya est
influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin tendrn que empezar
ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.
 El diagnstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente
operativa del trabajo de la consultora y tiene como antecedente la preparacin realizada y el
diagnstico inicial preparatorio.

El objetivo del diagnstico es DEFINIR LOS PROBLEMAS que afronta el

cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la informacin
necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solucin .En principio
el diagnstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevar a
cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnstico lleve a la conclusin que
algn problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales
e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la prctica es muy difcil establecer
una lnea estricta divisoria entre diagnstico y planeacin de accin. Con frecuencia ocurre
que en el diagnstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solucin.

El consultor debe asegurarse que en el diagnstico se han definido con claridad

El problema.
Las causas del problema.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema.
Las direcciones posibles de las medidas futura.

El diagnstico requerir de una caracterizacin de la organizacin y sus resultados

y un estudio por parte del consultor de la organizacin y su cultura organizacional para poder
comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, as como analizarlos se profundizarn en los
prximos temas, no obstante, realizaremos en estos momentos algunas precisiones.

EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4

dimensiones fundamentales.
1. IDENTIDAD: qu? , qu resultado es el indeseado? , cul es la falla?,

2. MAGNITUD: cunto afecta?

 Aqu se tendr en cuenta la importancia del problema en trminos absolutos
y relativos y que nivel de afectacin provoca en la organizacin. Para poder
definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado
estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la
diferencia entre el estado deseado y el actual.

3. UBICACIN: (fsica y en la organizacin)

Dnde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras reas o
impactarlas; en fin, se trata de ubicarlo en genrico.

4. TIEMPO: (perspectiva cronolgica) desde cundo afecta?

Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repeticin aparece, en fin,
siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede
aportar elementos en su anlisis y solucin.

Algunos autores recomiendan adems incorporar una quinta dimensin; la

tenencia que est relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y
tienen ms inters y posibilidad en participar en su solucin, para as poder trabajar ms
directamente con ellos, ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de
contribuir a su solucin. En resumen, la definicin del problema que es la primera etapa en
su solucin implica:
Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)
Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIN)
definiendo las 4 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual
con el deseado.
Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar
esta definicin.
Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultar
necesario)
ETAPA 3. PLAN DE ACCIN
La tercera fase tiene por objetivo hallar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para
introducir los cambios y la presentacin de propuesta al cliente para que ste adopte una
decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la
participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere
imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y
estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran conducir a cambios de
escasa importancia e innecesarios y decidir que solucin se ha de adoptar. Un aspecto
importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la
introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se
pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio.

El equipo de diseo debe elaborar el plan de accin concreto que adoptar la

organizacin para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los
problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se
diagnosticaron, dndole preferencia a las crticas, a aquellas que tengan mayor impacto y
que tengan mayores posibilidades de xito en las condiciones objetivas y subjetivas
existentes en el entorno as como en el contexto cultural de la Organizacin, las soluciones o
acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en
dos grupos.
1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes caractersticas.

Dependen de una decisin interna, siendo por lo general su origen derivado
de factores objetivos que en su mayora tienen un consenso aplastante.
Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
 Son por lo general correctivo o de generalizacin, no requiriendo estudios
adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayora
estructuradas.
Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos
plazos.
No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o
financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentacin, el
transporte, la proteccin personal, las condiciones especficas de trabajo
etc.
Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no
existen o se han deteriorado.
Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas
funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan
Problemas con las salidas de la Organizacin con la satisfaccin a los
trabajadores.

Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las caractersticas
siguientes:
Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste en convencer,
fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobacin en las instancias
superiores.
Dependen de una decisin interna pero las acciones definitivas surgirn
despus de un estudio ms profundo, el cual por lo general es complejo y
no tiene soluciones estructuradas.
Requieren de una preparacin previa requiriendo sta plazos normalmente
medios o largos, la accin en s es la preparacin de dichas condiciones,
las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios

Acciones tales como:

 Elaborar los Diseos y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un
enfoque de enriquecer el trabajo
Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a
resultados finales de un proceso.
Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regmenes de trabajo-
descanso requeridos.
Elaborar e implementar un programa de formacin de directivos y
trabajadores dirigido a mejorar la participacin y fomentar un clima
organizacional cualitativamente superior.
Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carcter indirecto viene dado
en esencia porque ellas de por s son problemas que requieren investigacin y presentacin
posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez
contener indirectas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo ms claro posible los
objetivos que se persiguen, estos guiarn el trabajo del equipo que las emprender dejando
ms criterio del equipo los mtodos y tcnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla
general al realizar estos estudios se revelarn diversas causales, que derivarn no en una,
sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solucin.

Por ejemplo, al investigar sobre el problema relacionado con el alto ndice de

fluctuacin laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas
fundamentales de insatisfaccin:
Las condiciones de trabajo y regmenes de trabajo descanso son
desfavorables.
Trabajo montono, excesivamente repetitivo y enajenante.
Existencia de mtodos y estilos de direccin de los supervisores que
causan insatisfaccin.
Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados especficos.
ETAPA 4. APLICACIN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRCTICA
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una
prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por
el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse
en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la
planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos o se puede poner de
manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin, La
resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y
planificacin.

Quizs sea necesario corregir el diseo original y el plan de accin. Como es imposible
prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la
puesta en prctica difiere a menudo del plan., la vigilancia y administracin de la aplicacin
son muy importantes. Esto explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales
participar en la puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y
planificar.

Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la
consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de
implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea:
implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementacin.
2. Implementacin de cada accin.

La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde los

implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vas de
hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible.
 En primer lugar, resulta necesario preparar las condiciones requeridas para
implementar cada accin acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de accin la
tarea tendr diferentes matices.

La creacin de condiciones para dejar implantadas acciones clasificadas como

directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparacin del
personal para su puesta en prctica y una vez que esto est concluido implementarla.

En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas

tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso
de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, as como
tcnicas de apoyo a la exposicin de ideas para ser usadas en la formacin. El equipo de
implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a disposicin de los
trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en trminos de normas,
procedimientos etc. Por ltimo, son muy importantes las acciones de seguimiento
necesarias para valorar los avances operados en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles
desviaciones existentes.

ETAPA 5. TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El

desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los
compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede
negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas
estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea o el proyecto
de consultora queda terminado de comn acuerdo.

La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de

ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre
un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se
alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y
sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin.

La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos

fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el
ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan expectativas
de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los
resultados a partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto permitir
a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria.

Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el

seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de
mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la
Organizacin.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

La consultora de empresas se presenta como un servicio profesional que

requiere, a su vez, una gestin competente para prestar servicios de calidad a los clientes y,
al mismo tiempo, conseguir resultados financieros satisfactorios.

A una gran empresa de consultora que emplea a cientos de consultores y que

participa en una amplia gama de cometidos puede parecerle evidente que la consultora de
empresas necesita tambin ser administrada. En esa empresa profesional representan un
enorme problema gerencial las tareas de encontrar trabajo para todos los consultores,
coordinar un gran nmero de cometidos diversos, contratar y promover la formacin de
consultores, asegurarse de que la empresa se mantiene al tanto de la evolucin que afecta a
su trabajo y lograr unos beneficios adecuados

Sin embargo, una pequea organizacin de consultora, e incluso un nico

consultor, necesita tambin cierto grado de administracin de recursos, asignacin de
tiempo, relaciones con los clientes, apoyo administrativo, perfeccionamiento profesional, etc.
 En la prctica esta verdad fundamental se ignora a menudo. Existen
organizaciones consultoras, algunas bastante grandes, que dedican todo su talento y
energas a encontrar nuevos contratos y a resolver los problemas de sus clientes. En cambio,
descuidan la administracin de su propio funcionamiento, lo que da origen indefectiblemente
a ineficiencias, conflictos internos y hasta fallos en los servicios proporcionados a los
clientes.

Los clientes son conscientes de esto. A menudo omos decir sanador, snate a ti
mismo, o consultor, aplcate tu propia medicina. El mensaje no puede ser ms claro. Si
bien cualquier servicio profesional requiere una administracin que refleje su naturaleza y
complejidad, el caso de los consultores de empresas es particularmente delicado.

La gestin es su pan cotidiano y ensear a los clientes cmo administrar mejor es

su principal actividad. Para que los clientes tomen sus consejos en serio, deben pensar que
el consultor es capaz de practicar lo que predica. En caso contrario, los clientes se vuelven
escpticos acerca de la capacidad real del consultor para abordar los problemas de otras
personas.

La consultora como un servicio profesional

Qu clase de producto?
Se ha sealado muchas veces que el producto o los productos de los servicios
profesionales son intangibles. En la consultora, el producto es el consejo dado al cliente o, si
se incluye la aplicacin, cabra decir que el producto final es el cambio que se ha producido
realmente y las mejoras que se han logrado en la organizacin cliente gracias a la
intervencin del consultor.

Ese producto es difcil de definir, medir y evaluar. El consultor puede tener su

concepcin del producto, mientras que la opinin del cliente respecto del producto y su valor
real puede ser totalmente diferente. Al comercializar sus servicios, lo que el consultor est
vendiendo es esencialmente una promesa, la promesa de una ayuda que satisfar las
necesidades del cliente.
 Para decirlo con las palabras de Theodore Levitt, los clientes no pueden ver,
tocar, oler, gustar o ensayar el producto antes de decidirse a comprarlo. Tienen que buscar
sustitutos para evaluar si es probable que el consultor realice lo que ha prometido.

Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina y un enfoque

tico en la comercializacin y prestacin de servicios de consultora. A menudo, el consultor
ser la nica persona capaz de juzgar qu servicios debe ofrecer en general y qu puede
prometer y aportar realmente a un cliente particular.

Vnculo entre el consultor y el cliente

Adquirir y administrar una clientela es otra cuestin fundamental en la
administracin de la consultora profesional. Si no hay clientes, no hay consultora. El
consultor no puede producir para almacenar y entregar sus servicios tan pronto como
encuentre un cliente. En realidad, el cliente es un participante directo en la produccin del
servicio. Como mnimo, tiene que ayudar al consultor a definir el alcance del asesoramiento,
proporcionar la informacin necesaria y luego aceptar los consejos. En el proceso de
consultora, es el cliente el que produce, mientras que el consultor, como ya se ha
sealado, acta como un catalizador.

El vnculo entre el consultor y el cliente es muy individualizado. A cada lado de la

asociacin hay una persona o un pequeo grupo. Sea cual sea la magnitud y complejidad de
la empresa que presta los servicios profesionales, esa empresa enva a profesionales
individuales o a pequeos grupos de profesionales a clientes para que realicen misiones
especficas

Calidad del servicio

La calidad del servicio es una de las caractersticas fundamentales inherentes a un
mtodo profesional. Proporcionar a todos los clientes un servicio de la mejor calidad posible
es una meta profesional en s, y no una simple condicin para poder vender un servicio y ser
pagado por l.
 Como la consultora es un servicio que tiene por finalidad satisfacer las
necesidades de clientes concretos, se considera normalmente el grado en que esas
necesidades o exigencias se han satisfecho como el criterio principal para evaluar la calidad
del servicio. Una vez ms, pasa a primer plano la relacin consultor-cliente: la calidad del
servicio no se puede medir y ni siquiera existe fuera de esa relacin, sino slo como
parte intrnseca de ella.

En la consultora, la gestin de la calidad y la mejora de la calidad se basan, por

tanto, en la informacin de los clientes y se centran en el aumento de la satisfaccin del
cliente por encima de todo.

Los trabajadores profesionales

Los consultores profesionales, incluidos los ms nuevos en la empresa, suelen
tratar directamente con los clientes y pasan ms tiempo con los clientes que con sus colegas
en la empresa. Por otro lado, la empresa debe saber que puede confiar en la competencia e
integridad de su personal profesional en conjunto, no slo de los socios principales, sino
tambin de los colegas ms jvenes.

En la consultora de empresas, la situacin es ms compleja por varias razones.

La consultora es una profesin joven y los consultores empleados por cualquier empresa
suelen tener diferentes bases de conocimientos tericos y prcticos. Es casi imprescindible
que procedan de diversas escuelas y medios ambientes mercantiles con el fin de que la
empresa pueda acometer diversas tareas y ocuparse de problemas empresariales que
requieren un enfoque multidisciplinario.

Cultura profesional
Algunos consultores se han convertido en grandes individualistas y cabe
preguntarse por qu siguen en realidad con la empresa. Hay quienes permanecen porque se
consideran tcnicos y no quieren ocuparse de problemas administrativos y de
comercializacin. Otros aprecian las ventajas del trabajo en equipo y de la colaboracin con
otros colegas profesionales. Existe un tercer grupo de profesionales para quienes el trabajo
en una empresa profesional es sobre todo un aprendizaje y no creen que deban seguir con
su empresa hasta la edad de la jubilacin.
 Las actitudes imperantes dependen mucho de la cultura de la organizacin y del
estilo de direccin de la empresa particular de que se trate. En realidad, las empresas de
consultora suelen mostrar diversas culturas de organizacin. La empresa puede ser poco
ms que una coleccin de individualidades reunidas bajo un nico techo, y fsicamente ni
siquiera bajo el mismo techo, puesto que los consultores pasan la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones clientes. La direccin de la empresa puede actuar como una agencia
de colocaciones cuyo principal objetivo consiste en encontrar trabajo, mantener a los
consultores ocupados y prestar servicios de apoyo comunes a los empleados

Liderazgo
El liderazgo en las profesiones es un producto raro. Requiere una combinacin de
realizaciones profesionales superiores con las cualidades personales de un lder: un inters
autntico por los seres humanos, talento organizativo y capacidad para dar ejemplo,
mantener la moral e infundir nimo. Los profesionales suelen rechazar a los dirigentes a los
que no respetan como personas, ni como colegas profesionales productivos y muy
competentes.

Esto dificulta la eleccin para los puestos de direccin. De ser posible, los
directores de empresas de consultora y otras profesiones deben ser tambin lderes
naturales y estar dispuestos a asumir la direccin y las responsabilidades administrativas.

La consultora como una actividad empresarial

La gestin de la consultora es una actividad empresarial y tiene que organizarse
como tal, en todos los casos en que se presta un servicio independiente a los cuentes a
cambio de honorarios, y donde la empresa de consultora tiene que vender sus servicios y
financiar su existencia y crecimiento con sus ganancias.

Esto se aplica a la inmensa mayora de los consultores que actan en economas

de mercado libre y en pases en transicin de una economa dirigida a un modelo de
economa de mercado. Los servicios de consultora internos y subvencionados constituyen
una excepcin y no se les pueden aplicar todos los principios de la administracin de una
empresa profesional. Sin embargo, puede resultar muy beneficioso que se organicen y
administren como casi empresas.

Reconocimiento de la consultora como un negocio

Un servicio profesional debe encontrar un comprador (cliente) que pueda y est
dispuesto a pagar un precio adecuado por el servicio. Existe un mercado ms o menos
desarrollado y estructurado para los servicios profesionales y la competencia entre
profesionales se considera cada vez ms no slo normal y aceptable, sino necesaria y
beneficiosa para los clientes.

Como cualquier otro negocio, una empresa de consultora puede y debe obtener
un beneficio. Este depender de mltiples variables, algunas de las cuales quedan fuera del
control de la empresa (por ejemplo, la demanda general de servicios profesionales), mientras
que otras s dependen de ella (por ejemplo, el carcter nico y la calidad de los servicios
prestados, las tcnicas de comercializacin y la eficiencia de las intervenciones).

1.6 Las etapas de un proyecto.

El ciclo de vida de todo proyecto se estructura en torno a cinco fases: inicio,
planificacin, ejecucin, seguimiento y cierre.

a) Inicio
La fase de inicio es crucial en el ciclo de vida del proyecto, ya que es el momento
de definir el alcance y proceder a la seleccin del equipo. Slo con un mbito claramente
definido y un equipo especializado, se puede garantizar el xito. Es adems, el momento de
compartirla visin con los stakeholders y buscar su compromiso y apoyo.

b) Planificacin
sta es a menudo la fase ms difcil para un director de proyecto, ya que tiene que
hacer un importante esfuerzo de abstraccin para calcular las necesidades de personal,
recursos y equipo que habrn de preverse para lograr la consecucin a tiempo y dentro de
los parmetros previstos. Asimismo, tambin es necesario planificar comunicaciones,
contratos y actividades de adquisicin. Se trata, en definitiva, de crear un conjunto completo
de planes de proyecto que establezcan una clara hoja de ruta.

c) Ejecucin
En base a la planificacin, habr que completar las actividades programadas, con
sus tareas, y proceder a la entrega de los productos intermedios. Es importante velar por una
buena comunicacin en esta fase para garantizar un mayor control sobre el progreso y los
plazos. Asimismo, es indispensable monitorizar la evolucin del consumo de recursos,
presupuesto y tiempo, para lo que suele resultar necesario apoyarse en alguna herramienta
de gestin de proyectos. En esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el cambio, los eventos,
los gastos, los recursos, el tiempo y las actualizaciones y modificaciones.

d) Seguimiento y control
Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento,
revisin y monitorizacin del progreso de proyecto. Se concibe como el medio de detectar
desviaciones con la mxima premura posible, para poder identificar las reas en las que
puede ser requerido un cambio en la planificacin. La etapa de seguimiento y control se
encuentra naturalmente asociada a la de ejecucin, de la que no puede concebirse de forma
separada, aunque por su importancia y valor crtico.
 e) Cierre
Esta fase comprende todos procesos orientados a completar formalmente el
proyecto y las obligaciones contractuales inherentes. Una vez terminado este estadio, se
establece formalmente que el proyecto ha concluido.

1.7 Tcnicas cuantitativas para el control del proyecto.

La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas

cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe
considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

rbol de decisin
Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden
influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de donde surgen
varias acciones posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa
con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el
efecto total parece un rbol.

Graficas de Gantt
Es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de proyectos y en la
planeacin y el control de actividades. En estos diagramas se detallan las actividades para
lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o das) necesarios para realizarlos, as
como los responsables. Permite al gerente tomar decisiones basndose en los tiempos
planeados de terminacin.

Camino Crtico
Herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un proyecto est formado por un
objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para este mtodo,
es necesario conocer, la lista de actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario
para realizarlas y la secuencia y orden de ejecucin. El camino crtico consta de dos partes:
la construccin de la grfica del proyecto y el clculo del camino crtico y de los tiempos
libres de las actividades.
PERT
Es una extensin lgica de la grfica de Gantt. En el cual se identifican los
diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y
colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la
secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de
holgura en trmino planeado es la ruta crtica.

Teora de Colas
Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de
espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir,
de las demoras presentadas en algn punto de servicio.

Programacin Lineal
Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a
otros de decisin.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas

para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos
determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo.
Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.

1.8 Diferencia entre consultor y auditor.

En la prctica a menudo ocurren tareas de consultora y auditora se confunden

por parte de las personas implicadas en la implementacin y certificacin de Sistema de
Gestin incluso por tambin por parte de las que llevan a cabo.

Auditoria
Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica
especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia
existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.
 Un concepto ms comprensible sera el considerar a la auditora como un examen
sistemtico de los estados financieros, contables, administrativos, operativos y de cualquier
otra naturaleza, para determinar el cumplimiento de principios econmico-financieros, la
adherencia a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el proceso
administrativo y las polticas de direccin, normas y otros requerimientos establecidos por la
organizacin.

Debe aclararse que la Auditora no es una subdivisin o continuacin del campo

de la Contabilidad, Por el contrario, la Auditora es la encargada de la revisin de los estados
financieros, de verificar la vigencia del proceso administrativo y del cumplimiento del
ordenamiento jurdico y de las polticas de direccin y procedimientos especficos que
relacionados entre s, forman la base para obtener suficiente evidencia acerca del
objeto de la revisin, cuyo propsito es poder expresar una opinin profesional sobre todo
ello.

Representa el examen de los Estados Financieros de una entidad, con objeto de

que el contador pblico independiente emita una opinin profesional respecto a si dichos
estados presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones
en el capital contable y los cambios en la situacin financiera de una empresa, de acuerdo
con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

La auditora es una actividad profesional, implica el ejercicio de una tcnica

especializada y la aceptacin de una responsabilidad.

Consultora
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin
procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia
en la aplicacin de dichas recomendaciones.

Caractersticas de la Consultora
 La consultora es un servicio independiente.
La consultara es esencialmente un servicio consultivo.
La consultara es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
profesionales para resolver problemas prcticos.
La consultara no proporciona soluciones milagrosas.

El proceso de consultora

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente

destinado a resolver un problema y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del
cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un
fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en
varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a
pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y
temporal.

Los trminos "consultora" y "asesora" se usan frecuentemente como sinnimos

para describir servicios subcontratados usados por las compaas para resolver problemas o
mejorar el rendimiento. No obstante, existen diferencias sutiles entre ambas. La consultora
se considera tpicamente un proceso para ayudar a una compaa a descubrir un problema
en especfico y llegar a una solucin. La asesora es usualmente una relacin en trminos de
largo plazo. El asesor ayuda a descubrir problemas, pero frecuentemente dirige a sus
clientes hacia quien pueda ayudar a resolverlos.

La consultora, en sus mltiples vertientes, constituye un campo de accin

dinmico y estimulante que requiere habilidades excelentes de comunicacin y resolucin de
problemas.

Los empleos para cientficos en este mbito no son lo que se dice frecuentes, pero
estn ah para el que los busca, y para el emprendedor que los crea
 No se paga al consultor para que haga el trabajo, se le paga para que nos oriente,
y nos indique los pasos a seguir en el proceso. De nada sirve que el consultor venga una vez
por semana si la organizacin no pone nada de su parte y no hace las cosas.

1.9 Cmo vender proyectos.

Lo primero que hay que tener en claro es que el proyecto en s, por ms
precisamente elaborado o detallado que est, no se vende solo. Al igual que cuando se hace
la presentacin comercial de un producto, es necesario ponerse en el lugar del cliente (el
inversor en este caso) y contestar la siguiente pregunta:
Por qu apostar a este proyecto y no a otro?

Pensando como un inversor, podrs entender que en la mayora de los casos

buscar lo siguiente:
Ganar igual o ms dinero que en otras alternativas. El inversor piensa: "Si
me arriesgo, pretendo ganar mucho ms que poniendo el dinero en un plazo
fijo; como mnimo, tengo que poder combatir la inflacin".
Recuperar la inversin en un plazo razonable. El inversor piensa: "Si el
negocio tarda mucho en despegar, tanto ms tardar en recuperar mi
dinero. Se podr vender fcilmente a un tercero en un mediano plazo?".
Asumir un nivel de riesgo razonable. El inversor piensa: "No puede ser toda
una gran ruleta. Si el negocio no est probado, los emprendedores deben
estarlo. Al menos una variable de todas las que hay, debe ser
razonablemente predecible".
Ver posible la escalabilidad/ expansin del proyecto. El inversor piensa: "No
quiero recupera el dinero a cuentagotas. Si este proyecto no tiene ambicin
de crecer, no cuenten conmigo".

1. Explicar el proyecto: Hay que transmitir al posible inversor las caractersticas

principales del proyecto en pocas palabras, de forma directa y concreta. Que
quede muy claro el modelo de negocio.
2. Experiencia e inquietudes: Debe presentar de manera concisa su experiencia
personal, sus necesidades, sus ambiciones laborales, etc. En definitiva, definir
 quin es. Los inversores no solo quieren nmeros, sino que tambin es muy
importante conocer a la persona a la que vamos a apoyar.

3. Objetivos: Un punto clave, definir el motivo por el que se quiere lanzar el

proyecto, los objetivos y las necesidades. En este sentido, el inversor debe
saber lo que se requiere de l.
4. No es un 'business plan': Es solo un sumario, un resumen, no hace falta detallar
cada aspecto. Hay que llamar la atencin, y ya se profundizar en futuras
reuniones.
5. Pocas ideas, pero de impacto: Solo hay que desglosar los elementos
fundamentales del proyecto. Hay que destacar una serie de puntos que
identifiquen la oportunidad que supone apostar por el negocio.
6. Definir el pblico objetivo: Hay que mostrar con claridad cul es el mercado al
que se dirige el proyecto. En este punto hay que demostrar que se conoce el
sector en el que se desea entrar, los competidores, y el lugar que vamos a
ocupar en dicho contexto.
7. Entusiasmo: No se puede convencer al interlocutor si no percibe pasin en el
proyecto.
8. Hay que demostrar que se cree en l, y que se le dedica todo el tiempo y el
esfuerzo.
9. Estar preparado: Hay que conocer de arriba abajo el proyecto, para saber
responder a cualquier pregunta que haga el posible inversor. Por ello, hay que
conocer tambin las debilidades del proyecto y tener respuestas y soluciones
preparadas. 9. Concisin: Hay que evitar dispersarse en las explicaciones. El
propio concepto lo define: "lo que se tarda en hacer un trayecto en ascensor".
Debe ser un discurso breve, preciso, conciso y sin adornos.
10. Reunin posterior: El objetivo es lograr una reunin posterior para seguir
avanzando en la posible inversin. El objetivo no es tanto vender, sino
despertar el inters del inversor, que quiera saber ms.
 PRODUCTIVIDAD APLICADA
UNIDAD II. DIAGNOSTICO Y ANALISIS

2.1 Junta de presentacin.

Reuniones

Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre

diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente
los temas a tratar, as como los objetivos de la reunin

Tipos De Reuniones

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

cooperacin, de accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo
de reunin

Organizar La Reunin

Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es
pequea y de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es ms
grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio
correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio. Una vez
situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la reunin

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa:

Exposicin del tema principal

Esquematizar el asunto principal.
Aportacin de puntos de vista de los asistentes.
Establecimiento de turnos.
 Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.

Evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar
nada al grupo de reunidos.
Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.
Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y
si estos no se cumplen.

Clase de mesas

Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse

cuando se congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegacin
anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos
lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a
la reunin.
Circular: Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja
de ofrecer una sensacin de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor
cordialidad.
Polgono: Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos
o delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polgono
el grupo o delegacin que la debe ocupar. Son tambin limitadas en cuanto
a su tamao.
Rectangular: Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones
(empresa y trabajadores en una negociacin, por ejemplo). Ambos grupos
se sientan enfrentados.
Oval: Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de
forma central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa
rectangular).
2.2 Estudio de Supervisor.
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin
que no se puede obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele obtener
por medio de la observacin cabe mencionar la siguiente:

Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de
trabajo;
Ritmo y disciplina del trabajo;
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y
limpieza);
Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes Especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la

realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debera incluir
cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar.

Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los

empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate,
que estn conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el
pasado para resolver el problema.

Cuestionarios En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener

un nmero limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un
estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los
motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin).

Entrevistas

En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms

utilizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las
preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o
contradicen respuestas anteriores. Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu
datos desea obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.

Reuniones para la Recopilacin de Datos

En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una

reunin especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se
debe actuar con prudencia, porque es as mismo posible que en la reunin se pasen a
examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes.

Estudio de la Actitud de los Empleados

Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en

la mayor parte de las tareas de consultora. El consultor est atento a las actitudes al
observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto
que tenga con el cliente y su personal.

2.3 Estudio de Variacin

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la

frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre ellas el
uso de modelos matemticos y tcnicos grficos. El estudio de variacin es un concepto que
es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos y de la vida cotidiana. Los datos no se
pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la investigacin y evaluacin, la
meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los
hechos debe acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboracin de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es

preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as
como de la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o correccin de
errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
Clasificacin

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por
ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones
posibles antes de optar por la ms oportuna para los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:

Tiempo
Lugar (unidad o dependencia)
Responsabilidad
Estructura

Anlisis de los datos organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se

analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del
problema y el objetivo de la misin de consultora, para analizarlos datos se utilizan las
tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.

La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos:

Ventas
Produccin
Gastos de Venta y Administracin
Variacin financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente

deben ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a la
administracin, determinar qu rea de la organizacin no est trabajando adecuadamente
con las funciones que se le asignaron, y cules estn cumpliendo normal o superiormente.
Anlisis casual

Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son
conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas (si se
pueden cambiar, por supuesto)

2.4 Estudio de arranque y terminacin.

Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y

fecha de terminacin. Esto parece muy simple pero no existen estndares universales que se
recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende de las
necesidades de cada organizacin.

Despus de que el proyecto es definido y planeado, la ejecucin real del proyecto

puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida
del proyecto. El ciclo de vida del proyecto est rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del

proyecto.
2. Un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el
mismo.

Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo

implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo
un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo
se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho inici.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

a. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en
 que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es
posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos
hayan sido ya utilizados.
Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor
de proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son
responsables de los que suceda despus de que el Acta del proyecto y
cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del
proyecto se lleve a cabo.
b. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin total
de los proyectos y de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es
importante que todos los elementos que estn dentro de la compaa utilicen un
punto comn de inicio y fin. De otra forma las estadsticas de la duracin del
proyecto no sern significativas.
c. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de
capital desde un punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El
definir con precisin cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en trminos
del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.
d. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a la
organizacin entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras
organizaciones o compaas, tenemos que asegurarnos en que momento las
compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si nuestra
compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es
asignado y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a
aparecer que nuestra compaa toma ms tiempo para entregar los proyectos.

Junta de arranque

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el

proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el
proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos los
miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de inters del
proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a cubrir en la junta de arranque

El propsito del proyecto.

Alcance Entregables principales.
Riesgos.
Supuestos.
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario.
Fecha final.

Cierre

El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la

informacin y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del
proyecto mismo. Si la solucin es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente,
no se tendr la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal,
documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los entregables sean transferidos al
rea de soporte correspondiente.

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto

1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de

consultora este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la
reunin de finalizacin nos es un poco til, no es la respuesta a la pregunta
fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo programar la reunin.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos
esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba
es una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta
fundamental de la Direccin del Proyecto de cmo definir la finalizacin de un
proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las

actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultora sea
terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:

Celebrar una junta de conclusin del proyecto

 Declarar xito o el fracaso.
Transicin de la solucin a soporte.
Entrega de los archivos del proyecto.
Conducir revisiones de desempeo.
Dar terminacin a todos los contratos.
Reasignar al equipo de soporte del proyecto.

2.5 Estudio de exactitud de inventarios.

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la
exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan. Compaas
como Wal-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran
esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin debe mostrar concordancia, dentro
de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros y las que realmente
hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan

Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:

Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados
para efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca
legtimamente, pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes
son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses despus, y frecuentemente las
partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra perder o la ubicacin
podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para reabastecer las existencias
se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones un grupo
de partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir
que el sistema de produccin fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y
eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?

La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal
del almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este
personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros, entonces
tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas.

Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o
la planta de produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros.

Transmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y

confiar en que ayudarn con esta actividad.

Departamento de Almacn

El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras,

donde sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes:

Organizar material y controlar el proceso de recibimiento,

almacenamiento, surtido y empaque de los productos, asegurando el
registro y actualizacin permanente de los movimientos que afecten al
inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que
recibe, resguarda, surte y empaca el material resguardado en el almacn
central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un
estricto control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar
el manejo y acomodo ptimo del material en el espacio destinado para
su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atencin y seguimiento
oportuno a los pedidos de producto generados por las reas
competentes de la entidad.
Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento,
empaque y embalaje se mantengan en buen estado de operacin y
gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
 Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las
devoluciones
Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e
higiene en la operacin del almacn central procurando la proteccin de
los diversos productos contra robo, y mermas que afecten los procesos
de distribucin y comercializacin.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del
almacn y la seguridad del material resguardado. Procurar la
coordinacin con las reas que tengan vinculacin con el Departamento,
a fin de facilitar la toma de decisiones y la actualizacin constante de los
procesos Operativos y sistemticos.

Descripcin de las operaciones de almacn.

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas

Entrada por orden de compra.

Entrada por caja chica.
Entrada de material recuperado.

Salidas

Salida por vale electrnico.

Material Recuperado.
Despacho de Equipos de Proteccin Personal.
Prstamos.

Entrada por orden de compra

 Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea
planificada o no el primer paso es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema
Administrativo Integral, esto lo puede realizar cualquier empleado autorizado con un usuario
y clave para ingresar al sistema.

Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente

al departamento de compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondientes a
los proveedores, para poder realizar la negociacin respectiva y por ltimo una vez registrado
se procede o bien a ubicar en el almacn a la espera de que sea solicitado o se despacha
directamente a la unidad solicitante

Entrada por caja chica. En el momento que surge la necesidad el responsable de

la unidad hace uso de dichos fondos para comprar directamente en el proveedor los
productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a almacn para darle
entrada al sistema de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en este
caso no se ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas
directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de
requisicin, orden de compra y cheque o facturacin.

Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a

sistema debe solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.

Entrada de material recuperado

Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de

inventarios, por lo tanto, el procedimiento no es totalmente manual a travs de un libro donde
al momento de llegar el material recuperado a almacn es registrado y almacenado de forma
independiente para poder localizarlo.
 Salida por vale electrnico

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la

opcin "Vales Electrnicos de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los
productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el nmero de vale electrnico dirigirse al
almacn donde los productos son ubicados y al ser entregados el solicitante, este debe
firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente como despachado.

Material Recuperado. Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el

sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema
correspondiente al producto recuperado en un depsito especial creado para tales fines.

Despacho de Equipos de Proteccin Personal

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de

seguridad menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un
estimado semanal, se elabora un vale electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas
despachando a medida que los empleados lo van solicitando en el almacn, lo nico que
necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.

Prstamos

El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es

manual, no se lleva en el sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual, el
solicitante pide que se le sea ubicada la herramienta o material, se llena un rengln del
cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el despacho, una vez haya culminado su
trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el cuadro de devolucin con
fecha y firma del receptor.
 Uso de papeles. Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se
consideran, con respecto a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales de

conservacin.
Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin
techado protector.
Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.
Volumen y Peso de los productos.
Mercancas que se reciben o se envan.
Artculos a granel.

2.6 Estudios de apreciacin de calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las

reas que demandan atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia
conociendo la situacin actual.

Comprende:

Costo de la baja calidad.

Posicin en el mercado.
Cultura de la calidad de la organizacin.
Operacin del sistema de calidad de la empresa.

stos se resumen en:

Costos de fallas internas.

Costos de fallas externas.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.
Costos de fallas internas

Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto

al cliente.

Costo de fallas externas

Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran despus de

mandar el producto al cliente.

Costos de evaluacin

Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con los

requerimientos de calidad. Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en
proceso, prueba final, mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluacin del
inventario.

Costos preventivos

Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son: planeacin de la
calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisin al
proveedor, capacitaciones en materia de calidad.

Objetivos

Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero. Identificar

oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfaccin
del cliente.
2.7 Estudio de niveles de inventario.

Funciones De Los Inventarios.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento
del inventario, parte del estar en las maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de
una maquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o
de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en

proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica.
Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras,
produccin y ventas a distintos niveles.

Planificacin De Las Polticas De Inventario

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin

relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la
empresa cada una de las funciones tiene a generar demandas de inventario como lo son:

Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a

las exigencias del mercado.
Produccin: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras en general.
Financiacin: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener
inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).
 Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1. Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios
2. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las
demandas de ventas y produccin.

Las Funciones Que Efecta El Inventario

Funciones:

Eliminacin de irregularidades en la oferta.

Compra o produccin en lotes o tandas.
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos.

Decisiones sobre inventario:

Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se
hacen para cada artculo en el inventario:
1. Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va
a reabastecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
Estudios De Niveles De Inventario
Control interno sobre inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen
gran cuidado de proteger sus inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando
cual sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de
embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o
descomposicin.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a
los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto
costo unitario. Comprar el inventario en cantidades econmicas. Mantener
suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual
conduce a prdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con
eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.
Mtodos de inventario

Mtodo PEPS

Mtodo UEPS

Mtodo Promedio Ponderado

Mtodo PEPS

El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos
que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto
quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos se determina con base en
los precios ms antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser
artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el
balance, a los precios ms prximos o actuales.

Por supuesto, este mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos

contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto
a pagar.

Mtodo UEPS

El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul,
parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden
y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos,
disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de
los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms antiguos.

Mtodo Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios

finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del
nmero de unidades adquiridas a diferentes precios:

Costo de los artculos disponibles

Unidades disponibles para la venta
 Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos
situaciones que arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la
determinacin del costo de ventas. En la primera, si los costos nicamente se registran al
final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa fecha se calcula un slo costo
promedio.

El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de

que toma en cuenta el flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe variacin de
precios y los artculos se adquieren repetitivamente. A este mtodo se le seala, como una
limitacin, el hecho de que los inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que
pueden provocar alguna distorsin frente a precios ms actuales.

2.8 Estudios de tiempos muertos.

Un Tiempo de Retardo defiere a respuesta amortiguada de un proceso, desde que
se produce un cambio en la variable de manipulada (por ejemplo, cambiando la posicin de
la vlvula) hasta tener un cambio en la variable de proceso: el efecto inicial de un cambio en
la salida del controlador es visto inmediatamente, pero el efecto final se toma un tiempo para
realizarse o completarse.

En cambio, el espacio muerto son los momentos a lo largo del da que no tenemos
programados o que no contbamos con ellos para gestionarlos. Es el tiempo en el que no se
est realizando un trabajo til. Es muy importante, por ejemplo, en el caso de tareas que no
pueden empezarse hasta que se terminan otras. Los recursos humanos o materiales estn
inactivos hasta que finalizan las tareas precedentes. Esto supone un coste y una ineficacia
del proceso productivo. Tambin se producen tiempos muertos por causas inevitables, por
ejemplo, por avera de una mquina.
2.9 Estudios de ventas.
2.10 Brown Paper
2.11 Presentacin de resultados
2.12 Evaluacin econmica
 2.12.1 Determinacin de una base

Qu es una base?

Parte inferior de un objeto o un cuerpo que puede o no formar parte de el y que

generalmente le sirve de apoyo y sostn.

Para qu nos sirve determinar una base?

Cuando se ha finalizado la planeacin de un proyecto y se tienen previstas las fechas,
horas y costos acordados, sin duda, resulta bueno idea almacenar estos valores.
Que es una lnea Base?
Primeramente veremos que una lnea Base es un conjunto de valores almacenados tales
como:
Calendario original con fechas de inicio y terminacin.
Esfuerzo planificado (puede ser expresado en horas)
Costo presupuestado
Ingresos presupuestados

Porque una lnea Base?

Capacidad de mejorar el desempeo
Estimacin exacta del futuro mejorado.
Calculo del valor devengado

Cuando se crea un plan se estima cuanto tiempo tomara la realizacin de cada tarea y
cuanto esfuerzo requerir completar cada una de ellas.
Herramientas para estimar una base econmica:
Pronsticos
Presupuestos
Anlisis Costo-beneficio
Ahorros
 2.12.2 De donde vienen los ahorros

20% de las inversiones

de las empresas proviene del ahorro de gastos

De acuerdo con un estudio de Expense Reduction Analysts, el 22% de las inversiones de las
empresas proviene de las gestiones que realizan para ahorrar gastos, estos recursos los
destinan principalmente a Equipamiento y Maquinaria.

El 22 por ciento de las inversiones de las empresas proviene de las gestiones que
realizan para ahorrar gastos, de acuerdo con el Barmetro de Gestin de Gastos 2014
realizado por Expense Reduction Analysts, consultora de anlisis y reduccin de gastos
operativos, junto con SIIE EBS Business School.
En un comunicado la consultora seal que los proyectos en los que invierten el dinero
ahorrado son variados pero destaca la categora de Equipamiento y Maquinaria con un 71.4
por ciento, seguida de Investigacin y Desarrollo con 34.4 por ciento y Personal con 29.1
por ciento.

Estos resultados nos indican que las empresas generan ingresos adicionales mediante
medidas de reduccin de gastos, lo que se traduce en un 5.6 por ciento de media, declar
Sylvia Perales, Socia Consultora de ERA Mxico.

En esta edicin del Barmetro de Gestin de Gastos se encuestaron a 251 compaas, la

mayora de los participantes fueron altos directivos desde jefes de departamento o divisin,
hasta directores generales, CEOs y CFOs, del sector financiero, manufacturero, ingeniera
mecnica, retail, logstica y sector farmacutico, principalmente.
El 92 por ciento de las compaas encuestadas han implementado procesos de reduccin de
gastos en los ltimos tres aos, 6 por ciento ms que en el 2013.

Los procesos de reduccin han tenido los resultados deseados para ms de dos tercios de
las empresas y en una escala del 1 al 5, la satisfaccin promedio se elev de 3.2 en 2012 a
3.6 en 2013 y a 3.8 en el 2014, lo que significa que dichas implementaciones continuarn
durante el 2015, finaliz el reporte.

El ahorro es la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado por una

persona, una empresa, etc.

Cuando hay ahorro, los ingresos disponibles son mayores a los gastos y se presenta un
supervit de dinero. Si los gastos fueran mayores a los ingresos, se presentara un dficit.

Desde para una persona, la familia hasta un nacin, el ahorro es igualmente importante, ya
que si todos ahorran no ser necesario que las personas, empresas o el Estado pidan
recursos en el exterior. Esto, en general, facilita e incentiva la actividad econmica y el
crecimiento en un pas.

Desde tiempos remotos ya se tena el concepto de ahorro, se practicaba en los pueblos de la

antigedad, cuando civilizaciones como Egipto, China, Inca, etc. acostumbraban guardar el
fruto de sus cosechas.

Posteriormente en el medioevo se organiz mejor el sistema de ahorro, tanto as que en

1462 se form la primera Organizacin del Ahorro para proteger a sus integrantes de la
usura, fue creada por monjes franciscanos y se le llam "Monte de Piedad". Es por esta
misma poca que se organizaron los "Bancos" y se crearon los primeros cheques de viajero.

Quin es un ahorrador?

Es la persona que reserva parte de sus ingresos para formar poco a poco su patrimonio
individual o familiar. Ello le brindar seguridad en el futuro y le permitir solventar los gastos
para adquirir bienes y servicios.
2.13 Propuesta del proyecto

GUA METODOLGICA PARA ELABORAR LA PROPUESTA DE PROYECTO DE

INVESTI- GACIN-DESARROLLO

PORTADA

Unidad que presenta el proyecto

Cdigo del proyecto (no llenar)
Ttulo completo del proyecto
Unidad ejecutora principal
Nombres y apellidos del investigador principal
Nombres y apellidos de los dems investigadores y unidades donde trabajan
Fechas propuestas de inicio y de terminacin del proyecto
Presupuesto estimado (fondos solicitados y contribuyentes para el proyecto en su
primer, segundo y tercer ao de ejecucin)
ndice de xito obtenido en la evaluacin del proyecto (no llenar)

I. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

1.1 Ttulo del Programa al cual se presenta el proyecto.

1.2 Ttulo del proyecto.
1.3 Clasificacin del proyecto: investigacin bsica; investigacin aplicada; desarrollo y
formacin de re- cursos humanos.
1.4 Institucin ejecutora principal del proyecto y organismo al que pertenece.
1.5 Nombre y apellidos del Director de la institucin ejecutora principal, direccin, fax,
telfono y E-mail.
1.6 Otras instituciones participantes y organismos a los que pertenecen, direccin, fax,
telfono y E-mail.
1.7 Duracin estimada del proyecto.

II. RESUMEN DEL PROYECTO

III. INTRODUCCIN

3.1 Definir el problema y su importancia.

3.2 Objetivo fundamental del proyecto.
3.3 Explicacin de por qu se elige el mtodo de investigacin utilizado.
3.4 Produccin Cientfica: publicaciones relacionadas con el objetivo del proyecto.

IV. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN

4.1 Planteamiento del problema.

4.2 Revisin bibliogrfica.
4.3 Importancia del estudio.
4.4 Posibles impactos (objetivos estratgicos a los que contribuye el proyecto una vez
concluido y apli- cados sus resultados. Se expresa en los cambios a mediano y largo
plazo que se espera producir en el conocimiento cientfico y tecnolgico, la produccin
de bienes y servicios, los procesos sociales o en el medio ambiente, como
 consecuencia de la ejecucin del proyecto).

V. OBJETIVOS

5.1. Objetivo general y especficos.

5.2. Hiptesis o preguntas cientficas.

Direccin de Ciencia y Tcnica del MINSAP. Reglamento del Sistema de Programas y

Proyectos en el MINSAP. Manual de procedimientos para la gestin de programas y
proyectos. Anexo N 4. La Habana: Direccin de Ciencia y Tcnica, rea de Docencia e
Investigaciones, Ministerio de Salud Pblica; 2006.
VI. DISEO METODOLGICO

6.1 Material y mtodo: tipo de estudio, variables, indicadores, mtodos de recoleccin de la

informacin, plan de anlisis de los resultados, mtodos estadsticos a utilizar.

VII. RESULTADOS ESPERADOS

7.1 Resultados esperados (nuevos productos, tecnologas, patentes, prototipos,

publicaciones).

VIII. SUPUESTOS RIESGOS (Contingencias esperadas)

IX. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Resultados Fecha Fecha Actividades Medios

de de de
inicio terminaci verificaci
n n

X. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

10.1 Base de clculo del presupuesto del proyecto

10.1.1. Recursos humanos

Categor Categora Institucin % de Salario anual

Participa a cientfica, a la que participa Salario por
n- tes ocupaci docente o perte- nece - cin mensu participa-
o- nal tecnolgic al cin en el
a pro- yecto
 Total

10.1.2. Recursos materiales y otros recursos.

Descripcin del Unidad Cantidad Costo Costo

recurso de unitario total
medida

Total

10.1.3. Subcontrataciones

Institucin a la Servicio Costo aproximado

que se subcontratado
subcontrata
Tota
l
10.1.4. Presupuesto estimado del proyecto

Elementos de Gastos Ao... Ao... Ao... Ao... Ao... Total

Salarios
Salarios complementarios (9,09 %
del sala- rio total anual (Tabla 1)

Subtota
l
Seg. Social (hasta 14% del total de
salarios)
Recursos materiales
Subcontrataciones
Otros recursos
Subtota
l Directos 3
Total Gastos
Gastos Indirectos
Total Gastos
Know How (hasta 10% total
gastos) Nota
Ganancia 6 15% total de
(hasta
Nota 6
gastos)Total General del Proyecto

Nota1: Se consideran todos los recursos materiales en MN, as como el contravalor en MN

de los gastos en MLC.
Nota 2: Se consideran los otros recursos en MN as como el contravalor en MN de los
gastos en MLC.
Nota 3: Se calcula sumando los dos subtotales de las filas 3 y 8.
Nota 4: Se calcula multiplicando el subtotal de la fila 3 por el coeficiente de gastos
indirectos del Ejecutor.
Nota 5: Es la suma del total gastos directos + gastos indirectos.
Nota 6: El Know How y la ganancia pueden ser financiados por el Cliente de acuerdo a
las bases con- tractuales del Proyecto.

XI. CONSIDERACIONES TICAS (Consentimiento informado, implicaciones ticas del

estudio, confi- dencialidad)

XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

XIII. ANEXOS

Aval del Consejo Cientfico de la Entidad de Ciencia e Innovacin Tecnolgica en Salud

(EnCITS) o Uni- dad de Subordinacin Nacional (USN) o del Centro de Educacin Mdica
Superior (CEMS), segn proce- dencia del proyecto; aval del cliente comprometido a
introducir los resultados en el Sistema Nacional de Salud; aval del Director de la Unidad
Ejecutora Principal y el compromiso de participacin de las institu- ciones y de tener la
reserva del autor principal establecida para evitar su cancelacin por cualquier causa;
carta de informacin al (a los) participante(s); consentimiento del mismo; currculo del
investigador princi- pal y el de su sustituto.

XIV. SOSTENIBILIDAD DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO

Sealar las posibilidades reales de que se apliquen los resultados y se mantengan o

incrementen los be- neficios derivados del Proyecto una vez concluido ste.