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Noes de Administrao Pblica
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Marcelo Camacho
Aula 00
Estrutura Organizacional
Professor: Marcelo Camacho
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Marcelo Camacho 1

Aula 00 Aula Demonstrativa
Ol, pessoal!
Estou aqui para estudar com vocs o contedo de NOES DE ADMINISTRAO

PBLICA para o concurso de AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLICIA
FEDERAL. Meu nome Marcelo Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em
Recursos Humanos. Tenho 45 anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 19
anos. Atualmente exero o cargo de Analista de Gesto em Sade, perfil Gesto
do Trabalho, na FIOCRUZ, aqui no Rio de Janeiro. Tambm j exerci o cargo de
Analista de Cincia & Tecnologia, perfil Recursos Humanos, no Instituto Nacional
do Cncer (INCA).
O concurso provavelmente ser organizado pela CESPE! J hora de iniciar a

preparao! Adotarei como base o ltimo edital para este cargo! Resolveremos
somente questes CESPE em quatro aulas. Isto vai garantir que estejamos
afiados com estes itens para a prova. As questes trabalhadas sero sempre as
mais recentes.
Conseguir a aprovao em um concurso disputado, com bons salrios, como este

exige muita dedicao e ateno em detalhes.
Adoto a seguinte dinmica nos meus cursos: apresento alguns pontos tericos e
veremos como as bancas cobraram estes assuntos em provas recentes. Alm de
comentar a resposta adequada para cada questo, irei tambm tecer comentrios
sobre as respostas consideradas erradas. No final da aula eu apresento a lista de
questes e o gabarito.
Ah, Marcelo, mas tem uma parte terica muito chata e s vezes extensa!!!.
Camaradas, no tem jeito, para dar conta de algumas afirmaes precisamos

entender conceitos. E para isto, precisamos estudar!! Estamos aqui para isto!

Ah, mas o que diferencia ento dos livros dos autores clssicos da
Administrao, Marcelo?
Pessoal, o diferencial do curso justamente trazer as perspectivas de diferentes

autores num nico lugar focando as questes da CESPE.
Recomendo que aps o estudo das aulas, refaam as questes sem consultar os
gabaritos. A repetio a me da reteno.
Ento, animados?
Sempre digo que necessrio estudo e persistncia pra conseguir aprovao em

concursos pblicos!
O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte:
Aula Contedo Programtico Data
00 Estrutura Organizacional 03/02

: 1 Caractersticas bsicas das organizaes formais
01 modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, 22/02
finalidades e critrios de departamentalizao
2 Organizao administrativa: centralizao, descentralizao,
02 concentrao e desconcentrao; organizao administrativa 29/02
da Unio; administrao direta e indireta..
03 3 Gesto de processos 07/03
04 4 Gesto de contratos. 5 Noes de processos licitatrios 14/03

Sumrio
1. Organizao ................................................................................................................................................ 5
2. Estrutura Organizacional .......................................................................................................................... 11
2.1. Departamentalizao ............................................................................................................................ 14
2.1.1. Departamentalizao Funcional ......................................................................................................... 15
3. Lista de Questes ..................................................................................................................................... 23
4. Gabarito .................................................................................................................................................... 26

1. Organizao
Organizar a funo que faz a distribuio das tarefas e recursos entre os

membros da organizao, define os nveis hierrquicos e delega poder para
tomada de deciso. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os
recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas. O resultado final
do processo de organizao o desenho da estrutura organizacional, tpico que
veremos mais adiante nesta aula.
Segundo Sobral e Pecci, a diviso do trabalho se materializa na especializao

vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na
hierarquia e na conseqente disposio de autoridades e responsabilidades.
Ainda segundo os autores citados, a integrao uma conseqncia direta da

diviso do trabalho e refere-se ao agrupamento e associao das tarefas,
atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir
melhor coordenao.
J a coordenao diz respeito utilizao de mecanismos que buscam a

colaborao entre diversos departamentos, a fim de alcanar os objetivos globais
da organizao.
Embora necessrios no processo de organizao, a diviso e a integrao do

trabalho em departamentos podem levar perda da viso da organizao, como
um todo. A coordenao tem como funo evitar isso, sem reduzir as diferenas
que contribuem para a realizao eficiente das tarefas.
ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.

Perfeito pessoal! Como vimos a diviso do trabalho refere-se especializao

vertical e horizontal do trabalho, com a conseqente decomposio das
atividades em tarefas. Desta forma a afirmativa est CERTA!
Os elementos do processo de organizao so a especializao do trabalho, a

cadeia de comando, a amplitude de controle, os critrios de departamentalizao,
o grau desejvel de centralizao e o grau de formalizao das funes e tarefas
organizacionais.
O grau de centralizao refere-se ao nvel hierrquico em que so tomadas as

decises. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est
centrada no topo da organizao, enfatizando a cadeia de comando.
Descentralizao significa que a autoridade para tomar decises distribuda
pelos nveis inferiores da organizao.
Neste sentido um conceito importante: delegao, que o processo de

transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em
nveis hierrquicos inferiores. No somente delegao de tarefas, mas de
autoridade.
Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa,
maior ser o grau de descentralizao.
Perfeito! Se as decises so tomadas nos nveis inferiores, ento h

descentralizao. Quanto maior o nmero de decises , maior o grau de
descentralizao. A afirmativa est CERTA.

Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia

administrativa, o grau de centralizao maior.
Perfeito! Se as decises, majoritariamente, so tomadas no topo da organizao,

ento o grau de centralizao alto. Desta forma, a afirmativa CERTA!
Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de
descentralizao.
Exatamente, pessoal! Descentralizao significa transferir autonomia para

tomada de deciso. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo
menor superviso. Desta forma a afirmativa est CERTA!
O primeiro a incluir a coordenao como um elemento da Administrao foi Henry

Fayol. Para este autor, coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao
de toda a atividade e esforo. a funo da Administrao responsvel pela
adaptao dos meios aos fins visados. Para Mooney, coordenao a
distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na
consecuo de um fio comum. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo
a ser alcanado e que deve guiar as aes de todos na organizao.
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da

coordenao so a alocao de recursos escassos e a comunicao de
resultados intermedirios. Por exemplo, sincronizar atividades
interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer

como entrada o resultado de uma outra atividade, ento sincronizar a

comunicao de resultados intermedirios torna-se necessrio.
Para Mintzberg (1979) so cinco as formas fundamentais coordenao: ajuste

mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao
dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.
Ajuste mtuo
a forma mais simples de coordenao. Ocorre sempre que dois ou mais agentes
concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em comum. A
coordenao do trabalho obtida pelo simples processo de comunicao informal.
Neste tipo de coordenao no h nenhum controle de prioridade entre os
agentes, a deciso tomada num processo em conjunto. O controle do trabalho
fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e,
paradoxalmente, em organizaes complexas. Aqui a coordenao feita pelos
pares, ou seja, pelos funcionrios com mesmo nvel hierrquico ou sem
considerao de hierarquia.
Superviso direta
A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo
trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. A
superviso direta ocorre onde dois ou mais agentes j tenham estabelecidos um
relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros.
Nesta forma de coordenao, o supervisor controla o uso do compartilhamento
dos recursos. Hierarquias so baseadas em processo de superviso direta. Aqui o
chefe que assume a coordenao. Segundo Mintzberg a superviso direta
assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho
de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes.
O mtodo de coordenao por Ajuste mtuo trabalha bem com grupos pequenos.
Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o nmero de atividades) crescem, o

nmero de links de informaes e a quantia de informaes que so trocadas.

Com isto este mtodo passa a se tornar invivel. Um grande grupo pode ser
eficientemente dividido em subgrupos, ento os supervisores podem manipular
as poucas interaes desses subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por
ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domnio da aplicao
e das caractersticas das atividades
Padronizaes dos processos de trabalho
A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo

ou superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos
outros em circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so
padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado.
Padronizaes dos resultados do trabalho
Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo,

as dimenses do produto ou o desempenho forem especificados. Ento, sua
coordenao entre as tarefas predeterminada.
Padronizaes das habilidades dos trabalhadores
As habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de

treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A
padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos
processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o
trabalho.
medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio

favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a
superviso direta e, depois, para a padronizao, preferencialmente dos

processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades,

que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo.
Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados:
1. O nmero de pessoas a ser coordenadas;

2. A estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero executadas;
3. O grau de flexibilidade desejado;
4. O custo.
Conforme as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, possvel

definir qual o mecanismo de coordenao primrio a ser adotado.
Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser

eficiente para equipes pequenas. medida que a equipe cresce, porm, o custo
desta coordenao aumenta, pois as pessoas iro gastar muito tempo e espao
com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a superviso direta torna-se mais
adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a superviso difcil, a
soluo a padronizao.
O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas

pouco complexas, o ajuste mtuo e a superviso direta tendem a ser mais
efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenao facilitada pela
padronizao, pois haveria um esforo muito grande se a coordenao ocorresse
pelo ajuste ou pela superviso.
A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos

flexvel: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho,
ficar mais difcil modific-los. A superviso direta, por sua vez, a forma mais
flexvel de coordenao.

ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece

ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso
simples.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificao das
organizaes a padronizao de processos de trabalho a forma de coordenao
mais adequada.
2. Estrutura Organizacional
Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o

conceito de organizao.
Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam

juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo
comum. Neste sentido so instrumentos sociais para racionalmente os homens
produzirem benefcios coletivos que individualmente seriam impossveis de serem
alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento
para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos
sociais, onde a vida se propaga.
Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito exposto

acima est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional. Desta
definio percebemos alguns elementos que compem uma organizao:
pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha
a de Maximiano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm

de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes

principais: processos de transformao e diviso do trabalho.
Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como caracterstica de
uma organizao: processos de transformao. Esta uma caracterstica
essencial dos sistemas abertos.
A Estrutura Organizacional condicionada por quatro fatores: Humano,

Ambiente Externo, Sistemas de Objetivos e Estratgias e Tecnologia.
Vamos analisar estes fatores:
A . Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas

realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e

da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de
uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as
funes que lhes sero atribudas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da

estrutura produto dos seguintes fatores:
o valor dos homens;
o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas

cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele
considera as seguintes capacidades:
Tcnica;
Comando;
Administrativa;
Cooperao;
Integrao.
B . Fator Ambiente Externo
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento

entre a empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do

nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura

organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as
decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.
C. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura

organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
D . Fator Tecnologia
O fator tecnolgico o conjunto de conhecimentos que so utilizados para

operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcanados.
As estruturas organizacionais materializam a diviso do trabalho. Se falarmos de

diviso horizontal, ou especializao horizontal estamos falando do conceito de
departamentalizao. Se falamos de especializao vertical, falamos de estrutura
organizacional, propriamente dita. Veremos estes conceitos mais adiante.
2.1. Departamentalizao
A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das organizaes.
Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis
hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos.
Segundo Djalma de Oliveira Departamentalizao o agrupamento, de acordo

com o critrio especfico da homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e equipamentos em
unidades organizacionais.
ITEM 6. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO)

De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar
separadas das que sero objeto de controle.

A afirmativa est CERTA! Ao planejar o tipo de departamentalizao em uma

organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem estar
separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha plena
eficincia do controle.
Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma

circunstncia, corresponder a um nico cargo.
Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu

posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da
estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 8. (CESPE/CADE/2014/ AGENTE ADMINISTRATIVO)
Nas organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da estrutura vertical de
seus organogramas.
Nada disso, pessoal! A departamentalizao verificada atravs da estrutura

horizontal em um organograma. a estrutura organizacional que se verifica
atravs da estrutura vertical. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos nesta aula demonstrativa o modelo de departamentalizao funcional!
2.1.1. Departamentalizao Funcional

a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes
similares na organizao. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela ter
o departamento de Finanas, o de suprimentos, o de RH, etc. Poder haver
outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo.

Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento.

Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais especializaes naquele
departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de
Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos
os especialistas esto juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no
que diz respeito aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores
de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes
da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas. Isto
pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s demandas, e
conseqentemente os custos na produo tendem a ser maiores.
apropriada para organizaes que:
Esto no comeo de sua vida;

So de pequeno porte;
Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um servio(ou
poucos);
Executam todas as operaes em uma mesma rea geogrfica;
Contam com um ambiente externo estvel.
Indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana, e que
requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
VANTAGENS
Menor custo;
Facilidade de treinamento;
Facilidade de coordenao;
Definio de competncias.
DESVANTAGENS
Diminuio da cooperao interdepartamental;

Possibilidade de priorizao dos objetivos departamentais em detrimento dos

objetivos globais.
ITEM 9. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao

ocupacional a departamentalizao funcional.
A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao funcional

agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a

departamentalizao funcional.

A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da

departamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos, que
tem como conseqncia aumento de prazos e custos.
Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a

departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na

departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos
especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que
estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da departamentalizao
funcional a auto-referncia, tpica disfuno da burocracia, que ao se voltar
para as necessidades da especializao deixa de considerar em primeiro plano o
cliente.
Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os

enunciados.
ITEM 12. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)
A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico

objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o
desenvolvimento da inovao e da criatividade.
A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo anterior.

Inovao e criatividade no so estimuladas na departamentalizao funcional,

justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia

multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade.
ITEM 13. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas

e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a

departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente as
atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem com o
agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente planejada
e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.
Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas

independentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por

funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 15. (CESPE/MJ/2013/ /ADMINISTRADOR)
A organizao do trabalho e dos funcionrios em reas de especializao distintas facilita a

cooperao interdepartamental, na medida que induz a colaborao entre especialistas e a
coordenao de seus esforos para melhor desempenho.
Negativo pessoal! Quando a questo fala em reas de especializao, refere-se a

departamentalizao funcional. No entanto, no h facilitao em relao a

cooperao entre especialistas; e a cooperao reduzida, visto que so reunidos

especialistas homogneos em setores com um certo grau de isolamento devido
especializao. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 16. (CESPE/ANP/2013/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao

distintas.
Perfeito! o conceito de departamentalizao funcional! Portanto, a afirmativa

est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/TRE-GO/2015/ TCNICO JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
A departamentalizao funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperao entre

departamentos devido nfase nas especialidades.
Exatamente, pessoal! Vimos que uma das desvantagens da departamentalizao

funcional a reduo da cooperao interdepartamental, em vista da
especializao e aos isolamento entre reas. Portanto, a afirmativa est
CERTA!
Nas organizaes, a departamentalizao por objetivos utilizada para definir as principais

unidades organizacionais, como produo, finanas e vendas.

Nada disso, minha gente! No existe departamentalizao por objetivos. O

conceito refere-se departamentalizao funcional! Portanto, a afirmativa est
ERRADA!
ITEM 19. (CESPE/MDCI/2014/ AGENTE ADMINISTRATIVO)
Embora o modelo funcional de departamentalizao seja apropriado para organizaes de

pequeno porte, ele tambm pode ser utilizado pelas grandes empresas que executam suas
operaes em uma mesma rea geogrfica.
Perfeito, pessoal! Um modelo de departamentalizao funcional pode ser usado

para empresas de grande porte que atuem na mesma rea geogrfica ou de
pequeno porte. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 20. (CESPE/FUB/2013/ AUXILIAR DE ADMINISTRAO)
A departamentalizao funcional vertical ocorre quando as pessoas so agrupadas em

departamentos com base nas habilidades comuns e atividades de trabalho, como em um
departamento de engenharia ou departamento de contabilidade.
Pessoal, o termo vertical foi posto para confundir! A alocao de pessoas se faz
tanto em nvel vertical quanto horizontal na estrutura. Pessoas agrupadas em
face de suas especializaes ou habilidades departamentalizao funcional.
Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 21. (CESPE/POLICIA FEDERAL/2013/ ESCRIVO DA POLCIA FEDERAL)
medida que as tarefas fiquem mais complexas e a sua realizao exija diversas habilidades
diferentes, a departamentalizao rgida e funcional, a mais recomendada, pois facilita os
mecanismos de controle.
Nada disso, pessoal! Se o ambiente de tarefa mais complexo e menos estvel,

com exigncia de mltiplas habilidades, no se deve usar a departamentalizao
funcional, pois esta no se presta a ambientes instveis e que requeiram
mltiplas habilidades. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Bem, pessoal, fico por aqui espero encontr-los na aula 1.
At l!

3. Lista de Questes
A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa,
maior ser o grau de descentralizao.
Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia

administrativa, o grau de centralizao maior.
Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de
descentralizao.
ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece

ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso
simples.
ITEM 6. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO

ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar

separadas das que sero objeto de controle.
Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma

circunstncia, corresponder a um nico cargo.

Nas organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da estrutura vertical de
seus organogramas.
Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao

ocupacional a departamentalizao funcional.
Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a

departamentalizao funcional.
Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a

departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
ITEM 12. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)
A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico

objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o
desenvolvimento da inovao e da criatividade.
ITEM 13. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas

e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas

independentes e orientadas para um objetivo geral.

ITEM 15. (CESPE/MJ/2013/ /ADMINISTRADOR)
A organizao do trabalho e dos funcionrios em reas de especializao distintas facilita a

cooperao interdepartamental, na medida que induz a colaborao entre especialistas e a
coordenao de seus esforos para melhor desempenho.
ITEM 16. (CESPE/ANP/2013/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao

distintas.
ITEM 17. (CESPE/TRE-GO/2015/ TCNICO JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
A departamentalizao funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperao entre

departamentos devido nfase nas especialidades.
Nas organizaes, a departamentalizao por objetivos utilizada para definir as principais

unidades organizacionais, como produo, finanas e vendas.
ITEM 19. (CESPE/MDCI/2014/ AGENTE ADMINISTRATIVO)
Embora o modelo funcional de departamentalizao seja apropriado para organizaes de

pequeno porte, ele tambm pode ser utilizado pelas grandes empresas que executam suas
operaes em uma mesma rea geogrfica.
ITEM 20. (CESPE/FUB/2013/ AUXILIAR DE ADMINISTRAO)
A departamentalizao funcional vertical ocorre quando as pessoas so agrupadas em

departamentos com base nas habilidades comuns e atividades de trabalho, como em um
departamento de engenharia ou departamento de contabilidade.

ITEM 21. (CESPE/POLICIA FEDERAL/2013/ ESCRIVO DA POLCIA FEDERAL)
medida que as tarefas fiquem mais complexas e a sua realizao exija diversas habilidades
diferentes, a departamentalizao rgida e funcional, a mais recomendada, pois facilita os
mecanismos de controle.
4. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO
21
ERRADO

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Aula 00 Aula Demonstrativa

Estou aqui para estudar com vocs o contedo de NOES DE ADMINISTRAO

O concurso provavelmente ser organizado pela CESPE! J hora de iniciar a

Conseguir a aprovao em um concurso disputado, com bons salrios, como este

Camaradas, no tem jeito, para dar conta de algumas afirmaes precisamos

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Pessoal, o diferencial do curso justamente trazer as perspectivas de diferentes

Sempre digo que necessrio estudo e persistncia pra conseguir aprovao em

O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte:

Aula Contedo Programtico Data

00 Estrutura Organizacional 03/02

04 4 Gesto de contratos. 5 Noes de processos licitatrios 14/03

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Organizar a funo que faz a distribuio das tarefas e recursos entre os

Segundo Sobral e Pecci, a diviso do trabalho se materializa na especializao

Ainda segundo os autores citados, a integrao uma conseqncia direta da

J a coordenao diz respeito utilizao de mecanismos que buscam a

Embora necessrios no processo de organizao, a diviso e a integrao do

ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)

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Perfeito pessoal! Como vimos a diviso do trabalho refere-se especializao

Os elementos do processo de organizao so a especializao do trabalho, a

O grau de centralizao refere-se ao nvel hierrquico em que so tomadas as

Neste sentido um conceito importante: delegao, que o processo de

ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)

Perfeito! Se as decises so tomadas nos nveis inferiores, ento h

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ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)

Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia

Perfeito! Se as decises, majoritariamente, so tomadas no topo da organizao,

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)

Exatamente, pessoal! Descentralizao significa transferir autonomia para

O primeiro a incluir a coordenao como um elemento da Administrao foi Henry

Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da

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como entrada o resultado de uma outra atividade, ento sincronizar a

Para Mintzberg (1979) so cinco as formas fundamentais coordenao: ajuste

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nmero de links de informaes e a quantia de informaes que so trocadas.

Padronizaes dos processos de trabalho

A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo

Padronizaes dos resultados do trabalho

Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo,

Padronizaes das habilidades dos trabalhadores

As habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de

medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio

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processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades,

Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados:

1. O nmero de pessoas a ser coordenadas;

Conforme as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, possvel

Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser

O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas

A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos

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ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)

Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece

Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam