FECHA DE EVALUACIN

FACULTAD DE CIENCIAS
DD MM AA
ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

ALUMNO: IDENTIFICACIN:

PROFESOR: juan Alejandro

ASIGNATURA:
cardenas

TIPO DE EVALUACIN: taller PORCENTAJE:15% CALIFICACIN:

individual con normas APA

CASO 1: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIN FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en

diversos sectores econmicos y en numerosos mercados.
Desde la experiencia adquirida en el sector elctrico, sus
negocios se han expandido hacia otras reas energticas,
como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los
servicios profesionales o las telecomunicaciones.

Las principales actividades de UNION FENOSA son la

generacin, la distribucin y la comercializacin de energa
(electricidad y gas) en Espaa, aunque dispone tambin de
plantas de produccin y de un elevado nmero de clientes
en otros pases.

La poltica de calidad de UNION FENOSA est enmarcada

dentro del concepto de sostenibilidad y por tanto abarca
mbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los
inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El
Modelo de Calidad incluye aspectos tanto de Calidad
Interna como Externa. El primero de ellos est relacionado
con las personas, los procesos de gestin y trabajo, y el
aprovechamiento eficaz de los recursos.
En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los
distintos colectivos que tienen inters en la actividad y
evolucin del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios
de sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la
satisfaccin de las expectativas de los accionistas y las
demandas de la sociedad en reas relacionadas con el
respeto y cuidado del entorno.

El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y

fortalece con la identificacin concreta de aspectos en los
que se debe hacer un mayor nfasis para la mejora. Se trata
de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la
identificacin y alineacin en relacin con los procesos.
Existe adems otro aspecto clave que sirve de elemento de
cohesin en todo el proceso de calidad que es el
compromiso, tanto de la direccin, que debe poner los
medios necesarios a disposicin de las personas, como de
stas con sus propias funciones. La orientacin al cambio y la
innovacin, son tambin elementos bsicos para lograr un
espritu de mejora permanente.

Dentro de la preocupacin por la calidad en la empresa

podemos destacar la creacin del denominado Club de la
Calidad del Grupo Unin FENOSA. Se trata de un grupo de
participacin de caractersticas especiales, que surge como
consecuencia de un novedoso sistema de reconocimiento.
Para hablar del Club de la Calidad tenemos que
remontarnos al otoo de 1990, cuando el Consejero
Delegado de Unin Fenosa decide poner en marcha el
Premio C a la Calidad.

El Premio C a la Calidad. El Premio C se ha venido

concediendo anualmente desde 1990, sin interrupcin.
Adems, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio C
internacional, con los mismos objetivos, pero con el mbito
de las empresas del Grupo UNON FENOSA fuera de Espaa.

Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra

en dos factores: para concederlo se tienen en cuenta las
caractersticas que adornan a un gran profesional,
soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se
ponen de manifiesto en el comportamiento en el trabajo
diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor
tcnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue
mejores resultados, etc. sino a quien ana estas
caractersticas con las de practicar cotidianamente valores
humanos relevantes.

El segundo factor novedoso es que la propuesta, el anlisis

de las caractersticas y la eleccin de los 10 candidatos
anuales todos merecedores del Premio C-, es realizada
por los empleados, sus propios compaeros. De igual forma
se acta para elegir los cinco candidatos del PremioC
internacional. La Alta Direccin interviene para designar al
Premio C de cada ao, una vez que se le presentan los
candidatos elegidos, todos los cuales pasan, en igualdad de
condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.

Por lo tanto, el Club de la Calidad est compuesto por los

candidatos que optan cada ao al Premio C, y que se van
sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en aos
anteriores.

Y adems, un matiz importante: el Premio C est abierto,

tanto a personas individuales como a equipos de trabajo. As,
por ejemplo, estn representados equipos como el Grupo de
Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de
Protecciones Zona Centro.

Segn se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio

C son excelentes, tanto en lo profesional como en lo
personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus
compaeros, que son quienes les proponen. Por otra parte, el
proceso que culmina con su eleccin como candidatos es
muy riguroso. Se elabor, y se revisa anualmente, un
detallado procedimiento para conseguir que los
seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los
valores que impulsa el Club de la Calidad.

Procedimiento para el Premio C

Cada ao se elabora un trptico que incluye una carta del

Presidente del Club de la Calidad, donde se recuerda los
objetivos del Premio C, las bases del Premio, los galardones
a recibir por los premiados y tambin una nota donde se
expresa el perfil ideal de un candidato, as como un formato
para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta,
es decir, al menos tres empleados del Grupo Unin Fenosa
presentan a la persona o al equipo que se desease
proponer.

Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario

o electrnico al Club de a Calidad. Posteriormente, el Grupo
Premio C del Club de la Calidad, analiza las caractersticas
laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicacin,
jefes, colaboradores, compaeros, etc.), y organiza los
grupos de Anlisis necesarios compuesto cada uno por tres
miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta
evaluacin se efectua a travs de entrevistas personales con
los proponentes, la persona o equipo propuesto, sus jefes,
colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de
manifiesto el grado de excelencia profesional y personal
practicado habitualmente en el trabajo.

La entrevista se efecta con un guin estructurado que

responde a los distintos valores que el Club de la Calidad
impulsa. Finalmente, cada grupo de anlisis cubre un
formato en el que se recoge, para cada uno de estos
valores, las evidencias encontradas de su grado de
cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.

Lgicamente es un difcil trabajo establecer comparaciones

entre propuestas que afectan a personas o equipos de
trabajo de muy diferentes caractersticas y en distintas
funciones y actividades. Tampoco son iguales las
organizaciones a las que pertenecen ni los niveles jerrquicos
en los que actan. De ah la dificultad para elegir solamente
10 cuando el nmero de propuestas puede superar
habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos para ser
seleccionadas.
A pesar de ello, a travs del debate y empleando
sistemticamente el procedimiento establecido, se consigui
alcanzar el consenso.

Reconocimiento expresado por la Alta Direccin

Una vez terminada la Asamblea, no acab el trabajo: hubo

que preparar la entrega del Premio C. Como tarea inicial
organizar la elaboracin de los resmenes que se
presentaron posteriormente a los miembros de la Alta
Direccin, con todos los datos relevantes, recogidos de las
entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los
candidatos. Esta informacin se complement con datos
adicionales de sus curricula, expediente personal, estudios,
aficiones, etc.

El Premio C se entrega en el marco de la Convencin

Comercial de UNIN FENOSA que tiene dos lemas
permanentes desde sus inicios: Atencin al Cliente y
Calidad Total. All, durante una sesin de trabajo en la que
participan todos los miembros de la Alta Direccin, con el
Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, ms el
Presidente y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el
Premio C de entre los 10 candidatos seleccionados, as
como un accsit.

La entrega de los galardones se realiza durante los actos de

clausura de la Convencin Comercial y son los miembros de
la Alta Direccin quienes efectuan personalmente la
imposicin de las insignias a los candidatos, que pasan a
integrarse en el Club de la Calidad.

Club de la Calidad

El Club de la Calidad se instituy en 1993, siendo sus primeros

miembros los candidatos al Premio C desde la edicin de
1990 hasta ese momento. La primera misin que se asign al
Club fue precisamente desarrollar el proceso de seleccin
anteriormente lo realizaba la Direccin-, e impulsar de forma
colectiva unos valores hasta entonces promocionados a
nivel individual.

Se defini entonces una estructura mnima, con un Presidente

y un Secretario, que ha ido evolucionando para recoger la
constitucin de Grupos de Trabajo y la figura de
Coordinadores por reas geogrficas.
Es de destacar que los miembros del Club continan todos
desarrollando normalmente su trabajo y que se espera de
ellos los mejores resultados no en vano han sido distinguidos
como excelentes profesionales -, por lo que la participacin
en las actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A
pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con
mayor facilidad a medida que han transcurrido aos y el
nmero de miembros aumentaba.

Difusin de los Valores del Club de la Calidad.

En 1994 se explicitaron detalladamente los valores

propugnados por el Club. Con un extenso trabajo,
desarrollado en varias etapas, se elabor un Cdigo de
Valores en el que se recogen de manera amplia los puntos
fundamentales y los comportamientos que los ponen de
manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

Reconocimiento a las personas.

Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad.
Capacidad de aportacin de ideas y creatividad.
Espritu de colaboracin.
Capacidad para la toma de decisiones.
Atencin a los clientes.
Desarrollo personal y profesional.
Trabajo orientado a la obtencin de resultados.
Eficacia y eficiencia en el trabajo.
Asumir responsabilidades y riesgos.
Aceptacin de los cambios.
Afn de superacin (Autoexigencia).
Capacidad para el trabajo en equipo.
Constante puesta al da.

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido

aadiendo otros, a medida que se modifican los escenarios,
como ocurre con la Integracin en el Grupo empresarial.

El Club de la Calidad como canal de comunicacin.

A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el

Vicepresidente - Consejero Delegado y una representacin
del Club de la Calidad. Tambin se celebran reuniones de
este tipo con los Directores Generales y con otros
responsables de la cadena jerrquica, habitualmente
acompaados de sus colaboradores inmediatos, para recibir
informacin sobre los grandes proyectos del Grupo
Empresarial y transmitirles el sentimiento de las personas
integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que
se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisin en profundidad de

todo el proceso para el anlisis de las propuestas a Premio
C, as como de los guiones estructurados que se emplean
para las entrevistas.

Se ha ido haciendo el despliegue de contactos peridicos

con los responsables de las diferentes empresas y Unidades,
de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un
conocimiento ms amplio de la estructura empresarial y de
las distintas actividades que se realizan. En estos contactos
siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos
de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su
repercusin sobre la calidad del trabajo y de su entorno
laboral.

El Club de la Calidad, como grupo de participacin,

independiente de la estructura jerrquica, puede captar
aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y
transmitirlos a la lnea jerrquica, en sus distintos niveles, como
aspectos relevantes de su misin. Acta en este sentido
como termmetro sensible que capta las inquietudes de los
distintos colectivos y las transmite a la lnea jerrquica para
que tomen las medidas oportunas.

Objetivos

Los objetivos del Club de la Calidad son:

1. Impulsar la calidad empresarial.

2. Asegurar la calidad del trabajo.
3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.
4. Promover la calidad profesional.

Para avanzar hacia la consecucin de estos objetivos hace

falta un trabajo eficaz, tanto desde el nivel grupal como el
individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad
participan en un proyecto formativo especfico que les
capacita para actuar conforme a los fines previstos

Preguntas:
 1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados
por Unin Fenosa.
2. Cual es el papel de la gerencia en el modelo de calidad total en esta
empresa, considera usted que es acertado el proceder de la gerencia?
3. El ambiente laboral es importante en el momento de implementar un
modelo de calidad total? Cuales serian las principales inconvenientes
humanos, fisicos y financieros que interfieren en la implementacin de el
modelo de calidad total en la fenosa
4. Cuales son las incidencia positivas y negativas del premio C en la
organizacin unin fenosa

CASO 2: INSPECCIN AUTOMTICA EN LA FABRICACIN DE PAPEL

Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe

poner gran cuidado en el control global del proceso, desde
la caja de entrada hasta la preparacin del material para la
entrega al cliente. Una herramienta de gran utilidad en el
logro de este objetivo son los denominados Sistemas de Visin
por Ordenador (SVO) en sus mltiples posibilidades de
aplicacin.

La visin por ordenador no debe verse solo como un mtodo

de control de la calidad, sino como una pieza ms del
proceso productivo. Los complejos, y cada vez mas
exigentes, procesos de fabricacin exigen mtodos de
control que integran los SVO junto al resto de los datos del
proceso para poder garantizar una operacin rentable.

As, los SVO pueden emplearse no slo en la inspeccin final,

para asegurar de que el material producido se ajuste tanto a
las especificaciones como a los requerimientos del cliente,
sino que diseando el sistema adecuadamente se convierte
en una fuente de datos que integrado a datos del proceso
provenientes de otras fuentes, nos permite mantener al
proceso controlado y reducir tanto los defectos como la
necesidad de la intervencin de los operadores permitiendo
que estos se dediquen a tareas de mayor valor agregado.

Adems del concepto clsico de control donde los datos

provenientes del proceso se retroalimentan para mantener
una variable del proceso en su valor de consigna,
actualmente el concepto de control se extiende en el
campo del llamado Control Estadstico del Proceso (SPC)
donde la expresin tener el proceso controlado significa
que estamos produciendo un producto vendible que est
dentro de tolerancia.

Si el SVO indica que, por ejemplo, despus de la variacin de

algn componente o ajuste de la produccin la primera hora
de produccin es desecho, podremos hacer un anlisis de
las causas, corregirlas, y no necesitaremos preocuparnos mas
de este problema, ya que no produciremos mas desechos, al
menos debido a esta causa.

La inspeccin automtica de la produccin es una prctica

comn en la mayora de los productores de papel que, en los
ltimos 40 aos, ha evolucionado desde los sensores
electromecnicos hasta las actuales cmaras de vdeo. La
inspeccin de la hoja de papel es necesaria para detectar
desviaciones de la calidad de la hoja tales como agujeros,
manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculacin de las
fibras, rayas en el recubrimiento y otras. Respecto a estos
defectos los clientes tienen ciertos requerimientos que los
fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y
devoluciones. Adems ciertos defectos, tales como la rotura
de la hoja, pueden producir problemas en la produccin. Por
ello los SVO no slo se emplean para producir informes sobre
la calidad del papel sino que tambin son tiles en la
identificacin y eliminacin de las causas de los defectos.

En una aplicacin tpica el sistema de inspeccin se instala

en el extremo seco de la mquina. El equipamiento puede
consistir en una barra donde se instalan las luces y otra barra
donde se instala(n) la(s) cmara(s) adems del ordenador
donde se procesarn las imgenes adquiridas. Dependiendo
del tipo de papel y del defecto que deseemos controlar ser
la ubicacin de las cmaras y de las luces; as podremos
optar por una iluminacin por transmisin si deseamos
detectar defectos en el seno de la hoja (flculos, agujeros,
etc. ), una iluminacin rasante si deseamos destacar
defectos superficiales (arrugas, pliegues, etc.) o una
iluminacin difusa si deseamos destacar manchas en la
superficie. De igual manera la seleccin y ubicacin de la(s)
cmara(s) estar en relacin con la caracterstica a detectar
y ser definida por el ingeniero en la etapa de diseo del
SVO.
Fuente: Elaboracin propia a partir de EZ Ingeniera
(http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.h
tml)

Preguntas:

1.Cules son las principales ventajas y desventajas de la

inspeccin automtica frente a los sistemas tradicionales?.

2. identifique cuales son los principales limitantes existentes en

la empresa descrita en la lectura en el area (financiera,
produccin, comercial y administrativa) en el momento de
cambio un cambio tecnolgico en toda la organizacin
para cumplir estndares de calidad que garanticen la vida
de las empresas.

CASO 3: LA GESTIN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y

AVERAS EN TELEFNICA DE ESPAA

En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el

de las telecomunicaciones se hace evidente que las
compaas operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer
las necesidades de comunicacin de sus clientes. Un apoyo
fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas trouble
ticketing o sistemas de reclamacin, incidencias y averas.
Las incidencias son fallos o anomalas en el funcionamiento
de la red o en la prestacin del servicio que son detectadas
por el operador a travs de la supervisin o del
mantenimiento. Las averas son fallos en el servicio detectado
y notificado por el cliente. Y las reclamaciones son problemas
en el servicio, en la instalacin o en la facturacin detectado
y notificado por el cliente.

Telefnica de Espaa entiende que cualquiera de ellas debe

ser atendida con agilidad y utilizada como fuente de
informacin sobre el cliente que permita mejorar el servicio
que se le est prestando. Por eso ha desarrollado a travs de
Telefnica Investigacin y Desarrollo un sistema de gestin de
reclamaciones y averas cuyo funcionamiento se describe de
forma resumida a continuacin.
Existen centros de atencin al cliente (CAC) o call centers
que a travs de teleoperadoras conectadas a los oportunos
equipos informticos atienden las llamadas de los clientes. En
el momento de atender una llamada, el sistema proporciona
a la teleoperadora informacin bsica acerca del cliente
atendido, tales como su nombre, direccin y tipo de cliente.
Tambin suministra informacin del elemento de planta
afectado por la avera o reclamacin como su ubicacin,
datos del circuito, etc. De esta forma se puede dar una
atencin mas personalizada.

La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es

necesario y recoger toda la informacin til acerca del tipo
de avera o reclamacin que se notifica para facilitar la
posterior resolucin del problema. En caso de ser necesario,
tambin debe recoger las preferencias de horario del cliente
para ser visitado por un tcnico o comercial o para reservar
una cita previa.

Toda esta informacin es registrada en el sistema informtico

de gestin correspondiente, generando lo que se denomina
como boletn. Actualmente en Telefnica de Espaa
existen dos sistemas informticos de gestin de averas y
reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las
averas de los servicios de telefona bsica y de la RDSI con
acceso bsico. Por otro lado est el Sistema SIRIO (Sistema
Interactivo de Reclamaciones e Informacin Operativa) que
gestiona las averas del resto de los servicios, as como todo
tipo de consultas y reclamaciones de los clientes.

Adems de estos dos sistemas de averas y reclamaciones,

existe otro sistema denominado Sistema GRI (Gestin de
Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger
todas las incidencias detectadas en la infraestructura de
Telefnica, tales como cortes masivos de la red o paradas
programadas del servicio para hacer tareas de
mantenimiento o mejora. Este sistema est conectado con
los otros dos, de forma que se puede conocer un problema
en el servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los
CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden
informar directa y rpidamente de la causa de su
reclamacin o avera.

Una vez que el boletn ya ha sido rellenado, registrado y

almacenado en el sistema, ste est diseado para
distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su
resolucin. En Telefnica existen centros especializados en la
resolucin de cada uno de los tipos de boletines que se
pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros
sistemas de apoyo con los que adems de conocer la
informacin del boletn pueden completarla con los
resultados de pruebas de diagnsticos (en caso de averas) o
con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en
caso de reclamaciones).

El proceso acabar con la visita de un tcnico al lugar de la

avera y/o con la notificacin al cliente de cundo y cmo
se ha resulto la avera o la reclamacin.

Fuente: elaboracin propia a partir de Cardenal, Prez,

Jurado y Gonzlez (2001):
Sistemas de Trouble Ticketing. La gestin de reclamaciones,
incidencias y averas. Comunicaciones de Telefnica I+D, n
22, septiembre.

Preguntas:

1 Qu perfil de formacin y que caractersticas en la

personalidad deben de tener las personas que trabajen en el
CAC como teleoperadores?

2Cmo implantara un sistema de gestin de reclamaciones

para la apertura de una tienda de Wallmart en medellin

CASO 4: HOTEL ALJAR: LA CALIDAD ES LO PRIMERO

El Hotel Aljar es un hotel situado en una localidad pr6xima a

Sevilla. Desde su fundacion en los aos sesenta por don
Paulino Nez, la calidad siempre ha estado presente entre los
principios de gestin expuestos por los sucesivos equipos de
direccin, si bien al trmino calidad se le han atribuido
diferentes significados, siendo tambin distintas las formas y
procedimientos empleados para su logro.

En los primeros aos don Paulino, militar retirado, estableci

una serie de normas que deban ser escrupulosamente
cumplidas. Existan normas referentes a la uniformidad de los
empleados, limpieza y orden en las habitaciones,
presentacin de los platos en el comedor, etc. Estas normas
permitan ofrecer a sus clientes un servicio en unas condiciones
ptimas segn el criterio de don Paulino. Para asegurarse del
cumplimiento de las normas, estableci una estructura de
personal jerarquizada, existiendo la figura del supervisor,
encargado de verificar el cumplimiento de todas y cada una
de las normas. El supervisor de comedor revisaba una a una
todas las mesas, el de cocina verificaba personalmente que
la presentacin de todos los platos se ajustaba al estilo Aljar,
de lo que se sentan muy orgullosos, y lo mismo ocurra con el
resto de servicios del hotel.

Con el tiempo, los gustos de los clientes evolucionaron y a

principios de los ochenta la facturacin del hotel cay hasta
hacer peligrar su futuro como empresa. Este fue el momento
en que don Paulino accedi a dejar las riendas del negocio
a uno de sus

hijos, don Jaime. Durante algunos aos el hotel mantuvo sus

puertas abiertas, aunque hubo que rebajar la categora,
pasando de cinco a tres estrellas. La plantilla tuvo que
reducirse, eliminando en primer lugar la figura de los
supervisores, o al menos la figura del supervisor como era
entendida hasta entonces. El hotel se convirti en uno ms,
perdiendo el prestigio ganado durante aos. No obstante,
una excelente gestin comercial permiti mantener
estupendas relaciones con diversas agencias mayoristas,
asegurndose una elevada ocupacin durante todo el ao,
lo que le permiti capitalizar la empresa ponindola en
condiciones de afrontar nuevos retos. Durante estos aos la
principal preocupacin de don Jaime fue atender sin excusa
cualquier requerimiento de las agencias con las que
contrataba, dotando a su empresa de la flexibilidad
necesaria para dar servicio a cualquier tipo de grupo,
modificando sin problemas el nmero de camas por
habitacin, los mens de la carta, etc.

A finales de los ochenta se plante la posibilidad de realizar

los cambios necesarios para volver a ser el hotel de don
Paulino, destinado a clientes que buscaban por encima del
precio la calidad, incluso el lujo. Con la mirada en los
acontecimientos que vivira la ciudad en el ao 1992, el
equipo de direccin tom la decisin de acometer las
reformas necesarias para hacer del hotel uno de los mejores
de la localidad. Aunque existan discrepancias sobre el
significado del termino mejor, todos estuvieron de acuerdo
en la realizacin de determinadas obras de
acondicionamiento y en mejorar la formacin del personal.

Los eventos celebrados durante el ao 1992 permitieron

relanzar el conocimiento y prestigio del establecimiento,
siendo calificado en algunos folletos de agencias de viajes
como establecimiento de lujo. El hotel volvi a conseguir la
categora de cinco estrellas, logrando un xito comercial y
financiero muy por encima de lo esperado.

A partir de 1993 el nivel de ocupacin descendi

alarmantemente; la oferta hotelera de la ciudad era muy
superior a la demanda, provocando graves trastornos
financieros a las empresas del sector. Se plante entonces la
necesidad de ofrecer a los clientes potenciales alguna
caracterstica que lo diferenciase del resto. Se opt por
conseguir un certificado de calidad, certificado que
ofreciese garantas a los clientes potenciales, con la
intencin de atraer a todos los que tuvieran cierto poder
adquisitivo y que visitaran la ciudad, en especial a aquellos
que lo hacan por primera vez.

El desarrollo del Sistema de Aseguramiento de la Calidad,

segn la norma ISO 9002, comenz en febrero de 1995,
obtenindolo en marzo de 1997. El alcance de esta
certificacin comprende la promocin, comercializacin,
contratacin de servicios de alojamiento, restauracin,
reuniones, banquetes, congresos y convenciones. El sistema
se desarroll sin intervencin de empresa externa alguna,
para lo que se cre el Departamento de Calidad, con la
implicacin directa de la direccin y la participacin de la
totalidad de la plantilla.

En el proceso de redaccin de los procedimientos s1o

intervinieron los jefes y segundos jefes de departamento,
aunque los documentos elaborados se sometan al consenso
de la totalidad de los empleados implicados. La nica
inversin fue la creacin de un departamento de calidad,
que se mantiene operativo y facilita la evolucin y mejora
del sistema.

Desde la direccin del hotel se asegura que no hemos

modificado sustancialmente procedimientos de trabajo, la
sistemtica bsica no ha variado, pero ha cubierto lagunas
que ni tan siquiera sabamos que existan. Hoy nuestro sistema
de calidad es til y participativo.

En la actualidad el Departamento de Calidad tiene especial

preocupacin por la mejora de los procedimientos, pero el
enfoque esta cambiando; mientras que hasta ahora nuestra
mayor preocupacin era mantener unos estndares de
calidad establecidos por el mercado de forma global, la
tendencia en estos momentos es la de satisfacer a clientes
particulares; para ello hemos de conocer cules son las
demandas de cada cliente que nos visita de forma que
podamos satisfacerle en todo aquello que es razonable.

Queremos que los clientes que nos visitaron un da consideren

nuestro establecimiento como su residencia en la localidad.
Para conseguirlo hemos implantado un departamento de
atencin al cliente que mediante cuestionarios y entrevistas
personales obtiene informacin sobre sus gustos, preferencias
y en algunos casos incluso caprichos, la mayora de ellos con
un coste nfimo, pero que produce un grado de satisfaccin
en el husped difcil de lograr por otras vas.

Preguntas

1. Identifique los distintos conceptos de calidad presentes en

el caso.

2. Identifique los objetivos perseguidos en relacin con cada

concepto de calidad.

3. Con qu objetivo se ha desarrollado el Sistema de

Aseguramiento de la Calidad en el Hotel Aljar? Qu
implicaciones organizativas ha tenido el desarrollo de dicho
sistema?

4. Qu acciones relacionadas con la gestin de la calidad

se han llevado a cabo en el Hotel Aljar desde 1995? Por
qu se han desarrollado dichas acciones si las mismas
suponen unos costos adicionales para el hotel? Clasifique
estas acciones segn el rea de los costes de la calidad.

CASO 5: SUS GAFAS EN UNA HORA

Las doce y cuarto de la maana y yo todava aqu; mis

amigos me matan. Hace ya tres cuartos de hora que me
estn esperando. La culpa es ma por dejarme seducir por la
maldita publicidad. Sus gafas graduadas en una hora,
repiten todos los anuncios en prensa y televisin de la
empresa Visionset. Ayer por la tarde cuando llegu, media
hora antes de que cerraran, con la intencin de dejar
encargadas las gafas para el da siguiente deb negarme a
aplazarlo. Los dependientes insistan en que iban a cerrar en
media hora y que tenan trabajo acumulado, que mejor me
pasase a las diez de la maana en cuanto abrieran y en una
hora tendra listas mis flamantes gafas nuevas. Yo me march
dudando y hoy me arrepiento.

Esta maana llegu sobre las diez y cinco; ya haban abierto.

Delante de m haba cuatro personas que ya haban
superado la primera fase del proceso de compra en aquel
establecimiento, que forma pane de una gran franquicia
nacional. Primero, tienes que presentarte a una seorita de
hermosas gafas con bonitos ojos de color claro que
amablemente te pregunta: qu desea el seor? Una vez
que le comunicas tus intenciones, te enva a otro seor o
seorito, tambin de hermosas gafas pero con ojos no tan
bonitos, que te invita a pasar a una sala contigua. Tras
invitarte a sentarte y sentarse l enfrente, te pregunta si es la
primera vez que acudes al establecimiento y si tienes alguna
ficha hecha. Toma o comprueba tus datos en un ordenador
y te conmina a que esperes en un pasillito a que un tcnico
oculista te compruebe la vista. Tras otro buen rato de espera,
a las 10 h 40' por fin llega mi turno y me miran los ojos
mediante sofisticados aparatos que miden mi leve miopa
con exactitud. Una vez que acaban conmigo me vuelven a
invitar a sentarme, cogen la montura que yo haba
seleccionado (ayer afortunadamente) y comienzan a
hablarme de la excelencia de sofisticados cristales, que si
orgnicos, que si tratados con antirreflectantes. Al final lo
consiguen y me endosan los cristales ms caros, que tienen
de todo. Bueno seor, en una hora podr disponer de sus
gafas.

Tengo una hora para disfrutar en el centro de la ciudad. Me

voy y compro el peridico y lo leo tomando un caf. Tan solo
ha pasado media hora, pero decido acercarme dando un
rodeo a la ptica. Llegu demasiado pronto. Son las once y
media, faltas todava un cuarto de hora para cumplirse el
plazo prometido. Pregunto a la seorita de hermosas gafas
por si estaban mis gafas y me dice que todava no.
Son las doce, y ya empiezo a impacientarme. En la ptica se
ve un enorme ajetreo; llegan nuevos clientes a los que se les
entregan gafas. En el laboratorio que se puede observar a
travs de una enorme cristalera veo cmo se afanan dos
operarios en preparar los cristales y montarlos. Una de las
seoritas del mostrador sirve de punto de enlace entre los
departamentos y pregunta si estn los pedidos. Una mujer y
su hija que se encontraban en el local a primera hora
cuando yo llegu tambin parecen estar desesperadas con
la eterna hora del eslogan publicitario. Protestamos en el
mostrador y la chica lo nico que nos dice es que ya mismo
estn. Yo miro a los operarios detrs de la cristalera
intentando discernir en sus manos la montura de mis gafas.
Por fin sobre las doce y media salen las gafas de la nia que
iba con su madre, y yo vuelvo a preguntar por las mas:
Oiga, qu pasa con mis gafas?!.

Al momento, y tras una visita fugaz de la seorita que me

atendi en el laboratorio, aparecen mis gafas. Unas escuetas
disculpas las acompaan. La seorita me limpia y relimpia las
gafas y las adapta a mi cara antes de entregrmelas.
Malhumorado me las coloco, pago y me despido con un
seco buenos das.

Pero aqu no haban de acabar mis desdichas con Visionset.

Ha pasado un mes desde entonces y cada vez que tengo
oportunidad les digo a mis amigos y conocidos que no
hagan caso de las promesas de rapidez de la ptica. Pero el
colmo ha sido que notaba algo extrao en el cristal derecho
de mis gafas que me obligaba a limpiarlo con ms asiduidad
que el izquierdo, pero no se me ocurra a qu poda deberse
esta mana hasta que mi sobrina de siete aos me coment
un da que por qu poda verme un ojo s y otro no. Tras
observarme detenidamente en el espejo apreci que el
cristal izquierdo reflejaba la luz de la lmpara, mientras que
el izquierdo disipaba los reflejos en unos tonos verdosos
transparentes que permitan ver con nitidez. Los de la ptica
me haban montado un cristal con antirreflectante y otro sin
ese aadido, pero los dos los haban cobrado igual de caros.

Era lo que me faltaba. Al da siguiente acud con visible

enfado a la ptica y me dirig a un caballero elegantemente
vestido y repeinado apostado en el mostrador. Nada ms
acercarme me pregunt que qu deseaba; de sopetn y
con tranquilidad le dije que poner una reclamacin. El buen
hombre se sorprendi y con visible respeto me pregunt cul
era la razn. Le mostr las gafas y le pregunt si notaba
alguna diferencia entre los cristales; como buen profesional
detect el error, e inmediatamente le mostr el recibo en el
que se especificaba el tipo y precio de los cristales. El
dependiente no saba cmo excusarse, me pidi disculpas y
me dijo que no era necesario poner la reclamacin, pues en
seguida solucionaran el problema, aunque estaba en todo
mi derecho si quera hacerlo. Me dijo que ellos llevaban un
control del proceso y que investigaran sobre el asunto
buscando a la persona que cometi el error para tratar de
evitar que eso volviese a ocurrir, que no se explicaba cmo
la seorita que me entreg las gafas no apreci el error.

En un cuarto de hora tuve un cristal nuevo y muchas ms

disculpas de las que hubiese necesitado. Pero ya era tarde, y
la credibilidad de la empresa haba cado por los suelos: no
creo que nunca ms confe mis ojos a personas
incompetentes.

Preguntas

1. Cules cree que eran las expectativas del cliente, y por

cuales razones se sinti defraudado el cliente Visionset?

2. Identifique los costos de la no calidad que ha supuesto este

acto de compra.

3. Identifique los distintos clientes externos a internos que

aparecen en el texto.

4. Qu medidas sugerira usted como asesor a la

organizacin para evitar los errores cometidos?