El porvenir de la

Direccin Empresaria
en la perspectiva de
Edgar H. Schein

1
El futuro en el campo del liderazgo, estar moldeado por
la incorporacin de nuevos conocimientos, aptitudes y
habilidades en los lderes. Aunque tambin habr otros
factores que permanecern sin experimentar cambios.

Peter Daniel
Senge Goleman
Capacidad para
Autoconciencia
crear consensos

Autorregulacin
Diseador Instructor Empata

Cuestionar los Habilidades

Servidor sociales Motivacin
modelos mentales
2
Foto: Derecho de autor: http://es.123rf.com/profile_zestmarina
 Edgar H. Schein nos propone reflexionar sobre los
aspectos histricos del liderazgo que estn
evolucionando mientras nos seala cules de ellos
permanecern intactos y en vigencia en el futuro, a
pesar del paso del tiempo.

Foto : Derecho de autor: Rudd Morijn 3

El liderazgo ha sido frecuentemente objeto de estudio de
la Historia y la Sociologa.

5
Tambin la Psicologa Social y la Organizacional
centraron sus investigaciones en el liderazgo (como
proceso psicosocial), a partir de una amplia mirada que
va desde estudiar cmo y porque ciertos individuos
ejercen ms influencia que otros sobre un grupo, hasta
conocer y fomentar aquellas conductas o caractersticas
que definen a un lder eficaz.

5
 Las teoras formuladas a partir de estas
investigaciones se refirieron y enfocaron en un
nico componente de la compleja situacin
humana que es el liderazgo, y omitieron a los
dems aspectos de la misma.

Por este motivo, todas ellas son consideradas

como vlidas, a partir de sus enfoques parciales.

6
 Segn Schein, las conclusiones
ms recurrentes a las que
arribaron las disciplinas
mencionadas nos indican que
el liderazgo depende,
por ejemplo, de:

La situacin particular.
La tarea que hay que realizar
Las caractersticas de los subordinados a liderar.

7
 Desde otra posicin, todas las teoras han
observado poco o ningn inters por la
dinmica de las organizaciones, consideradas
stas como sistemas con ciclos vitales propios.

8
 El concepto de Dinmica Organizacional
se refiere a los distintos problemas y necesidades
por las que transitan las organizaciones
durante las fases de su evolucin.

9
A medida que una organizacin avanza hacia su futuro,
en cada etapa irn apareciendo dificultades que
debern enfrentar y superar quienes la crearon o la
dirigen (emprendedores, directores, gerentes generales).
Estos obstculos y desafos tendrn consecuencias que
impactarn en el comportamiento del liderazgo.

Foto : Derecho de autor: 3dfoto 10

 Las organizaciones
evolucionarn en el futuro,
pero estos tipos de retos, a
superar por quienes las
lideren, siempre sern
los mismos.

11
Foto : Derecho de autor: Chakrit Thongwattana 12
 Cualquiera sea la naturaleza, actividad y visin
del futuro de las organizaciones, todas sin
excepcin debern atravesar las mismas etapas
y superar las mismas dificultades, que
demandarn del liderazgo determinadas
aptitudes especiales en su acompaamiento.

13
 La relacin del lder con la organizacin,
requerir de un comportamiento particular a
medida que sta transita las etapas de su vida,
desde lo que podramos denominar sus pasos
iniciales o emprendimiento, para pasar luego
por las de crecimiento, cambio y consolidacin
(madurez).

14
 CREACIN

ADAPTACIN A
CONSTRUCCIN
LOS CAMBIOS
DE LA CULTURA
DEL CONTEXTO

HACERSE
FLEXIBLE PARA
MANTENERSE
SOBREVIVIR Y SEGUIR
CRECIENDO
15
CREAR

EL LIDER COMO ANIMADOR (Infunde vida o alma a la

Organizacin)

16
 La funcin particular del liderazgo en las
primeras etapas de la creacin organizacional
es la de infundirle la energa para que la misma
despegue, y que le proporcione:

Tolerancia al fracaso
Una conviccin personal
La motivacin que despierta
el inters de los dems

17
CONSTRUIR

EL LIDER COMO CREADOR DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

18
Tanto para Schein (1985) cmo para Trice y Bever
(1993), la cultura surge cuando un grupo u
organizacin ha de afrontar una serie de
problemas externos (adaptacin al medio) e
internos (integracin grupal) y se refleja a travs
de una serie de asunciones bsicas o ideologas
compartidas que son a menudo implcitas e
inconsistentes, y a travs de una serie de
artefactos o formar culturales observables
(smbolos, lenguaje, etc.).

19
 Una vez que la organizacin despeg y
adquiri el potencial para sobrevivir, se produce
el momento de transferir a los modelos mentales
de los dependientes, las convicciones, valores y
suposiciones bsicas del empresario (lder).

20
 El proceso de creacin de la cultura puede
adoptar tres posibles caminos:

Contratar y conservar subordinados que piensen y

compartan el modo de pensar del empresario-lder-
emprendedor.

Adoctrinar y adaptar a los subordinados al modo de

sentir y pensar del empresario.

Constituirse en modelo a imitar a travs de su

comportamiento, alentando a los subordinados a
adoptar e identificarse con sus convicciones, valores
y suposiciones.

21
 Schein resalta que es decisivo reconocer que si la
organizacin tiene xito, y ste se le atribuye al lder, la
entera personalidad de este ltimo se incorporar a la
cultura de la organizacin.
22
 Si el lder no est debidamente preparado
para superar esta etapa, puede correr el riesgo
de transferir sus propios conflictos y ausencias
de cualidades a la cultura organizacional.

Una vez que el conflicto

est incorporado a la cultura
organizacional, sta no podr
modificarse con facilidad.

23
 La incorporacin de los valores personales del
lder (o de la falta de ellos ) a la cultura va a
convertir a esta etapa en un momento crucial,
por sus consecuencias, para el porvenir de la
organizacin, ya que se podra correr el riesgo de
convertirla para siempre en una ticamente
enferma.

24
 En una organizacin ticamente enferma lo
aceptado como habitual es la continua crtica
destructiva, el poner obstculos a la mejora de los
dems y el individualismo. Lo previsible seran los
comportamientos oportunistas, las faltas de
transparencia, la prctica del engao y la
manipulacin de las personas.

25
 Cuando las caractersticas del trabajo en una
organizacin particular impiden el desarrollo
personal e incluso propician comportamientos no
honrados, entonces deja de ser un bien y puede
convertirse en tarea destructiva para los
trabajadores.

26
 La organizacin ticamente enferma destruye lo
que tiene de humano (las relaciones humanas y la
confianza). Est llamada a la desunin, a la
desintegracin, y aunque pudiendo ser eficaz en
trminos econmicos, es destructiva en trminos
ticos.

27
MANTENER

EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

28
 Con el tiempo, los logros obtenidos por las
organizaciones atraen a los competidores, y
entonces resulta necesario adaptarse ms a los
mercados que maduran (los clientes reconocen
las caractersticas del producto o del servicio, y
demandan ajustes de acuerdo a sus necesidades
o preferencias)

29
 Lo que hizo que la organizacin tuviera xito
en sus primeras etapas (energa y visin
compulsiva de sus lderes) se convierte en un
contrapeso cuando intenta adaptarse a esos
mercados ms maduros, a una competencia
ms severa, con su actual tamao y complejidad
(estructura), y al natural envejecimiento de sus
lderes y de su personal.

30
 Las dificultades que presenta esta etapa
adems requieren que los lderes tambin sean
capaces de producir nuevas generaciones de
lderes (sucesin) para la nueva clase de futuro
a afrontar.

31
 Esta transicin suele presentar los siguientes
problemas:

El emprendedor-creador no quiere abandonar su

papel de lder, o es emocionalmente incapaz de
hacerlo.

El emprendedor-creador establece (a veces

inconscientemente) mecanismos que impiden el
crecimiento de la siguiente generacin de lderes.
(Por ejemplo: imposibilitar el aprendizaje o debilitar a los potenciales
sucesores que demuestren competencia para tomar el relevo)

32
 Los lderes que tienen xito en esta etapa son los que
entienden que para crecer junto con la organizacin
deben cambiar su propia actitud, o los que reconocen
sus limitaciones y toleran el surgimiento de otras formas de
liderazgo. (Cambiar o permitir a otros producir el cambio)

33
 Schein define a este perodo como de
Institucionalizacin, durante el que se determinan los
elementos de xito y se les concede permanencia y
estabilidad. Las cualidades ms crticas que debern
poseer los lderes en esta fase son el discernimiento y la
sabidura. 34
CAMBIAR

EL LIDER COMO ARTFICE DEL CAMBIO

35
 La organizacin ya institucionalizada afronta
cambios en las variables de su entorno, de
manera permanente y acelerada.

Los lderes deben ser los promotores del cambio

adaptativo y generativo. Ya no basta adquirir
nuevas destrezas: ahora se debe desaprender.

36
 Desaprender significa abandonar los procesos que en
el pasado haban servido para alcanzar el xito y que se
han incorporado a la cultura organizacional.

37
 Una organizacin disfuncional puede haber
llegado hasta esta etapa careciendo de
compromiso con las personas y con todos
aquellos interesados o afectados por su
actividad, sin compromiso por aprender y
cambiar, y por construir una organizacin
flexible y sana.

38
 El lder debe saber que: si la organizacin ha
tenido xito haciendo las cosas de cierta manera
y ha desarrollado modelos mentales basndose
en dichos mtodos, no los abandonar

El nico modo de cambiar

en esta fase es ensanchar o
ampliar esos modelos
mentales.

39
 No bastan los grandes anuncios, o la publicidad sobre
nuevos planes
La variacin tiene lugar a travs de un cambio genuino
del comportamiento del lder y de los hbitos
organizacionales.
40
 La coherencia y la ejemplaridad del lder
(incluso mediante su propia transformacin)
permitirn superar esta etapa de la historia de la
organizacin.

Los lderes no pueden cambiar de manera

arbitraria la cultura, pero pueden desarrollarla a
partir de los puntos fuertes que les interese resaltar
sobre los puntos dbiles que desean atrofiar.

41
 Si el proceso de alejamiento de la vieja cultura obstruye
el crecimiento y el cambio que necesita la organizacin,
el lder, en su rol de artfice del cambio, debe tomar una
decisin heroica y deshacerse de algunos de los
elementos que vehiculizan la cultura.

Estos elementos estn integrados por los individuos que piensan

y que actan en sintona con el modelo anterior y que no pueden o
no desean adaptarse, algunos de los cuales terminan
abandonando la organizacin. 42
 Por ello, los lderes no pueden ignorar que
desbaratar la cultura tiene un alto costo en materia
de capital humano.

Quienes provienen del pasado comprenden que

la manera en que piensan y actan ya no es til a la
organizacin, por lo que muchas veces tienden a
verse forzados a salir de la misma.

Una organizacin disfuncional madura puede

desaparecer del todo y ser reemplazada por
organizaciones jvenes que empiezan de cero
(nuevas generaciones con modelos iniciales
distintos).

43
 Las organizaciones que han sobrevivido, y han
podido realizar importantes transiciones durante
muchos decenios, parecen haber tenido un
ncleo cultural que les era fundamentalmente
til.

44
 El compromiso de El compromiso
aprender y con las personas
cambiar

NCLEO
CULTURAL

El compromiso con
El compromiso de
todos los que tienen
construir una organizacin
un inters en la
saludable y flexible
organizacin

45
 NCLEO
CULTURAL

Si no existe este ncleo cultural desde el principio, la

organizacin quiz a la larga no sobreviva.
(especialmente cuando aumenta la turbulencia
ambiental). sto fundamenta la importancia del rol del
lder como Creador de la Cultura Organizacional.
46
 Discernimiento Aptitud para el
Visin aprendizaje

Sabidura
Conviccin Flexibilidad para
desarrollar y
Destreza para modificar las
Energa armar equipos organizaciones
Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann 47
48
 A medida que aumenta el ritmo del cambio,
la aptitud para el aprendizaje se convertir en la
nica constante, junto con el cambio perpetuo, lo
que exigir a quienes lideren organizaciones, el
desarrollo de las siguientes caractersticas:

49
 Aumento del nivel de percepcin e interpretacin de la
realidad del mundo y de ellos mismos.

Mayor nivel de motivacin para superar el esfuerzo del

aprendizaje y del cambio.

Fuerza emocional para manejar sus propias inquietudes

y las de los dems.

Habilidades para analizar suposiciones culturales,

determinar cules son tiles y cules disfuncionales, para
poder desarrollar procesos de ampliacin basados en los
primeros.

50
 Voluntad y posibilidad de involucrar a otros y provocar su
participacin en tareas que sern ms complejas y para
manejar la informacin distribuida con una amplitud que
supera las propias capacidades de los lderes.

Voluntad para compartir el poder y el mando en funcin

de los conocimientos y destrezas de la gente, para permitir
y alentar que el liderazgo florezca en toda la organizacin.

51
 El aspecto ms destacado del liderazgo del
futuro ser que estas caractersticas no estarn
presentes en unas cuantas personas de manera
constante sino que se presentarn en muchas
personas durante parte del tiempo (liderazgo
compartido y circular)

52
 Los lderes designados no tendrn que desempear
papeles clave de liderazgo sino que sern
diagnosticadores perpetuos, facultando a distintas
personas en diferentes momentos, y permitiendo que
florezca el liderazgo emergente.

No darn por sentado que todos los grupos necesitan

liderazgo.

No darn por sentado que el liderazgo significa jerarqua

y control de los dems.

No darn por sentado que la responsabilidad debe

ser siempre individual.

53
 EL LDER ADEMS DEBER

SER
SABER
PRINCIPAL Y
LIDERAR
MARGINAL
Y SEGUIR
SER UN
APRENDIZ
CONTNUO
SER
ESTAR POR
INDIVIDUALISTA
ENCIMA Y
Y JUGADOR EN
POR DEBAJO
EQUIPO

Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann 54

 El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional
El porvenir de la Direccin Empresaria en la perspectiva de
Edgar H. Schein

Referencias bibliogrficas:

Schein, Edgar H. El Liderazgo y la cultura organizacional En El Lder del Futuro

nuevas perspectivas, estrategias y prcticas para la prxima era Fundacin Peter
Drucker Editorial Deusto, Madrid, 1996

Guillen Parra, Manuel. tica en las organizaciones Construyendo confianza.

Pearson-Prentice Hall. Madrid, 2006.

Goleman, Daniel. Qu hace a un lder? Harvard Business Review , 1998.

Senge, Peter M. La nueva tarea del lder: crear organizaciones que aprendan - En
Revista Alta Gerencia Ao I Tomo !!.

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 El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional
El porvenir de la Direccin Empresaria en la perspectiva de
Edgar H. Schein

Foto final:
Agustn Celso Atalaya Prov. de Buenos Aires Argentina

Resumen y diseo de la presentacin:

Prof. CP Felipe R. Mangani Ciudad de Buenos Aires Argentina

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MAYO DE 2015
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