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EDUCACION
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
VIII
CICLO:
LOURDES ESTELA UCHARICO
MAGALY GUTIERREZ PACOTICONA
ALUMNas: JESSICA TORRES LEON
BRYAN COLQUE CONDORI
TACNA PER
2017
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GESTIN DE OPERACIONES
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Que valora los conocimientos porque saben que el estudio es su mejor arma.
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NDICE
1. INTRODUCCIN
2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.1. DEFINICIN
2.2 Y CMO SE ELABORA?
2.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.4 FUNDAMENTOS EN LOS QUE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES SE BASA
2.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS
2.5.1 DEFINIENDO CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
TENEMOS QUE:
2.6 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.6.1 MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS
3. CUALIDADES DE UN LDER
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS
QU SON LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS?
4.1 COSTO
4.2 INNOVACIN
4.3FLEXIBILIDAD
4.3.1 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA PRODUCCIN
4.3.2LOS DIFERENTES TIPOS DE FLEXIBILIDAD.
4.5. CALIDAD
4.6SERVICIOS
4.7ENTREGAS
4.8MEDIO AMBIENTE
5. BIBLIOGRAFA
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1. INTRODUCCIN
En las compaas actuales son tres las divisiones o reas sobre las que se asientan las
decisiones estratgicas: marketing, operaciones y finanzas. De ellas dependen el resto de
departamentos y subdivisiones de la empresa, como puedan ser recursos humanos,
comercial, produccin o logstica, por citar los ms habituales. Una buena comunicacin
entre las tres divisiones es necesaria para unir esfuerzos y remar en la misma direccin.
Las tres se interrelacionan y se retroalimentan, de manera que conforman el ncleo de la
organizacin.
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2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.1. DEFINICIN
El trmino estrategia se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca en
fomentar la adaptacin de los recursos de la organizacin a los cambios constantes
del entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone de un plan
de accin o tctico que permita ir logrando unos objetivos determinados y permanentes,
cuantitativos, especficos y medibles, en un contexto de circunstancias variable. Las
capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se
adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las
necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.
En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten
transformar unas entradas (materias primas, informacin o mano de obra, por poner
algunos ejemplos) en productos acabados con un valor aadido y que responden a
una demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que
siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricacin, embalaje y control de calidad
cuando se trata de un producto; o la facturacin, embarque y vuelo en un servicio de
transporte areo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren
tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compaas de servicios, las
operaciones implican a prcticamente todas las reas de la empresa porque el concepto
de servicio es ms abstracto y no se refiere a un producto fsico concreto. Sin embargo,
en la actualidad, esta distincin clsica se diluye. Las empresas industriales deben ser
igual de hbiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como la de los
servicios que ste lleva asociados.
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Los fundamentos en los que la Estrategia de Operaciones se basa son los siguientes:
La integracin total de la estrategia de operaciones en la estrategia general de la
compaa y el cumplimiento en todas las etapas definidas.
Es el marco de referencia para cualquier planificacin de la produccin y por tanto
ser la base fundamental de dichas planificaciones.
El responsable del rea de Operaciones tendr una participacin activa en el
desarrollo de la estrategia general de la empresa.
Definir todas aquellas relaciones que el Subsistema Operativo tenga con el resto de
subsistemas as como mantener la coordinacin y la coherencia en dichas
relaciones.
Fijar los objetivos a cumplir en los siguientes aspectos:
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Definir las lneas de accin a seguir para alcanzar los objetivos establecidos
desarrollando diversas alternativas y realizando su eleccin en funcin de los
siguientes factores:
Las prioridades competitivas de la compaa
El mayor nivel de seguridad para la consecucin de los objetivos del subsistema de
operaciones.
Los niveles de costes necesarios.
La mayor integracin de las lneas de accin corporativas as como las lneas de
accin de los dems subsistemas.
La contribucin orientada hacia la satisfaccin total del cliente.
Estudiar y determinar lo recursos necesarios para desarrollar los procesos de
produccin segn lo establecido y as poder alcanzar los objetivos definidos. Dichos
recursos sern valorados econmicamente y as obtener el PRESUPUESTO
estratgico del subsistema de operaciones.
Determinar las funciones principales que se desarrollen en el Subsistema Operativo.
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Estas funciones estarn claramente definidas describiendo las mismas, marcando sus
objetivos, detallando sus actividades, determinando los recursos necesarios y el
presupuesto necesario, adems de definir claramente la estrategia a seguir en cada una
de dichas funciones.
Cabe destacar las funciones de Localizacin, Capacidad, Planificacin, Distribucin,
Calidad de la produccin, Recursos Humanos, Aprovisionamiento, Procesos productivos y
los servicios generados.
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Las compaas exitosas comparten una peculiaridad: una estrategia empresarial clara,
bien orientada y bien comunicada. Sin una estrategia, las empresas transitan a ciegas, sin
carta de navegacin que las oriente para no ir a la deriva.
La estrategia se compone de tres conceptos que deben estar claramente definidos y cuyo
mensaje deben ser fcilmente comprensible por todos sus trabajadores.
Estos son la misin, la visin y los valores. La diferencia bsica entre la misin y la visin
es que responden a preguntas distintas: cul es nuestra razn de ser?, para la misin,
y qu queremos ser?, en la visin.La misin define la razn de ser de la empresa y el
porqu de su existencia. Es la esencia de su ser. Es una declaracin duradera acerca de
cul es su propsito, su negocio y su valor agregado. Una buena misin se alinea,
adems con sus valores fundamentales. Slo de forma excepcional, la misin podra
cambiar en el tiempo, pero no es algo que suela ocurrir.
VISIN
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organizacin, tanto internos como externos.
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos
difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.
MISIN
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la
determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a
Las caractersticas que dede tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y
posible.
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La importancia de la misin
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales,
ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y
capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil
acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la
estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma
linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la
empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su
actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes
externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la
empresa.
Disposicin a delegar y a guiar a otras personas, a esperar lo mejor de cada una de ellas
y a hacer aflorar lo mejor de s mismas.
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Coraje para innovar, para salir de la zona de confort y vivir nuevas experiencias, probar
cosas nuevas o hacer las de siempre de una manera distinta.
Visin estratgica para sintonizar con los deseos y necesidades de los clientes, a la vez
que saber marcar tendencias y para avanzarse a los competidores.Las compaas
punteras estn lideradas por personas que renen muchas de estas habilidades. Gracias
a ello y junto a una visin de largo alcance, las ha llevado al triunfo y a lo que es ms
difcil: lograr mantenerse en l.Los directivos y altos cargos, incluido el director de
operaciones, tendrn mayores posibilidades de xito cuanto ms desarrolladas tengan
sus capacidades de liderazgo. El buen lder es aqul que da tras da consigue guiar de
forma natural y entusiasta a toda la empresa por el camino que lleva a la visin, aqul que
impulsa a los dems a actuar en la direccin correcta.
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS
4.1 COSTO
Valor monetario de los medios productivos (trabajo, maquinaria, materias primas,
instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.) necesarios para la produccin
de un bien/servicio.
Cada producto fabricado tiene un coste. El coste del producto es un concepto
aparentemente directo, pero su medida puede ser difcil, especialmente cuando
fabricacin tiene gran cantidad de costes indirectos que tienen que asignarse. Cuanto
ms importante sea el coste con relacin a otras variables, mayor ser
la inversin necesaria que tenga que hacerse en un sistema de control de costes
industriales para rastrearlo y medirlo (Miltenburg, 1995). El coste expresa el valor
monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su
actividad; se trata pues de un concepto que no surge hasta que no se ha producido
el consumo
Esta ventaja competitiva tambin proporciona una mayor capacidad de maniobra a la
empresa para competir, puesto que reduce el punto de equilibrio.
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Miltenburg (1995) sugiere que los buenos fabricantes deben diferenciar entre flexibilidad e
innovacin. Para ilustrar la diferencia pone un ejemplo de la industria de la confeccin
destacando que, un fabricante de vestimenta es flexible cuando puede cambiar fcilmente
los volmenes de produccin y la mezcla de modelos en respuesta a los cambios en la
moda y la estacin. Define as, la flexibilidad, como la habilidad del sistema para aumentar
o reducir la produccin de los productos existentes. En cambio, la innovacin, es la
habilidad para fabricar nuevos productos. Siguiendo con el ejemplo, resalta que un
sastre es ms innovador que flexible; tiene poca dificultad para producir un traje de nuevo
diseo, sin embargo, es ms difcil doblar el nmero de trajes producidos en un mes. La
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4.3 FLEXIBILIDAD
La flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a
la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente y eficaz a las circunstancias
cambiantes. Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno pueden adoptar
diferentes formas:
a. En la demanda:
sta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez ms difciles de
prever, afectando al volumen y mix de productos.
b. En el suministro:
provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materias
primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los
diferentes componentes empleados, la introduccin de nuevos materiales, etc.,
pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de las actividades
de transformacin.
c. En los productos:
Puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes,
como en la introduccin de otros completamente nuevos.
d. En el proceso:
Por la introduccin de nuevas tecnologas de proceso, ligada generalmente al
lanzamiento de nuevos productos, y por la introduccin de nuevas tcnicas
de gestin del proceso.
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Flexibilidad en el volumen:
a. Expansin (aumentos rapidez con la que se puede incrementar la capacidad
ante aumentos no previstos de la demanda
Flexibilidad en producto:
Cambios en el diseo del producto
La habilidad para introducir rpidos cambios en la creacin y diseo de los
productos.
TIPOS FLEXIBILIDAD EN :
Variedad de operaciones que puede desempear una mquina sin incurrir en
Maquinaria altos costes o emplear cantidades prohibitivas de tiempo al pasar de una
operacin a otra.
Habilidad del sistema para mover eficientemente diferentes tipos de piezas,
Transporte y
incluyendo la carga y descarga, transporte entre mquinas y almacenamiento,
almacenamiento
bajo condiciones diversas.
Posibilidad de producir una pieza utilizando planes de proceso alternativos,
Operaciones
generados a travs de intercambios o sustituciones de las operaciones.
Facilidad con que se pueden aadir nuevas piezas o productos y/o sustituir
Producto las existentes; esto es, facilidad para modificar la gama actual de producto a
un coste bajo y en un periodo corto.
Habilidad de un sistema para producir una pieza alternando las rutas de
Rutas
fabricacin.
Habilidad del sistema para operar econmicamente con diferentes niveles de
Volumen
output, permitiendo a los talleres realizar una amplia variedad de ajustes.
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b. Concordancia:
La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones
propuestas en su diseo
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divida el intervalo de tiempo que transcurre entre la demanda del producto o servicio
hasta su utilizacin por parte del consumidor final.
La primera fase, constituye la del diseo del producto, que estar controlada por la calidad
de concepcin, que tendr como funcin medir las divergencias entre las caractersticas
solicitadas por el cliente y las plasmadas en el proyecto. La comparacin de stas ltimas
con las que tenga el producto una vez elaborado, nos mostrar la calidad de
concordancia. Por ltimo, el consumidor tendr en sus manos un producto, o habr
recibido un servicio, que comparar con lo que l deseaba, pudiendo as evaluarse la
denominada calidad de producto / servicio.
En este sentido Garvin (1993) propone que la calidad como objetivo y prioridad
competitiva, implica competir en sus ocho dimensiones:
1) prestaciones, que son las caractersticas funcionales primarias del producto o
servicio
2) peculiaridades, que se refiere a todo aquello que sirve de complemento al
funcionamiento bsico de un producto o servicio
3) fiabilidad, refleja las probabilidades de que un producto no se estropee o
funcione incorrectamente dentro de un periodo de tiempo determinado, la cual es
particularmente importante para los consumidores por la repercusin que tiene
sobre el coste de los tiempos muertos por avera o mantenimiento
4) conformidad con las especificaciones, que se refiere al grado en que el diseo y
las caractersticas funcionales de un producto cumplen las normas establecidas
previamente
5) durabilidad, se refiere a la vida til de un producto y tiene una doble dimensin
tcnica y econmica as desde el punto de vista tcnico, la durabilidad se refiere
a la cantidad de uso que una persona puede obtener de un producto hasta su
deterioro fsico, y desde el punto de vista econmico, se refiere a la cantidad de
uso posible hasta que su desempeo y/o reparacin no sea econmicamente
viable
6) disposicin de servicio, esto es, la rapidez, cortesa, competencia en el trabajo y
facilidad de reparacin, destacando que a los clientes les preocupa no slo si se
avera el producto, sino tambin el tiempo que ha de transcurrir antes de que se
pueda volver a utilizar, la puntualidad en las visitas de servicio, el trato del
personal, etc.
7) esttica, el aspecto, tacto, sonido, olor y sabor de un producto, es
evidentemente un tema de valoracin personal (subjetiva) que refleja las
preferencias de un determinado individuo.
8) calidad percibida, se basa fundamentalmente en la imagen, la buena fama, la
indudable reputacin del producto, o sea las suposiciones sobre la calidad, ms
que la realidad misma. El impacto de un nombre, la imagen de la compaa y los
aspectos publicitarios de calidad de productos predecesores, generan un continuo
de alta calidad percibida en todos los productos sucesores.
4.6 SERVICIOS
Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede
limitarse a entregarle un producto con calidad, en el momento prometido y con un precio
adecuado; adems debe proporcionrsele un adecuado servicio.
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La importancia que ha adquirido este objetivo de mejora del servicio al cliente se ha hecho
patente con el peso creciente que ha obtenido entre las prioridades competitivas
estratgicas de las empresas. Esta puede justificarse por diversas razones; entre ellas:
El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva sostenible va
diferenciacin, especialmente cuando sta se desarrolla a travs de la comercializacin;
Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto;
El servicio es un determinante muy importante para la percepcin de la calidad por parte
del cliente;
La creciente demanda de un alto nivel de servicio por parte de los clientes hace que, cada
vez con ms frecuencia, aqul se convierta en un requisito para competir, ms que en una
ventaja competitiva.
Son muchas las actividades de servicio que pueden desarrollarse en las empresas
manufactureras, las que se pudieran agrupar en cinco conjuntos fundamentales (Bowen et
al., 1989):
Las encaminadas a satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Pueden
estar relacionadas con el diseo del producto y/o servicio, abrir el diseo al cliente
para determinar sus necesidades y ajustarlo ms a stas, o con el proceso hacerlo
ms flexible para responder a cambios en el mercado
Las encaminadas a informar al cliente. Proporcionar toda la informacin tcnica
que se requiera sobre el producto, elaborar adecuados manuales de usuario,
comunicar todas las opciones y caractersticas de la financiacin, etc.
Las encaminadas a reducir el riesgo al cliente. La garanta y su funcionamiento, la
cantidad y ubicacin de los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los
mismos.
Las encaminadas a facilitar la accin de compra. Las modalidades de pago,
servicios de crdito, etc.
Las relativas al trato con el cliente. El trato afable de los vendedores, de los
empleados de los servicios de postventa, de la atencin en la recepcin y
contratacin de pedidos, etc.
Se puede afirmar que la fbrica proporciona una serie de servicios a clientes tanto
internos como externos. Respecto a los clientes internos, la fbrica puede actuar como un
laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y
ensayar la fabricacin. Para llevar a cabo esta labor, es necesario que:
a) el personal de mrketing y de produccin trabajen conjuntamente con el fin de
comprender lo que espera recibir el cliente y satisfacer dichas expectativas;
b) los directores de produccin y los empleados de talleres estn bien formados en
tcnicas de comunicacin y presentacin de informes;
c) la distribucin de la fbrica incluya puntos de observacin y ayudas audiovisuales para
alcanzar la compensacin de los procesos con vista a un mayor potencial de ventas
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Informacin:
La habilidad para proporcionar informacin completa del producto
4.7 ENTREGAS
El cumplimiento de las entregas se relaciona con la capacidad de respuesta del sistema
productivo. Cuntas veces se consigue cumplir con las fechas comprometidas? Cmo
se comporta la tasa de cumplimiento de pedidos con relacin a la competencia?
Seremos capaces de servir los pedidos en un plazo menor al convenido con los
clientes?. Los clientes se acostumbran a niveles cada vez ms altos de servicio. Es bien
sabido la gran ventaja que supone para los clientes entregas cada vez ms rpidas.
Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la denominada
competencia basada en el tiempo (time based competition): entregas rpidas y
entregas en fecha. De acuerdo con ello se tratara de lograr:
Adems de los dos aspectos considerados, el objetivo estratgico "entregas" alcanza una
mayor dimensin si se consideran otros factores relacionados con l, los cuales
interaccionan claramente con los objetivos de calidad y servicio, tales como.
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5. BIBLIOGRAFA
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