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Lezione 6

La microstruttura organizzativa

Il job design e la motivazione

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UN MODELLO DI PROGETTAZIONE
DELLASSETTO ORGANIZZATIVO DIMPRESA
Obiettivi
e strategia
Macro Struttura
Ambiente 1. Formalizzazione Dimensione
2. Specializzazione
3. Gerarchia
4. Centralizzazione
5. Professionalit
Cultura 6. Indicatori del personale Tecnologia
Micro Struttura
Compiti, mansioni, ruoli

Funzionamento
Meccanismi operativi: programmazione e
controllo, comunicazione, sistemi
informativi, coordinamento, gestione
personale
Distribuzione del potere 2
Organizzare il lavoro delle persone

 Progettazione della microstruttura organizzativa:


individuazione e composizione dei compiti al fine di
definire le mansioni dei dipendenti aziendali
 Varie discipline coinvolte:
 ingegneria
 sociologia del lavoro
 psicologia
 medicina del lavoro
 ergonomia

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Organizzare il lavoro: job design

Compito (o attivit o task)


 insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate e indivisibili
Mansione (job)
 insieme ordinato di compiti assegnati ad una posizione caratterizzato da un certo
livello di:
 variet: diversit dei compiti (anche nel tempo), legata a specializzazione
orizzontale e apprendimento
 autonomia: discrezionalit tecnica-strumenti; discrezionalit decisionale-
impiego di risorse, programmazione lavoro, legata a specializzazione
verticale
 contribuzione (o identit): identificabilit dellapporto del lavoro personale al
risultato finale
 feedback: completezza informazioni di ritorno (e gap temporale)
sullefficacia delloperato
 interazione sociale
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Ruoli, responsabilit e comportamento
extra-mansione

 ruolo: modello di comportamento che soddisfa le esigenze


e le aspettative di un gruppo nei confronti di un individuo;
 responsabilit: obiettivi assegnati ad un dipendente e
specificit dellobiettivo stesso (tempi, risorse, ecc.);

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Un rappresentazione grafica dei concetti
COMPITI / ATTIVITA

FLUSSI DI LAVORO

MANSIONE
(JOB)

RUOLO

OPERAZIONE
ELEMENTARE
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Esempi di diversi approcci alla
progettazione del lavoro: lo schema di
progettazione

Aspetti Processo di analisi- Soluzione


chiave progettazione organizzativa

contesto

 meccanicistico  moto-percettivo
 motivazionale  economico
 socio-tecnico  negoziato
 ergonomico  integrato


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Lapproccio meccanicistico (1)

Contesto Produzione di massa, fordismo


 grandi volumi

 standardizzazione prodotti

 tecnologia rigida

Aspetti chiave  operazioni elementari


 analisi ingegneristica del workflow

Processo di Metodo scientifico


progettazione  razionalit

 ricerca della one best way

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Lapproccio meccanicistico (2)

Frantumazione e parcellizzazione del workflow

MANSIONE OPERATORE D

Attivit di controllo,
programmazione,
MANSIONE ecc.
OPERATORE
A
Attivit
operative

MANSIONE OPERATORE B
OPERAZIONE
MANSIONE OPERATORE C ELEMENTARE
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Lapproccio motivazionale (1)

Contesto Attenzione alle variabili sociali e psicologiche


 il lavoro parcellizzato crea alienazione
 enfasi su qualit ambiente e vita di lavoro
 il lavoratore non ha obiettivi solo economici
Aspetti chiave A che cosa interessato il lavoratore?
 le preferenze del lavoratore

Processo di Analisi delle preferenze


progettazione Efficienza = equit
 la soddisfazione delle preferenze come
condizione per la razionalit tecnica
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Lapproccio motivazionale (2): variabili di
analisi e di progettazione
Variabili Aspetti motivazionali
Variet: Diverse sollecitazioni ambientali
specializzazione Learning by doing
orizzontale e variet Collaborazione con colleghi
nel tempo
Autonomia: legata Possibilit di scelta tra alternative individuate in autonomia
alla specializzazione Partecipazione alla formulazione di obiettivi
verticale Controllo su ritmo, spazi e tempi di lavoro
Contribuzione: Obiettivi definiti e risultati misurabili
legame tra proprio Percezione di significativit del lavoro
contributo e output Possibilit di esercitare attivit di giudizio
complessivo
Feedback: Possibilit di verificare la propria prestazione rispetto obiettivi
informazioni e loro gap Sentimento di appartenenza alla cultura aziendale
temprale sui risultati
Interazione sociale Possibilit di instaurare relazioni sociali interpersonali con
altri attori
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Lapproccio motivazionale (3)

Ricomposizione del lavoro tramite job design: arricchimento,


allargamento, rotazione delle mansioni

MANSIONE
OPERATORE Attivit di
A: allargata controllo,
programmazione,
ecc.

Attivit
operative

MANSIONE OPERAZIONE
OPERATORE B: ELEMENTARE
rotazione in tempi MANSIONE OPERATORE
diversi C: arricchita
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Lapproccio socio-tecnico

Contesto Sensibile alle problematiche sociali


 sistema sociale e sistema tecnico complementari
 il sistema sociale una componente
dellorganizzazione
 ambienti turbolenti
Aspetti chiave Tecnologia, varianze, interdipendenze, sistema sociale
 natura delle attivit, modalit di lavoro, preferenze,
legami sociali

Processo di  scelta progettuale allinterno dei vincoli tecnologici


progettazione  gruppi semi-autonomi di lavoro
 ricerca del giusto equilibrio tra aspetti sociali e
meramente tecnici
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Esempi di altri approcci (1)
Approccio Contesto Aspetti chiave Processo di
progettazione
Ergonomico attenzione alle  ergonomia coinvolgimento di esperti
(es. operatori caratteristiche  malattie/disturbi fisici del settore e dei lavoratori
negli impianti fisiche dei  produttivit / sicurezza
del chimico) lavoratori
moto- attenzione alle  luminosit tiene conto dei limiti della
percettivo caratteristiche  ripetitivit / monotonia mente umana; il processo
(es. controllori mentali dei  fattori di stress tende a ridurre i
di volo) lavoratori fabbisogni di capacit
 informazioni per unit di cognitive dei lavoratori
tempo
 produttivit / sicurezza
economico enfasi la natura del processo scelta puntuale in base ai
o neo- sullefficienza produttivo la chiave di vantaggi e agli svantaggi
taylorista comparata delle lettura del problema economici delle diverse
(es. call center) modalit di lavoro soluzioni nello specifico
contesto 15
Esempi di altri approcci (2)

Approccio Contesto Aspetti chiave Processo di


progettazione
Negoziato sistema di relazioni  analisi delle preferenze e ottimizzazione congiunta
(es. PA) industriali osservabilit prestazioni di efficienza ed equit
complesso  negoziazioni sindacali (gli
attori sindacali decidono le
soluzioni micro)
Integrato Post-fordismo: Molteplici, inclusa strategia e  integrazione dei fattori
 produzione snella innovazione economici interni con la
 tecnologie flessibili  mercati di sbocco motivazione e con i
(cambiamento dei prodotti e fattori esterni
 enfasi su
conoscenze e delle competenze)  le persone entrano nel
competenze  mercato del lavoro processo di
(aspettative) formulazione
 confini strategica; la micro-
organizzativi  tecnologia: flessibilit e
automazione struttura ne una
mobili conseguenza
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La gerarchia dei bisogni di Maslow

Bisogni di
autorealizzazione
Secondari
soddisfatti da sistemi di lavoro che
Bisogni di stima, indipendenza, facilitano la socializzazione, la
status, riconoscimento cooperazione, il team-working,
mansioni ricche, autonomia e
responsabilizzazione
Bisogni di appartenenza, socialit, affetto,
amicizia, accettazione

Primari
Bisogni di sicurezza (prevedibilit) soddisfatti da sistema retributivo,
chiarezza regole di valutazione,
carriera, distribuzione responsabilit
e autorit, ambiente di lavoro sicuro
Bisogni fisiologici (mangiare, vestirsi,ripararsi) e non nocivo

Alderfer raggruppa in 3 livelli la scala e introduce il concetto di continuum tra livelli e il


meccanismo della soddisfazione-progressione e frustrazione-regressione 17
Fattori igienici e fattori motivanti

I fattori igienici: relativi al contesto di lavoro, includono condizioni fisiche


(igiene, sicurezza, politiche e procedure, relazioni sociali, modalit di
supervisione, ecc), ed economiche (livello retributivo, ecc.):
 se assenti creano insoddisfazione
 se presenti non aumentano la soddisfazione e/o le prestazioni.
I fattori motivanti sono invece correlati al livello di soddisfazione e di
prestazione (ad es. raggiungimento risultati, riconoscimento risultati
raggiunti, contenuti del lavoro, livello di responsabilit, possibilit di
promozione e di avanzamento professionale).:
 se presenti possono incrementare soddisfazione e prestazioni
 se assenti non provocano insoddisfazione

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Il processo motivazionale di Vroom

motivazione sequenza ricompensa


comportamentale (lammontare di benefici
(linsieme di energie (il corso di azioni che che si ottengono
mobilitate per la messa in tende a un certo raggiungendo lobiettivo).
atto di unazione) obiettivo)

La forza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto tra:
 valenza, cio le preferenze individuali rispetto a una ricompensa;
 aspettative, cio il legame atteso tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto;
 strumentalit, cio la credenza (probabilit) che una volta completata la
performance e raggiunto lobiettivo sar anche assegnata una ricompensa.

Il processo motivazionale non riconducibile ad una relazione meccanica tra


bisogno e ricompensa
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Motivazioni e soddisfazione: la sintesi
dinamica di Porter e Lawler

(retribuzione, carriera,
ecc.)

M=

(Achievement need e power need)

E una scelta organizzativa quella di decidere se il miglioramento della prestazione


debba dipendere da un aumento dello sforzo o anche da interventi su competenze e
contesto organizzativo
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Quale approccio alla progettazione del
lavoro?

COMPETENZE DISTINTIVE
(vertice aziendale)
approccio
top-down

approccio
bottom-up

COMPETENZE INDIVIDUALI
(persone nei vari livelli organizzativi)

motivazioni difficili da valutare e sviluppare


tratti
idea di s
conoscenze sviluppabili con formazione ed esperienza
skill 21