LZ arte dela negociacton LLP. Gustavo Chaver Martinez “ceed an pein pr UB as pra AIRC. Se a ede. ‘rly penn det ease de Ae? Err Dero abla Poteet elu cms ‘iu oe deer ene cons Kren Wager nocationhsr areeta sama, STE een, Po Tea haeen Sete, Orton Genet oe Case ‘Sony Cina dokassno oprersltearmedncam de nifios nos acostumbramos a que, para obte- ner algo, debemos ser capaces de pedir y ceder, yy asi desarrollamos las habllidades necesarias para interactuar con los demas. Podemos definir a la negociacidn como un procedimiento en el cual dos partes de un con- flicto intercambian opiniones sobre e! mismo y se formulan mutuamente propuestas de solucién, La negociacion nace desde el momento en {que os eres humanos pedimos del otro algo cue no tenemes,y éstenos pide tambien algo a cam- bio.En tal sentido, la negocicién es parte im- portante de las relaciones humana. mada se puede itentar continuar con la negoci- cién 0, si no tiene esperanza que la otra parte cambie su acttud hosti, puede dar por termina- da la negociacién, al menos por ese dla, inten- ‘ando buscar situaciones més propicias para que la negociacién pueda llevarse de manera més natural y cordial ‘Afortunadamente, estos casos de comporta- mmiento agresvo son raros. Recuerde que el eno- jo es generalmente catartco, si es expresado de manera adecuada, y aun necesario si se quiere hacer una discusién con sentido. Si usted trata de suprimir el enojo a toda costa, se arriesga a crear una relacién adversa con la otra parte y no permitré la expresion de un contenido sustanti- vo y emocionalmente valioso. Casi siempre el enojo puede dirgirse y ma- Iejarse de manera constructiva, pero hacer eso requiere que ls partes estén muy conscientes de sus emociones. La mayoria de nosotros no se siente cémodo con altas dosis de enojo. Nece- sitamos entrenarnos para no tomar el enojo personalmente, no asumir que siempre es des truttvo y no imponer nuestra preferencia en la forma de hablar de cada parte. Esto es recomendable cuando los sentimien- tos son naturales, pero muchas veces son tacti- as de a otra parte como una forma de manipular la negociacién. Las conductas habituales en es- tos cafos son que se les sube la sangre a la ca beza, aumentan el volumen de la vor y actuan exasperados, hororizados de que se estin apro- vechando de ellos; ponen a un lado sus papeles y se retran indignados de las reuniones sin pre- vio aviso. Hasta pueden actuar ofendiendo per- Sonaimente, todo con la finalidad de provocar, distraero intimidar Acintate Hoy 12(tras tacticas emocionales que utlizan son la risa, el lanto, el producir sentimientos de culpabil- ‘dad y mucho més eficaz y facil de conseguir, el silencio. Cuando se da a alguien el tratamiento del silencio, a menudo se le obliga a hablar aunaue s6lo sea debido a la incomodidad que le sobrecoge. De forma inadvertida, dan informacion que de otro modo no darian. Para contrarestar lo anterior, us ted puede deci: “Mie, silo Unico que va a hacer es sentarse aqul y no decir nada, no me haga perder tiempo. Regrese cuando tenga algo que deci.” Reacciones comunes durante la negociacién © Reacciones | generaes em perm route eacanes lp» Miedo egatvas acion site 5 : npacienc hens ee = 1S 2. Desarrolaracuerdos basados en princpios ge- neralesy posteriormente trabajar los detalles. Desmenuzar los asuntos en problemas més Técnicas para generar opciones 3 Es importante que no vaya con una opcién Uni- 2, ya que podtia ser rebatida por la otra parte. £5 mejor que lieve una serie de opciones y, de ser posible, entre ambos, generen una serie de opcio- es. Las ténicas para generar opciones son las s- ‘guientes: 1. Lanzar simulténeamente varias opciones para hacer que las partes reflexionen; generar una especie de marco mental o "lluvia de ideas”, IAadminstrate Hoy equefios asi como discutir las soluciones punto por punto, 4, Si una parte es cansstentemente negative ha- Cia las opciones sugeridas, es recomendable solicitarle que elabore una nueva opcion para reemplazar la que rechazé. Cambiar 3 otro punto cuando las partes estén llegando a un callejn sn salida en algun tema, 6. De ser necesari, sugerir que se consulte la pinion de pertos o expertos.7, Preguntar alas parts: "gqué sucederia si usted tratara de hacer esto © aquell..2", 0 dciendo: "otras personas han logrado solucionar confi tos similares haciendo", 0 bien, "zha conse ‘ado hacer..." 8, Al ofrecer varias opciones posibes, el media dor ayuda ala partes, que inconscientemente entorpecen el proceso al no ver su posicion 0 lo que la otra parte esta satcitando. E! media dor trata de construr un ambiente positive y destaca et progreso que han hecho ls parts. En algunos casos, puede solcitar a las partes que intenten abrir un intervalo © un arreglo temporal Técnicas para Wegar a acuerdos Una vez que se desarollaron las suficientes op- ciones, hay que elegir una técnica adecuada para llegar a acuerdos. Lo que proponemos es lo si- ‘guiente: 1. Desarrollar un paquete de propuestas que sean adecuadas y que satisfagan la mayor par- te de los intereses, 2, Estar alerta para encontrar nuevas opciones (hacer mas grande el pastel), como: el tiem- PO, los recursos auxiliaes de las partes 0 las acciones que sean de cierta forma "valiosas” para que puedan producir la cldsca solucién en la que todos ganan, ‘A medida que progresa el proceso de nego- ciacion, puede parecer que las partes estén de acuerdo en los asuntos principales. En este pun- to, es una tentacién para usted pensar que el acuerdo es inminente aun antes de haber trabe Jado todos los detalies con las partes. Muchos acuerdos fracasan porque no se leg6 a un acuer- do en los detalles cruciales antes de conclir la mecdiacion. Es importante asegurarse de compro- bar que todos los detalles estén bien resueltos con cada parte antes de asumir que se ha liega- do a un acuerdo. Un buen acuerdo debe hacerlo siguiente: © Resolver el conflcto inmeiato @ Evitar que sucedan conflictos similares en el futuro, © Asegurar que el acuerdo sea realista y que satisfaga a todas las partes. (@ Aseverar clara y sucintamente lo que cada par- te debe hacer; cuéndo y cimo deben hacer lo; especticar cantidades, fechas y acciones ° ° ° e “ Incluir planes de contingencia sel acuerdo no resulta, i necesita modificarse © negociarse nuevamente, Identifcar lo que pasar s alguna de las par tes no puede cumplir con los términos del acuerdo. Por ejemplo: “si el pago no se efec- ‘tia, entonces yo podré..” Refrasear las declaracones de mado que ayude alas partes a ampliar una peticion especie. Por ejemplo: "as que a usted le gustaria un aumen- t0,de sueldo",o bien, “used esta interesado en ‘cambiar el esquema de rotacon”. ciara las especficaciones de manera que las Partes definan términos generales, por ejem- plo, donde una parte esta duciosa de mencio- nar una cantidad particular para el sostén de tun nfo, usted podria decir: “necestamas sa- ber un rango que a usted le parezca justo”. No divulgar todas las ofertas del acuerdo al mismo tiempo. Construya puntos para un acuerdo, Usiizar preguntas del tipo: “qué pasaria si..2" para formular opciones y posiciones + CONSULTORIA Y LITIGIO EN MATERIA DE SEGURIDAD SOCIAL (LIQUIDACIONES, CAPITALES CONSTITUTIVOS, MULTAS, DICTAMENES DE PRIMA DE RIESGO. VISITAS DEINSPECCION, ETC.) + CONSULTORIA Y LITIGIO EN MATERIA DE DERECHO DEL TRABAJO (JUICIOS LABORALES, INSPECCIONES SOBRE CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SEGURIDAD E HIGIENE, REVISIONES DE ‘CONTRATOS, HUELGAS, ETC.) CTE chor acre ee! Cntr EEE) eae eee cane Aadinstrate Hoy 15.estrechas de negociacin pero sin resgos. Por ejemplo: “ésta es mi idea, no la de ela, pero, hablando hipoteticamente, zqué pasaria sila sefiora Ruz legara con una lista de cosas que cesta dispuesta a hacer para lograr que esto funcione?” © Ayudar aa otra parte a considera la mejory la peor altrnatva para llegar @ un acuerdo, Por ejemplr "sefiora Ruz, .qué pasar siesteasun- ‘to no se resueve aqui? Vamos adscuti los peo res y los-mejores escenatios para que usted pueda evaluar todas la posiles opciones 9 Preparar 2 las partes que expresen sus pen samientos y tolerar cierto nivel de discusién mientras que le ayude a usted o a las partes a conocer y entender algo. Técnicas para romper el impasse Ls lista que sigue es un resumen de las diversas estrategas sobre las cuales se discutiré detall- damente Recomenzar ‘Muchas veces cuando todos los pasos e han se- auido y se lega aun impasse lo que se usa es volver a realizar os pasos de manera abrevada, sta técnica de intervencion es muy itl cuando usted no puede determinar qué fue exactamen- telo que caus el impaseo el lento avance. Esta teria es anéloga af que hace un piloto cuan- do el avién no enciende; se regres al principio. y comience lista de prevuelo otra vez Igual su- ‘ede con un negociador hab que enplea un pro- eso de teorla de la negociacén, cuando se ‘uel al primer pas yrepasa la ita con la otra persona, poraue es siempre el proceso (y no el rnegociador) el que resulve el conflicto. Cuando se repiten os pasos de manera abreviaa, usted Yla otra parte a menudo ubican y resvelven el problema que caus6 el impasse Posponer la discusién del asunto en desacuerdo y trabajar sobre otros asuntos Los negaciadores experimentados comprenden que a veces un asunto no va a arreglarse porque ‘no es el momento corecto, Esto no significa que no se vaya a llegar a un acuerdo, casi siempre signi- fica que se va a arreglar después. £1 momento es ‘mas importante de lo que muchos piensa. 16.Acminstrate Hoy Usar a un experto Esta estrategia contra el impasse intenta asegu- rar que las decisiones sean tomadas con base en los mejores hechos posibles. A través del proce- s0 de divorco se utiiza el conocimiento de ex: peertos para evaluar la propiedad, determinar consecuencias impositivas, etcetera. Los negocia- dores habiles también utiizan expertos para ayu- daries en situaciones de impasse, como cuidado y tenencia de los hijos. uso de un psicblogo de nitos 0 de familia puede ser el instrumento ne cesaria para ayudarle a la pareja a llegar a un acuerdo sobre la paternidad. Explicar que algunos asuntos no se podrén decidir racionalmente, pero que tienen que decidirse Esta técnica permite que el negociador le ayude ala otra parte a darse cuenta que no es necesa- rio estar de acuerdo en todo Solicitar una segunda opi de otto abogado ‘A menudo, una causa de impasse sla recomen- dacion que el abogado de una de las partes le ha dado a ésta, Si uno de los abogados ha he- cho falss preicciones sobre el resultado del - tigio, esto causard que esa parte haga solicitudes insensatas durante la negociacion Dirigir una reunién entre todos, con los abogados de cada parte inciuidos La presencia de los abogados de las dos partes fen realidad ayuda a llegar @ un acuerdo. Hacer ver el costo de un proceso judicial ‘Algunas veces ls otra pate se atrinchera en su po sicidn y se estanca la negociaciin. Para romper teste impasse es importante acaraie que sino lle- {gan a un acuerdo, la forma de resoher el conflc- to seria mediante el proceso judicial el cual podria ‘ser mucho mas costoso para ambas partes de ser posible, decisle que lo podria consultar con un abogado para que analice mejorlastuacion y le- {gar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Bibliogratia’ Chaves Martinez, Gustavo, Desaroia de habiidades rectvas, Grupo Gasea SIC