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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
GESTO DA QUALIDADE NA INDSTRIA DE ALIMENTOS

2016 Jos Bencio Paes Chaves

2 Gesto da qualidade total (GQT): Conceitos e ferramentas

2.1 - Introduo - A matriz da qualidade

No mercado competitivo de produtos e servios, a qualidade uma das

grandes armas para se ganhar vantagens, nas ltimas dcadas, por algumas razes:
a) aumento da vigilncia do consumidor em relao qualidade dos produtos
que adquire;
b) Comrcio exterior, mercado globalizado produtos viajantes;
c) aumento da competio entre indstrias e entre marcas, tanto as do
mercado interno quanto do mercado externo, por causa do fenmeno da
globalizao;
d) presena e aes de organizaes no governamentais de defesa do
consumidor;
e) intensificao das atividades dos rgos oficiais de inspeo e fiscalizao,
nos mbitos municipal, estadual e federal.

A indstria competitiva de alimentos no poder mais considerar a garantia

da qualidade de seus produtos como uma funo incidental, realizada como um
trabalho em tempo parcial, muitas vezes apenas para cumprir um "protocolo". O
resultado uma intensificao do interesse em gesto e garantia da qualidade na
maioria das empresas e organizaes e um reconhecimento crescente de sua
importncia estratgica. Dentro deste contexto, a gesto da qualidade nas
indstrias competitivas de alimentos no poder mais ter como base e dependncia
do conceito ultrapassado de apenas inspecionar os produtos acabados (produto
pronto para uso).
normalmente aceito que uma vez pronto o produto, pouco ou nada pode ser
feito para alterar sua qualidade. Assim, o conceito de garantia da qualidade que o
confunde com o de anlise ou inspeo de alimentos e materiais alimentares, no
tem mais lugar no mercado atual. A meta de uma indstria competitiva a de
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fornecer um produto ou servio em que a qualidade seja estudada, entendida,

elaborada, construda, mantida e comercializada ao custo mais econmico e que
possibilite completa satisfao do usurio, comprador ou consumidor.
Qualidade um importante aspecto da produo de alimentos e s vezes
considerada como grau de excelncia. Entretanto, sob o aspecto funcional ou
operacional e em sentido amplo, qualidade deve ser entendida como uma
especificao ou um grupo de especificaes dentro de determinados limites ou
tolerncias, que devem ser atendidas. Assim, o nvel ou o grau de excelncia do
produto pode ser considerado como a mdia, ou o nvel mdio de qualidade exigido
pelo mercado e no necessariamente a mais alta qualidade que obtida sem
considerar o seu custo. Dessa forma a uniformidade do produto pode ser descrita
em termos de limites mnimos, ou como mais comum, uma faixa entre limites
inferior e superior de controle (KRAMER e TWIGG, 1973).
Gesto da qualidade um sistema de administrao que exige o
envolvimento de todos os profissionais integrantes do sistema produtivo ou da
empresa/organizao, independente da posio hierrquica, dentro de um ambiente
de confiana mtua. Este conceito de gesto da qualidade total (GQT) originou-se
com os especialistas em gesto da produo e da qualidade, na dcada de 1950.
Introduzido no Japo, cujo poder de competio de sua indstria atualmente
reconhecido em todo o mundo, este conceito passou a chamar-se CompanyWide
Quality Control, ou seja, Controle de Qualidade por Toda a Empresa, que no Brasil,
alguns especialistas o denominaram de Controle de Qualidade Amplo Empresarial e
hoje a Gesto da Qualidade Total. Este sistema gerencial baseado em alguns
pressupostos e princpios da filosofia da qualidade como gesto e em ponto de
honra e de sobrevivncia da empresa ou organizao.
O ponto principal do sistema a liderana da alta administrao ou direo
da empresa. Isto , se a funo qualidade for desmembrada em diversos nveis de
responsabilidade, entende-se que quem define a qualidade o cliente, o
comprador, o consumidor, ou seja, o mercado; quem decide se faz ou no a
qualidade que o cliente quer quem tem o poder sobre os fatores econmicos, a
alta direo da empresa; quem faz a qualidade o operrio ou o empregado da
organizao, o colaborador; e finalmente, quem julga a qualidade , novamente o
cliente. H, portanto, necessidade da liderana da alta direo, j que no adianta o
comprador indicar e definir a qualidade que deseja, nem ter o operrio treinado e
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motivado para faz-la se, quem tem o poder econmico, o controle sobre os fatores
econmicos de produo, no decide produzi-la. O segundo pressuposto
fundamental a necessidade da educao no treinamento permanente. O sistema
produtivo dinmico e muda em termos de tecnologia. As pessoas reciclam,
mudam de posio nas empresas e, portanto, tm que ser treinadas
constantemente. Para que se tenha o operrio capacitado para a produo da
qualidade, o sistema de administrao deve ter uma linha definida de treinamento e
motivao de pessoal.
Outro princpio fundamental o da necessidade de uma unidade de
coordenao, para estabelecer, dentro da empresa/organizao, uma linha
disciplinar de administrao da qualidade, embora todos os membros da
organizao devam ser responsveis pela qualidade do que se produz.
A competio pelo mercado entre indstrias de alimentos no Brasil uma
realidade. A abertura do mercado interno para importao traz o aspecto de
demanda por qualidade. H uma crena entre os consumidores de que o produto
importado de qualidade superior aos seus similares nacionais, sobretudo quando
so provenientes de pases mais desenvolvidos. Mesmo que isto no seja verdadeiro
em todos os casos, a indstria brasileira, incluindo a de alimentos, dever fazer um
esforo tecnolgico muito grande para reverter esta situao. Para isto h
necessidade de investimento em tecnologia apropriada, como o caso de
implantao de metodologias e aplicao de conceitos de gesto e de garantia da
qualidade.
O objetivo da gesto da qualidade atingir um padro ou nvel de qualidade
do produto ou servio to bom e consistente ao longo do tempo, quanto compatvel
com o mercado para o qual ele designado, ao preo que este mercado est
disposto a pagar.

Um sistema efetivo de gesto da qualidade busca:

a) otimizar o desejo de compra do produto ou servio em termos de valor
consistente para o dinheiro;
b) reduzir as perdas pela preveno de erros antes que ocorram;
c) aumentar a eficincia do processo pelo uso da informao produzida pelos testes
ou monitoramento da qualidade;
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d) reduzir reclamaes de usurios e compradores e salvaguardar a imagem e

credibilidade da marca;
e) ajudar na reduo de custos pelo escrutnio detalhado de matrias-primas,
ingredientes, insumos e operaes do processamento;
f) garantir a segurana sanitria do produto para o consumidor e para o
trabalhador quanto a riscos sua sade;
g) fornecer evidncias inquestionveis administrao da empresa do
cumprimento da legislao quanto aos aspectos de qualidade do produto.

Pode-se dizer que nos primrdios da industrializao a qualidade dos produtos

dependia mais da habilidade individual dos operrios e o controle de qualidade era
mais uma arte. Com o desenvolvimento industrial e a produo em srie, em
grandes quantidades, houve necessidade de se elaborar procedimentos mais
adequados de controle da produo e montagem de laboratrios com base em
desenvolvimentos cientfico e tecnolgico. Numa fase inicial da produo industrial,
o controle baseado em inspeo de produto acabado prestou algum servio, mas
com o aumento da competitividade pelo mercado e conscientizao do comprador e
do consumidor em relao qualidade, segurana e durabilidade dos produtos e o
custo deste sistema de controle, aquele conceito de apenas inspecionar produto
acabado mostrou-se ineficiente.
Dai desenvolveu-se um novo conceito de gesto, incluindo o aspecto de
garantia da qualidade (Quality Assurance). A prtica de inspeo de produto
acabado no propriamente um processo de gesto da qualidade. Talvez possa se
dizer que esse seja um processo de aferio da eficincia da gesto da qualidade,
pois uma alta taxa de rejeio de produtos evidencia deficincia da gesto da
qualidade. Para que o produtor ou fabricante possa conseguir a garantia da
qualidade, h necessidade de controles em todas as etapas do sistema produtivo.
Assim, a qualidade dos alimentos, por exemplo, depende de controles que comeam
antes do porto da fazenda, passa pelas operaes de produo e armazenamento
das matrias-primas e continua depois do porto da fazenda, no transporte de
matrias-primas e produtos processados, na indstria de processamento, na
estocagem, na distribuio, na comercializao e no ambiente de preparao e
consumo.
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A constatao de que as tcnicas de controle, com raras excees, apenas

preservam um nvel de qualidade existente na matria-prima, nos ingredientes, nos
insumos de produo e no trabalho, no sendo capazes de adicionar qualidade.
Os desenvolvimentos na linha da qualidade esto relacionados aos conceitos
de gesto ou de gerncia da qualidade total (total quality management). Assim,
alguns termos ou abordagens da qualidade total como: gesto da qualidade total,
just-in-time, controle estatstico de processo, controle estatstico de qualidade, seis
sigma, boas prticas agrcolas, boas prticas de fabricao, anlise de perigos e
pontos crticos de controle, 5S/8S, 5W+1H, PDCA, social e ambientalmente corretos,
certificao ISO 9000, kanban, kaizen, benchmarking, crculos de controle de
qualidade, gesto produtiva total, sustentabilidade, certificao ambiental (NBR ISO
14001), dentre outros, esto em evidncia.
Um aspecto inovador da gesto da qualidade total a viso da produo
como um sistema integrado, em que todos os envolvidos no sistema produtivo, na
cadeia de suprimentos, trabalham para a meta nica de manuteno e de melhoria
da qualidade do que se produz, em lugar de esforos em reas ou elos isolados da
cadeia produtiva. Como observado por alguns especialistas: colocar a qualidade
no cho da fbrica.
Pode-se dizer que o controle de qualidade atuando apenas como supervisor
ou inspetor no sistema de produo foi til em um tempo em que preo era igual a
custo mais lucro (P = C + L). Hoje, no mercado competitivo ditando o preo final,
tem-se lucro igual a preo menos custo (L = P - C). Da a necessidade de melhoria
constante da produtividade operacional, reduzindo o custo de produo, o que pode
ser conseguido com o sistema integrado de construo e gesto da qualidade. Essa
integrao traz vantagens fundamentais para a empresa como a associao da
qualidade com produtividade e competitividade.
Assim, o estabelecimento de um sistema de gesto da qualidade numa
empresa ou organizao, para produto ou servio com esta filosofia de trabalho,
busca atingir e medir a qualidade com a composio do QCAMSSMa:

.Q para as caractersticas e fatores de qualidade intrnseca que o cliente deseja

no produto ou servio e est disposto a pagar por ela em alimentos so as
propriedades sensoriais como cor, aroma, cheiro, gosto, sabor, textura, crocncia,
suculncia, etc., a composio qumica do alimento que reflete o seu valor
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nutricional, o modo de produo se orgnico ou convencional, propriedades fsicas,

etc.;

.C para os fatores que compem e contribuem para o custo do produto um dos

fatores mais valorizados pelo mercado o preo, ento o sistema de produo
busca atingir o nvel desejado de qualidade ao menor custo possvel. Da a utilizao
de tecnologias e ferramentas de controle estatstico de processo e de qualidade,
just in time, seis sigma, gesto produtiva total, etc.;

.A para os fatores que aprimoram o atendimento ao cliente, presteza, tempo de

entrega para ser bem aceito no mercado o produto precisa antes de tudo estar
disponvel. Assim qualquer que seja a amplitude do mercado, o sistema de produo
e de distribuio precisa ser eficiente. O atendimento inclui tambm os aspectos de
boas maneiras e de educao do pessoal envolvido no sistema de produo,
distribuio e comercializao, mas principalmente daqueles mais prximos das
operaes de transferncia entre os elos da cadeia produtiva;

.M para os fatores que asseguram a moral elevada e autoestima dos envolvidos

no sistema produtivo as pessoas envolvidas na elaborao e produo do produto,
no seu armazenamento e na sua distribuio e comercializao precisam estar
motivadas para realizarem suas tarefas e atividades de forma consistente e
eficiente. Tambm os usurios precisam estar felizes ao utilizar o produto ou servio;

.S para os fatores que garantem a segurana do cliente ou usurio ao adquirir e

efetivamente utilizar o produto ou servio e tambm segurana dos funcionrios e
colaboradores da empresa ou organizao o produto precisa ser seguro para o
usurio e para o consumidor, principalmente em relao sua sade. Os produtos
alimentcios so literalmente consumidos. Tambm os colaboradores, nas empresas
precisam estar fsica e organicamente seguros na realizao de suas atividades e
tarefas. Da a utilizao de tecnologias como boas prticas agrcolas, boas prticas
de fabricao, boas prticas de higiene, anlise de perigos e pontos crticos de
controle, 5S/8S, programas de preveno de acidentes, etc.;
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.S para os fatores de produo com componentes sociais. Sem explorao de

trabalho infantil ou escravo. Produo com fatores ou componentes socialmente
corretos.

.Ma para os fatores que contribuem para a preservao ambiental - a

sustentabilidade do sistema de produo medida que a sociedade se desenvolve
o mercado se torna mais exigente. Assim os consumidores valorizam cada vez mais
as caractersticas de qualidade nos produtos que adquirem e consomem que esto
alm daquelas intrnsecas. Por exemplo, se na produo e elaborao do produto, o
sistema de produo est preservando o meio ambiente, no est poluindo rios e
riachos, ou prejudicando sua vizinhana de alguma forma. Produo orgnica ou
biodinmica versus convencional. As mudanas climticas esto exigindo evoluo
dos sistemas de produo de alimentos, com a utilizao de tecnologias limpas e
produo sustentvel.

O funcionamento de uma empresa segundo as normas de gesto da

qualidade total a coloca em vantagem (competitividade) em razo do trabalho com
custos conhecidos e sempre em reduo (produtividade), prazos de entrega
confiveis e qualidade produzida na fonte (qualidade). A importncia desta viso na
gesto da qualidade est no fato de o mercado basear sua imagem do produto ou
servio nos aspectos de qualidade, preo e prazo de entrega.
Muitas empresas no Brasil j implantaram seus sistemas de gesto da
qualidade e o sucesso incontestvel. Contudo, h ainda um longo caminho a ser
percorrido. Sabe-se que os pequenos negcios desempenham papel vital na
economia brasileira. As micros e pequenas empresas como um todo representam
21% do PIB e empregam 65% da mo de obra. O ambiente das micros e das
pequenas empresas apresenta grandes desafios quando se busca implantar
programas da qualidade.
H, portanto, espao para muito trabalho e criatividade. As micros e
pequenas empresas so mais geis do que as grandes em suas decises
administrativas e podem montar e obter resultados de um programa de qualidade
total mais rapidamente. H que se ter disposio para mudana e buscar a
tecnologia correta. Quanto desculpa de que os programas da qualidade total so
caros, estando portanto, fora das possibilidades de uma pequena empresa, melhor
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medir primeiro o custo da falta de qualidade e de produtividade; listar na ponta do

lpis as perdas com retrabalho de produtos prontos, os ndices de refugo em linhas
de processamento ou de montagem, o custo de manuteno de estoques elevados
e a baixa produtividade de funcionrios sem treinamento adequado e insatisfeitos,
por exemplo. H que se procurar quantificar o que representa um cliente
insatisfeito. Deve-se considerar que em lugar de custo, qualidade investimento
com retorno garantido.

2.2 - Conceitos e ferramentas em gesto da qualidade

2.2.1 - Qualidade - O termo qualidade empregado em diversos contextos muitas

vezes dificulta o entendimento de seu significado no seu uso, por exemplo, em
ambientes de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, quando
comparado com seu emprego em "marketing", em produo ou em comercializao.
No contexto da cadeia produtiva e da indstria o termo qualidade deve ter um
significado objetivo, revelando a compreenso das pessoas/profissionais envolvidas,
em termos de especificaes. Assim quando se diz que determinado lote de leite
de boa qualidade, est-se referindo ao fato de que sua acidez, sabor, aroma, teor de
gordura, contagem de clulas somticas, relao protena/gordura, diversos tipos de
carga microbiana, temperatura, entre outras caractersticas de qualidade, esto
dentro dos limites de especificao, tolerveis e adequados para o produto,
conforme sugerido por especialistas e definidos pela empresa, alm daqueles
exigidos pela regulamentao tcnica oficial.
A concepo mais aceita de qualidade aquela que a considera como O
CONJUNTO DE CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAM AS UNIDADES INDIVIDUAIS DE
UM PRODUTO E QUE TM IMPORTNCIA NA DETERMINAO DO GRAU DE
ACEITABILIDADE DAQUELA UNIDADE PELO COMPRADOR OU CONSUMIDOR.
Essas caractersticas so as que tornam o produto agradvel ao consumidor
(aroma, sabor, odor, coordenadas de cor, viscosidade, consistncia, dimenses de
textura, ausncia de defeitos e materiais estranhos vista do consumidor), valor
nutritivo (protena, gordura, vitaminas, minerais, acares, qualidade biolgica,
digestibilidade), isento de substncias txicas (toxinas microbianas, resduos de
agroqumicos, metais txicos e de antibiticos). Nos dias atuais, a aceitao
tambm est associada a valores sociais e ambientais.
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Assim, a qualidade integral de um produto pode ser analisada por seus

atributos componentes, em que cada um desses atributos possa ser medido e
controlado independentemente. Este conceito de qualidade permite consider-la
como uma especificao ou um grupo de especificaes dentro de determinados
limites ou faixas de valores que devem ser atingidas. Esta definio tambm
engloba outro aspecto de importncia relevante para a qualidade de produtos de
consumo humano, qual seja a qualidade sensorial, isto , o conjunto daquelas
caractersticas que levam aceitao ou rejeio do produto, de acordo com a
sensao que o consumidor experimenta ao observ-los ou ingeri-los. Alm da
qualidade sensorial especfica, a aceitao influenciada pelos fatores sociais e
ambientes da produo do item especfico.
Outro aspecto importante tambm considerado no supracitado conceito de
qualidade o fato de se considerar a aceitao do produto pelo comprador, isto , o
conceito evoluiu daquele ditado por especialistas para um conceito influenciado pelo
mercado. Assim, a expectativa de que o produto de melhor qualidade ser o mais
bem aceito no mercado. Na concepo atual, o termo qualidade significa adequao
ao uso (fitness to the use uma contribuio de Juran). Para Deming, qualidade o
atendimento contnuo das necessidades dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a
pagar. Assim, qualidade atender os desejos e as aspiraes dos consumidores,
incluindo os aspectos econmicos, de segurana, desempenho, social e
sustentabilidade. O conceito refere-se ao mais apropriado, mais adequado e no ao
melhor ou ao mais caro.

2.2.2 - Controle de Qualidade - Alguns especialistas (KRAMER e TWIGG, 1973)

consideram os atributos de qualidade de produtos alimentcios em trs categorias
principais: quantitativos, ocultos e sensoriais. Atributos quantitativos incluem
caractersticas como: rendimento, peso lquido, integridade da embalagem,
contedo de protenas, vitaminas, minerais e lipdios, entre outras. Atributos
ocultos incluem caractersticas como valor nutritivo, substncias txicas,
adulterantes e carga microbiana. Atributos sensoriais de qualidade englobam
aqueles que so percebidos e julgados pelos usurios e pelos consumidores,
incluindo caractersticas como: cor, tamanho, forma, consistncia, viscosidade,
textura, aroma, sensao tctil oral, odor, sabor e defeitos, alm das informaes
relacionadas ao ambiente de produo, dos pontos de vista social e de
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sustentabilidade ambiental.
O termo controle de qualidade utilizado aqui indica as atividades e funes
relacionadas ao controle das trs principais categorias de qualidade dos alimentos
durante a produo, o processamento ou fabricao e distribuio e
comercializao. A experincia demonstra que a operao de uma indstria sob os
princpios da gesto da qualidade essencial para o atendimento das exigncias de
qualidade internas da empresa, dos rgos oficiais de controle, e claro das
expectativas e exigncias dos consumidores.
Assim, CONTROLE DE QUALIDADE DEVE SER ENTENDIDO COMO O CONJUNTO
DE MEDIDAS E AVALIAES/ANLISES LABORATORIAIS E EM LINHA DE PRODUO
REALIZADAS AO LONGO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS, PROCESSAMENTO,
ARMAZENAMENTO (ESTOCAGEM), DISTRIBUIO E COMERCIALIZAO DO
PRODUTO, PARA VERIFICAR A MANUTENO DA QUALIDADE EM NVEIS
ADEQUADAMENTE ACEITVEIS E ESPECIFICADOS. O MONITORAMENTO DA
QUALIDADE NA CADEIA DE PRODUO. So as medidas e o registro dessas medidas.
O controle de qualidade de alimentos pode ser considerado sob trs aspectos:
controle de matria-prima, insumos e ingredientes, controle de processo e de
pessoal, e inspeo de produto acabado. normalmente aceito que uma vez pronto
o produto, pouco pode ser feito para alterar sua qualidade. Assim, a anlise de
produtos acabados somente permite aceitar aqueles que atendem e, rejeitar os que
no atendem o padro preestabelecido. Este um processo de inspeo e no um
sistema de garantia da qualidade. Na verdade pode-se dizer que se os controles de
matria-prima e de processo fossem perfeitos, o produto final no necessitaria
inspeo.
Portanto, o controle de qualidade se preocupa com os controles de matria-
prima, insumos e ingredientes e, com o dos processos utilizados na fabricao.
Entretanto, na prtica raramente possvel garantir um controle completo sobre
matria-prima e ingredientes e condies de processamento. Assim, algum grau de
inspeo de produto acabado sempre necessrio, dependendo das circunstncias
dentro da fbrica (HAWTHORN, 1984). Por outro lado, economicamente desejvel
concentrar esforos para que a inspeo (e rejeio) no estgio de produto acabado
ou pronto para uso seja reduzida a um nvel nominal, por meio da aplicao de
medidas preventivas sobre a matria-prima, ingredientes, pessoal (trabalho) e do
processo.
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2.2.3 - Padres de Qualidade - no Brasil Padro de Identidade e Qualidade

(PIQ) - dada a definio de qualidade como o conjunto de caractersticas que
individualizam o produto; um padro pode ser estabelecido, englobando todos os
atributos de qualidade importantes e seus parmetros, isto , os valores que estes
atributos devem apresentar ou podem ser tolerados, para um determinado artigo ou
produto, incluindo as tcnicas de avaliao dessas caractersticas de qualidade e os
planos de amostragem. Estes atributos ou indicadores de qualidade, para alimentos,
so as suas caractersticas qumicas, fsicas, microbiolgicas e sensoriais. Padres
de qualidade so normalmente estabelecidos por rgos oficiais de fiscalizao e
tm o objetivo de proteger o consumidor e a prpria indstria. rgos de
fiscalizao aqui se referem aos Federais, Estaduais/Distritais e Municipais. Os
padres de qualidade podem ser de dois tipos, quanto ao:
Obrigatrios/Mandatrios ou Voluntrios. Os padres obrigatrios, como o
prprio nome indica, so aqueles que a indstria obrigada a atender em seu
sistema de produo e, normalmente, esto relacionados com a segurana da sade
do consumidor. Padres voluntrios so aqueles que a indstria tem a escolha de
seguir ou no, a seu critrio. Contudo, a indstria fica obrigada a atend-los se ela
escolher segui-los.
A seguir tem-se um exemplo de regulamento tcnico de Identidade e
Qualidade.

REGULAMENTO TCNICO DE IDENTIDADE E QUALIDADE DE MANTEIGA - (Portaria

146/96-MAPA)

1. ALCANCE/Objetivo - Fixar a identidade e as caractersticas mnimas de qualidade

que dever apresentar a manteiga.

2. DEFINIO
2.1 - Com o nome de manteiga entende-se o produto gorduroso obtido
exclusivamente pela bateo e malaxagem, com ou sem modificao biolgica do
creme pasteurizado derivado exclusivamente do leite de vaca, por processos
tecnologicamente adequados. A matria gorda da manteiga dever estar composta
exclusivamente de gordura lctea.

2.2. Classificao
2.2.1. Manteiga Extra: a manteiga que corresponde classe de qualidade I da
classificao por avaliao sensorial, segundo Norma FIL 99A:1987.

2.2.2. Manteiga de Primeira Qualidade: a manteiga que corresponde classe de

qualidade II da classificao por avaliao sensorial, segundo Norma FIL 99A: 1987.
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2.3. Designao (denominao de venda)

Manteiga ou Manteiga sem sal, Manteiga salgada ou Manteiga com sal,
segundo corresponda ao definido no item 4.1.2
Poder denominar-se manteiga maturada, se corresponder, segundo o
definido no item 4.1.2.
Poder denominar-se manteiga extra ou manteiga de primeira qualidade se
corresponder classificao 2.2.

3. REFERNCIAS
AOAC 15th. 965.33
International Commission on Microbiological Specification for Foods
CODEX ALIMENTARIUS - CAC/VOL A. 1985
FIL 6B: 1989 - FIL 50B: 1985
FIL 73A: 1985 - FIL 80: 1977
FIL 93A: 1985 - FIL 99A: 1987
FIL 145: 1990
APHA 1992: Compendium on Methods for the Microbiological Examination of
Foods. Capitulo 24.

4. COMPOSIO E REQUISITOS

4.1. Composio
4.1.1 Ingredientes Obrigatrios
Creme pasteurizado obtido de leite de vaca
4.1.2. Ingredientes Opcionais
4.1.2.1. Cloreto de sdio at um mximo de 2g/100g de manteiga (manteiga
salgada).
4.1.2.2. Fermentos lcticos selecionados (manteiga maturada).

4.2. Requisitos
4.2.1. Caractersticas sensoriais
4.2.1.1. Aspecto - consistncia slida, pastosa temperatura de 20 C, de textura
lisa e uniforme, untuosa, com distribuio uniforme de gua (umidade).
4.2.1.2. Cor - branca amarelada, sem manchas ou pontos de outra colorao.

4.2.1.3. Sabor e odor - de sabor suave, caracterstico, aroma delicado, sem odor e
sabor estranho.
4.2.2. Caractersticas fsico-qumicas
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4.2.2.1. Parmetros mnimos de qualidade

REQUISITOS LIMITE MTODO DE ANLISE

Min. 82
Matria gorda (% m/m) FIL 80:1977
(*)
Umidade (%m/m) Max. 16 FIL 80:1977

Extrato seco desengordurado (%m/m) Max. 2 FIL 80:1977

Acidez na gordura (mmoles/100g de

Max. 3 FIL 6B:1989
matria gorda)

ndice de perxido (meq. De perxido/Kg

Max. 1 AOAC 15TH ED. 965:33
de matria gorda)

(*) No caso de manteiga salgada a percentagem de matria gorda no poder ser

inferior a 80%

4.2.3. Acondicionamento
A manteiga dever ser envasada com materiais adequados para as condies
previstas de armazenamento e que confiram uma proteo apropriada contra
contaminao.

5. ADTIVOS E COADJUVANTES DE TECNOLOGIA/ELABORAO

5.1. Corantes
5.1.1. Permite-se a adio dos seguintes corantes naturais ou sintticos, idnticos
aos naturais, em quantidades suficientes para obter o efeito desejado: Bixa orelana,
betacaroteno e crcuma ou curumim.

5.1.2. Descorantes
Permite-se o uso de clorofilina ou clorofilina cprica, em quantidade suficiente para
obter o efeito desejado.

5.2 - Coadjuvantes
Permite-se a adio dos seguintes sais neutralizantes, em uma quantidade mxima
de 2 000 mg/kg, isolados ou combinados, expressos como substncias anidras:
Ortofosfato de sdio
Carbonato de sdio
Bicarbonato de sdio
Hidrxido de sdio
Hidrxido de clcio
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6. CONTAMINANTES
Os contaminantes orgnicos e inorgnicos no devem estar presentes em
quantidades superiores aos limites estabelecidos pela legislao especfica.

7. HIGIENE
7.1. Consideraes Gerais
As prticas de higiene para a elaborao do produto estaro de acordo com o
estabelecido no Cdigo Internacional Recomendado de Prticas, Princpios Gerais de
Higiene dos Alimentos (CAC/VOL A 1985).

7.2. Critrios Macroscpicos e Microscpicos

Ausncia de qualquer tipo de impureza ou elemento estranho.

7.3. Critrios Microbiolgicos e Tolerncias

MICRORGANISMO CRITRIO DE CATEGORIA ICMSF MTODO DE

ACEITAO ANLISES

n=5 c=2
Coliformes totais/g 5 FIL 73 A:1985
m=10 M=100
n=5 c=2 APHA (*) 1992
Coliformes/g (a 45oC) 5
m=3 M=10 Cap.24
n=5 c=0
Salmonela sp/25g 10 FIL 93 A:1985
m=0
Estafilococus coag. n=5 c=1
8 FIL 145:1990
Positiva m=10 M=100
(*) Compendium of Methods for the Microbiological Examination of Foods

8. PESOS E MEDIDAS
Ser aplicada a legislao especfica.

9. ROTULAGEM
Ser aplicada a legislao especfica.
Ser denominado manteigaou manteiga salgada ou manteiga com sal,
segundo corresponda. Poder indicar-se como manteiga sem sal, no caso de no
haver sido utilizado sal como ingrediente opcional.
Poder denominar-se manteiga maturada, quando corresponder. Poder declarar-
se Extra ou de Primeira qualidade se estiver de acordo com a classificao 2.2.

10. MTODOS DE ANLISES

Os mtodos de anlises correspondentes so os indicados nos itens 4.2.2 e
7.3.

11. AMOSTRAGEM
Sero seguidos os procedimentos recomendados na Norma FIL 50B: 1985.
 38

2.2.4 - Especificaes de Qualidade - So estabelecidas por associaes de

comrcio, cooperativas, por contrato entre comprador e vendedor, ou pela prpria
indstria. As especificaes englobam as caractersticas de qualidade importantes
para o produto e seus parmetros, isto , limites mnimos e mximos, tolerveis ou
aceitveis e, as tcnicas de medida dessas caractersticas, incluindo planos de
amostragem. As especificaes devem atender no mnimo ao padro de qualidade
para o produto e cobrem todos os aspectos do sistema de produo, como resumido
a seguir.

a) Matria-prima relevante e insumos - Suas caractersticas e limites para os

valores dos indicadores de qualidade a empresa precisa avaliar quais so suas
matrias-primas mais relevantes na elaborao de seus produtos e estabelecer
especificaes escritas de indicadores de qualidade para aquisio destes materiais,
por exemplo: contagem de clulas somticas (CCS) e microbiana (mesfilos
aerbios, coliformes, lipolticos e proteolticos) e relao protena/gordura, alm da
temperatura na recepo de leite cru - teor de slidos solveis (acares), materiais
estranhos (microscopia) e de fungos e leveduras em polpas de frutas teor de gua,
micotoxinas (aflatoxina, ocratoxina), materiais estranhos, insetos e seus fragmentos,
resduos de agroqumicos em cereais e gros, e assim por diante. A gesto da
qualidade da empresa, juntamente com a gesto da produo que conhecem os
indicadores de qualidade e suas especificaes que melhor atendem s
necessidades.

b) Material de embalagem - Caractersticas de qualidade: internas de contato

com o alimento, aparncia externa e resistncia ao transporte e estocagem:
especificaes para espessura de filmes e gramatura de papeis, resistncias
extenso (extensibilidade), empilhamento, transferncia (migrao) de
componentes qumicos da embalagem para o alimento, permeabilidade gua e a
oxignio e a outros materiais. Perodo de validade da embalagem em relao a
estes indicadores de qualidade.
c) Controle de processo - pontos chaves (crticos) que tm maior importncia
para a qualidade e rendimento do produto final; peso de ingredientes, vazo de
componentes de misturas, tempo, temperatura e presso de cozimento em
extrusoras, tempo e temperatura de processamento trmico e resfriamento,
 39

treinamento e monitoramento de colaboradores (individuais e em equipes) -

especificaes para o controle de qualidade, etc.
d) Exame e anlise de produto final especificaes para peso e volume, peso
lquido, peso drenado, forma ou formato, cor, textura, viscosidade, consistncia,
qualidade comestvel ou propriedades sensoriais, caractersticas qumicas (umidade,
protena, gordura, gordura trans, teor de sal, minerais, vitaminas, etc),
caractersticas microbiolgicas (contagem total ou de mesfilos aerbios, coliformes,
salmonela e outros patognicos, leveduras e fungos filamentosos) e, clculo da
composio nutricional (protena, gordura, minerais, vitaminas, energia (calorias)
por determinada poro do produto pronto).

e) Condies de estocagem na fbrica h que se conhecer e especificar as

melhores condies de estocagem (tipo de embalagem primria e secundria,
disposio no armazm, temperatura, umidade relativa do ar), manuteno e
manuseio dos produtos em suas diversas fases de processo.

f) Vida til ou perodo de validade - definida em dias, meses, sob que condies;
se possvel da produo at a venda ao consumidor, vida til nos domiclios com
recomendaes sobre estocagem do produto em casa.

g) Condies para transporte h que se definir e especificar as melhores

condies de temperatura e de embalagem e acondicionamento dos produtos em
suas diversas fases de processo.

O desenvolvimento de especificaes pode ser um processo contnuo e que

se aperfeioa com o tempo; em geral, pode ser realizado observando os seguintes
pontos:
Consulta literatura e a especialistas;
Seleo das caractersticas de qualidade relevantes para o produto;
Envolvimento do pessoal da produo, de compra e venda e, de pesquisa e
desenvolvimento;
Seleo e teste dos mtodos analticos - podem ser desenvolvidos ou
adaptados no todo ou em parte dos padres de identidade e qualidade
desenvolvidos por agncias governamentais ou podem ser adaptadas de
 40

especificaes desenvolvidas por associaes de comrcio, cooperativas e

pelas empresas;
Planos de amostragem incluindo frequncia, tamanho e locais de coleta de
amostras, alm das condies de manuteno (embalagem) e de
armazenamento (estocagem).

2.2.5 - Medidas subjetivas - O controle de qualidade necessita de um conjunto de

tcnicas de anlises e de medidas de alimentos e materiais. As medidas subjetivas
em alimentos so aquelas realizadas por meio dos sentidos humanos, isto , o ser
humano utilizado como instrumento de avaliao dos atributos de qualidade. Este
sistema de anlise pode ser afetado por limitaes humanas que podem causar
variaes ou desvios, em virtude de tendncias comparativas em lugar de uma
avaliao absoluta, alm de tendncias pessoais que podem entrar no processo de
avaliao consciente ou subconscientemente. Entretanto, preciso entender que
anlise sensorial, hoje, uma disciplina desenvolvida, dispondo de tcnicas
apropriadas para prevenir vrios destes tipos de erros, por meio de delineamentos
experimentais adequados aos objetivos da avaliao, seleo e treinamento de
julgadores e de procedimentos para conduo dos testes e anlise de resultados. Os
testes sensoriais afetivos continuam sendo subjetivos, mas, os testes descritivos,
por exemplo, tm caractersticas prprias de mtodos objetivos.

2.2.6 - Medidas objetivas - so as medidas fsicas ou qumicas realizadas por

meio de instrumentos ou de tcnicas analticas por meios fsicos ou qumicos e,
normalmente no so influenciadas pelo elemento humano. So exemplos de
medidas objetivas, as de pH, de coordenadas de cor em colormetros, medidas de
dimenses, titulao cido-base, etc. Entretanto, a menos que certos princpios
sejam atendidos, grandes erros podem tambm ser cometidos e, que podem at
exceder queles resultantes da avaliao humana. Na avaliao da qualidade de
alimentos fundamental a utilizao de julgadores humanos, pois afinal, esta que
mais se aproxima da avaliao feita pelo consumidor. Contudo, o sistema de
controle de qualidade est sempre buscando uma forma objetiva para medida da
qualidade; mas sempre mantendo a avaliao humana como referncia para aferir a
exatido das medidas fsicas ou qumicas. Na rotina do controle de qualidade na
indstria de alimentos mais frequente o emprego dos chamados mtodos
 41

objetivos. So as tcnicas da qumica analtica baseadas na titulao cido/base nas

determinaes dos ndices de acidez e acidez titulvel, nas reaes de oxirreduo
como nas determinaes de acares redutores, nos mtodos colorimtricos
espectrofotomtricos, para determinao do ndice TBA (cido tiobarbitrico) em
produtos crneos, por exemplo, e os mtodos instrumentais para determinaes de
cor, textura, viscosidade e outras propriedades fsicas dos alimentos e materiais
alimentares, alm dos mtodos cromatogrficos como a cromatografia gs e
liquida de alta eficincia.

2.2.7 - Motivao para qualidade - Uma das pressuposies para o bom

desempenho do sistema de gesto da qualidade dentro da empresa ou organizao
a conscincia para produo de qualidade em todos os seus colaboradores, ou
seja, a qualidade sistmica. Um dos aspectos importantes em gerncia de qualidade
a motivao dos funcionrios ou colaboradores para realizarem suas tarefas
sempre de forma correta. Assim, a empresa deve manter um programa permanente
de motivao de seus funcionrios/colaboradores. Diversos procedimentos so
utilizados e praticados na organizao para que esta ferramenta (motivao) seja
efetiva, por exemplo (KEPPER, 1985):
.montagem e apresentao de filmes englobando todas as etapas da linha de
produo, quando se enfatiza que qualidade um trabalho de todos na organizao;
.estabelecimento de programas de homenagem a fornecedores, operrios ou
operadores e vendedores do ano ou do semestre, com certificao e premiao para
os melhores do perodo;
.presena de membros da alta administrao nos diversos setores, periodicamente,
enfatizando a importncia do trabalho de cada operrio para a manuteno da alta
qualidade dos seus produtos;
.reunies regulares com a presena de membros dos vrios setores, para discusso
da poltica de qualidade da empresa;
.publicao regular de um jornal (informativo) interno (newsletter) com divulgao
de nomes e fotografias de funcionrios que se destacaram em suas atividades
relacionadas com qualidade;
.envio peridico de mensagens de incentivo aos funcionrios, juntamente com seus
pagamentos regulares;
.premiao anual, em dinheiro, para funcionrios da planta (unidade industrial) que
 42

mais se destacou;
.outras formas de reconhecimento pelo trabalho prestado. A indstria deve
reconhecer que comunicao um dos mais importantes aspectos num programa
de motivao para qualidade.

O consultor Shari Caudron apresenta um conjunto de vinte tcnicas que devem

fazer parte de um programa ou sistema de motivao em uma empresa:

1. Dar aos empregados as informaes necessrias para a realizao de um

bom trabalho os colaboradores precisam ter as informaes de que
necessitam para a realizao de seus trabalhos. No pode ocorrer boicote ou
reteno de informaes da administrao para os colaboradores, qualquer
que seja o nvel, e nem entre eles prprios;

2. Fornecer feed back regularmente aos funcionrios todos ns gostamos de

ateno. Ao se apresentar uma ideia ou uma sugesto ns esperamos
resposta, de preferncia positiva. Mesmo que a ideia no tenha sido
aproveitada ou ainda no pde ser implementada necessrio informar aos
colaboradores;

3. Solicitar ideias aos empregados e envolv-los em decises sobre suas funes

estabelecer um ambiente de colaborao dentro da empresa de modo que
os funcionrios possam colocar os seus talentos e suas experincia a servio
do desenvolvimento da organizao e da garantia da qualidade de seus
produtos e do bem estar dos prprios colaboradores;

4. Disponibilizar canais ou meios de comunicao fceis de usar a organizao

precisa dedicar tempo, recursos e treinamento para viabilizar um sistema
eficiente e eficaz de comunicao interna e entre os elos da cadeia para que
as informaes de qualidade estejam disponveis na dosagem e no tempo
necessrios;

5. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva as

pessoas tm necessidades diferentes. A organizao precisa usar o seu
 43

sistema de comunicao para entender o que mais motiva o seu quadro de

funcionrios e colocar este conhecimento a favor do seu programa de
motivao, ou seja, implementar atividades que vo de encontro ao interesse
dos seus colaboradores;

6. Aprender quais e interessar pelas atividades desenvolvidas pelos empregados

quando dispem de algum tempo livre a empresa deve investir, sempre que
possvel, nas atividades humanas construtivas de seus funcionrios;

7. Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem feito a

presena da administrao nos diversos setores da empresa sempre bem
vinda para a motivao da equipe de colaboradores;

8. Reconhecer o poder de sua presena fsica, em sua posio de gerente a

integrao dos profissionais dos diversos setores fator importante de
motivao, e a presena dos gerentes entre seus colaboradores tem este
efeito;

9. Enviar mensagens escritas ao funcionrio, elogiando e agradecendo pelo seu

desempenho o registro do reconhecimento tem efeito multiplicador na
motivao da fora de trabalho;

10.Reconhecer publicamente um trabalho bem feito este reconhecimento

tambm tem efeito multiplicador para a motivao, principalmente quando
vem acompanhado das informaes necessrias sobre a premiao ou o
reconhecimento;

11.Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe

compartilhar com os diversos membros da equipe as vantagens do sucesso
de um trabalho bem realizado;

12.Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar preciso ficar

claro para o colaborador a importncia de suas tarefas e das atividades que
desenvolve na organizao. Por mais inspito que seja o ambiente de
 44

trabalho necessrio que a organizao desenvolva e implemente

mecanismos e aes que torne o ambiente de trabalho o mais interessante
possvel;

13.Verificar se o empregado dispe das ferramentas adequadas para a realizao

plena do trabalho o colaborador precisa ter os recursos necessrios e
adequados para a realizao de suas tarefas;

14.Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionrios o reconhecimento de

necessidades pessoais dos funcionrios, sem exageros ou comportamentos
abusivos, tem efeito positivo na valorizao das pessoas. No basta a
administrao superior da empresa dizer que seus recursos mais importantes
so os humanos, h necessidade de praticar isto;

15.Usar sempre o desempenho como a base para promoo os critrios de

premiao tm que ser conhecidos de todos os participantes do sistema
antes do perodo de referncia e sempre privilegiar o desempenho dos
colaboradores como base para o reconhecimento e para a premiao. Este
desempenho tem que ser sempre em favor da sustentabilidade da empresa e
do bem estar de todos que dela participam;

16.Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionrios o programa

de promoo dos funcionrios tambm precisa ser conhecido de todos e se
embasar em critrios de desempenho e de dedicao aos valores da
empresa;

17.Enfatizar sempre o compromisso da empresa com a manuteno do emprego

a longo prazo a sustentabilidade da empresa necessria como base para
esta exigncia e possibilita manter este compromisso da organizao;

18.Estimular o sentido de comunidade este sentido gerado quando a

empresa consegue criar um ambiente de melhoria de qualidade de vida dos
colaboradores e de seus familiares. A empresa precisa ter programas de
 45

melhoria de qualidade de vida nas suas vizinhanas, desenvolver e participar

de programas sociais e outros de interesse da comunidade local;

19.Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que vale o seu

trabalho a poltica de remunerao e de salrio da empresa tem que ser
baseada no desempenho e no valor do trabalho;

20.Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto pode
incluir participao nos lucros e outros tipos de comisses.

Premiao uma questo sempre discutida. Em alguns setores industriais

premia-se, com dinheiro, por produo realizada. Este sistema baseado na crena
errnea de que o homem s trabalha pelo dinheiro que recebe. Isto contraria tudo
que se conhece sobre motivao humana (CAMPOS, 1992). Segundo este autor, a
verdadeira motivao decorre de vrios fatores tais como: reconhecimento
(participao no processo de desenvolvimento da empresa, jantares, viagens,
medalhas, diplomas, etc.), valorizao profissional e da pessoa.
A importncia da motivao no ambiente de trabalho para melhor
desempenho dos colaboradores teve seu incio na dcada de 1940 com Abraham
Harold Maslow, nos EUA. Maslow desenvolveu a Teoria de Necessidades, uma
classificao hierarquizada das necessidades humanas. Esta teoria parte do
princpio que, uma vez satisfeita uma necessidade de uma pessoa ou grupo social,
emerge imediatamente outra de nvel mais elevado, que se situa justamente acima,
e que por sua vez, passa a ser motivadora das aes. Preconiza que existiriam cinco
nveis de necessidades humanas:
necessidades fisiolgicas bsicas;
necessidades de segurana;
necessidade de pertencer a um grupo;
autoestima e prestgio;
autorrealizao e sentimento de ter alcanado objetivos.

2.2.8 - Gesto da qualidade total (GQT) o sistema administrativo da garantia

da qualidade. Necessita da liderana da alta administrao da empresa, que busca
envolver todo o sistema produtivo na manuteno e melhoria contnua da
 46

qualidade. Engloba todos os meios cientficos e tecnolgicos e a experincia

adquirida e desenvolvidos para possibilitar que uma empresa ou organizao
busque a excelncia em termos de qualidade, produtividade e competitividade. Para
que o sistema funcione a alta administrao tem que assumir a responsabilidade de
educar os funcionrios em relao aos seus trabalhos e s metas da empresa, e
motiv-los para que utilizem seus talentos e conhecimentos na busca da melhoria
da qualidade do produto ou servio. Trabalho em equipe e confiana mtua entre
funcionrios e administrao so elementos chave na gesto da qualidade total.
Como descrito anteriormente, no Captulo 1, pode-se dizer que a GQT se baseia em
sete (7) princpios:

a) comprometimento e liderana da administrao superior da empresa ou da

organizao, em termos da qualidade do que se quer produzir, qualquer que seja o
seu tamanho ou porte. De fato, a liderana da administrao superior se irradia em
todos os nveis administrativos, diretorias, coordenaes, mdia gerencia e chefias;

b) reconhecimento da importncia do controle de qualidade. Isto , para se

garantir a qualidade de um produto ou servio h que se conhec-la e medi-la. H
que se conhecer o desempenho do produto no ambiente do usurio assim, um
programa de monitoramento dos indicadores chaves da qualidade, do desempenho
do produto, de variveis do processo e de desempenho da mo de obra;

c) incluso das pessoas no sistema de produo (motivao). Treinamento e

educao dos funcionrios ou colaboradores para execuo das diversas operaes
e, sobretudo o desenvolvimento de uma conscincia pela qualidade em todos os
participantes do sistema produtivo. Os funcionrios devem ter conhecimento da
importncia da qualidade do que fazem para a empresa e para o seu prprio bem
estar. A gesto da qualidade total pratica at o eufemismo de denominar os
funcionrios de colaboradores da empresa ou da organizao. Isto no pode ser
apenas protocolar, mas tem que forjar um sentimento de parceria entre
colaboradores e ambiente produtivo ou a empresa;

d) viso ou entendimento de sistema de produo ou de cadeia produtiva e

da necessidade de interao entre seus diversos elos. Um produtor de goiaba
 47

precisa conhecer e praticar a qualidade do que ele produz, da mesma forma que os
produtores de outras matrias-primas e insumos. preciso compreender que a
qualidade construda e mantida em cada elo da cadeia produtiva at o produto
chegar ao consumidor final;

e) rastreabilidade - a gerao de informaes e a sua transferncia entre os elos da

cadeia produtiva possibilitam a rastreabilidade, um dos elementos fundamentais
do sistema para a garantia da qualidade o gestor da marca precisa ter sistema
organizado e estruturado para possibilitar aes de rastreamento a montante (para
traz) ou a jusante (para frente) dos lotes de seus produtos;

f) reconhecimento da figura do cliente interno. Em cada elo da cadeia produtiva e

em cada setor, os funcionrios, os colaboradores, devem ter conscincia das
consequncias de m qualidade para a operao seguinte. Cada vez que algum do
sistema negligencia uma de suas atribuies a qualidade do produto final estar
prejudicada. No setor de produo o nvel operacional cliente interno do setor de
compras. O setor de compras pode ser cliente interno da gesto da qualidade. A
ideia ou compreenso clara das figuras do cliente interno e do cliente externo
necessria para a garantia da qualidade;

g) entendimento de qualidade sistmica, isto , o senso e a prtica da qualidade

disseminada em todos os elos da cadeia produtiva. a conscincia da necessidade
da prtica da qualidade por todos os colaboradores e administradores em todos os
nveis de todos os elos da cadeia produtiva.

2.2.9 - Just-in-time (JIT) Aes corretivas imediatas do controle de qualidade

para a linha de produo, sempre que uma causa anormal de variao for detectada
com base em resultados observados no monitoramento e em acordo com
procedimentos preestabelecidos. A passagem das informaes - dados
(comunicao dentro do sistema produtivo), em tempo hbil, para as reas de
produo que delas necessitam, fundamental para o funcionamento do sistema da
qualidade.
Assim um sistema just-in-time se aplica em diversas atividades, tais como:
 48

a) na aquisio e gesto de estoque de matria-prima baseado na

situao em que no h necessidade de estocagem de matria-prima em poder do
fabricante ou processador, se o fornecedor capaz de suprir o material
adequadamente, no tempo certo, para a programao da produo diria, por
exemplo. Este sistema praticado frequentemente na indstria de produtos
vegetais, como milho em conserva, ervilhas, tomate, palmito e pssego, dentre
outros, em que a matria-prima colhida e enviada planta de processamento em
quantidade adequada de acordo com um cronograma de recepo. Apesar das
dificuldades inerentes ao trabalho com um cronograma to rgido, a planta de
processamento tem a grande vantagem adicional de trabalhar com matria-prima
de alta qualidade sensorial, pois processada em tempo curto aps a colheita. A
qualidade intrnseca absolutamente essencial ao sistema JIT. No s os defeitos
constituem desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h
estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno da
qualidade, pois os defeitos so descobertos no prximo passo do processo
produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os encobrir com grandes
volumes de estoque;
b) O suprimento de materiais de embalagens, latas, vidros, plsticos
(polmeros) e papeis tambm pode ocorrer desta forma em tempo certo
diariamente, sem a necessidade de estocagem desses materiais. H uma grande
economia de recursos para armazenamento e controle de estoques de materiais na
planta de processamento. evidente que parte dessa economia despesa do
fornecedor, mas evita-se duplicar atividades, como carregar, descarregar no
transporte e armazenar de novo matrias-primas e materiais de embalagem. O
controle e a garantia da qualidade so crticos no sistema just-in-time, pois, a rigor,
no h tempo para rejeitar e repor lotes de materiais no conforme. Os materiais
precisam ser produzidos conformes da primeira vez. Da depreende-se que o just-in-
time precisa estar presente nos diversos elos da cadeia produtiva de determinado
item. O relacionamento com os fornecedores radicalmente alterado com o JIT.
A eles solicitado que faam entregas frequentes diretamente linha de
produo. Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so
muitas vezes necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao
sistema JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade
perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento. necessria
 49

uma mudana radical na maneira como usualmente observam-se os fornecedores

em sistema produtivos tradicionais.
c) Do ponto de vista comercial just-in-time refere-se tambm aos
procedimentos da gesto de qualidade que visam a reduo do prazo de entrega do
produto no mercado. Este aspecto extremamente importante para a reduo de
custos e para satisfao do cliente. Atualmente o mercado baseia sua imagem da
marca de um produto em trs pontos fundamentais: qualidade (desempenho) ,
preo e prazo de entrega. Estes pontos ou metas do sistema produtivo so
alcanados com realizao de atividades just in time. Tem preferncia quem capaz
de chegar no tempo e no local certos;
d) O just-in-time tambm se refere a outras funes na administrao da
produo como controle de estoques, procurando manter apenas quantidade
necessria de insumos, matria-prima e produtos, para um fluxo normal e adequado
de produo.
Pode ser resumida como uma filosofia de administrao da produo e da
qualidade que busca otimizar o uso dos recursos de produo, eliminando
desperdcios, buscando reduo de perdas (de recursos de qualquer natureza) e
defeito zero. evidente que um sistema assim tem chances de funcionar bem em
uma cadeia produtiva com seus elos em atividade estvel. Alm de reduzir e at
eliminar os desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, pois, a eles delegada a autoridade para produzir itens de qualidade
para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo. Em um sistema
JIT, em que a qualidade essencial, o colaborador deve eliminar os problemas assim
que eles surgem. A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter
maiores lucros e maior retorno sobre o capital investido, decorrente de reduo de
custos, reduo dos estoques e melhoria na qualidade, que so os objetivos de
todas as empresas.

2.2.10 - Controle estatstico de processo e de qualidade (CEP e CEQ) uma

caracterstica inerente, portanto, comum em qualquer processo a variabilidade de
seus resultados. O CEP e o CEQ a aplicao de mtodos e tcnicas estatsticas
apropriadas para coleta de dados e anlise de desempenho de processo e auxlio
em tomadas de deciso. Busca utilizar mtodos estatsticos de forma a prevenir
falhas por meio da avaliao de fatos ocorridos (histrico) e quantificao de riscos
 50

(probabilidade) de se evitar desvios demasiados, anormais, em um processo de

produo. Envolve os nveis gerencial, superviso e operacional.
Variabilidade um fenmeno comum nos itens provenientes de um processo
industrial. A variao ocorre tanto em indicadores de desempenho de operaes do
processo, como seu rendimento, quanto nos indicadores de qualidade dos itens
produzidos, mesmo estando o processo sob controle estatstico. A estatstica dispe
de mtodos e tcnicas que viabilizam o planejamento e o delineamento de ensaios
e a coleta e o processamento (anlise), a disposio dos dados, alm daquelas
inferenciais que auxiliam na tomada de deciso. Os delineamentos de experimentos,
ensaios e levantamentos e a consequente anlise dos dados (Anlise de Varincia e
testes de contrastes e de comparao de mdias, ou anlise de regresso e
modelagem matemtica) so exemplos de mtodos a serem usados em CEP. O
estudo das distribuies de frequncia dos dados do processo so teis no
estabelecimento de planos de amostragem para inspeo de desempenho do
processo ou de qualidade dos produtos. As cartas de controle so ferramentas de
grande utilidade em controle estatstico de processo. So tambm importantes as
aplicaes de mtodos estatsticos para estabelecimento e monitoramento de pesos
e volumes lquidos em embalagens unitrias provenientes de dosadores manuais ou
automticos. Outra aplicao importante o estudo e determinao de capacidade
de processos em termos de produo de qualidade e de funes de confiabilidade
de desempenho de produtos. Outras ferramentas importantes so o grfico de
Pareto, diagrama de causa e efeito e diagramas de disperso, dentre outros.
Mesmo em processos sob controle estatstico ocorrem variaes nos valores
dos indicadores de qualidade. Este fato conhecido pelos profissionais que atuam
na rea de alimentos e outros materiais - tanto que as normas ISO para sistemas
de qualidade exigem o estabelecimento e a aplicao de mtodos estatsticos
apropriados para auxiliarem no monitoramento e gerenciamento da qualidade dos
produtos e servios.

2.2.11 5W1H/2H um procedimento que orienta na definio dos itens de

verificao ou de aferio da qualidade. 5W = What (o que fazer), Who (quem no
sistema responsvel pela ao), When (frequncia com que o Who far a ao
What. Where (local onde as aes sero realizadas), Why (a razo da ao a ser
feita) e How (como a ao deve ser feita), How much, quanto custa fazer isto?. Em
 51

portugus tem sido referido como 3Q1POC (O Que? Quando? Quem? Por qu? Onde?
Como? Quanto custa?). Na montagem e implementao de sistemas de gesto da
qualidade na indstria de alimentos deve-se utilizar desta tcnica para maior
efetividade. Tem sido utilizada tambm como uma tcnica de MASP (Metodologia de
Anlise e Soluo e Problemas). medida que os processos se tornam mais
complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar algumas funes a serem
satisfeitas.
Tambm os problemas e as oportunidades que surgem. Esta tcnica consiste
em equacionar o problema, descrevendo-o da forma como ele sentido naquele
momento particular: como afeta o processo, as pessoas, a situao que o problema
causa.
A descrio do 5W1H considera aspectos como:
.O que o problema ?
.Onde ele ocorre ?
.Quando (desde quando, em que situao) ocorre ?
.Quem est envolvido ?
.Como o problema surgiu ?
A busca de informaes para responder a estas questes normalmente traz
conhecimentos tambm importante ao diagnstico.
O Quadro 10 um exemplo de um plano 5W1H para melhoria da
comercializao de leite na exposio do produto nos pontos de varejo em um
programa de desenvolvimento da funo qualidade (QFD).

Quadro 10 - 5W1H para os servios a serem melhorados na comercializao de leite

Exposio do produto
O que Melhorar a exposio do produto nos estabelecimentos
Quem Diretoria, gerente comercial, vendedores, promotores de vendas
Quando Constantemente
Onde Nos estabelecimentos de varejo
Porque Tornar o produto mais visvel aos consumidores, de fcil acesso e
armazenado de forma higinica
Como Conscientizar os donos de varejos a organizar melhor o produto nos
refrigeradores. No misturar o leite da empresa (citar a marca) com outros
em seu prprio refrigerado. Posicionar os refrigeradores de forma mais visvel
e de mais fcil acesso. Manter os refrigeradores e caixas limpos. Constar a
logomarca no refrigerador da empresa. Manter os saquinhos limpos. Evitar
expor produto com data velha. Contratar e treinar promotores de vendas
para que exijam dos varejistas expor o produto em condies ideais de
temperatura, visibilidade e higiene
 52

2.2.12 - Folhas de verificao Check list

Uma folha de verificao um formulrio em que os itens a serem verificados
j vm impressos, de forma que os dados podem ser coletados e registrados de
forma fcil e concisa. Se dados precisam ser coletados importante tornar o
propsito claro e ter dados que reflitam claramente os fatos. Em situaes reais
necessrio que os dados sejam coletados de forma simples, em formulrio de fcil
utilizao. So dois os propsitos de uma folha de verificao:

1. Facilitar a coleta de dados

2. Dispor os dados de forma a facilitar seu uso posterior.

A coleta e o registro de dados de qualidade no uma tarefa to simples. A

possibilidade de erros de anotao aumenta com o nmero de pessoas que
processam os dados. Assim, uma folha de verificao em que os dados podem ser
coletados por meio de marcas ou smbolos simples e que sejam arranjados
automaticamente, na forma adequada, sem necessidade de rearranjo posterior,
torna-se uma poderosa ferramenta de registro de dados. A seguir tm-se alguns
exemplos de folhas de verificao.

Folha de verificao para item defeituoso

A Figura 1 um exemplo de folha de verificao que pode ser utilizada na
inspeo final de latas (embalagem). O inspetor coloca uma marca todas as vezes
que encontra um defeito. Ao final do turno, ele pode calcular rapidamente a
quantidade total e os tipos de defeitos que ocorreram. O mero conhecimento da
quantidade total de defeitos no faz acontecer as aes corretivas, mas se uma
folha de verificao como a da Figura 1 utilizada, pistas importantes podem ser
obtidas para a melhoria do processo, j que os dados mostram claramente quais
tipos de defeitos so mais frequentes.
H necessidade de uma definio prvia e precisa dos defeitos e de como
eles sero registrados. Por exemplo, como proceder se forem encontrados dois ou
mais defeitos em uma nica unidade de produto. So necessrias instrues
minuciosas e treinamento apropriado dos funcionrios que fazem a contagem. No
caso da Figura 1, 42 unidades em 1 525 inspecionadas apresentaram defeito,
 53

entretanto, a quantidade total de defeitos foi de 62, porque em alguns casos, foi
encontrado dois ou mais defeitos em uma s unidade.
Uma folha de verificao como a do exemplo da Figura 2 no permite
estratificao, por exemplo, de acordo com o perodo do dia (manh e tarde), aps
os dados terem sido coletados. Se a estratificao necessria, h que se
considerar este fato quando da montagem da folha de verificao.

Figura 1. Folha de verificao para itens defeituosos

Verificao Subtotal
Defeito
Marcas na Superfcie 17

Riscos 11
Trincas 26

Incompleta 3
Outros 5
Total 62
Total Rejeitada 42

Folha de verificao de causa de defeito

Folhas de verificao so algumas vezes utilizadas para posterior
estratificao na busca de causas dos defeitos. De modo geral, os estudos para
encontrar as causas de defeitos envolvem a associao dos dados das causas com
os dos seus correspondentes efeitos, a manuteno dos dados em forma ordenada e
a anlise por meio da estratificao por causas ou da elaborao de diagramas de
correlao. Por outro lado, em casos simples, possvel coletar os dados
correspondentes com uma folha de verificao.

Alm dos exemplos descritos h vrios outros tipos de folhas de verificao

empregados nas fbricas. Na montagem de uma folha de verificao deve-se
considerar, em primeiro lugar, os objetivos da coleta de dados.
Exemplos de Folha de Verificao (check list) retiradas da Internet:
54
 55

Folha de verificao das contagens de microrganismos mesfilos aerbios (CBT) no leite cru refrigerado
advindo de tanques da zona rural e entregue no laticnio
FOLHA DE VERIFICAO
Projeto: Contagens de mesfilos aerbios no leite cru refrigerado (CBT)
Parmetro: Instruo Normativa 51 (1 x106 UFC/mL)
Nveis de contaminao Frequncia Total %
3
At 1 x 10 UFC/mL IIII 4 1,9
3 4
10 - 10 UFC/mL IIIIIIIIII 10 4,8
4 5
10 10 UFC/mL IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 35 16,7
5 6
10 10 UFC/mL IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 59 28,1
106 107 UFC/mL IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 61 29,0
7
> 1 x 10 UFC/mL IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 41 19,5
Somatrio 210 100
 56

2.2.13 - Diagramas de Causa e Efeito espinha de peixe

O produto ou o resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande
quantidade de fatores e uma relao de causa e efeito pode ser encontrada entre
estes fatores.
O Prof. Kaoru Ishikawa, em 1953, sintetizou as opinies dos engenheiros de
uma fbrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando discutiam um
problema relativo qualidade. Havendo necessidade de se identificar, explorar e
ressaltar todas as causas possveis de um problema, essa tcnica pode ser de
grande utilidade.
Na rea de controle de qualidade, um diagrama de causa e efeito, tambm
denominado de espinha de peixe, mostra a relao entre uma caracterstica de
qualidade e os fatores que a afetam. O diagrama foi desenvolvido para representar
a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir
para este efeito. O efeito ou o problema colocado do lado direito do grfico e os
grandes contribuidores ou causas so listados esquerda. Comece tentando isolar o
problema. O diagrama desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que
afetam um processo, por classificao e relao das causas. Para cada efeito h
sempre um grande nmero de causas. As causas principais podem ser agrupadas
sob quatro categorias, conhecidas como os 4M: Mtodo, Mo de obra, Material e
Mquina. Nas reas administrativas alguns especialistas sugerem a terminologia 4P:
Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (leiaute). Vale ressaltar que estas quatro
categorias so apenas sugestes gerais. Na prtica pode-se utilizar qualquer
classificao de categorias principais que ressalte ou auxilie os profissionais a
pensar criativamente.
A partir de uma lista bem definida de possveis causas, as mais provveis so
identificadas e selecionadas para uma anlise mais detalhada. Ao se examinar cada
causa, observe fatos que mudaram, como, por exemplo, desvios da norma ou dos
padres. O objetivo eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a
causa e seus contribuidores to a fundo quanto for possvel.
A explicao e o uso dos Diagramas de Causa e Efeito podem ser iniciados a
partir da anlise de uma questo relevante: Por que ocorre disperso nos resultados
de um processo?
Apesar de todos os cuidados na execuo dos processos, a qualidade resultante
apresenta flutuaes nos seus parmetros - sempre ocorrem inevitveis variaes:
 57

nas matrias-primas e insumos de produo;

nas ferramentas, nas mquinas ou nos equipamentos;
nos mtodos de trabalho; e
nas execues das medidas de qualidade.

Exemplos da Internet
 58

Matrial Medio Mtodo

Vacas com infeco crnica Ausncia do teste do caneco de

fundo preto
Vacas com mastite subclnica
higienizao inadequada dos tetos

Falta de conscientizao sobre

Caminhos ou pastos com barro mastite nvel de vcuo na unidade de
ordenha acima de 300 mm de Hg
Falta de treinamento em higiene e
Curral sujo
uso adequado dos equipamentos
mal higienizada
gua de poo contaminada
Falta de auxiliares

Meio Mo-de-obra Mquina

Ambiente (ordenha
deira
Diagrama de causa e efeito para causas da mastite

A construo de diagramas de causa e efeito facilitada pela seguinte

sequncia, montada sobre o problema:
 59

1) Procedimento
a) Selecione a caracterstica de qualidade
b) Escreva-a dentro de um retngulo, ao lado direito de uma folha de papel e
trace a espinha dorsal do lado esquerdo da folha at o retngulo da
caracterstica de qualidade. Em seguida, escreva as causas primrias que afetam
a caracterstica de qualidade, como espinhas grandes, tambm dentro de
retngulos.
c) Escreva as causas secundrias, que afetam as espinhas grandes (causas
primrias) como espinhas mdias e escreva as causas tercirias, que afetam as
espinhas mdias como espinhas pequenas.
d) Estipule uma importncia para cada fator e assinale os fatores,
particularmente, importantes que paream ter um efeito significativo na
caracterstica de qualidade.
e) Registre quaisquer informaes necessrias.

2) Explicao sobre o procedimento

Caso seja considerado difcil o procedimento descrito, o melhor mtodo
considerar a variao. Por exemplo, considere a variao na caracterstica de
qualidade, quando estiver analisando as espinhas grandes. Se os dados indicam que
h tal variao, investigue por que ela existe. Uma variao no efeito deve ser
causada por variao dos fatores. Este tipo de mudana de pensamento
extremamente efetivo. Por exemplo, quando se prepara um diagrama de causa e
efeito relativo a certo defeito, pode-se descobrir que existe uma variao nas
quantidades de defeitos referentes a diferentes dias da semana. Se o defeito ocorre
com maior frequncia nas segundas-feiras, pode-se perguntar:
- Por que essa maior frequncia neste dia? Com isto, os esforos concentrar-se-o
na procura dos fatores, que fazem com que a segunda-feira seja diferente dos
demais dias da semana.
Completado o Diagrama de Causa e Efeito, o passo seguinte assinalar o
grau de importncia de cada fator. Nem todos os fatores esto, necessariamente,
estreitamente relacionados com a caracterstica. Marque os efeitos que paream ter
ao, particularmente, significativa sobre as caractersticas. Finalmente, inclua as
 60

informaes complementares no diagrama, tais como ttulo, nome do produto,

processo, ou grupo, uma relao dos participantes e a data.

Sugestes para construo de diagramas de causa e efeito:

1) Identifique todos os fatores relevantes, por meio do exame e da discusso com
vrios profissionais. Entre os fatores listados no diagrama, devem ser determinados
os que influenciam mais fortemente a caracterstica de qualidade. Se um fator for
deixado de lado nos estgios iniciais da discusso, antes da construo do
diagrama, ele no aparecer em um estgio posterior. Portanto, a discusso por
todos os profissionais envolvidos indispensvel para a preparao de um diagrama
completo, sem omisses. A realizao de um brainstorming sobre as possveis
causas, sem preparao prvia, pode ser til nesta fase. Tambm til incentivar os
membros do grupo a despender algum tempo, entre as reunies, no uso da folha de
verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais
cuidadosamente.

2) Expresse a caracterstica de qualidade, o mais claramente possvel. Se a

caracterstica for expressa em termos abstratos, o Diagrama de Causa e Efeito
resultante ser baseado somente em generalidades. Embora este diagrama no
contenha erros bsicos sob o ponto de vista de relaes de causa e efeito, ele no
ser muito til na soluo de problemas reais. Assim, h necessidade de iniciar o
processo estabelecendo uma definio que descreva o problema selecionado em
termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso.

3) Construa tantos diagramas de causa e efeito quantas forem as caractersticas de

qualidade.
Diferenas de peso e de comprimento do mesmo produto tero estruturas
diferentes de causa e efeito, e devero ser estudadas em dois diagramas separados.
A tentativa de agrupar tudo em um nico diagrama ocasionar um diagrama to
grande e complexo que ser impossvel analis-lo, tornando a soluo do problema
muito difcil.

4) Escolha caractersticas de qualidade e fatores mensurveis. Aps completar o

diagrama, necessrio um bom entendimento do grau de relao de causa e efeito,
 61

objetivamente, utilizando dados reais. Para isso, tanto as caractersticas quanto os

fatores causais devem ser mensurveis. Quando a medio impossvel, deve-se
tentar torn-los mensurveis, ou encontrar caractersticas substitutivas.

5) Descubra fatores que podem ser trabalhados (atacados). Se a causa no puder

ser atacada, o problema no ser resolvido. Para que haja melhoria, as causas
precisam ser desdobradas at o nvel, em que possam ser trabalhadas em seus
componentes individuais, ou a sua identificao ter sido um exerccio sem sentido.
Vrios mtodos devem ser empregados em combinao para a soluo de
problemas, sendo a combinao do Grfico de Pareto com o Diagrama de Causa e
Efeito, particularmente til.
A Figura 7 um relatrio de anlise de falhas que inclui um exemplo de usos
do diagrama de causa e feito. Observe o formato do relatrio que utiliza tambm de
outras ferramentas para a soluo de problemas.

2.2.14 - Brainstorming
Todas as tcnicas grficas so auxiliares do raciocnio. Elas focalizam a
ateno do usurio ao aspecto mais importante do problema. Por outro lado,
igualmente importante exercitar o raciocnio para englobar todos os aspectos do
problema ou de sua soluo. O brainstorming utilizado para auxiliar um grupo de
profissionais a criar tantas ideias quanto possvel no menor espao de tempo
possvel. A tcnica pode ser utilizada de duas formas:
Estruturado - nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a
cada rodada ou "passar" at que chegue sua prxima vez. Isto geralmente
obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode tambm criar certa
presso sobre a pessoa.

No-Estruturado - nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as

idias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos.

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias.

uma expresso inglesa formada pela juno das palavras "brain", que significa
 62

crebro, intelecto e "storm", que significa tempestade. uma tcnica de dinmica

de grupo usada nas empresas e organizaes como um mtodo para resolver
problemas especficos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para
juntar informao e para estimular o pensamento criativo. Brainstorming
um mtodo criado nos Estados Unidos, pelo publicitrio Alex Osborn, usado para
testar e explorar a capacidade criativa de indivduos ou grupos, principalmente
nas reas de relaes humanas, dinmicas de grupo e publicidade e propaganda.
A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e
utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador
comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto
adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda,
todas devem estar na compilao ou anotao de todas as ideias ocorridas no
processo, para depois evoluir at a soluo final.
Para uma sesso de brainstorming devem ser seguidas algumas regras
bsicas: proibido debates e crticas s ideias apresentadas, pois causam
inibies, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve ser desprezada, ou seja,
as pessoas tm liberdade total para falarem sobre o que quiserem; para o bom
andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou combinao de ideias
que j foram apresentadas; por fim, igualdade de oportunidade - todos devem ter
chance de exporem suas ideias.

Ambos os mtodos so governados pelas seguintes regras gerais:

Nunca criticar ideias (suspenso do julgamento). Somente aps a gerao das

ideias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma.
Escrever em um quadro todas as ideias. A exposio das ideias a todos, ao
mesmo tempo evita mal-entendidos e serve de estmulo para novas
sugestes (ideias).
Todos devem concordar com a questo ou ento ela deve ser repensada.
Reescrever a nova redao.
Escrever as palavras do participante. No interpretar.
Fazer um brainstorming rpido; 15 a 40 minutos so suficientes.
 63

O brainstorming conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, com um

coordenador e um secretrio escolhidos. Cada participante recebe, antes da
reunio, o enunciado do problema com todas as informaes disponveis. A sesso
comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o
motivo do problema a ser estudado. Se o grupo no est acostumado a sesses de
brainstorming, deve-se realizar um breve aquecimento e, se necessrio, redefinir o
problema. Durante a realizao da sesso, cada participante deve estar estimulado
e desinibido, para oferecer o maior nmero de ideias. Todos seguem a regra bsica:
proibido criticar.
As ideias so anotadas em local visvel. O passo seguinte a seleo de
ideias, feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas, que depois justificar as
escolhas ao grupo e com ele trabalha no sentido de aperfeioar as melhores ideias.

2.2.15 - O ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) - Trabalhar de acordo com
o ciclo Planejar, Fazer (realizar), Verificar (medir) e Agir (Atuar)...

O ciclo PDCA foi criado por Walter Andrew Shewhart nos anos 1930.
Entretanto, ficou conhecido como ciclo de Deming por ter sido divulgado
intensamente por William Edwards Deming. O PDCA uma estratgia de
administrao de grande utilidade em controle de processos e gesto da qualidade,
que consiste de quatro fases bsicas: planejar, executar/realizar, verificar e atuar
corretivamente. O planejamento consiste em:
a) Estabelecer as metas sobre os itens (indicadores) de controle - so os valores dos
indicadores de qualidade ou de desempenho do processo;
b) Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para se atingir as metas propostas.
Nesta fase so estabelecidas as diretrizes para o controle do processo ou da
qualidade - so selecionados os mtodos (procedimentos) adequados para os
controles;
c) Execuo ou realizao das tarefas exatamente como previsto no plano e coleta
de dados para verificao do processo. Nesta etapa fundamental o treinamento
no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificao a partir dos dados
coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada;
d) Atuao corretiva - nesta fase o usurio atuar no sentido de fazer correes
definitivas, se ocorreu desvios em relao ao planejado, de tal modo que o
 64

problema nunca volte a ocorrer. A Figura 8 resume o ciclo PDCA para controle de
processos.

Figura 8 - Resumo do ciclo PDCA para controle de processo/qualidade.

O ciclo PDCA utilizado tambm para melhoria da qualidade e de

desempenho de processos. Neste caso o planejado passa a ser uma meta e o
processo no mais repetitivo.

2.2.16 Diagrama de fluxo fluxograma

Fluxograma um diagrama de fluxo que representa graficamente as etapas de determinada

operao ou at mesmo as operaes sequenciais de um processo. ferramenta de grande utilidade em
gesto da produo e em gesto da qualidade. Na construo de um fluxograma so usados smbolos da
 65

engenharia, figuras ou diagrama de blocos, para indicar uma atividade e setas para unir as etapas da
operao ou do processo. Fluxogramas permitem a padronizao de mtodos ou tarefas, facilitam o
entendimento de rotinas administrativas, melhoram o grau de anlise e, por meio deles possvel
identificar pontos importantes das atividades. Consequentemente, proporciona o aperfeioamento para se
realizar tal funo no menor tempo ou no menor nmero de passos possveis. A simbologia usual para os
blocos de um fluxograma apresentada na Figura a seguir.

Incio

Fase do
processo

Deciso
No

Sim

Fim

Smbolos usuais para a construo do fluxograma.

O fluxograma ferramenta til e eficaz, por exemplo, na determinao ou estabelecimento de

pontos crticos de controle do plano APPCC em que se baseia no exame dos passos do processamento
listados em um fluxograma do processo. Ele deve cobrir todos as etapas de uma operao.
Para desenvolver o fluxograma a sugere-se:
a) Identificar e relacionar todas as aes (atividades, operaes) do processo ou procedimento a
ser representado (mapeado) no fluxograma. Exemplo: pegar o material, misturar, esperar, analisar,
transferir, entregar, decidir, comprar, descartar;
b) colocar cada ao realizada (observada) dentro do fluxograma de dependncia;
c) Interligar os blocos mostrando a relao de sequncia entre as aes.
Para usar usufruir das informaes :
Desenvolver um fluxograma da atividade baseando-se em literatura cientfica, dados de pesquisas,
legislao, associaes comerciais, para representar o ideal;
Em seguida, desenvolver um fluxograma baseando-se em observaes diretas no local onde ocorre a
atividade;
Comparar os dois fluxogramas e verificar os pontos em que ocorrem os desvios;
Finalmente, propor solues para os desvios identificados.
 66

Exemplo do uso do fluxograma - Em uma palestra ministrada pelo mdico veterinrio da

Associao de Produtores Rurais de Dionsio, MG, a base do controle da mastite est na preveno. Isto
significa reduo das possibilidades de infeco por meio do manejo, antes, durante e aps a ordenha e
o tratamento intramamrio preventivo na secagem das vacas com aplicao de antibitico de longa
durao. O fator determinante para o sucesso que o procedimento seja realizado 50-60 dias entre o fim
da lactao e o parto, para descanso fisiolgico do bere e regenerao das clulas secretoras do leite.
Para facilitar a compreenso dos produtores, os passos de como deve ser realizada secagem
das vacas foi mostrado em um fluxograma, semelhante ao da Figura a seguir.
 67

Incio

Colocar luva descartvel

Testar o leite em caneca

do fundo preto

Tratar com produto

Possui Sim recomendado para vaca em
mastite lactao at que desapaream
? os sinais clnicos
No

Imergir os tetos em
soluo desinfetante

Secar os tetos com papel

toalha

Esgotar totalmente o
bere

Desinfetar os tetos com

lcool

Aplicar em cada teto uma seringa

de antibitico de longa ao

Imergir os tetos em
soluo desinfetante

Transferir a vaca para piquete

adequado e no ordenh-la mais

Apresenta
Sim
mastite?

No

Fim
 68

2.2.17 - Anlise FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Anlise do Modo
e do Efeito de Falhas

FMEA um mtodo de anlise de projetos (de produtos ou processos,

industriais ou administrativos) usado para identificar todos os possveis potenciais
modos de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema
(produto ou processo), mediante um raciocnio basicamente dedutivo. Busca
detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemtica e completa. A anlise
realizada de baixo para cima, isto , dos componentes mais simples para os
componentes mais complexos do sistema, as suas potenciais causas de falha e a
maneira com que elas afetam os nveis superiores do sistema. O processo todo
documentado, de modo que passa a ser uma fonte de referncia para anlises
futuras de outros processos ou produtos similares. As perguntas bsicas em uma
anlise FMEA so as seguintes:
a) Que tipos de falhas so observadas?
b) Que partes do sistema so afetadas?
c) Quais so os efeitos da falha sobre o sistema?
d) Qual a importncia da falha?
e) Como preveni-la?

O modo (tipo) da falha a maneira com que ela afeta o desempenho do

produto ou do processo. As perguntas so: de que maneira este processo pode
fracassar na sua funo estabelecida? O que poderia impedir que o produto final
atenda s especificaes? Quais fatos ou caractersticas poderiam ser consideradas
inconvenientes pelo cliente? - Deve-se descrever a maneira pela qual o componente
falha, em termos fsicos, qumicos, microbiolgicos ou sensoriais. Por exemplo:
viscosidade muito alta, solubilidade insuficiente, umidade excessiva, presena de
coliformes fecais, sabor ranoso.
O esforo deve-se concentrar na forma como o processo deve falhar e no se
ele falhar ou no. Mantenha em mente as falhas sob a tica dos elementos
fundamentais que compem a qualidade completa de um sistema, particularmente
o QCAMSSMa (qualidade intrnseca, custo, atendimento (prazo de entrega), moral
(auto estima), segurana, social e meio ambiente. Evitar descries genricas que
no acrescentam informaes para os tcnicos envolvidos na anlise ou que no
possibilitam identificar o tipo de falha.
O efeito da falha a forma como o seu modo afeta o desempenho do sistema,
 69

do ponto de vista do usurio ou do cliente. o que o cliente observa. As perguntas

so do tipo: a) O que acontecer se ocorrer o tipo de falha descrito? Quais
consequncias podero sofrer o cliente? H que se descrever qual a consequncia
da ocorrncia da falha, percebida ou no pelo cliente. No se pode confundir o efeito
com o modo da falha. Um modo de falha pode ter mais de um efeito; h que se
relacionar todos eles. Em mquinas por exemplo, h alguns efeitos tpicos: esforo
excessivo de operao, consumo excessivo, vazamento de ar ou de vapor, baixa
resistncia, barulho excessivo, desgaste prematuro, rendimento baixo. Causas da
falha so os eventos que geram (provocam ou induzem) o aparecimento do tipo
(modo) de falha. A pergunta quais as variveis do processo podem provocar este
modo de falha? Deve-se descrever de forma concisa e simples o fator, embora
potencial, que seja origem da falha, evitando-se informaes genricas; buscando-
se a causa fundamental. As causas das falhas devem ser descritas de maneira que
possam ser propostas aes preventivas ou corretivas.
 70

Figura 9 Modelo de relatrio de anlise de falhas com emprego do diagrama de Ishikawa.

 71

O modelo de formulrio apresentado na Figura 19 representa um relatrio de

anlise de falhas, incluindo o emprego do diagrama de causa e efeito.

2.2.18 Gesto produtiva total TPM Total productive management

Gesto produtiva completa ou total (TPM) um sistema de gesto que

busca a eliminao contnua das perdas e desperdcios, evoluo permanente da
estrutura empresarial e constante aperfeioamento das pessoas e profissionais, dos
meios de produo e da qualidade dos produtos e servios. A viso de perdas e
desperdcios, nesse contexto, refere-se a todos os setores de produo e de
administrao. Vem do ingls Total Productive Management. A TPM surgiu no Japo,
no sculo passado, no incio da dcada de 70. Naquela poca, empresas como a
Toyota j estavam tentando criar sistemas de fornecimento just in time, utilizando o
mnimo de estoque, tanto de matrias-primas e insumos quanto de produto
acabado. Para viabilizar o sistema just in time, o pessoal da produo era
pressionado cada dia mais para melhorar a qualidade e a confiabilidade da
produo. Mesmo parecendo inevitveis, as perdas geradas pelos equipamentos
tornaram-se inaceitveis, porque sempre oneram o custo de produo. Se o
mercado competitivo pressiona os preos para baixo, o sistema sustentvel de
produo tem que buscar a reduo e at a eliminao das perdas e desperdcios.
Para atingir aos objetivos de reduo e eliminao de perdas e desperdcios, a
manuteno passa a ocupar espao importante na gesto da produo e da
qualidade. Assim, a TPM tambm pode ser considerada como Total Productive
Maintenance manuteno produtiva total. No conceito clssico, manuteno
sempre preventiva. Entretanto, o termo manuteno preventiva tem sido usado em
lugar do termo manuteno. No contexto da manuteno produtiva total, a
referncia a da manuteno preventiva.
A gesto produtiva total (TPM) busca a utilizao plena dos equipamentos e
da tecnologia, a eficcia dos processos e o melhor desempenho dos colaboradores,
que conduzem a empresa a um cenrio de custos competitivos e produtos de
qualidade diferenciada para melhor. Em sua essncia, o TPM requer um
investimento na formao e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que
 72

dele participam. As aes de preveno, motivadas pela reeducao das pessoas e

trabalhos de equipe, permitem a aplicao da metodologia com baixos
investimentos e alta capacidade de retorno.

2.2.19 Sistemas integrados de gesto empresarial - Enterprise resource

planning SAP Systems applications and products

O SAP um dos programas ou ambientes de computador disponveis para o

sistema de Planejamento de Recursos da Empresa. Pode-se considerar tambm que
o SAP um grande parceiro para a gesto produtiva total, o TPM. A empresa de
softwares Systemanalyse und Programmentwicklung, criada em 1972, hoje
denominada Systems, Applications and Products in Data Processing, a detentora
do SAP. Ele tem estrutura modular para se adaptar a diferentes tipos de empresa e
concentra uma base nica de dados, o que garante integrao das diversas
atividades ou funes de uma empresa. A edio SAP R/3 continua modular,
constituda dos mdulos bsicos. A empresa pode adquirir apenas o(s) mdulo(s) de
que necessita, no tempo em ela os necessita, pois eles so integrados. H mais de
1000 mdulos de processos de negcios no modelo SAP R/3. Uma grande vantagem
deste tipo de sistema estimular os diversos segmentos administrativos da
empresa a manter o seus sistemas de informaes atualizados, o que torna os
diversos controles mais transparentes, auxiliando em rastreabilidade.
O sistema SAP R/3 conta com mdulos para aplicaes como: logstica,
financeira, administrao de materiais, contabilidade financeira, distribuio e
vendas, planejamento da produo, gesto da qualidade, projetos, manuteno,
recursos humanos, leiaute de servios, gesto de recursos e controle de custos.
O mdulo de logstica engloba aplicaes para o controle de procura, manejo
de materiais, produo, armazenamento de dados, garantia da qualidade,
manuteno em fbricas, administrao de servios, vendas e distribuio.
O modulo para controle financeiro do SAP R/3 conta com aplicaes que
englobam todos os aspectos financeiros de contabilidade, controles, manejo de
investimentos, tesouraria e controle corporativo.
O modulo de administrao de materiais apia as funes de procura,
compra e aquisies e gesto de inventrios. Este mdulo conta os sub-mdulos
para compra de materiais, manejo de inventrio, gesto de armazm, verificao de
 73

faturas, avaliao de materiais, avaliao de fornecedores, manejo de servios

externos e sistema de informao de compras e de inventrios.
O modulo de contabilidade financeira realiza o controle automatizado e
relatrios a entes externos do livro principal, contas a pagar, contas a receber e
outros livros auxiliares, com possibilidade de planos de conta definido pelo usurio.
Este mdulo inclui elementos tais como: livro principal, contas a pagar, contas a
receber, tesouraria, consolidao legal e sistema de informao contbil.
O modulo para distribuio e vendas ajuda a otimizar todas as atividades e
tarefas relacionadas com a venda, expedio, despachos e distribuio de
mercadorias. Alguns elementos chave do mdulo: apoio a servios pr-venda,
processamento de consulta e de ofertas, ordens de venda, despachos, transporte,
faturamento e sistema de informao de vendas.
O modulo de planejamento da produo utilizado para planejar e
controlar as atividades e tarefas relacionadas com a manufatura dentro da
organizao. Alguns elementos chave do mdulo so: lista de materiais, rotas,
planejamento de operaes e vendas, cronograma de produo, planejamento de
materiais necessrios, controle de distribuio interna, ordens de produo, custo
de produo e controles de custos e planejamento da produo em processos
industriais.
O modulo para gesto da qualidade apoia e fornece suporte para os
trabalhos de planejamento da qualidade, inspeo e controle na aquisio de
materiais, produo, fabricao e controle de custos. Alguns dos elementos chave
do mdulo so: inspeo da qualidade, planejamento da qualidade e sistema de
informao gerencial da qualidade.
O mdulo para projetos coordena e controla todas as fases de um projeto em
cooperao direta com o mdulo de aquisio e controle desde cotao de preos,
avaliao e aprovao, at o manejo de recursos e definio de custos.
O mdulo de manuteno conta com recursos para planejamento,
processamento e realizao de tarefas de manuteno dentro da planta industrial.
Possibilita a manuteno de registros de custos e recursos associados
manuteno. Disponibiliza informaes para facilitar a tomada de decises em
assuntos relacionados manuteno em fbrica. Alguns elementos do mdulo so:
processamento de tarefas no planejadas, organizao de servios, notificao de
manuteno por datas ou por ordens, planejamento de manuteno, manuteno
 74

de compras de materiais e sistema de informao em manuteno em fbrica.

O mdulo de recursos humanos um sistema integrado para planejamento
e controle de pessoal e as atividades que realizam. O mdulo engloba todos os
aspectos de gerncia organizacional, desenvolvimento de pessoal, planejamento de
custos com pessoal, programas de educao e treinamento e de controle de
eventos, recrutamento e seleo, administrao de pessoal, controle de tempo,
benefcios e contabilidade de gastos de representao. Alguns elementos do mdulo
so: administrao de pessoal (controle de tempo de servio, contabilidade de
gastos com viagens, benefcios, recrutamento e seleo de pessoal), planejamento e
desenvolvimento de pessoal, planejamento da fora de trabalho (administrao de
treinamento, manejo de organizao e planejamento de pessoal) e sistema de
informao em recursos humanos.
O modulo para leiaute de servios uma ferramenta de apoio a outros
mdulos. um modulo de trabalho do prprio sistema SAP.
O modulo para gesto de recursos foi desenhado para organizar e
supervisionar os aspectos individuais de ativos fixos e conta com elementos chave
tais como: manejo tcnico de ativos (manuteno e reparos), controle de
investimentos (compra e venda de ativos), contabilidade tradicional de ativos fixos
(re-investimento de ativos, depreciao e livros de ativos contbeis, fiscais e
analticos) e manejo de investimentos.
O modulo para controle de custos possibilita monitorar os custos que ocorrem nas
diversas reas de uma empresa e os lucros obtidos (contabilidade analtica). Alguns
elementos chave deste mdulo incluem: contabilidade de centros de custos,
contabilidade de ordens de servios, contabilidade de projetos, anlise de custeio de
produtos, anlise de rentabilidade (anlise de segmento de mercado) e
contabilidade de centros de benefcios. Os sistemas operacionais dentro do modulo
de controle de custos contam com controles de investimento de capital, controle
financeiro, controle de fundos e controles de custos e lucro.
 75

2.2.20 - Padronizao para a qualidade de alimentos

2.2.20.1 Introduo definies - histrico

Estudos recentes em diversas empresas tm destacado que uma importante

causa dos defeitos e variaes nos produtos consiste em que diferentes operrios
realizam a mesma tarefa de forma diferente. A variao na qualidade, de origem
operacional, tem sido apontada como causa de problemas nas indstrias de todo o
mundo. Para minorar tal problema, a padronizao tem sido indicada a principal
ferramenta a ser empregada. A padronizao uma ferramenta gerencial que
possibilita reduzir as falhas referentes execuo de tarefas operacionais.
A padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas
gerenciais, sendo indispensvel na implementao de um programa de Qualidade
Completa. Desde h muito se reconhece que estabelecer e respeitar padres
condio para que, dentro das empresas, ocorram melhorias em qualidade, reduo
de custos, cumprimento de prazos e segurana. A concepo de padronizao
difundiu-se rapidamente a partir da popularizao das normas de qualidade ISO
9000, da International Organization for Standardization.
Tal ferramenta, portanto, no se limita ao estabelecimento dos padres, mas
inclui a orientao para sua utilizao, por meio de treinamento e da verificao
contnua da sua observncia. Isto significa que a padronizao s termina quando a
execuo do trabalho, conforme o padro, estiver assegurada. Para as empresas,
isso implica em menor variabilidade na produo de um mesmo item e leva, antes
de tudo, conquista da confiana do consumidor. O lema o consumidor fiel
qualidade e no empresa se aplica muito bem na exemplificao da postura dos
consumidores em relao s marcas e qualidade.
Nas organizaes de modo geral, os custos do baixo nvel de qualidade:
reclamaes dos clientes, responsabilidade civil, retrabalhos, refugos etc.,
correspondem a aproximadamente 20 a 40% do total das vendas, para a maioria
das empresas (JURAN, 1995), cifras que poderiam se converter em benefcios para
consumidores e produtores.
No Brasil, durante o Primeiro Imprio, foram feitas diversas tentativas de
uniformizao das unidades brasileiras de medir. Mas apenas em 1862, Dom Pedro II
promulgava a Lei Imperial n 1157 e com ela oficializava, em todo o territrio
nacional, o sistema mtrico decimal francs. O Brasil foi uma das primeiras naes a
adotar o novo sistema, que seria paulatinamente utilizado em todo o mundo. Com o
 76

crescimento industrial do sculo seguinte, fazia-se necessrio criar no pas

instrumentos mais eficazes de controle que viessem a impulsionar e proteger
produtores e consumidores. Em 1961, foi criado o Instituto Nacional de Pesos e
Medidas (INPM), que implantou a rede Nacional de Metrologia Legal, os atuais IPEMs,
e instituiu o Sistema Internacional de Unidades (S.I.) em todo o territrio nacional.
Logo, porm, verificou-se que isso no era o bastante. Era necessrio acompanhar o
mundo na sua corrida tecnolgica, no aperfeioamento, na exatido e,
principalmente, no atendimento s exigncias do consumidor. Era necessria a
Qualidade (INMETRO, 2000a).
Em 1973, nascia o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial, o INMETRO, que, no mbito de sua ampla misso institucional,
objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua produtividade por
meio da adoo de mecanismos destinados melhoria da qualidade de produtos e
servios. Alm disso, luta para conquistar o reconhecimento internacional do
Sistema Nacional de Metrologia e do Sistema Brasileiro de Credenciamento de
Laboratrios, Organismos de Certificao e Inspeo ao mesmo tempo em que vem
trabalhando para que o pas ingresse competitivamente no mercado externo
(INMETRO, 2000a).
O Programa Conjunto FAO/OMS para padres alimentares, mais conhecido
como Codex Alimentarius, tem como finalidade proteger a sade da populao,
assegurando prticas equitativas no comrcio regional e internacional, criando
mecanismos internacionais dirigidos remoo de barreiras no tarifrias,
fomentando e coordenando todos os trabalhos que se realizam em normalizao de
alimentos (INMETRO, 2000b).

2.2.20.2 - A Padronizao na indstria de alimentos no Brasil

Um programa de padronizao para a indstria de alimentos busca

minimizar as variaes de qualidade e de desempenho do processo. preciso que
se proporcionem meios para uniformizar tanto procedimentos operacionais e
analticos, quanto para matrias-primas, mquinas e equipamentos utilizados no
processo de fabricao.
A indstria de alimentos, no Brasil, tem-se mostrado carente de conhecer e
aplicar programas de padronizao industrial. O que se observa uma variabilidade
grande nos produtos de uma mesma marca e a ausncia de um mecanismo que
 77

realmente proteja o consumidor. Verifica-se que as indstrias desse segmento

possuem um nmero relativamente baixo de certificaes pela ISO 9000. Em 1998
totalizavam apenas 23 em todo o Brasil, respondendo por menos de 1% do total de
certificados at ento emitidos no pas.
A produo comercial de alimentos envolve uma srie de fatores que
determinam potencial e expressivo risco sade do consumidor. H diversos casos
relatados no mundo de empresas que tiveram suas portas fechadas por terem
produzido e comercializado alimentos contendo microrganismos, toxinas ou outros
compostos indesejveis que determinaram estados mrbidos ou bitos de
consumidores. A causa desses problemas reside, quase sempre, no processo
produtivo descontrolado, incapaz de perceber a presena de anomalias durante a
produo. O uso da padronizao tende a reduzir esses riscos, com base em um
controle apurado dentro de cada etapa do processo.
No Brasil, a situao da padronizao no parece satisfatria: a literatura
escassa e faltam educao e treinamento para os ocupantes de cargos de chefia.
Nas raras empresas que se consideram padronizadas, o assunto tem sido relegado a
tcnicos, quando de fato um encargo essencialmente gerencial. Os profissionais
que ocupam cargos de comando precisam se conscientizar de que a padronizao
o caminho seguro para a produtividade e competitividade internacional, pois uma
das bases em que se assenta o moderno gerenciamento (CAMPOS, 1992a).

2.2.20.3 - Os objetivos da padronizao

O ideal de uma empresa que seus produtos ou servios contribuam para a
satisfao das necessidades das pessoas: primeiramente dos consumidores, depois
dos seus empregados e, por fim, dos seus acionistas. O conceito da qualidade total
rene os objetivos implcitos nesse ideal e pode se resumir nos seguintes pontos,
segundo CAMPOS (1992a):
Satisfao do cliente
Custo do produto ou servio
Atendimento com prazo certo, local certo e quantidade certa
Satisfao das pessoas do sistema produtivo
Segurana para o usurio e para o empregado da empresa
Sustentabilidade ambiental
 78

Se essas so as bases da qualidade total, a padronizao tem papel

fundamental para assegur-las, pois permite que todas as pessoas do sistema
produtivo estejam contribuindo igualmente para o atendimento de metas, sejam
elas de manuteno dos bons resultados ou de melhoramento contnuo do sistema
produtivo (CAMPOS, 1992b).
Ainda que a padronizao do produto tenha como principal objetivo a
satisfao total do cliente, sua conduo deve ser feita de forma a obter a reduo
do custo e o aumento na eficincia do processo de produo. O processo de
fabricao contnuo e padronizado propicia a melhoria na sua confiabilidade.
S se padroniza aquilo que contribui para garantir o resultado final. Padro
que no utilizado no deve existir (CAMPOS, 1994). Por isso, as tarefas prioritrias
devem ser padronizadas.

2.2.20.4 - Tipos de padres

O sistema APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle) a forma
de controle exigida pelos rgos governamentais para que as indstrias de
alimentos assegurem que os seus produtos sejam apropriados para o consumo. O
sistema, que basicamente preventivo, se utiliza de tcnicas apropriadas para
aferir critrios de segurana propostos para as diversas etapas do processo de
produo. Rastreando todo o fluxograma, identificando os perigos em potencial e
propondo adoo de medidas eficientes para seu controle, o sistema APPCC mais
eficiente do que as anlises no produto acabado. Utilizado h mais de 20 anos pela
industria, o APPCC um exemplo do uso de padres aqui chamados critrios e
medidas de controle tornados comuns na indstria de alimentos.
Os padres podem ser voluntrios e mandatrios. Os padres voluntrios
so aqueles criados pela necessidade de alguma empresa ou associao delas. Os
mandatrios so estabelecidos por rgos oficiais competentes e que devem ser
atendidos pelas empresas na fabricao e na distribuio de um produto.
Outro tipo de classificao so os padres de Sistema e os padres
Tcnicos. Os Padres de Sistema referem-se aos procedimentos gerenciais e
administrativos das empresas, descrevendo relaes interdepartamentais e a
poltica interna da companhia. J os Padres Tcnicos referem-se s especificaes
de produto, processo e matria-prima e s normas de inspeo. Estes padres so
 79

representados, frequentemente, como nmeros ou critrios que, idealmente, so

dinmicos, sempre em direo a metas de melhorias (CAMPOS, 1992a).
Os padres tcnicos, aqueles relacionados s especificaes, podem ser,
por exemplo, as dimenses ou o acabamento superficial de um produto, suas
condies de fabricao (temperatura, presses etc.) ou a altura mxima de
estocagem de uma matria-prima. Na rea de alimentos essas especificaes
podem referir-se ao tempo de tratamento trmico, s concentraes inicial e final,
temperatura de estocagem ou s condies higinicas necessrias ao ambiente
para a fabricao.
Os padres tcnicos podem ser divididos em trs categorias: padres de
qualidade, padres de inspeo e padres de operao, conforme expresso
na Figura 2.

PADRES DE
QUALIDADE

PADRES PADRES DE Padro Tcnico de Processo

TCNICOS OPERAO
Procedimento Operacional

PADRES DE Padro de inspeo do

INSPEO processo
Padro de inspeo do
produto
Padro de inspeo das
matrias-primas

Figura 2 - Estrutura dos padres tcnicos (CAMPOS, 1992a).

Os Padres de Qualidade contm as especificaes do produto, de

componentes e de materiais usados na sua elaborao, alm de outros requisitos de
qualidade do projeto industrial, como o Sistema de Garantia da Qualidade e o
Manual de Boas Prticas de Produo. Padres de Qualidade podem ser
considerados como os mais completos dentro do sistema produtivo, em virtude de
reunir itens diversos que tornam a produo de um determinado item vivel, tanto
sob o ponto de vista da economia como da legislao pertinente. Em virtude das
informaes a contidas, so considerados o Projeto do Produto.
 80

No Brasil, o Ministrio da Sade (MS), ao visar a proteo sade do

consumidor, estabelece a metodologia para elaborao de Padres de Identidade e
Qualidade (PIQs) para produtos e servios na rea de alimentos. Tais padres so
do tipo mandatrio, que a indstria obrigada a atender em seu sistema de
produo. Segundo o Anexo III da Portaria 1.428 do Ministrio da Sade (BRASIL,
1993), em vigor desde 1994, a cada produto deve corresponder um conjunto de
atributos que o identifica e qualifica seu Padro de Identidade e Qualidade,
aprovado como padro nacional - registrado junto ao Servio de Vigilncia Sanitria
(SVS) do MS.
Os Padres de Qualidade para produtos na rea de alimentos devem ser
devidamente assinados pelo Responsvel Tcnico pela sua elaborao ou
implementao, e apresentadas em conjunto com as propostas de boas prticas
genricas, Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA/MS) por meio dos
Servios de Vigilncia Sanitria Estaduais, com vistas a sua divulgao no Dirio
Oficial da Unio (D.O.U.) como proposta provisria, sujeita a avaliao no prazo
previsto.
Os Padres de Operao descrevem todo o processo de fabricao de um
produto, os parmetros tcnicos de controle dos operadores (tempo, temperatura,
graus Brix etc.) e os procedimentos operacionais que as pessoas ligadas produo
devem seguir.
A elaborao dos Padres de Operao segue-se logo aps a dos Padres
de Qualidade, tendo em vista que os objetivos e as caractersticas determinadas nos
Padres de Qualidade so a base para a elaborao dos Padres de Operao. As
informaes contidas nessas especificaes devem ser passadas para cada um dos
Padres de Operao, permitindo assim que os operadores possam atingir os
objetivos inicialmente propostos.
Os Padres de Operao so divididos em dois tipos fundamentais: os
Padres Tcnicos de Processo e os Procedimentos Operacionais.

. Padres Tcnicos de Processo (PTP)

Este padro mostra todo o processo de fabricao de um produto ou
execuo de um servio, as caractersticas da qualidade e os parmetros de
controle. O PTP uma traduo das necessidades dos clientes a partir das
especificaes do produto, dos materiais ou componentes usados na sua
 81

elaborao, e chegam aos setores de produo em forma de itens de controle. Para

cada produto ou grupo de produtos de uma empresa, haver um Padro Tcnico de
Processo. Por sua abrangncia e importncia, pode ser considerado o Projeto do
Processo (CAMPOS, 1992a).

O importante que se entenda que, a partir da anlise dos ndices do PTP, o

gerenciamento torna-se mais eficiente para detectar e corrigir anomalias.
Basicamente, o PTP deve conter os seguintes itens:
a. descrio do produto
b.fluxograma do processo de produo
c. pontos em cada etapa do processo onde sero efetuadas medidas e
controles
d.responsvel por cada etapa no processamento
e. tipo de registro dos controles da produo
f. Padro Operacional referente execuo da tarefa
g.Responsveis pela elaborao ou implementao.

O Quadro 2 um exemplo de PTP especfico para um produto leite tipo C.

Observa-se nesta figura que, alm do fluxograma de produo, esse tipo de padro
contm a descrio das caractersticas de qualidade para cada etapa do
processamento e o operador responsvel, e ainda pode identificar numericamente o
Padro Operacional referente tarefa que esse operador dever seguir.
O exemplo da Figura 3 meramente ilustrativo, uma vez que os limites de
controle relativos a cada item devem levar em conta a necessidade do processo e a
exigncia da legislao. Em se tratando da proteo ao consumidor, a empresa deve
ser bastante criteriosa, uma vez que disponibilizar alimentos indevidamente
processados pode se transformar em riscos sade de grande magnitude; alm dos
danos fsicos e emocionais decorrentes de episdios dessa ordem, a empresa
amarga o desprestgio de seus produtos, muitas vezes de forma definitiva.

Procedimentos Operacionais (PO)

Os Procedimentos Operacionais so os padres preparados para os
operadores, ou pessoas ligadas tarefa, de forma a atingir os objetivos propostos
no PTP e nos Padres de Qualidade. Portanto, o documento PO ser sempre o ponto
 82

final das informaes tcnicas e gerenciais e sua elaborao deve ser

suficientemente criteriosa para prevenir a produo fora das especificaes.
O padro operacional relata ao operador, passo a passo, os
procedimentos a adotar na elaborao de um determinado produto. Como o
processamento composto de vrias etapas, para cada uma delas pelo menos um
PO deve existir. A maioria das aes de rotina so guiadas por Procedimentos
Operacionais. Esses guias tanto podem ser orientaes formais de procedimentos,
fornecidas por escrito, como prticas informais hereditrias, estas pouco utilizadas
nos dias atuais, pelo menos em grandes indstrias. Baseadas no que funcionou no
passado, as prticas informais levam ao risco de que os mtodos empricos no
funcionem para situaes presentes.
A execuo das tarefas baseadas em PO permite que a empresa possa
reduzir as variaes causadas pelo fator operacional. Com isso, consegue-se maior
uniformidade nos produtos finais e, ainda, que outras fontes de variao sejam
tambm verificadas e corrigidas.

Como elaborar um Procedimento Operacional

Na elaborao de PO importante observar que as atividades crticas sejam

resumidas e contenham somente as etapas indispensveis. a partir das atividades
crticas que surgiro os procedimentos que devem ser padronizados.
 83

a)
7

LSC
6

T medida
5
Temperatura (C)
4
LIC

1
b)
8
0
70 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Tempo (min) LSC

6
Temperatura (C)

T medida
5

4
LIC

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

c) 8
Tempo (min)

7
LSC
6
Temperatura (C)

5 T medida

4 LIC

Figura 3 Controle
0 da temperatura de estocagem de um produto, em funo do
tempo e dos
0 10 limites
20 de
30 controle
40 do PTP
50 60 - Limite
70 Superior
80 90 de100
Controle
(LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC).Grfico a: temperatura de
Tempo (min)
estocagem sob controle; grficos b e c: temperatura de estocagem fora
de controle.
 84

Segundo CAMPOS (1994), na padronizao de um setor dentro da empresa

devem-se seguir as seguintes etapas:

a) Elaborao do PTP de cada produto ou servio executado dentro da

empresa: para iniciar um processo de padronizao, o fluxograma das
atividades prioritrio. Todos os gerentes, em todos os nveis, devem
estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autoridade. Deve haver um
fluxograma para cada produto ou servio, explicitando os vrios processos
envolvidos. A elaborao deve refletir a situao real e no a ideal. Para cada
PTP pode haver mais de um Procedimento Operacional (PO), dependendo da
necessidade e da existncia de tarefas crticas. A elaborao do PTP , portanto,
prioritria em relao a dos POs.
b) Definio das Tarefas Prioritrias a partir do PTP: as Tarefas Prioritrias
apresentam as seguintes caractersticas:

-so as tarefas crticas, ou seja, aquelas que afetam fortemente a qualidade do

produto;

-esto presentes no histrico de acidentes na empresa;

-esto ligadas a reclamaes dos clientes internos ou externos;
-esto ligadas a anomalias de alto custo;
-possuem alta disperso de resultados.
c) Apresentao dos POs: os procedimentos para as tarefas prioritrias
necessitam de apresentao por escrito. Tanto as pessoas envolvidas na realizao
da tarefa como os supervisores devem ser responsveis por esta redao. Cabe aos
gerentes superiores a sua aprovao final. O PO deve conter, da forma mais simples
possvel, todas as informaes necessrias ao bom desempenho da tarefa, como
descrito anteriormente: tipo de padro, nome, nmero, lista de material necessrio,
resultados esperados, aes corretivas, lista de pessoas envolvidas na sua execuo
e os aprovadores. A forma do procedimento operacional no o fato importante.
Tanto pode ser feito por meio de fluxograma como pode ser redigido em tpicos
ordenados. O importante observar as atividades crticas, que devem ser
resumidas, e conter somente aquelas etapas bsicas que no podem deixar de ser
feitas. O detalhamento dever ser feito no manual de treinamento, no qual podem
 85

ser utilizadas figuras, fotos ou vdeos para facilitar o processo de aprendizagem.

Esse manual e um instrutor qualificado (encarregado ou supervisor) devem ser
suficientes para treinar o operador (CAMPOS, 1992a). Treinamento dos
Operadores: a etapa de treinamento dos operadores serve para assegurar que
todos conduzam uma tarefa da mesma maneira e cabe aos supervisores e
encarregados o seu cumprimento.
importante que se invista tempo nos processos de treinamento. A partir
da, o operador tem a oportunidade de entender a razo pela qual executa uma
tarefa ou opera um determinado equipamento, alm de se sentir parte integrante do
processo de fabricao e entender que as suas obrigaes podem gerar tanto bons
como maus resultados. A falta de treinamento tende a bloquear os benefcios que a
padronizao tende a trazer.

- Padres de Inspeo

Os padres de inspeo descrevem os mtodos e critrios para avaliar o

grau de sucesso conseguido na realizao dos ndices da qualidade planejados para
o produto e o nvel dessa qualidade. Segundo CAMPOS (1992a), os padres de
inspeo apresentam as seguintes funes:
(a) Funo de aceitao: consiste em evitar que bens em no conformidade com as
especificaes e padres sejam aceitos para expedio ou transferidos para o
prximo processo.
(b) Funo preventiva: trata de evitar a produo de bens em no conformidade com
as especificaes. Busca, ainda, reduzir erros de medida e falhas do prprio
processo de inspeo.
(c) Funo certificadora: refere-se ao relato das informaes provenientes de
resultados de inspeo aos executivos da empresa e aos departamentos
interessados.

importante, neste ponto, ressaltar a importncia dos mtodos estatsticos

na inspeo, notoriamente a Teoria e a Inspeo por Amostragem. Observa-se, em
algumas empresas, certo despreparo do pessoal tcnico ligado rea de inspeo.
No entanto, conveniente refletir sobre os prejuzos que podem ser sofridos em
 86

decorrncia de contratos de compra e venda sem a introduo desses critrios de

amostragem e de aceitao de lotes.
Os seguintes pontos devem ser devidamente observados na padronizao
da inspeo:
os itens a serem inspecionados;
o sistema de inspeo (que inclui amostragem, mtodos de teste e inspeo e
mtodos de julgamento);
os mtodos de obteno de dados e comunicao;
os procedimentos ps inspeo.
Na prtica, para que estes pontos sejam devidamente cobertos, devem ser
criados dois conjuntos de padres de inspeo: os padres de sistema,
constitudos pela sequncia e procedimentos de inspeo e os padres tcnicos
de inspeo, que incluem os padres de inspeo de aceitao, o padro de
inspeo no processo e os padres de inspeo do produto. Estes ltimos os de
inspeo do produto devem especificar:
a quantidade unitria a ser inspecionada (100% ou, se por amostragem, mtodo de
amostragem, tamanho do lote e critrio de aceitao)
itens a serem inspecionados
a sequncia de inspeo
o estgio da inspeo
instrumentos de teste e medida
mtodos de teste e medida
critrios de aceitao e rejeio de lotes
Os padres de inspeo podem ser divididos em padres de inspeo do
processo, padres de inspeo do produto e padres de inspeo das matrias-
primas.
Um padro de inspeo de produto deve conter os itens considerados
essenciais para que os responsveis pela funo, geralmente do laboratrio de
controle de qualidade, possam fazer a verificao de maneira sempre uniforme,
evitando erros devidos subamostragem ou execuo incorreta da anlise e,
ainda, prevenindo tomadas de decises erradas, norteadas por resultados no
confiveis.
 87

Os padres de inspeo das matrias-primas constituem item essencial ao

bom desempenho do processo. impossvel transformar matria-prima de baixa
qualidade em produto de alta qualidade. Da verifica-se que a padronizao do
sistema de inspeo de matrias-primas tambm pode contribuir para a melhoria da
qualidade do sistema produtivo. Com isso, evitam-se variaes no produto final
causadas por falta de uniformidade das matrias-primas.

2.2.20.5 - Benefcios decorrentes da padronizao

A padronizao tende a gerar os seguintes resultados:

a. Permite maior uniformizao da produo, com a reduo nas variaes
causadas por fatores que tm influncia no sistema produtivo;

b. Viabiliza a transferncia de tecnologia dentro das empresas;

c. Permite que as tcnicas das empresas sejam difundidas para outros meios,
inclusive os meios acadmicos;

d. Permite tanto a manuteno como a melhoria da qualidade dos produtos e

servios oferecidos pelas empresas;

e. Reduz custos, por causa da reduo de falhas, e da simplificao e

otimizao dos processos produtivos;

f. Permite a manuteno e a melhoria da produtividade, por permitir

melhoria no processo, nos processos de implantao da automao
industrial;

g. Permite contribuies sociais: pelas melhores condies de segurana no

trabalho, de controle ambiental, de garantia da segurana dos clientes.

Alm dessas contribuies gerais, a padronizao tende a gerar benefcios

em outros setores como as reas tcnicas e de produo, alm de refletir em outras
como nas atividades administrativas, comerciais, de manuteno e de suprimentos.
Para as reas tcnicas e de produo so listados os principais benefcios gerados:
 88

(a) Na rea Tcnica

Melhora do nvel de engenharia e de projeto, reduzindo seus erros e

alteraes, com vantagens para a melhoria da qualidade, reduo de
custos e cumprimento dos prazos definidos pelo cronograma;

Facilita o controle dos projetos e dos diversos resultados da produo;

Aumenta o nmero de componentes padronizados, o que proporciona uma

reduo nos custos e melhoria da qualidade;

(b) Na rea de produo

Melhoria na capacitao tcnica dos operrios, possibilitando a ampliao

das reas de atuao para outros setores;

Permite delinear claramente o objetivo do trabalho e trabalhar com a ideia

de satisfazer cada vez melhor os clientes internos subsequentes;

Intensifica a segurana no trabalho;

Possibilita a melhoria no trabalho, pela da incorporao de novas ideias dos

prprios operrios para melhorar e facilitar o trabalho;

Possibilita a eliminao de produtos e matrias-primas incompatveis;

Possibilita a melhoria da produtividade e da qualidade, e principalmente da

uniformidade da produo;

Possibilita a reduo de nveis de estoque de insumos e matrias-primas;

Possibilita a reduo do tempo de preparao das mquinas, dos trabalhos

de manuteno e de interrupo do trabalho;

Possibilita a autogesto por parte dos operrios, desenvolvendo o esprito de

responsabilidade, bloqueando a transferncia de materiais de qualidade
inadequada para os estgios subsequentes.
 89

2.3 Ferramentas estatsticas em gesto da qualidade

2.3.1 - Preciso e Exatido - Preciso de uma medida, de uma tcnica analtica,

de um instrumento ou de parte de um instrumento refere-se a sua caracterstica de
repetibilidade dos resultados em avaliao de amostras semelhantes. Um mtodo
mais preciso do que outro quando apresenta menor variao de resultados para
anlise de amostras semelhantes. Ser mais preciso o mtodo que apresenta menor
variao dos resultados de replicatas de anlises/medidas de unidades amostrais
semelhantes. A preciso pode ser avaliada por meio do Coeficiente de Variabilidade
(CV) obtido entre os resultados da anlise de amostras (conjunto de unidades
amostrais) representativas do produto. Quanto menor o CV mais preciso o mtodo.

CV = 100 s/m ou CV= 100 Sd/m, em que:

CV = Coeficiente de Variabilidade ou de variao
s = desvio-padro
Sd = desvio-padro entre duplicatas
m = Mdia de vrias determinaes

Quando se compara mtodos cujos valores mdios so muito diferentes, a

utilizao da preciso relativa prefervel ao uso do CV. Preciso relativa (PR) a
razo das variaes entre duplicatas para diferenas entre amostras.

PR = 100 Sd/Ra, em que:

PR = Preciso Relativa
2 1/2
Sd = Desvio-padro entre duplicatas - Sd = (di /2n)

n = Nmero de amostras
d = Diferena entre resultados de duplicatas de uma amostra
Ra = Amplitude entre mdias amostrais
Um exemplo de avaliao da preciso de dois mtodos analticos
apresentado no Quadro 4.
SdA = ( di2/2n)1/2 = [0,40/2(10)]1/2 = 0,141421356
CVA = 100 x SdA/mA = 100 x (0,141421356/2,97) = 4,76%
SdB = [(0,49/2(10)]1/2 = 0,156524758
CVB = 100 x SdB/mB = 0,156524758/3,535 = 4,43%
 90

Quadro 4. Comparao da preciso de dois mtodos para determinao do teor de

gua em leite em p.
Mtodo A
Amostra Duplicatas Diferenas
(n) entre d i2 Mdia/Amostra
1 2 duplicatas (d i )
1 2,8 2,9 0,1 0,01 2,85
2 2,9 3,1 0,2 0,04 3,00
3 3,0 3,1 0,1 0,01 3,05
4 3,0 3,0 0,0 0,00 3,00
5 2,8 3,1 0,3 0,09 2,95
6 3,2 3,0 0,2 0,04 3,10
7 2,6 2,8 0,2 0,04 2,70
8 3,3 3,5 0,2 0,04 3,40
9 2,5 2,7 0,2 0,04 2,60
10 2,9 3,2 0,3 0,09 3,05
Soma 59,40 0,40
Mdia 2,97
Amplitude 0,80

Mtodo B
Duplicatas Diferenas
Amostra
entre d i2 Mdia/Amostra
(n) 1 2 duplicatas(di)
1 2,8 3,1 0,3 0,09 2,95
2 2,9 2,9 0,0 0,00 2,90
3 3,0 3,2 0,2 0,04 3,10
4 3,2 3,5 0,3 0,09 3,35
5 3,4 3,5 0,1 0,01 3,45
6 3,3 3,5 0,2 0,04 3,40
7 3,3 3,6 0,3 0,09 3,45
8 3,5 3,8 0,3 0,09 3,65
9 3,6 3,6 0,0 0,00 3,60
10 3,6 3,8 0,2 0,04 3,70
Soma 70,70 0,49
Mdia 3,535
Amplitude 0,80

PRA = 100 x SdA/RA = 100 x 0,141421356/0,80 = 17,68%

PRB = 100 x SdB/RB = 100 x 0,156524758/0,80 = 19,56%

Pelos valores dos coeficientes de variabilidade e de preciso relativa observa-se que

os mtodos A e B apresentam preciso bastante semelhantes.
 91

Exatido de uma tcnica de medida refere-se sua caracterstica de

aproximao do verdadeiro valor da medida na amostra. Materiais de referncia so
utilizados para se aferir a exatido dos mtodos de medida. Esses materiais de
referncia so produzidos e preparados em condies de laboratrio de forma a
apresentarem valores conhecidos de determinados indicadores de qualidade. Por
exemplo, uma amostra de leite em p preparada para conter 3,0 % de gua
determinada por uma certa tcnica de medida de teor de gua em leite em p; uma
amostra de um produto tipo sopa desidratada preparada para conter determinada
contagem (UFC/g) de Salmonela. Um mtodo ou teste analtico pode ter sua
exatido aferida por meio da anlise de uma amostra deste material de referncia.
Em rotina de controle de qualidade de alimentos normalmente, se utiliza uma
estimativa do coeficiente de correlao (r->) entre medidas de uma srie de
amostras, realizadas por uma tcnica considerada referncia e a tcnica proposta,
como forma de aferir a exatido desta ltima. A estimativa do coeficiente de
correlao (r) obtido entre os resultados da avaliao por uma equipe de julgadores
treinados (sensorial) e os resultados da anlise por meio de uma tcnica analtica ou
instrumental pode indicar a exatido da tcnica analtica ou instrumental proposta.
No Quadro 5 apresenta-se um exemplo de clculo do coeficiente de correlao para
aferir a exatido de um mtodo.

A estimativa do coeficiente de correlao (r) entre duas sries de valores X e

Y dado pela seguinte frmula:

XY - ( X)( Y)/n
rXY = --------------------------------------
2 2 2 2 1/2
(( X - ( X) /n)( Y - ( Y) /n))

Observadas as condies adequadas de realizao do ensaio, um coeficiente

de correlao de 0,90 ou maior indica que a tcnica proposta apresenta uma
medida satisfatoriamente exata do atributo de qualidade; j que acima de 80%

2
(0,90 ) das variaes no atributo de qualidade encontradas pela equipe de
 92

julgadores so tambm consideradas pela tcnica proposta. Coeficientes de

correlao menores do que 0,80 podem no representarem concordncia
satisfatria entre os resultados da equipe de julgadores e aqueles da tcnica
proposta. Este procedimento tambm utilizado para aferir exatido de duas
tcnicas analticas ou de duas tcnicas instrumentais, ou at mesmo entre uma
tcnica analtica e uma instrumental.

Quadro 5 - Exemplo para anlise da exatido de um mtodo B em relao a um

mtodo A, para determinao do teor de umidade em leite em p.
Mtodo A Mtodo B
Y X Y2 X2 XY
2,6 2,90 6,76 8,41 7,54
2,7 2,95 7,29 8,7025 7,965
2,85 3,10 8,1225 9,61 8,835
2,95 3,35 8,7025 11,2225 9,8825
3,00 3,40 9,00 11,56 10,20
3,00 3,45 9,00 11,9025 10,35
3,05 3,45 9,3025 11,9025 10,5225
3,05 3,60 9,3025 12,96 10,98
3,10 3,65 9,61 13,3225 11,315
3,40 3,70 11,56 13,69 12,58
29,70 33,50 88,65 113,2825 100,17

O valor rXY = 0,9329 ou r 2 = 0,87. Portanto exatido considerada boa ou

recomendvel.
Para a realizao do ensaio e obter dados confiveis na avaliao da exatido
do mtodo, utilizando o coeficiente de correlao, h necessidade de se observar
algumas condies:
a) as amostras submetidas avaliao da equipe treinada de julgadores e tcnica
analtica ou instrumental devem ser to idnticas quanto possvel, amostras
pareadas;
b) as amostras devem cobrir mas no exceder a amplitude de qualidade comercial,
para o atributo indicador de qualidade considerado;
c) o nmero de amostras analisadas deve ser adequado e
d) as amostras devem cobrir todas as condies provveis de variao.
 93

2.3.2 - Capacidade do processo - refere-se s caractersticas ou limitaes do

processo para produzir a qualidade. Um processo sob controle s capaz de
produzir qualidade dentro dos limites de sua capacidade, em termos dos parmetros
das caractersticas ou indicadores de qualidade do produto. A capacidade de
processo aqui entendida como o seu desempenho em qualidade do produto. Se o
fator indicador de qualidade apresenta distribuio normal de probabilidade e o
processo est estvel, ou seja, sob controle, ento a capacidade do processo o
nvel de uniformidade da qualidade do produto que o processo capaz de produzir.
Esta definio leva ao entendimento de que o processo naturalmente rende
produtos mais uniformes algumas vezes do que outras, o que permite compreender
que h possibilidade de o processo ser melhorado ainda mais. O valor dos estudos
de capacidade do processo est no fato de se poder estabelecer a melhor qualidade
que o processo capaz de produzir de modo que limites de controle e
especificaes realsticas possam ser estabelecidas. Esta a meta mais imediata.
Processo aqui pode ser entendido de diferentes formas, pode ser apenas uma
operao ou pode ser uma cadeia de produo. Por exemplo, a variao no Brix da
polpa de uma fruta reflete a capacidade do processo de produo da polpa desde a
produo da fruta at o produto ser colocado na embalagem da polpa. Um estudo
de capacidade de um processo , sobretudo, um estudo de variabilidade. H dois
tipos de causas de variao dos valores de indicadores de qualidade dos produtos
em seu processo de elaborao: as causas comuns ou aleatrias e as causas
identificveis. As causas comuns de variao so inerentes ao processo, so
desconhecidas ou ante econmico elimin-las. Elas no afetam significativamente
a qualidade dos produtos. Exemplos: variao na intensidade de iluminao
(iluminao insuficiente), desgaste de equipamentos ou de partes de equipamentos,
operrios mal treinados, baixa exatido de medidas. Causas identificveis so
externas ao processo e podem ser eliminadas ou controladas. Elas afetam
significativamente a qualidade dos produtos. So exemplos de causas identificveis:
material de embalagem incorreto ou inadequado, identificao incorreta da matria-
prima, dados errados de laboratrios, variao anormal de variveis do processo ou
de operaes de produo.
A aferio ou medida da capacidade de um processo feita com base em
dados obtidos durante seu funcionamento sob controle estatstico, ou seja, no h
influncia de causas identificveis de variao. Assim, a sua capacidade representa
 94

a faixa de valores que se prev ou que se espera que ocorra para a maioria dos
resultados futuros do indicador de qualidade medido. Processo sob controle
estatstico significa processo estvel, ou seja, os seus parmetros mdia () e
desvio padro () permanecem constantes ao longo do tempo. Por exemplo, numa
indstria de batata frita palito, se considerar que os fornecedores de batata
(Solanum tuberosum) formam uma populao em termos de teor de matria seca
na batata crua, ento o processo de produo e fornecimento desta batata, sob
controle estatstico, significa que a mdia () e o desvio padro () do teor de
matria seca permanecem constantes ao longo do tempo. As variaes dos valores
das estimativas de mdia () e desvio padro (S) amostrais (amostra de tamanho n
> 1) se devem apenas a causas aleatrias.
Se a distribuio dos valores do atributo de qualidade de interesse tem a
forma, pelo menos aproximada, de uma distribuio normal de probabilidade e o
processo est estvel, ou seja, sob controle, a sua capacidade pode ser definida de
forma que se espera aproximadamente 99,73% dos resultados ocorrendo dentro do
intervalo da 3.
Os parmetros eda varivel que representa o indicador de qualidade de
interesse so estimados a partir dos dados de uma sria histrica ou de uma
amostra representativa (normalmente grandes amostras) obtidos durante um
perodo de tempo em que o processo seja considerado sob controle estatstico, ou
seja estvel.

Capacidade = ( - 3, + 3) = 3. Considera-se que a amplitude 6 desse

intervalo quantifica a variao natural do processo.
A comparao da capacidade de um processo com as especificaes de
qualidade (exigncia do cliente mercado) pode ser feita utilizando os chamados
ndices de capacidade. Esses ndices so nmeros adimensionais e fornecem uma
linguagem de fcil entendimento para quantificao e comparao de desempenho
dos processos. Alguns dos ndices utilizados pelas indstrias so o C p, Cpm e Cpk.
 95

ndice Cp

O ndice Cp relaciona a faixa de variao permitida ao processo (determinada

ou delimitada pelos limites de especificao, exigncia do cliente) e a faixa de

variao real do processo:

Cp = (LSE - LIE)/6

LSE = Limite Superior de Especificao do cliente

LIE = Limite Inferior de Especificao do cliente
Para situaes em que h apenas um limite de especificao (LSE ou LIE), o
ndice Cp definido como:

Cp = (LSE - )/3 ou Cp = ( - LIE)/3

Este ndice Cp de capacidade de processo relaciona (compara) o que precisa

ser produzido (especificaes do cliente) com a variabilidade aleatria, ou seja,
natural do processo. Para mdia da populao (conhecida, aproximadamente, de
forma histrica, obtida de processo estvel, sob controle estatstico, esta definio
de Cp assume a seguinte condio:
VN = em que, (VValor Natural da varivel (Y) indicador de qualidade)
LSE - = - LIE.
Assim, se VN, ento um valor central entre LIE e LSE. Os valores LSE - e - LIE
so intervalos de valores do indicador de qualidade de interesse (Y). Nessas
condies maiores valores de Cp indicam maior capacidade do processo em atender
s especificaes, LSE e/ou LIE. Entretanto, se o processo no est centrado (VN)
sua capacidade real ser menor do que a indicada pelo C p.
Nos processos em funcionamento comum exigir-se um ndice C p mnimo de

1,33. Essa estratgia assegura uma proporo de no-conformidade bem baixa, com
valor esperado menor do que 64 partes por milho. Portanto, com grande eficcia
na preveno de itens no-conformes. O ndice C p mede a capacidade potencial do

processo, ou seja, o que o processo poderia fazer; pois leva em considerao apenas
a sua variao natural, sem considerar a sua mdia.
 96

ndice Cpm
O ndice Cpm uma alternativa ao Cp (Cpm Cp), pois considera, alm da variao () do

processo, tambm a distncia entre a mdia ( da varivel resposta (Y), indicador de

qualidade, e o valor alvo (natural), VN. A estimativa do valor de Cpm dado por:

Cpm = (LSE LIE) / 6x[SY2 + ( - VN)2]1/2

O valor da estimativa do Cpm diminui com o aumento da variabilidade () dos valores de Y,

e/ou quando a mdia se distanciar do alvo (VN). Desta forma, o ndice C pm fornece uma boa
estimativa da capacidade do processo, mesmo para aqueles que apresentam mdia no
centrada no alvo.

ndice Cpk

O ndice Cpk considerado uma medida mais abrangente do desempenho do

processo. O ndice Cpk relaciona-se ao Cp, mas utiliza a mdia do processo (),

podendo ser considerado uma medida do seu desempenho; o que o processo faz de

fato. O ndice de capacidade Cpk pode ser utilizado quando a mdia (dos valores

do indicador (Y) de qualidade estiver ou no centrada no valor alvo (VN), j que sua
estimativa leva em considerao a estimativa da mdia (O valor da estimativa do
ndice Cpk dado por:

Cpk = menor valor entre [(LSE - )/3SY e ( LIE)/ 3SY], em que, e 3SY so,

respectivamente, as estimativas da mdia e do desvio padro dos valores de Y (indicador de

qualidade). Da formula acima, depreende-se que o valor de Cpk calculado em relao ao

limite de especificao mais prximo da mdia e, portanto, no h necessidade de se ter

VN valor de Cpk representa a menor diferena do limite de especificao em
relao mdia (), em termos de nmero de desvios padro. Maiores valores de

ndice Cpk indicam maior capacidade do processo em atender s especificaes. Ou seja,

maior ser o nmero de 3 que o processo se distanciar do limite de especificao mais

prximo. Consequentemente, se isso acontecer para o limite mais prximo da mdia, ir
ocorrer, com mais folga, para o limite mais distante da mdia. Cpk = Cp quando a mdia

do processo () for igual ao ponto mdio dos limites de especificao.

 97

Antes de praticar alguns exemplos sobre capacidade de processo recomenda-

se fazer uma pequena reviso sobre a distribuio normal de probabilidades.

Resumo aplicaes da Distribuio Normal de probabilidades

Se Y tem distribuio normal com mdia , e desvio-padro , e Y varia de

menos a mais infinito, ento a funo densidade de probabilidade para esta
populao, utilizando-se a distribuio normal, assim representada:

1 Y 2
1 ( )
f(Y) e 2
2

f(x)

x
Curva de distribuio normal de contagem microbiolgica
log UFC/g ou mL

A seguir algumas propriedades especficas das variveis com distribuio

normal de probabilidades:
simetria em relao mdia;
valor mximo de frequncia para valor da varivel igual mdia;
cerca de 2/3 (68,26 %) das observaes ocorrem no intervalo da mdia mais ou
menos um desvio-padro;
aproximadamente 95 % (95,44 %) das observaes ocorrem no intervalo entre a
mdia mais ou menos dois desvios padres;
aproximadamente 99,74 % das observaes ocorrem no intervalo entre a mdia
mais ou menos trs desvios padres.
 98

Mostrar a normal padro ou normal padronizada (Z)

Z = (Y - )/ sua funo de probabilidade :

1
1 (Z)2
f(Z) e 2
2

Exerccios de aplicao da distribuio normal

Exerccio 01 Dada uma varivel Y com distribuio normal de mdia = 20 e
desvio padro = 2, pede-se:
Qual a probabilidade de ocorrer valores de Y menores do que 14,0?
E valores de Y maiores do que 26,0?
Qual a proporo de valores de Y que se espera ocorram entre 14,0 e 26,0?
Qual a percentagem de valores de Y que se espera maiores do que 22,0?
E valores de Y menores do que 19,0?

Exerccio 02 - Suponha que uma fbrica de pneus acabou de desenvolver um novo

pneu radial cintado em ao, que ser vendido com desconto por meio de uma
cadeia nacional de lojas. Como o pneu um novo produto, os gerentes acreditam
que a garantia de quilometragem oferecida com o pneu ser um fator importante na
aceitao do produto. Antes de conclurem a poltica de garantia de quilometragem,
os gerentes desejam informaes de probabilidade sobre o nmero de quilmetros
em que os pneus se gastaro.
A partir de testes reais com os pneus em autoestradas, o grupo de
engenharia estimou a quilometragem mdia do pneu em = 36.500 km, com
desvio padro = 5.000 km. Alm disso, os dados coletados indicam que a
distribuio normal uma hiptese razovel para essa distribuio. Assim, qual a
porcentagem dos pneus que apresenta uma expectativa de durar mais que 40.000
km? Em outras palavras, qual a probabilidade de que a durao de um pneu seja
maior que 40.000 km.
O que se procura saber qual a rea destacada da figura a seguir.

Em Y = 40.000 tem-se,
 99

Y 40.000 36.500 3.500

Z 0,70
5.000 5.000

Assim um valor de Y = 40.000 na distribuio normal corresponde a um

valor de Z = 0,70 na distribuio normal-padro. Usando agora a tabela, verifica-se
que a rea entre a mdia e Z = 0,70 0,2580. Da pode-se dizer que a rea da
figura entre a mdia = 36.000 e Y = 40.000 tambm 0,2580. Logo, a
probabilidade de um pneu durar mais de 40.000 quilmetros :

P Y 40.000 0,5000 0,2580 0,2420

Ento, conclui-se que cerca de 24,0% dos pneus exceder 40.000

quilmetros rodados.

Considere que essa empresa de pneus pretende dar um desconto para os

consumidores que precisarem trocar de pneus antes que a garantia vena. Porm a
empresa no quer que mais de 10% dos consumidores estourem essa garantia.
Qual deve ser a garantia, expressa em km, para que isso ocorra?

De acordo com a figura 40% da rea deve estar entre a mdia e a

quilometragem de garantia desconhecida (o ponto de interrogao na figura).
Procura-se ento por 0,4000 (probabilidade) na tabela da distribuio normal
padro. Assim verifica-se que 0,4000 corresponde aproximadamente 1,28 desvios-
padro abaixo da mdia, ou seja, Z = -1,28. Logo, para encontrar o valor da km Y
correspondente a Z = -1,28, tem-se:
 100

Y
Z

Y
1,28

1,28. Y

Y 1,28.

substituindo a mdia = 36.500 e o desvio-padro = 5.000 na equao

anterior tem-se o valor desejado para a garantia.

A garantia pretendida deve ser 30.100 km.

Lembrete, a tabela a qual o exerccio se refere aquela que apresenta o

valor de rea (probabilidade) da mdia zero at o ponto z desejado.

Exerccio 03 - Um vendedor de carros est pensando em oferecer um contrato de

servio que cobrir o custo total de qualquer trabalho de manuteno exigido nos
veculos vendidos. De experincias passados, o gerente da empresa estima que os
custos aproximados de servios anuais so distribudos normalmente, com uma
mdia de 150 reais e um desvio padro de 25 reais. Se a empresa oferece o
contrato de servio aos clientes por um custo anual de 200 reais, qual a
probabilidade de que os custos de servio de qualquer um dos clientes exceda o
preo de contrato de 200 reais. R: 0,0228

Exerccio 04 - Considere que as vendas dirias de unidades de uma marca de

creme dental sejam normalmente distribudas, com uma mdia de 10.000 tubos de
creme dental e um desvio-padro de 1.500 tubos. Pergunta-se:
a) qual a probabilidade de que mais de 12.000 tubos sejam vendidos em qualquer
dia da semana? R: 0,0912
b) para ter uma probabilidade de 0,95 de que a empresa ter estoque suficiente
para cobrir a demanda diria, quantos tubos de creme dental devem estar
estocados?
R: 12.460 aproximadamente
 101

Exerccios de aplicao sobre capacidade de processo

Exemplo 01 Em um suplemento alimentar, as especificaes para limites de ferro
so: LIE = 14 e LSE = 22,0 mg/kg. Um estudo da capacidade de um processo de
produo deste suplemento resultou em intervalo de 6 de 15 a 21 mg/kg. Portanto,
o ndice Cp de capacidade deste processo ser:

Cp = (22 - 14)/(21 - 15) = 1,3333 > processo adequado, ou seja em mdia, no

mais do que 64 itens ocorreria fora dos limites de especificao em cada milho de
itens produzidos.
Neste exemplo, a mdia 18,0 mg/kg e o desvio padro 1,0 mg/kg. Assim,
admitindo distribuio normal, a proporo de itens que se espera com teor de ferro
entre 14,0 mg/kg e 22,0 mg/kg (LIE e LSE) 0,99993666 portanto, a proporo
de itens que se espera fora dos limites de especificao 0,00006334. Desta
forma, em um milho de itens, espera-se 63 deles fora dos limites de especificao.

Exemplo 02 uma rede de lanchonetes exige que o teor de gordura do

hambrguer adquirido permanea entre 18 e 24 g/100 g. Estudo da capacidade de
processo de produo de um possvel fornecedor resultou em intervalo de 6 de
17,8 a 24,3 g/100 g. Portanto, o ndice Cp de capacidade deste processo ser:

Cp = (24 - 18)/(24,3 17,8) = 0,9231 -> processo inadequado. Pois, conforme

tabela a seguir, espera-se em mdia, mais de 2.700 hambrgueres fora dos limites
de especificao em cada milho de itens produzidos.

Classificao de processos com base no ndice de capacidade C p

Cp 1,33 p 63 ppm Processo capaz ou
adequado
(cor verde)
1,00 Cp < 1,33 63 ppm < p 2 700 ppm Processo aceitvel
(cor amarela)
Cp < 1,00 P > 2 700 ppm Processo inadequado
(cor vermelha)
p = peas de no conformes Fonte: HUBBARD (2003) Nota: O ndice C p para
processos centrados.
 102

Exemplo 03 na aquisio de um produto tipo sopa desidratada exige-se que o

teor de gua, pelo mtodo de evaporao a 105 C, para amostras de cinco (5)
unidades, seja de no mximo 5 g/100 g (LSE = 5 g/100 g). Estudo da capacidade de
processo de produo de um possvel fornecedor revela, a partir de dados histricos
da empresa, valor mdio de teor de gua = 4,6 g/100 g, com desvio padro de 0,1
g/ 100 g. Portanto, o ndice Cp de capacidade deste processo ser:

Cp = (LSE - )/3 = (5,0 4,6)/3x0,1 = 1,33 - processo adequado, ou seja em

mdia, no mais do que 64 itens ocorreria fora dos limites de especificao em cada

milho de itens produzidos, considerando processo centrado.

Exemplo 04 - A linha de produo de uma empresa produtora de nctar de manga

apresenta mdia de slidos solveis = 10,5 Brix com desvio padro = 0,6
Brix. A distribuio normal se aplica dos valores de Brix.
a) Qual o intervalo de 6 (capacidade do processo) para o Brix desta linha de
produo?
b) Qual a percentagem de nctar que se espera com Brix dentro deste intervalo?
c) Um cliente potencial de nctar de manga exige limites inferior e superior de
especificao tais como LIE = 8,55 Brix e LSE = 12,45 Brix. Voc entende que
esta linha de produo tem capacidade para atender a este cliente potencial?
Justifique.

Soluo letra a - o intervalo de 6 ser: 3 = 10,5 3x0,6 - ou seja,

8,7 oBrix a 12,3 oBrix.

Soluo letra b aplicando-se distribuio normal com mdia 10,5 e desvio

padro 0,6 e o intervalo de 6 chega-se proporo de 0,9973 ou seja 99,73 %.
De fato, esta a proporo ou a percentagem para o intervalo de 3 vlida
para qualquer distribuio normal de mdia e desvio padro .
 103

Soluo letra c aplicando-se distribuio normal com mdia 10,5 e desvio padro
0,6 com valores de LIE = 8,55 e LSE = 12,45 chega-se proporo de 0,9988 da
produo dentro do intervalo dos limites LIE e LSE, ou seja, 0,0012 fora dos limites
exigidos pelo cliente. Isto equivale a 1200 peas por milho fora do intervalo.
O valor do ndice Cp seria:
Cp = (12,45 8,55)/6x0,6 = 3,9/3,6 = 1,0833 Pelos dois critrios pode-se concluir
que o presente processo ter dificuldades para atender s exigncias deste
potencial cliente.

Homogeneidade de qualidade
A homogeneidade ou a uniformidade da qualidade entre lotes e dentro dos
lotes de grande importncia - necessria, em bens de consumo e, nos alimentos
tambm. A tcnica de anlise de varincia (ANOVA) pode ser utilizada para testar
esta homogeneidade de qualidade.
Os dados a seguir so valores de viscosidade em Centipoise (cP) obtidos pelo
controle de qualidade da empresa, para um produto tipo molho. So dez amostras
(Amo) aleatrias coletadas por ms, de Janeiro a Dezembro (M1 a M12).

Amo M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

1 475 501 520 502 480 490 500 478 520 485 510 515
2 480 490 480 510 475 480 504 480 515 490 520 480
3 490 485 475 480 485 510 506 495 512 475 480 490
4 482 510 495 490 490 505 485 501 490 490 475 478
5 520 480 505 520 520 498 496 490 490 505 490 496
6 530 490 510 510 510 510 479 520 480 510 480 483
7 510 485 490 485 504 490 506 510 475 509 496 505
8 495 505 480 486 495 480 486 506 505 515 504 510
9 494 510 470 505 492 506 510 480 510 520 506 520
10 486 470 495 475 501 504 478 495 480 515 498 514

A tabela a seguir apresenta a anlise de varincia da viscosidade em cP do produto

ao longo do ano.
 104

Anlise de varincia da viscosidade (cP) do molho chick durante o ano de 2015.

Fonte de Variao Graus de Soma de Quadrado Mdio Valor de F Probabilidade de
Liberdade Quadrados F
Amostra 9 2116,13 235,12 1,08 0,3854
Ms 11 725,37 65,94 0,30 0,9839
Resduo 99 21852,47 218,00
Mdia geral = 496,2 cP Desvio Padro = 14,7 cP Coeficiente de Variao = 2,9 %

Observa-se na tabela da ANOVA que a probabilidade de F [P(F)] para amostra

0,3854 e para Ms 0,9839 portanto, valores de F no significativos, o que leva
concluso de homogeneidade da viscosidade do molho dentro do ms e tambm
entre os meses.

Outro Exemplo - Os dados so logaritmos decimais do nmero de unidades

formadoras de colnia (LogUFC/mL) de leite integral pasteurizado, para mesfilos
aerbios (L_Mes). A amostragem vem do controle de qualidade de um determinado
laticnios, durante um ano de produo. So seis (6) unidades amostrais por dia, nos
dias do ms em que o controle de qualidade faz determinao de mesfilos
aerbios.
a) Analise e descreva sobre a homogeneidade da distribuio da contagem de
mesfilos aerbios entre os meses do ano e dentro do ms.
b) Admitindo distribuio normal de L_Mes, qual a % de leite fora de especificao,
para limite de contagem (especificao) igual a 100.000 UFC/mL? Utilize a mdia
e desvio padro dos prprios dados.

Anlise de varincia (ANOVA) do logaritmo decimal do nmero de unidades

formadoras de colnia por mililitro (LogUFC/mL), para mesfilos aerbios de leite
integral pasteurizado, durante um ano de produo.

Fonte de Variao Grasu de Soma de Quadrado Mdio Valor de F Probabilidade de

Liberdade Quadrados F
Ms 11 129,2462 11,7496 68,36 <0,0001
Dia 29 4,8980 0,1689 0,98 0,4919
Resduo 3139 539,5456
Mdia = 3,88 LogUFC/mL - Desvio Padro = 0,41 LogUFC/mL Coeficiente de Variao = 10,68 %

Soluo letra a A anlise de varincia do logaritmo decimal do nmero de

unidades formadoras de colnia por mililitro apresenta efeito no significativo para
Dia (P = 0,4919), portanto, pode-se considerar homogeneidade da contagem dentro
 105

dos meses. Entretanto, h efeito significativo do Ms (P < 0,0001), indicando

heterogeneidade da contagem de mesfilos entre os meses. A tabela a seguir
mostra as mdias e desvios padro de LogUFC/mL por ms. H uma tendncia de
maiores mdias nos meses de Abril, Fevereiro e Maro e de menores mdias nos
meses de Junho, Setembro e Outubro.

Mdias e desvios padro de LogUFC/mL do leite integral pasteurizado ao longo de

um ano de produo.
Mes L_Mes
Desvio
N Mdia
Padro
Abril 265 4.06 0.49
Agosto 240 3.94 0.33
Dezembro 305 3.90 0.43
Fevereiro 305 4.27 0.42
Janeiro 305 3.76 0.38
Julho 140 3.83 0.40
Junho 265 3.77 0.45
Maio 265 3.84 0.39
Marco 245 4.19 0.51
Novembro 305 3.59 0.38
Outubro 270 3.67 0.42
Setembro 270 3.77 0.33

Soluo letra b O log decimal de 100.000 5,0. Portanto, deve-se estimar a

probabilidade de logUFC/mL maior ou igual 5,0. Usando tabela da distribuio
normal ou uma planilha eletrnica, para mdia = 3,88 e S = 0,41 encontra-se P(Y
5,0) = 0,00315 ou 0,31 %.

2.3.3 - Diagrama e Anlise de Pareto

2.3.3.1 - Definio
Em um sistema de produo normalmente ocorrem diversos problemas e os
recursos disponveis para resolv-los so sempre limitados, mesmo porque, sempre
se tem em vista a produtividade, alm da relao custo benefcio. Assim, para a
 106

melhoria da eficincia do sistema necessrio priorizar os problemas para suas

solues, ou seja estabelecer uma ordem hierrquica de importncia desses
problemas. Uma das tcnicas poderosas para priorizar atividades o diagrama de
Pareto. O economista italiano Vilfredo Pareto, em 1897, criou uma tcnica que
demonstrava a desigualdade da distribuio de salrios. Em 1907, o economista
americano M.C. Lorenz apresentou uma ideia semelhante de Pareto, em forma de
diagrama. Os dois economistas demonstraram e chamaram a ateno para o fato de
que a maior parte dos salrios e riquezas pertencia a muito poucas pessoas,
enquanto que um grande nmero de pessoas detinha muito pouco dos salrios e
riquezas.

O Dr. Joseph Moses JURAN aplicou esta tcnica como uma forma de classificar
os problemas relacionados com qualidade em "POUCOS ESSENCIAIS (VITAIS)" e
"MUITOS TRIVIAIS", e a denominou de Anlise de Pareto. O Dr. Juran demonstrou
que, em muitos casos, a maior parte dos defeitos e seus custos provem de um
nmero relativamente pequeno de causas. O princpio de Pareto, portanto, separar
as causas dos defeitos em um grupo com grande quantidade de causas (ordem de
80%), que contribuem muito pouco (ordem de 20%) para os defeitos (maiorias
triviais) e em outro grupo com pequena quantidade de causas (ordem de 20%), que
contribuem de forma preponderante (ordem de 80%) para os defeitos observados
(minorias essenciais). importante observar que o Diagrama de Pareto define
apenas o fator mais frequente e, no, necessariamente, o mais importante. Por isso,
o diagrama deve ser cuidadosamente planejado, para que reflita efetivamente o(s)
fator(es) mais importante. A isso, se denomina Anlise de Pareto.

2.3.3.2 - Como Fazer Grficos de Pareto

Etapa 1 - Selecione os problemas a serem investigados e a forma de coleta dos
dados.

1. Selecione o tipo de problema a ser investigado

Exemplos: Itens defeituosos ou fora de especificao, perdas monetrias,
ocorrncias de acidentes...
2. Decida quais sero os dados necessrios e como classific-los.
 107

Exemplos: Por tipo de defeito, localizao, processo, mquina, operrio,

mtodo ...
Nota: Rena os itens que no so frequentes sob a categoria "outros".
3. Selecione o mtodo de coleta de dados e determine o perodo de coleta.
Nota: Recomenda-se a utilizao de um formulrio apropriado.
Etapa 2 - Monte uma "folha de verificao", listando os itens com espao apropriado
para os totais, exemplo na Figura 3.
Etapa 3 - Preencha a folha de verificao, calculando os totais.
Etapa 4 - Prepare uma folha de dados para o grfico de Pareto, listando os itens,
seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens em relao ao total
geral e as percentagens acumuladas, exemplo no Quadro 11.
Etapa 5 - Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de quantidade,
preenchendo-a com os dados da folha de verificao, exemplo no Quadro 11.
Nota: O item "outros" deve ficar no final, seja qual for o seu valor, uma vez que
composto de um grupo de itens que tem, cada um, valor menor do que o menor
valor de item listado individualmente.
Etapa 6 - Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal,
exemplo na Figura 4:

1. Eixos verticais
a) Eixo vertical esquerdo - marque este eixo com uma escala de at o valor total.

Figura 3 - Folha de verificao para grfico de Pareto

TIPO DE DEFEITO VERIFICAO TOTAL

Trinca 10
Risco 42
Mancha 6
Deformao 104
Folga 4
Porosidade 20
Outros 14
TOTAL 200
 108

Quadro 11 - Folha de dados para o grfico de Pareto.

PERCENTAGEM
TIPO DE QUANTIDADE TOTAL PERCENTAGEM
DO TOTAL
DEFEITO DE DEFEITOS ACUMULADO ACUMULADA
GERAL
Deformao 104 104 52 52
Risco 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Folga 4 186 2 93
Outros 14 200 7 100
TOTAL 200 - 100

b) Eixo vertical direito - marque este eixo com uma escala de 0% a 100%.
2. Eixo horizontal - divida este eixo em intervalos iguais, de acordo com o nmero de
itens da folha de dados.

Etapa 7 - Construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de

dados, exemplo na Figura 5.

Etapa 8- Trace a curva acumulada, curva de Pareto, exemplo na Figura 5

Marque os valores acumulados (total acumulado ou percentagem acumulada) acima
e do lado direito do intervalo de cada item, ligando os pontos por segmentos de
reta.

Etapa 9 - Complemente o grfico com as demais informaes necessrias:

1. Informaes referentes ao grfico - ttulo, quantidades significativas, unidades,
nome da pessoa que construiu o grfico...
2. Informaes referentes aos dados - perodo, assunto e local do levantamento,
quantidade total dos dados ...
 109

Figura 4 - Grfico de Pareto por itens defeituosos.

Grfico de Pareto por Itens Defeituosos

120,00%
200,00
100,00%

Percentagem Acumulada
Quantidade de Defeitos

150,00
80,00%

105,00
60,00%
100,00

40,00%
50,00 48,00
20,00%
20,00 17,00 17,00
10,00
0,00 0,00 0,00%

2.3.3.3 - Grficos de Pareto por Sintomas e Grficos de Pareto por Causas

Como observado anteriormente, o grfico de Pareto uma tcnica de
identificao dos "POUCOS VITAIS" - havendo dois tipos.

Grficos de Pareto por Sintomas

Este grfico utilizado para descobrir o problema maior e se refere aos
seguintes resultados indesejveis:
a) Qualidade - defeitos, erros, falhas, reclamaes, devolues, retrabalhos ...
b) Custo - montante de perdas, gastos ...
c) Entrega - estoques baixos, falta de pagamentos, atraso na entrega ...
d) Segurana - acidentes, enganos, avarias, toxinfeces ...

Grficos de Pareto por Causas

Este grfico utilizado para descobrir a causa maior do problema, referindo-
se a causas dentro do processo:

a) Operador - turno, grupo, idade, experincia, habilidade, personalidade

individual ...

b) Maquinaria - mquinas, equipamentos, ferramentas, organizaes, modelos,

instrumentos ...
 110

c) Matria-prima - fabricante, fornecedor, fbrica, lote ...

d) Mtodo de Operao - condies, ordenaes, ajustes, mtodos ...

2.3.3.4 - Notas sobre os Grficos de Pareto

Sugestes para preparao dos Grficos de Pareto
a) Analise vrias classificaes e construa diversos grficos de Pareto - Pode-se
chegar ao centro do problema observando-o por vrios ngulos, sendo necessrio
tentar vrios mtodos de classificao at a identificao dos POUCOS VITAIS, que
o objetivo da Anlise de Pareto.
b) indesejvel que o item "outros" tenha uma alta percentagem - Se isto acontecer
porque os itens no esto sendo classificados de forma adequada e muitos itens
ficaram sob esta categoria. Neste caso deve-se considerar (procurar) um mtodo
diferente de classificao.
c) Se um valor monetrio pode ser relacionado com os dados, melhor preparar
Grficos de Pareto que mostrem isso. Se as implicaes financeiras de um
problema no forem devidamente apreciadas, o estudo em se pode ser ineficaz.
O custo uma caracterstica importante de avaliao na funo de gerenciamento.

Sugestes para Uso dos Grficos de Pareto

a) Se um item parece ser de soluo simples, ele deve ser analisado e solucionado
imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o Grfico
de Pareto visa a uma eficiente soluo do problema, ele exige basicamente, que
se trabalhe somente os POUCOS VITAIS. Entretanto, se um item que parece ter
uma importncia relativa menor pode ser resolvido por uma medida corretiva
simples, ele servir como um exemplo da eficincia da soluo de problemas e a
experincia, as informaes e a melhoria do moral obtidas sero de grande valor
em futuras solues de problemas.
b) No deixe de fazer um Grfico de Pareto por Causas. Aps a identificao do
problema pelo Grfico de Pareto por sintomas necessrio identificar as causas,
para que o problema possa ser resolvido. Portanto, vital fazer um Grfico de
Pareto por causas se se quiser obter algum progresso.
 111

Exemplo de uso do grfico de Pareto para qualidade de matria-prima leite cru

Ao usar o diagrama de causa e efeito para estudar as causas da mastite no rebanho,
foram encontradas diversas causas. A equipe elaborou uma Folha de Verificao e durante
um perodo de observao de 90 dias consultou e visitou propriedades. O relato dos
produtores foi registrado e o Quadro 7 mostra o resultado.

Quadro 7 Ordenao dos problemas relatados pelos produtores de leite para a causa da
mastite.
Problemas relatados Frequncia Frequncia % %
acumulada acumulada
A Falta de treinamento dos
ordenhadores 179 179 51 51
B M higienizao de
equipamentos e utenslios da
ordenha 86 265 24,3 75,3
C Teste do caneco do fundo preto 44 309 12,4 87,7
D Vacas com infeco crnica 18 327 5 92,7
E gua contaminada 10 337 3 95,7
F Ordenhadeira desregulada 5 342 1 96,7
G Outros 12 354 3,3 100
Total 354

A partir dos dados do Quadro 7, construiu-se o grfico de Pareto, mostrado na Figura

4.
 112

Figura 4 Grfico de Pareto sobre as causas que mais contribuem para a mastite a fim de reduzir a
incidncia em vacas leiteiras.

O grfico auxiliou na tomada de deciso. Evidenciou que as poucas vitais para o

sucesso do controle da mastite, na opinio dos produtores, residiam na conscientizao e
treinamento em higienizao do pessoal que lida com o gado e realiza a ordenha. Ainda, se
aliado ao treinamento for realizado o teste do caneco e ento, as vacas doentes segregadas
e tratadas, estas aes teriam forte o impacto na reduo da mastite. Juntos o ataque s
principais causas somavam 92,7%. A impresso era que iria resolver o problema. O pessoal
da Associao de produtores mobilizou-se.
Apesar de otimistas analisaram melhor porque o treinamento poderia no ser
to eficaz. De acordo com o mostrado no grfico ao se realizar somente o programa
de treinamento/motivao do pessoal no manejo da ordenha que reduza sua
influncia em 70% espera-se uma reduo de 35% na ocorrncia da mastite. Se
associado a este programa de treinamento for implantada uma melhoria nos
procedimentos de higienizao de equipamentos e utenslios da ordenha que reduza
a sua influncia em 60%, espera-se uma reduo de 14,6% na ocorrncia da
mastite. Ento, a expectativa com os dois procedimentos juntos seria uma reduo
de 49,6% da mastite. Era essa a expectativa do impacto das aes pelo pessoal da
Associao.
 113

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