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'
e A p T u L o 6
.,ADMINISTRACIN
.
DE LA .
Los capitulas anteriores han esbozado algunas de las diferencias entre la po!;ici6n p=ptivo y
la posicin descriptiva paro lo estrategia. En este capitulo se analizar la fonna en que la
estruClUray los sistemas de la organizacin encajan en cada una de estos enfoques, En pocos
palabras, las posidones preceptivas arrman que la estructura y los sistemas constilllyen 1. pano
central p= fu aplicacin de las estrategias. Una vez que se ha diseado y planificado una
estrntegia formalmente. o que se ha analizado cul usar .Ia responsabilidad del estrotega consiste
en usar los instrumentos de lB estructurn y los sistemas p= ponerla en prctica. Es decir, la
estructura viene despus de la estrategia.
Los enfoques descriptivos adoplD.ll una posicin diferellle, stas afinnan, como se
analiznn con detenimiento en los siguientes captulos, que diferentes tipos de estructuras
desembocarn en diversos tiposde procesos,estratgicos. El lipa de proceso que se podra
encontrar en una pequea empresa es,muy d~te a! que se verla en una burocracia grande.
En un caso extremo, la concepcin' descripliv1i"dice que la cSlmlegia viene despus de la
estructura. . ' .. i"
~ ,..
Oaro est, como Mintz.bcrg el<plicen'su enSayo "La creacin alstica de la estrolegia"
del captulo cinco, la estrategia crimina sobre dos pi~s: uno' deliberado'y aIro emergente, De
igual manera, en los siguientes 8p'iiU\os,se' ved 'qte la e.w.qurn y la estrategia sirven p'ara
. . ...~., '. ~".. ."~ ...- '. .... ,
caminar. igua! que los pies: uno, siempre ,avanza v sigue!, ill'otro. Es decir. en ocasiones, la
estructurasr signe a,la esinUegia:'i.uandc. l'o.~ci~pde realizar su estrategia en foro
mo delibcrada.En oiraS,ocasiones."lii,estratega.:sgu~ a la estructura, por ejemplo cuando una
organizacin innovadora, sin cohesitf;muesUl cierta propensin a crear estrategias emergen.
tes, Otras veces. la organizacin puede ~,b,!ar. eOri'~1paso del tiempo. de un tipo de estructura
a otro. creando un proceso estratgico diferente cuDdo ello ocurre.
o. ~,.
Si bien el enfoque preceptivo y el descriptivo presuponen relaciones contrarias en cuanlo
'.
a la causa y el efecto. entre la estrategia y la estructura; los principios bsicos de la estroctur.!
y los sistemas son los mismo's paro los dos enfoque'i:'!?e nl que en este caplulo se analicen
los puntos bsicos de la estructura de Ia.~organizaCios y la fomla en que se aplican a la
de
estrategia. Asimismo, se analizarn los sistemilS, de control las organizaciones y su relacin
146 con la estralegia. " ~'
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Matert3\ ;)roegicD ::;orderechJ~ J a~I~C'
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En el captulo uno se vio que las estrategias caben dentro de un continuo que va de deliberadas
a emergentes. Como se ven en los siguientes captulos, los gerentes deben optar por el control
que usarin cncada uno de estos procesos estratgicos. En el extremo de las deliberadas. se debe
decidir cmo coolrDlar la implantaci6n de la estrategia pretendida. Mientnu tanto, la decisin
se refiere a la fOC1IUl
de conlrDlar \as premisas para la creacin de las esmllegins. En el extremo
de las emc:gentes. la decisin se refiere a c6mo pennitir que smjan las estrategias ms
adaptables. Los gerentes tienen tres opciones bsiCll5para controlar la organizacin, depen-
di=ndo del tipo d:: proceso estratgico y del tipo de organizacin.
Controlar la burocracia
Como seala Mintzberg en su ensayo, en este capfruJo, los gerentes pueden optar por C(J{\trolar
sus acciones o sus productos. Los sistemas de planificaci6n de las acciones especifican la
condticIBpar adelantado y esperan-obtener los resultados deseados. Porejemplo; una compaa
de seguros podria establecer un procedimien1o formal para el papeleo que debern seguir sus
agenlCSpara presentar una reclamacin. Los sistemas de control de los resultados especifican
los resul1ndos deseados y son indiferen1es a las condUC1llSnecesarias para a1CB1lZl11' dichos
resultados. Por ejemplo, una empresa fabril puede tener un objetivo en cuanto al porcenlllje de
defectos en una partida de producci6n, pero deja en manos del pemmal de las plantas decidir
la fOtma en que se alcanzarn dichas metas. Estos dos ejemplos hablan de controlar la
burocraclll, 411Sll1\dom~s de estnndarizaci6n, como reglas. polticas y especificaciones,
bien para regular la conducta, bien pari evaluar los resultados.
El control de la buroc:racia suele adoptar la forma de los sistemas de control administra.
tivo' es decir. una constelacin de cuatro tcnicas: los presupuestos, que se usan para
especificar la asignacin de los recursos ftnJlllcieros; los Informes estBd.lstJcos. que usan los
gerentes para supe1'Visary evaluar los resultados que no son fmancleros; la evaluacl6n de los
resultados, que consta dediversa.s tcnicas (por ejemplo, la administracin por objetivos), para
evaluar a las person . o a las unidades de la organizacin; y los proeedlmlentos estndar de
operaciones, 1. conocidas reglas y reglamentos que especifican la actuacin correcta en el
trabajo.
El control de la burocracia es comlln en organizaciones mecnicas. forma que Mint:zberg
descnOe con detalle en los ensayos de este captulo. Su uso es casi seguro en casos cuando non
organizacin pre1Cndeseguir una estrategia planificada. Asimismo, es comn en casos cuando
no existen fuenas externas que puedan ayudar a controlar la organizacin. La mayor parte de
las dependencias de gobierno seran un buen ejemplo. Pero incluso la planta fabril podra usarlo
para alcan= objetivos que no sean financieros. por ejemplo el porcentaje de defectos. Una
variante del control de la burocracia se podra usar tambi~ para el proceso de influencia. Los
gerentes, en lugar de aplicar los controles directamente a sus empleados, usan procesos
burocrticos para seleccionar o ascender a las personas que muestran simpaa por los proce-
sos que los geren1es prefieren usar. .
..
150 Este tipo de control de la organizacin es comn y adecuado para las orgmlizaciones
SECCIN DOS: diversificadas. Por ejemplo, una compaaa con tres divisiones, cada una de las cuales se ocupa
FL'NDACINr de una actividad diferente, podrfa establecer metas de ventas, participacin de mercado y re.
FORMAON DE LA
I'STRA "tEClA sulusdos de utilidades dif~nles para cada divisin. buscando de hecho estandarizar sus
resultados por medio de medidas financiem&
En el caso del control del mercado. las oficinns centrales de la organizacin se preocupan.
principalmente, por los resultados de las divisiones y no por los mtodos usados para logrnrlos.
Esto significa que, dentro de cada divisin, los gerentes gozaran de libertad para controlar la
burocracia, de la manera antes descrita. o recurrir/an al control de clanes.
Control de clanes
Controlar a los clanes significa usar la cultura, las creencias. las tradiciones, los valores y los
cornplOtn!lOsparaganurtizarque las personas de una organizacin trabajen unidas, de la fonoa
deseada y en las cosas deseadas. Como en el caso del control del mercado. el control del clan
5<S1o_
se_JlI!ed~~ar si se &atisfacencienos requisitos. Cuando menos. los c::mpleados deben
compartir valores y confiar unos en otrOs.
Por Robert H. El pintor y surrealista belga, Reo Magritte, realiz una serie de cuadros a la que intitul Ceci
Warerman Jr., n' es! pas Wle pipe (sta no es UDapipa). La pintura del objeto no es la cosa. De la misma manera,
ThollUIS J. PelfrS y la estructura no es una organizacin. Todos lo sabemos, pero como si no In supiramos cnaodo
JulleJl R. Phillips reorganizamos. lo que hacemos es reestructurar. En teora todos los administradores Y consul-
tores saben que un proceso de organizacin implica mucho ms que lo que una grfica en sus
cuadritos, tineas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sin embargo,
. Publieaoo originalmente corno "StIllc:t1J~ u NOI Orgnnil3Iian", ro Busincu Horiwr:s (junio de 1980)"; Cop)Tight e
1980pare 1&Folllldationfoctbe 5"'001 of Busine al ladianaUnIczsi'y; ,000.10$ derecho.reservados.Reimpreso
con supmiooes y ron el penniso del editor# &te cn~yo recibe SU nombre por 1M siete sigllL.'S del ingl~s: S.1ruCOUe,
FIGURA 1
UD nue"" conceplo de
or8n1zacln
"
154 Porltim?,labma deld!.~ma es significarlV1l.
Notienepumadepnrlid. como talItpocuninguno
SECCIN DOS: Jerarqua. lJDpUClta. A pnon. DOes obvio cul de los siete factores scru la fuerza impulsora., en un
Fm.1JACION Y momentodado, <llel cambiode una orpnlzaci6n. En algunosca<os10 variable entica puedeser
FORMAON DIlLA
ESTRATEOlA In estrategia. en otros los sistemas o la e~trlJr;ruru..
ESTRUCTURA (STRUCTURE)
Para comprender mejor este modelo de cambio organizllcional. veamos cada uno de Stu;
elementos, comenzando --como en la mayora de las oocusiones sobre organizacin-- ron la
esuuetum. CIJKlser lanueva organizacin de los ai\os ochCllta? Si la tendencia en el pasado
fue la descentralizacin, cul ser la siguiente? E.<; la matriz organizacicinal? Cmo ser el
"'hijo de la matriz'i Nuestra respue.ua es que todas estas preguntas carecen de sentido .
El problema central de la eslrUClUnlcinen la acrualidad. no es donde la mayora de los
dlse\l!!lgres prg~!,i!!,cionll1~ pi~ SIl~~ .-esto es, cmo dividir las tareas. Es mejor
apuntar, que es un asunto de nfasis y coordinacn- Cmolognir-que tOdo'fiiCione bin. El
desafio implica, no tanto pretendet- la comprensin de todas las dimensiones posibles de las
esuucturos organi=ionales, sino desllmlllar la habilidad para centrnne en aquellas dimensio-
nes qen determinados momemos. resultan Imponantes para la evolucin de la organizacin
y, por tanto. estar lislOsparareenfo=las en el momento que surja un cnmbio en las dimen.qiones
cruciales.
ESTRATEGIA (STRATEGY)
Si la estructura no es suficiente, qu 10es? Es obvio, resta la estrategia. Fue A!fred Chandlcr
(1962) quien seal primero que la estructura sigue a la estrategia, dicho con ms precisin.
que una esgategia de diversidad obliga a una estrUCturadescentralizad n. A lo largo de la dcada
anterior, el mundo corporativo ba puesto cuidadosa atenein a la interaccin entre la estrategia
y la estJ\ICU1I'8.
Ciertamente, tener ideas claras sobre la estrategia hace que el disefio estructural
sea ms racional.
Entendemos por"estrnlCgia"lOdas aquellas acciones que son planeadas por una compatin
en respuesta a, o como anticipacin. a 105cambios en su ambiente externo. sus consumidores,
sus competidores. La estrategia representa la lIUI1lCf8 en que una compaia busca mejor.lf su
posicin frente II la competencia -quiz mediante bajos costos de produccin o distribucin.
tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando un dominio sobre las ventas
y servicios. Es, o deberla ser, III manera de una organizacin decir. "asl es como nosotros
generaremos un valor original".
Una vez que In compaia ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvio que
la estrategia se toma central en muchas de las situaciones de negocios --en particular en las
industrias muy competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones del mercado. No
obstante, "la estructura sigue a la estrategia" es, sin duda alguna, la base de la sabidura
organiz.acional. Existen numerosos ejemplos de grandes)' prestigiosas compaiilas alrededor del
mundo que estando repletas de estrategias no logran nevar a cabo ninguna. No hay nada. o casi
nada errneo en CUBlltoa sus estructuras; las causas de su falta de habilidad ejecutiva recaen
en otrns dimensiones de nuestro esquema. Cuando hacemos referencia a organizaciones del
sector pblico o a las no lucrativas, encontramos que el significado general de "estrategia" es
sutl-aunque el problema de la efectividad organizncional aparece ms grande que nunca.
Es evidente. enton=, que la estrategia es una vnriable crItica para el disei\o organiza-
.-zss
ADMINISTIlACl6N DE
ciono! y mncho ms crtica es en la prctica. LA ESTRUCT1JRA Y
LOS SISTEMAS
SISTEMAS (SYSTEMS)
Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que baccp que la
organi.zcin funcione da a dla y ao con ao: sistema de presupuestos de inversiones de
capilal. sistema de capacitacin. procedimientos contlibles parn Jos costos, sistemas presupues-
tales. Si en llllCStIO modelo existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables.
sta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cmo una organizacin logra en
realidad (o 00) SUsobjetivos. no hay ms que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar una
organizacin sin implantar una reestructuracin resquebrojadora. hay que intentar cambiar sus
sistemas.
Una de las grandes compafas fabricantes de bienes de consumo bace poco inteotnba
generar una estmtegia generel corporativa. La leOna de ponafolio de libro de texto pareda ser
aplicahle: ~'Dcuentra una buena manero de segmentar el negocio. decida pare cul de los
segmentos del ponafolio total de negocios son ms atractivos e invierta mayormente en ellos.
La nia trampa: no se previ6 ninguna informaci6n confiable de los costos por segmento. El
sistema de informacin administrativa de lacompala no era adecuarlo pare apoyar la segmen-
tnein. ..
[Uno] de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el
estado de una organizacin. Como ejemplo, tQlDllntOSuna compa(a que aqu llamaremos
Pone:roelas Internacionales. Durante anos. la administracin ha estado habland~ de la necesidad
de orientarse ms hacia el mercado. Poco tiempo, sin embargo. se ha dedicado a la planea.
cin de reuniones sobre clientes. mercadotecnia. anlisis de mercados y dems temas relacio-
nados con la orientacin hacia el mercado. En atril! palabras. uno de sUSsistemas clave per-
manece muy orientado hacia el interior de la compaa. No importa cuntos cambios se realicen
en la es!IUCIUTB y en la estrategia, sin un cambio en ese sistema clave, la metn de orienlllrlle ms
hacia el mercado seguir .iendo inalcanzable. sin imponar qu tanto cambio se lleve a cabo en
estructnra y estrategia.
Para muchos administradores de negocios la palabra "sistemas" posee una connotacin
aburrida. de ajetreo yde administracin intermedia. No obstante. resulta sorprendente ver cmo
los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosameDle la efectividad organizacional
-.;in loscolnterales efectos resquebrajndores que tan a menudo resulllUlal parcharlaestructurn.
ESTILO (STYLE)
Es sorprendente la frecuencia con que los escritores, al caracterizar una administracin
corporativa ante la prensa. recurren a la palabra "estilo" .El problema que tenemos con el estilo
no consiste en reconocer su importancia, ms bien en recalcarla tanto. Las pen;onalidndes no
cambian o al menos es lo que la sabidurfa popular sostiene.
Creemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta
direccin y l. mancraenque eseequiposeenfreDlaalaorganizaci6n. Las organizaciones suelen
escuchar lo que los administradores dicen, pero slo creen en 10que hacen. No son las palabras.
sino los pauones de accin los que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo es. en esencia,
manejable.
Material protegidD pal derecnClSDe ""t.:
156 . Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta por distribuir
SECCIN DOS: su !lempo. Como lo seala Hemy Mintzbetg. los administradores no pasan su tiempo en los
F'UNDAONY
sesiones de planeacin detallada. ni organizando, ni motivando o controlando las modalidades
PORMAON DE LA
ES1RATEGtA de la teora administrativa clsica. Sus das son un desorden ~ asf parece. Existe UDainfinidad
de cosas a las que los administradQres deben dedicar su atencin. Ningn alto ejecutivo atiende
todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de
nueve minulOS.
Qu puede un alto direetivo !ulcer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puede
comentar lo que tIlle en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia
una dineecin detennnada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remedio fragmenUldo
constituye. de hecho. una pa1Jmcade enromo inmensa, poderosa. -
Otro aspecto del e<tiIo es el comportmniento simblico. La!' compaas con ms xito en
la bsqueda de depsitos minerales cucntan, por tradici6n. con no consejo cuya mayorla de
miembros conoce los difetentcs aspeclDs de 1. ~ploniciD o han encabezado departamentos
de explOl'llCi6n.Su consistencia en el financiamientO de las actividades de exploraci6n es
caracterstica, es decir. afio con ao sus patrones de gastos son menos voltiles. Sus objetivos
de exploracin son pocos y ms consistenb:s. Sus actividades exploratorias tradicionalmente
son teportada.s al DycltnsMlQ de_la Q!llanizacin. y de hecho sus razones p= explorar
tambin han estado. por lIlldicio.,mejor artieuIadas. _. - - -
PERSONAL (STAFF)
El personal (en, el sentido de la gente. no en cuanto a lne:VP""..rsonal),con frecuencia. est
amenazado de una o dos 1I1llDCl'8S. En el extremo radical del espectro se habla de sistelIUl5de
evaluaci6n, escalaCuoes de sueldo programas de capacitacin fonnal y similares. En el
moderado. se habla de moral. de actitudes, motivacin y comporwniento.
Justificadamente y con frecuescia, la alta administracin se desconecta de ambos
enfoques. El primero resulm demasiado triviJl1para su consideracin inmediata ("djenselo al
departamento de personal"). el segundo demasiado inlIlll8ble rno queremos gente rara comen.
do por todos lados y alborotande>a todo cl mundo con sus encuestas sobre actitudes").
Nuestra predilecci6n consiste en ampliar y redefinir In naturaleza del aspecto humano.
Qu bacen las compnJUns de aI10desempeilo para promover el proceso de desarrollo de sus
gerentes? Por ejemplo, c6mo ronnan los valores bsicos de sus cuadros administrativos?
Nuestra nica razn para forntular estas preguntas es sencillamente que ninguoa discusin seria
sobre org.unizacin puede ignornr estos aspectos (aunque muchos lo hacen). Nuestra razn para
enmnrcmlns dentro del desarrollo de los admlnistrodores se basa en nuestra observacin que
las compalas con el ms alto desempeo ponen unn extraordinarin atencin en el manejo de
lo que se podra lImonr el proceso de socializacin en Stli compafns. Esto se aplica en especial
a In manera que introducen a los elementos jvenes en la conieme de sus organizaciones y a la
manera que manejan sus cilIrems durante su desarrollo para que a su vez se conviennn en
administradores del maana. ...
Una manera de r.analil1lr la dimensin del "peI1ional" de nuestro esquema 7-S -no slo
hacia algo ms ameno y digno de ser ciitrolado en trminos prcticos por un administrador
ejecutivo-- es considerar ni personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos,
-', desarrollados, protegidos y ubicados debidamente. -
Con fre<:uencia se dice "logran una buena esuuclUro y la gente se adaptar de mane'"
nutomtica" o no "expongas la organizacin 'ptima' a consid=in de In gcnte". Y cn el otro
extremo del espectro, con aire grave se nos adviene. "la gente adecuada hace que cualquier
organizacin funcione bien". Ninguna de estas visiones es correcta, La gente cuenta. pero el
personal es 5610una de nuestras siete variables.
HABILmADES (SKILLS)
Incluimos la nocin de habilidades por una razn bastante prctica: nos permite captar los
atributos particolares de una compaa como oingln otro concepto logra hacerlo. La descrip'
cin estratgica tpica de una organizacin cubre, por .ejemplo. los mercados con sus posibili-
dades de ser penetmdos o los tipos de productos para su venta. Pero. c6mo caracterizamos la
mayona de nosottos a las compaJas? No por sus estrntegias o sus estIUctums. Tendemos a
call1eterizmias por lo que mejor sabeo hacer. Hablamos de la orientaCin de IBM hacia el
mercado, de sus prodigio""s capacidades de servicio al consumidor o de su gran poder para
absolber el mercado. Hllbbmos de las P!"QP-Z!!5 en investigacin de la Du ('ont. de la capacidad
eo el manejo de productos de la Proeter & Gamble, de los controles financieros de m. de la
cnlidad e innovacin de Hewleu-Packard y del proyecto adminiSlnltivo de Texas lnstrumcnts.
Son pn;cisamente estos etributos o capacidades extnumlinarias a lo que nosotros llamarnos
habilidades.
Por qu es importante esta distincin?, porque observamos constantemente que las
organiuciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios
neqier.enalgo ms que un-sImple cambioife-en!oque estrategco. Con fieCuencianeceslfij]
incorpom lUlacapacidad nueva, es decir. una nueva habilidad .Esta necesidad de capacidades
extraordinarias, a no ser que sean mencionadas en foona explcita, por lo general se pierden
cuando la compaIIla "atllCalUlnuevo mercado" (cambio de estrategia) o "descentraliza para dar
autonoma a los administradores~ (cambio de estroetura).
Adems, con frecuencia resulta til etiquetar las habilidades actuales. ya que In adicin
de 1mB nueva habilidad se lleva a cabo slo despus de haberse desmantelado la noterior. La
adopcin de un nuevo "inpuho mercadotcnico adaptnble y flexible". puede ser (lOsibleslo
si algunos in=mentos son aceptados en detenninados costos de distribucin o mercadotecnia.
El desmantelamiento de los atributos especficos de la "menUllidad de fabricacin" anterior (o
sea, una llabilidad que quiz fue importante en el pasado) puede ser la nica manera de asegurar
el xito de un programa importante de cambio. Es posible que el problema ms diffcil al intentar
organizar una eampaJa sea eliminar habilidad.. anteriores -junto con sus respectivos
sistemas de apoyo, estructuras y dems- para asegurar que nuevas e imponantes habilidades
se armiguen y crezcan.
CONCLUSIN
Rpidamei'lte hemos recinrioo lasvariahles de nuestro esquema y la pregunta ahora es, qu
debera haber obtenido el lector de este ejercido?
Iniciamos con la premisa de que his soluciotu;S a lo, espinosos problemas organizn-
donales actuales, que invocan slo la estruetura --d la estrategia y la estructura- rar1Ivez
son adecuadas. Lo inadecuado se debe eo parte a la falta de habilidad de este modelo de
slo dos variables para explicar por qu las organizJidones son tan lentns para adaptarse al
cambio. Por lo general. las rnrones =en sobre el resto de las variables: los sistemas que
incorporan suposiciones obsoletas. el estilo administrativo que resulta contrario a la
estra1Cgia establecida, la carencia de metas superiores que vinculen la organizacin a punir
de un propsito comtln. el rechazo a lrataL de forma concreta "los prob\Cmas hnmanos" y
las oportunidades.
Aun el uso ms elemental de nuestro esquema: como una simple lista de verificacin,
nos lleva a un nuevo le=o en nuestro esfuerzo por comprender cmo openut en realidad las
orgll11izaciones o a disear un progrmna de emnbio eh verdad slido y amplio. En el menor
de los casos, nos ProporcioI;UIuna mayor profundidad en la acumulacin de nuestras expe-
riencias. .
Ms importante an. sugiere la sabidura lomar en serio las variables organizaciones
que hasta ahora han sido consideradas fciles, informales o por debajo del alcance de Jos
intereses de la alta administracin. Creemos que el cs.tilo. los sistemas. las habilidades y las
metas sup-..riores jmeden ser observados y aun mediclos de mll11eradirecta slo si se toman en
serio. Pensamos que esas variables son, a la hora de orquestar cambios mayores. al menos tan
importantes como la estrategia y la estructura; sin duda alguna son casi indispensables p3r11
lograr los cambios necesarios y deseables. Un cambio eo los sistemas. un programa general
de capacitacin para el personal o la generacin de unlnuevo entusiasmo a todos los niveles,
en relacin con una meta superior. 5lln cosas que pueden llevme varios aos. Los cambios
superficiales de estrategia o de cstJUctura pueden ocurrir con ms rapidez. Sin embargo, el
ritmo de UD cambio real depende de las ;'ariables de 'las siete eses que conforman nuemo
esqnema.
La riqueza y complejidad que constituye este esq\lema nos obliga a concentramos en las
interrelacioll<'s y adecuaciones de las variables. La energa que se requiere para redirigir una
institucin en realidad se hace evidente cuanto todas las variables del modelo 5lln alineadas.
Uno de nuestros asociados visualiza nuestro diagrama como un conjunto de bnjulas; "cuando
las siete agujas apuntnn en la misma direccio", nos comentn, "tiene ante usted una compafifa
organizada". .
Por Hen,)' Minrzberg
FIGURA 1
Las seis partes bsicas de
la organizacin.
Persona!
dSIlPOYO
~~,
,
~
Ncleo de operaciones ~
- - ----------
1. LA adapUldn mmua logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comuni-
cacin infonnat. La genle que realiza el trabl\io int=etlft entre 51pare coonliIw!e, nn tIID10como
lo. eanoeros quo nlpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La figun 2a ilustra la
adaptacin mutua mediante una flecha entro dos nperndnres.l.ll adapl1lCiD mutua e. utilizada en
1. ms =cilla de las organizaciones -es la tIUU1e1"ll mM obvia de logrnr la coordlnaci6n. Sin
embUl:o. plll'lldjicamente tnmbin se utiliza en las oq:anizaciOlles ms complejos. l"JI'l'Io el el
nico ~ en que se puede confiar cuando se est bajo cirt:tlmtBl1cw en extremo dificil comD
cuando se lrII!Bbade decidir cmo enviar a un hombre. 1. Luna por prirnora VCl.
2. L. sup<rl'/sWn directo en t. qu~ una penan. coordina dando rdenes a otros, por IDgeoeral surge
cuando un cierto D11merode per!iDn3Stienen que trabajar junw. Es decir, quince peronas en una
canoa de guem no pueden coordinlU'Semediante la adaptacin mutua; neeesitllll un Ud. que, por
medio de instrucciones. coordine su trabajo. como no equipo de flbol que requien:un mariscal de
campo para decidir las jugadas. La figura 2b muest'" al administrador como lder COSllas
insuucciones como flechas hacia los operadores..
FIGURA 2
Los seis mecanismos bsicos de 12coordinacin
La agnJpacl6n de unidades se reHere ala selecci6n de las bases a partir de las cuales los PllCS10S
sern agyupadoJ en unidades y <!stas,a SUvez, en unidad de un orden superior(eomO por)o comn
I
se mOC$iraen las grficas de la organizaci6n). Al situar. bajo una supervisin camn, dlferenlOs
traha~ est<l agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los =unos
COOltmCsy JosrarITl",lId.' comunes de de&empc:llo, ademb que la proximidad facUltllla adaptaelll
tnUlUle;mreeDos. Lu diverias bases de agrupamiento-por procesos de trabajo. producto, clienle.
lugary d:m>--'-ile poeden reducir fundamentalmente a dos: la/unci6n desempeada y el macado
lllCndid>.La rimca (Ilustrada en la figura 3) se rdlere al signifiCado. es decir, a un solo eslabn
en la cadena de los jlroceoos a travs del cual se produceo Jos productos o servicios. La segunda
(en ls figura 4) se refiere a las finalidades. esto es, l. cndena completll de produCloS termin.dos
especffJcoa, senicios o mercados.
Los diseiladorcs de la organizacin deben tomar en CU:I1t11 cuatro criterios cuando U'Ulnnde decidir
la agnJ>Ocin de las onidades. 21 primero, es los eslabonamientos del flujo de trabajo o I.s
"inlmJependendaf". Es obvio que = ms estrechameOle sean eslabonados los puestos o
unidades del flujo de trabajo, mejor serJI su agrupacill, en consecuencia se faciliuml su coordina-
cln. Un ejemplo serla un producto en que el diseo. la produccin y la mercnooleCOi. necesitan
coordinarse estrochnmente para satisfacerlas nceesidade.s de los clienlOs. En vez d, tener poco per- 163
164
SECoNoos:
FUNDACIN Y
FORMAONDELA
ESTRATEGIA
FIGURA 3
Agrupamiento por
funcione!: un centro
cultural
FIGURA 4
AgrupllmlCllio por mercados: la
oliclna d. correos de Canad
La siguiente serie de parmetros del diseo pertenece a lo. vlnculos Iaterole. usados paro
encamar la superestltICtwa.
Los sistemas de plantadn y control utilizan para e.ll!Ddarlzllr los =ultado . Pueden ser
divididos en dos tipos: los sistemas de pJaneadn de 1m acciona, los cu.ales especiean las
llCciooes llllteS que sean emprendidas (por ejemplo, que 10' boyo, deben ser perforados de 3
centfmettos de dmc1ro) Y los sistema, de COlflToJ de desempefJ, los cunl especifican los
",mllados des.eados dcnno de los rangos de 1 acciones ya desarrolladas (por ejemplo, que la'
venIaS de una divisin deben incrcmenlllr 00 10% en 00 &110dctennIoado).
Los dIsposItlvos de enlace '" refleren a luda una ",rie de mccnnismos utilizados para estimular la
adaplRci6n l\lI11Uadentro y "lltre las unidades. Los ms imponantes son cuatro:
La> poriciones de mJace son pueSlOS creados para coordlllll' direetllmcnte el trabajo de dos
uni~ sin tener que pasar por los cannl ndminislIlllvos, por ejemplo. el ingcoiero de
COltlJ'"'S. quien se slttla entre compras e ingeniera, o el cn.cargtUIo de ventas que es el mediador
eDlrC la fnena de ventas y la fbricll. Por s mismos, CS10SpueSlOS no cuentan con mnoridad
fonnal; 1 pcnon que los ocupan debeo u.ur ,us poderes de pcrsUll3n y negociacin. paru
as! unir las dos partes.
Los grupos de tralx;jo temporala y permtl1lCnres son formas de reunione.s institueionaliUldus
que c:oog'l:gan a miembro. de varias y div"" Wlidades sobre base ms Imeos ea el primero
de los euos para lralJlr un asunto lcmporal. en el segundo de Dlllller&mAs ",guiar y permanente,
para discutir unIDS de inters comlln.
Los I1{lmlnistradorer Imegradores son fundamentalmente personal de enlace con autoridad
forma! que provee naa coordinacin ms csIn:cha. Estos "ndministmdores~ tienen autoridad,
no sobre las unidades que enlazan, sino sobre algo impor1alrtc para esas unidade., por ejemplo,
ros m:sopoestos. Entre lo. ejemplos est el de lIn gerente de marca de UDacompullJa de articulo s
de consumo, qui-..n es responsable de cono produc1O. pero que debe negociar.u produccin y
rncrcadotttnla con distintos departamentos. funcionale.s..
La c.rtrIlctura morrir que conduce los enlaces hllS1a su conclusi6n nlllUra!. En un nivel de la
organizacin, DO imponnndo cules sean las bases de agrupaci6n. siempre pen;isten algunas
interdependencias.. La figura 5 sugi= varias manans de tm!al' la. "interdependencias residuo-
Por ltimo, los estrategas tienen a su disposicin una serie de parmelTOS que se pueden
adaptar al disefio del sistema de la orgllllizaci6n para lOmar decisiones.
FIGURAS
Estructunas que cunsieraa
las !nlerdependendas
resld"ales
FIGURA 6
La estructura lJllllrU permaneote
de nna empresa Internacional
-- --- -- -- - -- -- -
- - - - - - - -- - - - - - - FIGURA 7
Estructura matriz cambian le
- -- - - ---- - -- -- - del Programa Meteorolgleo
de Satlite de la NASA
Fuenle: Modificado de
- -- -- -- -- - - - -- - Delbq y Fl/lry(/974:J6)
ser selecJiva a paralela. Selccva significa que el pod::r le dispt= en rozn de las difer--nles
decisiones, a distintos punto,de la organizacin. Paralel. significa que el poder se dispers 1mismo
tipo ctedtcisioncs~en un mismo ugar (por ejemplo, todos los gerentes de divisi6n tienen la misma
serie de facullades para decidir}. El resultado es un continuo con 1. centn11zaci6n pura en un
extremo y la d=ll1llizaci6n pura en el otro, )' con diver&aS10= de descentralizaci6n limitad.
en medio.
FACTORES SITUACIONALES
Una serie de factores de "contingencias" o "situaciones" influyen en la eleccin de estos
parm~ del diseo. Los parmetros del diseo tambin pueden influir en la situacin. Esros
factores (edad, lllIIUlio, sistema tcnico, ambiente y poder) se resumen a continuacin.
Edad
En las orgunizaciooes ms antiguas. \0' trabajos estn ms especificados: es decir, estn ms
fonnaliudos .
Las industrias ms antiguas estn poblacW por orgnnizacior= que estn ms forma1izadll.
Tamao __ .. _
En ". orgmJiznciones grand los tmbajos estn ms especificados, e..<decir, formalizado<..
Las oranizaciooes grandes son ms especializadas y tienen una proporcin ms el~ de
pononal adminlluntlVO.
Las orgmJiznciones grand:s tienen unidades que. en promedio. son m gnmdes.
Sistema tcnico
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos que se usan en el centro operativo para producir
los productos. No es lo mismo que "tecnologa", la cual se refiere a In base de conocimientos
de la organizacin.
Los sistemas tcnicos que controlan el trdbnjo de los operadores desembocan en trabajos especifi-
cados y estrUetnnlSbwocrtiea,.
Los sistemas lcnicoscomplejos desembocan en on pen;onnl de apo}'Oms profesional y de mayor
tama/iO. Este perseo.1 sucle tener autoridad para lomar decisiones. El uso de inslrUmcnloS de
vincuJacin aumenta.
CUando se automatiza el cenlTOoperativo. la estructura administrativa pa.<na ser ms orgnicn y
meDOS burocnUica..
Ambiente
El ambiente se refiere a diversas caractersticas del contextO externo de la organizacin. con
relacin a los mercados, el clima polltico,las condiciones econmicas. etc.
Los entornos que se mueven con mpidez. estn ligados 8 estructunL'- orgnicas.
Los enromos complejas estn ligado, a l. descentralizacin.
Diversos mercados rondu~en a divisiones a partir dd m~il.do.
Las pocas adversas conducen a 1, centralizacin temporal de In estructura de una organizacin.
Si el ambicnLe es muy diverso, es con\'cniente qu: la organiz.ncin adopte lo. I1grupoci6n PQr
mercados, siempre y cunndo las econornras de escala sean favorables.
168
Poder
.--z69
ADMINISTRACIN DE
lJ\ ESlRUcnJRA y
. LOS SISTEMAS
Si una orgnn'izacin est controlada por fuerzns cxterlUlS, se burocrntizari.
Si cxistonconflicto, entre las fuenas externllS.habr ms poliea dentro de la organizaciny
vit:e\'ersa.
Lo, gerenlel5adoptanalgunasestruelUTB~ organizotiv porque dil:hase,tructUrasestn de moda.
En ocasiones,esto ocurrinllnclu,o ,i esa estnlcml1les equivocadaparnesa empn:.<n.
LAS CONFIGURACIONES
Hasta aqu hemos introducido vnos atributos de las organizaciones -las p=, mecanismos
de coordinacin, parmetros de diseo y factores situacionales. Cmo se combinan?
Ahora procederemos bajo el supuesto que un nmero limitado de configuraciones
pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra
discu.in introducimos las seis partes bsicas de una organizacin, los seis mecanismos
bsicos de coordinacin, as comn los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto,
parece existir una correspondencia fundamental entre rodos estos seises, lo cual puede
, .
explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a cansa de una de
sus seis partes, como se muestra en la figura 8. CuandQlas condiciones favorecen alguno
de estos impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanis-
mo de coordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin que le delegtl
FIGURAS
Impulsos btlslcosen
la organlradn
La~.:~hao."~.
(';,.
.'
{
-
Malerial proteoido DO' oerocllcs d aUI ~
, ,
170 PRINOPAL PARTE CLAVE TIPO DE
sECCI6Noos: MECANISMO DE DE LA DESCE!'I'TRALI.
FUNDACIN 'l CONFlGURA06N COORDINA06N ORGANIZACIN ZAON
FORl.lACl6NPE LA
ESTRATEGlA
Organizacin Supavi.,in d~clll pice estratgico Centrnlizncin
empresarial horizontal y
venical
La organizacin empresarial
El nombre lo dice todo. Y la fi;ura de arriba lo ilustra: La estructura es sencilla, parecida a una
"unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
travs de la unidad que dige y un gtUpO de operadores que desempea el trabajo bsico. Poco
del comportamiento en la orgJUlizaci6n es fonnalizado y el uso de In planenci6n, capacitacin
o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la
estruetnm es orgnica ycoo pocanecesidadde personal analista. De igual manera. existen pocos
gerentes de Unea intennedia debido a que mucha de la coordinacin es manejada en la cpula.
Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la esrrnclura ligera y la organizacin
flexible.
Porque opero en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, a1gnnas veces
por decisin propia, ya que es el nico lugardnnde puede vencer a las buro=ias. Sin embargo,
..al igual que el sistema de produccin. el ambiente debe ser sencillo, de otra manera el dil"..ctor
ejecutivo no podria mantener por mucho tiempo el poder que correspnde ni len. Cnn
frecuencia se trata de una OrgJUlizaci6n nueva, en parte porque el tiempo la conduce hacia la
burocrneia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces la lleva al
fracaso. Y muchas tIe estas organizaciones son con frecuencia pequeas y eltnmao tambin
C(lnlle,'a a l. estructura hacia la burocracia.. No es extrao que, intencionalmente. y para
LOS SlsrnMAS
nalmente por su propietario. No obstante. algunas vCC"'. bajo el control de ~ fuerte lder, la
organizacin puede = considerablemente. Las organizaciones empresariales puedentarn.
bin enconlnlt'Se en otros sectores, como en el gobierno, donde fuerte lderes controlan
personalmente oficinas o reas especlficas en algunos casos fundadas en ellos m~os. A veces,
cuando se encuenlrlm en condiciones de crisis, las organizaciones grnndes lJllllbln regresan
temporalmente a la forma empresarial para asl permitirles a los lideres poderosos intentnr
salvarlas.
La organizacin mquina
La organizacin profesional
. !
(
_.~~ )
)
Material protegido por del echos do al 11.:1:
172 F,.xisteotro configurncin burocrtica, pero como st! depende de la estandarizacin d- las
SEroNDOS: habili~des y no de Jos procesos de trabajo o de Jos resultados paro su coordinaci6~ es
FUNDACIN Y
PORMACIND6 LA
~ucamente distinta a la de tipo mquina. Aqu[ predomina el impulso h.ci.la pmfesiona.
ESlRATEGlA lizaCllLAl tener que depender de profesionales capacitados -gente altamente especializada,
pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o las uaiversidades-
para descmpeliar sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte de su poder. no slo a
los pr,ofesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y
capacllRrWl. Por tantn. la estructura que surge es horizontnl y altamente descentralizada; el
poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como eslrntgicas, haca Jos niveles
jerrquicos de los profesionales del nllcleo de operaciones.
Por encima del ncleo de opemciones se encuentro una estructuro bastante original Existe
poca necesidad de una teenOStrlJCWra,ya que la principal esumdnrizaci60 ocurre como
resultado de la capacitacin que se lleva a cnbo fuera de la organizaci6n. Dado que los
profesionales trabajan tan indep::udiente5. el tamao de hu; unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes de primera !fnes que se requieren son pocos. Para
respaldar a los profesionales altamente apreciados. el personal de apoyo es por lo gem:rnl
numeroso.
_ La organizacin profesional se. requiere c1!lllIdonna organizacin se encuentra en un
ambiente que es estable y, al mismo tiempo, complejo. La complejid.-urequiere~una desceo-
II'll1izaci6npara individuos altamellte capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilida-
des estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonomla. Para asegurnr tal nUlonomla,
el sistema de produccin no debe ser muy regulado. complejo ni automatizado.
La organizacin diversificada
- ~
La organizacin innovadora
----------..,.:
,--- - - --- -- -- -' '----------- ---' ..
, ;
! t
\..- -- -- -- -- - - - --- -- --- -- -- - -- ----- -- - ---,'
Ninguna de \as estroctums basta "'Iul discutidas encaja en \as industria de nuestra poca,
industrias tales como la ncroespacial, la petroqulmica, las asesoras y lacinernalografia. Estas
orgmizaciones necesitan, antes que nada, innovar en forma muy compleja. Las estruclUrdS
burocrlticas resnltan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centrnlizadas. Estas
industrias requieren "estructuras para proyectos" que puedan fusionar a expenes de diferentes
especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. se es el papel de nuestra
quintn configurnci6n, la organizaci6n innovadord, la que tambin llamaremos "adbocracia",
dominada por los expertoS, impulsa la colaboracin.
La adbocracia es una eslIUctura orgnica que pa.-a la coordinaci6n depende de la
adaptacin mutua entre sus expenos altamente capadlados y altamente especializados. lo cual
estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a los gerentes de integraci6n, las
comisiones pennllllCntes y sobre todo las comisiones tempornles y la estructura matriz. Por
razones de funcionamiento interno, es comn que los expenes sean agrupados en unidades
fundona1es, pero movilizados en equipos basados en los mercados pura el desempeo de su
!rebajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo con la decisin
que 1ellga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. Dc esta
manen, la eslIUClUtlles seleclvnmente descentrnlizada, tanto vertical como horizontalmente,
el pod~ es disuibuido inequitativamente en toda la eslIUclura, de ncuerdo con Ja experiencia
y necesidades de cada caso,
Como se puede observar en la figura anterior, todas las distincinnes de la estructura
convencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado cn la
exx:rienCJl,la distincin en cuanto al personal de linea y staff se evapora. Con el poder
distribuido por toda la estruetur tambin desaparece la distincin entre el pice estratgico y
el reSlo de la estructura.
Puesto que son esos ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, eSlas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, del tipo que necesila los
esfuenos cooperatlvos de muy diferentes clases de expenos. Uno de los tipos de adhocrncia
La organizacin JlSiQnera
-
Nuestra sexta cotlfiguracln constituye otra combinacin distinta de los elementos que hemos
discutido. Cuando una organizacin es dominada por su ideologa. sus miembros son estimu-
lados a mantenerse unidos y. por cOllSiguiente,tiende a ser una divisin del trabajo difusa. con
poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas fonnas de
diferenciacin localizadas en las otros configuIaciones -de entre el pice estratgico y el resto.
entre el personal administrativo y el op-..rativo,entre los mismos operadores. entre divisiones
Ydems.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida -es decir. lo que ocasiona su
coordinacin-- es la estandarizacin de las nOIIIUlS,que sus miembros companan los mismos
valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin. efectuada mediante el
diseo de parmetros de adoctrioamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado
dentro de la organ21lC6n-una vez que l o ella se identifica fucnemeute con las c=cias
comunes- entonces se le puede otorgar un grado considerable de Libertadpara tomar decisIo-
nes. Dc tal mmera que el resultado de una adoctrinamiento efectivo constituye la manern ms
completa de descentralizacin. y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco su comportamiento haciendo un
uso mfnimo de la planeaci6n y de los sistemas de control. Como resultado. cuenta con poca
lecnoestruClUnL De igual manera. tampoco 'depende de capacitaci6n profesional externa. ya
que ello forzara 8 la organizacin a ceder cieno control a las -agencias externas.
l En lecwms posteriores Bdarnremos estos doJ: tipos bsicos de ad.~ia. Tome: emple e11rmino de Ddhocra=:a
en rrupopular libro F u1Jlrt Shock. aunque le pur:de e:m:mtra.r impn:::io ~ eclUl um remou. como 1964.
otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sIstemas
tcnicos de estas organizaciones sean los ms sencillos, pcirlo general no cnentan con ningunn,
como en las 6rden:s religiosas o en las granjas cooperativas primitivas.
La organizacin poltica
Por ltimo, llegamos a una toona de organizacin que se caraeteri7B, al menos estroeturalmeme,
por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una pane que predomine, ningn
mecanismo de coordinacin sobresaliente ni ninguna foona estable de centralizacin o descen-
tralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internns y qniz la
fomla de organizncin ll"",ada po/{tica le resulte. Lo que ClU'aCterizaSUcompor1llIDientoes el
impulso de desuni6n de sus diferentes panes, como se mu~tra en la figura que antecede.
Las orglUZ1lciones pollicas pueden poseer diferentes fQIJI1JlS. Algunas son temporales,
reflejando transiciones dificiles en cuanto a la estrategia o la estructura qoe evoquen conflictos.
Otras son ms permanentes, tal vez porque Ja organizacin debe enfrentar fuerzas competitivas
internas (diglllIlos,entre los departamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y produc-
cin), 1Jl1vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero que la organizacin est lo
suficientemente atrincherada como para permitirla (al ser, por ejemplo, un monopolio o una
unidad protegida por el gobierno).
Junllls,todas estas configurnciones parecen encefI1ll'e integrar una buena parte de lo que
sabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo. que de la manera en
que fueron presentadas, cada configuracin est idealizada -una simplificacin, realmente
una caricatura de la realidad. Ninguna orglUZ1lcines exactamente como alguna de ellas,
aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertas combina.
ciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una Yotra.
Las primeras cinco representan las que pare<:enser las ms comunes formas de orglini.
zaci6n, lo cual servir para establecer las bases para la seccin sobre "el contexto" que se incluye
en este texto -<lenominados empresnrial. maduro, diversificado, innovador y profesional. En
cad. capitulo se incluir una lectum dedicada a cada una de estas configuraciones, descnoiendo
su estnlctura, su funcionamiento. condiciones. proceso de toma de decisiones estratgicas y
ivlalerial prote.~iop0r oere~nJ; :;[ ,::,,~..
176 temas relacionados. Habr otras lecturas en estos captulos que abordarn estrategias especfi-
socaNDOS: cas en cada uno de esos COtI1eXIOS,condiciones de la industria, tcnicas de estrategia y derms.
FUNDAONY Los otras dos configumciones -la misionera y la polltica-parecen ser menos comunes.
PORMAcrN De LA
ESTRA lllCllA representadas ms por las fuenas de la culrura y los conflictos que existen en todas las
organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, sern discUlidas en 105 dos captulos
subsecuentes, "sobre el poder" y "sobre la culwra". Pero como todas estas configuraciones en
s mismas no se deben considemr tan rigidas ni veloces. de hecho, porque la ideologa y la
polItica operan con diferentes configoracione. en toda especie de caminos interesantes. una
111lima seccin pretende ampliar esta concepcin de las organizaciones.
FORMAS Y FUERZAS
Los configuraciones antes descritas sonfornlL1s 11 se presentan en los ndulos de un pentgono
en la figura 9. Muchas organizaciones. al parecer;encajan en forma natural en alguna de las
cinco formas originales. p-..rootras no. para enojo de los aglullUldores. Con el propsito de
respondeT a esto. se han sumado cinco fuerws. cada una ligada a una de las formas originales:
FIGURA 9
Aprendizaje Pentgono para Inlegror fuerzas
y ronnas
Existen otras dos fuerzas que no se ligan necesariamente a una forma panicular:
Ahora. pan los aglutinsdores tenemos una cartera de formas y para los divisores un mrema
<kfueT7t1S. Las dos posiciones son C1iticaspan! el ejercicio de la adminislrllci6n. Una Jq>rCseotlllas
fu=s fondameotaIes que opernn en las organizaciones. Todas las organizaciones serias e>;peri-
=Illn las siete, en un momento u otro, por no decir que en lodo momento. La otra represemalas
formas fundamentales que puede adoptar la organizacin, como lo hacen algunas durante cieno
tiempo. Estas fuerzas y formas, juntas, constituiran UD s6lldo marco de diagnstico para
ODtendu lo que ocurre en las organizaciones y para recetar los cambios efectivos en ellas.
Cuando una ~ domina en una organizacin, ~&taes atrada hacia la configuracin
com:spondienle, pero debe resolvOTla contaminacin. Cuando no domina ninguna fuerza. la
organizaciDes \IIIll combinacin equilibrada de fu=s, que incluye los plazos de conversin
de una foana a otra; cuando esto ocum:, existe un problema de resquebrajamiento. La
contannacin y el resquebrajameOlo requieren que se manejen las conrradicciona, que es el
punU),donde intervienen la ideologra y la poltica.
LA CONFIGURACIN
L2s fuerzas dominantes llevan n la organizacin n una de las formas puras que se explicaron
aOles.:laernprendedorn.la mecnica, la profesional, la diven;ificada,la innovadorn.la misionera
o la >olftca.Se nuta de modelos que no son reales, sino abstracciones, y que han sido diseados
Material protegido rx'Jr derecl10s je 8Ul(rl
178 paraCllplar cierta ~alidad. Algunas organizaciones.f se cien estrechamente a las fOlIDaspums.
Ss=6NPOS: Si la fonna encaja, la organizacin deberfa usarla. La configuracin tiene sus beneficios.
FUNDACIN Y Gracias a la e<mfiguraci6n, la organizacin logra cieno sentido de 0I'en Ointegraci61L fuiste
FORMACIN DE LA
ESTRATroL\ ~ia inlema. sinergia = procesos y maridaje con el contexto externo. Adems, la
configumcin ayuda a los extraos a entender la arganizBci6n. La consistencia de la configu-
racin evita la confusin de loS trabl\j8rlores Y conubuye a la eficacia y la eftclencia de la
organizacin. Al pam:er,la configuruci6n tambin ~da ala clasificaci6o.la comprensi6n, el
diagnstico y e1di5d1o. Empero,eslD sloocuneClllll11o todo pennaneceqtlieto. Si se introduce
la dinmica del cambio evolutivo, la configuracin =ultanl ineficllZ, antes o despus.
En otras palabras, las conduClas que fueron funcionales dejllO de serlo cuando se explotan
demasiado.
r\~aleri3PfOl~i:b D:lr derechas. de aurol
~79
La contencin en la configuracin ADMlNtSTRACl6.>I DE
lJ\ ESlllucrt.JRA Y
Las orgllllizacionesverdaderamente eficaces jams tienen una forma pura. Lo.que hoce,que la LOS SISTEMAS
configurecin n:sulte efi= no es slo el dominio de una nica fuerza, smo tambIn .las
1imitadones impuestn.sporotrllS fuerzas. Esto sela la conlencin. Administrar la configuraCin
con eficacia significa explotar una forma, pero tambin conciliar las diferentes fuerzas. W
organizaciones mecnicas deben explotar su eficiencia, pero tambin debeo dar cabida a Ins
innovacione!. Las formas innovadoras deben explotar su potencial creativo, pero=bin deben
encontrar la manera de producir innovaciones lucrativas en trminos monetarios.
LA COMBINACIN
Ln configuracin es magnfIca cuando se puede tener. Sin embargo. algunas organizaciones no
pueden contnr COnella y OII11S 110 lapuedcn tener todo el tiempo. En cambio. tienen queequi1ihnlr
fu=as que compiten entre s. Las organizaciones de este tipo se llaman combinaciones; esdecir,
en lugar de ser un ndulo en el pentgono, estn en algn punlo intermedio dentro del mismo.
Podra decirse que alrededor de la mitad de las organixaciones son combinaciones.
'Tipos de combinaciones
Cuando slo dos de las cinco fuerza.<guardan cierto equilibrio, estaramos hablando de un
h(IJrido. Un ejemplo sera el caso de una orquesta sinfnica, que representa un cierto equilibrio
entre la forma emprendedora y la profesional. Algunas organizaciones tienen mltiple$ combi-
naciones. Apple Computer podrla ser una combinacin de una organizacin "nd hoc" Oegndo
de SteVe Jobs, su fundador), una mecnica (desarrollada por John Scu11yparo mejorar la
eficiencia de laproduccin y la distribucin), tma emprendedora (gracias a un gerente de ventas
dinrnL::o), una profesional (por su comercializacin y capacitacin). En algunos casos, las
fuel'UlScombinadas inlerllcten de manera constante. Seguramente. ello ocurrira en el Cll50 de
la orquesta sinfnica. En orros casos, la internetnncin se puede separaren tiempo o en espacio,
como en el caso de Apple Computer.
LA CONVERSIN
La explicacin de la configuracin y la combinacin que antecede implica estabilidad. No
obstante, son pocas las organizaciones que conservan una nica forma o combinaci6n. pasando
Material pro19giaoDor derecll0S oe ~LJIO'.
180 por la conversf6n de una configuracin o combinacin a olm. Muchas veces ello se debe n
SECaNDOS: cambios eXlemos. Por ejemplo, UDaorganizacin innovadora decide confonnorse con explo-
FUNOAClNY
tar una innovacin. Por otra parte, UD mercado que se toma inestable, repentinamente, lleva a
FORMACINDE U
ESTRATEGIA una organizaein mecnica a ser ms innovadora. Las conversiones suelen ser temporales,
como en el caso de la organizAcio mecnica que pasa a ser emprendedora durante una crisis.
Ciclos de la conversin
Las fuerzas que pueden destIUir a la organizaciD tambi6n pueden, en cambio, llevarla a uoa
configurnci6n que sera ms viable. Por ejemplo, la forma emprendedora es inherentemente
vulnerable, porque depende de un lfder. Quiz sirva en una organizaciDjo,ven, pero con los
aos y el cm:imienro, la necesidad dominante de contar con direccin. podria ser desbancna
por la necesidad de la eficiencia. En la1caso, ser necesaria una conversin a la forma mecnica;
es decir, el poder de un lfder debe 6e4remplnuulo por el poder de los gerentes.
Lo anterior imp1ic&que las organizaciones van pasando por etllpaS,confonne se desarro-
llan, que siguen la 5CCtImciade los llamados ciclos de vida. El ciclo de vida ms comn es el
que se mencion antes. Empieza con la forma emprendedora y va desa:ndiendo por el extIerno
Izquierdo del peotgono~Elcrecimiento conduce a la forma mecnica yun crecimiento mm
mayor conduce, en ltima il\StllIlCia,a la forma divClSificadll.Otro ciclo de vida. descrito por
el ex!IClllOderecho del pentgono, se presenta cuando las empresas dependen de los expertos.
&las pasan de la forma emprcndedoJll (si pueden estandarizar sus servicios), a la forma
profesionaJo a laforma innovadora (si sus servicios son ms creativos). Otra cooversin camn
0CIlItCcuando la forma innovadora decide explotar y perfeccionar las habilidades que ha
desarrollado y adopta una fOlIlla profesional, conversin muy frecuente en el caso de las
asesorfas.
La ideologla y la poUtica tambi6n tienen un papel en la conversin. La ideologa es una
fuerza ms importante en las organizaciones jvenes. porque las culturas se desarrollan con
ms facilidad en las empresas jvenes, sobre todo si existen Hderes carismticos en la ew.pa
emprendedora. Por otra parte. es muy dificil crear una cultUJll slida y duradera en Wla
organizacin madura. Por el contrario. la polltica suele difundirse conforme la energa de la
empresa joven se disipa y sus actividades resu\lan mlls difusas. Conforme la organizacin se
loma mlls forma\, SU cultura se estanea y la poHticn va adquiriendo fuena conforme la
organizacin envejece.
Fracturas en la conversin
Algunas conversiones resullan fciles porque deban haber ocurrido hace mucho tiempo. Sin
embargll, la mayor pune resulta difcil, conflictiva y requiere p"'Jodos de tranSicin. largos y
dolorosos. La organizacin que est pasando por la transicin se encuentra entIe la forma vieja
y la nueva, resulta una especie de combinacin. Las fuerzas que producen la conversin,
tambin dan lugar a la posibilidad de fracrurns. Cmo maneja la organizacin estas contradic.
ciones?
LA CONTRADICCIN
Las organizaciones que tienen que conciliar fuerzas contradictorias. sobre todo para enfrentar
el cambio, suelen recurrir a la fuerza cooperativa de la ideologa o a la fuerza competitiva de
la poUticn. De hecho, estas dos fue.-zas representan una contradiccin que se debe manejar pal":l
que la organizacin no se quede sin CQntrol.
Si bien es cierto que una u olTapueden dominar en la organizacin y. por consiguiente.
llevarla hacia la forma misionera o poltica. es ms comn que nemeo de otra manero: como
cala1izadore.l. La idoolog[a tiende a atroer el compottarnlemo hacia el interior. hacia un centro
..-z81
....DMINlSTRACIN DE
1.0\ ES'lRUCTURA
LOS SISTEMAS
Y
comn; la po\(tiea aleja el componamiento. distancindolo de cualquier punto cenrral. Las dos
promueven el cambio pero tambin lo impiden. Sea como fuere. en ocasiones hacen que la
organizacin sea mAsefectiva, pero en otras que lo sea menos.
LA COMPETENCIA
Qu hace que llDaorganizacin sea eficaz? El concepto de "Peter" (que debe su nombre a la
fama de Tom Pelen de In Search 01 fuellence) dice que las orgnnl=iones deben "eslar
controladas y movidas por valores", La concepcin de "Porter" (que debe su nombre a Michael
Porter) dice que las organizaciones deben hacer UD anlisis de competencias. Para Porter, la
eficacia reside en la estrategia, mienlraS que para Pelcrt las operaciones son las que cuentan.
Debemos averiguar qu hace que uoa organizacin sea verdaderamente eficaz. Debemos
enlender qu la conduce a una estrategia viable, en pri..
'l1eraL'lstancia,qu hace que sea excelente
en ese campo. y cmo es que algunas organizaciones pueden conservar sU viablidad y
excelencia ante los cambios.
A continuacin se presenlan cinco posicioncs que pueden servir de guia para buscar la
eficacia de una organizacin.
e A p T u L o 7
LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
En este captulo se analiza una de las formas, que est adquiriendo gnm popularidad, paro
consegtrlrque \a&organizaciones mejoren su eficacia, recurriendo aculturas slidas. Se analizan
los puntos bsicos de la cultura. y la forma en que sta pue<le semar las bases paro crear
estrategias .
La cultura consta de una serie de elementos intangibles que companen los miembros de una
organizacin: sus valores. [as creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e. incluso,
las formas de pensar.' Algunas organizaciones tienen culturas poco desnrrolladas o culturas
que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar
infructuosas en trnnos estiUsticos. Por otra parte; algunas empresas tienen culturas muy
slidas, sea por coincidencia o por diseo. stas se pueden considerur ricas, en tIminos
estilsticos.' En este caso, los miembros se identifican con l. organizncin y se comprometen
con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valnres contribuyen a la estabilidad
de l. organizacin y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los
hechos y las actividades que se presentan en la organizacin.'
La cultura normalmente se prescnta en dos niveles. El nivel observable incluye los
artefactos visibles; es decir, la vestimenta y el comportamiento de lns PCllino.S, el ambiente
materia\, los smbolos, las ceremonias y las historias. Ms adelante se analizarn todas cUas.
Bajo la superficie se encuentran los valores y las creencias profuodas que representan la
"verdadera~ cultura.' Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y
184 las ceremonias. las hislonas, los smbolos y e1lenguaje.'
LOS RITOS Y LAS CEREMONIAS. Estas actividades. bien desarrolladas. previamente ordena-
185
LA. OlLTIlRA Y LA
dns y formales, par regla genernl. se montnn pensando en un pl1blicoy constituyen los actos ESTRATEGIA
especiales de una organizacin. Los ndrninislradores de la organizacin las pueden usar pllI1l ORGANlZAOONAL
reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolo de lo que la
organizacill considera valioso. Existen cuatro tipos de ritoS: Los ritos de transicin que son
usados para ayudar a los empleados n pasar n roles sociales nuevos. Un buen ejemplo sera la
induccin y la eapacitiu:illbsica de las Fuerzas Annadas de EU. Otro ejemplo sera el discurso
que pronllllciael director general de Sony ,todos los aos. ante los empleados nuevos. Los ritos
de reI'uen:O son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms
slidas; tambi60 elevan la posicin socaI de los empleadosen la organizacin. Un buenejemplo
serfa la nocbe de premillCin anual de una orgwtizacin; las personas que reciben \IlIa
recompensa por su buena actwici6 se identifican ms con la crgo~i6n y su posicin social
sube a la vista de los presentes en la ceremonia. Los ritos de renovacin pretenden mejorar el
funcionamiento de la organizacin recmriendo a actividllds para la CapacitaCin .> la forma-
ei6ri;' Un ejemplo senalna' serie de 'scmiM:rios para la fomaci6n de profesores en una
univeCsidad. IilcIOs.oUna serie de seminario,s para el iDimjo 'iVliizadde piocesadores de
palabras., para personal de oficina. sera mi rito de rmoVcin. Oini ejemplo sera un serie
elaboradadCactividades para desarrollar la organizacill (por ekmplo, la ~n de c:quip<>s),
Los ritos de integracin se usan para vincular ms estrechamente a los'miembros" de"la'
organi~in, cn:ando buenos sentimientos recprocos. con objeto de cooseguir su compromiso.
Un ejemplo seranllis comidas mensuales de los profesores universitarios. Otro sera una fiesta
en la oficina en un da festivo.
lAS HISTORiAS. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin:
por regla general SOnbastnnte conocidos por todos los empleados y se le cuentan al personal
lluevo para infonnrle de aquello que se considern ejemplar en esa organizacin. Muchas
historias habillI' de hroes, de personils que son mOdelos' i~aleso quevalora la or- ,
ganizacin: norraJmenie son tipos de historias bastante confiables. Tambin estn las
I
I
leyendas. historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin. pero que han
.sido ~mbel1eeidos con un poco de maquUlaje para transmitir la relacin con 10 que valora
la orgnizaci6n. Por l1ltimo, estn los mitos. que son historias que encajan muy bien con
los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos
inventados.'. ";,r. .
Los SIMBOlOS. Un srnbolo es una cosa que representa a otra. Como los rilO5y las historias
representan. a &U manera, los valores profundos acariciados por los miembros de una'organi-
zacin, UlIDbinellos son un tipo de s[mbolo. Empero, las personas suelen pensar que los
s[mbolos son algo materiaL Por ejemplo, en la compallfa de pedidos por correo L L Bean, el
amor por el campo es tan importante que la tienda detallista tiene un estarique Heno de truchas
en UD local crnrico, y el logotipo de la empresa incluYe una escena de un lago en las mmllaas.
En algunas' ar&anizacones, el tamai\o de los despachos y su decoracin sou smbolo de la
posici6D de la peROna. E1i-otras OrjRnizaciOn~~.los Preffiios pueden ser smbolOs my fuertes;
pore,;emplo; lo vended~ estrella de Mary Kay CosmeticS ptiedeh Usar ~adjUa'c$ ross
duiante lOdoun ao. ,.' ..'" '. . . ", . J
1
EL lENGUAJE. Muchas organizaciones tienen lemas. ~franes y metI~";'" especial~s. que l.
suelen tr8I1SIDitirsignificados esp:ciales a los miembros de la organizacin. Hewlen-Paekard
usa la frase, que se refiere a todo, "Como se hace en HP" para captar la idea de un sentido libe-
ral de la creatividad. as[ como una gran libertad para innovar, L L Beno tiene letreros coo pala-
bras de su fundador. Lean Leonwood Boan, por todas panes, en las tiendas detallistas. las
oficinas, los almacenes y las fbricas,
ii
Ma!erial protegido por dereci1:ls de ecHe I
LA CULTURA ESPONTNEA y LA MANEJADA
Alguno aspec10s de la CUllUnlde las organizaciones se presentan sin que nadie trate de crearlos
conscientemente. Los miembros do la organizncin internctan mucho tiempo, Ueguna arreglos .
implicitos en cuanto a Jo importante (vlllores),lo que tienen que hacer (creencias comluc!oras),
10que bacc que la organjzacin y su industria "vivan" (ejemplos de entendimientos), y la foona
en que encajan todos los componentes de su sistema (fOlUlasde peosar o mapas mentales).'
Sin embargo, en ocasiones, la cnIlUnl es menos espontnea, est ms IIIlII1cjada.'El
trmino Ideologfa connota una serie de doctrinas y creencias que sientan las bases del sistema
de una. orgmizaci6n,' annqne Mint7.berg, en sus ensayos de este captulo. lISllellmino con el
significado de una euIlUra fuerte. Las organizaciones que recurren a la ideologa suelen
enmarcar el sistema de =las de su orguniucin comO una serie de doctrinas que deben
aslmilar. y no slo aprender. sus mlembros. Usted quiz recuerde que MinlZbc:rg.en su ensayo
5IlbrelaestruelUray los sistemas. en el eaplUlo seis, cuando annliznlas partes de la organizacin
habla del adoctrinamiento como uno de los parmetros del disefio. Ah implicaba que. para que
lO!j@;CPleSpudieran desarrollar ideologas para las Drg1lIllzaciones,lendran que estBrdispaes-
tos a usar el adoctrinamiento. ---~--_. -. --- .--- - - ---.-
En el ensayo '1dcology aod the Misional)' Organization", Henry Miotzberg demueslnl cmo
se deswrolJa la ideologa en una organizacin. Nonnalmente empieza con los actos de un
cmpresario carism1ico, se elabora por medio del tipo de casos lll\tes descritos, y se mantiene
en razn de cuatro tipos de IdentlncaciD. segllllos llama Mintzberg. Esta identificacin se
refiere al grado en que los individuos se relacionan con la organizacin, o se sienten vincolado~
a ella.
Minttberg dice que Laorganizacin misionera es rica en ttrminos estilsticos, pues una
gnm mayora de sus miembros se identifica con la misin de la organizacin. Dich.a misin
suele ser clara, estar enfocada, ser fuente de inspiracin y ser distintiva. Tennina derno=do
que la forma misionera puede sobreponerse a las organiznciones convencionales. Esto es camn
en organlnciones con muchos estilos e ideologas slidas. como las empresas japonesas de
lite antes dcseritas.
W. Jo<:kDuncnn presenta un ensayo sobre la culmra. muy pr.ictico para los gerentes. Empieza
con UN descripcin de los elementos superficiales de la culwra. una explicacin que se'parece
a la niueslIapresentada antes. Prosigue con una definicin de cultura y la descripcin de una
serie de tcnicas. llnmada triangulacin. que los gerentes pueden usar pllI1ltratar de desCllbrir
los elementos que estn bajo la superficie de la cultura de su organizacin. Con el ejemplo
detallado de un centro derehabilitncin. demuestra cmo primero es preciso entender la culuua
operante y. de l!hC. pasar a crear el tipo de cultura (o ideologa) que puede conducir B la
orgnnizaci6n en la direccin deseada.
Material prolegido p:>r derecl10s de au' .)!
190 NOTAS DEL CAPTULO SIETE
sECCIN DOS:
FUl>'DAClN y
FORMACIN DE LA l. Duncan. W. J., "Orpnizational Culture: Getting 'Fu' 00 an Elusivo Concept". Aeadcmy ol
ESffiATl!GlA Manogemoll ExCCllti,,,,3 (1989): 229-36; Smitcich. L., "Concepts of Cul1= and Organizo.
tiooal An"ysU"'. Adminis:nnive Science Quar/uly 28 (1983): 339-58; 5Ulhe, V" "Impca-
\
tiomofCorporute Culture: A Managcr'r; Guide to Action", OrganirationaJ Dynamics(otoo
de 1983): 5-23. I
2. Edwaros, J. P., "Strategy Fonnulation as. Sl)'liSlie ProceU".llllcrno,ionol SlUdie$ olManagemenJ
0Jlli Organi;atjon (Ve:rMO de 1977). pp. 13-27.
7. Vase, Sengc. P., The Flfih Discipline. Nueva York: Doubleday Curreney. 1990. en especial el
capitulo 3, para una explicacin de f<>nIW d. pensar que pueden atrapar a lo. miembro.. de l.
organizacin.
&. Vase, por ejemplo, Kunda. G.Enginuring C,J/UTe. PhilDdelpbin: Temple. University !'ress. 1992.
11. Pucil:, V Y N. HatvBIlY, ''Manll;ement Pta::tiees in Jopan and 'Th-..ir 1mpact un Bus~ss Stralegy-.
Advances in Srraugic Ma'lOganenr, vol. l. Gteenwieh, Coon.: JA! !'res 1983. pp. J 03-31.
12 Rumcll. R., Strrnegy,S/rUC1UTC
and Eco'lOmicPeiforma"ee. Boslon: H.rvardBusiness Se!looL 197 ~.
13. Daft, ~ Organlzarlon Theo')' and Design, 4 . ed. St P.nl: Wesl Publishing. J 992, pp. 262-63.
- Por-Henry Minrzberg
AdJtUdo de p()ro~r in and A.rnund Organi:arjolU (Copyright e Prentice Hall. )983) d: Htnl)' Minttberg. catu1oI
11 '! 21; wWocoa pc:rmbo de lDcdilOrid, basado en un re'umen que apareci6 en Mint':Mrg on Maruzg~mcnt:Insidr:
O..,. StnuJr< World o!QrgaJtl:atIOJU(NU=Vl Yori= F= Preu. 1989). 191
192 Los individuos que se unen no lo hacen tan slo al azar, ms bien se R!fau porque
SECONOOS: comparten algunos valores asociados a la organizaci6n que emerge. al menos piensan que ah
FUNDACIN Y hay algo para ellOs. Sin embargo, en ocasiones. adems de la misin en sl existe una "conciencia
FORMACIN DE LA
ESlRA'lE01A
de misi6n". esto cs. una sensacin que el grupo se ha unido para generar algo no usual y
IllraCtivo.EsIOes comDen las nuevas organizaciones. por diversas razones.
En primer lugar, al no haber nlstricciones ni tradiciones, las organlzaciOllCSnuevas dan
margen para 8CtUllI' con hOcrtad. En segundo. tienden a ser pequeas. lo cual permite que sus
micmbr03 establ= relaciones inleIpCnonales. En tercero. es frecuCDleque los miembros
fundadores compagan.una escala bsica de valores fume, lo cual a voces inclIIye un deseo de
trabajar en conjunto. En CUarlO.con frecuencia, los fundadores de organizaciones nuevas son
individuos carisrMticos, de tal mancraque infunden energa a sus seguidon:s y los congregan.
Tal como Weber (1969:12) empic el trmino. carisma significa "devocl60pcrsona1" baci .e1
lder debido. ms que a su posici6n foonal. a sus cualidades personales. La genlC se une a una
organizacin y penn""PO'\ en ella por dedicaci6n al lder o por su misin. Por tanto, las ralces
de las ideologas poderosas tienden a fundamentar los aspectos bsicos de una orgnnizaci6n.'
Delide luego. taleS ideologas tambin se pueden desarrollar en organizaciones ya
elStentes.no obstante. una rcvmnde los punlOS,a.nterioteSsugienoque 5Cl'mucbolDs dificil
lognrlo._Las OI&li!'l""cones existentes eSU1l sujetas a restricciones como procedimientos y
trailiciones. un gron nmero deeIlSsoo riiiClisaSe 1DpCISODalcsy sus'VaIorcs vigellteslienden ---
a obstaculizar el estableciroiCDlode ottos nuevQS.Sin embargo. mediante la introduccin de
un fuerte liderazgo carismtico. rcfolZ3do por una inlCosa mstica mislOlleta, una orgnnizaci6n
existente puede. en ocasiones, vigorizarse con la creacin de una nueva idcologla.
Una clave para el desarrollo de una ideologa orgnnlzacional, bien sea en una OJganiza-
ci60 nueva o una ya existente. es un liderazgo provistu de una creencia genuina en la misin y
una dedicacin bonesta a la gente que debe llevarla a cabo. Mencionando las palabras precisas
se puede generar el revestimiento superftcilll de una ideologlll organizaciona1, aunque, slo el
sentimiento autntico porpartc del liderazgo -<jue de algunamancra. pw:ibcn los seguidurcs-
es el que establece las ralees de la Ideologa tan profundamente como sea necesario para
rnstentarla cuando otnUifue=s, como la ndminislroci6n impersonal (burocracia) o la palltica
atentan contra ella.
Hasta aqu. nuestra descripci6n pon" en claro que un individuo que ingresa a una organimci6n
no se une a un grupo aleatorio de individuos, sino a un sistema con vida 'i cultura propias. El
ella pueden llegar con una cierta escala de valores 'i creencias, pero sin duda la euJtnra de la
organizacin ej= IIna mareada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que
ingrese. Esto es cierro en particular cuando la culturo es rica, cuando la organizacin dispone
de una ideologa emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la idenrifieaci6n del indivi.
duo con la organizacin 'i su lealuld bacia ella puede ser particularmente fuene. Ta1ldentlfl-
cacin ~ d=:anolla en diVe...SllSfonnas:
Es evidenle que mientras ms ulta denlIU de esla Iistl! tienda a ser la identificaci6n de un
miembro de lAorganiucl6n, ms probable ser que lenga una ideologa firme aun que posea
esa ideologa en primer lugar. Por 1llDIO,Jos sistemas de creencia organlzadoml1 fume se pueden
reconocer. sobre IOdo, por la presencia de mucha identificacin natural. La alCllci6n a una
identi1C&Cn5Cleccionada denota la presencia de una ideologa, pues refleja los esfuerzos de
una organizacin por sustentar su ideologa, corno lo hacen los esfuerzos de socializacill y
odoetrinamien!n. Algunas org:mlzaciODes requieren de UD' buena dosis de eSlas IIItimas,debido
a la necesidad de imbuir en sus nuevos miembros un sistema de creencias complejo. Cuando
los procesos infonnales de socializaci6n tienden a funcionar en forma natural, rc:f'orzados tnI
vez por programa; de adoctrinamiento ms formales, entonces la ideologa p=cera ser firme.
No obS1lUlte,CWUldouna organizacin es obligada a confiar cnsi exclusivamente en el adoctri.
namiento o, an peor. a caer en formas de identificacin calculad enlonces pnre=i que su
ideologa se esldebililDDdo, si no es que, para empezar, est ausollle.
LA ORGANIZACIN MISIONERA
Si bi<:ncnsi en cualquier organizaci6n es posible entonces cierto grado de ideologa, esto puede
van:r en fonna considernble. En un extremo se encuentrnn organizaciones de Indole religiosa
o que pertenecen a movimientos polfticos radicales, cuyas ideologas tienden a ser fumes e
identificaciones son nllllUllles y seleccionadas primariamente. Edwfll"ds (1917), se refiere a las
organizaciones con ideologas firmes como "ricas en trminos de eslilo", Selz.nicl:: (1957) se
refiere. cUas como "instituciones". Es la presencia de una ideologa similar lo que faculta.
lv1ateria\protegido por dere8t~s ai? ,:~J~.::
194 una organizacin para tener "vida propia~. lo que le pennite emerger como "una institucin
SE=NOOS: social vivienle~ (Selznick. 1949:10).En el 000=0 estn las organizaciones con ideologas
FUND/lONY relativamente dbiles "vaclas en cuanto a estilo~. en algunos casos organizaciones empresaria-.
FORMACIN DE LA
ES1XI\TEOIA les con sisIemILsde renibucin muy utilitarios. Ni la historia ni la tradicin tienen valor especial
alguno en es.1aSorganizaciones. En ausencia de fonnas nalUrnJesde identificacin en lo que
corresponde a SUsmiembros. en ocasiones. estas organizaciones intentan confiar en procesos
de adoctrinamiento para integrar objetivos individuales y organizacionales. No obstanle, por
lo general tienen que recaer en identificaciones calculadas y, en particular, en controles
formales.
Es vlido referirse a las orgaoizaciones "ricas en estilo ~ como misioneras, porqne en
cierta medida estn emparentadas. en cuanto a creetlCias, con las organizaciones religiosas. La
misin debe colllliderarse IiObretodo para preservarla, e:xlcndcrm o perfeccicmarla. Por lo
genern.lesa misin es 1) clarn y orientada, de manern que a SUS miembros les resulta sencillo
identificane con eIIa; 2) inspiradora. de tal forma que. de hecho. los miembros desllIl"Ollanla
identifIcacin mencionada; y 3) distintiva de mane.m que la orgllllizncin y sus miembros se
depositan en un nicho t'lnico donde puede florecer!.li ideologrn..Como resultado de su identifi.
cacin con la misin, los miembros de la organizacin oponen UDafume resisleDcia ante
eualquier'intentopor <:ambarlayque.intcrliera.con sus tradiciones.I,..a misin y el ~de la
ideologa se deben preservar a cualquier costo.
La mpnjzaci6n misiooeIll es una configurncin singulnr de los atributos de eslnletunl,
muy integrada en su seno. si bien distinta a olnls confIgurnciones. Lo que mantiene la cohesin
dentro de esta organi2aci6n -esto es. vela por su coordinacin-- es la estandarizaci6n de sus
nDI1llJlS,en otrns palabnls, que sus miembros comparleD valores y creencias. Como se observ6,
eso puede suceder de manera informal, ya sea a travs de la seleccin l1llllIrnIo bien mediante
e! proceso informal de socializacin. Pero desde la perspectiva del diseo estnlclUra1el atributo
clave es el adoctrinamiento, lo cual s.ignificaprognunas formalizados paro reforzar la identifi-
cacin con la ideologa. Y una vez que e! nuevo miembro ba sido seleccionado. socializado y
adoctrinado. l o ella son aceptados dentro de! sistema como un colega al mismo nivel. capaz
de participaren lAlomadedccis.onesjnnto con todos,los dems. Por tanto, en unenso extremo.
la organzacin misionera puede lograr la fonna ms pura de dcscentrnlizacin: todo aquel que
es nceptado dentro del sislema comparte so poder.
Sin embergo. lo anterior no significa ausencia de control. Por e! contrario. No importa que
tan sutil sea, en esta arganizncin el control tiende a ser mny pod..'"l'OSO.
Pll'"...s
aqur la organizacin
no s610exxurolael comportamiento de la gente, sino sus propias ll1mns.La organizacin mecnica
compra laateoein de los 'irlIbajndores~medinntereglnSimpuestas;laorganizaci6n misionero capla
los corazooesde 105''miembros''mediante los valores compartidos. CornoJay 10destae6 en solbro
ManagemclU OIul MaclriaveJ/i (1970), insllUira los nneyos jesuitls para que "umen a Dios y hngnn
lo que les pInzca~DOsgnificadeninguna manemque hagllOlo que les plazca. sino acmaren esuieta
concordanca con el dogma de fe de la orden (1970: 70).
Por tanto, la organizacin misionera tiende a lenninlU' como uno masa amorfa de
miembros que propugnan juntos en el seno de la ideologa comn. con escasa especializacin
en cuanlo a trabajos, dUcronciacin en cuanto a parte y divisin en cuanto a estatus. En un caso
extremo, una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los administradores,
directivos y el personal operativo son muy parcciclos y pueden, de hecho, rotarse en las
posiciones de los dems.
El Hblltl isrAelita ti-adicional es un ejemplo clsico de organizacin mis:ionera. En ciertas
estaciones, durante el da, todos colaboran en la recoleccin de frutas en los huertos y luego.
en la noche, asisten a reuniones donde se deciden asuntos administrntivos. Existen puestos
administrativos pero, por to genernl, se ocupan por rolacin, de manera que nadie emerge con
el estBlusde foncionario por mucho tiempo. 19ualmen~. existen puestos (stajf) de apoyo a los
directivos, pero tambin se ocupan, en forma rotativa, por los miembros del mismo grupo y lo
mismo ocurre con los puestos en los buenos. (porej-..mplo. el trnbajo de cocina, que se considera
azaroso, debe se, realizadu por todos peridicamente,) Sin embargo, la conversi6n indusulal
ha desafiado esa ideologa. Como se Sllgiri6,cuando ellr'dhajo era de rndole agrlco!a. resultaba,
Material pr:te~ido p:r dere:hos de aUDl'
en cierta medida, fcil sustentar la ideologa igualitaria. Por el contrario. la industria exiga a 195
LA aJl.1URA Y LA
menudo llUlyornivel de tecnologa, especializacin y habilidad, con el consecucllle incremento ISTRA TllGlA
de la necesidad de una jerarqua adnnistrativa y de la diferenciacin funcional, en conjunto. OROANIZAClONAL
un desafio a la orientacin misionera. El kibU1Zim contina luchando con este problema.
En ona tabla que e1Jlbor Rosner se resumen diversos puntos tradicionales acerca del
kiburz. en el1ase comparan los "principios de nrganizaci6n del Jdburz. -misinnerosc1sicos-
con los de la "oqanizacln burocnltica". segtln nuestro concepto, la mquina clMica.
PrInciplOl d. la organlzacln burocrtica Prlndplos d. orpnluc16n en Idbutr.
Durante UDIl visita delaolor al Banco Japons en California. Illnlo el prcsidc:na: japons como lo,
vicepresidentes e~otmidenses d~la instituci6n baociuia se acusaronmumamrote de inCApacidad
panoformolarobjetlvo . Los estado1inidenses lll'g1lO1Cl1taban
que el presidente no poda o no quera
fijarles nbjetivos expUcllOS,cuantificables de Ins metas que deblnn lograr dUranIe los &iguientes
tJeS o seU meses. mienlrllS que el japonts nfumnbn que los estadounidense emn Incapaces de
comprender que una veZ que cnnocieran la filosorfa de la empresa estaran en condiciones
de deducir por 51mismos el objcvo a lograr en cualquier situacin que smW"'" (p.309) ,
1
Sin embargo. en otro estUdio Oucbijunto conJohnson (1 978) analizaron una corporacin
de Estados Unidos que se parece a la empresa tipo J (etiquetada como "tipo Z"; Oucm (1981).
despus publicaron un bes! seller sobre ese tipo de organizaciones). En ella detectaron mayor
,
lealtad, una finoe oriemacin colectiva, menos eSJll'cinlizacin Y una mayor confianza en
,
controles informales. Porejemplo. '"un adminislnldor nuevo serla intil ni menos dtrnlllte cuatro
o cinco lIos. Para la mayOfl de la gente le toma tiempo decidir si la gente se integra en realidad.
si de verdad es posible confiar en ella". Esto era muy ilistinto a la atmsfera de ''mer...ndo de
remates" de la empresa estadounidense camn: casi es "como si cada da pudiern abrir sus
puertas con 100 ejecutivos e ingenieros que han sido e1egmos al azar en el pas Yla orgonizacin
fundonara tan bien como acostumbra hacerlo" (1978:302). '
La tendencia en las empresas estadounidenses en el transcurso de varias dcadas -ad-
ministracin "profesional", nfasis en la tcnica y la racionalizacin. mentalidad "concreta"-
ha funcionado en ~cio del desarrollo de las ideolJgns orgllllizacionales. Ciertamente, la
configuracin misionera no ha sido en ningn sentido popular en OCCidente, especficamente
en ESllldos Unidos. Sin embarE0' la ideologa puede jugar un papel importante ah. dado el
enorme'xito que han logrado algunas empresas japon:;sas en competencia direera con corpo-
raciones estadounidenses organizadas en foma de rriquina )' en forma diversificada. con
culturas improductivas. Al menos. debemos esperar mayores matices ideolgicos en las formas
convendonales de organizacin en Occidente. Pero est'/, como esperamos que nuestro anlisis
haya puesto en claro. puede ser benfico ya la vez perjudicial.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN:
UN CONCEPTO ELUSIVO.
"UNA PROBADITA" DE
ENSAYi
Por Iv. Jack DUTlcaTl
~U ES LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?
Elion Jaeques ofreci6 una bucna definicin de la cultura de la organizaci6n bace casi cuarenta
aos:
Enseanzas de la cultura
Ellugnr donde se realiz este estudio fue un centro de rehabilitacin de personas m~nusvlidas..
situado en un hospital pl1bllcocon 400 camas.
El centro de rchabilillLCinfue constituido corno una ~instalaci6n global. mu]tidL,cipli-
naria, como residencia para plazos breves y para la rehabilitacin de adullos'minusvlidos",
Funcionaba como organizacin aut6noma, aunque se rega por las poUticas del hospital. las
cuaJes, a su vez..se basaban en los reglamentos de los Servicios Civiles. Desde su constitucin
Los datos ~. reutl\dos por "triangulacin", mtodo mltiple que deriva su nombre de la
tcnica de DlVCgaci6nque rccune a dver.os puntos de referencia para localiz:ar la ubicacin
cxall de UII objclo. De la misma manera, los gerentes pueden ampliar su conocimiento de la
cult1lnl de la orpnizaci6n si annlizan diferentes tipos de datos pertinentes. !O
RecucnIo que la triangulacin no es una metodologa nueva para estudiar la cultura. Los
antIOplogos.los 8ocilogD3y otros cswdinsos de la conducta la han usado hace muchos aos,
aunque los Investigadores de la administracin aplicada la hayan usado con menor frecuencia.
'.. f-..
LACULTURADELCENTRO
Porcenll\la da respues1aJ
60 TESTIMONIO 1.
DlYenas opinlo d. i.
50 cultura del centro
40
30
20
tO
o
Traba)al1jugarmu::no Meue90 el cuello Tipo rudo Proceso
lipo de eullura
... Cuestionario . + Entrevista
Los resultados de este eswdio son importantes, CllllDdamenas, por dos razones: ilustran que
una tcnica pnIctica YblUlltapuede ayudar a 10$ g= saber m.~de la cull11rllde una oro
ganr.acl6n y ofrecc:nciC1t8Ssug=clas p!ll1la<1minlstrarcon eficacia las culturas de las organi-
zaciones.
Es important.e =ordar que el propsito de llpli= la triangulacin era lognrr un. visin
holslica de la cuIIma del ccntro, y no validar el contenida o la confiabilidad de una tcnica
cualquiera. Por lDIIlO,empczamnos por analizar a1gllI1llide las cosas que arroj6 una de las
tknicas e iremos samnndo infonnnci6n proporcionada por otras metodologas pIUllformar un
cuadro holslico.
En cuanto a los hroes del centro. C3 imponante sealar la diferencia de los resultados
obtenidos entre los cuestionarios autoadministrados y con las entrevistas personalei El cues-
tionario penniti6 a los encuestados. evidentemente, la oportunidad de sealar dos puntos. En
primer trmino, las personas -robre toda aqullas en un marco dedicado a la rehabilitacin-
necesitan sentir que su quehacer es especilIl. El subd~tor era un recordatorio permanente,
para los empleados del centro, que su quehacer s era especial; por consiguiente. era un hroe.
En segundo. los empleadas del centro hablan invenida mucho ---en trminos personales y
. monetmios- en prepara"", para su trabajo. Por tanto. trataban de convencerse que era posible
hacer carreras rpidas. aun cuando el sistema en general no las fomentaba. El ~ilo de la
d~tora demostmba que las carreras 11Ipidaseran posibles en este ambiente.
Sin embargo, en las entrevistas personales los empleadas negaban la importancia de los
hroes, en un intento por convencer al entrevistador que la conmouci6n de todos tena la misma
importancia. Por otta parte. el personal del centro saba que el entre\istadar estaba consciente
que los ascensos eran roros. Los entrevistados describieron a la directora como caso 8Il6malo.
y no como herolna. Es evidente que los emplendos del centro queran que el entrevistador
captara el mensaje qae todos eran profesionale1, que no estaban interesadas en rangos o
posiciones y que todos eran esenciales para poder realizar la misin de la organizacin.
Piense tambin que en el cuestionario autoadministrodo, los encuestados dijeron que el
centro tena una culwra de rrabajar mucho/jugar mucho o oc "me juego el cuello" y que s610
el hospital era burocrtico. Sin embargo, en lns entrevistas personales. los empleados tuvieron
que admitir que el centro era burocrtico, a efecto de sustentnr su idea. que no habl. hroes en
el centro. As! pues, pudieron perpetuar una imagen de s mismos como profesionales empren-
dedores,llII1Ipados en UD sisleIlla que no daba lugar a muchas innovaciones. Se diferenciabnn 203
UCULnJRAYU
a s mismos del ambiente bosl del hospital, hablando de su cohesin, submyando la importJln- ESTRATEOIA
cia de sw rituales y de sus "juntas de personal" que acaban su cultura. ORGANlZAClONAL
Los encuestados en el cuestionario autoadministrado concedieron que la misin del
centro consista en rehabilitar a los clientes para que pudieran llevar vidas lltiles y productivas.
Sin embargo, l& observaciones y las entrevistas personales IIl1Ujaronque lIl1B. de las metas
discutidas con m frecuencia era demostrar que la posicin global multidisciplinaria que
haban adopllldo el centro Y SU pelWnal era ms viable, prctica y efectiva en cuanto a costos.
Esto no quien: decir que Ins empleados no concedieran importancia a los clientes, sin embalpo,
12 verdadera meta de los empleados era demostrar que se estaban dedicando a un concepto
viable.
Por ltimo, el e.s.tudio oofutii"m6~ de nueva cuen:a., la propensin de las personas n
interiorizare1 wto y exteriorizar el fTacaso.Las enlIeVstas. las observllCioues y las respuestas
de los cuemODBlosmrojaroo que la mayor parte de los empleados pensaba que SIl wto era
consecuencia de ro preparacin personal. de la participacin del grupo en el trabajo en equipo
y de la clisposIcln de todos a llegar ms all de los IfrnileSde sus obligaciones; los fracasos
er~ consecuencia del sistema general, que amenazaba con recortar el recurso aislado que haba
hecho qneel centro fuera.n:lativamente au!!lornJ)eillOOva~<:Jr..el dinero.. _ ~_ . _
Los resultados obtenidos con cada una de estas tcnicas para n:unir informacin fueron
bastante difen:nlCSpara poder inferir que no existe una percepcin consistente en cuanto a
f aetDTescomo los hroes o los estereotipos culturales. Por lllnlO,se debe suponer que la infor-
macin proporcionada porcada una de los tcnicas parareunlr datos tiene lalIlSlllllimportancia;
si hubimmos nsado una sola t~ca no habramos podido obtener un cuadro holstico de la
culmra del centro. Consideradas por su cuenta, las observacionC$, el cuestionario autoaplicado
y las entreVistas habrlan descrito, cada uno, un cuadro bastante incompleto del centro; las
diferentes scnes de perspectivas subrayaron los conflictos y. por consiguiente, revelaron el
verdadero carclcr del centro.
En concn:to, el cuadro de la cultura que arroj el uso de varios mtodos proporcion a la
directom del centro infomacin muy impqrtante, que le servirla para elaboraron plan de accin
pa ..
a el f1llUIll.
La cultun dominante en C$lCestudio fue la burocracia del hospillllJel proceso cultnral del
hospitaL Encualquiercultma dominante pueden cxistirtres tipos de subculturas: una subculrura
de rifueno, que abraza los valores de la cnllUl'1ldominante con ~ fervor que la misma cultura
dominante; una C01llToculrura.que desafa los valores de la cultura dominante; y una subcuhura
ortogona~que acepta Jos valores de la culmra dominante, asl como una serie de valores
inconftmnes que considera propios. El personal del centro s aceptaba algunos de los valo-
res que llI8lenhlbanla cuItma del hospital, pero su cuidadoso rechazo de la mayor parte de sus
valores centra1essentaba las bases de una contraeultara."
La labor lnned1atade la directora era reconocer, en primer lugar, que el centro jams
sera una subcullUl'1lde refuerzo, porque sus valores centrales eran, sencillamente. demasiado
dercntes. De hecho. el carcter innovativo del centro, consecuencia del =haw de la cultura
de b.burocrac\afproccso cultural, le ofrecfamuchos beneficios alhospital. Adems. la directora
tena que n:conocer que el centro, confonne obluviera menos recursos y tuviera ms responsa-
bilidad. seguramente dejara eledisfrutar de la autonoma y los fondos que le haban permitido
existir ero nna contraeultura. Por ltimo. la directora tcndrla que aceptar tomar medidas para
redirigir algunosde Jos actos y actitudes del personal paraque el centro y el hospital prosperlll'llJl,
a fm que estuvieran ms en lfuea con Jos del resto del personal del hospital.
En otras palabras, la directora tena que convertir la snbeultura del centro en una
subeul tura ortogonal. Para ello, tendra que:
Material protegido por derechos .J" ,lLW."
204 1. Pltmficar aClOJslmbUCOJque relorwron la im<rdependellda delllOspitai y del ccnIrO. Podra
SECl:IS DOS: empezar por redisear el progrmna de orientacin para empleados nuevos, de tnl manera que 6ste
FUNDAONY concediera ms importAncia a lo, valo,,", del ho'pital, ame:.<que 1", va1on:, del cenlSO.
FORMAoNDE1J>.
ESTRA TCGlA
1. Colocar C/' el centro. wra/gicamerue. algunos de 10JapO)'O!del hospital. Quizs podrla exhibir
el lema del hospital. O bien una pane del bolello del hospital podsfa cstar dlicad. al centro.
refIrindose a su papel p= a1canZllrlas melASdel hospital.
3. Relar=ar la imponancia del cliellte. Podsla prcpantr eelobracione., que", daran cuando un grupo
de clientes lesminllt1lD.U$pnognuDllS,en lugar de bacerlo cuando rotaban los inlemos.
4. Vigilar el avance de IOJanJguOJclicnJeJ. Las publi=:loncs de l. organizacin podJal\ iocluir a
antiguos clienres. &Ubrayandol. importunci. que h.b!a tenido la contn'bucin del persona! en 1",
resulIBdos obtenidos por el aotiguo cliente.
S. Subrayar la cooperac16n entre el r:cnrroy <1/w.rpltal. Podrin rerlar im=-.:mcia .1. =po=ia
con el bospitnl y al hecho de obtener mejores rcsu1llldosque ,.
6. FametlJar que lOJ empleadas siguiarm camponndose de manera emprendedora e innowtdora.
Sobra decir que l.oorla que cui~ de 00 crear fl5asexpectntivas en cunnlO al pot'COCialdc
=puma del hoxptal.
7. Subruyar ellfJicamente el papel dci ccnlro en el/wspllal. Se tendrfa que prestar menos alencin
-'a la lringularidad del centro. -- - -
8. Tratar d~ lograr una simbiosis para qu~d hospital, el c~nrroy rodo el personal alcanzaran sus
metas.
UN INSTRUMENTO PRCTICO
La triangulacin es una tcnica muy prctica, que no se debe miInr al arsenal de Jos
investigadores. Las seales diferentes, aunque al principio nos confundnn, a la larga nos pueden
brindar nformaci6n muy til.
Los gerentes =n en las culturns de las organizaciones, al igual que los investigadores
de las organizaciones. Antes que los ejecutivos puedan dedicar recursos y tiempo, con toda
conflllll28, a administrar la cultura, es preciso que existan formas ms exactas e innovadoras
pnrn dermirla y medirla.
La triangulaci6n nos puede arudor 8 entender el fenmeno de la cultura de la organiza-
cin. No es un instrumento perfecto, pero el gerente que lo usa puede depositar ms confulOza
en sus esfuerzos por conoce~ este aspecto, imponante y emocionante. de la organizacin.
3. Para ejemplos de hi&torias,hazaas y mitos, Yn.", Joanne Marun. M. S. Feldman. MoJ. Hatch y S.
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EL PODER y LA POLTICA
En los dos capftulos anteriores se an:ilizaron dos series importantes de dimensione.< conlextuales
--bt estructuro y los sistemas en el capftulo seis, y la cultura y la ideologa en el captulo siete.
En este capftulo se estudiarn los 1Jtimos elementos contextua!es importantes, el poder y la
poltica. Cuando se hayan estudiado eSlOStres bloques. pasaremos a ver la manel1l de reunirlos
para fonnardistinlJls configuraciones.
EL PODER Y LA POLTICA;
Por regla general, poder se defme como la capacidad que tiene una persona o depanamcnto
para influir en otras personas depanamentos para que trabajen en obtener Jos resultados que
desea la persona que detenta el poder.' Ntese el uso de la palabra capacitJd; el poder es como
un itn'tnlario de algo. Es como un potencial de energla. adquirido y guardado mientrns no se
usa. La polltlea es el ejercicio del poder con objeto de influir en otros. de tal manera que se
puedan alcanzar los objetivos del actor poltico. inclusive la consecucin de ms poder.' Ntese
que la"Poltica, aunque relacionada con el poder, es ms bien un flujo; es como la energa
cintica, eS decir, la fuerza en movimiento. En este captulo se ver cmo obtienen y ejer:en
el poder las personas, los depanamentos y las organizationes. Se estudinr'.ut las implicaciones
del poder y la poltica para la estrategia de la organiz.:cin y se terminar con un breve anlisis
206 de la tica al crear estrategias.
EL PODER, LA ORGANIZACIN Y LA
ESTRATEGIA
Hasta qm, nuestro unlisis del poder ha sido Positivo en su mayor porte. La alta direccin y
Jos departamentos pueden acumular poder de diferentes maneras. Adems. en caso de existir
metas diferentes. pueden tuloptar tcticas polticas que les brindan la oponunidad de aplieat su
podcrp&rll alcanzarlos fines deseados. El podery la poltica, concebidos de eSUlmanera, fol1tlan
parte indispensable de la creacin de estrategias. De hecho, I:$to es lo que deca Wrapp en su
ensayo del capmJo dos.
Evidentemente, la poltica tambin tiene SU lado malo y Henry Mintzberg ha escrito al
respe:cto en su Brtfculo "La poltica y la organizacin pollica". Mintzberg tulopta una posicin
muy diferente ante la poUtica. Usted recordar que en el cap!rulo seis considCfll que la poltica
es la fuerza de la organizacin que desglllTl1 a las organizaciones, a diferencia de la ideologa
que las cohesiona. Analicemos su posicin con cierto dell:nimiento."
Mintzberg dice que las organizaciones funcionan con cuatro sistemas de influencia: 1)
la RU.toridtul,2.) la ideologa, 3) la experiencia y 4) la poltica. M"tnlZberg tiene la opinin que
Material protegido por derechos de autor
Eljuego de la cabeza de turco: Se trnlAde un juego de grandes apuestas. Las "cabezas 211
de turco" cercanas l'! = de poder se esfuerznn por efectuar un cambio (de estrategia.
ideologa, eXperloncia/lecnologla o lder).
EL PODER Y LA POLtnCA
Mintzberg afinna que se puede hacer poltica en la organizacin, pero que sta no debe
dominar, pues se podra convertir en el sistcaul dominante de influencia. a'ta silUaci6n dara
pie al tipo de configuracin que Mintzberg llama poltica.
Poltica y estrategia
Sen que uno acepta In sombra opinin de Mintzberg en cuanto a la poltica. sea que uno acepta
la posicin ms neutral que se present antes, hay que aceptar el papel que desempe.ilala poUtica
en la creacin de estrntcgias. Un anlisis preceptivo debe tomar en cuenta la cslruClU1llde poder
de la empresa para el anlisis interno y tamhin para elegir la manera adecuada de aplicar la
estrategia que se ha fOnDulado.
210 los tres primeros son legltimos, pero que el CUlIItO no lo es. La autoridad es el poder autorizado
5=NOOS: formalmente, legitimo por defmici6n. La ideologfarepresen18 una serie de CTeenciasaceptadas
FUNDACIN Y en lrminos generales y legitima 1Jlinfluencia. La aperiencla es una influencia, oficialmenre
FORlolACIN D6 LA
ES'lRA TI!O(A certificada por organizaciones de profesioriales o mrllOs acadmicos. Segn l. la pol/tien
refleja un poder ilegitimo, en lnnlnos tcnicos, pues no encaja con ninguna de las tres
categoras anteriores. Afirma que, en la organizacin. el poder poUtico no es autorizado
formalmente, aceptado en general ni certificado en forma oficial. Por consiguiente. considera
que, mnchas veces, produce divisiones y conflictos.
La posici60 contraria, anallzada8DIes en este mismo capitulo, es que, con frecuencia, el
poder (la moneda de la polflica) se obtiene por vfas infurmaIes que, sin embargo, se pueden
considerar legtimas. Los departamentos que ayudan a la organizacin a enfrentar las contin.
gencias estrntgicas, por regla general. tienen ms poder. &la ennti:!.!! de poder puede ser
aceptada por casi lOdos.a pesar qoe es infonnal. La autoridad, la Ideologla y la e:tperiencia no
son sloocasos especiel .de foen!es de poder. Cada.una de eUas se puedeusQt en las actividades
poJ(lcas, bien o mal. Es probable que el juicio de VDIorest fundamentado. primordialmente,
en el punto de vista del jucx, y no en un criterio objc;tivo.
- ---- ---- -- -- -- -
SiempreaCliic:n:conociendo el dcre<:hode todos, inclusive el suyo. a ser lrutados con respeto, Tl'ate
a las pcrIOlW como fin. nun"" como medio.
o Acnle como si pei1eneciera. una comllldad moral, regid. por pncipios morales universales)' <k
respeto. la perwn . ste sera el camino p= pooer en pr:\aica los dos puntos anterlores. Este
enfoque entraa claras implicaciones para las organizaciones jerrquicas del tipo que .e ha venido
anallnndo en este libro.
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part.-s con pemti>o de Arod""y Alanag<m<nl Rtri . y el aUlor.
d~Tllrode las organizJlciones. Cmo hacer ms productivos a los trabajadores se ha.mantenido 217
I!LPODER Y lA PO11CA
como el fundamento de la teorfa y la preticadesde los tiempos de Frederick Taylor. Semejante
nfasis descuida la fuDci6ninstitucional de la administracin. En tanto el manejo de las personas
dentro de las organizaciones es de SUlIlAimportllllCia.el manejo de las .elacioncsde la organiza-
cin con otras organizaciones taJes como competidores. prestamistas. proveedores y entidades
gubernamentales a menndo es tan impoltllIlte como el xito mismo de la empresa.
Parsons (1960) sellalque existen tres niveles en las organizaciones: 1) el nivel tcnico;
la teenologla de la organi7Jlcin se usa para producir algn producto o servicio; 2) el nivel
administrativo. que coordina Y supervisa al-nivel tcnico; y 3) el nivel institucional, que se
ocupa de la legitimidad de l organizacin y de las telaciones de ~la con el ambiente. La teora
OrganZljclooa! y administrativa se ha concentrado sobre lodo en los problemas de nivel
administrativo. con ft=sencla en niveles muy bajos de la jenmua de las organlzacloDCS.
Loi admnsttWores en la prctica y algunos investigadores =nocen la Imponancia
del coulexto institucional en el cual opera la empresa. Se hace cada vez mayor uso de la
publicidad Instltnclonal. y ejecutivos de la industria petrolera, entre otros. se han mostrado
activos al proyectar los puntos de vista de sus organizaciones en una variedad de conteX1OS.
Mintzbe<g (1973a) ha identificado la funcin de enlace como una de las diez principales
funcionesqlle loa administradores deben realizar. Otros autores han asenladQ expll:!tamen:.....
te la impoIt8llcia de .elacionar la ')rgnniz.acin con otras organizaciones (Pfeffer y Nowak,
n.d .. Whyte.195S) ....
Los propsitos de este articulo son los siguientes: (a) presenw evidencias de la impar-
laDcla de la funciDinstitucional de la administracin, y (b) revisar datos consistentes con UD
modelo de administracin institucional. Este modelo p=:ibe que los geJeDtes se companan
como si eStuvieran buscando reducir y gobernar la incertidumbre y la interdependencia
producidas por las .elaciones de la empresa con otras organizaciones. Aqu considenunos
diversas ~tas estratgicas al intercambio interorganizacional. incluidas sus ventajas y
desventajas.
EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE
Y LA INTERDEPENDENCIA
La ~6n. al requerir de transacciones con otras organizaciones y l. incertidumbre en
relacin a sUcsempelio futuro, tiene a su disposicin una vaedad de estrategias susceplibles
de ser aplicadas pan. lll8lICjaren forma adecuada la incertidumbre y In interdependencia. En
~sjs reliiCiouesmsliliiCiOiliIes~ls empieS8SslfenfretUan a dos problemas: (a) manejar la ncerti-
dmnbre provocada por las aa:lones impredecibles de los competidores y (b) manejar la incer-
tidumbn> derivada de la in1enIepcndencia no competitiva con proveedores, prestamistas,
enti"~1;I&:$<le &Q\lIemoY l;QllSUIll~, En ambas instancias es accesible el mismo juego de
respuestas ~gcas; la fusin, para absorber por completo la interdependencia y la ln=ti-
dumbre que ella provoca. Las conve:niones compartidas que intern:lacionan a los directivos
para ab50rber pmte de la Imcrdependencia; el movimiento y el reclutnmiento ..,Iectivo de eje-
cutivos y olro tipo de penooaJ. Yasl desarrollar conexiones interorganizacionales; la regulacin,
p~ genelllnma estabilicllld requerida por el gobierno; y otra actividad poltica para reducir la
competencia. proteger los men:ados y las fuentes de abastecimiento, as! como pllI1lmanejar de
manen adi'o,.d'-"C1ambeiite de la organiza::in.
Toda estrlltcgi.a tendr efectos limitados, dado que les organizaciones son si.temas
abiertos. Mientras que la fusin o algn otro nexo Interorganizacional puede manejarana fuente
de dependencia interorganiZacionel, tal vez al mismo tiempo vuelva a las organizaciones ms
dependientes de otras organiZAciones. Por ejemplo, en (anto que la regulacin puede eliminar
una ccmpetencia efectiva de precios as como restringir el Dgr-...50 a la L'ldustria(lordan. 1972;
PCeffer, 1974a; Posncr, 1974), lns organizaciones reguladoras se enfrentarn eotonees a las
incer1idumbreaderivadas del trato con la entidad reguladora. Ms aln, al reducir la incenjdum-
bre por s misma, la organizacin habr de renunciar a parte de su propia discrecin (Thompson,
19fiT):Es posible' visualizar la adminlstrncin instirucional como un proceso de intercambio
-la organizacin se asegura a sl misma de obtener recursos necesarios, pero, al mismo tiempo.
tendri que promover a cambio determinadas cooductas predecibles. Vamos abora a revisar, te.
niendo en mente los =tari05 anolados, distintos ejemplos del uso de varios pos de estra-
lclgias ~e administrncin instimcional:
Fusin
Elste:11treE rn:wnes por las que una organizacin podra intentar fusjonarse~ Primera: pa-
ra reducir la competencia absorbiendo une impon ante organizecin competidora; segun-
da: para manejar la interdependencia, ya sen con fuentes de insumos o compras e la organi.
zacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; y tercera: pare
diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la dependencia de las organiza-
cio(lcs con las que realiza intercambios (Pfeffer. 1972b). En tanto que la fusin entre
orgBnizaciones competidoras est presumiblemente proscrita por las leyes antimonopolis-
tas, los recursos para aplicarlas son limitados, y. de hecho, llegan a ocurrir grandes
conso1idaciones~..
M arerial nrOle-;}ico por oere8:has G=- dL:t:)~
220 El motivo clsico para una fusin es incrementar las ganancias o el valor de las acciones
SECCiN OOS: de la empresa. En una serie de estudios iniciados a principios de 1921, los investigadDres han
FUNDACiN Y sido incapaces de demostrar que la fusin de empresas activas sea ms rentable o que las
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA acciooes teogan precios ms nitos despus de la fusin. Red (1968) realiz UD resumende toda
esta liu:rotur8, y asegura que las fusiones se realiz;an con miras al =imiento, y que se busca
el c=imiento debido a la relacin existente entre el tamao de la empresa y los salarios a nivel
administrativo.
No obstante, el crecimiento no proporciooa informacin alguna acerea de las caracters-
ticas deseables de la empresa adquirida.Bajo uo objetivo de crecimiento, cualquier fusiDes
equivaleote a cualquiero otm del mismo tamao. Pfeffer (1972b) ha iodicado que las fusiones
se empreden para lograr un buen manejo de la interdependencia organizacional. Despus de
e!bornrun examen de la proporcin de actividades de fusin qne tienen Jugsr dentro de la
misma categora industrial de dos dgitos, encontr que la mayor proporcin de fusines dentro
de una industria ocwri entre industrias de concentracin intermedia. El argumento torico
consista en pensar que en industrias donde hay muchos competidores, la absorcin de uno solo
hacia poco para reducir la incertidwnbre competitiva En el otro extremo, cuando hay slo unos
cuantos competidores, la fusin ser la! vez escudriflada muy de cerca por las autoridades
antimonopolistas y la coordinacin podra entonces logrorse mediante arreglos menos formales,
pOr ejCmlo,el liderazgo en preclos.------~- -- - --- -- -
Este mismo estudio investig la segunda razn para realizar una fusin: absorber la
incertidumbre eotre organizaciones relacionadas de una manero vertical unas con otras, tal
como se da en una relacin comprador-vendedor. El autor descubri que <::Ill posible
explicar un 40% de la variacin en la distribncin de In actividad de fusin en las industrias
sobre la base de la interdependencia de recursos. medida por medio de estimaciones de los
/lujos de transacciones entre algunos sectores de la economla. Sobre la base de una sola
industria, en dos tercios de los casos una medida de las transacCiones de interdepeodencia
correspondieron al 65% o mAs de la variacin en el patrn de la netividsd de fusin. El
estudio indic que era posible dar cuenta de la industria que buscaba UD socio para
fusionane considerando el ;rada en que las dos empresas de ambas industrias iotercam-
biaban recursos.
En tanto que la absorein de proveedores o consumidores reducir la incertidumbre de
la empresa mediante la induccin de las contingencias criticas dentro de las fronteras de la
organizacin, esta estrategia posee algunns costos distintivos. Un peligro lo representa el becbo
que el proceso de integracin vertical genera unn organizacin ms grande que cada vez se ata
ms a una sola industria.
La tercera razn para realizar una fusio es la diversificacin. En ocasiones, la cnaniza-
cin es confrontada por una interdependencia que no es capaz de absorber, ya sea por
limitaciones de recursos, o de lndolc legal. Mediante la divcsificacin de sus actividades, la
organizacin no reduce la iocertidumbre, sino que, para su xito y bienestar vuelve a uoa
contingencia en particular menos critica La diversificacin le confiere a la organizacin un
modo de evitar en lugar de absorver la interdependencia problemtica.
La fusin representa la solucin ms completa a las circunstancias de interdependencia
organizacional, puesto que implica la absorcin total de un competidor o de una organizacin
relacionada en forma vertical, o la adquisicin de una organizacin que opera en otm rea. Dado
que implica una absorcin total, la fusin precisa ms rccun;os y es la forma ms visible y
sustancial de unin interorgaoizacional.
Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas estn ntimamente relacionadas con Lq fusin: consisten en la creacin
de una organizacin cuya propiedad se comparte, r..ro que permanece independiente, concer-
tada por dos o ms empresas distintas. La fusin implica una completa reordenacin de los
activos de dos o ms organizaciones. En las empresas conjuntas, algunos de los activos de cada
una de las organizacl.ooe$de origen son empleados de modo que s610se d una reordenaci6n 221
EL PODER Y LA POLtnCA
parcial de los mctirsoa (Bemstcin, 1965). Paruna mnltitud de razones, las empresas compartidaS
han sido objeto dCunmenor persecucin -y tambin de menor xito- que las fusiones. lo
qu las hace muy:apropiadas para enfrentBr la interdependencia competitiva.
La unin subsidiarla puede tener diversos efectos sobre la interdependencia y la incerti-
dumbre competldvas. PrImero, puede reducir la extensi6n que alcanzar la nueva competencia.
En lugar que las 4C1S empresas entren a un mercado. pneden combinar algunos de sus activos y
generar una unin subsidiaria para que penetre en el memado. Segundo. dado que las uniones
subsidiarias eslb.intcgreda5 de mllllem com1!n, en particular en los altos niveles ejecutivos,
por penonal tomado de las empresas de origen, entonces la unin snbsidiaria se conviene en
otro sitio donde Sepueden encontnlf las admlnlstraciooes de empresas competidoras. Algo que
es fundamental: IIIunin subsidinriadebe fijar precios y niveles de produccin. tomar decisiones
de 'mercadotecnia y dedesanoUo de nuevos productos. as como decisiones a= de sus pol-
ticas publlcltariJis. En consecuencia, las organizaciones de origen se asociarn de modo que
precisameotc esOsaspectos de la Il'lacin competitiva se detenninen en foma conjunta.
Ea un eallldio sobre riesgos compartidos entre compalial; manufacturerllS, gascras y
petroleras, dwure el periodo comprendido entre 1960-1971, Pfeffery Nowak (l976a, 1976b)
descubrieron queS6% incllllIlempresas de origen que opel'llba en la misma industria a nivel
de dos dgitos. Adems, en el 36% de los 166 riesgos compartidos estudiados, la unin
subsidillria operaba en la misma industria que ambas organizncion:s de origen. Como en el
caso de lBsfusiDnes,la proporci6n de las actividades de riesgo compartido emprendidas con
otras empresas en el mismo ramo industrial se relacionaba con la concentracin de la empresa
indostriaJintennedia. Lare1aci6n entn: 1.concentraci6n y la propoll;i6n de activrladesde riesgo
compartido emprendidas dentro d~ la misma Industria respondan al 25% de In variaci6n en el
patrn de las aolividades de riesgo compartido.
Adems de considerar d empleo del riesgo compartido para sobreponerse a la interde-
p-...ndenciacomPetitiva, el estUdio de Pfeffer y Nowak examin6 el grado en que la creacin de
uniones subsidiarias se relacionaba con los patrones de ttatlsaccin e interdependencia entre
industrias. En tanto las correlac:iones eotre la proporcin de trnnsacciones )' la proporcin de
riesgos compartidos emprendidos entre pares industriales era menor que en el caso de las
fusiones; ~, se observaron relaciones significativas en trminos de estadstica entre esta
forma de actividad de nexo interorgnnizacjona] y patrones de intemunbio de recuraos. La
diferencia= fusiones y riesgos compartidos parece radicar en que las fusiones son utilizadas
en mayor medida para enfrentarse a la interdependencia de comprador-vendedor, en talUOlos
riesgos compartidos se relacionan ms con consideraciones que se enfrentan con la incertidum-
bre competitiva.
Reclutamiento de ejecutivos
Tambi6u por la va del Jn(Jvlmiento de personal se transfiere informacin entre las organiza-
ciones. La diferencia entre .el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooptacin
radica en que. en el ltimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva l.
membresfa en ambas. En el caso del movimiento de personal no se mantiene la mcmbresa en
ambas organizaciones. Cuando la gente cambia de trabaja, lleva consigo informacin de las
operaciones. politicas y valores de sus anteriores empleadores. as como contactos en la
organizacin. En un estudio del movimiento de facultades entre escuelas de negocios. Baty el
al. (1971) descubrieron que, entre esCl!e.\as.que intercambiaban personal. se desarrollaron
orientaciones y cumcula similares. El mviiniento de personal es un mtodo mediante el cual
nuevas tcnicas administrativas y nuevas ideas de venIaS )' de produccin se difunden entre un
grupo de organizaciones.
En ocasiones. el movimiento de ejecutivos entre organizaciones ha sido visto como un
factor que intensifica. en lugar de reducir, la competencia. Las compaas han sufrido mucho
por la prdida de experiencia administrativa)' el descubrimiento de secretos comerciales en
beneficio de otfns organizaciones. En tanto se debe reconocer esta perspectiva. el inte=bio
de personal entreorganiz.aciones constituye un mtodo reverenciado de reduccin de confliclos
entre organizaciones (Stem, Stemthal)' Craig. 1973). El movimiento de personal implica. de
modo inevitable. compartir la informacin con un grupo de organizaciones.
Si el movimiento de ejecutivos es una forma de ne"o diseado pnrtI manejar entre 223
El. PODER Y LA roLtnCA
empresns las relaciones competitivas. la proporcin de ejecutivos reclutados dentro de la misma
industria debera ser ms alta en los niveles intennedios de la concentracin industrial. Al
examinar los tres principales puestos ejecutivos en veinte diferentes industrias manufactureras.
la evidencia de los antecedentes de los ejecutivos result ser congruente con este argumento
(pfeffer y Leblebici, 1973). La proporcin de ejecutivos de alto nivel con empleos previos en
la misma industria, pero en una compaa distinta. se relacionaba de manera negativa con el
n1Derode empresas en la industria. Mientras mayor era eln1Derode empresas. menos probable
era que un solo nexo entre competidores redujera de manera suslancialla incertidumbre. pero
se contaba 00ll mayor cantidad disponible de talento ejecutivo e"temo. Los datos no indicaron
apoyo alguno para un argumento de abastecimiento, pero apoyaban la premisa que los nexos " ._~
interorganizacionales son usados para enfrerJ!m"In interdeFndencie y le incertidunibre.
El uso de movimiento de ejecutivos parn manejar re!Bciones interorganiZJlCionalesno
competitivas est muy difundido. El muy citndo movirniemo de pen;onalentre el Departamento de
Defensa e impoI1lllltescontrotistas de la Defensa es tan slo un ejemplo, dado que existe un inlenso
movimiento de pcrronal entre muchos departamentos de gobierno e industrias int=sadas en las
do::isiones de las entidades. Con =Iencia se propone que las organimcioru:s adquier.m =
personaLbabida menta su experiencia. A menudo,.:SU! CJClllicacj6n de_la_~encia es difcil_
separarla de la.a1l=tiva que el perronal est siendo intercambiado pam fortale= las relaciones
interorganizacionales.lndc:pc:ndientemenlcde la mOlvaci6.."el im=bio de pcn=al implica sin
remedio la trausfoencia de infonnaci6n Yel o...--ceso a otra organizacin.
Regulacin
En ocasiones, las relaciones institucionales se manejan mediante el recurso de la imervencin
poltica. La reducci6n de la competencia y de su incertidumbre asociada se pueden lograr por
va de la regulacin. Sin embargo. la regulacin parn las organizaciones es una estrategia
riesgosn. Mientras que la regulaci6n, con mucha frecuencia, beneficia a la industria regulada
(Jordan, 1972:Pfelfer, 1974a).la industria y las empresas no tienen la seguridad que la autoridad
reguladora no ser empleada en contra de sus inu:rescs. La regnlaci6n es muy difcil de revocar.
La regulnclnprecisa que la empresa y la industria se enfrenlen a una muy escasa o inexistente
oposici6n poltica y que el futuro poltico se pueda predecir con precisin.
Los beneficios que la regulacin acarrea han sido comentados con enorme profusin
(Posner. 1974; Stigler, 1971). A menudo. la regulcin ha sido buscada por la industria
regulada .... Clculos de los efectos de la regulacin en los precios del servicio pblico elctrico,
transportacin. en las uerolneas y en el gas natural indican que la regulacin si bien incrementa
el precio, no tiene efecto alguno.
La tcoda detrs de estos resultados todava no es clara. Un enfoque sugiere que la
regulacin se genera para el beneficio pblico, pero despus de la atencin legislativa inicial,
las empresas ~jetas a regulacin caprurnn el proceso regulatorio mismo. Otro enfoque sugiere
que, como en otros bienes, la regulacin se adquiera con relacin a consideraciones de abas-
tecimiento y demanda (pOliIler.1974). Concentrndose en la operacin de grul'O' de inteTs,
los especialistas de la ciencia poltica argumentan que las entidades reguladoras son "captura-
das" por intereses organizados y bien fmaneiados. La intervencin del gobierno en el mercado
puede resolver muchos de los problemas de interdependencia que enfrentan las empresas. A la
regulacin casi siempre la acompaa Ja restriccin de ingreso y la designacin de precios. 10
cual tiende a reducir las incertidwnbres del mercado. Los mercados pueden estar dominados
por las emprel'as y. con la reduccinde riesgos, la regulaci6n puede hacer ms sencillo el aeceso
al capital Laregulacin puede allerar las relaciones de la organirecin con los proveedores y
con los compradores. Una ICorladel porqu los ferrocmriles se interesaron en la creaci6n de la
comisin de Comerdo Interestatal (CC!) en 1887 afirmaba que los grandes usuarios demanda-
ban y obtenan de manera continua reducciones discriminatorias de tarifas, afecumdo la esta-
bllidad de precios establecida por la junta de precios de los ferrocarriles. Mediante la prohibi-
M alerial protegido pm dere::hos :le' aL~C' 1
224 ci6n de la discriminaci6n de precios y. al asegurar su regulaci6n,Ia CCI fortaleci6 la posici6n
SECCNDOS: de los ferrocarriles respecto a los grandes clientes (MacAvoy. 1965).
FUNDACIN Y
FORMAClN DE LA
ESTRATEGIA
Actividad poltica
En los procesos gubernamentales. la regulacin es tan solo una forma especfica de nctividad
organizacional. Los negocios intentan afectar a la competencia por medio de la operacin de
las leyes de tarifas que dala de 1700 (Bauer el al. (968). Epstein (1969) elabor uno de los
reSIDeDesms completos de la histuria de la participacin corporativa en la poltica y sobre la
incvitabilidnd de tal accin. El gobicmD tiene el poder de coerci6n que, conforme a derecho.
Wngma otra instil1lCn social puede poseer. Ms an. la legislacin y la regulacin afectan a
gr"'..llpllrte de nuestrns institocioues y mercados econmicos, ya sea de manera indirecIl!. por
medio de los lmpuestos,o de modo ms dIreCto medianlela adquisicin. la proleccin dclmet. "
cado O la =cin del mismo. Por ejemplo, slo hasta hace p;x:o se acabaron los impuestos sobr:
la IlllllglUina. ImpocsiosfcdenJCs.IIBlIDdOII en 1886 como medida proteccionista de los int=ses
de la lndumia ldee, fucioo cancclados eu 19SO, pero una ley que prohiba la venia de aceite en su
forma pigmentada peDarxd6 vi8enic eu el es18do de W1sconsin hasln 1967.
~_IIl_~ ,l" regulacin: las actividades polfticas implican tanto beneficios como
riesgos. El r1~gosurgeuna ve%quelainterVeDcioodel gobiemoen un asuilloOlca el behclicio
de una empresa o indIIsIria, se legil1ma la lntetvr::ncin polJtica, con independencia de qn
intere8C5resultan beneficiado50 peljudi-'os Laempresa que busca una legislacin impositivn
favorable cotreel riesCode gencrrun escenario en el que se d por legtimo el hecho de quedar
expuesta a una legislacin que le sea deafavorab1e. Despus que se at= un asunto a la
intervencin del gobierno, nlng6n bando encontrarli sencillo sealar que una S1Ibsecuen!::
accin del gobierno es ilegtima.
Al aprender a lidlar con UD ambiente institucional particular. la empresa puede no eSUlr
preparada para enfn:ntar nnevaJl inccrlidwnbres provocadas por el cambio de relacion::s
institucionales fundamentales, incluycDdo la apettura de In competencin de precios. el n:levc
ingreso y la falta l'piotecci60 bacla la ompetencla transoccuica.
CONCLUSIN
." Al considenlr su probable importancia para In empresa, In funcin institucional de In
administracin ha recibido mucho menos inters del que m=c. Es tiempo yn que este aspecto
de la administracin reciba la lIlencin sistemtica que durante mucho tiempo se le ha prestado
a los problemas motivacionales y de prcdnctividad asociados con las relaciones existentes entre
In administracin y los trabajadores.
OriJltmlmcn1e publicado 0111&California M01lQgDJWll R<vi.", (OlDiIode 1984), pp. 90-115, _ en un. =160
d, Ronry Minttberg. El poder rkJJ1rOJ oJmkd;>r Ik lal organJ:ocio"", (Pn:ntice Ran. t983). D=hos Reservado;,
e 1984por los din:elOl<Ide la UnivelSidal! de C1lifomia. Reimpreso en panes con penniso de lo. directore,"
de los administradores o ejerciendo directamente las labores administrntivas- con objeto de 225
BL PODER loA PO!1CA
lograr metas econmicas. Pero, en la medida que la tenencia de las acciones se dispers
entrt: un nmero cada vez mayor de accionistas, se produjo una debilitaci6n del control por
parte de los propietarios; sin embargo, confonne la corporacin fue creciendo hasta obtener
una muy amplia dimensin, sos actividades econmicas tuvieron crecientes consecuencias
sociales. La gigantesca corporacin queda entonces bajo el control implcito de sus
ndminiotradores y el concepto de responsabilidad social -la considerncio voluntaria del
bieo pdblico y social. a la par del bien econ6mico y privado- surgi6 para otorgar una base
de legitimidad a sus acciones.
Pnn algunos, inclusive para aquellas personas cercanas a los administradores, lo anterior
se acept romo una situaci6n satisfaclOria para la gran corporaci6n. "Confese" en la buena
voluntad de los .m;n;stn!rlores, sola ser su credo; estas personas sern capaces de lograr un
equilibrio adecuado entre 105 objetivos sociales y los econmicos.
Otros ms, sin embargo. consideraron este tipo de control ilegItimo en esencia. La
corporacin es demasiado grande. demasiado influyente y sus acciones abarcan demnsiado
terreno pura que se le maneje con independencia de la influeocia concertada y directa del
exterior. En otro extremo se encuentmn quienes sostieneo que la nica manero de logrn:r la
legitimidad S\l~ obligJlIldo a la autoridad administrativa a ceirse al control externo directo y
formal. "Nacionalcese" era la recomendacin de quienes se ubiciinen Un'extremo del espearo- ----- -
poltico. de mlUlen que el control decisivo resida en las manos del gobierno, coo el fin que se
logren metas pdblicas y sociales. No, respondan los qoe se encontraban defendiendo la otm
posicin "Resturese" el control de manero directa a los accionistas, con el objeto que no se
descuide el logro de las metas ec006micas por parte de particulares.
Hubo quienes adoptnron posturas menos radicales. "Democm!fcese" se convirti en
el grito de batana de algunos, para que se abriera el gobierno de las grandes y moltitudina-
rias corporaciones, a una serie de grupos afectados _i no a los trabajadores, entonces A
los consumidores, a los intereseS conservadores o a las minorfas. "Reglese" fue tambi6n
una posici6n popular, con la premisa impllcita que s6lo compartiendo el control coo el
gobierno del pas respectivo se asegurara que los administradores de las corporaciones
atendieran ciertas metas sociales. Exisan quienes estaban dispuestos a aceptar el control
adminilitrativo. siempre y cuando ste se viem nivelado por otros tipos menos formales de
influencia. "Ejrza.se presi6n" fue el lema de uoa generacin de activistas sociales, que-
riendo asegurar que se tomaran en cuenta las melas sociales. Pero otros ms sostuvieron,
como un grito de guerra, que si la corpomcin es un instrumento econmico, lo que baca
falta en un "indzcasele", mediante lo especificaci6n de incentivos econ6micos, pora
promover la soluci6n de problemas sociales.
Por ltimo, hubo quienes expresaron que todo esle debate ero algo innecesario, que una
especie de mano invisible asegura que la corporocin econmica acte de manera socialmente
responsable. "lgn6rese" ero su conclusi6n impUcita.
Este artculo tiene por objeto eSlablecer un gran debate de nuestros tiempos, el debate
ms imporrante alrededor del sector privodo: quin debera controlar la corporacio?, en
particular la gran corporacin. multitudinaria, cmo? y. pura el logro de qu metas? Las
respoes\ll$ que son en algn momento aceptadas determinarn en qu clase de sociedad
viviremos con nuestros hijo....
Tal corno qued6 impUcilOantes, las distintas posiciones acerca dequin deberiacontrolttr
la corporacin y cmo, se pueden exponer a lo largo de un espectro polftico, desde la
nacionalizaci6n en un e,.-tremo.hasta la resl1luracin del poder de los accionistas en el otro. No
obstante, desde la perspectiva administrotiva, estos extremos no se encuentran tan alejados entre
s. Ambos requieren de un control directo de los administrndores de la corporacin, en un caso
por prute del gobierno, para asegurar el logro de metas social en el otro por parte de los
accionistas, para aseguror el logro de beneficios econmicos. Son las posiciones moderadas
-<:n especial aquella corporacin que confla la responsabilidad social a sus administrndores--
las que ms lejos estn de los extremos y debido a ello es que podemos doblar nuestro espectro
y darle la forma de herradura.
InclOzca'.
FIGURA 1
U..
dlU"ll ~al
,
"NACIONALICESE"
En general. no en particular, en Estados Unidos es un tab la nacionalizacin de una corpora-
cin. Siempre que una gran corporacin se encuentra en serias dificultades (por ejemplo, se
declara en bancarrota, con la posiblc prdida de empleos) surge como una opci6n viable la
intervencin masiva por parte del gobierno que, a menudo, conlleva a una nacionalizacin
directa. De hecho. caro,opcin ha tenidn lugur: los viajeros camdounidenses viajan' ahora en
"DEMOCRATCESE"
Una polici6n menos extrema --:-cuando menos en el contexto del debale esllldounidense-- es
aquella que apela a elemenlos formales para mnpllar el mando de una corporacin. Quienes
adoptan esta posicin o biCll aceptan la ficcin legal del control de accionistas y arguyen que
la base de poder de la corporacin es muy reducida o bien responden a la realidad emergente
y cuestionan la legitimidad del control adminisU'lltivo, se preguntan por qu los accioni.m. o
administradores nntodelignados tienen ms derecho a controlar las grandes decisiones de estas
enormes institnciones que los trabajadores, Jos clientes de las empresas o los vecinos corriente
abajo.
k.
Esta postura no debe confundir con lo que se conoce como "administracin panicipa-
va". Elllmnado a "democratcese" es ms legal que tico y se basa en el poder, no en la
generosidad. No se le pide a la administracin que campana el poder en forma volunlllria; 10
que se busca es modificar el asentamiento del poder por una va constitucional Ello hace de
sta una posicin fundamental e importante, en especial en Estados Unidos con su fuene
tradicin de control pluml de sus instituciones.
En parte debido a que muchas de las proposiciones son demasindo vagas, el debate acerca
de la democratizaci6n de la corporacin ha sido confuso. Podemos imprimirle cierto orden al
r'..Iaterlalproegicio por der~hDs .:j" aUIDr
GRUPOS IMPUCADOS
228 Emploados\n\8mos GI1.lDOS
de lntersexternos
=6NDOS:
FUNDACl6NY
FORMA06N DE U.
ESTRATEGIA
CENTRO
DE
ATENCIN
PlOceso
lrUmods
lomuda
FIGURA 2 decisiones
Cuatro formas bsicas de
democracia corporaUva
"'," ~
En teorll, regular una corporacin es tan sencillo como dificil es democrntizarla. En la prctica.
el asunto es, desde luego, muy distinto. Para quienes plantean el ~reglese" a la corporacin
creen que se pectehacer responsable a la corporacin de necesidades sociales por medio del
sometimiento eJe sus llCConesal control de una autoridad superior-casi siempre el gobierno
en la forma de una entidad reguladora o de legislaciones especficas respaldadas por los
tribunales. Con la regulacin se le imponen limites externos a la corporacin. en tanto que su
gobierno interno se deja en manos de sus administradores.
La regulacin de las empresas es cuando menos tan antigua como el Cdigo de Hnrnmu.
rabi. En Estados Unidos se ha dado en oleades sucesivas ...
Para algunos, la regulacin es un instrumento torpe en el que no se puede confiar; para
otros. en una panacea para los problemas de la responsabilidad social. En el mejor de los casos,
la regulacin plantea niveles mfnimns de comportamiento aceptable: cuando fuociona no hace
responSable socialmente a ninguna empresa, ms bien corrige a una que estaba siendo irres.
ponsable en forma flagrante. Debido a su inflexibilidad, la regulacin se aplica en forma lenta
y con.serVadni;por lo general a la zaga del sentimiento popular. Debidoa dificultades de aplica-
cin.:amenud lfeguJacln no fitciona.Son legendarios 10&problemas de las entidades regu.
ladoi-as::....recms.QS'
{infOrmacin limiiadOs, en comparacin 'Con las dtistrlns que han de
regular y la cooptacin que de los reguladores !tacen las industrias, etCtera.Cuando se le aplica
de manera indiscriminada, la regulacin falla dramticamente o bien tiene xito y causa
estraos.
No obstante, hay sitios en los que la neCesidad de regulacin es obvia. Uno de ellos es el
control tang'blede los factores externos --costos en los que incum:n corporaciones que son
cedidas al pl1blicoen general. Por ejemplo, cuando los problemas de contaminacin o bien de
salud del trabajador. se le pueden achacar en forma directa a la corporacin, entonces parece
existir suficiente razn para forzarla (as! como a sus consumidores) a incurrir directamente en
lo que sea necesario para resolver la situacin o bien cancelar las acciones que dan origen a
esos sucesos. Asimismo, la regulacin es deseable cuando la competencia sugiere a las
232 empresas actos poco esaupulosos y las reduce a un nivel bsico de conduetll, obligando
SECO!'lI>OS: inclusive a un administrador bien intencionado a ignorar las consecuencias sociales de sus
FUNDACIN Y
acciones. Sin duda en esos casos la conducta socialmente responsable consiS1e en apoyar uno
FORMACIN DE U.
ESJl<AnGlA regulacin sensata uAydenos a ayudar", es lo que los hombres de negocios deberan decirle
al gobierno... .
Sin embargo, es muy descoIllZOlladorel descubrimiento que Theodore Levin hizo hace
algunos allos acerca de los negocios que se han opuesto a toda propuesta de accin regnlatorla
o de legislacin social a 10 largo del siglo, incluso desde la Ley sobre el trabajo de menores de
edad. Segn Leviu., gran pllI1ede esa legislaci6n ha resultado provechosa ~ los.negocios .
al disolver los grandes monopolios, al generar un mercado de acdones ms honesto y eficaz..
etctera. No obstante. ula computadora est programada para aullar como lobo~ (Levitt.
1900:83) ...
La regulacin es. en resumen. un instrumento torpe, pero no carece de sentido. Si la
comunidad de negocios lo juzgara con mayar visi6n de iJustracitt. la regulacin se podra
aplicar de manern ms adecwula y ya no necesitaramos de esas limpiezas peridicas pan.
eliminar los excesos.
"EJRZASE PRESIN"
Esta posmra se encuentra diseada para realizar aquello en lo que el "reglese" fracas:
lograr que las corporaciones vayan ms all de un 1vel bsico de comportamiento, a
menudo en un rea en la que la regulacin se pierde por completo de vista. Con el "ej6rzase
pres6n~ los activistas realizan campafias de presin y las dirigen hacia una o varias
corporuciones. hBcindolas responsables. en trminos de su interpretacin. de lB. neces;.
dades sociales ...
uEjrzase presin" es una posci6ndisnvarnenteestadounidense. En tanto los europeos
discuten las teorlas de la nacionaliz.acin y la demoaacia corporativa en sus reuniones de caf.
los estadounidenses leen aceren de las proezas de Ralph Nader y compailJa en sus peridicos
matutinos. Ntese que "ejrzase presin" a diferencia de "reglese", acepta de mnn-..raimplcita
el derecho de la admIistroci6n a tOtnM las tUlimas decisiones. Tal vez stn seo una de las
razones por las que se le favorece en Estados Unidos.
Esta posicin es mucho menos radical que las otras que hemos analizado. sin
embargo, ha demostrado ser ms efiCll1.al momento de generar conduelas sensibles a las
necesidades sociales .. [los grupos de activistas] han ejercido presin sobre lodos los
puntos, desde la desmembraci6n de corporuciones diversificadas. hasta el desarrollo de
guarderas. De especial inters resullll la demanda de accin de clase, puesto que ha
inaugurado un nuevo mbito de problemas sociales corporativos. Pero el uso efectivo de
la campalla de presin no queda restringido a los activistas tradicionales. El presidente.
Kennedy la' emple pare tenronar con los incrementos de precios del acero en Estados
Uldos a prirn:ipios de los aos sesenta, Ylos lderes de negocios de Pinsburgh lo emplearon
a finales de los cuarenta, al amenazar con llevarse su negocio de carga y fletes a arra lugar
si el ferrocarril de Pennsylvala no sustitula sus locomotoras de carbn para ayudar a
limpiar el aire de la ciudad.
El "ejrznsc presin" es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el
comportamiento corporativo; por tanto, su eficacia ha sido considerable. A r..sar de ello es
tambi~n irregular y ad OOe. dndose el caso que distintas campaas de presin le han hecho
exigencias contradictorias a la administracin. Comparada con las posturas a la derecha de la
herradura, esta posicin, como las que se encuentran a su izquierda. se baso en la conlrontacin
ms que en la cooperacin.
,
"CONF1ESE"
''1GNRESE''
Esta posicin difiae de las 0lDl<posiciones en la hemulura en que ni explcita ni implicltameme
pide un CllIIlbio en el romportamiento de la corporacin. Aqu se consideni que las occcsidades
sociales se ntiendeamediante la bsqueda de melaSeconmicas. Inclumosesta posicin en nUCSlIll
henacluradcl>idoa que estDpoyadapormuc:hagente influyente y debido annbinaquc su validez
=lnrla el apoyo a las 0lnISposiciones. Debemos. por taDlO, investigllr!ajunto con las dems.
En un principio, es necesario mencionar que el "ignrese" no constil1JyCla misma
posicin que el "confiese". En esta llltima, el ser bueno es lo COrteClO;en el caso que abora
analizamos "conviene ser bueno". La distincin es sutil pero muy importante, puesto que ahora
es la OCOllomlay no la tica lo que suscitn el comportamiento deseado. No hay que tratar de ser
tico; las fuerzas econmicas asegurarn el que las necesidades sociales ocupen en forma
conveniente SU lugar. Ahoro nos hemos movido un poco ala derecha en nuemu herradura. hacia
el mbito que domina las metas econmicas ...
Al "ign6resc" a veces se le llama "aulointers iluminado", aunque algunos de sus
partidarios estn ms iluminados que otros. Muchos sinceros creyentes en la responsabilidad
social han empleado el argumento que conviene ser bueno paro responder a los ataques de la
derecha cuando se expresa que las corporaciones oada tienen que hncer peniguicndo melaS
sociales. Incluso M"I11onFriedrnan habnl de admitir que stas tienen todo el derecho. si es que
ello les conviene econmicamente. No obstante, lo peligroso de csos argumentos ~ una de
las prirv.:ipalesIlIZOOCS pOTlas que el "ign6rese" difiere del "conffese"- es que hay en ellos
una tendencia IlBjIOyarel estado de cosas impernnte: las corporaciones no tienen que cambiar
su comportamiento, dado que de hecho ya es conveniente el ser bueno.
AlgtlIUlSveces esta postura se evoca en trminos de las grandes corporaciones, afinnn-
<lose.en su toralidad. que la comunidad de negocios se beneficiar de un comportamiento social
responsable. En otnlS ocasiones. apoyndose en esta posicin. en trminos de una corpomci6n '
particular, Be dice que sla se beneficiar directamente de sus acciones responsahles sociabnen.
te.. Otros arguyen en favor del "ign6rese" en inninos de "inversi6n social", argumeotando
que el comportamiento social responsable confiere el beneficio de una mejor imagen 11 la
empresa, de \lIlArelaci6n ms positiva con los consumidores y. en ltima instancia, de una
sociedad ms sana y ms estable paro realizar negocios.
Ademlls, est lo que me gusta Uamar el argumento de "ellos": "si nosotros no somos
buenos. ellos POS desplazarn" --siendo "ellos" Ralpb Nader, el gobierno o cualquier otro. En
otrl1spalabras. "s bueno o atente a las consecuencias". El problema con este argumento es que
al reducir la respOtWlbilidadsocial a una simple herrnmienta polftica pan! mantener el ronlJOl
administrativo de la corporacin frente a amenazas exteriores. se tiende a a1eo1tarpronnncia.
mientos genemles en lugar de acciones concretas (a menos que "ellos" se valgan de campaas
de presin al pronunciarse) ..
I,~aterial protegido ;::x dere:::hos :J~mi!,.
236 La posicin ~ignrese" dcsCllltSasobreun suelo ineslable. En el mejor de I.oseasos, parece
SEa:INDOS: a1elllJlrun comportamiento promedio y cuando el promedio no parece ser lo rnficiente bueno,
FUNDAONY alienta el estado de cosas impemnte. De hecho. y esto resulta irnico, el "ignrese~ es un
FORMAONDELA
ESTRATEGIA argwnento en favor de ~cjrz.asepresin". puesto que toda la posicin se dcmJrnba en ausencia
de campalias de presin. As que, en tanto que mucha gente influyente pugna paresia posicin,
nosotros nos pregunlllmos .i C51apostura se puede 80stener, en ausencia de otras. en la realidad
del comportamiento corporativo.
"INDZCASE"
Al CCQJlinaar =
el Iutcia la detecha, =tra siguiente posicin abandona toda preocupacin
por la responsabilidad &ocia!en sI y tan solo argumenta,"S"" bueno retribuye" o desde el punto
de vista de la corporacin "s OOCllD slo cwmdo convenga". Aquf. la corporacin no pen;iue
metas socia1cs en funna activa, ya .ea como fines en s[ mismos o como medios para lograr me-
.t econ6micu; EIrlugardeello; elUpll:udeprogtmIlllSsocialmente deseables 8locuando. por
va econmica. se le induce a hacerlo -frecuentemente por medio de incentivos gubcmamcn-
tales. Si la sociedad desea mejorar el aspecto urbano, entonees pldase al gobierno otorgar
subsidios a las corpomciones que se dediquen a renovar edificios; si el problema es la
CODtaminaci6nentonces que se recompense a las corpomciones que ayuden a reducirla.
El ~ind1lw,,;e" quedafrcnte~e11adoopueSlO delaherradura-al "teglilese" porona
buena I1IZII. Mientras que una posicin sanciona a la corporacin por lo que hace. la otra la
recompensa por hacer 10 que en OlIltS circunstancillS no harfa. Por ello es que estas dos
posiciones pueden ser sustitutos directos: la contaminaciD se podra disminuir especificando
castigos por el dalia provocado o por medio del ofrecimiento de incentivos por las mejorlllS
logradas.
Sin embargo. Inlgicaexigla un papel especfico a carla una de estas posiciones. Cuando
una corpomciD le infringe a la sociedad un dalla especIfico -como en el caso de In
contaminacin- el pagarle para que no lo siga haciendo no parece tener mucho sentido. Si la
sociedad no desea prohibir por completo el comportamiento daino, entonces seguro habr que
multar a quienes son responsables de ese comp~cnto -la corpornci6n y. en tlltima
instancia. sus consumidores, El ofrecimiento de incentivos financieros para acabar con el dalia
representarla Wln especie de InvitaciDal cbanta~por ejemplo. alentar a las corporaciones
a que colllllIDinen pagndoles para que dejen de hacerlo. Y ea consecuencia, a todos los
ciudadanos se les hara pagar el.dalla cometido por unos cuantos.
Por otra panc. cuando existen problemas sociales que no se pueden ntribDir a aJgunas
corporaciones en particular y que requieren de las capacidades de determinadas corporaciones
para encontrar solocin, enlUlICCS seque tienen sentido los incentivos fmancicros (siempre que
. las soluciones se puedan definir en fonna clara. de modo que se les asocien recompensas
econmiCllStangibles). Aqu. Y no bajo el "confcsc". es donde se puede emplear el argwnento
que dice "slo los negocios pueden hacerlo". Cuando es cieno que s610 los negocios pueden
hacerlo (y que los negocios no nos han metido en las aperturas que deseamos solucionar),
entooces sr que se debe alentar a los negocios a hacerlo ...
"REINTGRESE"
Nuestra ltima posicin en la !=dura tiende a ser ideolgica en alto grado. es la primera
desde la denomin~ "democrBcese" en buscar un cambio fundamental en el gobierno)' las
M
metas dt la corprnaci6n. Al igual que los que abogan por el" nnciooal[cese quienes sostienen
,
237
EL PODER \' LA POTJCA
el "resWureoe creen que el control adminimativo es ilegtimo y debe ser reemplaudo por una
M
foma ms vlida de control externo. La corporaci6n tiene que ser devuelta a su antiguo estlllUS,
esto es, ba de 'ser reintegrada a S1l5dueos "legales". los accionistas. La 6nica manera de
asegurar 1aincnonclable bsqucda demelllS econmicas -y ello significa la maximizaci6nde las
gannncillS.liiR de la "doctrina subversiva" de la responsabilidad socinl- corlsiste en depositar
el COIIuoldireclaJDente en las manos de aqoellos para quienes la utilidad representa lo ms
importllllte.
Unos cuantos aos atrs sta habra parecido una posicin obsoleta. Pero gracias a su
santo patro Miltoo Friedman. .recientemente ha cobrado relieve. Asimismo, otras fonnas de
restaunu:la, incluida aquella que expresa "lo pequeo es hennoso". tambin han cobrado
popularidad en aos recientes.
Friedman escribi6:
En un sbema de propiedadprivada. de libre emm;a privada,un ejecutivode la corpomcines
na empleadode los <luellosdel negocio..Tiene una responsabilidaddi= con sus empleadores.
Esarespansabllldadconslne en dirigirel negociode acuerdocon S" deseos,lo quepor lo sen=!
implicarlld obtenerla mayor C1IIltidad
de dinero que""" posible sin tnnsp-edir 1 reglas de la
-- oociedad,tmlDaque1la.contenidasen la ley. como las que esn qm:senlBda.en 1 costulllbres
ialJ (1970;33).
Resulta interesante que lo que al parecer anima a FrIedman es la creencia q!Je el viraje.
a] Il'anscwrir este siglo, del coDlJoI de Jos dneos al de los administrudares. con sU inters en
la responsabilidad social, representa un desplazamiento inevitable. en nuestra herradura. En el
captulo inicial de 5U libro Capital/sm and Freedom, Friedman parece aceptar slo dos
posibilidAdes ~I capitalismo tradicional y el socialismo como se procticn en la Europa del
Este. La auseocla del primero condocir. ,in IW>edio. al segundo:
herradura, parece decirnos Friedman, e1l1nico lugar en que la "libre" empresa y la "libertad"
estn asalvo.
Todo e~. desde mi PUnlOde vista, descansa en una 'serie de inferencias -tcnicas,
econ.lUCall ypoIrticas--que contienen diversas falacias. Primero estla falacia de la inferencia
tcnica sobre el control de los accionistas. Toda tendenCllen la propiedad durante CSlesiglo
parece refulllt la inferencia que los pequellos accionislas estn deseosos OdisPUCSIOS a controlar
la gnn corpo;aci6n, en manos de vorill5p-..rsooaso grupos. En donde el libre mercado todavfa
existe es en la propiedad de acciones y ello h. funcionado para alejar a los propietarios del
control. Cuando el poder csul ampliameOle repanido -entre nccjonjsU!Sno lIlCIOSque entre
trabajadores o compradores- quienes lo comparten tienden a permanecer pasivos. No le
conviene a ninguno esforzarse por ejercer so poder. De ello se desprende que, incluso si
acci<Jllistas serios controlasen los consejos din:ctivos de Ins corporaciones con m(\ltiples
propietarios (y noa encueSlrn entre todos los directores de la revista Forlune 500 en 1977
encontr que s610uo 1.6% de ellos representaba intereses significativos de accionistas [Smith,
1978]), la pregunta permanece sin respoestllocerca de si ellos intentaran controlar la adminis-
tracin. (Obviamente, esto no es verdad en el caso de las corporaciones cuyos propietarios estn
'Alfunas de 0SlllSprop= Wt l. pena aplicarlos ro lo< "'01= pdblico y panem!al. pano dlvldlr
h0'P1ta1t:l que ban treeido en demasta. slstemu esca~:Io.cnudadei de J,l;rvicio $OCia1'Ylodo tipo de depmnmeDIDlfo
[l:ubc::tnaanentaleL
DESPU5, ~EJtRZASE PRES1W SIN CESAlL Como hemos visto, San muchas las fuCfZllSque
interfieren con la responsabilldad social. El mejor antdoto conltD estas fuerzas es la campaa
de presin ad MC, diseada para sefia1arel componamlecto inmoral y para generar conciencia
social sobre divenos llS\Il1lOS. LacxisteDcia de la posicin "ejrzase presin" es lo que COD ms
clmidad distingue las "democracias" orientales de las occidentales. Denme un Ralph Nader
para tOdosCOS neoscleoonfjdoresdel gobierno. ~ -
De hecho, el "cj&zase presin" mbraya el 6xito de casi todas Las otras posiciones.
Campai\as de presiDsonJas que hao conseguido noevas regulaciones que eran necesarias y
las que han desracado la importancia de la democracia corporativa. Como hemos visto, la
posicin del "ignrese" se viene abajo sin el "ejrnlsc presin" ...
un medio para otDi'g1'J'un mejor y ms eficiente servicio al pblico. Convengo con FriedttJan
en el deseo de verfUltalecidos los mercados competitivos; slo que yo creo que sus propuestas
conducen exactamente en la direcci6n opuesta.
POR LTIMO Y, SOBRE TODO, NO APlIQUE EL "lGNRESE", Dejo una posicin fuera de
mi acervo. puesto que contradice a las otras. Lo que precisameme debemos evitar es ignorar la
g:rnncorporacin de mOltiples duefios. Es una fucna muy influyente en nuestros vidas. Nuestro
reto consiste en discernir modos de distn'buir el poder dentro y alrededor de nuestras g:rnndes
organizaciones con el fin que contim1eo siendo sensibles, vitales y eficaces.