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Incio > Artigo > A importncia do gerenciamento de projetos no desenvolvimento

empresarial
A importncia do gerenciamento de
projetos no desenvolvimento empresarial
Por Wagner Xavier
Criado em 21/03/2012 - 09:36
Muito se l no mundo corporativo moderno sobre a relevncia do gerenciamento de

projetos nas organizaes como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir
corretamente escopos, prazos e qualidade entre outros.
Apesar de toda a efervescncia sobre o assunto, farto material disponvel, estudos

mostram que muitos dos projetos fracassam por inmeros motivos, como falta de recursos,
erros na estimativa de tempo, desconhecimento sobre negcios, clientes sem a viso do
que desejam, escopos mal elaborados, prazos irreais, gerentes de projetos despreparados
entre outros motivos.
Neste cenrio, boa parte das empresas percebeu que investir em seus colaboradores e
ferramentas agrega valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso de boas prticas gesto
trazendo melhores resultados de seus produtos e servios. Alm disso, faz com que ao
longo do tempo o gerenciamento de projetos se torne algo natural dentro do modelo de
trabalho integrado.
Uma destas boas prticas recomendadas est no que chamamos de conceito de produto
acabado, no qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de forma planejada,
sincronizada e gerenciada para que quando o produto ou servio esteja desenvolvido tudo
j tenha sido executado em conformidade com o planejado, pronto para o consumo,
minimizando assim problemas de qualidade do produto, dificuldades na distribuio, falta
de aderncia, entre outros.
Para que todo este conjunto de procedimentos seja aplicvel, a empresa precisa definir
algumas regras bsicas, permitindo a seus gestores entender e contextualizar todas as
atividades envolvidas em suas reas e como elas se inter-relacionam no tempo certo e
como isto acaba se tornando um projeto gerenciado de forma corporativa.
Uma destas regras diz respeito a estratgia de inovao de produto e a recomendao :

no se criam produtos novos ou inovao tecnolgicas sem que o comit de produtos
(representantes de todas as reas da empresa) avalie e aprove as novas ideias trazidas pela
gesto de inteligncia de produto.
Isto garante que no se perca tempo e dinheiro criando produtos ou servios sem apelo
comercial, foco em resultados, tecnicamente inviveis ou em desacordo com a estratgia
da empresa, tendncias do mercado ou desejo dos clientes.
Outra regra bsica dentro do gerenciamento de projetos a definio do escritrio de

projetos (PMO), elegendo um gerente de projetos.
A partir do momento que o plano de produto refinado e aprovado, o gerente de projetos

inicia um trabalho no qual todas as reas so envolvidas em planos de aes estruturados,
visando exatamente dar sentido naquilo ao que ser produzido pelas reas.
Com isso, marketing, desenvolvimento, servios, treinamento, franquias, administrao,

help desk se planejam para que todas as atividades do projeto estejam alinhadas e
adequadas para chegar ao consumidor de forma completa e pronta para uso.
A partir do escopo levantado pela gesto de inteligncia de produto o plano de produto

proposto. Neste modelo podemos concluir que analisando o tringulo mgico do
gerenciamento de projetos (formado por escopo, prazo e custo) o escopo o elemento
inicial e que d partida ao que vir a ser o plano de produto.
Os outros elementos do tringulo, custo e prazo, so variveis consideradas a partir do

escopo e se parametrizam pelo esforo, capacidade de investimento e oportunidade de
retorno financeiro e estratgico com o produto.
Neste caso especificamente a intensidade da qualidade, apndice do triangulo mgico,

uma varivel muito importante e que deve ser levada em considerao mediante o
segmento atendido, riscos, preo final, custo da qualidade, logstica e os padres de
exigncia de seu mercado consumidor.
Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente necessrio o uso de
ferramentas essenciais, como o Project Management Body of Knowledge, tambm
conhecido como PMBOK, ou seja, o conjunto de prticas em gesto de projetos.
O ideal fazer a gesto de projetos de forma plena sem se prender a modelos, nos quais
determinadas atividades possam no agregar valor e gerar trabalhos desnecessrios e de
pouco valor, sendo feito apenas para cumprir requisitos.
Neste caso, dos 42 processos do PMBOK alguns podem no se aplicar a determinados

negcios, enquanto outros podem ser includos na metodologia, pois o modelo deve se
adaptar s necessidades da empresa e produtos.
O portflio de projetos o painel onde os gestores podem visualizar os projetos da

empresa, conhecer seus indicadores atuais e visualizar de forma simples e objetiva o
cumprimento dos prazos, escopo e padres de desempenho.
Mais importante do que uma certificao formal ou a adoo completa de uma
metodologia na ntegra, est no fato de a empresa se comprometer em produzir com
qualidade desejada, metodologia, inovao e entregar aquilo que proposto dentro de sua
estratgia.
Com isto qualquer processo formal de certificao ficar mais fcil e natural de ser
alcanado, de forma orgnica e dentro daquilo que j praticado no gerenciamento.
O que o time do projeto e a empresa devem observar ao longo do tempo exatamente

quais so os ganhos obtidos e dificuldades com a adoo do gerenciamento de projetos.
Fatores como comunicao, informao para tomada de deciso, ndices de retrabalhos e

um controle sobre custos, prazos e escopo, esto entre as principais variveis para que o
ciclo de melhoria seja constante e acelere a maturidade com que a empresa projeta,
desenvolve e entrega seus produtos e servios.
*Wagner Xavier, PMP diretor de desenvolvimento e suporte da Prosoft Tecnologia
Cartola:
Olho:
Muito se l no mundo corporativo moderno sobre a relevncia do gerenciamento de

projetos nas organizaes como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir
corretamente escopos, prazos e qualidade entre outros.
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importancia-do-gerenciamento-de-projetos-no-desenvolvimento-
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Carlos Magno da S. Xavier (Mestre)
Beware Consultoria Empresarial Ltda
Scio Diretor magno@beware.com.br
Resumo - Este artigo pretende conceituar e exemplificar o que vem a ser uma Metodologia de
Gerenciamento de Projetos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Metodologia, Methodware.
Segundo KERZNER (2001), o alcance da excelncia em gerenciamento de projetos no possvel

sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada projeto. Esse processo repetitivo a
metodologia de gerenciamento de projetos. Para CHARVAT (2003), uma metodologia um conjunto
de orientaes e princpios que podem ser adaptados e aplicados em uma situao especfica. Em
ambiente de projetos essa orientao uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode tambm
ter uma abordagem especfica, modelos, formulrios e tambm check lists, usados durante o ciclo de
vida do projeto". Desta forma, uma metodologia de gerenciamento de projetos um conjunto de
processos, mtodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto. Ela deve prover um
roteiro (roadmap) para o gerenciamento do projeto. Equipes que no compartilham uma metodologia
tendem a ser ineficientes.
Algumas vezes vemos algum dizer ou escrever que usa a Metodologia do PMI ou a Metodologia
do Guia PMBOK. Na realidade, o PMI ou at mesmo o Guia PMBOK no apresentam uma
metodologia. O Guia aborda somente o que necessrio para o gerenciamento de projetos, sem
entrar no mrito de como esses processos deveriam ser realizados e em que sequncia. Por isso
enquadramos, anteriormente neste captulo, o Guia como um padro.
No existe uma metodologia que possa ser utilizada em qualquer empresa ou projeto. Essa
percepo fica clara quando analisamos um dos resultados do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, realizado em 2010 no Brasil, que indicou que 49% das empresas
consultadas informaram que pretendiam, nos prximos 12 meses, rever ou desenvolver uma
metodologia de gerenciamento de projetos, o que pode ser visto na figura 1. Se existisse uma
metodologia universal, no seria necessrio esse esforo das Organizaes.
Figura 1 - Iniciativas em gerenciamento de projetos que as organizaes pretendem adotar nos

prximos 12 meses
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010, disponvel em
www.pmsurvey.org.
Uma metodologia , portanto, uma adaptao, realidade dos projetos da Organizao, das prticas
existentes no mercado, tanto das propostas pela literatura como daquelas vivenciadas pelos
profissionais de gerenciamento. Essa adaptao deve ser criteriosa de forma a que, em uma anlise
de custo-benefcio, compense o esforo de gerenciamento em relao aos correspondentes
resultados esperados. No Guia PMBOK, por exemplo, dos 42 (quarenta e dois) processos de
gerenciamento de projetos, 20 (vinte) so de planejamento, com 19 (dezenove) documentos de sada
desses processos. Imagine se para planejarmos o projeto de um churrasco no final de semana
tivssemos de fazer todos esses documentos? Esse exemplo, embora simplista, elucida a
necessidade de adaptarmos as prticas existentes para cada Organizao / projeto.
O que deve ter uma metodologia
Algumas das caractersticas que uma metodologia de gerenciamento de projetos deve ter so
(Kerzner, 2001):
Um nvel recomendado de detalhes;

Uso de modelos;
Tcnicas padronizadas de planejamento, programao e controle;
Formato padronizado de relato de desempenho;
Flexibilidade na aplicao nos projetos;
Flexibilidade para melhorias, quando necessrio;
Facilidade de entendimento e aplicao;
Ser aceita e aplicada em toda a Organizao.
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado,
o Guia PMBOK (PMI, 2008) prope nove reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e integrao (responsvel pela consistncia
entre as reas), o que pode ser visualizado na figura 2.
Figura 2 As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: Xavier (2009), pgina 7
Ainda como resultado do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, verificou-se que

as Organizaes focam mais as suas metodologias em prazo, escopo e custo, como pode ser visto
na figura 3.
Figura 3 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
www.pmsurvey.org.
Porm, conforme pode ser visto na figura 4, o maior problema apontado pelos respondentes da
pesquisa foi o no cumprimento de prazos. Qual a explicao para isso se o que mais as
metodologias consideram o gerenciamento de prazo? Sem dvida que porque o atraso de
projetos consequncia de vrios fatores. Por exemplo, o atraso de um projeto pode ser em razo de
problemas com fornecedores ou por causa de riscos no avaliados corretamente. Desta forma, uma
metodologia de gerenciamento de projetos deve levar em considerao, de forma consistente e
integrada, as nove reas de conhecimento propostas pelo Guia PMBOK (PMI, 2008).
Figura 4 - Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da Organizao
www.pmsurvey.org.
O contexto do gerenciamento de projetos abrange tambm o gerenciamento de portflio e programas.

Na figura 5 pode ser verificado que um projeto inicia, normalmente, com a elaborao de uma
proposta, que demanda um planejamento preliminar do projeto e a verificao da sua viabilidade, em
relao parte tcnica, econmica e financeira.
Figura 5 O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Fonte: Adaptado da Figura 3-1 do Guia PMBOK (PMI, 20008)
Aprovado o projeto, ele deve ser formalmente autorizado (iniciao) e detalhado o seu planejamento
para a execuo. Ele entra ento no ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) de melhoramento contnuo.
Tambm conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo por Deming
1
aps a 2 guerra, tendo sido idealizado por Shewhart na dcada de 20 . Checar ou monitorar o
trabalho do projeto significa observar, coletar, disseminar e avaliar informaes a respeito do
desempenho do projeto a cada perodo de tempo. O Act para tomar uma deciso em razo de
desvios em relao ao planejado Aps a entrega dos produtos e servios previstos no escopo est na
hora de encerrar o projeto.
Desta forma, para ficar prtica a sua utilizao, uma metodologia deve ter um roadmap que descreva
a utilizao dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os
processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos podem ser
agregados, por exemplo, nos grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciao;
Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; e Encerramento.
A carteira deve ser acompanhada, de maneira que os seus projetos possam ser monitorados e
controlados, de forma corporativa, assim como, aps o encerramento, ser verificado se eles
alcanaram os resultados para os quais eles foram autorizados. Para Dinsmore (2006), precisamos
fazer certo a combinao certa dos projetos certos.
Algumas Metodologias existentes no mercado
Como subsdio para a redao deste artigo, o autor fez, em julho de 2011, uma pesquisa em algumas
listas de discusso de profissionais de gerenciamento de projetos existentes na Internet, tendo sido
colocada a seguinte pergunta: A metodologia de gerenciamento de projetos utilizada em seu Setor /
Organizao foi desenvolvida com base em alguma metodologia especfica existente na literatura /
mercado?
Responderam pesquisa 645 pessoas. Como era possvel escolher mais de uma, 700 opes foram
registradas, conforme grfico da figura 6.
1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_pdca
Figura 5 Resultado Pesquisa de Metodologias
O resultado da pesquisa pode ser visto em

http://www.questionpro.com/a/ShowResults?id=2472596&mode=data.
Daqueles que afirmaram utilizar uma metodologia, 73% responderam que a metodologia no foi
baseada em nenhuma especfica do mercado. Vale ressaltar que 120 dos que escolheram a opo
Utilizamos outra metodologia como base, especificaram na realidade um padro, um modelo de
maturidade ou uma metodologia de desenvolvimento de produto, o que mostra como o conceito de
metodologia tem interpretaes diversas no mercado. O resultado da pesquisa indicou que, das
metodologias listadas, a Methodware foi a mais utilizada como base para o desenvolvimento da
metodologia do Setor / Organizao.
Algumas metodologias so comentadas a seguir.
Method 123 Project Management Methodology2
A Method 123 Project Management Methodology (MPMM) uma metodologia comercial baseada
no PMBOK e no Prince2, possuindo trs verses: Professional, Standard e Educational. Essa
metodologia foi encapsulada em um software que permite navegar rapidamente pelos processos e
acessar os modelos.
Methodware3
Essa metodologia foi divulgada em 2006 no livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Methodware, que est atualmente em sua 2 edio (Xavier, 2009). Em 2010 ele foi premiado
como o Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Dcada. A premiao ocorreu no
8 Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI-Rio. Mais
de mil profissionais de gerenciamento de projetos participaram da escolha. A metodologia possui 34
processos organizados nos Grupos de Processos: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle e Encerramento do Projeto. Possui 36 modelos de documentos e um
exemplo de Plano do Projeto.
Em 2008 a Methodware serviu de subsdio para a elaborao da Metodologia de Gerenciamento de

Projetos no Terceiro Setor (Xavier, 2008), com 22 processos, organizados em: Proposta de Projeto,
Captao de Recursos, Realizao do Projeto, Monitoramento e Controle do Projeto e Encerramento
do Projeto.
A metodologia Methodware possui uma de utilizao prtica e simplificada, para estudantes e

gerentes de projetos de pequeno e mdio porte: a Basic Methodware. Ela possui 13 processos
organizados em: Iniciar, Planejar (Plan), Executar (Do), Monitorar e Controlar (Check and Act) e
2
www.mpmm.com
3
http://www.beware.com.br/methodware/
Encerrar, utilizando o cliclo PDCA. Em abril de 2011 foi lanado o livro Metodologia Simplificada de
Gerenciamento de Projetos Basic Methodware (Xavier, 2011)
PRINCE2 (Ribeiro, 2011)
PRINCE2 uma marca registrada do OGC (The Office Government Commerce) e significa Projeto
em Ambiente Controlado (Project IN Controlled Enviroment). A primeira verso do PRINCE2 foi
lanada em 1996, porm sua histria comea 1975 com o PROMPT II, que tambm era um mtodo
estruturado para gerenciamento de projetos, que evoluiu para o PRINCE em 1989 at chegar
denominao atual PRINCE2 em 1996. Atualmente o PRINCE2 est na sua 5 edio, esta ltima
lanada em 2009.
A estrutura do mtodo PRINCE2 composta de princpios, temas, processos e leva sempre em

considerao o ambiente do projeto para que o mtodo possa ser adaptado (Tayloring). Isto significa
que a tenacidade de aplicao do mtodo deve ser adequada s caractersticas do projeto. De forma
geral, o mtodo PRINCE2 uma estrutura sistemtica com processos, papis e responsabilidades
bem definidos que visam garantir o gerenciamento organizado do projeto desde a sua concepo at
o encerramento.
Os princpios formam a base do PRINCE2 e a no aplicao destes descaracteriza o uso da

metodologia, sendo, portanto, itens obrigatrios. Ter uma justificativa para o projeto, aprender com
experincias passadas, ter papis e responsabilidades bem definidos, gerenciar o projeto por
estgios, estabelecer tolerncias e assim poder gerenciar por exceo, manter sempre o foco no
produto e adaptar o mtodo de acordo com as caractersticas do projeto so questes
imprescindveis para que o projeto seja gerenciado de acordo com a metodologia PRINCE2. Se
estes sete princpios no forem aplicados no projeto, o mtodo no est sendo aplicado.
Ten Step4
A metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos foi projetada para ser aplicada a
todos os tipos de projetos, desde a construo de uma casa, ou mesmo um circuito eletrnico, ou um
software. O processo da Metodologia TenStep tambm compatvel com todos os tipos de
metodologias utilizadas no ciclo de vida dos projetos.
5
Zopp (Marco Lgico)
A metodologia ZOPP, do alemo "Ziel Orientierte Projekt Planung" - Planejamento de Projetos

Orientado por Objetivos - foi criada pela Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ), com sede em
Escborn, na Alemanha, entre as dcadas de 70 e 80. Com base numa metodologia criada e adotada
pela USAID (USA), ao incio dos anos 70, o "Logical Framework Approach" (LFA), a GTZ introduziu a
participao dos envolvidos como premissa bsica do planejamento de projetos.
Referncias Bibliogrficas
Barcau, Andr. PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portflio

na Prtica. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
CHARVAT, Jason. Project Management Methodologies. John Wiley & Sons, NJ, 2003.
DINSMORE, Paul e Terence Cooke-Davies. Right Projects Done Right. John Wiley & Sons,
2006.
KERZNER, Harold. Project Management: A system approach to planning scheduling and
controlling. John Wiley & Sons, 7 edio, 2001.
PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos. Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide. PMI, 2008.
4
www.tenstep.com.br
5
http://www.cchla.ufrn.br/rmnatal/relatorio/prac11.pdf
RIBEIRO, Robriton Lus Oliveira. Gerenciando Projetos com PRINCE2. Rio de Janeiro:
Brasport, 2011.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no
Terceiro Setor. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2a edio, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier. Metodologia Simplificada
de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
HELMING Stefan e Michael Gbel. ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por
Objetivos. GTZ Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit.
Sobre o Autor:
Carlos Magno da Silva Xavier

magno@beware.com.br
Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da dcada
na rea de gerenciamento de projetos. Capito-de-Mar-e-Guerra da reserva da Marinha do Brasil,
mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial
Ltda. Sua experincia profissional, de mais de vinte anos em gerncia de projetos inclui a consultoria
na sistematizao do gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora,
Eletronuclear, Marinha do Brasil, Petrobras e outras), assim como o gerenciamento de riscos na
contratao, construo e automao de grandes empreendimentos (Plataforma de Petrleo, Sede
empresarial e Fbricas). autor / coautor de dez (10) livros: Projetando com Qualidade a Tecnologia
em Sistemas de Informao; Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do
projeto; Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos; Metodologia de
Gerenciamento de Projetos Methodware; Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos
Basic Methodware; O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro; Gerenciamento de Aquisies em
Projetos; Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; PMO Escritrio de
Projetos, Programas e Portflio na pratica e Anlise de Projetos. certificado Project Management
Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). professor do MBA em Projetos da
Fundao Getlio Vargas desde 2001.
Escopo de Projeto x Escopo de Produto: A Engenharia de
Requisitos como subsdio para a Gesto de Software1
Carlos Eduardo Marquioni2, M.Sc., PMP
Resumo:
Considerando que a qualidade do processo utilizado para o desenvolvimento e a

manuteno de um produto ou sistema tem influncia direta em sua qualidade final, o
artigo apresenta alguns dos processos da Engenharia de Requisitos como uma
alternativa vivel e prtica para melhoria da qualidade de software atravs da
sistematizao dos processos de gerenciamento de escopo (de projeto e de produto)
tanto nos casos de desenvolvimento quanto de manuteno deste tipo de produto. A
abordagem, que aderente s recomendaes das referncias PMBoK e CMMI-DEV,
baseia-se na definio de uma WBS (Work Breakdown Structure) padro a partir dos
processos da Engenharia de Requisitos. Esta WBS passa a ser customizada para cada
projeto de software em funo de um critrio objetivo definido pela organizao (no
caso deste artigo considerado como exemplo o critrio tamanho do projeto de
software, baseado em uma estimativa de pontos por funo), possibilitando melhoria
nos processos relacionados gesto do escopo, com conseqente melhoria no produto
final.
Palavras-chave: WBS; Lista de Requisitos; Engenharia de Requisitos; Gesto de
Escopo de Produto; Gesto de Escopo de Projeto.
Project Scope Management x Product Scope Management:

Requirements Engineering supporting Software Management
Abstract:
This article presents some of the Requirements Engineering processes as a practical

and viable alternative to scope management (both, project and product scope
management) in the case of software projects, considering that the quality of a product
or a system is influenced by the quality of the process used to develop or maintain it.
1
Artigo apresentado no III Simpsio Internacional de Administrao e Marketing/V Congresso de
Administrao da ESPM realizado na ESPM/SP em Dezembro/2008.
2
marquioni@marquioni.com.br Mestre em Comunicao e Linguagens (UTP/2008) e Bacharel em
Anlise de Sistemas (PUC-Campinas/1994).
Pgina: 1 de 19
This approach permits relation with the recommendations of PMBoK and CMMI-DEV,
and is based on the definition of a standard WBS (Work Breakdown Structure)
elaborated from Requirements Engineering processes. Such WBS is tailored to each
software project using an objective criteria defined by the organization (in the case of
this article, it is used as example the criteria size of software project, based on function
points estimating method), allowing improvement in the scope management process
and, as consequence, in the software product.
Key-words: WBS; Requirements List; Requirements Engineering; Product Scope
Management; Project Scope Management
Pgina: 2 de 19
1 INTRODUO
A qualidade de um sistema ou produto influenciada pela qualidade do

processo utilizado para desenvolv-lo e mant-lo (CHRISSIS et al., 2003, p. 5);
assim, a melhoria do processo de desenvolvimento de software tende a melhorar a
qualidade do produto resultante. Este artigo apresenta uma alternativa para
melhoria de processos de software, atravs de uma sugesto de sistematizao para
uso conjunto de dois processos relacionados gesto de escopo: de projeto e
produto.
Quando se trata de projetos de software, o termo escopo costuma referenciar
apenas o contedo do produto a desenvolver mais precisamente, uma lista geral
dos requisitos que fazem parte do produto de software. Curiosamente, so raros os
casos em que h meno explcita ao escopo do projeto segundo sua definio
conceitual original, que envolve a identificao e formalizao das atividades que
devem ser executadas para desenvolver ou manter o produto de software. Mesmo
quando utilizado o termo escopo do projeto, a inteno dos gestores de software
parece ser referenciar o escopo do produto gerado a partir da execuo do projeto.
As poucas referncias explcitas ao termo escopo de projeto no mbito do
desenvolvimento e manuteno de software talvez estejam relacionadas ao
desgaste sofrido pela sigla MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Software),
resultado de definies em dcadas recentes de processos burocrticos,
eventualmente com estabelecimento de elos pouco evidentes com atividades da
engenharia, ou mesmo com acompanhamento limitado (particularmente em
relao garantia de qualidade) durante sua institucionalizao, o que tipicamente
leva ao abandono do processo nas primeiras situaes de crise. Mas este trabalho
no pretende debater este problema a complexidade envolvida parece justificar
um artigo parte. Ao invs de propor reflexes acerca do desgaste, o artigo
apresenta uma alternativa conceitualmente vivel e prtica para definio de
processos de software segundo uma abordagem que possibilita gerenciar tanto
Pgina: 3 de 19
escopo de projeto quanto de produto em projetos de software, a partir da execuo
de um grupo de processos que tipicamente so observados no desenvolvimento ou
manuteno de produtos de software (alm de possibilitarem um elo evidente com
atividades de engenharia, o que pode facilitar sua compreenso por tcnicos).
Entre os benefcios que podem ser observados quando consideradas as duas
gestes destacam-se:
Em relao ao escopo do produto: esta gesto possibilita o controle efetivo das
mudanas nos requisitos do produto, atravs da anlise das solicitaes de
mudana e definio de critrios de aceite de forma objetiva. A gesto de
escopo do produto permite ainda que haja acompanhamento das variaes de
tamanho do produto a partir das variaes nos requisitos;
Em relao ao escopo do projeto: esta gesto possibilita a definio de uma
data de fim do projeto objetiva, evidenciando a execuo de atividades
diferentes daquelas previstas originalmente como um motivo para eventuais
replanejamentos;
Quando consideradas em conjunto: possvel evidenciar as variaes do
planejamento a partir de aspectos concretos, mensurveis, observveis tanto
pelo gestor do projeto quanto pelos tcnicos de software e pelos stakeholders,
facilitando as negociaes que sejam necessrias.
relevante destacar que o uso do termo projeto diz respeito no apenas a
novos desenvolvimentos de software como tambm a manutenes em produtos
existentes.
1.1 ESCOPO DE PRODUTO E ESCOPO DE PROJETO
Enquanto o escopo do produto identifica os requisitos que fazem parte do

produto (o que deve ser entregue), o escopo do projeto informa quais so as
atividades que fazem parte do projeto (quais atividades devem ser executadas para
que os requisitos sejam entregues).
Pgina: 4 de 19
Apesar de haver relao entre o escopo do produto e o escopo do projeto, eles
so documentados em artefatos distintos: o escopo do projeto costuma ser
formalizado utilizando uma WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP
(Estrutura Analtica do Projeto), se o leitor preferir. O escopo do produto
tipicamente formalizado atravs de uma lista de requisitos e, no caso de projetos
de software, posteriormente atravs de vrias abstraes tcnicas em diagramas e
programas fonte. Para que a formalizao em artefatos distintos no provoque
dificuldades no tratamento em conjunto dos dois tipos relevantes de escopo que
devem ser abordados em todo projeto de software, uma alternativa vivel
considerar a Engenharia de Requisitos como um elo, um ponto em comum entre as
formas de gesto de escopo conforme proposta da Tabela 1.
Tabela 1 Escopo do Produto vs. Escopo do Projeto
Escopo do... Conceito geral Artefato tpico (Software) Elo possvel atravs da
Engenharia de Requisitos
Produto Requisitos que - Lista de Requisitos Execuo dos processos da
devem ser entregues - Diagramas tcnicos Engenharia de Requisitos
como resultado do viabiliza a gerao e
- Programas Fonte
projeto atualizao dos artefatos
tpicos
Projeto Atividades que WBS (EAP) Planejamento da execuo dos
devem ser processos da Engenharia de
executadas para Requisitos constitui uma WBS
gerar/atualizar o
produto
Fonte: Sugesto do autor
A alternativa pode ser particularmente interessante se considerada uma WBS

padro elaborada a partir dos processos da Engenharia de Requisitos, que pode ser
customizada para se adaptar a cada projeto, viabilizando aplicao prtica
cotidiana e transparente pelos gestores e tcnicos de software desses dois grupos
de processo. A transparncia estaria relacionada derivao da WBS a partir de
atividades de carter de engenharia, mais facilmente observveis/reconhecveis
Pgina: 5 de 19
por tcnicos de software, e mesmo por muitos gestores de software, que
tipicamente so tcnicos em sua formao original.
A customizao do processo a utilizar para um projeto especfico a partir de
uma WBS padro recomendada por vrios modelos de referncia consagrados e
adotados mundialmente neste artigo, uma vez que o objetivo abordar a gesto
de projetos de software, so utilizadas no apenas as definies propostas pelo
PMBoK 3 Edio (enquanto referncia para gerenciamento de projetos) como
tambm aquelas apresentadas pelo CMMI-DEV staged v. 1.2 (enquanto referncia
para projetos de software). Esta dupla abordagem visa inclusive evidenciar
possvel tangncia entre as referncias.
Para desenvolver o tema de modo ordenado, o artigo subdivido em outras
trs partes principais, alm desta introduo e das consideraes finais. A seo
dois, a seguir, apresenta brevemente duas reas de conhecimento do guia de
gerenciamento de projetos PMBoK 3 Edio fundamentais para o debate proposto
(Gerenciamento de Integrao e Gerenciamento do Escopo do Projeto), assim
como duas reas de processo do CMMI-DEV (Desenvolvimento de Requisitos e
Gesto Integrada de Projetos). A seo trs apresenta de forma geral quatro dos
processos da Engenharia de Requisitos, suficientes para os objetivos do artigo, e
sugere uma WBS padro simplificada a partir de tais processos. Finalmente, a
quarta seo utiliza um exemplo bsico para contextualizao e customizao
desta WBS em um projeto de software especfico.
2 CONCEITUAES FUNDAMENTAIS SEGUNDO MODELOS DE
REFERNCIA
2.1 PERSPECTIVA DO PMBOK
A rea de conhecimento Gerenciamento de Integrao do Projeto inclui os

processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos
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(PMBOK, 2004, p. 77). Particularmente em relao ao debate proposto neste
artigo, Jonasson informa que este grupo de processos responsvel por garantir
que o escopo do produto esteja sincronizado com o escopo do projeto. [...]
Qualquer mudana no escopo do produto ou do projeto impactar o outro (2008,
p. 18).
Dentre as atividades que a equipe de gerenciamento de projeto tem a executar,
a rea de conhecimento do PMBoK destaca a necessidade de documentao dos
requisitos do produto (p. 78). De fato, um dos processos integradores, atravs do
qual desenvolvido o Project Charter (ou Termo de Abertura do Projeto), tem
como uma de suas entradas um artefato nomeado Declarao do Trabalho do
Projeto, que indica claramente aspectos de gesto de escopo de produto e projeto
que devem ser considerados e tratados sistematicamente:
a. A Declarao do trabalho do projeto engloba a Descrio do escopo do
produto [que] documenta os requisitos do produto e as caractersticas do produto
ou servio para os quais o projeto ser realizado (PMBOK, 2004, p. 83): no caso
de projetos de software, corresponde lista dos requisitos;
b. A Declarao do trabalho do projeto tem ainda como entrada os Ativos de
Processos Organizacionais, que relatam a necessidade de Processos
organizacionais padro, [...] modelos da estrutura analtica do projeto (PMBOK,
2004, p. 84): evidentemente referenciando uma WBS padro.
Outra rea de conhecimento, Gerenciamento do Escopo do Projeto, inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo
do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no
est includo no projeto (PMBOK, 2004, p. 103). Dentre os processos que devem
ser executados para que ocorra esta definio do trabalho necessrio, merece
destaque aquele nomeado Criar a WBS [...] [que envolve a] subdiviso das
principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis (PMBOK, 2004, p. 103).
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Assim, enquanto a rea de conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto indica a necessidade dos requisitos do produto estarem documentados e a
possibilidade de uso de uma WBS padro, o Gerenciamento do Escopo do Projeto
sistematiza a criao da WBS.
2.2 PERSPECTIVA DO CMMI-DEV
A rea de processo Desenvolvimento de Requisitos tem como propsito

produzir e analisar os requisitos do cliente, do produto e dos componentes do
produto [...] [, que] endeream as necessidades dos stakeholders relevantes
(CMMI-DEV, 2006, p. 388). Dentre as atividades que o CMMI recomenda que
sejam executadas para o Desenvolvimento de Requisitos, merecem destaque o
levantamento (ou elicitao) das necessidades, a definio das funcionalidades
requeridas, a anlise dos requisitos, a procura pelo equilbrio entre as necessidades
do cliente e as restries do projeto (anlise e negociao de requisitos) e a
validao dos requisitos com os stakeholders relevantes (p. 391). Claramente se
trata da definio de escopo do produto, e possvel estabelecer relao direta
com a Descrio do escopo do produto citada anteriormente.
Outra rea de processo do CMMI-DEV, Gesto Integrada de Projeto, tem
como propsito estabelecer e manter o projeto e o envolvimento dos stakeholders
relevantes de acordo com um processo definido e que derivado a partir do
conjunto de processos padro da organizao (CMMI-DEV, 2006, p. 145). Neste
caso, algumas prticas especficas relacionadas informam que deve ser definido o
processo do projeto utilizando o processo organizacional como referncia (p. 147).
Aqui a relao se estabelece com os modelos de estrutura analtica citados e com o
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
As duas reas de processo do CMMI-DEV citadas endeream aspectos
coincidentes com as reas de conhecimento do PMBoK identificadas
anteriormente: ambos os modelos de referncia destacam a importncia de
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gerenciar os dois tipos de escopo abordados. A Tabela 2 apresenta um resumo das
perspectivas consideradas.
Tabela 2 Quadro resumo das perspectivas consideradas
PMBoK
KA (Knowledge Area) rea de Relao com abordagem proposta no artigo
Conhecimento
Gerenciamento de Integrao - Indica a necessidade de documentar formalmente os requisitos do produto
do Projeto
- Informa a possibilidade de uso de uma WBS padro
Gerenciamento do Escopo do - Sistematiza a criao da WBS
Projeto
CMMI
PA (Process Area) rea de Relao com abordagem proposta no artigo
Processo
Desenvolvimento de Requisitos - Informa a necessidade de executar os processos da Engenharia de
Requisitos para identificar, negociar, formalizar e validar os requisitos
Gesto Integrada de Projeto - Informa a necessidade de definir um processo para o projeto, a partir de
um processo padro
Fonte: Sugesto do autor; resumo elaborado a partir de (CMMI, 2006), (PMBoK, 2004)
3 ALGUNS PROCESSOS DA ENGENHARIA DE REQUISITOS
A Engenharia de Requisitos a parte da Engenharia de Software atravs da

qual os requisitos so abordados de forma sistematizada, englobando os processos
de Levantamento, Anlise, Especificao, Validao e Gerenciamento. Uma vez
que o objetivo do artigo a definio de uma WBS padro a partir destes
processos, e em conformidade com os conceitos do PMBoK e do CMMI-DEV
apresentados anteriormente, so suficientes os quatro primeiros processos (o
processo de Gerenciamento de Requisitos possibilita elos com outras reas de
conhecimento segundo o PMBoK e outra rea de processo segundo o CMMI-DEV
estes elos podem ser tratados em um artigo futuro). Os prximos pargrafos
apresentam em linhas gerais os processos da Engenharia de Requisitos
considerados (KOTONYA; SOMMERVILLE, 1998), (PRESSMAN, 2000),
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enquanto a Figura 1 ilustra graficamente e em linhas gerais as possibilidades de
interao entre estes processos.
O Levantamento de requisitos o processo executado para identificar junto
aos stakeholders o problema a ser resolvido, o desempenho desejado do produto,
restries de equipamentos etc. O processo de Levantamento possui uma
complexidade especial relacionada a aspectos comunicacionais que pode levar a
problemas de instabilidade (ou volatilidade) dos requisitos uma vez que a anlise
desta complexidade ultrapassa os limites definidos para este artigo, informaes
adicionais podem ser consultadas em (MARQUIONI, 2007a).
No processo de Anlise, o discurso dos stakeholders apresentado durante o
Levantamento passa por consideraes e avaliaes tcnicas. Ao longo da
execuo desse processo h categorizao e organizao dos requisitos segundo
perspectiva tcnica, explorando o relacionamento de cada requisito com todos os
demais, examinando inconsistncias, omisses e ambigidades. Neste processo
podem ocorrer tambm negociaes dos requisitos junto aos stakeholders
relevantes.
Concluda a execuo do processo de Anlise ocorre a Especificao, que
caracteriza o momento no qual a compreenso/interpretao dos requisitos pelo
tcnico de software formalizada tecnicamente, de acordo com um critrio (ou
notao) definido pela organizao.
A formalizao criada para os requisitos durante a Especificao deve ser
apresentada aos stakeholders para que seja identificado se a compreenso do
tcnico acerca do discurso original (e requisitos correspondentes) est correta:
trata-se do processo de Validao. Este processo sofre forte influncia dos critrios
e notaes utilizadas durante a Especificao, que podem caracterizar barreiras
comunicacionais relacionadas compreenso de jargo e diagramas tcnicos de
software uma vez que a anlise destas barreiras tambm ultrapassa os limites
definidos para este artigo, informaes adicionais podem ser consultadas em
(MARQUIONI, 2007b) e (MARQUIONI, 2008a).
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Figura 1 Processos da Engenharia de Requisitos
Fonte: Sugesto do autor, customizada a partir de (KOTONYA; SOMMERVILLE, 1998)
O elo com os conceitos debatidos anteriormente ocorre pois, enquanto a

execuo dos processos da Engenharia de Requisitos define o escopo do produto,
o planejamento da execuo destes processos pode ser interpretado como uma
forma de caracterizar o escopo do projeto. A afirmao vlida pois, no caso de
um projeto de software, uma forma de compreender as atividades tcnicas
executadas atravs da execuo iterativa destes processos, pois h sucessivos
levantamentos, realizaes de considerao tcnicas, especificaes e validaes:
tipicamente h variao em relao ao stakeholder e ao papel tcnico responsvel
por executar o processo.
Para ilustrar a afirmao e conduzir as reflexes seguintes, a figura 2 apresenta
uma possibilidade de WBS padro. Note que para procurar tornar as etapas mais
familiares aos profissionais de software, esta WBS utilizou a nomenclatura
proposta por algumas Disciplinas e artefatos tcnicos bsicos definidos no
Processo Unificado (JACOBSON et al., 2001). A escolha se justifica pela ampla
divulgao destes conceitos entre os membros da comunidade de software, mas
importante observar que poderiam ser utilizadas outras referncias com resultado
equivalente.
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Figura 2 WBS padro sugerida
Fonte: Sugesto do autor, customizada a partir de (JACOBSON et al., 2001);

(KOTONYA; SOMMERVILLE, 1998)
importante ressaltar tambm que embora tenha sido realizado um recorte do

Processo Unificado na representao da figura 2 (reforado atravs das reticncias
inseridas na figura) para evitar tornar a anlise demasiado extensa, a abordagem
apresentada pode ser generalizada tambm para as Disciplinas no representadas.
Em relao s Disciplinas evidenciadas, possvel observar que apesar de os
nomes e o papel tcnico responsvel associado a cada uma delas variar (primeiro
nvel da WBS), o segundo nvel pode ser resumido aos quatro processos
apresentados da Engenharia de Requisitos. Mesmo as tarefas (ltimo nvel da
WBS) possuem forte relao conceitual entre si, inclusive entre Disciplinas.
O leitor deve ter constatado que, por exemplo, o trmino da execuo da
totalidade das tarefas da Disciplina Requisitos disponibiliza os artefatos tcnicos
Documento de Viso, Lista de Requisitos (com os requisitos devidamente
formalizados em um repositrio) e especificaes de Casos de Uso (diagramas e
descries correspondentes) devidamente aprovados. O contedo documentado
nos artefatos constitui o escopo do produto; a execuo dos processos para inserir
tal contedo caracteriza uma parte do escopo do projeto.
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No caso das disciplinas Anlise & Design e Implementao a idia a mesma:
o que ocorre apenas a transcrio (traduo) do escopo de produto segundo outro
idioma tcnico, executando uma outra parte do escopo do projeto.
Assim, gerar contedo de engenharia a partir da execuo das atividades
propostas na WBS origina o escopo do produto; por outro lado, realizar tailoring
customizar a WBS define o escopo do projeto, uma vez que cada Disciplina
listada nesta WBS padro identifica o mximo de atividades que podem ser
executadas em um projeto. Vale lembrar que conceitualmente apenas as atividades
identificadas na WBS devem ser executadas para o projeto. A prxima seo
apresenta um exemplo que, embora simples, deve permitir visualizar a aplicao
dos conceitos debatidos.
4 A CUSTOMIZAO DA WBS PADRO: GERENCIAMENTO DE ESCOPO
DE PROJETO APLICADO
Nesta seo considerado um exemplo simples, adaptado a partir de

(MARQUIONI, 2008b), para procurar esclarecer o uso e customizao da WBS
padro. O exemplo relativo a uma solicitao hipottica de um usurio para que
fosse elaborado um software que somasse dois valores numricos informados, sem
armazenar o resultado em banco de dados: trata-se de uma espcie de calculadora.
Ao se deparar com a solicitao do stakeholder (durante a execuo do
processo de Levantamento), o analista de negcios eventualmente pesquisa fontes
de conhecimento e realiza consideraes tcnicas (Anlise). A partir das
consideraes tcnicas realizadas, so identificados e formalizados os requisitos (a
lista pode ser bastante extensa, mesmo no caso da solicitao simples apresentada;
para efeito do exemplo deste captulo, so listados apenas dois requisitos
funcionais):
RF1 Manter interface para soma: O sistema realiza soma de pares de valor
informados;
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RF2 Considerar conjunto dos nmeros Inteiros (Z): O sistema realiza operaes
de soma considerando como vlido apenas o conjunto dos nmeros inteiros
(conjunto Z, segundo teoria matemtica).
Segundo a Engenharia de Requisitos, o aparecimento original dos requisitos se
d durante a execuo do processo de Levantamento; observe, contudo, que o
requisito RF2 pode no ter sido solicitado diretamente pelo usurio, mas
eventualmente a consulta a fontes de conhecimento acarreta seu aparecimento, que
deve ser alvo de validao. importante observar que caso o requisito no seja
identificado nos momentos iniciais, muito provavelmente ele aparecer em um
outro estgio de representao dos requisitos: quando iniciar a construo dos
programas, e for necessria a definio das variveis tcnicas. Para detalhes acerca
dos vrios estgios de representao dos requisitos consulte (MARQUIONI,
2008b).
Uma vez identificados RF1 e RF2, sua formalizao como lista constitui a
execuo de uma etapa do processo de Especificao. Finalmente, esses requisitos
so apresentados ao stakeholder solicitante, o que corresponde ao processo de
Validao.
Para que a execuo da Disciplina Requisitos encerre, necessrio que sejam
gerados outros artefatos tcnicos, que tambm devem ser submetidos a Validaes
como comentado anteriormente, a formalizao dos requisitos constitui a
execuo de apenas uma parte do processo (pois a Especificao, segundo a WBS
padro apresentada, envolveria tambm a criao dos artefatos Documento de
Viso e Especificao de Casos de Uso). Alm disso, a ordem da elaborao
destes artefatos tcnicos pode eventualmente ser relevante tipicamente so
elaborados o Documento de Viso, a Lista de Requisitos e os Casos de Uso, nesta
ordem.
neste sentido que a customizao da WBS padro pode ser realizada para
cada projeto de software. Considere que para o exemplo em questo, o gerente de
projetos ao ter conhecimento da simplicidade da solicitao do stakeholder, e
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considerando restries que eventualmente possua , negocie com o solicitante e
com sua equipe de projeto que alguns artefatos tcnicos no necessitam ser
gerados para o projeto que vai originar o produto. Esta negociao poderia gerar,
por consenso entre o gestor, os tcnicos e stakeholders, uma WBS customizada
como aquela apresentada na figura 3.
Figura 3 WBS adaptada e negociada para o projeto exemplo
Desenvolver Software
WBS Adaptada
Disciplina Disciplina
Requisitos
Papel Tcnico: Analista de Negcios
Implementao
Papel Tcnico: Desenvolvedor ...
- Preparar levantamento Requisitos;
Levantamento Levantamento - Realizar levantamento Implementao.
- Realizar levantamento Requisitos.
- Realizar Anlise alternativas - Realizar Anlise alternativas

Anlise Anlise tcnicas e conflitos entre requisitos
tcnicas e conflitos entre requisitos.
(Implementao).
- Redigir Lista de Requisitos (Requirements
Especificao Especificao - Especificar (construir) programas.
attributes database).
Validao - Realizar validao Disciplina Requisitos. - Realizar validao Implementao

Validao
(testes unitrios e integrao).
No caso da WBS apresentada na figura 3, as atividades comentadas

anteriormente, executadas em relao Disciplina Requisitos j seriam suficientes
para este projeto. Assim, aps a aprovao dos requisitos (Validao), a lista
criada objeto de leitura e de consideraes pelo papel tcnico Desenvolvedor
(Levantamento e Anlise relativos Disciplina Implementao) e o requisito
passa a ser redigido utilizando uma linguagem de programao (Especificao). A
atividade de Levantamento neste caso ocorre em relao aos artefatos resultantes
da execuo da Disciplina Requisitos (apenas a Lista de Requisitos). Uma vez
concluda a programao, haver nova Validao em funo do estgio no ciclo
de vida provavelmente atravs de testes.
No caso deste exemplo, o critrio considerado para customizao da WBS
padro foi o julgamento subjetivo do gerente de projeto, que procurou acordo
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junto ao solicitante e equipe tcnica acerca do tailoring a realizar. Contudo, esta
customizao pode considerar critrios mais objetivos por exemplo, tamanho em
Pontos por Funo (PF) ou Pontos por Casos de Uso (PUC). A Tabela 3 apresenta
uma possibilidade de WBS padro de acordo com a sugesto da Figura 2
considerando apenas o processo de Especificao , em funo de tamanho em
Pontos por Funo. Segundo a Tabela 3, o tamanho da calculadora solicitada no
exemplo se enquadra em At x PF.
Tabela 3 Critrio de artefatos a gerar em funo de tamanho em Pontos por Funo
Tamanho Disciplina Requisitos Disciplina Anlise & Design Disciplina Implementao

At x PF - Redigir Lista de Requisitos n/a - Especificar (construir)
Programas
x < PF <= z - Redigir Lista de Requisitos - Especificar Modelos Classes - Especificar (construir)
- Especificar Casos de uso Programas
PF > z - Redigir Documento de - Especificar Modelos Classes - Especificar (construir)

Viso - Especificar Diagramas Seqncia Programas
- Redigir Lista de Requisitos - Especificar Diagramas
- Especificar Casos de uso Componentes
Considerando a WBS customizada da Figura 3, em relao ao exemplo da

calculadora solicitada, por mais simples que possa parecer, quando os dois
requisitos listados forem especificados como programas, validados e aprovados
pelo solicitante, o escopo do produto foi atendido. Se todos os processos da WBS
customizada foram executados, o escopo do projeto foi atendido.
5 CONSIDERAES FINAIS
Gerenciar simultaneamente os escopos do projeto e do produto no

necessariamente uma atividade trivial. Particularmente no caso de projetos de
software, em que os gestores costumam ter origem tcnica, importante
estabelecer elos que permitam associar estes dois escopos com atividades de
carter de engenharia esta abordagem acaba gerando uma contextualizao mais
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familiar ao gerente de projetos e, porque no dizer, tambm aos tcnicos, que
inevitavelmente so afetados pelas atividades de gerenciamento.
Enquanto a execuo dos processos da Engenharia de Requisitos define os
requisitos do produto, o conhecimento dos processos que a compem possibilita a
definio de uma WBS padro a partir da qual possvel realizar customizaes
especficas para cada projeto em funo de um critrio definido. importante
observar que podem existir vrias sugestes de customizao da WBS padro em
funo, por exemplo, de tamanho de produto: esta abordagem facilita as atividades
de tailoring h neste caso, de fato, uma customizao prvia sugerida da WBS
padro.
Qualquer que seja o formato adotado, vale lembrar que as atividades da
Engenharia de Requisitos parecem possibilitar uma abordagem interessante que
merece ser considerada pelos gestores de projeto e responsveis pela definio de
processos de engenharia e qualidade de software como uma alternativa vivel e de
fcil aplicao prtica para gesto de escopo de projeto e de produto.
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Referncias
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JACOBSON, I.; BOOCH, G.; RUMBAUGH, J. The Unified Software Development

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www.marquioni.com.br.
___________. Use of interface prototypes as an idiom during requirements

validation A semiotic analysis. In: CONTECSI (International Conference on
Information Systems and Technology Management), 5, 2008, So Paulo (USP).
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___________. Tcnico vs. usurio: Uma anlise do processo comunicacional na

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PMBoK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Terceira Edio. Newton Square: PMI, 2004.
PRESSMAN, R. Software Engineering A Practitioners Approach European

Adaptation. London: McGraw Hill International Limited, 2000.
Pgina: 19 de 19
EDUARDO BENEDITO LIMA DE SOUSA
ANLISE DA GESTO DE ESCOPO EM GESTO

DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SETOR DE BENS DURVEIS
Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do diploma de Engenheiro de
Produo
So Paulo
2007
EDUARDO BENEDITO LIMA DE SOUSA
ANLISE DA GESTO DE ESCOPO EM GESTO

DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SETOR DE BENS DURVEIS
Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do diploma de Engenheiro de
Produo
Orientadora:
Prof. Dr. Marly Monteiro de Carvalho
So Paulo
2007
FICHA CATALOGRFICA
Dedico esse trabalho aos meus pais, a quem
devo tudo.
AGRADECIMENTOS
professora Marly Monteiro de Carvalho, pela orientao dada para a realizao deste
trabalho.
Aos meus pais, Vera e Antnio, que me apoiaram durante o perodo de graduao para que eu
pudesse realizar o curso de Engenharia de Produo.
minha gerente, que permitiu que o presente trabalho fosse realizado na rea de gesto de
projetos.
Aos meus colegas de trabalho, que forneceram as informaes que viabilizaram a realizao
do trabalho.
Ao meu amigo Andr, pelos valiosos conselhos sobre gesto de escopo.
Escola Politcnica, por proporcionar uma excelente formao.

RESUMO
O presente trabalho consiste do estudo da gesto de escopo dos projetos de desenvolvimento

de novas tecnologias em uma empresa do setor de bens durveis. So abordados os processos
de gesto de escopo descritos pelo PMI (2004) e outros aspectos relacionados gesto de
escopo, como a gesto de requisitos e o estudo dos stakeholders do projeto. Atravs de um
estudo de caso, so diagnosticados os processos de gesto de escopo praticados na rea
utilizada como objeto de estudo e, por fim, so feitas recomendaes empresa com o
objetivo de melhorar o processo de gerenciamento de escopo.
ABSTRACT
This paper consists of studying the project scope management in technology development
projects in a durable goods company. It is brought up procedures of scope management
described by PMI (2004) and other aspects related with scope management such as
requirement management and the study of project stakeholders. Through a case study, were
found some scope management process in the field where it was studied. To conclude,
recommendations are offered to the company in order to improve their scope management
process.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO ...................................................................................................................13
1.2 A Empresa ......................................................................................................................13

1.3 O Estgio ........................................................................................................................13
1.4 Definio do objeto da pesquisa.....................................................................................14
1.4.1 O Problema ..............................................................................................................14
1.4.2 Relevncia do tema..................................................................................................14
1.4.3 Objetivos do estudo .................................................................................................15
1.5 Estrutura do trabalho de formatura.................................................................................15
2 REVISO BIBLIOGRFICA ...........................................................................................17
2.1 Conceito de Projeto ........................................................................................................17

2.2 Conceito de Gesto de Projetos ......................................................................................17
2.2.1 Gerenciamento de integrao do projeto .................................................................17
2.2.2 Gerenciamento de tempo do projeto........................................................................18
2.2.3 Gerenciamento de custos do projeto........................................................................18
2.2.4 Gerenciamento da qualidade do projeto ..................................................................19
2.2.5 Gerenciamento de recursos humanos do projeto.....................................................19
2.2.6 Gerenciamento das comunicaes do projeto .........................................................19
2.2.7 Gerenciamento de riscos do projeto ........................................................................20
2.2.8 Gerenciamento de aquisies do projeto .................................................................20
2.3 Gesto de Escopo ...........................................................................................................20
2.3.1 Planejamento e definio do escopo........................................................................21
2.3.2 Criao da WBS ......................................................................................................22
2.3.2.1 A WBS e outras estruturas analticas ...............................................................23
2.3.2.2. O Processo de Decomposio..........................................................................25
2.3.3 Verificao e controle do escopo.............................................................................28
2.4 Gesto de Escopo e Tipos de Projetos............................................................................29
2.4.1 Definio dos termos hard e soft .............................................................................30
2.4.2 As dimenses hard e soft .........................................................................................32
2.4.3 O framework das dimenses hard e soft..................................................................34
2.5 Gesto de Escopo e Gesto de Requisitos ......................................................................35
2.5.1 O modelo de Kano...................................................................................................36
2.5.2 Quality Function Deployment (QFD) .....................................................................39
2.6 Gesto de Escopo e os Stakeholders do Projeto .............................................................41
2.6.1 Anlise dos stakeholders .........................................................................................45
2.7 Modelos de Maturidade e a Gesto de Escopo...............................................................48
2.7.1 Capability Maturity Model (CMM).........................................................................48
2.7.2 Project Management Maturity Model (PMMM).....................................................49
3 ABORDAGEM METODOLGICA.................................................................................51
3.1 Classificao dos projetos do Programa X .................................................................... 52
3.2 Seleo dos Projetos....................................................................................................... 54
3.2.1 Instrumentos de pesquisa e modelo de referncia................................................... 57
4 O ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 58
4.1. rea de gesto de projetos ............................................................................................ 58

4.2. Estrutura Organizacional do Programa ......................................................................... 59
4.3. Gesto de projetos no Programa X ............................................................................... 60
4.4 Gesto de Escopo no Programa X.................................................................................. 61
4.5 Classificao dos Projetos.............................................................................................. 65
4.6 Escolha dos Projetos a Serem Estudados ....................................................................... 67
4.7 Anlise da Gesto de Escopo dos projetos escolhidos................................................... 69
4.7.1 Projeto A ................................................................................................................. 69
4.7.2 Projeto B ................................................................................................................. 75
4.7.3 Anlise Cruzada dos Projeto A e B......................................................................... 82
4.7.4 Anlise da Gesto de Escopo na organizao......................................................... 83
4.8 Sugestes de Melhoria ................................................................................................... 86
5 CONCLUSES E RECOMENDAES......................................................................... 90
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 92
7 ANEXOS .............................................................................................................................. 95
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Objetivos primrios de projetos (Adaptada de Carvalho e Rabecnini Jr, 2005)..15
Figura 1.2 Estrutura do trabalho de formatura ......................................................................16
Figura 2.1 Principais processos para se estabelecer o planejamento.....................................25
Figura 2.2 WBS orientada a subsistemas (Adaptada de Globerson, 1994)...........................26
Figura 2.3 WBS com orientao geogrfica (Adaptada de Globerson, 1994) ......................26
Figura 2.4 WBS com orientao por funes (Adaptada de Globerson, 1994) ....................27
Figura 2.5 WBS com orientao por ciclo de vida (Adaptada de Globerson, 1994) ............27
Figura 2.6 WBS com orientao mista (Adaptada do PMI, 2004)........................................28
Figura 2.7 Inter-relao entre os atributos do paradigma hard (POLLACK, 2006) .............30
Figura 2.8 Inter-relao entre os atributos do paradigma soft (POLLACK, 2006)...............31
Figura 2.9 Framework das sete dimenses (Adaptada de Crawford e Pollac, 2004)............34
Figura 2.10 Processo do gerenciamento de integrao (Adaptada do PMI, 2004) ...............35
Figura 2.11 Aspectos funcionais e disfuncionais (Adaptada de Matzler e Hinterhuber, 1998)
..................................................................................................................................................37
Figura 2.12 Casa da Qualidade (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005, e de Matzler e
Hinterhuber, 1998) ...................................................................................................................41
Figura 2.13 Tipologia dos stakeholders (MITCHELL et al, 1997).......................................43
Figura 2.14 Mapa dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)..............46
Figura 2.15 Nveis de maturidade do CMM (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005) 49
Figura 2.16 Project Management Maturity Model (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr,
2005).........................................................................................................................................50
Figura 4.1 Organograma geral da rea de planejamento da engenharia................................59
Figura 4.2 Estrutura organizacional da Empresa X...............................................................60
Figura 4.3 Estrutura organizacional do Programa X........................ .....................................61
Figura 4.4 Fases de desenvolvimento de projetos do Programa X .......................................62
Figura 4.5 Grfico hard/soft........................................ ..........................................................66
Figura 4.6 Fluxo dos processos de gesto de escopo no Projeto A..(Adaptada de Carvalho e
Rabechini Jr, 2005)...................................................................................................................74
Figura 4.7 Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto B (Adaptada de Carvalho e
Rabechini Jr, 2005)...................................................................................................................79
Figura 4.8 WBS parcial do Projeto B .................... ...............................................................80
Figura 4.9 Resultados da pesquisa de maturidade da Empresa X (Adaptada de Vidal e
Carvalho, 2007) ........................................................................................................................84
Figura 4.10 Resultados da pesquisa de maturidade no Programa X....... ..............................85
Figura 4.11 Fontes de Requisitos dos Projetos .....................................................................87
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Resultados da avaliao de Kano................................................................. .......39

Tabela 2.2 Anlise dos coeficientes................................. .....................................................39
Tabela 3.1 Caracterizao dos Projetos.................................................................................55
Tabela 4.1 Classificao dos projetos: hard e soft............................................... .................66
Tabela 4.2 Dados para a realizao da escolha dos projetos................................................ .67
Tabela 4.3 Escolha dos projetos ............................................................................................68
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Os paradigmas hard e soft na teoria e na prtica (Adaptado de Pollack, 2006).31
Quadro 2.2 Requisitos dos clientes para esqui (Adaptado de Matzler e Hinterhuber, 1998)
..................................................................................................................................................37
Quadro 2.3 Avaliao de Kano (Adaptado de Matler e Hinterhuber, 1998).........................38
Quadro 2.4 Identificao dos stakeholders especficos (Adaptada de Elias, Cavana e
Jackson, 2002) ..........................................................................................................................46
Quadro 2.5 Interesses dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002) .......47
Quadro 2.6 Interesse vesus poder do stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson,
2002).........................................................................................................................................47
Quadro 2.7 Anlise da dinmica dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson,
2002).........................................................................................................................................48
Quadro 3.1 Modelo de questionrio adotado para classificao dos projetos (Adaptada de
Crawford e Pollack, 2004)........................................................................................................53
Quadro 3.2 Critrios de avaliao para a seleo dos projetos .............................................55
Quadro 3.3 Roteiro de entrevistas com os Gerentes de Projeto ............................................56
Quadro 4.1 Classificao dos impactos dos projetos ............................................................72
Quadro 4.2 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto A .........................................72
Quadro 4.3 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto A...........................................73
Quadro 4.4 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto B .........................................77
Quadro 4.5 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto B...........................................78
Quadro 4.6 Anlise comparativa dos projetos A e B ............................................................82
Quadro 4.7 Grupos de stakeholders ......................................................................................89
13
1 INTRODUO
Neste captulo, ser feita uma breve descrio da empresa utilizada como objeto de
estudo, uma descrio do estgio, a definio do objeto de pesquisa e, por fim, ser
apresentada a estrutura do trabalho.
1.2 A Empresa
Trabalho foi conduzido em uma empresa de grande porte do setor de bens durveis.
Infelizmente, devido poltica de proteo de informao da empresa, no ser possvel
identificar a empresa e nem fornecer dados detalhados sobre os produtos e tecnologias. Nem
mesmo o setor em que atua ser possvel caracterizar, pois seria muito fcil identific-la,
ento se categorizou de maneira macro como bens de consumo durvel. Dessa forma, a
empresa ser doravante denominada Empresa X.
Acredita-se, porm, que para os objetivos pretendidos com o trabalho, o fato da
empresa no ser identificada, no causar grandes impactos na anlise realizada.
1.3 O Estgio
O estgio teve seu incio em maro de 2007 numa rea relativamente nova na empresa.
A rea denominada Planejamento da Engenharia e, tem como objetivo, gerar e publicar
anlises e indicadores de desempenho, dos recursos e de estabilidade de projetos.
A rea dividida em equipes alocadas nos diversos programas da Empresa X.
O autor deste trabalho realiza seu estgio em uma das equipes de planejamento que
trabalha junto ao programa que cuida do desenvolvimento de novas tecnologias da Empresa
X. O programa citado ser denominado Programa X.
As atividades realizadas no estgio so:
Realizar a coleta de dados para a execuo do relatrio de avaliao mensal do
andamento do projeto;
Elaborar o relatrio mensal de anlise do projeto;
Propor melhorias na metodologia de gesto de projetos e anlise de dados;
Realizar estudo sobre gesto de escopo para a confeco do TF e melhoria dos
processos da empresa.
14
1.4 Definio do objeto da pesquisa
1.4.1 O Problema
Durante as primeiras semanas de estgio, o autor desse trabalho percebeu que a linha
base de custo (baseline) dos projetos do Programa X, em geral, mudava constantemente, o
que dificultava algumas anlises realizadas. Em conversa com funcionrios experientes da
Empresa X, constatou-se que uma possvel causa para esse problema era a alterao constante
do escopo dos projetos. Esse problema, segundo os funcionrios, no ocorria somente no
Programa X, mas era detectado em outros programas da Empresa X.
1.4.2 Relevncia do tema
Dado o cenrio competitivo atual, em que aes rpidas e coerentes so exigidas, o

gerenciamento de projetos tem se mostrado atraente por ser uma metodologia consagrada em
vrias empresas, fornecendo elementos para viabilizar o sucesso dos projetos.
Dentro do gerenciamento de projetos, a gesto de escopo de fundamental
importncia para o sucesso do projeto. A definio e o gerenciamento do escopo do projeto
influenciam o sucesso do projeto (PMI 2004, p. 107).
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005), Os objetivos primrios do projeto so:
escopo, prazo e custo. O sucesso do projeto depende do equilbrio dessa trade, como ilustrado
na Figura 1.1.
15
Escopo
Bom
Gerenciamento
Projeto acima do
limite orado,
entregue em
atraso e fora do
escopo
Custo Prazo
Figura 1.1 Objetivos primrios de projetos (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
1.4.3 Objetivos do estudo
O presente trabalho tem como objetivo a realizao de um estudo de caso, abordando

o tema de gesto de escopo no Programa X da Empresa X. Pretende-se atravs do estudo de
caso investigar as causas dos possveis problemas de gesto de escopo no programa e a
proposio de solues. Como objetivos especficos destacam-se:
Fazer uma reviso da literatura sobre gesto de escopo e gesto de projetos
Estudar o modo como realizada a gesto de escopo no Programa X
Identificar possveis problemas de gesto de escopo no Programa X
Identificar as causas dos provveis problemas
Propor solues para esses problemas
No est no escopo desse trabalho a aplicao das solues propostas. Devido s
restries de prazo, a aplicao das solues propostas seria invivel.
1.5 Estrutura do trabalho de formatura
Esse trabalho de formatura constitudo de 5 captulos. Esse captulo introdutrio

apresenta o trabalho, seguido do Captulo 2, que corresponde reviso bibliogrfica, na qual
so abordados conceitos relacionados a gerenciamento de projetos e em especial gesto de
escopo. Na seqncia, o Captulo 3 apresenta a abordagem metodolgica utilizada na
pesquisa. O Captulo 4 apresenta a pesquisa de campo, com a exposio e anlise das
16
informaes levantadas atravs de documentos e entrevistas. Finalmente, o Captulo 5 traz as

concluses e recomendaes, conforme ilustra a Figura 1.1.
Captulo 2 Reviso da Literatura
Gesto de Projeto Gesto de Escopo
Captulo 3 Abordagem Metodolgica
Captulo 4 Estudo de Caso
Descrio do Caso Anlise dos Resultados Sugestes de Melhoria
Captulo 5 - Concluses e Recomendaes
Figura 1.2 Estrutura do trabalho de formatura

17
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo so apresentados os principais conceitos relacionados Gesto de

Projetos, com nfase no gerenciamento do escopo.
2.1 Conceito de Projeto
Segundo o PMI (2004) um projeto um empreendimento temporrio feito para criar

um produto, servio ou resultado nico. O projeto , portanto, um vetor de mudanas nas
companhias, mercados e sociedade (CARDINAL; MARLE, 2006, p. 226). Assim, o projeto
deve ter um incio e um trmino bem definidos e deve produzir um resultado com
caractersticas nunca vistas, tornando-o nico.
Quando se pensa em um projeto como sendo um empreendimento temporrio, no se
deve confundir com um empreendimento de curta durao, e sim, com uma durao finita.
Alm disso, aps o trmino do projeto, seus resultados podem ter um longo tempo de durao.
2.2 Conceito de Gesto de Projetos
O gerenciamento de projetos consiste em todos os processos, mtodos, ferramentas e

conceitos que so utilizados para conduzir o projeto desde seu incio at o seu fim, entregando
os resultados e atingindo os objetivos do projeto.
As tcnicas de gerenciamento de projetos podem ser aplicadas em projetos de diversas
empresas em praticamente todas as reas. Um bom gerenciamento pode melhorar o
desempenho de um projeto, fazendo com que tenha mais chances de ser bem sucedido.
De acordo com o PMI (2004), so nove as reas de conhecimento do gerenciamento
de projetos. Apresenta-se a seguir uma breve descrio de cada uma das reas, deixando a
gesto de escopo, foco deste trabalho, para uma seo a parte.
2.2.1 Gerenciamento de integrao do projeto
A integrao dos processos de fundamental importncia para a conduo do projeto.

De acordo com o PMI (2004), esta rea de conhecimento engloba os processos para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos referentes ao gerenciamento
de projetos. Alm disso, a gesto da integrao fornece documentos para o controle das
18
alteraes em um projeto. Os processos de gerenciamento de integrao definidos pelo PMI

so:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanas
Encerrar o projeto
2.2.2 Gerenciamento de tempo do projeto
O objetivo do gerenciamento de tempo fazer com que o projeto seja concludo no

prazo determinado. Os processos de gerenciamento de tempo, segundo o PMI (2004), so:
Definio das atividades
Sequenciamento das atividades
Estimativa dos recursos das atividades
Estimativa de durao das atividades
Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma
2.2.3 Gerenciamento de custos do projeto
O gerenciamento de custos inclui os processos que objetivam assegurar que o projeto

termine dentro dos custos programados. Os processos envolvidos no gerenciamento de custos
so:
Estimativa de custos
Oramentao
Controle de custos
19
2.2.4 Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade tem como objetivo assegurar que o projeto satisfaa os

clientes em sua concluso. Segundo o PMI (2004) os processos de gerenciamento da
qualidade so:
Planejamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Realizar o controle da qualidade
O gerenciamento dos requisitos, que est ligado nesse tpico, ser tratado em um captulo a
parte.
2.2.5 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Segundo o PMI (2004, p. 199), o gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos de
gerenciamento de recursos humanos apresentados pelo PMI (2004) so:
Planejamento de recursos humanos
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
2.2.6 Gerenciamento das comunicaes do projeto
O gerenciamento das comunicaes do projeto tem como objetivo fornecer

informaes para que a comunicao ocorra de forma adequada, atravs dos seguintes
processos:
Planejamento das comunicaes
Distribuio das informaes
Relatrio de desempenho
Gerenciar as partes interessadas
20
2.2.7 Gerenciamento de riscos do projeto
Tem como objetivo diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e

aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos. Os processos abordados pelo PMI
(2004) so:
Planejamento e gerenciamento dos riscos
Identificao de riscos
Analise qualitativa dos riscos
Analise quantitativa dos riscos
Planejamento de respostas a riscos
Monitoramento e controle de riscos
2.2.8 Gerenciamento de aquisies do projeto
O objetivo do gerenciamento de aquisies a aquisio de bens e servios de

terceiros. Os processos utilizados so:
Planejar compras e aquisies
Planejar contrataes
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Administrao de contrato
Encerramento do contrato
2.3 Gesto de Escopo
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005) o escopo do projeto engloba o trabalho a ser

realizado para a concluso do projeto. Os autores destacam ainda que a gesto do escopo pode
ser dividida em: escopo do projeto e escopo do produto. Neste trabalho uma das questes
mais crticas o gerenciamento do escopo do produto, pois a Empresa X produz sistemas
complexos.
A gesto de escopo rene cinco processos necessrios para que todo o trabalho
necessrio para a concluso do projeto seja realizado: planejamento do escopo, definio do
escopo, criao da WBS, verificao do escopo e controle do escopo (PMI, 2004).
21
2.3.1 Planejamento e definio do escopo
A declarao do escopo do projeto, segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005) um

processo que visa elaborar e documentar, progressivamente, todo escopo do projeto para
atingir seus objetivos. De acordo com o PMI (2004), ela deve conter as seguintes
informaes:
Objetivos do projeto Incluem os critrios de sucesso do projeto. Alm disso
podem incluir as metas de custo, cronograma e qualidade
Descrio do escopo do produto Deve descrever as caractersticas do produto,
servio ou resultado do projeto.
Requisitos do projeto Dever incluir os requisitos que as entregas do projeto
devero atender a fim de satisfazer um contrato, norma ou especificao ou outro
documento formal.
Limites do projeto Declara o que est incluso no projeto e tambm o que no est
incluso para que uma parte interessada no pense que um determinado resultado
esteja includo no projeto quando na verdade no est.
Entregas do projeto As entregas englobam as entregas associadas ao produto ou
resultado final e as entregas auxiliares como documentao e relatrios.
Critrios de aceitao do produto Define os processos e critrios para aceitar o
produto terminado
Restries do projeto Descreve as restries associadas ao escopo do projeto que
limitam as opes da equipe, como por exemplo, as clusulas contratuais.
Premissas do projeto Descreve as premissas que impactam no escopo do projeto
e o impacto potencial dessas premissas
Organizao inicial do projeto So listados os membros da equipe do projeto e as
partes interessadas
Riscos iniciais Identifica os riscos conhecidos
Marcos do cronograma Marcos ou datas impostas no cronograma, identificados
pela organizao executora ou pelo cliente.
Limitao de fundos Limitao de recursos financeiros ou imposta em prazos.
Estimativa de custos Indica o custo total esperado do projeto.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto Descreve o nvel de
gerenciamento de configurao e mudana do projeto.
22
Especificaes do projeto Identifica os documentos de especificao com os

quais o projeto deve estar de acordo.
Requisitos de aprovao Identifica os requisitos de aprovao do projeto.
Uma vez realizada a declarao do escopo do projeto, faz se necessrio o

detalhamento do escopo. Esse detalhamento obtido atravs da decomposio das entregas
(deliverables) do projeto. A decomposio expressa pela Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), do ingls, Work Breakdown Structure (WBS).
2.3.2 Criao da WBS
Segundo o PMI (2004), a WBS a decomposio do trabalho do projeto a fim de

atingir os objetivos do projeto, criando as entregas necessrias. O trabalho do projeto
subdividido em partes menores e mais facilmente gerenciveis, sendo seus elementos de mais
baixo nvel denominados pacotes de trabalho.
A correta criao da WBS de fundamental importncia para o planejamento do
projeto. Para Cleland e Ireland (2002), a WBS a considerao mais bsica no planejamento
do projeto. A WBS a espinha dorsal do prprio planejamento, execuo e controle de um
projeto (BACHY; HAMERI, 1997, p. 211).
De acordo com Lamers (2002), atravs da WBS tm-se meios para integrar a trade:
escopo, custo e tempo. Utilizando-se da WBS, podem-se estabelecer relaes mais claras
entre as entidades da trade, tendo como base que essas entidades compartilham os pacotes de
trabalho como um atributo comum.
Consequentemente, a WBS uma pea importante para o sucesso do projeto. O uso
correto da WBS contribui significativamente para a probabilidade de sucesso de o projeto ser
concludo (GLOBERSON, 1994, p. 166).
Apesar da grande importncia da WBS, diversos autores afirmam que o assunto no
tratado de forma satisfatria pela literatura (TURNER, 2000; BACHY; HAMERI, 1997;
LAMERS, 2002).
23
2.3.2.1 A WBS e outras estruturas analticas
Algumas estruturas analticas tm relao direta com a WBS. Entre elas podem-se
citar a Product Breakdown Structure (PBS), a Assembly Breakdown Structure (ABS) e a
Organizational Breakdown Structure (OBS). Segundo a viso de Bachy e Hameri (1997),
essas estruturas podem ser difinidas como:
Product Breakdown Structure (PBS) a decomposio do produto em suas
partes elementares atravs de uma estrutura em rvore, descrevendo a configurao
completa do produto. Alm disso, a PBS deve conter instrues de manufatura em
cada nvel da estrutura e descrio tcnica das partes elementares.
Assembly Breakdown Structure (ABS) Mostra a sequncia de montagem dos
componentes.
Organizational Breakdown Structure (OBS) Provm uma viso das pessoas e
suas funes dentro de um projeto
Alguns autores realizaram estudos sobre o modo como a WBS constituda e sua
interao com essas estruturas (BACHY; HAMERI, 1997; LAMERS, 2002; TURNER,
2000).
Os principais pontos abordados por Turner (2000) so:
A WBS uma matriz formada pela PBSxOBS. Primeiramente deve-se construir a
PBS, que ir gerar todos os componentes que devem ser construdos. Aps isso,
construir a OBS, que dar a viso da capacidade de realizar as entregas da PBS.
Essas duas estruturas devero ter o mesmo nmero de nveis e cada nvel um
elemento da matriz formada pelo PBSxOBS, definir o trabalho a ser feito
associado habilidade de realiz-lo.
No se consegue gerenciar o trabalho de um projeto e sim suas entregas (PBS) e os
recursos necessrios para realiz-las (OBS). O autor faz uma comparao com a
manufatura em batch, no sentido de que se deve definir a lista de materiais e as
mquinas necessrias para fabricar os componentes dessa lista. Assim, ele compara
o trabalho operao da mquina. Ele afirma que o os planejadores do produto
no esto interessados no trabalho, e sim no processo produtivo.
As pessoas interpretam erroneamente a palavra Work Breakdown Structure. O
autor afirma que as pessoas tomam como ponto de partida que a WBS o trabalho
24
que deve ser realizado, acarretando em trabalho desnecessrio durante a execuo

do projeto. Para ele, deve-se gerenciar o projeto voltado para a execuo de
deliverables.
Lamers (2002), apresenta um ponto de vista que difere em vrios aspectos dos de
Turner (2000). Entre os pontos divergentes, pode-se destacar:
A WBS no uma matriz formada pela PBSxOBS. A WBS uma estrutura por si
s, e construda depois da PBS e sem muita relao com a OBS. Segundo o
autor, primeiro deve-se definir o produto, depois os processos para fabric-lo, em
seguida o controle desses processos e por ltimo a estrutura organizacional para
realizar os processos e controla-los.
O trabalho humano deve ser gerenciado. Gerenciar pessoas complicado, pois so
difceis de se controlar. Portanto, deve-se gerenciar o trabalho das pessoas.
A palavra WBS no interpretada corretamente. As pessoas tendem se voltar mais
para o produto do que para o processo em si. Alm disso, os verbos no so usados
onde deveriam, ou seja, nos pacotes de trabalho.
Bachy e Hameri (1997) tm uma viso semelhante em alguns pontos de Lamers

(2002). Eles Apresentam uma seqncia lgica de definio das estruturas PBS, ABS, WBS e
OBS (figura 2.1) para projetos de larga escala e como essas estruturas daro origem fase de
planejamento do projeto. Abaixo, explica-se resumidamente essa seqncia:
1. Primeiramente deve-se construir a PBS, que definir os componentes do produto.
2. De posse da PBS, deve-se construir a ABS, que fornecer a seqncia de
montagem.
3. Uma vez que os nveis mais altos da PBS e da ABS esto prontos (elas no
precisam estar detalhadas), deve-se pensar nos processos para a construo da
WBS.
4. Por fim, a OBS definida da WBS. A fase de planejamento pode comear com a
WBS definida, mas no pode ser completada at que a OBS esteja pronta.
25
ABS OBS
PBS Fase de
WBS Planejamento
Figura 2.1 Principais processos para se estabelecer o planejamento
2.3.2.2. O Processo de Decomposio
O PMI (2004, p. 114) define decomposio como [...] a subdiviso das entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as
entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho.
Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, o nvel de detalhe dos pacotes
de trabalho pode variar. Alm disso, poder haver variao de nveis dentro de uma mesma
WBS, ou seja, para algumas entregas, o trabalho pode exigir mis nveis de decomposio.
Entretanto, Bachy e Hameri (1997) advertem para o perigo de um detalhamento
excessivo ou pobre demais. Um detalhamento excessivo da WBS poder levar a um trabalho
administrativo extra e um detalhamento pobre, por sua vez, poder conduzir a um controle
pobre dos custos e do progresso do projeto. Muitos nveis de WBS enchem a organizao de
muita informao e complicam o processo de gerenciamento do produto. Poucos nveis
geram dificuldades de comunicao e uma coordenao pobre entre as unidades
organizacionais (GLOBERSON, 1994, p. 168).
A estruturao da WBS pode assumir vrias formas. O PMI (2004) e Globerson
(1994) apresentam alguns modelos de construo da WBS, caracterizados pelo primeiro nvel
de decomposio, ou seja, o segundo nvel da WBS. Assim, essas decomposies podem ser
orientadas a subsistemas, geografia, funes, fases do ciclo de vida ou vrias abordagens.
Exemplos dessas estruturas so apresentados nas figuras 2.2 a 2.6, cada uma com uma
orientao especfica.
26
Figura 2.2 WBS orientada a subsistemas (Adaptada de Globerson, 1994)
Figura 2.3 WBS com orientao geogrfica (Adaptada de Globerson, 1994)

27
Figura 2.4 WBS com orientao por funes (Adaptada de Globerson, 1994)
Figura 2.5 WBS com orientao por ciclo de vida (Adaptada de Globerson, 1994)
28
Figura 2.6 WBS com orientao mista (Adaptada do PMI, 2004)
Por fim deve-se avaliar se a decomposio est correta, verificando se os nveis mais
baixos so suficientes para completar as tarefas dos nveis superiores.
2.3.3 Verificao e controle do escopo
A verificao e o controle do escopo so feitos atravs de revises que so planejadas

de acordo com as necessidades de verificao do escopo.
Segundo Carvalho & Rabechini Jr (2005), as revises podem ser de trs tipos:
Peridicas: Previstas para serem realizadas em determinados perodos do projeto.
Fase: Feitas aps a realizao de uma determinada fase do projeto com o objetivo
de aprovar a fase anterior e iniciar a prxima fase.
Espordicas: Revises pontuais onde so apresentados os avanos do projeto pelo
gerente e sua equipe.
As revises servem para o gerente do projeto saber como est o desenvolvimento do

projeto em relao ao seu escopo. Se o escopo est sendo atingido dentro do planejado, no h
necessidade de mudanas no desenvolvimento. Se houver necessidade de mudanas no
escopo, o gerente dever fazer um novo planejamento em que a WBS dever ser revista e
dever ser feita uma nova avaliao dos impactos de prazo e custo.
29
O sistema de controle de mudanas estabelecido pelo gerente do projeto, geralmente

em projetos de grande porte em que mudanas de escopo ocorrem mais frequentemente.
Segundo o PMI (2004), o sistema de controle de mudanas define os procedimentos para
efetuar mudanas no escopo do projeto.
De acordo com Carvalho e Rabechini (2005), a principal entrada para o sistema de
controle de mudanas a solicitao de mudanas. Esse documento deve apresentar em seu
contedo dados das mudanas e os impactos que elas podem causar no projeto.
O PMI (2004) define como as sadas do controle do escopo:
Atualizao da declarao de escopo do projeto Com a mudana no escopo do
projeto, a declarao de escopo deve ser revista, se tornando a nova linha base do
projeto.
Atualizao da WBS A WBS dever ser revista, refletindo as mudanas
aprovadas.
Mudanas solicitadas Descrio das mudanas solicitadas
Aes corretivas recomendadas Aes recomendadas para que o desempenho
futuro do projeto fique de acordo com a declarao de escopo do projeto
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Documentao das causas
das variaes, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros
tipos de lies aprendidas.
Atualizao do plano de gerenciamento do projeto atualizao da linha de base
dos custos e da linha de base do cronograma do projeto.
2.4 Gesto de Escopo e Tipos de Projetos
Levando-se em conta que o gerenciamento do escopo fortemente influenciado pelas

caractersticas do projeto, conveniente caracterizar os tipos de projeto em termos das
incertezas envolvidas (ATKINSON; CRAWFORD; WARD, 2006). Nessa seo ser
apresentada a tipologia que caracteriza os tipos de projeto em hard e soft.
30
2.4.1 Definio dos termos hard e soft
Segundo Crawford e Pollack (2004) os termos hard e soft esto entrando na linguagem
do gerenciamento de projeto, mas esses termos so comumente usados de maneira vaga. O
termo hard geralmente associado a abordagens objetivas e realistas, j o termo soft
associado a abordagens subjetivas.
Atkinson, Crawford e Ward (2006) citam que na prtica, os termos hard e soft esto
em lados opostos de um espectro. O termo hard associado a projetos grandes, autnomos e
com objetivos e produtos finais bem definidos; o termo soft associado a mltiplos projetos,
que no so pr-definidos, mas so abertos negociao durante seu ciclo de vida.
As Figuras 2.7 e 2.8 mostram a inter-relao entre os atributos dos paradigmas hard e
soft, ajudando na compreenso das idias apresentadas.
Figura 2.7 Inter-relao entre os atributos do paradigma hard (POLLACK, 2006)

31
Figura 2.8 Inter-relao entre os atributos do paradigma soft (POLLACK, 2006)
Segundo Pollack (2006), as diferenas entre os paradigmas hard e soft tm mltiplas

implicaes nos nveis tericos e prticos e, sendo assim, deve-se examinar ambos os nveis
para entender as influncias desses paradigmas no gerenciamento de projetos. O Quadro 2.9
relaciona os paradigmas hard e soft com a teoria e a prtica.
hard soft
teoria Positivista/realista Interpretativa
Resoluo de Estruturao de
prtica
problemas problemas
Quadro 2.1 Os paradigmas hard e soft na teoria e na prtica (Adaptado de Pollack, 2006)
32
2.4.2 As dimenses hard e soft
Crawford e Pollack(2004) identificam sete dimenses para a anlise dos aspectos hard
e soft de um projeto: clareza de meta/objetivo, tangibilidade de meta/objetivo, medidas de
sucesso, permeabilidade do projeto, nmero de opes de soluo, grau de participao e
expectativas do stakeholder. Essas dimenses podem ser definidas da seguinte forma:
Clareza de meta/objetivo
Os projetos com caractersticas soft no possuem um objetivo bem definido e as

especificaes so passveis de ambigidade na interpretao. Atkinson, Crawford e Ward
(2006), afirmam que as metas surgem de negociaes e so construdas ao longo do projeto.
J em projetos que possuem caractersticas hard, os objetivos costumam ser definidos no
comeo e, alm disso, so mais claros e bem definidos.
Tangibilidade de meta/objetivo
De acordo com Crawford e Pollack (2004), existe uma forte ligao entre o grau de
definio dos objetivos e sua tangibilidade. Os autores citam como exemplo os setores de
construo e engenharia, em que os objetivos so tangveis e, portanto, mais facilmente
definidos. J os projetos com objetivos intangveis, como um projeto de mudana
organizacional, so mais difceis de serem definidos. Entretanto, a ligao entre o grau de
definio e os objetivos nem sempre existe. Crawford e Pollack (2004) citam como exemplo
um treinamento, em que os objetivos e metas so definidos, mas no existe um produto
tangvel.
Medidas de Sucesso
As medidas podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas. As medidas

qualitativas esto associadas ao paradigma soft, provendo uma anlise mais subjetiva do
problema. J as medidas quantitativas, esto associadas ao paradigma hard, tendo uma
abordagem objetiva do problema. Para Atkinson, Crawford e Ward (2006), medir o sucesso
dos projetos mais difcil em projetos com produtos intangveis.
33
McElroy (1996) afirma que mais fcil medir o sucesso dos projetos do tipo hard do
que os projetos soft. O julgamento a respeito do sucesso dos projetos mais difcil de ser
feito em projetos com produtos intangveis (ATKINSON; CRAWFORD; WARD, 2006, p.
692).
Permeabilidade do projeto
A permeabilidade do projeto, segundo Crawford e Pollack (2004), tem relao com o

grau com que os objetivos, os processos e os resultados do projeto so afetados por
influncias foras do controle do projeto.
Se pensar no projeto como um sistema, a linha imaginria entre as influncias internas
e externas ao controle do projeto determina a fronteira do projeto. Atkinson, Crawford e Ward
(2006) afirmam que projetos que possuem uma fronteira bem definida, provendo um grau de
isolamento do ambiente, permitem o uso de ferramentas e tcnicas tradicionais do
gerenciamento de projetos. J em projetos com fronteiras mais permeveis, ou seja, que
assumem caractersticas soft, o uso dessas ferramentas mais difcil. Alm disso, em projetos
com caractersticas soft, o escopo mais difcil de ser definido.
Nmero de opes de soluo
Em projetos com caractersticas soft, as solues so desenvolvidas atravs de

negociao e debate entre mltiplos stakeholders existe mltipla viso de mundo. J para os
projetos hard, h um foco na eficincia no h discusso das idias.
Grau de participao
Mtodos hard tendem a ser menos participativos medida que as pessoas sabem o seu
papel e as tarefas a serem executadas.
Mtodos soft so mais colaborativos e participativos e as pessoas so encorajadas a
ultrapassar as fronteiras do trabalho.
Expectativa do Stakeholder
34
Segundo Crawford e Pollack(2004), ser atento s diferenas das expectativas dos

stakeholders pode ser vital para o sucesso do projeto.
Em projetos com caractersticas hard as relaes so vistas de maneira mais lgica e
clara. As pessoas so vistas como parte de um sistema em que suas aes so pr-
determinadas.
Em projetos soft existe uma grande interao entre os stakeholders. As pessoas so
vistas como parte de um sistema cultural, com valores e expectativas individuais.
2.4.3 O framework das dimenses hard e soft
O framework definido por Crawford e Pollack(2004), apresentado logo abaixo (fig.

2.10).
Cada uma das sete dimenses apresenta uma escala variando de 0 at 100. O valor 0
indica o mximo da caracterstica hard e o valor 100 o mximo da caracterstica soft.
Claridade do Objetivo
Metas/Objetivos claramente Metas/Objetivos
definidos
0 100 ambiguamente definidos
Tangibilidade do Objetivo
Artefato fsico 0 100 Conceito abstrato
Medidas de Sucesso
Somente medidas Somente medidas
quantitativas
0 100 qualitativas
Permeabilidade do Projeto
No sujeito influncias Altamente sujeito
externas
0 100 influncias externas
Nmero de Opes de Soluo

Refinamento de uma Explorao de muitas
soluo nica
0 100 alternativas de soluo
Participao mais Grau de Participao Participao mais liberal/

rgida/Sem participao dos 0 100 Alto envolvimento dos
stakeholders Stakeholders
Valorizao da tecnica, Expectativas dos Stakeholders Valoriza o relacionamento

performance e eficincia, cultura e significado,
0 100
gerenciada por controle gerenciado por negociao
Figura 2.9 framework das sete dimenses (Adaptada de Crawford e Pollack, 2004)
35
2.5 Gesto de Escopo e Gesto de Requisitos
Conforme comentado anteriormente, esse trabalho tem especial ateno e aspectos

relacionados ao escopo do produto, que na literatura tambm abordado em gesto de
requisitos do projeto.
Segundo Carr (2000), os requisitos so descries de propriedades, atributos ou
servios que so necessrios em um produto para o cumprimento das metas do sistema.
Entretanto, a determinao dos requisitos deve apresentar uma necessidade, mas no
especificar uma soluo de design.
De acordo com o PMI (2004), no termo de abertura do projeto devem constar, entre
outros, os requisitos que satisfazem as necessidades dos clientes, patrocinador e outras partes.
Existe uma ligao entre o termo de abertura do projeto e a definio do escopo do projeto
(figura 2.10)
Desenvolver o Cliente ou
termo de patrocinador
abertura do do projeto
projeto
Desenvolver a
declarao Definio do
preliminar do escopo
escopo do
projeto
Figura 2.10 Processo do gerenciamento de integrao (Adaptada do PMI, 2004)
Uma vez que os requisitos so entradas para a definio do escopo do projeto, e que,
mudanas nesses requisitos durante o ciclo de vida do projeto podem acarretar mudanas no
escopo, percebe-se a real importncia da definio satisfatria dos requisitos.
36
2.5.1 O modelo de Kano
Matzler e Hinterhuber (1998) em seus estudos, apresentaram uma abordagem

interessante do modelo de Kano. Os autores propuseram uma metodologia para investigar as
necessidades declaradas e no declaradas dos clientes e enquadra-las em diferentes categorias
que, por sua vez, tm diferentes impactos na satisfao do cliente.
Kano (1984) apud Matzler e Hinterhuber (1998), classifica os requisitos do produto em trs
tipos:
Requisitos Obrigatrios Se esses requisitos no forem satisfeitos, o cliente ficar
muito insatisfeito. Entretanto, uma vez que o cliente tem esses requisitos como
certos, o atendimento destes no aumentar a sua satisfao.
Requisitos Unidimensionais O nvel de satisfao do cliente proporcional ao
nvel de atendimento do requisito. medida que o requisito atendido de forma
mais completa, a satisfao do cliente aumenta.
Requisitos Encantamento Esses requisitos no so explicitados e nem esperados
pelos clientes. Atender a esses requisitos significa uma satisfao mais que
proporcional do cliente. J o no atendimento, no provoca um sentimento de
insatisfao no cliente.
Matzler e Hinterhuber (1998) mostram como construir o questionrio baseado nas

idias de Kano, utilizando como exemplo um estudo de caso da indstria de esqui, seguindo 4
passos, conforme segue:
Passo 1: Identificao dos Requisitos
O ponto de partida so os requisitos do produto para a construo do questionrio. O

levantamento dos requisitos pode ser feito atravs de entrevistas individuais. Esse tipo de
entrevista pode ser eficaz para a identificao de requisitos visveis do produto, mas
normalmente no suficiente para identificar potenciais novos requisitos, j que no so
esperados pelos clientes. Para um melhor levantamento desses requisitos escondidos, deve-se
estudar detalhadamente o ambiente em que o produto est inserido, os problemas a serem
solucionados, as condies de aplicao, etc (ver exemplo no Quadro 2.1)
37
Boa aderncia das bordas em pistas difceis

Grande facilidade de manobra
Esqui muito leve
Dispositivo anti-roubo integrado
Servio de disponibilizao de informaes
regulares com dicas sobre os esquis
Quadro 2.2 Requisitos dos clientes para esqui (Adaptado de Matzler e Hinterhuber, 1998)
Passo 2: Construo do questionrio de Kano
Para cada caracterstica do produto, formula-se um par de questes e, para cada uma
das duas questes, o cliente tem cinco opes de resposta. A primeira questo diz respeito a
como a cliente se sente se o produto tiver a caracterstica, sendo denominada forma funcional
da questo. A segunda, diz respeito a como ele se sente se o produto no tiver a
caracterstica, sendo denominada forma disfuncional da questo.
Forma funcional
da questo
Se as bordas do seu esqui aderem bem em Eu gosto disso

uma pista difcil, como voc se sente? Isso deve ser assim
Sou neutro
Eu posso conviver com isso
Eu no gosto disso
Se as bordas do seu esqui no aderem bem Eu gosto disso

em uma pista difcil, como voc se sente? Isso deve ser assim
Sou neutro
Eu posso conviver com isso
Eu no gosto disso
Forma
disfuncional da
questo
Figura 2.11 Aspectos funcionais e disfuncionais (Adaptada de Matzler e Hinterhuber 1998)
Aps a formulao das questes, deve-se combinar as duas respostas na tabela de

anlise de Kano. O Quadro 2.2 apresenta as categorias A, M, O, I, Q e R, que
significam:
Categoria A Requisitos Encantamento
Categoria M Requisitos Obrigatrios
Categoria O Requisitos Unidimensionais
Categoria I Significa que o cliente indiferente caracterstica do produto
38
Categoria Q Significa que o resultado questionvel, provocado talvez por m

interpretao da resposta.
Categoria R Significa que a caracterstica indesejvel e o cliente espera o
contrrio.
Forma disfuncional da questo

Requisitos do produto 1. Eu gosto 2. Isso deve ser 3. Sou neutro 4. Eu posso 5. Eu no gosto
disso assim conviver com disso
isso
1. Eu gosto disso
Q A A A O
2. Isso deve ser

assim R I I I M
Forma 3. Sou neutro

funcional da R I I I M
questo
4. Eu posso
conviver com isso R I I I M
5. Eu no gosto
disso R R R R Q
Quadro 2.3 Avaliao de Kano (Adaptado de Matzler e Hinterhuber, 1998)
Passo 3: Realizar entrevistas com os clientes
Segundo Matzler e Hinterhuber (1998), entrevistas padronizadas so mais apropriadas

para os levantamentos do mtodo de Kano, pois reduzem a influncia do entrevistador, tem
uma alta taxa de retorno e em caso de dvidas, o entrevistador pode fornecer explicaes.
Passo 4: Avaliao e interpretao
Um dos mtodos mais simples para a avaliao dos resultados atravs da freqncia
das respostas, ou seja, as maiores freqncias indicam a caracterstica dominante do requisito.
De acordo com a Tabela 2.1, a aderncia da borda do esqui um requisito obrigatrio
(49,3%), facilidade de manobra um requisito de uma dimenso (45,1%) e servio um
requisito atrativo (63,8%).
39
Tabela 2.1 Resultados da avaliao de Kano (Adaptada de Matzler e Hinterhuber 1998)
Requisitos do Produto A O M I R Q Total Categoria
Aderncia da borda 7 32,3 49,3 9,5 0,3 1,5 100% M

Facilidade de manobra 10,4 45,1 30,5 11,5 1,2 1,2 100% O
Servio 63,8 21,6 2,9 8,5 0,7 0,7 100% A
Outro mtodo chamado de coeficiente de satisfao do cliente. Esse coeficiente

exprime se a satisfao pode ser aumentada alcanando-se um requisito do produto. Esse
coeficiente um indicativo do quo forte uma caracterstica de um produto pode influenciar a
satisfao ou, em caso de no atendimento, a insatisfao do cliente. A Tabela 2.2 mostra os
resultados obtidos no exemplo da indstria de esqui.
Extenso da satisfao
A+O
A+O+ M + I
Extenso da insatisfao
O+M
( A + O + M + I ) (1)
Tabela 2.2 Anlise dos coeficientes

Extenso
Extenso da
Requisitos do Produto A O M I Total Categoria da
Insatisfao
Satisfao
Aderncia da borda 7 33 50 10 100% M 0,4 -0,83
Facilidade de manobra 11 46 31 12 100% O 0,57 -0,78
Servio 66 22 3 9 100% A 0,89 -0,25
2.5.2 Quality Function Deployment (QFD)
Segundo Carvalho (2002) apud Carvalho e Rabechini Jr (2005), o uso do mtodo

Quality Function Deployment (QFD) permite a coleta e o tratamento das informaes
provenientes do mercado de forma sistematizada e ordenada. O QFD pode ser definido como
uma forma de comunicar sistematicamente informao relacionada com a qualidade e de
explicitar ordenadamente o trabalho relacionado com a obteno da qualidade [...]
(CHENG; FILHO, 2007, p. 44).
40
O modelo da ASI citado por Carvalho e Rabechini (2004) descreve o desdobramento

da qualidade em quatro matrizes. Esse modelo parte do planejamento do produto, que
desdobra em partes e subconjuntos, que por sua vez desdobra em processos crticos e por fim
obtm-se as mtricas de controle de produo.
A primeira matriz do QFD conhecida como Casa da Qualidade, do ingls, House of
Quality (HoQ). Essa matriz fornece as seguintes informaes:
A traduo das necessidades dos clientes em caractersticas para a qualidade do
produto
Permite selecionar as caractersticas que maximizam a satisfao dos clientes
As caractersticas chave em que se devem concentrar os recursos disponveis para
o desenvolvimento
O estabelecimento de metas quantitativas para as caractersticas de qualidade
Matzler e Hinterhuber (1998) ilustram uma aplicao do QFD baseada no modelo de

Kano. Os passos para a aplicao do mtodo so:
Identificar as necessidades dos clientes isso pode ser feito atravs de entrevistas
ou atravs de grupos foco.
Estruturar as necessidades e prioriz-las As necessidades devem ser estruturadas
em uma hierarquia de requisitos Obrigatrios, Unidimensionais e Encantamento.
Comparar a percepo dos clientes Com o objetivo de verificar se a melhora de
certos atributos de um produto leva a um ganho competitivo, deve-se comparar a
qualidade percebida nos produtos da empresa com a dos produtos do competidor.
Isso deve ser feito atravs de pesquisa de mercado.
Identificar atributos de design o time de desenvolvimento do produto traduz as
necessidades dos consumidores em caractersticas de engenharia.
Desenvolver a matriz de relacionamento Nesta etapa, verifica-se o quanto os
atributos de design influenciam as necessidades dos clientes.
Desenvolver a matriz teto Essa matriz deve quantificar a relao fsica entre os
atributos de design, j que algumas vezes, a melhora de um atributo de design pode
piorar outro.
Estimar custos, exeqibilidade e dificuldade tcnica Os custos, a exeqibilidade
e as dificuldades tcnicas devem ser quantificados.
41
A Figura 2.12 apresenta da Casa da Qualidade, incluindo a anlise de Kano, destacada

em cinza.
Figura 2.12 Casa da Qualidade (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005, e de Matzler e
Hinterhuber, 1998)
2.6 Gesto de Escopo e os Stakeholders do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto deve estar atento s necessidades dos

stakeholders (partes interessadas) no s na fase inicial, mas ao longo do ciclo de vida do
projeto (CARVALHO; RABECHINI JR, 2005).
Aps a construo da WBS, deve-se obter a aprovao do seu contedo pelas partes
interessadas. O escopo do projeto e as entregas so apresentados aos stakeholders do projeto
que verificam se o trabalho atende aos requisitos do produto. O PMI (2004) denomina esse
42
processo de inspeo e, indica vrios nomes para esse processo, tais como revises, reviso do
produto, auditorias e homologaes.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005), na reunio de projeto, o gerente do projeto
dever garantir que cada pacote de trabalho dever garantir a entrega e ser associado a um
responsvel.
Stakeholder qualquer indivduo ou grupo que so direta ou indiretamente impactados
pelo projeto (SUTTERFIELD; FRIDAY-STROUD; SHIVERS-BLACKWELL, 2006). Os
stakeholders podem ser internos ou externos ao projeto e, determinar se um grupo interno
ou externo ao projeto uma percepo que depende do ponto de vista do observador. De
acordo com Wang e Huang (2006), o gerente de projetos no limita o time de projeto nas
fronteiras de sua organizao, mas inclui outros stakeholders como parte do time de projeto.
O gerente de projetos deve captar as entradas (inputs) dos stakeholders a fim de obter
o sucesso do projeto (WANG, HUANG, 2006). Os stakeholders tm interesse na organizao
e, como resultado da percepo desse interesse, eles tm certas expectativas, apresentando
diferentes comportamentos. Segundo Sutterfield, Friday-Stroud e Shivers-Blackwell (2006),
os stakeholders comportam-se da maneira que eles acham que ir ajudar a completar os
objetivos do projeto e, esse comportamento, pode estar ou no de acordo com a viso do
gerente de projetos.
Outro aspecto interessante na teoria dos stakeholders a dinmica dos stakeholders.
Com o passar do tempo, a composio dos stakeholders pode mudar, ou seja, novos
stakeholders podem ser includos enquanto outros podem sair (ELIAS; CAVANA; LAURIE,
2002).
Mitchell at al. (1997), apresentam um estudo interessante em que os stakeholders
podem ser identificados pela posse de um ou mais atributos, sendo eles o poder, a
legitimidade e a urgncia. Esses atributos podem ser definidos da seguinte forma:
Poder tem acesso a meios coercivos, utilitrios e normativos com a finalidade de
impor sua vontade no relacionamento. Esse acesso tem carter transitrio, ou seja,
ele pode ser adquirido ou perdido.
Legitimidade uma percepo de que as aes das entidades so desejveis,
peculiares ou prprios dentro de alguns sistemas socialmente construdos de
normas, valores, crenas e definies (SUCHMAN, 1995 apud ELIAS, CAVANA;
JACKSON, 2002).
Urgncia o grau com que o stakeholder reivindica por ateno imediata.
43
A salincia dos stakeholders definida como o grau com que o gerente atribui
prioridade reivindicao do stakeholder. A salincia ser positivamente associada com o
nmero de atributos que um stakeholder possui. As classes de baixa salincia, chamadas de
stakeholders latentes, so caracterizadas por possurem apenas um dos atributos. Os
stakeholders de salincia moderada so chamados de stakeholders expectantes e so
caracterizados por possurem dois atributos. A combinao dos trs atributos origina os
stakeholders definitivos que possuem alta salincia. A tipologia dos stakeholders
apresentada na figura 2.13
Figura 2.13 Tipologia dos Stakeholders (MITCHELL et al, 1997)
Stakeholders Latentes
Devido a limitao de tempo e recursos, possvel que os gerentes no dediquem seu

tempo aos stakeholders que possuem apenas um dos atributos acima e to pouco reconheam
a existncia desses stakeholders. Os stakeholders latentes podem ser de trs tipos:
adormecido; arbitrrio e exigente.
44
Stakeholder adormecido Os stakeholders adormecidos possuem o poder como o atributo

relevante para impor suas vontades na organizao, mas no possuem legitimidade de
relacionamento e nem urgncia de pedido, ou seja, seu poder no usado. Estes stakeholders
possuem pouca interao com a empresa, mas a gerncia est ciente da existncia desses
stakeholders devido o potencial de adquirirem outros atributos.
Stakeholders arbitrrios Os stakaholders arbitrrios possuem o atributo da legitimidade, mas

no possuem poder para influenciar a organizao, nem reivindicaes urgentes.
Stakeholders exigentes Os stakeholders exigentes so aqueles que reivindicam sem ter

poder nem legitimidade. Mitchell, Agle e Wood (1997) comparam esses stakeholders a
mosquitos zumbindo no ouvido da gerncia. Onde os stakeholders no conseguem poder ou
legitimidade para mover suas reivindicaes para um estado de maior salincia, o barulho
da urgncia insuficiente para projetar a reivindicao alem da latncia.
Stakeholders expectantes
Os stakeholders que possuem dois atributos so vistos como aqueles que esperam
algo. A combinao de dois atributos leva o stakeholder para uma postura ativa versus
passiva, com um aumento da sensibilidade da empresa a respeito dos interesses dos
stakeholders. So definidas trs classes de stakeholders expectantes: dominante; dependente e
perigoso.
Stakeholders dominantes Nos casos em que os stakeholders so poderosos e possuem

legitimidade, a influncia na empresa assegurada. Esses stakeholders so caracterizados
como dominantes devido reivindicao ser legtima e por possurem a habilidade de agir
sobre essa reivindicao.
Stakeholders dependentes Os stakeholders que no possuem poder, mas tm reivindicaes

legtimas so chamados de dependentes. Isso ocorre devido esses stakeholders dependerem de
outros para obterem o poder necessrio para executar suas vontades.
45
Stakeholders perigosos Os stakeholders que possuem poder e urgncia, mas no tm

legitimidade, so caracterizados como perigosos. Mitchell, Agle e Wood (1997) relatam que
esses stakeholders so coercivos e possivelmente violentos. Os autores citam como exemplo
as greves, sabotagem e terrorismo.
Stakeholders definitivos
Os stakeholders definitivos so os que possuem os trs atributos (legitimidade, poder e

urgncia). Como visto anteriormente, um stakeholder que possui poder e legitimidade, far
parte da coalizo dominante da empresa. Se a reivindicao desses stakeholders urgente, os
gerentes daro prioridade para tais reivindicaes.
2.6.1 Anlise dos stakeholders
Elias, Cavana e Jackson (2002), apresentam em seus estudos, uma metodologia para a
anlise dos stakeholders de um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), do ingls,
Research and Development (R&D). As principais etapas destacadas so:
1. Desenvolver um mapa dos stakeholders do projeto
2. Preparar um quadro dos stakeholders especficos
3. Identificar os interesses dos stakeholders
4. Preparar um quadro de poder versus interesse
5. Analisar a dinmica dos stakeholders
Desenvolver um mapa dos stakeholders do projeto
Elias, Cavana e Jackson apresentam um mapa (figura 2.14) para o projeto de P&D de
avaliao de uma estrada.
46
Figura 2.14 Mapa dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002).
Preparar um quadro dos stakeholders especficos
Para o exemplo citado, o quadro 2.3 apresenta os stakeholders especficos.
Interno Financeiro
Environment Commitee Members Transfund New Zealand
Regional Land Transport Commitee Members The Treasury
Mdia Comunidade
TV New Zealand Property Owners
Ao dos cidados Grupos especiais interessados

Transmission Gully Action Council
Cliente Legal/Poltico
Regional Chamber of Commerce
Comercial Road Users Association
Governo Fornecedor
Transit New Zealand Booz Allen & Hamilton-Consultants
Quadro 2.4 Identifiao dos stakeholders especficos (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002).
47
Identificar os interesses dos stakeholders
O quadro 2.4 apresenta os principais interesses dos stakeholders do projeto tomado

como exemplo
Regional Land Transport

Transfund New Zealand Transit New Zealand
Commitee
Responsabilidade pelo Gerenciamento das

desenvolvimento do Alocao dos fundos necessidades dos
sistema de transporte disponveis usurios da rodovia e
regional comunidades
Comercial Road Users Transmission Gully Action Regional Chamber of

Association Council Commerce
Usurios frequentes da Necessidades da Desenvolvimento de

rodovia comunidade local negcios regionais
Quadro 2.5 Interesses dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
Preparar um quadro de poder versus interesse
O prximo passo da anlise a preparao de um quadro bi-dimensional em que a

primeira dimenso categoriza os stakeholders pelo interesse e, a segunda, pelo poder (ver
quadro 2.5).
Poder
Interesse
Formal Econmico Poltico
Participao/Ao
Transfund New
Econmico The Treasure
Zealand
Regional Land
Influenciadores Transport
Committee
Quadro 2.6 Interesse versus poder dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
48
Analisar a dinmica dos stakeholders
Segundo Elias, Cavana e Jackson (2002), as atitudes dos stakeholders em relao ao

projeto e a salincia desses stakeholders segundo a percepo dos gerentes de projeto mudam
com o tempo. Sendo assim, capturar essa dinmica enriquece a anlise dos stakeholders de
um projeto de P&D. No quadro 2.6, pode-se ver o exemplo para o caso do projeto de P&D
para avaliao de uma rodovia.
Adormecido Arbitrrio Exigente Dominante
Booz Allen &

The Treasure
Hamilton
Perigoso Dependente Definitivo No-Stakeholder
Transmission Gully Transit New

Action Council Zealand
Quadro 2.7 Anlise da dinmica dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
2.7 Modelos de Maturidade e a Gesto de Escopo
Uma das caractersticas das organizaes com um nvel de maturidade maior so

processos comuns, em que existe uma documentao formal e melhoria contnua. Se pensar
que a gesto de escopo deve ser realizada de forma sistemtica, com documentao formal e o
processo deve ser comum por toda organizao, percebe-se que o nvel de maturidade tem
influncia na qualidade da gesto de escopo praticada em uma determinada rea da
organizao.
Apresentar-se- brevemente dois modelos de maturidade disponveis na literatura, o
Capability Maturity Model (CMM) e o Project Management Maturity Model (PMMM).
2.7.1 Capability Maturity Model (CMM)
De acordo com Carvalho e Rabechini (2005), o CMM tem sua origem na indstria de
software, sendo desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI). A figura 2.15
49
apresenta os nveis de maturidade do modelo, onde a cada nvel de maturidade corresponde

um conjunto de reas-chave de processo.
Figura 2.15 Nveis de maturidade do CMM (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
2.7.2 Project Management Maturity Model (PMMM)
Segundo Carvalho e Rabechini Jr, a estrutura do PMMM engloba instrumentos de

benchmarking para medir o progresso da organizao ao longo do modelo de maturidade. A
Figura 2.16 apresenta o modelo PMMM
50
Figura 2.16 Project Management Maturity Model (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
51
3 ABORDAGEM METODOLGICA
Este captulo tem como principal objetivo apresentar a abordagem metodolgica

adotada para a anlise da gesto de escopo.
Adotou-se a abordagem de estudo de caso, desenvolvido na Empresa X, cuja unidade
de anlise foi o Programa X da empresa em estudo.
As questes-chave que se pretende abordar face a reviso de literatura apresentada no
Captulo 2 so:
Quais as caractersticas dos projetos do Programa X com relao aos aspectos hard
e soft?
Como feito o gerenciamento do escopo dos projetos?
Caso o gerenciamento do escopo dos projetos seja feito de forma insatisfatria,
quais as causas?
Quais so as principais ferramentas utilizadas para o gerenciamento do escopo?
Qual a participao dos stakeholders no gerenciamento do escopo dos projetos?
Os dados para a anlise da organizao foram coletados atravs de entrevistas (n de

entrevistados, nvel hierrquico e projetos selecionados sim ou no) e de documentos da rea.
Os documentos utilizados foram modelos (templates), apresentaes, documentao dos
projetos e apostilas de treinamento. Com esses documentos foram obtidos dados de como a
rea realiza a gesto de escopo dos projetos.
As entrevistas foram realizadas em quatro etapas:
1. Conversas preliminares para fazer um diagnstico inicial de como feita a gesto
de escopo na rea.
2. Entrevistas para analisar os aspectos hard e soft dos projetos. Foram aplicados
questionrios baseados no modelo terico j visto no captulo de reviso
bibliogrfica.
3. Conversas informais foram feitas com vrios gerentes de diferentes projetos a fim
de se determinar alguns dados preliminares, como por exemplo, a disponibilidade
de informao dos projetos, ou seja, quais projetos teriam mais informaes
disponveis em forma de documentos e, se o gerente do projeto tinha
disponibilidade para fornecer as informaes necessrias. Essas entrevistas foram
feitas para ajudar na seleo dos dois projetos analisados no estudo de caso.
52
4. Entrevistas com os gerentes dos dois projetos escolhidos para o estudo de caso.
Essas entrevistas abordaram aspectos relacionados ao modo como feita a gesto
de escopo dos projetos escolhidos.
As premissas adotadas foram:

Acesso s informaes importantes para a anlise do trabalho
Confiabilidade das informaes fornecidas
A primeira premissa tem relao com a disponibilidade da empresa em fornecer as

informaes necessrias para uma anlise satisfatria. A empresa possui um controle rgido
quanto publicao de informaes internas. Alm disso, nem todos os funcionrios possuem
a mesma viso a respeito dessa poltica, e assim, alguns poderiam se negar a fornecer algumas
informaes relevantes para a realizao do trabalho. J a segunda premissa diz respeito ao
conhecimento sobre a real situao do projeto que os possveis entrevistados possuem.
3.1 Classificao dos projetos do Programa X
O primeiro passo para a anlise classificar os tipos de projeto da Empresa X de

acordo com o as caractersticas Hard e Soft. A importncia dessa anlise preliminar, como
citado anteriormente, reside no fato de que se precisa entender o nvel de complexidade dos
projetos e o quanto eles esto suscetveis a mudanas de escopo.
Para a realizao da anlise, estrutura-se um questionrio com as sete dimenses Hard
e Soft. O modelo do questionrio apresentado no Quadro 3.1.
53
Assinale as notas que correspondem s caractersticas de

seu projeto. Notas prximas de zero correspondem
Questo Caractersticas A Caractersticas B
caractersticas prximas de "A" e notas prximas de cem,
correspondem caractersticas prximas de "B"
Seu projeto possui metas

Seu projeto possui metas
e objetivos no definidos
1 e objetivos claramente 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
claramente, passveis de
definidos
ambiguidade
Seu projeto entrega um Seu projeto entrega um
2 artefato fsico em sua 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 conceito abstrato em sua
concluso concluso
As medidas de sucesso de As medidas de sucesso de
3 seu projeto so todas 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 seu projeto so todas
quantitativas qualitativas
Seu projeto no est
Seu projeto est sujeito
4 sujeito influncias 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
influncias externas
externas
Vrias solues so
5 Existe uma nica soluo 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
propostas
Sem participao dos Participao dos
stakeholders. Pouco stakeholders. Pessoas vo
6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
participativo. Pessoas alm da sua fronteira de
presas em sua fronteira de trabalho
Os Stakeholders valorizam Os Stakeholders valorizam

a tcnica, performance e o relacionamento e a
7 eficincia. Preferem 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 cultura organizacional.
gerenciamento por Gerenciamento por meio
controle da negociao
Quadro 3.1 Modelo de questionrio adotado para classificao dos projetos (Adaptada de Crawford e
Pollack, 2004)
Para cada dimenso, solicita-se aos entrevistados que quantifiquem cada dimenso,
estabelecendo uma nota variando de 0 at 100, onde 0 est do lado hard do espectro e 100 do
lado soft. O tamanho de amostra foi de 10 respondentes, todos envolvidos diretamente s
atividades relacionadas aos projetos. Essas pessoas foram escolhidas com base no
conhecimento de gesto de projetos que demonstraram durante o estgio e com base no tempo
que trabalham na rea (foram escolhidas pessoas com pelo menos mais de um ano de rea).
Portanto, devido ao conjunto de restries estabelecidas acima, o nmero de possveis
entrevistados se reduziu para aproximadamente 10.
Os entrevistados receberam o questionrio impresso e, na presena do autor desse
trabalho, davam as notas para cada dimenso. Em caso de dvida a respeito do significado das
dimenses, o autor sanava a dvida.
54
3.2 Seleo dos Projetos
A deciso do nmero de projetos a serem estudados foi realizada em conjunto com o

professor orientador desse trabalho. Decidiu-se que o nmero de projetos escolhidos seria de
dois, pois seria suficiente para atender ao escopo desse trabalho de graduao, contribuindo
para o aprendizado do autor e para a empresa no sentido de melhorar seu processo de gesto
de projetos, dentre das restries de prazo para concluso desse trabalho.
O primeiro passo para a determinao dos projetos que faro parte do estudo de caso
foi um levantamento de dados a respeito dos projetos do portfolio. Foram levantados dados de
oramento, prazo, efetivo e disponibilidade de informao dos projetos. No que tange
disponibilidade de informao, foram realizadas conversas rpidas com os gerentes dos
projetos a fim de se verificar:
O conhecimento de cada gerente a respeito do projeto
A disponibilidade do gerente para passar as informaes relacionadas ao projeto
A escolha dos dois projetos a serem estudados foi baseada nos seguintes fatores:
Oramento Acredita-se que o oramento est relacionado importncia e
complexidade dos projetos da rea.
Facilidade de obteno de informao A facilidade de obteno de informao
importante para o entendimento das caractersticas do projeto
Efetivo O efetivo outra caracterstica que pode estar relacionada
complexidade do projeto.
Durao Quanto maior a durao do projeto, melhor ele deve ser para efeito de
anlise, pois um projeto mais longo possui uma complexidade maior e estar mais
sujeito a apresentar alteraes de escopo.
Grau de concluso do projeto Essa caracterstica importante para efeito de
anlise. importante a escolha de projetos com maior grau de concluso possvel,
j que eles tendem a possuir um histrico mais completo.
Primeiramente foram coletados os dados iniciais para caracterizao dos projetos, tais
como: porcentagem do oramento total; durao e efetivo (n de participantes). Esses dados
iniciais foram dispostos na Tabela 3.1.
55
Tabela 3.1 Caracterizao dos Projetos
Dados iniciais dos projetos

% do Durao
Projeto Efetivo Incio Fim
oramento (meses)
Projeto A 23 35 mai/06 set/11 64
Projeto B 14 22 mai/06 dez/11 67
Projeto C 7 22 mai/06 set/11 64
Projeto D 6 20 abr/06 abr/10 48
Projeto E 6 14 jun/07 jan/11 43
Projeto F 4 15 mai/06 dez/11 67
Projeto G 2 3 jun/07 jan/11 43
...
Na Tabela 3.1, foram dispostos os dados dos projetos mais relevantes, ou seja, aqueles
que possuem maior custo e complexidade no contexto do PROGRAMA X.
Aps a coleta desses dados preliminares, montou-se o Quadro 3.2, para auxiliar no
processo decisrio. Nesse quadro, os projetos so dispostos em linhas e os fatores, em
colunas. Para cada fator de cada projeto, estabelecido um peso e uma nota. A multiplicao
do peso x nota resulta de uma pontuao e, os dois projetos que possuam as maiores
pontuaes, foram os escolhidos.
Facilidade de Grau de
Oramento obteno de Efetivo Durao concluso do Pontuao
Projeto informao projeto
Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota PesoxNota
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
Projeto E
........
Quadro 3.2 Critrios de avaliao para seleo dos projetos

56
Coleta de dados sobre a gesto de escopo: entrevistas
Para a coleta de dados sobre o gerenciamento do escopo na unidade de anlise em

geral, Programa X, e nos projetos selecionados, foi elaborado um roteiro de questionrio para
entrevistas. De posse deste questionrio, foram realizadas entrevistas presenciais com os
gerentes dos dois projetos selecionados. medida que os entrevistados respondiam as
perguntas, o autor anotava as repostas numa folha a parte. O modelo do questionrio
apresentado no Quadro 3.3.
Questionrio preliminar
1 Quais as ferramentas de gesto de escopo que voc conhece?

2 Quais as ferramentas de gesto de escopo que voc utiliza ou utilizou em seu projeto?
3 O projeto apresentou alteraes de escopo durante seu andamento? Descreva as alteraes
4 Em sua opinio, quais foram os motivos que levaram a essas alteraes?
5 Como foram determinados os requisitos do projeto? Quem definiu os requisitos?
6 Houve alterao dos requisitos durante o andamento do projeto? Quem solicitou?
7 Quais pessoas foram responsveis pela definio do escopo do seu projeto? Como isso foi feito?
8 Quais pessoas foram responsveis pela elaborao da WBS do projeto?
9 Para a elaborao da WBS, foram utilizados padres ou mtodos definidos?
10 Existe algum mtodo de controle de alterao de escopo definido pela rea? Qual?
11 Em seu projeto, foi utilizado algum mtodo de controle de alterao de escopo? Qual?
12 O escopo foi acordado com todos os stakeholders do projeto?
Quadro 3.3 Roteiro de entrevista com os Gerentes de Projeto
Com base nas respostas obtidas do questionrio acima, pretende-se realizar uma
anlise dos dois projetos escolhidos como estudo de caso. Ao fim dessa anlise objetiva-se
propor templates ou um check list para auxiliar na gesto de escopo dos projetos da Empresa
X.
Para ajudar a compreender o contexto organizacional, tambm ser aplicado o
questionrio de maturidade de Kerzner (2001), mais conhecido como Project Management
Maturity Model (PMMM), que corresponde ao segundo nvel de maturidade. Esse
questionrio possui vinte questes, conforme apresentado no Anexo 1.
57
Adota-se como premissa que os gerentes dos dois projetos escolhidos iro
disponibilizar as informaes necessrias para a realizao da anlise proposta.
A hiptese adotada que o Programa X possui falhas em sua metodologia de gesto
de escopo, o que se pretende demonstrar ao analisar os dados coletados. Uma vez confirmada
essa hiptese, sero propostas solues como j citado acima.
A anlise quantitativa teve como finalidade mensurar o nvel de maturidade da
organizao na gesto de projetos e tambm o grau de sucesso de projetos. Foram utilizados
questionrios a partir da literatura, tanto para a anlise de maturidade quanto para a anlise de
sucesso na gesto de projetos.
3.2.1 Instrumentos de pesquisa e modelo de referncia
No caso da anlise quantitativa de maturidade, foi utilizado o questionrio de

maturidade de Kerzner (2001), mais conhecido como Project Management Maturity Model
(PMMM), que corresponde ao segundo nvel de maturidade, que representa a transio entre a
imaturidade (nvel 1) e a maturidade (nvel 3). Essa escolha pode ser suportada pelo seguinte
motivo: estudos mostram que a maior parte das indstrias que utilizam gesto de projetos no
atingiram ainda o terceiro nvel de maturidade. Dessa forma, bastante provvel que a
montadora analisada neste trabalho esteja no primeiro ou segundo nvel de maturidade. O
questionrio de segundo nvel de maturidade proposto por Kerzner (2001) possui vinte
questes com uma escala de sete nveis, variando de discordo totalmente a concordo
totalmente. Esse questionrio encontra-se no Anexo 1.
58
4 O ESTUDO DE CASO
Esse captulo traz os resultados do estudo de caso desenvolvido na Empresa X.

Inicialmente faz-se uma descrio geral da rea de gesto de projetos, seguida de uma anlise
da unidade de anlise do Programa X. Na seo seguinte so analisados os resultados das
entrevistas e da pesquisa documental em projetos selecionados. Finalmente a ltima seo
apresenta as sugestes de melhoria.
4.1. rea de gesto de projetos
A rea de gesto de projetos, como j citado, uma rea relativamente nova na

empresa e tem como objetivo gerar e publicar anlises e indicadores de desempenho, dos
recursos e de estabilidade de projetos.
A rea formada por um gerente responsvel e uma equipe de aproximadamente 30
pessoas, dentre os quais se tem funcionrios efetivos e estagirios. A equipe trabalha alocada
em pequenos grupos (normalmente de uma a quatro pessoas) nos diversos programas da
empresa. Cada grupo responsvel por coletar e analisar dados de carga/capacidade, custo e
prazo de cada programa. Os dados coletados de custo e efetivo dizem respeito apenas
engenharia, ou seja, somente so contemplados os engenheiros e tcnicos diretamente ligados
execuo do projeto (ver Figura 4.1).
59
Figura 4.1 Organograma geral da rea de planejamento da engenharia
Ao final de cada ms, os grupos de planejamento alocado devem gerar, cada um, um
relatrio sobre o andamento de cada programa. O relatrio deve conter:
Anlise dos ndices de carga/capacidade
Anlise da curva de carga/capacidade
Anlise EVM (Earned Value Management)
Informativo das alteraes do planejamento corrente devido s mudanas de
escopo e/ou reprogramaes
4.2. Estrutura Organizacional do Programa
A Empresa X conduz vrios projetos simultaneamente e, com o objetivo de maximizar

a utilizao dos recursos, a empresa apresenta uma estrutura organizacional do tipo matricial
60
(ver Figura 4.2). Nessa estrutura, existe o programa, onde esto inseridas as gerncias de
projeto, e as reas funcionais. A gerncia de projeto solicita os recursos das reas funcionais,
que por sua vez, alocam seu efetivo de maneira a atender s necessidades dos diversos
projetos. As reas funcionais so divididas de acordo com o conhecimento tcnico.
Para facilitar a integrao do projeto com as reas funcionais, criou-se a figura do
Lder de Equipe (LE), que tem a funo de coordenao da equipe funcional para a realizao
das atividades do projeto.
Programa A Programa B Programa C
rea
Funcional A
rea
Funcional A
rea
Funcional A
Figura 4.2 Estrutura organizacional da Empresa X
4.3. Gesto de projetos no Programa X
A rea de desenvolvimento tecnolgico, aqui chamada de Programa X, possui um

portfolio de 18 projetos. Dentro do programa, existe a figura do Lder de Produto, que
responsvel pelo portfolio de projetos do programa. As atribuies do lder de produto so:
Gesto do Desenvolvimento Integrado do Produto
Responsabilidade pelo produto integrado
Atendimento aos requisitos, qualidade e desempenho do produtos
Atendimento s metas do programa (prazos, investimentos e custo dos produtos)
de acordo com o MAP (sigla interna para Memorando de Ativao do Projeto)
Liderana operacional das equipes
61
O programa e a rea funcional nomeiam, para cada projeto, um Lder de Projeto (LP),
que responsvel por gerenciar a equipe do projeto. Logo abaixo, pode-se ver um esquema da
estrutura organizacional do programa de Desenvolvimento Tecnolgico (ver Figura 4.3)
Figura 4.3 Estrutura organizacional do Programa X
Dentro dos projetos, em especial os de maior complexidade, alguns pacotes de

trabalho de alto nvel possuem lderes que esto abaixo do lder de projeto. Em geral, os
projetos so desdobrados em estudos de tecnologias que iro compor a tecnologia estudada.
Para cada sub-tecnologia, em geral nomeado um lder, que ser o Lder do Pacote de
Trabalho, sendo responsvel pelo desenvolvimento da sub-tecnologia.
4.4 Gesto de Escopo no Programa X
Antes de apresentar como elaborado e controlado o escopo um projeto que compem

o programa objeto desse estudo, importante entender como so estabelecidos novos projetos
desse programa referido como Programa X, e cujo foco principal o desenvolvimento e
internalizao na empresa de novas tecnologias.
A aprovao dos projetos do Programa X passa tipicamente pelas quatro fases
mostradas na Figura 4.4. Cada fase composta por um conjunto mais ou menos padro de
atividades. Ao final de cada fase tm-se revises de passagem de fase (Gates) onde o projeto
62
avaliado quanto ao atendimento dos critrios estabelecidos para cada fase. Somente aqueles
que atingem os critrios estabelecidos so aprovados para a fase seguinte.
Gerao da Elaborao do
proposta do Project Execuo do Encerramento
Charter (ou
projeto MAP)Figura 1
Projeto do projeto
Figura 4.4 Fases de desenvolvimento de projetos do Programa X
Fase 1
A Fase 1 caracterizada pela identificao de oportunidades ou necessidades, e a

consolidao da mesma em uma proposta inicial de projeto. Essa necessidade ou oportunidade
de um novo projeto pode surgir nas reas funcionais, dos programas da empresa, ou pode
surgir como resultado do trabalho da equipe de inteligncia tecnolgica. Nessa fase
elaborada uma proposta para o projeto, que um documento simplificado de uma nica
pgina onde descrito a idia bsica do problema ou oportunidade, histrico, empresas e
entidades players, etc. Essa proposta apresentada para a gerncia da rea de prospeco do
Programa X onde avaliada a aderncia da proposta (1) ao portfolio e (2) objetivos
estratgicos da empresa. Caso seja aprovado, o projeto receber um enquadramento de nvel
de maturidade tecnolgica, que ir definir o caminho que ele ir seguir a partir daqui. Duas
vertentes estaro presentes: Propostas envolvendo (a) tecnologias de baixa maturidade, e (b)
propostas envolvendo tecnologias de adequado grau de maturidade tecnolgica.
A) Projetos envolvendo tecnologias de baixa maturidade: Projeto de Prospeco

Tecnolgica
Para projetos de baixa maturidade so estabelecidos Projetos de Prospeco

Tecnolgica. Projetos de Prospeco tm como principal objetivo a elevao do grau de
conhecimento tcnico da empresa acerca da tecnologia objeto do projeto. O resultado tpico
de um projeto de prospeco a criao de uma viso concreta sobre o estado da arte da
tecnologia e um relatrio de viabilidade de aplicao da tecnologia. Para esse tipo de projeto
63
tem-se basicamente a Elaborao o Termo de Abertura (Project Charter) (ver Fase 2) seguida
pela Execuo do projeto (ver Fase 3) e encerramento (ver Fase 4).
Fase 2 Elaborao do Project Charter Projetos de Prospeco
Nessa fase um time inicial formado para a elaborao do Project Charter do projeto.
Esse time pequeno (de trs a quatro pessoas) e composto por pessoas da rea funcional que
possui o conhecimento tcnico sobre o assunto. No Project Charter descrito o escopo do
projeto, objetivo, estimativa de custo, prazo, etc. Nesse caso o Project Charter ser
apresentado para o comit do Programa X, podendo ou no ser aprovado para execuo.
Fase 3 Execuo Projetos de Prospeco
Com o Project Charter aprovado, o projeto passa para a Fase 3, onde o projeto ser
efetivamente executado. Devido grande volatilidade das premissas, principalmente tcnicas,
assumidas no planejamento desse tipo de projeto, de praxe serem tratados com uma certa
permissividade no que tange mudanas de escopo, prazo e custos. Mudanas de escopo para
esse caso so tratadas de maneira informal diretamente com o gerente do projeto, ou gerente
da rea de prospeco tecnolgica.
O principal resultado da fase de execuo de um Projeto de Prospeco a anlise da
viabilidade da tecnologia. Esse resultado ento apresentado ao comit do Programa X, onde
se tem dois resultados tpicos:
1. Tecnologia invivel no momento. Nesse caso a recomendao que a tecnologia
objeto do projeto continue sendo acompanhada pela equipe de prospeco
tecnolgica, ou que seja elaborada uma nova proposta de projeto, com vis
diferente.
2. Tecnologia vivel. Isso significa que a tecnologia esta pronta para ser explorada e
implementada. Nesse caso sugerido que se siga um Projeto de Desenvolvimento
Tecnolgico, cujo objetivo padro o desenvolvimento e implantao da
tecnologia na empresa.
64
B) Projetos envolvendo tecnologias com boa maturidade: Projetos de Desenvolvimento

Tecnolgico
Para projetos com boa maturidade tecnolgica, ou cujo resultado de um Projeto de

Prospeco tenha provado a viabilidade da nova tecnologia, so estabelecidos o que so
denominados Projetos de Desenvolvimento Tecnolgico. Projetos de Desenvolvimento
Tecnolgico tem como principal objetivo o efetivo desenvolvimento da tecnologia e sua
aplicao pelas reas de engenharia da empresa. Isso significa que a empresa estar
capacitada, no futuro, a adotar essa tecnologia em seus produtos.
Para esses projetos tem-se basicamente a elaborao de um Project Charter ou de um
Memorando de Ativao do Projeto (MAP) (fase 2) seguida pela Execuo do projeto (Fase
3) e seu encerramento (Fase 4)
Fase 2 Elaborao do Project Charter ou MAP Projetos de Desenvolvimento

Tecnolgico
Nessa fase um time inicial formado para a elaborao do Project Charter ou MAP
do projeto. A diferena entre o Project Charter e o MAP o grau de detalhamento e seu
processo de aprovao na empresa. Projetos envolvendo grandes custos, ou que envolvem a
participao de entidades externas financiadoras, ou mesmo outras empresas, tipicamente
requerem a elaborao de um MAP.
Esse time de estruturao do projeto ser sempre reduzido (de trs a quatro pessoas) e
composto por pessoas da rea de desenvolvimento tecnolgico e elementos da rea
funcional que possui o conhecimento tcnico sobre o assunto. Tanto no Project Charter
quanto o MAP so descritos o escopo do projeto, objetivo, estimativa de custo, prazo, etc. No
MAP tem-se uma abordagem mais detalhada, especialmente no detalhamento do escopo (com
elaborao de uma WBS) e o detalhamento financeiro.
Essa fase se encerra com a concluso do documento (Charter ou MAP, dependendo do
caso) e sua apresentao ao comit do Programa X (no caso de Charter) ou ao conselho da
Empresa X (no caso de MAP).
65
Fase 3 Execuo Projetos de Desenvolvimento Tecnolgico
Com o Project Charter ou MAP aprovado, o projeto passa para a Fase 3, onde ser
efetivamente executado, sempre sob liderana tcnica de um funcionrio da rea funcional
proprietria da tecnologia da Empresa X.
Em termos de gesto, e ao contrrio dos projetos de Prospeco Tecnolgica, as
questes de escopo, prazo e custo so tratadas com mais rigor nesses projetos. Quaisquer
mudanas de escopo seguiro processo prprio, e sero avaliadas pelo programa, ou at
mesmo pelo conselho da empresa, quando se tratam de mudanas de grande monta de escopo,
prazo e/ou custo.
O principal resultado da fase de execuo de um projeto de desenvolvimento
tecnolgico a tecnologia efetivamente implantada na empresa. Isso significa que futuros
projetos de desenvolvimento de novos produtos podero (ou no) adotar essa tecnologia como
soluo.
4.5 Classificao dos Projetos
A classificao dos projetos em termos dos aspectos hard e soft foi realizada atravs
do questionrio apresentado no Captulo 3 de metodologia. Foram escolhidos dez gerentes de
projetos do Programa X, sendo que todos responderam ao questionrio. Aps a coleta dos
dados, eles foram organizados na Tabela 4.1. Atravs dos resultados da mdia, foi construdo
o um grfico (ver Figura 4.5) para facilitar a visualizao das caractersticas hard e soft.
Durante o processo de aplicao do questionrio, houve a preocupao de explicar
cada caracterstica aos entrevistados da melhor forma possvel, mas erros de interpretao e
falta de conhecimento da situao real do projeto podem afetar no resultado.
66
Tabela 4.1 Classificao dos projetos: hard e soft

Adm/Questo 1 2 3 4 5 6 7
Ger 1 0 100 30 90 80 50 70
Ger 2 80 80 40 90 70 60 10
Ger 3 10 80 60 90 70 80 10
Ger 4 60 70 30 10 70 80 50
Ger 5 20 0 20 100 80 70 0
Ger 6 0 50 10 90 80 20 20
Ger 7 20 70 30 100 90 80 90
Ger 8 30 80 60 80 50 70 30
Ger 9 30 90 30 100 70 80 90
Ger 10 30 70 30 70 60 30 50
Mdia 28,00 69,00 34,00 82,00 72,00 62,00 42,00
Desv. Padro 25,30 27,67 15,78 27,00 11,35 22,01 33,27
Hard 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Soft

1 - Claridade
2 - Tangibilidade
3 - Medidas de Sucesso
4 - Permeabilidade
5 - No Solues
6 - Participao
7 - Expect. Stakeholder
Figura 4.5 Grfico hard/soft
Na Tabela 4.1, os gerentes 5 e 6, destacados em cinza, so os gerentes dos projetos

escolhidos para a anlise e que sero apresentados mais adiante. O gerentes 5 e 6,
correspondem aos projetos que futuramente denominaremos Projeto A e Projeto B,
respectivamente.
Tomando como base os dados apresentados na Tabela 4.1, somadas a alguns fatos
ocorridos durante a aplicao do questionrio, conclui-se:
Os projetos apresentam quatro caractersticas predominantemente soft
(tangibilidade, permeabilidade, nmero de solues e participao) e trs
predominantemente hard (claridade, medidas de sucesso e expectativa dos
stakeholders).
A permeabilidade a dimenso com a maior mdia, ou seja, com caractersticas
mais prximas do soft. Nota-se, porm que o desvio-padro dessa dimenso
relativamente alto, devido uma nota dez dada por um dos entrevistados,
67
representado pelo cdigo Ger 4. Ressalta-se ainda que o Ger 4 era um dos
empregados com menor tempo de trabalho na rea, o que pode ter sido a causa da
nota estar destoante do resto.
A claridade a dimenso com a menor mdia e, portanto, a que apresenta
caracterstica mais prxima do hard. Essa dimenso tem a ver com a claridade de
metas do projeto e, portanto, pode-se pensar em metas num nvel macro ou metas
de curto prazo. Decidiu-se que as metas do questionrio fossem referidas as metas
macro do projeto. Talvez se fossem abordadas as metas de curto prazo, o resultado
pudesse ser diferente.
A dimenso de tangibilidade do projeto foi uma questo que gerou polmica
durante as entrevistas. Houve divergncia sobre o que um produto tangvel e
intangvel. Alguns projetos, por exemplo, tinham como entrega principal um
software e alguns entrevistados consideravam software como um produto com alta
tangibilidade, j outros, consideravam software um produto de baixa tangibilidade.
Outro aspecto que gerou certa confuso foi que alguns projetos tinham como
entrega principal um conceito abstrato, mas por outro lado, tambm havia entregas
de artefatos fsicos. Foi acordado que o entrevistado atribusse um peso maior para
a entrega principal do projeto.
4.6 Escolha dos Projetos a Serem Estudados
Para a realizao da escolha dos dois projetos a serem estudados, os dados de

oramento, prazo e efetivo foram coletados e disponibilizados na Tabela 4.2.
Tabela 4.2 Dados para a realizao da escolha dos projetos
% Durao % Tempo
Projeto Efetivo
Oramento (meses) Decorrido
Projeto A 23,4 35 64 0,28
Projeto B 13,9 22 67 0,27
Projeto C 7,4 22 64 0,28
Projeto D 6,2 20 48 0,35
Projeto E 6,0 14 43 0,12
Projeto F 4,3 15 67 0,27
Projeto G 2,4 3 43 0,12
68
Foram escolhidos os sete projetos mais relevantes em termos de custo dentro do

portfolio do Programa X, dentre os quais, destacamos em cinza os dois de maior custo.
Devido poltica de proteo da informao da Empresa X, os dados absolutos de oramento
no foram disponibilizados, sendo que apenas a porcentagem do oramento apresentada.
Acredita-se que isso no ir prejudicar a anlise do trabalho, j que se tem um parmetro de
comparao.
Utilizando-se os dados coletados, foi construda a Tabela 4.3 com base no modelo
apresentado no captulo de metodologia.
Tabela 4.3 Escolha dos projetos

Facilidade de Grau de
Oramento obteno de Efetivo Durao concluso do Pontuao
Projeto
informao projeto
Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota PesoxNota
Projeto A 5 5,00 4 5,00 2 5,00 4 4,78 4 4,00 90,10
Projeto B 5 2,97 4 4,00 2 3,14 4 5,00 4 3,86 72,56
Projeto C 5 1,58 4 2,00 2 3,14 4 4,78 4 4,00 57,30
Projeto D 5 1,32 4 5,00 2 2,86 4 3,58 4 5,00 66,67
Projeto E 5 1,28 4 3,00 2 2,00 4 3,21 4 1,71 42,10
Projeto F 5 0,92 4 4,00 2 2,14 4 5,00 4 3,86 60,31
Projeto G 5 0,51 4 3,00 2 0,43 4 3,21 4 1,71 35,11
Algumas consideraes sobre a atribuio de notas e pesos so descritas abaixo:

As notas de oramento, efetivo (n de participantes do projeto), durao e grau de
concluso do projeto foram calculadas atravs de uma regra de trs simples, em
que para cada coluna da Tabela 4.3 o peso (p) correspondente, atribuiu-se nota 5
para o maior valor e com a regra de trs calculou-se os demais.
A coluna grau de concluso do projeto relativa porcentagem do tempo
decorrido
Para a atribuio das notas de facilidade de obteno de informao, o autor levou
em conta conversas anteriores com os gerentes dos projetos. Portanto as notas tm
carter subjetivo, o que pode introduzir erros na anlise acima. Acredita-se, porm,
que a escolha foi realizada da melhor forma possvel.
A atribuio dos pesos tambm foi realizada de forma subjetiva segundo a
percepo do autor deste trabalho sobre os fatores mais importantes para a escolha
dos projetos.
69
De acordo com os dados da Tabela 4.3, concluiu-se que os projetos a serem estudados
sero os projetos A e B.
4.7 Anlise da Gesto de Escopo dos projetos escolhidos
Nesse tpico ser apresentada a anlise dos projetos selecionados, com base nos
processos da gesto de escopo e a anlise dos stakeholders e de requisitos, seguido de uma
anlise cruzada dos dois projetos.
4.7.1 Projeto A
O Projeto A trata do desenvolvimento de uma tecnologia de sistemas eletrnicos que

dever ser incorporado futuramente nos produtos da Empresa X. Como visto na Tabela 4.3,
ele possui o maior oramento do Programa X.
O gerente do Projeto A demonstrou um bom conhecimento do seu projeto e de gesto
de projetos durante a entrevista em que foi aplicado o questionrio apresentado no Captulo 2
de metodologia. Alm disso, o gerente colaborou bastante durante a entrevista, demonstrando
boa vontade em responder as perguntas e fornecer informaes sobre o projeto.
Destaca-se que o gerente do Projeto A pediu que lhe fosse enviado o questionrio
alguns dias antes para que ele se preparasse para responder as perguntas. Ele respondeu
previamente as questes de forma escrita. Posteriormente, realizou-se a entrevista de posse de
um gravador. Durante a entrevista, foram discutidas, alm das perguntas do questionrio,
algumas outras que surgiam medida que o gerente respondia as perguntas.
Os principais pontos abordados na entrevista foram:
Requisitos
De acordo com o gerente, os requisitos do projeto foram definidos a partir dos
requisitos de alto nvel que partiram dos objetivos definidos pelos principais stakeholders do
projeto, em especial, pelo patrocinador. A partir desses requisitos de alto nvel, o time do
projeto desdobrou os requisitos de mais baixo nvel. Um aspecto interessante que os
requisitos de baixo nvel so elaborados ao longo do projeto, ou seja, um processo contnuo.
70
Elaborao do Escopo
O escopo inicial do projeto foi definido no termo de abertura (project charter) e
posteriormente detalhado num documento interno da empresa que registra a abertura do
projeto. A definio do escopo foi feita atravs de reunies do nvel gerencial com a
participao dos lderes do projeto.
Ferramentas
As ferramentas de gesto de escopo conhecidas pelo gerente do projeto so: a estrutura
analtica (WBS) e o documento formal para alterao de escopo. Segundo ele [...] se voc
montar uma WBS bem feita do projeto ela deve ser o retrato do escopo do projeto.
Entretanto, a nica ferramenta de gesto de escopo utilizada pelo gerente no Projeto A
foi a WBS, sendo que o documento para a alterao de escopo no foi utilizado. Na prtica, as
modificaes so oficializadas atravs de atas de reunio, apresentaes diretoria, etc. O
gerente disse saber da existncia de um template para controle das modificaes de escopo,
mas que no utilizado na prtica por no existir apoio das partes envolvidas, isto , apoio da
gerncia de linha e do lder do projeto (ver Figura 4.3). Para o entrevistado, isso decorrente
do cliente e executante pertencerem mesma organizao. Por outro lado, o gerente
reconhece que um possvel impacto que as pessoas envolvidas no projeto podem ter um
entendimento diferente do escopo por no haver registro formal das alteraes.
A WBS do projeto foi elaborada pelo lder do projeto., pelo gerente do projeto e pelos
lderes dos pacotes de trabalho. Para a elaborao da WBS no foi utilizado nenhum padro
pr-definido, pois segundo o gerente, o uso de padres para a elaborao da WBS invivel
devido natureza inovadora do projeto.
Alteraes de escopo
Sobre alteraes de escopo ocorridas durante o andamento do projeto, o gerente
relatou que ocorreram vrias, porm, ele citou as duas principais:
1. A primeira est relacionada com a forma de demonstrar o objetivo do projeto
atravs de uma prova de conceito, na qual o sistema seria implantado em um dos
produtos da Empresa X. Inicialmente no haveria a implementao do sistema,
depois, decidiu-se que seria implantado e, recentemente, a aplicao est sendo
vetada. Isso teve impactos no custo e no prazo do projeto.
71
2. A segunda alterao est relacionada com a entrada de novos sistemas que no

estavam previstos inicialmente. Essas mudanas geraram alteraes de custo e
prazo no projeto.
Na opinio do gerente, a causa das mudanas de escopo do Projeto A a diferena de

expectativa com relao aos objetivos do projeto entre os diversos stakeholders. Durante a
entrevista, ele destacou ainda que no decorrer do projeto o patrocinador mudou. Esse novo
patrocinador possua uma viso diferente e houve um redirecionamento do projeto. Alm
disso, uma possvel causa para a diferena de expectativa dos stakeholders que o documento
de abertura do projeto (project charter), onde descrito o escopo e a WBS, pode no estar
detalhados o suficiente.
Outro fato interessante que contribuiu para as mudanas de escopo no projeto foi que
algumas premissas no se concretizaram. O entrevistado destacou que certas parcerias que
haviam sido previstas no incio do projeto e, cujo objetivo era a realizao de determinadas
atividades do projeto, no se concretizaram. Como conseqncia, as atividades que seriam de
responsabilidade do parceiro, devero ser desenvolvidas pela prpria Empresa X.
Stakeholders
Os stakeholders identificados pelo gerente do Projeto A so, alm dos executores do
projeto, os gerentes das reas funcionais, diretores, controladoria, presidente da empresa, e
fornecedores. Dentre os stakeholders descritos pelo gerente, somente os gerentes funcionais e
diretores so consultados sobre alteraes de escopo do projeto.
Outro aspecto com relao aos stakeholders que no existe um mtodo formal de
mapeamento dos mesmos. Entretanto, no MAP esto registrados os principais stakeholders do
projeto (gerncia e diretoria).
Concluses do gerente
O gerente disse que o escopo ficou aqum do proposto. As alteraes refletem no que
est sendo feito e, alm disso, as discusses sobre as modificaes reduzem o foco no escopo
original.
Alm disso, segundo o gerente, importante melhorar a questo da formalizao e
controle, convencendo as pessoas de que isso necessrio.
72
Como dito anteriormente, o Projeto A apresentou duas alteraes de escopo

relevantes. A primeira referente a uma prova de conceito e a segunda a adio de novos
sistemas. Ao final da entrevista, solicitou-se que o entrevistado avaliasse os impactos dessas
alteraes de escopo em termos de custo e prazo. Para isso, foi apresentado ao gerente do
projeto um quadro (Quadro 4.1), contendo uma escala de classificao dos impactos variando
de um at cinco, utilizada tradicionalmente na avaliao qualitativa dos riscos do projeto. Para
cada nota, foi associada uma faixa de porcentagem de variao de prazo e custo medidos em
relao ao custo inicial do projeto.
Impactos Score
Acima de 20% 5
De 15% at 20% 4
De 10% at 14% 3
De 5% at 9% 2
At 4% 1
Quadro 4.1 Classificao dos impactos dos projetos
Os resultados da avaliao realizada pelo gerente para o Projeto A so apresentados no

Quadro 4.2.
Impactos
Alteraes de
escopo Impacto Impacto
prazo custo
Prova de
5 5
conceito
Adio de novos
3 2
sistemas
Quadro 4.2 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto A
Aps a avaliao feita pelo gerente, as mudanas foram classificadas segundo a

gravidade do prazo x custo, como mostrado no Quadro 4.3
73
Graduao do impacto prazo x custo

Custo Impacto prazo x custo
5 5 10 15 20 25 Alterao 1
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10 Alterao 2
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Prazo
Gravidade
Baixa Mdia Alta
Quadro 4.3 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto A
O resultado da avaliao foi que a prova de conceito recebeu gravidade alta, j que
obteve uma pontuao de 25, na regio vermelha do Quadro 4.3 (ver Alterao 1). J a adio
de novos sistemas, obteve uma gravidade relativamente baixa, com pontuao de 6 (ver
Alterao 2), mesmo assim, considervel, j que teve impacto no prazo entre 10% e 15%.
Com base nos dados das entrevistas e alguns documentos coletados, observou-se que
apenas alguns processos descritos pelo PMI (2004) foram utilizados durante a gesto do
Projeto A. A Figura 4.6, mostra o fluxo dos processos de gesto de escopo, indicando os
processos que foram ou no foram utilizados.
74
Figura 4.6 Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto A (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr
(2005)
Os processos de gerenciamento de escopo do Projeto A so analisados a seguir:
Planejamento do escopo
De acordo com os dados coletados, no foi constatado o uso de um processo formal de
planejamento do escopo.
Definio do escopo
Houve um processo formal de definio do escopo, como descrito na entrevista pelo
gerente. O escopo foi descrito no project charter do projeto e, posteriormente, mais detalhado
no MAP. Esse processo foi feito atravs de reunies com gerentes e lderes de projeto.
Criao da WBS
Houve a elaborao de uma WBS para o projeto que foi elaborada pelos lderes do
projeto juntamente com o gerente do projeto.
75
Verificao do escopo
O projeto ainda est em andamento, porm, no foi constatado um processo formal de
aceite das entregas parciais do projeto.
Controle do escopo
De acordo com os dados coletados, no utilizado nenhum mtodo formal de controle
de alteraes do escopo do projeto. Como dito anteriormente, existe um template na rea, mas
no utilizado.
Alm dos processos de gerenciamento do escopo, destaca-se os seguintes

processos/ferramentas que auxiliam na gesto de escopo:
Gesto de requisitos - No foi identificado o uso de ferramenta de gesto de
requisitos nesse projeto.
Mapeamento dos stakeholders De acordo com o gerente, no foi utilizada
nenhuma ferramenta para o mapeamento dos stakeholders do projeto.
4.7.2 Projeto B
O projeto B consiste do estudo de novos materiais que devero incorporar futuramente

os produtos da Empresa X. O projeto apresenta o segundo maior oramento do portfolio,
sendo de grande importncia estratgica para a empresa.
O gerente do Projeto B forneceu informaes detalhadas de como realiza a gesto de
escopo do projeto. A coleta de informaes foi feita atravs de uma entrevista gravada e, alm
disso, o gerente autorizou a publicao de parte da WBS do projeto, ressaltando as
modificaes mais significativas ocorridas.
Os principais pontos abordados na entrevista foram:
Requisitos
Segundo o gerente do projeto, devido natureza do projeto de desenvolvimento de
uma nova tecnologia, os requisitos so diferentes dos vistos em projetos de software ou
mesmo de um produto. Os requisitos dos projetos da rea, em especial do Projeto B, podem
ser interpretados como metas que provm da rea de inteligncia de mercado que definem a
tendncia mundial da concorrncia.
76
Elaborao do escopo
A definio do escopo do projeto foi feita pelo time do projeto, que consta de cinco a
seis pessoas, pelo gerente do Programa X e pelo patrocinador do projeto, que no caso o
diretor da engenharia.
O processo para a elaborao do escopo consiste de reunies que levam de dois a trs
meses e so discutidos aspectos como premissas, estratgias, requisitos, quem seria a equipe,
etc. Alm disso, so feitas consultas com especialistas de fora da empresa como universidades
e consultorias.
Ferramentas
Na viso do gerente do projeto, a principal ferramenta para a gesto de escopo a
WBS. Alm disso, o gerente destacou a importncia da utilizao de uma ferramenta para o
controle das alteraes do escopo. No Projeto B, foram utilizadas a WBS e um template para
controle das alteraes do escopo.
A WBS elaborada pelo time de projeto com a coordenao do lder do projeto. Para
a elaborao, no so usados padres devido natureza inovadora dos projetos. Porm, o
gerente disse que a WBS foi revisada aps sua concluso para a verificao de possveis
falhas.
Alteraes de escopo
O Projeto B apresentou vrias alteraes at a data da coleta das informaes, mas o
gerente do projeto destacou as trs principais:
1. Uma das premissas do projeto era a existncia de um parceiro em determinada fase
do projeto, a semelhana do Projeto A. Havia um pacote de trabalho bastante
sofisticado, doravante chamado Tecnologia A, com muitas atividades, que seria
desenvolvido junto com esse parceiro. Esse parceiro desistiu e, caso a Empresa X
tivesse que desenvolver o pacote de trabalho sozinha, o oramento ficaria muito
acima do esperado. Assim, foi decidido reduzir o tamanho do pacote de trabalho o
que, segundo o gerente, no causaria grandes impactos no custo e prazo, mas
algumas idias importantes que seriam desenvolvidas foram suprimidas, reduzindo
o escopo inicialmente previsto para esse pacote.
2. Por outro lado, um pacote de trabalho, cujo objetivo o estudo de uma nova
tecnologia, denominado Tecnologia B, economizou dinheiro, pois surgiu uma
parceria que no estava prevista no incio do projeto. O dinheiro economizado ser
77
usado para a contratao de uma consultoria para explorar outros aspectos da

tecnologia.
3. A terceira alterao foi a incluso de novos estudos que no estavam previstos no
incio do projeto, aumentando seu escopo.
Stakeholders
Os stakeholders principais do projeto so consultados para modificaes que
envolvem grande montante de dinheiro. O gerente acredita que no houve erro na
determinao dos stakeholders do projeto, j que esto envolvidas com o projeto as pessoas
que estudaram a tecnologia no passado, as pessoas das reas que futuramente utilizaro a
tecnologia, a gerencia e diretoria. Ele acha pouco provvel que existam stakeholders dentro
do projeto que causem surpresa no final.
Concluses do gerente
O entrevistado acredita que o escopo do projeto ficou um pouco aqum do esperado,
mas acredita que em linhas gerais o projeto corre bem.
Analogamente ao Projeto A, foi solicitado ao gerente do Projeto B que avaliasse os

impactos das mudanas de escopo do projeto em termos de prazo e custo. Esses impactos
foram classificados de acordo com o Quadro 4.1 e, os resultados apresentados no Quadro 4.4.
Impactos
Alteraes de
escopo Impacto Impacto
prazo custo
Alteraes na
1 1
tecnologia A
Alteraes na
2 1
tecnologia B
Novo escopo 5 5
Quadro 4.4 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto B

78
A alterao 1, referente ao pacote de trabalho Tecnologia A, cuja parceria prevista

no ocorreu e, por isso, houve uma reduo das atividades. O gerente disse no haver quase
nenhum aumento em prazo e custo. Portanto, a gravidade da alterao foi baixa (ver Quadro
4.5).
J a alterao 2, referente ao pacote de trabalho Tecnologia B, no qual surgiu uma
parceria no prevista inicialmente. Essa oportunidade resultou em um aumento do escopo
desse pacote e, conseqentemente um aumento de prazo. Como o dinheiro veio da economia
devido a pareceria, o gerente considerou que no haver impacto em custo e, portanto, a
gravidade tambm foi considerada baixa (ver Quadro 4.5).
A alterao 3, que implicava na ampliao do escopo geral do projeto, com a criao
de novos pacotes para estudas outras tecnologias no previstas inicialmente, resultou em
grandes aumentos de custo e prazo. A gravidade foi considerada alta, conforme ilustra o
Quadro 4.5.
Aps a avaliao feita pelo gerente, as mudanas foram classificadas segundo a
gravidade do prazo x custo, como mostrado no Quadro 4.5
Graduao do impacto prazo x custo

Custo Impacto prazo x custo
5 5 10 15 20 25
Alterao 3
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
Alterao 1 1 1 2 3 4 5 Alterao 2
1 2 3 4 5
Prazo
Gravidade
Baixa Mdia Alta
Quadro 4.5 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto B
Como realizado no Projeto A, foi feita uma avaliao dos processos de gesto de
escopo utilizados. A Figura 4.7, ilustra o fluxo dos processos de gerenciamento de escopo,
indicando os processos utilizados.
79
Figura 4.7 - Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto B (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr,
2005)
Os processos de gerenciamento de escopo do Projeto A so analisados a seguir:
De acordo com os dados coletados, no foi constatado o uso de um processo formal de
planejamento do escopo.
Definio do escopo
Segundo o gerente do projeto, houve um processo formal de definio do escopo. Esse
processo consiste de reunies que levam de dois a trs meses onde so discutidos os
requisitos, estratgias, premissas, etc. Alm disso, foram realizadas consultas com
especialistas internos e externos, como universidades e consultorias.
80
Criao da WBS
Houve a elaborao de uma WBS para o projeto que foi elaborada pelo time de projeto
com a coordenao do lder de projeto. Alm disso, para a elaborao da WBS no foram
utilizados padres, pois o gerente acredita que a natureza inovadora dos projetos inviabiliza o
uso de uma WBS padro. A Figura 4.8, ilustra parte da WBS do projeto que foi liberada pelo
gerente, indicando onde ocorreram as alteraes de escopo mencionadas.
Figura 4.8 WBS parcial do Projeto B
No segundo nvel da WBS, tem-se os pacotes de trabalho:

Gesto So as atividades de gesto tcnica e administrativa do projeto
Tecnologias Consiste no desenvolvimento das tecnologias consideradas mais
promissoras.
Atividades Consiste em enderear os principais desafios do uso da tecnologia
estudada
Aplicao Integrada Validao dos conceitos, processos e critrios
desenvolvidos na WBE Tecnologia e na WBE Atividades
81
Verificao do escopo
No foi constatado um processo formal de verificao do escopo.
Controle do escopo
Para o controle do escopo do projeto, foi utilizado um processo formal. O controle das
modificaes feito atravs de um template que deve conter as seguintes informaes:
Nome do projeto
Nome do lder do projeto e do patrocinador
Data de solicitao
Parecer do patrocinador Neste campo deve constar a aprovao ou negao do
patrocinador
Parecer do programa Neste campo deve constar a aprovao ou reprovao do
programa
Justificativa As razes da mudana solicitada
Descrio da mudana A proposta de mudana
Anlise do impacto da mudana Impactos em termos de prazo, custo,
deliverables e expectativas do cliente do projeto
Baseline atual e nova baseline
Alm dos processos de gerenciamento do escopo, destaca-se os seguintes

processos/ferramentas que auxiliam na gesto de escopo:
Gesto de requisitos CA semelhana do Projeto A, no foi identificada
ferramenta de gesto de requisitos utilizada no projeto.
Mapeamento dos stakeholders De acordo com o gerente, no foi utilizada
ferramenta para o mapeamento dos stakeholders do projeto.
82
4.7.3 Anlise Cruzada dos Projeto A e B
De posse das informaes sobre os processos de gesto de escopo utilizados nos dois
projetos estudados, foi realizada uma anlise comparativa dos dois projetos a fim de se
determinar as principais lacunas (gaps). Para tanto, foi construdo o Quadro 4.6.
Projeto A Projeto B
No foram encontrados No foram encontrados

indcios de uso indcios de uso
Processos de geso de escopo
Foi utilizado um Foi utilizado um

Definio do escopo
mtodo formal mtodo formal
Foi utilizado um Foi utilizado um

Criar WBS

Verificao do escopo
Foi utilizado um No foi utilizado um

Controle do escopo

Gesto dos requisitos

Mapeamento dos stakeholders
Quadro 4.6 Anlise comparativa dos projetos A e B
De acordo com o Quadro 4.6, os processos de definio do escopo e elaborao da

WBS, so utilizados por ambos os projetos. J o planejamento e a verificao do escopo, a
gesto dos requisitos e o mapeamento dos stakeholders no foram utilizados nos dois projetos
estudados.
O controle do escopo foi feito atravs de uma metodologia formal no Projeto B, mas
no foi feito no Projeto A. Isso mostra uma falha na padronizao de processos dentro do
Programa X.
O escopo dos projetos, como j foi dito, registrado no project charter e no MAP.
Porm, de acordo com as entrevistas e, consultando o MAP de um projeto, verifica-se que o
MAP apresenta algumas deficincias, pois o escopo do projeto no detalhado o suficiente. O
MAP um documento que visa aprovao do projeto pelo conselho de administrao, sendo
que as definies de escopo descritas nesse documento so de mais alto nvel, podendo causar
83
diferena de expectativa nos principais stakeholders do projeto. O MAP deve conter as

seguintes informaes: Assinatura dos principais stakeholders do projeto; Objetivo do
projeto; Escopo do projeto; Prazo total do projeto; Custos; Entregas; WBS; Descrio das
atividades; Premissas; Riscos; Resultados desejados e Metas.
4.7.4 Anlise da Gesto de Escopo na organizao
Alm das entrevistas realizadas com os gerentes dos projetos A e B, foram tambm
realizadas entrevistas semi-estruturadas com mais duas pessoas do Programa X e uma pessoa
de outro programa da empresa que voltado aos produtos. Para a realizao da conversa
utilizou-se um roteiro, com questes abertas sobre os problemas de gesto de escopo dos
projetos do programa e da empresa em geral.
A seguir apresenta-se os principais pontos destacados pelos entrevistados.
Um ponto importante destacado a falta de cultura de gesto de projetos na
organizao. Isso influi na questo da utilizao de mtodos formais de gesto de
escopo, j que existe resistncia para o uso de tais ferramentas.
No existe um padro para o uso de ferramentas de gesto de escopo. Algumas
pessoas tentam utilizar mtodos mais formais, mas encontram dificuldade devido
falta de padro e costume das outras pessoas em utilizar esses mtodos.
Conflito do curto prazo versus longo prazo. A organizao tem atribudo mais
prioridade para projetos de curto prazo, voltados aos produtos. Isso faz com que
haja uma alocao prioritria de pessoas para esses projetos e, consequentemente,
ocorre falta de efetivo nos projetos de desenvolvimento tecnolgico, fazendo com
que o escopo, em alguns casos, tenha que ser redimensionado.
Na prtica, as ferramentas de gesto de escopo, em geral, no so utilizadas
sistematicamente. Normalmente ocorrem muitas mudanas no escopo dos projetos
e, o que se faz o controle via ferramenta ERP da empresa. Apenas em casos de
grandes mudanas existe um controle mais formal, em que o documento de
abertura do projeto revisado.
Existem questes polticas dos stakeholders que podem influenciar alteraes do
escopo do projeto, mas no so mapeadas.
As mudanas em um projeto podem impactar outros projetos que tem relao de
dependncia. Esses impactos, muitas vezes no so avaliados.
84
Com base nas evidncias acima apresentadas, acredita-se que a fonte dos problemas de
gerenciamento de escopo do Programa X est na falta de cultura de gerenciamento de projetos
na organizao como um todo. Como visto, algumas aes no sentido de formalizar a gesto
de escopo na rea foram feitas, mas no se constituiu em um padro para a rea toda.
Vidal e Carvalho (2007) apresentam um estudo sobre maturidade e desempenho em
gesto de projetos na Empresa X, mas em outro programa. O objetivo do estudo era verificar
a existncia de relao entre a maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho
obtido nos projetos desenvolvidos na Empresa X.
Na primeira etapa da pesquisa, o autor aplicou um questionrio do PMMM, nvel dois
para 50 pessoas, das quais, 22 responderam. Essas pessoas, em sua maioria, estavam
envolvidas em projetos de desenvolvimento de produto. Os resultados da pesquisa so
apresentados na Figura 4.9
Nvel de Maturidade
Embrionrio
2
Maturidade 0 Aceitao - Alta Direo
-1
Crescimento Aceitao Gerncia
Nvel de Maturidade
Figura 4.9 Resultados da pesquisa de maturidade da Empresa X (Adaptada de Vidal e Carvalho, 2007)
Na segunda etapa foi aplicado um questionrio de avaliao de desempenho de

projetos em que as dimenses escopo, prazo, custo e atendimento aos requisitos eram
medidas.
Vidal e Carvalho (2007) chegam as seguintes concluses:
A empresa ainda no atendeu completamente o nvel 2 de maturidade de
gerenciamento de projetos. Para completar o nvel 2, os parmetros precisam ter no
85
mnimo 6 pontos em cada fase do ciclo de vida. A Empresa X obteve mdia 0.9
nos parmetros.
Existe uma relao mais evidente entre o desempenho global dos projetos e o
atendimento ao escopo e requisito. Para os entrevistados, o sucesso do projeto est
no atendimento aos requisitos e ao escopo ao invs de atendimento ao prazo e
custo.
O desempenho de projetos da empresa foi considerado mediano
A empresa pode ter reas ou departamentos que esto mais evoludos em termos
de maturidade em gerenciamento de projetos.
Para checar se o diagnstico da maturidade em gesto de projetos encontrado por

Vidal e Carvalho (2007) tambm se constatava na viso dos empregados do Programa X
aplicou-se o mesmo questionrio do nvel de maturidade 2 do Kerzner (2001) para uma
amostra de nove pessoas. Entre as pessoas entrevistadas, esto os gerentes dos projetos A e B.
Os resultados da pesquisa so apresentados na Figura 4.10.
Nvel de maturidade
Embrionrio
6,00
4,00
Maturidade 2,00 Aceitao - Alta Direo
0,00
Crescimento Aceitao Gerncia
Nvel de maturidade
Figura 4.10 Resultados da pesquisa de maturidade no Programa X
De acordo com os resultados mostrados na Figura 4.10, a viso do Programa X de

um nvel de maturidade maior do que o constatado por Vidal e Carvalho (2007), o que indica
que o programa estudado pode estar mais evoludo do que outras reas da Empresa X em
86
termos de maturidade em gesto de projetos. Mesmo assim, verifica-se que o nvel de

maturidade constatado no chega a completar o nvel 2, j que para isso as mdias das notas
obtidas devem ser maior ou igual a 6 em todos os quesitos.
Os resultados da pesquisa de Vidal e Carvalho (2007) e da pesquisa de maturidade
realizada no Programa X, condizem com os resultados obtidos com as entrevistas
apresentadas nas sees anteriores.
Um ponto importante percebido durante as entrevistas a falta de uniformidade na
gesto de escopo no s pelas diversas reas, como dentro de um mesmo programa da
Empresa X. A falta de padro dentro de uma mesma empresa para o gerenciamento de
projetos, incluindo o gerenciamento de escopo, caracteriza uma empresa de baixa maturidade
como evidenciado no estudo de Vidal e Carvalho(2007). Assim, uma explicao plausvel
para a falta de padro no gerenciamento de escopo no programa estudado, a baixa
maturidade da Empresa X como um todo.
4.8 Sugestes de Melhoria
Assumindo que a Empresa X possui baixa maturidade em gesto de projetos e,

portanto, os processos de gerenciamento de projetos, incluindo o gerenciamento de escopo,
ainda no esto consolidados, com tendncia a uma baixa formalizao, um plano de ao
com o objetivo de obter maturidade em gesto de projetos deveria partir da alta gerncia da
empresa, envolvendo a mdia gerncia e as reas de projeto da empresa. Segundo Kerzner
(2003) apud Vidal e Carvalho (2007) existe um vnculo entre a excelncia em gerenciamento
de projetos e a melhoria do desempenho dos projetos desenvolvidos por uma empresa
conforme ela evolui em sua maturidade. Portanto, para que a empresa alcance nveis de
excelncia em gerenciamento de projetos e, portanto, melhore a questo da gesto de escopo,
formalizando e uniformizando os processos, o gerenciamento de projetos deve ser colocado
em um plano estratgico da empresa.
Pensando na gesto de escopo no nvel operacional, encontram-se pontos que podem
ser melhorados:
Registro do escopo
Como visto anteriormente, o escopo do projeto descrito no MAP no est detalhado o
suficiente, o que pode causar confuso para os executantes.
87
Uma possvel soluo a elaborao de um documento de mais baixo nvel, contendo

um detalhe maior para os subprojetos descritos no MAP. O MAP continuaria existindo, mas
apenas como um documento de aprovao de alto nvel.
Gesto de requisitos
Uma forma de melhorar a questo da definio dos requisitos dos produtos dos
projetos e, portanto, evitar alteraes de escopo posteriores, seria a implantao de uma
metodologia QFD no Programa X. Um aspecto importante que fossem captados os
requisitos dos clientes externos e internos da empresa. A Figura 4.11 apresenta as principais
fontes de requisitos
Figura 4.11 Fontes de Requisitos dos Projetos
Uma ateno especial deve ser dada s reas executantes. De acordo com as
entrevistas realizadas com o pessoal do Programa X, j ocorreram casos em que no foram
levados em conta os requisitos dessas reas, o que ocasionou problemas na implantao dos
projetos.
Apesar da importncia da gesto de requisitos para o gerenciamento do escopo dos
projetos do Programa X, ressalta-se que, devido falta de maturidade em gesto de projetos
na empresa e, portanto, dificuldade de implementao de processos mais simples de gesto
de escopo, a implementao de uma ferramenta QFD para a gesto de requisitos talvez no
fosse vivel no curto prazo.
88
Controle do escopo
Para o controle de escopo, o que poderia ser feito a institucionalizao de um padro
de formalizao de projeto. Esse tipo de ao deve ser realizada mais no campo estratgico,
como mencionado anteriormente. No nvel operacional, poderia utilizar-se um template em
que seriam descritas as seguintes informaes:
Nome do solicitante
Atualizao da declarao de escopo do projeto A declarao de escopo do
projeto dever ser revisada a fim de contemplar as mudanas
Atualizao da WBS A WBS dever ser revista para refletir as mudanas
aprovadas
Mudanas solicitadas Descrio das mudanas solicitadas
Justificativa das mudanas Dever conter as razes que levaram a necessidade de
mudar o escopo do projeto
Anlise dos Impactos Dever contemplar os impactos das mudanas no projeto
em termos de custo, prazo e entregas
Anlise dos Impactos em outros projetos vinculados Analisar os impactos em
termos de custo e prazo em projetos que possuem relao de dependncia com o
projeto citado
Mapeamento dos stakeholders

Devido a forte influncia dos stakeholders na questo de alterao de escopo dos
projetos do Programa X, uma sugesto o mapeamento e registro formal dos stakeholders do
projeto.
Para o mapeamento, foi elaborado um quadro (Quadro 4.7) em que os stakeholders
devem ser enquadrados em cada grupo.
89
Citar os stakeholders pertencentes a cada grupo

Fornecedor Governo Interno Financeiro
Mdia Comunidade Cliente Legal e poltico
Quadro 4.7 Grupos de stakeholders

Para cada stakeholder citado no Quadro 4.7, dever ser descrita a sua expectativa
quanto ao projeto, bem como estabelecido um plano de comunicaes para informar as
alteraes ocorridas ao longo do projeto.
O processo descrito acima bem simples e poder ajudar bastante na gesto do escopo
dos projetos.
90
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Acredita-se que o presente trabalho alcanou os objetivos propostos. O autor teve a

oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre gesto de escopo em gesto de projetos e
pode realizar um estudo de caso em uma empresa de grande porte, deparando-se com
problemas reais de gesto de projetos.
A reviso bibliogrfica teve uma abordagem ampla sobre o tema. Alm dos processos
de gerenciamento de escopo descritos pelo PMI (2004), foram abordados aspectos
interessantes de temas que se relacionam com a gesto de escopo, como a gesto de
requisitos, o estudo dos stakeholders e modelos de maturidade.
A metodologia proposta propiciou uma ampla anlise da gesto de escopo no

Programa X. Atravs de um estudo de caso, foram escolhidos dois projetos do programa para
a anlise dos aspectos relacionados gesto de escopo. Essa anlise permitiu fossem
identificadas falhas nos processos de gerenciamento de escopo praticados na rea estudada.
Para a realizao da anlise da gesto de escopo dos projetos escolhidos, a coleta de

dados foi feita atravs de entrevistas e de documentao interna da Empresa X. As entrevistas
foram realizadas com os gerentes dos projetos do Programa X e com pessoas de outras reas
da empresa que atuavam no gerenciamento de projetos.
Atravs dos dados coletados, foi possvel a anlise da gesto de escopo dos projetos A
e B, tomando como base vrios tpicos da teoria abordados no Captulo 2. Essa anlise
permitiu que o autor do trabalho vivenciasse a aplicao prtica das teorias abordadas,
trazendo uma valiosa contribuio para a sua formao.
De acordo com a anlise realizada, o baixo nvel de maturidade da empresa influencia

fortemente no modo como feita a gesto de escopo do Programa X. Para se obter resultados
mais satisfatrios no gerenciamento de escopo, a empresa deve colocar a gesto de escopo
num plano estratgico.
As dificuldades encontradas pelo autor desse trabalho so referentes ao tempo

disponvel para pesquisa bibliogrfica e para a realizao de uma pesquisa de campo mais
91
aprofundada na empresa e bibliografia um pouco restrita sobre o tema. Alm disso, a

poltica de proteo de informao da Empresa X no permitiu que fossem dados maiores
detalhes da empresa e dos projetos.
Recomenda-se que trabalhos futuros faam estudos em outros programas da Empresa

X. Durante conversas informais com pessoas pertencentes aos programas voltados aos
produtos, constataram-se possveis falhas no gerenciamento de escopo. Um estudo nessas
reas poderia identificar outros problemas de gerenciamento de escopo da Empresa X.
92
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ATKINSON, R.; CRAWFORD, L.; WARD, S. Fundamental uncertainties in projects and the
scope of project management. International Journal of Project Management, Vol. 24, n. 8, p.
687-698, 2006
BACHY, G; HAMERI, A. What to be implemented at the early stage of a large-scale project.

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CARDINAL, J. S.; MARLE, F. Project: The just necessary structure to reach your goals.
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In: SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 14. Anais. Bauru : Unesp. v. 1. p. 1-9,
2007..
95
7 ANEXOS
Anexo 1 Questionrio para avaliao da maturidade em gesto de projetos (baseado

no modelo PMMM: Nvel 2 de Maturidade Fases do Ciclo de Vida)
Nas pginas voc encontrar 20 questes que o ajudaro a definir o grau de

maturidade que, segundo a sua avaliao e percepo, sua empresa atingiu. Abaixo
de cada questo, voc dever assinalar o nmero correspondente a sua avaliao /
percepo, segundo a legenda exibida a seguir:
(-3): Discordo Totalmente

(-2): Discordo
(-1): Discordo Parcialmente
( 0 ): Sem opinio
(+1): Concordo Parcialmente
(+2): Concordo
(+3): Concordo Totalmente
A pontuao para cada uma das questes varia de (-3) a (+3) e ser posteriormente utilizada
para a avaliao dos resultados. Dessa forma, solicita-se que o entrevistado marque com um
X a resposta para cada uma das 20 questes apresentadas a seguir. Seja, por favor, o mais
honesto possvel nas suas respostas. Marque a resposta que voc considera correta, no
aquela que voc desejaria ou imaginaria que fosse a mais adequada.
Questo 1:
Minha empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos. Esta necessidade
reconhecida em todos os nveis da gerncia, inclusive pela gerncia snior.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 2:
Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma dos
projetos. O sistema requer nmeros de encargos financeiros e cdigos de conta contbil. O
sistema informa variaes em relao aos objetivos planejados.
Questo 3:
Minha empresa tem reconhecido as vantagens possveis de serem alcanadas atravs da
implementao da gesto de projetos. Este benefcios so reconhecidos em todos os nveis
gerenciais, incluindo a gerncia snior.
Questo 4:
Minha empresa ou departamento tem uma metodologia facilmente identificvel de gesto de
projetos que utiliza o conceito de fases ou ciclo de vida de um projeto.
Questo 5:
96
Nossos executivos apiam ostensivamente a gesto de projetos por meio de palestras, curso,
artigos e inclusive pela presena ocasional em reunies e relatrios da equipe de projetos.
Questo 6:
Minha empresa tem o compromisso com o planejamento antecipado visando qualidade.
Tentamos fazer sempre o melhor possvel em matria de planejamento.
Questo 7:
Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial apiam por completo e de forma ostensiva o
processo de gesto de projetos.
Questo 8:
Minha empresa faz o possvel para minimizar os desvios de escopo (por exemplo, mudana de
escopo ou redefinio da extenso do escopo) em nossos projetos.
Questo 9:
Nossos gerentes de rea esto comprometidos no apenas com a gesto dos projetos, mas
tambm com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a concluso dos objetivos.
Questo 10:
Os executivos em minha empresa tm bom conhecimento dos princpios de gesto de
projetos.
Questo 11:
Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados como sistema de
controle dos projetos.
Questo 12:
Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial foram treinados e instrudos em gesto de
projetos.
Questo 13:
Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
patrocinadores (sponsors) em determinados projetos.
Questo 14:
Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicaes da gesto de projetos nas
vrias divises (demais unidades) do nosso empreendimento.
97
Questo 15:
Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e cronogramas tanto para
a gesto de projetos quanto para relatrios de follow-up.
Questo 16:
Minha empresa desenvolveu um currculo de gesto de projetos (por exemplo, mais do que
um ou dois cursos de capacitao) para o aperfeioamento das qualificaes de nossos
colaboradores em gesto de projetos.
Questo 17:
Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcanada a maturidade
em gesto de projetos.
Questo 18:
Minha empresa considera e trata a gesto de projetos como profisso, e no apenas como
tarefa de tempo parcial ou, quando requerido, tempo integral.
Questo 19:
Nossos gerentes de rea e nvel mdio esto disposto a liberar seus funcionrios para o
treinamento em gesto de projetos.
Questo 20:
Nossos executivos tm demonstrado disposio para mudana na maneira tradicional de
conduzir negcios para chegar maturidade em gesto de projetos.
98
Equilbrio Interior
Parar msica | Continuar msica
Home
O Caminho Para o Auto-Equilbrio
9. Compreendendo a Comunicao Interpessoal
COMPREENDENDO A COMUNICAO INTERPESSOAL
"COMUNICAO O ATO DE TORNAR COMUM UMA MENSAGEM, POR MEIO DE

CDIGOS VERBAIS ( FALA) E OU NO VERBAIS (GESTOS, EXPRESSES FACIAIS,
ETC.)".
Desde que nascemos, ns absorvemos informaes do mundo e nos comunicamos atravs de

trs canais de comunicao: O VISUAL: que compreende a viso; O AUDITIVO: que
compreende a audio: O CINESTSICO: que abrange as sensaes (paladar, tato, olfato, etc.).
Por alguma razo ainda no descoberta, cada ser humano utiliza preferencialmente, um entre os
trs canais de comunicao. Isso quer dizer que utilizamos os outros dois canais, porm, com
menor intensidade.
1 CANAIS DE COMUNICAO A ASSIMILAO DO MUNDO :
as informaes abaixo demonstram algumas caractersticas observveis em cada um dos

sistemas de assimilao e comunicao dominante:
Visual Auditivo Cinestsico

Aprende por
instrues verbais dele
Aprende por viso;
ou de outros; Gosta de Aprende fazendo por
Observa demonstraes;
Estilo de dilogos; evita longas envolvimento direto;
gosta de ler, e imagina as
Aprendizagem descries; no presta Prefere chegar logo ao;
cenas descritas no livro;
ateno nas No bom leitor.
boa concentrao.
ilustraes; move os
lbios; subvocaliza.
Lembra dos rostos, mas Lembra nomes, mas
Lembra-se melhor daquilo
esquece dos nomes; esquece rostos;
Memria que fez e no do que viu
escreve e anota as coisas; relembra das coisas
ou ouviu
lembra imagens. por repetio auditiva.
Fala sobre os Ataca fisicamente o
Delibera; planeja bem
problemas; testa as problema; impulsivo;
Para resolver antes; organiza os
solues verbalmente; geralmente escolhe
problemas pensamentos anotando-os;
fala consigo mesmo solues que envolvem
lista os problemas.
sobre o problema. muita atividade.
Aparncia Limpo, meticuloso; gosta Combinar roupas no Limpo, mas logo se
Geral de ordem e de coisas to importante, pode desarruma todo por causa
bonitas. explicar a respeito das das atividades; conforto
escolhas. essencial.
Quieto; no fala muito; Gesticula quando fala; no
Gosta de ouvir, mas
impacienta-se quando tem bom ouvinte; fica muito
no consegue esperar
que ouvir longas perto quando fala ou
falar, descries so
explanaes; pode usar escuta; perde rpido
Comunicao longas e repetitivas;
palavras desajeitadas; interesse por discursos
usa predicados como
descreve com beleza; usa verbais detalhados; usa
"oua, escute,
predicados como "veja, predicados como "sinto,
explicar" etc.
claro, brilhante" etc. pegue, firme" etc.
2 COMO AS PESSOAS PERCEBEM A COMUNICAO :
Mesmo que voc no tenha conscincia, todos os canais sensoriais esto sendo usados na
obteno de informaes do mundo exterior. Porm o nosso crebro no processa tudo isso ao
mesmo tempo. O nosso crebro processa um sistema representacional (visual, auditivo ou
cenestsico) de cada vez, numa sequncia "aleatria" criada pela nossa histria pessoal e pela
cultura social onde vivemos.
Portanto, o crebro seleciona aquele sistema representacional dominante que lhe for mais
familiar, ou mais confortvel ou mais coerente, para processar a sua experincia subjetiva
interior e para gerar a sua comunicao com o mundo exterior. Nessa comunicao a mente
seleciona predicados verbais que melhor represente a sua experincia subjetiva, de modo que,
uma pessoa mais visual, gera experincias mais visuais
E a comunica atravs de uma descrio verbal em termos mais visuais ("eu vejo", "uma idia
brilhante", isso me dar uma boa perspectiva", etc.) . Pessoas com experincias subjetivas
auditivas podem ser detectadas atravs de dizeres como: "isto me soa bem", "isto uma msica
para meus ouvidos", etc. . Afirmaes que indicam uma experincia interior cenestsica podem
ser do tipo: "no estou conseguindo segurar essa presso", "aquilo estava me pesando muito". Se
prestarmos ateno ao nosso interlocutor, podemos detectar rapidamente qual o nvel de
experincia que esta pessoa est vivendo ou lembrando neste momento. Saiba que as pessoas
podem utilizar palavras predicadas de todos os sistemas sensoriais numa conversa, porm
sempre usar muito mais predicados verbais congruentes com aquele sistema que
representativo de sua experincia.
Geral Visual Auditivo Cinestsico

Eu senti que fiquei tocado
Eu ouvi o que voc
Eu compreendo voc. Eu vejo seu ponto. com o que voc estava
estava dizendo.
dizendo.
Eu quero comunicar Eu quero dar uma Eu quero fazer isto Eu quero que voc agarre
alguma coisa a voc. olhada nisso. alto e ntido. isto.
Voc entende o que eu
Estou pintando um O que estou dizendo
estou tentando Voc capaz de aprender?
quadro claro? soa certo para voc?
comunicar?
Eu sei, sem sombra de Esta informao
Eu sei que isso Esta informao slida
dvida, que isso correta palavra por
verdade. como uma rocha.
verdade. palavra.
Eu no estou certo Isto bastante Isto realmente no No estou certo de o estar
sobre isso. obscuro para mim. soa comprensvel. acompanhando.
Tenho uma viso O que voc est
Eu no gosto do que Isto no encontra
sombria de sua maquinando no me
voc est fazendo. eco em mim.
perspectiva. parece certo.
Minha imagaem
A vida est em A vida parece quente e
A vida boa. mental da vida
perfeita harmonia. linda.
brilhante.
3 PREDICADOS VERBAIS:
medida que for se tornando mais habilidoso, voc vai comear a observar que estar cada vez
mais capacitado a acompanhar os predicados das pessoas e dar um passo poderoso em direo a
um maior contato e rapport. Ir literalmente falar na linguagem do seu interlocutor, usando
palavras que sero mais compreensveis a ele, porque voc estar transmitindo algo no mesmo
nvel da experincia interior dessa pessoa. Para nos comunicarmos melhor, portanto, devemos
compreender que somos todos diferentes na maneira como vemos o mundo, e usar este
entendimento como guia para nossa comunicao com o outro, isto , ter sempre em mente que
as pessoas com quem estamos nos comunicando possuem experincias subjetivas diferentes das
nossas e representadas em nveis diferentes dentro de suas memrias. Um dos princpios da PNL
diz que "o significado de sua comunicao a reao que voc elicia no outro". Isto , se voc
quer algo "X" de uma pessoa com quem voc est se comunicando, e esta pessoa reage a voc
com "", diferente daquele "X" que voc quer, o fato que sua comunicao foi um sucesso
para conseguir "Y" dessa pessoa e no o "X" que desejava. Portanto, se o "X" que voc quer
dessa pessoa for importante para voc, a forma mais rpida de conseguir isso mudando a
estratgia da sua comunicao de forma que voc possa conseguir o resultado que deseja. Voc
pode detectar o sistema representacional que a outra pessoa est vivendo em determinada
experincia, simplesmente perguntando pela experincia ou por qualquer outra informao,
enquanto voc presta ateno nos predicados mais usados por esta pessoa na sua resposta. Por
exemplo, pode perguntar "Como foi esta experincia para voc?" O que essa experincia
significou para voc?" E em seguida prestar ateno aos predicados mais usados (visuais,
auditivos ou cenestsicos) para descrever o que foi perguntado. A seguir esto alguns exemplos
de predicados verbais que so usados para significar sistemas sensoriais dominantes das
experincias subjetivas das pessoas.
A . PALAVRAS PREDICADAS:
Visual Auditivo Cinestsico No especfica

V Ouve Sente Percebe
Olha Escuta Toca Experimenta
Observa Som(ns) Aperta Entende
Aparece Faz msica Segura Pensa
Mostra Harmoniza Escapa atravs Aprende
Amanhece Sintoniza Compreende Processa
Revela Ser todo ouvidos Entrar em Decide
B. FRASES PREDICADAS:
Visual Auditivo Cinestsico

luz de Alto e claro Afinado como um prego
Bonita como uma pintura Conversa mole Cabea fresca
Colrio para os olhos Linguaruda Aguentar firme
Olho fixo Oua-me Estar nas nuvens
Olho por olho Maneira de dizer Pegar o rumo
Ideia obscura Porta-voz Segure-o
4 BARREIRAS PARA UMA COMUNICAO EFICAZ:
Diversos fatores podem contribuir para dificultar a comunicao entre as pessoas, vejamos a
seguir:
Emissor Receptor
Atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a
Dificuldade de expresso
dizer
Timidez Falta de incentivo para o outro expressar suas ideias
Falta de carisma Preocupaes
Escolha inadequada de momento ou do
Experincias anteriores
local
Escolha inadequada do meio de
Esteretipos
comunicao
Suposies Comportamento defensivo
Excesso de intermedirios Juzo precipitado
Competio de mensagens
Atribuio de propsitos
Emissor / Receptor
Bloqueio emocional
Intenes ocultas
Hostilidade
Status
Estado fsico e emocional
Palavras de duplo sentido
Diferenas de percepes
Sentimentos
Falta de clareza
Repeties desnecessrias
5 SUGESTES PARA MELHORAR A COMUNICAO:
Linguagem clara/ simples/ direta/ correta/ objetiva

Saber ouvir
Ouvir positivamente
Comunicao face a face (quando possvel)
Maior entrosamento
a. pessoal
b. profissional
Motivao (dar "motivo")
Fazer uso de feedback
Empatia
Utilizar predicados adequados ao sistema representacional (visual, auditivo ou
cinestsico), dominante do ouvite
Ao comunicar-se para um grupo, utilizar recursos visuais, auditivos e cinestsicos
6 TESTE: AUMENTE SEU POTENCIAL COMUNICATIVO:
O teste a seguir ajudar voc a descobrir seu sistema de comunicao dominante. Escolha 20
palavras na lista abaixo que, por qualquer razo, mais o impressionam ou se destacam na sua
percepo:
( ) 1. Trovejar ( ) 17. Ruborizar

( ) 2. Retrato ( ) 18. Palpvel
( ) 3. Mordida ( ) 19. Iluminao
( ) 4. Desafinado ( ) 20. Doura
( ) 5. Aurola ( ) 21. Eco
( ) 6. Mexer ( ) 22. Transparecer
( ) 7. Emoo ( ) 23. Timbre
( ) 8. Trombeta ( ) 24. Focalizar
( ) 9. Aparncia ( ) 25. Perfume
( ) 10. Miragem ( ) 26. Ofuscar
( ) 11. Grunhido ( ) 27. Barulho
( ) 12. Ventania ( ) 28. Panorama
( ) 13. Conforto ( ) 29. Eloqncia
( ) 14. Audincia ( ) 30. Periscpio
( ) 15. Desbotado ( ) 31. Assobio
( ) 16. Coceira ( ) 32. Colorir
----------------------------------------------
( ) 33. Campainha ( ) 50. spero
( ) 34. Mergulhar ( ) 51. Plido
( ) 35. Discurso ( ) 52. Vozerio
( ) 36. Queimadura ( ) 53. Veludo
( ) 37. Murmurar ( ) 54. Claridade
( ) 38. Saboroso ( ) 55. Observar
( ) 39. Gesticular ( ) 56. Silncio
( ) 40. Espinho ( ) 57. Arrancar
( ) 41. Estampa ( ) 58. Brilhante
( ) 42. Sensao ( ) 59. Orquestra
( ) 43. Sotaque ( ) 60. Paisagem
( ) 44. Visualizao ( ) 61. Textura
( ) 45. Aroma ( ) 62. Acstico
( ) 46. Ritmo ( ) 63. segurar
( ) 47. Retrica ( ) 64. Espelho
( ) 48. Gorjeio ( ) 65. Sinfonia
( ) 49. Sintonizar ( ) 66. Cenrio
Transfira suas respostas para os quadrinhos abaixo marcando somente os nmeros das palavras
que voc escolheu e depois anotando abaixo, na linha dos totais, quantas palavras foram
marcadas em cada grupo (V, A, ou C).
Seu maior Placar indica sua predomincia. Seu menor placar mostra em que aspectos voc
poderia melhorar em sua comunicao, aumentando seu potencial comunicativo. Lembre-se que
um bom comunicador precisa falar ( e captar) as trs linguagens simultaneamente. Seja
"poliglota", mesmo quando falando uma s lngua.
V A C
( ) 2 ( ) 1 ( ) 3
( ) 5 ( ) 4 ( ) 6
( ) 9 ( ) 8 ( ) 7
( ) 10 ( ) 11 ( ) 12
( ) 15 ( ) 14 ( ) 13
( ) 19 ( ) 21 ( ) 16
( ) 22 ( ) 23 ( ) 18
( ) 24 ( ) 27 ( ) 20
( ) 26 ( ) 29 ( ) 25
( ) 28 ( ) 31 ( ) 34
( ) 30 ( ) 33 ( ) 36
( ) 32 ( ) 37 ( ) 39
( ) 41 ( ) 43 ( ) 40
( ) 44 ( ) 46 ( ) 42
( ) 51 ( ) 48 ( ) 45
( ) 54 ( ) 49 ( ) 46
( ) 55 ( ) 52 ( ) 50
( ) 58 ( ) 56 ( ) 53
( ) 60 ( ) 59 ( ) 57
( ) 64 ( ) 62 ( ) 61
( ) 66 ( ) 65 ( ) 63
( ) 17 ( ) 35 ( ) 38
___________________________
totais _______+________+__________ = 20
visual auditivo cinestsico
"A QUALIDADE DA COMUNICAO ENTRE VOC E AS PESSOAS. E ENTRE VOC E

VOC MESMO, FATOR DETERMINANTE NO SUCESSO DE QUALQUER QUE SEJA
SEU EMPREENDIMENTO".
"A VIDA UM ECO: SE VOC NO GOSTA DO QUE EST RECEBENDO, PRESTE

ATENO QUE EST EMITINDO".
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Ser feliz aceitar a vida como ela . Compreender que estamos aqui, numa jornada
temporria. E por isso, no devemos nos apegar a nada e nem a ningum. Mas,
perceber que o dasapego, um ato de humildade e sabedoria. Pois, tudo que
conquistamos nesta vida, nos pertence no nvel humano, apenas o perodo
necessrio para cumprirmos nossa tarefa terrena. E depois, alarmos vos na
direo do infinito, como seres eternos que somos. Levando na bagagem, os
aprendizados que tivemos, como nossa aquisio maior, na grande tarefa de evoluir
ETERNAMENTE.
Curriculum
Servios:
terapia com:
1. Reiki
2. Florais
3. Regresso s Vivncias Passadas
4. Projeo da Conscincia Para o Futuro
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6. Programao Neurolingustica
7. Hipnose Clnica
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Artigos:
1. A Mente
2. A Estrutura do Tempo
3. Transtornos Contemporneos e Vidas Passadas
4. Estresse, a Doena do Sculo
5. Depresso
6. Sndrome do Pnico
7. "Afeto: Mo Dupla Na Relao Familiar"
8. EMDR
9. Compreendendo a Comunicao Interpessoal
10. Os Corpos da Conscincia e a Reencarnao Integral
11. Suicdio: Explicaes, Causas, Consequncias e Preveno
12. Almas Evolutivas
Para Refletir:
1. H Muito Tempo Atrs...
2. Ego, o Falso Centro
3. O Real Valor
4. Carga Intil
5. Tudo Depende de Mim
6. O Ciclo da Raiva
7. Equilibrando a Polaridade do Bem e do Mal
8. Por Que as Pessoas Gritam?
9. A Ilha
10. Os Sentimentos
11. Sintomas da Mediunidade
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MPM Prtica
Planejamento de Comunicaes
em Projetos
Pesquisas recentes revelam que existe
entre os gestores a percepo de que a
m comunicao uma das principais
Figura 1. Aspectos considerados no planejamento. Fonte: Estudo de Bench-
causas de problemas em projetos. Por outro marking em Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005.
Figura 2. Problemas mais freqentes. Fonte: Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005.
lado, as mesmas pesquisas revelam que o
O mesmo estudo indica que a comunicao perce-
Planejamento das Comunicaes ainda bida como sendo o segundo maior fator de problemas em
bastante negligenciado pela maioria das projetos (segundo 71% das empresas pesquisadas), estando
atrs apenas do fator prazo (72%) (gura 2).
corporaes. neste contexto que vamos
Considerando as duas causas de problemas mais fre-
abordar neste artigo o Planejamento qentes (prazo e comunicao), vlido ressaltar que uma
das Comunicaes em projetos. Esse parcela razovel dos problemas de prazo est diretamente
relacionada com problemas de comunicao. Isso pode ser
importante processo tem como principal facilmente entendido ao se considerar que, sem informao
objetivo determinar as necessidades convel e no tempo adequado, a tomada de decises ca
seriamente prejudicada, quando no invivel, e os proble-
de comunicao dos interessados mas se acumulam em vez de serem resolvidos, o que em
(stakeholders) e gerar um Plano de Gerncia muitos casos afeta negativamente os cronogramas. A boa Figura 3. Processos da Gerncia de Comunicaes.
(ou m) comunicao tambm tem reexos diretos na mo-
das Comunicaes para o projeto. ral da equipe, o que pode se reetir em um maior (ou me-
nor) nvel de cooperao e produtividade. tica durante a fase de execuo do projeto, no qual as infor-
Logo, as pesquisas mostram que existe o entendimento maes relevantes devem ser efetivamente distribudas para
os interessados, nos momentos adequados (processo 10.2).
E m sua revista PM Network, edio de junho de 2005, o PMI reproduz uma
pesquisa conduzida pela PCI Global (empresa de consultoria e treinamento
de que a comunicao est diretamente relacionada com
muitos problemas no ambiente dos projetos, mas apesar
dessa percepo, esse fator ainda no devidamente consi-
Um caso especial de distribuio de informao tra-
tado pelo processo 10.3, Relato de Desempenho, e envol-
em gerncia de projetos). Tal pesquisa, realizada durante o perodo de um ano em derado no planejamento. ve a coleta e distribuio peridica de dados relacionados
diversas empresas americanas de grande porte, constatou que muitos membros Mas o que , anal, o Planejamento das Comunicaes? com a performance do projeto. Como exemplos, podemos
de equipes (e at mesmo alguns gerentes) no tinham a menor idia do que esta- mencionar os Relatrios de Status, os indicadores de perfor-
va acontecendo em seus prprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevista-
O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES mance por Anlise do Valor Agregado (EVA Earned Value
dos no sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do oramento plane- A gura 3 situa o Planejamento das Comunicaes Analysis), e as previses de desempenho futuro do projeto
jado e 44% no souberam informar se os projetos terminariam ou no dentro do (processo 10.1) no contexto mais amplo da Gerncia das (forecasting), com base nos dados disponveis at o mo-
Comunicaes, uma das reas de conhecimento do PMBOK mento.
prazo. A principal causa? Problemas de comunicao.
Terceira Edio. No PMBOK Terceira Edio, a rea de conhecimento de
A mesma revista, na edio de setembro de 2005, cita um outro estudo com Mrcio Galvo, PMP
Embora a comunicao em si seja um requisito comum Gerncia das Comunicaes complementada pelo pro-
gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa mgalvao@modulo.com.br
Graduado em Engenharia de Produo pela a todos os projetos, as necessidades especcas e os mto- cesso 10.4, que trata do gerenciamento e da resoluo de
BULL, que apontou a m comunicao entre as partes interessadas como princi-
UFRJ, com MBA Executivo em e-Business dos de distribuio mais adequados podem variar signica- questes relacionadas com os interessados (stakeholders).
pal causa em 57% dos casos de falhas em projetos. e em Gerncia de Projetos pela FGV Como nosso foco neste artigo o planejamento, vejamos
tivamente de um projeto para outro.
No Brasil, a situao no diferente: o fato de que a gesto da comunica- (Fundao Getlio Vargas). Certicado em seguida as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas espe-
Neste contexto, os principais objetivos do processo 10.1
o ainda muito negligenciada reforado pelo estudo apresentado no Frum pelo PMI como PMP (Project Management
radas do processo de Planejamento das Comunicaes.
Professional), pela Novell como CNE (Cer- so identicar pr-ativamente as necessidades de comu-
Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005, realizado pelo
nicao dos interessados e denir a forma mais adequada
PMI-Rio. Uma das concluses do estudo foi que a comunicao o segundo fator
tied NetWare Engineer) e pela Microsoft
ENTRADAS PARA O PLANEJAMENTO
como MCSE (Microsoft Certied Systems para a sua distribuio. Tais requisitos devem ser devida-
menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos Engineer). pesquisador snior do MSLAB mente documentados em um Plano de Gerncia das Co- De acordo com o PMBOK Terceira Edio, as seguintes
(o primeiro riscos), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasi- (Laboratrio de Segurana da Informao)
municaes. entradas (inputs) devem ser analisadas na elaborao de um
da Modulo Security Solutions.
leiras pesquisadas (gura 1). O que planejado no processo 10.1 colocado em pr- Plano de Gerncia das Comunicaes:
71
70Editora
Mundo Project Management
Mundo Ltda. Todos os direitos de reproduo so reser vados Editora. A reproduo da publicao, artigos, imagens ou figuras sem prvia autorizao por escrito proibida.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO
COORDENAO CENTRAL DE EXTENSO
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
Gerncia de Projetos de Software
A importncia da comunicao e os elementos que a influenciam no

gerenciamento de projetos
Bruno Corra da Cunha
072.069.002
Prof. Marcantonio Fabra

Bruno Corra da Cunha
A importncia da comunicao e os elementos que a

influenciam no gerenciamento de projetos
Monografia apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Gerenciamento de
Projetos de Software da PUC-Rio como
requisito parcial para obteno do ttulo
de ps-graduado em Gerenciamento de
Projetos de Software
Prof. Marcantonio Fabra
Rio de Janeiro
3 de agosto de 2009
II
DEDICATRIA
Aos meus pais e famlia

por entenderem a minha ausncia
nos finais de semana.
Vanessa, minha namorada,

pelo apoio de sempre.
III
AGRADECIMENTOS
Ao amigo Alam Braga,

que me ajudou no meu tema
e compartilhou dos mesmos desafios
que foi a elaborao de uma monografia.
IV
RESUMO
A comunicao adotada por ns para fazer com que uma informao se-
ja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos dizer e
que nenhuma dvida seja criada durante esse processo.
Diversos elementos compem a comunicao e, junto a alguns outros fato-

res, podem influenciar positivamente ou negativamente o processo da comuni-
cao; facilitar ou dificultar o entendimento da informao.
O Project Management Institute (PMI) adota algumas prticas quando o

assunto comunicao no gerenciamento de projetos e algumas aes devem
ser individuais para garantir que a informao seja entendida corretamente por
todos os envolvidos.
Um modelo de comunicao eficaz proposto neste estudo, de acordo

com os estudos sobre as influncias sofridas pela comunicao, para melhorar o
processo da comunicao e seu entendimento no ambiente de projetos.
Palavras-chaves: Comunicao, Gerenciamento de Projeto, Influncias

na Comunicao
V
ABSTRACT
Communication is used by us to make an information is transmitted to other

people, so they understand what we mean and that no doubt is created during
this process.
Several elements make up the communication and, along with some other
factors, can influence positively or negatively the process of communication, faci-
litate or hinder the understanding of information.
The Project Management Institute (PMI) takes some practice when it

comes to communication in the management of projects and some individual
shares should be to ensure that the information is correctly understood by all in-
volved.
A model of effective communication is proposed in this study, according to

studies on the effects suffered by the communication, to improve communication
and understanding the environment of their projects.
Keywords: Communication, Project Management, Influences on Commu-

nication.
VI
SUMRIO
DEDICATRIA ........................................................................................... II
AGRADECIMENTOS ................................................................................ III
RESUMO.................................................................................................. IV
ABSTRACT ............................................................................................... V
SUMRIO................................................................................................. VI
LISTA DE FIGURAS .............................................................................. VIII
LISTA DE TABELAS ................................................................................ IX
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................... X
1 - Introduo ........................................................................................... 11
2 - Comunicao ...................................................................................... 12
2.1 - O que Comunicao? .................................................................... 12
2.2 - Elementos da Comunicao ............................................................. 13
2.3 - O Retorno da Mensagem (feedback) ................................................ 16
2.4 - Comunicao Verbal......................................................................... 17
2.5 - Comunicao No Verbal ................................................................. 18
2.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao ..................... 19
2.7 - Meios de Comunicao .................................................................... 20
2.8 - Tecnologias da Comunicao ........................................................... 21
2.9 - Mtodos de Comunicao ................................................................ 22
2.10 - Canais de Comunicao ................................................................ 23
3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos .................................. 24

3.1 - Identificar as partes interessadas ..................................................... 25
3.2 - Planejar as comunicaes ................................................................ 26
3.3 - Distribuir as informaes .................................................................. 27
3.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas.......................... 27
3.5 - Reportar o desempenho ................................................................... 28
4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao ......................................... 30

4.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao........................ 30
4.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas ......................... 31
4.3 - Influncias tecnolgicas .................................................................... 32
4.4 - Influncias na empresa ..................................................................... 34
4.5 - Influncia dos meios de comunicao .............................................. 35
VII
5 - Modelo Eficaz de Comunicao .......................................................... 37
6 - Concluso ........................................................................................... 40
Referncias bibliogrficas ........................................................................ 42

VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo simples da comunicao .............................................. 19

Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback .................................... 19
Figura 3 - Canais de comunicao ........................................................... 23
Figura 4 - Modelo eficaz da comunicao ................................................. 38
IX
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Mtodos de comunicao x quando usado ........................... 22

X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Proje-

tos.
PMBOK Project Management Body ok Knowledge - Um Guia do Conheci-
mento em Gerenciamento de Projetos.
1 - Introduo
A comunicao praticada pelo ser humano para interagir com outros se-
res humanos ou com os animais e basicamente a capacidade de tentar se fa-
zer entender pela outra parte. Uma criana, antes mesmo de aprender a falar j
tenta se comunicar com os pais atravs de gestos, de poses, de caretas, de ba-
rulhos e tudo o que puder para tentar se fazer entender.
No gerenciamento de projetos tambm precisamos fazer com que outras

pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de Projetos dedica
90% do tempo s comunicaes (MULCAHY, 2008, p. 301) e s por isso j po-
demos perceber a importncia de conseguir se fazer entender.
Este estudo se dedica a detalhar a importncia da comunicao no geren-

ciamento de projetos, listando algumas prticas j adotadas mundialmente sobre
esse assunto e detalhar tambm os elementos que podem influenciar, positiva-
mente e negativamente, o processo de comunicao.
O captulo 2 - Comunicao se dedica a explicar o que a comunicao

e seus elementos.
O captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos mostra co-

mo o PMI se preocupa com o gerenciamento da comunicao num projeto e
quais os processos envolvidos para garantir o sucesso do projeto no quesito
comunicao.
O captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao lista os elemen-

tos que podem influenciar o processo de comunicao para que possamos dar a
devida ateno quando participamos desse processo.
O captulo 5 - Modelo Eficaz de Comunicao prope um modelo para

que tentemos obter xito na transmisso da mensagem, fazendo com que todos
entendam qual a informao que est sendo transmitida.
O captulo 6 - Concluso encerra este estudo com a opinio do autor so-

bre a importncia da comunicao e os elementos que a influenciam.
2 - Comunicao
2.1 - O que Comunicao?
Segundo Gustavo Matos (2009, p. XXVII), a palavra comunicao origi-

nria do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir,
associar, trocar opinies, conferenciar, que algo que fazemos a todo ins-
tante, seja no ambiente profissional, seja com os amigos, com a famlia, com a
namorada (o), pela internet, pelo telefone, por carta etc. Mas seguindo essa defi-
nio, o que podemos tornar comum, de acordo com Rodrigo Vilalba (2006, p.
6), o Sentido:
"Sentido uma resposta mental a um estmulo percebido pelo

corpo e que, na mente, torna-se informao. Por sua vez, essa
informao, aplicada de maneira eficaz, transforma-se em co-
nhecimento. Tudo isso acontece por meio do processo de co-
municao, em que o sentido formado, apresentado e nego-
ciado. (VILALBA, 2006, p. 6).
Este processo onde o sentido transforma-se em informao, que no fim

convertido em conhecimento, sofre influncia das percepes que os componen-
tes envolvidos no processo de comunicao adquiriram ao longo de suas vidas.
A Rita Mulcahy (2008, p. 304) resume essas influncias de acordo com a

base na educao, na experincia, no idioma e na cultura e Kim Heldman
(2006, p. 322) complementa com o conhecimento que estes tm do assunto,[...]
emoes, atitudes e localizao geogrfica.
Essas influncias nada mais so que o(s) local(ais) onde trabalhou, onde
estudou, os livros que leu, as revistas que assinou, as pginas na internet que
acessou, os brinquedos que usou, as pessoas com quem se relacionou, ou seja,
toda a base de conhecimento adquirida ao longo dos anos que influenciam o
entendimento do sentido que est sendo transmitido num processo de comuni-
cao.
Este sentido pode ser entendido como uma inteno na comunicao,

descrito por Juan Bordenave (1994, p. 20) a seguir:
2 - Comunicao 13
Na comunicao h sempre uma inteno bsica: como fonte

codificadora, certamente o emissor espera que o receptor sele-
cione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a
aplique.
Por sua vez, o receptor ao decodificar a mensagem tambm

tem uma inteno bsica. Ele deseja selecionar o que impor-
tante para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso
e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o contedo
transmitido, e aplicar o que achar vlido na mensagem.
(BORDENAVE, 1994, p. 20).
2.2 - Elementos da Comunicao
De acordo com Kim Heldman (2006, p. 321), toda comunicao possui

trs componentes: o emissor, a mensagem e o receptor, que podem ser consi-
derados os principais elementos da comunicao, que Gustavo Matos (2009, p.
5-6) detalha melhor esses elementos conforme a seguir:
Fonte
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a fonte, no processo de comunica-

o, significa a nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicao.
Sistema (pessoa, mquina, organizao, instituio) de onde provm a mensa-
gem, no processo comunicacional.
Emissor
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, no processo de co-

municao, um dos protagonistas do ato da comunicao, aquele que, num
dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatrio.
Ainda sobre o emissor, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa dizendo

que:
o responsvel pela apresentao das informaes de modo

claro e conciso; elas devem ser completas e expostas de ma-
neira que o receptor consiga entend-las corretamente. Suas
mensagens devem ser relevantes para o receptor; mensagens
inteis no passam de um grande incmodo. (HELDMAN,
2006, p. 321).
Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento, o emissor espera que

o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a
aplique (BORDENAVE, 1994, p. 20).
2 - Comunicao 14
Receptor
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o receptor, no processo de comuni-

cao, :
um dos protagonistas do ato da comunicao; aquele a quem

se dirige a mensagem, aquele que recebe a informao e a de-
codifica, isto , transforma os impulsos fsicos (sinais) em men-
sagem recuperada (MATOS, 2009, p. 5).
Kim Heldman (2006, p. 322) complementa dizendo que o receptor res-

ponsvel por compreender as informaes corretamente e certificar-se de que
recebeu todos os dados.
Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento:
o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma in-

teno bsica. Ele deseja selecionar o que importante para
ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso e avalia-
o, para depois decidir se aceita ou no o contedo transmiti-
do, e aplicar o que achar vlido na mensagem (BORDENAVE,
1994, p. 20).
Mensagem
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo de co-

municao, significa:
comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito. Estrutura

organizada de sinais que serve de suporte comunicao. A
mensagem o objeto da comunicao, um produto fsico re-
al do codificador / fonte (David Berlo,1999, apud MATOS,
2009, p. 5). Quando conversamos, o discurso a mensagem;
quando sorrimos, a alterao caracterstica da face a mensa-
gem; quando somos surpreendidos subitamente, o silncio e
imobilidade momentnea so a mensagem (Marcelo Casado
d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009, p. 5) (MATOS, 2009, p.
5).
Ainda sobre a mensagem no processo de comunicao, Kim Heldman

(2006, p. 321) complementa sobre os aspectos do gerenciamento de projetos:
a mensagem a informao que enviada e recebida. Pode

ser escrita, verbal, no-verbal, formal, informal, interna, exter-
na, horizontal ou vertical. As comunicaes horizontais so
mensagens trocadas entre pares; as verticais so enviadas e
recebidas entre o nvel da gerncia executiva e seus subordi-
nados. (HELDMAN, 2006, p. 321).
Rudo
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o rudo, no processo de comu-

nicao, todo sinal considerado indesejvel na transmisso de uma mensa-
2 - Comunicao 15
gem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicao, interfere na transmisso

e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem.
Meios de comunicao
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) o meio, no processo de comunica-

o, :
Todo suporte material que veicula uma mensagem de um

emissor a um receptor, atravs do espao e o tempo. Meio pelo
qual a mensagem, j codificada pelo emissor, atinge o
receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta (decodifica)
(MATOS, 2009, p. 5).
Cdigo
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5-6) o cdigo, no processo de comuni-

cao, o:
Conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam ap-

tos para a formao e transmisso da mensagem. Por exem-
plo, a escrita um cdigo que permite transformar uma men-
sagem acstica em uma mensagem grfica (MATOS, 2009, p.
5-6).
Codificao
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a codificao, no processo de

comunicao, o ato de transformar uma mensagem de acordo com regras
predeterminadas, para convert-la em linguagem.
Decodificao
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a decodificao, no processo de

comunicao, a interpretao de uma mensagem, pelo receptor, de acordo
com um cdigo predeterminado.
Signos
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 6) signos, no processo de comunicao

uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao de um concei-
to, denominado significado, e uma imagem acstica, ou forma fsica, denomina-
da significante.
2 - Comunicao 16
Linguagem
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a linguagem, no processo de

comunicao, qualquer sistema de signos (no s vocais ou escritos, como
tambm visuais, fisionmicos, sonoros, gestuais, etc.) capaz de servir comuni-
cao entre os indivduos.
Lngua
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a lngua, no processo de comunica-

o, o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. um
conjunto de convenes necessrias, adotadas pelo corpo social, para permitir o
exerccio da linguagem.
2.3 - O Retorno da Mensagem (feedback)
"Em muitas de minhas pesquisas e experincias, que se reve-

laram um verdadeiro sucesso, tive de esperar em vo qualquer
tipo de retorno que pudesse ajudar o processo de rapidez do
meu trabalho. impressionante como o ser humano no se
importa em responder s suas cartas e questionamentos en-
quanto voc no uma pessoa famosa." Thomas Edison
(1847-1931), inventor e fsico norte-americano, com mais de
mil patentes registradas, entre elas a do fongrafo e da lmpa-
da incandescente.
Segundo Carlos Rabaa (1987) o retorno da mensagem ou feedback o-

riginrio da teoria de sistemas e significa, na traduo literal, retroalimentao,
isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para a continuidade do
seu funcionamento. Em outras palavras, o retorno da informao. Portanto, no
processo de comunicao, alm da inteno de transmitir um sentido, transmitir
uma mensagem, necessrio tambm confirmar o entendimento desta pelo re-
ceptor e o feedback a melhor forma para isso.
O retorno da mensagem (feedback) o que garantir a realimentao da

comunicao e o prosseguimento do fluxo de mensagens. fundamental tam-
bm para os acertos das falhas e dos possveis erros no processo da comunica-
o (MATOS, 2009, p. 17). Como numa comunicao a compreenso deve ser
mtua entre emissor e receptor (MATOS, 2009, p. 17), ela s poder ocorrer
atravs do retorno da mensagem (feedback), que sem ele, o emissor no ter
como conferir a adequao e eficcia da transmisso da sua mensagem (MA-
TOS, 2009, p. 17).
2 - Comunicao 17
Para que haja uma comunicao eficaz, deve-se dar ateno necessida-
de do retorno da mensagem, pois nem sempre o receptor entende claramente o
que foi codificado, ou perdeu alguma parte devido aos rudos, que podero ser
logo observados e reparados, com uma nova mensagem melhor codificada, de-
vido ao retorno da mensagem (feedback).
Se, num processo de comunicao, o retorno da mensagem no for utili-

zado, no h realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a efi-
ccia do ato, ou seja, a compreenso por parte do receptor do que o emissor
quis transmitir (MATOS, 2009, p. 18).
2.4 - Comunicao Verbal
A comunicao verbal toda comunicao que envolve diretamente as pa-

lavras e frases e que podem ser escritas ou faladas. Um jornal, uma revista e um
relatrio so exemplos de comunicao verbal na forma escrita que transmitem a
informao do emissor ao receptor codificando-a em palavras e frases onde am-
bos entendem a codificao. Numa apresentao para a diretoria de uma em-
presa, o apresentador utiliza-se da comunicao verbal em seu pronunciamento
atravs de palavras faladas e muitas vezes tambm de palavras escritas em
apresentaes ou relatrios.
Como ser apresentado no captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamen-

to de Projetos a comunicao verbal, no ambiente de gerenciamento de proje-
tos, se apresenta a todo instante pois o gerente de projetos precisa reportar o
andamento das atividades por meio de relatrios (comunicao verbal escrita),
reunies com os patrocinadores (comunicao verbal escrita e falada), conver-
sas com os membros da equipe (comunicao verbal falada) etc. que requer
uma boa habilidade na utilizao das palavras para conseguir transmitir a men-
sagem e fazer com que o receptor entenda corretamente o que est sendo
transmitido.
A comunicao verbal, a princpio, parece ser a forma de comunicao

mais usual, pois sempre estamos conversando com algum, escrevendo algo,
lendo algum texto, ouvindo algum falar, mas cerca de 55% de todas as comu-
nicaes so no-verbais (ou seja, baseadas em maneirismos fsicos) (MUL-
CAHY, 2008, p. 304), onde veremos no item 2.5 - Comunicao No Verbal
que sua importncia igual, ou em algumas situaes, maior que a comunica-
o verbal.
2 - Comunicao 18
2.5 - Comunicao No Verbal
As comunicaes no-verbais so todas as formas de comunicao que

no envolvem diretamente as palavras (MATOS, 2009, p. 54), que envolvem o
corpo, o tom de voz, a cor da pele, o tamanho da abertura da ris e todos os fato-
res que podemos perceber, no por meio de palavras, que so passadas pelo
transmissor da mensagem.
Muitos destes fatores no podem ser controlados por quem est transmi-
tindo a mensagem. Pessoas que ficam tmidas ao falarem em pblico no tm
como controlar a cor rosada no rosto, ou pessoas que participam de uma discus-
so calorosa, nas quais esto nervosas, no conseguem diminuir a abertura de
suas ris. Esses fatores so sempre observados, diretamente ou indiretamente,
pelos receptores, uns mais, outros menos, tornando a comunicao no-verbal
um item importante que merece cuidado dependendo da situao.
Conforme Gildsio Santos (2002, p. 23), o corpo humano pode ser consi-
derado uma mdia que captura e transmite informaes:
...o corpo humano um medium (meio de comunicao) que,

atravs das percepes (antenas), memria (arquivo), inteli-
gncia (hardware), crebro (bits e bytes), pele (tela), olhos
(cmeras), ouvidos (caixa de ressonncia), tato (mouse), boca
(microfones), atua como um incrvel meio de comunicao.
(SANTOS, 2002, p. 23).
A comunicao no-verbal maior percebida que a comunicao verbal.

Segundo Gustavo Matos (2009, XIX) em mdia, o impacto de uma mensagem
sobre o ouvinte garantido em apensa 7% pelas palavras (o que a pessoa diz);
38% pelo tom de voz e inflexo (a maneira como fala); e 55% pelo corpo, olhos,
mos, braos, pernas, dedos, ou seja, pelas expresses, atitudes e gestos. Por-
tanto, a comunicao no-verbal deve sempre receber uma ateno especial,
pois pode transmitir, involuntariamente, informaes indesejadas.
2 - Comunicao 19
2.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao
Um modelo simples da comunicao, onde os principais componentes es-

to representados, pode ser visto na figura abaixo:
codificao Mensagem decodificao

(Informao)
Emissor Receptor
Figura 1 - Modelo simples da comunicao
Neste modelo simples da comunicao podemos ver a representao do

processo de codificao da mensagem pelo emissor e a decodificao da mes-
ma pelo receptor. Este modelo, por ser simples, no representa corretamente o
processo de comunicao que empregamos no nosso dia-a-dia, no qual o retor-
no (feedback) do entendimento do receptor esperado pelo emissor.
O modelo abaixo representa com mais detalhes o processo da comunica-

o, representando tambm o retorno pelo receptor, demonstrando que o pro-
cesso da comunicao ocorre em ambos os sentidos, com o receptor hora sendo
um emissor e um emissor hora sendo um receptor:
Feedback

(Informao)
Emissor Receptor
Feedback
Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback

Fonte: Gustavo G. Matos (2009, p.4)
Como pde ser visto nos modelos da Figura 1 e da Figura 2, a mensagem

sempre codificada para que possa ser entendida por outra pessoa. Conforme
vimos nos tpicos anteriores, essa mensagem pode ser verbal ou no verbal,
mas necessita ser transmitida por um meio de comunicao, que veremos em
detalhes no prximo tpico.
2 - Comunicao 20
2.7 - Meios de Comunicao
A todo o momento uma mensagem codificada, transmitida e recebida,

mas poucas pessoas percebem os diferentes meios de comunicao envolvidos
nesse processo e, conseqentemente, no percebem as influncias que estes
podem gerar no entendimento da informao.
Os meios de comunicao referem-se aos instrumentos ou s formas de

contedo utilizadas para a realizao do processo comunicacional (WIKIPDIA)
e precisam ser utilizados adequadamente para transmitir sempre com clareza a
informao pretendida.
Apesar de a forma mais primitiva de comunicao ser a fala, que se utiliza

do ar como meio fsico para transmitir o som e a escrita, que utiliza o impresso
para ser transmitida, o uso moderno do termo meios de comunicao tomou
relevncia com o surgimento da comunicao a longa distncia mediante a tec-
nologia - ou a telecomunicao (RABOY, 2006).
A telegrafia foi o primeiro meio de comunicao verdadeira-

mente moderno, depois rapidamente vieram a telefonia, o r-
dio, a televiso, a transmisso por cabo e satlite e, obviamen-
te, a Internet. Todo este desenvolvimento aconteceu nos lti-
mos 150 anos; a maior parte durante o ltimo sculo e a Inter-
net na dcada passada (RABOY, 2006).
Os meios de comunicao esto sempre em evoluo, principalmente pelo

fator tecnolgico, diminuindo seus custos e tornando a sua utilizao mais aces-
svel. Hoje possvel utilizar-se de diversos desses meios para transmitir as di-
versas informaes, para diversos pontos do planeta, alcanando diversas pes-
soas. Reunies entre empresrios de diversos pases podem ser feitas por vdeo
conferncia, sem a necessidade de deslocamento, mensagens eletrnicas so
enviadas para todo o mundo instantaneamente e imagens so geradas e distri-
budas on-line tambm para todo o planeta.
A evoluo desses meios de comunicao trouxe diversas melhorias, prin-

cipalmente pelo fato de ocorrerem quase que instantaneamente, mas precisam
ser utilizados corretamente, pois o processo de comunicao, que envolve diver-
sos elementos explicados no captulo 2.2 - Elementos da Comunicao, tem
como princpio bsico o entendimento da informao transmitida pelo receptor.
Este, o receptor, pode ser considerado o principal ator num processo de comuni-
cao, pois ele quem deve entender o que est sendo transmitido pelo emis-
sor.
2 - Comunicao 21
O gerente de projetos, quando atuando como emissor, tambm precisa se

preocupar com os meios de comunicao utilizados em suas mensagens, pois
estes podem influenciar o entendimento do receptor.
2.8 - Tecnologias da Comunicao
A comunicao pode ser transmitida sem utilizar qualquer tipo de tecnolo-

gia, atravs de um bate-papo ou assistindo a uma pea de teatro, mas no ambi-
ente de trabalho nos acostumamos a utilizar diversas tecnologias da comunica-
o para nos comunicarmos. O telefone, o e-mail corporativo, a intranet, a inter-
net e outras tecnologias esto to enraizadas no ambiente corporativo que a
falha em algumas delas traz transtornos imediatos. Em algumas situaes, ficar
sem e-mail pode ocasionar a falta em uma reunio, pois no recebeu o aviso
urgente de uma inesperada ou a queda da telefonia pode provocar perda de cli-
entes, pois no conseguiu contatar a tempo para uma oferta mais vantajosa.
Apesar de conhecermos e utilizarmos essas tecnologias como recursos

que sempre existiram, elas sofrem atualizaes constantes, modernizaes,
que visam sempre torn-las ainda mais acessveis e abrangentes. Mariana M.
Melo (2000) cita alguns exemplos dessas modernizaes:
Em 1960, um cabo de telefone intercontinental conseguia

transmitir 138 conversas ao mesmo tempo. Atualmente, os ca-
bos de fibra tica possuem capacidade para enviar 1,5 milho.
Uma ligao telefnica internacional de trs minutos, que cus-
tava 244 dlares em 1930, feita por 3 dlares no incio dos
anos 90 (MELO, 2000, p. 13).
A rea de telecomunicaes uma das mais dinmicas da

economia. Na dcada de 90, todos os segmentos da telefonia -
em especial o servio mvel celular - apresentam elevada taxa
de expanso. Em 1999, o nmero de aparelhos celulares che-
ga a quase 11 milhes, um crescimento de 1.275% em relao
a 1994, quando havia 800 mil. (MELO, 2000, p. 16).
O nmero de linhas telefnicas fixas cresce mais de 100% en-

tre 1994 e outubro de 1999, passando de 13 milhes para 26,6
milhes. (MELO, 2000, p. 17).
O que podemos ter certeza hoje que qualquer tecnologia da comunica-

o sofrer melhorias. Algumas se tornaro obsoletas, outras completamente
diferentes iro surgir e essas mudanas podem impactar no processo de comu-
nicao.
2 - Comunicao 22
O gerente de projetos dever sempre utilizar a tecnologia a seu favor, a-

proveitando da melhor forma possvel os recursos tecnolgicos disponveis, ob-
servando os possveis impactos de suas provveis atualizaes.
2.9 - Mtodos de Comunicao
A comunicao sempre precisa ser clara, concisa e adequada para cada

situao (MULCAHY, 2008, p. 305). Ela pode ocorrer verticalmente, entre o ge-
rente de projeto e seus superiores, horizontalmente, entre os patrocinadores do
projetos, dentro da prpria organizao ou entre a organizao e seus fornece-
dores. Essas caractersticas da comunicao precisam ser observadas para em-
pregar os mtodos de comunicao apropriados a cada situao.
Os mtodos de comunicao podem ser: escrita formal, verbal formal, es-

crita informal e verbal informal.
A Rita Mulcahy (2008, p. 305) d exemplos de utilizao de cada mtodo

de comunicao num ambiente de projetos:
Mtodo de comunicao Quando usado

Problemas complexos, planos de gerenciamento
Escrita formal de projetos, termo de abertura do projeto, comu-
nicao a grandes distncias
Verbal formal Apresentaes, palestras
Escrita informal Memorandos, e-mails, bilhetes
Verbal informal Reunies, conversas
Tabela 1 - Mtodos de comunicao x quando usado
Fonte: Rita Mulcahy (2008, p. 305)
Como podemos ver na Tabela 1, cada mtodo de comunicao aplicado

em diferentes situaes. No possvel um gerente de projetos, por exemplo,
utilizar-se de um mtodo verbal informal numa apresentao do estado do proje-
to para os patrocinadores, pois essa situao exige um formalismo e no aceita
um linguajar com grias ou termos tcnicos especficos de desconhecimento dos
participantes. Por outro lado, uma conversa do gerente do projeto com um mem-
bro da equipe, que encontra casualmente no corredor, no ser necessrio em-
pregar o mtodo verbal formal, mesmo porque essa conversa pode no ter refe-
rncia ao projeto e, caso tenha, seria melhor que acontecesse durante uma reu-
nio formal.
2 - Comunicao 23
2.10 - Canais de Comunicao
Os canais de comunicao nada mais so que os possveis relacionamen-

tos entre os indivduos num processo de comunicao. Eles servem para provar
a complexidade do processo de comunicao e quantificar esses relacionamen-
tos.
Podemos tomar como exemplo uma reunio onde participam quatro pes-
soas. Nesta reunio, que a princpio algo simples e que ocorre a todo o mo-
mento, temos exatos seis canais de comunicao, pois todos os participantes
podem interagir tambm com todos os outros participantes.
Canal de Comunicao
Figura 3 - Canais de comunicao
O clculo dos canais de comunicao simples, bastando usar a frmula

[N(N-1)]/2 (MULCAHY, 2008, p. 307), onde N a quantidade de participantes,
porm o mais importante entendermos que os canais de comunicao crescem
exponencialmente quando mais pessoas so adicionadas ao processo de comu-
nicao.
Num ambiente de projeto, tendo como exemplo 30 partes interessadas, en-

tre elas patrocinadores, equipe de desenvolvimento, fornecedores e clientes,
aplicando a frmula [30(30-1)]/2, teremos 435 canais de comunicao possveis.
Gerenciar todos esses canais de comunicao seria muito custoso e por isso
que o gerente de projetos gera um plano de comunicao indicando quais des-
ses canais podero ser construdos, limitando, por exemplo, que um desenvol-
vedor de sistemas converse diretamente com um fornecedor ou que um cliente
entre em contato direto com o patrocinador.
3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos
Como visto nos captulos anteriores, a comunicao faz parte do cotidiano

de todo indivduo, onde este depende dela para sobreviver, se relacionar, de-
monstrar sentimentos e , portanto, essencial na manuteno do indivduo numa
sociedade.
O ambiente de trabalho pode ser considerado uma parte da sociedade,

com regras de conduta, tica profissional, boas prticas de relacionamento, hie-
rarquia, e uma srie de fatores que influenciam a comunicao entre os indiv-
duos.
Num ambiente de projetos, a comunicao clara, essencial, organizada e

padronizada fundamental para garantir o sucesso do projeto. O PMI (2009), em
seu Guia PMBOK, reconhece essa importncia e organiza as melhores prti-
cas para garantir que toda a comunicao, no ambiente de projeto, alcance os
seus objetivos, tornando o sucesso dos projetos mais tangvel.
O PMI (2009) reservou uma rea de conhecimento exclusivamente para o

tratamento das comunicaes no ambiente de projeto, a rea gerenciamento
das comunicaes do projeto.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os pro-

cessos necessrios para assegurar que as informaes do pro-
jeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, re-
cuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
(PMI, 2009, p. 204).
Chaves (apud SIMPLCIO, 2006, p. 36) complementa dizendo que:
O gerenciamento das comunicaes em projetos estabelece,

realiza, monitora e controla o fluxo de informaes durante todo
o ciclo de vida dos projetos e vital para o sucesso dos mes-
mos. Assim, importante que todas as comunicaes em um
projeto sejam realizadas segundo processos organizados e
disciplinados, capazes de gerar informaes corretas e comple-
tas, colocadas nos momentos adequados disposio das
pessoas certas para que realizem suas tarefas como estabele-
cidas no plano do projeto (CHAVES et al aupd SIMPLCIO,
2006, p. 36).
O gerenciamento das comunicaes num projeto to importante que o

principal problema do gerente de projetos (MULCAHY, 2008, p. 301), j que
este gasta a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os
nveis da organizao) ou externas organizao (PMI, 2009, p. 204). Rita
3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos 25
Mulcahy (2008, p. 301) e Joo Mendes (et al, 2009, p. 115) ainda
complementam dizendo que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s
comunicaes.
Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se

comunicando, importante gerenciar essas comunicaes para que todos os
envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como est o
andamento do projeto, quem deve receber quais informaes, como as pessoas
gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicao, com qual nvel de
detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as melhores
prticas de vrios anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou cinco
processos dentro da rea de conhecimento gerenciamento das comunicaes
para tratar desses detalhes. So eles: identificar as partes interessadas, planejar
as comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as expectativas das partes
interessadas e reportar o desempenho.
Vejamos mais detalhadamente qual a responsabilidade de cada um des-

ses processos:
3.1 - Identificar as partes interessadas
Segundo o PMI (2009, p. 206), este processo visa identificar todas as

pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar
as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas podem ser pessoas e
organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao executora e o
pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou pelo trmino do proje-
to (PMI, 2009, p. 206).
A identificao das partes interessadas fundamental e deve ser feita logo

no incio do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os envolvidos no
projeto podero se comunicar e tambm sero ouvidos durante o ciclo de vida
do projeto. Alm disso, a identificao das partes interessadas permite analisar
seus nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia (PMI, 2009, p.
206) possibilitando assim desenvolver uma melhor estratgia para lidar com ca-
da uma das partes interessadas.
Ao longo do projeto outras partes interessadas surgem e precisam ser i-

dentificadas para que o gerenciamento das comunicaes possa contempl-las
em suas definies. Tambm ocorre alternncia dos nveis de interesse, expec-
tativa, importncia e influncia que precisam ser atualizados constantemente
pois, por exemplo, alguma parte interessada, que no incio no tinha fora polti-
ca para decises importantes no projeto, pode subir hierarquicamente na empre-
sa e passar a t-la.
O trabalho do gerente de projetos, durante todo o ciclo de vida do gerenci-

amento de projetos sempre tentar maximizar as influncias positivas e mitigar
os impactos negativos (PMI, 2009, p. 206) das partes interessadas atravs de
uma boa estratgia de gerenciamento das comunicaes.
3.2 - Planejar as comunicaes
O PMI prega que o planejamento muito importante e que a execuo das

atividades devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Com a comunica-
o tambm no poderia ser diferente. Segundo o PMI (2009, p. 210), planejar
as comunicaes o processo de determinar as necessidades de informao
das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao
que consiste em planejar como uma informao ser documentada, transmitida,
quem receber qual informao, quando, de que forma, de quem, para quem
etc.
O planejamento das comunicaes torna-se importante durante o ciclo de

vida do projeto porque evita problemas tais como atraso na entrega de mensa-
gens, comunicao de informaes confidenciais para o pblico incorreto ou falta
de comunicao para algumas das partes interessadas necessrias (PMI, 2009,
p. 210). O gerente de projeto, por meio do planejamento das comunicaes, tem
a possibilidade de elaborar uma melhor estratgia para uma comunicao mais
eficiente e eficaz com as partes interessadas (PMI, 2009, p. 210). O PMI ainda
esclarece essa diferena entre comunicao eficiente e eficaz como:
Comunicao eficaz significa que as informaes so forneci-

das no formato correto, no tempo adequado e com o impacto
necessrio. Comunicao eficiente significa fornecer somente
as informaes que so necessrias (PMI, 2009, p. 210).
Segundo o PMI, o planejamento das comunicaes feito desde o incio

do projeto, pois requer carga horria para ser desenvolvido e isso deve ser re-
presentado no cronograma do projeto. Como o projeto algo que certamente
sofre mudanas ao longo do tempo, o planejamento das comunicaes deve ser

sempre verificado e atualizado para atender as necessidades atuais do projeto.
O gerente de projetos tem a responsabilidade de manter os planejamentos do
projetos, inclusive o planejamento das comunicaes, atualizados e aderentes
situao do projeto.
Dependendo da necessidade e complexidade do projeto, o planejamento

das comunicaes pode ser formal ou informal, resumido ou detalhado, mas
importante t-lo e que todas as partes interessadas saibam da sua existncia e
concordem com as suas definies. Acima de tudo, suas definies devem ser
seguidas e, caso no possam, este deve sofrer as atualizaes necessrias para
que o mantenha bem aceito pelas partes interessadas.
3.3 - Distribuir as informaes
Segundo o PMI (2009, p. 215), distribuir as informaes o processo de

colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no
projeto, conforme planejado. Podemos observar aqui a importncia do processo
citado no item 3.2 - Planejar as comunicaes, onde a distribuio das informa-
es segue as definies de como foi planejado.
Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto, sendo

mais exigido durante a fase de execuo do projeto. Como falado em tpicos
anteriores, as informaes podem ser distribudas de diversas formas, por diver-
sos meios, de forma verbal ou no-verbal, escrita formal ou informal etc., mas
devem sempre seguir conforme o que foi planejado para cada informao.
atravs deste processo que as partes interessadas tomam cincia do

andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o
feedback das mesmas, possibilitando assim, alm de divulgar informaes do
projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicaes.
3.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas
As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas com

relao ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso, que o
projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificaes, que fique dentro
dos critrios de qualidade aceitveis, que no cumpra o cronograma, ou seja,
expectativas de que as coisas, durante o projeto, dem certo ou dem errado.
Segundo o PMI (2009, p.217), gerenciar as expectativas das partes inte-

ressadas o processo de comunicao e interao com as partes interessadas
para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocor-
rerem. O ser humano no uma mquina e sentimentos como inveja, dio e
orgulho podem sim influenciar essas expectativas, fazendo com que suas aes
dificultem o trabalho do gerente de projetos que garantir que o projeto alcance
o sucesso. Com a previso da reao das pessoas ao projeto, possvel adotar
aes preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em
potencial (PMI, 2009, p. 218).
A frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos mais prxi-
mos ainda pode facilmente ser aplicada nesse processo, pois o gerente de pro-
jetos deve buscar o apoio das partes interessadas que almejam o sucesso do
projeto e manter o controle das que no trabalham para isso, para assim poder
conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009, p. 218) resume essa atividade,
com relao s partes interessadas, como tendo que influenciar suas expectati-
vas, abordar as preocupaes e solucionar as questes.
Como um projeto solicitado, dirigido, executado e cancelado por pessoas

e/ou organizaes, o gerenciamento ativo das expectativas das partes interes-
sadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus obje-
tivos devido a questes no solucionadas das partes interessadas e limita os
transtornos durante o projeto (PMI, 2009, p. 218).
Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais que saber

lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcanar os objetivos do
projeto. Essa gerncia requer atualizaes, durante o ciclo de vida do projeto, no
planejamento das comunicaes, para que mantenha esse documento conciso
com a situao do projeto.
3.5 - Reportar o desempenho
As partes interessadas que mais influenciam o projeto so aquelas que

possuem autonomia na tomada de deciso. Essas partes interessadas precisam
de informaes peridicas e atualizadas da situao do projeto e esse processo,
reportar o desempenho, o responsvel por compilar essas informaes e dis-
tribu-las s partes interessadas conforme o planejamento das comunicaes.
Segundo o PMI (2009, p. 221), o processo reportar o desempenho o

processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive
relatrios de andamento, medies do progresso e previses que [..] envolve a
coleta e a anlise peridica da linha de base em relao aos dados reais para
entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para
prever os resultados do projeto.
Os relatrios de desempenho devem fornecer as informaes desejadas,

nos nveis desejados, na forma desejada e na periodicidade desejada das partes
interessadas e essas informaes devem estar presentes no planejamento das
comunicaes e organizam e resumem as informaes coletadas e apresentam
os resultados das anlises em comparao com a linha de base da medio do
desempenho (PMI, 2009, p. 224).
Esses relatrios podem ser um simples documento mostrando o percentual

de concluso de algumas atividades ou documentos complexos como anlise
do desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes, trabalho conclu-
do durante o perodo, trabalho a ser concludo no prximo perodo (PMI, 2009,
p. 221). Essa simplicidade ou complexidade de cada documento definida no
planejamento das comunicaes do projeto junto com as partes interessadas
que desejam receber cada documento.
4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao
Seria timo se toda a comunicao fosse sempre clara, objetiva, de fcil

entendimento e que no gerasse dvida, mas isso difcil de ser alcanado por-
que a comunicao est sujeita a diversas influncias e ns, geralmente, no
tomamos muito cuidado para ameniz-las.
Portanto, preciso muito cuidado para evitar rudos na comu-

nicao, ou seja, necessrio reconhecer os elementos que
podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das men-
sagens. Por exemplo, s vezes, uma pessoa fala e a outra no
entende exatamente o que foi dito. Ou, ento, tendo em vista a
subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor
tem uma compreenso diferente da que foi captada pelo recep-
tor. Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem no
processo de comunicao, entre elas, as barreiras tecnolgi-
cas, psicolgicas e de linguagem. Essas barreiras so verda-
deiros rudos na comunicao. (ILB).
Veremos nos prximos tpicos algumas categorias dessas influncias.
4.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao
As principais influncias sofridas pela comunicao provem dos prprios

elementos da comunicao. A fonte, o emissor, o receptor, a mensagem, o rudo
etc. j so elementos fortes o suficiente para influenciar o entendimento da men-
sagem. (SANTOS, J., 1999).
Como vimos no tpico 2.1 - O que Comunicao?, esta por definio

tornar comum, partilhar ,repartir etc. que implica em fazer com que uma in-
formao seja transmitida e entendida corretamente. Quem o detentor da in-
formao possui o entendimento completo, mesmo porque j processou todas as
influncias e gerou um entendimento sobre aquele assunto. O receptor dessa
mensagem no possui ainda o entendimento daquilo que est sendo transmitido,
necessitando entender cada ponto (WETZLAR, 2004). Esse fator perigoso no
processo de comunicao porque o entendimento prvio do emissor o leva, mui-
tas vezes, ao erro de que o receptor entender claramente a mesma informao,
j que o emissor tambm a entendeu. Essa pode ser considerada uma influncia
do emissor, pois este, muitas vezes, no tem a preocupao de confirmar o en-
tendimento da mensagem pelo receptor.
Por outro lado, o receptor pode influenciar a comunicao pelo fato de no

entender corretamente a mensagem e no demonstrar isso.
4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao 31
Os meios de comunicao, cdigo, codificao e decodificao so outros

elementos que tambm podem influenciar o processo de comunicao (SAN-
TOS, J., 1999). Uma mensagem transmitida por um meio de comunicao ina-
dequado pode sofrer interferncias/rudos que atrapalham o seu entendimento.
O cdigo, a codificao e a decodificao tambm influenciam porque estes de-
vem ser compreendidos por todos que esto envolvidos no processo de comuni-
cao. Um exemplo seria um gerente de projetos realizando uma apresentao
do andamento do projeto para os patrocinadores, utilizando-se de planilhas e
grficos (informao codificada) que todos os espectadores possam decodificar
a informao nelas contida.
Outra influncia seria da linguagem e da lngua, mas estas podero ser

explicadas com mais detalhes no prximo tpico.
4.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas
A comunicao pode ser desenvolvida entre equipamentos - um computa-

dor mandando informao para o outro (ALECRIM, 2003) -, animais e at entre o
ser humano e um computador ou animais, mas o foco deste estudo se d no
relacionamento entre o ser humano com outro ser humano. Este processo de
comunicao, onde o emissor e o receptor so seres humanos, sofre influncias
das caractersticas da raa humana.
O ser humano um indivduo que nasce e evolui coletando influncias do

meio em que viveu (MATOS, 2009). A lngua, a cultura, os relacionamentos com
outros seres humanos, os livros que leu, os filmes que assistiu, as decepes
que teve, as viagens que fez e os objetivos que tem para o futuro so alguns
exemplos de itens que moldam as caractersticas de cada indivduo, tornando-o
nico numa sociedade. Isso tudo se soma aos outros diversos aprendizados e
constroem a sua bagagem cultural.
Essas caractersticas individuais tm influncia no processo da comunica-

o, pois aumentam ou limitam o poder de entendimento da mensagem (MA-
TOS, 2009). Quanto mais estudamos, quanto mais aprendemos, mais fcil ser
aprender. Isso comprovado quando pensamos na matemtica da primeira s-
rie, que naquela poca era muito difcil e hoje nos parece muito simples.
Um emissor precisa conhecer seus pontos fortes, explor-los para melho-

rar a sua comunicao e lidar com os pontos fracos, diminuindo a sua influncia,
no os deixando atrapalhar no envio da mensagem. O receptor, por sua vez,

tambm deve conhecer seus pontos fortes e fracos para tentar sempre aumentar
o seu poder de entendimento da mensagem, melhorando a sua comunicao.
O ser humano no pode ser considerado uma mquina porque, alm de

possuir a capacidade de raciocnio, possui tambm sentimentos e estes o mode-
lam, tornando-o ainda mais diferente dos outros (SOARES, 2004). Esses senti-
mentos podem ser felicidade, amor, compaixo, afeto, mas tambm podem ser
dio, orgulho e inveja. Estes sentimentos tambm influenciam o processo da
comunicao.
As pessoas deveriam tratar e ser tratadas sempre com amor. Amar o pr-
ximo no seu relacionamento com ele, amando os que gosta e at seus inimigos
(HUNTER, 2004), mas muitas vezes no conseguimos isso. muito difcil se
reunir no trabalho com uma pessoa que, no passado, j te fez coisas que te dei-
xou muito chateado, at alimentando um sentimento de dio dentro de voc, e
ter que, profissionalmente, trat-la como um colega de trabalho, aceitando as
suas opinies ou seguindo as suas ordens. claro que o processo da comuni-
cao, nesse caso, ser gravemente impactado, porque voc tanto como recep-
tor, quanto como emissor, tentar dificultar o entendimento da mensagem para
que atrapalhe o sucesso da outra pessoa.
Um caso semelhante, em que pessoas se renem para tratar de um as-

sunto, mas que todas se respeitam e se admiram, certamente tero um processo
da comunicao melhor, pois todas faro o possvel para facilitar o entendimento
da mensagem.
Outras influncias seriam as de comportamento, pois, por exemplo, um in-

divduo tmido ter uma dificuldade maior em se comunicar numa palestra do
que um outro que tenha facilidade de falar em pblico.
4.3 - Influncias tecnolgicas
Como j citado no tpico 2.8 - Tecnologias da Comunicao, utilizamos

alguns recursos tecnolgicos como telefone e e-mail como ferramentas que
sempre existiram, mas no paramos pra pensar qual o impacto dessas tecnolo-
gias no processo de comunicao.
Alm do e-mail e do telefone, temos tambm a Internet, Intranet, Extranet,

fax, computadores, notebooks, celulares, smartphones, comunicao via satlite,
vdeo conferncia, televiso corporativa, formulrios eletrnicos etc. que permi-
tem a transmisso da mensagem para receptores, de diferentes formas, que
muitas vezes esto geograficamente dispersos.
Essas tecnologias visam sempre diminuir as distncias entre o emissor e o

receptor, tornando o tempo da transmisso cada vez menor, cada vez mais on-
line, diminuindo ao mximo o rudo/interferncia na mensagem (MELO, 2000).
Apesar de as tecnologias trabalharem para tentar diminuir essas distn-

cias, algumas vezes so responsveis por cri-las entre pessoas geograficamen-
te muito prximas.
Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro da

equipe que est a menos de 5 metros de distncia apenas pela comodidade de
no precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distncia virtual, pois
no possvel, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informao no
verbal.
Quando algum recebe um e-mail todo em CAIXA ALTA, este pode inter-
pretar como uma informao no verbal, levando a entender que esto gritando
com ele ou que algo importante que deve ser feito urgentemente. s vezes
utilizamos de smbolos como os smilles para tentar codificar essa linguagem no
verbal, mas nunca conseguiremos codificar completamente a linguagem transmi-
tida pelo corpo (no verbal) (FARIA, 2005).
O telefone tambm no consegue transmitir toda a informao no verbal.

Podemos perceber alteraes na voz que denunciam o estado emocional da
pessoa, mas no conseguimos perceber nada mais alm disso.
Portanto, precisamos sempre adequar a mensagem tecnologia que ser

utilizada. Algumas comunicaes necessitam ser transmitidas pessoalmente,
outras podem ser escritas, outras somente faladas pelo telefone, mas teremos
sempre que observar a forma como a estamos utilizando para no deixar que
influenciem o entendimento da mensagem.
4.4 - Influncias na empresa
O prprio ambiente de trabalho possui alguns elementos que podem influ-

enciar o processo da comunicao. O PMI nomeia esses elementos como os
fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais que so
regras culturais e processos internos que devem ser seguidos por seus funcion-
rios.
Com relao aos fatores ambientais da empresa, podem ser destacados

os itens cultura, estrutura e processos organizacionais; infra-estrutura (por e-
xemplo, equipamentos e instalaes existentes); canais de comunicao estabe-
lecidos da organizao; sistemas de informaes do gerenciamento de projetos
(PMI, 2009, p. 19) como os que influenciam o processo da comunicao, pois
informam como a mensagem deve ser codificada e transmitida, quem pode re-
ceber quais mensagens e quais os meios de comunicao esto disponveis.
Estes fatores ambientais variam, de empresa para empresa, em complexi-

dade, formas de implantao, tecnologias e, portanto, precisam ser observados
a fim de identificar o grau de influncia de cada um no processo de comunicao
(PMI, 2009). Numa empresa, por exemplo, os canais de comunicao estabele-
cidos podem dizer que o gerente de projetos tem liberdade de entrar em contato
com o presidente, mas em outra isso pode no ocorrer, limitando o contato do
gerente de projeto aos diretores executivos.
Esses fatores ambientais so seguidos por todos os funcionrios e muitas

vezes pelas empresas com as quais se est trabalhando e todos precisam ob-
serv-los para melhorar o processo da comunicao.
To importante quanto os fatores ambientais da empresa so os ativos de

processos organizacionais, que incluem planos formais e informais, polticas,
procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais tambm in-
cluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies aprendidas e
informaes histricas (PMI, 2009, p. 35). Eles tambm influenciam o processo
da comunicao, pois definem processos padres, normas, polticas, diretrizes,
modelos etc. que tambm precisam ser observados e seguidos no processo da
comunicao (HELDMAN, 2006). Uma empresa, por exemplo, pode possuir um
modelo padro de apresentao (PowerPoint), com logo da empresa, cores e
fontes definidos, que precisam ser utilizados para uma apresentao do anda-
mento do projeto para os patrocinadores. Este seria um exemplo da importncia
de se observar os ativos de processos organizacionais existentes na empresa e

adot-los sempre que necessrio.
Tanto os fatores ambientais da empresa quanto os ativos de processos or-

ganizacionais contribuem para o alinhamento, de toda a empresa, de pontos
importantes que iro auxiliar a codificao, decodificao e transmisso da men-
sagem, objetivando a clareza no entendimento da informao, melhorando o
processo da comunicao (MULCAHY, 2008).
4.5 - Influncia dos meios de comunicao
Como pudemos ver nos tpicos anteriores, a comunicao sofre diversas

influncias durante o processo de comunicao e os meios utilizados tambm
podem influenciar positivamente ou negativamente o entendimento da mensa-
gem.
Hoje lidamos com diversos meios diferentes, muitos deles on-line (internet,
e-mail, telefone, celular, fax), outros off-line (memorandos, cartas), mas cada um
influencia de certa forma o entendimento da informao que est sendo transmi-
tida.
Esses meios de comunicao, quando funcionam corretamente, auxiliam o

processo de comunicao, pois faz com que a mensagem chegue mais rpida e
clara aos receptores, mas quando possuem algum tipo de problema, podem pre-
judicar esse entendimento. Esses problemas sos considerados os rudos pro-
vocados pelos meios de comunicao (MELO, 2000). Um exemplo seria um ser-
vio de e-mail da empresa que no gera confiana aos seus usurios, pois tm
um histrico de falhas muito alto, fazendo com que muitas pessoas no recebes-
sem certas informaes. As pessoas que utilizam esse servio passam a prestar
mais ateno a uma influncia negativa desse meio, pois tentam se prevenir
caso algo acontea diferente do esperado.
Entender como o meio pelo qual a mensagem ser transmitida uma boa
sada para prever as suas influncias negativas e tentar aumentar as suas influ-
ncias positivas.
O problema maior hoje em dia que passamos a utilizar certos meios de

comunicao sem pensar que podem apresentar algum problema (MELO, 2000).
Quando enviamos um e-mail, no pensamos na possibilidade dele no ser en-
tregue, quando temos acesso 24h por dia durante 7 dias por semana a Internet,
no pensamos na possibilidade desse servio parar de funcionar por alguns di-
as, quando trabalhamos com vdeo-conferncia via satlite, nunca pensamos
que o satlite pode apresentar alguma falha. Sempre teremos tcnicos capacita-
dos para resolver esses problemas, mas algumas vezes no temos tempo para
aguardar o trmino de seus trabalhos. Por isso, precisamos conhecer os impac-
tos que um meio de comunicao pode provocar no entendimento de uma men-
sagem. Essa mensagem pode sofrer rudo e no conseguir ser decodificada e
entendida pelo receptor ou pode muitas vezes nem chegar ao receptor.
5 - Modelo Eficaz de Comunicao
Como pudemos ver na Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback

(MATOS, 2009, p.4), a incluso do feedback no processo de comunicao visa
garantir o entendimento da mensagem pelo receptor. Isso j poderia ser conside-
rado um timo modelo de comunicao, mas muitas vezes falhamos nesse pro-
cesso porque no prestamos tanta ateno ao que est sendo transmitido. A
escuta ativa um conceito que pode ser utilizado nessa situao para evitar
esse problema.
A tcnica de escuta ativa um processo que deixa a outra

pessoa saber que voc estava prestando ateno e se interes-
sando pelos pensamentos e opinies dela. Essa tcnica permi-
te perceber que as duas pessoas esto reciprocamente inte-
ressadas e comprometidas no processo de ouvir e se entendi-
do, o que facilita o conhecimento de ambos e a troca de infor-
maes proveitosas, melhorando as relaes interpessoais e
facilitando um processo profissional afetivo e humano. (FREI-
TAS, 2008).
A escuta ativa nada mais que prestar muita ateno ao que est sendo
transmitido. Prestar ateno nesse caso escutar tudo o que o emissor est
transmitindo, analisar a mensagem, entender a informao e confirmar se o seu
entendimento exatamente o que o emissor gostaria que fosse.
A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a ca-

pacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal),
e responder apropriadamente ao contedo e inteno (senti-
mentos, emoes etc.) da mensagem. (GREGRIO, 2009).
Muitas pessoas no executam a escuta ativa no processo de comunicao

e, conseqentemente, no confirmam o entendimento exato da informao. Mui-
tas interrompem o emissor, no o deixando completar a transmisso da mensa-
gem, achando que j entenderam o que estava sendo transmitido. James Hunter
(2004, p. 39-40) tem uma passagem em seu livro que ilustra essa situao:
5 - Modelo Eficaz de Comunicao 38
"..tenho notado que voc no ouve muito bem...
_Quando voc interrompe as pessoas no meio de uma frase,

John, voc envia algumas mensagens negativas. Nmero um,
se voc me interrompeu, porque no estava prestando muita
ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada
com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir,
no est valorizando a minha opinio. Finalmente, voc deve
acreditar que o que tem a dizer muito mais importante do que
o que eu tenho a dizer..." (HUNTER, 2004, p. 39-40).
Um modelo eficaz da comunicao, portanto, ser sempre aquele no qual

permite que a mensagem seja entendida corretamente pelo receptor. Para isso,
tudo que envolve o processo de comunicao precisa ser observado para que
aumente as chances do entendimento da mensagem. Os processos de retorno
da mensagem (feedback) e escuta ativa so includos no processo de comunica-
o para garantir esse entendimento.
Como vimos no captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao,

alm de termos que garantir o entendimento da mensagem, precisamos nos
preocupar tambm com todos os elementos que podem influenciar esse enten-
dimento. Portanto, um modelo eficaz de comunicao seria aquele no qual as
influncias negativas so bloqueadas e as influncias positivas, o feedback e a
escuta ativa utilizados para maximizar o entendimento da mensagem. Podemos
ver a representao desse modelo na Figura 4 abaixo:
Influncias Influncias
Negativas Influncias Negativas
Influncias
Positivas Positivas
Feedback
Escuta Ativa Escuta Ativa

(Informao)
Emissor Receptor
Feedback
Influncias Influncias
Influncias Positivas Positivas Influncias
Negativas Negativas
Figura 4 - Modelo eficaz da comunicao
Infelizmente este modelo s pode ser concebido na teoria, pois, na prtica,

no conseguimos isolar todas as influncias negativas, algumas positivas no
podem ser utilizadas no momento adequado, algumas pessoas no conhecem
5 - Modelo Eficaz de Comunicao 39
as vantagens ou no gostam de utilizar o processo de retorno da mensagem

(feedback) e muitas no praticam a escuta ativa. Na prtica, o emissor deve
sempre observar todas essas influncias e utilizar-se do processo de retorno da
mensagem e escuta ativa para garantir que a sua mensagem seja entendida
claramente por todos os receptores.
No processo da comunicao o emissor o componente que, geralmente,

mais se preocupa com o entendimento da mensagem e o receptor apenas um
ouvinte, no dando tanta importncia mensagem. Portanto, tarefa do emissor
fazer com que a mensagem consiga ser entendida pelo receptor, fazendo com
que ele se interesse pelo que est sendo transmitido.
Como visto, o modelo eficaz da comunicao deve tentar ser seguido por
todos os envolvidos no processo da comunicao e principalmente pelo emissor,
pois o mais interessado nesse benefcio.
6 - Concluso
Como visto durante todo este estudo, a comunicao um item muito im-
portante numa sociedade em geral e tambm num ambiente de projeto. Como o
gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando (MULCAHY,
2008), deve adotar prticas que garantam que essa comunicao atinja seus
objetivos. O PMI criou alguns processos para melhorar a comunicao num am-
biente de projetos, mas o gerente de projetos deve prestar ateno tambm em
suas aes para tambm melhorar a sua comunicao.
A comunicao, como visto, se mostra importante no ambiente de projetos,

mas pode sofrer influncias positivas e negativas durante o processo. O gerente
de projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa importncia e as influ-
ncias para melhorar o processo de comunicao do projeto.
Este estudo revela que no processo da comunicao, alm de termos que

nos preocupar com as questes de gerenciamento da comunicao, pregados
pelo PMI, precisamos tambm nos esforar para questes de comportamento
interpessoal. A comunicao entre os indivduos durante o andamento do projeto
precisa receber tambm uma grande importncia, pois pode influenciar no su-
cesso ou no fracasso do projeto.
O modelo de comunicao eficaz demonstrado nesse estudo s funciona

na teoria, mas d uma direo do que deve ser buscado durante o processo de
comunicao por todos os envolvidos. Ele serve para alertar sobre quais influn-
cias podem atrapalhar no entendimento da mensagem, quais podem ajudar e
tambm qual a postura dos envolvidos que melhora o entendimento da informa-
o. Este modelo atua no processo de comunicao interpessoal e ilustra os
elementos presentes neste processo para que tenhamos idia do que deve ser
observado e o que deve ser adotado para se alcanar uma comunicao eficaz.
A comunicao, para se tornar eficaz, precisa do comprometimento de to-

dos os envolvidos e as prticas como feedback e escuta ativa precisam ser ado-
tadas por estes para se alcanar o objetivo principal da comunicao, que o
entendimento da mensagem.
6 - Concluso 41
Como visto nesse estudo, a comunicao eficaz alcanada quando os

componentes (emissor e receptor) que participam desse processo passam a se
preocupar com os elementos que compem a comunicao.
Referncias bibliogrficas
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al&oldid=15058689>. Acesso em: 02 Jun 2009.
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Acesso em: 02 Jun 2009.
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ADMINISTRAR BEM, LUCRAR SEMPRE. CONTROLE: A QUARTA FUNO

DA ADMINISTRAO
02 de Outubro de 2012
Gosto 14 Tweetar Partilhar
por: Leonora Duarte, Equipe IDEAGRI
Atravs da quarta e ltima funo da Administrao, o Controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na
trilha certa.O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente
ou inconscientemente. Ele consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado.
Sua essncia reside em veri car se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Clique AQUI para acessar a lista com todas as publicaes da Srie 'ADMINISTRAR BEM, LUCRAR SEMPRE'
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1736)
O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou
inconscientemente. Ele consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado. Sua
essncia reside em veri car se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Conceito de Controle
O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas.
a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento,
organizao e direo sejam bem-sucedidos. Ele est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao
organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de
unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios em todos os trs nveis organizacionais: estratgico,
ttico e operacional.
O Processo de Controle
O Controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado, sendo composto
por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas in uencia e in uenciada pelas demais.
Fig. 1: As 4 etapas do processo de controle. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Veja os detalhes das etapas deste processo:
1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter.
Vale destacar os conceitos:
Objetivos (pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao)

Padres (referem-se ao nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional,
podendo ser utilizado para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, tais como a quantidade, qualidade, tempo e custo)
2. AVALIAO DO DESEMPENHO
O propsito da avaliao do desempenho veri car se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem
feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas.
O sistema de medio do desempenho deve atuar mais como um reforo do bom desempenho e no simplesmente como uma tentativa
de correo do mau desempenho.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO
A comparao pode levar em conta duas situaes:

Resultados (quando a comparao entre o padro e a varivel feita quando terminada a operao o controle sobre os ns)
Desempenho (quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao
acompanha e monitora a execuo da operao o controle sobre os meios)
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais essa variao pode
ser aceita como normal. O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees.
A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza 3
possibilidades:
Conformidade ou Aceitao (o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito)
Regio de Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida e,
portanto, aceito, embora a conformidade no seja total)
Rejeio ou No Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em
relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva)
A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de
apresentao, como gr cos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc. Veja, na gura, um exemplo gr co desta
comparao.
Fig. 2: As possibilidades de comparao com o padro. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
4. AO CORRETIVA
A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela tem como
objetivo fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido.
Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s
correes necessrias representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o levantamento, os passos so:
Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados.
Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.
Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.
Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os
resultados no alcanam as expectativas, deve-se veri car o motivo, focalizando o problema em si e no atribuir culpa s pessoas.
Fig. 3: O ciclo de Controle. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Caractersticas do Controle
O Administrador deve compreender que um sistema e caz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
Orientao estratgica para resultados (o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a
real diferena para a organizao)
Compreenso (o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dado em termos compreensveis)
Orientao rpida para as excees (o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as
variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente)
Flexibilidade (o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modi cado para adaptar-se a novas
circunstncias e situaes)
Autocontrole (o controle deve proporcionar con abilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas)
Natureza positiva (o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria, devendo alavancar a iniciativa das pessoas e
minimizando o papel da penalidade e das punies)
Clareza e objetividade (o controle deve ser imparcial e acurado para todos, devendo ser respeitado como um propsito fundamental
que a melhoria do desempenho)
Tipos de Controle
Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos nanceiros, desenvolver pessoas, analisar o
desempenho nanceiro e avaliar a produtividade operacional. O desa o saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com
isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organizao.
CONTROLES ESTRATGICOS
Constituem o sistema de deciso de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as
informaes externas. Exemplos: balano patrimonial, relatrios nanceiros, controle dos lucros e perdas, anlise do retorno do
investimento.
CONTROLES TTICOS
Feitos no nvel intermedirio, referem-se a cada uma das unidades organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes.
Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Exemplo: controle oramentrio (processo de
monitoramento e controle de despesas programadas das vrias unidades organizacionais no decorrer de um exerccio anual, apontando
possveis desvios e indicando medidas corretivas), contabilidade custos (informaes sobe a distribuio e anlise de custos, classi cados
em custos xos e custos variveis), ponto de equilbrio (ponto em que os custos e as vendas se equilibram).
CONTROLES OPERACIONAIS
So projetados ao curto prazo (controle de estoque e de qualidade, por exemplo), sendo que boa parte das aes corretivas de controle
no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepncias, devendo ter as seguintes caractersticas:
Deve ser esperada (a ao disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida, no devendo ser
improvisada, mas planejada)
Deve ser impessoal (no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao)
Deve ser imediata (deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com o
desvio que provocou)
Deve ser consistente (as regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem excees, devendo ser justos e
equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade)
Deve ser limitada ao propsito (depois de aplicar a ao disciplinar, o administrador deve ser reassumir sua atitude normal em relao
ao funcionrio faltoso)
Deve ser informativa (deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer o que no se pode fazer)
Anlise
O controle a quarta funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Assim como o planejamento, organizao e direo, o
controle uma funo que se distribuiu entre todos os nveis organizacionais: existe o controle estratgico, o ttico e o operacional. O
controle funciona como um processo cclico e repetitivo, composto de quatro etapas:
A primeira o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou
referncia. Os padres podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
A segunda a avaliao do desempenho para veri car se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a
serem feitas.
A terceira a comparao do desempenho ou do resultado com o padro. Aqui existem trs categorias de controle: o pr-controle, o
controle simultneo e o controle por retroao. A comparao procura detectar trs possibilidades: conformidade com o padro e
aceitao, regio de aceitao que permite certa tolerncia de desvio em relao ao padro e rejeio e no aceitao quando o
resultado ou desempenho se afasta em relao ao padro estabelecido.
A quarta etapa a ao corretiva no sentido de manter as operaes dentro dos padres a m de que os objetivos sejam alcanados.
O controle visa alcanar duas nalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.
Para e ciente e e caz, o controle precisa possuir as seguintes caractersticas,: orientao estratgica para resultados, compreenso,
orientao para as excees, exibilidade, autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade.
Conceitos-chave
- AO CORRETIVA: a quarta etapa do processo de controle que visa manter o desempenho dentro dos padres estabelecidos.
- AVALIAO DO DESEMPENHO: a segunda etapa do processo de controle que visa medir o desempenho ou resultado de alguma
atividade.
- CONFORMIDADE:(ou Aceitao) Signi ca que o desempenho ou resultado est de acordo com o padro e, portanto, aceito.
- CONTROLE: a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecido para alcan-los sejam realizados.
- CONTROLE ESTRATGICO: genrico e sinttico, direcionado a longo prazo e macroorientado, isto , aborda a organizao como
um todo.
- CONTROLE OPERACIONAL: detalhado e analticos, direcionado a curto prazo e microorientado, isto , aborda cada operao em
separado.
- CONTROLE TTICO: menos genrico e menos detalhado, direcionado a mdio prazo e aborda cada unidade organizacional
separadamente.
- DESEMPENHO: a maneira pela qual uma determinada atividade executada.
- ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS:(ou Padres) a primeira etapa do processo de controle que visa formular os objetivos ou
padres de referncia que serviro de base para as comparaes.
- PADRO:Signi ca um nvel de realizao ou desempenho que se pretende tomar como marco ou referncia.
- PROCESSO DE CONTROLE: constitudo de quatro etapas: estabelecimento de objetivos ou padres, avaliao do desempenho,
comparao do desempenho com os padres e ao corretiva para corrigir desvios ou erros.
- REGIO DE ACEITAO: a zona de normalidade ou de tolerncia ao redor do padro, na qual o desempenho ou os resultados
so aceitos.
- REJEIO: Signi ca que o resultado ou desempenho apresenta desvio em relao ao padro, alm da tolerncia permitida,
devendo ser rejeitado e sofrer ao corretiva.
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HISTRICO
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cdnoticia=1900)
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Gerncia - Metodologias e Processos

As reas de Gerenciamento do PMI
Nesta coluna abordamos apenas o modelo PMI, uma tentativa slida e estruturada de organizar o conhecimento necessrio para uma boa gerncia de
projetos.
por Thiago Pastorello Gervazoni
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Nem todos os autores e profissionais concordam que estas categorias representem a essncia do gerenciamento de projetos. O prprio PMI
faz aperfeioamento a cada atualizao de sua publicao.
Exitem ainda outras organizaes internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com
base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que uma federao de diversas entidades nacionais.
Nesta coluna abordamos apenas o modelo PMI, uma tentativa slida e estruturada de organizar o conhecimento necessrio para uma boa
gerncia de projetos.
As trs primeiras reas a serem estudadas pelo PMI, Prazos, Custos e Qualidade, formam o que se chama de Trinmio Sagrado do
gerenciamento de projetos, como vemos na figura 1. Ao alterar qualquer uma das pontas consequentemente ir move outra, ou seja, se
diminuo prazo, a qualidade ou custo sero afetados.
Abordaremos abaixo todas as disciplinas abordadas pelo PMI.
Figura 1 - O Trinmio Sagrado
1) Gerenciamento de tempo
A corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o sucesso em
projetos. uma caracterstica que marca as atividades do comeo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de
trabalhos de natureza operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Tcnicas de redes de
interdependncia, como PERT, COM ou PDM, apoiadas por sistemas informatizados, so usadas no planejamento e no controle das
atividades do projeto.
2) Gerenciamento de custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica,
bens imveis e financiamentos. At o tempo pode ser apresentado em termos monetrios. O gerenciamento de projetos responsvel pelo
controle dos custos globais para manter os projetos dentro do oramento aprovado. E a administrao do fluxo de caixa colabora para
otimizar a utilizao dos recursos financeiros durante o perodo de existncia do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econmicos, medida que trilham o estreito caminho entre os fundos
orados e as despesas realizadas. Em ltima anlise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. isto que faz com que o projeto progrida
e a razo da sua existncia: gerar mais recursos ou benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora do projeto.
3) Gerenciamento de Qualidade
A ateno para com a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padres de qualidade so ditados pelos
requisitos do projeto, especificaes e adequao ao uso. Esses padres so usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade
funcional. E as presses exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociaes ("trade offs") nas quais a qualidade
ser comprometida em favor do cronograma ou do oramento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais do gerenciamento de projeto.
Estudos posteriores transformaram a tringulo inicial num quadrado, ao incluir o Escopo.
Figura 2 - As quatro reas
4) Gerenciamento de escopo (abrangncia)
O escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuies, responsabilidades e misses.
Ele define onde termina um trabalho e comea outro, j que muitos projetos tm reas inadequadamente definidas.
Como escopo dever realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas:pelo planejamento e documentao de itens que passam, atravs
das interfaces, de uma rea para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio de coordenao diria e da
realizao de reunies peridicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulrios e sistemas de
monitorao. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir que a equipe realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o
projeto seja bem-sucedido.
Posteriormente mais quatro reas foram includas a saber: Recursos Humanos, Riscos, Comunicaes e Aquisies.
Figura 3 - As oito reas 5) Gerenciando recursos humanos
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de trs ngulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e
burocrtico exige ateno para garantir que se atendam s necessidades dos funcionrios. Estas atividades abrangem a funo de pessoal,
incluindo recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias etc.
Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificaes
sero necessrias durante qual perodo de tempo em cada atividade?
E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer ateno para assuntos como:qual o treinamento e o desenvolvimento
necessrios equipe? Como motivar a equipe durante todo o empreendimento? Como resolver conflitos ocorridos?
Administrar bem os recursos humanos a chave para atender s necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta
ou indiretamente por pessoas.
6) Gerenciando as comunicaes
LOGIN
Gerencias comunicaes em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e distribuio
apropriada das informaes do projeto. preciso que as comunicaes atendam ao planejamento estratgico, ao planejamento do projeto
propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficcia das informaes, e a
ateno gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicao que iro atender s necessidades desse projeto.
As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno,pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficcia.
E as comunicaes com a comunidade em geral, com enfoque em relaes publicas, pode ser necessrio para quebrar resistncias e
influenciar o pblico ou futuros usurios.
A comunicao de informaes gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informao ser organizada e comunicada s
pessoas? Atravs de impressos, por meio de correio eletrnico, atravs de pgina/site na internet ou em reunies? Com que freqncia,
com que objetivos e que linguagem usar para cada pblico alvo?
7) Gerenciando o risco
Em um ambiente estvel, as decises podem ter por base a experincia, dados histricos ou conhecimento prtico (tcito). Em situao de
certeza verdadeira, as decises podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: "Se A acontecer, faa X, se B acontecer, faa Y".
Regras simples podem ser aplicadas e decises facilmente tomadas.
Por outro lado, decises tomadas sob condies de risco ou incerteza no so programveis. Sob tais circunstncias, o projeto
caracterizado por diversas condies ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situaes. Assim, gerenciar riscos
deve ser um processo sistemtico de definir, analisar e responder aos possveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza
interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados fsicos, oscilaes econmicas e de mercado, riscos
tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanas sociais.
8) Gerenciando aquisies
No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que fornecem servios, mo-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do
projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais adequados
e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto depender do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforos
gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que iro executar as tarefas a serem contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforo de
coordenao e diligencia mento para garantir que a parte contratada realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo
estabelecido e com a qualidade especificada.
Finalmente uma ltima rea for acrescentada, integrao.
Figura 4 - As nove reas

9) Gerenciando a integrao
Sua funo principal conseguir com cada uma das oito disciplinas acima descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar
integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.
No basta entregar no prazo se os custos triplicarem, no basta manter custos sob controle se a qualidade no mantida, no basta
entregar com todos os quesitos, e no ter equipe para o prximo projeto, pois a sua atuao em RH foi pssima e ningum mais quer
trabalhar com voc, e no basta fazer boas aquisies se estas aumentarem os riscos do projeto. Assim, gerenciar a integrao como
montar um quebra-cabea, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo, uma tarefa nada fcil e simples.
At a prxima.
Thiago Pastorello Gervazoni - Ps graduando pela FGV em MBA-TI Aplicada a Gesto Estratgica dos Negcios, Bac
harel e formado em Matemtica e Cincias da Computao pela So Camilo. Lder de projetos na Deloitte, desenvolve
com plataforma .NET. Possui certificao MCDBA (Microsoft Certified Database Administrator), MCAD (Microsoft Certifi
ed Application Developer) e ministra palestras pela Microsoft.
TheSpoke: http://br.thespoke.net/MyBlog/Tpastorello/MyBlog.aspx
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC
A COMUNICAO NA GERNCIA DE PROJETOS
Daniele da Silva Blanco
2007
Monografia apresentada no Curso de

Ps-Graduao em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politcnica, da
Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Orientador:
Scheila Regina Viola de Mello
Rio de Janeiro
Maio, 2007
Orientador:
Scheila Regina Viola de Mello
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos,

da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________
Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi
______________________________________
Prof. Alberto Sulaiman
Rio de Janeiro
Maio, 2007
ii
BLANCO, Daniele da Silva.
A Comunicao na Gerncia de Projetos /
BLANCO, D. da S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
viii, 42f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Scheila Regina Viola de Mello.
Monografia (especializao) UFRJ/ Escola
Politcnica/ Curso de Especializao em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referncia Bibliogrfica: f.42
1. Gerenciamento de Pessoas. 2. Comunicao. -
Monografia. I. MELLO, S. R. V. de II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-
graduao. III. Especialista.
iii
O que a comunicao faz para uma empresa
se parece com o que a corrente sangnea faz
para o organismo. A corrente sangunea supre
todas as clulas do organismo com oxignio. O
sistema de comunicao supre todas as
necessidades departamentos, pessoas da
empresa com informao. Privadas de oxignio,
as clulas funcionam mal e morrem. Sem a
informao necessria, as pessoas e
departamentos dentro da empresa funcionam
mal, o que na certa leva a uma espcie de
ineficincia final para elas e para empresa com
um todo.
Hamptom
iv
RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em

Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O ambiente competitivo da economia globalizada tem exigido das empresas

um novo posicionamento estratgico que afeta no s os processos produtivos,
mas principalmente o processo de gerenciamento de pessoas. Nesse cenrio,
destaca-se o gerenciamento de projetos baseado no foco em prioridades e
objetivos. Com isso, o sucesso ou o fracasso de um projeto est praticamente
na responsabilidade e competncias do gerente de projetos. Com base nesse
contexto, o objetivo deste trabalho analisar a importncia da comunicao
eficaz como competncia gerencial estratgica na conduo de equipes de
projetos.
Palavras chaves: Gerenciamento de pessoas e Comunicao.
Rio de Janeiro
Maio, 2007
v
SUMRIO
1 - APRESENTAO DA PESQUISA......................................................................1
1.1 - Introduo.................................................................................................1
1.2 - Objetivo.....................................................................................................1
1.3 - Metodologia...............................................................................................2
2 - A COMUNICAO...............................................................................................3
2.1 - O que comunicao...............................................................................3
2.2 - Os tipos de comunicao..........................................................................4
2.3 - O processo da comunicao.....................................................................5
2.4 - Barreiras da comunicao.........................................................................8
2.5 - Estilos de comunicao.............................................................................9
2.5.1 - Comunicao formal.................................................................................9
2.5.2 - Comunicao informal.............................................................................10
3 - A COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO.........................................11
3.1 - Foras impulsionadoras e restritivas........................................................11
3.2 - Dimenses da interao humana.............................................................14
3.2.1 - Dimenso intrapessoal.............................................................................14
3.2.2 - Dimenso interpessoal.............................................................................14
3.2.3 - Necessidades interpessoais.....................................................................17
4 - O PAPEL DA COMUNICAO NA ATUAO DO LDER DE PROJETO........19
4.1 - Comunicao objetiva...............................................................................21
4.2 - Comunicao subjetiva.............................................................................21
4.3 - Assertividade.............................................................................................23
4.3.1 - Atitudes de base para assertividade.........................................................24
4.3.2 - O grande vilo da assertividade: o medo..................................................26
5 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE PROJETO.29
6 - GERNCIA DA COMUNICAO EM PROJETOS...............................................30
6.1 - O Gerenciamento das comunicaes no projeto.......................................30
6.2 - Planejamento das comunicaes..............................................................31
6.2.1 - Requisitos da comunicao.......................................................................31
6.2.2 - Tecnologias das comunicaes.................................................................32
6.3 - Distribuio das Informaes.....................................................................33
6.3.1 - A Reunio de kick-off.................................................................................33
6.3.2 - Quem dever participar..............................................................................33
6.3.3 - Objetivos da reunio de kick-off.................................................................34
6.3.4 - A agenda de uma reunio de lanamento.................................................34
vi
6.4 - Relatrio de desempenho...........................................................................35
6.5 - Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)............................36
6.5.1 - Criando comunicaes bem-sucedidas com a equipe do projeto..............37
7 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................40
7.1 - Parecer final................................................................................................40
7.2 - Futuras pesquisas.......................................................................................40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................42
ESTUDO DE CASO......................................................................................................1
ANEXO...............................................................................................................5
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de mo nica............................................................................................ 8

Figura 2 Modelo de Interao ............................................................................................. 8
Figura 3 Relacionamento entre duas pessoas .................................................................... 8
Figura 4 Foras existentes nos grupos ............................................................................. 12
Figura 5 Aspectos considerados no planejamento de um projeto ..................................... 19
Figura 6 Habilidades do gerente de projetos..................................................................... 20
LISTA DE SIGLAS E TERMOS
Templates - Modelos de documentos

Feedback - Percepo do outro
Q.I - Quociente de inteligncia
PMI - Project Management Institute
SPAM - Mensagens no desejadas que chegam no correio eletrnico
Kickoff - Reunio de lanamento de um projeto
PMBoK - Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
EAP - Estrutura Analtica de Projeto
RH - Recursos Humanos
E-mail - Correio eletrnico
Sites - Pginas da internet
SAP - Sistema Integrado de Gesto
PCP - Programa de Controle da Produo
ROI - Retorno de Investimento
Stakeholders - Partes interessadas no projeto
Brainstorming - Troca de idias em reunio de equipe
viii
1 APRESENTAO DA PESQUISA
1.1 - Introduo
A gesto de pessoas tem sido um tema de constante discusso, que

vem emergindo e apresentando novos paradigmas de acordo com as
transformaes da sociedade atual, impulsionada pelo avano tecnolgico.
Cada vez mais est havendo uma valorizao do potencial humano e suas
competncias, sendo que a capacidade de refletir e agir a que vem
conquistando maior destaque, em detrimento do estilo padronizado de
comportamento, o qual por muito tempo foi requerido e utilizado nas
organizaes. Aspectos que envolvem a competncia interpessoal esto sendo
valorizados tanto quanto os inerentes formao tcnica de um candidato a
uma vaga em uma empresa ou de um profissional que pretende manter a sua
empregabilidade.
A comunicao interpessoal de fundamental importncia para o

desenvolvimento do profissional deste milnio. Na gesto de pessoas, o lder
deve saber comunicar-se para motivar seus colaboradores a buscar agregar
valor no trabalho em equipe, que a "alma" da gesto, onde atravs de uma
atuao eficaz o lder consegue aliar os objetivos da organizao aos dos
colaboradores.
1.2 - Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar como o Gerenciamento da

Comunicao pode ser utilizado para otimizar os processos descritos no
Gerenciamento de Projetos. O gerenciamento da comunicao em projetos tem
como objetivos:
a) explicar os elementos de um plano de comunicaes;
b) descrever os diferentes mtodos para distribuir a informao;
c) compreender como os resultados dos relatrios de desempenho

auxiliam os interessados;
d) listar os mtodos para aprimorar a comunicao nos projetos, tais

como administrao dos conflitos, conduo de reunies eficazes,
2
uso de e-mail e outras tecnologias e a adoo de modelos de

documentos (templates).
1.3 - Metodologia
A metodologia empregada para a concepo deste trabalho implicou em

ampla pesquisa bibliogrfica. A pesquisa foi conduzida na forma de consultas
em livros da rea, sites da internet, com o propsito de obter-se, atravs destas
fontes, o maior nmero possvel de dados e informaes que possibilitem o
agrupamento de idias, e atravs de estudo de caso, demonstrando os fatos
decorrentes da utilizao ou no da gerncia das comunicaes nos projetos.
3
2 - A COMUNICAO
2.1 - O que comunicao
Comunicar tem sua origem na raiz latina, communicare, cujo significado

tornar comum ou compartilhar.
As organizaes esto se preocupando cada vez mais com o processo

comunicativo. somente pela comunicao que as organizaes conseguem
agir ou exercer influncia sobre seus colaboradores. Ela permeia todas as
atividades e as tomadas de deciso da empresa. o fator essencial para o
desenvolvimento interpessoal e a mais bsica de todas as necessidades,
depois da sobrevivncia fisiolgica.
Para Martino (2001), o termo comunicao vem do latim communicatio,

do qual distinguimos trs elementos: uma raiz munis - que significa estar
carregado de - que acrescido do prefixo co - o qual expressa simultaneidade,
reunio - temos a idia de atividade realizada conjuntamente,completada pela
terminao tio - que por sua vez refora a idia de atividade. E, efetivamente,
foi este seu primeiro significado no vocabulrio religioso, onde o termo aparece
pela primeira vez.
Para Martino, o significado de comunicao pode tambm ser

decomposto comum + ao, que significa ao em comum, desde que
levado em conta que o algo em comum refere-se a um mesmo objeto de
conscincia, e no a coisas materiais. Portanto, a comunicao refere-se ao
processo de compartilhar um objeto de conscincia. Martino cita ainda a
distino entre informao e comunicao.
A informao uma comunicao que pode ser

ativada a qualquer momento, desde que outra
conscincia venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir,
assistir... enfim decodificar ou interpretar aqueles traos
materiais de forma a reconstituir a mensagem.
Sendo assim, o termo informao refere-se parte material,

organizao dos traos materiais por uma conscincia, enquanto a
comunicao a totalidade do processo de duas ou mais conscincias. Nesse
4
sentido, no existe comunicao sem informao e tambm informao sem a

possibilidade de tornar-se comunicao.
Assim, a comunicao na organizao deve manter todos os

colaboradores com informao e compreenso para a eficcia de suas
atividades. Mas, para um perfeito entendimento de comunicao, Chiavenato
(2002) conceitua a distino de dado, informao e comunicao. Para
Chiavenato, dado um registro a respeito de determinado evento ou
ocorrncia. A informao um conjunto de dados com determinado significado
que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de
comunicao acontece quando uma informao transmitida pelo emissor e
compartilhada pelo receptor.
Polistchuck e Trinta (2002) enfatizam a conceituao da comunicao

como a prpria prtica cotidiana das relaes sociais: conservar aparncias e
guardar distncias; vestir a roupa da moda; adotar tal ou qual atitude em
relao a esta ou quela pessoa; falar num certo tom de voz e assim por
diante. Isso quer dizer que as situaes de comunicao so muitas e
diversificadas.
A comunicao e a informao so elementos como o oxignio

necessrio para o funcionamento da organizao. Sem eles, a organizao no
se viabiliza como inovadora.
2.2 - Os tipos de comunicao
De acordo com Paul Dinsmore (2006), a comunicao quanto ao tipo

pode ser classificada como:
Verbal esta pode ser oral ou escrita e ainda o tipo mais utilizado para
transmitir informaes e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje
esteja perdendo terreno para forma escrita, em decorrncia das facilidades
tecnolgicas. comum pessoas prximas umas das outras, utilizar a
comunicao escrita atravs de e-mails. O PMI destaca a importncia da
proximidade do time para manter uma comunicao eficaz.
A comunicao oral mais rpida que a escrita, pois permite manter a
mensagem simples e a apresentar os pensamentos de forma mais organizada
e rpida.
5
Durante os processos de negociao a comunicao oral fundamental,

pois auxilia a desenvolver um processo de entendimento do problema. A
utilizao deste veculo pode minimizar os conflitos.
A comunicao escrita mais detalhada que a oral, sendo utilizada para

explicar temas de maior complexidade e quando necessrio algum tipo de
formalizao. Geralmente mais organizada e de melhor entendimento,
possibilitando ao receptor a reviso da mensagem, absorvendo-a em seu
prprio ritmo.
No-Verbal tambm conhecida como corporal, aquela que se d sem

o uso da palavra. O termo no-verbal pode induzir a erro, pois a definio no-
verbal exclui sinais vocais ou paralingsticos e indicaes como tom de voz
emocional, que so importantes. Este tipo de comunicao mais primitivo e
eficiente do que a comunicao verbal.
Mensagens no-verbais so usadas para substituir, reforar e, vez ou

outra, contradizer uma mensagem verbal. Sinais no-verbais podem facilmente
substituir sinais verbais, por exemplo: sim/no ou eu no sei.
Invariavelmente, os sinais no-verbais podem enfatiza, realar ou exagerar o
significado da mensagem verbal. Mas podem tambm contradizer os sinais
verbais. As frases eu estou lhe dizendo que no estou bravo ou claro que
eu no fiquei chateado com isso podem ser facilmente ditas de uma maneira
verbal, mas contraditas de maneira no-verbal.
Paralingstica - aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que

acompanha fala e revela a situao em que o falante se encontra (se ele est
bem, mal, alegre, triste, cansado, etc.). Aspectos como velocidade e entonao
so considerados paralingsticos.
2.3 - O processo da comunicao
A comunicao um processo, uma sucesso de fenmenos ligados

troca de mensagens. O sucesso ou fracasso na comunicao no pode ser
atribudo a um nico fator, uma vez que, no processo de comunicao,
intervm vrios elementos bsicos:
6
Emissor: tambm conhecido como transmissor, o elemento que d

origem mensagem, que inicia a comunicao. O remetente emite uma
mensagem para um destinatrio.
A comunicao s eficaz se atinge seu objetivo, ou seja, se produz a

resposta desejada (produzir reao sobre ele).
Receptor: tambm conhecido como destinatrio, aquele a quem se

dirige a mensagem, que a recebe e a decodifica. A interpretao da mensagem
depende da aptido do receptor para decodific-la, da capacidade de seu
repertrio (estoque de experincias, conjunto de signos vocabulrio
conhecidos ou assimilados por um indivduo).
Cdigo: conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e

transmitem mensagens; conjunto de regras necessrias para a efetivao da
comunicao.
Canal: o suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um

destinatrio, atravs do espao e do tempo. um meio mediante no qual a
mensagem atinge o receptor, que a recebe e a interpreta. A escolha de um
canal inadequado para veicular mensagem influencia negativamente a
mensagem que se quer transmitir e, conseqentemente, corre-se o risco de
no atingir os objetivos almejados.
Referente: a identificao do signo com a realidade, com o mundo

extralingstico que o cerca. A linguagem referencial evita a todo custo a
subjetividade, a intromisso de sentimentos e idias, apoiando-se em
raciocnios lgicos, coerentes, suficientes.
Mensagem: em sentido amplo, sinnimo de contedo, o que est

escrito em um texto, o que dito em um discurso, o que se passa de
significativo na comunicao entre transmissor e destinatrio. uma unidade
bsica de comunicao, porque causa reaes e comportamentos. Para que a
mensagem possa afetar o destinatrio, necessrio coerncia entre
mensagem e comportamento do destinador, credibilidade quanto ao valor das
fontes e dos meios, compreenso.
7
Feedback: o conjunto dos sinais perceptveis que permitem conhecer

o resultado da emisso da mensagem: se foi recebida ou no; se foi
compreendida ou no. Funciona como intercmbio entre emissor e receptor.
Esses sinais reguladores favorecem a comunicao, pois dissipam as

inquietudes, os receios e as tenses na interao entre emissor e receptor.
Reconhece-se dois tipos de feedback:
Feedback interno = representado pelo controle que o prprio

emissor tem de sua fala, a escolha do vocabulrio, seu tom de voz, etc. e tem
por objetivo realimentar o processo de decodificao. Funciona como sistema
de automonitoramento.
Feedback externo = proporciona ao emissor importantes informaes

referentes ao seu sucesso na realizao de um objetivo e, ao fazer isso, exerce
controle sobre futuras mensagens que o mesmo venha a codificar. O emissor
pode usar a reao do receptor como verificao da eficincia da mensagem e
como guia para suas aes futuras. Nos casos de comunicao em pblico,
pode-se notar que a platia exerce certo controle sobre a mensagem, atravs
das respostas que d; tais reaes so realimentadas na fonte e, se
necessrio, modificadas (essas respostas podem ser verbais ou no-verbais).
A capacidade de observar cuidadosamente as reaes do(s) receptor (es)
mensagem uma caracterstica positiva do indivduo sensvel como
comunicador
Emprega-se a utilizao de modelos de entendimento do processo de

comunicao, para melhor compreenso sobre como ocorre este processo e
tambm so teis para ilustrar aspectos crticos inerentes ao ato de comunicar-
se. Conforme citado por Fleury (2002) alguns destes modelos so lineares,
conforme ilustra a figura 1, a figura 2 e a figura 3.
8
Modelo de mo nica
Emissor Receptor
elemento que d origem aquele a quem se dirige a mensagem,

mensagem, que inicia que a recebe e a decodifica
a comunicao Tcnicas de
transmisso
FIGURA 1: MODELO DE MO NICA.

FONTE: FLEURY, 2002:274.
Modelo de Interao
Emissor Receptor
mensagem
(codifica) (decodifica)
Toda mensagem pode ter

Rudo algum tipo de rudo
FIGURA 2: MODELO DE INTERAO

FONTE: FLEURY, 2002:275
Relacionamento entre duas pessoas
Viso e comportamento Viso e comportamento

do emissor sobre o do receptor sobre o
receptor emissor
Autopercepo Autopercepo do
do emissor receptor
FIGURA 3: RELACIONAMENTO ENTRE DUAS PESSOAS

FONTE: FLEURY, 2002:276
9
2.4 - Barreiras da comunicao
De acordo com Paul Dinsmore (2006), importante que o gerente de

projeto reconhea a existncia delas e saiba como codificar sua mensagem de
forma a minimizar ou contornar os efeitos produzidos pelas barreiras. Quando a
mensagem transmitida, inserido alguns sinais de forma proposital ou no,
que podem produzir um falso entendimento da idia, e algumas vezes provocar
srios desentendimentos.
O PMI (2004) reconhece os seguintes tipos de barreira:
- Falta de canais de comunicao claros.
- Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrena, preconceitos).
- Distncia fsica ou temporal entre o emissor e o receptor.
- Uso inadequado de linguagem tcnica.
- Fatores ambientais de distrao (barulho, cheiro).
- Informao excessiva.
- Diferenas culturais.
- Falta de conhecimento sobre o assunto que est sendo comunicado.
importante saber que para o PMI a presena das barreiras de

comunicao aumenta os conflitos nos projetos.
Uma das formas para reduzir as barreiras de comunicao aplicar o

processo de audio ativa. Esta faz com que o receptor esteja atento
mensagem transmitida, enviando sinais para o transmissor de seu
entendimento ou no da mensagem. Estimular o transmissor para solicitar
feedback, atravs de sinais ou parafraseando (repetindo com suas prprias
palavras), uma forma de tornar a comunicao mais eficaz.
2.5 - Estilos de comunicao
2.5.1 - Comunicao formal
aquela na qual um conjunto de regras e procedimento deve ser

seguido, exigindo formato e protocolo. Muitas metodologias de gesto de
10
projetos determinam certa seqncia de eventos, procedimentos com

documentos formatados. No ambiente de projetos, toda comunicao formal
deve passar atravs do gerente de projetos, de todas as organizaes
envolvidas no projeto.
2.5.2 - Comunicao informal
aquela na qual no h conjunto de regras, a comunicao livre. A

maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e informalmente,
pois a comunicao formal pode alcanar custos elevados. Metodologias
eficientes de gesto de projetos promovem no s a gesto mais informal, mas
igualmente uma comunicao eficiente, lateral e verticalmente. Este tipo mais
rpido e, se utilizado adequadamente, pode trazer muitos benefcios para o
projeto. uma comunicao construda na base da confiana mtua entre
todos os envolvidos. Claro que isso no significa que voc ir abolir a
comunicao formal do projeto, ela necessria no devido momento.
11
3 - A COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO
Os modelos de gesto empresarial vm mudando nos ltimos tempos,

especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais da gesto.
O comportamento humano complexo e multidimensional e se d num

campo de foras, ora impulsionadoras, ora restritivas ao alcance dos
resultados.
Para compreender a qualidade do desempenho das pessoas e a eficcia

das empresas em alcanar os resultados organizacionais, torna-se til
considerar a situao psicossocial que existe dentro deste campo de foras
constitudo de pessoas, grupos, comportamentos, idias, sentimento, ambiente
e ocasio.
As foras representadas por esses elementos atuam em intensidade

varivel, num campo dinmico, que est sujeito a influncias internas e
externas.
Essas foras compreendem todos os elementos ativos que se conjugam

para determinar a qualidade do desempenho da atividade em dado momento,
podendo ser impulsionadoras ou restritivas.
3.1 - Foras impulsionadoras e restritivas
Foras impulsionadoras: so as que impulsionam para a ao.
Foras restritivas: so as que dificultam a ao.
Na figura 4, Vera Lucia Cavalcanti (2004) demonstra exemplos de foras

existentes nos grupos.
12
Impulsionadoras Restritivas
Motivao INDIVIDUAIS Vaidade

Empatia Timidez
Iniciativa Medo
Vontade Insegurana
Ambio Falta de Motivao
Liderana Conflitos
Confiana GRUPAIS Objetivos Confusos
Comunicao Aberta Comunicao
Motivao Defensiva
Preconceitos
Recursos Adequados Falta de Informao

Viso AMBIENTES Falta de Recursos
Misso ORGANIZACIONAIS Comunicao deficiente
Plano de Carreira
FIGURA 4: FORAS EXISTENTES NOS GRUPOS

FONTE: O AUTOR
Se houver equivalncia entre o somatrio das foras impulsionadoras e

restritivas, o nvel de atividade tende a permanecer constante, em relativo
equilbrio. o caso de grupos acomodados, imobilizados diante de situaes
de mudana. Para cada oportunidade que se apresenta, v-se logo
impossibilidade ou obstculo.
Se as foras impulsionadoras estiverem mais presentes do que as

restritivas, o trabalho tende a acontecer num clima favorvel para o pleno
alcance dos resultados.
Portanto, a tcnica do Campo de Foras implica em descobrir as foras

atuantes na situao-problema e classific-las em duas listas: foras
impulsionadoras e restritivas.
No processo de formao de grupo nas organizaes, torna-se

fundamental estar atento ao seu campo dinmico de foras, para que os lderes
atuem de forma produtiva no estmulo s foras impulsionadoras e busquem
meios para eliminar ou diminuir as foras restritivas, objetivando conseguir a
13
sinergia do grupo e o comprometimento de todos com os resultados

organizacionais.
Os seres humanos no funcionam como mquinas, isoladas e dispostas

lado a lado. A interao entre eles afeta o funcionamento de cada um e de
todos. Assim, enganoso supor que o comportamento humano individual sirva
de base para tirar concluses sobre a atuao do grupo.
As pessoas em grupo, em geral, agem de forma diferente da que

adotam quando esto sozinhos.
O grupo no , portanto, uma simples soma de pessoas e

comportamentos individuais. Ele assume configurao prpria que influi nos
sentimentos e aes de cada um. A passagem do individual para o coletivo
levanta questes que aguam a busca pela compreenso de seu fenmeno.
No ambiente de trabalho o relacionamento tambm assume

modalidades especficas que influem, decisivamente sobre o comportamento
de cada um. O relacionamento interpessoal nesse ambiente engloba
expectativas, demandas, afetividade e poder, em qualidade e intensidade
variadas, como fatores importantes na conduta individual.
O processo de interao humana, portanto, est presente em toda a

organizao e o que mais influi no rumo das atividades e no alcance de seus
resultados.
Para a condio humana, fundamental viver em grupo, em sociedade.

A Histria mostra que a socializao uma tendncia humana produtiva. Na
Grcia antiga, por exemplo, os filsofos se reuniam nas praas para dialogar e,
com a troca de idias, aumentavam seus conhecimentos e, evoluam como
pessoas.
Entretanto, um grupo dificilmente trabalhar como equipe se no

desenvolver razovel competncia interpessoal, o que implica comear a
compreender-se mutuamente e aprender a trabalhar produtivamente em
conjunto. Compreender as dimenses do comportamento humano torna-se,
assim, fundamental.
14
3.2 - Dimenses da interao humana
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004), as dimenses da interao

humana dividem-se em:
3.2.1 - Dimenso intrapessoal
A dimenso intrapessoal a primeira dimenso, a mais importante e

est sempre presente nos processos de grupo.
A relao eu eu decisiva na interao com os outros. O repertrio

reacional de uma pessoa, sua motivao e crenas influem na apreenso e
interpretao de cada situao interpessoal e grupal. O equilbrio interior, a
harmonia consigo mesmo, a auto-aceitao e autovalorizao, a sensao de
sade, bem estar fsico e mental,- o estar de bem consigo proporciona
segurana, abordagem positiva, construtiva e equilibrada nos contatos com os
outros e com o mundo.
O equilbrio eu eu permite abertura, espontaneidade, aceitao,

confiana e cooperao. Muitos problemas de participao no grupo originam-
se nesta dimenso. As dificuldades intrapessoais no resolvidas aparecem nas
situaes de grupo de forma direta ou indireta.
3.2.2 - Dimenso interpessoal
A dimenso interpessoal ou a relao eu outro vital na famlia, no

trabalho, na sociedade, podendo assumir vrias formas: desde as afetuosas,
propcias cooperao, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade,
at as conflitivas, de competio manifesta ou velada e agressividade.
Cada grupo constri um clima emocional prprio atravs das relaes

entre seus membros. O clima afeta as atividades e o desempenho global,
caracterizando tendncias de coeso e integrao de esforos ou conflitos,
competio e desagregao.
A relao eu outro central em nossa vida como seres gregrios.

15
Na dimenso ns ou dimenso equipe em que o grupo est operando, a

interao humana acontece em dois nveis distintos, embora concomitantes e
interdependentes: nvel da atividade ou funcional e nvel scio emocional.
O nvel da atividade ou funcional o nvel do concreto, das atividades

visveis, observveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto
nos grupos informais.
O nvel scio-emocional o nvel das sensaes e sentimentos

variados, j existentes ou gerados pela prpria convivncia e atividades do
grupo. O nvel scio - emocional o responsvel pela manuteno do grupo,
por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfao de
cada membro.
Se no nvel emocional prevalecem sentimentos positivos de

reciprocidade, o nvel da atividade facilitado, no sentido de maior canalizao
de energia para atividades concretas, produtivas e satisfatrias. Se, entretanto,
o clima emocional evoluir negativamente em funo de sentimentos de
antagonismo entre os participantes, as tarefas a serem realizadas sofrem os
efeitos negativos de interaes de desagrado, antipatia, hostilidade, averso e
agressividade.
Daniel Goleman (1995) enfatiza a importncia do aspecto emocional

para a atuao do comportamento humano nos processos de interao.
Ele descreve nossas duas mentes uma que pensa e outra que sente;
uma que nos guia em nossas escolhas racionais e outra que nos guia em
nossas decises emocionais. As pesquisas tm mostrado que a inteligncia
mental medida pelo quociente de inteligncia (Q.I.) tem pouca relao com a
nossa eficincia no trabalho, pouco oferece para explicar os diferentes destinos
de pessoas com mais ou menos iguais oportunidades e escolaridade.
A vida emocional tem sido medida importante para a compreenso da

razo pela qual uma pessoa prospera na vida, enquanto outra com igual
capacidade intelectual entra num beco sem sada.
Indcios atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que

conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos, lem e consideram os
16
sentimentos das outras pessoas - levam vantagem em qualquer campo da

vida.
As pessoas com prtica emocional desenvolvida tm maior

probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas,
dominando os hbitos mentais que fomentam a criatividade.
As que no conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam

batalhas internas que sabotam sua capacidade de concentrar-se no trabalho e
pensar com clareza.
As emoes podem atrapalhar ou aumentar a capacidade de pensar,

agir e de buscar solues para os problemas que nos rodeiam. A incapacidade
de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa merc deles.
As pessoas com alta inteligncia emocional so socialmente

equilibradas, comunicativas, tm notvel capacidade para a participao, so
solidrias e atenciosas em seus relacionamentos, sentem-se vontade consigo
mesmas, com os outros e com o universo em que vivem.
Em outras palavras... ser inteligente emocionalmente significa colocar

as emoes no centro das aptides para viver. Como disse Aristteles, rara
capacidade de
zangar-se com a pessoa certa,
na media certa, na hora certa
pelo motivo certo e da maneira certa
De acordo com Fela Moscovici (2004), outra conceitualizao dos

processos grupais foi elaborada por Schutz (2001), a partir da constatao de
trs ncleos de necessidades interpessoais existentes nos grupos humanos:
incluso,
controle e
afeio.
Esses conjuntos de necessidades interpessoais caracterizam etapas de

interao no desenvolvimento do grupo, ao longo do tempo.
17
3.2.3 - Necessidades interpessoais
3.2.3.1 - Incluso
Na fase de incluso, cada pessoa procura situar-se e achar sua posio

no grupo, imaginar o quanto vai juntar-se aos outros e o que espera deles
receber. O dilema central ser aceito pelos outros ou ficar margem, tomar
parte dos acontecimentos do grupo ou permanecer afastado como observador
e simples espectador.
As dificuldades de incluso so tpicas de grupos novos em qualquer

contexto, seja no trabalho, na escola ou na famlia. Nem sempre, porm elas
so resolvidas no estgio inicial da vida do grupo, podendo prolongar-se e
trazer perturbaes.
Passada essa fase de estruturao experimental do grupo e tendo cada

encontrado o seu espao inicial, comea a crescer a preocupao com a
distribuio do poder, dos procedimentos decisrios e do controle das
atividades dos outros. Surgem divergncias quanto a objetivos, funcionamento
do grupo, normas de conduta e competio por liderana. As pessoas tm
necessidades diferenciadas de controle, influncia e responsabilidades, e
procuram geralmente satisfaz-las no grupo.
3.2.3.2 - Controle
A fase de controle marcada por variadas situaes de competio,

clara ou encoberta, por afirmao de competncia, manobras sutis de jogo de
foras e alianas. O dilema central consiste em medir foras e julgar o grau de
sua influncia sobre os outros.
3.2.3.3 - Afeio
A fase de afeio evidencia-se em expresses emocionais abertas na

interao, trocas afetivas em intensidade e qualidades diversas. As pessoas
comunicam de forma verbal e no verbal, demonstrando apoio, rejeio,
cimes, hostilidade, agressividade.
Entremeando as atividades, surgem manifestaes de carinho e

harmonia, tenso e hostilidade, satisfao e alegria e insatisfao e tristeza. O
dilema central o quanto de intimidade desejvel ou possvel. Atravs da
18
interao emocional, o grupo constri o clima que ir caracteriz-lo. Assim h

grupos mais tensos ou mais descontrados, alegres ou tristes ou
entusiasmados.
A seqncia das fases de incluso, controle e afeio podem repetir-se

em ciclos de durao varivel, embora nem sempre essa ordem seja seguida.
Considerando as variveis emocionais, contextuais, as diferenas

individuais, culturais, tnicas e raciais presentes nas organizaes, parece ser
um desafio trabalhar em equipe, quer em projeto ou no. Um desafio que
requer da pessoa rever sua maneira de pensar, de agir, de comunicar, de
relacionar-se e de criar significados para a prpria vida. Requer, muitas vezes,
mudana de comportamento e atitudes.
19
4 - O PAPEL DA COMUNICAO NA ATUAO DO LDER DE PROJETO
Comunicar-se bem a fora matriz que promove a interao e o

entendimento entre os homens. A comunicao um processo inexorvel,
verbal ou no-verbal, intencional ou no-intencional. um processo dinmico,
j que modificamos e somos modificados por ele.
Falhas na comunicao provocam conflitos e improdutividade,

espalhando ressentimentos. Traduzir bem nossas mensagens, realizar ligaes
coerentes entre pensar, planejar, transmitir e agir nos torna mais preparados
para a soluo de conflitos interpessoais.
No campo das organizaes, em especial na gerncia de projetos, a

comunicao matria-prima essencial ao sucesso de qualquer
empreendimento.
A comunicao interpessoal talvez seja uma das competncias

gerenciais mais importantes e menos compreendidas. Saber quando e como
compartilhar informao requer compreenso bastante complexa de pessoas e
situaes. Assim, um lder precisar desenvolver recursos para a utilizao
correta e eficaz do processo comunicativo.
Em pesquisa realizada pelo PMI, atravs do Estudo de Benchmarking

em Gesto de Projetos (EBGP) com 60 empresas, o resultado comprova que
as empresas brasileiras ainda no esto maduras na gesto de projetos,
embora com melhor desempenho na indstria de construo.
Na figura 5, demonstra os aspectos considerados durante o

Planejamento dos Projetos.
Comunicao 51%
Riscos 63%
Contratos/Sub-contrataes 76%
Qualidade 81%
Recursos Humanos 80%
Custos 93%
Escopo 97%
Prazo 99%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
FIGURA 5: ASPECTOS CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

FONTE: PESQUISA PMI RIO DE JANEIRO 2003, ESTUDO DE BENCHMARKING EM GESTO DE
PROJETOS(EBGP) - REALIZADO COM 60 EMPRESAS.
20
De acordo com estudos do PMI, o gerente de projeto est envolvido,

direta ou indiretamente, com comunicao, durante cerca de 90% do seu
tempo. Portanto, esse resultado levou o PMI anlise de que as habilidades
mais valorizadas no gerente de projeto pelas empresas so a experincia
tcnica e a liderana, como pode-se ver na figura 6.
Habilidades do Gerente de Projeto
Experincia tcnica 93%
Liderana 91%
Habilidades organizacionais 90%
Habilidades gerenciais e administrativas 90%
Habilidades comrelao a RH 75%
Habilidades Empresariais 71%
Habilidades polticas/articulaes 62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
FIGURA 6: HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

FONTE: PMBOK 2004
Na esfera da liderana, a comunicao assume importncia vital. O

papel do lder impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a
participao de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a
realizao desse futuro.
O verdadeiro papel da comunicao ento passa a ser o de influenciar e

envolver a todos, comunicando a trajetria do projeto que se quer percorrer,
traduzindo-a em diretrizes, processos e prticas.
Essa comunicao no depende de habilidade especial no uso das

palavras, mas est relacionada a emoes e valores que se associam a fatos e
informaes, envolvendo assim as pessoas que se comprometem a coordenar
suas aes com as metas organizacionais e se empenham em investir nas
vocaes da empresa.
Os lderes que se esmeram no engajamento dos empregados devem

consumir valiosos recursos de tempo, energia e foco para o pleno envolvimento
das pessoas e equipes, dando-lhes direo, compartilhando sonhos, definindo
21
metas, objetivos, papis, funes e resultados, enfim, dando significado ao

trabalho que executam. ajudar as pessoas a ver e a perceber como suas
contribuies sero importantes para a consecuo das metas da empresa.
Para isso, importante conhecer alguns aspectos envolvidos no

processo de comunicao.
4.1 - Comunicao objetiva
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) a comunicao objetiva

trata de questes que podem ser observadas da mesma forma por qualquer
pessoa: fatos, acontecimentos, dados, aes. Normalmente, transmite dados
para proporcionar outra pessoa melhores condies de decidir e agir.
Processam-se principalmente atravs de palavras (faladas ou escritas),

nmeros, figuras ou diagramas.
Para ser eficaz, uma comunicao objetiva deve ser:
a) Certeira: enderear a mensagem apenas s pessoas certas.
b) Direta: no usar intermedirios, falar diretamente ao interessado.
c) Objetiva: explicitar o resultado que voc espera.
d) Clara: pressupe que voc sabe o que quer dizer.
e) Precisa: cuidado para no usar palavras de duplo sentido; evitar ser

vago.
f) Completa: dizer o que parece bvio (pode no ser para o outro)
g) Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas.
h) Controlada: pedir que o outro mostre o que entendeu.
i) gil: ser notcia e no histria.
4.2 - Comunicao subjetiva
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) trata de questes

intangveis (intenes, sentimentos, valores) que s podem ser observadas
22
indiretamente, atravs de depoimentos verbais ou de expresses no verbais,

tais como gestos, postura, tom de voz, expresso facial, etc.
Normalmente, expressa sentimentos, intenes e convices que temos

a respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situao que est
sendo vivida no momento da fala e a respeito do prprio assunto que falamos.
Processa-se principalmente atravs de sinais no verbais, embora possa
tambm ser expresso atravs de palavras.
Normalmente, um mesmo ato de comunicao tem componentes

objetivos e subjetivos.
Quando se fala com algum, pode-se entremear, at sem perceber,

informaes objetivas com depoimentos subjetivos. Alm disso, passamos
enorme quantidade de mensagens atravs da expresso do rosto, da postura
do corpo, dos gestos, da direo do olhar, do ritmo, do volume e do tom de voz.
Na prtica, constata-se que os aspectos subjetivos da comunicao tm

grande peso para determinar a boa recepo da mensagem. No entanto, a
maioria de ns no se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicao:
tentamos ser claros, diretos, objetivos; planejamos o que vamos informar, mas
geralmente deixamos de lado qualquer cuidado com o que vamos transmitir a
respeito de ns mesmos.
Os aspectos subjetivos da comunicao criam uma espcie de espao

psicolgico propcio recepo aberta e interessada daquilo que dizemos. Por
outro lado, de nada adianta criar habilmente esse espao favorvel, se no
sabemos transmitir informaes claras, coerentes e pertinentes.
A comunicao eficaz a combinao da capacidade de cativar e obter

credibilidade do ouvinte por meio da comunicao subjetiva, com a capacidade
de informar e argumentar atravs da comunicao objetiva.
O segredo da eficcia dos aspectos subjetivos da comunicao est em

voc. Est na maneira como voc lida internamente com as coisas. Est na
sinceridade com que voc se coloca diante da empresa, do trabalho, da
equipe, dos clientes, enfim, do mundo sua volta.
23
Para conseguir o mximo rendimento de suas comunicaes subjetivas,

preciso:
a) Ter inteno construtiva ao fazer a comunicao;
b) Estar de fato aceitando o outro, levando em considerao seus

problemas, seus pontos de vista e suas expectativas;
c) Ter conscincia dos sentimentos ligados ao que est dizendo;
d) Estar demonstrando os sentimentos que est tendo, de forma

sincera e eficaz.
A capacidade que se tem de demonstrar ao outro o que se sente poder

ajud-lo a ter viso mais completa da questo, assim como saber o que pode
esperar de ns a respeito daquele assunto.
Isso cria um clima de maior confiana mtua, e como conseqncia

deixa o outro mais vontade para expressar sua opinio, concordando ou
discordando.
Em outras palavras, estamos falando de assertividade, este ingrediente

dos relacionamentos saudveis.
No cotidiano, freqentemente nossa assertividade testada e, s vezes,

no se tem conscincia disso.
Ao assumir a postura assertiva, voc desenvolve relaes maduras e

produtivas nos ambientes profissionais e familiares e tambm em situaes do
cotidiano: em reunies sociais, com amigos, na escola dos filhos, nas relaes
comerciais de compra e venda, na fila do banco, entre outras.
4.3 - Assertividade
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) o termo assertividade

origina-se de assero. Fazer asseres quer dizer afirmar, do latim afirmare,
tornar firme, consolidar, confirmar e declarar com firmeza.
Quando falamos da comunicao humana, assertividade significa muito

mais do que isso: uma filosofia de vida.
24
4.3.1 - Atitudes de base para assertividade
Para se tornar uma pessoa assertiva, preciso se fortalecer com as

atitudes de base para o comportamento assertivo. Sem elas, torna-se
impossvel desenvolver comunicao em que afirme seu eu sem atropelar o eu
do outro, daquele com quem se comunica.
Atitudes de Assertividade
a) Auto-estima origina-se da imagem que se tem de si. a sua

reputao vista por seus prprios olhos. o que voc pensa e sente
sobre si. A qualidade da auto-estima depende, portanto, da
aceitao, da confiana e do respeito que se tem por si.
b) Determinao a energia que faz voc ter coragem para ir em

frente e no desistir perante os obstculos. ter foco e clareza
sobre aonde quer chegar.
c) Empatia colocar-se no lugar do outro, mentalmente, e sentir o

que o outro est sentindo em determinada situao. Somente
pessoas maduras conseguem estabelecer empatia.
d) Adaptabilidade adequar seu estilo de comunicao e entrar em

sintonia com seu interlocutor, seja uma criana, a um idoso, tenha
nvel cultural alto ou baixo.
e) Autocontrole assumir que o ser humano bastante emocional e

usar da racionalidade para gerenciar emoes, no perdendo o
controle das situaes.
f) Tolerncia frustrao aceitar que no podemos s ouvir sins,

pois existem os nos que so pertinentes e justos. Isso significa
aceitar a diversidade humana.
g) Sociabilidade gostar de estar com pessoas, se preocupar com

o bem-estar do outro assim como com o seu prprio. tratar
pessoas com naturalidade e sem idias preconcebidas.
Alm dessas atitudes, existem trs condies para ser assertivo:

25
1- Saber o que quer e aonde quer chegar
No sabendo aonde chegar, qualquer caminho leva a algum lugar que

pode ou no agradar. A clareza do seu desejo condio bsica para
comunicao firme, direta e segura. O auto-conhecimento uma boa forma de
obter esclarecimentos sobre seus sentimentos, pensamentos e desejos.
Clarificando suas expectativas, bom planejar de que forma voc vai chegar
ao destino escolhido.
2- Partir de um pensamento positivo
Expectativas altas, resultados altos, mas, se forem baixas, a dvida e a

insegurana levaro voc a titubear diante da situao. Portanto, mentalizar
positivamente o resultado desejado o ajudar a percorrer o caminho com
determinao e confiana. Porm, essa positividade deve ser um pano de
fundo dos fatos e dados com iseno e rigor, transformando a ameaa em
oportunidade.
3 - Ser proativo para atingir resultados
antecipar possveis problemas que possam interferir nos resultados

finais, planejando para evitar que ocorram.
Uma pessoa que sabe o que quer, acredita em sua capacidade e age
proativamente, assume a responsabilidade por sua vida e por suas escolhas.
importante esclarecer o significado das palavras Convencer e

Persuadir para o processo de comunicao interpessoal.
Convencer falar razo do outro, buscando a igualdade de

pensamento. Convencer significa vencer juntos e, no vencer o outro, impondo
suas idias. O convencimento s ser eficaz se quem est sendo convencido
aceitar que a idia ou opinio do outro a melhor no contexto em que est
inserida. preciso haver o consentimento do outro.
Persuadir por sua vez significa falar emoo do outro, levando-o

ao, ou seja, a agir da maneira desejada. A persuaso fala diretamente aos
sentimentos e s necessidades intrnsecas do ser humano.
26
4.3.2 - O grande vilo da assertividade: o medo
Conforme Vera Lucia Cavalcanti (2004), o medo da perda a causa

principal da falta de assertividade. O medo um sentimento positivo, enquanto
funo de alerta contra o perigo, ajudando-nos na sobrevivncia. No entanto, a
partir do momento em que passa a interferir na qualidade da auto-estima e a
conduzir pensamentos para comportamentos defensivos, passa a ser uma
arma apontada para seu ego, uma priso para sua espontaneidade.
Pode ser o medo de perder o emprego, de no ser competente, de ser

humilhado e ridicularizado perante outras pessoas, de perder o amor de
pessoas importantes em sua vida, de ser excludo e rejeitado e, inclusive, o
medo da morte. O medo gera insegurana.
A insegurana cria dilema entre o querer agir e o medo das

conseqncias. Ela leva a pessoa a focar somente os custos, ampliando-os at
o ponto de neutralizar os benefcios de suas escolhas; tambm sentimento
imobilizador que, alm de tornar a pessoa infeliz, impede a realizao de seus
objetivos pessoais e profissionais. Essa imobilidade psicolgica acarreta a
ansiedade, aquele aperto no peito que nos causa a autopiedade. Nesse
momento, tornamo-nos vtimas de nossas prprias armadilhas.
Por outro lado, o exerccio indiscriminado da assertividade pode se

transformar em processo exibicionista e at agressivo, quando no se
considera a outra parte da relao.
Para demonstrar de forma clara o que se sente, importante

desenvolver a capacidade de expressar de forma consciente as emoes
atravs de palavras e da linguagem no-verbal. exatamente a consistncia
entre essas duas grandes formas de comunicao de que se dispe que
tender a instalar no outro a impresso de que estamos sendo sinceros,
predispondo-o a se abrir e a aumentar a probabilidade de aceitar o que
estamos dizendo.
Surge atualmente um novo tirano na comunicao: o e-mail. Apesar de o

aparato tecnolgico permitir a comunicao em tempo real, as pessoas se
queixam tanto da avalanche de e-mails para ler, responder e deletar como da
solido. A cultura do e-mail, se por um lado facilita a comunicao distncia,
27
por outro lado cria presso constante sobre o indivduo e um afastamento entre
as pessoas, que muitas vezes encaminham e-mails para algum que est na
mesa ao lado, alm de poder tornar-se fonte de mal entendidos.
Para evitar que inconvenientes aconteam, existem regras que devem

ser adotadas:
a) Texto enxuto e objetivo as informaes mais importantes devem

estar no primeiro pargrafo.
b) Texto enviado a muitos destinatrios.
c) No utilizar Spams e piadas.
d) No utilizar Correntes.
e) Cuidado com a agressividade potencial.
f) Evitar ansiedade pela resposta.
A tecnologia da informao trouxe oportunidades e ameaas dimenso

da comunicao instantnea. No entanto, em momentos difceis, nada substitui
a sensao de apoio que a presena fsica de algum pode transmitir.
Na esfera da comunicao, outro aspecto importante a ser considerado

refere-se a reunies de equipe de trabalho de projeto.
O lder tem papel central na conduo desse processo, orquestrando a

forma pela qual as discusses sero conduzidas.
Assim, h dois aspectos a enfatizar: tarefas e relacionamentos:
nfase em tarefas so aes assertivas, visando a cumprir

eficientemente os objetivos da reunio:
a) Iniciar a ao definir objetivos, estimular o incio do trabalho.
b) Buscar informaes e opinies pedir pareceres e buscar

exemplos.
c) Dar informaes e opinies mostrar dados coletados, indicar

pontos relevantes.
d) Esclarecer e elaborar idias tirar dvidas, relacionar alternativas,

acrescentar algo s idias de terceiros.
28
e) Resumir mostrar pontos em comum, ordenar idias, indicar

alternativas.
f) Avaliar e medir o progresso das discusses estabelecerem tempo

para discusso, comparar com outras alternativas utilizadas.
g) Testar pelo consenso obter o comprometimento de todos com a

deciso, verificar desacordos.
nfase em relacionamento - so aes que visam a manter

relacionamento construtivo entre todos:
a) Controlar a participao dar oportunidade a todos.
b) Ouvir atentamente dar ateno a quem fala e extrair os principais

pontos , apresentados
c) Estabelecer e manter padres sugerir regras, ter foco na agenda.
d) Harmonizar buscar o entendimento, desfazer tenses.
e) Encorajar a participao criar clima de confiana mtua, estimular

novas dias e propostas, elogiar o andamento da reunio, quando
couber.
f) Dar feedback mostrar como o comportamento de alguns pode

afetar o andamento do trabalho, mostrar fatos.
g) Receber feedback aceitar crticas do seu comportamento.

29
5 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE

PROJETO
Muitos especialistas acreditam que uma das maiores ameaas para o

sucesso de qualquer projeto so as falhas de comunicao. O Standish Group
(2007) tem realizado anualmente estudos sobre as principais causas do
fracasso/sucesso nos projetos, conforme quadro abaixo:
Envolvimento do stakeholder 20%
Suporte aos stakeholders 15%
Objetivos de negcio claros 15%
Gerente de projeto experiente 15%
Todos estes fatores dependem do gerente de projeto e da equipe

possurem boas habilidades de comunicao, especialmente com pessoas de
reas diferentes.
De acordo com o site www.pmimg.org.br a comunicao eficaz entre

toda a equipe do projeto o catalisador que ir acelerar os processos internos
e facilitar itens tais como a soluo de problemas, de conflitos, e a tomada de
deciso de forma mais gil.
Se por um lado comunicao adequadamente implementada oferece

vrios benefcios ao projeto, por outro pode provocar efeitos devastadores se
for mal apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou mesmo se
oferecida em excesso.
Pesquisas tm mostrado que os profissionais de projetos precisam de

habilidades interpessoais tanto quanto de outras habilidades mais tcnicas.
Gerenciar projetos gerenciar pessoas.

30
6 - GERNCIA DA COMUNICAO EM PROJETOS
6.1 - O Gerenciamento das comunicaes no projeto
O gerenciamento das comunicaes proporciona interfaces entre as

pessoas, idias e informaes que so necessrias para que o projeto tenha
sucesso. Compreende a transmisso de mensagens com o uso adequado dos
meios, aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento. A
publicao do PMI Roles and Responsabilities of the Project Manager -
afirma que o gerente do projeto deve ser um comunicador para os
executivos, para a equipe do projeto e para todos os interessados no projeto.
Ele deve prover direo, organizar reunies e retransmitir as informaes e
idias de/para todos os interessados no projeto. O gerente do projeto tem a
responsabilidade de saber quais as mensagens devem ser enviadas, para
quem, em que momento e traduzi-las para linguagem que todos possam
compreender.
A definio clssica do Guia PMBoK (PMI, 2004) que Gerenciamento

das Comunicaes do Projeto um conjunto de processos necessrios para
assegurar a gerao, a coleta, a divulgao, o armazenamento e a disposio
final apropriada e oportuna das informaes do projeto. Ele estabelece vnculos
importantes entre as pessoas, idias e informaes necessrias para o
sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar
preparadas para enviar e receber informaes e devem compreender tambm
como as informaes em seu poder podem afetar o projeto como um todo.
Os processos que compem o gerenciamento das comunicaes

(Planejamento da Comunicao, Distribuio da Informao, Relatrio do
Desempenho e Encerramento Administrativo) esto associados s habilidades
de comunicao genricas, mas no significam a mesma coisa que elas. Estas
aptides so consideradas parte da administrao geral que o gestor de projeto
faz uso no seu dia a dia de trabalho. J os processos definidos pelo PMI
buscam garantir que todas as informaes necessrias pelo projeto - incluindo
planos de projetos, registros das reunies (atas), avaliaes dos riscos,
documentao tcnica etc. - sejam controladas e documentadas. Eles no se
preocupam apenas com a documentao escrita, mas tambm com a maneira
como a informao de uma forma geral dever fluir e ser compartilhada no
31
ambiente de projeto, minimizando, assim, os impactos causados por rudos e

os mal-entendidos que podem levar os projetos ao fracasso.
6.2 - Planejamento das comunicaes
O planejamento das comunicaes o processo que tem como objetivo

determinar quais sero as necessidades de comunicao dos interessados. O
principal documento gerado por este processo o Plano de Comunicao, que
indicar: quem precisar, qual a informao, quando, como ela dever ser
fornecida e por quem.
As necessidades de informao e os mtodos de distribuio variam

muito de um projeto para outro. Para se fazer planejamento das comunicaes,
necessrio conhecer como a estrutura organizacional do projeto e das
organizaes que dele dependem. Ou seja, ele est estreitamente ligado ao
planejamento organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos
tem efeito importante sobre as comunicaes do projeto. Entre as diferentes
estruturas organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicao
ser mais complexa no ambiente matricial.
Identificar as necessidades de informaes e a maneira de disponibiliz-

las aos interessados considerado fator importante para o sucesso do projeto.
Muitos executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os
mantm informados e no aquele que resolve tudo sozinho.
6.2.1 - Requisitos da comunicao
Os requisitos de comunicao so a soma de todos os requisitos de

informao das partes interessadas no projeto. Para obter esses requisitos
necessrio combinar o tipo e o formato de todas as informaes e avaliar o seu
valor, ou seja, o quanto ela ir contribuir para o sucesso do projeto. Com a
globalizao das comunicaes, somos bombardeados por volume imenso de
informaes, e muitas vezes o excesso de informao pode saturar o
interessado, criando conflitos desnecessrios.
32
Kerzner (2002) destaca o tema do excesso de informaes devido falta

de planejamento e de avaliao adequada do seu valor, e quanto ela custa
para ser gerada, transmitida e recebida.
Para determinar os requisitos de comunicao do projeto necessrio:
a) Identificar o relacionamento entre a organizao do projeto e a

responsabilidade dos interessados.
b) Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que esto

envolvidos no projeto.
c) Reconhecer a logstica de quantos indivduos estaro envolvidos

com o projeto, e em que local eles estaro.
d) Identificar se haver necessidade de comunicao externa.
6.2.2 - Tecnologias das comunicaes
Nos ltimos anos, o avano tecnolgico vem surgindo sem precedentes

dos mecanismos de comunicao. No h tecnologia moderna que substitua
uma boa conversa, por isso muito importante compreender que tipo de
tecnologia ser utilizado.
Fatores tecnolgicos que podem afetar o projeto:
- Urgncia da necessidade de informao.
- Disponibilidade de tecnologia.
- A equipe que ir participar do projeto.
- Quanto tempo o projeto ir durar.
Para o preparo do plano, preciso reconhecer quais so as restries e

premissas do projeto, principalmente aquelas no mbito das comunicaes.
Por exemplo: a indisponibilidade de uma sala de videoconferncia ou a
impossibilidade de fazer ligaes interurbanas devido a restries tcnicas no
ambiente do projeto so possveis restries. J a hiptese de disponibilidade
de uma copiadora no ambiente do projeto considerada como premissa de
projeto.
33
6.3 - Distribuio das Informaes
O processo de distribuio das informaes tem como objetivo capturar,

organizar e disponibilizar a informao para os interessados do projeto,
conforme o determinado pelo plano de comunicaes. Responder as
solicitaes inesperadas tambm parte deste processo.
Este processo faz uso intensivo das habilidades de comunicao, tais

como tipo, estilos e canais de comunicao, incluindo suas diferentes direes.
O Guia PMBoK destaca a importncia das reunies como veculo para

ampliar o comprometimento de todos os envolvidos no projeto e, dentre as
muitas reunies, uma delas merece destaque especial, a reunio de kick-off.
6.3.1 - A Reunio de kick-off
As prticas do PMBoK (PMI,2004) incentivam e acreditam na

importncia das reunies de kick-off ou de lanamento do projeto, e
certamente haver perguntas sobre o projeto.
A reunio de lanamento de projeto no marca o incio do projeto, mas

sim a fase de execuo do projeto. Deve ser o primeiro evento e considerada
crtica para o processo de construo da equipe do projeto. O propsito
principal iniciar o projeto, os participantes se conhecerem e apresentarem
suas expectativas com relao ao projeto. O papel de cada um e o que se
espera do demais.
6.3.2 - Quem dever participar
A participao de todos sempre importante. O essencial a presena

do patrocinador e do cliente sempre em nvel mais executivo para
abenoarem o projeto, mostrando o sentido de sua utilidade e como ele
contribuir para os resultados de ambas as organizaes. Os objetivos, tanto
do cliente quanto da organizao executora, devem ser declarados e de
entendimento comum de cada participante.
34
6.3.3 - Objetivos da reunio de kick-off
So eles:
a) Dar a oportunidade de todos os participantes se conhecerem de

forma mais informal.
b) Estabelecer canais de comunicao e favorecer relacionamentos de

trabalho.
c) Definir metas e objetivos do time no que diz respeito ao projeto.
d) Revisar o plano de projeto e as atividades necessrias para a

construo do projeto.
e) Validar as premissas e restries com os participantes

responsveis.
f) Identificar possveis problemas potenciais que podero afetar o

projeto e definir quais planos de ao sero aplicados.
g) Avaliar riscos documentados durante o processo de planejamento e

fazer anlise da situao atual.
h) Estabelecer responsabilidades individuais e do grupo,

principalmente as dos participantes que esto fora do controle da
gerncia do projeto.
6.3.4 - A agenda de uma reunio de lanamento
Uma reunio de lanamento geralmente aberta pelo patrocinador do

projeto que d as boas vindas a todos os participantes. Aps isso convida o
cliente, que dir aos participantes por que este projeto to importante para a
organizao e qual sua expectativa com relao aos resultados e a
contribuio que cada um poder trazer ao projeto.
O patrocinador apresenta o gerente de projetos, e este a partir desse

momento conduz a reunio, comeando por apresentar os principais
participantes, citando de que forma cada um ir contribuir para o projeto. Se
houver tempo cada participante pode falar brevemente sobre suas
35
qualificaes em relao ao projeto. Em seguida o gerente, tendo como base a

EAP, apresenta os principais produtos a serem desenvolvidos.
6.4 - Relatrio de desempenho
Relatrio de desempenho inclui a coleta e a distribuio da informao

sobre o desempenho do projeto, fornecendo aos interessados informaes
sobre como os recursos esto sendo aplicados para a consecuo dos
objetivos do projeto. Informaes sobre escopo, prazos, custos e qualidade
normalmente esto includas em relatrios do tipo:
a) Informaes sobre andamento situao atual, descrevendo em que

estgio o projeto se encontra em relao ao cronograma, custos ou
trabalho realizado, e quais as pendncias que esto afetando o
desempenho.
b) Informaes sobre o progresso refletem o que j foi feito at o

momento, tratam dos percentuais de atividades concludas e das que
esto em andamento.
c) Informaes relativas previso prevem o andamento e o

progresso futuro do projeto baseado nas informaes do presente
aplicando algum mecanismo de anlise matemtica, tal como anlise
de regresso.
d) Ferramentas e tcnicas muitas ferramentas e tcnicas so usadas

para comunicar o desempenho. A anlise do valor do trabalho
realizado um mtodo de medio de desempenho. Esse tipo de
anlise integra medidas (Tcnica do Valor Agregado) de escopo, de
custo e de prazo, auxiliando a equipe do projeto na avaliao de
desempenho do mesmo. As medidas mais utilizadas so os desvios
de custo e de cronograma. Estes dois valores podem ser convertidos
em fatores de eficincia que refletem o desempenho do custo e da
programao do projeto, pois muitas vezes o desvio no reflete a real
eficincia do projeto. O ndice de desempenho tanto de custo quanto
de cronograma mais utilizado porque reflete melhor a eficincia dos
resultados.
36
Existem outras ferramentas e tcnicas para o relatrio de desempenho,

so elas:
a) Reviso do desempenho reunies com a equipe do projeto para

avaliar o andamento e o progresso do mesmo. So usadas em
conjunto com outras tcnicas de relatrio do desempenho.
b) Anlise dos desvios compara os resultados reais do projeto com os

resultados planejados ou esperados. Observe que, embora os
desvios de custos e de cronograma sejam os mais freqentemente
analisados, os desvios de plano nas reas de escopo, recurso,
qualidade e risco tambm so importantes.
c) Anlise das tendncias consiste na avaliao dos resultados do

projeto durante todo o tempo, e determina se o seu desempenho
est melhorando ou piorando.
O resultado desse processo so os relatrios de desempenho que

organizam e resumem as informaes coletadas e apresentam os resultados
de todas as anlises. A distribuio, o formato e o nvel de detalhe dos
relatrios seguiro o que foi estabelecido pelo Plano de Gerenciamento de
Comunicao.
Em funo dos resultados alcanados ou previstos, podero ser

solicitadas mudanas em algum aspecto do projeto. Estas sero tratadas
conforme o estabelecido pelo processo de controle das mudanas.
importante reconhecer que este processo no produzir as mudanas, mas
apenas a solicitao.
6.5 - Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)
Trata do gerenciamento dos interessados no que diz respeito a

comunicao do projeto; a ao do proativa aumenta a probabilidade do
projeto no se desviar do seus objetivos mantendo as pessoas motivadas e
focadas.
O gerenciamento das partes interessadas uma busca contnua de

soluo para os problemas existentes entre as mesmas, de forma a manter a
37
harmonia da equipe e evitar interrupes indesejveis durante o projeto. Os

problemas de comunicao em geral, quando no resolvidos, so fontes
constantes de conflitos.
Devem ser considerados quais os mtodos e tecnologias que sero

adequados para fornecer as informaes necessrias para os interessados,
assegurando que os recursos no sejam desperdiados com informaes ou
tecnologias inadequadas.
O plano de gerenciamento de comunicao o produto do processo de

planejamento das comunicaes, sendo um componente subsidirio do plano
de gerenciamento do projeto. Deve fornecer informaes sobre:
- Como os dados sero coletados, organizados e arquivados.
- Os mtodos a serem usados para distribuir as informaes.
- O tipo de informao a ser distribudo.
- Quando cada tipo de informao ser produzido.
- Mtodos de acessar informaes entre as comunicaes

programadas.
- O mtodo usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.
6.5.1 - Criando comunicaes bem-sucedidas com a equipe do projeto
O PMI recomenda que os gerentes de projeto faam uso de seis aes

para garantir que as comunicaes com a equipe de projeto sejam bem-
sucedidas e produzam resultados positivos para o projeto.
a) Ser um comunicador efetivo o gerente do projeto deve reconhecer

a importncia de uma rede interpessoal de comunicaes entre os
membros da equipe, e deve estimular a comunicao informal entre
eles. Os gerentes de projeto tambm devem reconhecer que a
comunicao uma via de duas mos, devem encorajar o feedback
e a criao de consenso.
b) Ser um facilitador de comunicaes o gerente de projeto deve

reunir as pessoas e iniciar os relacionamentos que se tornaro
38
vnculos de comunicao; deve estabelecer os canais de

comunicao tanto formais quanto informais.
c) Evitar bloqueadores de comunicao os bloqueadores de

comunicao so respostas negativas que arrunam ou inibem idias
inovadoras. Os gerentes do projeto devem criar clima que seja
aberto ao desenvolvimento de novas idias, muitas vezes uma idia
maluca e sem propsito pode inspirar o surgimento de outras. Adote
um brainstorming sadio em seu time, recompense atitudes positivas.
d) Manter a equipe de projeto o mais prximo possvel o gerente do

projeto deve procurar, na medida do possvel, alocar todos os
participantes da equipe em um nico espao no escritrio de seus
departamentos funcionais. O uso da matriz estreita evita que o
esforo seja diludo e facilita a integrao e absoro do
conhecimento do projeto, minimiza as distraes externas e
concentra os esforos da equipe inteira nos mesmos problemas.
e) Ter sala de comando para o projeto o gerente do projeto deve

conseguir local exclusivo onde a equipe do projeto possa se reunir
para qualquer finalidade. Uma sala de uso exclusivo do projeto
dever proporcionar um depsito para os artefatos, os registros e as
informaes atualizadas do cronograma e do andamento do projeto.
A sala de comando tambm chamada de sala de guerra, sala de
controle, sala de informao do projeto ou project cockpit.
f) Conduzir reunies eficazes as reunies so um dos mecanismos

mais eficazes para a comunicao em projetos e tambm essenciais
para criar times. Mas, se malconduzidas e sem propsito, podem ser
uma arma de destruio do projeto.
Algumas diretrizes para reunio de sucesso:
1. Defina pauta, comunique-a previamente e siga-a.
2. Estabelea regras bsicas de comportamento, tais como falar um de

cada vez, no utilizar celulares, evitar comentrios em voz baixa e
dar oportunidade a todos para manifestar sua opinio.
39
3. Reunies no podem demorar muito, devem ser especficas e

raramente devem ultrapassar uma hora.
4. Estabelea uma poltica de reunies.
5. Convoque uma reunio s quando existir uma necessidade real.
6. Determine quem realmente deve estar presente
7. Clareza no objetivo da reunio
8. Incentive a participao
9. Documente com atas, identificando as aes tomadas, responsveis,

prazos e acompanhe todas as atribuies.
10. Distribua as atas aos participantes o mais breve possvel

40
7.1 Parecer final
Os aspectos que envolvem a comunicao dependem de uma srie de

fatores que so levados em considerao ao se fazer uma anlise de um
indivduo no grupo. Quando se refere a pessoas, nunca h uma resposta exata,
da mesma maneira quando se prev comportamentos. Deve-se, portanto,
estudar esta caixa de surpresas que instiga e desperta sentimentos, que o
ser humano. Os gestores da atualidade devem buscar o diferencial em suas
gestes, agregando valor e obtendo o sucesso profissional atravs do
conhecimento sobre o processo de comunicao. Desta forma, podero
influenciar de maneira mais eficaz seus colaboradores, conseguindo gerar
assertividade em pontos que focalizam o ser humano e que preconizam um
trabalho que integra o conhecimento tcnico aos sentimentos e emoes,
valorizando a pessoa e fazendo a diferena.
Tradicionalmente as empresas operam atravs de um aprofundamento

tcnico grande, por vezes deixando os aspectos gerenciais em segundo plano.
Sabe-se hoje que o gerenciamento de projetos quando aplicado em sua
plenitude deve valorizar e muito os aspectos gerenciais.
Um gerenciamento de projetos bem sucedido dever reconstruir os

relacionamentos para possibilitar uma comunicao bem sucedida. Existe uma
grande necessidade para criao de uma estratgia explcita que desafie o
dinamismo da adaptao dos times de projeto e que os stakeholders estejam
conscientizados dessa necessidade.
O problema no somente saber fazer (ou tocar bem seu

instrumento), mas saber fazer isso no momento certo, com o esforo certo,
na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em
contnua sintonia (comunicao do projeto) com os demais msicos.
7.2 Futuras pesquisas
Existem muitos tpicos para se aprofundar em futuras pesquisas sobre

gerncia da comunicao em projetos, porm o importante demonstrar como
41
fazer a gerncia da comunicao acontecer dentro da organizao. Para tal,

alguns deles podem ser ressaltados, tais como:
- Boas prticas em gerncia da comunicao;
- Gesto do conhecimento auxiliando a gerncia da comunicao;
- Comunicao em projetos multi-culturais.

42
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CAVALCANTI, Vera Lucia, MSC. Monografia MBA em Gerencia de Projeto; FGV

2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas O Novo Papel dos Recursos

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DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos; RJ; 2006; QualityMark

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FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organizao. So Paul; Editora Gente;

2002.
FINAMOR, Ana Ligia. Comunicao Interpessoal; FGV ;2006.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional; So Paulo; Editora Objetiva; 1995.
Jornal O Globo; 21 de Janeiro de 2007.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos; Bookman Companhia Editora; 2002.
MARTINO, L. Teorias da Comunicao: conceitos, escolas e tendncias.

(organizadoras) Antonio Hohldelft, Luiz C. Martino, Vera Veiga Frana.
Petrpolis: Vozes, 2001.
MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo. Rio

de Janeiro; Editora Jose Olympio; 2004.
PMI, RJ. Pesquisa realizada pelo PMI Seo Rio de Janeiro 2003 atravs do
estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos.
PMI, PMBoK. Guide of Project Management Body of Knowledge; USA; Third

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PMI Roles and Responsabilities of the Project Manager; 2006.
POLISTCHUCK I.; TRINTA A. R. Teorias da Comunicao; Editora Campus; 2002.
SCHUTZ, Edgard. Automotivao. fcil: O caminho do sucesso; Editora Insular;

2001.
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Nelson A. Simio, PMP; 2001.
Site: WWW.STANDISHGROUP.COM; Performance Benchmarking; 2007.

ESTUDO DE CASO
Projeto Thayonara
A Thayonara foi fundada em Julho de 1969 com o objetivo de explorar o

ramo de comrcio de peas, consertos e reformas de veculos e fabricao.
A convite de outra empresa do mesmo seguimento (comrcio de peas,

consertos e reformas de veculos e fabricao), a Thayonara iniciou o processo
de exportao com vendas para o Chile. Foi o incio da atuao no Mercosul.
Focada em estruturar o comrcio exterior, os representantes Perfil no Mercosul
contam com postos de venda e assistncia tcnica. Alm do Chile, Paraguai,
Bolvia e Uruguai, a maior presena dos equipamentos Thayonara est na
Argentina. Ocupando o 2 lugar no mercado, a Thayonara participa com 12%
do mercado argentino.
A empresa possui perfil cultural familiar, respeitando todas as tradies

japonesas: "imprio" passado de pai para o primognito. O Sr.Araken
construiu o "imprio" do nada e no momento est transferindo a
responsabilidade de gesto da empresa ao filho mais velho, Tonara, formado
em Direito, sem experincia em administrao de empresas.
Tonara, em sua viso de negcios quase nula, iniciou a informatizao

total da Thayonara implantando, inclusive, SAP, numa tentativa de solucionar o
problema de gerenciamento da fbrica. A soluo foi vendida
superdimensionada e foi implantada com sub-utilizao pela ausncia de
informaes de entrada para o sistema. O despreparo de Tonara associado
ltima aquisio desagradou ainda mais ao Sr. Araken que conhece todo o
funcionamento da fbrica por feeling, criando uma zona de atrito entre pai e
filho.
nesse cenrio que a KYZ Servios foi acionada para montar um

projeto-diagnstico que controlasse o PCP, que na viso de Tonara, era o
nico problema existente no processo produtivo a ser sanado.
Com trs profissionais alocados, em novembro de 2001, a KYZ iniciou o

diagnstico da Thayonara. Logo de incio, percebeu-se que Tonara, na
realidade, queria que a contratada confirmasse que o problema estava
2
localizado somente no PCP que no tinha nenhum vnculo com a linha de

produo e com o SAP - motivo maior do desacordo entre pai e filho.
Na metodologia de trabalho da KYZ, na fase de projeto-diagnstico uma

das ferramentas de comunicao utilizadas, no mbito cliente, a chamada
"reunio de controle. Nessa reunio, realizada ao fim da primeira semana de
trabalho, mostrado ao cliente o caminho de atuao dos profissionais e os
problemas encontrados at ali. A funo dessa reunio observar se o
trabalho est seguindo conforme a viso do cliente e perceber - verbal ou no -
verbalmente - as suas reaes. Se a reao manifestada est em desacordo
com a linha de trabalho da equipe, neste momento a hora de convencer ao
cliente que o raciocnio dele est incorreto ou vice-versa. Essa atitude da KYZ
que vai garantir o sucesso do projeto e o retorno financeiro do investimento
(ROI).
No caso Thayonara, na reunio de controle, Tonara insistiu que no

queria o envolvimento da KYZ na linha de produo, no "cho da fbrica". A
KYZ deveria se limitar somente ao planejamento produtivo, o que seria
impossvel. Naquele momento, a KYZ tentou mostrar a Tonara que o problema
no estava pontualizado no PCP, que o processo produtivo estava desalinhado
e que deveria ser modificado e controlado, de forma a viabilizar o PCP. Tonara
ficou irredutvel.
A atitude de Tonara era bem transparente para os profissionais da KYZ:

ele no queria que suas deficincias como gestor industrial aparecessem,
principalmente aos olhos do pai. Dentro da viso tcnica da KYZ, o projeto,
naquele momento, havia estacionado. Ela no conseguiria apresentar os
resultados a que se propunha. A KYZ tinha duas opes: parar o diagnstico e
no realizar a venda do projeto ou esquecer os padres ortodoxos de
comunicao com o cliente e partir para uma abordagem ttica com base nas
experincias anteriores e no conhecimento da personalidade do cliente.
A abordagem ttica escolhida foi, de forma didtica e sutil, mostrar a

Tonara atravs de um fluxo conceitual de PCP as informaes de entrada de
cada fase, fazendo-o enxergar, por si s, as deficincias do processo produtivo
da Thayonara. Na semana que se seguiu, o fluxo foi montado e foram
levantadas todas as informaes necessrias para cada fase do PCP.
3
Aps o levantamento, a KYZ verificou que nenhuma das informaes

necessrias era confivel - estoque intermedirio e estoque final de peas,
"mix" de produo, quantidade de matria-prima necessria e em estoque,
tempo de fabricao de cada pea, planejamento comercial etc. - descobrindo-
se, inclusive, que para a produo do ms de novembro/2001 seriam
necessrias 9.600 horas, de acordo com o padro de tempo determinado pela
fbrica somente tinha disponvel 3.600 horas. Todavia, a produo conseguiu
ser concluda com sobra de tempo.
Outra ferramenta de comunicao com o cliente, utilizada pela KYZ, a

"reunio final de apresentao do diagnstico". Nessa reunio onde a KYZ
apresenta a viabilidade e vende o projeto, mostrando o que ser realizado, os
ganhos que o cliente ter, principalmente, os financeiros, em quanto tempo e
com quais recursos.
Quando a KYZ foi agendar a reunio final com o Sr. Araken, presidente
da empresa, ele deixou bem claro que s compareceria se fosse convidado
formalmente pelo filho. A contratada, na tentativa de no se envolver com os
problemas internos da Thayonara, repassou a informao a Tonara, que se
recusou a faz-lo. A KYZ preparou a reunio sabendo que quem tinha o
verdadeiro poder de deciso no compareceria.
Novamente, a experincia falou mais alto. A sala de reunio foi montada,

o fluxo foi aberto em uma das paredes e a equipe de projeto simulou um ajuste
de ltima hora no equipamento de projeo e deixou, por 15 minutos, Tonara
olhando para o fluxo a sua frente, a fim de que ele descobrisse que era aquilo
que ele realmente precisava. Sanada a "pane" o gerente de projeto questionou
a presena do Sr.Araken e Tonara o informou que o convite no fora realizado.
Essa possibilidade j havia sido prevista pela equipe, que elaborou uma
estratgia para solucion-Ia.
O gerente de projeto da KYZ, com sua larga experincia em lidar com

pessoas, percebeu que Tonara vinha, a todo tempo, assumindo uma postura
imatura e autoritria em funo da sua insegurana como gestor. O gerente de
projeto optou por uma nica e no convencional sada: negou-se a fazer a
reunio com quem no possua poder de deciso na compra do projeto.
4
Tonara teve a atitude esperada: ficou instvel emocionalmente e sem

reao instantnea. A equipe de projeto percebeu que sua vontade real era
"virar a mesa" e expulsar todas as pessoas da sala. Mas, ao mesmo tempo,
Tonara havia entendido que o produto que lhe "foi apresentado" atravs do
fluxo na parede era absolutamente necessrio para a recuperao da fbrica.
No tendo outra opo, levantou-se e foi convidar ao pai formalmente para a
reunio. O projeto foi vendido para ser executado em 36 semanas, por um
gerente de projeto especialista em produo e utilizao de uma equipe a ser
formada com funcionrios do cliente, a fim de perpetuar as profundas
mudanas que iriam acontecer.
5
ANEXO
EXEMPLO DE COMO O FATOR COMUNICAO AFETA AS

EMPRESAS
M comunicao cresce como bola de neve

O Globo 21/01/2007
A m comunicao entre os funcionrios das empresas no s causa

males sade como cresce como bola de neve. Os efeitos nocivos do dilogo
truncado com colegas, superiores e subordinados foram detectados por uma
pesquisa da sucursal brasileira da International Stress Management
Association (Isma-BR).
Realizada com 230 funcionrios de trs grandes empresas brasileiras, a

pesquisa do Isma-BR concluiu que a falta de entendimento verbal e escrito faz
o corpo dos funcionrios doer, a figura 7 demonstra que: a tenso de no se
fazer entender leva 87% dos entrevistados a reclamarem de dor.
Outra conseqncia, a insatisfao no trabalho, foi apontada por 72%

dos entrevistados. Eles tambm se sentem pouco motivados, apelam para o
uso de medicamentos e lcool e ficam distrados, sonhando com a hora em
que estaro em outro lugar.
A pesquisadora Ana Maria Rossi, responsvel pelo estudo, explica que

quando esses fatores no so identificados pelo RH, os funcionrios tm queda
de produtividade.
Alis, Ana Maria faz um alerta: esses resultados devem servir como um
sinal para que as empresas chequem a fluncia das informaes no ambiente
de trabalho. Esses empregados afetados pela m comunicao tendem a falar
mais ao telefone, trocar e-mails, gastar tempo na internet, fumar e, at, fazer
intrigas. Tudo isso porque no sentem abertura para falar claramente sobre
certos assuntos com os chefes ou colegas. E esse tempo gasto, para as
empresas, representa lucro.
Nessas atividades alheias ao trabalho, eles perdem uma hora e 20

minutos por semana, em mdia, segundo estudo. No caso de fumantes, o
desperdcio de tempo aumenta para 40 minutos a cada dia. Na figura 8 pode-
6
se observar os percentuais de maiores distraes, exemplos de distraes

mais freqentes: celular/fone fixo; e-mails; conversa com colegas; internet e
cigarro. So essas distraes que fazem o problema aumentar: baixa
concentrao apontada como conseqncia por 97% dos entrevistados, que
tambm se tornam mais impacientes (83%), ansiosos (79%), agressivos (76%)
e no conseguem mais se livrar da dor (68%). Esse desconforto crnico foi um
dos fatores mais preocupantes levantados pela pesquisa. O problema est
tomando uma proporo to grande que os funcionrios no se livram da dor.
Clarissa Bastos uma das coordenadoras do curso de Linguagem e

Comunicao em Prticas Profissionais PUC RJ, diz que a comunicao
em projetos tem diferenas em relao que usada no dia-a-dia. Ela mais
prtica, voltada para a realizao de metas. Precisa ser clara o suficiente para
dar continuidade a projetos profissionais e, tambm, organizacionais. S a
compreenso deste aspecto j facilita o relacionamento no ambiente de
trabalho.
Os funcionrios no podem esquecer que a linguagem coorporativa

envolve estratgia. Conversas com superiores, por exemplo, tendem mesmo a
serem desiguais.
Clarissa diz, ainda, que a comunicao no se resume transmisso da

mensagem. Esse processo envolve uma parceria com receptor: Por vezes, as
pessoas no percebem onde est o problema. A tendncia neste caso
atribuir a culpa ao outro.
Conseqncias da m comunicao:
F alta de s intonia c om o trabalho 37%
U s o de m edic am ent os e lc ool 44%
F alta de m otiva o 63%
Ins atis fa o 72%
D or, des c onforto devido a s intom as

87%
fs ic os e/ ou ps ic olgic os
FIGURA 7:CONSEQNCIA DA M COMUNICAO

FONTE: ISMA/BR INTERNATIONAL STRESS MANAGEMENT ASSOCIATION
7
Efeitos da distrao
Dor crnica 68%
Agressividade 76%
Ansiedade 79%
Impacincia 83%
Baixa concentrao 97%
FIGURA 8: FEITOS DA DISTRAO

FONTE: ISMA/BR INTERNATIONAL STRESS MANAGEMENT ASSOCIATION
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ferramentas gratuitas, algumas pagas e algumas bem caras. Antes de falar dos
edited by Marcos Alexandre critrios que a comparao trata, vou falar do que ela no trata:
Lemos Rodrigues
1. No sero abordados padres ideolgicos, argumentos pr ou
Comparao entre
contra alguma empresa ou prtica de alguma empresa
Ferramentas
2. No sero abordados fatores de facilidade de uso, padro de
removed by Marcos
interface e popularidade
Alexandre Lemos Rodrigues
3. No sero abordados fatores subjetivos, como beleza,
Comparao entre marketing direcionado.
ferramentas 4. No ser tratado oferta de treinamento, suporte tcnico ou
edited by Marcos Alexandre disponibilizao de mo-de-obra
Lemos Rodrigues 5. No ser tratado problemas com bugs, estabilidade ou
escalabilidade. Muitos softwares funcionam bem em projetos
comparacao-entre-
com algumas centas de tarefas, com meses de durao, mas
ferramentas
medida que os recursos vo crescendo, pode corromper a
created by Marcos
base, travar o sistema ou trazer resultados indesejados.
Alexandre Lemos Rodrigues
Comparao entre Embora esses fatores sejam igualmente relevantes, podem variar
Ferramentas muito de regio pra regio ou mesmo conforme o mercado a que se
edited by Marcos Alexandre destina (construo civil, TI, gerenciamento de empresas,...). Isso
Lemos Rodrigues no significa que no devem ser considerados na escolha do
software adotado, muito pelo contrrio. Muitas vezes prefervel
View All abrir mo de um recurso no vital pra ganhar em produtividade ou
pra conseguir encontrar o profissional adotado.
Minha inteno focar a comparao nos recursos tcnicos que

cada ferramenta possui, deixando os outros critrios por conta de
anlise particular. Por esse motivo, no ser apontado a melhor
ferramenta.
Atualizao: complementando o trabalho, o Luis Pouey Jr. postou

uma resenha e descrio mais detalhada de todas as ferramentas
analisadas. http://gestaodprojetos.blogspot.com/
Na anlise d pra ver o site, link para download e uma descrio de
cada uma das ferramentas. Valeu pela anlise, Luis!!
Atualizao2 (31/7/2010): acrescentado o Project Builder,

ferramenta de Gerenciamento de Projetos brasileira desenvolvida
pela empresa homnima e nica empresa Brasileira a figurar no Estudo
de Benchmarking da PMI Brasil http://www.projectbuilder.com.br/
Atualizao 3 (12/12/2014): acrescentado o gpweb, software

disponvel no portal do software pblico e desenvolvido a partir do
dotProject
Traduzir
MS MS Gantt Openproj DotProject Plato
Project Project Project
Standard EPM
Suporte a x x x
plugins
Baseline x x x
WBS x x x x
Gerenciamento x x x x x
de Recursos
Tipos de x x x x
predecessores
e sucessores
(II, TT, TI, IT)
Gantt x x x x x x
Multi empresa x x x
Banco de x x x
Dados
Integrao x x
com planilhas
eletrnicas
Integrao com x x
Instant
Messenger
Controle de x x x x
Custo
Multi- x x x
plataforma
Reunio e x x
conferncia
Oramento x x x
Semforos x x
(variao
aceitvel de
tempo)
Clculo de x x
folgas
Calendrios x x x x
Enterprise x x x
Gantt
Campos x x x
personalizados
em atividades
Simulao e
cenrios
Dependncias x x x x x
entre projetos
Redistribuio x x x
automtica
entre recursos
(nivelamento)
Integrao x x x
Traduzir
com tarefas de
Agenda
eletrnica
OLE x x
Estimativa de x x x
custos: Incio,
Fim e pr-rata
Definir x x x
atividades
separando
custos por
esforo e por
durao
Recursos x x x x
super-
alocados: auto-
nivelamento,
grficos
semanal, dirio,
mensal
Gerenciamento
de Qualidade
Subtarefas x x x x x x
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Melhores prticas em aspectos de execuo do projeto

01/02/2013 0 COMENTRIOS
Artigo escrito por:
- j publicou 84 artigo(s) no blog Gerenciamento de Projetos.
Os artigos publicados pelo Administrador so de autores no cadastrados na Rede O

Gerente. Veja no final do artigo os dados do autor.
O contexto: A execuo de um projeto um verdadeiro campo de batalha. Embora a teoria ensine

que um bom planejamento resolve grande parte dos problemas que podem surgir para que se atinjam os resultados esperados do projeto e
que a equipe o mais importante ator na consecuo do projeto, h o inesperado, o difcil de realizar, os comportamentos individualistas,
as oportunidades no vislumbradas que podem impulsionar desvios na rota original e implicam em mudanas em prazos, custos, escopo
etc.
A questo: Como dar andamento no seu projeto de maneira que o planejamento original seja seguido? Como saber o que
deve ser mantido e o que pode ser flexibilizado em relao ao plano de projeto ao longo da execuo? Como estabelecer uma relao
produtiva com o time de projeto ao longo da execuo? E quanto aos recursos crticos? E enfim, como tratar os eventos inesperados?
O objetivo: A execuo de um projeto deve ser fortemente direcionada pelo gerente de projeto. O processo de dirigir e gerenciar o
trabalho consolida um grande conjunto de atividades de execuo. A seo Aprendendo com a prtica deste ms mostra algumas dicas
para tratar dessa atividade frente aos objetivos do projeto e s boas prticas de gesto de pessoas, riscos e tica profissional.
O que a prtica ensina:
Foque nos resultados. Ao longo da execuo, diversas questes surgem. Alternativas de sequenciamento de atividades, novas
tecnologias, novas partes interessadas com novos requisitos, etc. Se o plano do projeto foi bem elaborado, sabe-se qual o escopo e
os objetivos do projeto, utilize-os sempre de forma a mant-los vivos nas mentes de sua equipe, de seus principais stakeholders e
de novos interessados. Como gerente, voc o guardio do seu escopo, seus objetivos, seu plano de projeto.
O foco nos resultados, no nos meios. Como gerente, busque o foco principalmente no objetivo do projeto. No se deixe
apaixonar pelos meios pelos quais voc e sua equipe consolidaram a trajetria para atingir os objetivos. Trabalhe a consecuo do
escopo e dos objetivos independente da trajetria, independente de usar uma tcnica que voc gosta ou uma tecnologia nova. O
foco no escopo e nos objetivos, as tcnicas, o sequenciamento de tarefas, as tecnologias podem mudar desde que confluam para
que os objetivos sejam atingidos. Esse o foco.
O projeto medido a partir da entrega do escopo. Algo que precisa estar sempre claro para o gerente de projetos que qualquer
elemento, tcnica ou indicador que possa ser usado para avaliar os resultados do projeto derivado da entrega do escopo. O escopo
consolida os entregveis, considerado entregue apenas quando feita a verificao do escopo e validado pelo cliente. Apenas a
partir da, consolidam-se os prazos e pode-se discutir desvios na qualidade solicitada em relao entregue. O escopo e os
objetivos so os principais elementos dessa equao a partir dos quais, os indicadores de custos e prazos, aspectos de qualidade,
requisitos, etc. so tratados.
Entenda o mximo possvel sobre o escopo do produto. Nem sempre o gerente de projetos especialista no produto do projeto.
Entretanto, a execuo do projeto e a entrega do escopo faro com que o gerente seja sistematicamente cobrado sobre aspectos de
entendimento acerca do escopo do que ser entregue, quer ele queira ou no. Assim, a atividade de dirigir o projeto e gerenciar o
trabalho que est sendo realizado , em suma, uma atividade de entender cada vez mais em detalhes o escopo. Para isso, o gerente
pode recorrer literatura tcnica, pesquisas na internet, conversas com especialistas no envolvidos no projeto, informaes junto
a entidades que congregam especialistas, gerentes de projetos similares, tanto da empresa em que trabalha como de empresas no
diretamente concorrentes, informaes de fornecedores e, principalmente, conversas, discusses e sesses de resoluo de
problemas junto prpria equipe do projeto.
Estabelea uma relao construtiva com o time. A integrao e a resoluo de problemas junto equipe do projeto so os
elementos mais crticos na consecuo do escopo e dos resultados do projeto. Qualquer empresa agrega nas suas equipes de
projetos os principais especialistas em suas respectivas reas de atuao. Esses especialistas muitas vezes passaram por
treinamento de alto custo, detm conhecimento sobre resoluo de problemas em projetos anteriores que fazem deles um capital
fundamental para a empresa se manter competitiva. Saber lidar com essas competncias, aprender com elas e ter habilidade para
que competncias diferentes e s vezes em explcito trade-off se conectem para cumprir os objetivos do projeto uma funo
primordial do gerente. Quanto mais o gerente dominar o escopo, maior sua facilidade em lidar com essa questo, e aqui, voltamos
ao ponto de partida que seria utilizar o prprio time como forma de aprofundar seu conhecimento do escopo do produto e sua
relao com os requisitos do cliente.
Ateno redobrada aos recursos crticos. Muito embora seja amplamente discutido que o principal recurso para a execuo dos
projetos o time, em diversas situaes e em praticamente todos os projetos que j gerenciei ou trabalhei, o aspecto dos recursos
necessrios vai bem alm do time especificamente falando. Uma rodovia depende sobremaneira do maquinrio utilizado, um
sistema de gesto depende dos servidores utilizados, um grande evento depende da infraestrutura fsica na qual ser realizado e
assim por diante. Isso significa que o gerente de projetos deve ter mapeado os principais recursos de infraestrutura, maquinrio e
equipamentos necessrios consecuo do projeto e esses recursos devem estar disponveis quando as atividades para as quais
sero utilizados demandem. O interessante desses recursos que eles funcionam nos projetos de forma que se estiverem
disponveis quando necessrio, ningum vai lembrar que eles foram gerenciados de maneira efetiva, mas se eles no estiverem
disponveis quando necessrio vai transparecer uma falta total de eficincia gerencial e pode provocar grande insatisfao do time
com relao ao gerente do projeto. Enfim, a disponibilidade desses recursos no se resume apenas a estarem no local e no
momento necessrio para uso, mas na condio necessria, o que exige do gerente uma gesto efetiva sobre aspectos de requisitos
desses recursos, capacidade de operao e aspectos de manuteno necessrios que estejam de fato disponveis para uso.
A arte de lidar com o inesperado. A prtica tem me ensinado que, por mais que o planejamento esteja correto, que as variaes
em torno das datas e custos relacionados com a execuo dos projetos sejam conhecidas pelo gerente e que os riscos relacionados
ao projeto sejam conhecidos e gerenciados, sempre existir o inesperado e ele poder gerar um forte impacto sobre o projeto, seu
andamento e resultados. Aqui a dica para o gerente : esteja atento e tenha calma. A ateno deve ser redobrada nesse caso pois o
no reconhecimento de algo que ocorrer e pode impactar no projeto o principal motivo, na minha opinio, do fracasso. A calma
porque ela permitir ao gerente analisar com frieza a situao e tomar a linha de ao mais apropriada com base no escopo e nos
objetivos do projeto, principalmente. Na minha experincia, a melhor forma de lidar com esses eventos fortuitos ter o plano de
projeto sempre atualizado, observ-lo a cada momento, a cada novo dia, ou a cada nova semana de trabalho (dependendo do
tamanho e horizonte de seu projeto) e entender os impactos que podem ser assimilados sem prejuzo dos objetivos do projeto,
sejam relacionados a escopo, prazo, qualidade, custo, satisfao do cliente, interesses internos companhia etc.
Enfim: A execuo de um projeto uma cincia e uma arte. Cincia porque h tcnicas e h bastante estudo j realizado sobre o assunto.
O gerente pode aproveitar todo o cabedal de conhecimentos que o ser humano j sistematizou ao longo de milnios sobre os projetos de
maneira a estar atento e calmo o suficiente para lidar com os eventos fortuitos que sempre surgem dos locais mais inesperados possveis.
A partir da, a execuo uma arte.
Autor: Sanderson Csar Macdo Barbalho, PhD, PMP.

Fonte: E-News do PMI-SP
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PERSPECTIVA
Gesto da Mudana
Organizacional Integrada
Gesto de Projetos para
o Sucesso do Projeto
ARMANDO KOKITSU, M.SC.
Coordenador do escritrio de projetos nacionais de TI
Consultor em gesto da mudana do Conselho Superior da Justia do Trabalho
Instrutor em gesto da mudana da Change Tech
Membro-fundador da Association of Change Management Professionals (ACMP) e
Membro do Global-Local Organization Relationship Team da ACMP
32 Mundo Project Management Dezembro/Janeiro 2012 mundopm.com.br

GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL INTEGRADA GESTO DE PROJETOS | PERSPECTIVA
A APLICAO ESTRUTURADA E INTEGRADA DA GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL TORNA

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS MUITO MAIS BEM-SUCEDIDO COM MELHOR APROVEITAMENTO
DE RECURSOS, REDUO DE PRAZOS E CUSTOS, MENOR RESISTNCIA E DESGASTE DAS
PESSOAS, MAIOR ALCANCE DOS OBJETIVOS E MAIOR RETORNO DO INVESTIMENTO. PORTANTO,
SABER COMO INTEGRAR PROCESSOS/ATIVIDADES DE GESTO DA MUDANA AOS PROCESSOS/
ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UMA COMPETNCIA DE IMPORTNCIA
ESTRATGICA PARA ORGANIZAES EM GERAL E PARA PROFISSIONAIS QUE ATUAM EM
QUALQUER UMA DAS DUAS DISCIPLINAS.
Mundo Project Management Dezembro/Janeiro 2012 mundopm.com.br 33

PERSPECTIVA | GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL INTEGRADA GESTO DE PROJETOS
Introduo ou organizaes cujos interesses podem Gerenciamento dos recursos

ser positiva ou negativamente afetados humanos do projeto
Gesto da mudana organizacional ou, pela execuo ou trmino do projeto e que
simplesmente, gesto da mudana (GM) podem exercer influncia sobre o projeto. Conforme o PMBOK, o gerenciamen-
um processo estruturado de aplicao de Afirma tambm que o gerente do projeto to dos recursos humanos do projeto inclui
conhecimentos, tcnicas e instrumentos; precisa gerenciar a influncia das vrias par- os processos que organizam e gerenciam
bem como de exerccio de atitudes para ge- tes interessadas em relao aos requisitos a equipe do projeto e esta consiste nas
renciar o processo de mudana interior de do projeto para garantir um resultado bem- pessoas com papis e responsabilidades
cada pessoa que precisa mudar sua forma -sucedido (PMI, 2008). Uma parte interes- designadas para a execuo do projeto que
de trabalhar, de modo a produzir os resul- sada crtica so as pessoas que precisaro so alocadas e, aps a concluso do projeto,
tados desejados de um projeto ou iniciativa mudar sua forma de trabalhar ao utilizar liberadas para retornarem s suas ativida-
de mudana (portanto, no se est falando o produto de um projeto, por exemplo, um des rotineiras ou ainda alocadas para outro
de controle de mudanas do projeto). Esse novo sistema informatizado. projeto (chamemos de Grupo A). A gesto
tipo de gesto trata, por exemplo, da resis- A gesto da mudana organizacional da mudana no foca no Grupo A, mas
envolve o uso de um modelo, processos e me- principalmente nas pessoas da organizao
tncia das pessoas da organizao (usurios
todologia para gerenciar o processo de mu- que tero que mudar sua forma de trabalhar
e clientes internos do produto do projeto)
dana de cada indivduo (transio) que pre- de modo contnuo aps a concluso do pro-
mudana nos seus hbitos de trabalho
cisa mudar sua forma de trabalhar (Figura 1). jeto de modo que o produto deste (ex.: um
para que a soluo tcnica efetivamente seja
implementada. O foco est no apenas nos sistema informatizado) efetivamente seja
tcnicos, como tambm nos dirigentes e ge- utilizado da melhor maneira (chamemos de
rentes que precisam passar por um proces- Gesto de Projeto
(Sistematiza o lado tcnico do projeto)
Grupo B) e o projeto seja bem-sucedido.
so pessoal de transio para que o projeto Por exemplo, no gerenciamento dos
seja bem-sucedido. recursos humanos do projeto, o PMBOK
O planejamento da gesto da mudana Estado de Estado de Estado foca na equipe do projeto. Mas quem com-
atual transio futuro
organizacional abrange todas as atividades pe a equipe do projeto? Em gerenciamento
que uma organizao precisa executar para de projetos (GP), geralmente as organiza-
com sucesso fazer com que as pessoas, que Gesto da mudana
es focam o Grupo A e no no Grupo B.
utilizaro o produto de um projeto, aceitem (Sistematiza o lado humano do projeto) Como exemplos, podemos citar a Seo
e adotem novos modelos de trabalho e no- 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Hu-
vas tecnologias. manos do PMBOK, que fala em ... cro-
Figura 1: A gesto da mudana estrutura como
nograma para mobilizao e liberao de
lidar com o lado humano do projeto, relacionado
Gesto da mudana diferente de com as transies das pessoas ao mudarem sua
pessoal e a Seo 9.1.3.1 Plano de Recursos
gesto de projetos forma de trabalhar. Humanos, que fala em ... orientao sobre
como os recursos humanos do projeto de-
De acordo com BRIDGES (2009), No vem ser definidos, mobilizados, gerencia-
se trata de mudanas, mas de transies. dos, controlados e, por fim, liberados, ou
No so a mesma coisa. Mudana situacio- Desenvolvimento e discusses seja, o foco est nos colaboradores alocados
nal: a movimentao para um novo local, a temporariamente para a execuo das ativi-
aposentadoria do fundador, a reorganizao primeira vista, trs reas do conheci- dades do projeto e no nos colaboradores
dos papis da equipe, as revises do plano mento de gerenciamento de projetos (GP) usurios finais do produto do projeto.
de penso. Transio, por outro lado, psico- abrangem e tratam da gesto da mudana Tambm, a Seo 9.3 Desenvolver a
lgica; um processo de trs fases pelo qual organizacional: a) Gerenciamento dos re- Equipe do Projeto trata do desenvolvimen-
as pessoas passam na medida em que inter- cursos humanos do projeto; b) Gerencia- to de competncias e do treinamento do
nalizam e se conformam com os detalhes mento das comunicaes do projeto e c) Ge- Grupo A e no do Grupo B (este segundo
da nova situao que a mudana produz. renciamento de riscos do projeto. Todavia no o foco do PMBOK). A gesto da mu-
O PMBOK, no captulo Ciclo de Vida nenhuma destas trs reas isoladamente e dana mais abrangente porque sistemati-
e Organizao do Projeto, trata das partes nem o conjunto delas abrange o campo da za no apenas como lidar com o lado huma-
interessadas (seo 2.3 do Guia) afirman- gesto da mudana organizacional, como no da mudana do Grupo A como tambm
do que as partes interessadas so pessoas explicado a seguir. do grupo B. Como exemplo, pode-se citar
34 Mundo Project Management Dezembro/Janeiro 2012 mundopm.com.br

Rejane Maria de Freitas Xavier
Doutora em Filosofia pela USP, So Paulo/SP; Assessora do Ministrio da Cultura, Braslia/DF
Na "condio ps-moderna", fragmentria e plural da sociedade contempornea, a gesto dos

recursos em sade tem de enfrentar conflitos inditos. O que torna peculiar a situao da nossa
poca no a falta de um corpo formal de princpios bioticos bsicos, mas a ausncia de um marco
comunitrio universalmente compartilhado que proporcione aos mesmos um contedo substantivo
homogneo. Pela primeira vez na histria aceita-se, dentro da sociedade, a oposio entre pontos de vista
que, embora inconciliveis, so reconhecidos como igualmente legtimos e respeitveis.
Sugere-se que nas decises e na implementao das polticas de alocao de recursos a abertura
para uma ampla participao dos diferentes grupos e agentes sociais seria a melhor forma de contribuir,
neste campo, para recriar uma nova base comunitria, no-homogeneizante, capaz de fundar uma tica do
gerenciamento do conflito legtimo, nica adequada e possvel para o nosso tempo.
UNITERMOS _ tica, conflito, marco comunitrio, ps-modernidade
cada vez mais aguda, para toda a sociedade, a conscincia de que, a cada momento, mdicos, enfermeiros,
administradores hospitalares _ mas tambm polticos, planejadores, economistas, empresrios _, homens e
mulheres com formaes especializadas e distintas responsabilidades, esto tomando decises que significam a
vida ou a morte. Vida ou morte para uma pessoa concreta, que procura o sistema de sade em busca de ajuda
para o seu caso, ou vida ou morte para milhares de pessoas, afetadas por uma lei, por uma poltica, por uma
medida administrativa.
Enquanto os recursos pblicos forem administrados por uma elite remota, e constiturem aos olhos da sociedade
uma caixa-preta aparentemente inesgotvel, a tendncia de todos ser reivindicar tudo, e no contentar-se com
nada. O que constitui, em cada momento, cuidados bsicos de sade? Qual o seu custo coletivo? Como deve
incidir sobre os diferentes estratos sociais o seu financiamento? O que fazer diante de tendncias como a do
aumento dos custos das descobertas diagnsticas e teraputicas, em relao ao poder aquisitivo dos indivduos e
capacidade de financiamento dos estados? Ou da tendncia ao adiamento da idade de entrada das novas geraes
no mercado de trabalho, ao mesmo tempo em que a expectativa de vida dos idosos aumenta, lanando sobre a
populao economicamente ativa uma carga de responsabilidade duplamente acrescida?
O direito vida, que devido a todo indivduo, implica o direito a ter assegurados pela sociedade todos os recursos
mdicos sofisticados disponveis no mundo, a qualquer custo? Deve-se, em termos de eqidade ou justia
distributiva, "dar a cada um conforme a sua necessidade", ou "dar a mesma coisa para todos"? Quem define a
necessidade de cada um? Diante de recursos escassos, como estabelecer critrios para a seleo de seus
beneficirios? Como evitar que as preferncias, valores e preconceitos do corpo mdico ou dos administradores
influam nessas decises? Deve-se respeitar as prioridades das diferentes clientelas (grupos diferentes aceitam
melhor a morte das crianas ou dos adultos, por exemplo) ou devem-se buscar critrios gerais? Que indicadores
selecionar para o critrio de "expectativa de vida qualitativamente ajustada"(quality): o que cada grupo considera
como tal, ou novamente um conjunto genrico de condies? Em nome da autonomia todos devero pagar a conta
das escolhas de alguns (beber e provocar acidentes; produzir a custos mais baixos, aumentando os riscos de
doenas profissionais nos trabalhadores; continuar fumando; no se prevenir contra a AIDS; ignorar o planejamento
familiar), ou certos comportamentos, embora no proibidos, devem onerar diretamente aqueles que os assumem?
As decises envolvidas na alocao de recursos em sade estaro hoje realmente mais difceis e complicadas de
tomar? Por que nos acompanha sempre uma sensao de no estar fazendo a coisa certa?
H um corpo de princpios j bem estabelecidos que configuram uma espcie de received view em biotica. Os
princpios da autonomia, da beneficncia e da justia ou eqidade expressam, respectivamente, os pontos de vista
do paciente, dos provedores de cuidados de sade e da sociedade. Entretanto, por menos passvel de contestao
nos parea cada um deles, o seu conjunto no parece funcionar adequadamente para orientar as decises
concretas que precisam ser tomadas. H conflitos potenciais e reais entre eles, que parecem requerer o apelo a
alguma instncia superior de deciso para serem arbitrados.
A (bio)tica pode ser abordada como um sistema formal de regras, cuja utilizao coloca problemas descendentes
(de aplicao aos casos concretos) e ascendentes (de fundamentao em normas mais genricas ou "de segunda
ordem": normas para escolher entre normas). Pode-se tambm combinar as consideraes de princpio com as
teleolgicas ou de conseqncias: quando os princpios colidem entre si, busca-se entre eles aquela escolha que
proporcione o maior benefcio (ou represente o menor custo) em termos de conseqncias (1). Sob a presso da
cobrana individual, social e jurdica os responsveis pela alocao dos recursos muitas vezes se voltam para a
biotica com a expectativa de encontrar um conjunto de orientaes capazes de eliminarem, ou pelo menos
reduzirem ao mnimo, o elemento "prudencial", visto como subjetivo, em suas decises.
Mas h na tica em geral, e isso se torna muito patente na biotica, um elemento que explica porque essa
preocupao extremamente difcil e at mesmo indesejvel. Trata-se do fato de que a moralidade pressupe um
marco comunitrio (2). A idia de que a tica envolve uma forma de vida compartilhada nos leva a questionar, de
um ponto de vista histrico, a nossa prpria sociedade atual, e a indagar at que ponto nossas dificuldades
especficas no dependem de caractersticas dessa mesma sociedade. Sugerirei que grande parte do mal-estar
tico peculiar nossa poca, em relao s polticas de alocao de recursos em sade, reflete a novidade e as
contradies prprias do novo marco comunitrio que caracteriza a sociedade contempornea.
O grande problema com as nossas escolhas _ no caso que nos interessa, com as decises que tomamos frente
necessidade de alocar recursos escassos em sade _ no diz respeito falta de princpios ticos. Tampouco nos
faltam instrumentos conceituais ou dados empricos para realizar os clculos de benefcio/custo necessrios para
"otimizar" teoricamente as conseqncias dessas decises. claro que h muitas situaes em que tais
consideraes so suficientes para orientar as decises, embora no de forma mecnica ou algortmica, deixando,
portanto, sempre uma margem para a discusso e para a conscincia _ e conseqentemente para a dvida e a
angstia.
Mas os problemas mais profundos surgem sobretudo da ausncia de uma instncia a quem seja consensualmente
conferida a autoridade de arbitrar nos casos onde a aplicao dos princpios contraria os interesses de uma ou
mais de uma das partes envolvidas. No me refiro aos cada vez mais freqentes apelos ao poder judicirio para
garantir direitos ou buscar ressarcimento por danos reais ou supostos resultantes de decises mdicas ou poltico-
sanitrias. Trata-se, antes, de apontar para a ausncia de uma fora moral _ que em outras pocas foi chamada "o
destino", "a vontade divina", "a natureza" ou mesmo "a razo" _, reconhecida consensualmente, que represente a
ltima palavra e diante da qual nenhuma contestao tenha cabimento. Este vazio de autoridade ltima uma
caracterstica peculiar da nossa poca, e talvez seja um dos mais importantes condicionantes do mal-estar tico-
poltico na rea da sade.
O senso do dever moral pressupe uma forma de vida comum que inclua um acordo sobre os fins. Na sociedade
onde isso ocorre, a autoridade dos conceitos, dos princpios e da linguagem morais _ a idia de obrigao que eles
transmitem, a valorao que eles impem sobre a conduta, "certa" ou "errada" _ expresso e decorrncia do
mesmo consenso que est na base da relao social. "Nesta sociedade, h uma lista admitida de virtudes, um
conjunto estabelecido de regras morais, e uma conexo institucionalizada entre a obedincia s regras, a prtica
das virtudes e a consecuo dos fins" (2). A tal ponto que, numa sociedade idealmente coesa, seria impossvel
permanecer dentro da relao de comunidade e rejeitar a fora dos imperativos morais vigentes (embora, claro,
seja sempre possvel deixar de obedec-los). O acordo sobre os fins se traduz, em tais sociedades, pelo
reconhecimento de uma autoridade objetiva das regras morais, que a partir dos interesses de indivduos ou de
grupos as coloca acima do questionamento.
A plis grega (bastante idealizada) costuma ser a referncia quando se pensa em um exemplo histrico que se
aproxime do modelo de uma forma de vida caracterizada pelo consenso tico-social. O importante, nesse modelo,
no a ausncia de conflitos, de injustias ou de frustraes. O que importa que, sejam quais forem as formas de
enfrentar tais inconvenientes, essas formas so socialmente aceitas e no geram, por sua vez, novos conflitos de
mesmo nvel. Na Grcia antiga, a natureza era a instncia a que se remetia em ltimo recurso, e o conhecimento a
chave que permitia interpret-la.
Assim, no era chocante que o doente fosse visto como um "incompetente fsico e moral". A base da tica, como
da vida social, era a idia de uma "ordem natural", acessvel ao conhecimento, ele prprio privilgio de uma elite
intelectual e poltica. O absolutismo poltico _ a idia de que o povo no sabe o que bom para si mesmo, e que o
monarca esclarecido deve conduzi-lo _ tornava-se moralmente justificado. Correlativamente, o paternalismo mdico
era aceito como uma autoridade natural, decorrente de uma percepo privilegiada da verdade, e
conseqentemente do bem, a ser imposta ao paciente mesmo contra a vontade do mesmo. O Corpus
Hippocraticus contm prolas como essa: "De fato, muito mais verossmil que o doente seja incapaz de obedecer
s prescries do que o mdico faa ms prescries. Com efeito, o mdico trabalha so de esprito e de corpo,
raciocinando sobre o caso presente e, entre os casos passados, sobre aqueles que se parecem ao caso presente,
de modo a poder dizer por qual tratamento eles foram superados. Mas o doente, que no conhece nem sua
doena, nem as causas de sua doena, nem o que acontece nos casos semelhantes ao seu, recebe as receitas
sofrendo no presente, temendo pelo futuro, cheio de seu mal, vazio de alimentos, desejando antes o que a doena
lhe torna agradvel do que aquilo que convm sua cura, no desejando sem dvida morrer, mas incapaz de
firmeza. O que mais verossmil: admitir que o doente assim disposto no executar ou executar mal as ordens
do mdico, ou admitir que o mdico, encontrando-se nas condies descritas acima, dar ms receitas?" (3).
A beneficncia do mdico era decorrncia do seu saber, que inclua o "saber o que bom": o bem do paciente, com
certeza, porm no como indivduo autnomo, mas sim como parte integrante do bem maior da sociedade.
Tambm no era chocante a idia de que as diferenas "naturais" entre os homens determinassem uma hierarquia
social, e que a esta, por sua vez, correspondessem diferentes formas de acesso aos cuidados de sade.
Na sociedade moderna, a autonomia do indivduo e o pluralismo religioso, poltico e moral passaram a ser
reconhecidos como ideal de sociabilidade. Atravs de diversos movimentos e fatores convergentes _ da
incorporao das idias judaico-crists de dignidade da pessoa e de sentido progressivo da histria ascenso de
uma burguesia que valorizava mais a iniciativa individual do que a ordem feudal estabelecida _ assistiu-se ao
progressivo descobrimento e afirmao dos direitos humanos. No se temia que o individualismo provocasse a
desintegrao da ordem social. Acreditava-se que os inevitveis conflitos gerados pela pluralidade de valores e de
interesses entre os indivduos autnomos unidos por um contrato social seriam, no limite, passveis de uma
conciliao na idia do "bem comum", reconhecvel e aceita por todos. Otimismo fundamental, que via na natureza
humana racional o denominador comum capaz de arbitrar entre os interesses legtimos. E esses, ao contrrio dos
interesses mesquinhos e egostas, seriam sempre, em princpio, interesses universalizveis. Acreditava-se, dentro
de uma viso liberal do conceito de justia, que _ uma vez reconhecida e respeitada a autonomia dos indivduos e
assegurados seus direitos fundamentais (tambm chamados direitos "negativos", pois tratava-se basicamente de
assegurar que cada um pudesse conduzir seus assuntos sem interferncia dos demais) _ o papel da coletividade,
especialmente do Estado, poderia ser mnimo.
Era nesse contexto que se estabelecia o consenso bsico justificador da prtica mdica vigente. Ricos e
remediados, cujo status era considerado justa decorrncia de seu prprio trabalho e competncia, teriam a
medicina que pudessem pagar, diretamente ou por meio de seguros privados. E aos pobres no era reconhecido
nenhum direito assistncia mdica, a qual, na melhor das hipteses, lhes poderia ser prestada por caridade.
No sculo XIX, a evoluo das condies da sociedade europia exigiu que fosse dado ao princpio de justia uma
determinao mais substantiva. O predomnio da produo industrial em grande escala, por um lado, esvaziou a
verossimilhana da tese de que o trabalho e a iniciativa individual eram a fonte de legitimidade da riqueza. Por outro
lado, tambm a presso das lutas polticas dos trabalhadores organizados forou o seu reconhecimento como
sujeitos de direitos positivos, aos quais passaram a corresponder deveres por parte da sociedade e, mais
especificamente, do Estado.
Diferentes "pontos de equilbrio" foram procurados e encontrados entre os interesses dos dois grandes
protagonistas histricos nesse perodo, a burguesia, ainda fortemente responsvel pelo dinamismo econmico, e a
classe trabalhadora, cada vez mais consciente de seu prprio peso dentro do sistema. Nenhum dos lados consegue
um predomnio ntido na disputa ideolgica, e deixa de haver a aderncia da sociedade como um todo a um sistema
de valores compartilhados. O ideal de uma forma de vida compartilhada permanece: o conservador Comte fala da
"incorporao do proletariado sociedade industrial"; o revolucionrio Marx projeta uma sociedade comunista sem
classes como perspectiva da luta vitoriosa do proletariado, "classe universal". Mas o fato que o consenso social
j no existe.
No de surpreender, portanto, que nessa poca o campo mdico reflita as inquietaes, conflitos e tentativas de
soluo que perpassam toda a vida social. O alcance e os limites dos novos direitos positivos; as fontes de
financiamento das instituies exigidas para assegur-los, e as novas formas de gesto que elas requerem; o
alcance e os limites do papel do Estado e as bases de sua legitimidade tudo isso so temas que agitam o debate
social e se refletem na rea da sade. Comunistas, anarquistas, social-democratas e conservadores tentam
solues diferentes, a partir de diferentes concepes do que seja o bem-comum. Mas o que ainda no est em
questo a idia de que existe algo como o bem-comum, ao qual se deve chegar: por bem ou por mal, mais cedo
ou mais tarde, a sociedade deve ser conciliada e a coeso restabelecida. Existem diferentes campos dentro da
sociedade, mas cada um acredita que a sua viso, a sua tica so universais e devero acabar predominando. O
conflito , portanto, entre perspectivas ticas diferentes, que no se reconhecem como eqivalentes mas sim como
rivais. Embora conflituosa, a situao no dramtica pois dentro de cada campo h coeso suficiente para
garantir a segurana dos juzos ticos.
Nossa condio atual, que se tornou moda chamar de "ps-moderna", se caracteriza pelos processos acelerados
de urbanizao e de globalizao, sob a gide do capital financeiro, no contexto de uma revoluo tecnolgica e
gerencial que torna a produo cada vez mais incorporadora de "inteligncia" e menos de matrias primas ou de
energia humana no-qualificada. A mudana do padro tecnolgico marginaliza os grandes contingentes
populacionais que no modelo anterior constituam as reservas de mo-de-obra no-qualificada, agora dispensveis
e indesejadas. O Estado perde sua funo econmica de grande acumulador de capital; seu carter nacional passa
a ser um obstculo livre circulao financeira; seu papel de compensador das desigualdades sociais um empecilho
ao descarte, considerado inevitvel, da velha mo-de-obra industrial.
No terreno ideolgico, a nossa uma poca marcada pela perda de vigncia dos grandes ideais unificadores (a
"falncia das grandes narrativas", de que fala Lyotard). Nem a Natureza, nem Deus, nem a Razo conseguem mais
desempenhar o papel de recurso supremo ao qual apelar para dar um sentido global histria e ao humanas.
O mercado, a nova grande fora sobre-humana a que se passou a recorrer, no tem nem de longe o mesmo
potencial legitimador de suas antecessoras.
No mais existe, no seio das sociedades complexas e avanadas, um sentido comunitrio compartilhado por todos,
ou por grandes segmentos sociais. A um exacerbado individualismo correspondem identidades sociais mltiplas e
flutuantes. O indivduo transita entre vrios grupos, simultnea ou sucessivamente, e sua identificao com os
valores de cada um deles dificilmente o absorve de forma total ou definitiva. Proliferam as "tribos", com
experincias, linguagens e interesses to diversos que seu dilogo se torna no apenas difcil mas inclusive ocioso,
por falta de bases ou de objetivos comuns. As movimentaes das populaes _ do campo para as cidades, dos
pases pobres para os desenvolvidos _ criam guetos culturais, tnicos e lingusticos no seio das grandes
metrpoles, enquanto o abismo econmico e cultural se aprofunda entre as classes e as naes. A rapidez da
criao de novos conhecimentos e da transmisso das informaes, aliadas especializao crescente em quase
todas as reas, produzem microcomunidades, muitas vezes virtuais, de iniciados cujo jargo impenetrvel mesmo
para seus vizinhos mais prximos do espectro cientfico (ou literrio, ou filosfico). No de admirar, em tais
circunstncias, que a tica tenha se transformado em um dilogo de surdos (com perdo da expresso, pois
sabido que os surdos desenvolvem sofisticadas formas de comunicao entre si e com os ouvintes, e podem
dialogar to perfeita _ ou imperfeitamente _ como os demais).
Mas h tambm fatores animadores nessa situao bastante preocupante. No existe por parte desses grupos _
religiosos fundamentalistas e neoliberais fanticos parte _ a pretenso de fazer valer para o conjunto da
sociedade seus pontos de vistas e objetivos. O pluralismo a regra, seja por autntico respeito autonomia dos
demais, seja por indiferena aos problemas e opes alheios. E uma nova conscincia de solidariedade faz
contraponto exacerbao do individualismo. Os temas ambientais, a mobilizao em torno das mais diversas
questes coletivas _ caracterstica das aes das organizaes no-governamentais _, a solidariedade ativa em
relao a grupos desfavorecidos ou discriminados mostram que se no h uma conscincia tica baseada numa
experincia comum aos diversos segmentos da sociedade, existem foras capazes de assegurar um novo tipo de
coeso intergrupal no-homogeneizante.
O desafio para a nova (bio) tica dos novos tempos est em favorecer essas foras, que apontam para a
constituio de um novo tipo de comunidade onde o consenso no exclui a diferena e nem mesmo o conflito.
Reconhecer que nem todos os conflitos legtimos so conciliveis renunciar ao ideal (ou ao mito) da verdade, do
bem ou da razo supremos, e contentar-se com o difcil e precrio equilbrio possvel.
Do ponto de vista da alocao de recursos em sade isso pode querer dizer, antes de mais nada, a abertura a uma
participao pblica realmente substantiva nas decises fundamentais. Destaco a idia de participao, em
oposio ao simples debate pblico, que j se tornou chavo receitar como sada para toda espcie de impasse. A
idia do debate (mesmo assorti com os adjetivos de livre, informado, racional, etc.) ainda excessivamente
tributria do velho ideal de uma razo universal, capaz de apontar, uma vez eliminados os preconceitos e a
ignorncia, para o velho objeto do desejo totalizante: o interesse geral, o "bem-comum". Insisto em que uma nova
forma de solidariedade s poder resultar de uma nova forma de vida, e que isto implica, mais do que debater, em
fazer coisas junto uns com os outros. Claro que o debate pblico parte disso, e os pases nrdicos tm dado o
exemplo no sentido de procurar envolver toda a sociedade na discusso dos temas de biotica (4). Mas tendo a
responsabilidade de agir, de dar razes da ao e de arcar com as conseqncias que se aprende a viver junto. Se
isto for possvel, estaremos fazendo a nossa parte no esforo de recriar a necessria base comunitria para uma
tica do gerenciamento do conflito legtimo, que me parece ser a nica adequada e possvel para o nosso tempo.
Abstract - For an Ethic of Conflict Management
In the "post-modern condition" of modern society, fragmented and plural, the management of health resources has to
face unprecedented conflicts. What makes the situation of our age peculiar is not the lack of a formal body of basic
bioethical principles, but the absence of a universally-shared communal landmark, which provides them with a
substantive homogenous content. For the first time in history opposition is accepted, within society, between points
of view which, though irreconcilable, are respected as equally legitimate and respectable.
It is suggested that opening up to the ample participation of different social groups and agents in the decisions and
implementation of resource allocation policies would be the best way to contribute, in this field, towards the
recreation of a new communal base, not homogenizing, capable of establishing a legitimate ethic of conflict
management, the only one adequate and possible for our times.
Referncias Bibliogrficas
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Bol Of Sanit Panam 1990;108:570-85.
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4. Lustig BA, editor. Bioethics yearbook: regional developments in Bioethics, 1991-1993. Dordrecht: Kluwer
Academic Publishers, 1995: vol.4, pp. 301-27.
Endereo para correspondncia:
SQS 308, Bl. A, Apt 112

70355-010 Braslia - DF
Agradecimentos
Agradeo aos doutores Paulo Francisco Estrella Faria e Graham Howells pelo estmulo, sugestes e ajuda na
elaborao deste trabalho.
Liderana
Tcnicas eficazes de liderana para

nutricionistas em servios de alimentao.
por Alexandre Cristiano Rosaneli
Liderana como GAP de qualidade no fornecimento de servios de alimentao.

Servio de alimentao uma atividade de preparo de alimentos que ocorre
fora do domiclio do consumidor. De acordo com esta definio pressupem-se alguns
tipos de servios de alimentao: merenda escolar, fast food, restaurantes comerciais,
empresas de refeies coletivas, hotelaria e outros.
O objetivo principal de todos os tipos de servios de alimentao fornecer um
servio que atenda as expectativas dos clientes com qualidade e segurana.
Ao realizar a anlise uma anlise de causa e efeito da qualidade e segurana em
organizaes do segmento de servios de alimentao, durante alguns anos de trabalho
como consultor, em 100% dos casos identificamos que uma das causas principais dos
problemas de qualidade era afetado pela baixa capacidade de liderana dos lderes.
O tema liderana adquiriu nfase nas organizaes nos ltimos 15 anos, pois a
relao chefe-subordinado ou mesmo empregador-empregado se modificou durante
este mesmo perodo, principalmente em servios de alimentao.
A capacidade de liderana fundamental para o profissional de alimentao,
principalmente para o nutricionista, que assume uma posio de liderana nos ser-
vios de alimentao, garantindo a qualidade e a segurana dos alimentos, promov-
endo modificaes e sendo responsvel por outros profissionais. Por exemplo, con-
sidera-se a implantao do Sistema de Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle
(APPCC) e analisa-se as seguintes questes para reflexo: Quais so as modificaes
necessrias para o sucesso deste sistema? Como os indivduos reagiro s modifica-
es? Qual o papel das lideranas em um processo como este?
O nutricionista em servios de alimentao possui atuao como lder e gestor,
papis previstos na descrio de atividades de sua profisso. Portanto, de que maneira
o nutricionista pode aumentar sua capacidade de liderana?
Tcnicas de liderana para melhoria da qualidade dos servios
de alimentao
O conceito de liderana e suas aplicaes so extremamente amplos. Para

efeito de entendimento desta amplitude, pode-se estabelecer trs grandes reas de
estudo e de desenvolvimento da liderana: liderana pessoal, liderana operacional e
liderana estratgica.
Este artigo trata especificamente da capacidade de liderana operacional que
possui foco em resultados, em eficincia, em manuteno da ordem, em motivao de
equipes, em treinamento, ou seja, na conduo de equipes que atuam em processos
e/ou reas.
Porm, antes de conhecer as tcnicas de liderana, analisa-se as diferenas en-
tre o papel de gestor e o papel de lder, lembrando que ambos os papis podem ser
exercidos pelo mesmo indivduo, como demonstrado na Tabela 1.
Os papis de lder e de gestor so importantes e so interdependentes, e no
h como dizer que um melhor do que o outro.
Tcnicas de liderana com foco na atitude do lder
As tcnicas de liderana com foco na atitude do lder dependem da capacidade

do lder de conhecer cada vez mais seu comportamento, seu temperamento e sua
atitude. Sem conhecer a si mesmo o lder no ter eficcia em sua liderana.
Tcnica dos estilos de liderana
A tcnica dos estilos de liderana baseia-se no comportamento do lder em rela-

o aos subordinados. O lder avalia a situao e verifica a melhor forma de agir com
seus subordinados. Essa forma de agir estabelecida de trs maneiras: o autocrtico, o
democrtico e o liberal.
Gestores Lderes
Alinhando pessoas - Comunicar a
Planejamento e oramento - Estab-
direo por meio de palavras e de
elecer etapas detalhadas, crono-
O que constitui suas atitudes, influenciando as pessoas,
gramas para atingir os resultados
aes? criando times e coalizes que enten-
e as metas necessrias e alocar os
dem a viso, a misso e os valores da
recursos eficientemente
organizao
Organizando e alocando profis-
Alinhando pessoas - Comunicar a
sionais -Estabelecer uma estrutura
direo por meio de palavras e de
Como desenvolver a organizacional para atender aos
atitudes, influenciando as pessoas,
estrutura organizacional requisitos dos planos, desenvol-
criando times e coalizes que enten-
para realizar as aes? vendo procedimentos, polticas,
dem a viso, a misso e os valores da
processos, delegando e criando
organizao
mtodos ou sistema de gesto
Controlando e resolvendo prob- Motivando e inspirando - Estimular
lemas - Monitorar o resultado dos os indivduos para superar as mu-
Execuo planos estabelecidos, identificando danas organizacionais e atingir as
os desvios, estabelecendo novos necessidades pessoais e organiza-
planos para resolver os problemas cionais
Produzir resultados de acordo Produzir mudanas profundas e
com o planejamento e estabelecer substanciais como novos produtos
Resultado planos mais assertivos. Atingir os almejados pelos consumidores, mais
interesses estabelecidos por meio competitividade e colaboratividade,
das partes interessadas comprometimento e participao
Tabela 1 - Diferenas entre o papel de gestor e o papel de lder
O autocrtico uma tcnica de liderar importante e deve ser utilizada em

circunstncias especficas. Ser autocrtico no o mesmo que ser mal educado. Ser
autocrtico no fornecer abertura para seu subordinado discutir ou opinar sobre
determinado assunto ou situao. estabelecer, de maneira unilateral, regras ou pro-
cedimentos. ser dominante na interao com os indivduos e individualista no esta-
belecimento de planos e metas.
As situaes em que este estilo obter maior eficcia e resultados so:
t Em momentos de crise ou de urgncia nos quais no h tempo para discusses
ou abertura para opinies;
t Se polmicas comearem a influenciar em uma ao ou em uma deciso a ser
tomada pelos membros da equipe;
t Se o excesso de democracia no processo de tomada de deciso ou de mudana
comear a prejudicar o resultado.
O estilo democrtico uma tcnica de liderana que propicia um ambiente

saudvel, comprometimento e desenvolvimento dos indivduos. Este estilo deve ser o
mais utilizado pelo lder no dia-a-dia. So caractersticas do estilo democrtico: envolver
seus subordinados para determinar plano, polticas, procedimentos e metas, um facil-
itador nas discusses e exerce a comunicao de forma bilateral e aberta a discusses e
opinies, possuindo grande foco na interao e no relacionamento interpessoal.
As situaes nas quais este estilo ter maior eficcia e resultados so:
t Na rotina de cada dia de trabalho;
t Se houver necessidade de maior comprometimento das pessoas, principal-
mente com decises que afetaro sua rotina ou se o resultado de determinadas
modificaes depender, em sua maioria, da atuao de seus subordinados;
t Para desenvolver os subordinados em termos de comportamento e no estab-
elecimento de um relacionamento baseado em confiana.
O estilo liberal uma tcnica de liderana cujo objetivo principal avaliar o com-
portamento, o nvel de conhecimento e de habilidade, o comprometimento e a respon-
sabilidade do subordinado. So caractersticas do estilo liberal: os subordinados so
livres para estabelecer seus prprios planos e metas e o lder raramente se envolve em
discusses, opinando apenas se questionado, interagindo de maneira superficial.
As situaes nas quais este estilo possui maior eficcia e resultados so:
t Para avaliar o resultado de um processo de capacitao de determinados subordinados;
t Para contribuir para o desenvolvimento da autoconfiana de seus subordinados;
t Ao delegar uma atividade de maneira eficaz passando por todo o ciclo do Grid
de Blanchard;
t Ao avaliar a maturidade do seu subordinado e da capacidade de relacionamen-
to interpessoal entre seus pares principalmente em momentos de conflito.
A tcnica dos estilos de liderana simples e pode ser utilizada no dia-a-dia do

exerccio da liderana, podendo contribuir com o aumento da eficincia e eficcia da
equipe.
Tcnica de comportamento disciplinar

As tcnicas de comportamento disciplinar so utilizadas em situaes nas quais
o subordinado apresenta um comportamento inadequado ou transgrediu uma norma
ou regra da empresa, principalmente aquelas estabelecidas em manuais de conduta,
em cdigo de tica e em normas de segurana.
Para uma maior eficcia em atos disciplinares e padronizao da abordagem
que propicia maior senso de justia, recomenda-se determinadas atitudes aos lderes,
lembrando que o ato disciplinar deve ser implementado pelo lder do subordinado
que transgrediu a regra e no somente pela rea de recursos humanos:
t Avisar - necessrio alertar antes de iniciar uma ao disciplinar. Isso significa
que o funcionrio necessita estar consciente das regras da organizao e aceitar
seus padres de comportamento. As aes disciplinares possuem maior proba-
bilidade de ser interpretadas pelos funcionrios como justas se eles forem devi-
damente alertados sobre as conseqncias de seus atos e sobre as punies
previstas. Por exemplo, se houver um manual de conduta e tica;
t Responder imediatamente - Quanto mais rapidamente uma ao disciplinar
responder a um comportamento inadequado, maior a probabilidade de que o
funcionrio associe a punio a seu comportamento, e no ao lder ou gestor
como responsvel pela disciplina. O ideal iniciar o processo disciplinar logo
que possvel, assim que receber a notificao sobre a transgresso;
t Definir o problema com preciso - necessrio indicar data, local, horrio, pes-
soas envolvidas e quaisquer outras circunstncias que digam respeito viola-
o. Defina a transgresso em termos exatos, ao invs de apenas citar a regu-
lamentao da empresa ou os termos de um contrato sindical/legislao. No
a violao da regra que deve ser o foco da ateno. o efeito que essa trans-
gresso causa no desempenho da empresa. Explique com clareza por que o
comportamento no pode ser admitido, mostrando suas conseqncias sobre
o desempenho do funcionrio, a eficcia da empresa e os colegas de trabalho;
t Permitir que o funcionrio explique sua posio - No importam os fatos, ne-
cessrio oferecer ao funcionrio o direito de se explicar. Na opinio dele, o que
aconteceu realmente? Por que aconteceu? Qual foi a percepo das regras, dos
regulamentos e das circunstncias? necessrio checar se o funcionrio perce-
beu a conseqncia de sua atitude;
t Manter a discusso em termos impessoais - A penalidade deve estar associada
transgresso cometida e no personalidade do transgressor. Ou seja, a ao
disciplinar deve ser dirigida violao e no ao funcionrio;
t Ser coerente - O tratamento justo dos funcionrios exige que as aes disci-
plinares sejam coerentes. Se a violao de regras for tratada de maneira incoer-
ente, as regras perdero seu impacto, o moral ser abatido e os funcionrios
certamente questionaro sua competncia. Coerncia, entretanto, no significa
tratar os casos da mesma maneira. Isso seria ignorar possveis circunstncias
atenuantes. absolutamente aceitvel que a severidade da punio possa ser
modificada em razo do passado do transgressor, de seu bom desempenho e
assim por diante. Mas responsabilidade do lder ou do gestor justificar aos
funcionrios suas decises referentes s aes disciplinares;
t Obter a concordncia sobre a mudana - A ao disciplinar deve incluir a orientao
para a correo do problema. Deixe o funcionrio expressar o que pretende fazer no
futuro para assegurar que a transgresso no mais se repetir;
t Empregar solues progressivas - Escolha uma punio que seja apropriada
ao ocorrido. As penalidades devem tornar-se progr essivamente mais severas
quando e se houver reincidncia. Geralmente, a primeira ao disciplinar pro-
gressiva comea por uma reprimenda oral, depois por escrito, seguida de sus-
penso, de corte de pagamento e, finalmente, nos casos mais srios, a demisso.
As atitudes acima podem tornar o lder mais eficiente e eficaz ao se tratar de

ao disciplinar. Em muitos casos presenciados em servios de alimentao, como
roubo de matria-prima ou de utenslios, discusses com agresso verbal, agresso
fsica, utilizao do patrimnio da empresa para finalidades pessoais e outros, foram
resolvidos de maneira eficaz com esta abordagem.
CONCLUSO
A liderana uma ferramenta poderosa para o profissional de nutrio, princi-

palmente para aqueles que desempenham funes de lderes. A utilizao das tcni-
cas apresentadas neste artigo pode potencializar a capacidade de liderar e tornar sua
rea de atuao ou processo mais eficiente e mais eficaz, proporcionando excelentes
resultados, alm de tornar a equipe mais comprometida, mais integrada, mais moti-
vada e mais capacitada. Liderar uma atividade que precisa ser exercida da mesma
maneira que, por exemplo, um nutricionista desenvolve um planejamento de card-
pio, ou seja, necessrio tempo, dedicao e mtodos apropriados. A funo do lder
liderar.
CURRCULO
Alexandre Cristiano Rosaneli graduado em administrao pela Fundao

Educacional Inaciana Padre. Sabia de Medeiros, mestre em liderana organizacional
pela Azusa Pacific University (Estados Unidos da Amrica) e tcnico em mecnica pelo
Liceu de Artes e Ofcios de So Paulo. Atua como examinador do Prmio Nacional da
Qualidade da Fundao Nacional da Qualidade (PNQ/FNQ) e diretor executivo da
K.mind Liderana e Gesto, empresa de consultoria e treinamento. Possui experincia
profissional nas reas de desenvolvimento de lideranas, gesto da qualidade, pro-
gramas de transformao organizacional, planejamento estratgico e gesto empre-
sarial desenvolvida em empresas nacional e multinacionais. docente no Curso de
Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Qualidade e Controle Higinico-Sanitrio de
Alimentos do Instituto Racine
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edition. San Francisco, CA. Jossey-Bass, 2003
3. Conger J.A, Benjamin B. Building Leaders: How Successful Companies Develop the
Next Generation. San Francisco, CA. Jossey-Bass, 1999.
4. Hackman M.Z, Johnson C.E. Leadership: a communication perspective. 4th editon.

Paperback, 2004.
5. Hersey P.H, Blanchard K.H.J, Dewey E. Management Organizational Behavior. 8th

edition, Hardcorver, 2000.
6. Robbins S.P. Organizational Behavior. 10th edition. Hardcover, 2002.
7. Rosaneli A.C. Liderana Eficaz: competncias e habilidades na era do conhecimento.

So Paulo, FEI, 2003.
1. Introduo; 1. INTRODUO
2. Teoria de Maslow;
3. Indicadores dos nveis de necessidades; O objetivo deste trabalho a construo de um ins-
4. Instrumentos de medida de satisfao; trumento para medida da motivao no trabalho. A
5. Metodologia; inspirao terica para este empreendimento baseou-
6. Resultados. se, principalmente, nos conceitos de motivao de
Maslow (1954), tendo em vista a grande aceitao
desta teoria, tanto por parte de psiclogos organiza-
cionais, como de administradores preocupados com
o fator humano da empresa. Alm disso, cabe ainda
assinalar a inexistncia de instrumentos de medida de
motivao validados para o uso no Brasil.
A teoria de Maslow tem influenciado o trabalho de

diversos estudiosos do comportamento humano em
organizaes, tais como McGregor (1960), na formu-
lao de sua teoria x e y de estilos gerenciais; Argyris
(1964), em seu trabalho sobre conflitos e a organi-
zao, no qual o conceito de auto-realizao de Mas-
low teve um papel importante; e ainda Viteles (1964),
Leavitt (1964), Schein (1965) e Haire (1964). Contu-
do, sua teoria no se trata de uma teoria do trabalho,
apesar de sua preocupao em relao motivao
do homem em organizaes (Maslow, 1943, 1963,
1973). Esta preocupao est voltada para as con-
Jos Luiz Hesketh **
Maria T. P. M. Costa*** dies das organizaes, os tipos de gerncia e re-
compensas que podero conduzir o homem a um
crescimento em direo a sua auto-realizao.
Os itens do instrumento, construdo e validado

atravs deste estudo, foram formulados com base na
teoria de motivao de Maslow (1954), mais precisa-
mente a partir de suas descries dos diversos nveis
59
de necessidades. Apesar de no constituir objeto des-
te trabalho testar a teoria de motivao de Maslow,
seria oportuno apresentar e explorar, inicialmente,
algumas informaes bsicas acerca de suas formu-
laes tericas.
2. TEORIA DE MASLOW
As necessidades humanas, segundo Maslow, esto

arranjadas numa hierarquia que ele denominou de
hierarquia dos motivos humanos. Conforme o seu
conceito de premncia relativa, uma necessidade
substituda pela seguinte mais forte na hierarquia, na
medida em que comea a ser satisfeita. Assim, por
ordem decrescente de premncia, as necessidades es-
to classificadas em: fisiolgicas, segurana, afi-
*Este trabalho parte de uma liao, auto-estima e auto-realizao. A necessidade
pesquisa mais ampla apresentada sob fisiolgica , portanto, a mais forte, a mais bsica e
o ttulo Necessidade de satisfao: um essencial, enquanto a necessidade de auto-realizao
estudo fatorial, e defendida com a mais fraca na hierarquia de premncia.
dissertao de mestrado por Maria
T. P. M. Costa, para obteno do Maslow pareceu jamais se preocupar com a testa-
grau de Mestre em cincias, rea de gem emprica de sua teoria de motivao e talvez por
psicologia, na Universidade de isso no tenha procurado definir operacionalmente
Braslia. as categorias de necessidades. Contudo ele apresenta
definies feitas a partir da observao dos desejos
** Ph. D do Departamento de Psicologia, Centro de emitidos por seus pacientes. Esses desejos constituem
Psicologia Aplicada da Universidade de Braslia. uma manifestao consciente das necessidades e so
*** M.SC. Universidade de Braslia. apenas um meio para determinado fim. Deseja-se
uma coisa para conseguir-se outra, que a satisfao
Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 20(3): 59-68, j ul./ set. 1980
Construa de um instrumento para medida de satisfao no trabalho

de uma ou de, na maioria dos casos, duas ou mais ne- do nvel de suas necessidades, pois os indivduos sem-
cessidades. Um indivduo pode estar motivado, si- pre estaro desejando alguma coisa mais da qual no
multaneamente, por vrias necessidades. A moti- dispem. Quanto mais alto o nvel de necessidade,
vao dominante vai depender de qual das necessida- mais elevados sero estes desejos e, conseqentemen-
des mais baixas na hierarquia est suficientemente sa- te, mais fortes as reclamaes e frustraes dos in-
tisfeita. divduos.Essas reclamaes podem, tambm, ser um
indicador da sade das organizao, pois, se elas fo-
Os estados de motivao, algumas vezes, so senti- ram muito baixas, estaro, provavelmente, refletindo
dos como causadores de desconforto para o organis- um tipo inadequado de gerncia e um nvel de vida
mo. O comportamento motivado, que corresponde baixo dentro da organizao.
realizao de objetivos e de respostas consumatrias,
uma maneira ou tcnica para reduzir estes descon- Quanto mais elevado o nvel de reclamaes e frus-
fortos, isto , diminuir a necessidade, a tenso, o traes, mais elevado o nvel de vida de um in-
drive e a ansiedade, mantendo o organismo em um divduo e, possivelmente, mais desenvolvida a orga-
estado de equilbrio homeosttico. Homeostase nizao em que ele trabalha (Maslow, 1973). Assim
refere-se, por exemplo, aos esforos automticos do sendo, melhorando-se as condies dentro de uma
corpo para manter o fluxo sangneo constante e em organizao, de se esperar uma elevao no nvel
estado normal, ou seja, s vezes h necessidade de re- das reclamaes, e no o trmino delas. Isto no sig-
duzir a tenso arterial, enquanto outras vezes preci- nifica que os sujeitos iro reclamar mais, mas, sim,
so aument-la. Essas necessidades so de natureza que iro se preocupar e mostrar-se frustrados com
instinctide e tm, portanto, uma base hereditria. problemas de natureza hierarquicamente superior.
Porm, ao contrrio do que tradicionalmente man-
tido pela teoria dos instintos, elas constituem impul- So mencionadas, a seguir, algumas reclamaes
sos fracos que precisam de uma cultura permissiva possveis em cada categoria de necessidade, alm de
que possibilite seu aparecimento, expresso e gratifi- outras caractersticas correspondentes a cada nvel da
cao. hierarquia de necessidades, numa tentativa de opera-
cionalizar os conceitos que representam cada nvel
Um indivduo, com certo nvel de necessidade, tem dessa hierarquia (Maslow, 1954, 1973; Goodman,
todo o seu organismo orientado para a busca de 1968; Graham e Balloun, 1973; Porter, 1961; Lollar,
meios para satisfazer tal necessidade, de sorte que to-
1974).
da a sua percepo, memria e inteligncia esto vol-
tadas para os gratificadores adequados. Na medida
60 em que esta necessidade comear a ser satisfeita, a
Nvel fisiolgico: reclamaes referentes a peri-
go de vida, fadiga, fome, sede, ms condies de mo-
mais prxima na hierarquia, em posio superior, co-
radia, falta de ar devida a problemas de ventilao ou
mear a surgir e a dominar o organismo, enquanto a
ao tipo de trabalho, falta de conforto pessoal, mani-
outra passar a existir apenas num estado potencial,
festao do desejo de um lugar de trabalho seco e
podendo, entretanto, ressurgir se houver modifi-
aquecido, uma posio mais confortvel para o cor-
caes no ambiente que determinem o seu reapareci-
po durante o trabalho, boas condies de sade, me-
mento no indivduo.
lhor pagamento. Neste nvel, as necessidades so, em
sua maioria, multideterminadas, isto , elas servem
O ciclo dinmico - privao, dominao, gratifi-
de canal para a satisfao de outras necessidades.
cao, ativao - continua, de modo que todas as
necessidades bsicas (fisiolgicas, segurana, afi-
liao e estima) sejam satisfeitas e ocorra o surgimen- Nvel de segurana: queixas relativas seguran-
to da necessidade mais alta na hierarquia de Maslow: a e estabilidade no trabalho, ao medo de ser despe-
a necessidade de auto-realizao. A privao das ne- dido arbitrariamente, a no poder planejar o oramen-
cessidades superiores (estima a auto-realizao) no to familiar devido falta de garantia quanto per-
produz uma reao de emergncia ou de desespero, manncia no trabalho, arbitrariedade do supervisor
como pode acontecer com a privao das necessida- com respeito a possveis indignidades a que o in-
des mais inferiores da hierarquia. Muitas vezes, essas divduo tenha que se submeter para se manter no tra-
necessidades podem surgir no apenas a partir da balho, prpria segurana fsica com relao a
gratificao das necessidades inferiores, mas tambm possveis acidentes no trabalho, a uma assistncia
como conseqncia da renncia e supresso, vo- mdica mais eficiente e atuante.
luntria ou forada, dessas necessidades.
Nvel de afiliao ou amor: reclamaes pela fal-
ta de amigos no trabalho, pela falta de namorada (o)
ou esposa (o), pela falta de relaes afetivas com ou-
3. INDICADORES DOS NVEIS
tras pessoas, de modo geral, por no pertencer a um
DE NECESSIDADES
grupo, dentro ou fora da organizao, por no ter
oportunidade de prestar ajuda aos colegas, por no
Maslow (1973) aponta vrias maneiras subjetivas pa-
receber ajuda dos companheiros de trabalho.
ra medir o nvel de necessidade, porm d mais nfa-
se s queixas apresentadas pelos indivduos, visto que
elas so indicadoras de seus desejos. Segundo ele, os Nvel de estima: neste nvel, as queixas se refe-
seres humanos iro sempre reclamar, independente rem, em sua maioria, perda de dignidade, ameaa
Revista de Administrao de Empresas

ao prestgio, auto-estima e estima vinda dos ou- tncia disto para mim? Essas perguntas, por sua vez,
tros; os desejos esto orientados para a realizao de produzem quatro tipos de escores: a) de quanto existe
alguma coisa, para ter competncia, para ter status, agora; b) de quanto deveria existir; c) de importn-
reconhecimento, ateno, importncia, apreciao e cia; d) de deficincia, calculados pela diferena entre
a necessidade de confiar e de ser algum no mundo. (1) e (2).
Nvel de auto-realizao (metamotivao): as re-

clamaes podem ser relativas ineficincia ou im- Segundo Wahba e Bridwell (1976), o QNS apresen-
perfeio do mundo para com as pessoas .de um mo- tas as seguintes falhas: a) contm poucos itens que
do geral, falta de verdade, injustia e desonesti- so, em sua maioria, relacionados com as categorias
dade. Neste nvel de necessidade, os desejos esto superiores (estima e auto-realizao); b) as corre-
voltados para a perfeio, para ser aquilo que o in- laes entre os itens de uma mesma categoria so bai-
divduo tem potencial para ser. xas e todos os itens do questionrio se correlacionam
uns com os outros; c) existem srias limitaes com
respeito ao escore de deficincia (Wall e Payne,
1973); d) existe pouca evidncia de que os itens do
4. INSTRUMENTOS DE MEDIDA QNS constituem uma operacionalizao vlida das
DE SATISF AO
categorias de Maslow (Lawler e Suttle, 1972); e) apre-
senta problemas metodolgicos devido a possveis
Entre os instrumentos de medida de necessidade de vieses de resposta, uma vez que os sujeitos respon-
satisfao, construdos com base na teoria de moti- dem, quase simultaneamente, quanto satisfao de
vao de Maslow, destacam-se os de Porter (1961), uma dada necessidade e a sua importncia, podendo
Schneider (1968), Huizinga (1970), Beer (1966) e Blai assim dar o mesmo valor para ambas as indagaes.
(1964). Desses, apenas o de Porter (1961) e o de Blai
(1964) no se destinaram; especificamente, a testar a O que se pretende aqui, neste estudo, no testar
teoria de Maslow. O primeiro especfico para a a teoria de Maslow, confirmando ou no a existncia
funo gerencial, e o segundo visa auxiliar o processo dos cinco nveis de necessidade, conforme ele props.
de aconselhamento vocacional. A finalidade deste trabalho verificar que tipos de
necessidades existem entre empregados brasileiros,
De todos esses instrumentos, apenas o de Porter utilizando, para isso, um instrumento adequado de
(1961) e o de Huizinga (1970) foram submetidos medida. Portanto, essas necessidades podem estar
anlise fatorial. O mtodo de anlise fatorial utiliza- grupadas em categorias diferentes daquelas descritas
do foi o de componentes principais. O questionrio por Maslow (1954). De fato, nenhum dos instrumen- 61
de Huizinga composto de 24 itens, distribudos en- tos construdos com base na teoria de Maslow conse-
tre as cinco categorias de Maslow, e orientado para guiu, atravs de vrios mtodos de validao utiliza-
a motivao no trabalho e satisfao em geral, ao dos, extrair, exata e unicamente, os cinco nveis de
invs de ser especfico para a funo atual exercida necessidades propostos por ele.
pelo indivduo.
O Questionrio de Necessidade de Satisfao

(QNS), de Porter (1961), tem sido, talvez, o instru- 5. METODOLOGIA
mento mais utilizado, conforme os seguintes traba-
lhos parecem indicar: Porter e Mitchell (1967); Haire Procedimento: na formulao dos itens do presen-
e outros (1966); Ivancevich (1969); Rhinehart e ou- te instrumento de medida de necessidade de satis-
tros (1969); EI Salmi e Cummings (1968); Mitchell fao, procurou-se observar todos os aspectos que,
(1970); Payne (1970); Roberts e outros (1971); Slo- segundo Maslow (1954), caracterizam cada nvel de
cum e outros (1971); Clark e McCabe (1972); Lawler necessidade. Como no tinha havido uma preo-
e Suttle (1972); Ghiselli e Wyatt (1972); Herman e cupao de Maslow com relao testagem emprica
Hulin (1973); Wahba e Clemence (1973); Waters e de sua teoria, suas categorias de necessidade de satis-
Roach (1973); Graham e Renwick (1972). Portanto, fao no foram definidas operacionalmente. O que
parece oportuno apresentar e discutir algumas infor- existe so descries dos tipos de queixas e desejos
maes a respeito de seu contedo, bem como acerca expressos por indivduos situados em um ou outro
das crticas que lhe so feitas. nvel de necessidade, conforme j discutido anterior-
mente.
O QNS contm de 13 a 15 itens, referentes a 5
nveis de necessidades (segurana, social, estima, au- Procurou-se, tambm, aproveitar o contedo de
tonomia e auto-realizao), e foi elaborado com a fi- itens de outros instrumentos j existentes, tais como
nalidade de estudar a motivao de gerentes. Supon- os de Porter (1961), Alderfer (1969) e Blai (1964), que
do que os indivduos situados neste nvel da hierar- tinham a finalidade de medir os nveis de necessidade
quia organizacional no mais esto no nvel fi- de satisfao de acordo com a teoria de Maslow. Es-
siolgico de necessidade, Porter no se preocupou ses itens foram aproveitados na medida em que se re-
em elaborar itens relativos a esta categoria. Para ca- feriam a um desejo relativo a uma determinada cate-
da item, existem trs perguntas que devem ser res- .goria da hierarquia de necessidades. O contedo dos
pondidas numa escala de sete pontos: 1. Quanto exis- itens elaborados est expresso na forma de desejos e
te agora? 2. Quanto deveria existir? 3. Qual a impor- queixas, tendo em vista que os nveis de necessidade
Satisfao no trabalho
dos 12. Assim, 15,5% do questionrio original foi al-
foram descritos por Maslow (1954) em forma de de-
terado, permanecendo um instrumento de 88 itens
sejos e que, segundo ele, o nvel de necessidade de um
que deveriam cobrir os 5 nveis de necessidades de
indivduo pode ser revelado a partir de suas queixas e
reclamaes mais freqentes (Maslow, 1970). Maslow.
Havia, porm, a necessidade de saber se o con-

o instrumento elaborado continha instrues para
os sujeitos responderem como se sentiam em relao
tedo dos itens que cobriam esses desejos, queixas e ao seu trabalho atual. Cada item deveria ser respon-
reclamaes estava realmente expressando aquilo que dido atravs de escalas, que variavam de 1 a 7 e que
deveria expressar, isto , um aspecto de necessidade representavam o grau de acordo ou desacordo do in-
compreendido em uma determinada categoria da hie- divduo com relao afirmativa contida no item.
rarquia de necessidades. Desta forma, os 90 itens, Assim, se o sujeito concordava muitssimo, ele deve-
originalmente construdos, foram submetidos a um ria marcar o valor igual a 7. Se, ao contrrio, ele dis-
processo de avaliao semntica, feito atravs de en- cordava muitssimo do desejo, queixa ou reclamao
trevistas individuais com 18 empregados brasileiros, expressa no item, ento ele deveria assinalar o valor
independentemente do nvel organizacional em que 1. Desta forma, a resposta dos sujeitos era medida
se encontravam situados. atravs de suas escolhas, que variavam de 1 a 7, e que
melhor caracterizavam seus sentimentos em relao
Nessas entrevistas, aps ler cada item, os in-
divduos eram solicitados a dizer qual o contedo sua situao de trabalho.
que, no seu entender, era expressado pelo item. Se as
Amostra: a amostra utilizada na validao do
respostas dos entrevistados no correspondessem ao
questionrio incluiu 243 indivduos, empregados em
que o item pretendia expressar, era-lhes ento pedido
16 organizaes pblicas e privadas, localizadas em
que reformulassem o item, de forma a expressar o Braslia. (D.F.). Esses sujeitos exerciam diversas fun-
contedo desejado. Seriam eliminados os itens que es e estavam situados em vrios nveis hierrqui-
no obtivessem um consenso entre os entrevistados, cos nas organizaes. A tabela 1 apresenta as princi-
quanto melhor forma de express-lo. Atravs desse pais caractersticas da amostra. Conforme se pode
procedimento, foram eliminados 2 itens e modifica- notar, a idade mdia dos sujeitos foi de cerca de 27
anos e 3 meses, e a maioria dos indivduos estudados
possua escolaridade mdia e superior (cerca de
80070). Alm disso, a maior parte dos sujeitos era pro-
veniente de organizaes privadas, com mais de 500
62 Tabela 1 funcionrios e mais de trs nveis hierrquicos. Hou-
ve, ainda, uma acentuada predominncia do sexo
Caractersticas da amostra masculino entre os elementos da amostra.
Freqncia Freqncia Freq. relativa

absoluta (percentagem)
Caracterstica
6. RESULTADOS
Escolaridade
45 18,5 Os resultados produzidos pelos questionrios foram
I? grau
2? grau 103 42,4 submetidos anlise fatorial, a fim de se determinar
superior 95 39,1 as dimenses bsicas relacionadas com o conceito de
necessidade de satisfao. O mtodo utilizado nessa
Estado civil
53,0
anlise fatorial foi o dos componentes principais,
solteiro 129
114 47,0 com soluo centride e rotao ortogonal (Fruchter,
casado
1954). Isto significa dizer que foram obtidos fatores a
Tamanho partir de todas as ntercorrelaes possveis dos itens,
menos de 500 84 34,6 com carga fatorial maximizada em cada fator. Alm
159 65,4
mais de 500 de servir para o estudo do contedo semntico do
conceito de necessidade de satisfao, os resultados
Tipo
pblico \01 41,6 da anlise fatorial serviram, inicialmente, para a ro-
privado 142 58,4 tao ortogonal dos itens do instrumento.
Sexo,
165 67,9
Os critrios seguidos para a seleo dos itens foram
masculino
feminino 78 31,1 os recomendados por Pasquali e outros (1977): a) pu-
reza fatorial; b) carga fatorial importante em apenas
Clim um fator; c) carga fatorial em um fator importante;
66 27,1
sem resposta
48,6
d) carga fatorial relevante de, pelo menos, trs itens
no-participativo 118
59 24,3 no fator; e) interpretao psicolgica convincente.
parucipativo
Obedecendo a estes critrios e seguindo os procedi-
Estrutura mentos anteriormente explicados, foram eliminados
menos de 3 nveis 39 16,0 38 itens, dos 88 iniciais, e 13 dos 22 fatores resultan-
mais de 3 niveis 204 84,0
tes da anlise fatorial. Dessa forma, o instrumento fi-
Revista de Adtninistrao de Empresas

nal ficou composto de 50 itens que representavam 9 com respeito sua situao de trabalho atual, uma
fatores. vez que a mdia fatorial deste fator (Mf = 2,43) est
bastante abaixo do ponto neutro da escala (p < 0,01).
Na interpretao psicolgica dos fatores, levou-se
em conta a mdia fatorial, alm da carga fatorial. Na tabela 3 esto includos os resultados referentes
Uma mdia fatorial muito baixa indica que o fator de ao fator 2, que contribui com a explicao de 6,07%
necessidade, correspondente a ela, no importante da varincia total dos nveis de necessidade. A anlise
para os indivduos, isto , no existe uma grande semntica dos itens desse fator revela um contedo
preocupao com relao a esta necessidade em sua relacionado com necessidades de valorizao e
situao de trabalho. Um mdia fatorial baixa prestgio no ambiente de trabalho. As reclamaes
quando seu valor significativamente inferior ao referem-se falta de participao, admirao,
ponto mdio da escala, que igual a 4. Alm disso, prestgio e valorizao, por parte da organizao em
foi tambm levada em considerao a carga fatorial que os indivduos trabalham. H um desejo de que o
dos itens, pois aquele com maior carga fatorial deve trabalho seja recompensado, atravs de elogios e/ou
expressar melhor a categoria de necessidade corres- outras formas de recompensas no-monetrias, tais
pondente ao contedo do fator, uma vez que mantm como ser prestigiado, acatado e ter participao nas
uma correlao alta com o fator. decises da empresa. O fator parece estar ligado ne-
cessidade de estima, a que se refere Maslow. Os em-
A tabela 2, vista a seguir, inclui os resultados rela- pregados parecem achar que essas reclamaes so
tivos ao fator 1, que explica 7,220/0 da varincia total aplicveis sua situao atual de trabalho, conforme
do conceito de necessidade de satisfao. O contedo indica a mdia fatorial de 4,27, significativamente
semntico desse fator revela a necessidade que os in- acima do ponto neutro (p < 0,01).
divduos tm de fazer parte de um grupo de trabalho
cooperativo e que se caracteriza por um bom relacio-
namento interpessoal. As queixas e reclamaes es- Tabela 3
to voltadas para a falta de calor humano e amizade, Fator 3: cargas fatoriais, mdias e desvios-
bem como de cooperao. Esse fator parece estar li- padro nos itens
gado necessidade de afiliao, a que Maslow se re-
fere em sua teoria de motivao. Os empregados pa-
recem achar que este tipo de queixa no cabvel, Itens Descrio Carga Mdia DP
Tabela 2 15 Gostaria de ser mais admirado pelo que

63
fao 0,75 4,32 1,80
Fator 1: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro 14 Gostaria de ter mais prestgio no meu
dos itens trabalho 0,73 4,23 1,95
23 Gostaria que minhas idias fossem mais
bem recebidas pelos meus colegas 0,60 4,30 1,73
Itens Descrio Carga Mdia DP 47 Gostaria de ser mais valorizado pelo que
fao 0,59 4,67 '1,81
44 No meu trabalho as pessoas so frias e 21 No me sinto suficientemente valoriza-
distantes 0,75 2,50 1,62 do por aquilo que fao 0,56 4,04 1,95
17 Meu trabalho no oferece boas oportu- 24 Gostaria de ter uma maior participao
nidades de travar relaes de amizade 0,72 2,65 1,91 nas decises da empresa em que traba-
54 lho 0,53 4,59 1,74
Se tenho alguma dificuldade no traba-
lho, nunca encontro uma mo amiga 22 Nunca recebo qualquer elogio quando
para me ajudar 0,66 2,19 1,44 fao algo de bom pela organizao onde
43 trabalho. 0,42 3,60 1,94
Sinto falta de amigos no meu local de
trabalho 0,65 2,63 1,76 4,27 1,39
46 No me sinto bem com meus colegas de
trabalho 0,63 2,10 1,50
62 Nunca posso contar com meus colegas A tabela 4 apresenta os resultados da anlise fato-
de trabalho quando preciso de ajuda em rial, relativos ao fator 3. Este fator explica 5,15% da
alguma coisa, no trabalho ou fora dele 0,58 2,32 1,40 varincia total do conceito de necessidade de satis-
42 Eu me sinto deslocado do meu grupo de fao. A interpretao psicolgica do contedo dos
trabalho 0,53 2,45 1,56 itens desse fator reflete a necessidade do indivduo,
41 Eu no me sinto como parte da organi- cujas reclamaes so relacionadas com salrios in-
zao onde trabalho 0,50 2,91 1,76 suficientes e que tm preocupaes, conseqente-
7 No meu emprego as pessoas so muito
egostas e no ensinam nada daquilo
mente, com o seu sustento material. O nvel salarial
que sabem 0,48 2,38 1,72
considerado to baixo que no possibilita ao sujeito a
58 No sou respeitado pelas pessoas que
aquisio dos gratificadores adequados satisfao
me cercam em meu ambiente de traba- de suas necessidades bsicas de alimentao, ves-
lho 0,44 2,14 1,53 turio e descanso. Este fator parece estar ligado s
2,43 1,17 necessidades fisiolgicas do homem, conforme as
formulaes de Maslow. Os empregados estudados
A tabela 6 apresenta os resultados da anlise fa-
Tabela 4
torial e os nveis de atribuio dos itens situao de
Fator 3: cargas fatoriais, mdias e desvios- trabalho, referentes ao fator 5. Este fator explica
padro dos itens 3,42% da varincia total dos nveis de necessidade. O
contedo semntico desse fator revela a necessidade
dos indivduos de um ambiente fsico adequado no
Itens Descrio Carga Mdia DP trabalho. Esses itens referem-se a reclamaes por
um ambiente fsico onde o ar seja puro e no haja
Meu trabalho no me d condies sala-
problemas de barulho ou calor excessivo, isto , um
riais necessrias para me manter bem ambiente de bem-estar. O fator parece exprimir a ne-
alimentado -0,73 3,42 2,08 cessidade de um ambiente fsico adequado no traba-
2 No consigo dormir direito devido s lho. Os empregados pesquisados acharam que essas
preocupaes que tenho com o trabalho -0,72 2,76 1,79 reclamaes no so aplicveis sua atual situao
19 Com o que ganho, eu no posso me ves- de trabalho (Mf = 2,87, P < 0,01). Este fator parece
tir nem me alimentar muito bem -0,72 3,81 2,17 representar aspectos da categoria maslowiana de ne- .
52 Se contasse apenas com meu salrio, es- cessidades fisiolgicas.
taria passando fome -0,71 2,97 2,01
5 Ganho to pouco que estou constante-

mente preocupado com o dia de amanh -0,67 3,43 2,12 Tabela 6
63 No sou bem pago pelo que fao -0,61 3,93 2,07 Fator 5: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro
64 Os aumentos anuais que recebo no dos itens.
so suficientes para cobrir o aumento
do custo de vida -0,47 4,97 1,96
3,53 1,45 Itens Descrio Carga Mdia DP
38 Tenho constantes problemas respirat-

no parecem achar que este fator indicativo de sua rios devido ao meu ambiente de traba-
0,71 2,07 1,47
situao de trabalho (Mf = 3,53, p < 0,(01). lho
88 No consigo trabalhar direito devido ao
Na tabela 5, vista a seguir, so mostrados os resul- barulho que existe no meu local de tra-
balho 0,65 2,97 1,99
tados referentes ao fator 4, que responsvel por
No vero, eu no consigo trabalhar di-
64 3,12070da varincia total do conceito de necessidade 36
reito por causa do imenso calor que faz
de satisfao. A anlise semntica dos itens desse fa- no lugar onde trabalho ~,61 3,68 2,12
tor revela o desejo do indivduo de ocupar um cargo 2,87 1,44
seguro, do qualno seja dispensado arbitrariamente.
A principal preocupao do empregado est voltada
para a possibilidade de perder a sua posio no traba- -
lho ou, at mesmo, o prprio emprego. O fator pare- Na tabela 7, so mostrados os resultados relativos
ce referir-se necessidade de segurana no trabalho, ao fator 6, que explica 4,36% da varincia total dos
o que representaria parte das necessidades de segu- nveis de necessidade. A interpretao psicolgica de
rana de Maslowr Os empregados, aqui estudados, seus itens reflete a necessidade do indivduo de man-
consideram esta situao muito pouco indicativa de ter um relacionamento aberto com seu chefe e de re-
sua situao atual de trabalho (Mf = 2,85, P < ceber apoio e interesse de sua parte. Indica ainda o
0,01). desejo de discutir, com o superior, assuntos ligados
.10 trabalho. O contedo semntico desse fator indi-
ca, tambm, o desejo do indivduo de melhorar a sua
Tabela 5 comunicao com seu chefe. O fator parece represen-
tar a necessidade de comunicao ascendente, ou se-
Fator 4: cargas fatoriais, mdias e desvios- ja, a necessidade do subordinado de se fazer ouvir
padro dos itens
por seu superior e dele receber apoio. Os indivduos
estudados no parecem achar que essas reclamaes
Carga Mdia DP
so aplicveis a sua situao atual no trabalho (Mf =
Itens Descrio
2,95, P < 0,01). Esse fator representa parte das ne-
cessidades de estima da teoria de Maslow.
8 Tenho medo de perder a minha posio
no emprego 0,73 2,50 1,66 A tabela 8 apresenta os resultados referentes ao fa-
25 Preocupo-me com a possibilidade de ser tor 7. Esse fator explica 4,27% da varincia total do
despedido arbitrariamente 0,66 3,37 2,02 conceito de necessidade de satisfao. O contedo se-
4 Sinto-me inseguro na posio que ocupo mntico desse fator parece representar o empregado
no meu trabalho 0,62 2,61 1,93 que deseja criar, realizar tarefas menos rotineiras e
32 No posso contrair dvidas, pois a qual- mais relevantes, que lhe permitam fazer uso integral
quer momento eu poderei ser despedido de suas habilidades e capacidade intelectual e, conse-
do emprego 0,52 2.95 1,85
2,85 1,38 qentemente, se autodesenvolver. Esse fator parece
estar associado necessidade de crescimento no tra-
Revista de Administrao de Empresas

Tabela 7 Tabela 9
Fator 6: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro
dos itens Fator 8: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro
dos itens
Itens Descrio Carga Mdia DP

Itens Descrio Carga Mdia DP
67 Meu chefe uma pessoa muito fechada
em seu relacionamento com os subordi- 57 Gostaria que o sistema organizacional,
nados -0,74 2,72 2,00 onde trabalho, me permitisse ver os fru-
tos do meu trabalho 0,58 4,44 1,92
84 No fcil falar com meu chefe sobre
assuntos ligados ao meu trabalho -0,69 2,46 1,77 48 Gostaria de ouvir mais crticas a respei-
to da minha capacidade 0,51 4,99 1,73
81 Meu chefe no se interessa pelas necessi-
dades de seus subordinados -0,63 2,95 1,91 45 Gostaria de ter um melhor relaciona-
mento com os meus superiores 0,50 4,54 2,03
83 Acho que meu chefe est sempre espe-
rando que as pessoas faam o que ele 50 Gostaria que a organizao, onde traba-
quer -0,58 3,81 2,03 lho, fosse mais til para a sociedade 0,48 3,66 2,04
2,95 1,54 82 No me sinto bem informado sobre o
que acontece na empresa 0,47 4,31 1,88
39 Poderia melhorar meu desempenho se
balho. Os sujeitos examinados parecem achar que fossem oferecidos programas de aper-
feioamento pela empresa onde traba-
seu trabalho atual no nem estimulante nem roti- lho 0,45 5,18 1,81
neiro, apesar de haver uma pequena tendncia para 18 Gostaria que meus companheiros de tra-
consider-lo mais estimulante que no (Mf = 4,17, balho fossem meus melhores amigos 0,41 5,22 1,90
P < 0,05). O fator parece representar uma parte do 4,60 1,25
nvel de auto-realizao na hierarquia de Maslow.
A tabela 10 apresenta os resultados relativos ao fa-

Tabela 8
to 9. Este fator contribui com a explicao de 2,97%
Fator 7: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro da varincia total do conceito de necessidade de satis-
dos itens fao. O contedo semntico desse fator reflete a ne-
cessidade do empregado de dispor mais de si mesmo.
As reclamaes aqui referem-se ao fato de o trabalho 65
Itens Descrio Carga Mdia DP absorver o indivduo em excesso, de modo que seus
prprios interesses tm que ser deixados de lado, a
79 Gostaria de fazer um trabalho mais cria- favor dos interesses da organizao onde trabalha:
tivo do que o que fao 0,80 4,~8 1,94
Os indivduos comeam a se sentir como mquinas
80 Gostaria de poder usar mais as minhas da empresa. O fator parece representar a necessidade
habilidades no trabalho 0,73 4,95 1,78
de menor sobrecarga de trabalho, de no ser absorvi-
77 Meu trabalho no deixa que eu use toda do totalmente pelo trabalho. Os empregados desta
a minha capacidade intelectual 0,64 3,97 2,00
amostra parecem no achar que sua situao atual de
76 Nunca tenho oportunidade de fazer as trabalho apresenta essa sobrecarga (Mf = 3,07, P
coisas importantes no meu trabalho 0,58 3,34 1,89
< 0,01). O fator parece representar parte das neces-
78 s vezes fico irritado com a monotonia sidades fisiolgicas de Maslow.
do meu trabalho 0,46 3,41 2,01
4,17 1,50
Tabela 10
Fator 9: cargas fatoriais, mdias e desvios-padro
Na tabela 9 esto includos os resultados referentes dos itens
ao fator 8, que explica 3,41 % da varincia total do
conceito de necessidade de satisfao. A anlise se-
mntica dos itens desse fator revela o desejo do in- Itens Descrio Carga Mdia DP
divduo de conhecer o valor e a utilidade de seu tra-
balho, de que este seja um instrumento para seu 31 Quando. chego em casa do trabalho, es-
tou to cansado que no tenho disposi-
auto-aperfeioamento, bem como para o aumento de o para conversar com minha famlia 0,63 3,06 1,91
suas relaes de amizade com colegas e superiores.
30 Trabalho tanto que no tenho tempo
Revela, ainda, o desejo do indivduo de ver que est para fazer minhas refeies com calma 0,62 2,97 1,90
contribuindo com algo de til para a comunidade.
75 Meu trabalho exige demais da minha re-
Este fator parece estar representando a necessidade sistncia fisica 0,53 3,00 1,87
de integrao com o trabalho. Os sujeitos estudados 3,01 1,49
parecem achar que essas queixas so aplicveis sua
situao de trabalho atual (Mf = 4,60, P < 0,01).
Novamente, este fator tambm parece cobrir parte Finalmente, a tabela 11 apresenta um quadro
das necessidades de auto-realizao da hierarquia de .sumrio dos resultados referentes aos fatores de ne-
Maslow. cessidades de satisfao no trabalho, com dados so-
bre o carter, a varincia explicada, a interpretao alguns subsdios para a construo dos itens do pre-
psicolgica, a quantidade de itens e a atribuio, re- sente instrumento. Na escala de Alderfer (1969), por
exemplo, os itens foram elaborados de maneira a des-
lativos a cada fator. crever a situao real do indivduo no trabalho. As-
sim, alguns desses itens, como os seguintes, foram
Tabela 11 aproveitados no QNS: a) fcil falar com meu chefe
sobre o meu trabalho; b) meu chefe espera que as
Sumrio dos fatores de necessidade de satisfao pessoas faam as coisas como ele quer; c) posso con-
tar com meus companheiros, quando preciso de aju-
da no trabalho; d) tenho oportunidade, em meu tra-
. fJ!o de Varincia Interpre- N? de Atribuio
Fator Carter
tao itens Mdia DP balho, de ajudar muito os meus companheiros.
total
Tambm foram aproveitados itens dos instrumentos
Afiliao 10 2,43 1,J7 desenvolvidos por Porter (1961) e Blai (1964), tais co-
I Unipolar 7,22
4,27 1,39
mo: oportunidade de ajudar pessoas, oportunidade
Unipolar 6,07 Estima 07
2 de fazer amizades, etc.
3 Unipolar 5,15 Necessidades
fisiolgicas 07 3,53 1,45
1,38
Outra preocupao, com respeito construo dos
3,12 Segurana 04 2,85
4 Uni polar itens, foi de que eles fossem aplicados situao de
5 Unipolar 3,42 Ambiente
1,44
trabalho. Portanto, os desejos, reclamaes e quei-
fsico 03 2,87
xas deviam expressar uma necessidade do indivduo,
6 Unipolar 4,36 Comunicao
1,54
relacionada com o tipo de trabalho que desenvolve,
ascendente 04 2,95
s tarefas que executa, e ao tipo de organizao na
05 4,17 1,50
7 Unipolar 4,27 Crescimento qual est empregado. De fato, o trabalho um dos
8 Unipolar 3,41 Integrao principais determinantes do nvel de necessidade do-
com o traba-
1,25
minante em cada indivduo, pois, alm de possibilitar
lho 07 4,60
o acesso a gratificadores importantes, no trabalho
9 Unipolar 2,97 Sobrecarga
1,49
que toda a populao ativa passa a maior parte das
de trabalho 03 3,07
horas em que est acordada. Se um indivduo est
num nvel de necessidade que depende de alimento
para sua satisfao, ele, automaticamente, ir procu-
rar meios de conseguir o gratificador adequado para
satifazer esta necessidade. O dinheiro que recebe por
66 6. DISCUSSO seu trabalho essencialmente um desses meios.
Os critrios seguidos na construo e formulao dos A validao semntica dos itens assegurou que eles
itens do Questionrio de Necessidade de Satisfao realmente expressassem os desejos, reclamaes e
(QNS) parecem assegurar que ele englobe todos os queixas que representassem adequadamente as vrias
aspectos referentes a cada nvel da hierarquia de ne- categorias de necessidades. Atravs das entrevistas
cessidades de Maslow (1954). Tais critrios referem- realizadas, foi possvel verificar se os indivduos, de
se observao dos desejos, queixas e reclamaes fato, compreendiam aquilo que os itens pretendiam
que, segundo Maslow, so expressos pelas pessoas si- comunicar. Quando surgiam dvidas, os entrevista-
tuadas em cada nvel de necessidade. Apesar de ba- dores sugeriam modificaes semnticas, a fim de
seado unicamente em seu trabalho clnico com pa- tornar os itens mais adequados, mais compreensveis
cientes neurticos, Maslow prope que as necessida- e claros, e essas correes s eram efetivadas se os en-
des so universais e que so expressas na forma de trevistados concordassem e apresentassem consenso
desejos. em suas opinies.
Um indivduo deseja e reclama, principalmente,
Outros instrumentos, como o de Porter (1961), o
por aquilo que venha a satisfazer suas necessidades
de Beer (1966) e o de Huizinga (1970), que foram
mais urgentes. Assim, os tipos de desejos expressos
construdos com a mesma finalidade deste, mas vali-
pelos indivduos situam-se em um ou outro nvel de
dados em outros contextos culturais fora do Brasil,
necessidade. Como no houve, por parte de Maslow,
apresentam alguns fatores diferentes dos encontra-
uma preocupao em deixar claro todos os possveis
dos no QNS, apesar de tambm serem especficos pa-
desejos que podem ser manifestados por um in-
ra a situao de trabalho. Contudo, trs das catego-
divduo qualquer, em um determinado nvel de neces-
rias existentes no instrumento de Porter foram
sidade, difcil dizer que o instrumento aqui estuda-
tambm obtidas pelo presente questionrio. Trata-se
do esteja cobrindo todos os pormenores' a respeito
das necessidades de segurana, social e estima.
das vrias necessidades. Contudo, os itens do instru-
mento foram elaborados com base nos desejos mais
evidenciados por Maslow, em cada categoria da hie- Como a escala de Porter foi desenvolvida para uso
rarquia das necessidades, que foram apresentados e com gerentes, no foi includa a categoria de necessi-
discutidos anteriormente. dades fisiolgicas, mas essa categoria aparece nos
instrumentos de Beer e de Huizinga. Alm disso, o
Alm disso, instrumentos de medida de necessida- fator necessidade fisiolgica, obtido no QNS, seme-
de de satisfao, j existentes, tambm forneceram lhante ao que Alderfer (1969) denominou de salrio.
Ademais, a dimenso comunicao ascendente deste Blai, Jr., B. An occupational study of job satisfac-
Instrumento equivalente categoria necessidade de tion and need satisfaction. The Journal of Experi-
respeito dos superiores, do instrumento de Alderfer, mentai Education, 32: 383-8,1964.
assim como a necessidade de crescimento do QNS
idntica ao fator de mesmo nome, identificado por Clark, A. W. & McCabe, S. The Motivation and sa-
A1derfer. tisfaction of Australian managers. Personnel
Psychology, 25: 625-38, 1972.
A fidedignidade do QNS foi calculada atravs do
ndice de preciso, obtido pelo mtodo split-hatf, por El Salmi, A. M. & Cummings, L. L. Managers per-
fator. O coeficiente de correlao entre as duas meta- ception of need satisfaction as a function of interac-
des do instrumentei foi 0,84. Porm, para que fosse tions among organizational variables. Personnel
levada em conta a totalidade dos itens desse instru- Psychology, 21: 465-77,1968.
mento, foi efetuada a correo desse coeficiente,
atravs da frmula de Spearman-Brown. Assim, Fruchter, B. Introduction to factor analysis. D. Van
obteve-se um ndice de preciso corrigido igual a Nostrand Company, 1945.
0,92, valor esse que pode ser considerado bastante sa-
tisfatrio. Ghyselli, E. & Wyatt, T. A. Need satisfaction, mana-
gerial success and attitudes toward leadership.
Personnel Psychology, 25 (3): 413-20, 1972.
7. CONCLUSO
Goodman, R. On the operationality of the Maslow
Seis das nove categorias de necessidades apontadas need hierarchy. British Journal of Industrial
pelo QNS, nesse estudo, esto tambm representadas Relations, 6: 51-7,1968.
em outros instrumentos de medida de necessidade de
satisfao (Porter, 1961; Beer, 1966; Huizinga, 1970; Graham, W. K. & Renwick, P. A. Expected need de-
A1derfer, 1969). Os outros trs fatores - ambiente ficiency and preferences for 3 types of organizations.
fsico adequado, integrao com o trabalho e sobre- Journal of Psychology, 82(1): 21-6,1972. (Sep.)
carga de trabalho - no so encontrados nesses ou-
tros estudos, talvez devido falta de interesse desses ___ & Balloun, J An empirical test of Maslow's
pesquisadores em examinar os nveis mais inferiores need hierarchy theory, Journal of Humanistic Psy-
de necessidades. chology, 13(1): 97-108, Winter, 1973.
67
Este estudo, apesar de ter sido realizado sem a inten- Haire, M. Psychology in management 2. ed. New
o de testar a teoria de Maslow, traz, sem dvida, York, McGraw-Hill, 1964.
suporte emprico para as suas formulaes tericas.
A congruncia existente entre os nove fatores aqui - __ ; Ghiselli, E. E. & Porter, L. W. Managerial
encontrados e as cinco dimenses de Maslow evi- thinking: an international study. New York, Wiley,
dente, ou seja, as categorias de Maslow referentes s 1966.
necessidades: 1) fisiolgicas; 2) de segurana; 3) de
afiliao; 4) de estima; 5) de auto-realizao, corres- Herman, J. B. & Hulin, C. L. Managerial satisfac-
pondem aos seguintes fatores do QNS, respectiva- tions and organizational roles: an investigation of
mente: 1) necessidades fisiolgicas, ambiente fsico e porter's need deficiency scales. Journal of Applied
sobrecarga de trabalho; 2) segurana; 3) afiliao; 4) Psychology, 57: 118-24, 1973.
estima e comunicao ascendente; 5) crescimento e
integrao com o trabalho. Huizinga, G. Maslow's need hierarchy in the work
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Como Encontrar o Novo Consumidor
Por Sandra Turchi
08/09/2010
Essa a pergunta que no quer calar e que executivos de todos os setores esto se fazendo. Sabemos que cada vez mais os con
esto presentes em diversos canais de compra e conectados em vrias alternativas de mdia. Ento, como alcan-los de forma
acordo com dados apresentados pela Acxiom Brasil, apenas 32% dos gestores de marketing sabem lidar com esse cliente multican
sinal, quase cinco vezes mais rentvel que os consumidores em geral.
Temos ainda que aprender a lidar com a gerao Y, considerada a mais otimista de todos os tempos, mas que uma gerao que
tempo com empresas ou pessoas no reais, ou seja, que no so verdadeiras em suas relaes. um grupo que exige
transparncia e autenticidade.
preciso estar presente onde eles esto e saber como agir. Para isso sua empresa dever criar conexes mais emocion
campanhas que tenham identificao e que, com isso, tenham maior chance de viralizar. Aliado a isso, lembre-se que 80% da m
alcana seu pblico-alvo, ou seja, h menor disperso.
No tarefa das mais simples, concordo. Precisamos deixar muito claro, como diz o professor Silvio Meira, que ningum sabe ao
deve ser feito e se alguma empresa lhe disser que tem uma frmula mgica, que sabe exatamente o que fazer e que resultados e
traro, desconfie. Estamos todos vivendo em beta. No est tudo pronto, nada definitivo. Existe sim a possibilidade e a
criar junto, de testar e de aprender o que trar maior retorno para cada perfil de negcio.
Apenas para ilustrar o que estou dizendo, no h tabelas de preos pr-formatadas nesse campo, como existe para criao
publicitrias ou campanhas de marketing direto. Cada agncia prope valores distintos pelos servios prestados, o que torna es
ainda maior.
Porm, mesmo tudo sendo muito novo, h experincias j feitas, histrias j contadas, que fazem com que no tenhamos que sair d
seja, aprenda com os erros dos outros, busque indicaes e parcerias para acelerar seu processo de aprendizado. Dentre aes j
que demonstram boa aceitao est a criao de contedo fresco, inovador e direcionado aos interesses do seu target, contedo
valor imediato. Outro ponto tambm importante prover feedback freqente e mostrar que sua empresa est acompanhando as
mercado.
Por exemplo, se voc da rea de crdito e cobrana, escreva, ou contrate algum que possa criar contedos relevantes sobre
voc est no setor de seguros, crie material sobre seguros, d dicas teis, crie um guia prtico e depois, dissemine isso nas redes
quais sua empresa est presente, ou nas quais ela venha a estar. Para isso, selecione somente redes que faam sentido para o
Pesquise e identifique comunidades que tratem do assunto que voc domina, ou que tenham interesse nesses temas.
Dessa forma sua empresa no atingir milhes de pessoas, mas com certeza alcanar os clientes que so o foco do seu negcio.
Sandra Turchi graduada pela FEA-USP, ps-graduada pela FGV-EAESP e MBA pela Business School So Paulo com especiali
Toronto University e em empreendedorismo pelo Babson College em Boston. superintendente de Marketing da Associao Comer
Paulo (ACSP) instituio que administra o SCPC (Servio Central de Proteo ao Crdito). Site: www.sandraturchi.com.br
http://twitter.com/SandraTurchi
Guilherme faz o que ama

Dirigindo, Guilherme conseguiu equilibrar sua vidas uber.com/dirija
O portal do Marketing respeita seus visitantes e usurios. Leia aqui a Poltica de Privacidade
O Marketing mudou. E voc?
Por Gustavo Periard - Jun 10, 2008
Por Bruno Mello

bruno@mundodomarketing.com.br
Nelson Rodrigues sempre citado para dizer que a unanimidade burra,

mas talvez possa haver uma exceo para o Marketing. Afinal, a cada dia
que passa engrossa a lista de profissionais e empresas que so unnimes
em olhar o mercado de outra forma, pois o mundo est em constante
transformao, o consumidor mudou e as estratgias de Marketing
tambm.
O que nos faz lembrar Nelson Rodrigues que ainda h quem no tenha
esta viso e erre justamente por no se enquadrar neste novo cenrio.
Estamos vivendo uma quebra de paradigma, afirma Alberto Cerqueira
Lima, Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil, consultoria
em estratgia das mais requisitadas pelas maiores empresas do pas, como
Oi e Ambev.
O mundo outro, concorda Flavio Salles (foto), scio-diretor da Sun-

MRM. O meio digital virou o Marketing de cabea para baixo. O ambiente
tecnolgico inovou a forma como as pessoas se relacionam com as marcas,
comenta. Todas as melhores prticas tiveram que ser revistas. Todo
mundo est tendo que reinventar a roda com o carro andando, aponta em
entrevista ao Mundo do Marketing.
Confuso terica
Cerqueira tambm acredita que muitos conceitos j caram por terra. Para o
especialista, o momento atual diferente de uma revoluo, como
aconteceu com a criao do carro. Quando se tem uma revoluo mais
fcil perceber, explica. O que est havendo agora uma mudana
profunda de tudo e isso faz com que os profissionais de Marketing no
consigam apreender (as mudanas), ressalta.
Para o Presidente da Copernicus, o erro est nas palavras. Quando se fala

em um evento promocional ou material de merchandising as pessoas
sabem o que . Mas a realidade do nome propaganda, por exemplo, no
existe mais. Por isso, as coisas precisariam ser renomeadas. Com este
pensamento, as agncias no deveriam mais usar o nome plano de mdia e
sim, plano de contato. Essa mudana para que as pessoas pensem
diferente, pois os mesmos nomes so uma arapuca, garante.
Mesmo no enxergando o novo cenrio, ainda h empresas que obtm

lucro. Eles diminuem custos operacionais, fazem programa de qualidade e
tem uma demanda tradicional, elucida Cerqueira. Em estudos realizados,
sabemos que at 70% das compras so inerciais. As pessoas compram
porque precisam comprar margarina e shampoo, por exemplo. Tem produto
que chega a vender 95% por necessidade. Hoje a demanda est muito
aquecida, diz em entrevista ao site.
Produtos demais
Para os produtos cuja demanda no to alta, aprofundar o conhecimento
sobre o consumidor o melhor caminho para conquist-lo. preciso saber
o que ele gosta, o que ele faz, como ele consome. So estas informaes
que indicaro a forma de falar com o consumidor de maneira relevante e
pertinente, atesta Flavio Salles. O processo de comunicao hoje muito
mais customizvel. Com um bom banco de dados voc segmenta o cliente
usando ferramentas estatsticas de acordo com o perfil dele, completa.
Atender s novas demandas e acertar na mosca o desejo do consumidor

outro desafio. Somente no ltimo ano, mais de 269 mil produtos foram
lanados, uma mdia de aproximadamente 22,5 mil a cada ms. Diversos
institutos de pesquisa, como a Nielsen, apontam que a maioria destes
novos produtos, em torno de 80%, fracassa. O consumidor diz que quer
opo, mas no bem assim. Hoje a segmentao cada vez mais
complexa. O consumidor tem uma atitude para uma categoria de produto e
outra reao com outra categoria. Depende de muita coisa, de ocasio de
consumo. Uma pessoa que usa um relgio Rolex no quer dizer que
consumidora de artigos de luxo, pondera Alberto Cerqueira (foto).
Hoje a experincia no ponto-de-venda fundamental. De acordo com

Cerqueira, o consumidor precisa tocar e experimentar o produto. As
comparaes de preo na Internet e a mdia servem apenas como um
convite para a pessoa viver uma experincia no ponto-de-venda, afirma.
Empresas como a Apple e a Adidas j acordaram para isso e a virada que
elas deram mostra muito bem. J as grandes empresas de consumo de
massa tm mais dificuldade, acredita. Os clientes pedem cada vez mais
solues fora da caixa, mas s vezes acaba no tradicional e o inovador no
acontece, completa Flvio Salles.
Caso de Sucesso
A frmula simples. Quem aposta no novo obtm resultado. o caso da
SulAmrica. A empresa vai alm de oferecer seguro. Em So Paulo, ela
criou a Rdio SulAmrica Trnsito 92,1 FM, no ar 24 horas por dia
transmitindo informaes e dicas sobre o trnsito de So Paulo. Com forte
presena da concorrncia no segmento de seguros de automveis, a
SulAmrica oscilava, antes do lanamento da Rdio Trnsito, entre a 4 e a
5 posio na cabea das pessoas quando perguntadas sobre seguros de
veculos.
Decidimos que no investiramos mais em So Paulo se no fosse em algo

impactante e relevante para a vida de quem mora na cidade, disse Zeca
Vieira (foto), Diretor de Marketing corporativo da SulAmrica. Hoje, a
empresa detm 16% de market share e comemora o aumento nas vendas.
Dobramos o share of mind, que era a principal meta, alm de aumentar as
vendas e a lembrana da marca, completa em recente entrevista ao Mundo
do Marketing.
MARKETING DA INFORMAO:
artigo de reviso
entre a promoo e a comunicao
integrada de marketing
Sueli Angelica Amaral*
RESUMO Destaca a importncia dos estudos e pesquisas sobre marketing

da informao pelos profissionais da rea da Cincia da
Informao apesar da resistncia adoo do marketing como
abordagem filosfica e conceitual do processo de gesto da
informao e do conhecimento. Apresenta a promoo e a
comunicao da informao nas organizaes a partir da
evoluo do marketing. Conceitua promoo, comunicao
de marketing e comunicao integrada de marketing. Discute
o uso da terminologia mercadolgica pelos profissionais da
Cincia da Informao e sugere a adoo do marketing da
informao para aprimorar o desempenho das unidades de
informao e de seus profissionais e contribuir na evoluo da
nossa sociedade.
Palavras-chave MARKETING DA INFORMAO

PROMOO DA INFORMAO
COMUNICAO DA INFORMAO *
Professora Adjunta do Departamento de
COMUNICAO DE MARKETING Cincia da Informao e Documentao da
Universidade de Braslia.
COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING E-mail: samaral@unb.br
1 MARKETING E CINCIA DA INFORMAO de seu livro sobre o tema, Promoo: o marketing

visvel da informao. Fazer a divulgao da
A
rejeio ao marketing est presente entre biblioteca e demais unidades de informao
os profissionais de todas as reas e muito importante, mas apenas usar lindos cartazes para
forte na Cincia da Informao. Apesar promover eventos, ou elaborar folhetos e
dessa forte rejeio, paradoxalmente, afirma-se, com marcadores de livro com informaes sobre os
muita freqncia que preciso fazer o marketing servios prestados, no suficiente. Marketing
da biblioteca ou que o problema da falta de mais que isso!
visibilidade do setor de informao resulta da falta Marketing um processo gerencial. Trata-se de
de marketing. Alm dessas, outras observaes dessa
natureza so constantes. Tambm comum, entre uma funo social e um conjunto de
pesquisadores e estudiosos da rea de Cincia da processos que envolvem a criao, a
comunicao e a entrega de valor para os
Informao, at mesmo apontarem o marketing como
clientes, bem como a administrao do
vilo. Mas, em paralelo, bibliotecrios e profissionais relacionamento com eles, de modo que
da informao buscam os ensinamentos de beneficie a organizao e o seu pblico
marketing para aplic-los na gesto da informao interessado (AMERICAN MARKETING
e do conhecimento e assegurar melhores condies ASSOCIATION, 2004).
de desempenho e sucesso. Muitas so as razes que
podem explicar esse comportamento, mas a principal Embora a origem do marketing tenha
delas a limitao do marketing promoo. acontecido no mbito do setor lucrativo, desde 1969,
A promoo a parte visvel do marketing, quando Philip Kotler e Sidney L. Levy publicaram
como enfatiza Amaral (2001), ao designar o titulo seu artigo no Journal of Marketing, que admitia a
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 31
Sueli Angelica Amaral
possibilidade de as organizaes do setor sem fins conseqentemente, relacionado com a Cincia da

de lucro adotarem as tcnicas mercadolgicas, essa Informao, no que diz respeito gesto da
transposio conceitual vem beneficiando as informao e do conhecimento. Essa associao da
organizaes desse setor. A adoo das tcnicas Cincia da Informao com o marketing torna
mercadolgicas depende, essencialmente, da possvel considerar o marketing da informao.
pesquisa e estudo sobre a adoo do marketing no Segundo Amaral (2004, p.59-60), o escopo de
contexto especifico onde ser aplicado. atuao para o estudo do marketing da informao
Na Cincia da Informao h poucos refere-se s organizaes e aos sistemas envolvidos
estudiosos e pesquisadores interessados na adoo com os processos de gesto da informao relativos
do marketing como abordagem filosfica e s diversas etapas do ciclo da informao como a
conceitual do processo de gesto da informao e coleta, tratamento, disseminao e uso da informao.
do conhecimento. Por no ser considerado como Essas organizaes e sistemas so considerados
cincia, muitos acreditam que a associao do unidades de informao por se tratarem de
marketing com a Cincia da Informao no deve organizaes e sistemas que integram as organizaes
ser recomendada. Entretanto, a Cincia da que os mantm e no existirem de forma independente
Informao foi definida por Borko (1968) como do seu rgo mantenedor que, por sua vez pode ser
do setor lucrativo ou do setor sem fins de lucro. Como
disciplina que investiga as propriedades e
exemplo, pode-se considerar a videoteca de uma
o comportamento da informao, as foras
que regem o fluxo informacional e os empresa privada e a biblioteca de um hospital pblico,
meios de processamento da informao respectivamente. Nessa linha de raciocnio, so
para otimizao do acesso e uso. Est consideradas unidades de informao, qualquer tipo
relacionada com um grupo de de biblioteca e arquivo, desde os tradicionais aos
conhecimento que abrange a origem,
digitais ou virtuais; centros de informao e ou
coleta, organizao, armazenamento,
recuperao, interpretao, transmisso, documentao, centros de anlise da informao ou
transformao e utilizao da informao. documentao, mapotecas, videotecas, litotecas e
Isto inclui a investigao, as representaes outras formas de organizaes e sistemas que prestam
da informao, tanto no sistema natural, servios de informao, independente do seu nvel de
como artificial, o uso de cdigos para uma
atuao ou de extenso, desde que estejam envolvidos
eficiente transmisso de mensagens e o
estudo dos servios e tcnicas de com os processos de gesto da informao relativos
processamento de informao e seus s variadas etapas do ciclo informacional. Toda
sistemas de programao. Trata-se de uma unidade de informao para funcionar, certamente
cincia interdisciplinar derivada e depender de vrios sistemas de informao para
relacionada com vrios campos como a
realizar e organizar os seus processos.
matemtica, a logstica, a lingstica, a
psicologia, a tecnologia computacional, as Apesar dessa realidade, no caso dos sistemas
operaes de pesquisa, as artes grficas, de informao, pode existir um sistema que possua
as comunicaes, a biblioteconomia, a relativa independncia ou autonomia na hierarquia
gesto e outros campos similares. Tem organizacional, que funcione como parte integrante
tanto um componente de cincia pura, que
da organizao mantenedora, algumas vezes
indaga o assunto sem ter em conta a sua
aplicao, como um componente de cincia constituindo um setor com o mesmo nome do
aplicada, que desenvolve servios e prprio sistema. Pode ser o caso, por exemplo, do
produtos. [...] a biblioteconomia e a Sistema de Informaes de Marketing de uma loja
documentao so aspectos aplicados da de roupas. Neste caso, o prprio sistema pode ser
cincia da informao.
considerado uma unidade de informao.
A definio de marketing da American Ao tratarem da administrao de marketing
Marketing Association (2004) e a de Cincia da no sculo XXI, Kotler e Keller (2006, p.6-7) incluem
Informao apresentada por Borko (1968) facilitam as informaes nos seus estudos, quando
a aceitao da possibilidade de associar o marketing consideram que
Cincia da Informao. Isto porque, Borko (1968)
os profissionais de marketing envolvem-
admite que a Cincia da Informao uma cincia
se no marketing de bens, servios,
interdisciplinar relacionada, entre outros campos, eventos, experincias pessoas, lugares,
com o da gesto. Como o marketing uma propriedade, organizaes, informaes
abordagem do processo gerencial, seu estudo est, e idias.
32 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
Isto significa que, se os bibliotecrios e demais mercadolgicas, mas afirma que isto se dar, apesar
profissionais da informao no despertarem para das barreiras existentes.
a necessidade de consolidar a teoria de marketing O desconhecimento e a pouca aplicao das
na Cincia da Informao, outros profissionais se tcnicas mercadolgicas pelos profissionais
ocuparo disso e, certamente, bibliotecrios e brasileiros so revelados nas pesquisas sobre o tema
demais profissionais da informao estaro (CUNHA, 1984; SILVEIRA, 1989; AMARAL, 1990),
perdendo a grande oportunidade de destacar para ainda que o interesse dos profissionais da
a sociedade a importncia da sua atuao informao pela gesto de unidades de informao
profissional na gesto da informao e do orientada para o marketing possa estar crescendo
conhecimento em prol do destaque, merecido e no dia aps dia.
reconhecido pela nossa sociedade e principalmente Na literatura brasileira de Cincia da
pelos nossos governantes, do papel social das Informao sobre marketing da informao,
unidades e sistemas de informao e dos seus observam-se poucos trabalhos publicados. A
gestores como agentes transformadores da produo dessa temtica at 1994 foi estudada por
sociedade brasileira. Nessa direo, os Amaral (1998). Em 1998, a relao dos documentos
profissionais podero dar visibilidade, produzidos, incluindo teses, dissertaes, artigos
principalmente s esquecidas bibliotecas brasileiras de peridicos, trabalhos apresentados em eventos
e contribuir tambm assumindo seu papel na gesto no alcanava uma centena. Por outro lado, percebe-
da informao e do conhecimento nas organizaes. se que o enfoque relativo ao marketing da
informao nem sempre o destaque principal nos
documentos dessa rea. De modo geral, a
2 MARKETING DA INFORMAO EM ORGANIZAES abordagem de marketing proposta e recomendada
So diversos os fatores que podem estar nessa literatura, mas seus aspectos conceituais e
influenciando ou retardando a adoo das tcnicas tericos so pouco discutidos. Alm disso, possvel
mercadolgicas nas atividades de gesto da ser considerada a possibilidade de o relato dessas
informao e do conhecimento nas organizaes experincias de gesto mercadolgica em unidades
em suas unidades e sistemas de informao, de um de informao estar includo e disperso na literatura
modo geral. Portanto, possvel admitir que o de outras reas, como a Administrao, entre
insipiente e incipiente desenvolvimento da teoria outras, ou em publicaes internas das
do marketing da informao no Brasil possa estar organizaes mantenedoras das unidades de
ligado descrena dos profissionais no potencial informao.
das tcnicas mercadolgicas; ao desconforto Na era dos avanos tecnolgicos, quando a
relacionado com a prtica do marketing, rotulada informao pode ser eletronicamente disseminada
de antitica por alguns estudiosos; falta do foco e atingir cada vez maiores populaes em menor
das unidades de informao nas prioridades dos tempo, ainda nos deparamos com problemas
seus usurios; exagerada e errnea considerao primitivos relacionados com a comunicao. A tica
de que a informao importante por si s e no mercadolgica leva ao melhor conhecimento de qual
precisa ser divulgada; ao conhecimento o nosso negcio, questo fundamental na
insatisfatrio das tcnicas mercadolgicas pelos orientao de marketing. Quando so conhecidas e
profissionais atuantes no setor; s deficincias empregadas as tcnicas mercadolgicas de anlise
curriculares da formao dos profissionais da rea e segmentao de mercado, anlise do consumidor,
de informao; escassez de literatura sobre organizao de um sistema de informaes de
aplicao de tcnicas de marketing da informao; marketing, realizao de auditoria de marketing e
insuficiente e no consolidada teoria so tomadas decises sobre marketing, tudo fica
mercadolgica no setor da informao; longa muito mais fcil. Isto acontece porque, quando
tradio de gratuidade dos servios de informao; adotada a orientao mercadolgica, as atividades
falta de preparo dos profissionais relativa so desenvolvidas com base na realizao de trocas
comercializao, ou at mesmo, insuficincia da e do efetivo conhecimento do mercado, interesses,
teoria econmica da informao. necessidades, expectativas e desejos dos pblicos
Oliveira (1994) expressa sua preocupao desse mercado.
referente relutncia dos profissionais da Mas, se na prtica a orientao para o
informao em relao adoo das tcnicas mercado no usual, ou at mesmo se a realidade
dessa prtica do marketing nas unidades de A principal tarefa da administrao de uma

informao no conhecida, para consolidar a organizao orientada para o marketing, qualquer
teoria de marketing da informao preciso que seja essa organizao, inclusive uma unidade
incentivar a pesquisa nessa rea e aumentar a de informao, determinar as necessidades e os
produo cientfica dos estudiosos e interessados desejos do seu mercado-alvo para satisfaz-los com
nesse tema. adequado design, comunicao e distribuio, alm
A unidade de informao precisa ser vista de um preo de oferta competitivamente vivel para
como um negcio, assim como qualquer outro, os produtos e servios.
quando se trata da gesto da informao e do Marketing pressupe a compreenso das
conhecimento, ainda que seja necessrio considerar necessidades, percepes, preferncias e interesse
suas especificidades, pois a informao a matria- pela satisfao e pelos padres de comportamento
prima do conhecimento e ambos so os ativos da audincia-alvo, alm da adequao das
intangveis de relevncia estratgica na sociedade mensagens, da mdia, dos custos e das facilidades,
da informao e na sociedade do conhecimento em a fim de maximizar suas atividades na rea em que
que estamos inseridos. aplicado.
Apesar de a informao ser considerada o O fato que na transposio conceitual do
recurso nas organizaes da sociedade atual, ela marketing para as unidades de informao, ou para
representa uma classe particular dentre os demais os setores de gesto da informao e do
recursos. conhecimento nas organizaes, nem sempre essa
concepo enfocada de modo abrangente em todo
As diferenas decorrem do prprio
o seu escopo. De modo geral, a assimilao dos
potencial da informao, assim como do
desafio de administr-la ou gerenci-la. conceitos mercadolgicos fica muitas vezes
A informao infinitamente reutilizvel, limitada aos aspectos promocionais.
no se deteriora nem se deprecia, e seu Assim, cada vez mais difcil para as
valor determinado exclusivamente pelo organizaes mantenedoras das unidades de
usurio; a fortuna de uns a desgraa dos
informao e das prprias unidades de informao,
outros (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 23).
a tarefa de conquistar e manter mercados,
Isto refora a adoo do marketing da principalmente ao considerar o contexto de
informao, que recomenda e enfatiza a competio acirrada de alguns segmentos nos
importncia do usurio como cliente consumidor ambientes do ramo de negcio em que se inserem.
de informao e a adequao da oferta dos produtos Paradoxalmente, apesar da limitao da
e servios de informao aos interesses e abordagem do marketing promoo, na dimenso
necessidades desses usurios. Clientes cada vez da competitividade dos mercados, a promoo e a
mais exigentes vo considerar os produtos e comunicao da informao assumem papel de
servios informacionais oferecidos em funo do extrema importncia para a sobrevivncia das
valor agregado que esses produtos e servios lhes organizaes.
possam oferecer.
Modernamente, as novas tecnologias
3 PROMOO E COMUNICAO DA INFORMAO
aplicadas informao e comunicao permitem
que enormes e variadas quantidades de dados sobre NAS ORGANIZAES
pessoas, tanto fsicas quanto jurdicas, sejam
armazenadas em bancos de dados de relevantes Promoo uma atividade de marketing
informaes. Essa evoluo, associada s tcnicas referente comunicao com o propsito de fazer
mercadolgicas, torna possvel agrupar conhecer e efetivar o uso ou adoo de um produto,
consumidores por dados de similaridade que idia, comportamento ou servio.
possibilitam planejar as mais diferentes operaes Os objetivos da promoo so: (a)tornar a
e atividades de marketing. O contato direto com os organizao e seus produtos e servios conhecidos
consumidores, conseqentemente, pode ser pelos usurios potenciais; (b)tornar o ambiente da
realizado, independentemente da sua presena organizao e seus produtos e servios atraentes
fsica. Passam a existir oportunidades de contato para os usurios potenciais; (c)mostrar aos usurios
direto um a um, com muitos consumidores e de reais como usar os produtos e os servios;
modo instantneo. (d)evidenciar os benefcios dos produtos e servios
oferecidos; (e)manter os usurios reais, empresarial, comunicao institucional,

constantemente, bem informados sobre a atuao comunicao organizacional, ou comunicao
da organizao, seus produtos e servios. institucional, processo dinmico que utiliza
A comunicao o processo transacional diversos mtodos e tcnicas de relaes pblicas,
entre duas ou mais partes, em que o significado jornalismo, propaganda, pesquisa, marketing,
trocado dentro do uso intencional dos smbolos. A recursos humanos, que interagem entre si tanto no
questo crucial desse complexo processo a ambiente interno, quanto no ambiente externo da
compreenso de como o significado estabelecido organizao. O principal objetivo da comunicao
e transferido entre as partes envolvidas nesse nas organizaes conquistar a simpatia,
processo. credibilidade e confiana, com finalidade poltico-
Le Coadic (1996, p.13, 33) considera que o social, utilizando diferentes estratgias, tanto no
papel da comunicao transmitir informao. campo empresarial como no governamental, de
Logo, a comunicao o processo, o mecanismo, a imprensa e publicidade. Por isso, na maioria das
ao e a informao a matria, o produto que ser vezes, trata-se do tipo de comunicao persuasiva,
comunicado. que acontece quando um emitente,
A interdependncia da comunicao e da conscientemente, desenvolve sua mensagem no
informao to forte que h quem defina sentido de conseguir um efeito calculado sobre a
comunicao como um processo de passar atitude e/ou no comportamento do pblico visado.
informao e compreenso de uma pessoa para O adjetivo persuasiva empresta um cunho
outra (DAVIS, 1967, p.317). manipulativo comunicao, ainda que possa estar
Drucker (2002, p. 126) observa que a se tratando de uma ao educativa em beneficio do
comunicao na administrao passou a ser uma cidado a quem a mensagem dirigida.
preocupao fundamental para estudantes e Nesse sentido, cada vez mais importante
profissionais em todo tipo de organizaes, sejam para as organizaes estarem atentas aos processos
empresas, foras armadas, hospitais, universidades, de promoo e comunicao da informao, pois
instituies de administrao pblica e de pesquisa. a exploso de informaes exige comunicaes
Segundo o autor, crescente a preocupao do efetivas (DRUCKER, 2002, p. 130).
aprimoramento das comunicaes nas organizaes.
Promover e comunicar so aes que possuem
3.1 Promoo/comunicao da informao,
relaes intrnsecas. A promoo faz uso da
comunicao para atrair novos consumidores,
a partir da evoluo do marketing
vender idias, fortalecer marcas. necessrio que Las Casas (2006, p. 377) considera que a
as organizaes possuam cada vez mais promoo uma das variveis do composto de
habilidades no desenvolvimento das suas marketing. Este tambm denominado de composto
atividades de promoo e comunicao de seus mercadolgico, mix de marketing, marketing mix
produtos, servios e valores, para conquistarem o ou mix mercadolgico. Trata-se do conjunto de
consumidor bem-informado e exigente do mundo ferramentas ou variveis de marketing que a
globalizado. empresa ou organizao utiliza para perseguir seu
Amaral (1998) e Santos (2003) concordam objetivo de marketing no mercado-alvo. O Professor
com Krieg-Sigman (1995) quando ele considera que Eugene Jerome McCarthy classificou essas
toda promoo comunicao, mas nem toda ferramentas em quatro grupos que denominou os 4
comunicao promoo. Para os autores, Ps do marketing: produto, preo, praa (ou ponto
promoo comunicao enquanto atitude. de distribuio) e promoo. Cada varivel ou
Quando uma empresa divulga um folder sobre ferramenta que compe o composto de marketing
determinado produto para seu pblico-alvo, ela age pode ser considerado como um elemento desse
como promotora e comunicadora. Por outro lado, composto.
se a empresa informa seus funcionrios sobre uma Na poca da criao dos 4 Ps por McCarthy,
possvel falha nos sistemas de produo, essa no final dos anos 1950, a concepo do mix de
mensagem seria apenas uma comunicao e no se marketing estava totalmente coerente com a prtica
configuraria como promoo. do marketing centrado no produto. Durante anos o
A comunicao da informao em conceito foi divulgado nas universidades e contava
organizaes abordada na comunicao com a aceitao de Kotler, de tal forma, que muitos
atribuam a ele a criao do conceito. Nos anos de promoo com promoo de vendas. Ele enfatiza
1960 e 1970, os 4 Ps tiveram seu auge. A partir desse que promover se relaciona com a funo de
conceito, diversos autores propuseram a incluso informar, persuadir e influenciar a deciso de
de outros Ps aos quatro denominados por McCarthy compra do consumidor. Nesse contexto, promoo
e vrias mudanas e impactos sociais e tecnolgicos mais abrangente que promoo de vendas.
foram influenciando e motivando alteraes dos 4 Las Casas considera como atividades de
Ps. O Professor Raimar Richers props os 4 As: promoo: a propaganda, as relaes pblicas, a
anlise, adaptao, ativao e avaliao, nos anos venda pessoal ou qualquer outra forma de
de 1980. Na dcada de 1990, Robert Lauterborn comunicao. Para ele, uma empresa poder contar
sugeriu os 4 Cs: cliente, custo, convenincia e com um bom produto, com preo adequado, ter um
comunicao. De modo geral, sem considerar as sistema de distribuio muito bem desenvolvido,
diferenas especficas de cada proposta, nota-se que mas s ter sucesso se contar com uma boa
a grande alterao tem origem na essncia da capacidade de comunicao. Na opinio do autor,
concepo, que nos 4 Ps estava centrada para dentro ao divulgar um produto ou servio, os consumidores
da organizao e as outras propostas consideraram podero se sentir estimulados a compr-lo, tanto pelo
as influncias de fora para dentro da organizao efeito de persuaso da comunicao como pela
(NASCIMENTO; LAUTERBORN, 2007, p.50-74). informao que adquirem (LAS CASAS, 2006, p. 377).
Para Las Casas (2006), todas as ferramentas No caso das unidades de informao,
da varivel promoo, como forma de comunicao, organizaes sem fins lucrativos, onde no existem
devem seguir certas orientaes para que tenham os executivos de marketing, cabe ao gerente
melhores resultados. Corroborando com essa idia, entender a complexidade implcita no ato de dosar
Kotler e Keller (2006, p. 18) afirmam que as empresas e combinar cada um dos instrumentos colocados a
vencedoras sero aquelas que conseguirem atender sua disposio, a fim de que possa ser concebido o
s necessidades dos clientes de maneira econmica composto de marketing ideal para satisfazer
e conveniente, com comunicao efetiva. plenamente os desejos do seu mercado. Esse
Shimp (2002, p. 31) enfatiza que processo complexo e no existem modelos
satisfatrios para a montagem do marketing-mix.
embora essa caracterizao de marketing Na realizao dessa tarefa, os profissionais
de 4Ps tenha levado ao uso comum do precisam considerar a capacidade receptiva ao
termo promoo para descrever as
comunicaes com clientes j existentes usurio e as suas exigncias. No basta que o
e potenciais, o termo comunicao de gerente utilize adequadamente as tcnicas
marketing hoje preferido pela maioria mercadolgicas. Eles devem aprender a interagir e
dos profissionais de marketing e negociar com a direo, evidenciando a
professores. importncia da unidade de informao e tornando-
a respeitada.
Kotler e Keller (2006, p.532) reforam a
Composto de marketing e demais termos, tais
opinio de Shimp (2002) j que, para eles, o
como: mercado-alvo; pblico-alvo; anlise do
marketing exige que as empresas tambm se
consumidor, cliente ou pblico; pesquisa, anlise e
comuniquem com as partes interessadas atuais e
segmentao de mercado; publicidade,
potenciais e com o pblico em geral. Segundo eles
propaganda e merchandising; auditoria de
(KOTLER; KELLER, 2006, p.532),
marketing; sistema de informao de marketing
para a maioria das empresas, o problema
(SIM), de um modo geral, ainda no so termos
no comunicar, e sim, o que dizer, como entendidos em sua profundidade e nem empregados
dizer e com que freqncia dizer. Mas as adequadamente pelos profissionais que atuam nas
comunicaes se tornam cada vez mais unidades de informao no Brasil.
difceis medida que um nmero crescente Na verdade, a terminologia mercadolgica
de empresas tem de berrar para atrair a
ateno dividida do consumidor (KOTLER;
ainda no foi totalmente assimilada por esses
KELLER, 2006, p.532). profissionais. O fato que o emprego inadequado
da terminologia mercadolgica na escassa
Para Las Casas (2006, p.377), o termo literatura brasileira de Biblioteconomia e Cincia
promoo tambm se refere comunicao. da Informao tambm contribui para a limitao
Entretanto, alerta que muitos confundem o termo da compreenso do marketing.
A anlise crtica dessa literatura mostra que (CORTEZ, 1985) foi editado pela prpria autora em
a terminologia mercadolgica aplicada em 1985. O texto valorizava a contribuio do
unidades de informao foi pouco difundida. marketing para essas organizaes, embora no
Muitas vezes, o marketing no passa de uma discutisse o marketing como orientao
novidade reconhecidamente necessria, mas quase administrativa. Apresentava sugestes sobre
reduzida a um modismo. sinalizao para os que desejassem melhorar o
O incio da abordagem terica do assunto por ambiente das bibliotecas e centros de documentao,
brasileiros possa ser considerado a partir de 1977, mas no se constituiu em contribuio significativa
com o trabalho pioneiro de Jung (1977). Entretanto, sobre a transferncia dos princpios mercadolgicos
no se pode desconsiderar o livro de Martins e para o setor de informao propriamente dito.
Ribeiro (1972), publicado em 1972 e o trabalho de Somente a partir da dcada de 1990, foram
Cunha (1976), apresentado no VIII Congresso editados livros textos sobre marketing em unidades
Brasileiro de Biblioteconomia e Documentao em de informao. Em 1992, dois livros de autoria da
1975 e publicado na Revista de Biblioteconomia de Professora Amlia Silveira: Marketing directo
Braslia em 1976. O livro enfocou de modo inovador (SILVEIRA, 1992), escrito em espanhol e Marketing
a necessidade de a prestao dos servios de em bibliotecas universitrias (SILVEIRA, 1992), que
informao voltar-se para a filosofia, mentalidade tratou em profundidade o marketing propriamente
ou conceito de marketing, apesar de no mencionar dito, ao abordar as tcnicas mercadolgicas
esse termo. O artigo recomendou o estudo das aplicadas em bibliotecas universitrias. Em 1998, a
tcnicas de marketing para o aprimoramento da Professora Sueli Angelica do Amaral publicou
divulgao das publicaes oficiais brasileiras, Marketing: abordagem em unidades de informao,
ainda que no tivesse apresentado desenvolvimento editado pela Thesaurus, esgotado antes do ano 2000.
especfico do tema. Em 2001, a mesma autora (AMARAL, 2001) escreveu
O primeiro livro editado no Brasil que Promoo: o marketing visvel da informao e em
dedicou um captulo ao marketing de bases de dados 2004, Marketing da informao na Internet, com a
foi o do Professor Murilo Bastos da Cunha colaborao de Simone Pinheiro Santos e Wagner
(CUNHA, 1984), que mostrou a importncia da Junqueira de Arajo. Alm dos trs livros, em 2007,
promoo das bases de dados e constatou a quase a professora (AMARAL, 2007) organizou uma
inexistncia de atividades promocionais de nossas coletnea sobre Marketing na Cincia da Informao,
bases de dados. editada pela Editora da Universidade de Braslia.
Grande contribuio para os profissionais Em paralelo, ao acompanhar a evoluo do
da informao brasileiros foi a edio de coletneas. marketing no setor que visa o lucro, em 1985 e 1987,
A primeira, Marketing em bibliotecas e servios de respectivamente, na concepo de Cobra (1985, p.
informao; textos selecionados (MARKETING, 613), os componentes bsicos do composto
1987), foi editada em 1987 pelo Instituto Brasileiro promocional eram: propaganda, publicidade,
de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT). merchandising, relaes pblicas e promoo de
Reuniu tradues de artigos relevantes sobre o vendas e; para Las Casas (1987, p. 247), a promoo
assunto, alm de representar um avano para era realizada mediante: propaganda, venda
vencer as dificuldades relativas barreira pessoal, promoo de vendas, merchandising e
lingstica, uma vez que grande parte da literatura relaes pblicas.
do tema era em lngua estrangeira. A edio Os termos composto promocional ou
esgotou-se em pouco tempo. composto de promoo eram utilizados para
Em 1993, novamente o IBICT, em parceria denominar a combinao de tipos de promoo
com o Servio Nacional de Aprendizagem realizados por uma organizao. Depois passaram
Industrial (SENAI), contribuiu com a publicao a ser mais utilizados os termos mix promocional
da coletnea, intitulada Marketing em unidades de ou mix de promoo.
informao: estudos brasileiros (MARKETING, Anteriormente, em 1978, Kotler (1978, p. 211)
1993), que reuniu os estudos brasileiros havia classificado as modalidades de promoo em:
significativos, segundo critrios adotados pelas propaganda, publicidade, contato pessoal,
organizadoras. incentivo e atmosfera. Mais tarde, em 1998, no seu
O primeiro livro brasileiro sobre Marketing livro em parceria com Armstrong (KOTLER;
em bibliotecas e centros de documentao ARMSTRONG, 1998, p.318) admitiu que:
as empresas precisam tambm recebidas, mas estabelecido um dilogo entre a

comunicar-se com os clientes e o que organizao e os clientes em um processo de duas
comunicado no deve ser deixado ao
acaso. O programa total de comunicao
vias, assegurando um retorno ativo e permanente para
de marketing de uma empresa, chamado a gesto mercadolgica. So mltiplas as vantagens
mix de promoo, consiste na agregadas, que permitiro melhores condies na
combinao especfica de propaganda, possibilidade permanente de dilogo entre o provedor
promoo de vendas, relaes pblicas e e o cliente; na garantia do recebimento de informaes
venda pessoal que a empresa utiliza para
perseguir seus objetivos de propaganda
para a tomada de deciso; na utilizao de dados
e marketing. estatsticos, obtidos nas listas e bases de dados para
medir e contabilizar a eficcia da gesto
Observa-se que, na afirmativa dos autores, mercadolgica.
promoo e comunicao se entrelaam e as So cada vez mais amplas e variadas as
atividades promocionais consideradas nas possveis formas de acessar e distribuir as
abordagens so alteradas. informaes mais diversas, sem contar com as
Ao acompanhar a evoluo conceitual do possibilidades da associao de uso dos mais
marketing, em 2000, o composto de promoo, na variados formatos de registros e mdias, imagens e
opinio de Kotler (2000, p.37) formado por sons. Todos esses avanos da tecnologia e das
promoo de vendas, publicidade, fora de vendas, telecomunicaes podem e devem ser utilizados na
relaes pblicas, mala direta, telemarketing e prtica do marketing da informao. Nesse sentido,
Internet para alcanar os canais de distribuio e o relacionamento com o cliente pode ser realizado
os clientes-alvo. com destaque. A grande vantagem da comunicao
Logo, diferentes autores consideram variadas a partir do advento da Internet, por exemplo,
formas de aes para realizar a promoo. Assim, utiliz-la como canal interativo e fazer uso de toda
ao considerar as atividades promocionais, de certo sua funcional potencialidade nessa dimenso,
modo, uma organizao orientada para o como via de comunicao nos dois sentidos, do
marketing pode, por exemplo, optar por realizar provedor para o cliente e do cliente para o provedor.
atividade de promoo de relaes pblicas, Vrios termos surgiram para designar a
adotando a estratgia de marketing denominada prtica da administrao de marketing com o uso
relacionamento, visando a valorizar a condio de dos novos avanos tecnolgicos: marketing de
estar perto do consumidor, atendendo a seus resposta direta, marketing interativo, marketing de
interesses e necessidades. Para operacionalizar a dilogo, marketing direto, database marketing,
estratgia escolhida, poder adotar, por exemplo, a marketing com base de dados, maximarketing,
ttica do contato pessoal, utilizando como marketing viral, marketing de preciso, marketing
instrumentos promocionais os prprios um a um, marketing one to one, marketing de relao,
funcionrios que trabalham no atendimento ao marketing de relacionamento, marketing on-line,
pblico, que recebero a devida orientao para marketing eletrnico, marketing digital.
executar a tarefa. Todas essas variadas denominaes refletem
Na verdade, novos acontecimentos as mudanas que ocorrem na sociedade e implicam
tecnolgicos, sociais, econmicos e polticos afetam em modificaes nos processos de gesto da
o conceito de marketing como estilo de gesto, o informao e do conhecimento na tica de
que implica na reviso dos meios ou canais e marketing, pois a promoo e a comunicao da
elementos do composto de marketing. informao nas organizaes pode se realizar de
Nas aes de promoo que so realizadas, a diferentes maneiras.
evoluo dos meios de comunicao utilizados pelo Kotler (1978), Silveira (1986), Amaral (1998)
marketing possibilita a evoluo da comunicao e Santos (2003) defendem a idia que a promoo
massiva para a comunicao personalizada, pode ser vista como uma forma especial de
interativa, um a um. A comunicao de massa comunicao.
vinculada ao processo de apenas uma via, como no Ao tratar do marketing da informao a partir
monlogo, onde a comunicao com os consumidores do entendimento da promoo como um processo
para efeito da retroalimentao na tomada de deciso que no se realiza sem a comunicao, Amaral (1998)
mnima. Por outro lado, na comunicao interativa, props o estudo do processo da promoo/
as mensagens no so simplesmente transmitidas ou comunicao da informao como atividade de
marketing em unidades de informao. A proposta sobre os produtos e marcas que

do modelo visa estimular a adoo do marketing em comercializam (KOTLER; KELLER, 2006,
p.532).
unidades de informao, contrapondo-se grande
resistncia da adoo do marketing nessas
O conjunto das atividades de comunicao
organizaes. Conforme apresentada, considera o
de marketing compe o mix de comunicao de
relacionamento da promoo com a comunicao
marketing, que se modifica em sua composio,
como algo integrado, incluindo o elemento rudo
como conseqncia da prpria evoluo das
nesse processo. Esta incluso facilita a visualizao
tecnologias de informao e de comunicao,
das barreiras e dificuldades enfrentadas para
portanto, preciso atualizar a composio do mix
promover na viso do processo como um todo,
para acompanhar essa evoluo. Por isso os autores,
contribuindo, positivamente, para a efetividade da
ao perceberem essa necessidade de atualizao vo
promoo nas organizaes, apesar de referir-se s
alterando sua viso do mix e adotando novos
unidades de informao.
termos que melhor expressem a evoluo
A proposta de integrao da promoo com
tecnolgica. Assim, a prpria denominao do mix
a comunicao vai ao encontro das afirmativas de
promocional foi sendo substituda por mix de
Kotler e Keller (2006) quando asseguram que o
comunicao de marketing.
marketing moderno exige mais do que desenvolver
O mix de comunicao de marketing
um bom produto, estabelecer um preo atraente e
considerado por Kotler e Keller (2006, p.533) inclui:
torn-lo acessvel aos seus consumidores. Para eles,
inevitvel que uma empresa assuma o papel de propaganda, promoo de vendas, eventos /
comunicadora e promotora. No processo de experincias, relaes pblicas, vendas pessoais,
comunicar-se com seus consumidores atuais e marketing direto. Mas, eles (KOTLER; KELLER,
potenciais necessrio saber o que dizer, a quem e 2006, p.533) alertam que a comunicao de uma
em que freqncia. Logo, ao considerar a promoo empresa pode explorar inmeras possibilidades
como atividade de marketing, conseqentemente para proporcionar uma aproximao entre ela e seus
considera-se tambm a comunicao de marketing. consumidores, tais como: estilo e o preo do produto
(cor, embalagem), a roupa e o comportamento do
vendedor, a decorao do ponto de vendas, a
4 COMUNICAO DE MARKETING E COMUNICAO identidade visual da empresa, entre outros. Na
INTEGRADA DE MARKETING opinio deles, tudo comunica algo aos
compradores. Todo contato com a marca transmite
A comunicao de marketing, tambm uma impresso que pode fortalecer ou enfraquecer
conhecida como comunicao mercadolgica, tem a viso do cliente sobre a empresa.
como objetivo promover a troca de produtos e Entende-se que foi proposta nova
servios entre o produtor e o consumidor, logo composio do mix de comunicao de marketing.
abrange a comunicao institucional e a ela deve O contato pessoal passou a ser considerado ema
estar integrada. Isso porque, a comunicao categoria venda pessoal, por se tratar de uma
integrada pressupe o desenvolvimento conjugado alternativa de realizao que pode ser utilizada ou
das atividades de comunicao institucional, no, conforme opo do promotor em outras
abrangendo jornalismo, editorao, relaes diversas atividades para promover, mas a venda
pblicas, propaganda, publicidade, promoo de pessoal s se realiza pelo contato pessoal. Tambm
vendas, exposies, treinamento de vendas. Desse deixou de usar os termos incentivos e atmosfera,
modo, a comunicao integrada de marketing a que ficaram inseridos em classificaes mais
forma encontrada para fazer o planejamento global abrangentes, na proposta de mix de comunicao
de comunicao, com as tcnicas e os mtodos de marketing sugerida em 2006, na sua parceria
especficos de cada rea, usando uma s linguagem, com Keller (KOTLER; KELLER, 2006) ao definirem
para realizar a promoo/comunicao dos a composio do mix de comunicao de marketing
produtos e servios entre o produtor e o consumidor. em: propaganda, promoo de vendas, eventos e
Nessa linha de pensamento, a comunicao experincias, relaes pblicas e assessoria de
de marketing o imprensa, marketing direto.
Nessa concepo (KOTLER; KELLER, 2006,
meio pelo qual as empresas buscam
p.533), propaganda qualquer forma paga de
informar, persuadir e lembrar os
consumidores direta ou indiretamente apresentao e promoo no pessoais de idias,
mercadorias ou servios por um anunciante corporativa positiva, e o controle ou afastamento

identificado. Para eles (KOTLER; KELLER, 2006, de rumores, histrias e eventos desfavorveis. Logo,
p.583), promoo de vendas consiste em um so consideradas em ambas abordagens (KOTLER;
conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de KELLER, 2006; AMARAL, 1998).
curto prazo, projetadas para estimular a compra Venda pessoal a apresentao oral em um
mais rpida ou em maior quantidade de produtos e dilogo com um ou mais compradores em
servios especficos por parte do consumidor ou do perspectiva, com o propsito de realizar vendas.
comrcio, como: amostras, cupons, descontos, Trata-se de uma arte antiga. Os vendedores eficazes
pacotes promocionais, prmios, brindes, possuem mais do que instinto: so treinados em
recompensas por preferncia, displays e mtodo de anlise e gerenciamento de clientes.
demonstraes no ponto de compra, concursos, Todas as abordagens de treinamento em vendas
sorteios e jogos. Eventos e experincias abrangem tentam fazer o vendedor deixar de ser um tomador
atividades e programas patrocinados pela empresa de pedidos passivo e se transformar em um caador
e projetados para criar interaes relacionadas ativo de pedidos, que se empenha na soluo de
marca, diariamente ou em ocasies especiais. problemas, aprende a escutar uma pergunta do
Incluem patrocnios para esportes, turns e atraes cliente, a fim de identificar suas necessidades e
de entretenimento, festivais, feiras e eventos anuais, oferecer solues seguras (KOTLER; KELLEY, 2006,
artes e marketing de causas, considerando que ao p.583). Amaral (1998) tambm considera a venda
se tornar parte de um momento especial e mais pessoal no mbito da promoo/comunicao, pois
relevante na vida pessoal dos consumidores, os ainda que a informao no seja propriamente
eventos podem ampliar e aprofundar o vendida, sempre poder existir a situao de
relacionamento da empresa com o mercado-alvo. interao pessoal entre o profissional do
Relaes pblicas e assessoria de imprensa tratam atendimento e o usurio que busca a informao
de uma variedade de programas elaborados para pessoalmente na unidade de informao. Assim
promover ou proteger a imagem de uma empresa como o vendedor, esse profissional precisa ser
ou de seus produtos. treinado para ser bem sucedido ao desempenhar
Marketing direto refere-se utilizao de seu papel nesta situao.
correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para se Merchandising a ferramenta de comunicao
comunicar diretamente com clientes especficos e de marketing, utilizada no ponto de venda e em
potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta. espaos editoriais na televiso, mdia impressa etc.,
Vendas pessoais dizem respeito interao pessoal para reforar mensagens publicitrias feitas
(cara a cara) com um ou mais compradores anteriormente, ou mesmo em substituio
potenciais com vistas a apresentar produtos ou propaganda, em alguns casos. Trata-se de uma ao
servios, responder a perguntas e tirar pedidos. especial utilizada para promover, que de modo
Existem diferenas entre a abordagem geral, pode ser explorada pelas unidades de
relativa ao que foi considerado como mix de informao, mas que talvez por desconhecimento
comunicao de marketing por Kotler e Keller (2006) desses procedimentos no esteja sendo utilizada.
e como atividades promocionais do processo Na viso de Kotler e Keller (2006), merchandising
promoo/comunicao por Amaral (1998). no deixou de ser considerado, mas ficou includo,
Publicidade, no processo de promoo/ sem destaque, como uma das formas de promoo
comunicao da informao, proposto por Amaral de vendas.
(1998), refere-se s notcias significativas, colocadas Incentivos so analisados como estmulos a
em meio impresso ou outros (rdio, televiso etc.), uma ao, visando ao maior uso ou consumo da
em que nada seja pago pelo produtor, no caso a informao. O incentivo envolve tanto marketing
biblioteca ou outro tipo de unidade de informao. quanto recursos humanos, quando se pode visar o
A propaganda no deixa de ser considerada, mas aumento da produtividade de um grupo, oferecendo
por se tratar de matria paga, pouco utilizada prmios em troca de metas atingidas, estimulando
pelas organizaes do setor sem fins lucrativos. o funcionrio a se superar (KOTLER, 1978, p. 212).
Relaes pblicas dizem respeito criao Na nova viso do mix de marketing, Kotler e Keller
de um bom relacionamento com os vrios pblicos (2006) passam a considerar tambm os incentivos
da organizao por meio da obteno de como promoo de vendas, incluindo-os nessa
publicidade favorvel, a construo de imagem categoria, sem destaque especial.
A atmosfera era definida como o esforo feito forma isolada foram obrigadas a integrar suas aes
para tornar agradvel e convidativo o local onde se para obterem sucesso no cenrio atual.
realiza a troca. O layout, a forma de vestir das Las Casas (2006, p. 386-387) prope que um
pessoas, mobilirio, ventilao e iluminao, tudo dos primeiros passos para a integrao seja
que compe o ambiente para facilitar a promoo. comear com o cliente. Dessa forma, a comunicao
A entrada, por exemplo, o carto de visita da deve ser uma forma de manter relacionamentos e
unidade de informao. A atmosfera um as empresas no devem apenas visar divulgao
ambiente calculado, que cria ou refora de suas marcas, mas devem esforar-se por
inclinaes compra do produto. Escritrios de estimular a fidelizao do cliente por meio de uma
advocacia decorados com tapetes orientais e experincia total e positiva.
moblia de carvalho, por exemplo, comunicam
estabilidade e sucesso. Um hotel cinco estrelas, Deve-se estudar para que seja feita uma
por sua vez, pode utilizar finssimos candelabros, anlise dos hbitos de consumo para a
escolha do ponto de comunicao ou
colunas de mrmore e outros sinais tangveis de ponto de contato. O CIM deve sempre
luxo. (KOTLER; KELLER, 2006, p.590). As comear pelos consumidores. Alm
bibliotecas fsicas, edificaes de alvenaria que disso, deve-se procurar uma sinergia. A
abrigam: livros, peridicos, fitas, CD-ROMs e outros coordenao fundamental para esse
suportes, felizmente continuam a existir. Com o processo e todas as ferramentas usadas
devem estar conectadas na campanha,
passar do tempo, tambm evoluram como vendedores, promoo de vendas,
arquitetonicamente. Entre a original Biblioteca de propaganda etc. A mensagem que for
Alexandria, no Egito Antigo e a nova Biblioteca de transmitida em cada meio deve ser
Alexandria, no atual Egito, h 2000 anos de unificada (LAS CASAS, p. 387).
distncia temporal e cultural. Entretanto, o termo
atmosfera deixou de ser considerado como uma Compreender que as comunicaes
forma de promoo e no foi mais abordado por integradas de marketing configuram-se em uma
Kotler. tendncia irreversvel pode ser essencial para a
Sejam quais forem as atividades e a sobrevivncia das empresas em tempos de
terminologia adotada pelos autores, o mix de competitividade.
comunicao de marketing deve ser bem planejado, Assim, a prtica da comunicao integrada
pois, conforme definio da American Association de marketing pode e deve ser adotada tambm pelas
of Advertising Agencies citada por Kotler e Keller unidades de informao e, portanto, o seu estudo
(2006, p. 556), Comunicao Integrada de deve integrar os estudos do marketing da
Marketing (CIM) informao.
um conceito de planejamento de
comunicao de marketing que reconhece
o valor agregado de um plano abrangente,
capaz de avaliar os papis estratgicos Nos debates da rea da Cincia da
de uma srie de disciplinas da Informao h muita polmica conceitual e
comunicao propaganda geral, resposta terminolgica, pois afinal, a matria prima dos seus
direta, promoo de vendas e relaes estudos a prpria informao, legitimamente
pblicas, por exemplo e de combin- relacionada com contedos e contextos.
las para oferecer clareza, coerncia e
impacto mximo por meio de mensagens A proposta do termo promoo/
integradas com coeso. comunicao da informao uma tentativa de
contribuir para o entendimento da necessidade de
Como o prprio termo sugere, a prtica realizar a ao de promover como atividade de
integrada das atividades de comunicao de marketing, usando o princpio da comunicao
marketing. integrada de marketing, que mostra a importncia
Shimp (2002, p. 39) afirma que essa prtica do planejamento e da realizao coordenada e
um dos mais importantes desenvolvimentos de integrada das aes promocionais com as de
marketing nos anos 1990. Segundo o autor, as comunicao, ambas voltadas para o conceito,
empresas que costumavam tratar os elementos de filosofia e mentalidade de marketing. Denominar
comunicao como atividades de marketing de esse processo de promoo/comunicao da
informao pode contribuir para sua aceitao pelos compromet idas com os avanos da
profissionais da informao sem grandes riscos de Biblioteconomia e da Cincia da Informao, como
rejeio ao marketing. as agncias de fomento e as editoras, por exemplo,
Uma vez que a teoria de marketing da que possam contribuir para a realizao e
informao nas organizaes ainda no est divulgao de estudos e pesquisas em marketing
consolidada e principalmente porque h poucas da informao par a instrumentalizar e
pesquisas sobre a transposio conceitual do fundamentar esse conhecimento de modo a
marketing da informao, a fundamentao terica possibilit ar que os profissionais saibam
para o planejamento e a realizao das atividades desempenhar seus papis como agentes sociais de
de promoo/comunicao da informao ainda transformao da sociedade e destacar os
incipiente e insipiente. benefcios da abordagem de marketing na gesto
Destaca-se o papel do IBICT na edio e da informao e do conhecimento pelas unidades
publicao d e obras sobre marketing da de informao nas aes empreendidas em busca
informao, que deve estimular outras instituies da prpria evoluo da nossa sociedade.
INFORMATION MARKETING:
between promotion and integrated marketing communication
ABSTRACT It highlights the importance of studies and researches about information marketing by Information
Science professionals although they resist adopting marketing as a philosophical and conceptual
approach of information and knowledge management process. It shows information promotion and
communication in organizations through marketing evolution and the conceptions of promotion,
marketing communication and integrated marketing communication. It discusses the use of marketing
terminology by Information Science professionals and it suggests information marketing adoption to
enhance information units and their professionals performance in order to contribute for society
evolution.
Keywords INFORMATION MARKETING

INFORMATION PROMOTION
INFORMATION COMMUNICATION
MARKETING COMMUNICATION
INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION
Artigo recebido em 08.10.2007 e aceito para publicao em 02.01.2008
REFERNCIAS ____. Marketing da informao na Internet; aes

de promoo. Com a colaborao de Simone
AMARAL, Sueli Angelica do. Impacto das
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evoluo, transferncia de princpios e estudo da library and information services. Littleton, CO:
aplicao no Sistema Integrado de Bibliotecas Libraries Unlimited, 1987. 152p.
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Planejar o Gerenciamento da Qualidade

(/planejar-o-gerenciamento-da-qualidade)
Eduardo Montes Qualidade (/Gerenciamento-Da-Qualidade) ltima Atualizao: 24 Fevereiro 2017
Acessos: 6843
Qualidade (/component/tags/tag/qualidade)
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Planejar o gerenciamento da qualidade tem

como objetivos:
Identificar os requisitos e/ou padres da

qualidade relevantes ao projeto e suas
entregas e determinar como satisfaz-los.
Garantir que toda atividade do projeto
aderente com as polticas e padres da
qualidade da empresa e que todas
entregas esto em conformidade com
seus critrios de aceitao.
Podemos dividir o processo Planejar o

Gerenciamento da Qualidade nas seguintes
etapas:
1. Planejar o gerenciamento da qualidade
Identificar os requisitos e padres da qualidade do projeto e do produto,

Documentar como o projeto demonstrar a conformidade.
2. Planejar o processo realizar a garantia da qualidade
Como auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medies do controle da qualidade

Como certificar que os padres da qualidade e definies operacionais apropriadas esto sendo utilizados.
3. Planejar o processo controlar a qualidade
Como monitorar e registrar os resultados da execuo das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar
mudanas necessrias
Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade (Guia PMBOK)
Entradas Ferramentas Sadas

Plano de gerenciamento do Anlise de custo-benefcio (/analise-de-custo- Plano de gerenciamento da
projeto (/plano-de- beneficio) qualidade (/plano-de-
gerenciamento-do-projeto) Custo da qualidade (/custo-da-qualidade) gerenciamento-da-qualidade)
Registro das partes interessadas As sete ferramentas bsicas da qualidade (/as- Plano de melhorias no processo
(/registro-das-partes- sete-ferramentas-basicas-da-qualidade) (/plano-de-melhorias-no-processo)
interessadas) Benchmarking (/benchmarking) Mtricas da qualidade (/metricas-
Registro dos riscos (/registro- Projeto de experimentos (/projeto-de- da-qualidade)
dos-riscos) experimentos) Listas de verificao da qualidade
Documentao dos requisitos Amostragem estatstica (/amostragem-estatistica) (/listas-de-verificacao-da-
(/documentacao-dos-requisitos) Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade)
Fatores ambientais da empresa qualidade (/ferramentas-adicionais-de- Atualizaes dos Documentos do
(/fatores-ambientais-da- planejamento-da-qualidade) projeto (/documentos-do-projeto)
empresa) Reunies (/reunioes)
Ativos de processos
organizacionais (/ativos-de-
processos-organizacionais)
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Planejar o gerenciamento da qualidade (/planejar-o-gerenciamento-da-qualidade)

Realizar a garantia da qualidade (/realizar-a-garantia-da-qualidade)
Controlar a qualidade (/controlar-a-qualidade)
Entradas (/entradas-e-saidas-dos-processos-de-gerenciamento-de-projeto) e Sadas (/entradas-e-saidas-dos-processos-de-
gerenciamento-de-projeto) dos Processos do Guia PMBOK (/processos-do-guia-pmbok)
Listas de verificao da qualidade (/listas-de-verificacao-da-qualidade)

Medies do controle da qualidade (/medicoes-do-controle-da-qualidade)
Mtricas da qualidade (/metricas-da-qualidade)
Plano de gerenciamento da qualidade (/plano-de-gerenciamento-da-qualidade)
Plano de melhorias no processo (/plano-de-melhorias-no-processo)
Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK (/ferramentas-de-qualidade-de-gerenciamento-de-projetos)
Anlise de custo-benefcio (/analise-de-custo-beneficio)

Custo da qualidade (/custo-da-qualidade)
As sete ferramentas bsicas da qualidade (/as-sete-ferramentas-basicas-da-qualidade)
Diagrama de causa-efeito (/diagrama-de-causa-efeito)
Fluxograma (/fluxograma)
Folha de verificao (/folha-de-verificacao)
Histograma (/histograma)
Diagrama de Pareto (/diagrama-de-pareto)
Grfico de controle (/grafico-de-controle)
Diagrama de disperso (/diagrama-de-dispersao)
Benchmarking (/benchmarking)
Projeto de experimentos (/projeto-de-experimentos)
Amostragem estatstica (/amostragem-estatistica)
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade (/ferramentas-adicionais-de-planejamento-da-qualidade)
Auditorias de qualidade (/auditorias-de-qualidade)
Anlise de processos (/analise-de-processos)
Inspeo (/inspecao)
Metodologia PMO (/metodologia-pmo)

Planejar a qualidade (/planejamento#3.4.3)
Gerenciar qualidade (/execucao-e-controle#4.4.3)
Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos (/templates-de-gerenciamento-de-projetos)

Plano de gerenciamento da qualidade.docx (/component/jdownloads/send/8-modelos/21-plano-de-gerenciamento-da-qualidade)
Plano de Melhoria de Processos.docx (/component/jdownloads/send/8-modelos/89-plano-de-melhorias-no-processo)
Metricas da Qualidade.xlsx (/component/jdownloads/send/8-modelos/855-metricas-da-qualidade)
CheckList.xlsx ou Lista de Verificao de Qualidade (/component/jdownloads/send/8-modelos/9-termo-de-aceite-da-entrega)
Termo de Aceite da Entrega.docx (/component/jdownloads/send/8-modelos/9-termo-de-aceite-da-entrega)
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos (/ferramentas-de-gerenciamento-de-projetos-gratuitas)

Brainstorming com priorizacao.xlsx (/component/jdownloads/send/343-ferramentas/76-brainstorming-com-priorizacao)
Indicadores de Gerenciamento de Projetos.xlsx (/component/jdownloads/send/343-ferramentas/675-indicadores-de-gerenciamento-de-
projetos)
CheckList.xlsx ou Lista de Verificao de Qualidade (/component/jdownloads/send/343-ferramentas/86-checklist)
Avaliao de Maturidade de Gerenciamento de Projetos.xlsx (/component/jdownloads/send/343-ferramentas/824-avaliacao-de-
maturidade-de-gerenciamento-de-projetos)
Artigos sobre qualidade (/component/tags/tag/33-qualidade)

Bibliografia recomendada de gerenciamento da qualidade
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania:
PMI, 2013.
ROSE, K. Project Quality Management: Why, What and How. J. Ross Publishing, 2005.
Grupos de interesse em projetos (/grupos-de-interesse-em-projetos)
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2009 Project Management Institute
O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de

Projetos
Por Shobhit Shrotriya
Resumo
Toda organizao enfrenta a difcil tarefa de executar projetos que atendam ou superem as expectativas de
seus clientes. No entanto, globalmente, inmeros projetos so mal sucedidos e concludos fora do
oramento e prazos estabelecidos. Eles no cumprem as normas de qualidade e os requisitos esperados
pelo cliente. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribudo a processos desalinhados e ineficientes
resultantes de uma combinao de problemas, tais como uma gesto do projeto debilitada, estimativa de
custos pobres, mal planejamento e programao, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento
de contingncia inapropriado, bem como muitos outros.
Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda
organizao precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as
necessidades mais importantes dos clientes. A aplicao do Seis Sigma (Six Sigma), juntamente com um
gerenciamento de projetos robusto e eficiente, pode ser considerado uma ferramenta eficaz para conduzir
e acelerar o desenvolvimento e a entrega de um produto de alta qualidade dentro do oramento e prazos
acordados.
Dentro das organizaes, o Seis Sigma essencialmente praticado como uma metodologia de melhoria
de processo para impulsionar a excelncia operacional e de negcios. O Seis Sigma uma abordagem
disciplinada baseada em dados e uma metodologia para a eliminao de defeitos em qualquer
processo -de fabricao para transacional e de produto para servio. O objetivo principal da metodologia
Seis Sigma a implementao de uma estratgia, baseada em medio, que se concentra em melhorias
operacionais e reduo de variao, contribuindo assim para a mudana organizacional decorrentes do
alinhamento de pessoas e processos. Este artigo discute e demonstra o poder do Seis Sigma na obteno
da qualidade do gerenciamento de projetos, e particularmente til para o gerenciamento de
projetos e gestores seniores de projetos e programas.
As organizaes tm seguido vrias abordagens

Em busca pela perfeio e para alcanar os na adoo dessas metodologias e o foco principal
objetivos organizacionais, um grande nmero de tem sido no sentido de uma abordagem mista,
organizaes tem adotado e implementado varias integrando a metodologia Seis Sigma com as vrias
metodologias de melhoria de qualidade, tais como ferramentas e processos de gerenciamento de
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), projetos. H vrias semelhanas entre as melhores
Controle de Qualidade Total (CQT), Controle prticas de gerenciamento de projetos e o Seis
Estatstico de Processo (CEP) e Seis Sigma em Sigma. Ambas as disciplinas objetivam reduzir
todos os departamentos funcionais dentro da falhas, evitar defeitos, gerenciar recursos e riscos,
organizao. controlar custos e cronogramas. O gerenciamento
de projetos centra-se nestas metas e objetivos ao A Motorola economizou US$ 17 bilhes, entre
educar as equipes de projetos para implementarem 1986 a 2004, refletindo centenas de sucessos
as melhores prticas projeto-a-projeto, enquanto a individuais em todas as reas de negcios da
meta do Seis Sigma tratar de problemas de Motorola, incluindo:
qualidade atravs da realizao de anlise das razes Vendas e marketing
das causas, impedindo assim, a sua recorrncia. Sob Design do produto
uma perspectiva mais ampla, o gerenciamento de Fabricao
projetos pode ser tratado como um processo em Atendimento ao cliente
si, onde o Seis Sigma pode desempenhar um Processos transacionais
grande papel em sua melhoria.
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Alm disso, a distino entre Seis Sigma e o
gerenciamento de projetos reside no fato de que o
General Electric (GE)
Seis Sigma oferece uma abordagem estruturada e
Economizou US$750 milhes at o final de
disciplinada para resolver problemas de negcios,
1998
impulsionado por dados, e est focado na raiz das
98% de reduo de falhas e contestaes no
causas e solues estatisticamente significativas,
faturamento, acelerando o pagamento e
enquanto as ferramentas e tcnicas de
aumentando a produtividade
gerenciamento de projetos focam em atributos de
Processos eficientes de reviso do contrato,
um projeto tais como iniciao, planejamento,
levando a concluso (fechamento) mais rpida
execuo, controle e encerramento. A integrao
de negcios e uma economia anual de US$1
dessas duas abordagens pode ajudar uma
milho
organizao na criao de um robusto, consistente
e controlado sistema de melhoria de processos o
Allied Signal/Honeywell
que resultaria na entrega de um projeto bem
sucedido com pouco ou nenhum defeito. Comeou a usar Seis Sigma em 1992 e
O Seis Sigma no simplesmente um economizou mais de US$ 600 milhes por ano
suplemento aos mtodos de gerenciamento at 1999
existentes na organizao. uma metodologia de Reduo de 42 para 33 meses, no tempo entre
gerenciamento complementar que est integrada e o design e a certificao de novos projetos, tais
substitui as formas existentes de determinar, como motores de aeronaves.
analisar e resolver / evitar problemas, bem como a Aumentou seu valor de mercado em cerca de
atender os requisitos dos clientes e do negcio de 27% por ano at o ano fiscal de 1998
maneira objetiva e metdica. O Sei Sigma pode ser
aplicado a questes de gesto operacional, ou pode Ford
apoiar diretamente o desenvolvimento do Adicionou aproximadamente US$52 milhes a
gerenciamento estratgica e sua implementao. seu rendimento em 2000, e cerca de US$ 300
Ao utilizar o Seis Sigma, a gesto pode medir o milhes em 2001
desempenho da linha de base de seus processos e Poupou US$ 350 milhes em 2002 com a
determinar as causas das variaes, podendo assim eliminao de desperdcios
melhorar os seus processos para atender e superar Foi responsvel pela melhoria de 50% nas
os nveis de desempenho desejados. coisas que do errado.
Algumas Histrias de Sucesso com Seis

Sigma
PMI Virtual Library | www.PMI.org | 2009 Project Management Institute

20.000 itens perdidos no correio por hora 7 itens perdidos no correio por hora
~15 minutos por dia de gua no potvel 1 minuto a cada 7 m eses gua no potvel
5.000 operaes cirrgicas incorretas por 1,7 operao cirrgica incorreta por semana
semana
1 pouso atrasado nos principais aeroportos
2 pousos atrasados por dia nos principais
a cada 5 anos
aeroportos
68 prescries de medicamentos erradas
200.000 prescries de medicamentos por ano
erradas a cada ano
1 hora sem energia eltrica a cada 34 anos
7 horas sem energia eltrica por ms
Tabela 1: Viso Clssica de Qualidade versus Viso Seis Sigma de Qualidade
A Tabela 1 mostra vrios exemplos de viso Para um processo de negcio ou de fabricao,

clssica de qualidade versus a viso Seis Sigma de o valor sigma uma mtrica que indica o quo
Qualidade. Estes exemplos so realmente uma bem esse processo est sendo realizado em
grande surpresa e enfatizam a importncia da comparao com o referncia do Seis Sigma.
qualidade do gerenciamento do projeto a ser Quanto maior o valor sigma, melhor. O Sigma
construda em todos os processos operacionais e mede a capacidade do processo para executar
de negcios, evitando assim a recorrncia de um trabalho livre de falhas. Um defeito
defeitos. qualquer coisa que resulte na insatisfao do
Existem muitas facetas do Seis Sigma. Vamos cliente.
observar e entender algumas deles: O ndice de medio comum "defeitos por
Sigma () uma letra do alfabeto grego. unidade", onde uma unidade pode ser
O termo "sigma" usado para designar a virtualmente qualquer coisa- um componente,
distribuio ou propagao (desvio padro) em um pedao de material, uma linha de cdigo,
torno da mdia de qualquer processo ou uma forma administrativa, um espao de tempo,
caracterstica do produto. A Figura 1 enfatiza a uma distncia, etc. Outra medida "defeitos por
importncia de se reduzir a variao e centrar milho de oportunidades (DPMO)", que o
o processo o que levaria a eliminao de nmero mdio de defeitos por unidade.
defeitos. O valor sigma indica com qual frequncia h
probabilidade de ocorrncia do defeito. Quanto
maior o valor de sigma, menor a probabilidade
de um processo produzir defeitos. A medida
que o sigma aumenta, os custos diminuem, o
ciclo de tempo reduz e a satisfao do cliente
aumenta. A Tabela 2 apresenta um reflexo
direto do processo sigma e do DPMO. Um
processo de classe mundial com um processo
de seis sigma teria apenas 3,4 defeitos por
Defeito milho de oportunidades.
A Dinmica da metodologia Seis Sigma e

Figura 1: Reduzindo a variao e o feito Funil
centralizando o processo O Seis Sigma possui duas metodologias
principais: DMAIC e DMADV, ambas inspiradas no
Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir de Deming. O

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, sejam considerados. Ferramentas que podem
Controlar) usado para melhorar um processo de ajudar: benchmarking, diagramas de causa-e-
negcio existente; DMADV (Definir, Medir, efeito (C & E), testes de hipteses, anlise de
Analisar, Desenhar, Verificar) usado para criar regresso, Multi-Vari charts
um novo produto ou processo. Melhorar ou otimizar o processo com base na
anlise de dados usando tcnicas tais como
projeto de experimentos. Ferramentas que
podem ajudar: projeto de experimentos, mapa
do processo.
Controlar para assegurar que quaisquer desvios
do alvo sejam corrigidos antes de resultar em
defeitos. Configure uma execuo piloto para
estabelecer a capacidade do processo, passar
para a produo, criar mecanismos de controle
e monitorar continuamente o processo.
Ferramentas que podem ajudar: grficos de
controle, plano de controle.
Tabela 2: Processo Sigma e a relao DPMO Na ptica geral, o problema real convertido
em um problema estatstico. Isto feito atravs do
A abordagem DMAIC concentra-se em mapeamento do processo, definio das variveis-
controles para as melhorias no processo e, embora chave de entrada nos processos (KPIVs ou "x"s) e
o foco no esteja no controle do processo de as variveis-chave de sada do processo (KPOVs ou
gerenciamento de projetos em si, a chave para "y"s). O poder de ferramentas estatsticas usado
conduzir e gerenciar projetos de maneira bem para determinar uma soluo estatstica. Este ento
sucedida. Do ponto de vista da qualidade do convertido em uma soluo prtica. O nmero
gerenciamento de projetos, a abordagem DMAIC de "x"s vai sendo eliminado usando vrios
pode ser mapeado e integrado com o sistema de instrumentos estatsticos e outras ferramentas.
gerenciamento de projetos, onde os esforos Desta forma, como se a variao fosse reduzida
podem ser aperfeioados para melhorar o sistema medida que passa atravs de um funil da
em si. Isto significa que as organizaes realizariam metodologia Seis Sigma. Isso s vezes chamado
projetos de melhorias para seu sistema de de "efeito funil.
gerenciamento de projetos com o objetivo de A relao de causa e efeitos entre as sadas
estrutur-lo para reduzir defeitos, desperdcios e ("y"s) e as entradas ("x"s) fica mais claro conforme
variao de desempenho. progredimos pelas fases do projeto. Planos de
A metodologia bsica consiste nos seguintes controle so documentados antes do
cinco passos: encerramento do projeto, de modo que os ganhos
Definir metas de melhoria de processos que so sejam mantidos. Os lderes do projeto devem
consistentes com as demandas dos clientes e demonstrar que as principais entregas do projeto
com a estratgia empresarial. Ferramentas que so alcanados e demonstrados.
podem ajudar: anlise das partes interessadas, Um ponto central da metodologia DMAIC
os mtodos de pesquisa de clientes (grupos medir o desempenho real dos projetos em
focais, entrevistas, etc.) e mapa do processo comparao s expectativas dos clientes. Portanto,
atual. a seleo de reas de melhoria deve ser orientada,
Medir os principais aspectos do processo atual onde maiores ganhos financeiros so esperados.
e recolher dados relevantes. Ferramentas que Problemas que resultam em uma grande
podem ajudar: Anlise de Pareto, anlise de quantidade de retrabalho, onde os resultados no
modos e efeitos de falha (do ingls Failure Mode so os esperados e em que a normalizao ajudaria
and Effect Analysis FMEA), Gage R & R. projetos futuros, devem ser orientados a fim de
Analisar os dados para verificar os relaes de evitar falhas recorrentes. Uma vez que cada
causa e efeito . Determinar quais so as projeto nico, o uso da metodologia DMAIC
relaes e tentar garantir que todos os fatores ajudaria a determinar as razes das causas e as
solues de alto impacto. Mais importante ainda, a

medio e o monitoramento contnuo do projeto determinam se as metas de melhoria foram
desempenho do sistema de gerenciamento de atingidas e mantidas.
Figura 2: Efeito funil
Concluso permitir definir uma melhor maneira de conseguir

No mundo contemporneo de intensa reduo de custos, melhoria de processos,
competio, o foco principal de todas as implementao mais rpida e desenvolvimento de
organizaes a satisfao do cliente. novos produtos. O Seis Sigma j est sendo
Portanto, tornou-se essencial para uma amplamente utilizado, mas com a concorrncia
organizao no s concluir um projeto dentro do aumentando a cada minuto, a necessidade de
oramento e prazo, mas tambm entreg-lo com integra-la com a gesto do projeto ser
qualidade de classe mundial. Projetos bem fundamental no futuro. Somente as empresas que
sucedidos, processos consistentes e sustentveis, conseguirem fazer isso, sero capazes de fazer
produtos e resultados alm das expectativas e a justia a voz do cliente (VOC) e,
satisfao do cliente so apenas um punhado de consequentemente, estaro em melhor posio
vantagens que as organizaes de topo podem para aumentar seus lucros e a participao no
conseguir, ao incorporar, adotar e adaptar o mercado.
princpios do Seis Sigma para melhorar a
qualidade do gerenciamento de seus projetos.
O Seis Sigma complementa e amplia o
gerenciamento de projeto profissional, mas no o
substitu. Ambas as disciplinas fazem contribuies
importantes para os resultados de negcios bem
Tornou-se essencial
para uma organizao
sucedidos. A medida que as organizaes no s conluir um
continuam a procurar maneiras de melhorar os
projeto dentro do
seus sistemas, reduzir custos e desenvolver novos
produtos para o aumento da lucratividade, os oramento e prazo,
sistemas de gerenciamento de projeto sero mas tambm entreg-
refinados continuamente. Chegou a hora de
lo com qualidade de

combinar gerenciamento de projetos e o Seis
Sigma para acelerar o desenvolvimento de um classe mundial.
produto de qualidade dentro do oramento e
prazos estabelecidos. Esta abordagem integrada

Referncias
Gack, G. A (2004, July 21). Six Sigma and the
project management body of knowledge. Acesso:
http://software.isixsigma.com/library/content/c0407
21b.asp
Mahesh C (2004, May). Reinforcing Six Sigma in

project management. Acesso:
http://whitepapers.techrepublic.com.com/abstract.a
spx?docid=158429
Motorola University.
http://www.motorola.com/
Peterka, P (2005, Sept 19). The difference between
typical project management and Six Sigma project
management. Acesso:
http://www.buzzle.com/editorials/9-19-2005-
77096.asp
Zucker, D (2007, April 23). Integrating project

management into a Six Sigma system. Acesso:
http://www.isixsigma.com/library/content/c070423a
.asp
Sobre o Autor
Shobhit Shrotriya, 6 Black Belt, PMP,
engenheiro com ps-graduao em Engenharia
Industrial e Gesto do Instituto Indiano de
Tecnologia (IIT) em Kanpur. Atualmente trabalha
como Diretor Associado na Gesto de Dados
Clnicos da empresa Quintiles em Bangalore.
Possui mais de sete anos de experincia em
gerenciamento de projetos, gerenciamento de
cadeia de suprimentos e de dados clnicos,
mtodos estatsticos, manufatura, engenharia de
confiabilidade e mdulos SAP . Em diversas
empresas, com diferentes papis, foi responsvel
pelo gerenciamento de projetos e da qualidade,
definio, estabelecimento e desenvolvimento de
processos, mtricas e padres, estabelecimento de
novo sistema de novos produtos, design, padres
de qualidade bem como apoio na melhoria
contnua dos sistemas de gesto da qualidade e
processos. Ele atingiu a certificao profissional de
confiabilidade (Reliability Professional certification-
CRP), Six Sigma Black Belt e Profissional de
Gerenciamento de Projetos (PMP) .

Controle de Qualidade
Luprcio Frana Bessegato

Dep. Estatstica/UFJF
Roteiro
1. Qualidade na Empresa
2. Gesto da Qualidade
3. Ferramentas da Qualidade
4. Cartas de Controle por Variveis
5. Referncias
Roteiro
1. Qualidade na Empresa
2. Gesto da Qualidade
3. Mtodos Estatsticos em Controle de Processos
4. Cartas de Controle Univariadas
5. Capacidade do Processo
6. Avaliao de Qualidade de Medidas
7. Inspeo de Qualidade
8. Tpicos em Controle do Processo
9. Referncias
1
Melhoria de Qualidade
na Empresa Moderna
Conceito de Qualidade
No h uma nica definio

Adequao ao uso
Juran, 1999
Atender e, se possvel, exceder as expectativas
do consumidor
Deming, 2000
Atender s especificaes
Crosby, 1995
Conceito de Qualidade Costa et al.
O valor do produto (ou do servio) que

quantifica o grau de satisfao do consumidor
com respeito a vrios quesitos
2
Dimenses da Qualidade
Garvin, 1987
Desempenho
O produto realizar a tarefa pretendida?
Confiabilidade
Qual a freqncia de falhas do produto?
Durabilidade:
Quanto tempo o produto durar?
Assistncia Tcnica:
Qual a facilidade para consertar o produto?
Esttica
Qual a aparncia do produto?
Caractersticas
O que o produto faz?
Qualidade percebida
Qual a reputao da empresa ou de seu produto?
Conformidade com a especificao
O produto feito como o projetista pretendia?
Definio Tradicional
Qualidade significa adequao ao uso

Qualidade de projeto (design)
Qualidade de conformao
3
Definio Moderna
Qualidade inversamente proporcional

variabilidade
Melhoria da Qualidade
Reduo da variabilidade nos processos e

produtos
Variabilidade
Desperdcio
Excessiva
Melhoria da Reduo de
Qualidade Desperdcio
Terminologia
Caracterstica da Qualidade
Descreve o que o consumidor considera qualidade
Caracterstica Fsica:
comprimento, temperatura, viscosidade, etc.
Caracterstica Sensorial:
gosto, aparncia, cor, etc.
Orientao Temporal:
confiabilidade, durabilidade, etc.
4
Varivel:
Caracterstica da qualidade com medidas contnuas
Atributo
Caracterstica da qualidade categrica ou com
medidas discretas
Engenharia da Qualidade:
Conjunto de atividades para garantir as
caractersticas de qualidade
Objetivo:
Reduo sistemtica da variabilidade em
caractersticas da qualidade
(melhoria da qualidade)
Valor nominal (valor-alvo)

Valor desejada para a caracterstica da qualidade
Limite Superior de Especificao (LSE)
Maior valor permitido para a caracterstica de
qualidade
Limite Inferior de Especificao (LIE)
Menor valor permitido para a caracterstica de
qualidade
Especificaes
Medidas desejadas para as caractersticas de
qualidade
Produto No-conforme:
No corresponde a uma ou mais das especificaes
de suas caractersticas de qualidade
Nem todo contendo um defeito defeituoso
5
Entendendo a Terminologia
Controle previsibilidade
fenmeno controlado fenmeno previsvel
Processo previsvel variao rotineira
Processo imprevisvel variao excepcional
Grfico de controle grfico do
comportamento do processo
Controle Estatstico do Processo Mtodos de
Melhoria Contnua
Histrico Controle de Qualidade
Era Artesanal
at sculo XIX
Era Industrial
1930 1980
Era da Informao
a partir 1980
Incio:
Produo: padronizao (encaixe de peas)
Objetivo: intercambialidade das peas
Conceitos necessrios: especificao, tolerncia,
conformidade
Foco: inspeo
Desenvolvimento de reas como metrologia, sistema
de medidas e especificaes
6
Walter A. Shewhart (1924):
Funde conceitos estatsticos realidade produtiva da
empresa
Grficos de controles
PDCA (pla-do-check-act) para direcionamento das
atividades de anlise e soluo de problemas
Dcada de 30:
Grande evoluo do Controle de Qualidade
Surgimento de tcnicas de amostragem (reduo
inspeo 100%)
Normas americanas e britnicas de controle
estatstico de qualidade
2. Guerra Mundial:
Grande catalisador para aplicao de controle de
qualidade
Ps-guerra:
Consolidao da rea de qualidade nos EUA
1946: Surgimento da ASQC American Society for
Quality Control (atual ASQ American Society for
Quality)
1950: Surgimento da JUSE Japan Union of
Scientists and Engineers
7
Armand Feigenbaum, 1951:
Primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas
organizaes
Formula o sistema de Controle da Qualidade Total
(TQC Total Quality Control)
Philip B. Crosby, 1957:
Lana elementos que criaram o programa Zero
Defeito (popular na empresa e em programas
militares)
Joseph Juran
1951: Planning and Practices em Quality Control que
apresentava modelo que envolvia planejamento e
apurao dos custos de qualidade
O Controle de Qualidade passa a ser visto como uma
ferramenta administrativa
Representou transio do CEQ para o CQT, que
envolve a participao de todos os setores e de todos
os funcionrios da empresa
Trilogia de Juran
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Aperfeioamento da Qualidade
8
William Edwards Deming
Forte orientao estatstica e foco no controle de
qualidade
Incorpora aspectos relacionados participao dos
trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais
para a boa Gesto da Qualidade
A Viso de Deming
A maioria dos problemas de qualidade so

decorrentes de problemas de gerenciamento
Necessidade de viso empresarial comprometida
com a qualidade
Necessidade de cultura organizacional voltada
para a qualidade
Deming Contribuies Importantes
Utilizao do ciclo PDCA

Importncia do entendimento da variabilidade
presente nos processos
Utilizao de Grficos de Controle para o
gerenciamento de processos
14 Pontos de Deming
9
Ampliao da Gesto da Qualidade
Pela cadeia de valor:

Gesto da Qualidade de todas as atividades que de
alguma forma influem na satisfao do cliente
Surgimento dos primeiros sistemas de garantia
da qualidade:
setor militar
energia
indstria petrolfera
Ampliao do foco
De questes puramente tcnicas para gerenciais
Total Quality Management
TQM o sistema de atividades dirigidas para se atingir

clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo
Juran, Quality Analysis and Planning
TQM uma estratgia de fazer negcios que objetiva

maximixar a competitividade de uma empresa atravs
de melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente
Goestch, Introduction to Quality Control
Kaoru Ishikawa
Teve importante papel no modelo japons (dcada de
60 e 70)
Difuso de ferramentas e tcnicas de anlise e
soluo de problemas e gerenciamento de rotina
utilizadas por grupos de melhoria (CQCs)
7 ferramentas da qualidade:
anlise de Pareto, diagrama de causa-e-efeito, histograma,
folhas de controle, diagramas de escada, grficos de
controle e fluxos de controle
10
Genichi Taguchi
Foco nas atividades de projeto e no de produo
Denominou a rea como controle de qualidade off-
line, para diferenciar das tcnicas on-line de controle
estatstico de processo
Julgava que a nica forma de satisfazer o cliente era
criar produto de qualidade robusta (robust quality)
Conceito de Qualidade Taguchi
A produo, o uso e o descarte de um produto

sempre acarretam perda (prejuzo) para a
sociedade.
Quanto menor for a perda, melhor ser a qualidade
do produto
Perdas para a sociedade:
Prejuzo ao meio ambiente
Prejuzos diretos para os consumidores
quebras, consumo excessivo, etc.
Normas da Srie ISO 9000

Define modelos de gesto da qualidade usadas
para:
demonstrar capacidade da empresa (para garantir a
qualidade) junto a seus clientes e tambm para
avaliao por rgos certificadores
Evoluo:
Primeira edio lanada em 1987 e revisada em 1994
ltima reviso 2008
Lista de normas e guias da srie ISO 9000:
http://www.abntcb25.com.br/
11
Outras Sries ISO
ISO 10.000:
Orientaes para auditorias.
ISO 14.000:
Diretrizes para gesto ambiental dentro de empresas.
ISO 21.500
Padronizao em gerenciamento de projetos
ISO 31000
Padronizao de terminologias e conceitos da gesto
de riscos.
Seis Sigma
Motorola, 1989
Em geral, produtos com muitos componentes
complexos tm muitas oportunidades para falhas e
defeitos
Foco:
Reduzir a variabilidade das principais caractersticas de
qualidade a um nvel tal que falhas e defeitos sejam
extremamente improvveis
Conceito:
Atuar na variabilidade do processo de modo que os limites
de especificao estejam a seis desvios-padro da mdia
Porque Aprimoramento da Qualidade

Importante?
Visita a fast-food:
Hamburger (po, carne, molho especial, queijo,
picles, cebola, alface, tomate), fritas e bebida
Este produto tem 10 componentes
99% de conformidade est okay?
P{Lanche cfe}=(0,99)10 = 0,9044
Famlia de 4, uma vez p/ ms: P{Todos lanches cfe.}=(0,9044)4 = 0,6690
P{Todos lanches cfes. em 1 ano} = (0,6690)12 = 0,0080
P{Lanche cfe}=(0,999)10 = 0,9900

Famlia de 4, uma vez p/ ms: P{Todos lanches cfe.}=(0,99)4 = 0,9607
P{Todos lanches cfes. em 1 ano} = (0,9607)12 = 0,6186
12
Seis Sigma Exemplo
Produto com 100 componentes
Todos os componentes devem ser conformes para o
produto funcionar satisfatoriamente
Desempenho 3-sigma: 2.700 ppm
P{componente conforme}= 0,9973
P{produto no-defeituoso}= (0,9973)100 = 0,763
Desempenho 6-sigma: 0,2 ppm
P{componente conforme}= 0,9999998
P{produto no-defeituoso}= (0,9999998)100 = 0,9998
Comparao de Desempenhos
Processo de Produo
a variabilidade est presente

em todos os processos de
produo (produtos e servios)
Processo = conjunto de causas (entradas controlveis e

no-controlveis) que provoca um ou mais efeitos
(sadas)
13
Processo de Produo
Atuam vrios fatores (causas) que afetam suas

caractersticas de qualidade (efeitos)
Famlia de causas:
Matria prima
Mquinas
Medidas
Meio-ambiente
Mo-de-obra
Mtodo
Atividade 01
Mtodos Estatsticos para Controle e

Controle Estatstico do Processo

Grficos de Controle
Capacidade de Processo
Anlise Sistema de Medidas
Planejamento de Experimentos
Amostragem de Aceitao
14
Qualidade de projeto (design):
Determinao das condies timas dos parmetros
Procedimento off-line
Usado em atividade de desenvolvimento ou nos
estgios iniciais de manufatura
Qualidade de conformao:
Como o produto corresponde s especificaes de
projeto
(Controle Estatstico de Processo)
Procedimento on-line
Usado durante o processo de produo
Controle Estatstico do Processo
Acompanhamento contnuo de um fluxo de

atividades, em que podem ser realizados ajustes,
para que o resultado do esforo esteja em
conformidade com um padro definido
15
Grficos de Controle
uma das principais tcnicas de CEP
Grficos de Controle Caractersticas
Eficcia:
Medida da rapidez com que so detectadas alteraes
no processo
Parmetros de planejamento:
tamanho das amostras
intervalo de tempo entre amostragens
limites de controle
Escolha estatstica dos parmetros:
Trade-off entre custo de operao e eficcia
Inspeo de Aceitao
Inspeo de amostra aleatria de unidades e

deciso final sobre destino do lote
Em geral ocorre por ocasio da entrada de insumos
e/ou na produo final
Os programas de melhoria contnua sugerem a
reduo no uso de tcnicas de inspeo de aceitao
(fazer certo da primeira vez e no verificar aps
agregao de valor ao produto)
Anterior ao desenvolvimento da metodologia
estatstica para melhoria da qualidade
16
Variaes da Amostragem de Aceitao
Mtodos de Engenharia de Qualidade
Os sistemas modernos de garantia da qualidade

enfatizam menos a amostragem de aceitao, focando
CEP e DOE
Melhoria Contnua da Qualidade
Objetivo Principal:
Reduo sistemtica da variabilidade nas
caractersticas chave da qualidade do produto
17
Eras da Qualidade
Inspeo do Produto
Controle do Processo
Garantia da Qualidade
Gesto da Qualidade Total
Inspeo
Interesse Principal:
Verificao
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido
nfase:
Uniformidade do produto
Mtodos:
Instrumentos de medio
Papel dos Profissionais da Qualidade:
Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo
Responsvel pela Qualidade:
Departamento de Inspeo
Controle do Processo
Controle
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido
nfase:
Uniformidade do produto com menos inspeo
Mtodos:
Ferramentas e tcnicas estatsticas
Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos
Departamentos de fabricao e de engenharia (CQ)
18
Garantia da Qualidade
Coordenao
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido, mas enfrentado proativamente
nfase:
Toda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado, e
a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir
falhas de qualidade
Mtodos:
Programas e sistemas

Planejamento, medio da qualidade e desenvolvimento de
programas
Todos os departamentos, com a alta administrao se
envolvendo superficialmente no planejamento e na execuo
das diretrizes da qualidade
Gesto da Qualidade Total
Impacto estratgico
Viso da Qualidade:
Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia
nfase:
As necessidades de mercado e do cliente
Mtodos:
Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a
mobilizao da organizao
19
Estabelecimento de metas, educao e treinamento,
consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de
programas
Todos na empresa, com a alta administrao exercendo forte
liderana
Fonte: M.M. de Carvalho e E.P. Paladini (coord.). Gesto da
Qualidade: Teoria e Casos.
Aspectos Gerenciais da Melhoria de

Qualidade
Gerenciamento da qualidade pode ser obtido

utilizando-se trs processos gerenciais (Trilogia
Juran)
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Modelo Geral da Gesto da Qualidade
Fonte: M.M. de Carvalho e E.P. Paladini (coord.). Gesto da

Qualidade: Teoria e Casos.
20
Fontes de Pesquisa Congressos
Encontro Nacional de Engenharia de Produo Enegep

Associao Brasileira de Engenharia de Produo (Abepro)
Simpsio Nacional de Probabilidade e Estatstica Sinap
Associao Brasileira de Estatstica (ABE)
Simpsio Nacional de Pesquisa Operacional SBPO
Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional (Sobrapo)
Fontes de Pesquisa Peridicos

Nacionais
Produo
Editado pela Abepro
Gesto & Produo
Editado pela UFSCar
Produto & Produo
Editado pela UFRGS
Pesquisa Operacional
Editado pela Sobrapo
Fontes de Pesquisa Peridicos

Internacionais
Journal of Quality Technology

Editado pela American Society of Quality (ASQ)
Quality Engineering
Editado pela ASQ e Marcel Dekker
IIE Transactions
Editado pelo Industrial Engineers (IIE)
Technometrics
Editado pela ASQ e American Statistical Association
21
Referncias
Bibliografia Recomendada
COSTA, A.F.B.; EPPRECHT, E.K. e CARPINETTI,

L.C.R. Controle Estatstico de Qualidade. Atlas, 2004
MONTGOMERY, D.C. Introduo ao Controle
Estatstico de Qualidade, 4. edio. LTC, 2004
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas Estatsticas Bsicas
para o Gerenciamento de Processos. Fundao
Cristiano Ottoni, 1995.
CARVALHO, M.M. E PALADINI, E.P. Gesto da
Qualidade: Teoria e Casos. Campus, 2006.
22
Blog da Qualidade
CONTEDO INDITO SOBRE GESTO DA QUALIDADE E EXCELNCIA
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223
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NS RECOMENDADOS
175
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
27 As sete
3 ferramentas
da qualidade
Postado dia 19 de dezembro de 2013
por Meire na categoria Ferramentas da
qualidade
NEWSLET
TER
Novos posts no seu e-
mail toda semana
Imprimir artigo
As ferramentas da qualidade Nome

so utilizadas para definir,
mensurar, analisar e propor
Email
solues aos problemas
identificados que interferem
no desempenho dos
ASSINAR
processos organizacionais. AGORA
Ajudam a estabelecer
melhorias de qualidade. J
abordamos vrias delas aqui
no blog, mas ainda no
havamos postado um nico
post com todas as
ferramentas. ISO 9001:2015
Surgiram na dcada de 50
com base nos conceitos e
prticas existentes naquela
poca e a partir da vem
sendo utilizadas nos sistemas
de gesto, atravs de
modelos estatsticos que
auxiliam na melhoria dos
servios e processos.
AS SETE FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
1- Fluxograma: auxilia na TPICOS RECENTES

identificao do melhor
caminho que o produto ou Software para Gesto de no
servio ir percorrer no conformidades: o que voc
processo, ou seja, mostra as precisa considerar na
etapas sequenciais do implantao
processo, utilizando smbolos ISO 9001:2015 A importncia

que representam os diferentes da auditoria interna na busca
tipos de operaes, com o pela excelncia
objetivo de identificar o
desvio, caso ocorra. Software para Gesto de no
conformidades: como escolher a
melhor empresa?
2- Diagrama Ishikawa
(Espinha de Peixe): tem A excelncia e a riqueza de
como objetivo identificar as fazer malfeito
possveis causas de um
Como montar uma Matriz de
problema e seus efeitos,
Competncias que facilite a
atravs da relao entre o
criao de times mais fortes
efeito e todas as
(Parte 1)
possibilidades de causa que
podem contribuir para esse
efeito.
NOSSOS PARCEIROS
3- Folhas de Verificao: Templum Consultoria Online
uma lista de itens pr-
Canal do Conhecimento
estabelecidos que sero
marcados a partir do momento Grupo Giovanoni
que forem realizados ou
Ambiente SST
avaliados. usada para a
certificao de que os Portal Administrando
passos ou itens pr-
Sobre Administrao
estabelecidos foram
cumpridos ou para avaliar em Projeto Qualidade
que nvel eles esto.
Software de Calibrao
4- Diagrama de Pareto: um
recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao NUVEM DE TAGS
nas causas de perdas que
devem ser sanadas. administrao anlise aes
cliente clientes comunicao
5- Histograma: tem como conhecimento controle Cultura
objetivo mostrar a da qualidade desempenho
distribuio de frequncias equipe estratgia execuo
de dados obtidos por ferramenta da qualidade
medies, atravs de um gerenciamento gesto
grfico de barras indicando o gesto da qualidade Gesto
nmero de unidades em cada do Conhecimento indicadores
categoria.
inovao iso ISO 9001 ISO
9001:2015 liderana
6- Diagrama de
melhoria melhoria
Disperso: mostra o que
contnua no conformidade
acontece com uma varivel
No conformidades PDCA
quando a outra muda. So
representaes de duas ou pessoas planejamento
mais variveis que so planos de ao problemas
organizadas em um grfico, processo processos

uma em funo da outra. produtividade produo
qualidade resultados
7- Controle Estatstico de SGQ sistema
Satisfao sade
Processo (CEP): usado para sistema de gesto tempo
mostrar as tendncias dos
pontos de observao em um
perodo de tempo. um tipo
QUALIEX NO
de grfico utilizado para o
GOOGLE+
acompanhamento do
processo, determinando a
faixa de tolerncia limitada
pela linha superior (limite
superior de controle) e uma
linha inferior (limite inferior de
controle) e uma linha mdia
do processo (limite central),
que foram estatisticamente
determinadas.
As sete ferramentas da
qualidade ajudam a
organizao a elevar seu nvel
de qualidade, atravs da Qualiex
identificao dos problemas google.com/+QualiexBr
e consequentemente, a
Soluo em software para gesto da Qualidad
diminuio desses . Mas so
estas ferramentas que voc Seguir
usa no dia a dia? Que
ferramentas voc costuma
usar? Compartilhe conosco.
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GRAEML,
Alexandre Reis. Softwar
Administrao da No meu
blogdaq
produo:
operaes
16h
industriais e
servios. Curitiba: Gesto da Qualidade
UnicenP, 2007. @Qualiex
O Qualiex est apoiando o

18 Congresso Internacional
da Gesto, da PGQP. Saiba
mais: qualidade-
rs.org.br/site/congresso
Tags: desempenho ,
ferramentas da qualidade ,
melhoria , processos
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AUTOR
Rosemary
Martins
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publicados
Administradora
de Empresas,
Ps-graduada
em
Comportamento
Organizacional
e Recursos
Humanos,
Mestre em
Engenharia
da Produo
e Sistemas.
Voc tambm
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Nome
MONICA S.S
4 anos atrs
NOOOOSSA PERFEITA
AS EXPLICACOES...
6 Responder
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joo junior
5 anos atrs
adoro suas publicaes!!!
nos ensinam muito.
3 Responder
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jefferson >
joo junior
3 anos atrs
Informaes ricas
em detalhes,para
uma excelente
interpretao dos
seus respectivos
significados.
1
Responder
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Emanuel Boscolo
5 meses atrs
Excelente tarde, poderia
me indicar alguma empresa
que oferea o curso das
ferramentas da qualidade?
2 Responder
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Prof. A. Marins
> Emanuel
Boscolo
5 meses atrs
Emanuel Boscolo
estou ao seu dispor
para ministrar ou
conversarmos sobre
as Sete
Ferramentas da
Qualidade. Meu
email :
antomar.marins@gmail.com
Responder

Compartilhar
Monise Carla
Mod >
Emanuel
Boscolo
5 meses atrs
Emanuel, no
conheo empresas
que podem te ajudar
nisso, mas temos
um Glossrio das
Ferramentas da
Qualidade bem
completo, veja s:
http://www.ferramentasdaqua...
Abrao!
Responder

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Prof.
A.
Marins
>
Monise
Carla
5
meses
atrs
Estou s
ordens para
ministrar
treinamentos
sobre a rea
ou
discutimos
sobre o
assunto.

Responder
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Matheus Felter
um ano atrs
Ol, tudo bem?
Formo em Odontologia este

ano e j tenho utilizado
fluxogramas e checklists
para organizar meu
trabalho para o prximo
ano.
Encontrar o blog da
qualidade foi timo para
aprimorar isso!
Parabns pelo contedo e

grande abrao.
3 Responder
Compartilhar
jos Damio Leandro

8 meses atrs
Gostaria de saber se o
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realizar a de Ao:
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de Falhas mantenha Execuo
a e
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
LUCIETTO, Deoclides (FAL); COSMA, Marlia Aparecida (FAL); ZANANDREA, Gabriela (UCS); CRUZ, Marcia Rohr (FAL)
e-mails: deoclidestk@hotmail.com]; autor2@uol.com.br; gabi.zanandrea@gmail.com; marciarohrcruz@gmail.com
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
RESUMO
A qualidade como significado amplo buscada por todos os indivduos, o mesmo ao adquirir um bem ou servio, acredita que est comprando algo com qualidade, que atenda todas as suas necessidades. Na
rea organizacional busca-se a satisfao dos clientes e isso s acontece quando se produz qualidade.
Empresas que buscam a excelncia no seu ramo de atuao constantemente utilizam tcnicas de qualidade, aperfeioando os seus processos, reduzindo os desperdcios e buscando a melhoria contnua, tendo
como resultado um produto eficiente e sustentvel.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1 Introduo 3. Resultados 4. Consideraes

Ao encerrar a elaborao deste estudo percebeu-se que as
Dentro das ferramentas da qualidade esto: diversas ferramentas da qualidade so indispensveis para a
Gesto da Qualidade Total:
-Fluxograma: um diagrama utilizado para representar, por meios construo de um produto ou servio eficiente.
Atualmente para que as empresas participem efetivamente do
de smbolos grficos, a sequncia de um processo. Os diferentes mtodos utilizadas para efetivao de um sistema
mercado em que atuam fundamental a gesto da qualidade. Sendo
assim so diversas as tcnicas disponveis para a aplicao dos - O Diagrama de Pareto: demonstra as variveis de um problema; de gesto de qualidade total so formas que auxiliam as
conceitos de qualidade em uma organizao. empresas na busca da melhoria contnua.
- O Diagrama de Ishikawa: auxilia na identificao de possveis
Para incentivar esta prtica as instituies certificadoras criaram causas de um problema; As ferramentas da qualidade so importantes pois:
prmios para as empresas que se destacam em procedimentos de Padronizam os mtodos e tcnicas utilizados na empresa;
- O Diagrama de Correlao: utilizado para comprovar a relao
qualidade que visam a melhoria contnua, seu aperfeioamento e
entre uma causa e um efeito; Auxiliam na construo e efetivao dos procedimentos
um melhor desenvolvimento.
- Histograma: utilizado para mostrar a frequncia que algo administrativos, produtivos e nas demais reas que compem a
Para se aplicar a qualidade total, necessrio identificar, observar, empresa;
acontece;
analisar e agir sobre as causas dos diferentes problemas existentes.
Dessa forma fundamental que todos os colaboradores hajam de - A Estratificao: analisa os dados separadamente. Proporcionam maior rapidez e eficincia na descrio dos
maneira coletiva, deixando de lado o objetivo individual e mtodos e procedimentos administrativos e nos demais;
- O PDCA: compreende 4 etapas que buscam o melhoramento
focalizando o objetivo geral da organizao. Facilita o entendimento dos funcionrios da empresa quanto as
contnuo, so elas: planejar, verificar, fazer e agir.
As tcnicas de qualidade foram introduzidas nas organizaes por atividades a serem seguidas no local de trabalho;
A figura 1 apresenta o diagrama de causa e efeito.
vrios especialistas, tais como: Valter A. Shewhart, W. Edwards Auxilia na localizao e a na identificao dos diferentes
Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Phillip B. Crosby, A figura 2 apresenta um exemplo de fluxograma. aspectos que envolvem cada processo na empresa;
Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi de maneira revolucionria,
resultando em uma nova viso sobre a administrao da qualidade. Facilita a organizao, o controle, a avaliao e o planejamento
das atividades da empresa.
Sendo assim percebe-se que a sobrevivncia de uma empresa
depende muito do equilbrio que existe entre a utilizao das
2 Metodologia diversas ferramentas tanto de administrao, como de
manuteno do negcio. Em funo disso as ferramentas
qualidade so fatores essenciais para a mensurao de resultados,
Este trabalho foi desenvolvido a partir discusses em sala de aula para o planejamento em curto, mdio e longo prazo.
na disciplina Gesto de Operaes I sendo realizado para a
Ento a juno dos fatores internos e externos a empresa tambm
efetivao da Atividade Prtica Supervisionada da disciplina.
Figura 1: Diagrama de Causa e Efeito so componentes chaves para a valorizao e efetivao do seu
Alm disso, foram utilizados outros materiais como: livros, sites processo produtivo. A tomada de deciso por quais
especializados e outros materiais utilizados para compor a procedimentos a empresa ir optar um ponto fundamental para
disciplina. a obteno do sucesso tanto para seu ambiente interno como para
a sua atuao diante de seus clientes e at mesmo de seus
O trabalho ser composto de uma contextualizao sobre o
concorrentes.
assunto, de um referencial terico prvio sobre gesto da
qualidade, ferramentas e sua importncia.
Referncias
O estudo foi construdo com a inteno de realizar uma interao
entre teoria e prtica. Onde a atuao dos autores foi fundamental JURAN, J. M.. A Qualidade desde o Projeto. So Paulo. Ed.
tanto contribuindo com as experincias do cotidiano na empresa e Pioneira, 1992.
tambm das principais teorias tanto da grande rea Administrao DE MARTINI, L.C. Use Armas na Defesa do Ambiente, Revista
de Empresas, como da rea especfica Gesto da Qualidade. Alm BQ-Qualidade, Fevereiro, 1999.
de receber contribuio das teorias de Gesto de Operaes. ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control. Asian Productivity
Organization, New York, 1976.
Figura 1: Fluxograma
Administrao Hospitalar
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO
HOSPITAL MODERNO
Ernesto Lima Gonalves

Professor Titular da Faculdade de Medicina
da Universidade de So Paulo e ex-Diretor do
PROAHSA da EAESP/FGV.
RESUMO: A proposta da nova estrutura organizacional do hospital baseia-se em estruturas funcionais, geogrficas
ou de produto sob forma de gerncia. Os gerentes, encarregados de decises em suas reas especficas, com-
pem o Conselho Tcnico-Administrativo no qual as decises gerais sero tomadas por consenso, formando uma
estrutura empresarial participativa.
ABSTRACT: A new organizational structure for hospitaIs is proposed based on functional or geographical specialized
areas. The manager of each specialized area is responsible for specific decisions in his own area and ali of them
integrate a body to discuss technical and administrative matters and where general decisions are assumed.
PALAVRAS-CHAVE: hospital, estrutura organizacional, administrao participativa, gerncias especializadas,

deciso consensual.
I<EY WORDS: hospital, organizational structure, participa tive management, specialized hospital areas,
consensual decision.
80 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 38, n. 1, p. 80-90 Jan./Mar. 1998

ESTRUTURAORGANIZACIONAL DO HOSPITAL MODERNO
As naturais demandas sociais geradas na tes atividades humanas em busca da recupe-

intimidade da sociedade moderna incluem o rao da sade.
hospital no rol das instituies fundamen- Conseqncia do volume de conhecimen-
tais da comunidade, como so as escolas, as tos gerados na rea da sade e voltados prin-
organizaes polticas e as instituies re- cipalmente para o diagnstico e tratamento
ligiosas. Sua importncia pode bem ser ava- das doenas, a tecnologia utilizada nos hos-
liada pelo grau de relaes que o hospital pitais encontra-se num movimento contnuo
mantm com os indivduos em particular e de inovao, exigindo uma permanente pre-
com a coletividade em geral, resultante do ocupao dos responsveis pelos servios, na
papel essencial da instituio hospitalar em busca da competitividade, objetivando a su-
momentos fundamentais da vida das pes- perao dos padres assistenciais vigentes.
soas, no nascimento, na doena e na morte.
Em relao comunidade, fundamental
lembrar que no hospital que se encontram
As naturais demandas sociais geradas na
disponveis, para uso de todos quantos o pro-
curam, no s os conhecimentos profissionais intimidade da sociedade moderna
de todas as categorias de integrantes da Equi- incluem o hospital no rol das instituies
pe de Sade - mdicos, enfermeiros, psic-
logos, fisioterapeutas, nutricionistas, fonoau- fundamentais da comunidade, como so
dilogos, farmacuticos, assistentes sociais, as escolas, as organizaes polticas e as
entre outros - mas tambm os recursos ins-
instituies religiosas.
trumentais com que a moderna tecnologia en-
riqueceu o exerccio da medicina.
A disponibilidade de recursos de diag-
nstico e tratamento, bem como as possibi- O contexto no qual a estrutura e a tecno-
lidades de pesquisa e aperfeioamento com logia hospitalar iro se situar caracteriza-se
que o hospital conta hoje constituem fatores por considervel imprevisibilidade, determi-
fundamentais para identific-lo como o or- nando a necessidade de implementao de
ganismo mais qualificado para contribuir processos permanentes de gesto e assistn-
para o encaminhamento de solues para os cia, complementados por outros procedimen-
problemas de sade da comunidade. Da a tos temporrios, de modo a permitir uma deci-
importncia de se analisar com cuidado a ins- so rpida e competente em torno de mudan-
tituio hospitalar em sua funcionalidade e, as que ocorrem dentro e fora da instituio.
desde o incio, em sua estruturao. I
Os hospitais evoluram desde pequenos A GEOGRAFIA DO HOSPITAL
grupos estruturados informalmente at as
grandes e complexas organizaes dos dias preciso um pouco de cuidado e de
atuais; as modificaes observadas buscaram acuidade para penetrar nos meandros da es-
sempre a racionalizao dos esforos huma- trutura da organizao hospitalar. Ser pos-
nos, procurando atingir os objetivos defini- svel, ento, verificar que ali existe muita
dos inicialmente. Para tanto, o hospital deve coisa alm dos setores encarregados do aten-
ser administrado segundo critrios absolu- dimento dos que procuram o hospital, para
tamente racionais, essencialmente baseados diagnstico e tratamento de sua doena. Tais
nos pressupostos que caracterizam a moder- setores tm aumentado numericamente e em
na administrao empresarial. complexidade, particularmente por fora do
O ambiente hospitalar hospeda hoje des- espantoso desenvolvimento tecnolgico que
de tecnologias muito simples at os comple- o mundo moderno presencia. Essa evoluo
xos e sofisticados mtodos computadoriza- atingiu tanto o setor de elementos diagns-
dos de diagnstico e tratamento. Tais tecno- ticos e de recursos teraputicos como os se-
logias incluem a aplicao de conhecimen- tores de apoio tcnico. Entre os primeiros,
tos gerados continuamente, a prestao de fcil lembrar os equipamentos de diagnsti-
servios de atendimento ao doente, a utili- co por imagem, chegando hoje, por exem- 1. LIMA GONALVES, E. As funes do
zao de equipamentos mecnicos e eletr- plo, a equipamentos que se baseiam na emis- hospital moderno. In: LIMA GONALVES,
E. (coord.) O hospital e a viso
nicos, procedimentos, mtodos e processos so de psitrons. Entre os recursos administrativa contempornea. So
inovadores para a organizao das diferen- teraputicos de ponta podem ser lembradas Paulo: Pioneira, 1983.
1998, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 81

as sondas que permitem as angioplastias com to, com facilidade, a importncia de se bus-
condies de superar processos capazes de car um relacionamento harmonioso entre a
acarretar infartos do miocrdio. A operao administrao do hospital e seu corpo clni-
dos diferentes setores de apoio fica hoje de- co, a fim de que "o hospital e os mdicos pos-
finitivamente vinculada ao desenvolvimen- sam revigorar sua colaborao e o controle
to dos recursos de informtica, cuja atuao de como os recursos do hospital podem ser
se estende natural e obrigatoriamente tam- usados no atendimento dos doentes". 2
bm aos setores de apoio clnico. Outro contingente profissional que mui-
Para atingir plenamente seus objetivos, o tas vezes envolve dificuldades comportamen-
hospital precisa estruturar de maneira extre- tais representado por integrantes do Servio
mamente racional todos os diversos setores de Enfermagem. Inegavelmente sua contribui-
referidos. Aqui comeam as dificuldades, o para o atendimento do doente de extre-
porque a estrutura define tentativamente as ma relevncia; a esse fato acrescenta-se a cir-
relaes que devero desenvolver-se entre as cunstncia de que se trata, na prtica, do ni-
pessoas e os grupos que convivem na orga- co grupo profissional que permanece no hos-
nizao hospitalar. natural e compreens- pital durante as 24 horas do dia. Tais fatos
conduzem muitas vezes ao desenvolvimento
de mentalidade que confunde competncia e
dedicao com autonomia e insubordinao.
As normas de conduta resultantes de Outra observao preliminar que deve ser
cdigos formais passam a ser feita refere-se presena da informtica no
contexto do hospital, qualquer que seja a es-
justapostas s relaes informais,
trutura organizacional que venha a ser ado-
definindo novos padres de tada. "Na Era da Informao, conexes so
comportamento no interior das muito mais numerosas e reais do que em po-
cas passadas. Muito mais pessoas e tecno-
instituies hospitalares. logias desempenham papis e funes de li-
gao do que no passado. Conexes inte-
gram toda a equipe, seus membros e seus l-
vel que tenses e conflitos surjam e se esta- deres, alm das fronteiras, cruzando nveis
beleam entre pessoas que trabalham no hos- e aproximando propsitos. Todos os partici-
pital, por ser esse um fato quase inevitvel pantes integram-se numa rede de trabalho."?
em qualquer ambiente de trabalho. Em cada A informao, processada por meio da
situao, h indivduos que, por sua perso- moderna tecnologia, mais eficiente e per-
nalidade ou atividades que exercem, assu- mitir que o administrador tenha melhores
mem papis de liderana ou influncia. condies de trabalho para as aes de plane-
uma situao natural, aceita pelos outros, e jamento e execuo, bem como para evitar
que influencia diferentes grupos, envolvidos aes repetitivas e improdutivas no hospital.
em diferentes relacionamentos. essencial, A administrao conjunta do fluxo de infor-
contudo, que o ambiente no se transforme maes, da utilizao dos recursos fsicos,
num teatro lrico, em que algum Pavarotti materiais e humanos, desde o ponto de ori-
pretenda dominar todo o elenco. gem das unidades produtivas e das unidades
No hospital ocorrem tenses de natureza administrativas at o ponto de destino e con-
grupal e profissional, envolvendo, por exem- sumo, bem como o acompanhamento desse
plo, o corpo clnico, os mdicos que traba- trajeto e desses procedimentos, em todos os
lham no hospital. Trata-se de profissionais seus passos, por meio da tecnologia eletrni-
com os quais muitas vezes difcil trabalhar, ca, auxiliar no controle das tarefas de geren-
principalmente por serem formados - ou de- ciamento, permitindo acompanhamento es-
formados - ao longo dos anos de sua prepara- treito do desempenho institucional. A facili-
o acadmica para estar capacitados a exer- dade de realizar clculos rpidos, com grande
cer, a cada momento, decises que envolvem volume de dados, e seu armazenamento por
2. GOLDSMITH, J. A radical prescription
for hospitais, Harvard Business Review,
a vida e a morte das pessoas. Da sua dificul- efeito comparativo fazem com que o uso da
p.l 0411, mai./jun.1989. dade em repartir seu poder, em aceitar nor- informtica seja fundamental nessas tarefas.
3. LlPNACK, J. The age af netwark. USA:
mas de disciplina coletiva, em ouvir suges- Os programas administrativos de folha de
Omnio, 1994. p.701. tes ou recomendaes. Compreende-se en- pagamento, de controle de almoxarifado e de
82 RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

ESTRUTURAORGANIZACIONAl DO HOSPITAL MODERNO
contabilidade j so rotineiramente processa- A estrutura , pois, a anatomia com a qual

dos eletronicamente na maioria dos hospitais a organizao criada e operada, oferecen-
brasileiros. do um modelo sistematizado em relao ao
No hospital moderno, ser indispensvel trabalho a ser feito. Por conseqncia, a es-
avanar muito mais, na direo da utiliza- trutura organizacional o arcabouo
o da informtica nos procedimentos rela- definidor de responsabilidades, de autorida-
cionados diretamente com o doente. A pres-
crio mdica, por exemplo, dever gerar um
amplo sistema de processamento, envolven-
do setores amplamente diversificados do A viso tradicional das organizaes
hospital: de incio o Servio de Enfermagem, hospitalares, objetivando apenas uma
para conhecer e aplicar os recursos
teraputicos de toda natureza, prescritos pelo
estrutura voltada para suas prprias atividades
mdico, e tambm o Servio de Nutrio e especficas, j est superada pelos novos
Diettica, para preparao de eventuais die-
estilos de gesto voltados para a integrao
tas especiais, bem como os setores comple-
mentares de diagnstico e tratamento, para crescente e a presena ativa dos integrantes
os quais o doente pode estar sendo encami- da organizao e sua motivao, com
nhado. fcil imaginar que um sistema
como o esboado permitir o controle da resultados fartamente positivos no
exatido com que as prescries so atendi- desempenho da instituio.
das, da eficcia com que os diferentes seto-
res operam, traduzida no tempo decorrido
desde a solicitao de algum procedimento
at sua execuo e de sua eficincia, repre- des e de comunicaes de indivduos em cada
sentada pela realizao das tarefas com o segmento da organizao, as funes de cada
menor custo possvel. Mais ainda: um siste- parte com as demais e para com a organiza-
ma de integrao de informaes hospitala- o como um todo.
res como o descrito permitir que o mdico, "As escolas tradicionais de administrao
dispondo em sua residncia de equipamento preocupam-se com a estrutura organizacional
adequado, possa ter acesso direto s infor- e com as relaes de hierarquia e no do
maes relativas a seu paciente, incluindo nfase suficiente ao problema de inter-rela-
os sinais vitais registrados pela enfermagem, cionamento e integrao das atividades; co-
permitindo-lhe, entre outras coisas, alterar a ordenao; estrutura funcional, que no de-
conduta prescrita anteriormente. pendem dos centros de poder mas sim da ha-
Todos os segmentos que esto presentes bilidade de se levar adiante um objetivo es-
na atividade da instituio precisam ser for- pecfico - necessidades tcnicas dentro das
mulados racionalmente, gerando uma estru- regras administrativas","
tura organizacional, um verdadeiro A viso tradicional das organizaes hos-
arcabouo invisvel que estabelece o status pitalares, objetivando apenas uma estrutura
e marca a posio de cada pessoa em rela- voltada para suas prprias atividades especfi-
o aos demais integrantes da organizao. cas, j est superada pelos novos estilos de
Ela especifica quais indivduos e quais ati- gesto voltados para a integrao crescente e a
vidades esto subordinados a quais superio- presena ativa dos integrantes da organizao
res. Ou, inversamente, a estrutura e sua motivao, com resultados fartamente
organizacional especifica quem tem autori- positivos no desempenho da instituio.
dade sobre quem e com que objetivo. As estruturas habitualmente utilizadas
O arcabouo invisvel da estrutura mon- pelos hospitais brasileiros situam-se na es-
tado para promover a coordenao dos mem- fera funcional, em que cada unidade, servi-
bros do grupo. Por meio de determinaes o ou departamento tem um conjunto de de-
especficas de autoridade e de responsabili- veres e responsabilidades diferenciados.
4. TEIXEIRA, J. M. C. Sistemas mdicos,
dade, cada pessoa desempenhar sua parte Esse modelo serviu muito bem a seus pro- tcnicos e administrativos do hospital
nos planos preestabelecidos, dentro de rela- psitos nos trinta ou quarenta anos que se moderno: sua organizao. In: LIMA
GONALVES, E. (coord.) O hospital e a
es apropriadas em relao s demais, no passaram, quando as rotinas hospitalares ca- viso administrativa contemporana.
contexto do grupo. racterizavam-se por um desempenho est- So Paulo: Pioneira, 1983.
RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998 83

vel desejado pelos administradores hospi- te para o tratamento e cura ", mas acres-
talares, enfatizando apenas como fazer uma centa a seguir que "cada profissional ou
tarefa especfica. Em condies pouco mo- grupo interpreta o significado de atender
dificveis o modelo propiciava atingir os esses objetivos em funo de seu prprio
objetivos limitados pela prpria tarefa; con- sistema de valores".
tudo, num cenrio de contnuas mudanas A viso do cliente como centro das ativi-
das necessidades da clientela, dos proces- dades de uma organizao emergiu nos anos
sos disponveis para serem empregados e oitenta, mas, no mbito das instituies de sa-
dos resultados desejados, a estrutura funcio- de, enfrentou algumas dificuldades de adoo.
nal, de caractersticas fortemente hierarqui- A influncia das instituies pblicas brasi-
zadas e verticalizadas, vem se mostrando in- leiras, nas quais predomina uma limitada vi-
satisfatria, principalmente em relao ex- so das necessidades e dos direitos dos clien-
pectativa de cooperao entre os diversos tes a servios de qualidade, contribuiu para
segmentos da instituio, com vistas a atin- uma estagnao de cerca de vinte anos na rea.
gir o objetivo no qual o hospital encontra Algumas instituies hospitalares de na-
sua prpria razo de existir, o melhor aten- tureza particular e, em menor nmero, as de
dimento do doente que o procura. natureza pblicas conseguiram introduzir no-
Analisando o exemplo do Karolinska Hos- vas tecnologias de processo e de alcance de
pital de Estocolmo, Jacob' lembra que os hos- resultados, buscando a satisfao dos clien-
pitais no pensam na dimenso "doente"; pen- tes. Incorporando a concepo de que sua ati-
sam apenas em termos de especializao. Re- vidade deve fundar-se nos mesmos critrios
centemente o Karolinska desenvolveu consi- que presidem a atividade de qualquer empre-
dervel descentralizao, criando 47 departa- sa moderna, alguns hospitais brasileiros j
mentos, cada qual "marchando de acordo com desenvolvem at mesmo seu Programas de
seu prprio tambor" (na expresso tpica do Qualidade Total, com atendimento das exign-
autor). Mais adiante Jacob afirma que "o cias que o modelo de PQT coloca.
tribalismo uma condio humana, dentro O comportamento dos funcionrios do
dos hospitais, tal como nas empresas. Os hospital vem passando a ser identificado sob
doentes tm que superar elevados muros a ptica humanstica (obviamente no huma-
entre as funes, precisando fazer muitas nitria), superando a viso tecnicista resul-
vezes mltiplas visitas de dia inteiro ao hos- tante dos papis limitados, anteriormente de-
pital para realizar exames". terminados para eles. Sentimentos e emo-
A departamentalizao exagerada do hos- es, amizades e hostilidades, cooperao e
pital pode resultar em numa elevada fragmen- competio, constituindo regras de convivn-
tao de tarefas e em alta especializao. Em cia, so hoje considerados aspectos impor-
um hospital americano de 500 leitos, recente- tantes para o alcance dos objetivos e metas
mente analisado, existem cerca de 350 cargos da instituio hospitalar. As normas de con-
funcionais, situao que no infreqente no duta resultantes de cdigos formais passam
Brasil. Mesmo os hospitais particulares, em a ser justapostos s relaes informais, defi-
que se imagina existir maior racionalidade ad- nindo novos padres de comportamento no
ministrativa, o nmero de cargos gira em tor- interior das instituies hospitalares.
no de 200. Essa situao pode gerar alguma
dificuldade administrativa e criar um ambi- o ORGANOGRAMA
ente em que a responsabilidade pela qualida-
de e pelo padro do desempenho institucio- A organizao formal muitas vezes re-
nal pode ficar muito diluda. A diviso exa- tratada pelo organograma convencional. Na-
gerada do trabalho, levando a nveis elevados turalmente tal representao ser sempre in-
5. JACOB, R. Organization for the 21 st
century, Fortune, p.60-7, abr.1995.
de especializao, pode transformar ativida- completa, j que nem todas as relaes exis-
des simples em formas extremamente tentes podem ser demonstradas por meio de
6. GOLDSMITH, J .. Op. cit.
ineficientes de formulao administrativa. traos indicando autoridade, responsabilida-
7. TEIXEIRA, J. M. C. Op. cit. Chega-se por esse caminho "celulite admi- de e deveres. A razo que, para representar
8. ALBUQUERQUE, C. C. S. O modelo de
nistrativa", identificada por Goldsmith." mais corretamente essas relaes, seria neces-
gesto como processo de inovao e Teixeira? lembra que "o hospital deve srio desenvolver uma terceira dimenso,
aumento de produtividade, Publicao do
Hospital das Clnicas. Porto Alegre, s.
atender a diferentes objetivos, sendo o prin- alm das duas possveis na representao ha-
d., 32 p. cipal satisfazer as necessidades do pacien- bitual. Para contornar o problema que
84 RAE v.38 n.1 Jan./Mar. 1998

ESTRUTURAORGANIZACIONAl DO HOSPITAL MODERNO
Figura 1 - Proposta de estrutura organizacional
ENTIDADE
MANTENEDORA'
Diretrizes Desempenho
Oramentos
,
CONSELHO
I,
Assessorias
I
1----
.
L.
__ T__C...,Nr-IG_'
0_'-_--II----IL..._C_o_m_i8_s_e_S_.J
ADMINISTRATIVO
I
GEMNCIA GERtNCIA
I I
GER~NCIA
T
GER~NC:IA
1
GERtNGIA
MDICA DE ENFERMAGEM DEHOTELARlA OU DE MATERIAIS FINANCEIRA
APOlO
- COrpf) Clnico - Pac, Crtico OPERACIONAL - Dlstrlbuilo - Tesouraria
- servio Medico - Pac. Externo - Farmcia - Contabilidade
- Diagnstico ' - Pac. Interno - SAIPA - Almoxarifado - Execuqlo do
- Tratamento - centro Cirrgico - Servio de - Compres Oramento
- Servio de - centro Obattrlo Nutrllo e - Esterillzalo I
Fisioterapia Diettica de Materiais
- Servio de I - Higiene e Umpaza I I
PsicolOgia I - Lavanderia I
- Comisses' I - Servio Social I
T - Transporte I I
I - Segurana' I
GER~NCIA
I - Zeladorl I
PATRIMONIAL I I I I
E I I : I I
ENGENHARIA
DE PROCESSO I : I I :
-Prdio
~--r-----I------r-----T----I
- Instalaes I I I I I
- Equipamentos
- Informatlzalo I I I I I
- Planejamento I I I I I
I I I I I
GER!NSIA I I I I I
DE RECURSOS I I I I I
HUMANOS
I I I I I
- Quantlflcaio ---r-----i------r-----T----i
-Selelo
- Treinamento
I I I I I
-Coord: PaT I I I I I
I I I I I
GER~NCIA I I I I I
DE I I I I I
-
MARKETING ___ L ~ L l ~
- Publicidade
-Convnios
- Comunidade
RAE v, 38 n. 1 JanJMar. 1998 85

Lipnack? sugere que o modelo mais adequa- projetos especficos devero certamente
do de representao seria a figura de um ocorrer simultaneamente com as atividades
tetraedro. de rotina de cada setor, o que no impede
A estrutura formal mostra a responsabi- que daqueles projetos participem integran-
lidade que cabe a cada unidade dentro da or- tes de diferentes reas, como de se desejar.
ganizao, o nvel em que se encontra den-
tro da organizao e a autoridade que lhe UMA PROPOSTA NOVA
delegada, bem como algumas linhas formais
de comunicao. de se reconhecer que, ao A funo de direo em nossas institui-
lado da autoridade formal, existe a informal, es hospitalares situa-se habitualmente em
que decorre de relaes interpessoais que se uma nica pessoa, o diretor geral ou superin-
desenvolvem entre os integrantes de qualquer tendente, que se subordina a um Conselho Ad-
grupo humano. No exercida da mesma ministrativo, em um processo hierrquico bas-
maneira que a formal, nem usa os mesmos tante centralizador. Falar de hierarquia lem-
canais organizacionais, mas tem uma fora bra muito mais estruturas do mundo fsico do
considervel que no pode ser ignorada por que do humano e social. Lipnack'? lembra que
qualquer administrador consciente. "hierarquia traz-nos molculas, tomos, par-
A disposio sistemtica da estrutura tculas nafsica. A biologia tem clulas, teci-
organizacional no esttica, como even- dos, rgos, organismos, ecologias e ambi-
tualmente se poderia depreender do estudo su- entes". Falar de hierarquia lembra igualmen-
perficial de sua representao grfica, que o te de imediato outra face de estruturas
organograma. Ao contrrio, as linhas estrutu- ineficientes, representada pela burocracia,
rais devem indicar relaes dinmicas que no no sentido weberiano, de racionalizao
ocorrem entre os componentes do grupo. dos procedimentos, mas de controles exage-
Esse dinamismo encontra traduo, mui- rados e limitantes da iniciativa e da agilidade
tas vezes, nas modificaes que, ao longo do administrativa.
tempo, as experincias e as necessidades aca- A proposta apresentada na Figura 1 re-
bam por introduzir na estrutura organizacional flete mais de vinte anos de experincia na
e, por conseguinte, no organograma que tenta rea e determina novas formas de ao e ges-
represent-la. Um bom exemplo, no caso do to na rea da sade, buscando maior agili-
hospital, tem sido a absoro dos modernos dade operacional e uma tomada de deciso
aportes administrativos que a chamada estru- executada de maneira mais participativa e
tura matricial oferece. menos burocratizada.
Trata-se de uma forma inovadora de re- Essa proposta visa recuperar uma defasa-
presentao que procura superar a gem de muitos anos entre as estruturas hospi-
inadequao da estrutura convencional para talares e as formas contemporneas de orga-
as atividades integradas, isto , aquelas que nizao preconizadas, objetivando um proces-
exigem interao entre diversas reas fun- so de reconstruo administrativa em rede ma-
cionais a serem realizadas. A matriz uma tricial. Ao analisarmos os organogramas ha-
forma de estruturar recursos provenientes de bitualmente vigentes em nossos hospitais, ob-
diversos setores institucionais com o obje- servamos que suas hierarquias so extensas e
tivo de desenvolver atividades de interesse algumas vezes superpostas, sem que se
comum a eles, quer sejam projetos, quer se- visualizem mecanismos de equilbrio que pos-
jam produtos ou servios. sam favorecer o processo de tomada de deci-
Um aspecto da estrutura matricial a ser so. Alm desse aspecto, a questo das tare-
analisado a dupla ou mltipla subordina- fas distribudas sem a correspondente defini-
o, o que pode envolver inconvenientes o de critrios que possam representar me-
administrativos e desvios funcionais, com cria- tas a serem alcanadas faz com que o proces-
o de eventuais conflitos. Importa aqui so de tomada de deciso, em situaes no
lembrar que os projetos ou programas con- previstas, seja determinado por modelos de
cebidos cuja execuo exige a participao erro e acerto, em vez de ser orientado por es-
de elementos de diferentes reas da organi- tilos participativos de gesto.
zao no exigem habitualmente tempo e Vale salientar que essa forma participativa
9. LlPNACK, J. Op, ct.
dedicao integral dos participantes. No hos- de vivncia institucional a meta procurada
10. Idem, ibidem. pital em que se utiliza estrutura desse tipo, por todas as empresas, em qualquer parte do
86 RAE v.38 n.1 Jan./Mar. 1998

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL MODERNO
Quadro 1 - Tpicos a serem objeto de consenso entre as gerncias
1. EM NVEL GLOBAL
No mbito do Conselho Tcnico-Administrativo:

- Discusso do oramento e de parmetros de sua execuo.
- Planejamento e implantao de novas unidades assistenciais e tcnicas.
- Aquisio de equipamentos de alto custo e operao complexa.
- Desenvolvimento de programas intersetoriais (e. g., GQT).
- Desenvolvimento de programas de intercmbio nacional e internacional.
- Desenvolvimento de instrumentos adequados de publicidade.
2. GERNCIA MDICA
Com gerncia patrimonial e de engenharia de processo:

- Desenvolvimento de novos programas e sistemas de informtica destinados ao
acompanhamento das atividades assistenciais.
- Planejamento e realizao de programas de manuteno preventiva de equipamentos
especializados.
Com gerncia de Recursos Humanos:
- Fixao de parmetros de seleo de pessoal mdico.
- Planejamento e desenvolvimento de atividades de formao e capacitao.
Com gerncia de marketing:
- Planejamento conjunto de programas de intercmbio cientfico e de eventos mdicos
especializados.
3. GERNCIA DE ENFERMAGEM

- Desenvolvimento de adequado sistema de informaes para permitir avaliao do
desempenho do pessoal de enfermagem e da assistncia prestada ao doente.
- Definio de critrios para dotao de RH necessrios ao atendimento de enfermagem
a pacientes externos e internados.
- Planejamento e desenvolvimento de programas de treinamento e capacitao.
- Planejamento conjunto de programas de capacitao tcnica e de campanhas de
educao em sade voltados para a comunidade.
4. GERNCIA DE HOTELARIA (APOIO OPERACIONAL)

"
- Desenvolvimento de parmetros de produo e avaliao de qualidade dos
setores operacionais.
- Planejamento de reformas e adaptaes fsicas e de instalaes nas reas
assistenciais e tcnicas.
- Definio de critrios de avaliao de desempenho dos setores operacionais, com
vistas a eventual terceirizao.
- Planejamento conjunto de programas culturais voltados para a comunidade.
RAE v.38 n. 1 Jan./Mar. 1998 87

5. GERNCIA DE MATERIAIS

- Desenvolvimento de programas de acompanhamento de aquisio (recepo),
preparao (embalagem) e distribuio de materiais.
- Exame da necessidade de aquisio/substituio de equipamentos.
- Anlise e elaborao conjunta de contratos de aquisio de materiais e manuteno
de equipamentos.
6. GERNCIA FINANCEIRA

- Desenvolvimento de adequado sistema de informtica destinado ao acompanhamento
dos procedimentos de controle econmico e financeiro do hospital.
- Desenvolvimento de planos de cargos e salrios e de poltica de benefcios.
- Elaborao conjunta de instrumentos de contratao de servios e de estabelecimento
de valores de remunerao.
mundo, qualquer que seja a atividade a que debates durante uma assemblia geral, a im-
se dediquem. Todas elas esto em busca de plantao do chamado Plano de Opes de
modelos que permitam maior integrao de Aes para Funcionrios. A experincia tem
seus funcionrios, por estarem todas mostrado que, ao lado da participao nos
convencidas de que essa a melhor forma resultados econmicos, ponderveis ganhos
de garantir melhores resultados. E quando se na eficcia e na eficincia da empresa po-
fala em modelos participativos no se est dem ser alcanados pela motivao dos em-
falando apenas de participao nos resulta- pregados decorrente de uma estrutura
dos econmicos, j que isso apenas conse- organizacional que permita sua integrao
qncia de uma estru turao realmente na prpria vida da empresa.
integradora. A base fundamental do novo estilo agora
Na mais poderosa economia da Europa, proposto para a organizao do hospital si-
desde a criao da Repblica Federal da tua-se na estrutura matricial, associada a es-
Alemanha, aps a 2 Guerra Mundial, a So- truturas funcionais, geogrficas ou de produ-
ciedade Trabalhista de Parcerias na Econo- to, com a conseqente eliminao da figura
mia (AGP) empenha-se em conseguir a par- centralizadora e geralmente autocrtica do su-
ticipao do trabalhador na vida da empre- perintendente ou diretor geral. Em substitui-
sa. Na AGP agrupam-se hoje mais de 500 o a essa figura sugere-se a imagem de um
empresas adotand o diferentes modelos conjunto de gerentes, formando um Conse-
participati vos, desde a gigante da mdia lho Tcnico-Administrativo. Este estar vin-
Bertelsman, com 58 mil empregados, at pe- culado a um Conselho Superior ou Diretor,
quenas empresas com 20 ou 30 funcion- que representa a entidade mantenedora do hos-
rios. Embora a participao nos resultados pital, qualquer que seja a formao jurdica
no seja a nica nem talvez a mais impor- assumida por esses mantenedores. Desse Con-
tante forma de presena do empregado na selho Superior o Conselho Tcnico-Adminis-
vida da empresa, ela sem dvida aspecto trativo recebe diretrizes gerais a serem aten-
que assume relevncia/interesse/preocupa- didas e a proposta oramentria a ser execu-
o para o dirigente/proprietrio e cativa a tada; em troca, dever oferecer informaes
opinio pblica. H poucas semanas a minuciosas sobre o desempenho de toda a ins-
Volkswagen alem autorizou, aps longos tituio, na periodicidade desejada.
88 RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

ESTRUTURAORGANIZACIONAL DO HOSPITAL MODERNO
As Gerncias Mdica, de Enfermagem, O estilo gerencial proposto produz uma

de Apoio Operacional, de Materiais e Finan- caracterstica de limite departamental do tipo
ceira, na dimenso horizontal, e as Gernci- "polvo", em que salincias e reentrncias apre-
as Patrimonial e de Engenharia de Processo, sentam limites menos rgidos entre os diver-
de Recursos Humanos e a de Marketing, na sos setores, servios e departamentos, atenden-
dimenso vertical, so representadas pelos do aos interesses globais da instituio e
seus Gerentes no Conselho referido. As gran- priorizando-os num ambiente de contnua ne-
des decises de mbito institucional so aqui
tomadas em consenso, todos os gerentes dis-
pondo do mesmo poder de opinar e votar.
As decises setoriais continuam a ser assu- A disposio sistemtica da estrutura
midas pelas gerncias em nvel horizontal, organizacional no esttica, como
semelhana das atuais estruturas, mas elas
eventualmente se poderia depreender do
se submetem na direo vertical no que se
refere a novos projetos, a controle de quali- estudo superficial de sua representao grfica,
dade total, a desenvolvimento de recursos que o organograma. Ao contrrio, as linhas
humanos e a aspectos patrimoniais, por
exemplo. Naturalmente em hospitais de m- estruturais devem indicar relaes dinmicas
dio ou pequeno porte o nmero de gerncias que ocorrem entre os componentes do grupo.
dever ser diminudo, aglutinando duas ou
mais em uma s gerncia, segundo critrios
racionais, mas que podero atender inclusi-
ve a critrios culturais vinculados a mode- gociao, no nvel da rede matricial, do Con-
los administrativos mais freqentes. selho Tcnico-Administrativo e, em ltima
Esse estilo diminui os conflitos diversi- instncia, do Conselho Superior. Por outro
ficados entre as linhas de poder e de lado, a rede matricial facilita e favorece a cria-
hegemonia, alm de responder demanda o de grupos, essenciais ao processo altamente
por um melhor convvio interdepartamental desejvel de busca da Qualidade Total.
e por uma melhor utilizao de recursos dis- A dimenso horizontal do organograma
ponveis, por meio de um determinante obri- proposto no foge muito das formas j co-
gatrio de ao e reao a duas presses am- nhecidas de estruturas hospitalares vigentes.
bientais, a vertical e a horizontal. Em outras Uma modificao, que no pretende ser ape-
palavras, as gerncias de dimenso horizon- nas de nomenclatura, mas que supe uma
tal concentrar-se-o em serem eficazes e efi- modificao de mentalidade, reporta-se
cientes na consecuo de metas estabeleci- Gerncia de Apoio Operacional, que recebe
das e no atendimento das necessidades dos a denominao de Gerncia de Hotelaria. A
clientes, enquanto que as gerncias de di- designao quer marcar, por um lado, o fato
menso vertical devero analisar, avaliar e de que o conjunto de atividades atribudas a
estabelecer critrios globais para o desenvol- essa Gerncia esto presentes nos hotis de
vimento da instituio como um todo, equi- boa categoria e quer assinalar, por outro lado,
librando dessa forma os diferentes interes- a diferena facilmente perceptvel entre a
ses estratgicos envolvidos. forma como o doente e seu acompanhante
Por outro lado, o modelo exige um sis- so recebidos e introduzidos no hospital e a
tema de informaes amplo e interligado maneira como o hspede e seus familiares
numa rede de alta competncia. Os interes- so atendidos na recepo de um hotel bem
ses do conjunto sobrepem-se naturalmen- estruturado. Alimentamos a hiptese de, no
te aos de determinado servio, passvel este futuro, essa Gerncia ser ocupada por pro-
de anlise e julgamento a partir dos resul- fissional da rea de hotelaria, desde que su-
tados obtidos e no apenas pelos procedi- ficientemente sensibilizado e envolvido com
mentos executados. Tais resultados estaro as atividades e os procedimentos que carac-
registrados no sistema de informtica do terizam a vivncia hospitalar.
hospital, podendo ser acessados, por quem Observao semelhante merece a Gern-
de direito, at mesmo via on-line, ou a par- cia de Ma rketing , que bem poderia denomi-
tir de relatrios emitidos com a periodici- nar-se de Relaes com o Mercado, numa iden-
dade desejada. tificao que talvez seja ainda inovadora de-
RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998 89

mais. De qualquer maneira, o objetivo bsico outro lado, importa atrair para o hospital a
ser de aproximao com a comunidade: de ateno e a presena da comunidade em ge-
incio para identificar as formas de cobertura ral; para tanto, podero ser desenvolvidas ini-
assistencial disponveis entre grupos mdicos, ciativas de natureza cultural e educacional,
seguros-sade, programas de autogesto para fazendo do hospital um plo de atuao im-
selecionar aqueles com os quais haver inte- portante, tambm a servio da comunidade.
resse em estabelecer vinculaes contratuais, A Gerncia de Recursos Humanos dever
com vistas a definir a clientela a ser atendida. receber ateno especial, no apenas porque
os funcionrios precisaro receber treinamen-
to permanente para relacionar-se de maneira
positiva com pessoas fragilizadas pela doen-
Como qualquer entidade prestadora de a e familiares desgastados pelo sofrimento.
servios o hospital est, mais do que qualquer Acresce que a rea de RH das empresas vem
enfrentando um dos mais difceis desafios na
outra organizao, na dependncia do modernizao empresarial. Os profissionais
comportamento de seus recursos humanos. E, da rea esto procurando mapear esse desafio
para que possam responder adequadamente s
tal como em qualquer organizao, o
demandas impostas pela nova situao. "As
desempenho das pessoas que atuam no antigas prticas de recrutamento e avaliao,
hospital dependem de sua motivaCjo. remunerao e desenvolvimento tero pouco
valor nessa nossa situao. As empresas pre-
cisam de sistemas que encorajem o aprendi-
zado e a iniciativa e que facilitem o cresci-
Outro aspecto fundamental a ser trabalha- mento pessoal e motivem todos a centrar seus
do refere-se publicidade a ser desenvolvi- esforos no cliente."!
da. Importa aqui lembrar a existncia de al- Outra diferena essencial do organogra-
gumas restries ticas a serem atendidas, ma proposto reside na interseco das estru-
nesse campo, pelo hospital. Quando se con- turas horizontais com as da dimenso verti-
templam os componentes do composto mer- cal, priorizando o processo de gesto como
cadolgico - preo, distribuio, qualidade um todo. Apenas a ttulo de exemplo so
do produto e sua promoo - verifica-se a apresentados no Quadro 1 propostas e pro-
limitao do mbito de trabalho possvel. cedimentos que podem ser objeto desse tra-
Comeando pela distribuio do produto, balho de integrao e integrador.
bvio que ela se vincula localizao das ins-
talaes do hospital, o que naturalmente res- CONCLUSO
tringe a explorao publicitria desse tpico.
O preo ser naturalmente objeto de entendi- Nada disso, contudo, ser suficiente para
mentos relacionados celebrao de conv- garantir o elevado desempenho que se deseja
nios, mas no ser adequada sua utilizao em que o hospital atinja. Como qualquer entida-
instrumentos de publicidade. Mas, tal como de prestadora de servios o hospital est, mais
seria delicado dizer que o hospital cobra os do que qualquer outra organizao, na depen-
menores preos do mercado, seria muito ade- dncia do comportamento de seus recursos hu-
quado afirmar que ele oferece a melhor qua- manos. Principalmente porque aqui os funcio-
lidade assistencial possvel. Este ltimo tpi- nrios defrontam-se com pessoas fragilizadas
co dever contemplar especialmente a quali- pela doena e em processo de regresso psi-
dade de instalaes e equipamentos, bem colgica, bem como com familiares sofridos
como a do corpo clnico do hospital. e desgastados. No hospital no sero suficien-
11. GONALVES, J. E. L. Os novos
A aproximao com a comunidade repre- tes treinamento ou obedincia a normas
desafios da empresa do futuro, Revista senta expressivo instrumento de publicidade operacionais estabelecidas previamente e ri-
de Administrao de Empresas, v.37, n.3,
p.109,1997.
a ser desenvolvido. Por um lado, em relao gidamente obedecidas. Tal como em qualquer
comunidade mdica e Equipe de Sade organizao, o desempenho das pessoas que
O autor agradece os comentrios e
sugestes do Dr. Jos Henrique German
em geral, fundamental a criao de um am- atuam no hospital dependem de sua motiva-
Ferreira, Professor do PROAHSA biente, inclusive fsico, que permita a reali- o. Essa a palavra-chave de toda a admi-
(Programa de Administrao Hospitalar
e da Sade, convnio EAESP/FGV - Hei
zao freqente de cursos especializados, com nistrao hospitalar e que precisa ser cuida-
FMUSP). o apoio de profissionais de alto renome. Por dosa e permanentemente buscada. D
90 RAE v, 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

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Reconhecimento e Recompensa
Expediente Escrito por Ldia Tamy
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Motivar e reter os melhores talentos so talvez as maiores funes do moderno profissional de RH.
A prtica do reconhecimento e recompensa pode ser uma grande aliada nesta difcil tarefa, desde
Blog: MercadoRH que aplicada de forma organizada e com critrio.
Reconhecer pelo esforo e recompensar pelo resultado essencial para o sucesso de qualquer
PLANO DE NEGCIOS
negcio!
Foi pensando nesta questo vital para as organizaes que o administrador Luiz Fernando Almeida
Blog: Coluna do Lo escreveu o livro "Reconhecimento e Recompensa".
O autor fornece um passo a passo para a implantao de um sistema adaptvel a empresas de
Hoje eu perdi um amigo! todos os tamanhos e alia a "prtica do Reco-Reco" a incentivos financeiros e outras estratgias para motivar pessoas e
Coluna do Lo reter talentos.
Ciente de que a implantao do sistema de reconhecimento e recompensa , ao mesmo tempo, desafio e oportunidade,
Boa Leitura!
Luiz Fernando destaca tambm as principais dificuldades e os erros mais comuns aos quais as organizaes esto
sujeitas neste processo.
Storytelling -
Lderes Confira a entrevista que o RHD fez com o palestrante:
Narradores de
Histria
RHD: Boa tarde Luiz Fernando! Antes de mais nada, quero agradecer por ter aceito o nosso convite para falar um pouco
sobre o processo de reconhecimento e recompensa como ferramenta fundamental dentro das organizaes.
comprar
Como nasceu a idia de escrever o livro "Reconhecimento e Recompensa"?
Leia mais...
Luiz Fernando: H muito tempo gerencio pessoas e desde que me vi frente a essa responsabilidade, pela primeira vez
engrossei o coro daqueles que vem na gesto de pessoas a tarefa mais importante e tambm a mais difcil de todas.
Ns que estamos vivendo os primeiros passos de um novo milnio, presenciamos um ritmo exponencial de evoluo,
nico na histria da humanidade. E ns, pessoas comuns tragadas por esse turbilho, como ficamos? Em uma realidade
onde tudo macro, onde as cifras so bilhes, nos sentimos pequenos e indefesos, quase sendo levados pela corrente.
Publicaes dedicadas a negcios e carreiras costumam fazer a apologia do novo, pregando que o profissional de hoje
se no for uma espcie de Super-Homem ou Mulher-Maravilha no tem mais lugar no mercado. Essa forma distorcida
de olhar os recursos humanos sempre me incomodou e isso me incentivou a buscar alguns pontos onde a atuao
gerencial pudesse realmente fazer a diferena. Encontrei no Reco-Reco (como chamo o processo de Reconhecimento e
Recompensa) uma ferramenta indispensvel e ao mesmo tempo pouco compreendida, que merecia ser mais bem
difundida. Essa foi a idia fundamental: compartilhar com outros profissionais o que consegui aprender.
RHD: Em seu livro voc fala do feedback e sua importncia no processo motivacional.Fale-nos um pouco
dessa importncia.
Luiz Fernando: A forma como a nossa sociedade organizada, privilegia o desempenho profissional, esportivo ou at
sexual! A verdade que cada um de ns intuitivamente espera ter seu desempenho apreciado. Quando educamos
nossos filhos, por exemplo, feedback importante tantos nos erros quanto nos acertos. E mais importante que o
tapinha nas costas o feedback corretivo. Nada pode ser mais devastador do que um feedback negativo. Falhas podem
ser momentos de aprendizado ou de profunda derrota e o feedback de quem avalia fundamental tanto no contedo
quanto na forma. No estou de forma alguma fazendo apologia de "passar a mo na cabea" e sim de olhar os
momentos de feedback como oportunidades de aprendizado e no de exposio.
RHD: Para voc, quais so os atributos bsicos de comportamento que um profissional deve ter?Voc
definiria um perfil ideal?
Luiz Fernando: Sem querer cair no lugar comum, no existe perfil ideal. Administrao essencialmente contingencial.
Cada organizao possui conjuntos de credos, princpios, declaraes de viso, misso e fatores crticos de sucesso que
vo definir quais so os comportamentos que so valorizados. Empresas com perfil agressivo de vendas, por exemplo,
tendem a valorizar profissionais com esprito altamente competitivo, com estilo "demolidor". De uma forma geral, h
caractersticas que foram guinchadas como os novos paradigmas profissionais como a capacidades de trabalhar em
equipe, propenso ao aprendizado contnuo, foco em resultados e flexibilidade para trabalhar em projetos diferentes.
Mas como eu j disse, isso depende da organizao e do momento.
RHD: Erros e dificuldades so freqentes no processo de implantao do sistema de reconhecimento e
recompensa. Quais deles voc destacaria?
Luiz Fernando: Um erro freqente est relacionado com o despreparo dos gerentes em relao gesto de pessoas. Um
dos esportes preferidos no mundo empresarial criticar a rea de Recursos Humanos e isso na maioria das vezes
feito levianamente. A rea de Recursos Humanos tem a gesto de pessoas como responsabilidade funcional, mas todos
os gerentes, supervisores e executivos tm essa responsabilidade como objetivo mas preferem jogar esse fardo nas
costas de RH. Alm disso, os empregados nem sempre tm total conhecimento dos critrios e podem ter expectativas
quase paternalistas sobre o reco-reco, nesses casos a comunicao torna-se mais que uma aliada e passa a ser
requisito fundamental.
RHD: Pensando na pergunta anterior, que dica voc daria para aqueles que querem adotar o processo de
reconhecimento em suas empresas?
Luiz Fernando: Evitar o "achismo". Todos acham que sabem o que as pessoas querem, o que o mercado est praticando
e o que vai realmente trazer resultados. Mas o "achismo" uma doena perigosa capaz de matar as mais bem
intencionadas iniciativas. O combate ao "achismo" se faz com dados e fatos, ouvindo as pessoas na organizao,
garimpando as melhores prticas do mercado e, principalmente, adequando as solues s necessidades da
organizao.
< Anterior Prximo >
Comentrios
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#3 Ana Cris 22-07-2015 10:07

Muito bom o artigo, gostaria de saber a data de publicao ?
Grata !
#2 mila 31-10-2011 18:27

Muito bom! Luiz Fernando foi meu professor na faculdade.Alm de um grande mestre,entende muito do assunto.
#1 Denner Schorr 12-11-2010 09:37

Este artigo timo! O tema tem alta relevncia deve ser difundido. Parabns pela entrevista e ao
Administrador.
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XLIX Forum RHDebates Cobertura Liderana Eestratgica no Criatividade e Resilincia: Como

Contexto da Gesto Inovar e Superar Adversidades
A palestra teve como objetivo Organizacional Cobertura Completa
provocar reflexes sobre a
necessidade de mudana e A prtica da liderana no Resilincia... "Os lderes
adaptao aos novos tempos. A ambiente organizacional tem sido aprendem ao exercer a liderana,
crise uma chance de despertar! ao longo dos anos, uma tarefa e aprendem melhor ao liderar
O novo consumidor, a tecnologia, a desafiadora para profissionais cuja frente obstculos. Assim como
nova atmosfera... trajetria resultou na oportunidade as intempries moldam as
de comandar pessoas. Teorias, montanhas, os problemas moldam
04 Out 2016 | Acessos:827
modelos, literaturas e lies de... os lderes." (Warren Bennis) Por
pior...
25 Jul 2016 | Acessos:613
13 Jun 2016 | Acessos:824
"Cansei de sofrer no trabalho" Como definir seu sucesso ou seu

encerra o ciclo de 2012 fracasso
Denise de Moura orienta pblico de Essa foi a questo debatida na

RH sobre como no sofrer no manh de hoje durante o XXX
trabalho Denise de Moura uniu sua Frum RHDebates. Marisa Urban,
experincia de trabalho em clima consultora e autora do livro
organizacional, s diversas S.O.S: Sujeito ou Sujeitado,
conversas com profissionais do explicou de forma objetiva e...
mercado...
19 Jul 2012 | Acessos:5573
14 Nov 2012 | Acessos:5239 "Cansei de sofrer no trabalho"
ser o tema do XXXII Frum
RHDebates
Denise de Moura, consultora de

Recursos Humanos e autora do
livro Cansei de sofrer no
trabalho, lanamento da
Qualitymark Editora, estende uma
mo para guiar as pessoas
perdidas quanto ao...
08 Out 2012 | Acessos:6847
Confira a entrevista com a palestrante do prximo Frum RHDebates
No dia 19 deste ms, a AMIL recebe mais um Frum RHDebates. Desta vez, o debate ser conduzido pela
consultora e autora do livro S.O.S. Sujeito ou Sujeitado, definindo seu sucesso ou
A metfora do tempo ser o tema do XXIX Frum RHDebates
Hoje, mais do que nunca, importante saber gerenciar o nosso tempo. A complexidade e a interdependncia
esto aumentando em ritmo exponencial, exigindo um sincronismo de cada vez mais pessoas
Por que algumas empresas no conseguem executar a excelncia no atendimento?
Foi com essa pergunta que o consultor Nilton Pedreira iniciou a sua exposio no Frum RHDebates Especial
realizado no dia 26 de Janeiro, que contou com a importante colaborao de
Ant Prx Pgina:
Direto da Web
Crise tambm oportunidade para inovar
Crise tambm oportunidade para inovar Stela Campos - Valor Econmico No h dvidas entre os empregadores do
pas, sejam eles grandes ou pequenos, de que a...
03 Nov 2015 | Acessos:2005
C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 7 R H D e b a t e s ! To d o s o s d i r e i t o s r e s e r va d o s .
Designed by duodot.
Reconhecimento e Recompensas
Fique por dentro de como reconhecer e recompensar seus colaboradores de
forma sensata e prudente.
Heverton (/u/hev/),
23 de maro de 2012
(/u/hev/)
Reconhecimento
Reconhecimento esta ligado aos fatores motivacionais, levando assim a um estado de

satisfao no trabalho, o que pode aumentar a produtividade, e o rendimento do colaborador.
A ligao entre o termo reconhecimento motivao e viso. Reconhecimento como uma

bola, sempre tem dois lados, tudo funciona atravs de um elo'' (pois, sempre esto ligados).
A Viso lado empresa
A viso lado empresa essa:

utm_campaign=Logo&utm_content=4964&utm_term=aMG1UfRFYWPaxWJW9w)
A empresa que realmente se preocupa com seus colaboradores internos, investe neles e
no que eles vo utilizar como colaboradores. Ento essa viso se resume dizer a prpria
pessoa que esta sendo reconhecida, que ela esta fazendo um bom trabalho que seu
rendimento melhorou, falar sobre sua pontualidade, elogiar, falar pra sobre os outros cargos na
empresa, qual o setor ou departamento que a pessoa gostaria de trabalhar, incentivar ao
colaborador a crescer.
Erros graves:
Muitas empresas se auto-reconhecem, que no meu ponto de vista horrvel. Claro tenta
passar isto para o colaborador como, voc deve reconhecer o que eu'' a empresa te dou. So
esses os autos-reconhecimentos camuflados:
A empresa dizer: que o colaborador tem o direito de almoar na empresa de graa ou por um
custo menor que em um restaurante.
A empresa dizer: que tem um banheiro de qualidade, com toalhas de papel, sabonete lquido
e higienizado.
A empresa dizer: que paga hora extra em dinheiro no em folgas.

A empresa dizer: que dar o vale-transporte para quem mora longe e no possui o prprio
veiculo para seu deslocamento.
Isso no reconhecer o colaborador isto , se auto-reconhecer e fazer com que o

colaborador pense que se sair daquela empresa no vai encontrar isto em outra.
Isto que foi dito acima um direito do colaborador que consta na C.L.T (Consolidao das
Leis Trabalhistas) sendo assim obrigao do empregador!
A Viso lado colaborador
A viso do colaborador essa:
Em reunies tanto ordinrias quanto extraordinrias, temos o direito de ser ouvidos, ter
nossa opinio, reclamar sem o medo de sermos punidos, sugerir mudanas etc. o
colaborador receber um bom dia quando chega empresa ser lembrado por algo de bom que
fez ou sugeriu receber ateno tanto dos demais colaboradores e superiores, sem ser chamado
de puxa saco. No entanto na maioria das vezes o colaborador v o reconhecimento como
obrigao ou cogitaes, veja como:
Cogitaes:
Existem muitos tipos de colaboradores que assim que entram na empresa, j entram com o
pensamento de vou fazer a minha parte e a empresa a dela. No termo mais comum na minha
viso corporativa: a minha educao depende da sua.
O ponto chave, porque aquele colaborador mal chegou e j foi promovido, reconhecido etc.
O colaborador comea a ver que tudo que ele fizer ou for mandado para fazer, merece um
elogio, um reconhecimento. Ou na linguagem mais comum uma moral com o chefe.
E tem tambm o colaborador competitivo, que se dispe a fazer tudo que de seu interesse,
se acha o colaborador de confiana do chefe e manda em seus colegas de trabalho.
Em nenhum momento se deve deixar subir a cabea todos esses fatos, isso alm de ser
antitico e anti-profissional, no se cresce mais do que a empresa nem se torna dono dela com
promoes, elogios e reconhecimentos.
A sua importncia? (vida corporativa)
O reconhecimento tem a importncia de que o colaborador consiga associar o

reconhecimento com o resultado de seu trabalho. O sentimento de reconhecimento
despertado quando o colaborador se sentiu notado, valorizado em seu trabalho, tanto pelos
seus superiores quanto pelos demais colaboradores.
No mundo corporativo vence aquele que procura as circunstancias e quando no as
encontra as cria. Isso fato, na vida corporativa se vive pessoalmente e profissionalmente.
Pessoalmente que antes de ter um emprego normalmente ou moramos com nossos pais ou
j temos nossa prpria famlia e problemas pessoais tambm. muito importante na vida
pessoal termos o reconhecimento da nossa famlia, amigos, parentes etc. quando no estamos
em sincronia de reconhecimentos pessoais e profissionais muitas vezes cobramos isso da
empresa. E quando estamos acostumados a vrios tipos de reconhecimentos pessoais
achamos que de obrigao da empresa nos reconhecer por tudo que fazermos.
O foco nos mantermos firmes e fortes quando reconhecidos e do mesmo jeito quando
no reconhecidos. Todos estamos sujeitos aos mesmos sentimentos de dor, alegria, tristeza,
felicidades realizaes etc. Mais nem todos sabemos lidar com tudo isso ao mesmo tempo.
Para uma estabilidade deve-se aprender a separar as coisas os momentos pessoais dos
profissionais e dos bons dos ruins. Essa a importncia no mundo corporativo.
Motivao e Satisfao
Motivao: o que nos coloca a realizar algo.
Satisfao: o que vem depois da motivao, ou seja, o sucesso.
Suponha por algum momento que o seu servio foi reconhecido que recebeu aumento fora
de poca, que a empresa disse a voc que vai investir no seu servio, que voc importante
para a empresa. Que voc chegue todos os dias de cabea erguida cumprimentando todos
seus colegas, que participa de todas as reunies, que o seu nome o mais chamado que
outras empresas tambm esto interessadas no seu servio. Maravilhoso desde que esse
colaborador mantenha a humildade e no mude seu carter sendo a mesma pessoa que
conquistou tudo isto!
Os tipos de reconhecimento
Entende-se sobre este tema
Dinheiro: quando uma operadora de caixa passa o ms inteiro sem quebrar, ou seja, sem
deixar faltar dinheiro no final do dia durante um ms, quando recebe maior numero de
fregueses, no recebeu cheques borrachudos, se ganha ento o P.L (participao nos lucros).
Interno: quando um colaborador em uma reunio ou treinamento tem o nome

mencionado dizendo: voc foi o que mais cresceu dentre os demais colegas, foi o que mais se
aprimorou que dialogou que buscou novas promoes e realizaes, parabns! Que os seus
colegas sigam o seu exemplo.
Externo: quando uma operadora de caixa recebe vrios elogios tem maior nmero de
clientes, quando estar de folga os clientes sentem a sua falta quando esta de frias o clientes
se alegram pelo seu descanso quando a empresa coloca uma foto dela no mural, para que
todos vejam o reconhecimento pelo excelente trabalho.
Recompensas:
Daniel Goleman, uma das principais referncias no mundo dos negcios e autor do best-seller
Inteligncia emocional, TEM UM RECADO PARA VOC
relacionada com o reconhecimento na medida em que uma forma de reconhecer o

valor do colaborador. A recompensa pode se apresentar nas mais variadas formas. O
colaborador que se sente reconhecido ou recompensado entrega um desempenho melhor de
que aqueles que no possuem esse sentimento.
A sua importncia? (vida corporativa)
preciso muito cuidado na aplicao de sistemas de Recompensa uma vez que a

satisfao com o ofertado varia de pessoa para pessoa. Alm disso, em alguns casos em que a
recompensa conhecida por todos, pode-se gerar sentimentos de desigualdade, o que
prejudica o sentimento de reconhecimento.
A recompensa do colaborador esta liga a satisfao, pois, de nada adianta a empresa

recompensar um colaborador e ele no ficar satisfeito com o que ganhou. A empresa ganha em
recompensar seus colaboradores quando os mesmos ficam satisfeitos com o que receberam e
ao mesmo tempo, comeam a estimular os demais colegas para que tambm sejam
recompensados.
Mora-se um grande perigo no termo recompensar seu colaborador, no sentido que, quando
recompensados como equipe todo mundo ganha. Mas quando individualmente tende a criar um
atrito entre os colaboradores que no sabem reconhecer o mrito do colega.
Os tipos de recompensas
A intrnseca
Diz a respeito ao trabalho em si, resultado da execuo da tarefa que pode levar a
satisfao da pessoa pela sua concluso.
Quando uma mulher entra no perodo de gestao, depara-se com muitos obstculos,
aumento de peso, crescimentos de seios, consulta freqentes ao mdico e tudo mais. Mas ao
dar a luz uma criana a dor incomparvel um sofrimento enorme, porm o prazer e
satisfao de poder ver e pegar o teu prprio filho nos braos tanta que nem se lembra de
tudo que passou na gestao.
Para um contador o perodo de balano requer muita pacincia, dedicao e ateno um

simples erro e tudo pode ir por gua a baixo, mas quando termina de fazer o balano e viu que
tudo correu bem, a empresa esta lucrando as receitas superaram as despesas e que esta
fazendo um bom trabalho a sua satisfao grandiosa.
Extrnseca
Relaciona-se com o que oferecido pela empresa, por bnus ou promoes ou ainda
reconhecimento pelos seus pares (colegas de trabalho e superiores). Temos ento
reconhecimento como forma de recompensa.
Existem empresas que oferecem aumento de salrio para um determinado setor ou

departamento, outra que tem como costume oferecer jantar familiar em bons restaurantes, uma
pequena porcentagem nos lucros quando naquele ms obtiveram um lucro maior, a escolha de
quando quer tirar suas frias etc.
Algumas empresas tm um plano de carreira, que, no devido tempo escolhe, treina e

promove um novo encarregado/gerente de setor, outras deixam os temas de avaliao em
reunies com um colaborador mais responsvel etc.
Concluso
O colaborador no deve se preocupar em ser recompensado e nem reconhecido isso nada

adiantaria em uma empresa que no dar a oportunidade de crescimento para o colaborador,
quando necessita de um novo chefe/encarregado/gerente busca fora da empresa. Tambm no
se eleva o ego por uma pequena promoo nem se paras de crescer quando consegue atingir
o cargo desejado, a vida continua.
No se sai de uma empresa por falta de reconhecimento ou recompensa, lembre-se se

voc sair hoje da empresa que esta, ter que procurar outro emprego e continuar trabalhando.
Procure aprender todos os dias, voc tem duas escolhas viver e ser feliz e no deixar nada de
abater ou sentar e lamentar por tudo que deu errado.
Agradeo a ateno de todos os leitores.
Colaborao direta de Patricia Lemos

Como Desenvolver uma Matriz ou Anlise
SWOT (FOFA)
Leandro Borges 48 comentrios Conceitos De Gesto
anlise Fofa anlise swot Estratgia produto
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Busco crescer na minha carreira
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Outros
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Anlise SWOT
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A anliseSWOT, tambm conhecida como anlise FOFA ou matriz

SWOT, uma anlise pautada noJequilbrio entre o ambiente interno
possuo um negcio estabelecido
de uma empresa Foras (Strenghts) e Fraquezas (Weaknesses) e o
ambiente externo Oportunidades
Busco (Opportunities) e Ameaas
crescer na minha carreira
(Threats). Por isso a sigla SWOT.

Foi desenvolvida na dcada de 60Outros

na Universidade de Stanford e,
rapidamente, se transformou num exerccio/mtodo utilizado por
todas as principais empresas do mundo na formulao de suas
estratgias.
ndice:
I) Foras (Strenghts)
II) Fraquezas (Weaknesses)
III) Oportunidades (Opportunities)
IV) Ameaas (Threats)
Concluso
Veja tambm: como usar este artigo como referncia bibliogr ca
Signi cado: O nome, SWOT, uma sigla que signi ca Strenghts

(Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaas). Por essa razo, o conceitotambm
conhecimento como anlise /matriz FOFA, em portugus.

Quando usar: Essas reas so separadas entre anlise interna (foras
e fraquezas) e anlise externa (oportunidades e ameaas). Alm disso,
tambm existe a viso dos elementos que ajudam (foras e

oportunidades) e aqueles que atrapalham (ameaas e fraquezas).
Assim, a Anlise SWOT ou FOFA se tornaum
J possuo um exerccio
negcio completo de
estabelecido
anlise de ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo de
planejamento estratgico. Busco crescer na minha carreira

Como fazer: O exerccio de criar a sua anliseSWOT consiste em
levantar o maior nmero possvel de itens para cada rea. Portanto,
Outros
vamos analisar ponto a ponto mostrando uma matriz swot exemplo

abaixo.
I) Foras:
As foras so elementos internos que trazem benefcios para o seu
negcio. Uma outra maneira de pensar sobre isso imaginar os
elementos que esto sob o seu controle, ou seja, voc consegue
decidir se mantm ou no a situao. Alguns exemplos podem ser:
1) A unio da sua equipe

2) Uma certa quantidade de ativos (imveis, equipamento moderno,
etc)
3) Localizao privilegiada
4) Relacionamentos estratgicos
5) Modelo de cobrana
6) Competncias espec cas daequipe
7) Portflio de clientes de qualidade
So praticamente in nitas as foras que podem ser listadas em um

negcio, mas importante focarEm
noque
que realmente
momento faz
voc est diferena e,
hoje?
tambm, elementos que podem ser trabalhados em cima.

Faz-se uma anlise SWOT no apenas para

Acabei de abrir re etir, mas para
um negcio
criarplanos de aoque maximizem fatores positivos e diminua

impacto de fatores negativos. Vamos aprofundar o exemplo acima.
1) A unio da sua equipe -> Montar um sistema de remunerao
integrado
2) Uma certa quantidade de ativos
Outros
(imveis, equipamento
moderno, etc) -> Capitalizao barata
3) Localizao privilegiada -> Not
Focar em yet?
using Hotjar estratgiasEnviar
de marketing no
local
4) Relacionamentos estratgicos -> Segmentar projetos para esse
pblico que temos acesso
5) Modelo de cobrana -> Preos mais competitivos ou economias no
estoque.
6) Competncias espec cas daequipe-> estruturar servios
pautados nelas
7)Portflio de clientes de qualidade -> coletar depoimentos para
utilizar na publicidade
II) Fraquezas:
As fraquezas so elementos internos que atrapalham o negcio. De
modo complementar s foras, so aquelas caractersticas dentro do
seu controle, mas que no ajudam na realizao da misso. Alguns
exemplos so:
1) Produto altamente perecvel

2) Matria prima escassa
3) Equipe pouco quali cada
4) Tecnologia ultrapassada
5) Processo de entrega
Novamente, o interessante buscar aes para mitigar essas

fraquezas. Logicamente, importante sair do lugar comum como falta
de dinheiro -> conseguir mais dinheiro. Isso
J possuo um sidoestabelecido
negcio dito, vamos aos
exemplos:
1) Produto altamente perecvelTenho

-> Fazer umapblico
um emprego preci cao amigvel
troca e retorno ao ponto de venda
Outros
2) Matria prima escassa -> Mudar de matria prima ou assumir um
posicionamento de luxo
3) Equipe pouco quali cada -> Desenvolver produtos mais simples
ou mudar o processo para aproveit-los
4) Tecnologia ultrapassada -> Vender a estrutura para outras
empresas
5) Processo de entrega lento -> Deixar o cliente retirar ele mesmo o
produto com mega desconto
III) Oportunidades:
As oportunidades so as situaes externas empresa que podem
acontecer e afetar positivamente no negcio. Estes fenmenos
normalmente esto fora do controle da empresa, mas existe uma
chance deles acontecerem. Alguns exemplos so:
1) Vai sair uma nova lei

2) Pode surgir um novo curso
3) Minha concorrente precisa de ajuda
4) Ter acesso uma nova tecnologia
5) Algum produto complementar ao meu ser lanado

As oportunidades so muito perecidas

Acabei decom sonhos
abrir um negcio do tipo se isso
acontecer, vai ser muito bom.. E, embora elas estejam fora do

controle da empresa, deve-se haver uma preparao mnima para o
caso dela ocorrer. Vamos avanar com
Busco os exemplos:
crescer na minha carreira

1) Vai sair uma nova lei -> Desenvolver um produto espec co para
atend-la Outros
2) Pode surgir um novo curso -> Planejar para os funcionrios terem
acesso ele Not using Hotjar yet? Enviar
3) Minha concorrente precisa de ajuda -> Podemos fazer uma fuso
ou aquisio
4) Ter acesso uma nova tecnologia -> Planejar uma nova linha de
produtos
5) Algum produto complementar ao meu ser lanado -> Buscar
parceria de marketing
IV) Ameaas:
Por m, as ameaas so situaes externas empresa que podem
atrapalhar o negcio. Assim como as oportunidades, esto fora do
controle da empresa, mas sabe-se que existe uma chance de
acontecerem. Alguns exemplos, so:
1) Entrada de um concorrente internacional no mercado

2) Pirataria dos seus produtos
3) Mudana na legislao do seu setor
4) Escassez de mo de obra
5) Catstrofes naturais/guerras
As ameaas podem ser traduzidas pelos medos que existem por parte
da gesto da empresa. Igualmente s oportunidades, deve-se pensar,
mesmo que por alto, maneiras de mitig-las.
Quero Vamos l:
abrir um negcio

1) Entrada de um concorrente internacional no mercado -> Fazer
contrato de longo prazo com fornecedores
2) Pirataria dos seus produtos -> Estratgias para usar o marketing

gratuito gerado
3) Mudana na legislao do seu setor
Tenho ->Desenvolver
um emprego pblico um produto
espec co para atend-la
Outros
4) Escassez de mo de obra > Desenvolver um curso de capacitao
prprio seu
5) Catstrofes naturais/guerras -> Ter planos alternativos e buscar
novos mercados
Concluso:
A criao da matriz / anlise SWOT (FOFA) etapa essencial para
qualquer planejamento estratgico de sucesso.Aqui na LUZ,
oferecemos ferramentas de gesto para empresas, incluindo uma
MatrizSWOT em excel.
Nesta planilha, com uma matriz swot exemplo, criamos um gr co que

permite visualizar a situao da sua empresa de uma s vez, veja
exemplo abaixo!
Para usareste artigo como referncia bibliogr ca:

Leandro Borges, Como desenvolver uma matriz ou anlise SWOT
(FOFA). Disponvel em: https://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-
uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/.
Em Acesso em:voc
que momento (dia, ms
est e ano)
hoje?
Outros

Veja tambm:Vdeo Anlise SWOT (FOFA): o que e como
fazer
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Anlise SWOT (FOFA): o que e como fazer - Palestra LUZ
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Resumo Em que momento voc est hoje?
Nome do Artigo Como Desenvolver uma Matriz ou Anlise SWOT

(FOFA)
Descrio O que : A famosa matriz SWOT, tambm dita anlise,

foi desenvolvida na dcada de 60 na Universidade de
Stanford e, rapidamente, se transformou num
exerccio/mtodo
Outros utilizado por todas as principais
empresas do mundo na formulao de suas
estratgias.
Autor Leandro Borges
Nome da Empresa LUZ
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Leandro h 3 anos
eu comprei a ferramenta...
Podem dar dicas de como fazer o plano de ao depois????
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Leandro Borges Moderador > Leandro h 3 anos
Oi Leandro,
Tudo bom? No prprio produto adquirido existe uma verso exemplo j

preenchida. Chegou a v-la? Fora isso, existem comentrios explicativos
na parte do plano e esse prprio post possui exemplos de como usar
fatores identificados e planejar em cima.
Se mesmo assim precisar de uma fora extra, voc pode optar com
adquirir 1 hora de consultoria para o uso da planilha neste link, ok?
http://luz.vc/ferramentas/p...
Abraos!
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Nilson MRibeiro h um ano

Muito bom o texto, apenas sugiro uma pequena correo no 2 pargrafo do
tem "Foras" que diz: "... os elementos que esto sobre o seu controle, ou seja,
voc consegue decidir se mantm ou no a situao..." retificar para "sob
controle", ou seja, que significa que est controlado.
Grato, Quero abrir um negcio
Nilson Marcos Acabei de abrir um negcio

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Rafael Moderador > Nilson MRibeiro h um ano
Oi Nilson, obrigado pelo aviso, j corrigi

Busco crescer na aqui.
minha Abraos
carreira
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Samara Suely da Silva h um ano
Boa Tarde, qual ano da publicao deste artigo por gentileza.
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Rafael Moderador > Samara Suely da Silva h um ano
Oi Samara, 2013 (12 de outubro)

Oi Samara, 2013 (12 de outubro)
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Samara Suely da Silva > Rafael h um ano

Obrigada Rafael!
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Jos Reis Neto h 2 anos

Muito bom! Consegui descrever mais informaes do que imaginava!
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Liceo Avellaneda h 2 anos

Pueden ver ejemplos sobre analisis FODA en http://analiseswot.info
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Felipe Ferreira h 2 anos

Muita boa as explicaes. Cheguei a baixar a ferramenta na verso Demo e
est ferramenta a principio parece ser muito boa. S fiquei com um receio nos
passos para a construo da Matriz SWOT, tanto no vdeo quanto nas
explicaes ou at nos passo a passo da planilha, comeamos pelos fatores
internos, mas as questes a se pensar so: Como sabemos se temos "fora" ou
"fraqueza" antes de analisar o ambiente externo? Como mapeamos nossos
pontos fortes, se ainda nem identificamos as oportunidades? entre outras
coisas.
No seria mais logico comear pelo ambiente externo? e conhecendo bem o
ambiente externo, ver a lado interno da empresa?
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Rafael Moderador > Felipe Ferreira h 2 anos
Oi Felipe,
na verdade tanto faz, porque foras e fraquezas so caractersticas do
seu negcio (voc tem controle sobre
Acabei de abrir elas) e ameaas e oportunidades
um negcio
so fatores que podem influenciar ele (ou seja, que so externos e esto
fora do seu controle). J possuo um negcio estabelecido
De toda forma, se voc preferir comear pelos fatores externos, pode

fazer desse jeito usando a planilha que no ter nenhuma restrio. O
caminho que indicamos o que nos parece mais lgico e como
aplicamos em centenas de casos de nossos clientes, mas no
restringimos o uso da planilha para voc poder fazer da maneira que
achar mais interessante Outros
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Felipe Chaban h 2 anos
Boa tarde Leandro, tive um bar que infelizmente veio a falncia devido a m
administrao, estou com o intuito de montar outro em um prazo curto de
tempo, e quero implantar essa ferramenta antes de prosseguir com o
planejamento. Qual a melhor forma de fazer isso?
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Rafael Moderador > Felipe Chaban h 2 anos

Oi Felipe,
ns criamos um post falando justamente desse passo a passo. Esse o

link - http://blog.luz.vc/como-faz...
Contudo, no acho que a SWOT seja a ferramenta mais importante para

analisar a viabilidade de um novo negcio. Ela muito boa, mas no
olha nmero financeiros, por isso indico tambm a planilha de estudo de
viabilidade econmica - https://luz.vc/planilhas-em...
Espero que te ajude e se continuar na dvida s falar por aqui

Responder Partilhar
Valdemar Jr Andalicio h 2 anos

Bom dia Leandro,
Quero saber se tem como implantar o analise SWOT na igreja Evanglica.
Abrao
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Leandro Borges Moderador > Valdemar Jr Andalicio h 2 anos

Oi Valdemar,
Tudo bom? A anlise SWOT um mtodo fundamental para qualquer
tipo de organizao. Certamente, mesmo uma Igreja, pode se beneficiar
dela. J viu nossa planilha? Segue o link: https://luz.vc/planilhas-em...
Abraos! Acabei de abrir um negcio

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Diulivan h 2 anos
e os indicadores de qualidade nao entra
Busco na matriz
crescer SWOT
na minha ?
carreira
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Leandro Borges Moderador > Diulivan h 2 anos
Oi Diulivan, Outros
Normalmente, indicadores de qualidade so tratados a parte da

Not using de
estratgia, mas nada impede Hotjar Enviar
yet? fazer uma adaptao
voc e usar a
SWOT em setores especficos do negcio!
SWOT em setores especficos do negcio!
Abraos!
Responder Partilhar
Thaynara h 2 anos
Poderia me ajudar com analise swot de uma empresa imobiliaria
Responder Partilhar
Leandro Borges Moderador > Thaynara h 2 anos
Oi Thaynara,
Uma SWOT deve ser feita negcio a negcio, fica um pouco difcil
pensar em algo por um segmento de maneira geral, deste modo, perde-
se muito o valor do exerccio.
Abraos!
Responder Partilhar
Kristina h 2 anos
Leandro, parabns e obrigada!
Responder Partilhar
Ana h 2 anos
A analise swot se aplicaria para a analise de um projeto que vem ocorrendo em
uma regio da cidade? Estou escrevendo meu tcc e pensei aplica-la no sentido
de analisar a permanencia do projeto que venho falando nos proximos anos.
Responder Partilhar
liliane h 2 anos Em que momento voc est hoje?
Agora e se eu vislumbrar a possibilidade de investir em silos

para armazenagem e beneficiamento de gros, mas o custo financeiro de
emprstimos vem impossibilitando os investimentos.
Neste caso eu tenho uma
oportunidade : possibilidade de investir
J possuoem
umsilos paraestabelecido
negcio armazenagem e
beneficiamento de gros
E uma limitao financeira, essaBusco crescer na minha carreira

limitao uma fraqueza, na SWOT ?
Responder Partilhar Tenho um emprego pblico
liliane h 2 anos Outros

quando o funcionrio no passa por curso de atualizao, na matriz swot seria
mo de obra no qualificada, seria uma
Not using ameaa
Hotjar yet? pra a a Enviar
empresa, estou com
dvida se uma ameaa ou uma fraqueza
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Leandro Borges Moderador > liliane h 2 anos

Oi Liliane,
Neste caso, seria uma franqueza. As ameaas normalmente vem de fora

da organizao, ok?
Abraos!
Responder Partilhar
anilton > Leandro Borges h 2 anos

Boa tarde
Leandro Borges
Tenho uma duvida tirei foram programado 20 dias de frias e
10 eles iria pagar, porem a moa do RH errou e finalizou como 30
dias , pois j
tinha sido pago os 30 dias, porem eles fizeram eu voltar com 20
dias e disse
que ia pagar os 10 dias trabalhado isso ta certo?
Responder Partilhar
anilton > anilton h 2 anos

Boa tarde
algum me ajuda
Tenho uma duvida tirei foram programado 20 dias de
frias e
10 eles iria pagar, porem a moa do RH errou e finalizou
como 30 dias , pois
Em que j
momento voc est hoje?
tinha sido pago os 30 dias, porem eles fizeram eu voltar
com 20 dias e disse
see more
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liliane > Leandro Borges h 2 anos

achei que fosse uma ameaa
agora se eu vislumbrar a possibilidade de investir em silos
para armazenagem Tenho um emprego pblico
e beneficiamento de gros, mas o custo
financeiro de
emprstimos vemOutros
impossibilitando os investimentos.
Neste caso eu tenho uma

oportunidade : possibilidade de investir em silos para
armazenagem e
armazenagem e
beneficiamento de gros
E uma limitao financeira, essa

limitao uma fraqueza, na SWTO ?
Responder Partilhar
Leandro Borges Moderador > liliane h 2 anos
Oi Liliane,
Uma limitao de financiamento uma ameaa, pois

algo externo organizao.
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anilton > Leandro Borges h 2 anos

Boa tarde
Leandro Borges
Tenho uma duvida tirei foram programado 20 dias de
frias e
10 eles iria pagar, porem a moa do RH errou e finalizou
como 30 dias , pois j
tinha sido pago os 30 dias, porem eles fizeram eu voltar
com 20 dias e disse
Responder Partilhar
Larissa Tamara h 2 anos

oi aqui tenho um trabalho do meu curso de gesto empreendedora e minha
professora passo sobre a Matriz SWOT e eu nunca tinha ouvido falar sobre isso
e preciso saber qual e a viso que a Matriz SWOT? pra que serve? por que
existe?
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Leandro Borges Moderador > Larissa Tamara h 2 anos
Oi Larissa,
A SWOT serve para voc fazer uma anlise dos pontos fortes, fracos e
das ameaas e oportunidades que envolvem
Busco crescer na minhaocarreira
seu negcio.
Tipicamente, ela usada durante o processo de planejamento
estratgico como insumoTenho
para um
a criao
emprego dopblico
plano de ao.
Abraos!
Outros
Responder Partilhar
Manfred Wilke h 2 anos Not using Hotjar yet? Enviar

Ol Leandro,
Ol Leandro,
Achei bacana a forma como voc apresentou as informaes para a anlise em
sua planilha.
Apenas informo que o grfico (caso seja este mesmo que a planilha que voc
vende contm), da forma como est apresentado, no serve para anlise de
postura estratgica da empresa.
Se tiver interesse em fazermos uma troca de conhecimentos, favor me
contactar: manfred.p.wilke@gmail.com
Grande abrao.
Responder Partilhar
Leandro Borges Moderador > Manfred Wilke h 2 anos
Oi Manfred,
O grfico apenas uma representao da SWOT mesmo. O que voc

quer dizer com postura estratgia? Posicionamento? Pode me dizer qual
ferramenta voc recomendaria?
Abraos!
Responder Partilhar
Manfred Wilke > Leandro Borges h 2 anos

Ol Leandro,
Sua ferramenta parece ser muito boa.
Porm o grfico s tem utilidade (mesmo como simples
representao da SWOT) se o fizer de forma correta, pois deve
ter o objetivo de auxiliar na prxima fase da anlise, que o
entendimento da postura estratgica (sim, posicionamento).
Caso tenha interesse em corrigi-lo e entender que posso auxili-
Em que momento
lo, tenho o conhecimento para tal voc
assimest hoje?
como tambm tenho
interesse nas planilhas (para fins particulares, no-comerciais).
Abraos. Quero abrir um negcio
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Rodrigo Desoa h 3 anos
Qual o pacote de planilhas de J
Planejamento Estratgico?
possuo um negcio No que consiste?
estabelecido
Tentei acessar o link e est com problemas. Abrao.
Responder Partilhar Busco crescer na minha carreira
Leandro Borges Moderador > Rodrigo Desoa h 3 anos

Oi Rodrigo,
Outros
Tudo bom? Eu ajeitei o link, voc pode entrar por aqui agora:
http://luz.vc/ferramentas/p...
Abraos!
Responder Partilhar
Ricardo h 4 anos
A pontuao geral gerada por que critrio?
Responder Partilhar
Leandro Borges Moderador > Ricardo h 4 anos
Oi Ricardo,
Tudo bom? Na nossa planilha, seguimos um critrio simples de peso

multiplicado pela resposta escolhida. uma pontuao apenas para
ilustrar e ajudar na reflexo, no possuindo nenhum tipo de implicao
qualitativa mais elaborada!
Abraos!
Responder Partilhar
Fabricio Weslley Alves h 4 anos

Pense numa ferramenta super til!!!
Responder Partilhar
Leandro Borges Moderador > Fabricio Weslley Alves h 4 anos
Oi Fabricio,
Tudo bom? Fiquei meio perdido com seu comentrio! Pode explicar
melhor?
Abraos!
Responder Partilhar
Fabricio Weslley Alves > Leandro Borges h 4 anos

Leandro to dizendo q essa ferramenta muito util. Mesmo ela
tendo surgido nos anos 60 ainda hj ela muito importante. ^^
Responder Partilhar
J possuo
Leandro Borges um negcio estabelecido
Moderador > Fabricio Weslley Alves
h 4 anos
Ahhhh, sim! Muito
Busco atualna
crescer mesmo anos depois. :)
minha carreira
Abraos!
Responder Partilhar
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Andr Ribeiro h 3 anos
Boa tarde Luz, a aplicao da Matriz pode ser facilmente aplicada a sade,
principalmente no processo deNothumanizao
using Hotjar yet? Enviar
e acolhimento aos servios de
sade e a qualidade do trabalho?
sade e a qualidade do trabalho?
Obrigado.
Andr Ribeiro
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Leandro Borges Moderador > Andr Ribeiro h 3 anos
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Contingncia. Esse clculo acontece no processo
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Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos, que inclui
tambm outras tcnicas para anlise numrica dos
riscos, como rvore de Deciso e Anlise de Digite seu e-mail
Sensibilidade.
A Reserva de Contingncia no pode ser calculada Inscrever

atravs de percentual, deve ser associada a todo
aparato racional de riscos. Para fazer tal associao, o
mtodo citado no PMBOK o Valor Monetrio Esperado
(VME). A planilha abaixo mostra um exerccio resolvido.
Observe que os riscos so elencados, sua

probabilidade calculada, o custo financeiro do risco
(impacto) informado o valor monetrio esperado
(VME) calculado com a frmula abaixo:
VME = Probabilidade x Impacto Financeiro
A soma dos VMEs dos riscos considerados prioritrios

(a critrio da empresa), gera a Reserva de
Contingncia.
Alm da Reserva de Contingncia, existe a Reserva de

Gerenciamento, que no faz parte da Linha de Base de
Custos. A Reserva de Gerenciamento tipicamente usa
um percentual do oramento. Espero ter ajudado!
Eli Rodrigues
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gratuita e completa. Custo Servios
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Copyright por Eli Rodrigues

A importncia do gerenciamento do
tempo nos projetos
Lucas Marques da Silva
Ps-graduado em Gesto de Projetos pelo IETEC.
Resumo
O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK

define como sendo os processos necessrios para realizar o
trmino do projeto no prazo estimado, cuja importncia procura
tratar este artigo, normalmente tem destacada influncia para o
xito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda
cuidados constantes de gesto, desde o planejamento at a
entrega final.
Assim, como no poderia deixar de ser, requer disciplina e controle

eficiente, para permitir corrigir em tempo hbil os possveis
problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves
e, muitas vezes, irreversveis no decorrer da execuo dos projetos.
Sero destacadas algumas questes importantes sobre as
estimativas de tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar
conhecer, aprimorar e aplicar as boas prticas recomendadas para
tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos
projetos.
1. Introduo
A gesto do tempo em projetos e sua importncia so
incontestveis, exigindo ndices altos de acertos e que, portanto, as
estimativas referentes s atividades fiquem dentro de margens de
erro cada vez menores.
Os atrasos na concluso dos projetos so normalmente danosos
aos mesmos, pois, alm de quase sempre comprometer o custo,
retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a
disponibilidade de iniciar a utilizao dos mesmos e/ou entrarem em
operao; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo
de um equipamento parado, sem produzir, muito maior que o
custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em
operao.
A pergunta chave, inerente ao tempo de execuo dos projetos,
que normalmente feita : "Por que nenhum projeto consegue
terminar no prazo previsto?".
Embora essa questo, conforme colocada acima, seja apenas um
paradigma da execuo de projetos, o que se observa na prtica
que no deixa de ser uma verdade que um nmero significativo de
projetos realmente concludo com atraso. Num estudo feito pelo
Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi
levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no
cronograma, sendo que, a mdia do atraso em relao ao
cronograma inicial de 222% (PMnetwork, abril/2002).
O problema com o prazo de execuo que est essencialmente
ligado uma previso feita, que pode ser prazo previsto, prazo
estimado, prazo planejado, etc. Estas previses so feitas
durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da
execuo efetiva do projeto. Sabemos que as previses, como o
prprio nome indica, esto sujeitas a no ocorrerem 100% da forma
esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o
acerto total pouco provvel de ocorrer.
No obstante, para elaborarem-se os planejamentos, ser sempre
imprescindvel estimar-se os prazos das atividades. Portanto,
devemos procurar fazer previses com altas probabilidades de
ocorrer, visando obter os maiores ndices de acertos possveis.
Uma situao estimar 15 dias para execuo de uma atividade e
esta vir a ser realizada em um, dois ou trs dias a mais; bem
diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para
execut-la.
A utilizao de metodologias eficientes e boas prticas so
imprescindveis para se atingir um ndice satisfatrio no
cumprimento de prazos nos projetos.
2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaborao de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as

fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso
do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programao do
projeto ou o cronograma do projeto, como mais conhecido, uma
atividade que deve demandar tempo e esforo condizentes com sua
importncia para os projetos.
O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir
de previses que sejam as mais fundamentadas possveis; o que
nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas so elaborados
considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega,
pr-acordados, sem que seja feita uma anlise adequada, para
verificar a viabilidade real da sua execuo.
Nestes casos, os planejamentos esboam muito mais um desejo ou
uma meta a ser perseguida, ou at mesmo imposta, no sendo
necessariamente uma estimativa consciente e vivel de ser
alcanada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.
Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto,
tanto maior ser a possibilidade de haverem atrasos. Portanto,
deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente
justos e/ou arrojados.
Um equvoco bastante comum quando se elabora um cronograma
quanto disponibilidade considerada para os recursos do projeto.
Na prtica, verifica-se que o tempo real de produo, em um dia
normal de trabalho, em torno de 60% a 75%. Diversas atividades
pessoais, fisiolgicas e profissionais (reunies, treinamentos,
participao em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma
dedicao integral das pessoas nos projetos.
A seguir, resumimos algumas consideraes e aes importantes,
que podem ser teis para auxiliar nos planejamentos e estimativas
dos projetos:
- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos
do projeto;
- No tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo
planejamentos inviveis que sabe que no podem ser realizados;
- No aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base
no prazo desejado;
- Verificar informaes histricas de outros projetos anteriores e
similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo
projeto;
- Os recursos considerados no projeto devem possuir
disponibilidade real;
- A elaborao do cronograma deve envolver preferencialmente
toda a equipe e representar um consenso geral; depois de
concludo, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do
conhecimento de todos os envolvidos e contar com o
comprometimento dos mesmos.
- Procurar envolver ao mximo tambm os clientes, no s no
planejamento, como tambm na execuo do projeto;
- Obter o mximo de informaes inerentes s condies para a
execuo do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de
segurana, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos
sindicais vigentes no local da execuo do projeto; calendrio
religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais
que possam afetar o desenvolvimento do projeto);
- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;
- Monitorar a execuo do projeto e adequar o cronograma sempre
que for preciso;
- Promover aes efetivas, envolver e incentivar a equipe para
recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos.
A durao desejada do projeto no deve determinar as previses
de durao individuais das atividades. As solues e formas
estratgicas para reduo do prazo do projeto, para atender ao
requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, podero vir a
ser trabalhadas posteriormente, se necessrio, aps serem
concludas as estimativas dos tempos de duraes das atividades
do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crtico(s).
No uma novidade para os profissionais de planejamento a
afirmao de que as duraes planejadas, normalmente,
apresentam distores com relao s duraes reais realizadas
durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:
- Trabalhos executados com informao equivocada ou mesmo de
forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo
adicional para concluir as atividades;
- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado
tempo ou perodo e, na prtica, o tempo de utilizao real ou eficaz
ser inferior ao esperado;
- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.:
quando um profissional experiente que estava previsto para
executar uma determinada atividade substitudo, seja por qual for
o motivo, por outro menos experiente ou que possui um perfil
menos adequado);
- Contingncias no previstas no planejamento (greves; atrasos na
entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas,
geadas e outros fenmenos meteorolgicos no previstos);
3- Controle da Execuo das Atividades dos Projetos
uma funo essencial na gesto do projeto o controle da

evoluo do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua
trajetria, a quantidade j realizada e o tempo gasto na execuo,
comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante
para concluir.
Isto possibilitar identificar-se a necessidade de tomadas de aes
corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou
tendncias dos mesmos virem a ocorrer, em relao ao que foi
planejado.
O processo para monitoramento e controle do projeto deve
contemplar as atividades relacionadas abaixo, que devero ser
executadas ciclicamente, durante toda a durao do projeto,
conforme indicado a seguir:
FIGURA1
uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e
contribuir para que todas as atividades deste ciclo sejam
executadas com perfeio, de forma a proporcionar que as
otimizaes no planejamento possam ser realizadas corretamente e
venham a retornar os resultados esperados.
Concluso
As diversas variaes de escopos, metas e objetivos, no s dos

clientes e sponsors, mas necessariamente tambm dos
stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e
nuanas envolvidas, as possibilidades de estratgias, critrios e
diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades
nicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio
constante.
Requer utilizar-se muita arte, para se domar esse verdadeiro
mosaico de perspectivas e os seus obstculos naturais. Para tal, se
faz necessrio associar toda a expertise adquirida nessa atividade a
metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes
ao exerccio da mesma.
No se devem esperar acertos constantes nas estimativas de
tempo. Alis, ao contrrio, conforme j foi dito, como so em sua
essncia previses, elas estaro sempre mais propensas a falhas,
que acertos.
Por isto, o controle e a monitorao ininterrupta so essenciais,
para possibilitar a percepo dos desvios em tempo hbil e atuar
em suas correes. Isto demanda, certamente, dedicao e
aplicao das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto,
na busca para encontrarem em conjunto as solues mais
apropriadas, para atender a cada tipo e situaes de seus projetos.
Assim, devemos ter conscincia que no h verdades absolutas,
nem critrios definitivos e infalveis a serem adotados nos projetos.
As aes visando ampliar a capacitao e o aperfeioamento dos
planejadores, para atualizao dos conceitos e premissas a serem
consideradas, deve ser uma preocupao constante nas empresas.
7. Referncias Bibliogrficas
Guia PMBOK / Um guia do conjunto de conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos Terceira Edio 2004 Project
Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square,
PA 19073-3299 EUA.
Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do
Tempo em Projetos, 2. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p.
Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerncia de Projetos, Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
Gerenciamento do Tempo: S
planejar no suficiente
Administrar o tempo no apenas agendar as tarefas e realiz-las. Para um
gerenciamento eficaz necessrio ter em mente os objetivos e metas pessoais
e profissionais.
Hamilton Teruaki Mitsumune (/u/hmitsumune/),

10 de setembro de 2012
(/u/hmitsumune/)
O que realmente acontece, ao final de mais um longo dia de trabalho voc sente que algumas
(ou muitas) tarefas ficaram pendentes? Por mais que voc se esforce e trabalhe, a sensao
de que muita coisa ficou sem concluso?
Voc no est sozinho e faz parte de um grupo de pessoas que tem o mesmo sentimento. Veja
se no familiar: ao chegar ao trabalho, voc at sabe quais so as atividades do dia. Alm
disto, os e-mails, as notcias, atender os pedidos dos colegas, as exigncias do chefe sempre
urgentes, os telefonemas, os problemas pessoais, etc, tudo para sua jornada diria. Ao final do
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dia, porm, tarefas inacabadas (quando no as levam para casa) e pendncias para o dia
seguinte. O acmulo leva voc a trabalhar somente em razo de tarefas urgentes!
Tudo bem. Ento, voc resolve administrar seu tempo e compra aquele livro (e arruma tempo
para ler) sobre o tema. Passa ento a fazer planos, se organiza e tem a sensao do dever
cumprido. Entretanto, os resultados continuam pfios em sua vida. Na verdade, a sensao
mesma. Mudou o mtodo. Ficou o mesmo resultado: estresse, esgotamento, desnimo,
frustrao, etc.
Por que?
A maior parte literatura sobre a administrao de tempo ensina as pessoas organizarem suas
vidas e seu tempo atravs da elaborao de uma agenda diria ou semanal. Assim, resumem-
se em criar uma lista de tarefas e organizarem ao longo do dia. Algumas vezes, alertam para
levarem em considerao a prioridade de certas atividades.
Esta metodologia despreza aquilo que de fato faz toda a diferena na vida das pessoas: as
tarefas ou atividades importantes. Importante a tarefa que traz resultados para a vida pessoal
e profissional. De pouco adianta voc listar tarefas e enquadr-las em uma agenda, priorizando
algumas atividades, se tudo o que fizer durante o dia e por algumas semanas, meses no
trazerem resultados efetivos na sua vida, que tragam realizao e cumprimento de objetivos
maiores.
A agenda s far sentido quando o indivduo tiver desenhado e ter conscincia de seus
objetivos de vida porque as atividades o levaro a concretiz-los. Do contrrio, mesmo que
consiga organizar seu dia, com o cumprimento das tarefas, ficar com a sensao de vazio, de
que falta algo.
Portanto, no est na hora de voc pensar o que realmente deseja conquistar em um perodo
de um dois ou cinco anos?
Como obter sucesso no fechamento da venda? O CONSULTOR PAULO

ARAJO APRESENTA TCNICAS E DICAS PODEROSAS NO PROGRAMA
TUDO SOBRE VENDAS.
O Coaching torna-se, assim, fundamental no gerenciamento do tempo. Atravs da utilizao de

um questionrio, primeiro, identifica-se como a pessoa est usando o tempo. A partir da, coach
e coachee trabalham para a formulao de uma agenda positiva e com direo aos objetivos.
Pare um tempo. Gaste uma, duas ou quanto horas julgar necessrio por uns dias para pensar
em seus objetivos pessoais e profissionais. Coloque no papel aquilo que voc julga importante
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para seu sucesso (lembre-se, sucesso est em conquistar aquilo que se props e traga
satisfao pessoal), faa um planejamento e trabalhe para isto. Se necessrio, consulte um
Coach para ajud-lo nesta misso. Com certeza, os seus dias sero muito mais produtivos.
Hamilton Mitsumune - Master Coach
(11) 3476-5298 - contato@co-criacao.net
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Publicado em Baguete - Tecnologia e Informao (http://www.baguete.com.

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O elo com os conceitos debatidos anteriormente ocorre pois, enquanto a

Fonte: Sugesto do autor, customizada a partir de (JACOBSON et al., 2001);

importante ressaltar tambm que embora tenha sido realizado um recorte do

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Nesta seo considerado um exemplo simples, adaptado a partir de