FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LOS CINES DEL DISTRITO DE PIURA AL AO
2017

AUTORES:
Bavetn Mogolln, Ricardo
Calle Ubillus, Ral
Cueva Chuquihuanca, ngel
Mauricio Apolo, Gerardo
Saguma Asencio, Frank
CURSO:
Administracin de Operaciones

PROFESOR:
Fiorentini Candiotti, Giovanni

TRUJILLO (PIURA) - PER

(2017)

1

ndice

Resumen 3

1. Introduccin 4
2. Problemtica 5
3. Marco terico 5
a. Costo 5
b. Calidad 7
c. Innovacin 9
d. Flexibilidad 12
e. Servicio 15
4. Prioridades competitivas y sus enfoques 18
5. Objetivos 18
6. Metodologa 19
7. Conclusiones 25
8. Bibliografa 26
9. Anexos 28

2

Resumen

Cuando hablamos de prioridades competitivas en una empresa de servicio hablamos de

varias competencias que la empresa desarrolla para brindar una mejor calidad en el servicio
para el cliente. Este es el caso de una evaluacin de los servicios que dan los cines en el
distrito de Piura en el ao 2017, donde evaluaremos cinco competencias (costo, calidad,
flexibilidad, servicio e innovacin).

Para esta investigacin hemos tomado una muestra de 54 personas en general para los tres
cines que existen en el distrito de Piura que son: Cineplanet- Real plaza, Multicines UVK y
Cineplanet- Plaza del sol.

Desarrollando las encuestas ya elaboradas, hemos podido medir cada competencia que se
presentan en cada cine ya nombrados. Por ltimo, la encuesta nos dio muchos criterios para
poder evaluar en lo que se enfoca cada empresa para brindar sus servicios.

Palabras clave: Prioridad competitiva, servicio, producto, competencias, calidad, costo,

flexibilidad, innovacin.

Abstract
When we talk about competitive priorities in a service company we talk about several
competencies that the company develops to provide a better quality in the service for the
client. This is the case of an evaluation of the services provided by cinemas in the district
of Piura in 2017, where we will evaluate five competencies (cost, quality, flexibility, service
and innovation).

For this research we have taken a sample of 54 people in general for the three cinemas that
exist in the district of Piura which are: Cineplanet - Real plaza, Multicines UVK and
Cineplanet - Plaza del Sol.

By developing the surveys already elaborated, we have been able to measure each
competition that is presented in each already named cinema. Finally, the surveys gave us
many criteria to be able to evaluate what each company focuses on to provide its services.

Key-words: Competitive priority, service, product, competencies, quality, cost, flexibility,

innovation.

3

1. Introduccin
En el marco de la competencia de varios Multicines en la ciudad de Piura, los cines que
logran mejores resultados son aquellos que tienen bien en claro cules son sus ventajas
competitivas frente a otras organizaciones del mismo rubro. Debido a los constantes
cambios que van sucediendo en su entorno e incremento de competencias, estos necesitan
desarrollar de manera explcita sus prioridades competitivas, ya que servirn como
estrategia para lograr un mejor resultado y mayor competitividad.

Segn Len et al. (1990), la estrategia para poder llegar a cumplir una meta planteada consta
de dos componentes bsicos: el proceso y el contenido. El proceso se refiere a la forma
como se desarrolla la estrategia; es decir, el conjunto de etapas a travs de las cuales se
define los objetivos, metas y mecanismos de evaluacin y control para cumplir con el plan.
El contenido define las prioridades competitivas y las decisiones estratgicas para lograr
adecuado alineamiento y consistencia con el plan estratgico.

En el presente artculo se expondr el resultado de un estudio realizado a los 3 Multicines

ms populares del distrito de Piura, para saber cul es el que tiene bien establecidas sus
prioridades competitivas y sabe cmo utilizarlas para siempre estar presente en el
consumidor, ya que gracias al hemos podido detectar, cual ha sido mejor calificada, teniendo
un buen conjunto de buenas prcticas de gestin y decisiones estratgicas.

4

2. Problemtica

Primer momento. - Los cines tienen una alta demanda y buscan generar una alta cuota de
mercado, siendo los preferentes de sus clientes.
Segundo momento. Para lograr ser competitivos en el mercado cada empresa debe de
fortalecer sus prioridades competitivas tales como (Costo, Calidad, Innovacin,
Flexibilidad, Servicio); y enfocarse en desarrollarlos.

Tercer momento. Los cines buscan conocer estas fortalezas y debilidades para poder
desarrollarlas y as ganar una buena cuota de mercado en base a sus prioridades
competitivas.

3. Marco Terico
a. Costo
Es la habilidad o capacidad para crear bienes y/o servicios a bajo costo o reducirlos, estos
pueden ser costos unitarios de cada producto, costos laborales, costos de materiales, costos
tanto fijos como variables en los que incurre la empresa u organizacin. De esta forma se
hace ms competitiva la empresa ante el mercado, para ello se necesita del enfoque a nivel
corporativo ya que esto implicar a todas las reas de la empresa.

Competir por Costo implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisin no implica valor bajo o mala calidad.

Para mantener la rentabilidad se impone un riguroso anlisis de procesos e inversiones en

TIC.

El trmino TIC (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin) se refiere a todas las

tecnologas que interfieren y relacionan los procesos de informacin y comunicacin de las
empresas, que incluye los mercados de hardware, software, telecomunicaciones,
automatizacin y comunicacin de negocios y servicios de TI.

Segn Fbio Soto

Fbio Soto, director de Andrade Soto Information Security, resalta que invertir en TIC es
esencial para optimizar los procesos de la empresa y de esta forma reducir costos.

Reducir costos en TIC tiene que ser un objetivo estratgico en tu empresa, y debes prepararte
para un gran desafo. Uno de los grandes objetivos de las TIC es maximizar la eficiencia y
competitividad, o sea, la tendencia es que las empresas hagan inversiones constantes en
nuevas tecnologas, afirma Soto.

l destaca que, para mantener equilibrados los costos en TIC de la empresa, es preciso
eliminar de gastos superfluos, lo cual no es tarea fcil. Para facilitar este procedimiento,
los empresarios pueden utilizar el mtodo presupuesto base cero, en el cual se olvida el
presupuesto del ao anterior y se inicia un proceso para atender lo que es extremadamente
necesario para la operacin de la empresa, evitando los gastos superfluos, explica.
5

Segn Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman

El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de servicio o producto, pero
tambin reduce los mrgenes de ganancias, para ello el producto o servicio elaborarse a
menor costo. A fin de competir a base de costo, los gerentes tienen que considerar los costos
de mano de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de disear
un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. Con frecuencia, rebajar los
costos impone la necesidad de hacer una inversin adicional en instalaciones y equipo
automatizado. 1

Segn Gundis Zlav

El coste se refiere al valor de los recursos sacrificados para la obtencin del mismo; es
decir, se trata de tener unos costes menores que la competencia, los cuales las empresas
tradicionales solan centrarlos en la produccin y hoy en da se extienden a toda la cadena
logstica. Si la empresa consigue reducir los costes, podr vender ms barato, lo que le
proporcionara una ganancia en la cuota de mercado. Y es aqu en donde entra, como se ha
dicho, la logstica, sobre todo en relacin a los movimientos del producto, su almacenaje y
su distribucin.2

Segn una investigacin realizada por alumnos de la Universidad Rey Juan Carlos

La mayor parte de las empresas industriales estn comprometidas con la prioridad

competitiva referente al coste, aunque no compitan preferentemente sobre esta base. La
reduccin de los costes supone la produccin de bienes o servicios a un mnimo coste y con
el menor uso de recursos. Se incluyen los costes de los materiales o materias primas, de la
mano de obra, de la energa, de los suministros y de cualquier otro input o factor productivo,
ya que la mayor parte de los costes del producto se generan en el rea de produccin. Este
objetivo se plantea en muchas ocasiones a nivel corporativo ya que conlleva la implicacin
de todas las reas de la empresa.

Una gran parte de la literatura especializada a la hora de medir esta prioridad competitiva
se centra en la habilidad de minimizar el total de los costes de produccin, incluyendo el
coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y el resto de costes fijos
operativos ms generales (Wood et al., 1990; Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1994;
Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et
al.,1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; Kathuria, 2000)3

Segn Roberto Carro Paz y Daniel Gonzles Gmez

Los precios bajos pueden incrementar la demanda de productos y servicios, pero tambin
reducen los mrgenes de beneficio si el producto no puede elaborarse a bajo costo. Para

1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES: ESTRATEGIA Y ANLISIS; J. Krajewski, Lee; P.
Ritzman, Larry; Pearson Educacin,2000;892 pginas.
2 Logstica de almacenes, Gundis Zlav, http://logisticreference.blogspot.pe/2013/05/prioridades-
competitivas-de-la-funcion.html
3 UN ANLISIS DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES EN EMPRESAS

INDUSTRIALES ESPAOLAS, Das Garrido, E.; Martn Pea, M.L.; Universidad Rey Juan Carlos; 2007
6

competir costos, los gerentes de las operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de
obra utilizada, los materiales, desperdicios, sobre-costos, etc., para disear un sistema que
reduzca los costos unitarios de los productos elaborados. Muchas veces los bajos costos
requieren inversiones adicionales en equipos y plantas automatizadas.4
b. Calidad

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creacin, fabricacin o
procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definicin, todo lo que es de calidad
supone un buen desempeo para la empresa. Todo lo que posee una cualidad de calidad
supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales dan la garanta de
que es ptimo. Pues se puede concluir que la calidad es aquella condicin del producto ya
realizado la cual nos indica que tan bueno o malo puede ser, si es que hablamos de la calidad
de un producto.
La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella
caracterstica que es visible desde diferentes puntos de vista nos revela la importancia y las
condiciones bajo las cuales fue elaborado dicho producto. En el caso de las empresas que
manufacturan productos a gran escala, si producen una serie de elementos con materiales
de primera, estos sern de una calidad de primera, como consecuencia, el precio con el que
salen al mercado marca un elevado compromiso por parte del comprador a la hora de
adquirirlo, por lo que no llega a todos los estratos de la poblacin. Como la intencin es
abordar a un buen nutrido grupo de poblacin, esta empresa decide utilizar materiales de
menor calidad, para fabricar un producto con las mismas funcionalidades, aunque no con
la misma autonoma, pero de menor precio.

Gestin de la calidad

El sistema de gestin de la calidad, es aquel conjunto de normas correspondientes a una

organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales es que la empresa u organizacin
en cuestin podr administrar de manera organizada la calidad de la misma. La misin
siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Para ello la gestin de la calidad se basa en 8 principios primordiales las cuales son 5:

1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque del sistema de gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas

4 ESTRATEGIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES; Roberto Carro Paz, Daniel Gonzles Gmez;
Universidad Nacional de Mar del Plata.
5 DIS/ISO 9001:2015

7

Costos de calidad6

Costos de prevencin

Costos asociados con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos
se produzcan.

Costos de valoracin

Costos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus
procesos.

Costos internos de una falla

Costos que son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un
servicio o producto.

Costos externos de una falla

Costos que surgen cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el
servicio o producto.

Calidad total

Cuando hablamos de calidad total ah es cuando nos referimos a la administracin misma

de esta, pero tambin se puede definir mejor como un sistema eficaz para poner as
esfuerzos en materia de desarrollo de esto que es la calidad los cuales son realizados por
diferentes grupos en una misma organizacin de modo que sea posible producir bien y
servicios a los niveles ms econmicos de manera que estos sean suficientes y compatibles
con la satisfaccin del cliente.

Objetivo de la calidad total

Podemos encontrar que esta se constituye en una adecuada ideologa que a travs de un
buen manejo puede en distintas etapas de esta agregar valores los cuales vigorizan el
espritu de quienes participan en ella mediante un cambio de actitudes con la finalidad de:

Satisfacer al cliente
Y en base a eso obtener lucros permanentes

Otros objetivos de la calidad total tambin pueden ser:

Mejorar el ordenamiento de los procesos que se realizan

Mejorar la productividad y eficiencia de estos
Incrementar la facturacin a las obras sociales
A su vez tambin disminuir los costos

6 ADMINISTRACION DE OPERACIONES, Lee. J Krajewski Cap. 6 pag-231.

8

 Y por ltimo mejorar la calidad de vida laboral

Otras definiciones:

Segn ISO 9000

Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes a un objeto ya

sea producto, servicio, proceso, persona, organizacin, sistema o recurso que cumple
con los requisitos.

Segn Philip Crosby:

Calidad es cumplimiento de requisitos. 7

Segn Joseph Juran:

Calidad es adecuacin al uso del cliente.8

Segn William Edwards Deming:

Calidad es satisfaccin del cliente.9

c. Innovacin

Las empresas actuales, para poder sobrevivir en un mercado cambiante y altamente

competitivo, no solo deben de ser empresas eficientes que cumplan unas normas mnimas
de operatividad, adems deben de ser innovadoras, con una cultura organizativa en sus
miembros, y que satisfagan la cliente creando un vnculo y que nos permita cubrir lo que
demanda el mercado con nuestra oferta.

Como resultado de una innovacin, nos permitir conocer las necesidades del cliente, sus
gustos, preferencias y hbitos que tiene, para as poder agregar el mximo valor agregado
al servicio o producto que ofertamos. Si nuestra empresa estudia el comportamiento del
consumidor, podr ser ms flexible al cambio y podr satisfacer las necesidades de l.

La innovacin para las empresas es todo un reto muy importante, las sociedades de hoy en
da estn en constante transformacin (revolucin tecnolgica, economa globalizada, etc.)
y la adaptacin a este entorno requiere cambios institucionales y organizativos que permitan
dar una respuesta adecuadas a los nuevos retos que se plantean.

Segn Martnez Villaverde, Una empresa innovadora es una empresa que tiene equipo de
trabajos comprometidos, voluntad empresarial que asume riesgos y, sobre todo, mucho
trabajo duro diario resolviendo problemas, satisfaciendo necesidades, siendo creativos,

7
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN EN LA EMPRESA DE DISEO
E INGENIERA DE CIENFUEGOS, Margarita Guerrero Aguiar, Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael
Rodrguez, margag@cimex.com.cu.
8 JURAN'S QUALITY HANDBOOK; Joseph M. Juran, A. Blanton Godfrey, McGraw Hill, 1999 - 1872

pginas
9 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LA SALIDA DE LA CRISIS, Escrito por W.

Edwards Deming- 1989

9

mejorando productos y servicios y, por encima de todo, personas que sean capaces de
romper el miedo al cambio. (Martnez, 2006, p.2)10

Segn Ballart: La primera asociacin que se produce con la innovacin es con la idea de
novedad. La innovacin implica nuevas ideas: la existencia de una nueva idea que se intenta
llevar a la prctica para poder obtener un nuevo producto, proceso o servicio. (Ballart,
2001, pg. 18).11

Por lo tanto, la innovacin en una empresa de manufactura o de servicios, es muy importante

para captar ms clientes, hacerlos que tengan una fidelidad por la constante innovacin que
satisfacen sus necesidades, es lo ms importante que la empresa puede hacer durante la
competencia que tiene en un mercado globalizado.

Segn Berumen: El proceso de innovacin en la historia de la humanidad ha sido un factor

que ha hecho posible la creacin de una sociedad moderna, industrializada y compleja, y se
han constituido como una influyente fuente de poder en las naciones del mundo. (Berumen,
2008, pag.3). El proceso de innovacin est ntimamente ligado a los grandes procesos de
transformacin de las empresas en la actualidad.

Una de las innovaciones ms importantes que tienen las empresas es implementar el uso de
la tecnologa en sus procesos, para una mayor calidad en las diferentes reas funcionales
que tiene la empresa.

Segn Morcillo - Establece las siguientes categoras de Innovacin: 12

a) Innovacin tecnologa:
De producto
Creacin de un producto nuevo
Innovacin gradual de un producto inexistente
Reformulacin radical de un producto ya comercializado
Nueva utilizacin de un producto.

De proceso

Creacin de un nuevo proceso

Introduccin de una nueva materia prima en el proceso de fabricacin.
Nuevo sistema organizativo aplicado en la produccin
Otros tipos. (ahorro de energa, mejoras de logstica, mejoras en los sistemas,
etc.).

10 Martinez, L. Gestin Del Cambio Y La Innovacin En La Empresa. Ideas Propias Editorial. Madrid-
Espaa- 2006.
11 Ballart Xavier. Innovacin en la gestin pblica y en la empresa privada. Ediciones Das Santos, SA.
Madrid- Espaa- 2001.
12 Morcicllo P. La gestin de I + D. Una estrategia para ganar. Pirmide (1989)

10

 b) Innovacin en mtodos de Gestin
Introduccin de nuevas tecnologas en el diseo.
Introduccin de nuevas tecnologas en la organizacin, informacin y
control.
Innovaciones comerciales
o Nuevos mercados geogrficos
o Nuevos segmentos de mercado
o Cambios introducidos en la presentacin y el acondicionamiento de
los productos.
c) Innovaciones Sociales
Creacin de nuevas funciones
Mejora de condiciones de trabajo
Formacin de grupos creativos
Descentralizacin de tareas

Unas de las formas ms comunes de innovacin incremental, segn Vergara La constituye

el aprendizaje, en su Triple vertiente 13:

Aprendizaje por medio de la prctica: Puede incidir sobre el diseo, dando lugar a
pequeas modificaciones en el producto detectadas por el procedimiento de una
prueba y error.
Aprendizaje por el uso: Tiene lugar cuando se utilizan bienes de equipo complejos
cuyas prestaciones, necesidades de mantenimiento, etc., son difciles de evaluar de
forma precisa. Los usuarios de estos bienes facilitan informacin sobre los mismos
que puede ser empleada por sus fabricantes para modificarlos/mejorarlos.
Ingeniera inversa: Partiendo de un producto o sistema terminado que se vende en el
mercado, se procede a rehacerlo en sentido inverso, consiguindose mediante el
rediseo un producto modificado.

La innovacin surge como resultado de la decisin estratgica de lanzar al mercado un

invento al que se ha llegado por medio de la investigacin, dentro de la cual pueden
distinguirse tres estadios: la investigacin bsica que persigue determinar nuevos conceptos
o principios cientficos aunque no posean una utilidad directa; La investigacin aplicada,
encaminada a la adquisicin de nuevos conocimientos, pero relacionados con objetivos
comerciales concretos; y, por ltimo , la investigacin tecnolgica, que es una investigacin
normativa manipuladora con la que se pretende modificar segmentos escogidos de la
realidad.

13 Vergara J.M. Ensayos Econmicos sobre la innovacin tecnolgica. Alianza. 1989

11

Para Fons Boranat: puede hablarse de tres tipos de innovacin que surgen de procesos
claramente diferenciados. 14

La innovacin en forma de sistemas complejos, resultado de un proceso de

colaboracin entre grandes empresas o del trabajo de una sola empresa, pero, en
ambos casos, de procesos cuidadosamente planificados a largo plazo.
La innovacin radical, que produce un fuerte impacto en las empresas, modifica
sensiblemente la estructura de la industria o el sector y que en gran medida es
imprescindible tiene su origen en la mayora de las ocasiones fuera de la
organizacin, ya que el personal de esta suele encontrarse preocupado y ocupado en
solucionar una amplia gama de problemas a corto plazo, como la mejora de
productos, la reduccin de costes, etc.
El tercer tipo de innovacin es la que aparece cuando se intentan resolver aquellos
problemas que se presentan en la organizacin y que ocupan la atencin del personal
de la empresa a corto plazo.

Fuentes de innovacin

Para Peter Drucker: La empresa debe identificar las fuentes de innovacin y trabajar en
ellas para promover cambios y ofrecer nuevos productos al mercado. Drucker determin
que la empresa tena siete fuentes de innovacin, clasificadas segn se encuentren dentro o
fuera de la empresa o industria.15

Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias,

necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria. En lo que se refiere a las
que se encuentran fuera de la organizacin, el autor cita a los cambios demogrficos, nuevos
conocimientos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.
Cabe destacar que las fuentes que estn dentro de la empresa o industria generan las
condiciones para que las organizaciones puedan establecer prioridades y resaltar actividades
donde es ms probable que se d una innovacin.

d. Flexibilidad
Ante los continuos cambios a los que se ve sometido el entorno y la intensificacin de la
competencia, las empresas necesitan desarrollar estrategias de produccin sobre la base de
un conjunto de prioridades competitivas u objetivos de produccin clave. Los objetivos se
refieren a los aspectos con los que la funcin de produccin puede operar para lograr una
ventaja competitiva (Garvin, 1993). 16

Las empresas tambin dirigen la funcin de operacin hacia el desarrollo de la Flexibilidad,

que puede ser por medio de la personalizacin o de la flexibilidad en volumen. Cuando se

14Fons Boronat J. Investigacin y Desarrollo. Enciclopedia de Administracin y Direccin de la Empresa.
Vol. IV. 1984
15 David Mayorga Gutirrez, Emilio Garca Vega. La innovacin empresarial en el Per. Vol. I. Per 2010.
16 GARVIN, D. A. (1993): Manufacturing Strategic Planning, California Management Review, Vol. 36
(summer), pp. 85-106
12

opta por la personalizacin, las operaciones deben ser flexibles para dar cabida a las
necesidades especficas del cliente y a los cambios de diseo. Si lo hacen flexibilizando el
volumen de produccin tendrn la capacidad de acelerar o frenar rpidamente la produccin
para lidiar con las variaciones de la demanda.
La importancia de la capacidad que se genera, a partir de la flexibilidad, es que sta supone
una importante capacidad operativa para lograr otras prioridades competitivas. Esto
significa que existen organizaciones que trabajan con una mezcla de las prioridades
operativas, ya que el desarrollo de una, facilita y/o apoya otras prioridades competitivas.17

La flexibilidad es la capacidad de cambiar o de adaptarse con poca penalizacin de tiempo,

esfuerzo, coste o rendimiento (Upton, 1994:73). Bsicamente, es un constructo
multidimensional, difcil de sintetizar, que representa la habilidad de la funcin de
produccin para llevar a cabo los ajustes necesarios a la hora de amoldarse a los cambios
del entorno, sin riesgos significativos en los resultados (DSouza y Williams, 2000:578).

El problema que nos encontramos es la ausencia de unanimidad por parte de la comunidad

cientfica en lo relativo a las dimensiones que conforman tal constructo. No obstante, los
autores preocupados en la medicin de la flexibilidad como una prioridad competitiva u
objetivo de produccin han considerado nicamente aquellas dimensiones relativas a la
funcin de produccin, esto es, se han centrado en la flexibilidad en el volumen y en la
flexibilidad en el producto.

La flexibilidad en el volumen se refiere a la habilidad de alterar los volmenes de

produccin (Upton, 1994). El volumen de produccin de una planta productiva se determina
gracias a la capacidad disponible en la misma, debiendo tener en cuenta las previsiones de
la demanda de productos que marcan la capacidad de produccin necesaria para satisfacer
la misma. Por ello, este tipo de flexibilidad puede caracterizarse a travs de dos dimensiones
(Garvin, 1993). La primera dimensin recoge la rapidez con la que se puede incrementar la
capacidad disponible ante aumentos en la demanda de un determinado producto, lo que
supone llevar a cabo ajustes rpidos de la capacidad disponible en la planta sin que ello
suponga unos costes demasiado elevados (flexibilidad de expansin o rapidez en el aumento
de la capacidad). La segunda dimensin hace referencia a la capacidad de operar a diferentes
niveles de output, es decir, la facilidad con la que los procesos de produccin pueden pasar
de fabricar volmenes pequeos a producir a gran escala de forma rentable (cambios en el
volumen o facilidad de ajustes de la capacidad productiva), (Garvin, 1993; Dean y Snell,
1996; Boyer, 1998; Boyer y McDermott, 1999; Kathuria y Partovi, 1999; Boyer y Pagell,
2000; Kathuria, 2000). La flexibilidad en el producto, en trminos muy generales, se refiere
a la capacidad de modificar el producto que se est fabricando (Upton, 1994). As, es factible
definir este tipo de flexibilidad a travs de tres variables. La primera, respuestas rpidas o
la rapidez en la creacin, diseo, fabricacin e introduccin de nuevos productos o cambios.

17 COX, T. (1989): Toward the Measurement of Manufacturing Flexibility, Production and Inventory
Management Journal, First quarter, pp. 68-72.
NOBLE, M. A. (1997): Manufacturing Competitive Priorities and Productivity: An Empirical Study,
International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17 (1), pp. 85-89.
13

La segunda, la adaptacin a las exigencias especficas de cada cliente, esto es, la capacidad
de la empresa para fabricar y modificar los productos de forma que respondan a las
especificaciones del cliente. Tercero, una amplia gama de productos, en concreto la
capacidad para producir dicha gama fcilmente y en poco tiempo, sin modificar las
instalaciones existentes. Otros autores, contemplan estos mismos tems para medir la
flexibilidad y, adems, aaden la introduccin de rpidos cambios en el mix de productos y
la capacidad para ofrecer productos con mltiples caractersticas, esto es, productos no
estandarizados. 18

Desde hace ya tres dcadas domina el discurso de la flexibilidad (ver en Pollart otras
referencias, en la organizacin del trabajo, en la poltica econmica, en las nuevas formas
de produccin. Pero adems de un discurso que ha invadido estos mbitos y muchos otros
de nuestras relaciones colectivas, la flexibilidad laboral es una de las respuestas ms
importantes que las empresas estn dando a los cambios que han tenido lugar en la
organizacin del trabajo y en el mercado, sea en el mbito nacional que global, en los
ltimos aos. Se dice que el mercado de bienes y servicios se ha flexibilizado en el sentido
de que es menos estndar y se ha tenido que especializar segn demandas ms particulares,
lo que ha llevado a la flexibilizacin -es decir, una utilizacin ms diversificada- de la
tecnologa y del trabajo y stas, necesariamente, a la del mercado de trabajo y del empleo.
Es no slo una ideologa, sino que parece que tambin estamos ante una estrategia basada
en la flexibilidad.19
La flexibilidad tal como la hemos descrito hasta ahora es la cara tcnica de la lucha contra
las incertidumbres que suscitan las formas tradicionales y habituales de actividad
econmica. Sin embargo, detrs de esa cara tcnica hay unos aspectos sociopolticos que
son aquellos que ms nos pueden interesar desde la perspectiva en que ahora los analizamos
porque son los que mejor pueden explicar estrategias vinculadas a intereses. Las empresas
han tenido que conjugar siempre cuatro variables en el objetivo de invertir un capital,
trabajar con l y obtener unos beneficios sobre la inversin inicial. Estas cuatro variables o
factores han sido la tecnologa, el trabajo, el mercado y el entorno poltico. La tecnologa
equivale a las inversiones que se realizan: maquinarias e instrumentos, locales. El trabajo
significa la transformacin de materias primas u otros inputs que tiene lugar en la empresa.
El mercado es la realizacin de la venta de los bienes o servicios producidos. El entorno
poltico equivale a las condiciones que la 8 empresa ha de satisfacer por operar en
determinado territorio como contrapartida a lo que recibe de la colectividad: impuestos y
tasas, polticas sociales y medioambientales. Creo que se puede sostener que en teora las
empresas tienden a optar por un mercado o una tecnologa poco flexibles es decir, una
tecnologa que dure el mximo tiempo posible y un mercado que se mantenga o crezca, pero
sin sobresaltos- el mximo tiempo posible, sencillamente porque ello significa menos costes
y ms beneficios. Es decir, tienden a resolver las incertidumbres que necesariamente
vendrn de la tecnologa y del mercado -porque hay otras empresas en juego- utilizando
flexiblemente el trabajo (ms o menos, a menor o mayor costo, con mayor o menor

18 Investigaciones Europeas, Vol. 13, N 3, 2007, pp. 107-126 (pdf dialnet)
19 Alonso L.E. (2000) Empleo y posmodernidad: el empleo dbil. Madrid, Fundamentos
14

rendimiento). Ello ha sido siempre as por tanto no cabe extraarse demasiado de que las
empresas vayan hoy buscando la mxima flexibilidad del trabajo, dado que es algo que han
hecho siempre. 20

e. Servicio
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y pocas investigaciones
cientficas sobre su concepto, por ejemplo, los servicios son "todas aquellas actividades
identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para
proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores". (Staton, 1992)21

Otra definicin similar es la que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede
ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad.
Su produccin pue- de o no puede vincularse a un producto fsico." (Kotler, 1993)22

De lo anterior se infiere que los establecimientos de servicios son los que no tienen como
como prioridad la meta de fabricar productos tangibles, que los compradores piensen poseer
permanentemente; es decir, la organizacin est vendiendo el servicio como ncleo central
de su oferta al mercado, que est alineado con la estrategia de la compaa y las necesidades
de los clientes.

Se debe tener en cuenta que el concepto de servicio no slo se define como el Qu se da?
y Cmo de da?, sino como la integracin de estos elementos con la estrategia de la empresa
y las necesidades de los clientes. Esta definicin ser de mucha utilidad para el diseo del
servicio.
Segn la estimacin de muchos economistas, a medida que una sociedad crece en
sofisticacin y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes. Una mayor
competencia conduce a una mayor demanda de servicios creadores de eficiencia que es la
base de una competencia eficaz. La relacin comprador-vendedor no es un simple contrato
de fideicomiso entre dos individuos, sino una promesa de continuar el contacto entre dos
entidades econmicas para beneficio mutuo.

El servicio es una diferenciacin clave en un mercado, especialmente cuando la eleccin se

hace entre productos que no se pueden distinguir por ninguna otra dimensin significativa
para el consumidor. Sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia til
para la diferenciacin del producto o porque el servicio es una conviccin organizacional
innata, el resultado es el mismo.

Ante todo, es el estmulo competitivo porque los clientes no compran slo bienes o
servicios, tambin tienen expectativas y motivaciones intrnsecas por satisfacer. Por lo tanto,
la calidad de un servicio es subjetiva, est directamente relacionada a lo que el cliente
percibe, es decir, el juicio que realiza sobre la excelencia o superioridad del servicio

20 Coller X. (1997) La empresa flexible. Estudio sociolgico del impacto de la flexibilidad en el puesto de
trabajo. Madrid, CIS
21 Kotler, P. (1993). Principios de Marketing. 7 Edicin.
22 Staton, W. J. (1992). Fundamentos del Marketing. 9 Edicin.

15

prestado. El xito del resultado depender de la capacidad de la empresa prestadora del
servicio por conocer y comprender las necesidades del cliente, as como del esfuerzo y la
eficacia con la que se lleve a cabo el proceso y del costo en que incurre el cliente para
acceder al servicio. Cabe destacar que el costo no slo implica el precio del servicio, sino
la utilidad de lugar, tiempo y forma que proporcione.

El modelo Service Profit Chain

The Service Profit Chain (de aqu en adelante referido como SPC) es un modelo de gestin
para empresas de servicio desarrollado en la dcada de los 80 propuesto por Service Group
de la Universidad de Harvard. Los autores basaron sus estudios en el anlisis de exitosas
empresas de servicio, principalmente norteamericanas, que sirvieron como pauta para el
desarrollo del SPC. El objetivo principal de este modelo es ayudar a los gerentes a orientar
sus esfuerzos, tanto econmicos como humanos, hacia el desarrollo de importantes niveles
de satisfaccin y servicio para lograr un mximo impacto competitivo e importantes rditos
para la empresa.23

La SPC analiza la manera en que la satisfaccin del cliente y la actitud del personal impactan
la rentabilidad de una empresa mediante la creacin de valor. La interaccin entre estos
elementos se esquematiza en la siguiente figura:

Aqu se propone una serie de relaciones entre los elementos que componen el SCP:

Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en
la movilizacin del modelo del Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y
estabilidad de los sistemas operativos y comerciales y en asegurar la confianza necesaria de
las personas.

A) La rentabilidad y el crecimiento son generados por la fidelidad del cliente. Un cliente

leal es el que ms contribuye a generar resultados positivos para la empresa; se estima que
un aumento del 5% en la fidelidad de los clientes impactar del 25 al 85% la rentabilidad

23 Heskett, Sasser, Schlesinger. The Service Profit Chain: The Free Press, New York, 1997.
16

de la empresa24.Esta cifra es alarmante, ya que la organizacin debe estar centrada en sus
esfuerzos a la creacin de valor y retencin del cliente.

B) La fidelidad es resultado de la satisfaccin del cliente. Un cliente satisfecho generalmente

va a considerar la opcin de volver a contratar el mismo servicio en caso de necesitarlo. La
satisfaccin del cliente, adems, tiene un efecto directo en su lealtad. Una buena gestin de
esta lealtad, generar un aumento en los ingresos y resultados, elevando la satisfaccin de
los accionistas, lo que provocar a su vez un proceso continuo de inversiones y de apoyo a
la coherencia organizacional. Por lo tanto, es sumamente importante medir los niveles de
satisfaccin del cliente mediante diversas fuentes y complementar los resultados para
obtener informacin confiable respecto a la calidad del servicio.

C) La satisfaccin del cliente est influenciada por el valor del servicio. Los clientes no
compran productos ni servicios, ms bien compran resultados que les generen valor 25. Es
decir, el valor que percibe el cliente es una relacin entre los resultados que recibe, la manera
en que estos resultados se brindan y el costo de acceder al servicio. Para que as esta relacin
sea ms positiva, lo que conllevara a una mayor satisfaccin del cliente.

D) El valor del servicio se genera mediante la fidelidad y la productividad de los empleados.

El esfuerzo de los empleados por proveer un buen servicio es uno de los principales aspectos
que generan valor para el cliente. Un empleado leal a su empresa se sentir motivado para
desarrollar sus tareas productivamente. Es importante comunicar a los empleados el impacto
que sus esfuerzos generan en la empresa y compensarlos por ello; esto es lo que genera el
sentimiento de satisfaccin en ellos.26

E) La satisfaccin de los empleados es generada por la calidad interna del servicio. La

calidad interna del servicio implica capacitacin a los empleados, un ambiente de trabajo de
calidad y un poderoso apoyo para quienes tratan con los clientes.

Las dimensiones de los servicios

Los servicios poseen caractersticas especiales, las cuales son tomadas en consideracin por
los clientes para formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas caractersticas
son integradas en 5 dimensiones generales, las cuales se describen a continuacin:

A) Elementos tangibles: representan las caractersticas fsicas y apariencia del proveedor,

es decir, de las instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente est
en contacto al contratar el servicio.

B) Fiabilidad: implica la habilidad que tiene la organizacin para ejecutar el servicio

prometido de forma adecuada y constante.

C) Capacidad de respuesta: representa la disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos

de un servicio rpido.

24 J.L. Heskett, J.L. y otros, Putting the Service Profit Chain to Work: Harvard Business Review, 1994.
25 Heskett, Sasser, Schlesinger. The Service Profit Chain: The Free Press, New York, 1997.
26 Schlesinger 1991. Breaking the cycle of failure in service. Sloan mangnament Review.
17

D) Seguridad (Garanta): son los conocimientos y atencin mostrados por los empleados
respecto al servicio que estn brindando, adems de la habilidad de los mismos para inspirar
confianza y credibilidad. En ciertos servicios, la seguridad representa el sentimiento de que
el cliente est protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el
servicio.

E) Empata: es el grado de atencin personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.

El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de servicio
que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo cual se ver
reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes.27

4. Prioridades competitivas y sus enfoques

Prioridad Enfoque
Competitiva
- Costo - Precio

- Calidad - Infraestructura
- Producto/ Servicio

- Innovacin - Producto/ Servicio

- Flexibilidad - Promociones
- Producto/Servicio
- Servicio - Atencin al cliente

5. Objetivos:

Objetivo General
Conocer cul de los tres cines del distrito de Piura (Cineplanet-Plaza del Sol,
Cineplanet-Real Plaza, UVK-Plaza de la Luna) es percibido por los clientes
como el que brinda una mayor calidad en el servicio.

Objetivo Especifico
Conocer el grado de calidad del servicio (Baja, Media, Alta) que perciben los
clientes de cada cine.

27Parasuraman, Zeithaml, Berry: SERVQUAL: A Mltiple-Item Scale for Measuring Consumer
Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, Spring.
18

6. Metodologa

Diseo de Investigacin
Segn Sampieri, Fernndez y Baptista en el ao 2006, esta investigacin seria de carcter
descriptivo ya que se utiliza cuando el objetivo es detallar la manera en que se dan los
fenmenos, situaciones, contextos y eventos sin alterar la variable. Lo que se quiere es
detallar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se
analiza. Selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta informacin sobre cada
una de ellas, para describir lo que se investiga. Describe tendencias de un grupo o poblacin.
Unidades de Anlisis:
Clientes

POBLACION Y MUESTRA
Poblacin
Clientes de cines del distrito de Piura.

Muestra
El tamao de la muestra se determinar a travs de la siguiente frmula:

$. .
=
$

Donde:
n: Tamao de la muestra
Z: Nivel de confiabilidad, tomada al 90%=1.65
P: Proporcin de xito del estudio= 0.9
Q: Proporcin complemento de P, es decir Q= 1-P= 0.1
e: Tolerancia de error asumida por el investigador
e= 6.71% = 0.0671
Reemplazando:
).*+, -../-..)
= ...*0),

= 54

Se tomarn para el presente estudio 54 clientes de cines del distrito de Piura.

19

rea de Estudio

Distrito de Piura

Tipo de Investigacin

La investigacin es de tipo cuantitativa transversal

Tcnica de Recoleccin de Datos

La tcnica de recoleccin de datos ser la encuesta, las cuales se aplicarn a los clientes de
cines en el distrito de Piura

Instrumento de Recoleccin de Datos

El instrumento de recoleccin de datos ser el cuestionario con escala de Likert.

Trabajo de campo

16 y 17 de julio de 2017

Mtodo de Anlisis de Datos

Los resultados que obtendremos se procesaran en una base de datos atreves del programa
Excel y se analizaran mediante el paquete estadstico SPSS vs.54.

RESULTADOS
OBJETIVO GENERAL
Para Conocer cul de los tres cines del distrito de Piura (Cineplanet-Plaza del Sol,
Cineplanet-Real Plaza, UVK-Plaza de la Luna) es percibido por los clientes como el que
brinda una mayor calidad en el servicio, aplicaremos un anlisis ANOVA de los puntajes
obtenidos en cada cine.

20

 Descriptivos
PUNTAJE
N Media Desviacin 95% del intervalo de
estndar confianza para la media
Lmite Lmite
inferior superior
CINEPLANET REAL 18 65,000 1,97037 64,0202 65,9798
PLAZA 0
CINEPLANET 18 46,333 3,83482 44,4263 48,2403
PLAZA DEL SOL 3
UVK 18 38,555 3,14778 36,9902 40,1209
6
Total 54 49,963 11,60183 46,7963 53,1297
0

ANOVA
PUNTAJE
Suma de gl Media F Sig.
cuadrados cuadrtica
Entre grupos 6649,481 2 3324,741 350,013 ,000
Dentro de 484,444 51 9,499
grupos
Total 7133,926 53

Interpretacin: la prueba es estadsticamente significativa (sig. 0.000 <0.05) es decir existe

evidencia cientfica para asegurar que la calidad en los cines estudiados es diferente.
El cine con mayor nivel de calidad es CINEPLANTE REAL PLAZA ya que obtiene el
mayor puntaje con una media de 65, muy por encima de sus dos competidores.

OBJETIVO ESPECIFICO
Para Conocer el grado de calidad del servicio (Baja, Media, Alta) que perciben los clientes
de cada cine, se aplicara la siguiente escala a los puntajes.
CALIDAD PUNTAJE
BAJA 15 34
MEDIA 35 54
ALTA 55 75

21

 CALIDAD DEL SERVICIO EN CINEPLANET REAL PLAZA

CALIDAD DEL SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
Vli BAJA 1 5,6 5,6 5,6
do MEDIA 1 5,6 5,6 11,1
ALTA 16 88,9 88,9 100,0
Total 18 100,0 100,0

Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como alta por el 88,89% de los clientes
en Cineplanet de real plaza.

22

 CALIDAD DEL SERVICIO EN CINEPLANET PLAZA DEL SOL

CALIDAD DEL SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
Vlido BAJA 1 5,6 5,6 5,6
MEDIA 16 88,9 88,9 94,4
ALTA 1 5,6 5,6 100,0
Total 18 100,0 100,0

Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como media por el 88,89% de los
clientes en Cineplanet de plaza del sol.

23

 CALIDAD DEL SERVICIO EN CINE UVK PLAZA DE LA LUNA

CALIDAD DEL SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
Vlido BAJA 2 11,1 11,1 11,1
MEDIA 15 83,3 83,3 94,4
ALTA 1 5,6 5,6 100,0
Total 18 100,0 100,0

Interpretacin: la calidad del servicio es percibida como media por el 83,33% de los
clientes en cine UVK de plaza de la luna.

24

7. Conclusiones

El Cineplanet a pesar de ser la misma empresa cinematogrfica tiene diferencias en

cuanto a su calidad de servicio en las sedes del distrito de Piura, el que se encuentra
ubicado en Mall Real Plaza es el que tiene mejor establecidas sus prioridades
competitivas y con esto se logr enfocar en mejorar sus fortalezas, es decir, su
calidad de servicio, ya que todos los cines del distrito en cuanto a sus dems
prioridades competitivas no generan diferencias.

El cine UVK Multicines ubicado en el Mall Plaza de la Luna es calificado por sus
clientes en un 83.33%, estos afirman que la calidad de servicio ofrecido es medio,
ya que no muestra seales de ser malo y no genera una alta expectativa de ser
excelente, la mayora de sus clientes optan por este cine ya que cuenta con los
precios ms bajos de los cines del distrito.

Por lo tanto, el cine con la mayor cuota de mercado, gracias a reforzar sus prioridades
competitivas es el Cineplanet del Mall Real Plaza, dado a que la gente lo que busca
de estos cines es la mayor calidad en su servicio.

25

8. Bibliografa

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IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN EN LA
EMPRESA DE DISEO E INGENIERA DE CIENFUEGOS, Margarita Guerrero
Aguiar, Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodrguez, margag@cimex.com.cu.
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Production and Inventory Management Journal, First quarter, pp. 68-72.
NOBLE, M. A. (1997): Manufacturing Competitive Priorities and Productivity:
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 Kotler, P. (1993). Principios de Marketing. 7 Edicin.
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Schlesinger 1991. Breaking the cycle of failure in service. Sloan mangnament
Review.
Parasuraman, Zeithaml, Berry: SERVQUAL: A Mltiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol.
64, No. 1, Spring.

27

 9. Anexos
a) Informacin Pblica de los Cines
Cineplanet (Real Plaza)

Direccin: Av. Snchez Cerro Nro. 234, Dpto. 239, Lote A-B Zona Ind. Antigua, Piura -
Piura

Direccin: Jr. Huancavelica 537, Piura
TARIFARIO
Tipo Lunes a Viernes Martes Sbado, Domingo
y Feriados
2D- General S./7.00 S./6.00 S./9.00
2D- Nio S./6.00 S./6.00 S./7.00
3D- General S./9.00 S./9.00 S./11.00
3D- Nio S./9.00 S./9.00 S./9.00

28

 UVK Multicines

Direccin: Av. Grau 1460 Piura

TARIFARIO

Tipo Lunes y Martes Jueves y Sbado,
Domingo y
Mircoles Viernes Feriados
2D- General S./5.00 S./5.00 S./5.00 S./8.00
2D- Nio S./5.00 S./5.00 S./5.00 S./5.00
3D- General S./9.00 S./9.00 S./9.00 S./11.00
3D- Nio S./9.00 S./9.00 S./9.00 S./9.00

29