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Evaluacion y Reconocimiento de Las Prácticas de Los Docentes
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Evaluacion y Reconocimiento de Las Prácticas de Los Docentes
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad
de los docentes Evaluacin y
PRCTICAS INTERNACIONALES reconocimiento
La calidad de un sistema educativo slo puede ser tan buena como la de sus maestros. Este libro de la calidad de
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes
seala algunas prcticas recomendadas para el diseo y la instrumentacin de los sistemas de
evaluacin y de incentivos docentes. Las prcticas se analizan desde diversas perspectivas: para
la formulacin de polticas y programas, la negociacin con los actores clave, la implementacin, los docentes
la supervisin y el seguimiento. La obra lleva al lector a conocer los retos enfrentados y las
lecciones aprendidas en diferentes contextos educativos como lo muestran las experiencias de PRCTICAS INTERNACIONALES
24 pases, entre ellos, Estados Unidos de Amrica, India, Mxico, Reino Unido y Singapur.
Este volumen est concebido para ofrecer orientaciones generales a las autoridades y a los
responsables de las polticas educativas para el diseo y la instrumentacin de las reformas
necesarias en las polticas de evaluacin e incentivos docentes. El libro ofrece indicios de
respuestas a planteamientos como los siguientes:
s Qu elementos del desempeo en educacin deberan premiarse y medirse en un sistema
de evaluacin?
s Quin debe ser recompensado? Los maestros, grupos de maestros o las escuelas?
s Cules mecanismos slidos y confiables se pueden utilizar para premiar a los maestros?
s Las polticas de evaluacin y compensacin, cmo se desarrollan y llevan a la prctica, para
asegurar que las partes involucradas se adueen de ellas?
Las respuestas a estas preguntas y muchas otras, se encuentran en este libro cuya edicin en
su versin original en ingls fue realizada por Susan Sclafani, quien se desempe por muchos
aos como consejera del gobierno estadounidense y es una de las gestoras de la poltica
educativa de los aos recientes en ese pas. Para este volumen, trabaj de cerca con expertos
en el campo de la evaluacin, incentivos y estmulos en el mbito educativo.
PRCTICAS INTERNACIONALES
Esta obra forma parte del Acuerdo Para Mejorar la Calidad de la Educacin de las Escuelas en
Mxico, firmado por el gobierno de Mxico y la OCDE en 2008.
El texto completo de este libro est disponible en lnea por medio de esta liga:
www.sourceoecd.org/education/9789264061989
Quienes tengan acceso a todos los libros de la OCDE en lnea debern usar esta liga:
www.sourceoecd.org/9789264061989
SourceOECD es la librera en lnea de la OCDE, que ofrece libros, publicaciones peridicas y bases de
datos estadsticas. Para mayor informacin acerca de este reconocido servicio y accesos de prueba,
consulte a su biblioteca o escrbanos a SourceOECD@oecd.org.
ISBN 978-92-64-07970-0
www.oecd.org/publishing 87 2009 03 4P
Evaluacin y reconocimiento
de la calidad de los docentes
PRCTICAS INTERNACIONALES
ORGANIZACIN PARA LA COOPERACIN Y
EL DESARROLLO ECONMICOS
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos constituye un foro nico en
su gnero, en el cual los gobiernos de 30 pases democrticos trabajan conjuntamente para afrontar
los retos econmicos, sociales y medioambientales que plantea la globalizacin. La OCDE est a
la vanguardia de los esfuerzos emprendidos para ayudar a los gobiernos a entender y responder
a los cambios y preocupaciones del mundo actual, como el gobierno corporativo, la economa de
la informacin y los retos que genera el envejecimiento de la poblacin. La Organizacin ofrece a
los gobiernos un marco en el que pueden comparar sus experiencias polticas, buscar respuestas
a problemas comunes, identificar las buenas prcticas y trabajar en la coordinacin de polticas
nacionales e internacionales.
Los pases miembros de la OCDE son: Alemania, Australia, Austria, Blgica, Canad, Corea,
Dinamarca, Espaa, Estados Unidos de Amrica, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, Irlanda,
Islandia, Italia, Japn, Luxemburgo, Mxico, Noruega, Nueva Zelanda, Pases Bajos, Polonia, Portugal,
Reino Unido, Repblica Checa, Repblica Eslovaca, Suecia, Suiza y Turqua. La Comisin de las
Comunidades Europeas participa en el trabajo de la OCDE.
Las publicaciones de la OCDE aseguran una amplia difusin de los estudios de la Organizacin.
stos incluyen los resultados de la compilacin de estadsticas, los trabajos de investigacin sobre
temas econmicos, sociales y medioambientales, as como las convenciones, directrices y los
modelos desarrollados por los pases miembros.
Este trabajo se publica bajo la responsabilidad del Secretario General de la OCDE. Las
opiniones expresadas y las conclusiones formuladas en este informe no necesariamente
corresponden a las de los gobiernos de los pases miembros de la OCDE.
Esta publicacin es producto del acuerdo de cooperacin celebrado entre el Gobierno de los Estados
Unidos Mexicanos y la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, que busca
mejorar la calidad de la educacin en Mxico.
ISBN 978-92-64-07970-0 (impreso)
ISBN 978-92-64-07971-7 (PDF)
Ilustracin de la portada: UNESCO/Jos Gabriel Ruz Lembo.
Las erratas de las publicaciones de la OCDE se encuentran en lnea en www.oecd.org/publishing/corrigenda.
OCDE 2009
Usted puede copiar, descargar o imprimir los contenidos de la OCDE para su propio uso y puede incluir extractos de publicaciones, bases de datos y
productos de multimedia de la OCDE en sus propios documentos, presentaciones, blogs, sitios web y materiales docentes, siempre y cuando se d el
adecuado reconocimiento a la OCDE como fuente y propietaria del copyright. Toda solicitud para uso pblico o comercial y derechos de traduccin
deber dirigirse a rights@oecd.org. Las solicitudes de permisos para fotocopiar parte de este material con fines comerciales o de uso pblico deben
dirigirse al Copyright Clearance Center (CCC), info@copyright.com o al Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC), contact@cfcopies.com.
3
Prefacio
Contar con incentivos efectivos para que individuos, economas y sociedades eleven los niveles de la
educacin ha sido la fuerza impulsora para que los gobiernos mejoren la calidad de los servicios educativos.
La prosperidad de los pases ahora se deriva, en gran medida, de su capital humano, y para alcanzar el xito
en un mundo cambiante, las personas necesitan desarrollar sus conocimientos y habilidades durante toda su
vida. Bajo la premisa de que la calidad de la educacin no puede exceder la calidad de los maestros, los pases
estn dedicando mayores esfuerzos al mejoramiento de la calidad de los docentes y de la enseanza.
Muchos de los sistemas educativos con mejor desempeo ahora comparten un compromiso con la enseanza
profesionalizada en maneras que implican que los maestros estn a la par de otros profesionales en trminos
de diagnstico, la aplicacin de prcticas basadas en evidencia y el orgullo profesional. Dichos sistemas
atraen a los mejores graduados para convertirse en maestros e instrumentan esquemas de incentivos y
apoyo que logran que los profesores ms talentosos lleguen a las clases que implican un mayor reto. Tales
sistemas estn reformando los mtodos heredados, tradicionales y burocrticos de seleccin y formacin
de docentes y sus lderes, as como los mecanismos de pagos y compensaciones, y la conformacin de
sus incentivos, tanto en el corto como en el largo plazos. Asimismo, desarrollan a los maestros para que
sean instructores eficaces, mediante, por ejemplo, la prctica de la instruccin en el aula, el traslado de
la formacin magisterial a la clase, el desarrollo de directores escolares competentes y el permitir a los
maestros compartir sus conocimientos y difundir prcticas innovadoras. Ponen tambin en marcha sistemas
de apoyo diferenciados para asegurar que cada nio sea capaz de beneficiarse de una educacin excelente,
siendo la imagen la de los maestros que usan la informacin para evaluar las necesidades de aprendizaje
de sus alumnos y que con constancia expanden su repertorio de estrategias pedaggicas para abordar la
diversidad de intereses y habilidades de los estudiantes.
Estas metas fueron tambin la esencia de un Acuerdo que el gobierno de Mxico y la OCDE firmaron en
2008: Para Mejorar la Calidad de la Educacin de las Escuelas en Mxico. Uno de los componentes de este
acuerdo implica el desarrollo de polticas y prcticas adecuadas para evaluar la calidad de las escuelas y los
maestros y para vincular los resultados con los incentivos para procesos de mejora. El trabajo es dirigido por
un Consejo Consultivo compuesto por los principales expertos en el campo.
Este volumen proporciona los primeros resultados del trabajo de este Consejo Consultivo. El libro resume la
investigacin y las experiencias de varios pases, as como las perspectivas con respecto al tema relativamente
nuevo de recompensar la enseanza eficaz para mejorar los resultados educativos. La preparacin del volumen
reuni a investigadores de los mbitos de la educacin y de las ciencias sociales como contribuyentes activos al
debate sobre los programas de evaluacin, incentivos y recompensas magisteriales, dirigidos por Susan Sclafani,
quien dise y edit el libro. El captulo 3 fue preparado por Matthew G. Springer y Ryan Balch del National
Center on Performance Incentives, Vanderbilt University; el captulo 4, por John Bangs del National Union
of Teachers, Inglaterra; el captulo 5, por Dan Goldhaber del Center on Reinventing Education, University
of Washington; el captulo 6, por Cynthia Prince, Patrick Schuermann, James Guthrie y Julie Koppich de la
Vanderbilt University y Koppich and Associates; el captulo 7, por James Guthrie y Patrick Schuermann de la
Vanderbilt University, y el captulo 8, por Jane Hannaway y Martin Corritore del Urban Institute.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
4
PREFACIO
El presente libro y el trabajo sobre polticas de evaluacin e incentivos, llevado a cabo como parte del
acuerdo con el gobierno mexicano, se produjeron bajo los auspicios de la Divisin de Indicadores y Anlisis
del Directorado de Educacin de la OCDE, bajo la responsabilidad de Andreas Schleicher, Michael Davidson,
Alejandro Gmez Palma, Marlene Gras, Diana Toledo Figueroa, Elisabeth Villoutreix, Niccolina Clements e
Isabelle Moulherat.
Janet Looney realiz el trabajo de edicin y Fung Kwan Tam realiz la diagramacin.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
5
ndice
LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS................................................................................................................................................................................ 9
CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS ......................................................................................... 11
La importancia de los maestros de calidad ................................................................................................................................................... 13
Ejemplos de sistemas de evaluacin de maestros .................................................................................................................................... 14
Desafos al vincular la recompensa con la evaluacin .......................................................................................................................... 16
Importancia de la evaluacin y las recompensas al atraer y conservar a maestros de calidad ............................. 17
Compensacin salarial y sus nexos con la evaluacin .......................................................................................................................... 19
s 0ROBLEMAS CON EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS ................................................................................................................................ 19
Panormica y contribuciones de los siguientes captulos .................................................................................................................. 21
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................... 25
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL................................................................................................................. 31
Incentivos financieros ................................................................................................................................................................................................... 32
s )NCENTIVOS PARA LA FORMACIN MAGISTERIAL................................................................................................................................................. 32
Incentivos basados en los conocimientos y las habilidades de los maestros ...................................................................... 33
s %VALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS .......................................................................................................................................... 34
Incentivos para la enseanza en asignaturas con escasez de maestros ................................................................................... 36
Incentivos para la enseanza en escuelas situadas en entornos difciles ............................................................................... 37
Otros incentivos financieros .................................................................................................................................................................................... 40
Incentivos basados en el desempeo en el aula medido por los resultados de los estudiantes
en exmenes externos ................................................................................................................................................................................................. 41
Incentivos no financieros............................................................................................................................................................................................ 45
Evidencia de la eficacia ................................................................................................................................................................................................ 48
Evaluaciones de los programas nacionales y estatales/ regionales ............................................................................................. 49
s %STUDIOS EXPERIMENTALES DE INCENTIVOS...................................................................................................................................................... 54
Anexo 2A: Incentivos en la educacin .............................................................................................................................................................. 58
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................... 67
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO............................................... 73
Introduccin......................................................................................................................................................................................................................... 74
Estructura de los incentivos ...................................................................................................................................................................................... 75
s 4ORNEOS POR ORDEN JERRQUICO .......................................................................................................................................................................... 75
s #ONTRATO DE DESEMPEO lJO ............................................................................................................................................................................. 76
Unidad de rendicin de cuentas ........................................................................................................................................................................... 79
s 5NIDAD INDIVIDUAL DE RENDICIN DE CUENTAS .......................................................................................................................................... 79
s 5NIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS ............................................................................................................................................ 81
s -ODELOS HBRIDOS DE RENDICIN DE CUENTAS............................................................................................................................................ 83
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
6
NDICE
Medidas de desempeo .............................................................................................................................................................................................. 84
s )NSUMOS EDUCATIVOS ................................................................................................................................................................................................ 85
s 2ESULTADOS EDUCATIVOS .......................................................................................................................................................................................... 89
s -EDIDAS MULTIPLES n VINCULAR INSUMOS Y RESULTADOS EDUCATIVOS .............................................................................................. 92
Umbrales y estndares de desempeo ............................................................................................................................................................ 93
s -ODELOS LINEALES ...................................................................................................................................................................................................... 93
s &UNCIONES ESCALONADAS ........................................................................................................................................................................................ 94
s -ODELOS LINEALES LIMITADOS ............................................................................................................................................................................... 94
s .IVELES DE UMBRAL ................................................................................................................................................................................................... 95
Tamao y distribucin de los bonos de reconocimiento .................................................................................................................. 95
s 4AMAO DE LOS BONOS ............................................................................................................................................................................................ 97
s $ISTRIBUCIN DE LAS RECOMPENSAS .................................................................................................................................................................. 98
s )NCENTIVOS NO MONETARIOS ................................................................................................................................................................................... 99
Frecuencia de los desembolsos ............................................................................................................................................................................ 99
Factores culturales ........................................................................................................................................................................................................ 100
Conclusin ......................................................................................................................................................................................................................... 101
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 106
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO
EN INGLATERRA .............................................................................................................................................................................................................. 115
Introduccin...................................................................................................................................................................................................................... 116
Incentivos y estmulos: Gestin del desempeo y pago conforme al desempeo ...................................................... 117
Incentivos y estmulos: Desarrollo profesional continuo de los maestros.......................................................................... 124
Incentivos y estmulos: Liderazgo escolar ................................................................................................................................................... 128
Evaluacin y valoracin: Necesidad de diferenciar sus objetivos. Una nota al pie....................................................... 130
Necesidad de dilogo entre las organizaciones de maestros y el gobierno sobre la mejora escolar ............. 131
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 132
CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS ...................... 135
Por qu centrarse en los maestros?................................................................................................................................................................ 136
Tabuladores de sueldo e incentivos actuales............................................................................................................................................ 138
Usar incentivos: Factores tcnicos y prcticos......................................................................................................................................... 141
Evidencia acerca de sistemas de incentivos para maestros para fines determinados ................................................ 153
Conclusin: Infraestructura para apoyar los sistemas de incentivos....................................................................................... 156
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 161
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS .................................................................................................. 167
El compromiso de los interesados y las estrategias de comunicacin son esenciales para las iniciativas
exitosas de reformas de compensaciones .................................................................................................................................................. 169
s 3E NECESITAN VARIAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN CON DIVERSOS PROPSITOS Y DIRIGIDAS
A DIFERENTES GRUPOS............................................................................................................................................................................................... 169
s %L COMPROMISO DE LOS INTERESADOS CONTRIBUYE A QUE LOS PROGRAMAS GENEREN CONSENSOS EN OBJETIVOS
BSICOS Y A CREAR UNA VISIN UNIFORME DEL PLAN ............................................................................................................................... 169
s ,AS MEDIDAS PARA QUE PARTICIPEN LOS INTERESADOS CONTRIBUYEN A LA ACEPTACIN DEL SISTEMA Y A LA OBTENCIN
DE LOS RESULTADOS DESEADOS .............................................................................................................................................................................. 170
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
7
NDICE
Posibles consecuencias si los educadores no participan en la formacin de polticas de compensacin ....... 170
s ,OS EDUCADORES PUEDEN DISEAR PLANES DE PAGO QUE IMPOSIBILITEN LAS RECOMPENSAS ........................................... 171
s ,OS MAESTROS PUEDEN VOTAR POR RETIRARSE DEL PROGRAMA DE COMPENSACIONES................................................................ 171
Prcticas deseables en la comunicacin y en el compromiso de los interesados ................................................................. 171
s #REAR UN COMIT REPRESENTATIVO DE REFORMAS DE COMPENSACIN............................................................................................ 171
s /BTENER APOYO PARA LAS ACCIONES DE LA REFORMA .............................................................................................................................. 174
Lecciones aprendidas ................................................................................................................................................................................................. 178
Elaboracin de un ciclo de retroalimentacin y aplicacin de correcciones durante el proceso ..................... 179
Cmo se logra la participacin de los maestros y sus sindicatos en la elaboracin de sistemas
de incentivos en otros pases................................................................................................................................................................................ 180
Conclusin ......................................................................................................................................................................................................................... 183
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 184
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN
Y ALINEACIN.................................................................................................................................................................................................................. 187
Panormica de los temas clave de compensacin para educadores: estabilizar costos y mejorar
el logro de los estudiantes ..................................................................................................................................................................................... 188
Estrategias de reformas educativas y sus resultados hasta la fecha ......................................................................................... 191
Posibilidades de las reformas a la compensacin de los educadores .................................................................................... 192
Consideraciones en el diseo e implementacin de programas de compensacin por desempeo ............ 195
Influencia de los contextos federal, estatal, distrital y escolar ................................................................................................... 196
Procurar una cultura de evaluacin continua y correcciones durante el proceso ....................................................... 200
Componentes de los programas de compensacin por desempeo de alta calidad ............................................... 201
Planes de compensacin por desempeo para el educador del siglo XXI: Prcticas profesionales
permanentes o proposiciones de polticas efmeras? ....................................................................................................................... 201
Relaciones entre grupos de inters, alta poltica, actores polticos defensores y costos de
las transacciones ........................................................................................................................................................................................................... 202
Colocar la compensacin por desempeo en la cotidianidad poltica ............................................................................... 203
Combinaciones polticas de la definicin prctica de la compensacin por desempeo ..................................... 204
El impacto poderoso pero impredecible de la investigacin, experimentos y experiencia ................................. 205
El camino por recorrer ............................................................................................................................................................................................. 206
Integracin y alineacin sistmicas: la forma ms segura de que sobreviva la compensacin por
desempeo ....................................................................................................................................................................................................................... 207
Conclusin ........................................................................................................................................................................................................................ 211
Anexo 7A: Preparacin prctica para la implementacin del programa de compensacin por desempeo .... 212
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 217
CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL ...... 219
Una clara ruptura: la gestin del quehacer educativo ....................................................................................................................... 222
Los sindicatos como actores polticos............................................................................................................................................................ 223
Acto de equilibro interno ........................................................................................................................................................................................ 229
Investigacin: el problema est en los detalles ....................................................................................................................................... 231
Conclusin ......................................................................................................................................................................................................................... 231
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 235
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
8
NDICE
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN .................................................................................................................................................................... 239
Elementos clave de diseo ..................................................................................................................................................................................... 242
s #ONDICIONES PREVIAS NECESARIAS .................................................................................................................................................................. 242
s 0ARA LA EVALUACIN ................................................................................................................................................................................................ 243
Decisiones de diseo.................................................................................................................................................................................................. 245
Temas clave de implementacin ........................................................................................................................................................................ 256
s $ESARROLLO DE UN PROGRAMA PILOTO PARA PONER A PRUEBA EL DISEO ...................................................................................... 256
s #REACIN DE UN PLAN DE EVALUACIN ......................................................................................................................................................... 257
s #ONCORDANCIA DEL PLAN DE COMPENSACIN CON LOS PLANES DE MEJORA DEL SISTEMA............................................................ 258
s )DENTIlCACIN DEL hDEFENSORv DEL PLAN ................................................................................................................................................... 259
s #OMUNICACIN REGULAR CON LOS INTERESADOS......................................................................................................................................... 259
s $ESARROLLO DE UN APOYO POLTICO AMPLIO ............................................................................................................................................... 259
Formacin de lderes escolares y maestros................................................................................................................................................ 260
Cambios en el plan a raz de los resultados del piloto ...................................................................................................................... 261
s )MPLEMENTACIN TOTAL ......................................................................................................................................................................................... 262
Conclusin ......................................................................................................................................................................................................................... 263
Referencias bibliogrficas........................................................................................................................................................................................ 265
Lista de cuadros y grficas
CUADROS
#UADRO #ARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS EN %STADOS 5NIDOS DE !MRICA Y OTROS PASES .............. 85
#UADRO -EDIDAS DE DESEMPEO EN PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS ............................................................................................... 96
#UADRO !SPECTOS CULTURALES PARA PASES SELECCIONADOS CON PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS ............................................ 101
#UADRO %LEMENTOS DEL PLAN DE ACCIN ESTRATGICO DEL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES EN #AROLINA
DEL 3UR 3#4!0 ......................................................................................................................................................................................... 176
GRFICAS
'RlCA 0ORCENTAJE DE ESTUDIANTES EN CADA NIVEL DE COMPETENCIA EN LA ESCALA 0)3! DE CIENCIAS ........................................... 12
'RlCA %L COSTO DE LA EDUCACIN SUBE EN ESPIRAL PERO NO AS EL LOGRO ............................................................................................. 18
'RlCA 0ORCENTAJE DE ESCUELAS CON UN MNIMO DE DE ESTUDIANTES DE TERCER GRADO COMPETENTES EN LECTURA
Y MATEMTICAS .............................................................................................................................................................................................. 78
'RlCA %STNDARES Y UMBRALES DE DESEMPEO............................................................................................................................................... 94
'RlCA $ISTRIBUCIN REAL DE LOS PREMIO EN EL PROGRAMA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA ........... 97
'RlCA $ISTRIBUCIN DE LA ElCACIA DOCENTE CALCULADA POR EL EXAMEN OlCIAL DE LICENCIATURA .............................................. 137
'RlCA 'ASTO ACTUAL POR ALUMNO EN LA INSCRIPCIN DE OTOO EN ESCUELAS PBLICAS DE PRIMARIA Y SECUNDARIA
AOS SELECCIONADOS
A
........................................................................................................................... 189
'RlCA #OMPARACIONES INTERNACIONALES DE GASTOS EN EDUCACIN ...................................................................................................... 190
'RlCA 'ASTO PBLICO TOTAL EN EDUCACIN COMO PORCENTAJE DEL GASTO PBLICO TOTAL ..................................... 191
'RlCA %JEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE REFORMA EDUCATIVA ............................................................................................................................ 192
'RlCA #OMPONENTES DEL PAQUETE DE COMPENSACIONES PARA MAESTROS........................................................................................... 193
'RlCA #OMPARACIN ENTRE AUMENTOS SALARIALES TRADICIONALES Y BONOS POR DESEMPEO ......................................................... 194
'RlCA #OMPARACIN ENTRE SISTEMAS DE COMPENSACIN ......................................................................................................................... 194
'RlCA #ICLO DE MEJORA CONTINUA .................................................................................................................................................................... 200
'RlCA $INMICA POLTICA Y DE MEDICIONES DE LA COMPENSACIN POR DESEMPEO .................................................................... 203
'RlCA 2ESULTADOS DE LA ENCUESTA ACERCA DEL APOYO A PAGOS ADICIONALES PARA MAESTROS ....................................................... 206
'RlCA #OMPONENTES DEL MARCO DE CAPITAL HUMANO .............................................................................................................................. 209
'RlCA #ONTEXTOS Y FUERZAS DEL MARCO DEL CAPITAL HUMANO ................................................................................................................. 210
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
9
Lista de acrnimos
y siglas
ACE Alianza por la Calidad de la Educacin
AEP Asignacin de Excelencia Pedaggica
AFT Federacin Americana de Maestros
ANMEB Acuerdo Nacional para la Modernizacin de la Educacin Bsica
AP RESt Proyecto de Evaluacin Aleatoria de Andhra Pradesh
API ndice de Desempeo Acadmico
APLE Programa de Apropiacin de Crditos para la Educacin
AST Programa de Maestros con Habilidades Avanzadas
AUD Dlar (Australia)
AVDI Asignacin Variable por Desempeo Individual
B&B Estudio Longitudinal de Bachillerato y Niveles Ms Avanzados
BEST Estudiantes y Maestros Mejor Educados
BPRS Becas de Investigacin de Mejores Prcticas Educativas
CAD Dlar (Canad)
CM Carrera Magisterial
CNN Red de Noticias por Cable
CONNECT Programa de Continuidad, Experiencia y Compromiso
CPD Desarrollo Profesional Continuo
CPRE Consorcio para la Investigacin de Polticas en Educacin
DATE Premios del Distrito para la Excelencia Docente
EDUCO Programa de Educacin con Participacin de la Comunidad
EPPI Informacin de Evidencia en Poltica y Prctica
ETS Servicio de Pruebas Educativas
EUA Estados Unidos de Amrica
FCAT Prueba de Evaluacin Extensa de Florida
FOIA Ley de Libertad de Informacin
GBP Libra esterlina (Reino Unido)
GCSE Certificado General de Educacin Secundaria
GEEG Beca del Gobernador para el Educador de Excelencia
GTCE Consejo General de Enseanza de Inglaterra
GTF Asociacin de Enseanza del Gobernador
HPTSA Subvencin de Oferta de Maestros de Alta Prioridad
ICE Incentivo Colectivo a Escuelas
ICSIP Incentivos de Apoyo para la Infancia
IPR Incentivo a la Permanencia en el rea Rural Pobre
JTPA Ley de Colaboracin para la Formacin Laboral
MAP Programa de Reconocimiento al Mrito
MTL Ttulo de Maestra en Enseanza y Aprendizaje
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
10
LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS
NAEP Evaluacin Nacional de Progreso Educativo
NBCT Maestros Certificados por el Consejo Nacional
NBEET Comit Escolar del Consejo Nacional de Empleo, Educacin y Formacin
NBPTS Consejo Nacional de Estndares Profesionales de Enseanza
NCES Centro Nacional de Estadsticas Educativas
NCLB Ningn Nio se Queda Atrs
NCSL Colegio Nacional de Liderazgo Escolar
NCTQ Consejo Nacional para la Calidad Docente
NEA Asociacin Nacional de Educacin
NELS Estudio Longitudinal Nacional de Educacin
NFER Fundacin Nacional para la Investigacin en la Educacin
NIET Instituto Nacional para la Excelencia en la Docencia
NCLB Ningn Nio se Queda Atrs
NPQH Calificacin Profesional Nacional para la Directores
NUT Sindicato Nacional de Maestros
NYC Ciudad de Nueva York
NZD Dlar (Nueva Zelanda)
PIB Producto Interno Bruto
PISA Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos
PRELAC Proyecto Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe
ProComp Sistema de Compensacin Profesional para Docentes
ProPay Pago Profesional
Q Comp Compensacin de Calidad para Maestros
QPA Reconocimiento por Desempeo de Calidad
SAS Sistema de Anlisis Estadstico
SASS Encuesta de Escuelas y Dotacin de Personal
SAT Prueba de Aptitud Escolar
SCTAP Programa de Promocin a Docentes en Carolina del Sur
SEP Secretara de Educacin Pblica
SGD Dlar Singapur
SIMCE Sistema de Medicin de la Calidad de la Educacin
SNED Sistema Nacional de Evaluacin del Desempeo de los Establecimientos Educacionales Subvencionados
SNTE Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin
SPBP Programa de Bonos por Desempeo para toda la Escuela
STAR Programa Los Maestros Especiales son Premiados
STRB rgano de Revisin de la Remuneracin de los Maestros de Escuela
TALIS Encuesta Internacional de Enseanza y Aprendizaje
TAP Programa de Promocin a Docentes
TEEG Beca para el Educador de Excelencia de Texas
TIF Fondo de Incentivos para Maestros
TIMSS Estudio Internacional sobre Tendencias en Matemticas y Ciencia
TLA Academia para el Aprendizaje del Maestro
TRACS Sistema de Revisin y Compensacin Alternativa de Toledo
VAM Modelo de Valor Agregado
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
11
CAPTULO 1
Para evaluar y premiar a
los buenos maestros
La importancia de los maestros de calidad .............................................................. 13
Ejemplos de sistemas de evaluacin de maestros ............................................... 14
Desafos al vincular la recompensa con la evaluacin ..................................... 16
Importancia de la evaluacin y las recompensas al atraer y
conservar a maestros de calidad .................................................................................... 17
Compensacin salarial y sus nexos con la evaluacin ..................................... 19
s 0ROBLEMAS CON EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS ........................................... 19
Panormica y contribuciones de los siguientes captulos ............................. 21
Notas..................................................................................................................................................... 24
Referencias bibliogrficas...................................................................................................... 25
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
%N TODO EL MUNDO LOS PASES RECONOCEN QUE SU FUTURO EST LIGADO CON LA CALIDAD DE SUS SISTEMAS EDUCATIVOS ,OS
ECONOMISTAS EDUCATIVOS SEALAN QUE HAY VALOR EN LA EDUCACIN TANTO PARA EL INDIVIDUO COMO PARA LA SOCIEDAD
(ANUSHEK ,A EDUCACIN NO SLO CONDUCE A TENER MEJORES HABILIDADES SUELDOS MS ALTOS Y MENOR
DESEMPLEO SINO TAMBIN A UNA MEJOR SALUD UNA MAYOR PARTICIPACIN SOCIAL Y UNA MENOR DEPENDENCIA DE
LOS SERVICIOS SOCIALES $ADAS LAS CAMBIANTES EXPECTATIVAS DE LAS ECONOMAS DEL CONOCIMIENTO HAY UNA MAYOR
URGENCIA PARA QUE LOS PASES ABORDEN LOS CUESTIONAMIENTOS ACERCA DE LA CALIDAD DE SUS SISTEMAS EDUCATIVOS LAS
EMPRESAS EXITOSAS EXIGEN QUE LOS EMPLEADOS DE CADA NIVEL TENGAN MUCHOS MS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
QUE EN CUALQUIER MOMENTO DEL PASADO 0ARA SER COMPETITIVOS AL ATRAER Y CONSERVAR A EMPRESAS QUE SUSTENTEN SUS
ECONOMAS PRODUCTIVAS LOS PASES DEBEN DESARROLLAR CAPITAL HUMANO QUE SEA CAPAZ DE CUMPLIR CON LAS NUEVAS
EXIGENCIAS 5NA INVESTIGACIN RECIENTE -C+INSEY #OMPANY DE LA DIFERENCIA DE LOGRO EN Estados
Unidos de Amrica (EUA SUGIRI QUE SI %STADOS 5NIDOS DE !MRICA HUBIERA REDUCIDO SU DIFERENCIA DE LOGRO
CON RESPECTO A PASES COMO Finlandia Y Corea PARA SU 0RODUCTO )NTERNO "RUTO 0)" SERA DE ENTRE A
MS ALTO DE LO QUE ES HOY 3E TRATA DE UN IMPACTO MAYOR QUE EL NIVEL DEL EFECTO NEGATIVO DE LA RECIENTE
RECESIN EL CUAL FUE DE AL lNAL DE
0OR TANTO A LOS PASES LES PREOCUPA VALORAR Y EVALUAR EL DESEMPEO DE SUS SISTEMAS EDUCATIVOS %N
PASES PASES MIEMBROS DE LA /#$% Y SEIS PASES ASOCIADOS INFORMARON DE LA INSTRUMENTACIN DE EXMENES
NACIONALES EVALUACIONES NACIONALES PERIDICAS Y EVALUACIONES ESCOLARES BIEN SEA INSPECCIONES EXTERNAS O
AUTOEVALUACIONES DEL PERSONAL DE LA ESCUELA $IEZ PASES INFORMARON DE LA EXISTENCIA DE EXMENES NACIONALES
(Dinamarca Escocia Estonia Francia Islandia Irlanda Italia Noruega Portugal Y Turqua %N CADA CASO SE
EVALUARON MATEMTICAS Y LENGUA AS COMO OTRAS ASIGNATURAS CON LA EXCEPCIN DE &RANCIA DONDE CIENCIAS NO
FORM PARTE DE LA EVALUACIN Y 0ORTUGAL DONDE SLO SE EVALUARON MATEMTICAS Y LENGUA1
Grfica 1.1
Porcentaje de estudiantes en cada nivel de competencia en la escala PISA de ciencias
Abajo del Nivel 1 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Finlandia
Estonia
Hong Kong-China
Liechtenstein
Pases Bajos
Canad
Macao-China
Corea
Taipei Chino
Japn
Australia
Nueva Zelanda
Eslovenia
Hungra
Alemania
Irlanda
Repblica Checa
Suiza
Austria
Suecia
Reino Unido
Croacia
Polonia
Blgica
Latvia
Dinamarca
Espaa
Repblica Eslovaca
Lituania
Islandia
Noruega
Francia
Luxemburgo
Federacin de Rusia
Estados Unidos de Amrica
Grecia
Portugal
Italia
Israel
Serbia
Chile
Uruguay
Bulgaria
Jordania
Tailandia
Turqua
Rumania
Montenegro
Mxico
Argentina
Colombia
Brasil
Indonesia
Tnez
Azerbaijn
Qatar
Kirguizistn
Los pases estn clasificados en orden descendente del porcentaje de alumnos de 15 aos de edad en los Niveles 2, 3, 4, 5 y 6.
Fuente: OCDE, 2007.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
,A IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN PARA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL TAMBIN SE REmEJA EN EL USO QUE LOS
PASES HACEN DE LAS EVALUACIONES INTERNACIONALES Y DE LOS ESTUDIOS INTERNACIONALES DE PUNTOS DE REFERENCIA PARA
COMPARAR EL DESEMPEO DE SUS ALUMNOS CON EL DE OTROS #OMO DEMUESTRAN EL 0ROGRAMA PARA LA %VALUACIN
)NTERNACIONAL DE !LUMNOS 0)3! Y EL %STUDIO )NTERNACIONAL SOBRE 4ENDENCIAS EN -ATEMTICAS Y #IENCIA
4)-33 LOS ESTUDIANTES DE ALGUNOS PASES TIENEN LOGROS EN NIVELES MUCHO MS ALTOS QUE OTROS 0)3! EVALA
LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS ESTUDIANTES EN UNA ESCALA DEL AL Y EL .IVEL REPRESENTA EL NIVEL DE
LOGRO MS BAJO ,A 'RlCA PROPORCIONA UN EJEMPLO DEL CONTRASTE ENTRE LOS PASES DE LA /#$% MUESTRA QUE
MS DE DE LOS ESTUDIANTES DE Finlandia TIENEN LOGROS EN O ARRIBA DEL .IVEL DEL COMPONENTE DE CIENCIAS
DE 0)3! EN TANTO QUE DE LOS ESTUDIANTES DE Mxico TIENEN LOGROS EN O ABAJO DEL .IVEL 2 %STAS
DIFERENCIAS SUGIEREN QUE NO ES SLO LA MEJORA SEGN ESTNDARES NACIONALES SINO QUE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS DE
MEJOR DESEMPEO SON LOS QUE lJAN LOS PUNTOS DE REFERENCIA PARA EL XITO EDUCATIVO #ON BASE EN LOS RESULTADOS
Y ENCUESTAS DE 0)3! &UCHS Y 7MANN ENCONTRARON QUE VARIOS FACTORES INSTITUCIONALES SE
RELACIONABAN CON UN MAYOR LOGRO ESTUDIANTIL COMO LOS EXMENES EXTERNOS Y LA AUTONOMA ESCOLAR EN LA ELECCIN
DE LIBROS DE TEXTO LA CONTRATACIN DE MAESTROS Y LAS ASIGNACIONES DE LOS PRESUPUESTOS EN LAS ESCUELAS
LA IMPORTANCIA DE LOS MAESTROS DE CALIDAD
3I EL PROPSITO DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS ES ASEGURAR LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE CALIDAD Y UN LOGRO
MS ALTO DE LOS ESTUDIANTES SE VUELVE NECESARIO IDENTIlCAR LOS ELEMENTOS QUE MS CONTRIBUYEN A ESE lN ,OS
EDUCADORES Y LOS PADRES DE FAMILIA HAN ARGUMENTADO DURANTE LARGO TIEMPO QUE LOS MAESTROS ElCACES SON CLAVE
PARA LA MEJORA DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y VARIAS INVESTIGACIONES REALIZADAS DESDE HAN RESPALDADO
ESTA CREENCIA 3EGN (ANUSHEK LOS ALUMNOS CUYOS MAESTROS SE ENCUENTRAN EN LA CIMA DE SU ESCALA DE
ElCACIA LOGRAN HASTA UN AO ADICIONAL DE CRECIMIENTO EN EL APRENDIZAJE ESTUDIANTIL POR ENCIMA DE LOS ALUMNOS
CON MAESTROS QUE SE ENCUENTRAN CERCA DEL PUNTO INFERIOR DE LA ESCALA UNA GANANCIA DE AOS DE CRECIMIENTO
ACADMICO CONTRA AOS DE CRECIMIENTO EN UN SOLO AO
3ANDERS Y 2IVERS UTILIZARON LA GRAN BASE DE DATOS DE Tennessee DE PRUEBAS PARA ESTUDIANTES CON EL lN
DE IDENTIlCAR EL IMPACTO DE LOS MAESTROS EN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %NCONTRARON QUE NO SLO HABA
GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LA ElCACIA DE LOS DISTINTOS MAESTROS SINO TAMBIN QUE LOS EFECTOS ERAN ADITIVOS Y
ACUMULATIVOS DADOS DOS ESTUDIANTES CON RENDIMIENTO SIMILAR EN EL SEGUNDO GRADO SI UNO DE ELLOS TENA TRES
MAESTROS DE ALTO DESEMPEO MIENTRAS EL OTRO ESTUDIANTE TENA TRES MAESTROS DE BAJO DESEMPEO LA DIFERENCIA
EN SU RENDIMIENTO TRES AOS DESPUS PODRA ALCANZAR LOS PUNTOS PORCENTUALES %SA EXPERIENCIA EDUCATIVA
ANTERIOR CONTINU AFECTANDO EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES MS ALL DEL PERIODO ANALIZADO
2IVKIN et al. COMPARARON A ESTUDIANTES DE ENTORNOS SOCIOECONMICOS Y NIVELES DE LOGRO SIMILARES Y
ENCONTRARON QUE UN ESTUDIANTE QUE SE MOVA HACIA ARRIBA A UNA DESVIACIN ESTNDAR DE UN MAESTRO PROMEDIO A
UN MAESTRO CUYA ElCACIA ESTABA CALIlCADA EN EL PERCENTIL AADA CUATRO PUNTOS PORCENTUALES A SU CALIlCACIN
STE ES EL EFECTO EQUIVALENTE DE REDUCIR EL TAMAO DE LA CLASE EN ALUMNOS O CERCA DE 3CHACTER Y 4HUM
FUERON UN PASO MS ALL Y OBSERVARON LA CALIDAD DE LAS CONDUCTAS DOCENTES MOSTRADAS POR LOS MAESTROS
DE ALTO DESEMPEO $ESCUBRIERON QUE LOS MAESTROS QUE RECIBAN BUENA CALIlCACIN CON RESPECTO A LAS RBRICAS
DE EVALUACIN DE LOS INVESTIGADORES QUE REPRESENTABAN ESTNDARES DE DESEMPEO DOCENTE AYUDABAN A LOS
ALUMNOS A ALCANZAR LOGROS EN NIVELES MS ALTOS QUE LOS DE MAESTROS INVOLUCRADOS EN CUALQUIER OTRO MODELO
AMPLIO DE REFORMA ESCOLAR ANALIZADO ,OS MAESTROS PARTICIPANTES EN SU INVESTIGACIN PRODUJERON UN AUMENTO
DE DE DESVIACIN ESTNDAR EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES MAYOR QUE EL EFECTO DEL INGRESO DE LOS PADRES
3U TRABAJO APORTA EVIDENCIA DE QUE LA ENSEANZA ElCAZ S GENERA UN MEJOR RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES Y
TAMBIN CONTRIBUYE A IDENTIlCAR LOS ATRIBUTOS DE LOS MAESTROS DE CALIDAD
$ADA LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DOCENTE EN LA DETERMINACIN DE LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE DE LOS
ESTUDIANTES ES INEVITABLE QUE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS BUSQUEN CADA VEZ MS VINCULAR LA EVALUACIN DEL TRABAJO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
DE LOS MAESTROS CON EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES ,A %NCUESTA )NTERNACIONAL DE %NSEANZA Y !PRENDIZAJE 4EACHING
AND ,EARNING )NTERNATIONAL 3URVEY 4!,)3 REALIZADA POR LA /#$% Y PUBLICADA EN CON EL TTULO Creating
Effective Teaching and Learning Environments: First Results from TALIS PROPORCIONA INFORMACIN DE MUESTRAS
TOMADAS ALEATORIAMENTE DE MS DE MAESTROS EN PASES ,OS RESULTADOS DE 4!,)3 MUESTRAN QUE
DE LOS MAESTROS INFORM QUE LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES DE LOS ESTUDIANTES FUERON UN CRITERIO MODERADO
O MUY IMPORTANTE EN LA EVALUACIN O RETROALIMENTACIN QUE RECIBAN %N "ULGARIA -ALASIA -XICO Y 0OLONIA
ESTE PORCENTAJE FUE DE BASTANTE MS DE
3I BIEN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES ES EL OBJETIVO CENTRAL DEL TRABAJO DE LOS
MAESTROS LAS MEDICIONES DE DICHOS RESULTADOS NO SON LA NICA MEDICIN DE LA CALIDAD DOCENTE ,AS REVISIONES
RECIENTES DE LAS PUBLICACIONES CENTRADAS EN LOS DIFERENTES ASPECTOS DE LOS MAESTROS DE CALIDAD HAN SUGERIDO LAS
SIGUIENTES DIMENSIONES3
Calificaciones del maestro: STAS INCLUYEN hINSUMOSv COMO CREDENCIALES AOS DE SERVICIO TTULOS OBTENIDOS
CERTIlCACIONES Y OTRO DESARROLLO PROFESIONAL PERTINENTE
Caractersticas y prcticas en la clase del maestro: STAS CONSIDERAN ACTITUDES EXPECTATIVAS Y CARACTERSTICAS
PERSONALES ,AS PRCTICAS SON LAS ESTRATEGIAS MTODOS Y ACCIONES EMPLEADOS POR LOS MAESTROS EN EL AULA Y EN
SU INTERACCIN CON LOS ESTUDIANTES
Eficacia del maestro: UNA EVALUACIN DEL GRADO EN EL CUAL LOS MAESTROS EN SERVICIO ACTIVO CONTRIBUYEN A LOS
RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
5NA REVISIN DE LAS PRCTICAS EN LOS PASES DE LA /#$% MUESTRA QUE LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE CALIDAD DOCENTE
PUEDEN SER EVALUADAS POR UNA VARIEDAD DE INSTRUMENTOS COMO CALIlCACIONES DE EVALUACIONES ESTANDARIZADAS DE
LOS ESTUDIANTES OBSERVACIN EN LA CLASE CALIlCACIONES GENERADAS POR LOS ESTUDIANTES CALIlCACIONES DE COLEGAS
CALIlCACIONES DEL DIRECTOR YO ADMINISTRADOR DE LA ESCUELA AUTOEVALUACIN ENTREVISTAS A MAESTROS Y PORTAFOLIOS
CALIlCACIONES DE PADRES DE FAMILIA EXMENES BASADOS EN LA COMPETENCIA Y OTRAS MEDIDAS INDIRECTAS /#$%
B #OMO SE ANALIZA EN EL CAPTULO LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES POR LO COMN SON
EVALUADOS POR PRUEBAS ESTANDARIZADAS EN LAS CUALES PUEDEN BASARSE LOS ANLISIS ESTADSTICOS DE LAS CONTRIBUCIONES
DEL MAESTRO O DE LA ESCUELA COMO LOS -ODELOS DE 6ALOR !GREGADO 6ALUE
!DDED
-ODELS 6!-
$E ACUERDO CON LOS INFORMES DE LOS MAESTROS DE 4!,)3 LOS CRITERIOS MS COMNMENTE USADOS EN PROMEDIO
ENTRE LOS PASES PARTICIPANTES SON RELACIONES ESTUDIANTE
MAESTRO DE LOS MAESTROS INFORMARON QUE STAS
CONSTITUAN UN CRITERIO DE ALTA O MODERADA IMPORTANCIA CONOCIMIENTO Y ENTENDIMIENTO DE LA ASIGNATURA
DE LOS MAESTROS GESTIN DE LA CLASE DE LOS MAESTROS CONOCIMIENTO Y ENTENDIMIENTO DE LAS PRCTICAS
PEDAGGICAS DE LOS MAESTROS DISCIPLINACONDUCTA DEL ESTUDIANTE DE LOS MAESTROS Y RELACIONES CON
COLEGAS DE LOS MAESTROS 0OR TANTO LOS MTODOS DE EVALUACIN DE MAESTROS QUE PONDERAN DE MANERA
ADECUADA LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA ENSEANZA DE CALIDAD SON VARIADOS Y CONTINAN EVOLUCIONANDO
ENTRE Y DENTRO DE LOS PASES
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIN DE MAESTROS
%N Estados Unidos de Amrica LAS EVALUACIONES EXTERNAS ABARCAN TANTO LA CERTIlCACIN DEL #ONSEJO .ACIONAL DE
%STNDARES 0ROFESIONALES DE %NSEANZA .ATIONAL "OARD FOR 0ROFESSIONAL 4EACHING 3TANDARDS ."043 ."043
Y EL EXAMEN 02!8)3 ))) &ORMADO EN EL ."043 CRE NORMAS Y PROCESOS DE EVALUACIN PARA LOS
MAESTROS CON EXMENES DEL CONTENIDO Y EL CONOCIMIENTO PEDAGGICO DE LOS DOCENTES AS COMO EJEMPLOS DE
ENSEANZA ESTO ES VIDEOS DE PRCTICA DOCENTE Y EJEMPLOS DEL TRABAJO DE LOS ESTUDIANTES %N LA ACTUALIDAD
HAY -AESTROS #ERTIlCADOS POR EL #ONSEJO .ACIONAL .ATIONAL "OARD #ERTIlED 4EACHERS ."#4 EN LOS
ESTADOS Y EN EL $ISTRITO DE #OLUMBIA 5N METANLISIS RECIENTE DE ESTUDIOS REALIZADO POR EL .ATIONAL 2ESEARCH
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
#OUNCIL ENCONTR QUE HABA SUlCIENTE EVIDENCIA PARA CONCLUIR QUE LOS ALUMNOS DE LOS DOCENTES ."#4
ALCANZAN MAYORES NIVELES EN LAS PRUEBAS DE LOGRO QUE LOS DE MAESTROS QUE NO HAN SOLICITADO O QUE NO LOGRARON
LA CERTIlCACIN 3IN EMBARGO EN EL CAPTULO SE PREVIENE QUE LA CERTIlCACIN ."043 NO GARANTIZA QUE TODO
MAESTRO ."#4 CERTIlCADO TENDR UN MEJOR DESEMPEO QUE LOS QUE NO LO SON
02!8)3 ))) ES UN PROCESO DE EVALUACIN DESARROLLADO POR EL 3ERVICIO DE 0RUEBAS %DUCATIVAS %DUCATIONAL
4ESTING 3ERVICE %43 %43 QUE REALIZA OBSERVACIN DIRECTA DE LA PRCTICA EN LA CLASE REVISIN DE
LA DOCUMENTACIN PREPARADA POR EL MAESTRO Y ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS CON EVALUADORES CAPACITADOS 3E
UTILIZA EN ALGUNOS ESTADOS DE EUA COMO UNA EVALUACIN lNAL PARA LA LICENCIA DESPUS DE UN PRIMER AO
DE EJERCICIO DE LA DOCENCIA 3IN PASAR LA EVALUACIN UN MAESTRO NO PODR SER CONSIDERADO PARA UNA PLAZA
PERMANENTE Chile -ANZI PROPORCIONA INCENTIVOS INDIVIDUALES BASADOS EN LA CALIDAD DE LA EVALUACIN
DEL MAESTRO DE ACUERDO CON EL -ARCO PARA LA "UENA %NSEANZA !LGUNOS PROGRAMAS DE EUA ESTABLECEN DE
CUATRO A SEIS NIVELES DE DESEMPEO DOCENTE QUE OSCILAN ENTRE FORMACIN INICIAL Y MAESTRA 0ARA AVANZAR
DE UN NIVEL A UNO MS ALTO LOS MAESTROS DEBEN TENER UNA EVALUACIN DE DESEMPEO EXITOSA QUE SE BASA EN
LAS RBRICAS Y LAS NORMAS DE ENSEANZA PARA EL SIGUIENTE NIVEL /DDEN Y 7ALLACE DESCRIBEN VARIOS
MODELOS QUE HAN SIDO EMPLEADOS POR ESTADOS O DISTRITOS EN %STADOS 5NIDOS DE !MRICA COMO SON EL SISTEMA
DE %STUDIANTES Y -AESTROS -EJOR %DUCADOS "ETTER %DUCATED 3TUDENTS AND 4EACHERS "%34 EN #ONNECTICUT Y
4EACHER %XCELLENCE 4HROUGH #OMPENSATION %XCELENCIA -AGISTERIAL MEDIANTE LA #OMPENSACIN DE #HARLOTTE
$ANIELSON Y 7ALLACE %L PROPSITO DE ESTOS SISTEMAS DE EVALUACIN ES IDENTIlCAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE LOS MAESTROS DE ACUERDO CON EL MODELO ACEPTADO DE ENSEANZA Y PROPORCIONAR DESARROLLO PROFESIONAL E
INSTRUCCIN PARA AYUDAR A LOS DOCENTES A MEJORAR SUS PRCTICAS 3I EL NICO RESULTADO ES UNA CALIlCACIN DADA
AL MAESTRO SIN RETROALIMENTACIN Y APOYO PARA LA MEJORA EL SISTEMA DE EVALUACIN HABR HECHO SLO LA MITAD
DE SU TRABAJO
)NVESTIGACIONES EFECTUADAS EN #INCINNATI Ohio -ILANOWSKI -ILANOWSKI Y +IMBALL -ILANOWSKI
+IMBALL Y /DDEN ACERCA DEL USO DEL MODELO $ANIELSON MUESTRAN QUE EL SISTEMA DE EVALUACIN ES
CONlABLE ENTRE LOS EVALUADORES Y VLIDO Y QUE EL GRUPO DE MAESTROS QUE OBTUVO UNA BUENA CALIlCACIN
EN EL SISTEMA DE EVALUACIN TAMBIN PRODUJO UN MAYOR CRECIMIENTO DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN LAS
PRUEBAS *ACOB Y ,EFGREN COMPARARON LAS EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES ESCOLARES DEL DESEMPEO DE
LOS MAESTROS Y LA MEDICIN DE AUMENTOS EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EN PRUEBAS ESTANDARIZADAS %NCONTRARON
QUE LOS DIRECTORES ESCOLARES IDENTIlCABAN MUY BIEN A LOS MAESTROS CUYOS ALUMNOS OBTENAN LOS MAYORES
Y MENORES AUMENTOS EN LOGRO EN PRUEBAS ESTANDARIZADAS PERO NO HACAN MUY BUENA LABOR EN LA PARTE
MEDIA DE LA ESCALA 3IN EMBARGO DESCUBRIERON QUE LAS EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES ESCOLARES ERAN UN
PRONSTICO SIGNIlCATIVAMENTE MEJOR DE LOS AUMENTOS EN LOGRO DE LOS ESTUDIANTES QUE LA EXPERIENCIA LOS
TTULOS O EDUCACIN O EL SUELDO REAL DE LOS MAESTROS
3IN PROGRAMAS DE EVALUACIN MEJOR ESTRUCTURADOS COMO LOS MODELOS ANTES DESCRITOS ES FCIL PERCATARSE DE POR
QU LOS DOCENTES NO TIENEN FE EN QUE SU DIRECTOR SER CAPAZ DE HACER LAS MINUCIOSAS DISTINCIONES NECESARIAS
PARA IDENTIlCAR A LOS MAESTROS ElCACES Y BRINDARLES RECOMPENSAS 0ERO TALES TEMORES PUEDEN VENCERSE #OMO
MUESTRAN LOS RESULTADOS DE 4!,)3 CERCA DE DE LOS MAESTROS EN LOS PASES PARTICIPANTES EN 4!,)3 ESTUVO
DE ACUERDO Y ESTUVO FUERTEMENTE DE ACUERDO EN QUE LA EVALUACIN QUE RECIBAN VALORABA SU TRABAJO DE
MANERA JUSTA4
.O OBSTANTE SI NO HAY UN INCENTIVO O PREMIO CORRESPONDIENTE PARA MEJORAR LA PRCTICA O PARA FACILITAR EL DESARROLLO
DE LOS MAESTROS LOS ESFUERZOS PARA ELEVAR LOS ESTNDARES EN LAS ESCUELAS SE VERN MINADOS $E NUEVO CON BASE
EN LOS RESULTADOS DE 4!,)3 CERCA DE TRES CUARTOS DE LOS DOCENTES INFORMAN QUE NO RECIBIRAN RECONOCIMIENTO O
RECOMPENSAS POR MEJORAR LA CALIDAD DE SU PRCTICA O POR SER MS INNOVADORES EN SU ENSEANZA 0OR TANTO LOS
MAESTROS MS ElCACES NO SON RECONOCIDOS POR SUS DIRECTORES Y LOS MAESTROS CON UNA MALA PRCTICA NO RECIBEN
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
UNA COMPENSACIN MENOR QUE LA DE OTROS COLEGAS !DEMS SLO UN CUARTO DE LOS MAESTROS EN LOS PASES
PARTICIPANTES EN 4!,)3 INFORM QUE COMO RESULTADO DE LA EVALUACIN HUBO UN CAMBIO MODERADO O GRANDE
EN SUS OPORTUNIDADES DE INVOLUCRARSE EN ACTIVIDADES DE FORMACIN PROFESIONAL 0OR CONSIGUIENTE VINCULAR DE
MANERA ElCIENTE LAS RECOMPENSAS CON LA EVALUACIN ES UNA CONSIDERACIN CRUCIAL AL DISEAR EL SISTEMA DE
EVALUACIN MAGISTERIAL
DESAFOS AL VINCULAR LAS RECOMPENSAS CON LA EVALUACIN
,AZEAR ESTUDI EL USO DEL PAGO BASADO EN EL DESEMPEO EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE VIDRIO PARA
AUTOMVILES Y ENCONTR QUE EL CAMBIO A UN hPAGO A DESTAJOv POR PIEZA MEJOR DRAMTICAMENTE LA PRODUCTIVIDAD
EN DOS MANERAS 0RIMERA LOS EMPLEADOS TENAN UN INCENTIVO PARA MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD AL VER EL AUMENTO
EN SU PAGO 3EGUNDA LOS EMPLEADOS EXITOSOS PERMANECAN EN SU PUESTO Y TENAN MENOS FALTAS Y AQUELLOS QUE
RECIBAN UN PAGO MENOR CONFORME A ESTE SISTEMA ENCONTRARON OTRO EMPLEO %STO PROPORCION MS OPORTUNIDADES
DE CONTRATAR A TRABAJADORES MS PRODUCTIVOS Y REDUJO LA VARIACIN ENTRE EL PERSONAL 3IN EMBARGO EL DESEMPEO
EN ESTE CASO SE OBSERV Y MIDI CON FACILIDAD %STO NO SUCEDE CON EL COMPLEJO PAPEL DEL MAESTRO EN EL QUE SE
LE REQUIERE CUMPLIR UNA VARIEDAD DE OBJETIVOS AL MISMO TIEMPO 5N MAESTRO NO SLO DEBE ENSEAR LA ASIGNATURA
ESPEClCA SINO TAMBIN DEBE ABORDAR LAS NECESIDADES DEL ESTUDIANTE DE LA CLASE Y DE LA ESCUELA 3UPERVISAR LOS
hPRODUCTOSv DE CADA DOCENTE SERA COSTOSO EN EXTREMO Y SIN EMBARGO COMO -URNANE Y #OHEN SEALAN
LA SUPERVISIN IMPERFECTA PUEDE PROVOCAR QUE LOS MAESTROS APARENTEN ADOPTAR CONDUCTAS FOMENTADAS POR EL
LDER ESCOLAR MIENTRAS SON OBSERVADOS PERO EN OTRAS OCASIONES MUESTREN UN hCOMPORTAMIENTO OPORTUNISTAv
#OMPORTAMIENTO OPORTUNISTA SE RElERE A CONDUCTAS NO INTENCIONALES QUE PUEDEN AUMENTAR LA PROBABILIDAD
DE RECIBIR UNA RECOMPENSA PERO SE OPONEN A LAS METAS ORGANIZACIONALES ESTABLECIDAS PARA LA ESCUELA 4ALES
PRCTICAS PUEDEN INCLUIR DEDICAR TIEMPO A LAS REAS ESPEClCAS DE LA ASIGNATURA QUE CON MAYOR PROBABILIDAD
SE PONDRN A PRUEBA E IGNORAR EL DESARROLLO DE UN ENTENDIMIENTO CONCEPTUAL MS COMPLEJO DEDICAR MS
TIEMPO A LAS ASIGNATURAS EXAMINADAS EN DETRIMENTO DE OTRAS PRESTAR MS ATENCIN A LOS ESTUDIANTES QUE CON
MAYOR PROBABILIDAD PASARN UNA PRUEBA QUE A OTROS Y EN UN CASO EXTREMO HACER TRAMPA AL DAR A LOS ALUMNOS
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS O CAMBIAR SUS RESPUESTAS ANTES DE ENTREGAR UNA PRUEBA %STOS EJEMPLOS DESTACAN
LA NECESIDAD DE TENER UN MECANISMO DE EVALUACIN SUlCIENTEMENTE SLIDO Y CONlABLE EN EL CUAL BASAR LAS
RECOMPENSAS
0UESTO QUE LOS MAESTROS OPTAN POR ESTA PROFESIN PORQUE QUIEREN INmUIR EN LA VIDA DE SUS ALUMNOS A ALGUNOS
LES PREOCUPA QUE LA MOTIVACIN INTRNSECA PUEDA DE HECHO DERRUMBARSE AL INSTRUMENTARSE BONOS lNANCIEROS
EXTERNOS 2OTHSTEIN 2OTHSTEIN PLANTEA DOS ADVERTENCIAS IMPORTANTES A LOS EDUCADORES 0RIMERA EXPLICA
QUE EL CONCEPTO DE 3IMON DE LA RACIONALIDAD LIMITADA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES SUGIERE QUE LOS OBJETIVOS
DE LA EDUCACIN SON DEMASIADO COMPLEJOS PARA CUANTIlCAR Y MEDIR CON FACILIDAD Y SEGUNDA EL ACTO DE LA
MEDICIN SEGN LA LEY DE MEDICIN DEL DESEMPEO DE #AMPBELL CORROMPERA LOS PROCESOS SOCIALES QUE SE
SUPERVISAN .EAL APLICA A LA EDUCACIN LA TEORA DE LAS MULTITAREAS DE (OLMSTROM Y -ILGROM Y
SUGIERE QUE #AMPBELL PUEDE TENER RAZN DEBIDO A QUE A LOS MAESTROS SE LES REQUIERE DESEMPEAR MULTITAREAS
EN EL AULA AS COMO EN OTRAS RESPONSABILIDADES ESCOLARES PUEDEN CONCENTRARSE EN ACCIONES CON EL MAYOR
IMPACTO EN LAS ESTADSTICAS DE DESEMPEO QUE SE MIDEN INCLUSO SI STAS NO SON NECESARIAMENTE LOS RESULTADOS
REALES DESEADOS POR PARTE DE LOS ESTUDIANTES COMO EL APRENDIZAJE A LARGO PLAZO LA CAPACIDAD DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS O EL PENSAMIENTO CREATIVO
%BERTS (OLLENBECK Y 3TONE CITAN TRES RESTRICCIONES ADICIONALES RELACIONADAS CON LA EVALUACIN Y LA
RECOMPENSA DE LOS MAESTROS ,A PRIMERA ES LA INCAPACIDAD DE MEDIR EN FORMA DIRECTA LOS RESULTADOS DESEADOS
LO QUE REQUIERE DEPENDER DE EVALUACIONES SUBJETIVAS %STO SE SUJETA A JUEGOS POR PARTE DEL EVALUADOR O DEL
DOCENTE LOS EVALUADORES TAMBIN PUEDEN DESEAR DAR A LOS MAESTROS CALIlCACIONES ALTAS PARA MANTENER LA PAZ O
REDUCIR LAS CALIlCACIONES PARA APARENTAR SER RIGUROSOS ,A SEGUNDA ES EL PROBLEMA DE LA PRODUCCIN DEL EQUIPO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
,OS INCENTIVOS BASADOS EN LA ESCUELA PROMUEVEN LOS ESFUERZOS DE EQUIPO CUANDO ES DIFCIL MEDIR LOS ESFUERZOS
INDIVIDUALES %STO PUEDE OCASIONAR QUE ALGUNOS MAESTROS APROVECHEN LOS ESFUERZOS DE OTROS ,A RESTRICCIN lNAL
ES EL TEMA DE LOS MLTIPLES INTERESADOS CADA UNO CON SU PROPIO CONJUNTO DE PRIORIDADES 3I LOS INCENTIVOS SE
BASAN EN CALIlCACIONES DE PRUEBAS PUEDEN NO REPRESENTAR LAS DIFERENTES Y QUIZ CONmICTIVAS PRIORIDADES DE LOS
DIRECTORES LOS PADRES DE FAMILIA LOS MIEMBROS DEL CONSEJO ESCOLAR LOS EMPLEADOS O LA COMUNIDAD %STO PUEDE
OCASIONAR QUE LA ESCUELA TENGA METAS MAL DIRIGIDAS 4ALES CRTICAS SUGIEREN QUE LA BASE PARA RECOMPENSAR LA
BUENA ENSEANZA ES UN MECANISMO SLIDO Y CONlABLE DE EVALUACIN MAGISTERIAL
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN Y LAS RECOMPENSAS AL ATRAER Y CONSERVAR A
MAESTROS DE CALIDAD
3I BIEN SABEMOS CUN CRUCIALES SON LOS MAESTROS ElCACES PARA UN ALTO LOGRO DE LOS ALUMNOS HAY DOS FACTORES
QUE COMPLICAN LOS ESFUERZOS HECHOS PARA ASEGURAR QUE LAS ESCUELAS LOS ATRAIGAN Y CONSERVEN %L PRIMERO ES QUE
EN CERCA DE LA MITAD DE LOS PASES MIEMBROS DE LA /#$% QUE PARTICIPARON EN LA INVESTIGACIN Teachers Matter
/#$% Los docentes importan HAY UNA ESCASEZ DE MAESTROS CALIlCADOS %N ALGUNOS CASOS SE TRATA
DE UNA ESCASEZ GENERAL Y EN OTROS ES EN ASIGNATURAS O ESCUELAS ESPEClCAS EN ZONAS LEJANAS O QUE ATIENDEN
A UNA ALTA PROPORCIN DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS ,AKDAWALLA ATRIBUYE ESTO A LA FALTA DE AUMENTOS
DE PRODUCTIVIDAD EN LA ENSEANZA EN COMPARACIN CON OTROS CAMPOS $EBIDO A QUE EL CONOCIMIENTO DE
LOS MAESTROS ES GENERAL MS QUE ESPECIALIZADO EN UNA SOCIEDAD QUE PREMIA EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
PIERDE SU PRODUCTIVIDAD CON EL TIEMPO #OMO RESULTADO LOS MAESTROS YA NO SE ENCUENTRAN ENTRE LAS PERSONAS
MEJOR EDUCADAS DE LA SOCIEDAD ,AKDAWALLA SUGIERE QUE LAS REDUCCIONES EN EL TAMAO DE LAS CLASES DURANTE
LOS PASADOS AOS FUERON INTENTOS DE LOS DISTRITOS ESCOLARES DE COMPENSAR A LOS MAESTROS DE MALA CALIDAD
%N RESPUESTA A LA ESCASEZ ALGUNOS PASES DE LA /#$% HAN BAJADO LOS ESTNDARES DE ENTRADA A LA PROFESIN
EXACERBANDO EL PROBLEMA DE LA CALIDAD EN PARTICULAR DADAS LAS NUEVAS DEMANDAS DE RIGOR ACADMICO
%L SEGUNDO FACTOR ES QUE LA DOCENCIA PARECE SER UNA OPCIN PROFESIONAL MENOS POPULAR PARA LOS JVENES %N
LA MAYORA DE LOS PASES LA PROFESIN DOCENTE NO SE RESPETA TANTO COMO ANTES Y SIN EMBARGO LAS FUNCIONES
DE LOS MAESTROS HAN ADQUIRIDO MAYOR COMPLEJIDAD A MEDIDA QUE LAS POBLACIONES DE ESTUDIANTES SE HAN VUELTO
MS DIVERSAS Y LAS EXPECTATIVAS CON RESPECTO A SU LOGRO HAN AUMENTADO 3E PIDE A LOS MAESTROS QUE SEAN
RESPONSABLES TANTO DEL DESARROLLO ACADMICO COMO DEL SOCIAL
EMOCIONAL DE SUS ALUMNOS Y QUE SE MANTENGAN
ACTUALIZADOS CON RESPECTO AL CONOCIMIENTO QUE SURGE EN SUS ASIGNATURAS Y SU CAMPO /#$% #OMO
RESULTADO LOS PROGRAMAS DE EDUCACIN MAGISTERIAL ATRAEN A ESTUDIANTES PARA QUIENES LA PROFESIN NO ES UNA
PRIMERA OPCIN O CUYA EXPERIENCIA ACADMICA ES MENOR %N EUA ESTO HA PROVOCADO UNA BAJA ESTADSTICAMENTE
SIGNIlCATIVA EN LA CALIDAD DE LA PREPARACIN ACADMICA DE QUIENES ENTRAN A LA DOCENCIA #ORCORAN %VANS Y
3CHWAB ENCONTRARON QUE UNA ALUMNA SITUADA EN EL MS ALTO DE SU CLASE EN PREPARATORIA TIENE AHORA
LA MITAD DE PROBABILIDAD DE ENTRAR A FORMAR PARTE DE LA DOCENCIA DE LA QUE HABRA TENIDO EN UNA BAJA DE
A
3I BIEN LAS CALIlCACIONES DE LA 0RUEBA DE !PTITUD %SCOLAR 3CHOLASTIC !PTITUDE 4EST 3!4 5 DE LOS ALUMNOS DE
BACHILLERATO DE %STADOS 5NIDOS DE !MRICA QUE ENTRAN A LOS PROGRAMAS DE FORMACIN MAGISTERIAL SON MS BAJAS
QUE LAS DE OTROS ESTUDIANTES SLO DE LOS GRADUADOS QUE RECIBIERON CALIlCACIONES EN LA MITAD SUPERIOR
EN ENTR A LOS PROGRAMAS MAGISTERIALES (ANUSHEK Y 0ACE ,AS CALIlCACIONES 3!4 DE LOS QUE
SE GRADUARON Y SE CONVIRTIERON EN MAESTROS SON ALGO MS ALTAS CON CERCA DE DE LOS GRADUADOS EN LA
MITAD SUPERIOR DE LA DISTRIBUCIN DE CALIlCACIONES 3!4 PERO NO EN EL CUARTIL SUPERIOR DONDE MUCHOS PASES DE
ALTO DESEMPEO SELECCIONAN A SUS MAESTROS 0ODGURSKY -ONROE Y 7ATSON ENCONTRARON QUE TANTO LOS
HOMBRES COMO LAS MUJERES CON CALIlCACIONES ALTAS EN EL PROGRAMA DEL !MERICAN #OLLEGE 4ESTING !#4 6 TENAN
MENOS PROBABILIDADES DE ESCOGER LA DOCENCIA COMO CARRERA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
18
CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
Grfica 1.2
El costo de la educacin sube en espiral, pero no as el logro
Calificaciones Nacionales de la Escala NAEP, Gasto Total por Estudiante
Lectura 4 Grado (en USD Constantes 2002)
500 12 000
450 10 000
10 186
9 035
400 8 271 8 000
8 070 8 042 8 139
7282
350 6 271 6 000
5 955
5 490
4 858
300 4 000
250 2 000
215 217
208 210 211 212 209 211 211 212 212
200 0
1971 1975 1980 1984 1988 1990 1992 1994 1996 1999 2004
Fuente: NCES, 2003.
!L MISMO TIEMPO A MEDIDA QUE LA CALIDAD Y CANTIDAD DE LOS CANDIDATOS A MAESTROS DECLINAN LOS PASES
ENFRENTAN UN NIVEL MS ALTO DE JUBILACIONES DE MAESTROS DURANTE LA DCADA PRXIMA DE LO QUE HAN ENFRENTADO
EN EL PASADO /#$% -UCHAS DE LAS MUJERES QUE ELIGIERON LA DOCENCIA CUANDO HABA MENOS OPCIONES
SE ACERCAN AHORA A LA EDAD DE RETIRO ,AS TASAS ACTUALES DE ABANDONO EN LA MAYORA DE LOS PASES MIEMBROS
DE LA /#$% Y EN VARIOS OTROS PASES DEL MUNDO SON MS ALTAS QUE NUNCA %N EUA SE ESTIMA QUE DE
TODOS LOS NUEVOS MAESTROS DEJAN EL CAMPO DE LA EDUCACIN EN LOS PRIMEROS TRES A CINCO AOS DE EMPLEO 3I
BIEN OTROS PASES TIENEN TASAS MENORES DE ABANDONO SLO Corea Italia Y Japn /#$% TUVIERON TASAS
MENORES DE AL AO %L COSTO DE REMPLAZAR A CADA MAESTRO DE %STADOS 5NIDOS DE !MRICA "ARNES #ROWE Y
3CHAEFER SE ESTIMA QUE OSCILA ENTRE 53$ EN UN PEQUEO DISTRITO RURAL Y CERCA DE 53$ EN
UN GRAN DISTRITO URBANO COMO LAS ESCUELAS PBLICAS DE #HICAGO !UNQUE NO TODOS LOS MAESTROS QUE DEJAN UNA
ESCUELA ABANDONAN LA PROFESIN LAS TASAS DE SALIDA DE LOS DOCENTES SON MS ALTAS EN LAS ESCUELAS CON ALUMNOS
DESFAVORECIDOS (ANUSHEK +AIN Y 2IVKIN LO QUE GENERA MAYORES TRASTORNOS EN LA ESCUELA Y AUMENTA
EL NMERO DE ALUMNOS ATENDIDOS POR MAESTROS NOVATOS !DEMS LOS PROFESORES Y PROFESORAS DE MATEMTICAS
Y CIENCIA CON ALTAS CALIlCACIONES !#4 TIENEN MS PROBABILIDADES DE DEJAR LA DOCENCIA Y LAS MUJERES CON
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
19
PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
CALIlCACIONES !#4 ALTAS QUE TRABAJAN CON MAESTROS CON HABILIDADES MENORES TIENEN MS PROBABILIDADES DE
MARCHARSE 0ODGURSKY -ONROE Y 7ATSON !L ABORDAR EL TEMA DE CMO ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS
ElCACES LOS PASES TENDRN QUE REVISAR SUS SISTEMAS DE COMPENSACIN E INCORPORAR CAMBIOS QUE BRINDEN
INCENTIVOS SUlCIENTES PARA LA ElCACIA
COMPENSACIN SALARIAL Y SUS NEXOS CON LA EVALUACIN
5NO DE LOS MTODOS MS RADICALES DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN SE IMPLEMENT EN Suecia DONDE EL
GOBIERNO FEDERAL ESTABLECE SUELDOS INICIALES MNIMOS Y DEJA QUE LAS DECISIONES ACERCA DE LOS SUELDOS INDIVIDUALES
DE LOS MAESTROS SE NEGOCIEN ANUALMENTE POR EL DIRECTOR Y EL MAESTRO 3I EL DOCENTE SOLICITA AYUDA EL SINDICATO
MAGISTERIAL PUEDE PARTICIPAR EN LA NEGOCIACIN 3IN EMBARGO MUCHOS PASES MIEMBROS DE LA /#$% OPERAN
CON UN TABULADOR NICO PARA SUELDOS CON INCENTIVOS AGREGADOS POR OBJETIVOS ESPEClCOS RESPONSABILIDADES DE
TRABAJO ADICIONALES O DESEMPEO
Problemas con el tabulador nico para sueldos
6ARIOS INVESTIGADORES "ALLOU Y 0ODGURSKY (ANUSHEK +OWAL (ASSEL Y (ASSEL ,AZEAR
0ODGURSKY Y 3PRINGER 5MANSKY HAN COMPROBADO QUE HAY PROBLEMAS CON EL TABULADOR NICO PARA
SUELDOS 3I BIEN ATRAE A LOS MAESTROS COMO UNA MANERA JUSTA DE COMPENSAR A TODOS (ENEMAN -ILANOWSKI Y
+IMBALL Y NO HACE DISTINCIONES QUE PODRAN TRASTORNAR LAS RELACIONES ENTRE LOS MAESTROS YA NO ATRAE O
CONSERVA A LOS MAESTROS DE ALTO DESEMPEO ,OS DOCENTES PUEDEN PREDECIR EL PUNTO SUPERIOR QUE ALCANZAR
SU SUELDO AL OBSERVAR EL TABULADOR 3I CREEN QUE EL SUELDO NO ES SUlCIENTE PUEDEN ESCOGER CAMBIARSE A LA
ADMINISTRACIN ESCOLAR DONDE LOS SUELDOS SON MS ALTOS O BIEN ABANDONAR LA PROFESIN
%L TABULADOR NICO PARA SUELDOS IGNORA LAS LEYES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA ,OS MAESTROS DE CAMPOS DE LOS
QUE HAY POCA OFERTA EN LA ECONOMA COMO MATEMTICAS Y CIENCIA TIENEN MUCHAS OTRAS OPCIONES DE CARRERAS
#ON UN TABULADOR NICO PARA SUELDOS QUE OFRECE PEQUEOS AUMENTOS POR CADA AO DE SERVICIO ESTOS MAESTROS
VEN UN MAYOR COSTO DE OPORTUNIDAD CON CADA AO QUE PASA !DEMS HAY COSTOS DE OPORTUNIDAD PARA LOS
MAESTROS DE HABILIDAD ALTA QUE PODRAN ENCONTRAR OTROS EMPLEOS 3EGUNDO SI TODOS LOS MAESTROS RECIBEN EL
MISMO PAGO NO HAY INCENTIVOS PARA ENSEAR EN ESCUELAS QUE ATIENDEN A ALUMNOS DESFAVORECIDOS ESCUELAS
EN UBICACIONES LEJANAS O PELIGROSAS O ESCUELAS EN DISTRITOS CON MENORES NIVELES DE RECURSOS %STA SITUACIN
HA CAUSADO UNA ROTACIN Y TASAS DE VACANTES MS ALTAS EN ESTAS ESCUELAS (ANUSHEK +AIN Y 2IVKIN
%N UN ESTUDIO REALIZADO EN LA CIUDAD DE .UEVA 9ORK Nueva York "OYD ,ANKFORD ,OEB Y 7YCKOFF SE
ENCONTR QUE LOS MAESTROS DE EDUCACIN ELEMENTAL DEL CUARTIL SUPERIOR TENAN MS PROBABILIDAD DE DEJAR LA
PROFESIN O SER TRANSFERIDOS DE ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO DESPUS DE UN AO QUE DE DEJAR AQUELLAS DONDE SE
ATIENDE A ESTUDIANTES DE DESEMPEO MS ALTO CONTRA %STO SE COMPARA CON EL DE LOS MAESTROS
DEL CUARTIL MS BAJO QUE DEJARON LAS ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO CONTRA QUE SALI DE ESCUELAS DE ALTO
DESEMPEO DESPUS DE UN AO "OYD et al. TAMBIN ENCONTRARON QUE MS DE UN TERCIO DE LOS NUEVOS MAESTROS
QUE VIVAN FUERA DE LA CIUDAD DE .UEVA 9ORK .9# EN EUA ANTES DE ENSEAR AH TENAN MS PROBABILIDADES
DE SER TRANSFERIDOS A OTRO DISTRITO DESPUS DE SU PRIMER AO DE ENSEANZA QUE AQUELLOS QUE ERAN RESIDENTES
DE .9# CONTRA 4AL ABANDONO PROVOCA QUE LAS ESCUELAS QUE ATIENDEN A ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS
TENGAN UNA MAYOR PROPORCIN DE MAESTROS NUEVOS O CONTRATEN A DOCENTES SIN LAS CALIlCACIONES NECESARIAS PARA
SU ASIGNATURA QUE OTRAS ESCUELAS )NGERSOLL ENCONTR QUE MS DE DE LAS PRINCIPALES ASIGNATURAS EN
ESCUELAS DE ALTA POBREZA EN %STADOS 5NIDOS DE !MRICA SON IMPARTIDAS POR MAESTROS QUE NO TIENEN UN TTULO O
CERTIlCADO EN LOS CURSOS QUE ENSEAN EN COMPARACIN CON EL EN ESCUELAS DE BAJA POBREZA
%L TERCER PROBLEMA CON EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS ES QUE NO HAY RECONOCIMIENTO NI INCENTIVOS PARA EL
DESEMPEO ElCAZ $AR UN MISMO PAGO INDEPENDIENTEMENTE DEL DESEMPEO PENALIZA A LOS MAESTROS MUY
ElCACES QUE DEBERAN GANAR MS Y FAVORECE A LOS MENOS ElCACES QUE DE HECHO GANAN MS DE LO QUE AMERITAN
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
SUS ESFUERZOS !DEMS ES UN FACTOR IMPORTANTE EN EL HECHO DE QUE MENOS ESTUDIANTES DE DESEMPEO ALTO
ENTREN AL MBITO EDUCATIVO Y OCASIONA QUE MUCHOS MAESTROS DE DESEMPEO ALTO DEJEN EL CAMPO 0ODGURSKY
-ONROE Y 7ATSON
0ERO ACASO EL MAYOR PROBLEMA CON EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS SEA QUE PROPORCIONA LOS AUMENTOS DE SUELDO
MS GRANDES POR LOS DOS FACTORES QUE SE SUPONE SON SUSTITUTOS DE LA ElCACIA MAGISTERIAL LOS TTULOS AVANZADOS QUE
EL MAESTRO TENGA Y EL NMERO DE AOS DE EXPERIENCIA QUE HAYA TERMINADO 3IN EMBARGO ALGUNOS INVESTIGADORES
"ALLOU Y 0ODGURSKY (ANUSHEK (ANUSHEK +AIN Y 2IVKIN Y (ANUSHEK +AIN /"RIEN Y
2IVKIN HAN DEMOSTRADO EN SUS ESTUDIOS QUE LOS TTULOS DE MAESTRA Y LAS HORAS ADICIONALES DE CRDITO
TIENEN UN EFECTO DBIL EN LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES ,A EXCEPCIN ES LA IMPORTANCIA DE LOS TTULOS PARA LOS
MAESTROS DE MATEMTICAS DONDE 'OLDHABER Y "REWER COMPROBARON QUE LOS MAESTROS DE MATEMTICAS
DEL GRADO EN EUA CON UNA LICENCIATURA O MAESTRA EN MATEMTICAS SON MS ElCACES PARA AUMENTAR EL LOGRO
DE SUS ALUMNOS EN ESA ASIGNATURA QUE LOS QUE NO LAS TIENEN Y QUE LOS MAESTROS CON LICENCIATURA EN EDUCACIN
TIENEN UN EFECTO NEGATIVO EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EN MATEMTICAS #ON RESPECTO A LA EXPERIENCIA MS ALL
DE LOS PRIMEROS TRES A CUATRO AOS LOS AOS DE EXPERIENCIA DEL DOCENTE NO TIENEN UN IMPACTO SIGNIlCATIVO EN
LOS RESULTADOS DE SUS ALUMNOS (ANUSHEK (ANUSHEK +AIN Y 2IVKIN Y (ANUSHEK +AIN /"RIEN
Y 2IVKIN #ASASSUS et al. EN SU ,ATIN !MERICAN ,ABORATORY 3TUDY NO ENCONTRARON UNA EVIDENCIA
lRME DE QUE LA EXPERIENCIA DEL MAESTRO TUVIERA UN IMPACTO EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN !MRICA ,ATINA
%STO NO QUIERE DECIR QUE LOS MAESTROS NO SON IMPORTANTES SINO QUE NO SON COMPENSADOS CON BASE EN LO QUE
LOS HACE ElCACES $E HECHO COMO SE OBSERVA AL PRINCIPIO DE ESTE CAPTULO UN MAESTRO ElCAZ PUEDE TENER EL
MAYOR DE TODOS LOS EFECTOS ESCOLARES EN LOS RESULTADOS DE LOS ALUMNOS 0OR TANTO UN DESAFO PARA LOS PASES ES
CMO GESTIONAR LA TRANSICIN DEL TABULADOR NICO PARA SUELDOS A UN SISTEMA QUE PUEDA EVALUAR RECOMPENSAR E
INCENTIVAR DE MANERA ADECUADA A LOS MAESTROS PARA PROPICIAR LA ENSEANZA ElCAZ
5NA INNOVACIN EN EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN ES EL USO DE LOS INCENTIVOS lNANCIEROS BASADOS
EN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN PRUEBAS NACIONALES ESTATALES U OTRAS ESTANDARIZADAS ,OS SISTEMAS
HAN ESTUDIADO TANTO LOS INCENTIVOS EN TODA LA ESCUELA COMO LOS INDIVIDUALES PARA UN MEJOR LOGRO POR PARTE DE
LOS ALUMNOS 3I BIEN STOS AN SON DE ALGUNA MANERA CONTROVERSIALES LOS ESTUDIOS DE ElCACIA HAN INDICADO
QUE PUEDEN INmUIR EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES %L DESAFO CONSISTE EN DISEAR EL PROGRAMA DE MODO QUE LA
POSIBILIDAD DE RECIBIR UN PAGO COMO INCENTIVO ES SUlCIENTEMENTE ALTA $E OTRA MANERA SLO AQUELLOS MAESTROS
CON PROBABILIDADES DE RECIBIR UNO SON PREMIADOS -IZALA Y 2OMAGUERA ENCONTRARON QUE STE ES UN
DESAFO EN EL PROGRAMA 3.%$ DE Chile DONDE ALGUNAS ESCUELAS SIEMPRE SE ENCONTRABAN EN EL GRUPO QUE RECIBA
LOS INCENTIVOS EN TANTO QUE OTRAS SABAN QUE NUNCA PODRAN ESTAR EN L ESO SIGNIlCABA QUE EL PROGRAMA ERA
UN INCENTIVO REAL SLO PARA LAS ESCUELAS CERCANAS A LOGRAR LA CLASIlCACIN REQUERIDA ,A #ARRERA -AGISTERIAL EN
Mxico 3ANTIBEZ et al -C%WAN Y 3ANTIBEZ ENCONTR EL MISMO DESAFO EN EL HECHO DE QUE
ALGUNOS MAESTROS ASEGURABAN PUNTOS SUlCIENTES PARA CALIlCAR PARA LOS INCENTIVOS ANTES DE QUE SE CONSIDERARA
EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN TANTO QUE OTROS AUN CON EL CRDITO COMPLETO PARA UN ALTO LOGRO ESTUDIANTIL NO
PODAN OBTENER PUNTOS SUlCIENTES PARA CALIlCAR
,AS EVALUACIONES DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN ESTADOS Y DISTRITOS ESCOLARES DE EUA SON POSITIVAS EN
MUCHOS CASOS PERO LOS RESULTADOS DEBEN CONSIDERARSE A LA LUZ DE LA NATURALEZA VOLUNTARIA DE LA PARTICIPACIN
z3IGNIlCAN LOS RESULTADOS QUE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS HA SIDO ElCAZ O QUE LOS MAESTROS Y ESCUELAS ElCACES
ELIGEN PARTICIPAR EN EL PROGRAMA DE INCENTIVOS ,OS ESTUDIOS ALEATORIOS LLEVADOS A CABO EN India -URALIDHARAN Y
3UNDARARAMAN Israel ,AVY Y Kenya 'LEWWE )LIAS Y +REMER PROPORCIONAN MODELOS
MEJORES Y LOS ESTUDIOS DE India E Israel MOSTRARON LOS EFECTOS POSITIVOS DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS
%N LAS DCADAS DE Y EN EUA VARIOS DISTRITOS DESARROLLARON PROGRAMAS DE PAGO POR MRITO PARA
COMPLEMENTAR EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS %L MRITO DE LOS MAESTROS SE BASABA SOBRE TODO EN SU EVALUACIN
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
PERO ALGUNOS UTILIZABAN TAMBIN LAS CALIlCACIONES DE LAS PRUEBAS DE LOS ALUMNOS 3IN EMBARGO LOS MAESTROS
Y LOS DIRECTORES RECHAZARON ESTOS SISTEMAS -URNANE Y #OHEN PORQUE NO HABA RESPUESTAS CLARAS A LAS
PREGUNTAS DE POR QU CIERTOS MAESTROS RECIBAN PAGO POR MRITO EN TANTO QUE OTROS NO Y QU PODA HACER UN
PROFESOR PARA RECIBIR ESTE PAGO EN EL FUTURO $ADAS LAS COMPLEJIDADES DE LAS FUNCIONES DE LOS MAESTROS ES DIFCIL
PARA LOS DIRECTORES ESPECIlCAR LAS CONDUCTAS EXACTAS QUE BUSCAN O DETERMINAN QU MAESTROS HAN DEMOSTRADO
ESAS CONDUCTAS 3E PEDA A LOS DIRECTORES QUE UTILIZARAN EL SISTEMA DE EVALUACIN PARA DIFERENCIAR EL DESEMPEO
MS QUE CONTINUAR SUS PRCTICAS PASADAS DE DAR A CASI TODOS CALIlCACIONES ALTAS QUE CREAN ERAN ESENCIALES PARA
MANTENER EL COMPAERISMO Y ANIMAR A LOS MAESTROS A CUMPLIR CON LOS ESTNDARES DE LA EVALUACIN !DEMS
LOS FONDOS PARA LOS PROGRAMAS DE PAGO POR MRITO NO ERAN ESTABLES DE MODO QUE LOS MAESTROS ADOPTARON
UNA ACTITUD CNICA CON RESPECTO AL COMPROMISO REAL DE APOYAR ESTOS PROGRAMAS CONSIDERNDOLOS COMO OTRA
MODA QUE LLEGARA Y SE IRA %L CAPTULO PRESENTA ALGUNOS DE ESTOS DESAFOS Y CONCLUYE EN EL !NEXO CON UNA
CONSIDERACIN DE LAS ACTITUDES DE LOS DOCENTES HACIA LOS RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS CON BASE EN UNA REVISIN
DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS EN VARIOS ESTADOS DE EUA Y Australia ,OS MAESTROS Y LOS SINDICATOS MAGISTERIALES
COMO EN EL CASO DEL Reino Unido (RU ANALIZADOS EN EL CAPTULO A MENUDO CITAN LOS POSIBLES EFECTOS
LATERALES NEGATIVOS DEL PAGO POR MRITO Y LOS INCENTIVOS lNANCIEROS
-URNAME Y #OHEN SOSTUVIERON QUE EL PAGO POR MRITO PODRA AFECTAR EN FORMA ADVERSA LAS RELACIONES
DE COLABORACIN ENTRE LOS MAESTROS QUE SON CRUCIALES 3E CONTINU ARGUMENTANDO QUE EL PAGO POR MRITO
OPERA EN CONTRA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA PARA ACTUAR EN EL INTERS SOCIAL Y MS BIEN CAUSA QUE LOS DOCENTES
SE CONCENTREN EN LAS HABILIDADES ESPEClCAS SOMETIDAS A PRUEBA LIMITEN LA COLABORACIN PARA QUE A OTROS
MAESTROS NO LES VAYA TAN BIEN COMO AL MAESTRO INDIVIDUAL O HACEN TRAMPA PARA ASEGURAR QUE SUS ALUMNOS
TENGAN EL DESEMPEO MS ALTO !LGUNOS PROFESORES RESPONDEN AL PAGO POR MRITO HACIENDO MENOS PUES NO
VEN RECOMPENSADOS SUS ESFUERZOS -URNANE Y #OHEN COMENTARON QUE LA MAYORA DE LOS PLANES DE
PAGO POR MRITO DURABA MENOS DE CINCO AOS %STUDIARON SEIS PLANES QUE HABAN SOBREVIVIDO HASTA AOS
PARA COMPRENDER MEJOR LAS CARACTERSTICAS DEL PROGRAMA QUE PUEDAN EXPLICAR SU LONGEVIDAD !LGUNOS DE ESTOS
DISTRITOS RECONOCIERON A LOS MAESTROS POR ASUMIR ASIGNACIONES ADICIONALES OTROS REQUIRIERON QUE LOS DOCENTES
DESARROLLARAN PORTAFOLIOS DOCUMENTANDO QUE MERECAN ESTE TIPO DE PAGO OTROS PAGARON ALGUNA CANTIDAD A
CASI TODOS SUS MAESTROS EN TANTO QUE OTROS HICIERON QUE EL PROCESO FUERA TAN DEMANDANTE QUE LA MAYORA
DE LOS PROFESORES NO CAPTARON EL VALOR DE LA PARTICIPACIN ,AS CARACTERSTICAS MS COMUNES FUERON QUE LOS
PLANES SE DESARROLLABAN CON UNA PARTICIPACIN SIGNIlCATIVA DE LOS MAESTROS SE REVISABAN A MEDIDA QUE
SURGAN PROBLEMAS Y MANTENAN UN PERlL MUY BAJO /DDEN Y 7ALLACE ATRIBUYEN LA DESAPARICIN DE LOS
SISTEMAS DE PAGO POR MRITO EN LOS SECTORES DE LA EDUCACIN PRIVADA Y PBLICA A SU FALTA DE CONCORDANCIA CON
LAS METAS ORGANIZACIONALES A LAS DIlCULTADES EN LA EVALUACIN DEBIDO A MALOS INSTRUMENTOS O A LA FALTA DE
FORMACIN DEL EVALUADOR A LA BAJA CALIDAD DE LAS EVALUACIONES DE LOS ALUMNOS AL MAL DISEO Y A LA ESCASEZ
DE FONDOS7
PANORMICA Y CONTRIBUCIONES DE LOS CAPTULOS SIGUIENTES
$ADO LO ANTERIOR LOS PASES INTENTAN ESTABLECER SISTEMAS DE REMUNERACIN COMPENSACIN EVALUACIN E INCENTIVOS
PARA ASEGURAR QUE SE SELECCIONE MOTIVE RECOMPENSE E INCENTIVE A LOS MAESTROS ElCACES ,OS MAESTROS ElCACES
TIENEN EFECTOS IMPORTANTES EN LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES Y PUEDEN ADEMS PERMITIR A LOS
ALUMNOS EN DESVENTAJA ECONMICA ALCANZAR NIVELES DE LOGRO COMPARABLES A LOS DE SUS PARES (ANUSHEK
3ANDERS Y 2IVERS 2IVKIN et al., -AYORES RESULTADOS DE APRENDIZAJE POR PARTE DE LOS ESTUDIANTES
PUEDE GENERAR BENElCIOS ECONMICOS Y SOCIALES -C+INSEY #OMPANY (ANUSHEK 0OR TANTO
EL DESAFO PARA LOS PASES RADICA EN CMO AUMENTAR LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE SUS SISTEMAS EDUCATIVOS
EN LA FORMA MS ElCAZ Y ElCIENTE EN RECURSOS ,OS SIGUIENTES OCHO CAPTULOS INTENTAN ANALIZAR LAS EXPERIENCIAS
DE VARIOS PASES Y OFRECER SUGERENCIAS CON RESPECTO A CMO ESTABLECER MECANISMOS ElCACES PARA IDENTIlCAR Y
PREMIAR LA ENSEANZA DE CALIDAD QUE GENERA RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE CALIDAD
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
%L captulo 2 REVISA EL USO DE INCENTIVOS EN LOS PASES MIEMBROS DE LA /#$% OTROS PASES DE !SIA Y !MRICA
,ATINA Y EN OTRAS PARTES DEL MUNDO 3I BIEN HAY UN USO DIFUNDIDO DE MUCHOS TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS
LA EVALUACIN RIGUROSA APENAS COMIENZA %STE CAPTULO PROPORCIONA DESCRIPCIONES DE INCENTIVOS QUE OFRECEN
ESTIPENDIOS O BONOS ADICIONALES PARA ALENTAR A LOS MAESTROS A DESARROLLAR SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
EVALUADOS POR EXMENES EXTERNOS U OBSERVACIONES DE EVALUADORES CAPACITADOS AS COMO INCENTIVOS PARA LOS
MAESTROS QUE ASUMAN RESPONSABILIDADES ADICIONALES COMO LA TUTORA O INSTRUCCIN DE OTROS MAESTROS -UCHOS
PASES TIENEN PROGRAMAS DE INCENTIVOS ESTABLECIDOS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES PARTICULARES POR ENCIMA DE
SUS ACTUALES TABULADORES NICOS PARA SUELDOS $ICHOS PROGRAMAS PROPORCIONAN INCENTIVOS PARA ATRAER A LOS
ESTUDIANTES Y A LOS QUE CAMBIAN DE CARRERA A LOS PROGRAMAS DE FORMACIN INICIAL PARA ATRAER A MAESTROS A
ESCUELAS LEJANAS O RURALES A ESCUELAS PARA LAS CUALES ES DIFCIL ENCONTRAR PERSONAL POR SUS ALTOS PORCENTAJES DE
ALUMNOS PERTENECIENTES A GRUPOS MINORITARIOS O ECONMICAMENTE DESFAVORECIDOS Y A ASIGNATURAS IDENTIlCADAS
COMO REAS CON ESCASEZ DE DOCENTES COMO MATEMTICAS CIENCIA Y TECNOLOGA Y EN ALGUNOS LUGARES IDIOMA
EXTRANJERO Y EDUCACIN ESPECIAL
%L captulo 3 ANALIZA LOS COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE REMUNERACIN Y COMPENSACIN QUE CONSIDERAN
INCENTIVOS COMO QUIN RECIBIR LOS INCENTIVOS O BONOS Y SOBRE QU BASE QU MEDICIONES DE DESEMPEO SE
UTILIZARN CMO SE SUPERVISARN Y CMO SE DISTRIBUIRN LOS BONOS A INDIVIDUOS O GRUPOS DE MAESTROS DENTRO DE
LAS ESCUELAS Y EN EL SISTEMA (AY VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL USO DE INCENTIVOS Y ESTE CAPTULO LAS ABORDA A LA
LUZ DE SUS IMPLICACIONES PARA EL DISEO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS
%L captulo 4 ESTUDIA LA MOTIVACIN DE LOS MAESTROS Y DElENDE LA IMPORTANCIA DE CREAR SISTEMAS DE INCENTIVOS
CON LA PARTICIPACIN DE LOS MAESTROS Y LOS SINDICATOS MAGISTERIALES EN OPOSICIN A LOS MODELOS DESCENDENTES
DONDE LOS GOBIERNOS ACTAN POR S SOLOS 5TILIZANDO A Inglaterra COMO UN ESTUDIO DE CASO ESTE CAPTULO ANALIZA
LA LTIMA DCADA DE LOS PROGRAMAS DE REFORMA MAGISTERIAL #UANDO LA GESTIN DEL DESEMPEO SE VINCUL CON
EL MEJORAMIENTO ESCOLAR LOS MAESTROS Y LOS DIRECTORES ESTUVIERON DE ACUERDO EN QUE EL PROCESO DE EVALUACIN
Y CONFERENCIA GENER MEJORAS EN LA PRCTICA DOCENTE SIN EMBARGO CUANDO LA EVALUACIN SE RELACIONABA DE
MANERA ESPEClCA CON OBJETIVOS DE PROGRESO DE LOS ALUMNOS Y LAS CONSECUENCIAS PARA EL MOVIMIENTO HACIA LAS
ESCALAS SALARIALES MS ALTAS LA RESPUESTA FUE MUCHO MS NEGATIVA -S DE DE LOS MAESTROS ENCUESTADOS
SE OPONAN A QUE SE USARAN METAS ESPEClCAS DE PROGRESO DE LOS ESTUDIANTES PARA DETERMINAR EL MOVIMIENTO
A LAS ESCALAS SUPERIORES DEL TABULADOR NICO PARA SUELDOS #ON BASE EN LA EXPERIENCIA DEL 3INDICATO .ACIONAL
DE -AESTROS .ATIONAL 5NION OF 4EACHERS .54 CON EL DESARROLLO PROFESIONAL ESTE CAPTULO SUGIERE QUE LOS
SINDICATOS MAGISTERIALES Y LOS GOBIERNOS DEBERN PODER SER CAPACES DE ACORDAR QUE LA FORMACIN PROFESIONAL
CONTINUA DE ALTA CALIDAD ES UN MOTIVADOR IMPORTANTE PARA LOS MAESTROS Y PUEDE GENERAR UNA MEJOR PRCTICA
DOCENTE ,A CREACIN POR PARTE DEL GOBIERNO LABORISTA DEL 5NION ,EARNING &UND HA PERMITIDO AL .54 ESTABLECER
LA INSTRUCCIN DE PARES BECAS DE INVESTIGACIN DE MEJORES PRCTICAS CRCULOS DE APRENDIZAJE Y GRUPOS DE
ESTUDIO QUE RENEN A LOS MAESTROS CON SUS COLEGAS Y TUTORES UNIVERSITARIOS PARA MEJORAR LAS PRCTICAS %L CAPTULO
TERMINA CON EL ENFOQUE EN LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESCOLAR ElCAZ PARA MEJORAR EL DESEMPEO ESCOLAR NO
SLO LA ElCACIA DEL DIRECTOR LA CUAL ES CRUCIAL SINO TAMBIN LAS FUNCIONES DE LOS MAESTROS COMO LDERES
%L captulo 5 ABORDA ELEMENTOS DE LA EVALUACIN MAGISTERIAL QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA LOS PROGRAMAS DE
INCENTIVOS 3I BIEN LA DEMANDA DE UN MEJOR RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES ES COMN EN TODO EL MUNDO LOS
PASES HAN APRENDIDO MEDIANTE INSTRUMENTOS NUEVOS DE ANLISIS DE DATOS QUE HAY GRANDES VARIACIONES EN LA
ElCACIA DEL MAESTRO INDIVIDUAL %L DESARROLLO Y ANLISIS DE LOS -ODELOS DE 6ALOR !GREGADO REPRESENTAN UNA
ADICIN RECIENTE A LAS ESTRATEGIAS DISPONIBLES PARA LOS EDUCADORES QUE BUSCAN DETERMINAR EL EFECTO QUE LOS
MAESTROS INDIVIDUALES O LAS ESCUELAS TIENEN EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES #OMO SEALA ESTE CAPTULO HAY
DESAFOS POR VENCER Y LOS ANLISIS ESTADSTICOS SON COMPLEJOS PERO ES UN MTODO QUE PROPORCIONA INFORMACIN
TIL Y PUEDE UTILIZARSE COMO UN COMPONENTE DE EVALUACIN PARA UN SISTEMA DE COMPENSACIN ,A PREGUNTA QUE
QUEDA SIN CONTESTAR ES SI STE ES UN MTODO ElCAZ PARA TOMAR DECISIONES DONDE HAY MUCHO EN JUEGO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
23
PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
%L captulo 6 TRASLADA LA DISCUSIN A LA NECESIDAD DE INVOLUCRAR A LOS INTERESADOS EN EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN
NUEVO SISTEMA DE COMPENSACIN 3E RECOMIENDA LA FORMACIN DE UN COMIT DE COMPENSACIN QUE ES REPRESENTANTE
DE LOS VARIOS INTERESADOS Y TRABAJA EN FORMA COOPERATIVA HACIA UN DISEO PLANIlCADO %L COMIT DEBE INVOLUCRARSE
EN ANLISIS SUSTANCIALES ACERCA DEL DISEO Y ABORDAR LAS REAS DE DESACUERDO Y LA MANERA EN QUE SE GESTIONARN %L
PLAN DEBE INCLUIR EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN E INVOLUCRAMIENTO QUE GENERARN APOYO PARA LAS
CARACTERSTICAS DEL DISEO lNAL %STE CAPTULO PRESENTA SUGERENCIAS PARA LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ElCACES
CON UN CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN QUE PERMITA AL COMIT HACER CORRECCIONES SOBRE LA MARCHA 4ERMINA CON
ESTRATEGIAS PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DEL INVOLUCRAMIENTO Y LA COMUNICACIN CON LOS INTERESADOS
%L captulo 7 PROPORCIONA UN MODELO PARA HACER QUE UN SISTEMA DE INCENTIVOS RECIN DISEADO CONCUERDE
CON LAS INICIATIVAS DE MEJORA ESCOLAR !NALIZA LA IMPORTANCIA DE SITUAR EL SISTEMA DE INCENTIVOS DENTRO DE UN
MODELO DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO HOLSTICO Y EMPLEA EL MARCO DEL !SPEN )NSTITUTE COMO MODELO 0OR
TANTO LOS INCENTIVOS SE VUELVEN PARTE DEL SISTEMA TOTAL DE GESTIN DE DESEMPEO EMPEZANDO CON LA FORMACIN
CONTRATACIN CERTIlCACIN INDUCCIN DESARROLLO PROFESIONAL EVALUACIN Y PROMOCIN %STE CAPTULO TAMBIN
ABORDA LA INmUENCIA DE LOS CONTEXTOS DEL AULA LA ESCUELA Y EL DISTRITO INCLUYE LOS SISTEMAS DE LIDERAZGO RENDICIN
DE CUENTAS Y APOYO RELACIONES LABORALES PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS Y EL NIVEL DE CENTRALIZACIN EN LA
IMPLEMENTACIN DE INCENTIVOS $ESTACA LA IMPORTANCIA DE HACER DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS UNA PARTE INTEGRAL
DE LOS ESFUERZOS DE MEJORAMIENTO ESCOLAR AL DESARROLLAR UNA CULTURA DE EVALUACIN ANLISIS DE DATOS Y TOMA DE
DECISIONES BASADA EN DATOS DE LAS ESCUELAS ,OS DISEADORES DEBERN PLANIlCAR REALIZAR CORRECCIONES SOBRE LA
MARCHA AL PROGRAMA DE INCENTIVOS CON BASE EN LOS DATOS SOBRE EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES 5NA ADVERTENCIA lNAL
SE RElERE A LA IMPORTANCIA DE HACER EL PLAN DE INCENTIVOS SOSTENIBLE TANTO EN EL ASPECTO PROGRAMTICO COMO
lNANCIERO PARA QUE PUEDA SER PARTE DE UNA REFORMA ESCOLAR SISTMICA
%L captulo 8 ANALIZA LOS ASPECTOS POLTICOS DE LOS INCENTIVOS MAGISTERIALES CITANDO LAS PRESIONES QUE PREVALECEN
EN CONTRA DE ESTOS PROGRAMAS 4ALES PRESIONES PROVIENEN DE LOS MTODOS TRADICIONALES DE COMPENSACIN
MAGISTERIAL LAS NORMAS DE AUTONOMA MAGISTERIAL Y LOS PRECEPTOS DE LOS SINDICATOS DE MAESTROS CONCENTRADOS
EN EL TRATAMIENTO COMN PARA TODOS LOS DOCENTES Y LA PROTECCIN DE LA USURPACIN DEL CONTROL DE LA GESTIN %STE
CAPTULO BRINDA EJEMPLOS DE CMO DICHAS PRESIONES HAN INTERVENIDO EN FORMA DIFERENTE EN DISTINTOS NIVELES DEL
SISTEMA n NACIONAL ESTATALREGIONAL Y LOCAL n Y EN DIFERENTES UBICACIONES EN TODO EL MUNDO %L CAPTULO TERMINA
CON UN DEBATE DE LOS INTERCAMBIOS POLTICOS QUE SE HAN HECHO Y SUGIERE PROBABLES ESCENARIOS FUTUROS PARA LOS
SISTEMAS DE INCENTIVOS POR EL DESEMPEO DE LOS MAESTROS
%L captulo 9 CONSIDERA EL DISEO DE SISTEMAS ElCACES DE EVALUACIN E INCENTIVOS BASADOS EN LA INFORMACIN
PROPORCIONADA EN LOS CAPTULOS ANTERIORES %STABLECE UN MARCO PARA EL PROCESO DE DISEO IDENTIlCA PRIMERO
LAS CONDICIONES PREVIAS DE LOS SISTEMAS RELACIONADAS CON LA EVALUACIN Y EL APOYO DE LOS INTERESADOS QUE DEBE
EXISTIR PARA QUE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS TENGA XITO $ICHAS CONDICIONES INCLUYEN lNANCIAMIENTO ESTABLE
SISTEMAS SLIDOS DE GESTIN DE INFORMACIN MEDIDAS VLIDAS Y CONlABLES DE DESEMPEO DE LOS MAESTROS APOYO
PARA LA MEJORA DE LA PRCTICA Y UN SISTEMA ElCAZ DE COMUNICACIONES 0ARA DESARROLLAR EL DISEO DEL PROGRAMA DE
INCENTIVOS DEBE FORMARSE UN COMIT DE COMPENSACIN EN EL QUE PARTICIPEN REPRESENTANTES DE LOS INTERESADOS
INTERNOS Y EXTERNOS Y SER DIRIGIDO POR EL LDER O POR UNA PERSONA DESIGNADA DE PERlL ALTO EN EL SISTEMA EDUCATIVO
PARA DEMOSTRAR EL COMPROMISO CON EL PROGRAMA 4ENDRN QUE TOMARSE DECISIONES DE DISEO SOBRE UNA VARIEDAD
DE TEMAS DESDE QU INCENTIVAR HASTA A QUIN HACERLO Y LOS DETALLES DEL DISEO DE COMPONENTES DE INCENTIVOS
ESPEClCOS %L ASUNTO IMPORTANTE EN EL DISEO ES CMO VINCULAR MEJOR LOS INCENTIVOS lNANCIEROS CON LAS PRCTICAS
QUE MEJORAN EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES %STA SECCIN TOMA LO MEJOR DE LO QUE SE HA DESCRITO EN LAS
PUBLICACIONES Y SE ENCONTR ElCAZ EN LOS ESTUDIOS DE EVALUACIN DISPONIBLES Y LO APLICA A LOS TEMAS DE DISEO ,A
SECCIN lNAL DEL CAPTULO SE DEDICA A UN ANLISIS DE LOS TEMAS DE IMPLEMENTACIN Y LA NECESIDAD DE EVALUAR DESDE
EL ARRANQUE DE PROGRAMAS PILOTO A LO LARGO DE TODAS LAS ETAPAS DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS 5N PROGRAMA ElCAZ
CONTINUO PERMITIR AL SISTEMA EDUCATIVO SUPERVISAR LOS IMPACTOS DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS HACER CORRECCIONES
SOBRE LA MARCHA Y CONTINUAR MEJORANDO LA CALIDAD DE LA ENSEANZA Y EL APRENDIZAJE EN CADA AULA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
24
CAPTULO 1 PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS
NOTAS
/#$% Panorama de la educacin: Indicadores de la OCDE, /#$% 0ARS
/#$% P
!DAPTADO DE 'OE Y 3TICKLER 0ARA UNA BREVE DESCRIPCIN DE ESTUDIOS PERTINENTES POR EJEMPLO VASE 'OE
/#$% P
%L 3!4 ES UNA EVALUACIN DE LA PREPARACIN PARA LA UNIVERSIDAD DE LOS ESTUDIANTES DE BACHILLERATO EN INGLS Y MATEMTICAS 3E TOMA
EN LOS LTIMOS MESES PREVIOS A LA GRADUACIN DE BACHILLERATO Y ES ACEPTADO POR LA MAYORA DE LAS UNIVERSIDADES EN %STADOS 5NIDOS
DE !MRICA Y EL EXTRANJERO COMO UN INDICADOR DEL PROBABLE XITO DEL ESTUDIANTE EN LA UNIVERSIDAD
%L PROGRAMA !MERICAN #OLLEGE 4ESTING EMPEZ COMO UN COMPETIDOR DEL 3!4 PARA CONCENTRAR MS ATENCIN EN EL CONTENIDO DEL
CURRCULO PRINCIPAL INGLS MATEMTICAS CIENCIA Y ESTUDIOS SOCIALES QUE LOS ESTUDIANTES DEBERN HABER DOMINADO PARA SER EXITOSOS
EN LOS CURSOS UNIVERSITARIOS DE PRIMER AO 3I BIEN FUE UTILIZADO SOBRE TODO POR UNIVERSIDADES DEL -EDIO /ESTE DE %STADOS 5NIDOS DE
!MRICA AHORA SE USA MS AMPLIAMENTE EN DICHO PAS Y EN EL EXTRANJERO
/DDEN Y 7ALLACE P %N LNEA EN http://www.freeloadpress.com.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
25
PARA EVALUAR Y PREMIAR A LOS BUENOS MAESTROS CAPTULO 1
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to Improve Teaching: Lessons from Latin America 7ORLD "ANK 7ASHINGTON $# PP
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
31
CAPTULO 2
Anlisis de la prctica
internacional
Incentivos financieros .............................................................................................................. 32
s )NCENTIVOS PARA LA FORMACIN MAGISTERIAL............................................................ 32
Incentivos basados en los conocimientos y las habilidades de
los maestros..................................................................................................................................... 33
s %VALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS ..................................................... 34
Incentivos para la enseanza en asignaturas con escasez
de maestros ..................................................................................................................................... 36
Incentivos para la enseanza en escuelas situadas en entornos
difciles ................................................................................................................................................ 37
Otros incentivos financieros ............................................................................................... 40
Incentivos basados en el desempeo en el aula medido por
los resultados de los estudiantes en exmenes externos ............................. 41
Incentivos no financieros....................................................................................................... 45
Evidencia de la eficacia ........................................................................................................... 48
Evaluaciones de los programas nacionales y estatales/regionales .......... 49
s %STUDIOS EXPERIMENTALES DE INCENTIVOS................................................................. 54
Anexo 2A: Incentivos en la educacin ......................................................................... 58
Notas..................................................................................................................................................... 66
Referencias bibliogrficas...................................................................................................... 67
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
%L TABULADOR NICO PARA SUELDOS HA SIDO LA FORMA DOMINANTE DE COMPENSACIN PARA LOS MAESTROS EN EL MUNDO
DURANTE MS DE MEDIO SIGLO "ASADO EN LOS TTULOS OBTENIDOS Y EN LOS AOS DE EXPERIENCIA EL TABULADOR NICO
PARA SUELDOS PROPORCIONA UN SUELDO SEGURO CON PEQUEOS AUMENTOS ANUALES POR PERMANECER EN EL TRABAJO
INDEPENDIENTEMENTE DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL DOCENTE ,AS DIFERENCIAS EN LOS NIVELES SALARIALES SE
HAN NEGOCIADO CON LOS SINDICATOS GREMIALES EN LOS MBITOS NACIONAL REGIONAL Y LOCAL PERO POR LO GENERAL
HAN AFECTADO EL NIVEL DEL PAGO MS QUE LA ESTRUCTURA %N MUCHOS PASES LOS SINDICATOS MAGISTERIALES HAN SIDO
FUNDAMENTALES PARA MANTENER EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS CON ALGUNOS INCENTIVOS SALARIALES PERO SIN
RECONOCIMIENTO AL PAGO POR DESEMPEO O A LOS INCENTIVOS PARA QUIENES TRABAJAN EN ESCUELAS QUE ATIENDEN A
ALUMNOS DESFAVORECIDOS %N Irlanda POR EJEMPLO 3CLAFANI Y 4UCKER ASUMIR RESPONSABILIDADES ADICIONALES
COMO ENSEAR EL IDIOMA IRLANDS O TRABAJAR EN UBICACIONES LEJANAS SON LAS NICAS RAZONES ACEPTABLES PARA QUE
LOS MAESTROS RECIBAN UN PAGO EXTRA
%N LOS LTIMOS AOS TANTO LOS PASES DESARROLLADOS COMO EN DESARROLLO HAN EXPERIMENTADO ESCASEZ DE
MAESTROS CALIlCADOS EN CIERTAS MATERIAS O TIPOS DE ESCUELAS COMO LAS QUE ATIENDEN A ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS
LO QUE LOS HA LLEVADO A DESARROLLAR PROGRAMAS DE INCENTIVOS DIRIGIDOS A MEJORAR EL DESEMPEO INDIVIDUAL DE LOS
DOCENTES ,OS PROGRAMAS DE INCENTIVOS PUEDEN BASARSE EN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS MAESTROS
LA CANTIDAD DE RESPONSABILIDADES EXTRA QUE HAN ASUMIDO O LA CALIDAD DE SU TRABAJO 3IN EMBARGO EN ESTAS
REAS EL SUELDO ADICIONAL EST POR ENCIMA DE LA CANTIDAD REGULAR DEL TABULADOR NICO PARA SUELDOS ASEGURANDO
QUE LOS PROFESORES NO CORRAN EL RIESGO DE GANAR MENOS DE LO QUE GANARAN CON BASE EN LOS TTULOS OBTENIDOS
Y EL NMERO DE AOS DE EXPERIENCIA Suecia ES LA EXCEPCIN A ESTO PUES A MEDIADOS DE LA DCADA DE
CAMBI A UN SUELDO MNIMO PARA EL PRIMER AO DESARROLLADO POR EL GOBIERNO CENTRAL Y TODOS LOS AUMENTOS A
PARTIR DE ESE PUNTO SE ACUERDAN EN NEGOCIACIONES DE SUELDO ENTRE LA ESCUELA Y CADA MAESTRO1 %STE CAPTULO
DESCRIBE LAS DIVERSAS MANERAS EN LAS QUE LOS PASES DESARROLLADOS Y EN DESARROLLO ABORDAN LOS ASPECTOS DE
LA COMPENSACIN MAGISTERIAL MEDIANTE INCENTIVOS 0ARA AYUDAR AL LECTOR EL !NEXO ! AL lNAL DEL CAPTULO
PRESENTA UNA DESCRIPCIN DE LOS DIFERENTES INCENTIVOS AS COMO LOS RESULTADOS DE ALGUNOS ESTUDIOS REALIZADOS
SOBRE LAS ACTITUDES DE LOS DOCENTES HACIA LOS INCENTIVOS
INCENTIVOS FINANCIEROS
Incentivos para la formacin magisterial
-UCHOS PASES CONTEMPLAN LAS BECAS Y REMUNERACIONES PARA LOS CANDIDATOS A MAESTROS COMO UN INCENTIVO PARA
ATRAER A NUEVOS DOCENTES A LA PROFESIN PERO SERA UN GASTO DESPERDICIADO PARA UN GOBIERNO SI LOS ESTUDIANTES
UTILIZAN LOS FONDOS PARA TERMINAR SU EDUCACIN PERO EN REALIDAD NO ENTRAN A FORMAR PARTE DE LA DOCENCIA
#OMO EJEMPLO TENEMOS QUE EN EL ESTADO DE Victoria EN Australia DE CADA ESTUDIANTES QUE SOLICITARON
ENTRAR A PROGRAMAS DE FORMACIN MAGISTERIAL EN FUERON ACEPTADOS SE MATRICULARON SE ESPERABA
QUE SE GRADUARAN ESTABAN DISPONIBLES PARA SER EMPLEADOS Y SLO FUERON CONTRATADOS COMO MAESTROS
EN ESCUELAS2 ! PESAR DE ELLO VARIOS PASES COMO !USTRALIA HAN ELEGIDO USAR ESTA ESTRATEGIA PARA AUMENTAR EL
NMERO DE JVENES QUE SE PREPARAN PARA CONVERTIRSE EN MAESTROS EN ESPECIAL LOS QUE BUSCAN ESPECIALIZARSE
EN ASIGNATURAS EN LAS CUALES HAY ESCASEZ DE DOCENTES COMO MATEMTICAS CIENCIAS Y TECNOLOGA 0OR EJEMPLO
EL $EPARTMENT OF %DUCATION AND 4RAINING $EPARTAMENTO DE %DUCACIN Y &ORMACIN DE Australia Occidental
3KILLBECK Y #ONNELL PROPORCIONA A LOS ALUMNOS DE FORMACIN MAGISTERIAL EN ASIGNATURAS DE NECESIDAD
DE DOCENTES ENTRE ELLAS MATEMTICAS CIENCIAS Y TECNOLOGA UNA BECA DE !5$ EN SU LTIMO AO DE
ESTUDIOS A CAMBIO DE UN COMPROMISO DE DOS AOS DE ENSEAR EN UNA ESCUELA RURAL 2ECIENTEMENTE AADI EL
PAGO DE CUOTAS UNIVERSITARIAS A QUIENES ESTUDIABAN PARA SER MAESTROS DE CIENCIAS %L Territorio del Norte de
Australia PROPORCIONA UNA BECA DE FORMACIN A QUIENES ESTUDIAN PARA SER MAESTROS DE ASIGNATURAS EN LAS QUE
HAY ESCASEZ COMO TECNOLOGA DE LA INFORMACIN MATEMTICAS CIENCIAS Y EDUCACIN ESPECIAL
2OSS Y (UTCHINGS INFORMAN QUE TANTO Inglaterra COMO Gales DESARROLLARON VARIOS INCENTIVOS lNANCIEROS
PARA ALUMNOS QUE ESTUDIAN PARA SER MAESTROS EMPEZARON EN CON BECAS PARA ESTUDIANTES DE CIERTOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
CAMPOS DE LA EDUCACIN SECUNDARIA %STO EVOLUCION EN EL 3HORTAGE 3UBJECT 3UPPORT 3CHEME 0ROGRAMA DE
!POYO PARA !SIGNATURAS CON %SCASEZ DE -AESTROS QUE PROPORCIONA HASTA '"0 A ALUMNOS QUE ENFRENTAN
DIlCULTADES lNANCIERAS Y QUE ESTUDIAN UNA ASIGNATURA DE SECUNDARIA IDENTIlCADA COMO UN REA NACIONAL DE
ESCASEZ DE MAESTROS $ESDE LOS MAESTROS POTENCIALES QUE ENTRABAN A UN PROGRAMA DE FORMACIN POSTERIOR
A LA SECUNDARIA RECIBAN UNA BECA DE FORMACIN DE '"0 LA MITAD DE LA CUAL SE PAGABA AL TERMINAR EL
PRIMER MDULO Y LA OTRA MITAD UNA VEZ QUE EL ESTUDIANTE LOGRABA EL ESTATUS DE -AESTRO #ALIlCADO AL lNAL DEL
PROGRAMA ,OS PASES EN DESARROLLO COMO Chile Y Uruguay 6EGAS TAMBIN OFRECEN BECAS %N Chile LOS
ALUMNOS TALENTOSOS EN FORMACIN MAGISTERIAL PUEDEN RECIBIR UNA BECA QUE CUBRE TODA SU COLEGIATURA A CAMBIO
DE COMPROMETERSE A ENSEAR DURANTE TRES AOS ,AS ASIGNATURAS PRIORITARIAS SON MATEMTICAS CIENCIAS INGLS
LENGUA Y EDUCACIN PRIMARIA Uruguay PROPORCIONA MATRCULA GRATUITA A TODOS LOS ESTUDIANTES DE FORMACIN
MAGISTERIAL PERO TAMBIN OTORGA BECAS PARA VITICOS CON EL lN DE ATRAER A ESTOS PROGRAMAS A ALUMNOS TALENTOSOS
DE ENTORNOS DESFAVORECIDOS
Singapur 3CLAFANI VA MS ALL QUE OTROS PASES AL OFRECER MATRCULA GRATUITA A LOS CANDIDATOS A MAESTROS
JUNTO CON UNA BECA MENSUAL PARA LOS CANDIDATOS AL TTULO DE BACHILLER Y UN SUELDO MENSUAL IGUAL A UN GRADUADO
UNIVERSITARIO EN UN PUESTO DE SERVICIO PARA LOS QUE ENTREN AL PROGRAMA DE POSGRADO 0ARA ASEGURARSE DE NO
PERDER DINERO EN ESTUDIANTES QUE MS ADELANTE ESCOGEN OTRAS PROFESIONES 3INGAPUR REQUIERE QUE CUALQUIER
MAESTRO QUE NO TERMINE LOS TRES A SEIS AOS DE ENSEANZA ESTIPULADOS EN EL CONTRATO PARA LA MATRCULA Y LA
BECA DEBE PAGAR DAOS LIQUIDADOS CON INTERESES %STO OCURRE INDEPENDIENTEMENTE DE SI LA PERSONA O EL SISTEMA
ESCOLAR DETERMINAN QUE EL MAESTRO NO ES UN ELEMENTO QUE ENCAJE EN EL SISTEMA
Estados Unidos de Amrica EUA HA ESTABLECIDO DIVERSOS PROGRAMAS FEDERALES Y ESTATALES QUE OFRECEN BECAS O
CONDONACIN DE PRSTAMOS PARA ATRAER A ESTUDIANTES DE FORMACIN MAGISTERIAL DE ALTO DESEMPEO A ASIGNATURAS
CON ESCASEZ DE MAESTROS O A ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL ! PARTIR DE LA ERA DEL 3PUTNIK DESDE
EL LANZAMIENTO DEL 3PUTNIK EN Y DURANTE LA DCADA DE LA .ATIONAL $EFENSE %DUCATION !CT ,EY
%DUCATIVA DE $EFENSA .ACIONAL OFRECI CONDONACIN DE PRSTAMOS DE 53$ AL AO HASTA POR CINCO AOS
A MAESTROS DE UN IDIOMA EXTRANJERO MATEMTICAS Y CIENCIAS EN ESCUELAS QUE ATENDIERAN A ESTUDIANTES DE BAJOS
INGRESOS %L PROGRAMA 3TAFFORD ,OAN ESTABLECIDO EN PROPORCIONA HASTA 53$ EN CONDONACIN
DE PRSTAMOS A MAESTROS DE MATEMTICAS CIENCIAS O EDUCACIN ESPECIAL %N FECHA RECIENTE EL $EPARTAMENTO
DE %DUCACIN DE %5! ESTABLECI EL PROGRAMA DE BECAS 4EACHER %DUCATION !SSISTANCE FOR #OLLEGE AND (IGHER
%DUCATION !YUDA DE &ORMACIN -AGISTERIAL PARA %DUCACIN 3UPERIOR QUE PROPORCIONA UNA BECA DE 53$
AL AO A CANDIDATOS A DOCENTES QUE ACEPTEN ENSEAR ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS POR CUATRO AOS EN
ESCUELAS QUE ATIENDEN A ALUMNOS DESFAVORECIDOS 3I LOS MAESTROS NO CUMPLEN SU COMPROMISO EN OCHO AOS
LA BECA SE CONVIERTE EN UN PRSTAMO QUE DEBE PAGARSE 3EGN *OHNSON PARA ESTADOS HABAN
ESTABLECIDO PROGRAMAS DE CONDONACIN DE PRSTAMOS O BECAS PARA ATRAER A PROFESORES EN ASIGNATURAS CON
ESCASEZ DE MAESTROS Y ESTADOS LOS HABAN ESTABLECIDO PARA ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL
%L ESTADO DE Oklahoma TIENE UN PROGRAMA DE CONDONACIN DE PRSTAMOS PARA MAESTROS DE MATEMTICAS O
CIENCIAS QUE ACEPTAN ENSEAR DURANTE UN MNIMO DE CINCO AOS EN TANTO QUE Mississippi REQUIERE TRES AOS
DE ENSEANZA PARA LOS MAESTROS QUE HAN RECIBIDO CUATRO AOS DE lNANCIAMIENTO DEL ESTADO PARA CONVERTIRSE
EN DOCENTES EN ZONAS GEOGRlCAS O ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS #HAIT %L ESTADO DE Arkansas
PROPORCIONA HASTA 53$ A LOS PROFESORES ACTUALES PARA QUE REGRESEN A LA ESCUELA Y OBTENGAN UN CERTIlCADO
EN UNA ASIGNATURA CON ESCASEZ DE MAESTROS3
INCENTIVOS BASADOS EN LOS CONOCIMIENTOS Y LAS HABILIDADES DE LOS MAESTROS
6ARIOS PASES QUE DESEABAN PREMIAR A LOS MAESTROS POR AUMENTAR SU ElCACIA SE HAN CONCENTRADO EN RECONOCER
LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CON PROGRAMAS QUE lJAN EXPECTATIVAS CLARAS ACERCA DE LO QUE LOS
PROFESORES DEBEN HACER PARA MEJORAR SUS HABILIDADES EN REAS PRIORITARIAS /DDEN et al. DIFERENCIAN EL
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
PAGO BASADO EN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL PAGO POR MRITO QUE USABA LAS EVALUACIONES DEL DIRECTOR
ESCOLAR COMO EL MTODO PARA DETERMINAR CMO DIVIDIR UNA CANTIDAD lJA DE FONDOS PARA LOS MAESTROS 4AMBIN
DIFERENCIAN EL PAGO BASADO EN CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES POR ESCALAFN QUE REQUERAN A LOS MAESTROS ASUMIR
RESPONSABILIDADES ADICIONALES MIENTRAS PERMANECAN EN EL AULA LA MAYOR PARTE DEL DA ,A COMPENSACIN BASADA
EN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RECONOCE QUE LOS MAESTROS DESARROLLAN NUEVOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
A LO LARGO DE SU CARRERA Y QUE STOS DEBERN INCENTIVARSE PREVIA COMPROBACIN CLARA DE LOS LOGROS %N ALGUNOS
CASOS ESTO SIGNIlCA QUE LOS MAESTROS AVANZAN A UNA NUEVA CATEGORA DEL TABULADOR DE SUELDOS O QUE RECIBEN UN
BONO NICO O ANUAL POR SUS COMPETENCIAS DEMOSTRADAS %N EUA ESTO SE HACE MEDIANTE EVALUACIONES EXTERNAS
COMO LAS DEL ."043 O 02!8)3 ))) O EVALUACIONES BASADAS EN LA ESCUELA A PARTIR DE RBRICAS
Evaluacin del desempeo de los maestros
#ON BASE EN LAS NEGOCIACIONES ENTRE EL -INISTERIO DE %DUCACIN Y LA !SOCIACIN DE -AESTROS DE Chile
CONTINUAS ENTRE Y #HILE CRE EL )NCENTIVO A LA %XCELENCIA 0EDAGGICA PARA RECONOCER A LOS MAESTROS
EXCELENTES %L INCENTIVO SE BASA EN EVALUACIONES INDIVIDUALES UTILIZANDO EL -ARCO PARA LA "UENA %NSEANZA
PERO NO EN CALIlCACIONES DE PRUEBAS DE LOS ESTUDIANTES ,OS MAESTROS PUEDEN OFRECERSE COMO VOLUNTARIOS PARA
UNA EVALUACIN DOS VECES DENTRO DE CADA UNO DE LOS CUATRO NIVELES DE AOS DE EXPERIENCIA ,A EVALUACIN
SE COMPONE DE DOS PARTES UN EXAMEN ESCRITO DE CONOCIMIENTOS PEDAGGICOS Y DE CONTENIDO Y UN PORTAFOLIO
DE LA ENSEANZA EN LA CLASE INCLUYENDO UNA OBSERVACIN EN VIDEO ! LOS MAESTROS PUEDE OTORGRSELES UN
SUELDO ADICIONAL POR SU EXCELENCIA 3E ESTABLECE UNA CUOTA CADA AO CON BASE EN PRESUPUESTOS 5NA VEZ QUE
LOS DOCENTES RECIBEN EL INCENTIVO LO CONSERVAN SIEMPRE Y CUANDO SUS EVALUACIONES SEAN SATISFACTORIAS Y SE
ENCUENTREN EN LA MISMA REA DE EXPERIENCIA %L PROGRAMA INCLUYE A MAESTROS DE PRIMARIA Y DE SECUNDARIA4
%N ALGUNOS ESTADOS DE Alemania LOS MAESTROS PUEDEN AVANZAR MS RPIDO POR LOS NIVELES SALARIALES CON BASE
EN LA EVALUACIN DE SU DESEMPEO %N Baden-Wuertemberg CADA AO DE LOS PROFESORES DE CADA ESCUELA
PUEDEN AVANZAR UN PASO EN EL TABULADOR DE SUELDOS POR UN DESEMPEO DESTACADO !DEMS LAS EVALUACIONES
NEGATIVAS PUEDEN RETRASAR EL AVANCE HACIA EL PRXIMO PASO %N North-Rhine Westphalia LOS PASOS PARA LOS
AUMENTOS YA NO SON AUTOMTICOS EL AVANCE DE LOS MAESTROS DEPENDE DE LA EVALUACIN DE SU DESEMPEO CADA
DOS A CUATRO AOS5
Pases Bajos HA PERMITIDO QUE LOS CONSEJOS ESCOLARES LOCALES ESTABLEZCAN SISTEMAS DE GESTIN DE PERSONAL QUE
INCLUYEN OPORTUNIDADES PARA QUE UN NMERO LIMITADO DE MAESTROS AVANCE A UNA ESCALA MS ALTA DE SUELDOS
O SE MUEVA CON MAYOR RAPIDEZ EN SU ESCALA ACTUAL ,OS PRESUPUESTOS DEL PERSONAL BASADO EN LA ESCUELA DAN
A LAS ESCUELAS MAYOR DISCRECIONALIDAD PARA OTORGAR A LOS MAESTROS SUBVENCIONES O BONOS RELACIONADOS CON EL
DESEMPEO ,AS ESCUELAS DECIDEN LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES SE CONCEDERN DICHOS BONOS O SUBVENCIONES
Y CUNTO DINERO ESTN PREPARADAS PARA GASTAR EN ELLOS6
Singapur TIENE ACASO EL SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO MS AMPLIO PROPORCIONA BONOS EQUIVALENTES A
UNO Y A TRES MESES DE SUELDO BASADO EN SU CALIlCACIN EN UNA EVALUACIN ANUAL 4ANTO LOS MAESTROS COMO
LOS EVALUADORES TOMAN LA EVALUACIN MUY EN SERIO COMO PARTE DEL OBJETIVO CONTINUO DE MEJORA DE 3INGAPUR
%L PROCESO DE EVALUACIN ES BASTANTE AMPLIO CON UNA REUNIN DE PLANIlCACIN AL INICIO DEL AO ESCOLAR PARA
lJAR METAS DE LOGRO DE LOS ESTUDIANTES DESARROLLO PROFESIONAL Y CONTRIBUCIONES A LA ESCUELA Y LA COMUNIDAD ,E
SIGUE UNA REUNIN DE REVISIN A MEDIO AO Y UNA EVALUACIN lNAL BASADA EN PORTAFOLIOS DE TRABAJO AS COMO
APORTACIONES DE MAESTROS VETERANOS Y JEFES DE DEPARTAMENTO O DE MATERIA QUE HAN TRABAJADO CON EL DOCENTE
!DEMS LOS PROFESORES PUEDEN GANAR BONOS POR CONTRIBUCIONES DESTACADAS INDIVIDUALES O EN EQUIPO A LA
CREATIVIDAD EL AHORRO EN COSTOS O EL APOYO A COLEGAS COMO SE DOCUMENTA EN EL PORTAFOLIOS DE EVALUACIN
%N ALGUNAS REGIONES DE Suiza LOS MAESTROS DEBEN TERMINAR CON XITO LAS EVALUACIONES PROPIAS Y EXTERNAS ANTES
DE AVANZAR A LA SIGUIENTE ETAPA DE LA ESCALA DE SALARIOS ,AS EVALUACIONES EXTERNAS UTILIZAN UN CONJUNTO AMPLIO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
DE CRITERIOS PARA DETERMINAR LA ELEGIBILIDAD DE LOS MAESTROS7 Zurich ESTABLECI EL hSISTEMA DE CALIlCACIN DE
SUELDO EFECTIVOv EN QUE APLICA SLO A PROFESORES EN LA ETAPA MEDIA DE SU CARRERA .O EST DISPONIBLE PARA
MAESTROS AL lNAL DE SU CARRERA EXCEPTO EN LOS CASOS EN QUE HAYA UNA EVALUACIN EN VERDAD EXCELENTE %N LA
ETAPA MEDIA SE EVALA A LOS PROFESORES Y SI LA EVALUACIN ES POSITIVA EL MAESTRO DEBE RECIBIR UN AUMENTO DE
SUELDO DE ENTRE A PARA CADA UNO DE LOS SIGUIENTES CUATRO AOS 5N EQUIPO ESPECIALMENTE CAPACITADO DE
REPRESENTANTES DEL COMIT ESCOLAR REALIZA LA EVALUACIN %L EQUIPO OBSERVA AL MAESTRO EN LA CLASE LO ENTREVISTA
Y REVISA UN INFORME PREPARADO POR L EN EL QUE DESCRIBE LOS MTODOS PEDAGGICOS EMPLEADOS EN EL AULA 3I LA
DECISIN DE LA EVALUACIN ES NEGATIVA EL MAESTRO PUEDE PRESENTAR SU SOLICITUD DE NUEVO DESPUS DE UN AO DE
TRABAJO EN LAS REAS DE DEBILIDAD IDENTIlCADAS PERO NO RECIBE UN AUMENTO DE SUELDO HASTA QUE SE LOGRA UNA
EVALUACIN EXITOSA
4AMBIN EN Suiza St. Gallen INICI EN LA hCALIlCACIN SISTEMTICA DE SUELDO EFECTIVOv %L TABULADOR
DE SUELDOS TIENE CUATRO GRADOS CON ESCALONES DENTRO DE CADA GRADO ,OS AUMENTOS SALARIALES DE UN ESCALN
A OTRO SON AUTOMTICOS PERO NO DE UN GRADO A OTRO #UANDO UN MAESTRO TERMINA UN GRADO SE LE EVALA PARA
PROMOVERLO AL SIGUIENTE GRADO 3IN UNA EVALUACIN POSITIVA EL MAESTRO NO PUEDE SER PROMOVIDO AL SIGUIENTE
GRADO O RECIBIR UN AUMENTO SALARIAL %L DOCENTE SE RENE CON UN EVALUADOR DEL COMIT ESCOLAR PARA LLEGAR
A UN ACUERDO CON RESPECTO A LOS CRITERIOS PARA LA EVALUACIN QUE INCLUYE TANTO LA AUTOEVALUACIN COMO LA
EVALUACIN EXTERNA EN TRES REAS hORGANIZACIN E IMPARTICIN DE LECCIONES INTERACCIONES CON LOS ALUMNOS
MAESTROS Y PADRES DE FAMILIA Y PARTICIPACIN EN FORMACIN CONTINUAv8
,AS ESCUELAS PBLICAS DE #INCINNATI EN Ohio /DDEN Y 7ALLACE ESTABLECIERON UN COMPLEJO SISTEMA DE
COMPENSACIN BASADO EN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE INCLUA CINCO NIVELES DE CARRERA CON DOS A TRES
ESCALONES SALARIALES EN CADA NIVEL CON BASE EN NORMAS DE ENSEANZA ,OS MAESTROS PASABAN DEL NIVEL DE
!PRENDIZ AL DE .OVATO AL APROBAR EL EXAMEN 02!8)3 ))) CON UNA CALIlCACIN DE POR LO MENOS hv EN CADA
REA DE EVALUACIN ,OS MAESTROS .OVATOS TENAN QUE AVANZAR EN CINCO AOS AL NIVEL DE #ARRERA AL RECIBIR
UNA CALIlCACIN MNIMA DE hv EN CADA REA DE EVALUACIN PARA CONSERVAR SU EMPLEO %L PROGRAMA TENA UN
AUMENTO SALARIAL PERMANENTE PARA LOS MAESTROS CON UN TTULO O CERTIlCACIN ADICIONAL Y COMPLEMENTOS ANUALES
QUE ERAN VLIDOS PARA UNO A TRES AOS CON BASE EN LA DEMOSTRACIN DE HABILIDADES 3I BIEN EL PLAN PILOTO FUE
APROBADO POR EL SINDICATO MAGISTERIAL Y EL CONSEJO EDUCATIVO DUR SLO TRES AOS PASADO ESE LAPSO LOS MAESTROS
VOTARON EN CONTRA DE SU CONTINUACIN 0OCO TIEMPO DESPUS EL SUPERINTENDENTE SE MARCH Y LOS MIEMBROS DEL
CONSEJO ESCOLAR QUE ESTABAN EN FAVOR DEL PROGRAMA FUERON REMPLAZADOS MEDIANTE ELECCIONES 5NA DE LAS QUEJAS
PRINCIPALES FUE QUE EL SUELDO DE LOS MAESTROS EN EL EXTREMO SUPERIOR DEL TABULADOR DE SUELDOS ANTERIOR NO ESTABA
PROTEGIDO CON EL NUEVO SISTEMA Y ESOS MAESTROS PERDIERON HASTA 53$ CADA UNO !DEMS LOS PROFESORES
NO CREAN QUE EL SISTEMA DE EVALUACIN FUERA JUSTO Y LES PARECA DEMASIADO COMPLICADO
%N EL Reino Unido RU 3CLAFANI Y 4UCKER PUEDE LLEGARSE A LA PARTE SUPERIOR DE LA ESCALA DE SALARIOS
EN CINCO ESCALONES EN UN TIEMPO CONSIDERABLEMENTE MENOR QUE EN MUCHOS OTROS PASES %N EL RGANO
DE 2EVISIN DE LA 2EMUNERACIN DE LOS -AESTROS DE %SCUELA 3CHOOL 4EACHERS 2EVIEW "ODY 342" APOY LA
PROPUESTA GUBERNAMENTAL DE IMPLEMENTAR EL PAGO RELACIONADO CON EL DESEMPEO PARA LA ESCALA SUPERIOR DEL
TABULADOR DE SUELDOS CON BASE EN OCHO NORMAS DE ENSEANZA ACORDADAS EN EL NIVEL NACIONAL ,OS MAESTROS
SITUADOS EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PRINCIPAL ESCALA DE SUELDOS PUEDEN SOLICITAR SER EVALUADOS CONTRA LOS
ESTNDARES PARA TRASPASAR EL hUMBRALv DE LA ESCALA SUPERIOR DE SUELDOS ,OS ESTNDARES SE DIVIDEN EN CINCO
GRUPOS CONOCIMIENTOS Y ENTENDIMIENTO UN ESTNDAR ENSEANZA Y EVALUACIN TRES ESTNDARES AVANCE DE
LOS ALUMNOS UN ESTNDAR ElCACIA PROFESIONAL MS AMPLIA DOS ESTNDARES Y CARACTERSTICAS PROFESIONALES
UN ESTNDAR ,OS DIRECTORES DE Inglaterra Y Gales FUERON CAPACITADOS PARA TERMINAR LA EVALUACIN CON LOS
RESULTADOS CONlRMADOS POR UN EVALUADOR EXTERNO %STO MARC EL PRIMER USO DEL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES
COMO PARTE DE LA EVALUACIN DE LOS DOCENTES #ERCA DE DE LOS MAESTROS ELEGIBLES PRESENT SU SOLICITUD Y
ALREDEDOR DE DE ELLOS AVANZ AL ESCALN UNO DE LAS ESCALAS SUPERIORES EN 9 %N LAS ESCALAS SUPERIORES
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
DE SUELDO LOS MAESTROS RECIBEN SALARIOS DE
MS ALTOS 0OR LO GENERAL LOS PROFESORES AVANZAN A LO LARGO
DE LA ESCALA SUPERIOR DE SUELDOS CADA DOS AOS CON BASE EN EVALUACIONES ANUALES AUNQUE DICHO AVANCE NO ES
AUTOMTICO ,OS MAESTROS QUE HAN CRUZADO EL UMBRAL DEBEN MOSTRAR UN DESEMPEO SUSTANCIAL Y SOSTENIDO Y
CONTRIBUCIONES A LA ESCUELA ANTES DE QUE SE OTORGUE UN PUNTO POR DESEMPEO
Pago adicional por responsabilidades educativas adicionales. %N EL #OMIT %SCOLAR DEL #ONSEJO .ACIONAL
DE %MPLEO %DUCACIN Y &ORMACIN 3CHOOLS #OUNCIL FOR THE .ATIONAL "OARD OF %MPLOYMENT %DUCATION AND
4RAINING ."%%4 DE Australia RECOMEND LA CREACIN DE UNA CLASIlCACIN NACIONAL -AESTROS CON (ABILIDADES
!VANZADAS !DVANCED 3KILLS 4EACHER !34 3IN EMBARGO NO TODOS LOS ESTADOS ESTABLECIERON EL PROGRAMA !34
Nueva Galesdel Sur COMENZ EL PROGRAMA EN SELECCIONANDO !34 CON BASE EN SUS CONTRIBUCIONES
AL DESARROLLO PROFESIONAL DE OTROS MAESTROS EL DESARROLLO DEL CURRCULO EL PROGRESO DE LOS ESTUDIANTES Y LA
PARTICIPACIN EN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS EDUCATIVOS DE STOS AS COMO EL APOYO A LOS MAESTROS PRINCIPIANTES
EN SU DESEMPEO EN LA CLASE 3E LES REQUIRI OPERAR BAJO LOS MISMOS PARMETROS DE CARGA DE TRABAJO QUE TODOS
LOS DEMS MAESTROS Y ASUMIR VARIAS ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES ADICIONALES %L PLAZO DEL ESTATUS !34 ERA
DE UN AO Y LA REMUNERACIN DE CERCA DE !5$ 10 /TROS ESTADOS DE !USTRALIA HAN AADIDO ESTA CATEGORA
A SUS SISTEMAS SALARIALES
%N LOS GOBIERNOS DE Inglaterra Y Gales CREARON TAMBIN EL PROGRAMA DE -AESTROS CON DESIGNACIN
!34 PARA PROPORCIONAR UNA TRAYECTORIA DE CARRERA A MAESTROS EXCELENTES QUE NO DESEABAN DEJAR EL AULA PARA
ASUMIR PUESTOS ADMINISTRATIVOS 3E PLANIlC QUE DE A DE LOS PROFESORES RECIBIRAN ESTA DESIGNACIN ,OS
CANDIDATOS A !34 PRESENTAN UN PORTAFOLIO QUE DEMUESTRA QUE HAN CUMPLIDO LOS ESTNDARES PARA EL PUESTO %L
PORTAFOLIO DEBE SER EVALUADO COMO EXITOSO POR UN EVALUADOR EXTERNO PARA QUE EL MAESTRO SEA NOMBRADO EN UN
PUESTO !34 %N ESE PAPEL COMPARTEN SUS HABILIDADES EN LA PRCTICA DOCENTE EXTENDIENDO SU TRABAJO A MUCHAS
ESCUELAS 0OR LO GENERAL SE LES REQUIERE QUE DEDIQUEN DE SU TIEMPO A IMPARTIR SUS PROPIAS CLASES Y A
COMPARTIR BUENAS PRCTICAS DE ENSEANZA CON MAESTROS DE OTRAS ESCUELAS ,OS PUESTOS !34 SON lNANCIADOS POR
AUTORIDADES LOCALES EN EL RU O POR ESCUELAS INDIVIDUALES ESPEClCAS (AY UNA ESCALA SALARIAL SEPARADA PARA !34
Y AL SER NOMBRADO COMO TAL EL MAESTRO PUEDE AVANZAR A LA PARTE INFERIOR DE UNA ESCALA DE PAGO DE CINCO PUNTOS
%L SUELDO VARA TAMBIN DE ACUERDO CON LOS LMITES GEOGRlCOS DElNIDOS COMO )NGLATERRA Y 'ALES EXCLUYENDO
,ONDRES REA DEL #ENTRO DE ,ONDRES REA DE LOS 3UBURBIOS DE ,ONDRES Y 0ERIFERIA ,OS PROFESORES QUE SE
ENCUENTRAN EN LA PARTE SUPERIOR DE LA ESCALA SALARIAL !34 PUEDEN GANAR MS QUE LOS MAESTROS VETERANOS
QUE SE ENCUENTRAN EN LA CIMA DE SU TABULADOR DE SUELDOS11
,OS MAESTROS EXPERIMENTADOS EN Pases Bajos PUEDEN ASUMIR UNA FUNCIN DIFERENTE COMO 0LUS 4EACHER -AESTRO
DE .IVEL 3UPERIOR REMPLAZANDO A COLEGAS ENFERMOS Y TAMBIN INSTRUYENDO A MAESTROS PRINCIPIANTES MIENTRAS
ESTN EN LA ESCUELA Y RECIBIR UN BONO POR ASUMIR ESTAS RESPONSABILIDADES $ICHOS PUESTOS PROPORCIONAN UNA
VARIACIN EN LA RUTINA AS COMO EL RETO DE SUPERVISAR A PERSONAL NUEVO12 %N Nueva Zelanda CADA ESCUELA
SECUNDARIA PUEDE NOMBRAR A UN MAESTRO ESPECIALISTA QUE RECIBE UN SUELDO ADICIONAL DE .:$ Y UNA
REDUCCIN DE CUATRO U OCHO HORAS DE DEBERES DOCENTES A LA SEMANA SEGN EL TAMAO DE LA ESCUELA POR ASUMIR
RESPONSABILIDADES POR EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA TUTORA DE OTROS MAESTROS13
INCENTIVOS PARA LA ENSEANZA EN ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS
,OS ESTUDIANTES SE VEN PERJUDICADOS CUANDO SUS MAESTROS NO ESTN CALIlCADOS PARA ENSEAR LAS ASIGNATURAS
ESPEClCAS QUE IMPARTEN 3I BIEN EL CONCEPTO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA NO SE APLICA CON CLARIDAD EN LA
EDUCACIN LOS SINDICATOS MAGISTERIALES EN EUA AS COMO EN OTROS PASES SE HAN MANTENIDO OPUESTOS A LA IDEA DE
USAR INCENTIVOS PARA ATRAER A MAESTROS CALIlCADOS DE MATERIAS ESPEClCAS !LEGAN QUE SUGERIR QUE LOS PROFESORES
DE MATEMTICAS O DE CIENCIAS SON DE ALGUNA MANERA MS IMPORTANTES QUE LOS DE INGLS O DE ESTUDIOS SOCIALES
SEMBRAR LA DISCORDIA ENTRE LOS MAESTROS QUE SON UN GRUPO MUY DEMOCRTICO 3IN EMBARGO EN %5! LOS ESTADOS
SIN NEGOCIACIN COLECTIVA HAN SIDO MS ACTIVOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE DICHOS PROGRAMAS 0OR EJEMPLO DE
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
LOS DISTRITOS DE Texas OFRECEN INCENTIVOS A LOS PROFESORES DE ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS Utah OFRECE UN
BONO DE 53$ A LA lRMA PARA MAESTROS DE MATEMTICAS Y CIENCIAS QUE PERMANECEN EN EL DISTRITO DURANTE
AL MENOS CUATRO AOS .ATIONAL #OUNCIL ON 4EACHER 1UALITY -UCHOS DISTRITOS ESCOLARES DE %5! OFRECEN
REMUNERACIONES ADICIONALES DE 53$ A 53$ A LOS PROFESORES EN REAS CON ESCASEZ DE MAESTROS ,A
CIUDAD DE .UEVA 9ORK OFRECE AYUDA PARA VIVIENDA POR HASTA 53$ DE CAMBIOS DE MUDANZA PAGOS PARA
EL ENGANCHE DE UNA CASA O DEPSITOS COMO lANZA DE DEPARTAMENTOS Y 53$ AL MES PARA VIVIENDA DURANTE
DOS AOS PARA ATRAER A MAESTROS EXPERIMENTADOS DE MATEMTICAS CIENCIAS Y EDUCACIN ESPECIAL
,OS SISTEMAS ESCOLARES DE OTROS PASES DE LA /#$% HAN DESARROLLADO INCENTIVOS lNANCIEROS PARA ATRAER Y CONSERVAR
A PROFESORES EN REAS CON ESCASEZ DE MAESTROS 3CLAFANI Y 4UCKER COMO ENSEAR EN LA LENGUA NATIVA EN
Australia E Irlanda O ENSEAR EN FRANCS EN Bruselas !DEMS Inglaterra Y Gales HAN ESTABLECIDO PROGRAMAS
DE CONDONACIN DE PRSTAMOS PARA MAESTROS DE MATEMTICAS CIENCIAS EDUCACIN ESPECIAL Y TECNOLOGA ,OS
PROGRAMAS PAGAN TODOS LOS GASTOS DE MATRCULA DE LA FORMACIN MAGISTERIAL HASTA POR '"0 DURANTE
AOS DE ENSEANZA 4AMBIN OFRECEN UN PROGRAMA 'OLDEN (ELLO 3ALUDO $ORADO QUE PROPORCIONA '"0
POR TERMINAR CON XITO EL PRIMER AO DE ENSEANZA EN REAS CON ESCASEZ DE MAESTROS St. Gallen ES EL NICO
CANTN DE Suiza QUE BRINDA ASIGNACIONES SALARIALES POR ENSEAR MATERIAS QUE ENFRENTAN ESCASEZ DE MAESTROS
! PESAR DE ESTOS ESFUERZOS EN LOS DIRECTORES DE LOS PASES PARTICIPANTES EN UN ESTUDIO DE LA /#$% DE
ESCUELAS SECUNDARIAS INFORMARON QUE MS DE DE SUS ALUMNOS ASISTAN A ESCUELAS DONDE HAY ESCASEZ DE
MAESTROS EN IDIOMAS EXTRANJEROS MATEMTICAS CIENCIAS Y TECNOLOGA
INCENTIVOS PARA LA ENSEANZA EN ESCUELAS SITUADAS EN ENTORNOS DIFCILES
Escuelas lejanas. -UCHOS PASES ENFRENTAN DIlCULTADES PARA ATRAER A MAESTROS A ESCUELAS EN ZONAS LEJANAS
3I EL TABULADOR DE SUELDOS ES UNIFORME EN TODO UN PAS HAY POCOS INCENTIVOS PARA QUE LOS DOCENTES DE ZONAS
METROPOLITANAS SE CAMBIEN A ZONAS LEJANAS Y AISLADAS 0OR TANTO ALGUNOS PASES HAN IMPLEMENTADO INCENTIVOS
MONETARIOS O DE ASCENSOS !UNQUE NO SE HA EVALUADO EL EFECTO DE PROPORCIONAR INCENTIVOS A LOS MAESTROS POR
CAMBIARSE A ESCUELAS LEJANAS LOS PASES PUEDEN RASTREAR EL GRADO EN EL CUAL LOS PROFESORES CALIlCADOS OCUPAN
LAS VACANTES DE ESTAS ESCUELAS $EBE DARSE POR HECHO QUE LOS GOBIERNOS NACIONALES O PROVINCIALESESTATALES HAN
ESTABLECIDO LOS NIVELES DE SUS SUBSIDIOS COMO RESPUESTA A LA OFERTA Y LA DEMANDA
%N Australia EL 2EMOTE !REA )NCENTIVE 3CHEME 0ROGRAMA DE )NCENTIVOS POR :ONA ,EJANA DE Queensland
3CLAFANI Y 4UCKER BRINDA PREMIOS EN EFECTIVO DE HASTA !5$ PARA QUE EL MAESTRO VIAJE DESDE
SU ZONA LEJANA A UNA ZONA METROPOLITANA DE COMPRAS O PARA VISITAR A LA FAMILIA AS COMO RECONOCIMIENTOS
POR PERMANECER EN EL PUESTO DE HASTA !5$ AL AO Dinamarca PROPORCIONA ALOJAMIENTO GRATUITO EN
ZONAS LEJANAS Y ESCASAMENTE POBLADAS AS COMO UNA COMPUTADORA PERSONAL PARA EL HOGAR Y ACCESO A CLUBES
DE COMPRAS AL MAYOREO EN TANTO QUE Irlanda PROPORCIONA UNA ASIGNACIN ANUAL DE %52 A MAESTROS
DE ESCUELAS EN ISLAS LEJANAS Nueva Zelanda OFRECE UNA 3UBVENCIN DE /FERTA DE -AESTROS DE !LTA 0RIORIDAD
(IGH 0RIORITY 4EACHER 3UPPLY !LLOWANCE (043! DE .:$ POR ENSEAR EN ESCUELAS DESIGNADAS COMO
NECESITADAS DE AYUDA ESPECIAL EN CONTRATACIN Y CONSERVACIN DE PROFESORES %L MAESTRO (043! RECIBE
SUBVENCIONES POR TRANSFERENCIA Y CAMBIO PARA IR A LA ESCUELA Y CAMBIARSE A OTRA ESCUELA DESPUS DE HABER
ENSEADO AH DURANTE TRES AOS ,OS PASES TAMBIN ESTN USANDO INCENTIVOS MAYORES EN ZONAS MS LEJANAS
0OR EJEMPLO Nunavit UNA PROVINCIA LEJANA DE Canad OFRECE INCENTIVOS SIGNIlCATIVOS A LOS MAESTROS DE SUS
COMUNIDADES QUE OSCILAN ENTRE #!$ A #!$ AL AO Y UN BONO ADICIONAL DIARIO PARA VIVIENDA
DE #!$ A #!$ !LGUNOS PASES ESTABLECEN QUE EL SERVICIO EN ESCUELAS LEJANAS SEA UN PRERREQUISITO PARA
EL ASCENSO COMO EN Corea Y China DONDE LOS DOCENTES QUE IMPARTEN CLASES EN ESCUELAS EN ZONAS LEJANAS
OBTIENEN CRDITOS PARA EL ASCENSO A PUESTOS DE MAESTROS DE ALTO NIVEL O SUBDIRECTORES
%N !MRICA ,ATINA Chile Per Y Bolivia TIENEN INCENTIVOS lNANCIEROS PARA ALENTAR A LOS MAESTROS A TRABAJAR EN
ESCUELAS RURALES Chile 3CLAFANI Y 4UCKER PROPORCIONA INCENTIVOS GEOGRlCOS DE HASTA DE SU SUELDO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
38
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
ANUAL POR TRABAJAR EN ZONAS DISTANTES DE LAS ZONAS URBANAS O QUE REPRESENTAN EL AISLAMIENTO GEOGRlCO LA
POBREZA EXTREMA O UN ACCESO DIFCIL Per #ROUCH OFRECE BONOS RURALES COMO UNO DE CASI INCENTIVOS
Y BONOS QUE PUEDEN AGREGARSE AL SUELDO BSICO Y QUE PUEDEN REPRESENTAR DEL SALARIO TOTAL 0UESTO QUE LOS
SALARIOS BSICOS EN DLARES REALES SON SLO DE LO QUE ERAN EN LA DCADA DE DEL SALARIO BSICO POR
ENSEAR EN UNA ESCUELA RURAL NO PROPORCIONA UN GRAN INCENTIVO A LOS MAESTROS QUE PREFERIRAN VIVIR EN ZONAS
METROPOLITANAS O CERCA DE STAS 5NA COMPLICACIN ADICIONAL ES QUE LOS DOCENTES CONSERVAN EL BONO AUNQUE
LA ESCUELA YA NO CALIlQUE COMO RURAL DEBIDO A LA URBANIZACIN O EL MAESTRO PUEDA HABER SIDO TRANSFERIDO A UNA
ESCUELA NO RURAL
Bolivia 5RQUIOLA Y 6EGAS BASA SUS SUELDOS EN UNA COMPLEJA MATRIZ DE DESIGNACIONES A LAS ESCUELAS
COMO URBANAS PROVINCIALES Y RURALES CREDENCIALES OBTENIDAS EN LOS PROGRAMAS DE FORMACIN MAGISTERIAL Y
ANTIGEDAD %NSEAR EN UNA ESCUELA RURAL PROPORCIONA UN AUMENTO DE EN LA COLOCACIN EN EL SUELDO
INICIAL POR ENCIMA DE LA ENSEANZA EN UNA ESCUELA PROVINCIAL Y URBANA EN CADA NIVEL DE CREDENCIALES DE
FORMACIN ,OS NIVELES DE FORMACIN OSCILAN ENTRE INTERINO SIN FORMACIN Y EXPERIMENTADO
CERTIlCADO SIN
FORMACIN FORMAL PERO CON MS DE NUEVE AOS DE ENSEANZA !"$ TERMIN LA FORMACIN PERO NO CUMPLE
UN REQUISITO PARA LA CERTIlCACIN Y CERTIlCADO SE GRADU DE LA FORMACIN MAGISTERIAL Y TERMIN DOS AOS DE
SERVICIO EN UNA ESCUELA RURAL O PROVINCIAL ,A ENTRADA A LOS NIVELES SALARIALES MS ALTOS DEPENDE DE QUE SE EST
CERTIlCADO POR COMPLETO #UANDO LA EXPERIENCIA SE INTEGRA A LA ECUACIN SALARIAL LA UBICACIN REPRESENTA SLO
CERCA DE DEL SUELDO TOTAL (AY DOS BONOS ADICIONALES POR ENSEAR EN ZONAS RURALES LOS INCENTIVOS DE :ONA
O &RONTERA DE DEL SUELDO BASE MENSUAL POR ENSEAR EN ZONAS INACCESIBLES O DENTRO DE UN PERMETRO DE
KILMETROS DE LAS FRONTERAS INTERNACIONALES %L )NCENTIVO A LA 0ERMANENCIA EN EL REA 2URAL 0OBRE )02 UN
INCENTIVO RURAL PERMANENTE PROPORCIONA UN AUMENTO DE CERCA DE DEL PAGO BASE MENSUAL POR ENSEAR Y
PERMANECER EN ZONAS RURALES POBRES !ADIR ESTOS BONOS E INCENTIVOS A LOS INCENTIVOS Y BONOS MXIMOS QUE
UN MAESTRO PUEDE RECIBIR POR TODAS LAS CATEGORAS DE EXPERIENCIA UBICACIN ANTIGEDAD Y OTRAS CONDUCTAS
HACE QUE LA UBICACIN CORRESPONDA A CERCA DE DEL SUELDO TOTAL QUIZ NO SUlCIENTEMENTE ALTO PARA
ATRAER EN REALIDAD A LOS MAESTROS A LAS ZONAS MS REMOTAS DE "OLIVIA %N EL MINISTERIO ABOLI EL REQUISITO
DE ENSEAR EN ESCUELAS PROVINCIALES O RURALES PARA OBTENER LA CERTIlCACIN COMPLETA 3I BIEN ESTO PERMITI A
MS MAESTROS ENTRAR A LOS RANGOS SALARIALES MS ALTOS TAMBIN ELIMIN EL INCENTIVO MS FUERTE PARA QUE LOS
DOCENTES TRABAJARAN EN ESCUELAS RURALES !L IGUAL QUE EN Per, "OLIVIA AN TIENE ESCUELAS DESIGNADAS COMO
RURALES A PESAR DE LA URBANIZACIN Y MAESTROS DESIGNADOS COMO RURALES A PESAR DE HABER SIDO TRANSFERIDOS A
ESCUELAS URBANAS PROBABLEMENTE DEBIDO A LA RESISTENCIA A LA NUEVA CATEGORIZACIN ESCUELAS Y MAESTROS Y BAJAR
LOS NIVELES SALARIALES DE LOS PROFESORES INVOLUCRADOS
Escuelas a las que es difcil dotar de personal. %N TANTO QUE LAS ESCUELAS LEJANAS PLANTEAN UN DESAFO SIGNIlCATIVO
PARA ATRAER MAESTROS LAS ESCUELAS URBANAS Y SUBURBANAS QUE ATIENDEN A ALUMNOS DESFAVORECIDOS ENFRENTAN
DESAFOS SIMILARES $ADAS LAS OPCIONES ENTRE PUESTOS LOS MAESTROS A MENUDO SELECCIONAN LAS ESCUELAS CON LOS
MEJORES DIRECTORES LOS PADRES DE FAMILIA MS COMPROMETIDOS Y ESTUDIANTES QUE ASISTEN A LA ESCUELA DISPUESTOS
A APRENDER Francia HA ESTABLECIDO PROGRAMAS PARA CONTRATAR A MAESTROS EXPERIMENTADOS EN ESCUELAS QUE
ATIENDEN A ALUMNOS DESFAVORECIDOS EN LOS SUBURBIOS DE 0ARS AL ESTABLECER PUESTOS PRIORITARIOS QUE PROPORCIONAN
BENElCIOS ADICIONALES CON RESPECTO A LA COLOCACIN FORMACIN Y PROGRESO EN SU CARRERA %STOS PROGRAMAS EN
EFECTO AUMENTARON EL NMERO DE SOLICITANTES COMPLETAMENTE CALIlCADOS PERO SLO DE ELLOS ERAN MAESTROS
EXPERIMENTADOS %L SINDICATO MAGISTERIAL SE HA MOSTRADO INmEXIBLE EN SUS EXIGENCIAS DE QUE EL SISTEMA ACTUAL DE
PUNTOS DE TRANSFERENCIAS QUE FAVORECE LA ANTIGEDAD ENTRE OTROS FACTORES NO SE CAMBIE14 %N Nueva Zelanda
UNA 3TAFlNG )NCENTIVE !LLOWANCE !SIGNACIN DE )NCENTIVOS POR $OTACIN DE 0ERSONAL DE .:$ EST
DISPONIBLE PARA LOS MAESTROS POR HASTA TRES AOS DE ENSEANZA EN ESCUELAS DESIGNADAS POR LA 3ECRETARA DE
%DUCACIN COMO ESCUELAS PRIORITARIAS15 Londres ,ADD HA AUMENTADO EN CERCA DE LOS SUELDOS EN
SUS ESCUELAS PARA ATRAER MAESTROS PERO AN TIENE TASAS DE VACANTES MS ALTAS QUE LAS DE OTRAS ZONAS DEL PAS
'OLDHABER INFORMA DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EUA E IDENTIlCA ESTADOS QUE HAN ESTABLECIDO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA MAESTROS DISPUESTOS A TRABAJAR EN ESCUELAS CON PROBLEMAS DE DOTACIN DE PERSONAL
!DEMS ALGUNOS ESTADOS DESARROLLARON PROGRAMAS PARA ATRAER A LOS PROFESORES A ESCUELAS CON BAJO DESEMPEO
OFRECIENDO INCENTIVOS ANUALES EN EFECTIVO PROGRAMAS DE CONDONACIN DE PRSTAMOS Y ASIGNACIONES PARA LA
VIVIENDA Arkansas PROPORCIONA REMUNERACIN DE 53$ POR EL PRIMER AO 53$ POR LOS SIGUIENTES
DOS AOS Y 53$ AL AO A PARTIR DEL CUARTO AO %L ESTADO ATRIBUYE AL PROGRAMA LA REDUCCIN DEL ABANDONO
DE LOS MAESTROS EN EL PRIMER AO DE EN
A EN
!RKANSAS $EPARTMENT OF
%DUCATION
-UCHOS DISTRITOS GRANDES TAMBIN BRINDAN SUBVENCIONES DE HASTA 53$ EN ,OS NGELES California Y
#HARLOTTE Carolina del Norte A 53$ EN LA #IUDAD DE .UEVA 9ORK &AIRFAX #OUNTY Virginia Y -IAMI
Florida PROPORCIONARON AUMENTOS DE Y RESPECTIVAMENTE POR TRABAJAR EN LAS ESCUELAS CON DESEMPEO
MS BAJO Y REQUIRIERON QUE LA JORNADA LABORAL DEL MAESTRO SE EXTENDIERA UNA HORA /DDEN Y 7ALLACE
%L SISTEMA DE 'UILFORD #OUNTY 3CHOOLS %SCUELAS DEL #ONDADO DE 'UILFORD Carolina del Norte ESTABLECI
UN PROGRAMA PARA SUS ESCUELAS CON LOS MAYORES PROBLEMAS DE DOTACIN DE PERSONAL EL PROGRAMA OFRECA
ASIGNACIONES PARA CONTRATACIN Y CONSERVACIN QUE OSCILABAN ENTRE 53$ PARA MAESTROS DE ESCUELA
PRIMARIA Y 53$ PARA PROFESORES DE LGEBRA !DEMS LOS DOCENTES DE LAS -ISSION 0OSSIBLE 3CHOOLS
%SCUELAS -ISIN 0OSIBLE DEL ESTADO PUEDEN OBTENER PREMIOS IMPORTANTES POR LOGRO DE SUS ALUMNOS DE
53$ A 53$ )NGERSOLL INFORM QUE EN EL PRIMER AO DEL PROGRAMA EL NMERO DE SOLICITANTES
DE PUESTOS EN MATEMTICAS AUMENT DE SIETE A
-ILANOWSKI et al. TRABAJARON CON GRUPOS DE ENFOQUE EN TRES INSTITUCIONES DE FORMACIN MAGISTERIAL UNA
GRANDE PBLICA URBANA UNA PEQUEA PRIVADA URBANA Y UNA GRANDE PBLICA NO URBANA SOLICITANDO INFORMACIN
CON RESPECTO A QU INmUIRA EN LAS ELECCIONES DE LOS CANDIDATOS MAESTROS DE ESCUELAS ATRACTIVAS O POCO ATRACTIVAS
EN LAS CUALES ENSEAR 3E DESARROLL UNA ENCUESTA A PARTIR DE LA INFORMACIN DEL GRUPO DE ENFOQUE LA CUAL SE
ADMINISTR A MS DE ESTUDIANTES DE LAS TRES INSTITUCIONES 1UIENES RESPONDIERON INDICARON QUE UNA ESCUELA
CON MAESTROS DE APOYO Y UN DIRECTOR CONOCIDO POR ENTENDER LA ENSEANZA Y EL APRENDIZAJE SERAN LA MAYOR
INmUENCIA EN SU ELECCIN DE ESA ESCUELA AUMENTANDO LA PROBABILIDAD DE QUE ACEPTARAN EL EMPLEO EN
!DEMS LA mEXIBILIDAD CURRICULAR AUMENTABA LA PROBABILIDAD EN Y UN BUEN PROGRAMA DE INDUCCIN EN
EN TANTO QUE UN AUMENTO DE 53$ AL SUELDO INICIAL LO INCREMENTABA MENOS DE %L PORCENTAJE DE
ESTUDIANTES PERTENECIENTES A GRUPOS MINORITARIOS EN LA HIPOTTICA ESCUELA TENA UN EFECTO MUY PEQUEO EN LA
ELECCIN DEL TRABAJO IGUAL A UN AUMENTO DE SUELDO DE CERCA DE 53$
#UANDO SE REALIZ EL ANLISIS DENTRO DE CADA TIPO DE INSTITUCIN GRANDE PBLICA URBANA PEQUEA PRIVADA
URBANA Y GRANDE PBLICA NO URBANA -ILANOWSKI et al. ENCONTRARON QUE LAS RESPUESTAS A LA CALIDAD DEL
DIRECTOR EL PROGRAMA DE INDUCCIN Y LA mEXIBILIDAD CURRICULAR ERAN MS IMPORTANTES QUE EL AUMENTO DE SUELDO
PARA LOS ENCUESTADOS EN TODAS LAS ESCUELAS PERO EL TEMA DEL ALTO PORCENTAJE DE ESTUDIANTES PERTENECIENTES A
GRUPOS MINORITARIOS FUE UN FACTOR MAYOR PARA LOS ALUMNOS DE LA INSTITUCIN PEQUEA PRIVADA URBANA 3UPERAR
ESTE FACTOR REQUERIRA UN AUMENTO DEL SUELDO DE CERCA DE 53$ 0ARA LOS ESTUDIANTES DE LA INSTITUCIN
GRANDE NO URBANA EL DIFERENCIAL SERA DE ALREDEDOR DE 53$ PARA ELLAS Y CERCA DE 53$ PARA ELLOS
%L ANLISIS SUGIERE QUE MEJORAR LA CALIDAD DE LOS DIRECTORES PUEDE SER MS EFECTIVO EN CUANTO A COSTOS QUE
NIVELES MS ALTOS DE SUELDO INICIAL OBSERVANDO QUE SE NECESITARAN CASI 53$ PARA VENCER EL EFECTO DE
UN MAL DIRECTOR PARA LOS ALUMNOS DE INSTITUCIONES GRANDES NO PBLICAS 3IN EMBARGO +IRBY .AFTEL Y "ERENDS
ENCONTRARON EN UN ESTUDIO DE DATOS DE A QUE EN LOS DISTRITOS DE ALTO RIESGO CON NMEROS
ALTOS DE ESTUDIANTES MUY DESFAVORECIDOS EN Texas UN AUMENTO SALARIAL DE 53$ SE VINCULABA CON UNA
REDUCCIN DE EN LAS TASAS DE ABANDONO EN COMPARACIN CON EL DE DISTRITOS DE BAJO RIESGO Y EL
EN DISTRITOS DE MEDIANO RIESGO 4AMBIN DESCUBRIERON QUE LOS MAESTROS AFROAMERICANOS E HISPANOS
TENAN MS PROBABILIDAD DE PERMANECER QUE LOS PROFESORES EN GENERAL A CONTRA ,AS DIFERENCIAS
FUERON SIGNIlCATIVAS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
,OS HALLAZGOS DE -ILANOWSKI et al. SON CONGRUENTES CON LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN DE (ANUSHEK
+AIN Y 2IVKIN DE QUE PARA LOS MAESTROS EXPERIMENTADOS DE Texas LAS CONDICIONES DE TRABAJO ERAN MS
IMPORTANTES QUE LAS DIFERENCIAS DE SUELDO AL TOMAR LA DECISIN DE CAMBIAR DE ESCUELA $ADO QUE SUS CONCLUSIONES
-ILANOWSKI et al DIlEREN DE LAS DE #LOTFELTER et al. CON RESPECTO A LA PERMANENCIA -ILANOWSKI
et al SUGIEREN QUE PUEDEN REQUERIRSE INCENTIVOS MAYORES PARA ATRAER A MAESTROS NUEVOS PREOCUPADOS POR SU
FORMACIN PARA ENSEAR EN ESCUELAS CON GRANDES NECESIDADES QUE AQUELLOS REQUERIDOS PARA RETENER A LOS QUE YA
ESTN EN ELLAS 3E HACEN DOS ADVERTENCIAS UNA ES QUE UNA ENCUESTA A MAESTROS NUEVOS PUEDE NO PROPORCIONAR
UNA REPRESENTACIN PRECISA DE LAS ACTITUDES REALES PUES PUEDEN REPETIR LO QUE ESCUCHARON DE SUS PROFESORES
ACERCA DE LA JUSTICIA SOCIAL CUANDO ESTUDIANTES EN ESPECIAL CON RESPECTO A LA DISPONIBILIDAD DE ENSEAR EN
ESCUELAS CON ALTA PARTICIPACIN DE MIEMBROS DE GRUPOS MINORITARIOS ,A SEGUNDA ES QUE LA ENCUESTA SE LLEV
A CABO EN UN ESTADO CON UN EXCEDENTE DE MAESTROS POR LO QUE SE ESPERA MAYOR DISPOSICIN DE LOS ALUMNOS A
ACEPTAR UN EMPLEO QUE NO ES SU IDEAL
OTROS INCENTIVOS FINANCIEROS
Incentivos para los maestros de alto desempeo. Inglaterra 2OSS Y (UTCHINGS PROPORCIONA UN &AST
4RACK 4EACHING 0ROGRAMME 0ROGRAMA DE %NSEANZA DE 6A 2PIDA DISEADO PARA ALENTAR Y DESARROLLAR A LOS
MAESTROS NUEVOS PROMETEDORES CON POTENCIAL DE LIDERAZGO ,OS MAESTROS DE 6A 2PIDA RECIBEN UN INCENTIVO
POR PERMANENCIA ANUAL DE '"0 POR CADA AO DE PARTICIPACIN EN EL PROGRAMA AS COMO INSTRUCCIN
TUTORA Y PARTICIPACIN EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO DE LIDERAZGO ,A META ES ALENTAR A LOS MAESTROS IDENTIlCADOS
A AVANZAR A PUESTOS DE LIDERAZGO EN UN TIEMPO MENOR DEL USUAL
Bonos por permanencia. Singapur CRE EL 0ROGRAMA DE #ONTINUIDAD %XPERIENCIA Y #OMPROMISO #ONTINUITY
%XPERIENCE AND #OMMITMENT 0ROGRAMME #/..%#4 PARA CONTRAATACAR EL ABANDONO DE LA PROFESIN DOCENTE
%L PROGRAMA PROPORCIONA PAGOS POR PERMANENCIA AL RETIRO DE LOS MAESTROS POR ENCIMA DE LOS DEL SISTEMA DE
SEGURIDAD SOCIAL DISPONIBLES PARA TODOS LOS EMPLEADOS EN 3INGAPUR %N COMO RESPUESTA A LA PRDIDA DE
MAESTROS DE MATEMTICAS Y CIENCIAS QUE SE EMPLEARON EN EL SECTOR PRIVADO 3INGAPUR AUMENT LAS CANTIDADES
DEL PAGO ANUAL A 3'$ A 3'$ AL AO PARA MAESTROS CON UNO A AOS DE EXPERIENCIA Y 3'$
AL AO PARA MAESTROS MS EXPERIMENTADOS !DEMS PONE ALGUNOS FONDOS DISPONIBLES PARA SER RETIRADOS CADA
TRES A CINCO AOS CON EL lN DE MANTENER LA MOTIVACIN DE PERMANECER EN LA PROFESIN %N LA ACTUALIDAD TIENE
UN NDICE DE CONSERVACIN DE MAESTROS DE
Fondos para el desarrollo profesional individual. !DEMS DE HORAS DE DESARROLLO PROFESIONAL DISPONIBLE
PARA CADA MAESTRO Singapur BRINDA REMBOLSOS DE 3'$ AL AO POR GASTOS INCURRIDOS PARA MEJORAR
SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ,OS PROFESORES PUEDEN ADQUIRIR PROGRAMAS DE CMPUTO TOMAR CURSOS DE UN
IDIOMA EXTRANJERO O DE COMPUTACIN INTEGRARSE A ORGANIZACIONES PROFESIONALES SUSCRIBIRSE A PUBLICACIONES
PERIDICAS O PARTICIPAR EN ACTIVIDADES PARA AUMENTAR SU CONCIENCIA CULTURAL 4AMBIN PUEDEN SOLICITAR LICENCIAS
DE TIEMPO COMPLETO O TIEMPO PARCIAL PARA PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL DICHAS LICENCIAS
SON lNANCIADAS EN PARTE POR EL -INISTERIO DE %DUCACIN 0UEDEN ESTUDIAR O VIAJAR AL EXTRANJERO ENSEAR EN UNA
ESCUELA INTERNACIONAL O TRABAJAR EN EL SECTOR PRIVADO PARA ENTENDER MEJOR LAS APLICACIONES DE LA ASIGNATURA QUE
IMPARTEN %L OBJETIVO ES MEJORAR SUS HABILIDADES PROFESIONALES PARA BRINDAR UN MEJOR SERVICIO A LOS ESTUDIANTES
DE 3INGAPUR
Apoyo adicional en el entorno laboral. %N Inglaterra DESARROLL UN PROGRAMA 2AISING 3TANDARDS AND
4ACKLING 7ORKLOAD n A .ATIONAL !GREEMENT %LEVANDO LOS %STNDARES Y !TACANDO LA #ARGA DE 4RABAJO n UN
!CUERDO .ACIONAL 4EACHER $EVELOPMENT !UTHORITY PARA MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO DE LOS
MAESTROS %N UNA ENCUESTA REALIZADA POR 0RICEWATERHOUSE#OOPERS LOS DOCENTES HABAN MENCIONADO QUE
DEDICABAN DOS TERCIOS DE SU TIEMPO A ACTIVIDADES NO RELACIONADAS CON LA ENSEANZA 0UESTO QUE LA CARGA DE
TRABAJO DE LOS MAESTROS FUE ADUCIDA COMO UNA RAZN PRINCIPAL PARA LAS JUBILACIONES Y EL ABANDONO POR PARTE
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
DE ESTOS PROFESIONALES EL NUEVO PROGRAMA REDUCA LAS CARGAS DE TRABAJO AL REDUCIR EL NMERO TOTAL DE HORAS EN
EL CONTRATO DEL MAESTRO PROPORCIONANDO UN TIEMPO DE PLANIlCACIN GARANTIZADO REDUCIENDO LOS REQUISITOS DE
TRABAJO DE PAPELEO Y AADIENDO PERSONAL DE APOYO PARA BRINDAR SERVICIOS ADMINISTRATIVOS RUTINARIOS AYUDAR A
LOS MAESTROS Y APOYAR A LOS ALUMNOS ,OS EMPLEADOS DE APOYO INCLUYENDO BECARIOS Y PERSONAL ADMINISTRATIVO
TCNICO Y DE ASISTENCIA EN EL AULA ERAN RECONOCIDOS COMO MIEMBROS IMPORTANTES DEL EQUIPO DE LA ESCUELA Y EL
PROGRAMA CRE NUEVAS TRAYECTORIAS DE CARRERA EN TRES REAS PEDAGGICA CONDUCTUALORIENTACIN Y ADMINISTRATIVA
ORGANIZACIONAL (OPKINS Y !HTARIDOU INFORMARON QUE AADIR PERSONAL DE APOYO TUVO UN IMPACTO POSITIVO
EN LA ENSEANZA LA SATISFACCIN DE LOS MAESTROS EN EL TRABAJO EL ESTRS Y LA CARGA DE TRABAJO AS COMO EN EL
APRENDIZAJE Y LA CONDUCTA DE LOS ALUMNOS %L PROPSITO DEL PROGRAMA FUE ASEGURAR MEJORES AMBIENTES DE
APRENDIZAJE PARA LOS ESTUDIANTES Y UN MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO PARA LOS PROFESORES
Uso flexible del tiempo del maestro. ,A mEXIBILIDAD EN LA MANERA EN QUE LOS MAESTROS UTILIZAN SU TIEMPO
PUEDE SER UN INCENTIVO IMPORTANTE PARA ALGUNOS 0OR EJEMPLO *ACOBSON (ICKCOX Y 3TEVENSON LOS
PLANES DE SUELDO DIFERIDO PARA LICENCIA DISPONIBLES EN Canad DESDE LA DCADA DE Y MS RECIENTEMENTE
EN ALGUNOS DISTRITOS ESCOLARES DE EUA PERMITEN A LOS MAESTROS DIFERIR UNA PARTE DE SU SUELDO CADA AO PARA
PERMITIRLES PROGRAMAR UNA LICENCIA CON GOCE DE SUELDO MS ADELANTE %STA LICENCIA PUEDE SER UTILIZADA PARA
lNES DE ESTUDIO O PARA VIAJAR A APRENDER ACERCA DE OTROS SISTEMAS EDUCATIVOS Singapur 3CLAFANI PERMITE
A LOS MAESTROS ACUMULAR UN MES DE SUELDO COMPLETO POR SERVICIO DE DEL TIEMPO O LA MITAD DE SUELDO POR
ESTUDIO DE TIEMPO COMPLETO POR CADA AO DE SERVICIO HASTA MESES ,OS MAESTROS PUEDEN USAR ESTE TIEMPO
EN CUALQUIER MANERA QUE BENElCIE AL SISTEMA EDUCATIVO DE 3INGAPUR %JEMPLOS DE LAS ACTIVIDADES EMPRENDIDAS
INCLUYEN ESTUDIOS ADICIONALES EN 3INGAPUR O EN EL EXTRANJERO ENSEANZA EN UNA ESCUELA INDEPENDIENTE O DEL
EXTRANJERO O TRABAJO EN EL SECTOR PRIVADO PARA APRENDER MS ACERCA DE LAS APLICACIONES DE LOS CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES ENSEADOS /TRA VERSIN DE mEXIBILIDAD EN EL USO DEL TIEMPO ES LA OPORTUNIDAD PARA QUE LOS
MAESTROS DE ALTO NIVEL REALICEN UNA MAYOR VARIEDAD DE TAREAS Y REDUZCAN SU PROGRAMA DE TRABAJO CON O SIN
UNA PEQUEA REDUCCIN SALARIAL /#$% !LGUNOS DISTRITOS LOCALES DE Noruega PERMITEN A LOS MAESTROS
VETERANOS REDUCIR SU TIEMPO DE ENSEANZA Y SU TIEMPO DE TRABAJO EN GENERAL PARA PARTICIPAR EN ACTIVIDADES
DE DESARROLLO PROFESIONAL DAR TUTORA A MAESTROS NUEVOS DESARROLLAR CURRCULO Y DAR ASESORA A OTRAS ESCUELAS
Brandenburgo Alemania PERMITE A LOS PROFESORES REDUCIR EL TIEMPO DE ENSEANZA EN POR UNA REDUCCIN
DE SUELDO DE OPORTUNIDAD QUE ACEPTA CERCA DE DE LOS MAESTROS 0ARA RETENER A LOS MAESTROS MS
EXPERIMENTADOS Pases Bajos PERMITE QUE AQUELLOS CON MS DE AOS DE EDAD SOLICITEN UNA REDUCCIN EN SU
PROGRAMA DE DEBERES POR UNA REDUCCIN MS PEQUEA DE SU SUELDO 0OR EJEMPLO UN DOCENTE QUE TIENE
AOS DE EDAD PUEDE REDUCIR SUS HORAS DE TRABAJO EN POR UNA REDUCCIN SALARIAL DE PARA MAESTROS QUE
TIENEN AOS DE EDAD O MS LA REDUCCIN ES DE EN EL TIEMPO POR UNA REDUCCIN SALARIAL DE %STO HA
SIDO POPULAR ENTRE LOS MAESTROS CON UNA PARTICIPACIN DE LOS DOCENTES ELEGIBLES DE CERCA DE 16
INCENTIVOS BASADOS EN EL DESEMPEO EN EL AULA MEDIDO POR LOS RESULTADOS
DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES EXTERNOS
$URANTE LOS LTIMOS AOS MUCHOS PASES Y PROVINCIASESTADOS HAN ESTABLECIDO SISTEMAS A GRAN ESCALA QUE
EXAMINAN A TODOS LOS ESTUDIANTES MS QUE A UNA MUESTRA REPRESENTATIVA DE LOS MISMOS EN CIERTOS NIVELES DE
GRADO %STO HA GENERADO UNA OPORTUNIDAD DE UTILIZAR LOS RESULTADOS DEL EXAMEN PARA ESTABLECER UN VNCULO
ENTRE EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES Y LA ElCACIA DEL MAESTRO CREANDO UNA NUEVA RESPONSABILIDAD PARA LOS
PROFESORES Y LA POSIBILIDAD DE ASOCIAR LA COMPENSACIN CON SU ElCACIA STE HA SIDO EL CASO EN Chile Mxico
Y EUA. %N LA SECCIN SOBRE LA ElCACIA DE ESTE CAPTULO SE DESCRIBEN LOS PROGRAMAS DE Chile Y Mxico ! TODOS
LOS ESTADOS DE EUA SE LES REQUIERE CONFORME CON LA LEY .INGN .IO SE 1UEDA !TRS .O #HILD ,EFT "EHIND
.#," DE QUE ESTABLEZCAN SISTEMAS ESTATALES DE PRUEBAS E INFORMEN PBLICAMENTE DE LOS RESULTADOS DE
LOS GRADOS TRES A OCHO Y UNA VEZ EN EDUCACIN PREPARATORIA EN LECTURA Y MATEMTICAS %STO HA PROPORCIONADO
UNA RICA BASE DE DATOS QUE PERMITE A MS ESTADOS CONECTAR A ESCUELAS Y EN ALGUNOS ESTADOS A LOS MAESTROS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
CON LOS RESULTADOS DE LOS ALUMNOS EN SUS PRUEBAS !LGUNOS ESTADOS HAN IMPLEMENTADO PROGRAMAS DE PRUEBAS A
GRAN ESCALA EN LA DCADA DE Y LOS HAN UTILIZADO PARA ESTABLECER PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS
ESCOLARES
Incentivos para las escuelas de alto desempeo. ,A 3ECRETARA DE %DUCACIN DE 3 O 0AULO Brasil PUSO EN
MARCHA EN UN SISTEMA DE INCENTIVOS POR DESEMPEO QUE PREMIABA A LOS EQUIPOS ESCOLARES POR CUMPLIR
O EXCEDER LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO POR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES LA MATRCULA LAS TASAS DE GRADUACIN Y
DE ABANDONO AS COMO LA ASISTENCIA Y LA ESTABILIDAD DE LOS PROFESORES ,OS MAESTROS DE ESCUELAS QUE CUMPLEN
CON TODOS SUS OBJETIVOS RECIBEN HASTA TRES MESES ADICIONALES DE SUELDO CON EL PAGO PROPORCIONAL A LOS NIVELES
DE LOGRO DE LA ESCUELA ,AS ESCUELAS QUE EXCEDEN SUS METAS RECIBEN INCENTIVOS ADICIONALES %L PROGRAMA NO HA
SIDO EVALUADO Y CONTINA Inglaterra COMO PARTE DE SU SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO ESTABLECI EL 3CHOOL
!CHIEVEMENT !WARDS 3CHEME 0ROGRAMA DE 2ECONOCIMIENTO POR ,OGRO %SCOLAR QUE OTORGA BONOS AL PERSONAL
COMPARTIDOS POR TODOS LOS MAESTROS DE LAS ESCUELAS QUE HAN DEMOSTRADO UN GRAN LOGRO O UNA MEJORA RPIDA
#ERCA DE DE LAS ESCUELAS SE IDENTIlCAN CADA AO PARA RECIBIR PREMIOS
%N EUA EL ESTADO DE Alaska 0RINCE et al TIENE EL 0UBLIC 3CHOOL 0ERFORMANCE )NCENTIVE 0ROGRAM 0ROGRAMA
DE )NCENTIVOS POR $ESEMPEO PARA %SCUELAS 0BLICAS QUE PREMIA A LAS ESCUELAS QUE PROMEDIAN UN AVANCE DE
MS DE UN AO EN LECTURA ESCRITURA Y MATEMTICAS DE LOS ESTUDIANTES TAL COMO SE MIDEN EN LOS EXMENES
ESTATALES ,OS MIEMBROS DEL PERSONAL RECIBEN RECOMPENSAS QUE OSCILAN ENTRE 53$ Y 53$ PARA
EL PERSONAL CERTIlCADO Y ENTRE 53$ Y 53$ PARA EL PERSONAL NO CERTIlCADO DEPENDIENDO DE LA
CANTIDAD DE CRECIMIENTO ADICIONAL LOGRADO POR LA ESCUELA California HA TENIDO UN PROGRAMA DE $ISTINGUISHED
3CHOOLS !WARDS 0REMIOS PARA %SCUELAS $ISTINGUIDAS DESDE CON LOS QUE SE RECONOCEN A ESCUELAS PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS EN AOS ALTERNADOS 3IN EMBARGO EL RECONOCIMIENTO ES HONORlCO NO lNANCIERA 0ARA LAS
ESCUELAS TIENEN QUE MOSTRAR NO SLO PROGRESO EN LA MEJORA DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES SINO TAMBIN QUE ESTN
REDUCIENDO LA DIFERENCIA EN LOGRO ENTRE LOS ESTUDIANTES DE DIFERENTES SUBGRUPOS DENTRO DE SUS ESCUELAS
%L ESTADO DE Florida HA CONTADO CON UN 3CHOOL 2ECOGNITION 0ROGRAM 0ROGRAMA DE 2ECONOCIMIENTO A %SCUELAS
DESDE QUE PREMIA A LAS ESCUELAS QUE RECIBEN UNA DESIGNACIN DE h!v EN EL SISTEMA DE RENDICIN DE
CUENTAS LAS ESCUELAS QUE CONSIGUEN UNA MEJORA EJEMPLAR AL OPTIMIZAR POR LO MENOS UN GRADO O MANTENER LA
MEJORA EL SIGUIENTE AO ESCOLAR Y ESCUELAS ALTERNATIVAS QUE RECIBEN UNA CALIlCACIN DE h-EJORANDOv O QUE
MEJORAN AL MENOS UN NIVEL ,A CANTIDAD TOTAL OTORGADA A LAS ESCUELAS EN FUE DE CERCA DE 53$ MILLONES
DISTRIBUIDOS A 53$ POR ALUMNO MATRICULADO DE TIEMPO COMPLETO EN LA ESCUELA ELEGIBLE ,OS FONDOS PUEDEN
USARSE PARA BONOS PARA EL PERSONAL COMPRA DE MATERIALES EDUCATIVOS EQUIPO O LA ADICIN DE PERSONAL TEMPORAL
PARA AYUDAR A LA ESCUELA A MEJORAR SU DESEMPEO 1UEDA EN MANOS DEL PERSONAL Y DEL COMIT CONSULTOR DE LA
ESCUELA DECIDIR CMO GASTAR LOS FONDOS Y SI SELECCIONAN LOS BONOS DE PERSONAL TAMBIN DEBERN DETERMINAR
QU PERSONAL LOS RECIBIR Y CUN GRANDE ES EL BONO PARA CADA PERSONA 3I EL COMIT NO PUEDE DECIDIR PARA EL
DE NOVIEMBRE LOS FONDOS SE DIVIDIRN A PARTES IGUALES ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DEL PERSONAL
$URANTE LA LTIMA DCADA LA LEGISLACIN DE Florida HA DESARROLLADO Y ELIMINADO IDEAS PARA VINCULAR LOS SUELDOS
Y BONOS INDIVIDUALES DE LOS MAESTROS CON EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %N SE ESTABLECI EL 4EACHING
3ALARY #AREER ,ADDER 0ROGRAM 0ROGRAMA DE %SCALAFN DE 3UELDOS EN LA %NSEANZA DE "%34 CON UN PLAN
PILOTO lNANCIADO POR CUATRO DISTRITOS ESCOLARES DE CONDADOS 3I BIEN CADA DISTRITO DESARROLL SU PROPIO PLAN
SE RECOMEND COMO MODELO EL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES 4EACHER !DVANCEMENT 0ROGRAM 4!0 17
4!0 ESTABLECI UN ESCALAFN DE CUATRO ESCALONES CON ASIGNACIONES SALARIALES ADICIONALES CONECTADAS A CADA
NIVEL %L PLAN PILOTO SE CANCEL DESPUS DE UN AO Y EL PROGRAMA FUE REVOCADO EN POR LA PREOCUPACIN
ACERCA DEL COSTO ESTIMADO DE 53$ MILLONES 0ESE A LA ELIMINACIN DEL PROGRAMA AN SE REQUIERE QUE LOS
DISTRITOS DESARROLLEN PLANES PARA VINCULAR EL SUELDO DE LOS MAESTROS CON SU DESEMPEO %N SE INCLUY EN EL
PRESUPUESTO ESTATAL EL PROGRAMA LOS -AESTROS %SPECIALES SON 0REMIADOS 3PECIAL 4EACHERS !RE 2EWARDED 34!2
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
PARA PREMIAR A DE LOS MAESTROS CON UN BONO DE CON BASE EN EL LOGRO DE SUS ALUMNOS $EBIDO A LA
OPOSICIN DEL SINDICATO Y DE LOS DOCENTES 34!2 FUE REMPLAZADO EN POR EL 0ROGRAMA DE 2ECONOCIMIENTO
AL -RITO -ERIT !WARD 0ROGRAM -!0 %L -!0 PERMITE A LOS DISTRITOS DESARROLLAR PLANES CON BASE EN INCENTIVOS
PARA GRUPOS DE MAESTROS O MAESTROS INDIVIDUALES ACORDADOS COMO PARTE DEL PROCESO DE NEGOCIACIN COLECTIVA
,OS DISTRITOS PUEDEN DESARROLLAR PLANES Y SOLICITAR AL ESTADO lNANCIAMIENTO PARA IMPLEMENTAR EL PROGRAMA 3LO
UN TERCIO DE LOS DISTRITOS HABA PRESENTADO SU SOLICITUD PARA EL AO ESCOLAR
#HAIT .INGUNO DE
ESTOS PROGRAMAS HA SIDO EVALUADO
%N EL ESTADO DE Texas EN EUA CRE Y lNANCI EL MAYOR PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA MAESTROS DEL PAS
EL 4EXAS !WARD FOR %DUCATOR %XCELLENCE 2ECONOCIMIENTO DE 4EXAS AL %DUCADOR DE %XCELENCIA %L PROGRAMA
TIENE TRES COMPONENTES 0RIMERO LA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA 'OVERNORS %DUCATOR
%XCELLENCE 'RANT '%%' PROPORCIONA SUBVENCIONES DE TRES AOS A ESCUELAS QUE SE ENCUENTRAN EN EL TERCIO
SUPERIOR DE ESCUELAS QUE ATIENDEN A ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS Y QUE RECIBEN UNA CALIlCACIN DEL SISTEMA DE
RENDICIN DE CUENTAS DE EJEMPLAR O RECONOCIDA ,AS ESCUELAS DISEAN SUS PROPIOS PLANES Y SE LES REQUIERE USAR
LOS INCREMENTOS EN LAS CALIlCACIONES DE LOS ALUMNOS EN SUS PRUEBAS Y LAS MEDIDAS DE LA COLABORACIN DE LOS
MAESTROS ASIMISMO PUEDEN AADIR MEDICIONES SUBJETIVAS OPCIONALES DE COLABORACIN DEL DOCENTE ENSEANZA
EN PUESTOS DIFCILES DE DOTAR DE PERSONAL E INICIATIVA Y COMPROMISO POR PARTE DEL MAESTRO ,A EVALUACIN
DEL PRIMER AO ANALIZ SLO LOS PLANES Y LAS ACTITUDES DE LOS MAESTROS !UNQUE EL PROGRAMA RECOMENDABA
RECOMPENSAS MNIMAS DE 53$ STAS EN PROMEDIO QUEDARON ENTRE 53$ Y 53$ Y LAS
REALES ENTRE 53$ Y 53$ ,A EVALUACIN INICIAL ENCONTR QUE LOS MAESTROS SE MOSTRABAN EN GENERAL
POSITIVOS CON RESPECTO AL PROGRAMA TAL VEZ EN PARTE DEBIDO A SU PARTICIPACIN DIRECTA EN SU DISEO EN EL NIVEL
ESCOLAR %N LAS ENCUESTAS CELEBRADAS A MITAD DEL AO Y EN LA PRIMAVERA LOS DOCENTES INDICARON QUE HABAN
CAMBIADO SU PRCTICA PARA CONCENTRARSE EN LAS CONDUCTAS VINCULADAS CON EL LOGRO MS ALTO DE LOS ALUMNOS Y
LOS MAESTROS QUE RECIBAN PREMIOS TENAN MS PROBABILIDADES DE INFORMAR QUE HABAN CAMBIADO SU PRCTICA DE
ESTA MANERA ,OS MAESTROS NO INFORMARON QUE EL PROGRAMA HABA REDUCIDO SU COLABORACIN O BAJADO SU MORAL
%VALUACIONES FUTURAS CONSIDERARN SI HAY CAMBIOS RESULTANTES EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y EN LA ROTACIN DE
LOS MAESTROS
%L SEGUNDO COMPONENTE DEL PLAN Texas ES EL 0ROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE 4EXAS 4EXAS
%DUCATOR %XCELLENCE 'RANT 0ROGRAMME 4%%' QUE OTORGA INCENTIVOS A LOS PROFESORES QUE TRABAJAN EN ESCUELAS
QUE ATIENDEN A PROPORCIONES DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS LOS CUALES SE UBICAN EN LA MITAD SUPERIOR DE LA
DISTRIBUCIN DEL ESTADO Y QUE HAN CONSEGUIDO PUNTUACIONES ALTAS O BIEN UNA GRAN MEJORA DE LAS CALIlCACIONES
EN LAS PRUEBAS DE RENDICIN DE CUENTAS DEL ESTADO %L PROGRAMA REQUIERE QUE DE LOS FONDOS SE DESTINEN A
MAESTROS QUE LA ESCUELA DETERMIN CON MEDIDAS OBJETIVAS QUE HAN DEMOSTRADO TENER UN IMPACTO EN EL LOGRO
Y LA COLABORACIN DE LOS ALUMNOS -S DE DE LAS ESCUELAS ELEGIBLES SOLICITARON LAS BECAS EN EL PRIMER AO
DEL PROGRAMA ,A PARTICIPACIN EN EL PROGRAMA ES MENOS ESTABLE QUE EL '%%' DE UN AO A OTRO DEBIDO A LA
VOLATILIDAD DE LAS CALIlCACIONES DE -EJORA #OMPARABLE Y LAS RESTRICCIONES PRESUPUESTALES 3I BIEN EL PROGRAMA
RECOMIENDA RECOMPENSAS MNIMAS DE 53$ LAS MXIMAS SUELEN SER MENORES QUE ESTA CANTIDAD #OMO
EN EL '%%' LAS EVALUACIONES MOSTRARON QUE LOS MAESTROS TENAN EN GENERAL UNA ACTITUD POSITIVA CON RESPECTO
AL PROGRAMA E INFORMABAN QUE HABAN IMPLEMENTADO MS PRCTICAS EN EL AULA VINCULADAS CON EL LOGRO MS
ALTO DE LOS ESTUDIANTES PERO LOS MAESTROS NO ATRIBUAN ESE CAMBIO AL PROGRAMA ,OS EVALUADORES S ENCONTRARON
UN AGUDO AUMENTO EN LA ROTACIN DE MAESTROS ENTRE AQUELLOS QUE NO RECIBAN RECOMPENSAS O QUE RECIBAN
RECOMPENSAS PEQUEAS AS COMO UN MARCADO AUMENTO EN LA PERMANENCIA DE LOS DOCENTES ENTRE AQUELLOS
QUE RECIBAN BONOS ALTOS %STO ES EXACTAMENTE LO QUE ,AZEAR SUGIRI UNO DE LOS GRANDES VALORES DE LOS
INCENTIVOS ES SU EFECTO EN LA SELECCIN LOS MAESTROS MS ElCACES PERMANECEN MIENTRAS LOS MENOS ElCACES SE
MARCHAN ,A PREGUNTA POR RESPONDER EN EVALUACIONES FUTURAS ES SI SON LOS MAESTROS MS ElCACES LOS QUE RECIBEN
PREMIOS GRANDES Y PERMANECEN EN LAS ESCUELAS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
44
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
%L TERCER COMPONENTE DEL PROGRAMA DE Texas EL 0REMIOS DEL $ISTRITO PARA LA %XCELENCIA $OCENTE $ISTRICT
!WARDS FOR 4EACHER %XCELLENCE $!4% REQUIRI QUE LOS DISTRITOS DESARROLLARAN E IMPLEMENTARAN UN PLAN DE
RECONOCIMIENTOS PARA TODO EL DISTRITO O PARA ALGUNAS ESCUELAS STE ES EL NICO PLAN QUE SE CENTRA EN DISTRITOS Y
PERMITE A STOS OFRECERSE COMO VOLUNTARIOS PARA PARTICIPAR 0OCO MS DE LA MITAD DE LOS PLANES DISTRITALES HIZO
QUE TODAS LAS ESCUELAS FUERAN ELEGIBLES PARA PARTICIPAR EN TANTO QUE DE LA PARTICIPACIN LIMITADA A UN GRUPO
SELECTO DE ESCUELAS Y CERCA DE UTILIZARON LOS FONDOS PARA IMPLEMENTAR EL 4!0 ,A REVISIN DEL AO INICIAL DEL
PROGRAMA SE INCLUY EN LA EVALUACIN 4%%' 3PRINGER et al. !L MENOS DEL PREMIO OTORGADO DEBE
EMPLEARSE PARA ESTIMULAR A LOS MAESTROS DE AULA DE LOS DISTRITOS ESCOLARES DE 4EXAS QUE SON LOS MS ElCACES PARA
MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %L OTRO PUEDE USARSE PARA BECAS DE LOS MAESTROS TUTORES DE LOS
MAESTROS INCENTIVOS A LOS DIRECTORES REMUNERACIONES A LOS EMPLEADOS DE OTRAS ESCUELAS Y ELEMENTOS DEL 4!0
3PRINGER et al. REVISARON EL PROGRAMA PERO STE NO HA SIDO EVALUADO EN FORMA COMPLETA
Carolina del Norte Y Texas HAN UTILIZADO LA INFORMACIN DE SUS PROGRAMAS DE PRUEBAS DE RENDICIN DE CUENTAS
EN TODO EL ESTADO COMO LA BASE PARA OFRECER BONOS A ESCUELAS POR ALTO DESEMPEO O CRECIMIENTO .I 4EXAS
NI &LORIDA HAN EVALUADO AN LOS PROGRAMAS PARA DESCUBRIR SU IMPACTO EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES AUNQUE
4EXAS PLANEA CONTINUAR SUS EVALUACIONES Y BUSCAR EVIDENCIA DEL IMPACTO Arizona Y Missouri ESTABLECIERON
PROGRAMAS MAGISTERIALES DE ESCALAFN QUE RECIENTEMENTE FUERON EVALUADOS UTILIZANDO INFORMACIN DE LAS
PRUEBAS ESTATALES ,OS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE LOS PROGRAMAS DE !RIZONA -ISSOURI Y #AROLINA DEL
.ORTE SE ENCUENTRAN EN LA SECCIN SOBRE ElCACIA DE ESTE CAPTULO
#IERTOS DISTRITOS ESCOLARES DE EUA +OPPICH HAN IMPLEMENTADO PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO
AUNQUE SUS ESTADOS TAL VEZ NO LO HAYAN HECHO (OUSTON "EHRSTOCK Y !KERSTROM HA TENIDO UNA SERIE DE
PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO DESDE Y EL MS RECIENTE EL PROGRAMA !30)2% CREADO EN ES
AHORA EL PROGRAMA MS GRANDE DE PAGO POR DESEMPEO DE EUA. 3I BIEN EL PLAN ACTUAL ENCONTR UNA OPOSICIN
IMPORTANTE EN SU PRIMERA REITERACIN PORQUE SLO UN SEGMENTO DE MAESTROS QUE ENSEABAN LAS MATERIAS Y LOS
GRADOS EXAMINADOS ERA ELEGIBLE PARA RECIBIR PREMIOS FUE TOTALMENTE RENOVADO USANDO EL MODELO DEL 3ISTEMA
DE !NLISIS %STADSTICO 3TATISTICAL !NALYSIS 3YSTEM 3!3 DE 3ANDERS UN ANLISIS DE VALOR AGREGADO PARA HACER
QUE TODO EL PERSONAL FUERA ELEGIBLE PARA POR LO MENOS ALGUNOS PAGOS ! LOS MAESTROS SE LES PREMIA POR VALOR
AGREGADO CUANDO LAS CALIlCACIONES DE AVANCE DE SUS ALUMNOS SE ENCUENTREN EN LOS DOS CUARTILES SUPERIORES DE
LAS ASIGNATURAS MEDIDAS POR LOS EXMENES ESTATALES DE Texas O EL 3TANFORD UN EXAMEN NACIONAL REFERENCIADO
A ESTNDARES 4ODOS LOS MAESTROS Y EL PERSONAL DE APOYO TIENEN ACCESO A LOS BONOS PARA TODA LA ESCUELA SI SU
ESCUELA SE UBICA EN LOS DOS CUARTILES SUPERIORES DE ESCUELAS DEMOGRlCAMENTE SIMILARES SI SU ESCUELA CALIlCA
EN LOS DOS CUARTILES SUPERIORES DEL PROGRESO EN COMPARACIN CON LAS ESCUELAS DESIGNADAS COMO REFERENCIA POR
LA AGENCIA EDUCATIVA ESTATAL SI SU ESCUELA OBTIENE UNA CALIlCACIN DE EJEMPLAR O RECONOCIDA O SI O MS
DE LAS CALIlCACIONES DE ESCRITURA DE LOS ESTUDIANTES CUMPLEN CON EL ESTNDAR DE PREPARACIN DEL COLEGIO EN LOS
GRADOS U O LOS DOS CUARTILES SUPERIORES EN MEJORA ,A CANTIDAD TOTAL DE RECOMPENSAS PARA EL MAESTRO
OSCILA ENTRE 53$
PARA EL PERSONAL DE APOYO EDUCATIVO ENTRE 53$
PARA LOS AYUDANTES
DE LOS MAESTROS ENTRE 53$
Y PARA PERSONAL DE APOYO OPERATIVO ENTRE 53$
%L SINDICATO Y
LAS ORGANIZACIONES MAGISTERIALES CONTINAN PRESENTANDO OBJECIONES AL PROGRAMA Y A DECLARACIONES DE QUE HA
REDUCIDO EL ABANDONO O AUMENTADO EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %L REPRESENTANTE DEL SINDICATO MAGISTERIAL
MS GRANDE CREE QUE EL TRABAJO FUTURO EN EL SISTEMA DEBE INCLUIR LA PARTICIPACIN DE MAESTROS Y ORGANIZACIONES
MAGISTERIALES /PINA TAMBIN QUE EL SISTEMA ES DEMASIADO COMPLICADO PARA QUE LOS MAESTROS COMPRENDAN QU
HICIERON PARA RECIBIR EL PREMIO
%L 3ISTEMA DE 2EVISIN Y #OMPENSACIN !LTERNATIVA DE 4OLEDO 4OLEDO 2EVIEW AND !LTERNATIVE #OMPENSATION
3YSTEM 42!#3 DESARROLLADO EN +OPPICH PROPORCIONA TRES VAS 42!#3 ! OFRECE DESARROLLO
PROFESIONAL A LOS MAESTROS QUE REQUIEREN CURSOSCOMPENSATORIOS 42!#3 " PARA BONOS BASADOS EN LA ESCUELA POR
RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES Y 42!#3 # POR EL DESEMPEO INDIVIDUAL DEL MAESTRO Y SU ELEGIBILIDAD PARA UN
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
45
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
BONO ADICIONAL DE ARRIBA DEL SUELDO BASE 42!#3# REQUIERE QUE LOS MAESTROS TENGAN AL MENOS CINCO AOS DE
EXPERIENCIA EXITOSA Y LES PERMITE AVANZAR POR UN ESCALAFN ,OS MAESTROS DE CARRERA EL PRIMER NIVEL SE CONCENTRAN
EN UN REA DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES ,OS MAESTROS ElCACES AYUDAN A OTROS MAESTROS COMO REVISORES DE PARES Y
DESARROLLADORES DE CURRCULO Y LOS MAESTROS $ISTINGUIDOS ATIENDEN EN ESCUELAS DE GRAN NECESIDAD AL MENOS DURANTE
TRES AOS ,A EVALUACIN YA EST EN MARCHA Y COMPARAR LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN LA PRUEBA PARA LOS
MAESTROS 42!#3 CON CALIlCACIONES SIMILARES DE ALUMNOS DE MAESTROS NO 42!#3
INCENTIVOS NO FINANCIEROS
Delegacin y mayor autonoma escolar. Nicaragua 0ARKER COMENZ A DESCENTRALIZAR EL CONTROL DE SUS
ESCUELAS EN PARA ACERCAR LA EDUCACIN A LA COMUNIDAD AUMENTAR LOS RECURSOS lNANCIEROS DISPONIBLES
PARA LA EDUCACIN Y AUMENTAR LA ElCACIA EN EL USO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y lNANCIEROS EN LAS ESCUELAS ,AS
ESCUELAS TIENEN LA OPCIN DE VOLVERSE AUTNOMAS CON BASE EN UN VOTO DE DEL PERSONAL DE UNA ESCUELA ,AS
ESCUELAS AUTNOMAS CREARON CONSEJOS ESCOLARES QUE INCLUAN A PADRES DE FAMILIA PROFESORES EL DIRECTOR DE LA
ESCUELA Y UN ALUMNO SIN DERECHO A VOTO ,OS CONSEJOS TOMAN DECISIONES EN CUANTO A LA CONTRATACIN Y EL DESPIDO
DEL PERSONAL Y LOS DIRECTORES 0ESE A QUE MUCHOS MAESTROS QUE VOTAN POR ESCUELAS AUTNOMAS ESPERAN RECIBIR
BONOS POR EL AUMENTO EN LAS CUOTAS OBLIGATORIAS CON LAS QUE LOS PADRES CONTRIBUYEN ESTOS BONOS SE REDUJERON
EN GRAN MEDIDA CUANDO EN LAS CUOTAS SE PROHIBIERON PARA LAS ESCUELAS PRIMARIAS Y SE LIMITARON EN TAMAO
PARA LAS SECUNDARIAS ,OS BONOS FUERON ELIMINADOS POR LEY PARA TODAS LAS ESCUELAS EN %N UN PROGRAMA
SEPARADO LOS MAESTROS DE ESCUELAS PRIMARIAS RECIBAN HASTA DE LOS SUELDOS BASE EN INCENTIVOS DEL "ANCO
-UNDIAL POR ASISTENCIA DE LOS ALUMNOS Y EN BONOS LOCALES DEL CONSEJO ESCOLAR 0ARA MAESTROS DE SECUNDARIA
EL RANGO SUBE HASTA DEL SUELDO BASE ! PESAR DE ESTOS DOS PROGRAMAS DE BONOS 0ARKER NO ENCONTR
DIFERENCIAS ENTRE LAS ESCUELAS AUTNOMAS Y CENTRALIZADAS EN TRMINOS DE LOGRO DE LOS ESTUDIANTES AUNQUE LAS
ESCUELAS AUTNOMAS TIENEN ALUMNOS MS JVENES Y ADINERADOS AS COMO MEJORES RECURSOS E INFRAESTRUCTURA ,A
AUTORA SUGIRI QUE SE REQUIERE INVESTIGACIN ADICIONAL Y SE PREGUNT SI LA INESTABILIDAD DE LOS INCENTIVOS PARA
MAESTROS HA LIMITADO SU EFECTO EN LA CONDUCTA DE STOS
Condiciones de trabajo positivas. $ARLING (AMMOND HA DEBATIDO EL TEMA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
COMO UNA FUENTE IMPORTANTE DE SATISFACCIN Y PERMANENCIA DE LOS DOCENTES %NCONTR UNA FUERTE ASOCIACIN
ENTRE LOS MAESTROS QUE PLANEAN PERMANECER EN LA ENSEANZA Y SUS OPINIONES SOBRE LA CALIDAD DEL APOYO
PROPORCIONADO A LOS MAESTROS POR PARTE DE LA ADMINISTRACIN DE LA ESCUELA AS COMO LA DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS Y LA CAPACIDAD DE LOS MAESTROS PARA INmUIR EN LAS DECISIONES ESCOLARES /TRAS ENCUESTAS DE MAESTROS HAN
DEMOSTRADO QUE ES LA FALTA DE TALES ENTORNOS DE TRABAJO POSITIVOS LO QUE CONTRIBUYE A LAS ALTAS TASAS DE ABANDONO
DE LAS ESCUELAS CON GRAN POBREZA Y LAS ESCUELAS CON GRANDES POBLACIONES DE ALUMNOS PERTENECIENTES A GRUPOS
MINORITARIOS ,OEB $ARLING (AMMOND Y ,UCZAK ,OS MAESTROS DE Inglaterra Y Gales /#$%
RESPONDIERON MUY FAVORABLEMENTE AL ACUERDO DE %LEVANDO LOS %STNDARES Y !TACANDO LA #ARGA DE 4RABAJO
%STE ACUERDO REDUJO LA CANTIDAD DE TAREAS ADMINISTRATIVASDE OlCINA ASIGNADAS A LOS MAESTROS AL AADIR PERSONAL
DE APOYO Y BRINDARLES MEJOR FORMACIN PARA ASUMIR ESAS RESPONSABILIDADES 4AMBIN INTRODUJO PLANIlCACIN
GARANTIZADA ADICIONAL PREPARACIN Y TIEMPO DE EVALUACIN PARA LOS MAESTROS -S DE DE LOS MAESTROS
ENCUESTADOS PARA EL $EPARTAMENTO DE %DUCACIN Y (ABILIDADES EN RESPONDIERON QUE LA ENSEANZA Y EL
APRENDIZAJE HABAN MEJORADO DEBIDO AL ACUERDO Y CERCA DE LA MITAD INFORM QUE LAS CARGAS DE TRABAJO DE LOS
PROFESORES SE HABAN REDUCIDO EN GENERAL
%N EUA EN UN ESTUDIO DE California EN EL QUE SE US INFORMACIN DE ENCUESTAS A MAESTROS RELACIONADA CON LOS
DATOS DEL DISTRITO SOBRE SUELDOS Y PATRONES DE DOTACIN DE PERSONAL ,OEB $ARLING (AMMOND Y ,UCZAK
EXAMINARON LA CONEXIN ENTRE EL ABANDONO DE LOS MAESTROS Y LA DEMOGRAFA DE LOS ESTUDIANTES LAS CONDICIONES
DE TRABAJO Y EL SUELDO %NCONTRARON QUE LOS SUELDOS Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO COMO LAS CLASES GRANDES LOS
PROBLEMAS EN LAS INSTALACIONES LOS PROGRAMAS ESCOLARES BASADOS EN multi-tracks CURSOS MLTIPLES Y FALTA DE
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
LIBROS DE TEXTO SON FACTORES FUERTES Y SIGNIlCATIVOS EN LA ROTACIN DE MAESTROS 5NA VEZ QUE SE TOMAN EN CUENTA
ESOS FACTORES LA DEMOGRAFA DE LOS ESTUDIANTES SE CONVIERTE EN UN FACTOR MENOR EN LA DECISIN DE UN MAESTRO
DE DEJAR UNA ESCUELA 1UARTZ et al. AL ESTUDIAR A GRADUADOS DE UN PROGRAMA DE FORMACIN MAGISTERIAL DE
ELITE CENTRADO EN LA PREPARACIN PARA LA ENSEANZA EN ESCUELAS EN EL CENTRO DE CIUDADES OBTUVIERON RESULTADOS
SIMILARES Y SUGIRIERON QUE LA DEMOGRAFA DE LOS ESTUDIANTES PUEDE APARECER COMO UN SUSTITUTO DE LAS MALAS
CONDICIONES DE TRABAJO YA QUE LAS ESCUELAS CON GRAN POBREZA Y GRAN PROPORCIN DE ALUMNOS PERTENECIENTES
A GRUPOS MINORITARIOS MUY A MENUDO PROPORCIONAN MALAS CONDICIONES DE TRABAJO 3I BIEN SE SUGIERE QUE LOS
MAESTROS ABANDONAN LAS ESCUELAS CON GRANDES NECESIDADES PORQUE NO SE SIENTEN PREPARADOS PARA CUBRIR LOS
REQUERIMIENTOS DE LOS ESTUDIANTES DE LAS CIUDADES LOS GRADUADOS DEL PROGRAMA DE TODAS MANERAS DEJABAN
LAS ESCUELAS CITADINAS A PESAR DE SU FORMACIN ESPECIAL ,OS MAESTROS INFORMARON QUE SE IBAN A ESCUELAS CON
MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO Y MS OPORTUNIDADES DE APRENDER Y CRECER
Exmenes externos. ,OS ESTUDIOS DE 0)3! Y %XTENSIN DE 0)3! 0)3! %XTENSION EN Alemania *UERGES 2ICHTER
Y 3CHNEIDER QUE COMPARAN A LOS ESTADOS CON Y SIN EXMENES EXTERNOS DE SALIDA HAN CONCLUIDO QUE LA
RENDICIN DE CUENTAS EN LA FORMA DE EXMENES EXTERNOS DE SALIDA GENERA UN MAYOR LOGRO DE LOS ESTUDIANTES
EN MATEMTICAS Y EN LECTURA DEL ALEMN SOBRE TODO EN LAS ESCUELAS SECUNDARIAS CUANDO LOS EXMENES SON
INMINENTES 5TILIZANDO ENCUESTAS DE ESTUDIANTES Y PADRES DE FAMILIA EL ESTUDIO CONCLUY QUE LOS MAESTROS DE
MATEMTICAS EN LOS ESTADOS CON EXMENES EXTERNOS DE SALIDA EJERCEN MS PRESIN EN SUS ALUMNOS PARA QUE
TENGAN UN BUEN DESEMPEO HAYA CLASES MS DISCIPLINADAS Y PLANTEAN EJERCICIOS QUE SON MS INNOVADORES
Y MENOS REPETITIVOS QUE LOS MAESTROS DE MATEMTICAS DE ESTADOS SIN ESTOS EXMENES 0OR TANTO AUN SIN
CONEXIONES ESPEClCAS DEL PAGO DEL MAESTRO CON EL DESEMPEO DEL ALUMNO *UERGES et al. CONCLUYEN QUE
LOS PROFESORES VALORAN SU REPUTACIN Y AUMENTAN SU ESFUERZO SI EL RESULTADO DE SUS ESFUERZOS LAS CALIlCACIONES
DE LOS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS SE MEDIR Y PUBLICAR COMO SE HACE EN LOS ESTADOS CON EXMENES EXTERNOS DE
SALIDA -ANTENER LA REPUTACIN ES UN INCENTIVO PARA TRABAJAR MS ARDUAMENTE EN PRO DE UN ALTO DESEMPEO
Desarrollo de nuevos sistemas salariales. %N TANTO QUE LOS DISTRITOS LOS ESTADOS Y PASES HAN CREADO PROGRAMAS
DE INCENTIVOS SLO UNOS CUANTOS HAN REMPLAZADO EL TABULADOR DE SUELDOS CON UN NUEVO SISTEMA %L SISTEMA DE
ESCUELAS PBLICAS DE Denver ES TAL VEZ EL MS CONOCIDO PORQUE DESARROLL SU PROGRAMA EN COLABORACIN CON
EL SINDICATO MAGISTERIAL Y EST lNANCIADO POR UN EXCEDENTE lSCAL A LARGO PLAZO COLOCADO EN UN lDEICOMISO
ADMINISTRADO O EL DISTRITO Y EL SINDICATO %L PROGRAMA REMPLAZA EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS CON COMPONENTES
OPCIONALES SELECCIONADOS POR EL MAESTRO ENTRE MAYORES CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DISPOSICIN PARA ENSEAR
EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL O ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS CALIlCACIONES DE LOS
ESTUDIANTES EN EXMENES Y EVALUACIONES ANUALES %L PROGRAMA ES VOLUNTARIO PARA MAESTROS EXPERIMENTADOS
Y REQUERIDO PARA MAESTROS NUEVOS QUE ENTREN AL DISTRITO DESPUS DE !UNQUE LA EVALUACIN NO SE HA
TERMINADO +OPPICH CITA DATOS QUE MUESTRAN UN INTERS BASTANTE MAYOR EN ENSEAR EN ESCUELAS A LAS
QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL Y DIFCILES DE SERVIR GRAN POBREZA EL NMERO DE SOLICITANTES DE TRANSFERENCIA
A LAS ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL AUMENT POR UN FACTOR DE OCHO %N UNA REVISIN DEL
PLAN PILOTO DE ESCUELAS EL #OMMUNITY 4RAINING AND !SSISTANCE #ENTER #ENTRO DE !SISTENCIA Y &ORMACIN
#OMUNITARIA ENCONTR QUE LOS MAESTROS INFORMABAN QUE HABA UNA MAYOR CONCENTRACIN EN EL LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES Y EL USO DE INFORMACIN SOBRE DICHO LOGRO 3IN EMBARGO LOS MAESTROS AN TENAN CONmICTOS
DE CONlANZA EN EL PROGRAMA Y SUS PERCEPCIONES ACERCA DE SI STE ERA JUSTO Y CREAN QUE LAS EVALUACIONES DE
LOS DIRECTORES NO ERAN CONGRUENTES .O LES PARECA QUE HUBIERA SUlCIENTE CONCORDANCIA ENTRE LOS SISTEMAS DE
EDUCACIN EVALUACIN RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO PROFESIONAL %N EL CAPTULO SE ANALIZA EN PROFUNDIDAD
EL TEMA DE LA CONCORDANCIA
%L Vaughn Next Century Learning Center UNA ESCUELA AUTNOMA DE ,OS NGELES California +ELLOR
PROPORCIONA UN EJEMPLO EXCELENTE DE UN NUEVO MTODO DE INCENTIVAR A LOS MAESTROS !UNQUE SE TRATA DE UNA
SOLA ESCUELA SU ESTRATEGIA PODRA APLICARSE DE MANERA MS AMPLIA %L PLAN FUE DISEADO POR UN COMIT DEL
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
PERSONAL Y APROBADO POR UN COMIT RECTOR CON EL ENTENDIMIENTO DE QUE SE AlNARA CON EL TIEMPO CON BASE EN
LA IDENTIlCACIN DE ASPECTOS MEDIANTE ENCUESTAS ANUALES AL PERSONAL QUE PODRA BENElCIARSE CON EL CAMBIO ,A
ESCUELA UTILIZA ESCALONES SALARIALES ESTNDAR PARA LOS PRIMEROS AOS Y BRINDA UN ESCALN ADICIONAL A LOS AOS
DE EXPERIENCIA !DEMS PROPORCIONA COMPLEMENTOS DE 53$ A 53$ AL SUELDO POR CREDENCIALES
COMO UNA MAESTRA O CRDITOS ADICIONALES EN EDUCACIN #ERTIlCADO DEL .ATIONAL "OARD #REDENCIAL
DE %NSEANZA %LEMENTAL POR EJEMPLO PARA NIVEL PRIMARIA O CERTIlCADO DE -AESTRO DE $EMOSTRACIN ,OS
COMPLEMENTOS BASADOS EN LA COMPETENCIA QUE SUMAN 53$ PUEDEN RECIBIRSE ANUALMENTE EN EL .IVEL
5NO HASTA 53$ POR UNA MAYOR COMPETENCIA EN PROFUNDIDAD EN TEMAS ESENCIALES COMO HABILIDADES
DE LECTURA TECNOLOGA O GESTIN DE LA CLASE O EL .IVEL $OS HASTA 53$ POR AUMENTO EN LA AMPLITUD Y LA
PROFUNDIDAD POR EJEMPLO EN ASIGNATURAS O ESTRATEGIAS PARA APRENDICES DEL IDIOMA INGLS O EL .IVEL 4RES HASTA
53$ POR ALTOS NIVELES DE DESEMPEO DOCENTE ADEMS DE UN ALTO DESEMPEO EN LOS .IVELES 5NO Y $OS
%N
LA ESCUELA AADI UN .IVEL #UATRO -AESTRO $ISTINGUIDO PARA QUIENES HUBIERAN TENIDO EL ESTATUS
DE .IVEL 4RES DURANTE CINCO AOS ,OS COMPLEMENTOS BASADOS EN LA COMPETENCIA SE EVALAN USANDO RBRICAS
DETALLADAS BASADAS EN Framework for Teaching DE $ANIELSON Y SUS CUATRO NIVELES DE DESEMPEO ,AS
CALIlCACIONES DE UN SUPERVISOR UN COLEGA Y LA AUTOEVALUACIN CUENTAN POR IGUAL EN LA CALIlCACIN lNAL
%L PROGRAMA DE INCENTIVOS DE 6AUGHN ERA OBLIGATORIO PARA TODOS LOS MAESTROS NUEVOS Y VOLUNTARIO PARA AQUELLOS CON
MENOS DE CINCO AOS DE EXPERIENCIA AUNQUE A SOLICITUD DEL MAESTRO EN UN MOMENTO DADO TODOS ERAN ELEGIBLES
PARA PARTICIPAR %N EL SEGUNDO AO LA ESCUELA AADI UN 3CHOOL
"ASED 0ERFORMANCE !WARD 2ECONOCIMIENTO AL
$ESEMPEO "ASADO EN LA %SCUELA A PARTIR DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES DE TODA LA ESCUELA EN TRES EXMENES CON
METAS lJADAS PARA EL PROGRESO EN CADA UNO Y DE LAS CALIlCACIONES EN LA BOLETA CORRESPONDIENTE 3I LA ESCUELA
CUMPLA SUS METAS CADA MAESTRO Y ADMINISTRADOR RECIBAN PREMIOS IGUALES %L SISTEMA FUE CAMBIADO DESPUS
PARA UTILIZAR EL NUEVO SISTEMA ESTATAL EL NDICE DE $ESEMPEO !CADMICO !CADEMIC 0ERFORMANCE )NDEX !0)
Y LA ESCUELA PROPORCIONA RECOMPENSAS DE 53$ POR MAESTRO UTILIZANDO LOS CRITERIOS DEL !0) %L #ONSORCIO
PARA LA )NVESTIGACIN DE 0OLTICAS EN %DUCACIN #ONSORTIUM FOR 0OLICY 2ESEARCH IN %DUCATION #02% 5NIVERSITY
OF 7ISCONSIN REALIZ UNA EVALUACIN DE LA ESCUELA EMPLEANDO EL MODELO LINEAL JERRQUICO PARA COMPARAR
LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN PRUEBAS Y LAS CALIlCACIONES DE LOS MAESTROS EN LA EVALUACIN DE
COMPETENCIA ,A EVALUACIN ENCONTR UNA CORRELACIN ESTADSTICAMENTE SIGNIlCATIVA ENTRE LAS CALIlCACIONES DE
LECTOESCRITURA DE LOS PROFESORES Y EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN LECTURA EN EL 3TANFORD !CHIEVEMENT 4EST 0RUEBA
DE !PTITUDES 3TANFORD 3!4 AS COMO LOS INCREMENTOS EN MATEMTICAS Y LENGUA ,A ESCUELA HA EXCEDIDO SUS
METAS DEL !0) CADA AO DESDE SU INICIO Y ES UNA DE LAS ESCUELAS PBLICAS O AUTNOMAS CON DESEMPEO MS ALTO
EN #ALIFORNIA A PESAR DE SU POBLACIN DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS
%L ESTADO DE Minnesota DESARROLL UN SISTEMA DE #OMPENSACIN DE #ALIDAD PARA -AESTROS 1UALITY #OMPENSATION
FOR 4EACHER 1
#OMP QUE PERMITA A LOS DISTRITOS ESCOLARES EN COLABORACIN CON LA ORGANIZACIN EXCLUSIVA DE
NEGOCIACIN COLECTIVA DE LOS MAESTROS DESIGNAR NUEVOS TABULADOR DE SUELDOS CON BASE EN LOS COMPONENTES
REQUERIDOS ! CAMBIO EL DISTRITO RECIBE 53$ POR CADA ESTUDIANTE DE TIEMPO COMPLETO QUE SE REGISTRA EN EL
DISTRITO PARA IMPLEMENTAR EL PROGRAMA 3EGN LAS DIRECTRICES ESTATALES EL ACUERDO ALTERNATIVO SOBRE EL SISTEMA DE
PAGO PROFESIONAL DE LOS MAESTROS DEBE
DESCRIBIR EN QU MANERA LOS DOCENTES PUEDEN LOGRAR DESARROLLO PROFESIONAL Y COMPENSACIN ADICIONAL
DESCRIBIR EN QU MANERA EL DISTRITO ESCOLAR EL DISTRITO ESCOLAR INTERMEDIO EL SITIO ESCOLAR O LA ESCUELA
AUTNOMA BRINDAR A LOS MAESTROS OPCIONES DE DESARROLLO DE CARRERA QUE LES PERMITAN CONSERVAR ROLES
PRIMORDIALES EN LA EDUCACIN DE LOS ALUMNOS Y FACILITAR EL DESARROLLO PROFESIONAL CENTRADO EN EL SITIO QUE
AYUDE A OTROS MAESTROS A MEJORAR SUS HABILIDADES
REFORMAR EL TABULADOR DE SUELDOS DE hESCALONES Y CARRILESv Y BASAR AL MENOS DE CUALQUIER AUMENTO EN
LA COMPENSACIN EN EL DESEMPEO DE LOS MAESTROS UTILIZANDO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
I LOS AUMENTOS EN LOGRO DE LOS ALUMNOS DE TODA LA ESCUELA O LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN ESTANDARIZADA
SELECCIONADOS LOCALMENTE O AMBOS
II MEDIDAS DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES
III UN PROGRAMA DE EVALUACIN OBJETIVA QUE INCLUYA
s LA EVALUACIN INDIVIDUAL DE LOS MAESTROS EN CONCORDANCIA CON EL PLAN DE MEJORA EDUCATIVAx Y EL PLAN
DE DESARROLLO DE PERSONALx Y
s EVALUACIONES OBJETIVAS EMPLEANDO CRITERIOS MLTIPLES LLEVADAS A CABO POR UN EQUIPO SELECCIONADO EN
EL NIVEL LOCAL Y CAPACITADO CON PERIODICIDAD QUE ENTIENDE LA ENSEANZA Y EL APRENDIZAJE
0ROPORCIONAR ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUAS CON BASE EN EL SITIO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES
DE EDUCACIN Y APRENDIZAJE QUE CONCUERDAN CON LAS NECESIDADES DE LOS ALUMNOSx CONGRUENTES CON EL
PLAN DE DESARROLLO DEL PERSONALx Y DIRIGIDAS DURANTE EL HORARIO ESCOLAR POR MAESTROS LDERES CAPACITADOS
COMO EL DIRECTOR O MAESTROS TUTORES
0ERMITIR A CUALQUIER MAESTRO DE UN DISTRITO ESCOLAR DISTRITO ESCOLAR INTERMEDIO SITIO ESCOLAR O ESCUELA
AUTNOMA PARTICIPANTE QUE IMPLEMENTE UN SISTEMA ALTERNATIVO DE PAGO INTEGRARSE A ESE SISTEMA SIN UNA
CUOTA U OTRO LMITE18
%N EL SISTEMA -INNEAPOLIS 0UBLIC 3CHOOLS %SCUELAS 0BLICAS DE -INNEAPOLIS +OPPICH DESARROLL
UN NUEVO SISTEMA SALARIAL 0AGO 0ROFESIONAL 0ROFESSIONAL 0AY 0RO0AY CONFORME AL PROGRAMA 1 #OMP DE
Minnesota %N EL DISTRITO Y SU SINDICATO MAGISTERIAL DESARROLLARON EL -INNEAPOLIS !LTERNATIVE 4EACHER
0ROFESSIONAL 0AY 3YSTEM 3ISTEMA !LTERNATIVO DE 0AGO 0ROFESIONAL A -AESTROS DE -INNEAPOLIS %L SISTEMA
CRE ESCALONES LLAMADOS AUMENTOS DE CARRERA BASADOS EN LA EXPERIENCIA LA PARTICIPACIN EN EL DESARROLLO
PROFESIONAL Y EL MANTENIMIENTO DE UN PORTAFOLIO DOCENTE ,OS NUEVOS CARRILES DEL TABULADOR DE SUELDOS
LLAMADOS VAS DE CRDITO DE CRECIMIENTO PROFESIONAL PROPORCIONAN COMPENSACIN ADICIONAL BASADA EN LA
#ERTIlCACIN DEL .ATIONAL "OARD TTULOS DE MAESTRA EN MATERIAS ESPEClCAS Y CERTIlCADOS DE ESPECIALIZACIN
EN REAS NECESITADAS POR EL DISTRITO COMO )NGLS COMO 3EGUNDA ,ENGUA O CERTIlCACIN DE $OTADO Y 4ALENTOSO
#OMO SE DESARROLL CONFORME A 0RO0AY LOS MAESTROS PUEDEN RECIBIR COMPLEMENTOS POR ENCIMA DEL TABULADOR
DE SUELDOS POR PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL UTILIZAR ESA EXPERIENCIA PARA REALIZAR
INVESTIGACIN Y GENERAR UN INFORME ACERCA DE LA MANERA EN QUE APLICARON EL APRENDIZAJE A SUS ACTIVIDADES EN
EL AULA Y QU RESULTADOS OBTUVIERON ,OS MAESTROS PUEDEN RECIBIR TAMBIN COMPENSACIN ADICIONAL POR ASUMIR
RESPONSABILIDADES ADICIONALES COMO TUTORA INSTRUCCIN DIRIGIR SESIONES DE DESARROLLO PROFESIONAL Y SERVIR
EN COMITS ESCOLARES O DISTRITALES O DIRIGIRLOS ,AS ESCUELAS RECIBIERON EL 2ECONOCIMIENTO POR $ESEMPEO DE
#ALIDAD 1UALITY 0ERFORMANCE !WARDS 10! ANTES DE CON BASE EN EL LOGRO ACADMICO DE LOS ESTUDIANTES
MEDIDO POR CALIlCACIONES EN PRUEBAS ASISTENCIA Y ENCUESTAS DE SATISFACCIN Y UNA CALIlCACIN DE LA ESCUELA
PROPORCIONA A SUS MAESTROS CRDITO ADICIONAL ORIENTADO A LA COMPENSACIN 0UESTO QUE DE LOS AUMENTOS
EN LOS SUELDOS DE LOS PROFESORES DEBE BASARSE EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS CONFORME AL 1 #OMP EL PROGRAMA
10! SE EST REDISEANDO ! DIFERENCIA DE Denver -INNEAPOLIS ELIGI HACER SU !4003 INICIALMENTE VOLUNTARIO
PARA TODOS LOS MAESTROS SIN EMBARGO A AQUELLOS CONTRATADOS DESPUS DE SE LES REQUIRI PARTICIPAR
%L DISTRITO HA TENIDO LA APROBACIN ANUAL DEL PERSONAL PARA CONTINUAR EL PROGRAMA Y MODIlCA CADA AO PARTES
DEL PLAN COMO RESPUESTA A INQUIETUDES EXPRESADAS 4ODAVA NO SE HA REALIZADO UNA EVALUACIN DEL IMPACTO DEL
PROGRAMA EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS O EN LA CONTRATACIN Y CONSERVACIN DE LOS MAESTROS
EVIDENCIA DE LA EFICACIA
%N LOS LTIMOS AOS SE HAN DESARROLLADO DIVERSOS PLANES DE INCENTIVOS 3IN EMBARGO LA MAYORA DE LOS PASES
NO ORDENA O NO CUENTA CON SISTEMAS PARA RECOPILAR INFORMACIN DE LAS ESCUELAS LOCALES QUE PROPORCIONARA
A LOS INVESTIGADORES EVIDENCIAS CLARAS PARA DETERMINAR QU HA SIDO ElCAZ 3E HA ALENTADO A ESTADOS DE EUA
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
49
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
MEDIANTE SUBVENCIONES FEDERALES A ESTABLECER SISTEMAS SLIDOS DE INFORMACIN QUE RECOPILEN DATOS SOBRE LA
DEMOGRAFA DE LOS ESTUDIANTES Y LOS MAESTROS AS COMO VNCULOS ENTRE LOS MAESTROS Y ALUMNOS QUE PERMITAN A
LOS INVESTIGADORES CONECTAR EL DESEMPEO DE LOS MAESTROS CON EL DE SUS ALUMNOS .O OBSTANTE SE ESTIMA QUE
MENOS DE ESTADOS CUENTAN HOY CON ESA CAPACIDAD
(A HABIDO ESTUDIOS SLIDOS DE EVALUACIN DE ALGUNOS PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO BASADOS EN LAS
CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES NACIONALES O ESTATALES SOBRE TODO EN Chile Mxico Y EUA
ESTUDIOS MS PEQUEOS DE ASISTENCIA DE LOS MAESTROS Y CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES EN India
Israel Y Kenya AS COMO ANLISIS DE ENCUESTAS DE MAESTROS REFERENTES AL PROGRAMA DE PAGO POR DESEMPEO DE
Inglaterra PERO POCOS DE LOS OTROS TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS SE HAN EVALUADO DE MANERA RIGUROSA
EVALUACIONES DE LOS PROGRAMAS NACIONALES Y ESTATALES/REGIONALES
Programas de becas condicionales y de condonacin de prstamos. ,A MAYORA DE LOS PROGRAMAS DE BECAS
CONDICIONALES Y DE CONDONACIN DE PRSTAMOS DE EUA NO SE HA EVALUADO CON RIGUROSIDAD 3TEELE -URNANE Y
7ILLETT INFORMAN DE UN ESTUDIO DE ASIGNACIN ALEATORIA DE ESTUDIANTES DE DERECHO REALIZADO POR &IELD
QUE ENCONTR QUE LAS BECAS CONDICIONALES AUMENTABAN LA PROBABILIDAD DE COLOCACIN DEL PRIMER EMPLEO
EN DERECHO DE INTERS PBLICO EN 3TEELE et al. ESTUDIARON EL PROGRAMA !SOCIACIN DE %NSEANZA
DEL 'OBERNADOR 'OVERNORS 4EACHING &ELLOWSHIP '4& DEL ESTADO DE California QUE PROPORCIONABA UNA BECA
CONDICIONAL DE 53$ OTORGADA DE MANERA COMPETITIVA A ESTUDIANTES ACADMICAMENTE TALENTOSOS PARA
ATRAERLOS A ENSEAR EN ESCUELAS SITUADAS EN LA MITAD INFERIOR DEL SISTEMA DE CALIlCACIN DE LOGRO DEL ESTADO
DURANTE AL MENOS CUATRO AOS %L PROGRAMA ESTUVO VIGENTE DOS AOS ANTES DE QUE PROBLEMAS DE lNANCIAMIENTO
OCASIONARAN SU ELIMINACIN 3TEELE et al. COMPARARON A LOS RECEPTORES DE ESA BECA CON OTROS QUE RECIBIERON
SUBVENCIONES ESTATALES CONFORME AL 0ROGRAMA DE !PROPIACIN DE #RDITOS PARA LA %DUCACIN !SSUMPTION
0ROGRAM OF ,OANS FOR %DUCATION !0,% MS FCIL DE CONSEGUIR Y QUE OFRECA CONDONACIN DE PRSTAMOS DE 53$
A 53$ PARA GRADUADOS DE LOS PROGRAMAS DE LICENCIATURA EN DOCENCIA QUE ENSEARAN ASIGNATURAS
CON ESCASEZ DE MAESTROS O EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL POR AL MENOS CUATRO AOS 5SANDO
LA BASE DE DATOS !0,% PARA RASTREAR A LOS RECEPTORES POR HASTA CUATRO AOS DESPUS DE OBTENER SUS LICENCIAS
COMO MAESTROS EL ESTUDIO COMPAR A LOS RECEPTORES DE '4& CON LA BASE DE DATOS TOTAL DE LOS RECEPTORES DE
!0,% Y DETERMINARON QUE LAS BECAS '4& AUMENTABAN EN LA PROBABILIDAD DE QUE LOS RECEPTORES ALTAMENTE
TALENTOSOS ENSEARAN EN ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO POR AL MENOS DOS AOS !DEMS PERMANECI EN
SUS ESCUELAS DURANTE AL MENOS DOS AOS Y CUMPLI POR COMPLETO EL COMPROMISO DE CUATRO AOS 3IN
EMBARGO CONSIDERANDO EL COSTO TOTAL DEL PROGRAMA ALREDEDOR DE 53$ MILLONES Y DIVIDINDOLO ENTRE EL
NMERO DE MAESTROS QUE QUIZ DE OTRA MANERA NO HABRAN ENSEADO EN ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO EL COSTO
DE CONTRATACIN POR CANDIDATO ERA DE MS DE 53$ AL AO $ADO QUE EL TALENTO INDIVIDUAL EXPLICA SLO
UNA PEQUEA PARTE DE LA ElCACIA DE LOS MAESTROS 3TEELE et al. SUGIEREN QUE LOS SISTEMAS EXPLOREN UNA
COMBINACIN DE PROGRAMAS DE SELECCIN PARA ESTUDIANTES MUY TALENTOSOS CON INCENTIVOS PARA LA PERMANENCIA
BASADOS EN MEDIDAS DE ElCACIA EN LA CLASE
Bonos para la conservacin. 3E EVALU UN PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA LA ENSEANZA EN ESCUELAS A LAS QUE
ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL DE Carolina del Norte CONOCIDO COMO EL .ORTH #AROLINA 0UBLIC 3CHOOLS "ONUS
0ROGRAM 0ROGRAMA DE "ONOS A LAS %SCUELAS 0BLICAS DE #AROLINA DEL .ORTE #LOTFELTER et al. 3E MOSTR
QUE EL INCENTIVO ANUAL DE 53$ PAGADO A MAESTROS EXPERIMENTADOS DE MATEMTICAS Y CIENCIAS EN ESCUELAS
A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL O DE BAJO DESEMPEO REDUJO LAS TASAS DE ROTACIN DE MAESTROS EN MS DE
%L PROGRAMA DE CONSERVACIN FUE DESCONTINUADO A LA ENTRADA DE UN GOBERNADOR ANTES DE QUE EL ESTUDIO
QUE CONlRMABA SU ElCACIA SE PUBLICARA
Programas de pago por desempeo en Chile y Mxico. %L PLAN DE BONOS POR DESEMPEO DE Chile EL 3ISTEMA
.ACIONAL DE %VALUACIN DEL $ESEMPEO DE LOS %STABLECIMIENTOS %DUCACIONALES 3UBVENCIONADOS 3.%$
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
50
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
HA OTORGADO PREMIOS CADA DOS AOS DESDE A ESCUELAS DE CADA UNA DE LAS REGIONES CUYO DESEMPEO EN LOS
EXMENES NACIONALES LAS COLOCA EN EL SUPERIOR DE DESEMPEO DE LA REGIN -IZALA Y 2OMAGUERA
INFORMAN QUE EL 3.%$ NO ES UN INCENTIVO POR UN ESFUERZO ADICIONAL PARA LAS ESCUELAS QUE SIEMPRE CALIlCAN
ENTRE EL MS ALTO NI PARA AQUELLAS QUE JAMS HAN CALIlCADO EN ESE RANGO 3IN EMBARGO PARA AQUELLAS
ESCUELAS QUE TIENEN UNA OPORTUNIDAD DE ALCANZAR EL XITO HA TENIDO UN EFECTO POSITIVO EN EL LOGRO DE LOS
ESTUDIANTES QUE ES SIGNIlCATIVO PARA LOS CICLOS INDIVIDUALES DE LOS BONOS 3.%$ Y UN EFECTO ACUMULATIVO POSITIVO
DE LAS DIFERENTES APLICACIONES DEL 3.%$ CON EL TIEMPO !DEMS HA AFECTADO LAS ACTITUDES DE LOS MAESTROS
HACIENDO QUE SE ABRAN MS A LA EVALUACIN DEL DESEMPEO VINCULADA CON EL PAGO DE INCENTIVOS 4AMBIN ABRI
LA PUERTA A MAYORES VARIACIONES SALARIALES EN EL ACUERDO DE NEGOCIACIN COLECTIVA PARA MEDIANTE EL CUAL
RECOMPENSAS DEL 3.%$ DUPLICAN SU VALOR MONETARIO ANTERIOR A DEL SUELDO BASE Y EL NMERO DE ESCUELAS
PREMIADAS AUMENT A .O OBSTANTE INCLUSO EN ESTE NIVEL LA ANTIGEDAD Y LA FORMACIN PROFESIONAL AN
BRINDAN EL MAYOR INCENTIVO PARA LOS MAESTROS
5N SEGUNDO PROGRAMA DE Chile -ANZI PROPORCIONA INCENTIVOS A LOS MAESTROS INDIVIDUALES CON BASE EN
LA EVALUACIN DE SU DESEMPEO %L SISTEMA EMPEZ CON EL DESARROLLO DE ESTNDARES NACIONALES DE ENSEANZA
EL -ARCO PARA LA "UENA %NSEANZA QUE DESCRIBE LOS CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE LOS MAESTROS ,A EVALUACIN
TIENE CUATRO COMPONENTES UNA AUTOEVALUACIN CON PESO DE UNA EVALUACIN POR SUPERVISORES TANTO EL
DIRECTOR COMO DIRECTOR ACADMICO CON PESO DE UNA EVALUACIN DE PARES REALIZADA POR UN MAESTRO DE
UNA ESCUELA DIFERENTE COMPLETANDO UNA ENTREVISTA ESTRUCTURADA BASADA EN LOS CRITERIOS DE LOS ESTNDARES DE
ENSEANZA CON PESO DE Y UN PORTAFOLIOS QUE EQUIVALE A DEL PESO DE LA EVALUACIN %L PORTAFOLIO
DOCENTE BRINDA LA OPORTUNIDAD DE MOSTRAR Y REmEXIONAR CON RESPECTO A CMO RESPONDI EL DOCENTE A LOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CURRCULO Y CONTIENE UN VIDEO DE UNA HORA DE DURACIN CON UNA LECCIN QUE PUEDE
SER ANALIZADO POR OBSERVADORES CAPACITADOS EMPLEANDO UNA RBRICA ESPECIlCADA BASADA EN LOS ESTNDARES DE
DESEMPEO DEL MARCO DE ENSEANZA ,OS MAESTROS SON CALIlCADOS COMO DE NIVEL SOBRESALIENTE COMPETENTE
BSICO O INSATISFACTORIO !QUELLOS QUE SE ENCUENTRAN EN LAS DOS CATEGORAS SUPERIORES PUEDEN RECIBIR UN INCENTIVO
SI COMPLETAN UN EXAMEN DE SUS CONOCIMIENTOS EN SU ASIGNATURA ,AS CANTIDADES DEL BONO DEPENDEN DE LA
CALIlCACIN EN EL EXAMEN Y OSCILAN ENTRE DEL SUELDO BASE ,OS MAESTROS CONSERVAN EL BONO HASTA POR
CUATRO AOS Y DESPUS DEBEN SER REEVALUADOS -ANZI INFORMA QUE DE LOS MAESTROS PRESENTAN EL
EXAMEN Y CERCA DE LA MITAD DE ELLOS RECIBE UN INCENTIVO
! LOS PROFESORES QUE SE ENCUENTRAN EN LAS DOS CATEGORAS INFERIORES DEL SISTEMA DE EVALUACIN MAGISTERIAL CHILENO
SE LES OFRECE FORMACIN PARA MEJORAR SU DESEMPEO ,A EVALUACIN PROPORCIONA ESTNDARES ESPEClCOS DENTRO
DEL MARCO DE ENSEANZA E IDENTIlCA DNDE EL MAESTRO NECESITA MEJORAR DE MODO QUE EL DESARROLLO PROFESIONAL
PUEDA VINCULARSE FCILMENTE CON LAS NECESIDADES ESPEClCAS DEL DOCENTE INDIVIDUAL O DE GRUPOS DE MAESTROS DE
LA ESCUELA O EL MUNICIPIO %L PROGRAMA HA OPERADO DURANTE SEIS AOS Y DE MANERA CONSTANTE EVALA A CERCA DE
DE LOS PROFESORES COMO COMPETENTES O SOBRESALIENTES DE NIVEL INSATISFACTORIO Y EL RESTO COMO DE NIVEL
BSICO -ANZI SUGIERE QUE EL VALOR DE ESTE SISTEMA ES SU VNCULO DIRECTO CON LOS CRITERIOS ESPEClCOS EN
EL MARCO DE ENSEANZA QUE SI SE ABORDAN CON UN DESARROLLO PROFESIONAL ElCAZ CAUSAN EL MAYOR IMPACTO EN LA
CALIDAD DEL DESEMPEO DEL MAESTRO %STO DIlERE DE LOS ANLISIS DE VALOR AGREGADO QUE SUGIEREN QUE EL MAESTRO
HIZO ALGO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES PERO NO LE PERMITEN ENTENDER QU FUE ESE ALGO #ITA
UN ESTUDIO BASADO EN ENTREVISTAS LLEVADO A CABO POR 4AUT et al. EN EL CUAL LOS INTERESADOS ACORDARON
QUE EL PROGRAMA HABA AYUDADO A RECONOCER LA DOCENCIA COMO UNA PROFESIN VALORADA Y CONTRIBUYERON A UNA
DISCUSIN DEL DESARROLLO PROFESIONAL COMO UNA MANERA DE MEJORAR LA PRCTICA 3IN EMBARGO LOS JUICIOS SOBRE
LA EVALUACIN SON ESTRICTAMENTE SUBJETIVOS A PESAR DEL USO DE LA RBRICA Y NO INCLUYEN USO ALGUNO DE MEDIDAS
DE RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %L 3ISTEMA DE -EDICIN DE LA #ALIDAD DE LA %DUCACIN 3)-#% EL SISTEMA
NACIONAL DE EXAMINACIN EVALUABA EL IMPACTO DE LOS PROFESORES CON DIFERENTES CALIlCACIONES EN LA EVALUACIN
Y ENCONTR QUE LOS ALUMNOS DE MAESTROS UBICADOS EN LAS DOS CATEGORAS DE EVALUACIN SUPERIORES TIENEN UN
DESEMPEO SIGNIlCATIVAMENTE MEJOR QUE EL DE SUS COMPAEROS CON MAESTROS UBICADOS EN LAS DOS CATEGORAS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
51
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
DE EVALUACIN INFERIORES -ANZI INFORMA QUE LAS EVALUACIONES DE %ISENBERG ,EON Y -ANZI
et al. TUVIERON RESULTADOS ACORDES CON STOS
,A #ARRERA -AGISTERIAL #- EL PROGRAMA DE INCENTIVOS A LOS MAESTROS DE ESCUELAS PBLICAS DE Mxico
3ANTIBEZ et al -C%WAN Y 3ANTIBEZ QUE EMPEZ EN FUE UNO DE LOS PRIMEROS PROGRAMAS
EN OFRECER INCENTIVOS ECONMICOS POR EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES %L PROGRAMA OFRECE INCENTIVOS SALARIALES
ADICIONALES A LOS MAESTROS CON CONTRATOS PERMANENTES Y AlLIADOS AL SINDICATO QUE ESTN DISPUESTOS A SOMETERSE
A EVALUACIONES ANUALES REALIZADAS POR SUS PARES DE LA ESCUELA EL DIRECTOR Y UN REPRESENTANTE SINDICAL PARTICIPAR
EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL Y SER EXAMINADOS EN CUANTO A SU CONTENIDO SOMETERSE A UN EXAMEN
GENERAL DE CONOCIMIENTOS EN SU ASIGNATURA Y HACER QUE SUS ALUMNOS PARTICIPEN EN EXMENES NACIONALES ,OS
MAESTROS PUEDEN RECIBIR UN MXIMO DE PUNTOS Y LOS RESULTADOS DE LOS EXMENES DE LOS ALUMNOS REPRESENTAN
UN MXIMO DE PUNTOS %L PROGRAMA TIENE CINCO NIVELES LOS MAESTROS UBICADOS EN EL .IVEL ! GANAN AL MENOS
PUNTOS Y RECIBEN UN BONO DE DEL SUELDO BASE EN TANTO QUE LOS QUE SE ENCUENTRAN EN EL .IVEL % RECIBEN
DEL SUELDO BASE ,A MAYORA DE LOS DOCENTES ELEGIBLES PARA EL PROGRAMA SE ENCUENTRAN AHORA EN EL
.IVEL ! 5NA VEZ QUE UN MAESTRO RECIBE UN INCENTIVO SALARIAL STE CONTINA DURANTE EL RESTO DE SU CARRERA
,A EVALUACIN DE LA #- REALIZADA PARA LA 3ECRETARA DE %DUCACIN 0BLICA 3%0 MEXICANA 3ANTIBEZ et al
-C%WAN Y 3ANTIBEZ ENCONTR QUE SI BIEN LOS EXMENES A LOS MAESTROS ERAN ADECUADOS EN EL
ASPECTO TCNICO MUCHAS PREGUNTAS EN LOS EXMENES DE CONTENIDO PARA DICHOS MAESTROS NO ERAN DESAlANTES
EN EL ASPECTO COGNITIVO Y QUE SE USAN LAS MISMAS PRUEBAS SIN IMPORTAR CUNTAS VECES LAS TOME EL DOCENTE 3E
DETERMIN QUE LOS EXMENES A LOS ESTUDIANTES ERAN MENOS ADECUADOS EN EL ASPECTO TCNICO QUE LOS DE LOS
MAESTROS Y ALGUNOS EXMENES DEL NIVEL SECUNDARIA SE UBICABAN EN NIVELES BAJOS DE DEMANDA COGNITIVA EN TANTO
QUE OTROS ERAN BASTANTE ALTOS 3IENDO MS PRECISOS LOS INCENTIVOS NO TENAN IMPACTO EN LAS CALIlCACIONES DE LOS
ALUMNOS DE PRIMARIA EN LAS PRUEBAS Y UN EFECTO MODESTAMENTE POSITIVO EN LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES
EN LAS PRUEBAS PARA MAESTROS DE SECUNDARIA 5NA VEZ QUE LOS MAESTROS RECIBAN LOS INCENTIVOS DE .IVEL ! HABA
EFECTOS NEGATIVOS MODESTOS EN LAS CALIlCACIONES DE SUS ALUMNOS EN LOS EXMENES 4AMBIN SE OBSERV QUE EL
PROGRAMA SLO ES UN INCENTIVO REAL PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES SI LOS PROFESORES HAN OBTENIDO
AL MENOS PERO MENOS DE PUNTOS ANTES DE QUE SE CONSIDEREN LOS RESULTADOS DE LOS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS
3I SE ENCUENTRAN ABAJO DE LOS MAESTROS NO PUEDEN LLEGAR AL LMITE DE PUNTOS Y NO TIENEN INCENTIVOS PARA
TRABAJAR CON MAYOR AHNCO CON EL lN DE MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES Y SI YA SE ENCUENTRAN EN
NO HAY NECESIDAD DE HACER NINGN ESFUERZO ADICIONAL $ADA LA FUNCIN DE LOS TTULOS EDUCATIVOS Y LA ANTIGEDAD
TANTO EN EL SUELDO BASE COMO EN LA #- LOS DOCENTES RECIBEN UN DOBLE INCENTIVO POR LOS FACTORES QUE MENOS
SIGNIlCAN PARA LA ElCACIA DEL MAESTRO Y EL LOGRO DEL ALUMNO
Programas de pago por desempeo en estados y distritos escolares de EUA. (AY VARIAS EVALUACIONES DE
PROGRAMAS ESTATALES Y LOCALES EN EUA QUE PROPORCIONAN ALGUNA EVIDENCIA DE IMPACTO POSITIVO PERO PADECEN
INCERTIDUMBRE DEBIDO AL DISEO DEL PROGRAMA LA DISPONIBILIDAD DE DATOS O EL DISEO DE LA EVALUACIN %L
0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES 4!0 DESCRITO EN EL CAPTULO SE UTILIZA EN ESTADOS EN ESCUELAS
INDIVIDUALES 3E HA EVALUADO 3OLOMON 7HITE #OHEN Y 7OO USANDO EL MTODO 3!3 DE ANLISIS DE VALOR
AGREGADO DE 7ILLIAM 3ANDERS ,A EVALUACIN FUE lNANCIADA POR SU ORGANIZACIN MATRIZ EL )NSTITUTO .ACIONAL
PARA LA %XCELENCIA EN LA $OCENCIA .ATIONAL )NSTITUTE FOR %XCELLENCE IN 4EACHING .)%4 Y SU DIRECTOR EJECUTIVO
FUE EL AUTOR PRINCIPAL ,OS RESULTADOS DE LA EVALUACIN EN SEIS ESTADOS ARROJARON QUE EL 4!0 ES ElCAZ EN TRMINOS
DE QUE LOS MAESTROS 4!0 TIENEN UN MEJOR DESEMPEO QUE LOS MAESTROS DEL GRUPO DE CONTROL EN DE LAS
COMPARACIONES DEL INCREMENTO EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES -ENOS MAESTROS 4!0 TUVIERON LA CALIlCACIN DE
hv O hv QUE INDICA NIVELES MS BAJOS DE ElCACIA PARA ELEVAR LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS ESTUDIANTES QUE LOS
DEL GRUPO DE CONTROL !DEMS MS MAESTROS 4!0 OBTUVIERON UNA CALIlCACIN DE hv O MEJOR QUE LOS DEL GRUPO
DE CONTROL LO QUE MUESTRA QUE ERAN SIGNIlCATIVAMENTE MS ElCACES PARA ELEVAR LAS CALIlCACIONES DE LOGRO DE
SUS ALUMNOS Y MS MAESTROS 4!0 TENAN ALUMNOS QUE HACAN UN PROMEDIO DE UNO O MS AOS DE CRECIMIENTO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
DURANTE UN AO DE INSTRUCCIN %L 4!0 ES EVALUADO POR UNA ORGANIZACIN EXTERNA -ATHEMATICA lNANCIADA POR
UNA FUNDACIN INDEPENDIENTE %L INFORME DEL PRIMER AO 'LAZERMAN -C+IE Y #AREY DE UN PROGRAMA DE
ASIGNACIN ALEATORIO NO ENCONTR IMPACTO ALGUNO PERO ESO NO ES DE SORPRENDER EN EL PRIMER AO ,A EVALUACIN
DEL PROGRAMA CONTINUAR Y PROPORCIONAR RESULTADOS MS DElNITIVOS
%L ESTADO DE Arizona HA OPERADO UN PROGRAMA DE ESCALAFN DURANTE MS DE AOS ,OS DISTRITOS DEL ESTADO
CREAN PLANES QUE INCLUYEN EL DESEMPEO DEL DOCENTE Y RESPONSABILIDADES ADICIONALES Y PUEDEN INCLUIR EL
USO DEL LOGRO DE LOS ALUMNOS PARA DETERMINAR EL PAGO DE LOS PROFESORES #ONFORME A LAS DIRECTRICES ESTATALES
DE !RIZONA TODOS LOS MAESTROS NUEVOS DE LOS DISTRITOS EN %SCALAFN DEBEN SER EVALUADOS PARA SU COLOCACIN
EN EL %SCALAFN 3IN EMBARGO LOS MAESTROS NUEVOS PUEDEN ELEGIR SI PARTICIPAN EN EL PROGRAMA DE ESCALAFN O
SI CONTINAN EN EL TABULADOR DE SUELDOS TRADICIONAL DEL DISTRITO 3EGN LA INFORMACIN PROPORCIONADA POR EL
$EPARTAMENTO DE %DUCACIN DEL ESTADO
%L PROGRAMA APOYA Y ALIENTA LA COLABORACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO Y PROPORCIONA OPORTUNIDADES PARA
EL LIDERAZGO Y EL CRECIMIENTO PROFESIONAL Y LOS MAESTROS DE %SCALAFN PARTICIPAN EN RESPONSABILIDADES
EDUCATIVAS DE MS ALTO NIVEL DENTRO DE SUS DISTRITOS %L PROGRAMA TAMBIN PERMITE A LOS DISTRITOS
IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE INCENTIVOS ADICIONAL PARA OTRO PERSONAL EN EL NIVEL DEL DISTRITO ESCOLAR
Y PROPORCIONA BONOS BASADOS EN EL GRUPO EL EQUIPO LA ESCUELA O EL DISTRITO 19
%L PROGRAMA DE %SCALAFN DE Arizona $OWLING -URPHY Y 7ANG HA DEMOSTRADO TENER UN IMPACTO
SIGNIlCATIVAMENTE POSITIVO EN LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES DE MATEMTICAS LECTURA Y
ESCRITURA DESPUS DE HACER UN AJUSTE POR LAS DIFERENCIAS EN LOS ALUMNOS Y LAS ESCUELAS ,OS EFECTOS FUERON
MS FUERTES PARA LECTURA Y MATEMTICAS 3IN EMBARGO HAY LIMITACIONES EN EL ESTUDIO 0UESTO QUE LAS ESCUELAS
ESCOGEN PARTICIPAR EN EL PROGRAMA DE %SCALAFN LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS ESCUELAS PUEDEN NO HABERSE TOMADO
DEL TODO EN CUENTA POR EL ANLISIS ESTADSTICO !DEMS EL ESTUDIO NO INTENTABA PROPORCIONAR EVIDENCIA DE LO
QUE CAUSABA EL IMPACTO POSITIVO
%L PROGRAMA DE ESCALAFN DEL ESTADO DE Missouri "OOKER Y 'LAZERMAN USA UNA COMBINACIN DE LA
PLAZA DEL MAESTRO SU DESEMPEO Y LAS RESPONSABILIDADES EXTRA QUE ASUME PARA DETERMINAR SUS COMPLEMENTOS
SALARIALES !UNQUE EL PROGRAMA EST DISPONIBLE PARA TODOS LOS DISTRITOS NO SE REQUIERE A STOS QUE PARTICIPEN ,OS
DISTRITOS CON NIVELES MS BAJOS DE INGRESO PER CPITA RECIBEN SUBSIDIOS DEL ESTADO PARA QUE PUEDAN PROPORCIONAR
LOS FONDOS CORRESPONDIENTES REQUERIDOS %L ESCALAFN TIENE TRES ESCALONES QUE VALEN 53$ 53$
O 53$ AL AO RESPECTIVAMENTE !VANZAR A CADA ETAPA REQUIERE REVISIONES DEL PLAN DE DESARROLLO DEL
ESCALAFN DEL MAESTRO E INSTRUMENTOS RELACIONADOS CON EL DESEMPEO AS COMO OBSERVACIONES PROGRAMADAS
Y NO PROGRAMADAS POR PARTE DEL COMIT DE REVISIN DE ESCALAFN DEL DISTRITO ,OS DOCENTES DEBEN PARTICIPAR
EN TRABAJO EXTRA CON LOS ALUMNOS Y ASISTIR A ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL DURANTE AL MENOS A
HORAS ADICIONALES FUERA DE SUS RESPONSABILIDADES REGULARES DEPENDIENDO DE LA ETAPA -S DE DE LOS
MAESTROS DE DE LOS DISTRITOS DE Missouri PARTICIPARON EN EL PROGRAMA DE ESCALAFN EN
"OOKER Y
'LAZERMAN CONCLUYERON QUE HAY CIERTA EVIDENCIA DE QUE EL PROGRAMA TIENE UN PEQUEO EFECTO POSITIVO
EN EL LOGRO PROMEDIO EN MATEMTICAS EN ESPECIAL EN LOS GRADOS DE PRIMARIA PERO NINGUNO SIGNIlCATIVO EN
LECTURA ,A EVALUACIN SE COMPLIC POR LA FALTA DE CONDICIONES EXPERIMENTALES Y AL LIMITAR LA REVISIN A DISTRITOS
QUE CAMBIARON SU ESTATUS DE PARTICIPACIN CON EL TIEMPO NO ENCONTRARON EFECTOS SIGNIlCATIVOS 3E REQUIERE UN
ANLISIS POSTERIOR UTILIZANDO LOS RESULTADOS DE PRUEBAS MS AMPLIOS RECIENTEMENTE DISPONIBLES ANTES DE PODER
RECOMENDAR CAMBIOS DE POLTICA
Carolina del Norte 6IGDOR HA TENIDO UN SISTEMA DE EXMENES ESTATALES DESDE MEDIADOS DE LA DCADA DE
Y A PARTIR DE HA OTORGADO BONOS 53$ O 53$ A MAESTROS DE ESCUELAS QUE HAN LLEGADO
A UN NIVEL EJEMPLAR O ESPERADO DE CRECIMIENTO EN EL DESEMPEO DE SUS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS ESTATALES %S
EL PROGRAMA DE BONOS DE MAYOR DURACIN EN %5! Y MANTIENE SU POPULARIDAD EN EL ESTADO 3I BIEN LOS ANLISIS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
53
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
ESTADSTICOS SON COMPLEJOS LAS ESCUELAS ENTIENDEN QUE TIENEN UN INCENTIVO PARA AUMENTAR LAS CALIlCACIONES
MEDIAS EN LAS PRUEBAS DE LECTURA Y MATEMTICAS 6IGDOR COMENTA QUE EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN EL LOGRO DE
LOS ALUMNOS HA SIDO MIXTO EL LOGRO HA MEJORADO EN EL EXAMEN ESTATAL Y EN LA %VALUACIN .ACIONAL DE 0ROGRESO
%DUCATIVO (.ATIONAL !SSESSMENT OF %DUCATIONAL 0ROGRESS .!%0 PRUEBA DE BAJA ESCALA EN MATEMTICAS PERO
SLO EN LOS EXMENES ESTATALES EN LECTURA 4AMBIN DESCUBRI QUE LOS ANLISIS ESTADSTICOS DEL PROGRAMA PONEN
EN DESVENTAJA A LAS ESCUELAS QUE ATIENDEN A ESTUDIANTES EN RIESGO Y HA HABIDO UN AUMENTO SIGNIlCATIVO EN EL
NMERO DE MAESTROS QUE PIDEN QUE SE LES TRANSlERA DE ESAS ESCUELAS
Carolina del Sur TENA UN PROGRAMA VOLUNTARIO DE INCENTIVOS A ESCUELAS Y MAESTROS EVALUADO DE MANERA POSITIVA
"OOZER DISEADO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES 3IN EMBARGO LA NATURALEZA VOLUNTARIA
DEL PROGRAMA DEJA POCO CLARO SI EL IMPACTO POSITIVO SE DEBI AL HECHO DE QUE LAS ESCUELAS Y MAESTROS MS
ElCACES SE OFRECAN COMO VOLUNTARIOS PARA PARTICIPAR MS QUE AL INCENTIVO %L PROGRAMA YA NO EXISTE
(A HABIDO EVALUACIONES DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN LA ESCUELA EN DIVERSOS DISTRITOS ESCOLARES
3MITH Y -ICKELSON HALLARON IMPACTOS POSITIVOS EN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN EL DISTRITO
ESCOLAR DEL CONDADO DE #HARLOTTE
-ECKLENBERG DE Carolina del Norte 3IN EMBARGO DEBIDO A QUE EL PROGRAMA
ERA PARTE DE UN AMPLIO PROGRAMA DE REFORMA ES DIFCIL ATRIBUIR LOS EFECTOS POSITIVOS DE LA MOTIVACIN DE LOS
MAESTROS Y EL LOGRO DE LOS ALUMNOS AL PROGRAMA DE INCENTIVOS .O SE TRATABA DE UN DISEO EXPERIMENTAL CON
UN GRUPO DE CONTROL E INCLUA A TODAS LAS ESCUELAS DEL DISTRITO .O OBSTANTE 3MITH Y -ICKELSON S COMPARARON
LOS RESULTADOS CON OTROS DISTRITOS URBANOS DE Carolina del Norte Y ENCONTRARON UNA MAYOR MEJORA EN #HARLOTTE
-ECKLENBERG %N EL ESTADO DE Texas EL PROGRAMA DE $ALLAS ,ADD UTILIZ UN SOlSTICADO ANLISIS DE
REGRESIN PARA EXPLICAR LAS DIFERENCIAS EN LOS ANTECEDENTES DE LOS ALUMNOS 0ESE A QUE EL ESTUDIO ENCONTR QUE
EL DISTRITO RAZONABLEMENTE ALCANZ SU META DE MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES LOS MAESTROS Y EL PBLICO NO
ENTENDIERON CMO EL PROGRAMA TOM SUS DECISIONES Y ALGUNOS SUGIRIERON QUE EL PROGRAMA SIGNIlCABA QUE EL
DISTRITO ESPERABA MENOS DE LOS ALUMNOS PROVENIENTES DE ENTORNOS ECONMICOS DESFAVORECIDOS %N COMPARACIN
CON OTROS DISTRITOS GRANDES DE 4EXAS $ALLAS S EXPERIMENT MAYORES GANANCIAS 3IN EMBARGO LOS INVESTIGADORES
ENCONTRARON QUE ESTO TAMBIN SUCEDI EL AO ANTERIOR AL INICIO DEL PROGRAMA DE MODO QUE FUE DIFCIL ATRIBUIR
LA MEJORA AL PROGRAMA DE INCENTIVOS $ALLAS ELIMIN EL PROGRAMA CUANDO 4EXAS EMPEZ LOS PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO A ESCUELAS Y MAESTROS
&UNDACIONES PRIVADAS Y EL ,ITTLE 2OCK 3CHOOL $ISTRICT Arkansas lNANCIARON UN PROGRAMA PILOTO PARA MAESTROS
DE ESCUELAS PRIMARIAS DE GRAN POBREZA Y BAJO LOGRO PAGANDO BONOS A LOS DOCENTES SI LAS CALIlCACIONES DE SUS
ALUMNOS EN LOS EXMENES SUBAN %L PROGRAMA COMENZ EN LA PRIMERA ESCUELA PROPORCIONANDO BONOS BASADOS
EN EL NMERO DE ESTUDIANTES QUE LOGRARAN CIERTOS NIVELES DE CRECIMIENTO EN PRUEBAS ESTANDARIZADAS EN EL MBITO
NACIONAL #UATRO ESCUELAS QUE EMPEZARON EL PROGRAMA MS ADELANTE RECIBIERON BONOS SOBRE LA BASE DE LOS
AUMENTOS EN LAS CALIlCACIONES PROMEDIO DE LA CLASE EN LAS MISMAS PRUEBAS ,OS PAGOS FUERON GRADUADOS BASADOS
EN EL TAMAO DEL AUMENTO Y OSCILABAN ENTRE 53$ POR ALUMNO POR UN AUMENTO DE PUNTOS Y 53$ POR
ALUMNO POR UN AUMENTO MAYOR DE PUNTOS ,OS LMITES SUPERIORES PARA UN SOLO MAESTRO FUERON DE CERCA DE 53$
,OS DIRECTORES Y AYUDANTES TAMBIN ERAN ELEGIBLES SEGN LOS AUMENTOS DE TODA LA ESCUELA 2ITTER et al.
EVALUARON EL PROGRAMA AL COMPARAR LAS CINCO ESCUELAS CON ESCUELAS SIMILARES DE ,ITTLE 2OCK Y ENCONTRARON
QUE LOS ALUMNOS DE LAS ESCUELAS DEL PROGRAMA TENAN UN DESEMPEO MEJOR QUE EL DE SUS PARES EN ESCUELAS
COMPARABLES POR SIETE PUNTOS PORCENTUALES EN MATEMTICAS NUEVE EN LENGUA Y SEIS EN LECTURA ,AS ACTITUDES DE LOS
MAESTROS CON RESPECTO AL PROGRAMA NO FUERON POSITIVAS AL PRINCIPIO PERO MEJORARON ,AS ACTITUDES DE LOS MAESTROS
FUERON MS POSITIVAS ACERCA DE SU PROPIA ElCACIA QUE LAS DE LOS MAESTROS EN LAS ESCUELAS COMPARADAS %L ESTUDIO
NO CUBRI LOS CRITERIOS DE LA INVESTIGACIN DE LA 7HAT 7ORKS #LEARINGHOUSE DEL $EPARTMENT OF %DUCATION DE %5!
DEBIDO A QUE LAS ESCUELAS DE LOS DOS GRUPOS NO TENAN UN NIVEL EQUIVALENTE DE ESTUDIANTES DE BAJOS INGRESOS
%N EL ESTADO DE !RKANSAS CRE UN PROGRAMA PILOTO ALTERNATIVO DE COMPENSACIN QUE PODRA INCLUIR
INCENTIVOS SIMILARES A STE Y DOS DISTRITOS ESTN PARTICIPANDO EN EL AO ESCOLAR
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
,A CIUDAD DE .UEVA 9ORK Nueva York INICI EN UN PROGRAMA DE INCENTIVOS DE GRUPO PARA PREMIAR A MAESTROS
Y MIEMBROS DEL SINDICATO UBICADOS EN ESCUELAS DE GRANDES NECESIDADES QUE LLEGARAN A DE SUS OBJETIVOS O A
DE SUS OBJETIVOS EN LA 0ROGRESS 2EPORT #ARD 4ARJETA DE )NFORME DEL !VANCE DEL DISTRITO ,OS OBJETIVOS INCLUYEN
ASISTENCIA DE LOS ALUMNOS Y RESPUESTAS DE LOS ESTUDIANTES DE LOS PADRES DE FAMILIA Y DE LOS MAESTROS A UNA ENCUESTA
SOBRE EL ENTORNO DE APRENDIZAJE DE LA ESCUELA RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES DE ALTA ESCALA EN
INGLS LENGUA ARTES Y MATEMTICAS Y MEJORAS EN LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN LAS MISMAS PRUEBAS ,OS
MAESTROS Y OTROS MIEMBROS DEL SINDICATO EN ESCUELAS QUE CUMPLEN DE SUS OBJETIVOS RECIBEN 53$ Y
LOS QUE CUMPLEN DE SUS OBJETIVOS 53$ $ESARROLLADO EN COLABORACIN CON LA 5NITED &EDERATION OF
4EACHERS &EDERACIN 5NIDA DE -AESTROS EL SINDICATO MAGISTERIAL DE .9# EL PROGRAMA ES VOLUNTARIO Y REQUIERE
LA APROBACIN DE DE LOS MAESTROS DE UNA ESCUELA PARA QUE STA SEA ELEGIBLE %L ESTUDIO DE EVALUACIN
DEL PROGRAMA 3PRINGER Y 7INTERS UTILIZA UN DISEO DE ASIGNACIN ALEATORIA EN EL QUE TODAS LAS ESCUELAS
ELEGIBLES SE ASIGNAN A UN GRUPO EXPERIMENTAL O DE CONTROL %STA METODOLOGA PROPORCIONA UNA OPORTUNIDAD DE
IDENTIlCAR LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y LOS RESULTADOS DE LA 4ARJETA DE )NFORME DEL
!VANCE $ADO QUE LAS ESCUELAS NO ENTRARON AL PROGRAMA HASTA MEDIADOS DEL PRIMER AO DE IMPLEMENTACIN NO SE
ESPERARA VER GANANCIA ALGUNA EN DICHO PRIMER AO $E HECHO NO HUBO DIFERENCIAS SIGNIlCATIVAS ENTRE LOS GRUPOS
EXPERIMENTAL Y DE CONTROL EN LAS REAS OBJETIVO .O OBSTANTE LA OPORTUNIDAD DE APRENDER ACERCA DEL IMPACTO DEL
PROGRAMA VENDR DE LAS EVALUACIONES DE LOS AOS DOS Y TRES
&IGLIO Y +ENNY UTILIZARON EL %STUDIO ,ONGITUDINAL .ACIONAL DE %DUCACIN .ATIONAL %DUCATION ,ONGITUDINAL
3URVEY .%,3 JUNTO CON ENCUESTAS DE PRCTICAS DEL PERSONAL DE ESCUELAS DENTRO DEL .%,3 PARA INDAGAR
ACERCA DEL USO DE PAGOS DE INCENTIVOS DIRIGIDOS A MAESTROS Y PARA DETERMINAR SI HUBO UNA RELACIN POSITIVA
ENTRE LOS INCENTIVOS Y LAS MEJORAS EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES 3I BIEN ENCONTRARON UNA ASOCIACIN POSITIVA
ENTRE LOS INCENTIVOS PARA EL MAESTRO INDIVIDUAL Y LAS MEJORAS EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS NO PUDIERON DETERMINAR
SI LAS ESCUELAS QUE ELIGIERON UTILIZAR PROGRAMAS DE INCENTIVOS DIFERAN EN OTRAS FORMAS IMPORTANTES QUE LAS
HACAN MS ElCACES O SI SE TRATABA DEL EFECTO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS %N EFECTO ENCONTRARON QUE LAS
ESCUELAS PRIVADAS NO CATLICAS TENAN MS PROBABILIDAD DE EMPLEAR LOS INCENTIVOS PARA LOS MAESTROS QUE
LAS ESCUELAS PBLICAS Y LAS ESCUELAS NO SINDICALIZADAS TENAN MS DEL DOBLE DE PROBABILIDADES DE USAR LOS
INCENTIVOS PARA LOS MAESTROS QUE LAS ESCUELAS SINDICALIZADAS %STOS ESTUDIOS APUNTAN A LA NECESIDAD DE REALIZAR
EXPERIMENTOS CUIDADOSAMENTE DISEADOS CON GRUPOS DE CONTROL PARA QUE LOS INVESTIGADORES PUEDAN DECIR CON
ALGUNA SEGURIDAD QUE LOS INCENTIVOS SON LA FUENTE DE LA MEJORA EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS ,A SECCIN SIGUIENTE
DESCRIBE ESTUDIOS EXPERIMENTALES QUE TUVIERON RESULTADOS MS DElNITIVOS AUNQUE NO TODOS INDICARON UNA
ASOCIACIN POSITIVA CON LOS RESULTADOS DESEADOS
Estudios experimentales de incentivos
,OS ESTUDIOS DE EVALUACIN REALIZADOS ALEATORIAMENTE SE CONSIDERAN EL MODELO CON MAYOR PROBABILIDAD DE
ESTABLECER UNA RELACIN CAUSAL ENTRE UNA INTERVENCIN Y EL CAMBIO RESULTANTE EN LA CONDUCTA !L ESTABLECER
GRUPOS EXPERIMENTALES Y DE CONTROL DE ESCUELAS Y MAESTROS QUE HAN SIDO EQUIPARADOS EN FACTORES OBSERVABLES
LOS INVESTIGADORES ESPERAN DETERMINAR SI LA INTERVENCIN APLICADA MARCA UNA DIFERENCIA EN EL GRUPO EXPERIMENTAL
QUE NO SE OBSERVA EN EL GRUPO DE CONTROL 'RAN PARTE DE LA INVESTIGACIN EDUCATIVA EN EL PASADO ESTABLECI
CORRELACIONES ENTRE UNA ACCIN Y SUS RESULTADOS PERO ESO EN ESENCIA SIGNIlCA QUE SE HA ENCONTRADO A AMBOS
NO CUL ES LA RELACIN ENTRE ELLOS %STA SECCIN DESCRIBE ESTUDIOS EXPERIMENTALES DE INCENTIVOS EN EDUCACIN
$IVERSOS EXPERIMENTOS EN India HAN MOSTRADO EFECTOS POSITIVOS POR INCENTIVOS QUE MEJORAN TANTO LA ASISTENCIA
DE LOS MAESTROS COMO EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EN EXMENES EXTERNOS $UmO (ANNA Y 2YAN REALIZARON
UNA EVALUACIN ALEATORIA DE UN PROGRAMA PARA MEJORAR LA ASISTENCIA EN CENTROS EDUCATIVOS NO FORMALES EN ZONAS
RURALES DE )NDIA DONDE EL AUSENTISMO DE LOS MAESTROS SE ESTIM EN MS DE !L OFRECER FONDOS DE BONOS
A LOS DOCENTES CUYA ASISTENCIA SE VERIlC MEDIANTE EL USO DE FOTOGRAFAS TOMADAS POR LOS NIOS AL PRINCIPIO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
Y AL lNAL DE CADA DA EL PROGRAMA REDUJO LAS FALTAS DE LOS MAESTROS EN !DEMS LAS CALIlCACIONES DE
LOS ESTUDIANTES EN LAS PRUEBAS AL lNAL DEL PROGRAMA EN ESOS CENTROS AUMENTARON EN A DESVIACIONES
ESTNDAR EN CADA MATERIA EXAMINADA Y MS DE ESTUDIANTES SE GRADUARON PARA ASISTIR A INSTITUCIONES
EDUCATIVAS GUBERNAMENTALES
-URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN LLEVARON A CABO UNA EVALUACIN ALEATORIA DE INCENTIVOS PARA MAESTROS EN
ESCUELAS PRIMARIAS GUBERNAMENTALES RURALES EN Andhra Pradesh India EN LA CUAL SE PUSIERON A PRUEBA DOS MTODOS
PARA MEJORAR LA EDUCACIN %L PRIMER GRUPO DE ESCUELAS EXPERIMENTALES RECIBI UN MAESTRO PARAPROFESIONAL
ADICIONAL O BIEN UNA SUBVENCIN EN EFECTIVO PARA LAS ESCUELAS PARA UTILIZAR EN RECURSOS ADICIONALES %L SEGUNDO
GRUPO DE ESCUELAS EXPERIMENTALES RECIBI BONOS POR DESEMPEO DE GRUPO POR AUMENTO EN LAS CALIlCACIONES DE
LAS PRUEBAS DE LA ESCUELA O BONOS POR DESEMPEO A LOS MAESTROS INDIVIDUALES POR AUMENTO EN LAS CALIlCACIONES DE
SUS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS ,OS CUATRO GRUPOS DE ESCUELAS EXPERIMENTALES QUE RECIBIERON EL EQUIVALENTE DE
DE RECURSOS ADICIONALES SE COMPARARON CON ESCUELAS SIMILARES QUE ACTUABAN COMO CONTROLES %NCONTRARON QUE LAS
ESCUELAS QUE RECIBAN BONOS POR DESEMPEO TENAN CALIlCACIONES SIGNIlCATIVAMENTE MS ALTAS EN LAS PRUEBAS QUE
LOS GRUPOS DE CONTROL IGUAL A UN EFECTO DE TRATAMIENTO DE MEDIA DE DESVIACIONES ESTNDAR ,AS ESCUELAS CON
INCENTIVOS OBTUVIERON CALIlCACIONES MS ALTAS EN PREGUNTAS DE DIFERENTES NIVELES DE DIlCULTAD EN LOS CINCO GRADOS
EN LOS CINCO DISTRITOS EN LOS QUE SE REALIZ EL EXPERIMENTO ,OS ESTUDIANTES TAMBIN OBTUVIERON MEJORES RESULTADOS
EN PRUEBAS DE ASIGNATURAS QUE NO ERAN PARTE DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS .O HABA DIFERENCIA ENTRE LOS INCENTIVOS
DE GRUPO Y LOS INDIVIDUALES PERO LAS ESCUELAS SLO TENAN TRES MAESTROS CADA UNA ,OS DOS CONJUNTOS DE ESCUELAS
QUE RECIBIERON INSUMOS ADICIONALES TUVIERON UN DESEMPEO SIGNIlCATIVAMENTE MS ALTO QUE LOS GRUPOS DE CONTROL
Y LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN LAS PRUEBAS ESTUVIERON DESVIACIONES ESTNDAR ARRIBA DE LAS ESCUELAS
DE CONTROL 3E ENCONTR QUE TANTO LOS PROGRAMAS DE INSUMOS COMO LOS INCENTIVOS ERAN CINCO VECES TAN ElCACES EN
COSTOS COMO EL statu quo Y LOS INCENTIVOS ALCANZABAN NIVELES MS ALTOS DE LOGRO
,AVY INFORM SOBRE UN TORNEO DE ORDEN POR CATEGORAS REALIZADO POR Israel EN ENTRE MAESTROS DEL
GRADO DE INGLS HEBREO Y MATEMTICAS ,OS MAESTROS RECIBIERON BONOS EN EFECTIVO POR MEJORAR EL NMERO
PROMEDIO DE LOS CRDITOS OBTENIDOS POR LOS ALUMNOS LA PROPORCIN DE ALUMNOS QUE RECIBAN UN DIPLOMA Y LA TASA
DE ABANDONO DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA 3E SELECCION A ESCUELAS PARA PARTICIPAR Y SE LES CLASIlC SEGN SUS
NIVELES DE MEJORA ANUALES EL TERCIO SUPERIOR DE LAS ESCUELAS RECIBIRA RECOMPENSAS 3E ASIGNARON 53$ MILLONES
A LAS ESCUELAS CON BASE EN SU POSICIN EN LAS CLASIlCACIONES CON PREMIOS QUE OSCILABAN ENTRE 53$
PARA LA ESCUELA NMERO UNO Y 53$ PARA LA ESCUELA QUE CALIlCARA Y SE CLASIlCARA EN EL LTIMO LUGAR ,AS
RECOMPENSAS SE DIVIDIERON EN PARA LOS BONOS SALARIALES DE LOS MAESTROS INDIVIDUALES COMPARTIDOS COMO
UN PORCENTAJE DEL SUELDO BRUTO POR TODOS LOS DOCENTES DE LAS ESCUELAS Y PARA INSTALACIONES DE LA FACULTAD
!L REALIZAR UNA ENCUESTA CON MAESTROS DE LOS GRUPOS EXPERIMENTAL Y NO EXPERIMENTAL ,AVY PUDO DETERMINAR
QUE LOS EFECTOS DE LOS MAESTROS EN EL GRUPO EXPERIMENTAL FUERON RESULTADO DE LOS CAMBIOS EN LAS ESTRATEGIAS DE
ENSEANZA AS COMO UN ESFUERZO ADICIONAL PARA RESPONDER A NECESIDADES INDIVIDUALES DE LOS ESTUDIANTES Y OFRECER
CLASES DESPUS DEL HORARIO DE LA ESCUELA %N UN SEGUNDO EXPERIMENTO ,AVY COMPAR LAS CALIlCACIONES
DE LOS ESTUDIANTES EN EXMENES DE MATRICULACIN EN UN PROGRAMA TORNEO DE ORDEN POR CATEGORAS PARA MAESTROS
INDIVIDUALES REALIZADO EN ESCUELAS EXPERIMENTALES Y DE CONTROL QUE PROPORCIONARON BONOS POR HASTA 53$
PARA UN MAESTRO DE AULA CUYO SALARIO BASE ERA DE CERCA DE 53$ %NCONTR QUE LAS CALIlCACIONES DE LOS
ESTUDIANTES EN LAS PRUEBAS AUMENTABAN SIGNIlCATIVAMENTE EN LAS ASIGNATURAS QUE ERAN PARTE DEL EXPERIMENTO PARA
LOS MAESTROS QUE DE HECHO RECIBAN LOS BONOS Y PARA AQUELLOS ELEGIBLES QUE NO LOS RECIBAN EN COMPARACIN CON
UN GRUPO DE CONTROL DE DOCENTES QUE NO PARTICIPARON 4AMBIN OBSERV QUE HABA EFECTOS POSITIVOS MENORES EN
LAS ASIGNATURAS QUE NO SE INCLUAN !L COMPARAR LOS RESULTADOS EN LOS DOS EXPERIMENTOS CONCLUY QUE EL PROGRAMA
DE BONO INDIVIDUAL ERA MS ElCAZ EN COSTOS QUE EL PROGRAMA DE BONO PARA EL GRUPO
'LEWWE )LIAS Y +REMER INFORMAN SOBRE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA EL GRUPO OFRECIDO A LOS MAESTROS
DE LOS GRADOS CUATRO Y OCHO EN ESCUELAS PRIMARIAS SELECCIONADAS ALEATORIAMENTE EN Kenya ,OS PREMIOS PARA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
LAS ESCUELAS CON ALTAS CALIlCACIONES Y MS MEJORADAS OSCILABAN ENTRE Y DE UN SUELDO MENSUAL DE
UN MAESTRO $ADO QUE TODOS LOS ESTUDIANTES QUE EMPEZARON EL PROGRAMA SE CONTARON AL lNAL SE ALENT A
LOS MAESTROS A REDUCIR LOS ABANDONOS Y A NO SOMETER A LAS PRUEBAS SLO A LOS MEJORES ALUMNOS !UNQUE SE
EXAMIN A MS ESTUDIANTES EL PROGRAMA NO AFECT LOS NDICES DE GRADUACIN EN EL OCTAVO GRADO NI LOS NDICES
DE ABANDONO ,AS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN LAS PRUEBAS S AUMENTARON DURANTE EL PROGRAMA PERO
SUS CALIlCACIONES EN STAS NO FUERON SIGNIlCATIVAMENTE DIFERENTES DE AQUELLAS DE LAS ESCUELAS DE CONTROL UNA
VEZ TERMINADO EL PROGRAMA #ONCLUYEN QUE LOS MAESTROS SE CONCENTRARON EN LAS GANANCIAS A CORTO PLAZO PARA
OBTENER EL PAGO DE INCENTIVOS MS QUE EN EL APRENDIZAJE A LARGO PLAZO 0OR EJEMPLO LOS NDICES DE AUSENTISMO
DE LOS DOCENTES NO BAJARON DURANTE EL PROGRAMA COMO TAMPOCO SUBI LA CANTIDAD DE ASIGNACIONES DE TAREA PARA
LOS ALUMNOS %L CAMBIO MS IMPORTANTE DE LA CONDUCTA DE LOS MAESTROS FUE EL NMERO ADICIONAL DE SESIONES DE
PREPARACIN PARA LOS EXMENES DURANTE LAS VACACIONES %VIDENCIA ADICIONAL FUE QUE LAS CALIlCACIONES DE LOS
EXMENES NO MEJORARON EN AQUELLOS QUE DIFERAN DEL EXAMEN GUBERNAMENTAL EN FORMATO Y CONTENIDO Y QUE NO
SE INCLUYERON EN EL PROGRAMA DE INCENTIVOS
-ARSDEN Y "ELlELD HICIERON UNA ENCUESTA A MAESTROS EN Inglaterra ANTES DURANTE Y DESPUS DEL CAMBIO AL
PAGO POR DESEMPEO BASADO EN EL MOVIMIENTO A NUEVAS ESCALAS SALARIALES MS ALTAS A PARTIR DE LAS EVALUACIONES
DE LOS MAESTROS ,OS MAESTROS ERAN ELEGIBLES PARA SOLICITAR PARTICIPAR UNA VEZ QUE LLEGABAN AL TOPE DE LA ESCALA
SALARIAL REGULAR QUE REQUERA AL MENOS OCHO AOS DE EXPERIENCIA -S DE DE LOS MAESTROS ELEGIBLES
PRESENT SU SOLICITUD Y MS DE CRUZ CON XITO EL UMBRAL A LAS ESCALAS SALARIALES MS ALTAS ,A ENCUESTA
INDIC QUE LOS DOCENTES SE MOSTRABAN MENOS NEGATIVOS CON EL TIEMPO AUNQUE SEGUAN PREOCUPADOS POR QUE
EL lNANCIAMIENTO PARA LOS NIVELES SALARIALES MS ALTOS NO CONTINUARA DE MANERA PERMANENTE ,OS MAESTROS
CONSIDERABAN QUE EL PLAN FOMENTABA LA COORDINACIN MS ElCAZ DE LAS PRIORIDADES ESCOLARES MS QUE UN
INCENTIVO lNANCIERO PARA TRABAJAR CON AHNCO ,AS ENCUESTAS A LOS DIRECTORES SEALARON QUE STOS PENSABAN QUE
EL PLAN LOS AYUDABA A IDENTIlCAR MANERAS EN QUE LA ESCUELA PODA APOYAR A LOS PROFESORES %L MAYOR BENElCIO
QUE VEAN ERA QUE EL PLAN HACA QUE LOS MAESTROS ESTUVIERAN MS CONSCIENTES DE LOS OBJETIVOS DE LA ESCUELA
Y LES AYUDABA A ASIGNAR PRIORIDADES A SU TRABAJO 3IN EMBARGO MENOS DE LA MITAD DE LOS DIRECTORES PENSABA
QUE EL PLAN DABA A LOS MAESTROS UN MAYOR INCENTIVO PARA CONCENTRARSE EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES %N LAS
ESCUELAS DONDE LOS MAESTROS PERCIBAN QUE EL SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO FUNCIONABA BIEN LOS DOCENTES
TENAN MS PROBABILIDAD DE OBSERVAR LAS PRCTICAS EDUCATIVAS DE LAS ESCUELAS QUE SE CLASIlCABAN MS ALTO EN LOS
TABLEROS DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES INDICANDO QUE EL PROCESO HA HECHO QUE DICHOS MAESTROS SE INTERESEN MS
EN INVESTIGAR MANERAS DE MEJORAR SU PRCTICA
5NA EVALUACIN DEL PROGRAMA DE PAGO POR DESEMPEO DE Inglaterra !TKINSON et al. ENCONTR QUE LOS
PROFESORES ELEGIBLES S MEJORARON EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN EL #ERTIlCADO 'ENERAL DE %DUCACIN
3ECUNDARIA 'ENERAL #ERTIlCATE OF 3ECONDARY %DUCATION '#3% EN CERCA DE LA MITAD DE UN GRADO EN ESCUELAS
SECUNDARIAS AUNQUE NO IGUALMENTE PARA LOS MAESTROS DE TODAS LAS MATERIAS POR EJEMPLO LAS CALIlCACIONES
PARA LOS MAESTROS DE MATEMTICAS NO MEJORARON ,OS AUTORES HICIERON DOS ADVERTENCIAS DADO QUE EL ESTUDIO SE
APLICABA A MAESTROS CON OCHO AOS O MS DE EXPERIENCIA LAS DIFERENCIAS ENTRE MAESTROS ELEGIBLES Y NO ELEGIBLES
PODRA HABER DEPENDIDO DE LA EXPERIENCIA ,A SEGUNDA ADVERTENCIA ES QUE EL ESTUDIO SE LLEV A CABO EN ESCUELAS
CON BUENA GESTIN DEL DESEMPEO Y SISTEMAS DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN QUE PODAN PRESENTAR UNA GRAN
CANTIDAD DE DATOS Y ESAS ESCUELAS PUEDEN NO SER REPRESENTATIVAS DE TODAS LAS ESCUELAS SECUNDARIAS !DEMS EL
CAMBIO EN VALOR AGREGADO PARA UN CIERTO MAESTRO EN PERIODOS DE TIEMPO ERA TAN GRANDE COMO LA DIFERENCIA ENTRE
LOS MAESTROS EN VALOR AGREGADO DENTRO DE UN SOLO PERIODO DE TIEMPO %STA INQUIETUD ACERCA DE LA ESTABILIDAD DE
LAS CALIlCACIONES DE VALOR AGREGADO SE ANALIZAR CON MAYOR DETALLE EN EL CAPTULO
(AY UNA GRAN VARIEDAD EN LOS PROGRAMAS DESARROLLADOS EN EL MUNDO PARA ENFRENTAR EL DESAFO DE ATRAER Y
CONSERVAR A MAESTROS MUY ElCACES EN ESCUELAS QUE ATIENDEN A TODOS LOS ESTUDIANTES 3I BIEN SE REALIZA POCA
EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS PARA ATRAER Y CONSERVAR A DOCENTES EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
PERSONAL Y EN ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS LOS SISTEMAS ESCOLARES DEBEN VER ALGUNOS BENElCIOS EN
LA CONTINUACIN DE LOS PROGRAMAS 3IN EMBARGO LOS PROGRAMAS DE EVALUACIN BIEN DISEADOS QUE COMPARAN
DIFERENTES OPCIONES TIENEN EL POTENCIAL DE PROPORCIONAR ENTENDIMIENTO SOBRE CMO HACER QUE LOS PROGRAMAS
DE INCENTIVOS SEAN MS ElCACES ,OS PROGRAMAS EXPERIMENTALES QUE IDENTIlCAN EN FORMA EXPLCITA LOS ASPECTOS
CLAVE DE SU DISEO BRINDAN ORIENTACIN TANTO SOBRE EL DISEO COMO SOBRE LA IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS DE
INCENTIVOS %L &ONDO DE )NCENTIVOS PARA -AESTROS 4EACHER )NCENTIVE &UND 4)& DE EUA DESCRITO CON MAYOR
DETALLE EN EL CAPTULO ES UN PROGRAMA FEDERAL QUE OFRECE SUBVENCIONES A ESTADOS O DISTRITOS ESCOLARES PARA
DESARROLLAR SISTEMAS INNOVADORES DE COMPENSACIN DE LOS MAESTROS ,A AMPLIA VARIEDAD DE PROGRAMAS QUE SE
EVALUAR MEDIANTE EL 4)& PUEDE EXPANDIR NUESTRO ENTENDIMIENTO DE CULES COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
INCENTIVOS MOTIVAN A LOS MAESTROS A TRABAJAR CON MAYOR ElCACIA PARA AUMENTAR EL LOGRO DE LOS ALUMNOS 3I
DICHOS COMPONENTES PUEDEN EXTENDERSE A MS ESCUELAS PODREMOS DESARROLLAR PROFESORES MS EXITOSOS POR LA
MOTIVACIN Y LA SELECCIN COMO SUGIERE ,AZEAR
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
ANEXO 2A
INCENTIVOS EN LA EDUCACIN
%N ESTE ANEXO SE PRESENTA UNA DESCRIPCIN DE LOS DIFERENTES INCENTIVOS QUE SE UTILIZAN EN LOS SECTORES EDUCATIVOS
DE VARIOS PASES ,OS CASOS INTERNACIONALES MUESTRAN QUE LOS INCENTIVOS PUEDEN ASUMIR MUCHAS FORMAS
INCENTIVOS lNANCIEROS INCENTIVOS BASADOS EN CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES INCENTIVOS POR TRABAJAR EN ESCUELAS
A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL INCENTIVOS POR ASIGNATURAS EN LAS QUE HAY ESCASEZ DE MAESTROS INCENTIVOS
DE PAGO POR DESEMPEO Y OTROS INCLUYENDO MODELOS QUE UTILIZAN UNA COMBINACIN DE STOS %L ANEXO TERMINA
CON UN ANLISIS DE LAS ACTITUDES DE LOS MAESTROS HACIA LOS INCENTIVOS CON BASE EN UNA REVISIN DE ESTUDIOS
REALIZADOS EN EUA Y Australia.
Incentivos financieros. !L ANALIZAR LOS INCENTIVOS lNANCIEROS PARA ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS (ASSEL
DESCRIBE CUATRO BASES PRINCIPALES PARA EL PAGO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES LA ASIGNATURA QUE SE ENSEA LA
DIlCULTAD DE LA ASIGNACIN DOCENTE Y EL ENTORNO ESCOLAR AS COMO EL DESEMPEO REAL EN LA CLASE $ETERMINAR
LA MEZCLA APROPIADA DE PAGOS PARA ATRAER Y CONSERVAR MAESTROS Y PARA ALENTAR SU CONTINUA MEJORA DE LOS
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ES EL TEMA CRUCIAL Y DEPENDE DE LAS CONDICIONES QUE LA ESCUELA EL DISTRITO ESCOLAR
O EL GOBIERNO ESTATALREGIONAL O NACIONAL !UNQUE HA HABIDO EVALUACIONES DE ALGUNOS PROGRAMAS COMO SE
ANALIZAR EN DETALLE EN CAPTULOS POSTERIORES DE ESTE LIBRO NO HAY UNA FUERTE BASE DE INVESTIGACIN PARA GUIAR EL
DISEO DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN ElCACES
Incentivos basados en los conocimientos y las habilidades. ,OS INCENTIVOS lNANCIEROS PARA AUMENTAR LOS
CONOCIMIENTOS Y LAS HABILIDADES VAN MS ALL QUE LOS INCENTIVOS TRADICIONALES POR TTULOS Y AOS DE EXPERIENCIA
EN EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS -S BIEN LOS MAESTROS TIENEN INCENTIVOS PARA DEMOSTRAR SUS CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES BIEN SEA MEDIANTE EXMENES EXTERNOS O EVALUACIONES DE SUS PARES BASADAS EN UN MODELO
SELECCIONADO POR EL SISTEMA ESCOLAR DE ElCACIA MAGISTERIAL %L PROGRAMA DE INCENTIVOS POR CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES SE ENFOCA EN LA MEJORA CONTINUA DE LAS COMPETENCIAS DEL MAESTRO QUE CON PROBABILIDAD GENERARN
MEJORES RESULTADOS DE LOS ALUMNOS %N LOS PROGRAMAS DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES LOS MAESTROS PUEDEN
RECIBIR UNA COMPENSACIN ADICIONAL POR UN SOLO AO O POR VARIOS AOS ANTES DE QUE SE REQUIERA LA RENOVACIN
O DURANTE TODA LA VIDA SEGN EL SISTEMA
Incentivos por escuelas a las que es difcil dotar de personal. %L TERCER TIPO DE INCENTIVO SE BASA EN LAS
DESVENTAJAS DE LA ESCUELA O SU UBICACIN /FRECER INCENTIVOS POR ENSEAR EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR
DE PERSONAL GENERA UNA OPORTUNIDAD DE ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS QUE DE OTRA MANERA PODRAN NO HABER
ESTADO DISPUESTOS A TRABAJAR EN UNA ESCUELA EN PARTICULAR ,AS ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL
INCLUYEN AQUELLAS EN ZONAS LEJANAS ESCUELAS QUE ATIENDEN A ALUMNOS DE VECINDARIOS DESFAVORECIDOS Y LAS QUE
ATIENDEN A UNA ALTA PROPORCIN DE ESTUDIANTES PERTENECIENTES A GRUPOS MINORITARIOS O DE BAJO DESEMPEO #OMO
SE COMENT SON ESTAS ESCUELAS LAS QUE TIENEN EL MAYOR NMERO DE VACANTES 4ANTO LOS MAESTROS NUEVOS COMO
LOS EXPERIMENTADOS ASIGNADOS A LAS ESCUELAS TIENDEN A MARCHARSE AL PRESENTARSE OPORTUNIDADES EN ESCUELAS CON
MEJOR LIDERAZGO MAYORES RECURSOS MS CERCANA A CIUDADES Y SERVICIOS O CON ALUMNOS A LOS QUE SE CONSIDERA
QUE ES MS FCIL ENSEAR ,OS INCENTIVOS ANUALES CONTINUOS AYUDAN A CONTRATAR Y CONSERVAR A MAESTROS EN ESTAS
ESCUELAS PERO EL TAMAO Y EL TIPO DEL INCENTIVO DEBERN VARIAR POR EL TIPO Y LA UBICACIN DE LA ESCUELA !DEMS
LOS SISTEMAS ESCOLARES PUEDEN OFRECER AYUDA PARA VIVIENDA GASTOS DE MUDANZA BONOS POR CONTRATACIN Y
CONSERVACIN Y CONDONACIN DE PRSTAMOS
Incentivos para las asignaturas con escasez de maestros. /TRA REA DE INCENTIVOS ES LA COMPENSACIN ADICIONAL
POR IMPARTIR CIERTAS MATERIAS A MENUDO CONOCIDAS COMO ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS COMO IDIOMAS
EXTRANJEROS MATEMTICAS CIENCIAS TECNOLOGA O EDUCACIN ESPECIAL %STE INCENTIVO ES UNA RESPUESTA AL PROBLEMA
DE LA OFERTA Y LA DEMANDA EN EDUCACIN -ENOS ESTUDIANTES QUE SE GRADAN EN REAS TCNICAS SE HAN DEDICADO A
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
LA DOCENCIA EN PARTE DEBIDO A LAS DIFERENCIAS SALARIALES ENTRE LOS SECTORES PBLICO Y PRIVADO 0OR TANTO SE OFRECEN
INCENTIVOS POR IMPARTIR ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS POR ENCIMA DEL SUELDO ANUAL A LOS MAESTROS CON
PREPARACIN ESPECIAL Y CERTIlCACIN EN LAS ASIGNATURAS NECESARIAS %S LGICO OFRECER ESTOS INCENTIVOS SOBRE UNA
BASE ANUAL DE MODO QUE PUEDAN RESPONDER AL MERCADO PERO NO ES SUlCIENTE OFRECERLOS SLO COMO INCENTIVOS
POR CONTRATACIN A MENOS QUE CONTINEN POR EL TIEMPO QUE DURE LA ESCASEZ NO SEGUIRN ORIENTNDOSE A LOS
DIFERENCIALES SALARIALES QUE EXISTEN EN EL MERCADO !DEMS DE LAS REAS TCNICAS LA EDUCACIN ESPECIAL PRESENTA
UN CASO DISTINTIVO PORQUE LOS MAESTROS DEBEN OBTENER UN CERTIlCADO COMO TALES Y UN CERTIlCADO ESPECIAL PARA
CUBRIR LAS NECESIDADES DE ESTUDIANTES CON DISCAPACIDADES -S AN LA NATURALEZA INTENSIVA DEL TRABAJO Y LA
CANTIDAD DE PAPELEO INVOLUCRADO PARA LOS MAESTROS DE EDUCACIN ESPECIAL AL MENOS EN LAS ESCUELAS DE EUA
HAN GENERADO ESCASEZ DE PROFESORES DISPUESTOS A ENSEAR EN ESTA REA $EBIDO A QUE EL TABULADOR NICO PARA
SUELDOS NO RECONOCE EL TIEMPO Y ESFUERZO ADICIONALES REQUERIDOS ALGUNOS MAESTROS DE EDUCACIN ESPECIAL
SE CAMBIAN A CLASES QUE ATIENDEN A ALUMNOS SIN DISCAPACIDADES 5N INCENTIVO PODRA ATRAERLOS DE VUELTA 3IN
EMBARGO LOS PROFESORES NO APOYAN ESTOS INCENTIVOS COMO SE ANALIZA MS ADELANTE EN ESTE ANEXO AL ABORDAR LAS
ACTITUDES DE LOS DOCENTES HACIA LOS INCENTIVOS
Incentivos no financieros. 6EGAS Y 5MANSKY SEALAN QUE LOS INCENTIVOS PUEDEN SER NO lNANCIEROS n
COMO RECONOCIMIENTO Y PRESTIGIO LA GRATIlCACIN DE LA MOTIVACIN INTRNSECA ESTABILIDAD LABORAL CONDICIONES
DE TRABAJO CON RECURSOS Y APOYO ADECUADOS n Y lNANCIEROS COMO LOS DIFERENCIALES DE SUELDO Y LAS PENSIONES
0OR SUPUESTO CUALQUIERA DE STOS PUEDE SER MS IMPORTANTE PARA ALGUNOS MAESTROS QUE PARA OTROS EN ESPECIAL
EN DIFERENTES ETAPAS DE SU CARRERA .O HAY UNA INVESTIGACIN DElNITIVA SOBRE LA ElCACIA DE LOS INCENTIVOS
NO lNANCIEROS PERO UN ESTUDIO DE LOS CANDIDATOS A MAESTROS QUE ESTUDIAN OPCIONES PARA SU PRIMER EMPLEO
PUEDE AYUDAR A ENTENDER LA RELATIVA IMPORTANCIA DE CIERTOS FACTORES -ILANOWSKI et al ENCONTRARON
QUE LOS CANDIDATOS A MAESTROS ESTN MS INTERESADOS EN LA CALIDAD Y EL APOYO DEL DIRECTOR LA DISPONIBILIDAD
DE UN PROGRAMA DE INDUCCIN PARA AYUDARLES EN SU PRIMER AO DE ENSEANZA Y LA mEXIBILIDAD CURRICULAR EN LA
ESCUELA QUE EN UN AUMENTO DE SUELDO /TROS ASPECTOS QUE PREOCUPAN A LOS DOCENTES ACERCA DE LAS CONDICIONES
DE TRABAJO SON LOS ANTECEDENTES Y LA CONDUCTA DE LOS ALUMNOS LA COOPERACIN DE LOS PADRES DE FAMILIA LA
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Y PERSONAL DE APOYO AS COMO LAS OPORTUNIDADES DE COLABORAR Y TRABAJAR EN EQUIPO
CON OTROS MAESTROS 0ARA LOS PROFESORES QUE SON PADRES LA OPORTUNIDAD DE TRABAJAR LAS MISMAS HORAS QUE SUS
HIJOS PASAN EN LA ESCUELA Y TENER VACACIONES LOS VERANOS PUEDEN SER INCENTIVOS IMPORTANTES PARA ENTRAR A LA
DOCENCIA Y PERMANECER EN ELLA
Incentivos de pago por desempeo. %L CUARTO TIPO DE INCENTIVO lNANCIERO SE CONOCE COMO PAGO POR
DESEMPEO STE INCLUYE INCENTIVOS BASADOS EN EL DESEMPEO DE UNA ESCUELA EN INDICADORES ESPEClCOS
COMO CALIlCACIONES EN PRUEBAS MEJORAS DE LAS CALIlCACIONES EN PRUEBAS ASISTENCIA DE LOS ALUMNOS NDICES
DE GRADUACIN O ABANDONO %N EUA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE EXMENES NACIONALES Y ESTATALES JUNTO
CON LA INFRAESTRUCTURA DE BASE DE DATOS PARA CONECTAR LAS CALIlCACIONES CON LAS ESCUELAS HAN AUMENTADO LA
POPULARIDAD DEL USO DE LAS CALIlCACIONES EN EXMENES COMO UNA BASE PARA LOS INCENTIVOS 3IN EMBARGO DAR
RECOMPENSAS SLO POR LAS ALTAS CALIlCACIONES EN PRUEBAS NO RECONOCE LOS ESFUERZOS DE LOS PROFESORES TANTO
COMO PREMIA A LAS ESCUELAS QUE TIENEN ESTUDIANTES CON UN ALTO NIVEL DE LOGRO ,A PREGUNTA DE CUNTO DE ESE
LOGRO SE BASA EN LOS ESFUERZOS DEL MAESTRO O DE LA ESCUELA O EN LOS ANTECEDENTES FAMILIARES Y LA EDUCACIN
PREVIA HA OCASIONADO QUE EL INCREMENTO DE LAS CALIlCACIONES EN LOS EXMENES SEA USADO COMO UNA MTRICA
ADICIONAL DE LOS INCENTIVOS $E OTRA MANERA UN SISTEMA CREA OTRO GRAN DESINCENTIVO PARA TRABAJAR EN ESCUELAS
CON ALUMNOS CON UN DESEMPEO MS BAJO !UNQUE EL USO DEL AUMENTO EN LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES
REQUIERE ANLISIS ESTADSTICOS COMPLEJOS CONOCIDOS COMO EL -ODELO DE 6ALOR !GREGADO PARA DETERMINAR LOS
EFECTOS DE LA ESCUELA CONTRA LOS EFECTOS DE LOS ANTECEDENTES Y EXPERIENCIA DE LOS ALUMNOS SE EST VOLVIENDO
UNA PRCTICA ACEPTADA EN EL CAPTULO SE ABORDAN LOS TEMAS RELATIVOS AL 6!- %N LOS PROGRAMAS CON BASE
EN LA ESCUELA EL PAGO DE INCENTIVOS PUEDE DISTRIBUIRSE A LOS MAESTROS A LOS MAESTROS Y LOS DIRECTORES O A LOS
MAESTROS DIRECTORES Y PERSONAL DE APOYO SEGN EL DISEO ,OS DEFENSORES DE LA COLABORACIN Y EL TRABAJO DE
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
EQUIPO EN LAS ESCUELAS FAVORECEN TALES PLANES YA QUE TODOS PUEDEN BENElCIARSE DE LOS LOGROS DEL GRUPO 3IN
EMBARGO COMO YA SE MENCION DICHOS PLANES PUEDEN ALENTAR A LOS hAPROVECHADOv QUE HACEN MUY POCO Y
COSECHAN LOS PREMIOS POR EL EMPEO DEL TRABAJO DE SUS COLEGAS
,OS INCENTIVOS DE PAGO POR DESEMPEO PUEDEN TAMBIN DIRIGIRSE A LOS MAESTROS INDIVIDUALES CON BASE EN LAS
CALIlCACIONES EN LOS EXMENES O LA MEJORA EN LAS CALIlCACIONES DE SUS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS !L IGUAL QUE
CON LOS INCENTIVOS BASADOS EN LA ESCUELA LOS INCENTIVOS A LOS MAESTROS PUEDEN BASARSE EN LOS NIVELES REALES DE
CALIlCACIONES EN LOS EXMENES O EN EL AUMENTO EN LAS CALIlCACIONES DE LAS PRUEBAS QUE SE IDENTIlCA OCURREN
DEBIDO A QUE EL ESTUDIANTE PAS ESE AO CON EL MAESTRO O AMBOS %L INCENTIVO DE PAGO POR DESEMPEO TAL
VEZ SEA EL MS CONTROVERSIAL #OMO SE OBSERV AL PRINCIPIO DE ESTE CAPTULO PUEDE HABER GRANDES DIFERENCIAS
EN LA ElCACIA DE LOS MAESTROS INDIVIDUALES Y LOS INVESTIGADORES HAN DESCUBIERTO QUE LAS DIFERENCIAS DENTRO
DE LA ESCUELA ENTRE LOS MAESTROS SON INCLUSIVE MAYORES QUE LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS ESCUELAS 3I BIEN ALGUNOS
ARGUMENTAN QUE STA ES EXACTAMENTE LA RAZN PARA PROPORCIONAR INCENTIVOS BASADOS EN EL DESEMPEO OTROS
ADUCEN QUE ESTABLECER LA COMPETENCIA ENTRE LOS MAESTROS INDIVIDUALES EN LA ESCUELA ES LA MANERA INCORRECTA
DE HACER AVANZAR A TODOS LOS ALUMNOS /TROS CUESTIONAN SI LOS 6!- SON LO BASTANTE SOlSTICADOS Y ESTABLES PARA
HACER LA DISCRIMINACIN NECESARIA 5NA RESPUESTA HA SIDO REQUERIR EL USO DE MLTIPLES AOS DE INFORMACIN
PARA AUMENTAR EL NMERO DE ESTUDIANTES UTILIZADO EN EL ANLISIS Y ASEGURAR QUE UN MAESTRO NO SEA EVALUADO
INJUSTAMENTE DEBIDO A LAS CARACTERSTICAS DE LOS ALUMNOS DE UN AO U OTROS FACTORES QUE L NO PUEDE CONTROLAR
%L CAPTULO ANALIZA ESTOS DESAFOS CON MAYOR DETALLE
5NA TERCERA VARIEDAD DEL PAGO POR DESEMPEO ES EL SUELDO ADICIONAL POR RESPONSABILIDADES ADICIONALES %N
ALGUNOS SISTEMAS STA HA SIDO UNA PARTE TRADICIONAL DE LA COMPENSACIN ,OS MAESTROS RECIBEN BONOS POR
ASUMIR RESPONSABILIDADES DE ACTIVIDADES EXTRACURRICULARES DIRIGIR UN GRADO O AO O DEPARTAMENTO DE LA ESCUELA
O TRABAJAR CON UN MAESTRO EN FORMACIN %N LOS SISTEMAS DE PAGO POR DESEMPEO ACTUALES STAS SON AN
OPCIONES PERO HAY TAMBIN INCENTIVOS PARA QUE LOS MAESTROS TRABAJEN EN EL PLAN DE MEJORA DE LA ESCUELA
INSTRUYAN A COLEGAS EN REAS ESPEClCAS ENCABECEN SESIONES DE DESARROLLO PROFESIONAL O TRABAJEN COMO TUTORES
DE MAESTROS MENOS EXPERIMENTADOS 4ODAS ESTAS ACTIVIDADES SE CENTRAN EN LA MEJORA CONTINUA DE LA ESCUELA
SUS MAESTROS Y SUS ALUMNOS
,AS DOS IDEAS DE INCENTIVOS POR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Y POR RESPONSABILIDADES ADICIONALES 3CLAFANI Y
4UCKER SE RENEN EN LA DESIGNACIN DE -AESTROS CON (ABILIDADES !VANZADAS !34 EN Australia Inglaterra
Y Gales LOS 0LUS 4EACHERS -AESTROS DE .IVEL 3UPERIOR EN Pases Bajos Y LOS 3PECIALIST 4EACHERS -AESTROS
%SPECIALIZADOS EN Nueva Zelanda DONDE LOS MAESTROS SON EVALUADOS CON RESPECTO A SUS HABILIDADES EN EL
DESARROLLO DEL CURRCULO LA MEJORA DEL LOGRO DE LOS ALUMNOS EL APOYO AL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS MAESTROS
Y LA TUTORA DE DOCENTES NUEVOS %N SUS NUEVAS FUNCIONES SON RESPONSABLES DE AYUDAR A OTROS MAESTROS EN SUS
PROPIAS ESCUELAS O EN EL CASO DE Australia DE DEDICAR UNA PARTE DE SU TIEMPO A AYUDAR TAMBIN A PROFESORES DE
OTRAS ESCUELAS ,AS RESPONSABILIDADES ADICIONALES CONLLEVAN UNA COMPENSACIN ADICIONAL QUE PUEDE SER DESDE
BONOS Y REDUCCIONES DE CARGA DOCENTE EN Australia Pases Bajos Y Nueva Zelanda HASTA UN NIVEL SALARIAL MS
ALTO EN Inglaterra Y Gales %N Inglaterra Y Gales UN !34 EN LA PARTE SUPERIOR DE LA ESCALA SALARIAL !34 GANA
MS QUE UN MAESTRO VETERANO UBICADO EN LA PARTE SUPERIOR DEL TABULADOR DE SUELDOS
reas adicionales de incentivos. (AY REAS ADICIONALES DE INCENTIVOS QUE NO ENTRAN CON FACILIDAD EN EL ESQUEMA
DE (ASSEL ,A PRIMERA DE ELLAS ES EL INCENTIVO PARA ENTRAR A LA PROFESIN -UCHOS PASES OFRECEN INCENTIVOS A
LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS Y A QUIENES DECIDEN CAMBIAR DE CARRERA PARA ATRAERLOS AL MBITO DE LA EDUCACIN
"ECAS Y PROGRAMAS DE CONDONACIN DE PRSTAMOS SE UTILIZAN PARA ATRAER A LOS ESTUDIANTES A LOS PROGRAMAS
DE FORMACIN MAGISTERIAL %L DESAFO CON LAS BECAS ES QUE MUCHOS JVENES QUE ASISTEN A LOS PROGRAMAS DE
FORMACIN NO ENTRAN A FORMAR PARTE DE LA PROFESIN DOCENTE LO QUE HACE QUE EL INCENTIVO SEA COSTOSO Y MENOS
PRODUCTIVO ,OS PROGRAMAS DE CONDONACIN DE PRSTAMOS ABORDAN ESTE ASPECTO AL REQUERIR EL PAGO DEL PRSTAMO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
61
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
A MENOS QUE EL MAESTRO PERMANEZCA ENSEANDO UN NMERO CONTRATADO DE AOS QUE POR LO REGULAR OSCILAN
ENTRE TRES Y CINCO AOS 3I BIEN HAY INFORMES DE DICHOS PROGRAMAS NO SE HAN REALIZADO ESTUDIOS SLIDOS ACERCA
DE SU ElCACIA
,A mEXIBILIDAD EN LA MANERA EN QUE LOS MAESTROS EMPLEAN SU TIEMPO ES UN INCENTIVO IMPORTANTE PARA ALGUNOS
DOCENTES 0OR EJEMPLO LOS PLANES DE SUELDO DIFERIDO PARA LICENCIA DISPONIBLES EN Canad DESDE LA DCADA DE
Y EN FECHA MS RECIENTE EN ALGUNOS DISTRITOS ESCOLARES DE EUA PERMITEN A LOS MAESTROS DIFERIR UNA PARTE
DE SU SUELDO CADA AO PARA PERMITIRLES PROGRAMAR UNA LICENCIA CON GOCE DE SUELDO MS ADELANTE *ACOBSON
(ICKCOX Y 3TEVENSON %STA LICENCIA PUEDE USARSE PARA ESTUDIOS ADICIONALES O PARA VIAJAR CON MIRAS A
APRENDER ACERCA DE OTROS SISTEMAS EDUCATIVOS 3INGAPUR 3CLAFANI PERMITE A LOS MAESTROS ACUMULAR UN
MES DE SUELDO COMPLETO POR SERVICIO DE MEDIO TIEMPO O LA MITAD DEL SUELO POR ESTUDIOS DE TIEMPO COMPLETO
POR CADA AO DE SERVICIO POR HASTA MESES ,OS MAESTROS PUEDEN UTILIZAR ESTE TIEMPO EN CUALQUIER MANERA
QUE BENElCIE AL SISTEMA EDUCATIVO DE 3INGAPUR %JEMPLOS DE LAS ACTIVIDADES EMPRENDIDAS INCLUYEN ESTUDIOS
ADICIONALES EN 3INGAPUR Y EN EL EXTRANJERO ENSEAR EN UNA ESCUELA INDEPENDIENTE O EXTRANJERA O TRABAJAR EN EL
SECTOR PRIVADO PARA APRENDER MS ACERCA DE LAS APLICACIONES DE LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EDUCATIVOS
/TRA VERSIN DE LA mEXIBILIDAD EN EL USO DEL TIEMPO ES LA OPORTUNIDAD PARA QUE LOS MAESTROS DE ALTO NIVEL
PARTICIPEN EN UNA MAYOR VARIEDAD DE TAREAS Y REDUZCAN SU HORARIO DE TRABAJO CON O SIN UNA PEQUEA REDUCCIN
DEL SUELDO /#$% !LGUNOS DISTRITOS LOCALES DE Noruega PERMITEN A LOS MAESTROS DE ALTO NIVEL REDUCIR
EL TIEMPO DE ENSEANZA Y DEBERES GENERALES PARA PARTICIPAR EN DESARROLLO PROFESIONAL SER TUTORES DE MAESTROS
NUEVOS DESARROLLAR EL CURRCULO Y DAR ASESORA A OTRAS ESCUELAS %N Alemania "RANDENBURGO PERMITE A LOS
PROFESORES REDUCIR EL TIEMPO DE ENSEANZA EN POR UNA REDUCCIN DEL SUELDO DE OPORTUNIDAD
ACEPTADA POR CERCA DE DE LOS MAESTROS Pases Bajos OFRECE A LOS PROFESORES QUE TIENEN
AOS DE
EDAD LA OPCIN DE REDUCIR SU HORARIO DE TRABAJO EN POR UNA REDUCCIN DEL SUELDO DE Y LOS MAESTROS
DE AOS O MS TIENEN LA OPORTUNIDAD DE REDUCIR SU HORARIO DE TRABAJO EN POR UNA REDUCCIN DEL SUELDO
DE %STAS OPCIONES PUEDEN PERMITIR A LOS SISTEMAS CONSERVAR A LOS MAESTROS MUY ElCACES QUE YA NO DESEAN
TRABAJAN HORARIO COMPLETO
,AS CONDICIONES DE TRABAJO POSITIVAS SON UN INCENTIVO MUY IMPORTANTE PARA MUCHOS PROFESORES !L ESTUDIAR
A CANDIDATOS A MAESTROS EN EUA -ILANOWSKI et al. ENCONTRARON QUE LA CALIDAD DEL DIRECTOR ESCOLAR Y
EL GRADO EN QUE PODA ELEGIR CMO IMPLEMENTAR EL CURRCULO ERAN MS IMPORTANTES QUE LOS NIVELES SALARIALES
PARA ESCOGER UN TRABAJO ,OS MAESTROS DE Inglaterra Y Gales /#$% RESPONDIERON DE MANERA MUY
FAVORABLE AL ACUERDO NACIONAL ENTRE LAS AUTORIDADES EDUCATIVAS LOCALES Y LOS SINDICATOS DE %LEVANDO LOS
%STNDARES Y !TACANDO LA #ARGA DE 4RABAJO %STE ACUERDO REDUJO LA CANTIDAD DE DEBERES ADMINISTRATIVOS O
DE OlCINA ASIGNADOS A LOS MAESTROS AL AADIR PERSONAL DE APOYO Y BRINDARLES MEJOR FORMACIN PARA ASUMIR
ESAS RESPONSABILIDADES 4AMBIN INTRODUJO TIEMPO GARANTIZADO Y ADICIONAL PARA PLANIlCACIN PREPARACIN
Y EVALUACIN PARA LOS MAESTROS #ERCA DE DE LOS PROFESORES ENCUESTADOS RESPONDI QUE LA ENSEANZA
Y EL APRENDIZAJE HABAN MEJORADO DEBIDO AL ACUERDO $ARLING
(AMMOND ENCONTR QUE LOS DOCENTES
QUE PLANEABAN PERMANECER EN LA PROFESIN TENAN OPINIONES MS POSITIVAS DEL APOYO QUE RECIBAN DE LOS
DIRECTORES ESCOLARES LOS RECURSOS QUE TENAN DISPONIBLES Y SU OPORTUNIDAD PARA INmUIR EN LA TOMA DE DECISIONES
EN SU ESCUELA STE ES UN RECORDATORIO IMPORTANTE PARA QUIENES DESARROLLAN INCENTIVOS PARA ATRAER Y CONSERVAR
MAESTROS EL INCENTIVO PUEDE TRAER A LOS DOCENTES A LA ESCUELA PERO AQUELLOS QUE SON ElCACES NO SE QUEDARN
SIN LAS CONDICIONES DE TRABAJO QUE LES PERMITAN PROSPERAR
Modelos de incentivos combinados. %N EUA VARIOS DISTRITOS ESCOLARES HAN EXPERIMENTADO CON EL ESTABLECIMIENTO
DE NUEVOS SISTEMAS DE COMPENSACIN QUE COMBINAN VARIOS INCENTIVOS DIFERENTES CON TABULADORES DE SUELDOS
MODIlCADOS O TOTALMENTE REDISEADOS 0ARA ESTIMULAR UNA MAYOR INNOVACIN EN ESTA REA EN ESCUELAS CON GRANDES
NECESIDADES EL $EPARTAMENTO DE %DUCACIN CRE EN EL &ONDO DE )NCENTIVOS PARA -AESTROS 4)& 20
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
%N Y DE NUEVO EN 53$ MILLONES SE ASIGNARON A lNANCIAR PROPUESTAS DE DISTRITOS ESCOLARES Y
DEPARTAMENTOS ESTATALES DE EDUCACIN EN COLABORACIN CON ENTIDADES SIN lNES DE LUCRO PARA DESARROLLAR E
IMPLEMENTAR SISTEMAS DE COMPENSACIN PARA MAESTROS Y DIRECTORES BASADOS EN EL DESEMPEO EN ESCUELAS
CON GRANDES NECESIDADES 5NA SUMA ADICIONAL DE 53$ MILLONES SE INCLUY EN EL 3TATE &ISCAL 3TIMULUS
&UNDING &INANCIAMIENTO DE %STMULO &ISCAL DEL %STADO PARA
,A CANTIDAD DE LA SOLICITUD DE LA
ACTUAL !DMINISTRACIN ESTADOUNIDENSE PARA EL PRESUPUESTO ES 53$ MILLONES ,OS PROGRAMAS DEBEN
USAR LOS AUMENTOS EN LAS CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN LOS EXMENES ADEMS DE LAS EVALUACIONES EN LA
CLASE ADMINISTRADAS MLTIPLES VECES DURANTE EL AO ESCOLAR SIMILARES AL PROGRAMA 4!0 DESCRITO MS ADELANTE
4AMBIN SE ESPERA QUE LOS PROGRAMAS PROPORCIONEN INCENTIVOS PARA QUE LOS MAESTROS ASUMAN RESPONSABILIDADES
ADICIONALES Y FUNCIONES DE LIDERAZGO ,OS RECONOCIMIENTOS OSCILARON ENTRE 53$ MILLONES DURANTE TRES AOS
PARA LOS DISTRITOS ESCOLARES GRANDES Y MENOS DE 53$ MILLN PARA LOS PEQUEOS 4ODAS LAS SUBVENCIONES RECIBEN
AYUDA TCNICA Y EVALUACIN POR MEDIO DEL #ENTER FOR %DUCATOR #OMPENSATION 2EFORM #ENTRO DE 2EFORMA DE
#OMPENSACIONES PARA %DUCADORES UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ,AS EVALUACIONES DE LOS VARIOS
PROGRAMAS DEBERN PROPORCIONAR INFORMACIN VALIOSA PARA LOS INTERESADOS EN DISEAR SISTEMAS DE INCENTIVOS
%L 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES 4!0 ES UN PROGRAMA DE EUA QUE SE BASA EN LOS INCENTIVOS POR
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CON PAGO POR DESEMPEO PARA IDENTIlCAR DESARROLLAR Y PREMIAR A LOS MAESTROS
MUY ElCACES #OMENZ COMO UN PROGRAMA DE lNANCIAMIENTO PRIVADO DE LA -ILKEN &AMILY &OUNDATION EN
LA DCADA DE Y AHORA ES OPERADO POR EL )NSTITUTO .ACIONAL PARA LA %XCELENCIA EN LA $OCENCIA .)%4
INSTITUCIN SIN lNES DE LUCRO 4HE 3YSTEM FOR 4EACHER AND 3TUDENT !DVANCEMENT ,AS ESCUELAS QUE DESEAN
IMPLEMENTAR EL 4!0 DEBEN MOSTRAR QUE DE LOS MAESTROS APRUEBAN LA PARTICIPACIN %L PROGRAMA TIENE
CUATRO COMPONENTES TRAYECTORIAS MLTIPLES DE CARRERA DESARROLLO PROFESIONAL INTEGRADO MLTIPLES EVALUACIONES
DE LA PRCTICA DE LOS MAESTROS Y ANLISIS DEL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES %L 4!0 ESTABLECE TRES NIVELES
DE POSICIONES DE CARRERA DE LOS PROFESORES QUE COMIENZAN CON MAESTROS DE CARRERA Y AVANZAN A TUTOR Y A
MAESTRO master SEGN LOS INTERESES Y LOGROS DEL DOCENTE ! MEDIDA QUE LOS MAESTROS AVANZAN A NIVELES MS
ALTOS SU COMPENSACIN AUMENTA %L PROGRAMA PROPORCIONA TIEMPO DURANTE EL HORARIO SEMANAL PARA QUE LOS
DOCENTES ESTUDIEN Y COLABOREN DE MODO QUE TRABAJEN CONTINUAMENTE PARA MEJORAR SU PRCTICA Y UTILICEN LA
INFORMACIN Y EL TRABAJO DE LOS ALUMNOS PARA ORIENTAR SU TRABAJO ,O QUE DISTINGUE AL 4!0 DE OTROS PROGRAMAS
ES SU CONCENTRACIN EN LA EVALUACIN EXHAUSTIVA DE LOS MAESTROS Y LA MEJORA DE SU PRCTICA %VALUADORES CON
FORMACIN MLTIPLE OBSERVAN A LOS MAESTROS DE CUATRO A SEIS VECES AL AO Y ANALIZAN SU DESEMPEO UTILIZANDO
LOS 4EACHING 3KILLS +NOWLEDGE AND 2ESPONSIBILITIES 0ERFORMANCE 3TANDARDS %STNDARES DE (ABILIDADES DE
%NSEANZA #ONOCIMIENTOS Y 2ESPONSABILIDADES BASADOS EN LA INVESTIGACIN (AY CONFERENCIAS PREVIAS Y
POSTERIORES PARA ASEGURAR QUE LOS PROFESORES RECIBAN RETROINFORMACIN QUE LES AYUDAR A MEJORAR SU PRCTICA
0OR LTIMO LA EVALUACIN INCLUYE UN ANLISIS DE LAS CALIlCACIONES DE LOS ALUMNOS EN LAS PRUEBAS EN EL AULA
INDIVIDUAL DEL MAESTRO AS COMO DE LOS ESTUDIANTES DE LA ESCUELA EN SU CONJUNTO ,A DETERMINACIN DE LOS
INCENTIVOS AADIDOS AL SUELDO DE LOS MAESTROS SE BASA PRIMERO EN LA POSICIN DEL DOCENTE EN LOS NIVELES DE
CARRERA LOS MAESTROS TUTORES Y LOS master RECIBEN COMPENSACIN ADICIONAL POR LAS RESPONSABILIDADES ADICIONALES
QUE HAN ASUMIDO !DEMS TODOS LOS MAESTROS SON ELEGIBLES PARA EL PAGO DE INCENTIVOS DE LOS CUALES SE
BASA EN LAS EVALUACIONES DEL PROFESOR EN EL CRECIMIENTO EN EL LOGRO EN EL AULA INDIVIDUAL Y EN EL
CRECIMIENTO EN EL LOGRO EN TODA LA ESCUELA #ADA AO SE SELECCIONA A UN PEQUEO NMERO DE MAESTROS UBICADOS
EN LOS NIVELES SUPERIORES EN TODO EL PAS PARA QUE RECIBAN RECOMPENSAS DE 53$ MEDIANTE EL PROGRAMA
DE INCENTIVOS %N SU MAYOR PARTE LOS MAESTROS PARTICIPANTES EN EL 4!0 RECIBEN INCENTIVOS EN CANTIDADES QUE
OSCILAN ENTRE 53$ Y 53$ AL AO EN EL NIVEL ESCOLAR %L 4!0 OPERA EN ESTADOS ALGUNOS DISTRITOS
LO IMPLEMENTAN EN TODO EL DISTRITO PERO MUCHOS PERMITEN QUE LAS ESCUELAS INDIVIDUALES OPTEN POR PARTICIPAR
3E USA EN ESCUELAS AUTNOMAS EN TRES CIUDADES %L 4!0 ES UNO DE LOS MODELOS DE INCENTIVOS PARA LOS MAESTROS
UTILIZADO EN ALGUNOS DE LOS PROGRAMAS DE SUBVENCIONES DISEADOS CONFORME AL &ONDO DE )NCENTIVOS PARA
-AESTROS 4)& DEL $EPARTAMENTO DE %DUCACIN DE %5!
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
63
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
Actitudes de los maestros hacia los incentivos
%S IMPORTANTE SABER CMO RESPONDEN LOS DOCENTES A LA NUEVA CONCENTRACIN EN INCENTIVOS AUNQUE SE CUENTA
CON POCA INVESTIGACIN EN ESTA REA %N UNA ENCUESTA DE 0UBLIC !GENDA CON MAESTROS DE EUA &ARKAS *OHNSON Y
$UFFETT UNA MAYORA DE LOS MAESTROS ESTABA EN FAVOR DE QUE LOS ADMINISTRADORES TUVIERAN CIERTA INmUENCIA
EN LA RECOMPENSA DE LOS DOCENTES SOBRESALIENTES !DEMS APOY LOS INCENTIVOS lNANCIEROS PARA MAESTROS
EN VECINDARIOS DE BAJOS INGRESOS CON ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO ESTUVO DE ACUERDO EN QUE SE PAGARA
MS A LOS MAESTROS QUE CONSTANTEMENTE DEDICABAN MS TIEMPO Y ESFUERZO A LA ESCUELA Y APOY LOS
INCENTIVOS PARA LOS MAESTROS CON CERTIlCADO DEL .ATIONAL "OARD 0OR OTRA PARTE LA MAYORA DE LOS DOCENTES NO
APOY QUE SE PAGARA A PROFESORES DE ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS COMO MATEMTICAS O CIENCIAS MS
QUE A OTROS MAESTROS Y TAMPOCO APOYARON QUE SE PAGARA MS A LOS DOCENTES CUYOS ALUMNOS RECIBIERAN UNA
CALIlCACIN ALTA EN LOS EXMENES %L PAGO ADICIONAL POR MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES FUE APROBADO POR
CERCA DE LA MITAD DE LOS MAESTROS AUNQUE A LA MAYORA DE ELLOS LE PREOCUPABA QUE LOS INCENTIVOS lNANCIEROS
EN ESTA REA REDUJERAN LA COLABORACIN Y LA CULTURA POSITIVA DE LA ESCUELA %N UNA ENCUESTA POSTERIOR CON
MAESTROS EN EL ESTADO DE Washington $E!RMOND Y 'OLDHABER ENCONTRARON RESULTADOS MUY SIMILARES
ESTABA EN FAVOR DEL PAGO ADICIONAL POR ENSEAR EN ESCUELAS CON GRANDES NECESIDADES PERO SLO
APOYABA LOS INCENTIVOS lNANCIEROS PARA LAS ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS %N GENERAL SE OPUSO
AL PAGO POR MRITO PERO LOS MAESTROS JVENES APOYABAN MS QUE SUS COLEGAS EXPERIMENTADOS Y LOS MAESTROS
DE BACHILLERATO APOYABAN MS EL PAGO POR MRITO Y EL PAGO POR ASIGNATURA CON ESCASEZ DE MAESTROS QUE LOS
PROFESORES DE ESCUELA PRIMARIA
3IN EMBARGO LAS OPINIONES EN ABSTRACTO SON DIFERENTES DE LAS QUE SE EXPRESAN CUANDO SE ENFRENTA UN SISTEMA
DE INCENTIVOS REAL ,EWIS Y 3PRINGER INVESTIGARON LAS ACTITUDES DE MAESTROS Y ADMINISTRADORES QUE
ELIGIERON NO PARTICIPAR EN EL PROGRAMA DE "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE Texas CAMBIAR A 4%%%'
QUE PROPORCIONA PREMIOS PARA TODA LA ESCUELA A AQUELLAS QUE SE ENCUENTRAN EN LA MITAD SUPERIOR DE LAS ESCUELAS
EN PORCENTAJES DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS Y QUE HAN DEMOSTRADO EL XITO ACADMICO O LA MEJORA EXITOSA
EN LOS EXMENES ESTATALES !UNQUE DE LAS ESCUELAS ELEGIBLES ELIGI PARTICIPAR EL RESTANTE n UN TOTAL
DE ESCUELAS DE TODO EL ESTADO n NO LO HIZO ,EWIS Y 3PRINGER ENCONTRARON QUE SUS RAZONES PARA NO PARTICIPAR
SE BASABAN MS EN EL PROCESO QUE EN LA OPOSICIN A POLTICAS DE INCENTIVOS per se ,OS MAESTROS NO PENSABAN
QUE EL PROCESO DE SELECCIN DE ESCUELAS ERA JUSTO 5N GRUPO SENTA QUE UNA ESCUELA INDIVIDUAL NO DEBA RECIBIR
LA RECOMPENSA SIN RECONOCERLA O COMPARTIRLA CON LAS ESCUELAS ALIMENTADORAS QUE CONTRIBUAN AL LOGRO DE LOS
ALUMNOS %N OTRO CASO UNA ESCUELA INDIC QUE OTRA ESCUELA DEL DISTRITO HABA TENIDO UN MEJOR DESEMPEO Y SIN
EMBARGO NADA RECIBI !CEPTAR EL DINERO PUEDE CAUSAR CONmICTOS CON ESA ESCUELA ! LOS MAESTROS TAMBIN LES
PREOCUPABA QUE LAS DECISIONES ACERCA DE CMO ASIGNAR EL DINERO FUERA INJUSTA Y CAUSARA DISENSIN ENTRE SUS lLAS
0OR LTIMO EN PARTICULAR EN ESCUELAS PEQUEAS LOS MAESTROS NO SENTAN QUE LA CANTIDAD DE DINERO AMERITABA
EL TIEMPO Y EL ESFUERZO REQUERIDOS ,AS REACCIONES AL SISTEMA MEJORARON DESPUS DE QUE EL ESTADO MODIlC SUS
PROCEDIMIENTOS Y BRINDABAN MS TIEMPO PARA QUE LAS ESCUELAS DESARROLLARAN SUS PLANES DE IMPLEMENTACIN
"ALLOU Y 0ODGURSKY ANALIZARON LA INFORMACIN DE LA ENCUESTA UTILIZANDO UN NMERO LIMITADO DE PREGUNTAS
SOBRE ACTITUDES DE LOS MAESTROS CON RESPECTO A PAGO POR MRITO DE LAS %NCUESTAS DE %SCUELAS Y $OTACIN DE
0ERSONAL 3CHOOLS AND 3TAFlNG 3URVEYS 3!33
Y DESCUBRIERON QUE LOS MAESTROS NO SE MOSTRABAN NEGATIVOS
CON RESPECTO AL PAGO POR MRITO EN SUS DISTRITOS AUNQUE NO RECIBIERAN FONDOS ADICIONALES !DEMS LOS MAESTROS
DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS Y DE BAJO DESEMPEO EN GENERAL MOSTRARON SU APOYO %STO PUEDE SER RESULTADO DE SU
CONCLUSIN CON RESPECTO A QUE TENAN UN TRABAJO MS DURO Y MERECAN COMPENSACIN ADICIONAL *ACOB Y 3PRINGER
ENCUESTARON A MAESTROS DE (ILLSBOROUGH #OUNTY Florida ACERCA DE SUS ACTITUDES HACIA EL PROGRAMA DE
INCENTIVOS DE &LORIDA AS COMO SUS ACTITUDES GENERALES HACIA LOS INCENTIVOS 3I BIEN DE LOS ENCUESTADOS
INDIC QUE LOS DISTRITOS ESCOLARES DEBERAN HACER MS HINCAPI EN AUMENTAR EL SUELDO BASE QUE EN LOS INCENTIVOS
POR DESEMPEO SE MOSTRARON MS NEGATIVOS CON RESPECTO A INCENTIVOS PARA TODA LA ESCUELA Y BASADOS EN EL
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
64
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
GRUPO QUE CON RESPECTO A INCENTIVOS INDIVIDUALES PARA LOS MAESTROS Y RESPECTIVAMENTE ,ES
PREOCUPABA EL IMPACTO DE LOS INCENTIVOS EN LA CULTURA DE COLABORACIN DE LOS DOCENTES 3LO UN TERCIO DE LOS
MAESTROS PENSABA QUE LOS INCENTIVOS HARAN A SUS COLEGAS TRABAJAR CON AHNCO #UANDO SE LES PREGUNT SOBRE
QU BASE DEBERAN DARSE INCENTIVOS LOS DOCENTES RESPALDARON CON FUERZA LOS CRITERIOS RELACIONADOS CON TTULOS
ADICIONALES Y AOS DE EXPERIENCIA AS COMO TIEMPO DEDICADO AL DESARROLLO PROFESIONAL /TRAS REAS QUE MS DE
DE LOS MAESTROS ACEPT QUE ERAN IMPORTANTES FUERON COLABORACIN CON PARES ESFUERZOS PARA HACER PARTICIPAR
A LOS PADRES DE FAMILIA EN LA EDUCACIN DE SUS HIJOS ENSEANZA EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL
O ENSEANZA DE ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS Y LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES DE LOS
PORTAFOLIOS CON EL TRABAJO DE LOS MAESTROS O LOS ALUMNOS -S DE DE LOS MAESTROS ENCUESTADOS ACEPT QUE LA
."#4 Y LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO POR PARTE DE COLEGAS ERAN IMPORTANTES ,OS INCENTIVOS POR AUMENTOS EN EL
LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y ALTAS CALIlCACIONES EN LOS EXMENES FUERON APOYADOS POR Y DE LOS MAESTROS
RESPECTIVAMENTE POR LO QUE LAS DECLARACIONES ACERCA DE QUE NO HAY APOYO PARA LOS INCENTIVOS lNANCIEROS BASADOS
EN LAS CALIlCACIONES EN LOS EXMENES SON EXAGERADAS
*ACOB Y 3PRINGER PUDIERON CORRELACIONAR LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA CON LOS DATOS DEMOGRlCOS DE LOS
MAESTROS $E NUEVO LOS DOCENTES JVENES SE MOSTRARON MS POSITIVOS CON RESPECTO A LOS INCENTIVOS lNANCIEROS
QUE SUS COLEGAS MS EXPERIMENTADOS ,OS PROFESORES DE ESCUELAS SECUNDARIAS Y DE ESCUELAS CON PROPORCIONES MS
ALTAS DE ESTUDIANTES PERTENECIENTES A GRUPOS MINORITARIOS MANIFESTARON MS APOYO /TROS TRES DESCUBRIMIENTOS
FUERON TAMBIN RELEVANTES LOS MAESTROS QUE CREAN QUE SUS DIRECTORES ERAN BUENOS LDERES ADOPTABAN UNA ACTITUD
MS POSITIVA ACERCA DE LOS INCENTIVOS AL IGUAL QUE LOS MAESTROS CON ALTAS AUTOMEDICIONES DE ElCACIA Y AQUELLOS
CONTEMPLADOS COMO TOMADORES DE RIESGOS 5NA ENCUESTA DE MAESTROS DE Australia EN SUS PRIMEROS AOS DE
EXPERIENCIA ENCONTR QUE ESTOS DOCENTES JVENES ESTABAN MS INTERESADOS EN EL PAGO BASADO EN EL DESEMPEO
QUE LOS MAESTROS MS EXPERIMENTADOS 3KILLBECK Y #ONNELL %N UNA ENCUESTA DE CON ESTUDIANTES DE
SEGUNDO AO Y DE PENLTIMO AO EN UNA GRAN UNIVERSIDAD DEL MEDIO OESTE DE %5! QUE PLANEABAN SER MAESTROS
DE AULA -ILANOWSKI PIDI A LOS ALUMNOS QUE CALIlCARAN Y DESPUS CLASIlCARAN CUATRO ESCENARIOS DE PAGO
A PAGO POR DESEMPEO INDIVIDUAL BASADO EN MEDIDAS OBJETIVAS COMO EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES B PAGO POR
DESARROLLAR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EVALUADOS POR EL DIRECTOR C PAGO POR DESEMPEO DE GRUPO BASADO EN
LAS CALIlCACIONES EN LOS EXMENES Y D AUMENTOS DE SUELDO POR PERMANECER COMO MAESTRO CON UN DESEMPEO
PASABLE ,OS ESTUDIANTES PRElRIERON LOS PRIMEROS DOS MTODOS PARA DETERMINAR EL PAGO Y RESPONDIERON A LOS
LTIMOS DOS EN MANERAS MUY SIMILARES EL PAGO POR DESEMPEO DE GRUPO FUE FAVORECIDO POR SLO UN PEQUEO
PORCENTAJE DE LOS ALUMNOS ,OS ESTUDIOS QUE MUESTRAN DIFERENCIAS EN LAS ACTITUDES DE LOS MAESTROS ENTRE AQUELLOS
MENOS EXPERIMENTADOS Y LOS MS EXPERIMENTADOS PODRAN INDICAR QUE LOS INCENTIVOS lNANCIEROS SE CONVERTIRN EN
UNA PRCTICA MS ACEPTADA A MEDIDA QUE LOS MAESTROS MS EXPERIMENTADOS SE RETIRAN
#OMO YA ANALIZAMOS MUCHOS DE LOS PROGRAMAS DE LAS ESCUELAS Y DISTRITOS COMO EL Vaughn Next Century
Learning Center +ELLOR Y LAS %SCUELAS 0BLICAS DE Denver +OPPICH REQUIRIERON EL CAMBIO A
PAGO BASADO EN EL DESEMPEO PARA NUEVOS MAESTROS Y LO HICIERON OPCIONAL PARA AQUELLOS QUE YA FORMARAN
PARTE DEL SISTEMA %STO PERMITI QUE LOS PROGRAMAS OFRECIERAN INCENTIVOS SIN ENFRENTAR A UN GRUPO ESCPTICO DE
MAESTROS ACTUALES +ELLOR INFORM QUE LAS ENCUESTAS ANUALES DE ACTITUDES EN EL 6AUGHN MOSTRARON REACCIONES
MS POSITIVAS A LOS SISTEMAS DE PAGO POR DESEMPEO CON EL TIEMPO LOS MAESTROS NUEVOS EXPRESARON UN MAYOR
ACUERDO POSITIVO QUE OTROS MAESTROS ALENTADOS POR EL SISTEMA A CONCENTRARSE EN MEJORAR LA EDUCACIN Y EL LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES Y AYUDARSE MUTUAMENTE A MEJORAR $ESDE UNA PERSPECTIVA DE CONTRATACIN Y CONSERVACIN
DE LOS MAESTROS NUEVOS ACEPT QUE EL SISTEMA HACA DE 6AUGHN UNA OPCIN MS ATRACTIVA PERO SLO
ESTUVO DE ACUERDO EN QUE ERA UNA RAZN IMPORTANTE POR LA QUE ELIGIERON ENSEAR AH 3LO DE LOS MAESTROS
MS EXPERIMENTADOS ACEPT QUE HACA DE 6AUGHN UNA OPCIN MS ATRACTIVA %N $ENVER LOS MAESTROS ACTUALES
PODAN USAR UNA CALCULADORA BASADA EN LA WEB PARA DETERMINAR QU SISTEMA SALARIAL LES CONVIENE MS Y PUEDEN
ELEGIRLO POR HASTA SIETE AOS A PARTIR DEL INICIO DEL PROGRAMA #ERCA DE LA MITAD DE LOS MAESTROS DE $ENVER
FORMARON PARTE DEL PROGRAMA DURANTE EL AO ESCOLAR
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
3PRINGER et al. COMPLETARON UNA EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN EN EL PRIMER AO DEL PROGRAMA "ECA
DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA '%%' DE Texas /BSERVARON LAS ACTITUDES DE LOS PROFESORES
HACIA EL PROGRAMA Y VARIOS CRITERIOS UTILIZADOS PARA IDENTIlCAR A LOS RECEPTORES DE LOS PREMIOS %L PROGRAMA
OTORGABA SUBVENCIONES DE TRES AOS A ESCUELAS ELEGIBLES EN EL TERCIO SUPERIOR DE LAS ESCUELAS QUE ATENDIERAN A
UNA MAYOR PROPORCIN DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS Y QUE HUBIERAN OBTENIDO UNA CALIlCACIN DE EJEMPLAR O
RECONOCIDA EN EL SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS DE 4EXAS .OVENTA Y NUEVE ESCUELAS DESARROLLARON SUS PLANES
CON LAS CONTRIBUCIONES Y APROBACIN DE SUS MAESTROS Y ADMINISTRADORES CONFORME A LOS CRITERIOS lJADOS POR EL
ESTADO DE LOS FONDOS DEBAN DESTINARSE A LOS DOCENTES CON BASE EN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES Y
LA COLABORACIN DE LOS MAESTROS CON OTROS TRES CRITERIOS SUBJETIVOS OPCIONALES %L OTRO PODRA UTILIZARSE
PARA DESARROLLO PROFESIONAL O ASIGNARSE A BONOS PARA EMPLEADOS QUE NO FUERAN DOCENTES ,OS MAESTROS TENAN
ACTITUDES POSITIVAS EN GENERAL ACERCA DEL PROGRAMA AUNQUE LOS AUTORES SUGIEREN QUE ESTO PODRA DEBERSE EN
PARTE A SU PARTICIPACIN EN SU DESARROLLO %N ACTITUDES HACIA LAS MEDIDAS OBJETIVAS versus LAS SUBJETIVAS LOS
MAESTROS SE MOSTRARON MS POSITIVOS CON RESPECTO A LAS PRIMERAS !UNQUE TODAS LAS ESCUELAS UTILIZABAN LOS
CRITERIOS SUBJETIVOS REQUERIDOS DE COLABORACIN SLO LA MITAD UTILIZ LA MEDIDA OPCIONAL DE LA INICIATIVA Y
EL COMPROMISO DEL MAESTRO Y ESCUELAS INCLUYERON LA ENSEANZA EN ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE
PERSONAL O DE ALTA ROTACIN COMO CRITERIOS PARA LAS SUBVENCIONES ,OS PROFESORES NO CREAN QUE EL PROGRAMA
DISMINUA LA COLABORACIN ENTRE LOS MAESTROS Y SEALARON QUE HABAN CAMBIADO SUS PRCTICAS PARA INCLUIR MS
DE LAS QUE SE CONSIDERABA QUE AFECTABAN POSITIVAMENTE EL LOGRO DE LOS ALUMNOS 3IN EMBARGO ALGUNOS MAESTROS
COMENTARON EN SUS RESPUESTAS A LA ENCUESTA QUE HUBIERAN CAMBIADO SU PRCTICA EN FUNCIN DE SU CRECIMIENTO
Y MEJORA COMO MAESTROS AUN SIN EL '%%'
3PRINGER et al. EVALUARON EL SEGUNDO Y EL TERCER COMPONENTE DEL PROGRAMA DE PAGO BASADO EN EL
DESEMPEO DE Texas EL 0ROGRAMA DE 3UBVENCIN A LA %XCELENCIA DEL %DUCADOR DE 4EXAS 4%%' Y LOS 0REMIOS
$ISTRITALES PARA LA %XCELENCIA $OCENTE $!4% %L 4%%' BRINDA OPORTUNIDADES A LAS ESCUELAS EN LA MITAD SUPERIOR
DE LAS ESCUELAS DE 4EXAS CON BASE EN LA PROPORCIN DE ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS MATRICULADOS Y CON ALTAS
CALIlCACIONES O ALTOS NIVELES DE DESEMPEO EN LOS EXMENES ESTATALES DE RENDICIN DE CUENTAS DE 4EXAS -S
DE ESCUELAS PARTICIPAN EN EL 4%%' AUNQUE LAS ESCUELAS ESPEClCAS ELEGIBLES CAMBIAN CADA AO CON BASE
EN PARTE EN LA VOLATILIDAD DE LAS CLASIlCACIONES DE -EJORA #OMPARABLE EN EL SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS Y
EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS FONDOS PRESUPUESTARIOS ESTATALES ,OS $!4% ESTN ABIERTOS A TODOS LOS DISTRITOS SOBRE
UNA BASE VOLUNTARIA Y DISTRITOS PARTICIPARON EN EL PROGRAMA EN SU PRIMER AO ,OS EVALUADORES ENCONTRARON
ACTITUDES POSITIVAS HACIA LOS PROGRAMAS EN ESPECIAL ENTRE EL PERSONAL SIN EXPERIENCIA Y AQUELLOS QUE RECIBIERON
PREMIOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL
NOTAS
.ATIONAL !DVISORY #OMMITTEE FOR THE -INISTRY OF %DUCATION AND 3CIENCE PP
3KILLBECK - Y ( #ONNELL P
!RKANSAS $EPARTMENT OF %DUCATION Arkansas Equity Plan RECUPERADO EN ABRIL DE DE http://www.arkansased.org/
nclb/pdf/equity_plan_1008.pdf.
-INISTRY OF %DUCATION P
(ALSZ et al. P
%URYDICE $ATABASE ON %DUCATION 3YSTEMS IN %UROPE
/#$% Panorama de la educacin: Indicadores de la OCDE, /#$% 0ARS
7AGNER et. al P
2OSS Y (UTCHINGS P
7EPPLER - Y 3 "OURKE P
2OSS Y (UTCHINGS P
-EESTERS - P
.EW :EALAND 3ECONDARY 4EACHER #OLLECTIVE !GREEMENT RECUPERADO EN MAYO DE DE http://www.ppta.org.nz/index.php/
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#ROS & Y *0 /BIN PP
.EW :EALAND 3ECONDARY 4EACHER #OLLECTIVE !GREEMENT !CUERDO #OLECTIVO DE LOS -AESTROS DE 3ECUNDARIA DE .UEVA :ELANDA
-EESTERS - PP
%L 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES 4!0 SE DESCRIBE POR COMPLETO EN EL CAPTULO
,AS $IRECTRICES DE -INNESOTA PARA LAS !PLICACIONES 1 #OMP -INNESOTA 'UIDELINES FOR 1 #OMP !PPLICATIONS SE ENCUENTRAN EN
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>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
67
ANLISIS DE LA PRCTICA INTERNACIONAL CAPTULO 2
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PP
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 2 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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CAPTULO 2 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
73
CAPTULO 3
El diseo de programas
de incentivos en
el sector educativo
Introduccin .................................................................................................................................. 74
Estructura de los incentivos ................................................................................................. 75
s 4ORNEOS POR ORDEN JERRQUICO ................................................................................... 75
s #ONTRATO DE DESEMPEO lJO ........................................................................................ 76
Unidad de rendicin de cuentas ...................................................................................... 79
s 5NIDAD INDIVIDUAL DE RENDICIN DE CUENTAS .................................................. 79
s 5NIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS ....................................................... 81
s -ODELOS HBRIDOS DE RENDICIN DE CUENTAS ..................................................... 83
Medidas de desempeo ......................................................................................................... 84
s )NSUMOS EDUCATIVOS ........................................................................................................... 85
s 2ESULTADOS EDUCATIVOS .................................................................................................... 89
s -EDIDAS MULTIPLES n VINCULAR INSUMOS Y RESULTADOS EDUCATIVOS ......... 92
Umbrales y estndares de desempeo ...................................................................... 93
s -ODELOS LINEALES ................................................................................................................. 93
s &UNCIONES ESCALONADAS ................................................................................................... 94
s -ODELOS LINEALES LIMITADOS .......................................................................................... 94
s .IVELES DE UMBRAL .............................................................................................................. 95
Tamao y distribucin de los bonos de reconocimiento ............................. 95
s 4AMAO DE LOS BONOS ....................................................................................................... 97
s $ISTRIBUCIN DE LAS RECOMPENSAS ............................................................................. 98
s )NCENTIVOS NO MONETARIOS .............................................................................................. 99
Frecuencia de los desembolsos ....................................................................................... 99
Factores culturales ................................................................................................................... 100
Conclusin .................................................................................................................................... 101
Notas.................................................................................................................................................. 104
Referencias bibliogrficas................................................................................................... 106
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
74
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
INTRODUCCIN
,A REFORMA EDUCATIVA SE CENTRA CADA VEZ MS EN LA FORMACIN DE CAPITAL HUMANO PORQUE LOS MAESTROS DE GRAN
CALIDAD SON CONSIDERADOS EL CAMINO MS ElCAZ Y DIRECTO PARA AUMENTAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES #ONSIDERANDO
EL ARGUMENTO DE QUE LAS PRCTICAS DE COMPENSACIN IMPERANTES OFRECEN INCENTIVOS DElCIENTES A LOS MAESTROS Y QUE
LAS INElCIENCIAS SURGEN POR LA RIGIDEZ DE LAS POLTICAS DE COMPENSACIN VIGENTES ALGUNOS SISTEMAS NACIONALES DE
EDUCACIN PBLICA HAN EXAMINADO LAS REFORMAS DE COMPENSACIN DE LOS MAESTROS 0ODGURSKY Y 3PRINGER 1
,OS DEFENSORES SOSTIENEN QUE LOS INCENTIVOS lNANCIEROS PUEDEN MOTIVAR A LOS MAESTROS A LOGRAR NIVELES MS ALTOS
DE RENDIMIENTO ATRAER A MAESTROS MS ElCIENTES PARA QUE SE INTEGREN A LA DOCENCIA O PERMANEZCAN EN STA
ADEMS DE HACER CONVERGER LOS INTERESES Y LAS CONDUCTAS DE LOS DOCENTES CON LAS METAS INSTITUCIONALES
! PESAR DEL ATRACTIVO INTUITIVO QUE EL INCENTIVO EN DINERO TIENE PARA ALGUNOS INTERESADOS UNA BASE FRREA E
INmUYENTE DE INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES SE OPONE RADICALMENTE A SU USO EN LA EDUCACIN %BERTS
'OLDHABER +INGDON Y 4EAL ,OS OPOSITORES ARGUYEN QUE UN PAGO DE ESE TIPO HACE MENOS ElCIENTES
A LAS ESCUELAS AL EXCLUIR LOS INCENTIVOS INTRNSECOS ES DECIR LOS MAESTROS PIERDEN INTERS EN LA PROFESIN CUANDO
SE LES RECOMPENSA CADA VEZ MS POR LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES ,OS CRTICOS ARGUMENTAN ADEMS QUE EL
SISTEMA EDUCATIVO CARECE DE MEDIDAS ADECUADAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DOCENTE QUE LOS PROGRAMAS DE
RECOMPENSAS DISMINUYEN LA COLABORACIN DE LOS MAESTROS Y QUE EL LTIMO CONJUNTO DE EVIDENCIAS SOBRE LOS
IMPACTOS DE LOS PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO NO ES CONCLUYENTE
%VIDENCIA RECIENTE EXPERIMENTAL Y CASI EXPERIMENTAL PINTAN UN CUADRO HETEROGNEO DEL EFECTO QUE CAUSAN LOS
PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS PARA MAESTROS -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN AS COMO ,AVY
DESCUBRIERON QUE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS DOCENTES EN India E Israel RESPECTIVAMENTE MEJORARON LOS
RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES Y FOMENTARON CAMBIOS POSITIVOS EN LA CONDUCTA DE LOS MAESTROS Y EN LA PEDAGOGA EN
EL AULA O EN AMBOS $E MODO PARECIDO 'LEWWE )LIAS Y +REMER REPORTARON QUE LOS ALUMNOS PREPARADOS
POR MAESTROS ELEGIBLES PARA RECIBIR UN BONO DE RECONOCIMIENTO EN Kenya TUVIERON MEJORES CALIlCACIONES EN
PRUEBAS DElNITORIAS SIN EMBARGO NO SE ENCONTR UN EFECTO APRECIABLE EN PRUEBAS INFORMATIVAS HECHAS POR
ESTUDIANTES DE GRUPOS EN TRATAMIENTO O EN LOS MISMOS ESTUDIANTES CUANDO TOMARON PRUEBAS DElNITORIAS DURANTE
EL AO ESCOLAR DESPUS DE LA INTERVENCIN
,OS COMPONENTES DEL DISEO DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO HAN RECIBIDO POCA ATENCIN
EN LAS PUBLICACIONES EN PARTICULAR CON RESPECTO A LAS VENTAJAS RELATIVAS Y A LAS LIMITACIONES DE LAS DISTINTAS
OPCIONES PARA MEDIR Y PREMIAR A LOS DOCENTES #OMO EL DISEO DE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS PUEDE CAUSAR
DIFERENCIAS SORPRENDENTES EN SU EFECTO EN ESTUDIANTES MAESTROS Y ADMINISTRADORES ES IMPORTANTE APRENDER MS
SOBRE CMO LOS ELEMENTOS ESPEClCOS DEL DISEO AFECTAN LAS REACCIONES DE LOS DOCENTES
%L SIGUIENTE ANLISIS SE NUTRE EN GRAN MEDIDA DE PUBLICACIONES TERICAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS AS
COMO DE EVIDENCIA EMPRICA DE EVALUACIONES DE POLTICAS Y PROGRAMAS ACTUALES Y PASADOS EN Estados Unidos
de Amrica EUA Y EN OTROS PASES !PROVECHAMOS LAS EXPERIENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS DEL SECTOR EDUCATIVO
PARA EVALUAR LOS COMPONENTES ESPEClCOS DEL DISEO DE POLTICAS Y PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS Y SU
POSIBLE EFECTO EN LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES EN LA CONDUCTA Y ACTITUDES DE LOS DOCENTES Y EN LA DINMICA
INSTITUCIONAL %SPEClCAMENTE EVALUAMOS
s ESTRUCTURA DE LOS INCENTIVOS
s UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
s MEDIDAS DE DESEMPEO
s UMBRALES Y ESTNDARES DE DESEMPEO
s TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO
s FRECUENCIA DE LOS DESEMBOLSOS Y
s FACTORES CULTURALES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
75
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
%STE CAPTULO PRESENTA UN BREVE ANLISIS DE LA RELACIN ENTRE LAS CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE
INCENTIVOS Y EL CONTEXTO CULTURAL ANTES DE OFRECER CONCLUSIONES
ESTRUCTURA DE LOS INCENTIVOS
,A ESTRUCTURA DE INCENTIVOS SE RElERE AL ESQUEMA O MECANISMO QUE GUA LA ASIGNACIN DE GRATIlCACIONES EN UN
SISTEMA DE PAGO POR DESEMPEO %N ALGUNOS CASOS SLO UNA CANTIDAD LIMITADA DE EMPLEADOS PUEDE MERECER
UNA RECOMPENSA MIENTRAS QUE EN OTROS CUALQUIER EMPLEADO QUE CUMPLA CON UN ESTNDAR DE DESEMPEO
PREDETERMINADO SE HAR ACREEDOR A UNA ,OS DOS PRINCIPALES TIPOS DE ESTRUCTURA DE INCENTIVOS SON LOS TORNEOS
POR ORDEN JERRQUICO Y LOS CONTRATOS DE DESEMPEO lJO CADA UNO DE STOS EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS
PODRA SER UN CONTRATO LABORAL PTIMO QUE EN PRIMER LUGAR PRODUZCA EL MEJOR RESULTADO !MBOS REPRESENTAN
ESQUEMAS DE COMPENSACIN CON VENTAJAS Y LIMITACIONES BIEN DIFERENCIADAS
Torneos por orden jerrquico
,OS TORNEOS POR ORDEN JERRQUICO SON ESTRUCTURAS DE INCENTIVOS QUE LIMITAN LOS INCENTIVOS POR DESEMPEO A UN
PORCENTAJE lJO DEL GRUPO DE TRABAJO PERTINENTE ,A CARACTERSTICA FUNDAMENTAL QUE DISTINGUE A LOS TORNEOS DE
OTRAS ESTRUCTURAS DE PAGO DE INCENTIVOS ES QUE LA COMPENSACIN DEPENDE DEL DESEMPEO RELATIVO MS QUE DEL
DESEMPEO ABSOLUTO 0OR EJEMPLO UN EXPERIMENTO INDIVIDUAL DE PAGO POR DESEMPEO APLICADO EN Israel Y
EVALUADO POR ,AVY COMPAR EL DESEMPEO DE MAESTROS EN ASIGNATURAS Y GRADOS SIMILARES Y LUEGO OTORG
BONOS INDIVIDUALES A LOS DOCENTES CON INCREMENTOS POSITIVOS QUE CALIlCARON EN LOS CUARTILES SUPERIORES DE
DESEMPEO
5NA CUALIDAD FUNDAMENTAL DE LAS ESTRUCTURAS DE INCENTIVO POR TORNEOS ES QUE LOS COSTOS DE INFORMACIN SON
MS BAJOS "AKER *ENSEN Y -URPHY 0OR EJEMPLO SI UN DISTRITO ESCOLAR ANUNCIARA QUE LOS MEJORES
MAESTROS DE UNA ESCUELA PODRAN GANAR BONOS DE DLARES CON PLANTELES DEL DISTRITO QUE PARTICIPARAN
EN EL PROGRAMA Y QUE CADA ESCUELA TUVIERA MAESTROS EL DISTRITO ESCOLAR PODRA PREVER QUE EL COSTO DE
LOS BONOS SERA DE UN MILLN DE DLARES AL AO MAESTROS GANADORES X PLANTELES X DLARES POR
MAESTRO GANADOR 3IN EMBARGO SI LA ESTRUCTURA DE INCENTIVOS SE DISEA DE MANERA QUE POTENCIALMENTE TODOS
LOS MAESTROS PUDIERAN GANAR UN PREMIO AL REBASAR UN PARMETRO lJO EL RIESGO lNANCIERO ES MENOS CIERTO Y
POTENCIALMENTE MUCHO MAYOR %L COSTO OPERATIVO DEL PROGRAMA PODRA mUCTUAR ENTRE CERO DLARES NINGN
MAESTRO CUMPLE CON EL ESTNDAR HASTA CUATRO MILLONES DE DLARES MAESTROS GANADORES X ESCUELAS X
DLARES POR MAESTRO GANADOR
,OS INTERESADOS EN INTEGRAR UN TORNEO POR ORDEN JERRQUICO COMO PARTE DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
DEBEN INVESTIGAR LA FORMACIN DE GRUPOS PARITARIOS COMPARABLES PARA MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEO DE MAESTROS
INDIVIDUALES O DE EQUIPOS DE MAESTROS .EAL SUGIERE QUE LOS SISTEMAS ESCOLARES ESTRUCTUREN TORNEOS
ESPEClCOS POR CATEGORA ES DECIR QUE EL DESEMPEO DE UN PLANTEL SE CONSIDERE EN RELACIN CON EL DESEMPEO
DE ESCUELAS QUE ATIENDAN A TIPOS SIMILARES DE ESTUDIANTES Y FAMILIAS 3IN ESTAS COMPARACIONES LOS CONJUNTOS DE
ESCUELAS HOMOGNEAS QUE SE ACTUALIZAN CON REGULARIDAD SOSTIENE .EAL ES IMPOSIBLE OBTENER CIFRAS ESTIMADAS
CREBLES DE LA CONTRIBUCIN DE UNA ESCUELA O MAESTRO A LOS RESULTADOS EN LOGRO DE LOS ESTUDIANTES $E UN
MODO PLAUSIBLE ESTA IDEA DE TORNEOS ESPEClCOS POR CATEGORA PUEDE APLICARSE A NIVEL DEL AULA MIENTRAS SE
ESPECIlCAN MS LOS CRITERIOS DE COMPARACIN SOBRE LOS CUALES SE ESTRUCTUREN LAS CATEGORAS ES DECIR ASIGNATURA
ENSEADA NMERO DE CLASES IMPARTIDAS TAMAO PROMEDIO DEL GRUPO REDUCIENDO AS AL MNIMO LA VARIACIN
DENTRO DEL PLANTEL
,OS TORNEOS POR ORDEN JERRQUICO PUEDEN RESENTIRSE POR UN DEFECTO BIEN RECONOCIDO PROMOVER LA COMPETENCIA
ENTRE MAESTROS O GRUPOS DE MAESTROS PUEDE CAUSAR EL DESMORONAMIENTO DE LA ESCALA DE VALORES COLEGIAL
REDUCIENDO AS EL DESEMPEO EN LUGAR DE AUMENTARLO %SO PUEDE CONVERTIRSE EN UNA AMENAZA GRAVE SI LOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
MAESTROS DE UN MISMO PLANTEL YA NO ESTN DISPUESTOS A AYUDARSE ENTRE S 0OR EJEMPLO UN MAESTRO DE MATEMTICAS
DE QUINTO AO PUEDE DECIDIR NO COMPARTIR UN PROGRAMA PARA LA CLASE CON OTROS MAESTROS DE LA MISMA ASIGNATURA
Y EL MISMO AO PORQUE ESTN COMPITIENDO POR EL MISMO MONTN DE DINERO $E HECHO EL FRACASO DE MUCHOS
PROGRAMAS DE PAGO POR MRITOS EN LA DCADA DE SE ATRIBUY A QUE SE HABRA PERMITIDO QUE SLO ALGUNOS
MAESTROS RECIBIERAN UN BONO EN LUGAR DE TODOS LOS QUE CUMPLAN CON UN ESTNDAR PREDETERMINADO
(ACER COMPARACIONES DONDE HAY MUCHO EN JUEGO DE MAESTROS O EQUIPOS DE MAESTROS DENTRO DE UN PLANTEL
PUEDE ALENTAR A LOS DOCENTES A SABOTEAR EL DESEMPEO DE SUS COLEGAS "URGESS et al .EAL
-URNANE Y #OHEN SUGIEREN QUE EL SABOTAJE PUEDE MANIFESTARSE EN CMO LOS MAESTROS USAN LAS RELACIONES
CON LOS PADRES DE LOS ESTUDIANTES PARA DIVULGAR RUMORES PERJUDICIALES SOBRE LA CAPACIDAD COMO DOCENTE DE UN
COLEGA 'ONRING 4ESKE Y *UPP NO HALLARON NINGUNA hEVIDENCIA DEL USO ABUSIVO DE INFORMACIN INTERNAv
DE COMPETENCIA NOCIVA CREADA NO OBSTANTE POR EL 3ISTEMA DE #OMPENSACIN 0ROFESIONAL PARA $OCENTES DE
$ENVER 0RO#OMP
/TRO FACTOR FUNDAMENTAL AL DISEAR UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS ES QUE LOS FUNCIONARIOS JURISDICCIONALES
LOS LEGISLADORES Y OTRAS PERSONAS RESPONSABLES DE APORTAR FONDOS PARA LOS BONOS TIENDEN A SER CONTRARIOS AL RIESGO
%LMORE !BELMAN Y &UHRMAN OBSERVARON QUE h!UNQUE LOS LEGISLADORES Y LOS GOBERNADORES FRECUENTEMENTE
@HABLAN CON lRMEZA SON MUY SUSCEPTIBLES A LAS PRESIONES DE LA GENTE DE LAS ESCUELAS PARA CEDER Y SUAVIZAR LAS
POLTICAS QUE SE PERCIBAN COMO RESTRICTIVAS O PUNITIVASv PP
%N SU ANLISIS RECIENTE DEL MOVIMIENTO DE
REFORMA DE LA .UEVA 'ESTIN 0BLICA QUE EST INEXTRICABLEMENTE UNIDO AL RESURGIMIENTO DEL INTERS EN POLTICAS
DE PAGO SEGN DESEMPEO 0ERRY %NGBERS Y 9UN P OBSERVARON DEL MISMO MODO QUE hES IRNICO QUE
LOS MISMOS POLTICOS QUE PROMUEVEN EL PAGO POR DESEMPEO TAMBIN VOTEN CONTRA PARTIDAS PRESUPUESTARIAS PARA
lNANCIARLO SI SE PERCATAN DE QUE LA LIMITACIN lSCAL SIRVE A lNES POLTICOS MS IMPORTANTESv
,AS REFORMAS AL PAGO DE INCENTIVOS TAMBIN SON VULNERABLES A LOS CAMBIOS EN EL LIDERAZGO POLTICO Y EN LA
OPININ PBLICA !L APOYAR A LEGISLADORES SUPERINTENDENTES O MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA ESCOLAR QUE DEJAN
EL CARGO LA VOLUNTAD POLTICA PARA CONTINUAR LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS PARA EDUCADORES PUEDE
DESAPARECER RPIDAMENTE "ALLOU "ALLOU Y 0ODGURSKY -C#OLLUM 4ENIENDO EN CUENTA LA
INCERTIDUMBRE Y LOS COSTOS POTENCIALMENTE CONSIDERABLES LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS QUE SE BASAN EN
CONTRATOS DE DESEMPEO lJO POR EJEMPLO ES PROBABLE QUE ESTN ENTRE LOS ARTCULOS DE PRIMERA LNEA EN LA TABLA
DE CORTAR DE LA POLTICA 0OR TANTO ES IMPORTANTE ESTRUCTURAR UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE PAREZCA
lNANCIERAMENTE REALISTA A UNA AMPLIA GAMA DE EDUCADORES AS COMO A FUNCIONARIOS ELEGIDOS Y NOMBRADOS
Contrato de desempeo fijo
,A SEGUNDA FORMA IMPORTANTE DE ESTRUCTURA DE INCENTIVOS ES EL CONTRATO DE DESEMPEO lJO QUE DElNE EL ESTNDAR
DE DESEMPEO QUE LOS MAESTROS EQUIPOS O ESCUELAS DEBEN CUMPLIR PARA MERECER UNA RECOMPENSA %L ESTNDAR
PUEDE TOMAR VARIAS FORMAS INCLUSO UN UMBRAL NICO UMBRALES MLTIPLES POR EJEMPLO UNA FUNCIN ESCALONADA
O UN ESTNDAR LINEAL CONTINUO DESPUS DE QUE SE HAYA CUMPLIDO CON ALGUNOS UMBRALES ! DIFERENCIA DE UN
TORNEO POR ORDEN JERRQUICO CUALQUIER MAESTRO QUE CUMPLA CON EL ESTNDAR DE DESEMPEO PREDETERMINADO SE
BENElCIA INDEPENDIENTEMENTE DEL DESEMPEO DE OTROS DOCENTES
,A RAZN FUNDAMENTAL PARA ADOPTAR UN CONTRATO DE DESEMPEO lJO ES PRAGMTICA ESTOS CONTRATOS EVITAN
LA COMPETENCIA ENTRE DOCENTES ,A ENSEANZA SE CARACTERIZA POR EL ACATAMIENTO GENERALIZADO A UN CDIGO
IMPLCITO O EXPLCITO DE TICA PROFESIONAL QUE PUEDE REGIRSE POR UNA REPUTACIN EGOSTA UNA MORAL INTERIORIZADA
LA ESTIMA DE LOS COLEGAS Y UN IDEAL DE SERVICIO -ALLICK DESCONOCIDA ,A COMPETENCIA PUEDE AMENAZAR LAS
NORMAS PROFESIONALES ESPECIALMENTE LAS RELACIONADAS CON EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COLABORACIN QUE ALGUNOS
ESTUDIOS HAN DESCUBIERTO SON LOS INGREDIENTES CLAVE EN ESCUELAS SUMAMENTE ElCIENTES "RYK Y 3CHNEIDER
(ALLINGER Y -URPHY
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
-UCHOS SINDICATOS DE MAESTROS SE OPONEN TOTALMENTE A QUE SE INTRODUZCAN PRESIONES COMPETITIVAS EN LAS ESCUELAS
O EN LOS SISTEMAS ESCOLARES INDEPENDIENTEMENTE DE QUE ESAS PRESIONES LLEGUEN EN LA FORMA DE UNA POLTICA DE PAGO
DE INCENTIVOS O DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO COMO ELECCIN ESCOLAR %N UN ANLISIS DE ONDAS MULTIPLES DE DATOS
RECOPILADOS EN LA %NCUESTA DE %SCUELAS Y $OTACIN DE 0ERSONAL 3!33 DEL -INISTERIO DE %DUCACIN DE %STADOS
5NIDOS "ALLOU ENCONTR UNA FUERTE RELACIN INVERSA ENTRE EL USO DE PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO Y EL
NIVEL DE INmUENCIA SINDICAL $E MANERA SIMILAR 4OMLINSON REPORT QUE EL 3INDICATO .ACIONAL DE -AESTROS
.54 SE OPUSO A LA PROPUESTA DE PAGO POR DESEMPEO EN )NGLATERRA Y 'ALES PORQUE
,AS PROPUESTAS DEL GOBIERNO DAARAN PROFUNDAMENTE EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CULTURA PROFESIONAL
QUE EST EN EL SENO DE LAS ESCUELAS ADMINISTRADAS DE MANERA EXITOSA ,AS PRESIONES CAUSADAS POR LA
ESTRUCTURA DE GESTIN DEL DESEMPEO GENERARAN DESCONlANZA Y UNA COMPETENCIA CONTRAPRODUCENTE
ENTRE COLEGAS ,OS MAESTROS PODRAN DESALENTARSE Y PRIVARSE DE LA CONlANZA QUE NECESITAN PARA SER
EXITOSOS EN EL AULA %L ESTRS LA ANGUSTIA LA APRENSIN Y LA DUDA SOBRE SU PROPIA CAPACIDAD NO SON
FAVORABLES PARA UNA ENSEANZA EXITOSA P 2
,OS CONTRATOS DE DESEMPEO lJO ESTABLECEN ESTNDARES CLAROS QUE PERMITEN A LOS DOCENTES lJARSE METAS PERSONALES
EN RELACIN CON ESOS ESTNDARES ,A TEORA DE lJARSE METAS QUE SE RElERE A TENER UN PROPSITO CON REFERENCIA A
UN ESTNDAR DE DESEMPEO AYUDA A DIRIGIR LA ATENCIN Y EL TRABAJO MOTIVANDO ADEMS A LOS INDIVIDUOS HACIA EL
ESTNDAR Y EN LTIMA INSTANCIA DANDO POR RESULTADO EL MEJOR DESEMPEO DE LA TAREA ,OCKE ,OCKE ,ATHAM
Y 3MITH ,OCKE 3HAW 3AARI Y ,ATHAM !L RECONOCER QUE LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS DE TORNEOS
POR ORDEN JERRQUICO ESTN SUBORDINADOS A LA MENTALIDAD DE hHACER TODO LO POSIBLEv ES MS PROBABLE QUE LOS
MAESTROS RESPONDAN A UN ESTNDAR DE DESEMPEO lJO PORQUE UN ESTNDAR DE DESEMPEO RELATIVO PUEDE PERCIBIRSE
COMO IMPOSIBLE DE ALCANZAR O LOS DOCENTES PUEDEN CONCLUIR QUE EL SISTEMA DE EVALUACIN ES PARCIAL PORQUE
DESCONOCEN QU ESTNDAR DEBEN ALCANZAR PARA MERECER UNA GRATIlCACIN HASTA DESPUS DEL HECHO
%N CAMBIO EL ENORME RIESGO lNANCIERO INHERENTE A LA MAYORA DE LOS CONTRATOS DE DESEMPEO SE HA RELACIONADO
CON EL ESCEPTICISMO DE LOS MAESTROS SOBRE LAS POLTICAS DE PAGO DE INCENTIVOS %N EL 0ERFORMANCE 4HRESHOLD AND
5PPER
3CALE 0AY 3YSTEM 5MBRAL DE $ESEMPEO Y 3ISTEMA DE %SCALAFN DE 3UELDOS !LTOS DEL Reino Unido
RU LOS MAESTROS Y DIRECTORES PUSIERON EN DUDA SI EXISTAN LOS FONDOS ADECUADOS PARA APLICAR Y SOSTENER EL
PROGRAMA DADO QUE NO HABA UNA CUOTA SOBRE LA CANTIDAD DE MAESTROS QUE PODAN MERECER UN RECONOCIMIENTO
!DNETT #UTLER Y 7AINE -ARSDEN Y "ELlELD %L ESCEPTICISMO PUEDE REDUCIR LA PROBABILIDAD
DE QUE LOS DOCENTES SE ESFUERCEN MS EN SU LUCHA POR UN BONO DE RECONOCIMIENTO 4AMBIN PUEDE AUMENTAR
EL COMPORTAMIENTO OPORTUNISTA DE LOS DOCENTES Y DISMINUIR SU NIVEL DE ACEPTACIN (AMILTON +ELLEY
,EWIS Y 3PRINGER
$ETERMINAR CON ANTICIPACIN LA CANTIDAD TOTAL DE PERSONAS EQUIPOS DE MAESTROS O ESCUELAS QUE PUEDAN MERECER
BONOS ES DECIR UN TORNEO ORDENADO POR JERARQUA AYUDA A MODERAR VARIOS FACTORES COMPLEJOS RELACIONADOS CON
LA EVALUACIN DE SU DESEMPEO 0OR EJEMPLO LA 'RlCA MUESTRA EL PORCENTAJE DE ESCUELAS CON UN MNIMO
DE DE SUS ALUMNOS DE TERCER GRADO QUE CALIlCAN COMO COMPETENTES EN LECTURA Y MATEMTICAS MEDIDO
POR EL PROGRAMA DE RENDICIN DE CUENTAS DE COMPETENCIA MNIMA DE Minnesota %L PORCENTAJE DE ESCUELAS QUE
CUMPLEN CON EL ESTNDAR DE SE DUPLIC Y MS DESDE EL AO ESCOLAR
HASTA EL
UN
ASOMBROSO AUMENTO ESPECIALMENTE TENIENDO EN CUENTA LAS BREVES SERIES CRONOLGICAS
!HORA IMAGINEMOS QUE LA !SAMBLEA ,EGISLATIVA DE -INNESOTA DISEARA E IMPLANTARA UN PROGRAMA DE PAGO POR
DESEMPEO QUE PREMIA CUALQUIER DESEMPEO QUE REBASE UN UMBRAL MNIMO EN EL QUE LA UNIDAD DE RENDICIN
DE CUENTAS ES LA ESCUELA 3UPONGAMOS QUE EL PROGRAMA TAMBIN SE BASARA EN UN ESTNDAR NICO DE DESEMPEO
PARA DETERMINAR LA ELEGIBILIDAD DEL BONO DE RECONOCIMIENTO CUALQUIER ESCUELA CON UN MNIMO DE
ESTUDIANTES QUE CALIlQUEN COMO COMPETENTES RECIBE 53$ POR EMPLEADO DE ENSEANZA EQUIVALENTE DE
TIEMPO COMPLETO %N EL PRIMER AO DEL PROGRAMA AO ESCOLAR
ESO SIGNIlCARA QUE MS O MENOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
PLANTELES O APROXIMADAMENTE DE LAS ESCUELAS ELEGIBLES CUMPLAN CON EL ESTNDAR DE DESEMPEO LO
QUE SE CONVERTIRA EN 53$ MILLONES EN BONOS DE RECONOCIMIENTO SUPONGAMOS MAESTROS POR PLANTEL
EN ESTE EJEMPLO HIPOTTICO
#OMO LA ASAMBLEA LEGISLATIVA OPTARA POR UNA ESTRUCTURA DE INCENTIVOS DE CONTRATO DE DESEMPEO lJO LA CANTIDAD
DE RECURSOS NECESARIA PARA REMUNERAR A LOS DOCENTES AUMENTA DE MANERA ASOMBROSA EN UN PERIODO DE TIEMPO
RELATIVAMENTE CORTO %N EL AO ESCOLAR
MS DE ESCUELAS CUMPLAN CON EL ESTNDAR DE DESEMPEO
ESO SIGNIlCA QUE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO ASCENDERAN A UN TOTAL APROXIMADO DE 53$ MILLONES
SEGN LOS PARMETROS HIPOTTICOS $OS AOS MS TARDE MS DE ESCUELAS CUMPLIRAN CON EL ESTNDAR LO QUE
AGREGARA 53$ MILLONES EXTRAS A LAS CIFRAS DEL
%SO IMPONDRA UNA ENORME CARGA lNANCIERA EN EL
CONTRIBUYENTE AS COMO EN EL PRESUPUESTO DE LA DEPENDENCIA QUE OPERARA EL PROGRAMA3
Grfica 3.1
Porcentaje de escuelas con un mnimo de 72% de estudiantes de tercer grado competentes
en lectura y matemticas
Porcentaje de estudiantes Lectura Matemticas
que califican como competentes
80
70
60
50
40
30
20
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Aos escolares
Fuente: OCDE.
!LGUNAS PUBLICACIONES INDICAN QUE PERSONAL ESCOLAR Y ORGANISMOS NEGOCIADORES ESTN DISPUESTOS A APROVECHARSE
DEL SISTEMA DE INCENTIVOS DE CONTRATO DE DESEMPEO lJO ,OS EMPLEADOS hGASTAN TIEMPO ESFUERZO E INVENTIVAv
PARA INmUIR EN LA TOMA DE DECISIONES DE OTROS EN UN INTENTO DE POTENCIAR AL MXIMO SU PROPIO BENElCIO
(OLMSTROM Y -ILGROM #OMO EL DISEO O REAUTORIZACIN DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
INCLUYE A LOS DOCENTES Y A LA UNIDAD NEGOCIADORA QUE PROTEGE LOS INTERESES DEL MAESTRO hMEDIOv O A AMBOS
ESAS PERSONAS PUEDEN ABOGAR POR UN ESTNDAR DE DESEMPEO MS BAJO )NDJEJIKIAN ,ENK Y .ANDA
-ERCHANT Y -ANZONI -URPHY #OMO HICIERAN NOTAR (ENEMAN -ILANOWSKI Y +IMBALL
#ON EL TIEMPO LOS MAESTROS PRESIONAN PARA BAJAR LOS ESTNDARES DE DESEMPEO AUMENTANDO LA CANTIDAD
DE MAESTROS ELEGIBLES PARA EL PAGO POR DESEMPEO SI BIEN UNA EVENTUALIDAD DE ESE TIPO PUEDE
AUMENTAR LA ACEPTACIN DEL PLAN TAMBIN HACE SUBIR LOS COSTOS CREANDO PROBLEMAS DE lNANCIAMIENTO
DE LARGO PLAZO P
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
79
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
,OS SISTEMAS ESCOLARES TAMBIN DEBEN SER CONSCIENTES DE UN POSIBLE EFECTO DE TRINQUETE AL SUBIR EL ESTNDAR DE
DESEMPEO &REIXAS 'UESNERIE Y 4IROLE 7EITZMAN 3I UN SISTEMA ESCOLAR AUMENTA EL RIGOR DEL
ESTNDAR DE DESEMPEO QUE DEBE CUMPLIR UNA PERSONA PARA MERECER UN BONO DE RECONOCIMIENTO LOS MAESTROS
Y OTRO PERSONAL ESCOLAR PUEDEN PERCIBIR AL CADA VEZ MAYOR UMBRAL DE RECOMPENSAS COMO UN CASTIGO 3I ES AS
EL PROCESO DE RECALIBRACIN PUEDE REDUCIR POTENCIALMENTE LA PRODUCTIVIDAD COMPROMETER LA CONlANZA Y EL
INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE LOS ADMINISTRADORES ESCOLARES LAS ESCUELAS Y LOS DOCENTES Y CREAR SUlCIENTE
OPOSICIN DE MANERA QUE EL FUTURO DEL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS SE PONGA EN DUDA 5NA ESTRATEGIA
PARA SUPERAR LA REACCIN NEGATIVA PARA SUBIR EL ESTNDAR ES AUMENTAR EL TAMAO DEL BONO O EL PORCENTAJE DE
EMPLEADOS ELEGIBLES PARA MERECERLO AL MISMO TIEMPO QUE SE AJUSTAN LOS ESTNDARES
/TRO FACTOR AL DETERMINAR LOS ESTNDARES DE DESEMPEO ES ASEGURAR QUE EL ESTNDAR NO SEA PARCIAL PARA FAVORECER
DETERMINADAS ESCUELAS EQUIPOS O MAESTROS %N SU EVALUACIN DEL 0ROGRAMA DE "ONOS POR $ESEMPEO PARA
TODA LA %SCUELA 3CHOOL
7IDE 0ERFORMANCE "ONUS 0ROGRAM 30"0 DE LA Ciudad de Nueva York 3PRINGER Y
7INTERS ESTUDIAN LA RELACIN ENTRE EL OBJETIVO DE DESEMPEO ASIGNADO A DETERMINADAS CATEGORAS DE
ESCUELAS Y LA PROBABILIDAD DE QUE LOS PLANTELES EN ESAS CATEGORAS CUMPLIERAN SU OBJETIVO DE DESEMPEO
POR LO MENOS EN FORMA PARCIAL ,AS ESCUELAS SE CLASIlCARON CONFORME A LOS DATOS DEL INFORME DE AVANCE DEL
AO ANTERIOR LAS ESCUELAS DE LA CATEGORA UNO TUVIERON EL DESEMPEO MS ALTO Y LAS DE LA CATEGORA CINCO EL
MS BAJO 3EGN LOS AUTORES LA PROBABILIDAD DE QUE LAS ESCUELAS DE LAS CATEGORAS CUATRO Y CINCO GANARAN AL
MENOS PARTE DE SU BONO DE RECONOCIMIENTO POR DESEMPEO FUE CASI DIEZ VECES MAYOR QUE LA PROBABILIDAD DE
LAS ESCUELAS DE LAS CATEGORAS TRES Y DOS 3I BIEN LOS AUTORES RECALCAN QUE ESOS HALLAZGOS PROCEDEN DEL PRIMER
AO DEL PROGRAMA SI EN LOS AOS SUBSIGUIENTES SURGE UN PATRN SIMILAR UNO PODRA SOSTENER QUE EL 30"0 EST
PREMIANDO LA MEDIOCRIDAD DADO QUE UN PORCENTAJE DE ESCUELAS EN LAS CATEGORAS CUATRO Y CINCO CUMPLIRN CON
SU OBJETIVO DE DESEMPEO INDEPENDIENTEMENTE DE CUALQUIER ESFUERZO REALIZADO !DEMS ESAS ESCUELAS FUERON
LOS PLANTELES CON EL MS BAJO DESEMPEO IDENTIlCADAS POR EL SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS DEL DISTRITO
UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
%L SIGUIENTE COMPONENTE DEL DISEO DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS ES LA UNIDAD DE RENDICIN DE
CUENTAS %STA UNIDAD SE RElERE A LA ENTIDAD RESPONSABLE DE UN SERVICIO O PRODUCTO SUSCEPTIBLE DE SER MEDIDO
CUYO DESEMPEO EN ESA DIMENSIN MEDIBLE DETERMINA LA ELEGIBILIDAD PARA OBTENER UN BONO ,A UNIDAD DE
RENDICIN DE CUENTAS PUEDE DElNIRSE EN INNUMERABLES FORMAS POR EJEMPLO EL MAESTRO INDIVIDUAL UN EQUIPO DE
MAESTROS DE LA SECCIN O POR NIVEL ESCOLAR TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA ESCUELA O ALGUNA COMBINACIN DE ESO
%XISTEN LIMITACIONES Y VENTAJAS CLARAS QUE LOS RESPONSABLES DE LA POLTICA EDUCATIVA DEBEN CONSIDERAR
DETENIDAMENTE AL DElNIR LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS EN LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS ,A
SIGUIENTE SECCIN EMPIEZA CON UN ANLISIS DEL SUJETO COMO LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS Y LUEGO TRASLADA
LA ATENCIN AL GRUPO DONDE STE PUEDE DElNIRSE COMO UN EQUIPO DE MAESTROS DENTRO DE LA ESCUELA O UNA
ESCUELA COMPLETA TOMADA COMO UNA UNIDAD NICA ,A SECCIN lNAL OFRECE UNA EVALUACIN SIMILAR DE MODELOS
HBRIDOS DE RENDICIN DE CUENTAS
Unidad individual de rendicin de cuentas
%N UN PLAN DE PAGO DE INCENTIVOS QUE DEPENDE DE UNA UNIDAD INDIVIDUAL DE RENDICIN DE CUENTAS EL DESEMPEO
DEL MAESTRO INDIVIDUAL DETERMINA LA ELEGIBILIDAD A UN BONO ,A UNIDAD INDIVIDUAL DE RENDICIN DE CUENTAS
ESTABLECE LA CONEXIN MS FUERTE ENTRE LA VARIACIN EN EL TAMAO DE LA GRATIlCACIN RECIBIDA POR LOS MAESTROS
Y LA VARIACIN EN LA ElCIENCIA DEL DOCENTE #OMO LA INCAPACIDAD PARA INmUIR DIRECTAMENTE EN LAS POSIBILIDADES
PERSONALES DE RECIBIR UNA RECOMPENSA POR DESEMPEO PUEDEN LLEVAR A UN MENOR ESFUERZO LA UNIDAD INDIVIDUAL
DE RENDICIN DE CUENTAS A MENUDO SE IDENTIlCA COMO PTIMA YA QUE EL SUJETO ASUME LA RESPONSABILIDAD
EXCLUSIVA DE SU DESEMPEO &REEMAN Y 'ELBER
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
,OS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS EN EL SECTOR DE LA EDUCACIN QUE PREMIAN A LOS DOCENTES EN EL NIVEL
INDIVIDUAL DE RENDICIN DE CUENTAS APROVECHAN AL MXIMO LAS CONDICIONES PARA MODIlCAR LA COMPOSICIN DE LA
FUERZA LABORAL DOCENTE ,OS MAESTROS MS ElCIENTES TIENEN MS PROBABILIDADES DE QUE LOS RETENGAN ENVIANDO
UNA FUERTE SEAL A LOS QUE NO RECIBAN UNA RECOMPENSA PARA QUE MEJOREN O SE VAYAN !DEMS LOS PRESUNTOS
MAESTROS CON MAYORES POSIBILIDADES DE SER PREMIADOS CONFORME AL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO TIENEN
MS PROBABILIDADES DE UNIRSE A LA PROFESIN 0OR CONSIGUIENTE COMO 0ODGURSKY Y 3PRINGER SOSTIENEN
LA ROTACIN DE MAESTROS SE VOLVERA PARTE DE UN CRCULO VIRTUOSO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN VEZ DE UN
PROBLEMA QUE DEBE REDUCIRSE AL MNIMO
,OS APUNTALAMIENTOS TERICOS DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE PREMIA EL DESEMPEO DEL MAESTRO
INDIVIDUAL SON DE IMPORTANCIA FUNDAMENTAL EN VISTA DE LAS INElCIENCIAS EN LAS PRCTICAS VIGENTES DE CONTRATACIN
DE MAESTROS Y LA SELECCIN DEL MERCADO LABORAL ,AZEAR %N CUANTO A LAS PRCTICAS DE CONTRATACIN LOS
DIRECTORES Y ADMINISTRADORES DE LA CONSTRUCCIN DEBEN USAR SEALES RUIDOSAS DE LA hVERDADERAv ElCIENCIA DE LOS
MAESTROS COMO AOS DE EXPERIENCIA GRADO ACADMICO MS ALTO ALCANZADO O REFERENCIAS DE EMPLEOS ANTERIORES
,AS DElCIENCIAS EN LA INFORMACIN EN EL PROCESO DE CONTRATACIN SE SUPERAN EN CASI TODAS LAS PROFESIONES
MEDIANTE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO DEL EMPLEADO Y LA COMBINACIN DIRECTA DE AUMENTOS AL SUELDO Y
DECISIONES DE ASCENSO CON LA PRODUCTIVIDAD VERDADERA 3IN ESTRUCTURAS DE ESE TIPO EN LA EDUCACIN COMBINADAS
CON UN SISTEMA DE PERMANENCIA EN EL CARGO A MENUDO INFRANQUEABLE QUE DIlCULTA LA NO PRORROGACIN DEL
CONTRATO EL PAGO POR DESEMPEO ES DE LO MS ADECUADO
%N CUANTO A LA SELECCIN DEL MERCADO LABORAL UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS TIENDE A ATRAER Y RETENER
A PERSONAS QUE SEAN ESPECIALMENTE BUENAS EN LA ACTIVIDAD CON LA CUAL SE VINCULAN LOS INCENTIVOS AL TIEMPO
QUE SE RECHAZA A QUIENES NO LO SEAN 3I BIEN LOS INCENTIVOS PUEDEN AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR
TPICO UN SISTEMA DE INCENTIVOS TAMBIN PUDE ELEVAR LA CALIDAD TOTAL DE LA FUERZA LABORAL SIMPLEMENTE POR
MEDIO DE LA CONTRATACIN DIFERENCIADA Y RETENIENDO A LOS TRABAJADORES MS ElCIENTES 0ODGURSKY Y 3PRINGER
0OR EJEMPLO EL ESTUDIO DE CASO TAN MENCIONADO DE ,AZEAR DE 3AFELITE 'LASS #ORPORATION INFORMA
QUE CUANDO EL SISTEMA DE COMPENSACIN DE LA COMPAA PAS DE SALARIOS POR HORA A PAGO POR DESTAJO ESA
TRANSICIN SE RELACION CON UN AUMENTO DE EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES LA MITAD DE STE SE
DEBI A LA CLASIlCACIN DE TRABAJADORES MS CAPACES %N UN ESTUDIO DE CASO DE UNA EMPRESA QUE PLANTA RBOLES
DE LA Columbia Britnica 0AARSCH Y 3HEARER DE MANERA SIMILAR HALLARON AUMENTOS EN LA PRODUCTIVIDAD
IMPUTABLES TANTO AL MAYOR ESFUERZO COMO A LA CLASIlCACIN #LARO EL PROCESO DE PRODUCCIN Y EL RENDIMIENTO
PARA MAESTROS Y ESCUELAS ES MUCHO MS COMPLEJO
5N ESTUDIO RECIENTE Y PROVOCADOR DE LA ROTACIN MAGISTERIAL HALL EVIDENCIA DE QUE LA MIGRACIN DE MUJERES
DE GRAN CAPACIDAD FUERA LA ENSEANZA ENTRE Y EL PRESENTE SE DEBI PRINCIPALMENTE AL hEMPUJNv DE LA
COMPRESIN DE SUELDOS DE LOS MAESTROS QUE SE LLEV OPORTUNIDADES DE INGRESOS RELATIVAMENTE MS ALTOS PARA LOS
DOCENTES A DIFERENCIA DEL hTIRNv DE OPORTUNIDADES MS LUCRATIVAS FUERA DE LA DOCENCIA (OXBY Y ,EIGH
!UNQUE LAS OPORTUNIDADES REMUNERATIVAS FUERA DE LA ENSEANZA PARA DOCENTES CON MUCHA Y POCA CAPACIDAD
CRECIERON DURANTE ESE PERIODO (OXBY Y ,EIGH SOSTIENEN QUE FUE LA COMPRESIN DE SUELDOS DENTRO DEL
SISTEMA EDUCATIVO LA QUE PRECIPIT LA SALIDA DE DOCENTES DE CAPACIDAD SUPERIOR $EL MISMO MODO #ORCORAN
%VANS Y 3CHWAB DESCUBRIERON QUE LA PROBABILIDAD DE QUE UNA MUJER EN LA PARTE SUPERIOR DEL GRADO DE
PREPARATORIA DE ENTRAR A LA ENSEANZA DISMINUYERON DE MANERA SORPRENDENTE ENTRE Y 4
3IN EMBARGO LAS PUBLICACIONES SOBRE ESTRUCTURAS PTIMAS DE INCENTIVOS CUESTIONAN SI EL INDIVIDUO COMO LA UNIDAD
DE RENDICIN DE CUENTAS ES EL DISEO DE INCENTIVOS PTIMO CUANDO LOS RESULTADOS NO PUEDEN ATRIBUIRSE CON FACILIDAD
A UN MAESTRO INDIVIDUAL 3I LAS TAREAS DEL TRABAJO DE DOS O MS INDIVIDUOS INmUYEN EN LA ACTIVIDAD PREMIADA Y
MEDIDA EN UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS BASARSE EN EL INDIVIDUO COMO LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
PUEDE HACER QUE ALGUNOS MAESTROS SE OPONGAN A QUIENES TENGAN UN ALTO DESEMPEO PORQUE ELLOS PUEDEN AFECTAR
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
81
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
EL ESTNDAR SOBRE EL CUAL SE EVALA A TODOS LOS DEMS MAESTROS "ARON Y +REPS "OWLES Y 'INTIS
$EUTSCH !DEMS COMO SE EXPLICA PREVIAMENTE PREMIAR A LOS MAESTROS POR SU DESEMPEO INDIVIDUAL
TAMBIN ES CONTRARIO A LA NATURALEZA DE COLABORACIN DE LA ENSEANZA E INCLUSO PUEDE REDUCIR EL INCENTIVO PARA
COOPERAR CON OTROS -ALLICK FECHA DESCONOCIDA -ILGROM Y 2OBERTS -URNAME Y #OHEN
%XISTEN OTRAS NUMEROSAS INTERDEPENDENCIAS QUE COMPLICAN LOS ESFUERZOS PARA AISLAR LA CONTRIBUCIN DE UN
MAESTRO INDIVIDUAL A LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES z3I EL INDIVIDUO ES LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
CMO DEBE TOMAR EN CUENTA EL SISTEMA DE EVALUACIN LOS EFECTOS ACUMULATIVOS DEL APRENDIZAJE DE UN AO ESCOLAR
AL SIGUIENTE z%XISTEN ESTRATEGIAS PRCTICAS PARA TOMAR EN CONSIDERACIN EL MENOSPRECIO O EL RECONOCIMIENTO
EN LA ENSEANZA A LO LARGO DEL TIEMPO Y SI LAS ESTRATEGIAS DIDCTICAS DEL MAESTRO DEL AO ANTERIOR INmUYEN EN EL
AUMENTO O EN LA PRDIDA DE APRENDIZAJE ES DECIR ENSEAR PARA EL EXAMEN COMPARADO CON ENSEAR HABILIDADES
DE NIVEL MS ALTO )DENTIlCAR LA CONTRIBUCIN INDIVIDUAL DE UN MAESTRO AL APRENDIZAJE DEL ALUMNO ES MS
COMPLICADO POR EJEMPLO CUANDO LOS ALUMNOS SE INSCRIBEN EN UN CURSO DE LECTURA Y DISCIPLINAS LINGSTICAS
EN INGLS Y CADA UNA DE ELLAS ES IMPARTIDA POR UN INSTRUCTOR DIFERENTE5 ,OS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVO
INDIVIDUAL TAMBIN PUEDEN CREAR RESENTIMIENTO ENTRE LOS MAESTROS YA QUE QUIENES NO RECIBAN UNA RECOMPENSA
PUEDEN CREER QUE CONTRIBUYERON AL XITO DE ESTUDIANTES RELACIONADOS CON UN DOCENTE QUE RECIBE UN BONO DE
RECONOCIMIENTO
,OS FACTORES QUE INmUYEN EN EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE TAMBIN SE EXTIENDEN FUERA DE LOS MUROS DE LA ESCUELA
0OR EJEMPLO EN SU MUY PRESTIGIOSO TRABAJO SOBRE LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y LA ELECCIN DE ESCUELA
3CHNEIDER 4ESKE Y -ARSHALL HACEN NOTAR QUE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS ESTUDIANTES Y LOS PADRES CONVIERTEN
A LOS PROGENITORES EN COPRODUCTORES DE LOS RESULTADOS EDUCATIVOS NO CABE DUDA DE QUE LOS PADRES CONlGURAN
LAS METAS EDUCATIVAS DE SUS HIJOS ,A INVESTIGACIN EN CIENCIAS SOCIALES TAMBIN HA IDENTIlCADO VARIOS FACTORES
DEL VECINDARIO QUE PUEDEN INmUIR EN LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES POR EJEMPLO DESORGANIZACIN SOCIAL
RECURSOS DE LA COMUNIDAD DETERIORO AMBIENTAL COMO INMUEBLES ABANDONADOS CRIMINALIDAD Y DELINCUENCIA
POR EJEMPLO TRlCO DE DROGAS Y DELITOS VIOLENTOS 'INTHER (AVEMAN Y 7OLFE ,EVENTHAL Y "ROOKS
'UNN 7ILSON %STOS Y OTROS FACTORES COMPLEJOS DIlCULTAN AISLAR LA CONTRIBUCIN DE UN MAESTRO
INDIVIDUAL EN LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES
Unidad colectiva de rendicin de cuentas
,A UNIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS SE RElERE A LA ELEGIBILIDAD DE UNA RECOMPENSA COMO EL PRODUCTO
DEL DESEMPEO TOTAL DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO DONDE EL TAMAO DEL GRUPO PUEDE mUCTUAR DESDE TAN SLO
DOS EMPLEADOS HASTA TODO EL PERSONAL DE UNA EMPRESA ,AS ESTRUCTURAS DE INCENTIVO COLECTIVO n A LAS QUE A VECES
SE ALUDE COMO REPARTO DE UTILIDADES PARTICIPACIN DE BENElCIOS INCENTIVOS DE EQUIPO COMPARTIR OBJETIVOS
PARTICIPAR DEL XITO COMPARTIR EL TRIUNFO Y COMPARTIR LOS RESULTADOS 'AYNOR Y 0AULY (OLMSTROM n
HAN EXPERIMENTADO UN FORMIDABLE CRECIMIENTO DE POPULARIDAD %N %STADOS 5NIDOS DE !MRICA EL NMERO DE
PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVO COLECTIVO QUE FUNCIONAN EN LAS EMPRESAS AUMENT DE APENAS MS DE EN
HASTA CASI EN .ALBATIAN Y 3CHOTTER
%S IMPORTANTE RECALCAR QUE LA UNIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS NO SE LIMITA AL NIVEL ESCOLAR UN ERROR
COMN QUE SE ENCUENTRA ENTRE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS EN TODO EL SECTOR DE LA EDUCACIN ,OS
SISTEMAS DE INCENTIVO COLECTIVO PUEDEN ADOPTAR VARIAS FORMAS DISTINTAS COMO SUPERVISAR Y PREMIAR EL DESEMPEO
DE EQUIPOS DE MAESTROS POR NIVEL ESCOLAR SECCIONES DISCIPLINARIAS O INTERDISCIPLINARIAS DE DOCENTES O CUALQUIER
OTRA UNIDAD RECONOCIBLE DENTRO DEL PLANTEL
,A TEORA ORGANIZACIONAL INDICA QUE LOS INCENTIVOS COLECTIVOS PUEDEN PROMOVER LA COHESIN SOCIAL LOS
SENTIMIENTOS DE JUSTICIA Y LAS NORMAS DE PRODUCTIVIDAD ,AZEAR 0FEFFER 2OSEN ,A MAYOR
COHESIN SOCIAL ENTRE LOS TRABAJADORES PUEDE FOMENTAR LA TRANSMISIN DE CONOCIMIENTOS Y EL APRENDIZAJE MUTUO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
82
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
QUE LLEVA A UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD A LARGO PLAZO #HE Y 9OO 0OR EJEMPLO EN EL ESTUDIO DE CASO
DE FBRICAS DE ROPA REPORTADO POR "ERG et al. Y (AMILTON .ICKERSON Y /WAN LA FORMACIN DE
EQUIPOS CON TRABAJADORES DE APTITUDES VARIABLES FACILIT LA INTERACCIN ENTRE TRABAJADORES CON MUCHAS Y CON
POCAS APTITUDES DE SUERTE QUE LOS MS CAPACES ENSEABAN A LOS MENOS ElCIENTES CMO EJECUTAR MEJOR LAS TAREAS
Y VOLVERSE MS PRODUCTIVOS
!UNQUE LOS INCREMENTOS DE PRODUCTIVIDAD POR LA TRANSMISIN DE CONOCIMIENTOS Y EL APRENDIZAJE MUTUO PUEDEN
GENERAR RESULTADOS SIMILARES A UN PROGRAMA DE INCENTIVO INDIVIDUAL CIERTA INVESTIGACIN EMPRICA DESCRIBE UN
RELATO MUCHO MS MATIZADO CUANDO LAS EMPRESAS ADOPTAN PROGRAMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN EQUIPOS 7EISS
Y (ANSEN DESCUBRIERON QUE SI BIEN EL DESEMPEO DE TRABAJADORES CON HABILIDADES MENORES
AUMENT LA PRODUCTIVIDAD ENTRE LOS PRODUCTORES MS ALTOS DISMINUY 0OR TANTO EL PROGRAMA DE PAGO DE
INCENTIVO COLECTIVO QUIZ NO TIENE EL MISMO EFECTO COMPOSITIVO EN LA FUERZA LABORAL Y EN CONSECUENCIA EL
BENElCIO ESPERADO DE LA UNIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS PODRA NO SERVIR PARA NADA
%L PROBLEMA DEL APROVECHADO free rider Y DE REHUIR EL TRABAJO SON OTRAS PREOCUPACIONES QUE DEBEN RECONOCER
QUIENES DISEAN LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS AL CONSIDERAR AL GRUPO COMO LA UNIDAD DE RENDICIN DE
CUENTAS 3I LA ESCUELA ES LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS O EL TAMAO DEL EQUIPO DENTRO DEL PLANTEL ES MAYOR
A MAESTROS ES MENOS PROBABLE QUE INDIVIDUOS ESPEClCOS DE UN EQUIPO SE RESPONSABILICEN DE LA PARTE
DEL TRABAJO QUE EN JUSTICIA LES CORRESPONDA 3ABEN QUE LAS APTITUDES DE SUS COMPAEROS DE EQUIPO PUEDEN
COMPENSAR SU RENDIMIENTO INFERIOR A LA NORMA #OMO UN INDIVIDUO QUE HACE EL MNIMO ESFUERZO RECIBIR UN
BONO DE RECONOCIMIENTO SI EL DESEMPEO DE LOS DEMS MIEMBROS DE SU EQUIPO COMPENSA SU MEDIOCRE LABOR
LOS SISTEMAS DE INCENTIVO COLECTIVO INEVITABLEMENTE CAUSAN LA DISTRIBUCIN INElCIENTE DE ALGUNOS RECURSOS
+ANDEL Y ,AZEAR Y OTROS SOSTIENEN QUE MIENTRAS EL TAMAO DE UN EQUIPO EN UNA ORGANIZACIN NO SEA MUY
GRANDE EL PROBLEMA DEL APROVECHADO PUEDE SOLUCIONARSE MEDIANTE LA PRESIN DE LOS COMPAEROS 0OR EJEMPLO
LA SUPERVISIN EXTERNA Y APLICAR CASTIGOS SOCIALES EN LA FORMA DE VERGENZA CULPA EMPATA Y SUPERVISIN
MUTUA PUEDE HACER QUE MIEMBROS INDIVIDUALES DEL EQUIPO SE RESPONSABILICEN DE SU DESEMPEO ANTE LOS DEMS
INTEGRANTES 3I UN MAESTRO TIENE INCENTIVOS SOCIALES Y MONETARIOS A LA VEZ PARA NO HARAGANEAR +ANDEL Y ,AZEAR
ARGUYEN QUE LAS FUERZAS MOTIVADORAS QUE SE HABRAN hSOFOCADOv POR EL PROBLEMA DEL APROVECHADO SE
RECUPERAN
3IN EMBARGO AUNQUE LAS PUBLICACIONES TERICAS ARGUMENTAN QUE EL PROBLEMA DEL APROVECHADO PUEDE SUPERARSE
EN DETERMINADAS SITUACIONES UNA EVALUACIN DE FUNCIONES ALEATORIA EN GRAN ESCALA REVEL QUE LOS INCENTIVOS PARA
MAESTROS INDIVIDUALES PRODUJERON MAYORES BENElCIOS Y PRODUCTIVIDAD CUANDO SE COMPAR CON LOS PROGRAMAS DE
INCENTIVO COLECTIVO #ONOCIDO COMO EL 0ROYECTO DE %VALUACIN !LEATORIA DE !NDHRA 0RADESH !NDHRA 0RADESH
2ANDOMIZED %VALUATION 3TUDY !0 2%3T LOS EFECTOS DE DOS SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN LA PRODUCCIN EN
India UN PROGRAMA DE INCENTIVO INDIVIDUAL PARA MAESTROS Y OTRO PARA EL GRUPO AS COMO DOS INTERVENCIONES DE
RECURSOS BASADAS EN INSUMOS UNA PROPORCION UN MAESTRO PARADOCENTE EXTRA Y OTRA SUBVENCIONES EN BLOQUE
SE EVALUARON -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN DESCUBRIERON QUE LOS ESTUDIANTES INSCRITOS EN UNA CLASE
IMPARTIDA POR UN MAESTRO SELECCIONADO PARA LA INTERVENCIN DE INCENTIVO COLECTIVO SUPERARON A LOS ESTUDIANTES EN
CLASES EN CONDICIN DE CONTROL QUE RECIBIERON SLO SU ASIGNACIN HABITUAL DE RECURSOS TANTO EN LOS EXMENES DE
MATEMTICAS COMO DE LENGUA DESVIACIONES ESTNDAR DE Y RESPECTIVAMENTE 6 ,OS ESTUDIANTES INSCRITOS
EN ESCUELAS NOMBRADAS PARA LA CONDICIN DE INCENTIVO INDIVIDUAL SUPERARON A LOS ESTUDIANTES TANTO EN LA CONDICIN
DE INCENTIVO COLECTIVO COMO EN LA CONDICIN DE CONTROL DESPUS DEL SEGUNDO AO DE APLICACIN !DEMS EN
CUANTO A LA RENTABILIDAD LOS AUTORES INFORMARON QUE LAS INTERVENCIONES DE PAGO DE INCENTIVOS ERAN PREFERIBLES
CUANDO SE COMPARABAN CON LAS INTERVENCIONES DE RECURSOS BASADOS EN INSUMOS Y LA CONDICIN DE CONTROL
5N PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE DEPENDE DE LA UNIDAD COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS QUIZ
TAMPOCO LOGRE RECONOCER A ALGUNOS DE LOS MAESTROS MS ElCIENTES EN UNA ESCUELA O SISTEMA ESCOLAR SI ESOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
INDIVIDUOS SE ASIGNAN A UN EQUIPO CON MAESTROS DE HABILIDADES MENORES ,OS MAESTROS DE HABILIDAD ALTA QUE
NO SON RECOMPENSADOS PUEDEN DEJAR EL SISTEMA ESCOLAR O LA PROFESIN AL SER DESALENTADOS POR UN SISTEMA DE
GESTIN DEL DESEMPEO QUE NO RECONOCE SU RENDIMIENTO INDIVIDUAL !DEMS 2IVKIN (ANUSHEK Y +AIN
INlEREN QUE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN LA ESCUELA TAMBIN PUEDEN SER UN ENFOQUE MUY INElCIENTE
PARA PREMIAR EL DESEMPEO DADA LA PRESENCIA DE UNA VARIACIN IMPORTANTE DENTRO DE LA ESCUELA EN LA ElCIENCIA
DE LOS MAESTROS 2ECONOCER QUE DOS DE LAS METAS CLAVE DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS SON MEJORAR LA
COMPOSICIN DE LA FUERZA LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN ES DE IMPORTANCIA FUNDAMENTAL QUE
LOS INTERESADOS QUE DISEAN UN SISTEMA DE INCENTIVOS SUPERVISEN Y EVALEN DE MANERA ESTRECHA EL PROGRAMA EN
BUSCA DE CUALQUIER SIGNO DE CLASIlCACIN AVIESA
5N LTIMO FACTOR AL ADOPTAR UN PLAN DE INCENTIVO COLECTIVO ES DE PROCEDIMIENTO z#MO DEBE SER LA COMPOSICIN
DE LOS EQUIPOS DENTRO DE LA ESCUELA %L MTODO MS DEPURADO PARA ASIGNAR MAESTROS A EQUIPOS ES UNA SENCILLA
LOTERA ALEATORIA EN LA QUE CADA DOCENTE TENGA LA MISMA POSIBILIDAD DE SER DESTINADO A UN DETERMINADO GRUPO
,AZEAR Y 'IBBS 3UPONIENDO QUE LA CANTIDAD DE INDIVIDUOS EN LA LOTERA SEA BASTANTE GRANDE EN RELACIN
CON LA CANTIDAD DE EQUIPOS ASIGNAR ALEATORIAMENTE MAESTROS A LOS EQUIPOS SIGNIlCA QUE LA CAPACIDAD DE
TRABAJO SE EQUILIBRAR EN TODOS LOS EQUIPOS /TRA ESTRATEGIA ES QUE UN ADMINISTRADOR O DIRECTOR DE PLANTEL ASIGNE
MAESTROS INDIVIDUALES A LOS EQUIPOS ,A MAYORA DE LAS EMPRESAS DEPENDEN DE SUPERVISORES PARA SELECCIONAR LA
COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS LO QUE ES MUY RAZONABLE SI EL CONJUNTO DE CANDIDATOS QUE SE ASIGNE A LOS EQUIPOS
ES NUEVO PARA LA COMPAA ,AZEAR Y 'IBBS !DEMS ,AZEAR Y 'IBBS OBSERVARON QUE UN SORTEO
ALTERNO SE IDENTIlCA GENERALMENTE COMO LA ESTRATEGIA PTIMA SI LAS ESCUELAS DESEAN QUE LOS MAESTROS SE HAGAN
RESPONSABLES DE LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DENTRO DE LA ESCUELA7
Modelos hbridos de rendicin de cuentas
,OS MODELOS HBRIDOS OFRECEN UN TERCER TIPO DE SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS 5N MODELO HBRIDO JUNTA
ELEMENTOS DEL TRABAJO INDEPENDIENTE Y DEL INTERDEPENDIENTE A LA VEZ ESO SIGNIlCA QUE LA ESTRUCTURA DE
INCENTIVOS CONSIDERA LA CONTRIBUCIN EXCLUSIVA DE UN MAESTRO INDIVIDUAL AL TIEMPO QUE TAMBIN APOYA EL TRABAJO
EN EQUIPO Y LA COLABORACIN ENTRE DOCENTES ,OS MODELOS HBRIDOS USUALMENTE SE ENCUENTRAN EN %STADOS 5NIDOS
DE !MRICA Y COMO SE EXPLICA MS ADELANTE EN ESTE CAPTULO PUEDEN RELACIONARSE CON EL CONTEXTO CULTURAL EN
EL CUAL OPERA UN SISTEMA DE INCENTIVOS
0UESTO EN MARCHA EN POR LA &UNDACIN DE LA &AMILIA -ILKEN EL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES 4!0
ES UN FAMOSO PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE APROVECHA UN MODELO HBRIDO DE RENDICIN DE CUENTAS ,OS
CLCULOS DE LOS BONOS INTEGRAN LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES ESTANDARIZADAS TANTO PARA EL DESEMPEO DEL
MAESTRO INDIVIDUAL COMO PARA EL DE TODA LA ESCUELA !UNQUE EN LTIMA INSTANCIA CADA PLANTEL PUEDE DECIDIR EL
PORCENTAJE EXACTO QUE SE ATRIBUYA A CADA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS LAS DIRECTRICES DEL 4!0 RECOMIENDAN
UN DESGLOSE A NIVEL DE LA ESCUELA DEL Y A NIVEL INDIVIDUAL DEL 8
)NSTAURAR UN EQUILIBRIO ADECUADO ENTRE LOS COMPONENTES DEL DISEO PUEDE PLANTEAR VARIAS DIlCULTADES 3I SE CONCEDE
POCA IMPORTANCIA A ALGN ASPECTO DEL PROCESO DE ENSEANZA QUE LOS MAESTROS Y OTROS INTERESADOS PERCIBAN COMO
IMPORTANTE ENTONCES LA INmUENCIA DEL INCENTIVO CORRE EL RIESGO DE DILUIRSE HASTA EL PUNTO DE QUE EL PROGRAMA DE
PAGOS SEA IRRELEVANTE 5N CONTEXTO COMO SE TAMBIN PUEDE MANDAR UNA SEAL FUERTE DE QUE UN DETERMINADO
ASPECTO DEL PROCESO DE ENSEANZA NO SE VALORA LO QUE PUEDE CAUSAR DESALIENTO Y MINAR LA CONlANZA ENTRE
MAESTROS Y ADMINISTRADORES 0OR EJEMPLO EN SU ESTUDIO DE LAS PERCEPCIONES DE LOS MAESTROS PARA EL 0ROGRAMA DE
%SCALAFN DE 3UELDOS EN LA %NSEANZA DE "%34 -ULLEN Y 3LAGLE INFORMARON QUE LOS DOCENTES PERCIBEN QUE
LA FORMA EN QUE EL PROGRAMA "%34 CONCEPTUALIZA LA ENSEANZA TIENE MUCHAS IMPERFECCIONES
5N MODELO HBRIDO DE RENDICIN DE CUENTAS EXIGE QUE LOS REQUISITOS TCNICOS DE LAS UNIDADES INDIVIDUAL Y
COLECTIVA DE RENDICIN DE CUENTAS ESTN VIGENTES ,OS SISTEMAS QUE EN ESTE MOMENTO TENGAN CAPACIDAD PARA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
VINCULAR REGISTROS ENTRE MAESTROS INDIVIDUALES Y ESTUDIANTES NO NECESITARN MS REQUISITOS IMPORTANTES SI TAMBIN
ADOPTAN UNIDADES DE RENDICIN DE CUENTAS TOTALES ! LA INVERSA LOS SISTEMAS ESCOLARES QUE EMPIEZAN CON UN
GRUPO COMO LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS QUIZ NO TENGAN LA CONEXIN DE DATOS NECESARIA PARA MEDIR
EL DESEMPEO A NIVEL DEL MAESTRO INDIVIDUAL O LA CAPACIDAD TCNICA PARA MANEJAR UN PROGRAMA DE PAGO DE
INCENTIVOS CON UNA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS MS FRACCIONADA ,A CAPACIDAD ACTUAL Y LOS COSTOS FUTUROS
DE USAR UN MODELO HBRIDO PODRAN SER CONSIDERABLES Y DEBEN INVESTIGARSE CON ANTICIPACIN9
%S MS PROBABLE QUE LA FALTA DE CLARIDAD EN LAS METAS INmUYA EN EL EFECTO MOTIVADOR EN UN PROGRAMA DE PAGO DE
INCENTIVOS QUE DEPENDE DE UNA UNIDAD HBRIDA DE RENDICIN DE CUENTAS %N UN INFORME CONCISO DE POLTICAS DE
PAGO SEGN DESEMPEO PREPARADO POR EL 3INDICATO .ACIONAL DE -AESTROS .54 DEL Reino Unido 2ICHARDSON
P HACE NOTAR hLA MULTIPLICIDAD DE METAS ES PROBABLE QUE CAUSE PROBLEMAS PORQUE REDUCE LA
CLARIDAD DE STAS %STAR PRESIONADO PARA CUMPLIR CON MUCHAS METAS ESPECIALMENTE CUANDO ALGUNAS DE ELLAS
SON AMBIGUAS DIlCULTA QUE LOS EMPLEADOS CONCENTREN SUS ESFUERZOS DE MANERA ADECUADAv 2ECONOCER LA
RELACIN INVERSA ENTRE LA CANTIDAD DE COMPONENTES DEL DISEO INTEGRADA EN LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS
Y LA CLARIDAD DE LAS METAS DOCENTES ES IMPORTANTE PARA QUE LOS MODELOS HBRIDOS DE RENDICIN DE CUENTAS
ESPECIlQUEN CON CLARIDAD CMO FUNCIONA EL PROGRAMA
!LGUNAS DIlCULTADES RESPECTO A LA CLARIDAD DE METAS PUEDEN ATENUARSE SI EL EQUIPO DEL DISEO DEL PROGRAMA
ESTABLECE UNA ESTRATEGIA QUE ABARQUE MLTIPLES mANCOS PARA AUMENTAR LA COMPRENSIN DE LOS MAESTROS Y EL
PERSONAL DE LA ESCUELA SOBRE EL PROGRAMA ,OS INTERESADOS PUEDEN PREPARAR A LOS ADMINISTRADORES ESCOLARES
SOBRE LOS PORMENORES DE LOS PROGRAMAS PARA FACILITAR LA IMPLEMENTACIN AS COMO LA ACEPTACIN ENTRE LOS
MAESTROS $E HECHO EN SU EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO AL DESEMPEO BASADOS EN LA ESCUELA
EN Kentucky Y Carolina del Norte +ELLY INFORMA QUE LA ACEPTACIN DEL PROGRAMA EN GRAN MEDIDA EST
SUPEDITADA A LA CONlANZA QUE TENGAN LOS MAESTROS EN EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA SEGN LO PLANEADO Y EN LA
RECEPTIVIDAD DE LOS ADMINISTRADORES A LAS PREGUNTAS DE LOS MAESTROS SOBRE EL PROGRAMA10 %L CAPTULO PRESENTA
UN ANLISIS DETALLADO DE LOS PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIN Y AYUDA TCNICA
MEDIDAS DE DESEMPEO
,AS MEDIDAS DE DESEMPEO SE RElEREN A LOS CRITERIOS DE EVALUACIN PARA CALCULAR EL RENDIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS ! PESAR DE QUE MUCHOS SISTEMAS DE EDUCACIN TIENEN UNA LARGA HISTORIA DE EVALUAR A MAESTROS Y
ESCUELAS SIGUE HABIENDO UNA VARIACIN CONSIDERABLE EN LAS PERCEPCIONES DE LOS INTERESADOS DE LO QUE DEBE
EVALUARSE CMO DEBEN VINCULARSE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN CON LOS INCENTIVOS Y QU MEDIDAS E INSTRUMENTOS
PUEDEN REmEJAR EL RENDIMIENTO DE MANERA lDEDIGNA Y CON PRECISIN
%L #UADRO MUESTRA LAS PRINCIPALES MEDIDAS DE DESEMPEO APLICADAS EN UN GRUPO DE DESTACADOS PROGRAMAS
DE PAGO DE INCENTIVOS 5N POCO MS DE LA MITAD DE LOS PROGRAMAS INCLUYE UNA MEDIDA DE DESEMPEO PARA UN
PROCESO O UN INSUMO QUE PUEDE IMPLICAR DESARROLLO PROFESIONAL EXTENSIN LABORAL ASISTENCIA DE LOS ALUMNOS
Y ASISTENCIA DEL MAESTRO11 ,OS RESULTADOS EDUCATIVOS ABARCAN LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y LOS
BENElCIOS A NIVEL ESCOLAR DOCENTE Y ESTUDIANTIL AS COMO LA ACUMULACIN DE HORAS
CRDITO Y LAS TASAS DE
RETENCIN ESCOLAR
6ARIOS PROGRAMAS TAMBIN INTEGRAN LA CONTRATACIN E INCENTIVOS A LA RETENCIN O INCENTIVOS PARA LA ENSEANZA
EN UNA ASIGNATURA O ESCUELA DIFCIL PARA DOTACIN DE PERSONAL ,OS INCENTIVOS PARA UNA ESCUELA DIFCIL PARA
DOTACIN DE PERSONAL SE OFRECEN CON MUCHA FRECUENCIA PARA IMPARTIR CLASES EN DISTRITOS O PLANTELES CON MUCHAS
NECESIDADES NORMALMENTE ESCUELAS MUY POBRES CON BAJO DESEMPEO O GEOGRlCAMENTE ALEJADAS !L IGUAL
QUE LOS INCENTIVOS PARA ASIGNATURAS DIFCILES PARA LA DOTACIN DE PERSONAL ESOS INCENTIVOS SE DISEAN DE MANERA
ESPEClCA PARA ATENDER LOS FACTORES DEL MERCADO12 3EGN SE PRESENT EN EL #UADRO CLASIlCAMOS ESTAS
REFORMAS DE COMPENSACIN BASADAS EN EL MERCADO CONFORME A PROCESOS E INSUMOS EDUCATIVOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
Insumos educativos
,OS INSUMOS EDUCATIVOS SE RElEREN A LAS MEDIDAS QUE PREMIAN A LOS DOCENTES POR ACTIVIDADES QUE SE CREE MEJORAN
LA CALIDAD DIDCTICA ,OS EJEMPLOS DE LOS TIPOS DE ACTIVIDADES PREMIADAS CONFORME A UN SISTEMA DE INCENTIVOS
CENTRADO EN LOS INSUMOS INCLUYEN COMPLETAR UN GRADO ACADMICO AVANZADO ACTUAR COMO CONSEJERO O MAESTRO
GUA ASUMIR UNA FUNCIN DE LIDERAZGO Y OTRAS OBLIGACIONES ESPECIALES PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO
PROFESIONAL Y ASISTENCIA DE LOS MAESTROS %N PRIMER LUGAR ANALIZAMOS LOS TIPOS MS DESTACADOS DE PROGRAMAS
CENTRADOS EN LOS INSUMOS Y LUEGO ESTUDIAMOS LAS PERSPECTIVAS RESPECTO A LAS MEDIDAS SUBJETIVAS DE DESEMPEO
Cuadro 3.1
Caractersticas de los programas de pago de incentivos en Estados Unidos de Amrica y otros pases
Medidas de desempeo docente Tamao de los bono (USD, normal)
Periodo Unidad de rendicin de cuentas Mnimo Mximo % sueldo mensual
Estados Unidos de Amrica
0ROGRAMA DE )NCENTIVOS %SCOLARES $ALLAS 4EXAS %SCUELA $450 $1 000
0ROGRAMA DE 0AGO POR -RITOS %STADO DE -AESTRO $1 000
-ICHIGAN
0ROGRAMA DE $ESARROLLO DE LOS -AESTROS ACTUAL (BRIDA MAESTRO Y ESCUELA $2 500 $12 000
%STADOS 5NIDOS DE !MRICA
0ROYECTO %XPERIMENTAL $ESAFO DEL ,OGRO ,ITTLE -AESTRO $350 $7 600
2OCK !RKANSAS
"ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE 6ARA
$75 $15 000
%XCELENCIA %STADO DE 4EXAS MAESTRO EQUIPO Y ESCUELA O AMBOS
3ISTEMA DE 2EMUNERACIN 0ROFESIONAL PARA ACTUAL (BRIDA MAESTRO Y ESCUELA $400 $2 500
-AESTROS $ENVER #OLORADO
0ROGRAMA !30)2% (OUSTON 4EXAS ACTUAL (BRIDA MAESTRO Y ESCUELA $250 $8 600
%XPERIMENTO 0/).4 .ASHVILLE 4ENNESSEE )NDIVIDUO $5 000 $15 000
0ROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA 6ARA
ACTUAL $20 $20 462
DE 4EXAS %STADO DE 4EXAS MAESTRO EQUIPO Y ESCUELA O AMBOS
0ROYECTO DE )NCENTIVO A LOS %QUIPOS 2OUND ACTUAL %QUIPO $6 000
2OCK 4EXAS
0ROGRAMA DE "ONOS DE $ESEMPEO EN 4ODA LA ACTUAL %SCUELA $1 400 $3 600
%SCUELA #IUDAD DE .UEVA 9ORK .UEVA 9ORK
Internacional
0ROGRAMA DE $ESEMPEO DE LAS %SCUELAS )SRAEL
%SCUELA $1 000 $2 500
0ROGRAMA )NTERNACIONAL DE )NCENTIVOS #HRISTELIJK
%SCUELA $26 $51
3TEUENFONDS "USO Y 4ESO +ENYA
3ALARIO AL -RITO "OLIVIA -AESTRO $300 $333
%XPERIMENTO )NCENTIVOS PARA LOS -AESTROS )SRAEL 2001 -AESTRO $1 750 $15 000
#ARRERA -AGISTERIAL -XICO ACTUAL -AESTRO
3ISTEMA .ACIONAL DE %VALUACIN DE $ESEMPEO
ACTUAL %SCUELA $439 $439
DE LOS %STABLECIMIENTOS %DUCACIONALES #HILE
5MBRAL DE $ESEMPEO Y 3ISTEMA DE %SCALAFN
ACTUAL )NDIVIDUO $2 000
DE 3UELDOS !LTOS )NGLATERRA
)NCENTIVO #OLECTIVO A %SCUELAS "OLIVIA ACTUAL %SCUELA $281 $281
0ROYECTO DE %VALUACIN !LEATORIA !NDHRA
ACTUAL -AESTRO O ESCUELA $2.25 $450
0RADESH )NDIA
0ROGRAMA DE 0AGO POR $ESEMPEO 0ORTUGAL ACTUAL -AESTRO
&UENTES !TKINSON et al. #LOTFELTER Y ,ADD %BERTS (OLLENBECK Y 3TONE 'LEWWE (OLLA Y +REMER 'LEWWE )LIAS Y +REMER ,ADD
,AVY -C%WAN Y 3ANTIBANEZ -IZALA Y 2OMAGUERA -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN 0ODGURSKY Y 3PRINGER 2ODRIGUEZ
3ANTIBANEZ et al. 3CHACTER Y 4HUM 3PRINGER "ALLOU Y 0ENG 3PRINGER et al. 3PRINGER Y 7INTERS 4AYLOR 3PRINGER Y
%HLERT 6EGAS Y 5MANSKY 7INTERS 2ITTER 'REENE Y -ARSH
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
,OS PROGRAMAS QUE SE BASAN EN LAS HABILIDADES O EN LOS CONOCIMIENTOS SON LAS POLTICAS DE PAGO DE INCENTIVOS
MS DESTACADAS QUE SE CENTRAN EN PREMIAR LOS INSUMOS EDUCATIVOS $ISEADOS POR UN EQUIPO DE INVESTIGADORES
CON EL #ONSORCIO PARA LA )NVESTIGACIN DE 0OLTICAS EN %DUCACIN #02% DE LA 5NIVERSIDAD DE 7ISCONSIN ESTOS
PLANES DE INCENTIVOS PERSUADEN A LOS DOCENTES PARA QUE ADQUIERAN NUEVAS HABILIDADES RELACIONADAS CON LA
GESTIN DE LA CLASE Y CONOCIMIENTO SOBRE EL CURRCULO AS COMO SOBRE EL CONTENIDO CURRICULAR EN ASIGNATURAS
FUNDAMENTALES %N EUA SE LANZARON VARIAS INICIATIVAS DESTACADAS A lNALES DE LA DCADA DE POR EJEMPLO
PROGRAMAS EN #INCINNATI Ohio EL #ONDADO DE $OUGLAS Colorado LA ESCUELA Vaughn Next Century Learning
Center California Y EL #ONDADO DE 7ASHOE Nevada -ILANOWSKY 13
3E CREE QUE LA ADQUISICIN DE NUEVOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES MEJORA LA ElCIENCIA DIDCTICA DEL MAESTRO
Y POR CONSIGUIENTE LOS RESULTADOS DE SUS ESTUDIANTES /DDEN Y +ELLEY ,OS SISTEMAS DE INCENTIVOS QUE SE
BASAN EN LOS INSUMOS SON DESEABLES PORQUE ES POCO PROBABLE QUE MOTIVEN LA hENSEANZA PARA EL EXAMENv O
QUE AUMENTEN LA POSIBILIDAD DE QUE LOS MAESTROS CENTREN ESFUERZOS DESPROPORCIONADOS EN ESTUDIANTES CERCANOS
A CIERTO ESTNDAR DE DESEMPEO CON LA ESPERANZA DE ACRECENTAR AL MXIMO LAS OPORTUNIDADES DE GANAR UNA
GRATIlCACIN POR DESEMPEO &IRESTONE P SOSTIENE ASIMISMO QUE ESOS PROGRAMAS DE PAGO BASADOS
EN INSUMOS SON hCOMPATIBLES CON UNA PRIORIDAD EN RESULTADOS PORQUE LA CONSIGUIENTE mEXIBILIDAD PERMITE QUE
LOS TRABAJADORES HAGAN LO QUE SEA NECESARIO PARA ALCANZAR ESOS RESULTADOSv
/TRA CARACTERSTICA ATRACTIVA DE LOS SISTEMAS BASADOS EN INSUMOS SE ARRAIGA EN LA CREENCIA DE QUE LA OPORTUNIDAD
DE ASPIRAR A TRABAJO ADICIONAL DEL CURSO O DE ASUMIR MS RESPONSABILIDADES AUMENTA LA MOTIVACIN Y EL INTERS
DE LOS MAESTROS /DDEN Y +ELLEY %STA CARACTERSTICA ES MUY ATRACTIVA SI DE HECHO ENCUENTRA LA FORMA DE
EQUILIBRAR LA POSIBLE AMENAZA DE QUE LAS RECOMPENSAS EXTERNAS REDUZCAN LA MOTIVACIN INTRNSECA EN ESPECIAL
CONSIDERANDO QUE LOS MAESTROS SON ATRADOS A LA PROFESIN POR FACTORES INTRNSECOS +OHN ,ORTIE
2OSENHOLTZ #OMO OBSERVARA *OHNSON P hEN S MISMO EL SUELDO MS ALTO ES POCO PROBABLE
QUE RETENGA A LOS MAESTROS n EN ESPECIAL A LOS MS CAPACES DE ELLOS n SI DESCUBREN QUE NO PUEDEN CONSEGUIR
LOS INCENTIVOS INTRNSECOS POR LOS QUE INGRESARON INICIALMENTE A LA ENSEANZAv
,AS PUBLICACIONES DE PSICOLOGA SOCIAL SOBRE LA MOTIVACIN DEL SERVICIO PBLICO SOSTIENEN ASIMISMO QUE LOS
INDIVIDUOS BUSCAN CONTRIBUIR AL BIEN PBLICO PARA SATISFACER NECESIDADES PERSONALES NO NECESARIAMENTE EN
RESPUESTA A LOS INCENTIVOS PARA DESEMPEO O COMPROMISO OFRECIDOS POR LAS INSTITUCIONES #OURTY (EINRICH Y
-ARSCHKE et al., 0ERRY Y 0ORTER 2AINEY 7ISE 7ISE EN ESPECIAL INDICAN QUE LOS
MOTIVOS DEL SERVICIO PBICO TENAN EL POTENCIAL DE HABILITAR A LOS EMPLEADOS PBLICOS PARA hSUPERAR LOS INTERESES
EGOSTAS LA INERCIA MORAL Y LA EVASIN DE RIESGOSv CITADO POR #OURTY, (EINRICH Y -ARSCHKE UN EFECTO AL
CUAL #REWSON ATRIBUY MS COMPROMISO ORGANIZATIVO Y MENOR ROTACIN DE EMPLEADOS
! PESAR DE QUE LOS DEFENSORES CUESTIONAN QUE LAS ACTIVIDADES PREMIADAS POR LOS PROGRAMAS DE PAGO BASADOS
EN CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES SE RELACIONAN CON EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES UN NMERO CRECIENTE DE ESTUDIOS
EMPRICOS INDICAN QUE LA ElCIENCIA DE LOS MAESTROS EN EL MEJOR DE LOS CASOS SE CORRELACIONA DE MANERA
MARGINAL CON CARACTERSTICAS DOCENTES PERCEPTIBLES COMO UN CERTIlCADO DE ENSEANZA RECIBIDO EL NIVEL DE
EDUCACIN CALIlCACIONES EN LOS EXMENES DE AUTORIZACIN PARA LA ENSEANZA Y EXPERIENCIA DOCENTE QUE SEA
DE MS DE UNOS AOS 'OLDHABER "REWER Y !NDERSON 0OR EJEMPLO 'OLDHABER et al. DESCUBRI
QUE LAS CARACTERSTICAS DOCENTES APRECIABLES EXPLICAN SLO DE LAS DIFERENCIAS EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES
QUE SON IMPUTABLES AL MAESTRO %N UN ESTUDIO AFN 'OLDHABER P SOSTIENE QUE h,AS EVIDENCIAS
MUESTRAN QUE LOS BUENOS MAESTROS INmUYEN DE MANERA INDUDABLE EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES %L PROBLEMA ES
QUE REALMENTE NO SABEMOS QU ES LO QUE HACE A UN BUEN MAESTROv
-UCHOS INTERESADOS ARGUYEN QUE ES PROBABLE QUE EL PAGO POR PRODUCCIN SEA UNA MANERA MS ElCIENTE Y
PRODUCTIVA DE REMUNERAR A LOS MAESTROS YA QUE LA VARIACIN EN LA ElCIENCIA DE LOS DOCENTES NO PUEDE EXPLICARSE
MEDIANTE ACTIVIDADES PREMIADAS EN LOS PROGRAMAS DE PAGO BASADOS EN EL CONOCIMIENTO Y EN LAS HABILIDADES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
%N EUA POR EJEMPLO DE LOS DISTRITOS ESCOLARES REMUNERA A LOS MAESTROS CONFORME A CRITERIOS QUE EN GRAN
PARTE NO SE RELACIONAN CON LOS RESULTADOS DE LA EDUCACIN MIENTRAS LOS PAGOS DE COMPENSACIN PARA PERSONAL
DE ENSEANZA REPRESENTAN APROXIMADAMENTE DE LOS GASTOS ORDINARIOS EN EDUCACIN BSICA Y DE LOS
GASTOS DE ENSEANZA 3PRINGER
3E HA DESCUBIERTO QUE LAS MEDIDAS DE INSUMOS SE RELACIONAN CON EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES DE MANERA
NOTABLE LAS EVALUACIONES DE OBSERVACIN QUE PUEDEN SER REALIZADAS POR COLEGAS SUPERVISORES O EVALUADORES
EXTERNOS 3EGN ESTUDIOS UNA EVALUACIN BASADA EN ESTNDARES PUEDE PRONOSTICAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y
POR CONSIGUIENTE PROPORCIONAR CALIlCACIONES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO COMO LA BASE PARA UN PROGRAMA
DE PAGO DE INCENTIVOS POR DESEMPEO Y PARA OTRAS DECISIONES PERSONALES +IMBALL et al. -ILANOWSKI
0OR AADIDURA /DDEN "ORMAN Y &ERMANICH INFORMAN QUE LAS EVALUACIONES DE OBSERVACIN
NO SLO PROPORCIONAN UN hMODELO [MS] INTEGRALv DE LOS EFECTOS DEL MAESTRO EN EL LOGRO DEL ESTUDIANTE SINO
QUE ADEMS TIENEN EL POTENCIAL PARA APORTAR DATOS PARA LA PRCTICA DOCENTE AL IDENTIlCAR REAS ESPEClCAS DE
MEJORAMIENTO
3IN EMBARGO LAS PUBLICACIONES EMPRICAS Y TERICAS SOBRE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS EN LA EDUCACIN
IDENTIlCAN UNA CANTIDAD IMPORTANTE DE INQUIETUDES RELACIONADAS CON LAS MEDIDAS SUBJETIVAS DE DESEMPEO
0RENDERGAST EXPONE ERRORES SISTEMTICOS QUE SI SE OBSERVAN CON FRECUENCIA CUANDO LOS EMPLEADORES DIRIGEN
A LOS TRABAJADORES AMENAZAN LA LEGITIMIDAD DE LA EVALUACIN SUBJETIVA CAUSANDO A MENUDO UNA PREDISPOSICIN A
LA INDULGENCIA PROPENSIN A LA CENTRALIDAD Y LA CAPTACIN DE INGRESOS ,A PREDISPOSICIN A LA INDULGENCIA SE ARRAIGA
EN LA RENUENCIA DE LOS SUPERVISORES A CLASIlCAR A LOS TRABAJADORES DE MS DElCIENTE DESEMPEO DISTORSIONANDO
AS LA DISTRIBUCIN GENERAL DE LAS CLASIlCACIONES 0RENDERGAST ,A PROPENSIN A LA CENTRALIDAD DElNIDA
COMO LA TENDENCIA DE QUE LAS CLASIlCACIONES TRUNCAN LA VERDADERA ESCALA DE DESEMPEO DISTORSIONA MS LA
DISTRIBUCIN LOS SUPERVISORES PUEDEN DEFORMAR DE MANERA DELIBERADA LOS ESTNDARES ORGANIZATIVOS Y LOS RESULTADOS
PARA REDISTRIBUIR LOS INCENTIVOS CONFORME A SU PREFERENCIA PERSONAL 0OR LTIMO Y COMO UNA FUNCIN DE ESAS
PREFERENCIAS LA EVALUACIN SUBJETIVA INVITA A LA CAPTACIN DE INGRESOS LOS TRABAJADORES CENTRAN SUS ESFUERZOS LEJOS
DE TAREAS DECISIVAS Y EN SUPERVISORES QUE INmUYEN 0RENDERGAST Y 4OPEL
!DEMS EL CONOCIMIENTO QUE TIENEN LOS CLASIlCADORES SOBRE EL DESEMPEO ANTERIOR PARECE AFECTAR EL
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN AL ADAPTAR O lJAR LAS LTIMAS OPINIONES (UBER .EALE Y .ORTHCRAFT
0OR TANTO EL ORDEN EN EL QUE OBSERVADOR MIRA EL BUEN Y EL MAL DESEMPEO AFECTA LA VALORACIN DE RESULTADOS
CON OPINIONES PARCIALES SOBRE EL DESEMPEO CONTRADICTORIO EXTREMO QUE SE ENCAMINA A LA IMPRESIN GENERAL
PREVIA ,OS EQUIPOS DE CLASIlCADORES TAMBIN ATRIBUYEN LA MAYOR IMPORTANCIA A ELEGIR LOS ELEMENTOS QUE SEAN
ADECUADOS 3CHMITT .OE Y 'OTTSCHALK O PUEDEN TERGIVERSAR LAS VALORACIONES POR MOTIVOS POLTICOS
,ONGENECKER et al.,
,A NATURALEZA COMPLEJA DE LA ENSEANZA DIlCULTA IDENTIlCAR CRITERIOS ESPEClCOS QUE DEBE INCLUIR UNA
EVALUACIN DE OBSERVACIN 3I BIEN ALGUNOS HAN IDEADO INSTRUCCIONES ESCRITAS DE OBSERVACIN TOMADAS DE
SUPUESTAS CONDUCTAS DOCENTES ElCACES hIDENTIlCADAS MEDIANTE INVESTIGACINv $ANIELSON 3CHACTER Y
4HUM LA CAPACITACIN EXHAUSTIVA DE LOS CLASIlCADORES ES NECESARIA ,AS OBSERVACIONES TAMBIN SON MUY
CARAS YA QUE EXIGEN MLTIPLES OBSERVACIONES EN UN MAESTRO INDIVIDUAL DURANTE EL CURSO DE UN AO ESCOLAR
%N UN ESTUDIO RECIENTE CENTRADO TOTALMENTE EN LA VALIDEZ PARA PRONOSTICAR LAS EVALUACIONES DE LOS SUPERVISORES
*ACOB Y ,EFGREN ESTABLECIERON LA RELACIN ENTRE LAS VALORACIONES DE RESULTADOS DE LOS DOCENTES QUE
IDENTIlCARA UNA EVALUACIN DETALLADA DEL DIRECTOR Y LOS EFECTOS DEL DOCENTE MEDIDA POR LOS AUMENTOS EN LOGROS
DEL ESTUDIANTE !L CALCULAR LAS MEDIDAS DE ElCIENCIA DOCENTE PARA MAESTROS DE MATEMTICAS Y LECTURA DEL
SEGUNDO AL SEXTO GRADO *ACOB Y ,EFGREN ENCONTRARON UNA RELACIN ESTADSTICAMENTE SIGNIlCATIVA Y POSITIVA
ENTRE LAS MEDIDAS DE VALOR AGREGADO DE PRODUCTIVIDAD DOCENTE Y LAS EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES SOBRE EL
DESEMPEO DE LOS MAESTROS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
/TRO ASPECTO INTERESANTE DE ESTE ESTUDIO FUE UNA PREDICCIN hFUERA DE LA MUESTRAv DE CALIlCACIONES DE LOGRO
ESCOLAR DE A PARTIR DE VALORACIONES DEL DIRECTOR Y CLCULOS APROXIMADOS DE VALOR AGREGADO DE A
,OS ESTUDIANTES TUVIERON LAS CALIlCACIONES PROMEDIO MS ALTAS EN MATEMTICAS Y CIENCIAS SI HABAN
TENIDO MAESTROS NO SLO CON LA ElCIENCIA DOCENTE MEDIDA MS ALTA EN AOS ANTERIORES SINO TAMBIN CON
LAS MS ALTAS VALORACIONES DEL DIRECTOR *ACOB Y ,EFGREN PROBARON ASIMISMO QUE LA EVALUACIN DE LOS
DIRECTORES SIGUI SIENDO UN FACTOR PREDICTIVO ESTADSTICAMENTE SIGNIlCATIVO DEL LTIMO LOGRO ESCOLAR INCLUSO
CUANDO EL VALOR AGREGADO DOCENTE EN EL AO ANTERIOR SE INCLUY EN EL MODELO %STE HALLAZGO INDICA QUE LAS
EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES SON UNA FUENTE INDEPENDIENTE VITAL DE INFORMACIN SOBRE LA PRODUCTIVIDAD
MAGISTERIAL
,AS EVALUACIONES SUBJETIVAS TAMBIN TIENEN LA POSIBILIDAD DE FUNCIONAR COMO EVALUACIONES FORMATIVAS
IMPORTANTES PARA LOS MAESTROS AUNQUE ALGUNOS HAN CONSIDERADO QUE LAS EVALUACIONES SUBJETIVAS DE DESEMPEO
SON MUY FALIBLES PARA DECISIONES SOBRE EL PERSONAL DONDE HAY MUCHO EN JUEGO 3I LAS NORMAS DE ENSEANZA
DESCRIBEN ESTRATEGIAS PEDAGGICAS COMO SOSTIENEN /DDEN "ORMAN Y &ERMANICH ENTONCES CUANDO ESAS
HERRAMIENTAS DE EVALUACIN SE APLICAN EN EL AULA EL LOGRO DEL ESTUDIANTE DEBE AUMENTAR 3IN EMBARGO SEGN
RESUMEN 7EISBERG et al. LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DOCENTE NO HAN LOGRADO GENERAR INFORMACIN CREBLE
NI PRECISA SOBRE LAS PRCTICAS PEDAGGICAS DE MAESTROS INDIVIDUALES
!UNQUE LOS ESTUDIOS INDICAN QUE LOS DIRECTORES SON RELATIVAMENTE EXPERTOS AL IDENTIlCAR MAESTROS SUPERIORES
E INFERIORES AL PROMEDIO NO QUEDA CLARO SI LAS EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES PERSISTIRAN EN UN PROGRAMA
POR DESEMPEO DONDE HAY MUCHO EN JUEGO %L HECHO DE QUE UN DIRECTOR IDENTIlQUE A UN MAESTRO COMO
hINADECUADOv EN UNA ENCUESTA ANNIMA NO NECESARIAMENTE SIGNIlCA QUE SER AS EN UN ENTORNO DONDE HAY
MUCHO EN JUEGO 0OR EJEMPLO TOMEMOS DOS INTERVENCIONES DISEADAS PARA AUMENTAR LAS TASAS DE ASISTENCIA
DE LOS MAESTROS EN PARTES DE India Y Kenya %L PRIMER PROGRAMA OFRECA BONOS MS BIEN CONSIDERABLES SI LOS
MAESTROS ELEGIBLES IBAN A TRABAJAR CON REGULARIDAD SEGN SUPERVISABA EL DIRECTOR DEL PLANTEL 5NA EVALUACIN
DEL PROGRAMA NO DETECTA NINGN EFECTO APRECIABLE EN VARIOS RESULTADOS DE MAESTROS Y ALUMNOS +REMER Y #HEN
!DEMS EL ANLISIS REVEL QUE UNA MAYORA DE DIRECTORES ESCOLARES DISTRIBUA BONOS DE RECONOCIMIENTO A
MAESTROS INDEPENDIENTEMENTE DE QUE ESE MAESTRO VERDADERAMENTE CUMPLIERA CON LOS ESTNDARES DE DESEMPEO
DElNIDOS POR LA INTERVENCIN
%N LA SEGUNDA INTERVENCIN SOBRE LA ASISTENCIA DE LOS MAESTROS SE RASTREARON PATRONES DE AUSENTISMO USANDO
CMARAS QUE NO PODAN SER MANIPULADAS CON FUNCIONES QUE REGISTRABAN LA HORA Y LA FECHA Y LOS MAESTROS DE
GRUPOS EN TRATAMIENTO RECIBIERON UN SUELDO PROPORCIONAL A LA CANTIDAD TOTAL DE DAS QUE TRABAJARON POR MES
$UmO (ANNA Y 2YAN ,OS MAESTROS DE GRUPOS EN TRATAMIENTO TAMBIN RECIBIERON UN MDICO BONO POR
CADA DA QUE ASISTIERON MS DE DAS EN UN SOLO MES O UNA DEDUCCIN AL SUELDO DEL MISMO MONTO POR CADA
UNO DE LOS DAS QUE NO SE PRESENTARON A TRABAJAR $UmO et al. INFORMAN UNA REDUCCIN PROMEDIO EN
LA TASA DE AUSENTISMO DOCENTE DE Y UN AUMENTO EN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN DOS EVALUACIONES
ESTANDARIZADAS
%N SU REVISIN INTEGRAL DE LAS POLTICAS DE PAGO DE INCENTIVOS EN LOS PASES EN DESARROLLO 'LEWWE (OLLA
Y +REMER SEALAN QUE EL EFECTO DE LA INTERVENCIN EVALUADA POR $UmO Y SUS COLEGAS PUEDE HABER
SIDO DISTINTO AL REPORTADO EN EL ESTUDIO DE +REMER Y #HEN PORQUE SE ELIMIN EL ELEMENTO HUMANO DEL
PROCESO DE SUPERVISIN ,AS PUBLICACIONES DE FUERA DEL SECTOR EDUCATIVO APOYAN ASIMISMO QUE LOS FUNCIONARIOS
A MENUDO SE SIENTAN INCMODOS POR SUPERVISAR A SUS COLEGAS EN CONTEXTOS CON FUERTES INTERDEPENDENCIAS ESO
INDICA QUE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO DONDE HAY MUCHO EN JUEGO REALIZADAS POR PERSONAL DENTRO DEL
MISMO PLANTEL POSIBLEMENTE PUEDAN SER POCO lDEDIGNAS Y ESTAR SUPEDITADAS A CONDUCTAS PERVERSAS -URPHY Y
-ARGULIES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
Resultados educativos
,OS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS SE CENTRAN CADA VEZ MS EN PREMIAR A LOS DOCENTES O A LOS GRUPOS
DE MAESTROS QUE USAN MEDIDAS DE DESEMPEO PARA GENERAR RESULTADOS ,AS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES
MEDIDAS SOBRE EVALUACIONES ESTANDARIZADAS SE HAN POPULARIZADO EN GRAN PARTE PORQUE LOS INSTRUMENTOS DE
EVALUACIN SON ADMINISTRADOS AUTOMTICAMENTE POR CASI TODOS LOS SISTEMAS EDUCATIVOS Y LAS EVALUACIONES
ESTANDARIZADAS REPRESENTAN UNA MEDICIN OBJETIVA DEL DESEMPEO %N UN EXAMEN DE LAS ESTRUCTURAS DE
COMPENSACIN PROFESIONAL QUE GENERALMENTE ESTN FAVORABLEMENTE DISPUESTAS PARA LA REFORMA POR EJEMPLO
"OK CITADO POR "ALLOU LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS MENCIONADOS NO PODRAN
FUNCIONAR EN EL SECTOR EDUCATIVO A CAUSA DEL hPROCESO POLMICO E INHERENTEMENTE SUBJETIVOv DE EVALUAR A
LOS MAESTROS
! PESAR DE QUE LAS MEDIDAS DE DESEMPEO DE LA ESCUELA DEL EQUIPO O DE LOS MAESTROS CENTRADAS EN LA PRODUCCIN
HAN AUMENTADO MUCHO STAS HAN SIDO MUY CRITICADAS 2OTHSTEIN ! DIFERENCIA DE LAS VENTAS O DE LAS
HORAS DE UN MEDICO O UN ABOGADO QUE PUEDEN FACTURARSE LA PRODUCCIN DE UN MAESTRO NO ES FCILMENTE
MEDIBLE EN UNA FORMA CONlABLE VLIDA Y JUSTA 0ODGURSKY Y 3PRINGER ,A ENSEANZA IMPLICA UN CONJUNTO
COMPLEJO DE TAREAS QUE VARA SEGN LA CANTIDAD DE ALUMNOS A LOS QUE SE ENSEA LOS NIVELES ESCOLARES DE LOS
ESTUDIANTES LOS CURSOS IMPARTIDOS Y LA RELACIN DE ESOS CURSOS CON LOS EXMENES -C#AFFREY (AN Y ,OCKWOOD
%SAS COMPLEJIDADES GENERAN DUDAS SOBRE CMO DEBE EVALUARSE A LOS DOCENTES Y LA FORMA EN QUE SE
RESUELVAN ESAS DUDAS A LA LARGA AFECTAR A LAS SEALES ENVIADAS A LOS MAESTROS Y DEMS PERSONAL -C#AFFREY
(AN Y ,OCKWOOD
3UPERVISAR Y PREMIAR A MAESTROS INDIVIDUALES O A GRUPOS DE MAESTROS CONFORME A LAS CALIlCACIONES DE LOS
EXMENES DE LOS ESTUDIANTES REmEJA SLO UNA PARTE DE LA CONTRIBUCIN DEL PERSONAL ESCOLAR AS COMO LA MISIN
TOTAL DE UNA ESCUELA 0OR EJEMPLO EN EUA APROXIMADAMENTE DOS TERCIOS DE LOS MAESTROS NO ENSEAN EN UNA
ASIGNATURA O NIVEL ESCOLAR SUJETO A EXAMEN !DEMS EL ESTUDIANTE REPRESENTATIVO PARTICIPA EN MUCHAS ACTIVIDADES
ACADMICAS Y EXTRACURRICULARES ADEMS DE LAS ASIGNATURAS SUJETAS A EXAMEN POR CASI TODO LOS SISTEMAS EDUCATIVOS
!S AL DEPENDER DE MANERA EXCLUSIVA EN MEDIDAS OBJETIVAS COMO LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES SE CORRE
EL RIESGO DE QUE LOS MAESTROS SE CONCENTREN DE MANERA EXCESIVA EN LA ACTIVIDAD RECOMPENSADA Y MEDIDA EN
DETRIMENTO DE ASPECTOS IMPORTANTES DE LA EDUCACIN ES DECIR CENTRARSE EN LAS HABILIDADES PARA HACER EXMENES
Y NO EN LAS HABILIDADES CREATIVAS O DE PENSAMIENTO CRTICO 0OR AADIDURA CULTIVAR Y PRESERVAR LA ACEPTACIN Y
EL APOYO DOCENTE PUEDE SER PROBLEMTICO SI UN MAESTRO CREE QUE EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS NO REmEJA
UN ASPECTO IMPORTANTE DE SU TRABAJO O EL OBJETIVO ESPEClCO DE DESEMPEO TAMPOCO QUEDA CLARO -URNANE Y
#OHEN 0OR CONSIGUIENTE ESTA FALTA DE ACEPTACIN DEBILITAR LAS REACCIONES CONDUCTUALES AL PROGRAMA DE
INCENTIVOS #HAMBERLIN et al.,
4RADICIONALMENTE LOS ESTUDIANTES DE ALTO Y BAJO RENDIMIENTO PODRAN SALIR PERDIENDO EN UN PROGRAMA DE PAGO
DE INCENTIVOS QUE SE CENTRE DE MANERA EXCESIVA EN LAS MEDIDAS DE PRODUCCIN ,OS MAESTROS PUEDEN CONCENTRAR
UNA CANTIDAD DESPROPORCIONADA DE SU LABOR EN LOS ALUMNOS QUE TENGAN MAYORES PROBABILIDADES DE ACRECENTAR
AL MXIMO LAS OPORTUNIDADES DEL DOCENTE DE GANARSE UN PREMIO 0OR EJEMPLO EN LA DCADA DE SE
DESCUBRI QUE LOS EXPERIMENTOS EN EUA DE CONTRATAR POR DESEMPEO SE RELACIONABAN CON LOS MAESTROS QUE
SE CENTRABAN DE MANERA EXCESIVA EN LOS ESTUDIANTES EN MEDIO DE LA DISTRIBUCIN EN DETRIMENTO DE SUS COLEGAS
DE MENOR O MAYOR DESEMPEO 'RAMLICH Y +OSHEL (ANNAWAY 2APPLE %N FECHAS MS
RECIENTES LOS ESTUDIOS HAN EXAMINADO UNA REACCIN SIMILAR A LA LEY DEL LLAMADA .INGN .IO SE 1UEDA
!TRS .#," "ALLOU Y 3PRINGER "OOHER
*ENNINGS .EAL Y 3CHANZENBACH DE PRXIMA APARICIN
2EBACK 3PRINGER
/TROS NUMEROSOS INFORMES DE FUERA DE EUA HAN DOCUMENTADO PATRONES SIMILARES DE CONDUCTA DOCENTE COMO
REACCIN A LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS 0OR EJEMPLO EN LA #OMISIN DE .EWCASTLE DEL RU
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
REFORM EL SISTEMA DE COMPENSACIN MAGISTERIAL COMO UN MEDIO PARA hINSTITUIR UN EXAMEN DE RECONOCIMIENTO
DE CADA NIO EN CADA ESCUELA Y HACER QUE LAS PERSPECTIVAS Y EL PUESTO DEL MAESTRO SE SUBORDINEN EN UN GRADO
CONSIDERABLE A LOS RESULTADOS DEL EXAMENv "OURNE Y -AC!RTHUR P CITADO POR #HAMBERLIN et al
3IN EMBARGO EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS SE INTERRUMPI UNOS AOS DESPUS AGOBIADO POR UN LEGADO
EN EL QUE LOS hMAESTROS ENSEABAN PARA EL EXAMEN SE RESTRINGAN A UN CURRCULO LIMITADO ABURRIDO INTENTABAN
ORDENAR LA MATRCULA ESCOLAR ENGAABAN IGNORABAN A LOS NIOS INTELIGENTES Y HACAN PRACTICAR Y GOLPEABAN A LOS
MS TORPES HASTA QUE PODAN SATISFACER A LOS OMNIPOTENTES INSPECTORES #HAMBERLIN et al P
3I BIEN LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS DEL RU SE VINCULABAN CON LOS MAESTROS QUE SE CENTRABAN DE MANERA
EXCESIVA EN LA ACTIVIDAD PREMIADA Y MEDIDA HACE UNOS AOS TAMBIN SE HA DOCUMENTADO UNA HISTORIA
MUCHO MS LARGA Y LEGENDARIA DE REACCIONES CONDUCTUALES DISFUNCIONALES %L EXAMEN +EJU DE LA China IMPERIAL
QUE ENTR EN VIGOR EN EL AO Y PERDUR HASTA ALREDEDOR DE EN GRAN PARTE SE US PARA IDENTIlCAR
LA CATEGORA SOCIAL Y EL EMPLEO FUTURO DE CADA GENERACIN DE ESTUDIANTES QUE COMPLETABAN LA EDUCACIN
OlCIAL 3IN EMBARGO SEGN 3UEN Y 9U EL SISTEMA +EJU PADECA DE IRRELEVANCIA Y SUBREPRESENTACIN DEL
MODELO QUE INCLUA MEMORIZACIN UNA PRIORIDAD EXCESIVA A LAS APTITUDES PARA HACER EXMENES Y TRAMPA EN
LA FORMA DE NEPOTISMO SOBORNO COMUNICACIN CON ALIADOS QUE ESTABAN AFUERA DEL AULA DURANTE EL EXAMEN
AS COMO ESTUDIANTES Y SUS FAMILIAS QUE CONTRATABAN A SUSTITUTOS PARA TERMINAR EL EXAMEN !UNQUE EL SISTEMA
+EJU INDUDABLEMENTE ES UN EJEMPLO EXTREMO DE POSIBLES REACCIONES NEGATIVAS A UNA POLTICA DE EXMENES
EN LOS QUE HAY MUCHO EN JUEGO LOS HALLAZGOS SON PERTINENTES PARA EL ANLISIS ACTUAL EN QUE MUCHAS DE ESAS
CONSECUENCIAS NEGATIVAS PODRAN HABERSE REDUCIDO AMPLIANDO LAS MEDIDAS DE DESEMPEO
5N EJEMPLO MS RECIENTE DE MANIPULACIN PROCEDE DEL 0ROGRAMA )NTERNACIONAL DE )NCENTIVOS DE !POYO PARA
LA )NFANCIA )NTERNATIONAL #HILD 3UPPORT )NCENTIVE 0ROGRAM )#3)0 UNA INTERVENCIN DE INCENTIVO COLECTIVO QUE
ALEATORIAMENTE ASIGN ESCUELAS EN EL REA RURAL DE Kenya PARA UN TRATAMIENTO O CONDICIN DE CONTROL 5NA
EVALUACIN INTEGRAL COMPLETADA POR 'LEWWE )LIAS Y +REMER SAC A RELUCIR QUE LAS PRCTICAS DE MAESTROS
EN EL GRUPO EN TRATAMIENTO SIGUIERON SIENDO RELATIVAMENTE LAS MISMAS ADEMS DE OFRECER SESIONES EXTRAS PARA
PREPARACIN DE EXMENES FUERA DEL HORARIO DE CLASE %L AUMENTO POSITIVO EN LAS CALIlCACIONES DE LAS PRUEBAS DE
ESTUDIANTES INSCRITOS EN CLASE DE GRUPOS EN TRATAMIENTO NO SE TRADUJO EN ASIGNATURAS NO EXAMINADAS Y TAMPOCO
SE MANTUVO EN LOS AOS POSTERIORES 5N ANLISIS DE DATOS DEL EXAMEN A NIVEL DE REACTIVO SEAL ASIMISMO QUE
LOS ESTUDIANTES EN CONDICIN DE TRATAMIENTO TUVIERON CONSIDERABLEMENTE MENOS PROBABILIDADES DE DEJAR UNA
PREGUNTA DEL EXAMEN SIN CONTESTAR14
%S PROBABLE QUE SURJAN NUEVOS PROBLEMAS CUANDO LOS INTERESES DEL MAESTRO Y DE LOS ESTUDIANTES NO CONVERJAN
BIEN !UNQUE MUCHAS PRUEBAS ESTANDARIZADAS COMO LOS EXMENES lNALES DE PREPARATORIA SE RELACIONAN CON
LOS QUE SON DElNITORIOS PARA LOS ESTUDIANTES HAY MUCHAS SITUACIONES DONDE LOS RESULTADOS DE UN EXAMEN NO
TIENEN IMPORTANCIA PARA EL ESTUDIANTE "ISHOP %N UN PROGRAMA DE INCENTIVOS DISEADO Y PUESTO EN VIGOR
POR EL -INISTERIO DE %DUCACIN DE Israel SE MIDI A LOS MAESTROS CONFORME A LOS RESULTADOS DE SUS ESTUDIANTES EN
LOS EXMENES EXIGIDOS PARA UN CERTIlCADO DE MATRICULACIN QUE TIENE CONSIDERABLES REPERCUSIONES lNANCIERAS
PARA LOS ESTUDIANTES ,AVY !UNQUE LOS MAESTROS ELEGIBLES PARA INCENTIVOS LLEVARON A LOS ESTUDIANTES A
AUMENTOS MS GRANDES EN LOGRO LA DIFERENCIA QUIZ NO SE GENERALICE A SITUACIONES EN QUE LOS EXMENES SON
DElNITORIOS PARA LOS ESTUDIANTES EN AOS ALTERNOS SI A UN ALUMNO DE SEXTO GRADO SE LE EXIGE QUE APRUEBE PARA
PASAR AL SIGUIENTE PERO LAS CALIlCACIONES DEL SPTIMO GRADO NO TIENEN EL MISMO VALOR ENTONCES LOS AUMENTOS
DEL MAESTRO DE SPTIMO GRADO QUIZ MUESTREN PARCIALIDAD DEBIDO A QUE EL RENDIMIENTO DISMINUY POR LA MENOR
MOTIVACIN PERSONAL
%VALUAR EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES EXCLUSIVAMENTE SOBRE CALIlCACIONES DE EXMENES ESTANDARIZADAS
CONSTITUYE UN RIESGO NO INSIGNIlCANTE PARA LOS MAESTROS %N SU ESTUDIO DE GRAN INmUENCIA SOBRE LAS MEDIDAS DE
RENDICIN DE CUENTAS EN LAS ESCUELAS +ANE Y 3TAIGER HACEN NOTAR
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
,A IMPRECISIN DE LAS MEDIDAS DE CALIlCACIN DE EXMENES SURGE DE DOS FUENTES ,A PRIMERA ES LA
VARIACIN EN EL MUESTREO QUE ES UN PROBLEMA ESPECIALMENTE ASOMBROSO EN LAS ESCUELAS PRIMARIAS
#ON LA ESCUELA PRIMARIA TPICA QUE SLO TIENE ALUMNOS POR NIVEL ESCOLAR LA CANTIDAD DE LA VARIACIN
ORIGINADA EN LAS IDIOSINCRASIAS DE LA MUESTRA ESPECIAL DE ESTUDIANTES PUESTA A PRUEBA A MENUDO ES
ENORME EN RELACIN CON LA CANTIDAD TOTAL DE VARIACIN OBSERVADA ENTRE ESCUELAS ,A SEGUNDA SURGE DE
FACTORES NICOS QUE NO SON SENSIBLES AL TAMAO DE LA MUESTRA POR EJEMPLO UN PERRO LADRANDO EN EL REA
DE JUEGOS EL DA DE LA PRUEBA UNA INTENSA TEMPORADA DE GRIPE UN ALUMNO PROBLEMA EN UNA CLASE O UNA
QUMICA FAVORABLE ENTRE UN GRUPO DE ALUMNOS Y SU MAESTRO !MBAS PEQUEAS MUESTRAS Y OTROS FACTORES
NICOS PUEDEN AGREGAR VOLATILIDAD CONSIDERABLE A LAS MEDIDAS DE CALIlCACIN DE LOS EXMENES
,A VOLATILIDAD Y OTRAS FORMAS DE ERROR EN LA MEDIDA DE DESEMPEO SIGNIlCAN QUE LOS INGRESOS DE LOS DOCENTES
SON MENOS SEGUROS POR FACTORES QUE TRASCIENDEN EL CONTROL DEL MAESTRO !L RECONOCER QUE CASI TODOS LOS SUELDOS
MAGISTERIALES SON MS PREVISIBLES QUE EN OTRAS PROFESIONES ,IANG CUANDO LA CANTIDAD DE FACTORES FUERA
DEL CONTROL DE LOS MAESTROS AUMENTA NO SLO SE DEBILITA LA FUERZA DEL INCENTIVO SINO QUE TAMBIN PODRA HACER
QUE LOS MAESTROS EXIJAN NIVELES MS ALTOS DE COMPENSACIN 0OR CONSIGUIENTE COMO SE RESUME EN UN ANLISIS
DE LAS COMPLEJIDADES ECONMICAS DE LAS REFORMAS A LOS INCENTIVOS !SCH OBSERVA QUE h,A COMBINACIN
PTIMA DE LA BASE Y DEL COMPONENTE DE RIESGO EST EN FUNCIN DEL GRADO DE AVERSIN AL RIESGO GANAR VARIABILIDAD
Y DEL COSTO DEL ESFUERZO DEL TRABAJADORv P 15
,OS PROFESIONALES Y RESPONSABLES DE LA POLTICA EDUCATIVA INTERESADOS EN DISEAR E IMPLANTAR UN PROGRAMA DE PAGO
DE INCENTIVOS NECESITAN SABER QUE AUNQUE EL MODELO DE VALOR AGREGADO 6!- HA ADQUIRIDO FAMA POR OFRECER
COMPARACIONES JUSTAS DE MAESTROS ESO NO NECESARIAMENTE SIGNIlCA QUE STAS PUEDAN APOYAR CON LEGITIMIDAD
ESOS SISTEMAS16 -C#AFFREY (AN Y ,OCKWOOD OBSERVAN QUE A LA FECHA LA INVESTIGACIN DEL 6!- SE HA
CENTRADO EN LAS PROPIEDADES ESTADSTICAS DE LAS MEDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA DE UNA INVESTIGACIN METODOLGICA
MS QUE DESDE LA PERSPECTIVA DE UN ALGORITMO QUE CONVIERTA DATOS ADMINISTRATIVOS SIN PROCESAR SOBRE ESTUDIANTES
Y MAESTROS EN INFORMACIN PARA ADMINISTRAR CAPITAL HUMANO !DEMS PARA ILUSTRAR LAS MUCHAS COMPLEJIDADES Y
DECISIONES QUE DEBEN TOMARSE AL DISEAR UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS -C#AFFREY Y SUS COLEGAS TAMBIN
IDEARON PARMETROS PARA UNA SERIE DE MODELOS HIPOTTICOS DE PAGO DE INCENTIVOS Y LUEGO SOMETEN A PRUEBA LOS
RESULTADOS DE VARIAS ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCIN DE MODELOS DE VALOR AGREGADO 6!- DENTRO DE ESTE CONTEXTO17
#OMO EL 6!- SE POPULARIZA CADA VEZ MS EN EL CAMPO DE LA POLTICA EDUCATIVA ES CRUCIAL QUE LOS SISTEMAS
ESCOLARES ENTIENDAN LOS PROBLEMAS Y LAS LIMITACIONES DE SUS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA EN LA
MEDIDA EN QUE SE RELACIONAN CON LA CREACIN DEL 6!- %NTRE LOS PROBLEMAS COMUNES ESTN LA INCOMPATIBILIDAD
DE DATOS DE ALUMNOS Y MAESTROS MLTIPLES MAESTROS CON RESPONSABILIDAD POR EL MISMO ESTUDIANTE COMPOSICIN
DEL GRUPO O EQUIPO POCO CLARA FALTA DE DATOS Y CAPACIDAD PARA MEDIR EL VALOR AGREGADO DEL MAESTRO Y BONOS
OTORGADOS A LAS PERSONAS EQUIVOCADAS O NEGADOS A LAS PERSONAS IDNEAS %SOS PROBLEMAS SERN UNA VERGENZA
PARA EL DISTRITO Y PUEDEN ARRIESGAR LA CREDIBILIDAD DEL PROGRAMA ,OS INTERESADOS TAMBIN DEBEN TENER EN CUENTA
QUE AUNQUE EL USO DE INCENTIVOS AL DESEMPEO EST AUMENTANDO EL SECTOR PRIVADO HA DEJADO DE DEPENDER
EXCLUSIVAMENTE DE LAS MEDIDAS CUANTITATIVAS DEL DESEMPEO INDIVIDUAL O COLECTIVO Y HA EMPEZADO A DISEAR
PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS QUE INTEGRAN MEDIDAS DEL DESEMPEO DEL EMPLEADO BASADAS TANTO EN LOS
INSUMOS COMO EN LA PRODUCCIN 2OTHSTEIN
0OR LTIMO LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS DISEADOS DE MANERA DElCIENTE PUEDEN CREAR INCENTIVOS
PERVERSOS POR MEDIO DE LOS CUALES LOS MAESTROS SE ALEJEN DE LAS ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO PARA POTENCIAR AL
MXIMO SUS POSIBILIDADES DE PERCIBIR UNA PAGA ADICIONAL ,ADD .EAL EXAGERANDO POSIBLEMENTE
LA YA DESIGUAL DISTRIBUCIN DE MAESTROS EN CONTEXTOS FAVORECIDOS Y DESFAVORECIDOS 0OR EJEMPLO EN UN ESTUDIO
DEL SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS ESCOLAR DE Carolina del Norte #LOTFELTER ,ADD Y 6IGDOR DESCUBRIERON
QUE INCLUSO ERA MS DIFCIL CONTRATAR Y CONSERVAR A MAESTROS DE ALTA CALIDAD EN ESCUELAS DE BAJO DESEMPEO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
Medidas mltiples vincular insumos y resultados educativos
! MENUDO SE DESCRIBE A LA ENSEANZA COMO UN PRODUCTO MLTIPLE UNA EMPRESA CON MLTIPLES PROPSITOS EL
DESEMPEO DE UN TRABAJADOR Y LA MISIN DE UNA ESCUELA CONSTA DE MLTIPLES ASPECTOS ,AS PUBLICACIONES TERICAS
Y EMPRICAS SOBRE EL PAGO DE INCENTIVOS SEALAN CON CLARIDAD QUE SI LA MISIN DE UNA INSTITUCIN SE DISOCIA
DE LA ACTIVIDAD CON LA CUAL SE VINCULAN LOS INCENTIVOS LOS EMPLEADOS TRASLADAN EL TRABAJO HACIA LA ACTIVIDAD
PREMIADA Y MEDIDA Y SE ALEJAN DE OTRAS ACTIVIDADES IMPORTANTES $IXIT (ANNAWAY (OLMSTROM
Y -ILGROM -UCHOS DEFENSORES SOSTIENEN QUE USAR MLTIPLES MEDIDAS EN UN PROGRAMA DE PAGO DE
INCENTIVOS SIGNIlCA QUE PUEDE SUPERVISARSE DE MANERA MS ElCIENTE EL DESEMPEO DE LAS ESCUELAS LOS EQUIPOS
DOCENTES O LOS INDIVIDUOS EN DIVERSOS MOMENTOS DEL AO ESCOLAR LO QUE PUEDE REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE QUE
LA GENTE MANIPULE AL SISTEMA PARA BENElCIARSE
-UCHOS ESTUDIOS HAN DOCUMENTADO CMO LAS MEDIDAS DE DESEMPEO FOCALIZADAS DE MANERA ESTRECHA A LA LARGA
PUEDEN CREAR MAYOR OPORTUNIDAD PARA QUE LOS EMPLEADOS HAGAN TRAMPA Y PARA UN COMPORTAMIENTO OPORTUNISTA
%N UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE PREMIA EL DESEMPEO DOCENTE BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN LAS
CALIlCACIONES DE LOS EXMENES DE LOS ALUMNOS LAS CONDUCTAS DISFUNCIONALES PUEDEN MANIFESTARSE CAMBIANDO LAS
RESPUESTAS DE LOS ESTUDIANTES EN LAS HOJAS PARA CONTESTAR DARLES LAS RESPUESTAS CORRECTAS A LOS ALUMNOS DURANTE EL
EXAMEN O CONSEGUIR COPIAS DE STE ANTES DE QUE LO PRESENTEN PARA QUE SE PREPAREN *ACOB Y ,EVITT 18
!UNQUE VINCULAR LOS RESULTADOS Y LOS INSUMOS EDUCATIVOS PUEDE REDUCIR LA PROBABILIDAD DE MANIPULAR AL SISTEMA
HAY COSTOS CONSIDERABLES RELACIONADOS CON UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS QUE EVALA A LOS MAESTROS A
TRAVS DE MLTIPLES MEDIDAS DE DESEMPEO 'UTHRIE Y 0RINCE INFORMAN QUE TANTO &ILADELlA Pensilvania
COMO 3TEAMBOAT 3PRINGS Colorado CANCELARON PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS AL ENTERARSE DEL COSTO PARA
IMPLANTAR EL SISTEMA DE VALORACIN DEL DESEMPEO MAGISTERIAL $EL MISMO MODO VARIOS DISTRITOS ESCOLARES DE
&LORIDA SE INTERESARON EN PARTICIPAR EN EL PROGRAMA ESTATAL DE PAGO POR DESEMPEO PERO RENUNCIARON A STE AL
ENTERARSE DEL COSTO DE ADMINISTRAR LA BATERA DE EVALUACIONES DE LOS ESTUDIANTES EXIGIDA PARA PARTICIPAR 'UTHRIE
Y 0RINCE
#ADA UNO DE LOS INTERESADOS IMPLICADO EN EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
PUEDE PROPUGNAR POR INTEGRAR MEDIDAS DE DESEMPEO ESPECIALES QUE SATISFAGAN SU INTERS PERSONAL O EL DE
SUS ELECTORES 0OR EJEMPLO LOS PADRES ESPERAN QUE LAS ESCUELAS hFOMENTEN LA CREATIVIDAD LA CURIOSIDAD LA
CONlANZA EN S MISMO LA TOLERANCIA UNA BUENA CIUDADANA EL RENDIMIENTO ATLTICO Y UNA GRAN CANTIDAD
DE OTROS OBJETIVOSv (ANNAWAY QUE QUIZ CORRESPONDAN DE MANERA IMPERFECTA A LA META DE LA
EDUCACIN DElNIDA POR UNA AUTORIDAD !UNQUE ADOPTAR MEDIDAS MLTIPLES PUEDE CONTRIBUIR MUCHO A REmEJAR LA
COMPLEJIDAD DEL PROCESO DE ENSEANZA LOS INTERESADOS NECESITAN ESTAR INFORMADOS SOBRE LA POSIBILIDAD DE QUE
LAS METAS INCOMPATIBLES CAUSEN UNA DISTRIBUCIN INADECUADA DE RECURSOS "AKER "ANKER Y $ATAR
&ELTHAM Y 8IE (OLMSTROM Y -ILGROM
3IMILAR A UNA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS HBRIDA LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO QUE USAN MLTIPLES
MEDIDAS REQUIEREN QUE SE ASIGNEN VALORES A CADA DIMENSIN DEL SISTEMA UN ASPECTO DE LOS PROGRAMAS DE PAGO
DE INCENTIVOS QUE TIENDE A SER IGNORADO EN LAS PUBLICACIONES ESPEClCAS DEL SECTOR EDUCATIVO 0ROGRAMAS COMO
EL DE "ONOS POR $ESEMPEO PARA TODA LA %SCUELA 30"0 DE LA Ciudad de Nueva York CONCEDEN LA MAYOR
IMPORTANCIA A LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES DE LOS ALUMNOS NIVELES DE LOGRO DE LOS ESTUDIANTES DE Y
AUMENTOS EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES DE MIENTRAS EL DE Mxico n #ARRERA -AGISTERIAL n ADOPT UN SISTEMA
POR EL CUAL DE LA EVALUACIN DE UN MAESTRO DEPENDE DE MEDIDAS BASADAS EN INSUMOS COMO ANTIGEDAD
GRADO ACADMICO Y PREPARACIN PROFESIONAL %S INDUDABLE QUE LOS INTERESADOS PEDIRN UNA EXPLICACIN EN CUANTO
A POR QU DIVERSOS CRITERIOS SON PONDERADOS EN LA FORMA EN QUE LO SON Y SI ESAS PONDERACIONES PARA BIEN O PARA
MAL PUEDEN ENVIAR UNA SEAL FUERTE A ESTUDIANTES PADRES EDUCADORES Y RESPONSABLES DE LA POLTICA EDUCATIVA
SOBRE EL VALOR QUE LOS DISEADORES DEL PROGRAMA DIERON A ASPECTOS ESPEClCOS DEL PROCESO DE ENSEANZA
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
93
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
!UNQUE LOS SISTEMAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO QUE INTEGRAN INNUMERABLES CONTROLES ES PROBABLE QUE REDUZCAN
LAS CONSECUENCIAS NO PLANEADAS AL OFRECER UN SISTEMA DE EVALUACIN MS EQUILIBRADO EN ESTE MOMENTO UNA
CANTIDAD CONSIDERABLE DE SISTEMAS ESCOLARES NO TIENEN LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA
QUE INTEGRE MEDIDAS MLTIPLES DEL DESEMPEO DEL MAESTRO DEL EQUIPO O DEL PLANTEL (ASTA LOS PROGRAMAS DE
PAGO DE INCENTIVOS MS ELEMENTALES REQUIEREN QUE SE ASIGNE UNA CANTIDAD IMPORTANTE DEL TIEMPO DEL PERSONAL
PARA SUPERVISAR LA IMPLEMENTACIN RESPONDER Y RESOLVER INCONSISTENCIAS EN EL DISEO DEL PROGRAMA AS COMO
ATENDER PREGUNTAS Y QUEJAS PRESENTADAS POR EL PERSONAL ESCOLAR Y OTROS INTERESADOS
%N TOTAL LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS ACTUALES PUEDEN MEJORAR MUCHO CUANDO SE TRATA DE IDENTIlCAR
LA COMBINACIN PTIMA DE MEDIDAS DE DESEMPEO CENTRADAS EN LOS INSUMOS Y EN LA PRODUCCIN Y DE ASIGNAR
VALORES A CADA UNO DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN ADOPTADOS 2ECOMENDAMOS QUE LOS SISTEMAS ESCOLARES TENGAN
QUE CONlAR EN EVALUACIONES RIGUROSAS Y FORMATIVAS DE SUS PROGRAMAS DE INCENTIVOS YA QUE EL SISTEMA DE TANTEO
NECESITAR APORTAR INFORMACIN AL DISEO Y DESARROLLO DEL PROGRAMA TANTO EN EL CORTO COMO EN EL LARGO PLAZO #OURTY
Y -ARSCHKE 0ODGURSKY Y 3PRINGER !DEMS PRECIPITAR LA IMPLEMENTACIN ANTES DE QUE LOS MAESTROS Y
OTRO PERSONAL DE LA ESCUELA ENTIENDAN CMO FUNCIONA EL PROGRAMA LO MS PROBABLE ES QUE PROPICIE EL FRACASO
UMBRALES Y ESTNDARES DE DESEMPEO
,OS UMBRALES Y LOS ESTNDARES DE DESEMPEO DETERMINAN EL NIVEL EXIGIDO DE DESEMPEO PARA UNA ESCUELA
EQUIPO DE DOCENTES O UN MAESTRO INDIVIDUAL PARA MERECER UNA RECOMPENSA ,OS UMBRALES Y ESTNDARES
DElNIDOS POR EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS IMPONEN LA CANTIDAD DE UNIDADES QUE PUEDEN MERECER UN
BONO AS COMO QU ESCALA O ESTNDARES MNIMOS DEBEN CUMPLIR ESAS UNIDADES .UESTRO ANLISIS REVISA TRES
TIPOS DE MODELOS DE PAGO DE INCENTIVOS MODELOS LINEALES FUNCIONES ESCALONADAS Y MODELOS LINEALES LIMITADOS
4AMBIN EXAMINAMOS EL DELICADO EQUILIBRIO QUE DEBE ESTABLECERSE ENTRE LOS UMBRALES DE DESEMPEO Y LA
CANTIDAD DE UNIDADES PROYECTADAS PARA MERECER UN BONO DE RECONOCIMIENTO
Modelos lineales
,OS MODELOS LINEALES TAMBIN CONOCIDOS COMO ESTNDARES CONTINUOS SE RElEREN A LAS GRATIlCACIONES BASADAS
EN EL NIVEL PROMEDIO DEL RESULTADO DESEADO O EN EL BENElCIO PROMEDIO EN STE ,AZEAR %N ENTORNOS
ESCOLARES UN EJEMPLO QUE USA EL CAMBIO EN LAS CALIlCACIONES DE EXMENES ES ESBOZADO POR ,AZEAR
DONDE REPRESENTA LA RELACIN ENTRE LOS INGRESOS Y LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES Y + ES UNA CONSTANTE QUE
lJA LOS SUELDOS EN SU NIVEL ADECUADO
3UELDO DEL MAESTRO . CALIlCACIN
+
,OS MODELOS LINEALES TIENEN VARIAS CARACTERSTICAS ATRACTIVAS 3ON SUlCIENTEMENTE SLIDOS NO DEPENDEN DE LA
SINCRONIZACIN DE LA INFORMACIN DEL AGENTE NI EXIGEN TODA LA INFORMACIN DISPONIBLE PARA TOMAR UNA RESOLUCIN
SOBRE EL BONO /TRA CARACTERSTICA IMPORTANTE ES QUE LOS MODELOS LINEALES VALORAN EL PROGRESO EN TODAS LAS PARTES
DE LA DISTRIBUCIN DEL LOGRO ,AZEAR %N VEZ DE CENTRARSE EN ESTUDIANTES CERCANOS A UN DETERMINADO LMITE
UN MODELO LINEAL CALCULA LA EVOLUCIN TOTAL DE TODOS LOS ESTUDIANTES PARA DETERMINAR LA ELEGIBILIDAD A UN BONO
!L REFUTAR LOS ARGUMENTOS A FAVOR DE LOS MODELOS LINEALES +OLE DEMOSTR QUE UN PROGRAMA DE PAGO DE
INCENTIVOS QUE USE UNA CATEGORIZACIN EXPLCITA CLSICA IGNORA MUCHOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LOS CONTRATOS DE
COMPENSACIN QUE PUEDEN QUITAR IMPORTANCIA A LOS INCENTIVOS 3US HALLAZGOS INDICAN QUE LOS FACTORES EXGENOS
QUE INDUCEN EL DESEMPEO PUEDEN INmUIR EN LOS RESULTADOS SI POR EJEMPLO AFECTAN A ESTUDIANTES DE ALTO O BAJO
LOGRO EN FORMA DIFERENCIAL !DEMS LOS SISTEMAS LINEALES QUIZ PRESENTAN MS DE UNA DIlCULTAD LOGSTICA PARA
LOS SISTEMAS DEBIDO A LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS CLCULOS DE LOS BONOS ,A MAYOR DIFERENCIACIN DE SUELDO
ENTRE LOS EMPLEADOS PUEDE REQUERIR LA DETERMINACIN DEL BONO A NIVEL INDIVIDUAL UN REQUISITO QUE PODRA PONER
UNA CARGA INDEBIDA EN EL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
94
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
Funciones escalonadas
,AS FUNCIONES ESCALONADAS O MODELOS NO CONTINUOS DISTRIBUYEN LAS RECOMPENSAS A PARTIR DE QUE SE CUMPLA
CON UN UMBRAL O UN ESTNDAR MNIMO !UNQUE LOS PASOS O ESTNDARES MLTIPLES SON POSIBLES LAS FUNCIONES
ESCALONADAS ESTABLECEN UN LMITE BAJO EL CUAL NO SE OTORGA NINGN BONO O SE INCURRE EN CASTIGOS ,AS FUNCIONES
ESCALONADAS SON PTIMAS CUANDO LA PRODUCCIN ES MUY SENSIBLE AL ESFUERZO HECHO POR LA UNIDAD DE RENDICIN
DE CUENTAS EN LAS INMEDIACIONES GENERALES DEL UMBRAL DE DESEMPEO (OLMSTROM -IRRLEES %N
OTRAS PALABRAS LAS FUNCIONES ESCALONADAS CREAN INCENTIVOS FUERTES PARA LAS ESCUELAS LOS EQUIPOS DE DOCENTES O
LOS MAESTROS INDIVIDUALES QUE ENFRENTAN UNA REDUCCIN IMPORTANTE DE SUELDO SI ELLOS DISMINUYEN SU ESFUERZO
INCLUSO EN FORMA MARGINAL
,AS PUBLICACIONES SOBRE CONTRATOS DE INCENTIVOS HAN COMPROBADO QUE LAS FUNCIONES ESCALONADAS SON MANIPULADAS
CON MUCHA FACILIDAD ESPECIALMENTE CUANDO ABARCAN UN PERIODO DE TIEMPO lJO $IXIT %N UN CONTEXTO
AS LAS FUNCIONES ESCALONADAS OFRECEN INCENTIVOS COMPARATIVAMENTE DElCIENTES POR ESFUERZO DESPUS DE QUE
SE ALCANZA EL UMBRAL O DESPUS DE QUE SE VUELVE INALCANZABLE !SCH (OLMSTROM Y -ILGROM /YER
0OR EJEMPLO EN UN ESTUDIO RECIENTE DE GRUPOS MDICOS DE DOCTORES -ULLEN &RANK Y 2OSENTHAL
DESCUBRIERON QUE LOS GRUPOS DE DOCTORES CON UN RENDIMIENTO INICIAL EN EL UMBRAL DE DESEMPEO O SUPERIOR A
STE PARA RECIBIR UN BONO MEJORARON LO MNIMO PERO ACUMULARON LA PARTE MS GRANDE DE LOS PAGOS DE BONOS
Modelos lineales limitados
%S POSIBLE COMBINAR A LA VEZ ELEMENTOS DEL MODELO LINEAL Y DEL DE FUNCIONES ESCALONADAS EN UN PROGRAMA DE
INCENTIVOS USANDO UNA ESTRUCTURA DE MODELO LINEAL LIMITADO #OMO BOSQUEJA -URPHY LA 'RlCA
EXPONE LA RELACIN TERICA ENTRE UNA MEDIDA DE DESEMPEO EJE X Y EL BONO ANUAL EJE Y EN EL CONTEXTO DE
UN MODELO LINEAL LIMITADO %L UMBRAL DE RENDIMIENTO INICIAL ESTABLECE EL NIVEL MNIMO POSIBLE DE DESEMPEO
RELACIONADO CON UN BONO DE RECONOCIMIENTO !DEMS DE ESE MNIMO DEL UMBRAL DE DESEMPEO HAY UNA
RELACIN LINEAL POSITIVA ENTRE UN DESEMPEO CRECIENTE Y UN BONO DE RECONOCIMIENTO ANUAL
Grfica 3.2
Estndares y umbrales de desempeo
Bono anual
Zona de incentivo
Tope del bono
Relacin
Bono previsto pago/desempeo
Medida de desempeo
Umbral de Estndar de
desempeo desempeo
Nota: Adaptado de Murphy (2001).
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
95
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
,A 'RlCA DESCRIBE ADEMS UN MODELO LINEAL LIMITADO POR EL HECHO DE QUE EN CIERTO PUNTO DEL CONTINUO
DEL DESEMPEO SE PONE UN TOPE AL BONO DE RECONOCIMIENTO #UALQUIER AUMENTO EN EL DESEMPEO DE LA UNIDAD
DE RENDICIN DE CUENTAS DESPUS DE ESTE NIVEL PREDETERMINADO NINGUNA ESCUELA EQUIPO DE DOCENTE O MAESTRO
INDIVIDUAL GANA MS DINERO ,A ESCALA DE DESEMPEO PREMIADA CONFORME A UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
SE LLAMA ZONA DE INCENTIVO Y A MEDIO CAMINO ENTRE LOS UMBRALES DE DESEMPEO SUPERIOR E INFERIOR HAY UN NIVEL
PREVISTO DE DESEMPEO Y BONO DE COROLARIO QUE PUEDE USARSE EN PROYECCIONES PRESUPUESTARIAS
6ARIOS ASPECTOS DE UN MODELO LINEAL LIMITADO SON ESPECIALMENTE ATRACTIVOS %L MODELO CONSIDERA EL DESEMPEO
DE LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS PARA AUMENTAR EL MONTO DEL BONO ANUAL OTORGADO EN ALGN PUNTO DE
LA ZONA DE INCENTIVO %L MODELO LINEAL LIMITADO TAMBIN RESTRINGE EL MONTO DEL BONO DE QUIENES TIENEN EL
DESEMPEO MS BAJO CONSIDERANDO DE ESE MODO LA POSIBILIDAD DE QUE EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
ENVE UNA SEAL FUERTE A LOS QUE SE ENCUENTREN EN EL PUNTO INFERIOR DEL CONTINUO DE DESEMPEO 0OR LTIMO EL
RIESGO lNANCIERO GENERALMENTE IMPUESTO POR EL DESEMPEO EXTREMADAMENTE ALTO SE REDUCE AL TOPE DEL BONO
Niveles de umbral
/TRO FACTOR PARA LOS UMBRALES ES LA CANTIDAD SELECCIONADA DE ESCUELAS EQUIPOS DE MAESTROS O INDIVIDUOS QUE
LOS DISEADORES DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS SUPONEN OBTENGAN UN BONO DE RECONOCIMIENTO %N
ESTA DECISIN ES INHERENTE EL EQUILIBRIO ENTRE LA ASEQUIBILIDAD Y LA EXCLUSIVIDAD QUE NO SLO TIENE UN PAPEL
VITAL PARA SUSCITAR REACCIONES CONDUCTUALES SINO QUE TAMBIN PRESCRIBE SI UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
DESARROLLAR TODO SU POTENCIAL
,OS PROGRAMAS DE INCENTIVOS DE Bolivia E Inglaterra OFRECEN EJEMPLOS EN CADA UNO DE LOS EXTREMOS 0OR UNA
PARTE EN EL PROGRAMA DE SALARIO POR MRITO DE "OLIVIA SLO DE LOS MAESTROS OBTUVIERON BUENOS RESULTADOS
EN EXMENES DE CONOCIMIENTO Y CONTENIDO PARA OBTENER UNA RECOMPENSA DURANTE EL PRIMER AO DEL PROGRAMA
!UNQUE LAS PROTESTAS GENERALIZADAS POSTERIORMENTE HICIERON QUE POCO MS DE DE LOS MAESTROS RECIBIERA UN
PREMIO EN EL SEGUNDO AO DEL PROGRAMA DE SALARIO POR MRITO LA RESISTENCIA CONTINUA POR PARTE DE LOS MAESTROS
PROVOC LA DISOLUCIN DEL PROGRAMA -IZALA Y 2OMAGUERA
0OR LA OTRA EN EL 0ERFORMANCE 4HRESHOLD 3YSTEM 3ISTEMA DE 5MBRAL DEL $ESEMPEO DE Inglaterra
APROXIMADAMENTE DE LOS MAESTROS ELEGIBLES PARA PARTICIPAR EN EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
DECIDIERON HACERLO %NTRE LOS MAESTROS PARTICIPANTES UN PASMOSO CUMPLI CON LA NORMA PREDETERMINADA
QUE SE HABA ESTABLECIDO PARA RECIBIR EL BONO DE RECONOCIMIENTO ! LA LARGA EL BAJO NIVEL DEL VALOR PERCIBIDO Y
DEL MRITO PARA CONSEGUIR UNA GRATIlCACIN POR DESEMPEO SE ATRIBUY A UNA INmUENCIA MOTIVADORA DElCIENTE
SUSCITADA POR EL SISTEMA !TKINSON et al.
TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO
%L TAMAO DEL BONO O NIVEL DE DESEMBOLSO SE RElERE A LA CANTIDAD DEL BONO DE RECONOCIMIENTO TOTAL QUE UNA
ESCUELA EQUIPO DE MAESTROS O INDIVIDUO PUEDE GANAR ,A DISTRIBUCIN SE RELACIONA CON LA PORCIN DE MAESTROS
QUE RECIBIERON UN BONO DE RECONOCIMIENTO Y CMO VARAN LOS BONOS ENTRE LOS EMPLEADOS !UNQUE NO EXISTE
UNA ORIENTACIN CLARA SOBRE EL TAMAO PTIMO DE UN BONO EN UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS PARA MAESTROS
VARIOS ESTUDIOS INDICAN QUE EL TAMAO DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO PARA LOS MAESTROS HA SIDO TAN PEQUEO
QUE EL VALOR MOTIVADOR DE LA MAYORA DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS SE HA PUESTO EN PELIGRO #HAMBERLIN et al.,
(EINRICH -ALEN 4AYLOR Y 3PRINGER
%N ESTA SECCIN EN PRIMER LUGAR EXAMINAMOS VARIOS TEMAS HALLADOS EN LAS PUBLICACIONES TERICAS Y EMPRICAS
EN UN ESFUERZO POR OFRECER UNA AMPLIA PERSPECTIVA SOBRE LA DISTRIBUCIN Y EL TAMAO DE LOS BONOS DE LOS BONOS
DE RECONOCIMIENTO ,UEGO OFRECEMOS ALGUNA INFORMACIN GENERAL SOBRE INCENTIVOS NO MONETARIOS QUE PUEDEN
TOMAR LA FORMA DE PROMOCIN Y ASCENSO RETROALIMENTACIN POSITIVA RECONOCIMIENTO PBLICO O PRIVADO MENOS
REGLAMENTOS O REQUISITOS MEJOR CATEGORA MAYOR CAPACIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES ACCESO A EDUCACIN
INTERNA O A CAPACITACIN FORMAL ETCTERA 3I BIEN LOS MECANISMOS PUEDEN DIFERIR DE LAS GRATIlCACIONES MONETARIAS
EL PRINCIPIO IMPLCITO DE INmUIR EN LA CONDUCTA PERMANECE CONSTANTE
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
96
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
Cuadro 3.2
Medidas de desempeo en programas de pago de incentivos
Medidas de desempeo
Periodo Procesos e insumos educativos Resultados educativos
Estados Unidos de Amrica
0ROGRAMA DE )NCENTIVOS %SCOLARES $ALLAS 4EXAS !SISTENCIA DEL ALUMNO .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE MEJORAS
DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE LAS
PRUEBAS TASAS DE RETENCIN ESCOLAR
0ROGRAMA DE 0AGO POR -RITOS %STADO DE -ICHIGAN %VALUACIN DEL MAESTRO POR LOS ESTUDIANTES 4ASAS DE RETENCIN ESCOLAR
0ROYECTO %XPERIMENTAL $ESAFO DEL ,OGRO ,ITTLE 2OCK -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
!RKANSAS LAS PRUEBAS
0ROGRAMA DE $ESARROLLO DE LOS -AESTROS %STADOS ACTUAL $ESARROLLO PROFESIONAL ESCALAFN TRES NIVELES -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
5NIDOS DE !MRICA EVALUACIN DEL SUPERVISOR LAS PRUEBAS NIVEL DEL GRUPO Y DE ESCUELA
0ROGRAMA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE !SISTENCIA DEL ALUMNO ASISTENCIA DEL MAESTRO .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE MEJORAS DEL
%XCELENCIA %STADO DE 4EXAS ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE LAS PRUEBAS
0ROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE ACTUAL !SISTENCIA DEL ALUMNO ASISTENCIA DEL MAESTRO .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE MEJORAS DEL
4EXAS %STADO DE 4EXAS ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE LAS PRUEBAS
3ISTEMA DE 2EMUNERACIN 0ROFESIONAL PARA -AESTROS ACTUAL #ONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EVALUACIN -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
$ENVER #OLORADO PROFESIONAL ESCUELAS CON GRANDES NECESIDADES LAS PRUEBAS DESEMPEO DE LA ESCUELA
ASIGNATURAS DIFCILES PARA DOTAR DE PERSONAL
0ROGRAMA !30)2% (OUSTON 4EXAS ACTUAL !SISTENCIA DEL MAESTRO -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
LAS PRUEBAS NIVEL DEL GRUPO Y DE ESCUELA
%XPERIMENTO DE )NCENTIVOS A LOS %QUIPOS 2OUND ACTUAL -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
2OCK 4EXAS LAS PRUEBAS
0ROYECTO SOBRE )NCENTIVOS EN %XPERIMENTO $OCENTE -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
.ASHVILLE 4ENNESSEE LAS PRUEBAS
1 #OMP %STADO DE -INNESOTA ACTUAL 3UPERACIN PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE MEJORAS DEL
EVALUACIN PROFESIONAL ESCUELAS CON GRANDES ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE LAS PRUEBAS
NECESIDADES ASIGNATURAS DIFCILES PARA DOTAR DE
PERSONAL
0ROGRAMA DE "ONOS DE $ESEMPEO EN 4ODA LA %SCUELA ACTUAL !SISTENCIA DEL ALUMNO PERCEPCIN DEL ALUMNO .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE MEJORAS DEL
#IUDAD DE .UEVA 9ORK .UEVA 9ORK PADRES Y MAESTRO SOBRE EL AMBIENTE DE ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE LAS PRUEBAS
APRENDIZAJE DE LA ESCUELA
Internacional
0ROGRAMA DE $ESEMPEO DE LAS %SCUELAS )SRAEL
#ANTIDAD DE UNIDADES DE CRDITO
GANADAS POR ALUMNO ALUMNO QUE RECIBE
CERTIlCADO DE MATRICULACIN TASA DE
DESERCIN ESCOLAR
0ROGRAMA )NTERNACIONAL DE )NCENTIVOS #HRISTELIJK
-EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN DE
3TEUENFONDS "USO Y 4ESO +ENYA LAS PRUEBAS NIVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE
%XPERIMENTO )NCENTIVOS PARA LOS -AESTROS )SRAEL 2001 .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE
0ROYECTO DE %VALUACIN !LEATORIA !NDHRA 0RADESH
ACTUAL -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN
)NDIA DE LAS PRUEBAS
#ARRERA -AGISTERIAL -XICO
ACTUAL !NTIGEDAD GRADO ACADMICO NIVEL PROFESIONAL .IVELES DE LOGRO DEL ESTUDIANTE
PREPARACIN PROFESIONAL DESEMPEO PROFESIONAL
3ALARIO AL -RITO "OLIVIA
#ONOCIMIENTOS DEL MAESTRO SOBRE EL CONTENIDO
)NCENTIVO #OLECTIVO A %SCUELAS "OLIVIA
ACTUAL /RGANIZACIN DE LA ESCUELA RETENCIN Y 4ASAS DE APROBACIN DE ALUMNOS TASAS DE
CAPACITACIN DE DOCENTES REGULARIDAD EN LA DESERCIN ESCOLAR TASAS DE REPROBACIN
GESTIN DE LA ESCUELA CANTIDAD DE ALUMNOS POR ESCOLAR
GRUPO RELACIN ALUMNO
MAESTRO INICIATIVAS
DE ENSEANZA DESARROLLADAS POR LOS MAESTROS
PARTICIPACIN DE LOS PADRES
3ISTEMA 5MBRAL DE $ESEMPEO )NGLATERRA
ACTUAL %VALUACIN DEL SUPERVISOR -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN
DE LAS PRUEBAS
3ISTEMA .ACIONAL DE %VALUACIN DE $ESEMPEO DE
ACTUAL )NICIATIVA DE LA ESCUELA MEJORES CONDICIONES -EJORAS DEL ESTUDIANTE EN LA CALIlCACIN
LOS %STABLECIMIENTOS %DUCACIONALES #HILE DE TRABAJO DE LAS PRUEBAS NIVELES DE LOGRO DEL
ESTUDIANTE TASAS DE APROBACIN ESCOLAR
TASAS DE RETENCIN ESCOLAR
0LAN DE %STMULOS A LA ,ABOR %DUCATIVA )NSTITUCIONAL
ACTUAL !DMINISTRACIN ESCOLAR GESTIN EDUCATIVA !LUMNO DESERTOR TASAS DE RETENCIN
%L 3ALVADOR PLANIlCACIN INSTITUCIONAL GESTIN DEL MAESTRO ESCOLAR
0ROGRAMA DE 0AGO POR $ESEMPEO 0ORTUGAL
ACTUAL !SISTENCIA DEL MAESTRO ASISTENCIA A SESIONES #ALIlCACIONES DE LAS PRUEBAS DEL
DE CAPACITACIN OBLIGACIONES PEDAGGICAS Y ESTUDIANTE
ADMINISTRATIVAS PARTICIPACIN EN PROYECTOS DE
INVESTIGACIN RETROALIMENTACIN DE LOS PADRES
SOBRE EL MAESTRO
&UENTES !TKINSON et al. #LOTFELTER Y ,ADD %BERTS (OLLENBECK Y 3TONE 'LEWWE (OLLA Y +REMER 'LEWWE )LIAS Y +REMER ,ADD
,AVY -C%WAN Y 3ANTIBANEZ -IZALA Y 2OMAGUERA -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN 0ODGURSKY Y 3PRINGER 2ODRIGUEZ
3ANTIBANEZ et al. 3CHACTER Y 4HUM 3PRINGER "ALLOU Y 0ENG 3PRINGER et al. 3PRINGER Y 7INTERS 4AYLOR 3PRINGER Y
%HLERT 6EGAS Y 5MANSKY 7INTERS 2ITTER 'REENE Y -ARSH
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
97
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
Tamao de los bonos
%L #UADRO MUESTRA ESTADSTICAS CONCISAS SOBRE EL TAMAO DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO PARA VARIOS
PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS19 %N EUA EL TAMAO DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO A NIVEL DEL PROGRAMA
VARA DE UN MNIMO DE A UN MXIMO DE DEL SUELDO MENSUAL DE UN MAESTRO %STAS DOS CIFRAS
ESTIMADAS PROCEDEN DEL PROGRAMA DE Texas "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA 4%%' ,AS CIFRAS ESTIMADAS
DE LOS PROGRAMAS INTERNACIONALES DE PAGO DE INCENTIVOS SE MUESTRAN EN LA SECCIN INFERIOR DEL #UADRO
DONDE EL BONO DE RECONOCIMIENTO MS PEQUEO CORRESPONDE AL PROGRAMA DE Chile 3ISTEMA .ACIONAL DE
%VALUACIN DEL $ESEMPEO DE LOS %STABLECIMIENTOS %DUCACIONALES 3UBVENCIONADOS 3.%$ %L PROGRAMA DE
Mxico #ARRERA -AGISTERIAL #- EN GENERAL OTORG LOS BONOS MS CUANTIOSOS QUE EN ALGUNOS CASOS REBASARON
EL DEL SUELDO MENSUAL DE UN MAESTRO
%L #UADRO PRESENTA INFORMACIN QUE INDICA QUE EL TAMAO DEL BONO MXIMO DE RECONOCIMIENTO HA CRECIDO
NOTABLEMENTE CON EL PASO DEL TIEMPO -AESTROS DE MATEMTICAS DE SECUNDARIA PARTICIPAN EN UN EXPERIMENTO
DE PAGO POR DESEMPEO EN .ASHVILLE Tennessee REALIZADO POR EL .ATIONAL #ENTER ON 0ERFORMANCE )NCENTIVES
#ENTRO .ACIONAL DE )NCENTIVOS PARA EL $ESEMPEO QUE lJA LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO EN NO MENOS DE
53$ EXTRAS AL AO O EL EQUIVALENTE A DEL SUELDO MENSUAL PROMEDIO %L #ENTRO .ACIONAL DE
)NCENTIVOS PARA EL $ESEMPEO TAMBIN EST EVALUANDO UN EXPERIMENTO DE INCENTIVOS PARA MAESTROS QUE OTORGA
AL MEJOR TERCIO DE LOS EQUIPOS EN TRATAMIENTO UN BONO DE 53$ POR MAESTRO %L EMPIRISMO INFORMAL
INDICA QUE EL TAMAO DEL BONO MXIMO AUMENT A LO LARGO DEL TIEMPO NO SLO EN RESPUESTA A LOS ESFUERZOS DE
REFORMA PASADOS QUE PROPORCIONABAN CANTIDADES DE RECOMPENSA POCO ATRACTIVAS SINO QUE TAMBIN AUMENT EL
INTERS EN SABER SI LOS MAESTROS REACCIONABAN A BONOS DE RECONOCIMIENTO CUANTIOSOS INCLUSO SI EL SISTEMA DE
INCENTIVOS CARECA DE UN CONJUNTO COMPLETO DE MEDIDAS
Grfica 3.3
Distribucin real de los premio en el programa Beca del Gobernador para el Educador de Excelencia
Cantidad de maestros
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 3 000 6 000 9 000 1 200 15 000 18 000 21 000 24 000
Monto real del bono de reconocimiento (USD)
Fuente: Adaptado de Springer et al. (2008).
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
98
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
,A 'RlCA DE LA PGINA ANTERIOR MUESTRA CON QU FRECUENCIA LOS MAESTROS QUE PARTICIPABAN EN EL PROGRAMA
"ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA '%%' RECIBAN UN BONO DE RECONOCIMIENTO SEGN LA
CANTIDAD DE STE 3PRINGER et al. 20 ,OS BONOS DE RECONOCIMIENTO mUCTUABAN DESDE UN MNIMO DE 53$
HASTA UN MXIMO DE 53$ CON LA MAYORA DE LOS MAESTROS RECIBIENDO ENTRE 53$ Y 53$
,O MS LLAMATIVO SOBRE LA INFORMACIN ES QUE CASI DE LOS MAESTROS QUE RECIBIERON UN BONO DE ESTOS BONOS
GANABAN MENOS DE 53$ A PESAR DE QUE LAS DIRECTRICES DEL PROGRAMA QUE ALENTABAN A MAESTROS Y ESCUELAS
PARA OFRECER BONOS ENTRE 53$ Y 53$ 3PRINGER et al. %L PATRN EN LA 'RlCA INDICA QUE
CASI TODAS LAS ESCUELAS APROBARON PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS CON UNA CANTIDAD RELATIVAMENTE GRANDE DE
BONOS DE RECONOCIMIENTO PEQUEOS QUE SEGN 4AYLOR Y 3PRINGER NO PARECAN HABER INDUCIDO NINGN
CAMBIO IMPORTANTE EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MAESTROS
Distribucin de las recompensas
,OS SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO DETERMINAN QU TAN EQUITATIVAMENTE DISTRIBUYE LAS
RECOMPENSAS EL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS A LOS EMPLEADOS ELEGIBLES 5N PLAN DE DISTRIBUCIN IGUALITARIA
DISTRIBUYE EL DINERO DE LOS INCENTIVOS DE MANERA GENERALIZADA A DIFERENCIA DE LOS PLANES QUE RETRIBUYEN SUMAS DE
DINERO MS CUANTIOSAS A MENOS ESCUELAS EQUIPOS DE MAESTROS O INDIVIDUOS 3IN EMBARGO NO HAY UNA ORIENTACIN
CLARA DE SI UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS DEBE RETRIBUIR UNA CANTIDAD GRANDE DE RECOMPENSAS RELATIVAMENTE
PEQUEAS A LOS MAESTROS DE UNA ESCUELA O PREMIAR A UNA CANTIDAD MS PEQUEAS DE MAESTROS CON UNA GRATIlCACIN
RELATIVAMENTE CUANTIOSA 4AYLOR 3PRINGER Y %HLERT 0OR TANTO NUESTRO ANLISIS RESPECTO A LA DISTRIBUCIN DE
LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO RECURRE EN GRAN MEDIDA A LAS PUBLICACIONES GENRICAS SOBRE INCENTIVOS AL PERSONAL
,OS DEFENSORES SOSTIENEN QUE LOS PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALISTAS AYUDAN A CREAR UNA MERITOCRACIA CAPAZ
DE RETENER A LOS DE DESEMPEO MS ALTO EN UNA INSTITUCIN ATRAER TALENTO SIMILAR EN EL LARGO PLAZO ENVIAR
UNA SEAL CLARA A QUIENES TENGAN EL DESEMPEO MS BAJO PARA QUE MEJOREN O SE VAYAN A OTRO LADO Y SON MS
RENTABLES %HRENBERG Y 3MITH -ILGROM Y 2OBERTS 0FEFFER Y ,ANGSTON :ENGER !L
MISMO TIEMPO UN CRECIENTE CONJUNTO DE INVESTIGACIN INDICA QUE LAS DISTRIBUCIONES IGUALITARIAS PROMUEVEN
LA COOPERACIN Y EL DESEMPEO COLECTIVO QUE SON DECISIVOS EN LAS ORGANIZACIONES PARTICIPATIVAS !DEMS
-ILGROM Y 2OBERTS INDICAN QUE LA MAYOR DISPERSIN DEL PAGO PUEDE ELEVAR EL DESEMPEO DE QUIENES
TIENEN MENOR RENDIMIENTO
%N UNA REVISIN METICULOSA DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS QUE SE HAN ADOPTADO
EN Bolivia Chile El Salvador Y Mxico -IZALA Y 2OMAGUERA INFORMAN QUE EL PROGRAMA DE "OLIVIA
)NCENTIVO #OLECTIVO A %SCUELAS )#% OTORG APROXIMADAMENTE A DE LOS MAESTROS ELEGIBLES UN BONO QUE
mUCTUABA ENTRE Y DEL INGRESO ANUAL %L 3.%$ DE #HILE DISTRIBUY UNA CANTIDAD MODERADAMENTE MS
GRANDE DE BONOS DE RECONOCIMIENTO PERO LA CANTIDAD DE ESAS RECOMPENSAS FUE LIGERAMENTE MS PEQUEA EN
TAMAO MIENTRAS QUE EL PROGRAMA #- DE -XICO OTORG LAS SUMAS MS CUANTIOSAS CON BONOS QUE mUCTUABAN
ENTRE Y DEL INGRESO ANUAL -IZALA Y 2OMAGUERA %N COMPARACIN CON LOS PROGRAMAS )#% Y
3.%$ QUE OFRECAN BONOS A MS O MENOS Y DE LOS MAESTROS ELEGIBLES RESPECTIVAMENTE EL PROGRAMA
DE INCENTIVOS #- PROPORCION BONOS DE RECONOCIMIENTO A APROXIMADAMENTE DE LOS MAESTROS DE PRIMARIA
ELEGIBLES -IZALA Y 2OMAGUERA
5N ESTUDIO DEL PROGRAMA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA EN Texas EXAMIN LA DISTRIBUCIN
PROPUESTA DE RECONOCIMIENTOS A PERSONAL ESCOLAR EN LAS ESCUELAS QUE PARTICIPABAN EN EL PROGRAMA 4AYLOR
3PRINGER Y %HLERT DESCUBRIERON QUE EN PROMEDIO LA DISTRIBUCIN DE LAS REMUNERACIONES PROPUESTA ERA
MS EQUITATIVA QUE LA DISTRIBUCIN DEL INGRESO DISPONIBLE EN EUA PERO MENOS EQUITATIVA QUE LA DISTRIBUCIN
DE SUELDOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS !L RECONOCER EL HECHO DE QUE PRCTICAMENTE TODAS LAS ESCUELAS QUE
PARTICIPABAN EN EL PROGRAMA '%%' ADOPTARON ESQUEMAS DE DISTRIBUCIN DE GRATIlCACIONES MUY IGUALITARIOS Y
QUE EL PROGRAMA TAMPOCO TENA NINGUNA RELACIN APRECIABLE CON LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MAESTROS UN ESTUDIO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
99
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
POSTERIOR DEL PROGRAMA INDICA QUE CUANDO SE DA LA OPORTUNIDAD LOS MAESTROS PARECEN DISEAR SISTEMAS DE
INCENTIVOS RELATIVAMENTE DElCIENTES 4AYLOR Y 3PRINGER
,OS PARTICIPANTES INTERESADOS EN DISEAR UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS NECESITAN CONSIDERAR EL TIPO DE
INSTITUCIN EDUCATIVA AL DETERMINAR EL TAMAO Y LA DISTRIBUCIN DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO 0OR EJEMPLO
EN UN ESTUDIO DE LA RELACIN ENTRE LA DISPERSIN SALARIAL Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN
SUPERIOR 0FEFFER Y ,ANGSTON DESCUBRIERON QUE LAS ESTRUCTURAS DE SUELDOS MENOS IGUALITARIAS DISMINUAN LA
PRODUCTIVIDAD Y AUMENTABAN LA INSATISFACCIN ENTRE EL PROFESORADO 3IN EMBARGO LOS EFECTOS NEGATIVOS NO FUERON
TAN OBVIOS EN LOS PLANTELES DE ENSEANZA SUPERIOR PRIVADA QUE LOS AUTORES ATRIBUYERON AL HECHO DE QUE EN CASI
TODAS LAS INSTITUCIONES PRIVADAS EL SUELDO DE LOS EMPLEADOS NO NECESARIAMENTE ES UN ASUNTO DE REGISTRO PBLICO
,OS PERIDICOS BLOGS Y OTROS SUBDISTRIBUIDORES DE LOS MEDIOS PUEDEN OBTENER INFORMACIN SOBRE CMO SE
DISTRIBUYEN LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO MEDIANTE LA ,EY DE ,IBERTAD DE )NFORMACIN &REEDOM OF )NFORMATION
!CT &/)! EN %5! 6ARIAS AGENCIAS PERIODSTICAS HAN OBTENIDO INFORMACIN SOBRE LOS BONOS POR NIVEL DOCENTE
Y LUEGO CREARON LUGARES PARA QUE EL PBLICO EN GENERAL LOS VISITE Y BUSQUE ESA INFORMACIN EN LA )NTERNET21
,A FORMA EN QUE LA INFORMACIN SOBRE SUELDOS SE COMUNICA A LOS EMPLEADOS PUEDE AFECTAR MUCHO SU ACTITUD
HACIA EL PROGRAMA Y LA CONDUCTA 'ERHART Y -ILKOVICH 2ECOMENDAMOS A LOS INTERESADOS QUE NO SLO
SE COMUNIQUEN CON REGULARIDAD CON LOS MEDIOS SINO QUE TAMBIN PARTICIPEN Y TRABAJEN CON MAESTROS Y OTRO
PERSONAL ESCOLAR PUES ELLOS ESTN BIEN INFORMADOS SOBRE LAS POSIBILIDADES DE PUBLICACIN DE LA CANTIDAD DE SUS
BONOS DE RECONOCIMIENTO22
Incentivos no monetarios
!UNQUE ESTE CAPTULO SE HA CENTRADO PRINCIPALMENTE EN LOS PROGRAMAS QUE IMPLICAN INCENTIVOS MONETARIOS LOS
NO MONETARIOS TAMBIN PUEDEN SERVIR PARA MOTIVAR EN EL LUGAR DE TRABAJO -UCHAS ESCUELAS Y SISTEMAS ESCOLARES
DESIGNAN Y RECONOCEN A DETERMINADOS MAESTROS QUE TIENEN UN DESEMPEO SUPERIOR A LAS EXPECTATIVAS O LES
OFRECEN MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO PERMISO SIN GOCE DE SUELDO PROGRAMAS DE INDUCCIN Y DE TUTORA AS
COMO EXTENSIN LABORAL $E HECHO EN UNA REVISIN DE LAS ESTRATEGIAS DE REFORMA ADOPTADAS EN RESPUESTA AL
PROBLEMA DE CONTRATACIN DE MAESTROS RURALES ENTRE MS DE PASES EN DESARROLLO -C%WAN IDENTIlCA
PROGRAMAS DE CAPACITACIN ESPECIALES REDUCCIN EN LOS REQUISITOS DE ANTIGEDAD ANTES DE UNA PROMOCIN Y
PERIODOS VACACIONALES MS LARGOS COMO LA FORMA MS GENERALIZADA DE INCENTIVOS NO MONETARIOS
4AMBIN SE HA IDENTIlCADO AL DESDORO Y LOS CASTIGOS COMO INCENTIVOS NO MONETARIOS POTENCIALMENTE ENRGICOS
6ARIOS ESTADOS DE Alemania DISEARON UN PROGRAMA INFORMATIVO QUE DIVULGABA LOS INCREMENTOS EN EL APRENDIZAJE
DE LOS ESTUDIANTES RELACIONADOS CON LAS ESCUELAS QUE *UERGES 2ICHTER Y 3CHNEIDER INFORMARON INmUA
DE MANERA POSITIVA EN LA CALIDAD DE LA ENSEANZA Y LOS RESULTADOS ESCOLARES PORQUE LOS MAESTROS DESEABAN
MANTENER Y PROTEGER SU REPUTACIN 4AMBIN SE HA DESCUBIERTO QUE EL DESDORO Y LAS AMENAZAS DE SANCIN
LA MAYORA DE LAS VECES TIENEN EFECTOS POSITIVOS EN Florida #HIANG DE PRXIMA APARICIN &IGLIO Y 2OUSE
7EST Y 0ETERSON !L MISMO TIEMPO AUNQUE ALGUNOS INTERESADOS SOSTENAN QUE LA INFORMACIN
PROPORCIONADA POR EL SISTEMA INFORMATIVO ALEMN DEBE USARSE PARA JUSTIlCAR DECISIONES SOBRE EL PERSONAL COMO
CONTRATACIN DESPIDO Y PROMOCINPLAZA PERMANENTE DOS HUELGAS NACIONALES ORGANIZADAS POR EL SINDICATO DE
MAESTROS DIERON POR RESULTADO QUE LOS LDERES POLTICOS ALEMANES SE COMPROMETIERAN A NO USAR LOS RESULTADOS
DE ESE MODO
FRECUENCIA DE LOS DESEMBOLSOS
,A FRECUENCIA DE LOS DESEMBOLSOS SE RElERE A LA TASA DE DISTRIBUCIN DE LAS GRATIlCACIONES AS COMO AL INTERVALO DE
TIEMPO ENTRE LA EVALUACIN DE LA ACTIVIDAD SUJETA A INCENTIVO Y LA DISTRIBUCIN DE LA RECOMPENSA POR DESEMPEO
,AS PUBLICACIONES DE PSICOLOGA SEALAN QUE LOS INCENTIVOS SON MUY ElCACES CUANDO LA UNIDAD EN OBSERVACIN
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
100
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
SE RETRIBUYE DE MANERA SISTEMTICA CON UN TIEMPO MNIMO ENTRE LA ACCIN Y EL INCENTIVO 3KINNER 3I BIEN
ES POSIBLE ALGUNA DEMORA PARA GRATIlCAR LA INMEDIATEZ REDUCE AL MNIMO LA DIlCULTAD DE RELACIONAR LA CONDUCTA
DE UN INDIVIDUO CON EL INCENTIVO !DEMS LA TEORA DE LA MOTIVACIN BASADA EN LA EXPECTATIVA DE MEJORAR HACE
NOTAR QUE LA DISTRIBUCIN MS FRECUENTE Y LA DEMORA TEMPORAL MNIMA AlANZAN LA UNIN ENTRE EL RESULTADO Y EL
INCENTIVO 6ROOM ,A DEMORA QUE AHORA OCURRE ENTRE EL DESEMPEO DEL MAESTRO Y EL PAGO DE UNA PRIMA
ES MS LARGA DE LO QUE CUALQUIER PSICLOGO CONDUCTISTA SUGERIRA PARA EFECTOS DE REFORZAR LAS BUENAS ACCIONES
,A MAYORA DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS DEL SECTOR EDUCATIVO DISTRIBUYE PREMIOS EN FORMA ANUAL
COINCIDIENDO CON EL AO ACADMICO A MENUDO POR LA SIMULTANEIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE lN DE
AO !UNQUE VIABLE REDUCIR AL MNIMO EL INTERVALO DE TIEMPO SIGUIENDO LA TRAYECTORIA DEL PROGRESO DURANTE EL AO
PUEDE PROMOVER UN ENLACE MS TRANSPARENTE ENTRE LA ACCIN Y EL INCENTIVO !DEMS EVALUAR Y PREMIAR CONDUCTAS
CON MS FRECUENCIA DURANTE EL AO ESCOLAR CONSIDERAR EL REFORZAMIENTO SISTEMTICO Y ES PROBABLE QUE D LUGAR
A UNA INmUENCIA MS PRONUNCIADA EN LA CONDUCTA (OLLENSBE Y 'UTHRIE %STA CONEXIN EST PRESENTE EN
EL SECTOR EMPRESARIAL INVESTIGACIN REALIZADA POR EL #ONSORTIUM FOR !LTERNATIVE 2EWARD 3TRATEGIES #ONSORCIO
PARA %STRATEGIAS DE )NCENTIVOS !LTERNOS DESCUBRI QUE LOS PLANES DE COMPENSACIN CON MAYOR FRECUENCIA DE
DESEMBOLSOS SE RELACIONABAN CON MEJORES RESULTADOS EN LOS NEGOCIOS -C!DAMS Y (AWK
%BERTS (OLLENBECK Y 3TONE ESTUDIARON EL EFECTO DE UN ESQUEMA DE INCENTIVOS EN UNA PREPARATORIA
ALTERNA EN Michigan QUE RETRIBUA A LOS MAESTROS EN MLTIPLES OCASIONES A LO LARGO DEL AO ESCOLAR %L PROGRAMA
SE DISE PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA DE TASA DE DESERCIN CRECIENTE E INTRODUJO UN SISTEMA DE BONOS QUE
PAGABA A LOS MAESTROS PARA AUMENTAR EL PORCENTAJE DE ALUMNOS QUE CONCLUAN SUS ESTUDIOS Y QUE CORRAN EL
RIESGO DE DESERTAR !UNQUE EL PROGRAMA DEPENDA DE UN CONJUNTO DE INDICADORES DE DESEMPEO BASTANTE
LIMITADO A LOS MAESTROS DE LA INTERVENCIN SE LES PAGABA UN BONO DE CADA TRIMESTRE SI CONSERVABA AL
MENOS DE LOS ESTUDIANTES DEL TRIMESTRE ANTERIOR
,A CRECIENTE FRECUENCIA DE DESEMBOLSOS TAMBIN PUEDE DISMINUIR LA PROBABILIDAD DE MANIPULAR AL SISTEMA YA
QUE LAS CONDUCTAS SE EVALAN DE MANERA MS CONSTANTE 0OR EJEMPLO SEGN SE DESCUBRI EN UN ESTUDIO DE
RECLUTADORES DE LA MARINA CUANDO SU DESEMPEO SE EVALUABA EN INTERVALOS DE MESES LA PRODUCTIVIDAD DE
LOS RECLUTADORES AUMENTABA CONSIDERABLEMENTE CONFORME SE APROXIMABA LA FECHA DE EVALUACIN %L ALZA EN
EL DESEMPEO SE DISTINGUE POR UNA REDUCCIN CUANTIOSA EN LA PRODUCCIN POCO DESPUS DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO $EL MISMO MODO #OURTY Y -ARSCHKE INFORMAN QUE LOS CENTROS DE CAPACITACIN CONFORME A
LA ,EY DE #OLABORACIN PARA LA #APACITACIN ,ABORAL *OB 4RAINING 0ARTNERSHIP !CT *40! CENTRARON SUS ESFUERZOS
EN LOS PARTICIPANTES MS PREPARADOS QUE INGRESABAN AL PROGRAMA Y EN LA FECHA DE TERMINACIN DE SUS ESTUDIOS
PARA CUMPLIR CON DETERMINADAS NORMAS
FACTORES CULTURALES
%L IMPACTO DE UN SISTEMA DE PAGO DE INCENTIVOS PUEDE REmEJAR CARACTERSTICAS INHERENTES A CONTEXTOS CULTURALES
,OS ASPECTOS CULTURALES DESCRITOS POR (OFSTEDE PROPORCIONAN CATEGORAS EN LAS CUALES LOS PASES
PUEDEN COMPARARSE CON RESPECTO A PREFERENCIAS EN RECOMPENSAS POR EJEMPLO DISTANCIA DEL PODER COLECTIVISMO
CONTRA INDIVIDUALISMO FEMINEIDAD CONTRA MASCULINIDAD Y EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE ,A DISTANCIA DEL PODER
SE RElERE A CMO SIENTE LA GENTE QUE DEBE DISTRIBUIRSE EL PODER AS COMO LA FORMA EN QUE DEBE CONSIDERARSE A
LA GENTE CON PODER UN ENTORNO DE GRAN DISTANCIA DEL PODER DIRA QUE EL PODER DEBE LIMITARSE A MENOS INDIVIDUOS
CUYAS DECISIONES DEBEN ACEPTARSE MIENTRAS QUE LA MENOR DISTANCIA DEL PODER TENDRA MS GENTE BAJO CONTROL
Y PERMITIRA EL DESAFO DE LOS LDERES 5NA CULTURA COLECTIVA PONDRA LA LEALTAD AL GRUPO POR ARRIBA DE LA DEL
INDIVIDUO CAMBIANDO DE MANERA RADICAL CON ESTO A UNA CULTURA INDIVIDUALISTA 5NA CULTURA FEMENINA VALORARA
EL CUIDADO A LOS DEMS Y CIMENTARA EL APOYO SOCIAL MIENTRAS QUE UNA SOCIEDAD MS MASCULINA DARA UN VALOR
MAYOR AL LOGRO LA ACUMULACIN DE RIQUEZA Y LA REAlRMACIN PERSONAL ,A EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE SE RElERE
AL GRADO EN QUE UNA CULTURA EVITA LAS SITUACIONES QUE SON AMBIGUAS O QUE TIENEN RESULTADOS IMPREVISIBLES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
101
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
,AS PREFERENCIAS EN RECOMPENSAS PUEDEN RELACIONARSE EN FORMA DIRECTA CON LA POSIBILIDAD DE QUE UN PROGRAMA
DE PAGO DE INCENTIVOS DE HECHO SATISFAGA NECESIDADES INDIVIDUALES Y CUMPLA CON LOS VALORES CULTURALES
HALLADOS EN DETERMINADOS PASES %N SU ESTUDIO DE CASO DE CUATRO PASES QUE VARIABAN EN LOS ASPECTOS
DETERMINADOS POR (OFSTEDE #HIANG Y "IRTCH ENCONTRARON QUE LOS PASES CON ALTOS PUNTAJES
DE MASCULINIDAD TENAN MS PROBABILIDADES DE VALORAR LOS INCENTIVOS MATERIALES A DIFERENCIA DE LOS PASES
CON PUNTAJES MS FEMENINOS (ALLARON UNA PREFERENCIA SIMILAR POR LOS INCENTIVOS lNANCIEROS ENTRE CULTURAS
COLECTIVAS E INDIVIDUALISTAS MIENTRAS QUE LAS REACCIONES A LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS DISCREPABAN
CONSIDERABLEMENTE DE ACUERDO CON LOS FACTORES CULTURALES !UNQUE LA EVIDENCIA REPORTADA POR #HIANG Y "IRTCH
SE BASA EN OBSERVACIONES DE UN LIMITADO NMERO DE PASES SUS HALLAZGOS RESPALDAN EL ARGUMENTO DE QUE
LAS INmUENCIAS CULTURALES SON UN ASPECTO IMPORTANTE PARA LOS PROFESIONALES DE LA EDUCACIN Y LOS RESPONSABLES
DE LA POLTICA EDUCATIVA AL CONSIDERAR EL DISEO Y LA EJECUCIN DE UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS 23
!DEMS EN EL #UADRO SEGN DElNE (OFSTEDE ILUSTRAMOS LOS PUNTAJES DEL ASPECTO DEL PODER EN
VARIOS PASES CON PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA EVALUAR MS A FONDO LA NATURALEZA SINGULAR DEL CONTEXTO CULTURAL DE
CADA PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS 0OR EJEMPLO TOMEMOS EL PROGRAMA DISEADO Y APLICADO POR EL -INISTERIO
DE %DUCACIN DE Israel QUE FUE CONSIDERADO MUY COMPETITIVO PORQUE LA ESTRUCTURA DE INCENTIVOS DEPENDA DE
UNA ESTRUCTURA DE TORNEOS POR ORDEN JERRQUICO ES DECIR HABA UNA CANTIDAD LIMITADA DE PERSONAS QUE PODAN
MERECER EL INCENTIVO Y LOS MAESTROS ELEGIBLES PARA UN BONO DE RECONOCIMIENTO ESTABAN INTENCIONALMENTE EN
COMPETENCIA DIRECTA ENTRE S 5NA EXPLICACIN PLAUSIBLE DE LA ACEPTACIN DEL PROGRAMA POR PARTE DEL PERSONAL
ESCOLAR AUNQUE DISEOS SIMILARES DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS HABITUALMENTE HAN FRACASADO EN OTROS CONTEXTOS
ES QUE LA CULTURA ISRAEL TIENE UN PUNTAJE INDIVIDUAL COMPARATIVAMENTE ALTO !UNQUE DElNITIVAMENTE SE NECESITA
INVESTIGAR MS PARA DETERMINAR LAS RELACIONES ESPEClCAS ENTRE LAS CARACTERSTICAS DEL DISEO DE PROGRAMAS DE
PAGO DE INCENTIVOS Y LOS ASPECTOS CULTURALES MOSTRADOS EN EL #UADRO ES IMPORTANTE CONSIDERAR EL CONTEXTO
CULTURAL AL DISEAR UN PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS
Cuadro 3.3
Aspectos culturales para pases seleccionados con programas de pago de incentivos
Distancia del poder Individualismo Masculinidad Evasin de la incertidumbre
)NDIA 77.0 40 48 56
)SRAEL 13.0 81 54 47
)NGLATERRA 'RAN "RETAA 35.0 35 89 66
+ENYA FRICA /RIENTAL 64.0 52 27 41
#HILE 63.0 23 28 86
-XICO 81.0 30 69 82
Promedio mundial 56.5 43 51 65
.OTA !DAPTADO DE (OFSTEDE
CONCLUSIN
%N ESTE CAPTULO ANALIZAMOS Y SINTETIZAMOS MUCHOS DE LOS ARGUMENTOS TERICOS Y EMPRICOS RELACIONADOS CON
DIVERSOS ELEMENTOS DEL DISEO HALLADOS EN LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS .OS CONCENTRAMOS EN ELEMENTOS
ESPEClCOS DEL DISEO COMO LA ESTRUCTURA DE INCENTIVOS LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS LAS MEDIDAS DE
DESEMPEO UMBRALES Y OBJETIVOS DE DESEMPEO TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO Y
FRECUENCIA DE LOS DESEMBOLSOS 4AMBIN EXAMINAMOS LA POSIBLE RELACIN ENTRE LOS ASPECTOS CULTURALES Y EL
DISEO DE PROGRAMAS DE PAGO DE PAGO DE INCENTIVOS
,AS ESTRUCTURAS DE INCENTIVOS PUEDEN INmUIR EN LA CANTIDAD DE MAESTROS CON PROBABILIDADES DE RECIBIR UN BONO DE
RECONOCIMIENTO AS COMO EN EL COMPROMISO lNANCIERO REQUERIDO PARA IMPLANTAR Y SOSTENER EL PROGRAMA DE PAGO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
102
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
DE INCENTIVOS A LO LARGO DEL TIEMPO ,OS TORNEOS POR ORDEN JERRQUICO LIMITAN CON CLARIDAD EL RIESGO lNANCIERO
DE UN CONTRATO DE DESEMPEO lJO QUE ES VENTAJOSO CONSIDERANDO LA VOLATILIDAD Y EL RUMOR INHERENTE A MUCHAS
MEDIDAS DE DESEMPEO HALLADOS EN EL SECTOR ESCOLAR 3IN EMBARGO EL PERSONAL ESCOLAR Y LAS INSTITUCIONES SE HAN
RESISTIDO HISTRICAMENTE A LAS ESTRUCTURAS DE INCENTIVOS POR TORNEOS PORQUE PUEDEN FOMENTAR LA COMPETENCIA Y
OTRAS SITUACIONES QUE SON INCOMPATIBLES CON LAS NORMAS DE LA DOCENCIA
%N SU INMENSA MAYORA LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS CONCEPTUALIZAN A LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
YA SEA A NIVEL INDIVIDUAL O DE LA ESCUELA O UNA COMBINACIN DE AMBOS 3IN EMBARGO ESTA CONCEPTUALIZACIN
PASA POR ALTO UNA UNIDAD POTENCIALMENTE IMPORTANTE HALLADA DENTRO DE LOS PLANTELES LOS EQUIPOS DE MAESTROS
POR SECCIN O NIVEL ESCOLAR O CUALQUIER UNIDAD DENTRO DE LA ESCUELA ,OS PARTCIPES EN LA EDUCACIN DEBEN
CONSIDERAR CON MS ATENCIN A LOS EQUIPOS DENTRO DE LA ESCUELA COMO LA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS
QUE ALGUNOS ESTUDIOS TERICOS Y EMPRICOS DE FUERA DEL SECTOR EDUCATIVO SEALAN TIENEN EL POTENCIAL PARA
COMBINAR LOS BENElCIOS COHESIVOS DE LA RENDICIN DE CUENTAS COLECTIVA CON LA CREENCIA INDIVIDUAL DE QUE
LA PRODUCTIVIDAD INmUYE DE MANERA DIRECTA EN LA ELEGIBILIDAD A UN BONO %L SISTEMA EDUCATIVO TAMBIN DEBE
SEGUIR EXPLORANDO MODELOS HBRIDOS MS COMPLEJOS QUE QUIZ SEAN MS ADECUADOS EN ENTORNOS DE MLTIPLES
PROPSITOS Y MLTIPLES PRODUCTOS
$EBE ESTUDIARSE DETENIDAMENTE CMO SE MIDE EL DESEMPEO DE LAS ESCUELAS LOS EQUIPOS DE MAESTROS O DE LOS
INDIVIDUOS .UMEROSAS PUBLICACIONES SEALAN QUE LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS TIENDE A CAMBIAR DIRIGINDOSE
A LAS ACTIVIDADES SUJETAS A INCENTIVOS Y DEBEN PREVERSE LOS POSIBLES RESULTADOS NEGATIVOS Y POSITIVOS A LA VEZ
,AS MEDIDAS MLTIPLES EN MUCHOS CASOS PUEDEN REDUCIR AL MNIMO LA CONDUCTA MANIPULADORA Y OFRECER UNA
EVALUACIN MS VLIDA CONlABLE JUSTA E INTEGRAL DE LA ElCIENCIA DEL MAESTRO EL EQUIPO O LA ESCUELA TODO ESO
ES DECISIVO PARA EL EFECTO MOTIVADOR DEL PROGRAMA DE PAGO DE INCENTIVOS !DEMS HAY INFORMES DE QUE MS Y
MS EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO ESTN ADOPTANDO MEDIDAS QUE SE BASAN EN INSUMOS Y PRODUCCIN A LA VEZ AL
EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS
%N CUANTO A LOS UMBRALES Y ESTNDARES DE DESEMPEO LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS HABITUALMENTE
HAN ADOPTADO YA SEA EL MODELO LINEAL O EL DE FUNCIONES ESCALONADAS ,A MAYORA DE LOS INVESTIGADORES HAN
PROPUGNADO POR LOS MODELOS LINEALES DEBIDO A LA SENCILLEZ DEL DISEO Y A SU NATURALEZA SLIDA AUNQUE ALGUNAS
PUBLICACIONES DE ECONOMA CONDUCTISTA ADVIERTEN QUE UN MODELO LINEAL IGNORA INFORMACIN IMPORTANTE SOBRE
EL VERDADERO PROCESO DE PRODUCCIN 4ENIENDO EN CUENTA LAS PUBLICACIONES RELATIVAMENTE ESCASAS SOBRE
UMBRALES Y ESTNDARES DE DESEMPEO ES IMPORTANTE PARA EL TRABAJO FUTURO DE DESARROLLO E INVESTIGACIN DE
LAS EVALUACIONES EXAMINAR DETENIDAMENTE ESAS ESTRUCTURAS EN UN ESFUERZO PARA INFORMAR MS A FONDO A LOS
INTERESADOS SOBRE LOS MRITOS Y PUNTOS DBILES DE CADA SISTEMA
%L TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LOS PREMIOS POR PAGO DE INCENTIVOS SUELEN VARIAR DE MANERA SORPRENDENTE ENTRE
LOS PROGRAMAS AUNQUE ALGUNOS ESTUDIOS RELATIVAMENTE RECIENTES SEALAN QUE LOS MAESTROS PUEDEN ESTAR
PREDISPUESTOS A ADOPTAR ESQUEMAS DE DISTRIBUCIN DE GRATIlCACIONES MUY IGUALITARIOS !L DISEAR UN PROGRAMA
DE PAGO DE INCENTIVOS ES DE IMPORTANCIA FUNDAMENTAL TENER EN CUENTA QUE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO
DEBEN SER LO SUlCIENTEMENTE GRANDES PARA PRODUCIR REACCIONES CONDUCTUALES Y NO TAN CUANTIOSOS QUE HACER
TRAMPA O MANIPULAR SE VUELVA UNA PREOCUPACIN !SIMISMO RECOMENDAMOS QUE LOS PROGRAMAS DE PAGOS DE
INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO AUMENTEN LA FRECUENCIA CON QUE SE EVALA EL DESEMPEO Y SE DISTRIBUYEN LAS
RECOMPENSAS (ASTA EL PUNTO EN QUE SEAN FACTIBLES LAS EVALUACIONES MLTIPLES Y LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO
O PARMETROS DURANTE EL AO ESCOLAR FORTALECEN LA UNIN ENTRE EL COMPORTAMIENTO Y EL INCENTIVO %SAS MEDIDAS
PUEDEN AYUDAR A MAESTROS EQUIPOS DE DOCENTES O ESCUELAS A SUPERVISAR Y MODIlCAR LA CONDUCTA EN VARIOS
MOMENTOS A LO LARGO DEL CURSO EN VEZ DE BASAR SU BONO DE DESEMPEO EN UNA EVALUACIN ANUAL NICA
,AS PREFERENCIAS Y NORMAS CULTURALES HACIA LOS ELEMENTOS DEL DISEO DE LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS
PROBABLEMENTE SEAN FACTORES IMPORTANTES DURANTE EL DISEO Y LA FASE DE INSTRUMENTACIN !UNQUE UN TORNEO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
103
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
POR ORDEN JERRQUICO QUE EVALA EL DESEMPEO DOCENTE INDIVIDUAL PUEDE SUSCITAR APOYO Y TENER UNA INmUENCIA
POSITIVA EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES Y EN LA CONDUCTA DE LOS MAESTROS EN Israel LOS PASES PREDISPUESTOS A
NORMAS Y PROCESOS CULTURALES MS COLECTIVOS PODRAN TENER MS XITO AL ADOPTAR UN MODELO HBRIDO O A NIVEL DE
GRUPO QUE USE UN SISTEMA DE INCENTIVOS DE CONTRATOS DE DESEMPEO lJO )NCLUSO DENTRO DE UN PAS LAS REGIONES
TAMBIN PUEDEN DIFERIR EN CARACTERSTICAS SOCIOCULTURALES AS COMO EN LAS SITUACIONES ECONMICAS QUE INmUYEN
EN EL DISEO IDEAL DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
%S OBVIO QUE LAS PUBLICACIONES SOBRE LOS %L DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO NECESITAN
SEGUIRSE INCREMENTANDO ANTES DE QUE PODAMOS DElNIR CMO DEBE DISEARSE EL PRIMER O SEGUNDO MEJOR
SISTEMA ,A INVESTIGACIN EN LA EDUCACIN LA PRCTICA Y LAS POLTICAS PBLICAS NECESITAN SEGUIR APOYANDO LA
INNOVACIN NORMATIVA COMBINADA CON EVALUACIONES INDEPENDIENTES Y RIGUROSAS DE LOS EFECTOS SOBRE EL LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES LA CONDUCTA Y LAS ACTITUDES DE LOS DOCENTES Y LA DINMICA ORGANIZATIVA TANTO A LARGO COMO
A CORTO PLAZO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
104
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
NOTAS
,OS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS SE HAN POPULARIZADO %NTRE LOS PROGRAMAS DESTACADOS ESTN EL 3ALARIO AL -RITO Y EL PROGRAMA
)#% DE Bolivia 6EGAS Y 5MANSKY -IZALA Y 2OMAGUERA EL 3ISTEMA .ACIONAL DE %VALUACIN DEL $ESEMPEO DE LOS
%STABLECIMIENTOS %DUCACIONALES 3.%$ DE Chile -IZALA Y 2OMAGUERA EL PROGRAMA DE GRATIlCACIONES ESCOLARES DE El Salvador
2ODRIGUEZ LA #ARRERA -AGISTERIAL DE Mxico -C%WAN Y 3ANTIBEZ 3ANTIBEZ et al. EL 0ROGRAMA DE "ONOS POR
$ESEMPEO PARA TODA LA %SCUELA DE LA #IUDAD DE .UEVA 9ORK 3PRINGER Y 7INTERS LA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR DE
%XCELENCIA DE Texas 3PRINGER et al. 3PRINGER et al. %L &ONDO DE )NCENTIVOS PARA -AESTROS DE EUA 0ODGURSKY Y3PRINGER
LOS PROGRAMAS PROMOVIDOS POR EL -INISTERIO DE %DUCACIN DE Israel ,AVY LOS EXPERIMENTOS EN !NDHRA 0RRADESH
India -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN Y EN LOS DISTRITOS DE "USIA Y 4ESO DE Kenya OCCIDENTAL 'LEWWE )LIAS Y +REMER %N
EUA HACE POCO SE PUSIERON EN MARCHA EXPERIMENTOS DE PAGO POR DESEMPEO Y ACTUALMENTE SE ESTN EVALUANDO EN .ASHVILLE TN
LA #IUDAD DE .UEVA 9ORK NY Y 2OUND 2OCK TX.
%N RESPUESTA A LA APROBACIN DE UNA POLTICA DE PAGO POR DESEMPEO EN Portugal HUBO DOS HUELGAS NACIONALES DIRIGIDAS POR
MAESTROS Y SUS SINDICATOS -ARTINS
3I BIEN A PRIMERA VISTA PARECE HABER UN AUMENTO IMPORTANTE EN EL APRENDIZAJE ESCOLAR EL PORCENTAJE DE ESCUELAS QUE CUMPLE CON
LA NORMA DE COMPETENCIA QUIZ DE HECHO NO REPRESENTA UN VERDADERO AUMENTO EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES (AY CONSIDERABLES
PUBLICACIONES SOBRE LOS PUNTOS DBILES DE LAS EVALUACIONES DElNITORIAS Y DE LOS SISTEMAS DE RENDICIN DE CUENTAS BASADOS EN
EXMENES POR EJEMPLO QUE LAS CALIlCACIONES DE LOS EXMENES SE INmEN DE MANERA ARTIlCIAL PORQUE QUIZ UN ESTADO APRUEBA UNA
NUEVA EVALUACIN ESTANDARIZADA RECALIBRA LOS ESTNDARES DE COMPETENCIA O ADMINISTRA DE MANERA REPETIDA UNA PRUEBA SIMILAR DE UN
AO ESCOLAR AL SIGUIENTE VASE POR EJEMPLO ,INN +ORETZ !L DESCRIBIR LO QUE SE CONOCE DE MANERA GENERALIZADA
COMO EL h%FECTO DEL ,AGO 7OBEGONv [QUIZ ESTO NECESITE UNA EXPLICACIN PARA EL PBLICO INTERNACIONAL] ES DECIR UN ESCENARIO DONDE
LAS ESCUELAS O MAESTROS RECIBEN VALORACIONES DEMASIADO POSITIVAS #ANNELL CITADO POR ,INN SOSTIENE QUE hLAS PRUEBAS
DE LOGRO ESTANDARIZADAS Y NORMADAS NACIONALMENTE QUE SE DA A NIOS PADRES SISTEMAS ESCOLARES ASAMBLEAS LEGISLATIVAS Y LA PRENSA
EXAGERARON E INDUJERON A ERROR LOS INFORMES SOBRE LOS NIVELES DE APROVECHAMIENTOv P
%N EUA SE SOSTIENE QUE LA MAYOR COMPRESIN DEL SISTEMA DE COMPENSACIN DEL SECTOR FEDERAL EN COMPARACIN CON LA DEL SECTOR PRIVADO
HA DIlCULTADO MS QUE EL SECTOR FEDERAL CONTRATE O CONSERVE A EMPLEADOS DE ALTA CALIDAD 'IBBS "ORJAS !SCH
%L TRABAJO REALIZADO POR INVESTIGADORES DEL #ENTRO .ACIONAL DE )NCENTIVOS PARA EL $ESEMPEO HA EMPEZADO A EXPLORAR MUCHAS DE
LAS COMPLEJIDADES OPERATIVAS RELACIONADAS CON LOS PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS Y EL EFECTO QUE ESAS COMPLEJIDADES TIENEN EN LAS
MEDIDAS DE DESEMPEO DE LOS EQUIPOS Y MAESTROS
,A CONDICIN DE CONTROL SE RElERE A LOS SALONES DE CLASE QUE NO ESTN EXPUESTO A UNA DE LAS CUATRO INTERVENCIONES
5N SORTEO ALTERNO ES UN PROCESO DE SELECCIN DONDE EL LDER DEL PRIMER EQUIPO ELIGE ENTRE UN CONJUNTO DE CANDIDATOS ELEGIBLES
LUEGO EL LDER DEL SIGUIENTE EQUIPO HACE LO MISMO ENTRE LOS QUE QUEDARON Y AS SUCESIVAMENTE HASTA QUE SE SELECCIONA A TODOS LOS
CANDIDATOS ELEGIBLES
,AS EVALUACIONES INDEPENDIENTES FUERON REALIZADAS POR 3PRINGER "ALLOU Y 0ENG Y ACTUALMENTE LAS ESTN EFECTUANDO
'LAZERMAN !LLISON -C+IE Y #AREY
,EVIN Y -C%WAN OFRECEN UNA PERSPECTIVA REALISTA Y MINUCIOSA DEL ANLISIS DE RENTABILIDAD AL EVALUAR O CONSIDERAR LAS
POLTICAS Y LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS
%L #ENTRO PARA LA 2EFORMA DE LA #OMPENSACIN A LOS %DUCADORES OFRECE VARIOS RECURSOS TILES RESPECTO A LA IMPLEMENTACIN DE
PROGRAMAS DE PAGO DE INCENTIVOS 0ARA MS INFORMACIN VISITE http://www.cecr.ed.gov
(ABITUALMENTE LA INVESTIGACIN PREVIA CODIlCA LAS EVALUACIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS COMO UNA MEDIDA DE
INSUMO MEDIDA DE PRODUCCIN O MEDIDA DE PROCEDIMIENTO ,O MISMO ES VLIDO PARA LA ASISTENCIA DE ESTUDIANTES Y MAESTROS %N ESTE
ANLISIS CONSIDERAMOS ESTAS MEDIDAS DE PROCEDIMIENTO
!UNQUE LA EXTENSA MAYORA DE ESTADOS EN EUA HA lNANCIADO PLANES DE INCENTIVOS PARA CONTRATAR Y RETENER MAESTROS COMO
OBSERVAN ,OEB Y -ILLER CASI TODOS ESOS PROGRAMAS NO CONVERGEN BIEN CON LAS REALIDADES DEL MERCADO LABORAL DOCENTE Y RECIBIR
UNA RECOMPENSA COMO INCENTIVO TAMPOCO EST SUPEDITADO A LA ElCIENCIA DEL MAESTRO
0ARA MS INFORMACIN VISITE http://cpre.wceruw.org/index.php
%N SU ANLISIS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE CORRUPCIN Y SUS POSIBLES CAUSAS EN EL SECTOR EDUCATIVO (EYNEMAN RECOMIENDA
CUATRO REFORMAS PARA REDUCIR EL RIESGO AL MNIMO STAS INCLUYEN LAS ESTRUCTURAS EDUCATIVAS LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIN Y SENTENCIA
LOS MECANISMOS DE PREVENCIN CUANDO OCURRAN FECHORAS Y EL SISTEMA DE SANCIONES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
105
EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO CAPTULO 3
#ARNOY "RODZIAK -OLINA Y 3OLCIAS INFORMAN SOBRE LAS LIMITACIONES DE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS BASADO EN LA ESCUELA AL
USAR LOS DATOS DEL RENDIMIENTO DE LOS ALUMNOS PARA PREMIAR EL DESEMPEO SOBRE INCREMENTOS ENTRE VARIAS COHORTES A DIFERENCIA DE LOS
INCREMENTOS EN LA CALIlCACIN DE PRUEBAS DENTRO DE UNA COHORTE
0ARA UNA DESCRIPCIN MS COMPLETA RELACIONADA CON EL 6!- CONSULTE EL #APTULO DE $AN 'OLDHABER
"ALLOU ESTUDIA LAS IMPLICACIONES DE LAS PROPIEDADES DE LA ESCALA EN LAS MEDICIONES DE VALOR AGREGADO !NALIZA VARIOS
POSIBLES MTODOS DE FORMULAR CIFRAS ESTIMADAS DE VALOR AGREGADO A PARTIR DE PRUEBAS QUE SE CALIlCAN CONFORME A LA 4EORA DE
2ESPUESTA AL TEM 42) $ESCUBRE QUE LA CAPACIDAD DE MEDICIN EN UNA ESCALA DE INTERVALO USANDO LA 42) REQUIERE UNA ESTRUCTURA
CONJUNTA ENTRE LOS ESTUDIANTES Y LOS REACTIVOS DEL EXAMEN CONDICIONES QUE SON DIFCILES DE CUMPLIR Y DE VERIlCAR A LA VEZ ,AS
EVALUACIONES DEL VALOR AGREGADO DE LA CALIDAD DOCENTE PUEDEN INTRODUCIR VOLATILIDAD DEBIDO A LAS PROPIEDADES DE LA ESCALA DE LAS
PRUEBAS QUE PUEDAN ATRIBUIRSE DE MANERA INCORRECTA A LA ElCIENCIA DEL DOCENTE
%L ANLISIS DE *ACOB Y ,EVITT SOBRE HACER TRAMPA DENTRO DEL 3ISTEMA %SCOLAR 0BLICO DE Chicago PROPORCION DOS MTODOS
DE DETECCIN %L PRIMERO IMPLICA BUSCAR PATRONES UNIFORMES EN GRAN ESCALA EN LAS REACCIONES DE LOS ALUMNOS PATRONES QUE SERAN
ESTADSTICAMENTE IMPOSIBLES EN REACCIONES NORMALES DE LOS ALUMNOS %N SEGUNDO LUGAR SE SELECCIONARON DESEMPEOS ESCOLARES
INUSITADAMENTE ALTOS EN UN AO QUE VAN SEGUIDOS DE DISMINUCIONES EN EL DESEMPEO EN LOS AOS POSTERIORES PARA UNA OBSERVACIN MS
DETENIDA ,OS PROGRAMAS INTERNACIONALES DE Israel Kenya Y India INCLUAN CASTIGOS PARA LOS ESTUDIANTES QUE NO PRESENTABAN EL EXAMEN
EN UN ESFUERZO PARA EVITAR QUE LAS ESCUELAS Y LOS MAESTROS DESALENTARAN INTENCIONALMENTE A LOS ALUMNOS CON BAJAS CALIlCACIONES PARA
QUE NO PARTICIPARAN EN LOS EXMENES %N CADA UNO DE ESOS CASOS LAS TASAS DE PARTICIPACIN EN EXMENES PERMANECIERON IGUALES O
AUMENTARON CONSIDERABLEMENTE ,AVY 'LEWWE )LIAS Y +REMER -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN
%L #UADRO SE BASA EN LA EVIDENCIA APORTADA POR 4AYLOR 3PRINGER Y %HLERT
,A INFORMACIN MOSTRADA EN LA 'RlCA NO INCLUYE A LOS MAESTROS QUE PARTICIPARON EN EL PROGRAMA 4%%' PERO QUE NO GANARON
UN BONO DE RECONOCIMIENTO DURANTE EL AO ESCOLAR
%L Houston #HRONICLE DIVULGA INFORMACIN SOBRE LAS CANTIDADES DE LOS BONOS DE RECONOCIMIENTO DESCRITA POR NOMBRE DEL EMPLEADO
PUESTO Y ESCUELA VASE POR EJEMPLO http://www.chron.com/news/houston/bonuses %L Austin 3TATESMAN PUBLICA DE MANERA
SIMILAR LOS NOMBRES DE LOS MAESTROS QUE MERECIERON BONOS CONFORME A LA )NICIATIVA DE #OMPENSACIN %STRATGICA DEL DISTRITO
"URNS 'ARDNER -UESSWEN OFRECEN UN ANLISIS ADICIONAL DENTRO DEL CONTEXTO DE LA )NICIATIVA )NDEPENDIENTE DE #OMPENSACIN
%STRATGICA DEL $ISTRITO %SCOLAR DE Austin.
%N UN ESTUDIO AFN 2AMAMOORTHY Y #ARROLL INFORMAN SOBRE UNA RELACIN IMPORTANTE ENTRE LOS ALTOS NIVELES DE INDIVIDUALISMO
Y LAS PRCTICAS ALTERNAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PAGO POR MRITOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
106
CAPTULO 3 EL DISEO DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
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>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
115
CAPTULO 4
Los incentivos de quin?
Los estmulos de quin? Gestin
del desempeo en Inglaterra
Introduccin................................................................................................................................. 116
Incentivos y estmulos:
Gestin del desempeo y pago conforme al desempeo ......................... 117
Incentivos y estmulos:
Desarrollo profesional continuo de los maestros ............................................ 124
Incentivos y estmulos:
Liderazgo escolar...................................................................................................................... 128
Evaluacin y valoracin: Necesidad de diferenciar sus objetivos.
Una nota al pie ........................................................................................................................... 130
Necesidad de dilogo entre las organizaciones de maestros y
el gobierno sobre la mejora escolar ........................................................................... 131
Referencias bibliogrficas................................................................................................... 132
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
116
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
INTRODUCCIN
El presente captulo explora formas diversas de incentivos y estmulos que utiliza el gobierno de Westminster en
Inglaterra para la mejora escolar y docente. Describe y evala la gestin del desempeo y el sistema de pago
por desempeo iniciados por el gobierno de Westminster en 2000, y que desarrollan desde entonces. Tambin
explora otras formas de incentivos, como la funcin tan importante que desempean el desarrollo profesional
continuo y el liderazgo escolar eficaz.
Si bien en este captulo se da prioridad a los incentivos para los docentes basados en el desempeo individual,
existe toda una gama de formas para motivar a los maestros y mejorar su prctica docente. Sin embargo, la
motivacin no puede imponerse: tiene que surgir de la confianza de los maestros en s mismos. Los incentivos
pueden ofrecer las condiciones para hacer un cambio en la motivacin, o imponerse y ejercer un efecto ligero
para mejorar la motivacin del maestro.
Sin los maestros y sin la profesin de la docencia, poca o ninguna educacin es posible. Algunos gobiernos
tienden a ver en los maestros y sus organizaciones un problema y una barrera para lograr estndares altos.
Una caracterstica de este enfoque es criticar la profesin de la docencia de manera global, por ejemplo,
por conformarse slo con normas y expectativas bajas; como una profesin que slo cambia por medio de
incentivos y amenazas; y una profesin que slo se enfoca en los estudiantes con capacidad de cumplir.
Las generalizaciones sobre los maestros rara vez son tiles. Tales generalizaciones tasan a los que estn preparados
para aprender, para ser lderes e innovadores eficientes y que estn al mximo de su nivel pedaggico por igual
que a quienes se resisten al cambio. Aunque los maestros de esta ltima categora suelen ser una pequea
minora, una generalizacin cruda sobre la profesin de la docencia no sirve ms que para alienar a los docentes
que desean el cambio y estn dispuestos a dirigirlo. Si se impone, el cambio rara vez es eficaz en el largo plazo.
En cambio, los gobiernos deben ofrecer condiciones para el cambio si desean incorporar las reformas.
El premio y reconocimiento de los logros, y el reconocimiento de la experiencia del especialista conllevan
una mejora importante en la motivacin de los maestros. Adems, las oportunidades de desarrollo horizontal
de la carrera, basadas en una creciente experiencia, tambin mejornr la motivacin. Por ejemplo, el Sindicato
Nacional de Maestros (National Union of Teachers, NUT) en Inglaterra, mediante su propio programa de
desarrollo profesional para sus miembros, ofrece oportunidades para que los maestros se conviertan en
investigadores y trabajen en las mejores formas de prctica en las aulas. Adems, el desarrollo profesional de
un maestro de alta calidad es un motivador importante por s mismo, adems de un factor importante para
retener a los maestros con experiencia que de otra forma consideraran abandonar la profesin.
Un ejemplo especfico de una estrategia para reconocer la experiencia y calidad en los maestros es la idea
del estado de maestros certificados. El acuerdo posMcCrone en Escocia ofrece a los maestros la oportunidad
de complementar su conocimiento y experiencia con desarrollo profesional de alta calidad y, con la ayuda de
la colegiatura de la universidad, obtener el grado de maestro certificado. Convertirse en maestro certificado
da como resultado un aumento importante en el sueldo. Este concepto ha sido aceptado y bienvenido por los
maestros escoceses.
En este captulo no se cubren todos los aspectos de la motivacin. Un trato justo y equitativo, con la certeza
de que sus opiniones y juicios tendrn la respuesta respetuosa que merecen, son las fuentes principales de
motivacin para los docentes, al igual que un sistema justo de sueldo/recompensa, un sistema justo y abierto
de designacin y promocin, y condiciones favorables de servicio. Hoy en da no se cubren estas reas. Sin
embargo son de igual importancia, y como tales las manejan de forma consistente los sindicatos en beneficios
de los gobiernos y empleadores en muchos pases, al igual que la necesidad de dilogo entre sindicatos,
empleados y gobiernos.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
117
LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
INCENTIVOS Y ESTMULOS: GESTIN DEL DESEMPEO Y PAGO CONFORME AL DESEMPEO
La gran mayora de los docentes entra en la profesin porque quieren hacer una diferencia positiva en la vida de
la gente joven. La docencia es una vocacin. Los mecanismos para la gestin del desempeo y los incentivos
para que los maestros mejoren deben fundamentarse en lo anterior, si se desea que sean eficaces. Sin embargo,
la eficacia de un plan de gestin del desempeo y sus incentivos est subordinada a la eficacia de un buen
liderazgo, el cual se explora ms adelante en este captulo. Esto no quiere decir que no vale la pena explorar la
experiencia en la gestin del desempeo. Su desarrollo en Inglaterra es tanto informativo como instructivo.
La gestin del desempeo en Inglaterra ha pasado por varias fases. Su iteracin inicial se describi como una
valoracin, y se enfoc en que los maestros que se estaban valorando identificaran y supieran que existen
reas en su docencia que requieren desarrollo y mejora (DfEE, 2001). Los nuevos reglamentos en Inglaterra,
emitidos en 2000 y 2006, formalizaron de manera gradual la valoracin y ahora se le conoce como gestin del
desempeo. La introduccin de la gestin del desempeo en las escuelas no se acompa de una aportacin
mayor de fondos, aparte de aquella para la formacin de maestros con este fin.
El marco de trabajo inicial para la gestin del desempeo que introdujo el gobierno no estaba muy relacionado
con un plan paralelo que se present al mismo tiempo para recompensar a los maestros con experiencia. El
marco de trabajo se introdujo slo como mecanismo para mejorar la escuela. Los principales beneficios que
visualiz el gobierno para su plan de 2001 fueron que:
s h;LOS ESTUDIANTES= SE BENElCIARAN PUES SUS MAESTROS ;PODRAN= TENER UNA IMAGEN MEJOR ENFOCADA DE LO QUE
CON ESTMULO APOYO Y ALTAS EXPECTATIVAS ;PODRAN TENER SUS ESTUDIANTES= Y
s LOS MAESTROS ;PODRAN= TENER DERECHO A ESPERAR QUE SU DESEMPEO ;PUDIERA= SER VALORADO PERIDICAMENTE Y
;PUDIERAN= TENER LA DEBIDA OPORTUNIDAD PARA COMENTAR PROFESIONALMENTE CON SU LDER DE EQUIPO ACERCA DE SU
trabajo y su desarrollo profesional (DfEE, 2001).
Para el marco de trabajo de la gestin del desempeo fue crucial un conjunto de garantas relacionadas con
los objetivos de la gestin del desempeo que lograron el NUT y otros sindicatos. El gobierno caracteriz las
mejores prcticas existentes en las escuelas como:
s UN COMPROMISO PARA EL AVANCE Y BIENESTAR DE LOS ;ESTUDIANTES= EN SU ESCUELA
s UN RECONOCIMIENTO DE LA FUNCIN CRUCIAL QUE DESEMPEAN LOS MAESTROS
s UNA ATMSFERA DE CONlANZA ENTRE EL MAESTRO Y EL LDER QUE LES PERMITA EVALUAR LOS PUNTOS FUERTES E IDENTIlCAR
reas de desarrollo;
s FOMENTO PARA COMPARTIR LAS PRCTICAS CORRECTAS Y
s LA INTEGRACIN DE LA GESTIN DEL DESEMPEO CON EL ENFOQUE GENERAL PARA ADMINISTRAR LA ESCUELA
El plan implic la introduccin de ciclos anuales para la gestin del desempeo. Se esperaba que un lder de
EQUIPO IDENTIlCADO NORMALMENTE POR EL DIRECTOR A QUIEN SE LE DENOMINA hMAESTRO JEFEv EN Reino Unido),
acordara los objetivos de desarrollo profesional y los resultados en cuanto a los logros del estudiante dentro de
un plan individual para el maestro cuyo desempeo se revisaba. En el plan, los lderes de equipo comentaran
y registraran las prioridades y objetivos con todos los maestros de su equipo. Tambin comentaran cmo
supervisar el avance.
Durante el ciclo anual, se esperaba que el maestro y el lder del equipo realizaran la supervisin, al igual que
cualquier accin de apoyo necesaria.
Al final del ciclo anual se esperaba que tanto el maestro como el lder del equipo revisaran los logros alcanzados
durante el ao y evaluaran el desempeo general del maestro, tomando en cuenta el avance hacia los objetivos.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
118
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
En trminos del nmero de objetivos, el gobierno indic que los revisores del maestro deban identificar dos
objetivos fundamentales para el proceso de gestin del desempeo. Uno se enfocara al avance del estudiante
con base en la informacin ya disponible sobre los estudiantes. El otro objetivo se relacionara con el desarrollo
profesional.
En esta etapa, a las organizaciones de docentes de Inglaterra les preocupaba que los directores vieran los
objetivos de avance del estudiante slo como una forma para fijar los porcentajes deseados para los resultados
de sus pruebas y exmenes. A medida que avanz el plan se observ que muy pocas escuelas haban adoptado
la opcin de fijar objetivos para los resultados de las pruebas y exmenes. La gua de la organizacin de
maestros procur establecer objetivos del avance del estudiante que reflejaran la amplia gama de sus logros en
lugar de los resultados de exmenes y pruebas.
Slo una minora de las escuelas implant en su totalidad el marco de trabajo inicial de gestin del desempeo
indicado por el gobierno, aunque la mayora adapt algunos elementos. Las encuestas internas del NUT
mostraron que los maestros sentan que era til una revisin del desempeo que implicara platicar genuina y
honestamente de los puntos fuertes y dbiles con sus revisores. Fue solamente cuando los revisores intentaron
ligar la gestin del desempeo a las decisiones de pago que tendieron a evaporarse la confianza y la apertura
en las plticas de revisin del desempeo. El NUT vio que la mayora de los propios directores no deseaba ligar
el proceso de revisin del desempeo a las decisiones de pago.
En 1998, justo antes de la introduccin de los acuerdos de gestin del desempeo, el gobierno present un
PLAN LOS hACUERDOS DEL UMBRALv QUE INCLUA LA PUBLICACIN DE UN h,IBRO VERDEv DOCUMENTO DE CONSULTA
DEL GOBIERNO PARA ESTABLECER LAS PROPUESTAS GUBERNAMENTALES h4EACHERS -EETING THE #HALLENGE OF #HANGEv
(Maestros: Asumir el reto del cambio) (DfEE, 1998).
El diagnstico del Libro verde parti de la idea de que el gobierno ya haba implantado una serie de cambios
que elevaron el prospecto de un servicio educativo con clase mundial para todos los nios. El documento
ESTABLECA QUE LOS CAMBIOS FUNCIONARAN CORRECTAMENTE SLO hSI ATRAEMOS Y MOTIVAMOS A LOS DOCENTES Y OTROS
elementos del personal con la ambicin, incentivos, formacin y apoyo para explotar esta oportunidad. Lo
cual a su vez se vea alcanzable por medio de una combinacin de pasos, como:
s REFORZAR EL LIDERAZGO ESCOLAR MEDIANTE UNA RECOMPENSA ADECUADA A LOS LDERES
s CONTRATAR RETENER Y MOTIVAR A LOS MAESTROS DE AULA DE ALTA CALIDAD CON MAYOR SUELDO Y
s PROPORCIONAR MEJOR APOYO A TODOS LOS DOCENTES Y mEXIBILIZAR LOS RECURSOS PARA LA ENSEANZA
El Libro verde observ que la seleccin para la formacin del docente era cada vez ms difcil, y tambin que
h,A PROFESIN DE MANERA GLOBAL NO ATRAE A LA SUlCIENTE GENTE JOVEN CON AMBICIONES O A QUIENES EN UNA ETAPA
MS AVANZADA DE SU VIDA BUSCAN UN CAMBIO DE CARRERAv $F%% %STO SE DEBI A QUE h,A REALIDAD PRESENTE
de la docencia a menudo se compara desfavorablemente con la creciente gama de otras carreras para titulados
con xito (DfEE, 1998).
,AS FUERTES IMPLICACIONES DEL ANLISIS DEL ,IBRO VERDE FUERON QUE ESTA SITUACIN EXISTA SOBRE TODO PORQUE h.O SE
reconoce lo suficiente el buen desempeo del docente. En un prrafo clave, el Libro verde observ que, aunque
h%L SISTEMA ACTUAL DE SUELDOS PERMITE RECOMPENSAR CON UN PAGO ADICIONAL EL DESEMPEO EXCELENTE MENOS DE
UNO POR CIENTO DE LOS DOCENTES HABA RECIBIDO TAL BENElCIOv 3E DIJO QUE ESTO ERA h0ORQUE TAL RECONOCIMIENTO NO
formaba parte de su cultura Pocas profesiones han volteado la espalda a relacionar el pago con el desempeo al
mismo grado que la docencia La tradicin en la docencia es tratar a todos los maestros como si su desempeo
fuera similar, aun cuando en todas las salas de maestros se sabe que no es as. (DfEE, 1998).
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
119
LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
Por tanto, en la parte medular del Libro verde se supona que la cultura sobre el pago en la educacin inhiba
en gran medida el desempeo docente. Se haba visto que sofoca la motivacin del maestro y no le da un
incentivo suficiente para desarrollarse.
As, el Libro verde propuso una estructura de pago que reconociera, en trminos salariales, el desempeo
de los maestros con experiencia. Esto implicaba una estructura de pago que mantuviera la escala de pago
principal para los maestros de aula y una escala superior que los maestros pudieran solicitar al cumplir cinco
aos de docencia. Se aument el sueldo de los maestros para tomar en cuenta el costo de los nuevos acuerdos.
A continuacin se describe la estructura de pagos.
Cuando los maestros recin calificados comienzan a ensear se les remunera con la escala de pago principal,
y se espera que avancen por un rango de seis incrementos, cada uno de ms o menos GBP 2 000 al ao.
Despus del sexto incremento, los docentes tienen la oportunidad de solicitar la escala de pago superior. Esa
OPORTUNIDAD SE CONOCA Y CONOCE COMO hCRUZAR EL UMBRALv
Entre 2001 y 2008 se esperaba que los docentes justificaran ante su director, con un portafolio de evidencias,
su solicitud para pasar a la escala superior. Se esperaba que los maestros reunieran pruebas del impacto
positivo de su trabajo en el aprendizaje de los estudiantes, y tal evidencia se informara mediante ocho
estndares nacionales, como se establece en el School Teachers Pay and Conditions Document (Documento
escolar sobre pagos y condiciones del maestro) (DCSF, 2008), sustituto nacional de un contrato laboral
magisterial.
Durante algunos aos, un organismo externo designado por el gobierno supervis la decisin de los directores
de que los maestros cruzaran el umbral. Era decisin de los propios docentes usar los resultados de sus revisiones
de gestin del desempeo en sus solicitudes para cruzar el umbral.
Cuando se presentaron por primera vez tanto el plan de gestin del desempeo como el plan del umbral,
las organizaciones magisteriales eran muy escpticas en cuanto al efecto en sus agremiados. Sin embargo,
qued en claro que la gran mayora de las escuelas instrumentaba acuerdos aceptables para los maestros.
No obstante, los maestros continuaron inquietos por la cantidad de burocracia que se requera para reunir la
evidencia, y adems por la posibilidad de discriminacin.
La ventaja de que un organismo externo moderara las solicitudes de los maestros fue que el gobierno poda
obtener datos, de toda la nacin, sobre discriminacin en el sistema escolar. El organismo externo s encontr
evidencia de discriminacin por raza. Actualmente no existe un conjunto bsico de evidencias que registre el
trnsito de los maestros a la escala superior ni de que contine la discriminacin, pues desde hace cinco aos
el gobierno despidi al organismo externo responsable de la moderacin sobre la base de eficiencia y costo. En
2010 se introducir una base de datos nacional para dar seguimiento a las tendencias en el empleo de maestros
en todo el pas, incluso las de discriminacin.
En 2006, el gobierno introdujo una forma nueva de gestin del desempeo. El objetivo del nuevo plan de
gestin del desempeo, contenido en reglamentos estatutarios, fue conjuntar decisiones sobre el movimiento
de los docentes a la escala de pago superior con el proceso de gestin del desempeo.
Se conserv mucho del plan original de 2001. A las escuelas an se les exige que formulen polticas de
gestin del desempeo. El plan an se lleva a cabo anualmente. Sin embargo, existen diferencias entre los dos
sistemas. Al organismo rector y al director se les asign la responsabilidad de implementar la poltica de gestin
del desempeo, y la poltica en s est sujeta a requisitos legales especficos.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
120
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
Se espera que las polticas de toda escuela, a partir de 2006:
s INDIQUEN LOS RESULTADOS DESEADOS Y LA MANERA DE MEDIRLOS
s MUESTREN CMO SE LIGAN LOS ACUERDOS PARA LA GESTIN DEL DESEMPEO ESCUELA MAESTRO CON LOS ACUERDOS PARA
la mejora, autoevaluacin y planeacin del desarrollo de la escuela;
s MUESTREN LA MANERA EN QUE LA ESCUELA BUSCAR ALCANZAR LA CONSISTENCIA EN TRATO Y EQUIDAD ENTRE LOS MAESTROS
con experiencia o nivel de responsabilidad similares;
s ESTABLEZCAN LA DURACIN DEL CICLO
s INCLUYAN UN PROTOCOLO PARA LA OBSERVACIN DEL AULA
s ESTABLEZCAN LA FORMACIN EN GESTIN DEL DESEMPEO DISPONIBLE A MEDIDA QUE SE NECESITE
s DISPONGAN LOS ACUERDOS PARA SUPERVISAR Y EVALUAR LAS POLTICAS Y
s ESPECIlQUEN CUALESQUIERA PROCEDIMIENTOS AUXILIARES O SUPLEMENTARIOS NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE
la gestin del desempeo de los maestros en la escuela (DCSF, 2008).
Los directores sern responsables de la gestin del desempeo de todos los miembros del personal en el nuevo
plan.
Se esperaba que los directores, a partir de 2006, identifiquen revisores de docentes de otro personal. Ahora se
requiere que tales revisores tomen en cuenta lo siguiente:
s DESCRIPCIN DEL PUESTO
s CUALESQUIERA CRITERIOS IMPORTANTES PARA EL AVANCE EN PAGO
s CUALESQUIERA OBJETIVOS IMPORTANTES EN LA ESCUELA O EN EL EQUIPO QUE SE ESPECIlQUEN EN EL PLAN DE MEJORA
escolar;
s LO QUE PODRA ;ESPERARSE RAZONABLEMENTE DE CUALQUIER MAESTRO= CONSIDERANDO EL DESEO DEL ENTREVISTADO
para alcanzar un equilibrio satisfactorio entre el tiempo necesario para realizar sus labores personales y
el tiempo necesario para la consecucin de sus intereses personales fuera del trabajo;
s LAS ASPIRACIONES PROFESIONALES DEL ENTREVISTADO Y
s LOS ESTNDARES PROFESIONALES PERTINENTES
El plan de 2006 tambin introdujo un nuevo requisito en la gestin del desempeo. Se esperaba que cada
entrevistador llevara a cabo una observacin del aula del maestro que revisaba. Los reglamentos dejaron en
claro que tal observacin del aula no debera ser superior a tres horas al ao, y la fecha de su realizacin
debera tomar en cuenta las circunstancias individuales del maestro.
En 2006, DCSF (2008) public el School Teachers Pay and Conditions Document (STPCD), marco de trabajo
de estndares profesionales para maestros excelentes en la escala superior, y para maestros con habilidades
avanzadas (un esquema por separado de pago por mritos para los maestros que se esperaba ayudaran a
maestros en escuelas diferentes a las propias). Las ocho normas genricas antes de 2006 para valorar a los
maestros que solicitaban cruzar el umbral se reemplazaron con unas 40 normas fundamentales para todos los
maestros, ms otras nueve despus del umbral para los maestros que deseaban cruzarlo.
Una enmienda posterior al STPCD elimin el requisito, para los maestros que solicitaban cruzar el umbral,
de proporcionar a su director nuevas evidencias, pero en su lugar indic que los directores utilizaran los
resultados de las dos ltimas revisiones anuales de desempeo como base para autorizar este trnsito.
As, a las escuelas de Inglaterra les tom casi una dcada pasar al pago relacionado con el desempeo
individual. Ahora sera necesario preguntarse si la gestin del desempeo y la nueva escala de pago basada
en el desempeo del maestro de aula han ejercido algn efecto en la eficiencia, motivacin, habilidades y
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
conocimientos del maestro. Al NUT, en el inicio de la dcada, tambin le inquietaba que el pago relacionado
con el desempeo significara simplemente que los maestros pasaran gran parte de su tiempo dedicados a
asegurar cierto rango reducido de resultados en las pruebas y exmenes, lo que reducira el tiempo para
impulsar otras reas del aprendizaje y bienestar del estudiante.
Para la primera mitad de la dcada fue evidente que los acuerdos originales de gestin del desempeo haban
generado un efecto motivador moderado en una minora de maestros. La mayora de los docentes senta que
era tan slo otro proceso al que deban someterse, y de hecho los procesos se vieron inmersos en la rutina
anual de la vida escolar. La misma actitud prevaleci en la solicitud del umbral.
Cuando el gobierno decidi por primera vez introducir su nueva escala de pago relacionada con el desempeo,
el NUT comision al profesor Ray Richardson, de la Escuela de Economa en la Universidad de Londres, para
evaluar el plan del gobierno. Richardson (1999) evalu las cualidades de las propuestas del Libro verde en
comparacin con otros planes de servicios pblicos. Su estudio incluy una revisin del pago relacionado
con el desempeo en el departamento de recaudacin de impuestos, en los gobiernos locales, en el servicio
nacional de salud, en la industria del agua y en el servicio de empleo del gobierno. Examin diversos estudios
en tales reas y concluy que ninguno ofrece un soporte slido para las propuestas del gobierno relacionadas
con el pago relacionado con el desempeo para los docentes.
Segn Richardson:
Nada sugiere que puede tener un efecto drstico en la motivacin del maestro. El entusiasmo
expresado en los empleados del sector pblico con experiencia en el pago por desempeo tiende a
ser modesto. Muy rara vez ms de 20% de los entrevistados estuvo de acuerdo en que les ha dado
un incentivo para cambiar cualquier forma especfica de su conducta en el trabajo. Incluso en el
TOTAL LA CANTIDAD QUE ESTUVO hTOTALMENTE DE ACUERDOv CON EL PAGO RELACIONADO CON EL DESEMPEO
normalmente fue bajo y fcilmente se vio opacado por quienes expresaron un total desacuerdo. En
este sentido, entre el personal es ms comn una real antipata que un real entusiasmo. Tampoco
nuestros gerentes de lnea mostraron un entusiasmo ms marcado, excepto en un estudio. Adems,
los entrevistados normalmente consideran que estos planes amenazan gravemente el trabajo en
equipo y la cooperacin. Por ende, la visin de los investigadores sobre el pago relacionado con
el desempeo individual en el sector pblico ha sido diversa, contraproducente, decepcionante,
ocasionalmente con un xito muy modesto.
Esto no significa que el pago relacionado con el desempeo sea necesariamente un fracaso indiscutible
para los maestros, aunque debe decirse que, con base en el estudio de Marsden y French de jefes de
maestros (Marsden y French, 1998), el campo de la educacin se ve ms infrtil que nunca. Por otra
parte, si el pago relacionado con el desempeo energizara cuando menos a 20% de los maestros, podra
considerarse un xito, especialmente si en el 80% restante se presentara solamente una desmotivacin
limitada. En otras palabras, se considerara, si no un xito rotundo, al menos uno modesto.
Despus dirigi su atencin a las propuestas del gobierno para el pago relacionado con el desempeo:
Se tendr que tener un programa importante de formacin para los revisores Esto ser muy
importante, pues la revisin del desempeo no es labor fcil, ya sea al establecer los objetivos de
forma adecuada o al juzgar despus si se alcanzaron. El proceso requiere adems que el revisor
proporcione retroalimentacin til durante el ao, lo cual requiere una supervisin frecuente del
desempeo del maestro, pero de modo que no se considere intrusiva ni poco comprensiva. Se
requiere ms que formacin. Las evaluaciones adecuadas consumen recursos, entre los ms obvios,
el tiempo de quienes participan en el proceso. Este problema no es trivial. La estancia de un
rgimen de pago relacionado con el desempeo depende en gran parte de su integridad, la cual a
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
su vez no depende de principios generales, sino de una aplicacin detallada del rgimen. Sin los
recursos adecuados el proceso de revisin del desempeo a menudo es exiguo, y es muy probable
que el resultado sea una prdida de la motivacin del maestro.
Puede sospecharse que el gobierno de verdad utiliza el pago relacionado con el desempeo para fines
un tanto diferentes a la mera contratacin, retencin y motivacin. El pago a los maestros no aument tan
rpido como el pago a muchos otros empleados. Es posible que las nuevas propuestas sean en realidad
una forma de recompensar a una minora selectiva de maestros sin incurrir en el costo del salario que
implica extender los beneficios ms all del lmite. En otras palabras, tal vez en verdad sea un dispositivo
para atraer y mantener en la profesin a un nmero de maestros con relativa alta calidad, al tiempo que
poco se hace por la gran cantidad de quienes manifiestan un desempeo promedio.
(Richardson, 1999)
Una dcada despus, cumpli el plan de pago relacionado con el desempeo de los maestros los objetivos
originales del gobierno en cuanto a mejorar la contratacin, retencin y motivacin del maestro? Ahora que por fin
se pusieron en prctica las intenciones del gobierno introducidas en 2006 por medio de reglamentos nuevos de la
gestin del desempeo para ligar el desempeo con el pago cmo se sienten los maestros al respecto?
El enfoque del NUT, tanto a los acuerdos originales de gestin del desempeo por separado y el umbral como
a los nuevos acuerdos combinados, es aconsejar a sus miembros en las escuelas sobre la mejor forma para
mantener relaciones profesionales entre todos los maestros en cada escuela, al tiempo que se asegura equidad
en el acceso a la escala superior con los menos obstculos administrativos posibles. La gua del NUT destac
que los reglamentos no definen ni limitan la libertad de la escuela para adaptar los requisitos estatutarios.
Un ejemplo del enfoque del NUT es que busc un acuerdo con las escuelas para combinar las observaciones
en el aula para fines de la gestin del desempeo y las realizadas en lnea con otros requisitos estatutarios,
como las visitas de los consejeros externos y la supervisin del director. Tambin pretendi establecer un
tiempo razonable entre cada observacin del aula.
An no est claro el funcionamiento de la nueva fase del pago relacionado con el desempeo. El NUT realiz
hace poco una encuesta entre sus miembros sobre el impacto de los nuevos reglamentos de la gestin del
desempeo (NUT, 2008), la cual mostr que la mayora de las escuelas adopt polticas sensibles de gestin
del desempeo en lnea con la gua del propio NUT. La encuesta indic la continua objecin de los maestros
a los objetivos especficos de avance del estudiante dentro de las revisiones de desempeo del maestro.
Aproximadamente 80% de todos los maestros, inclusive los directores, se opuso a la idea de que su pago
avance a la escala superior slo si el estudiante alcanza un porcentaje especfico en los resultados del currculo
nacional o una calificacin en el examen pblico.
Tal vez lo ms importante sea que los comentarios de los miembros sobre todo el proceso pusieron de manifiesto
reacciones diversas (NUT, 2008). Por ejemplo, una maestra de primaria fue representativa de quienes pensaban
favorablemente sobre la gestin del desempeo cuando dijo:
En mi escuela, la gestin del desempeo es justa y se lleva a cabo con una consulta adecuada
Durante el ao tenemos oportunidad en cualquier momento para comentar el avance de nuestros
objetivos y ajustarlos si es necesario.
El comentario de un maestro de secundaria fue el habitual de los ms escpticos:
A nadie le importa si alcanzo mis objetivos de desarrollo profesional solamente se revisan o se
platica al respecto una vez al ao ; tal parece que es slo un ejercicio en papel. Nunca se me ha
proporcionado formacin o ayuda para alcanzarlos. Tengo mis propias metas, las cuales parecen
nunca ajustarse a lo que desean la escuela o el departamento. Para m no hay incentivo.
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LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
A algunos maestros les inquieta el avance que no puede medirse fcilmente. Un maestro de primaria expres:
Slo cuenta qu se ensea y cmo, y no lo que apreden los alumnos. Normalmente trabajo con
alumnos que no tienen una mejora susceptible de medicin en las calificaciones de lectura y
ortografa, pero s tienen un avance considerable en confianza y concentracin, y una mejor actitud
para aprender.
En contraste con esta respuesta combinada, los maestros fueron muy crticos en cuanto a los objetivos fijados
por la escuela o el gobierno.
Un maestro de primaria afirm:
Uno de mis objetivos se marca como alcanzado parcialmente porque un alumno con problemas
emocionales y de conducta no registr un avance de dos subniveles. No cuenta que los dems
alumnos hayan alcanzado esos niveles. Esta presin slo fomentar que los maestros mientan en
cuanto a los niveles a fin de aprobar los objetivos de la gestin del desempeo.
Otra respuesta habitual provino de un maestro de secundaria:
Se nos dice que todos los nios deben lograr un avance de dos niveles en cada etapa clave, cualquier
cosa menor y fracasamos! Siento que es muy injusto que se nos juzgue puramente con base en
resultados de un examen externo! A otra escuela que tiene una zona de influencia y una combinacin
TNICA COMPLETAMENTE DIFERENTE SE LE CALIlC COMO hSOBRESALIENTEv ;POR UNA INSPECCIN EXTERNA= CON
base en sus resultados.
Las evidencias de los miembros del NUT, como las encuestas ya mencionadas, demuestran que cuando los
maestros tienen espacio, tiempo y formacin disponible, el proceso para reunir evidencias y el cuestionamiento
por parte del revisor y el revisado permite que el revisado reflexione sobre sus logros. Los maestros con mayor
experiencia que solicitan el avance en pago tienen xito.
Sin embargo, la experiencia del NUT es que el efecto de tal proceso en la motivacin del maestro es de corto
plazo y se limita a puntos clave en el proceso, al principio y al final de un ciclo de gestin del desempeo.
La realidad es que cualquier efecto positivo de la gestin del desempeo no es continuo, y, para muchos
directores, la gestin del desempeo es perifrica.
Cuando se pone en prctica de manera eficaz, la gestin del desempeo identifica el desarrollo en aprendizaje
y profesional del maestro en revisin. La pregunta que formulan muchos directores y maestros es por
qu se necesita tal conjunto de acuerdos tan formalizados para identificar las necesidades de desarrollo
profesional? La respuesta bien puede ser: para asegurar consistencia, equidad y justicia en el proceso, pero
queda la cuestin de que el proceso mismo de la gestin del desempeo ejerza un efecto directo positivo en
la calidad del maestro y, adems, de que el desempeo ligado a la determinacin del pago tenga un efecto
similar.
Es discutible que la gestin y el pago relacionados con el desempeo, como formas de recompensa para los
maestros, han cumplido en gran parte las predicciones de la investigacin comisionada por el NUT en 1988
a la Escuela de Economa de la Universidad de Londres (Richardson, 1999), pues no existe evidencia de que
el pago relacionado con el desempeo ejerza un impacto poderoso y positivo en la contratacin, retencin y
motivacin del maestro. Por tanto, parece que las personas dedicadas a la mejora y reforma escolares necesitan
buscar otra forma si desean tener un efecto profundo, sostenido y poderoso en elevar la motivacin de los
maestros e identificar y compartir prcticas eficaces de docencia.
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CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
INCENTIVOS Y ESTMULOS: DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO DE LOS MAESTROS
La evidencia de que dispone el NUT apunta al entusiasmo del maestro por un desarrollo profesional de alta
calidad. Desde 2000, el NUT ha puesto en prctica su propio programa de desarrollo profesional no solamente
para sus miembros sino tambin para los no miembros. Las evaluaciones de los maestros participantes en el
programa del NUT durante los ltimos nueve aos destacaron el efecto motivador del desarrollo profesional
continuo de alta calidad (Continuing Professional Development, CPD). El efecto del desarrollo profesional de
alta calidad, interactivo y sostenido es doble. No slo fomenta el aprendizaje del maestro, sino tambin que
los maestros con mayor experiencia permanezcan en la profesin.
El NUT bas su propio programa de desarrollo profesional en los hallazgos de la revisin de una investigacin
clave, Informacin de Evidencia sobre Polticas y Prcticas (Evidence for Policy and Practice Information, EPPI)
(Cordingley et al. 2003), financiada por el NUT (el NUT tambin patrocin otras revisiones de la investigacin
EPPI). Los resultados de la revisin del EPPI mostraron no slo el efecto motivacional positivo del CPD en la
motivacin del maestro, sino tambin su impacto para mejorar los resultados en aprendizaje de los nios y
jvenes.
An as, no todos los maestros en el sistema educativo ingls tienen acceso consistente a un desarrollo profesional
continuo. No obstante, el gobierno junto con los sindicatos de maestros estn abordando este problema, y
debaten sobre la inclusin de un derecho contractual dentro de la estrategia de desarrollo profesional revisada,
programada para 2009.
La desigualdad en el acceso al CPD tiene varias consecuencias. Gran parte del CPD se realiza fuera del
da escolar. Naturalmente esto es una desventaja para quienes tienen a su cargo nios y otros compromisos
importantes. Los maestros con contratos de corto plazo, aquellos que fueron empleados por las autoridades
locales y quienes recientemente regresaron a la docencia, encuentran difcil el acceso al CPD, pues no estn
adscritos a una escuela en particular.
An existe un desequilibrio entre el nfasis que se da a las iniciativas nacionales y la posibilidad para que los
maestros elijan sus propios mtodos de desarrollo profesional. Tambin existe una falta de equilibrio entre
la disponibilidad de los cursos de alto costo que se otorgan como premio a posgraduados y los cursos para
mejorar la prctica en el aula dirigidos a solucionar problemas especficos.
El NUT considera que, para cualquier gobierno, es vital una estrategia de desarrollo profesional que energice
y motive a los maestros, y adems que eleve el desempeo. Con la evidencia de su propio programa con una
profunda participacin en la investigacin sobre formas eficaces de desarrollo profesional, el NUT estableci
varios principios que se reflejan en su propio programa de CPD y en su amplia poltica educativa.
Debe adoptarse un enfoque estratgico para incluir el CPD en la cultura de las escuelas si se desea considerrsele
parte integral en la profesin de la docencia y no una adicin desechable. Para que los maestros mantengan
los estndares ms altos y cumplan las expectativas de los padres y de la gente joven, el desarrollo profesional
continuo debe formar parte de un derecho magisterial contractual.
,AS PROPUESTAS DEL .54 Y SU DECLARACIN DE POLTICA h"RINGING $OWN THE "ARRIERSv .54 PRETENDEN
asegurar que todos los maestros tengan un derecho sustancial al desarrollo profesional. Existen dos componentes
mnimos esenciales dentro de las propuestas del NUT. A los maestros se les debe dar anualmente un derecho
mnimo a fondos para el desarrollo personal profesional. Adems, se les debe proporcionar un periodo sabtico
cada siete aos para llevar a cabo su propia investigacin sobre la prctica eficaz en el aula.
En este contexto vale la pena hacer referencia al estudio reciente de la OCDE Teachers Matter: Attracting,
Developing and Retaining Effective Teachers (OCDE, 2005). En este estudio, la OCDE identific tres estrategias
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
amplias para integrar el desarrollo profesional a lo largo de toda la carrera del docente. Estas estrategias deben
basarse en un derecho, en incentivos y en la escuela.
La conclusin de la OCDE es importante en este contexto:
Un acercamiento completo a la formacin profesional abarcara las tres estrategias. Proporcionar a
los maestros los niveles acordados de tiempo libre o apoyo financiero para la formacin profesional
es un reconocimiento explcito de su importancia en el trabajo de los docentes y un medio de
permitir la participacin. Sin embargo, tambin es importante que los maestros se percaten del valor
de participar en la formacin profesional, comprendan que es una parte significativa de su funcin
PROFESIONAL Y CONSIDEREN LA PROVISIN DE hPRESTACIONESv COMO EL GRADO MNIMO DE SU PARTICIPACIN
ms que el mximo (OCDE, 2005).
Por tanto, los incentivos para que los maestros abracen el desarrollo profesional incluiran mejoras tanto en el
acceso como en la calidad e importancia de lo que se les ofrece. Esto no slo hara que los maestros sintieran
que sus escuelas y el sistema educativo los valoran, sino tambin que las escuelas aprovecharan toda una gama
de oportunidades de desarrollo profesional semejantes a las que se encuentran en sectores similares de empleo.
Todo enfoque del gobierno al CPD debe reflejar y guiarse por las respuestas, individuales y colectivas, de la
profesin de la docencia.
En Inglaterra, el gobierno de Westminster y las autoridades locales a menudo delegan sus propias
RESPONSABILIDADES A FUNCIONARIOS QUE ADOPTAN EL ENFOQUE CONOCIDO COMO hFORMACIN EN CASCADAv %STE
enfoque implica que un miembro del personal asista a un curso que imparte alguien con un guin previamente
elaborado. Se espera que los participantes ofrezcan despus la misma formacin, a menudo con el mismo
guin, a sus colegas en las escuelas. Tales enfoques conllevan inevitablemente a una comprensin superficial
de la actividad profesional en cuestin, lo que en el mejor de los casos genera cinismo en el maestro, y en el
peor, la creencia de que el CPD no tiene valor.
El NUT considera ms benfico, tanto para los maestros como para el sistema educativo, dar mayor atencin
a identificar y fomentar que se compartan las prcticas correctas de la escuela en el CPD y a comunicar
los hallazgos a otras escuelas. El NUT considera vital alentar a las escuelas y dar tiempo para establecer
comunidades profesionales de maestros para compartir las prcticas correctas.
Desde 1997, uno de los xitos menos visibles pero ms positivos del gobierno en cuestiones laborales ha sido
el establecimiento del Union Learning Fund and Union Learning Representatives (Fondo de Formacin Sindical
y Representantes de Formacin Sindical). El gobierno asign sumas de dinero a los sindicatos para ayudarles
a proporcionar formacin a sus miembros, lo que permiti que muchos trabajadores, incluso maestros,
experimenten un cambio en su formacin y confianza.
Por medio del fondo de formacin sindical, el NUT logr organizar, en sociedad con los prestadores locales,
formacin sobre tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC) para todos los maestros. Diecisis
miembros expresaron la necesidad de tales cursos. A la fecha han participado ms de 14 500 maestros,
y el alcance de los cursos se expandi para incluir formacin en tecnologa de pizarrones interactivos de
multimedia. El xito de este programa demostr que las asociaciones profesionales de docentes tienen una
funcin importante al definir los tipos de formacin que tendrn resonancia y credibilidad con los maestros,
as como al proporcionar apoyo para ayudar a quienes solicitan subsidios para investigacin.
Es esencial la investigacin y evaluacin de lo que se ofrece, as como su efecto en la enseanza y aprendizaje,
para conocer lo que funciona en el CPD. Ya se mencion el patrocinio del NUT a varias revisiones de
investigacin del EPPI. Con los hallazgos del EPPI y otras investigaciones nacionales e internacionales, y
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
mediante una evaluacin independiente, el NUT desarrollo la supervisin y tutora de compaeros como
herramienta de desarrollo profesional. Sus enfoques a la formacin del docente en habilidades de lectura y
matemticas dieron forma al extenso uso de la supervisin y tutora en escuelas en toda Inglaterra y Gales, y
fueron adoptados por las estrategias nacionales del gobierno de Westminster y el organismo gubernamental de
formacin y desarrollo.
Este enfoque basado en la investigacin permiti elaborar varios modelos del NUT para el aprendizaje
profesional dentro de sus programas de desarrollo profesional continuo, como los siguientes:
1. Supervisin del compaero: Los maestros participantes, normalmente por parejas, observan su forma de
ensear, y despus se retroalimentan. El elemento fundamental de este enfoque es que ambos maestros
operan como supervisor y supervisado.
2. Becas de Investigacin de Mejores Prctica Educativas (Best Practice Research Scholarships, BPRS: Este
modelo de aprendizaje profesional atrajo fondos del gobierno y ofreci una oportunidad a los maestros para
investigar un aspecto de la enseanza y del aprendizaje de su eleccin. Las becas BPRS se otorgan cuando
los maestros la solicitan por parejas y as se comprometen a llevar a cabo su aprendizaje. Por desgracia, las
becas BPRS terminaron en 2003.
3. Crculos de aprendizaje: En sociedad con la facltad de Educacin de la Universidad de Cambridge, el
0ROGRAMA .54 #0$ DESARROLL UN Crculo de aprendizaje para el aprendizaje profesional. Un grupo de
maestros de la localidad se rene con el tutor de la Universidad de Cambridge y aprende sobre la prctica
correcta para llevar a cabo investigaciones enfocadas a la escuela/aula sobre un aspecto de la enseanza y
aprendizaje de su eleccin. El portafolio de sus hallazgos se presenta a la Universidad de Cambridge para
su acreditacin de posgrado.
4. Grupos de estudio: %N SOCIEDAD CON LA 5NIVERSIDAD DE #UMBRIA EL PROGRAMA .54
#0$ DESARROLL UN
enfoque en colaboracin para el aprendizaje profesional que permite a los maestros participantes terminar
un mdulo con valor de 20 crditos para una maestra en Educacin.
Recientemente, el gobierno introdujo una nueva calificacin de maestra en la enseanza y aprendizaje
(Masters level qualification in teaching and learning, MTL) para maestros recin graduados. El MTL se basa
en la maestra en desarrollo de formacin para el maestro de Finlandia. El NUT le dio la bienvenida, pero
expres la inquietud de que los maestros recin graduados quiz no tengan tiempo ni capacidad de tomar otra
calificacin en su primer ao de docencia. En lugar de ello considera que el nuevo grado de maestra debe ser
un derecho voluntario de todos los maestros y acompaarse de un derecho garantizado a un tutor y tiempo
para la tutora durante el da escolar.
En el CPD existen otros avances que el NUT considera que pueden elevar la motivacin del maestro. Apoy el
desarrollo por parte del Consejo General de Enseanza de Inglaterra (General Teaching Council for England,
GTCE) en su Academia para el Aprendizaje del Maestro (Teacher Learning Academy, TLA). La TLA ofrece
acreditacin al CPD de los maestros y opera como organizacin que sustenta todos los acuerdos de acreditacin
especiales entre las instituciones de educacin superior y otros proveedores. A diferencia del grado de maestra,
a la TLA se pueden solicitar cursos cortos que no incluyen acreditacin.
Los maestros deben tener la propiedad de su CPD, y tener disponible toda una gama de cursos para satisfacer
sus necesidades individuales. Hace poco, el desarrollo profesional se manej sobre todo de forma central y
prescribi. El CPD determinado por las necesidades de cada maestro depende actualmente, en gran medida,
de la cultura y circunstancias de la escuela donde trabajan.
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LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
La principal inquietud y motivacin del maestro para participar en el CPD es mejorar su conocimiento y
habilidades pedaggicas en la materia. Esto hace insostenible una equidad continua de enfoque en las
diferentes reas de las material en las prioridades del CPD nacional. Incluso, un informe reciente del gobierno
descubri que:
Los maestros de artes, y ms generalmente los maestros de las materias bsicas, adoptan el punto de
vista de que el nfasis sostenido en las habilidades en lectura, matemticas bsicas en realidad les
HAN CORTADO LA POSIBILIDAD DE QUE SE LES ASIGNEN CURSOS 3OULSBY Y 3WAIN
El mayor impacto de cambiar las prcticas de los maestros proviene de aprender de otros maestros y con ellos,
dentro de sus propias escuelas y con otras escuelas, mediante la observacin, el trabajo en colaboracin y los planes
de supervisin y tutora con un compaero. Es necesario enfocar la formacin en las reas de habilidad especfica
con materiales de alta calidad y apoyo directo, de manera que se pueda aplicar el aprendizaje en las situaciones
del aula. Las diferencias entre las prioridades nacionales, locales e individuales en CPD pueden manejarse por
medio de sociedades imaginativas entre escuelas, autoridades locales o consejos escolares, instituciones de
educacin superior y otros proveedores de CPD, como organizaciones profesionales de maestros.
Existe todo tipo de argumentos para que un gobierno establezca un cdigo de garantas de la calidad para el
desarrollo profesional continuo del maestro. Recientemente, en Inglaterra, la oficina de formacin y desarrollo
estableci una base de datos nacional de CPD, la cual fue bienvenida por el NUT. Actualmente el mercado del
CPD es muy complejo y est muy fragmentado. Una base de datos central con capacidad para que los usuarios
realmente comenten la calidad de los programas y cursos debe aportar consistencia en trminos de calidad. La
mayora de lo que ofrecen los CPD consiste en un solo acto o cursos cortos, de calidad e importancia variables.
Los maestros requieren poder y autonoma sobre la direccin de sus trabajos y ahora es necesario que esto
se reconozca y afiance mediante cambios en la actitud de los legisladores hacia el CPD. Se ha tocado muy
escasamente el enorme potencial de aprendizaje disponible para los maestros por medio de intercambios de
maestros, periodos sabticos y becas, tanto nacionales como internacionales. El NUT cree slidamente que una
estrategia de desarrollo profesional que, en fundamento, ofrezca una gama de oportunidades a los maestros
para que trabajen en proyectos en pases en vas de desarrollo y fomente el conocimiento, investigacin e
intercambio de habilidades entre escuelas en pases desarrollados y vas de desarrollo, tiene un efecto poderoso
en la motivacin y retencin de los maestros con mayor experiencia. Los maestros tienen que trabajar para
convertirse en buenos maestros, y seguir as, por lo que requieren mantenerse actualizados en los avances ms
recientes en la docencia y la creciente tecnologa de informacin y comunicaciones.
Lo importante es el aprendizaje implcito en el desarrollo profesional eficaz y continuo, y no un requisito
artificial que agregar a la calificacin inicial de formacin del maestro por medio de otro certificado. Sin
embargo, en Inglaterra an estn por establecerse los recursos que permitan esto a los maestros.
Casi todos los maestros entrevistados durante esta investigacin expresaron frustracin por las
oportunidades limitadas que tienen para reflejar y desarrollar su propia prctica, lo cual vieron
como resultado de la carga de trabajo excesiva. Tambin se present insatisfaccin con el sistema de
formacin y gua, cada vez ms centralizado y estandarizado. (Horne, 2001)
Existen argumentos slidos que sustenten el desarrollo e identificacin de la prctica pedaggica para el
aprendizaje del maestro en el mismo sentido que existen argumentos para una prctica pedaggica eficaz para
los nios. Un estudio realizado por Cordingley (2008) hizo evidente que los gobiernos, autoridades locales
Y ESCUELAS AN ESTN EN hPRIMERA BASEv CUANDO SE TRATA DE IDENTIlCAR LAS MEJORES FORMAS PARA ENSEAR A
los maestros. An estn por explorarse los beneficios de una supervisin y una tutora de compaeros ms
elaboradas.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
Por medio del desarrollo profesional eficaz es posible mejorar el conocimiento, habilidades, motivacin y
eficacia del maestro en beneficio del aprendizaje de nios y jvenes. Muy a menudo se considera perifrico
un aprendizaje seguro basado en evidencias sobre lo que funciona en el aula. Los gobiernos pueden introducir
programas pedaggicos para los maestros, pero es el conocimiento del maestro de s mismo y la importancia
del CPD en su propia prctica lo que en primer lugar detona la motivacin y mejora.
INCENTIVOS Y ESTMULOS: LIDERAZGO ESCOLAR
Uno de los estmulos ms importantes para la eficiencia de los maestros y la docencia proviene del liderazgo
escolar. Mucho se ha escrito sobre la naturaleza del liderazgo escolar y su importancia vital para la mejora escolar,
al igual que sobre una posible falta de lderes en el futuro. No es inevitable la falta actual y futura proyectada de
lderes escolares en muchos pases. Casi todo director puede encontrar uno o ms futuros lderes dentro de su
escuela. La cuestin es saber si estos posibles lderes desean convertirse en directores. La planeacin de la sucesin,
que identifica y capacita a los futuros directores, en opinin del NUT, debe incluir la formacin e identificacin
de lderes en niveles medios y altos. La planeacin de la sucesin debe incluir a todos los lderes en la escuela.
!DEMS EXISTE TODO TIPO DE ARGUMENTOS PARA EXPLORAR EL CONCEPTO DE hLIDERAZGO EN EL APRENDIZAJEv 4ODOS LOS
maestros deben tener capacidad para ser lderes en la innovacin en sus campos de enseanza y aprendizaje.
Al fomentar que los maestros tomen la iniciativa en la pedagoga, es ms probable la posibilidad de identificar a
nuevos lderes en las aulas. Es necesario eliminar las barreras que evitan que los maestros aspiren a ser lderes.
El NUT considera que todas las iniciativas actuales y futuras del gobierno deben someterse a una auditora,
en consulta con los directores, en cuanto a la capacidad de las escuelas para aplicarlas. A menudo los
directores se sienten aislados. Algunas veces parece que los directores son los nicos responsables de la
instrumentacin de todas y cada una de las iniciativas externas, y que son ellos los nicos responsables de
SU XITO 0OR TANTO ES NECESARIO DAR A LOS DIRECTORES OPORTUNIDAD PARA QUE DESARROLLEN hAMISTADES CRTICASv
%STO NO SIGNIlCA QUE TALES hAMIGOS CRTICOSv DEBAN TENER UNA DOBLE LEALTAD ANTE OTROS RESPONSABLES DE RENDIR
CUENTAS DE LA ESCUELA ,OS hAMIGOS CRTICOSv DEBEN SER EXACTAMENTE LO QUE EL TRMINO IMPLICA COLEGAS CON
un estado similar que no slo ofrecen su simpata, empata y apoyo a los directores, sino tambin una fuente
de consejo imparcial y reconocido.
En Inglaterra, los maestros de aula y los lderes de nivel medio consideran que la funcin del director implica
un alto riesgo. La Education and Inspection Act (Ley de Educacin e Inspecciones) de 2006 confiere a las
autoridades locales nuevas y estrictas facultades de intervencin. Adems, el organismo ingls de inspeccin,
OFSTED, cuenta con nuevas facultades para interferir con base en las quejas de los padres. El temor de que se vea
que sus escuelas estn fracasando es un desincentivo poderoso para los maestros que consideran solicitar una
Calificacin Profesional Nacional para Directores (National Professional Qualification for Headship, NPQH),
lo cual es obligatorio para quienes ocupan puestos de directores. La preocupacin de ser el responsable de
una escuela que fracasa limita la iniciativa e innovacin, pues los directores pueden temer cometer errores.
Tambin ocasiona que muchos directores en Inglaterra se retiren antes.
Los directores deben tener confianza en que el liderazgo no es una forma de caminar en la cuerda floja. No debe
esperarse que los directores se vayan si a sus escuelas se les advierte sobre la necesidad de mejoras escolares.
En caso de ser necesarias tales advertencias, deber ofrecerse a los directores el apoyo que necesiten dentro
de sus escuelas, incluyendo, cuando sea pertinente, a los compaeros o asesores de su eleccin. Proporcionar
desarrollo profesional de soporte, y no el castigo, debe ser la primera respuesta de las autoridades externas
responsables de asegurar mejoras escolares.
Eliminar el riesgo irracional relacionado con el trabajo es solamente una parte de la solucin a una posible
falta de directores en el futuro. Debe reconocerse que ser director puede implicar muchas dcadas de servicio.
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LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
Los directores deben tener derecho a un periodo sabtico cada siete aos, tiempo en el que podrn participar
en grupos de asesora o adquirir experiencia en la administracin de servicios de la autoridad local. El NUT
considera que un grupo de directores consultores puede operar como tutores para compaeros que los
necesiten.
El tema de una posible falta de lderes escolares en el futuro en muchos pases fue lo que motiv el informe
de la OCDE Improving School Leadership (Pont et al., 2008a, 2008b). Como indica el informe, las escuelas
inglesas no estn solas al enfrentar la posible falta de lderes escolares. Un tema clave del informe de la OCDE
es identificar por qu y cmo es vital el liderazgo escolar en la motivacin del maestro y el aprendizaje y
enseanza eficaz de la gente joven.
Ninguna escuela es eficiente si su liderazgo est a cargo de un director ineficiente. Muchos maestros pueden
sobrevivir un liderazgo ineficiente dentro de sus escuelas, pero su trabajo a menudo se lleva a cabo de manera
fragmentada. Un liderazgo eficaz ofrece coherencia y objetivos, y es la fuente ms importante de incentivos,
estmulos y motivacin para los maestros de aula y los lderes de nivel medio.
El informe de 2008 de la OCDE propone un grupo de estrategias que pueden adoptar los pases, como la
identificacin de responsabilidades fundamentales y la redefinicin del liderazgo. El informe argumenta que
los directores necesitan tiempo y capacidad para fomentar el aprendizaje del estudiante. Con toda razn,
el informe se enfoca al establecimiento de metas, desarrollo de la calidad del maestro y al desarrollo de
colaboracin entre las escuelas. Tambin propone manejar el liderazgo como algo continuo, con una formacin
inicial, a fin de tener consistencia entre los prestadores de formacin en liderazgo, la contratacin profesional
de lderes y la planeacin de la sucesin (es decir, identificacin de futuros lderes). El informe de la OCDE
evita recomendar que los pases experimenten nombrando directores de escuela que no sean adems maestros
calificados. Para el NUT, la evidencia muestra que los directores ms eficientes son lderes pedaggicos con
una profunda experiencia en la docencia, al igual que administradores eficientes.
Aunque el informe se enfoca con toda razn en la distribucin de liderazgo escolar, no deja totalmente en
claro que el liderazgo escolar distribuido debe ser aplicable a todos los maestros, como ya se indic. La gran
mayora de los maestros tiene capacidad para ser lderes en sus mbitos especficos, y todo liderazgo en
aprendizaje debe ser sinnimo de liderazgo distribuido. Si se desea que los lderes escolares sean eficientes,
deben enfocarse a fomentar la confianza en s mismos y motivacin profesionales para ser lderes en aspectos
especficos del aprendizaje y la consecucin del plan de estudios entre sus colegas.
Hace poco, el NUT inici una colaboracin conjunta con el Colegio Nacional de Liderazgo Escolar (National
College for School Leadership, NCSL) en Inglaterra. Ambas organizaciones comisionaron un reporte de la
Universidad de Manchester para examinar las facetas del liderazgo eficaz y promover as la educacin de
estudiantes blancos de la clase trabajadora. Este reporte surgi de la inquietud del NUT y del NCSL, pues
algunos grupos de estudiantes en Inglaterra presentaban resultados mucho ms bajos que los de otros grupos.
Adems, sta fue la segunda de una serie de investigaciones realizadas por el NUT. La primera fue el desarrollo
DE UN ESTATUTO h"ORN TO "E 'RAETv .ACIDO PARA SER GRANDE DESTINADO A MEJORAR LOS LOGROS DE LOS NIOS DE
color caribeos, otro grupo que presentaba logros bajos (NUT, 2007).
Si bien la meta principal de la investigacin eran los logros de la clase trabajadora, la revisin de la investigacin
y las evidencias de sus acciones revelaron caractersticas del liderazgo eficaz aplicables a todas las escuelas
y a todas las circunstancias. Estas caractersticas se enlistan en una taxonoma de caractersticas del liderazgo
distribuido eficaz. Las caractersticas importantes abarcaron niveles de inteligencia contextual, emocional y
social, y el entendimiento y desarrollo de la gente por parte de los lderes.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
130
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
Las organizaciones de docentes en todo el mundo han buscado identificar las caractersticas del liderazgo
eficaz. El sindicato de lderes escolares de Skolelederne, Dinamarca (Balle, 2009), estableci un muy buen
ejemplo de tal enfoque. Skolelederne tambin resalt la importancia de los lderes que necesitan ser tanto
empticos (es decir, entender las relaciones humanas) como inspirar confianza e interaccin.
Todos los gobiernos necesitan dedicar ms atencin al desarrollo y mejora del liderazgo escolar eficaz. Debido
a que el liderazgo efectivo y distribuido dentro de las escuelas tiene un efecto intenso en el compromiso y
deseo de los maestros por mejorar su prctica, el NUT considera que los gobiernos ahora deben enfocarse
tambin al desarrollo de sus lderes a fin de desarrollar sistemas educativos eficaces.
EVALUACIN Y VALORACIN: NECESIDAD DE DIFERENCIAR SUS OBJETIVOS. UNA NOTA
AL PIE
La evaluacin de las escuelas, como instituciones, por parte del gobierno y/o los empleadores desencadena una
gama de respuestas de los maestros, segn el enfoque. Las evaluaciones se pueden basar en una autoevaluacin
de la escuela, del nivel bajo al alto, como en Finlandia, algo relativamente no polmico, o en evaluaciones
muy controvertidas, del nivel alto al bajo, como en Inglaterra.
El efecto de la evaluacin institucional externa en la moral y motivacin del maestro puede ser profundo. Si se
considera que una escuela est fracasando, ese sentido de fracaso puede afectar negativamente la eficiencia
de los maestros. Si el sistema de evaluacin corre riesgos altos (es decir, que el futuro de las escuelas y de las
evaluaciones institucionales se basa nicamente en juicios sumarios) y no incluye soluciones para la mejora
escolar que las comunidades aprecien como importantes y efectivas, el impacto en la motivacin del maestro
y en la retencin en la profesin puede ser negativo.
Los resultados de un estudio de la Fundacin Nacional para la Investigacin en la Educacin (National
Foundation for Education Research, NFER) (Scanlon, 1999) comisionado por el NUT demostr lo desmoralizante
QUE PUEDE SER PARA EL MAESTRO UN JUICIO DE FRACASO O hMEDIDAS ESPECIALESv PARA USAR LA TERMINOLOGA DEL
departamento de inspecciones del gobierno de Westminster, OFSTED).
El propsito de este captulo no es abordar las consecuencias de las evaluaciones institucionales en la moral y
motivacin de los maestros. No obstante, es vital que los gobiernos que inicien programas para la educacin
conjunten los programas para la calidad docente con el desarrollo de sistemas de evaluacin institucional. La
naturaleza de la valoracin y evaluacin debe ser clara. Los pases deben distinguir entre la evaluacin de los
estudiantes, los maestros, las escuelas y el sistema nacional de educacin.
En cuanto a las instituciones mismas, el NUT cree en el principio de la autoevaluacin de la escuela.
%N EL .54 COMISION EL REPORTE h3CHOOLS 3PEAK FOR 4HEMSELVESv ,AS ESCUELAS HABLAN POR S MISMAS
(MacBeath, 1996). Un folleto emitido recientemente por el Times Educational Supplement del Reino Unido,
h'REAT -INDS n %DUCATIONS -OST )NmUENTIAL 0HILOSOPHERSv 'RANDES MENTES ,OS lLSOFOS CON MAYOR INmUENCIA
en la educacin), describe el efecto del trabajo del NUT en esta rea.
Al aprender a aprender y la experiencia de los alumnos forman parte de la filosofa del
profesor John MacBeath, presidente de liderazgo en la educacin, en la Universidad de Cambridge,
desde 2000. Su distinguida aportacin al debate sobre la educacin contempornea consiste en
pasar de las inspecciones del nivel alto al bajo a la autoevaluacin de la escuela. Su informe de 1995
h,AS ESCUELAS HABLAN POR S MISMASv COMISIONADO POR EL .54 COADYUV PARA EJERCER PRESIN EN LOS
ministerios hacia el sistema actual de inspeccin ligera. (Judd, 2008)
An existe mucho debate sobre las mejores formas para la evaluacin de la escuela, pero si se desea que sta
sea eficaz, los maestros deben hacer suyo cualquier tipo de sistema de evaluacin que se utilice.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
131
LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA CAPTULO 4
NECESIDAD DE DILOGO ENTRE LAS ORGANIZACIONES DE MAESTROS Y EL GOBIERNO
SOBRE LA MEJORA ESCOLAR
Ningn otro dilogo es ms importante que el dilogo en el rea de lo que incentiva a los maestros en su
COMPROMISO PARA MEJORAR EL APRENDIZAJE DE LOS NIOS %STE CAPTULO TERMINA CON EL hCMOv DE UNA REFORMA
FRUCTFERA 5N ELEMENTO ESENCIAL DE ESE hCMOv ES EL DILOGO ENTRE MAESTROS SUS ORGANIZACIONES Y LOS GOBIERNOS
El dilogo es vital entre los responsables de la prestacin de la educacin y las organizaciones de maestros.
Algunos lo describen como un dilogo social, en especial en la Unin Europea, pero tal dilogo se describe
mejor como un dilogo educativo. Se requiere un enfoque mutuo para eliminar las barreras y alcanzar una
educacin superior. Ambas partes necesitan un foro donde ventilar los problemas.
Los gobiernos y los representantes de los maestros necesitan acordar ser honestos sobre las debilidades y los
errores, ser proactivos para llegar a las soluciones, y generosos sobre el reconocimiento de las fortalezas y
xitos. La parte fundamental de toda pltica debe ser un compromiso para alcanzar estndares y expectativas
altas en todos los nios.
Existen varios tipos de foros para el dilogo sobre educacin en Reino Unido, como los foros para acuerdos
relacionados con el pago, condiciones y desarrollo profesional; para mejorar el apoyo a los maestros y asegurar
estndares altos en los logros y conducta del estudiante; y para mejorar los niveles de seguridad escolar.
Un requisito para el acuerdo debe ser el reconocimiento del pluralismo positivo, de que tanto los gobiernos
como las organizaciones de maestros tienen funciones, responsabilidades y pblicos diferentes. Ambos tienen
crculos de inters y responsabilidad concntricos y separados. Cuando se traslapan, existe la posibilidad de
una visin conjunta para el futuro de la educacin y acordar los siguientes pasos para alcanzarla. Sin embargo,
cuando los gobiernos buscan una segunda opinin sobre lo que piensan los sindicatos, y los sindicatos buscan
adoptar el papel del gobierno, hay confusin y problemas. Cada parte debe ser muy clara respecto de sus
objetivos cuando se trata de poner en prctica una estrategia acordada.
Las formas y caractersticas especficas del dilogo entre sindicatos y gobierno no pueden sencillamente
trasplantarse de un pas a otro, as como tampoco se pueden tomar los sistemas educativos de un pas para
llevarlos a otro. Los sistemas educativos crecen orgnicamente en las sociedades. La cultura y los valores de las
sociedades conforman el currculo de las escuelas y de todas las formas de educacin. Esto no significa que los
socios en la educacin de un pas no puedan aprender de los socios de otro pas. Como demostr el debate en
la reciente conferencia conjunta de la OCDE y del gobierno mexicano, es muy posible que todos los grupos
aprendan y adapten las caractersticas de otros sistemas educativos, y que adems identifiquen y aprendan de
los detonantes y procesos de la reforma educativa.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
132
CAPTULO 4 LOS INCENTIVOS DE QUIN? LOS ESTMULOS DE QUIN? GESTIN DEL DESEMPEO EN INGLATERRA
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>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
133
CAPTULO 4 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
135
CAPTULO 5
Incentivos para influir en
la calidad y distribucin
de los maestros
Por qu centrarse en los maestros?........................................................................... 136
Tabuladores de sueldo e incentivos actuales....................................................... 138
Usar incentivos: Factores tcnicos y prcticos.................................................... 141
Evidencia acerca de sistemas de incentivos para maestros
para fines determinados...................................................................................................... 153
Conclusin: Infraestructura para apoyar los sistemas de incentivos......... 156
Notas.................................................................................................................................................. 158
Referencias bibliogrficas................................................................................................... 161
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
136
CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
POR QU CENTRARSE EN LOS MAESTROS?
Un extenso y cada vez mayor acervo de investigaciones sobre las escuelas demuestra de manera convincente
que la calidad docente es el factor de la educacin ms importante que influye en el logro de los estudiantes.1 Se
calcula que la diferencia entre tener un maestro muy eficiente contra uno muy ineficiente equivale a no menos
de un ao completo de diferencia en la evolucin del aprendizaje de los alumnos. Adems, la forma en que
influyen las diferencias en la calidad docente agobia el impacto de otras inversiones en la educacin, como las
reducciones en el tamao de la clase (Goldhaber et al., 1999; Rivkin et al., 2005).2 Para ponerlo en perspectiva,
Rivkin et al. (2005) y Rockoff (2004) calculan que un aumento de una desviacin estndar en la calidad docente
eleva el logro de los alumnos en lectura y matemticas en aproximadamente 10% de una desviacin estndar; un
efecto en el logro que est en el mismo orden de magnitud como reducir el tamao del grupo de entre 10 a 13
alumnos (Rivkin et al., 2005). Teniendo en cuenta hallazgos como ste, no sorprende que los responsables de la
poltica educativa estn investigando distintas formas de aumentar la calidad de la fuerza laboral docente.
Desafortunadamente, aumentar la calidad de la fuerza laboral docente no es una tarea sencilla; ms que nada
porque la conexin entre sta y los atributos docentes fcilmente cuantificables como categora de licenciatura,
rango acadmico y niveles de experiencia, es dbil (Goldhaber,2002).3 Aunque gran parte del trabajo sobre la
calidad docente se basa en investigacin realizada en Estados Unidos de Amrica (EUA), la dbil relacin entre
la calidad y las credenciales de los maestros se repite en la investigacin que relaciona los ttulos del docente
con el logro estudiantil en Mxico. Especficamente, Santibez et al. (2007) descubren que la experiencia
docente y el nivel de los estudios universitarios no son factores predictivos estadsticamente significativos del
logro estudiantil y, en el caso del desempeo de los maestros en las pruebas de licenciatura, sus hallazgos son
contraintuitivos en el sentido de que el mayor resultado en las pruebas de los maestros se relaciona de manera
negativa con el logro estudiantil en evaluaciones nacionales.4
Pero aunque los hallazgos anteriores constituyen un desafo para formular polticas que aumenten la calidad
docente; sabemos que sta es un bien muy variable: algunos maestros simplemente son mucho mejores que
otros. ste es uno de los hallazgos ms sorprendentes de la reciente investigacin centrada en los efectos de los
maestros. Kane et al. (2007), por ejemplo, encuentran mucha ms variacin en el desempeo docente observado
dentro de una determinada ruta hacia la certificacin en el aula que entre rutas. Calculan que la diferencia en el
valor agregado promedio entre maestros en los cuartiles de desempeo inferior y superior en cada ruta hacia la
certificacin sea de aproximadamente 30% de una desviacin estndar; o ms o menos diez veces la diferencia
promedio en valor agregado para maestros que ingresan a la docencia mediante distintas rutas de enseanza.
Goldhaber (2007) encuentra resultados similares para el desempeo docente en los exmenes de licenciatura.
La Grfica 5.1, abajo, se deriva de su anlisis. Esta grfica muestra la distribucin de eficacia calculada para
maestros que aprueban los exmenes de licenciatura exigidos para certificarse totalmente (lnea recta) y los
que no logran alcanzar ese estndar (lnea punteada). Como podra esperarse, en promedio, se encuentra que
los maestros que alcanzan el estndar son ms eficaces que quienes no lo logran; en aproximadamente 4%
de una desviacin estndar (la distancia horizontal entre F y P). Sin embargo, tambin hay una superposicin
importante en las distribuciones de eficacia superior a 90%. Por ejemplo, todos los maestros mostrados en el
rea A aprobaron los exmenes de licenciatura pero eran menos eficientes que el maestro tpico que no logr
alcanzar el estndar; los maestros mostrados en el rea B reprobaron, pero eran ms eficientes que el maestro
tpico que haba aprobado.
Si los ttulos requeridos, como licenciatura, slo se relacionan dbilmente con el logro estudiantil, centrarse
entonces en polticas docentes de entrada como exigir que los maestros egresen de un programa aprobado
o que ostenten grados educativos especficos ser una forma ineficiente de influir en la calidad de la fuerza
de trabajo docente. La razn es que estas polticas de entrada derivarn en cantidades importantes de positivos
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
137
INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
falsos y negativos falsos; es decir, muchos solicitantes que cumplan con los criterios de elegibilidad para el
empleo resultan ser maestros ineficientes (positivos falsos), y muchos que no los cumplan habran sido eficientes
en el aula de habrseles permitido ingresar en la fuerza laboral docente (negativos falsos) Los negativos falsos
quiz nunca perseveren para convertirse en maestros una prdida para la profesin y quiz sea difcil
deshacerse de los positivos falsos una vez que conquisten la seguridad laboral que generalmente brindan las
escuelas pblicas en la mayora de los pases, Mxico incluido.
Grfica 5.1
Distribucin de la eficacia docente calculada por el examen oficial de licenciatura
Reprueban el estndar de licenciatura Aprueban el estndar de licenciatura
Densidad
2.5
Diferencia en medias: 0.041 ds
1.5
0.5
A B
0
Reprobado Aprobado
-1 -0.5 0 0.5 1
Eficacia docente calculada
(en unidades de desviaciones estndar
por logros en matemticas)
Nota: Las cifras estimadas de eficacia docente son de maestros de primaria con calificaciones vlidas en Praxis II en
escuelas pblicas de Carolina del Norte de los aos escolares del periodo 1997-2005, dada la categora de aprobacin
que usa el estndar estatal para los Exmenes Praxis II. El error de medicin se ha controlado usando un ajuste bayesiano
emprico, que atena las cifras estimadas hacia la media global en cada ao escolar. Vase Goldhaber (2007), Goldhaber
y Hasen (2008) para ms informacin.
Fuente: Goldhaber, D. (2007), Everyones Doing It, But What Does Teacher Testing Tell Us About Teacher Effectiveness?,
en Journal of Human Resources, Vol. 42, nm. 4, pp. 765-794.
Un argumento similar es vlido en el caso de la compensacin de los maestros. Las polticas que vinculan el
sueldo de los maestros con sus ttulos sern una forma burda de recompensar el desempeo si ste slo se
relaciona debilmente con los ttulos premiados, como indica la evidencia emprica.
Todo esto da crdito al argumento de que la poltica debe apartarse del enfoque basado en ttulos y dirigirse a
otro que dependa de tomar decisiones sobre los maestros una vez que estn en el aula y los responsables de
la poltica educativa puedan opinar sobre su rendimiento. Muchos sostienen que un componente fundamental
de ese enfoque es agregar incentivos explcitos destinados a maestros individuales, grupos de docentes (como
una escuela) o ciertos tipos de maestros (por ejemplo, de matemticas).
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
138
CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
La compensacin, desde luego, es una importante herramienta administrativa para cambiar los incentivos.
Como es lgico, ha habido bastante nuevo inters (y se ha renovado) en usar la compensacin para premiar
la excelencia de los maestros. Por ejemplo, abundan los lugares en todo el mundo donde los responsables de
la poltica educativa han aprobado programas de compensacin de los maestros de pago por desempeo,
aunque stas tienden a ser la excepcin para como suele recompensarse a los maestros de escuelas pblicas.
Esos programas en muchos casos son polmicos; pero, con todo, la evidencia emprica indica que sus efectos
son prometedores.
Este captulo examina la posibilidad de usar incentivos y la reforma de compensaciones en particular, como una
poltica de la fuerza laboral docente. Empieza con la descripcin del sistema de pago que se usa generalmente
para retribuir a los maestros en casi todos los pases, cmo difiere la estructura de incentivos de los mercados
laborales del sector privado y qu incentivos crea la dicotoma entre la forma en que se paga a los maestros, y
a otros trabajadores, para los maestros actuales y futuros.
Luego centra su atencin en algunos de los temas tcnicos y prcticos que deben enfrentar los responsables
de la poltica educativa al disear sistemas de incentivos (el captulo 3 ofrece un tratamiento minucioso de
los argumentos tericos relacionados con los sistemas de incentivos). Estos incluyen, pero no se limitan a,
preguntas sobre si las pruebas de logro estudiantil pueden usarse para evaluar el desempeo docente, el
nivel al cual deben dirigirse los incentivos (por ejemplo, individual o colectivo); y si los responsables de la
poltica educativa podran desear usar incentivos, aparte de slo el sueldo para recompensar a los maestros.
Los responsables de la poltica educativa se enfocan en muchos de estos temas al pensar en sistemas de
pago por desempeo (o en cualquier otro sistema basado en incentivos diseado para premiar el desempeo
docente). Sin embargo, como se sostiene ms adelante, muchos de los temas abordados son pertinentes
para cualquier sistema que se base en incentivos, ya sea que el incentivo se dirija al desempeo o se disee
para alcanzar alguna otra meta (por ejemplo, una determinada distribucin de maestros de todas las reas
geogrficas).
A continuacin, se describen las evidencias de los sistemas de incentivos para maestros, centrndose en
especial en varios sistemas basados en pago por desempeo vigentes en todo el mundo y en qu investigacin
disponible se ha abordado lo tocante a sus efectos. Esta seccin argumenta que uno no puede saber a priori
si un determinado sistema de incentivos ser exitoso, ya que eso depender en buena parte de la seriedad
de la implementacin del programa. Los ltimos prrafos ofrecen algunas conclusiones sobre lo que podra
necesitarse para apoyar los sistemas de incentivos.
TABULADORES DE SUELDO E INCENTIVOS ACTUALES
Los responsables de la poltica educativa a menudo hablan sobre crear incentivos para maestros sin reconocer
que ya existen incentivos del mercado laboral; en muchos casos no slo incentivos que se hayan diseado
con un fin determinado.5 Y hay excelente evidencia de que los maestros, al igual que los empledos en general
(Prendergast, 1999), responden a la variedad de incentivos que se les presenten. Esos incentivos influyen
en quien ingresa y permanece en la docencia; e impactan, por ejemplo, la eleccin inicial de ocupacin
(Hanushek y Pace, 1995; Stinebrickner, 2001a, 2001b), en la que acabarn los maestros de escuelas (Lankford
et al., 2002), y en decisiones secundarias cuando decidan jubilarse (Costrell and Podgursky, 2008).6
Una causa determinante clave de si los individuos optarn por la enseanza es la compensacin que puedan
tener como maestros contra lo que podran devengar en una ocupacin distinta. Comparar la compensacin es
ms difcil de lo que podra creerse a un primer vistazo como comparaciones simples en, digamos, los sueldos
promedio en todos los sectores de una economa; pueden ocultar diferencias importantes en las caractersticas
y habilidades de quienes trabajan en esos sectores, o importantes factores laborales no pecuniarios; el nivel de
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
139
INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
seguridad laboral o seguridad en el lugar de trabajo, por ejemplo. Aun as, los niveles salariales son un lugar
importante para empezar, cuando se evala la conveniencia de una ocupacin.
Al juzgar por el sueldo, los maestros de hecho estn bastante bien pagados en muchos pases de Amrica Latina
y del Caribe. Claro que hay una variacin importante en los sueldos en todos los pases; y, en cierto grado, las
conclusiones dependen de las comparaciones que se hagan. Sin embargo, un anlis de los sueldos de 2005 en
17 pases de Amrica Latina y del Caribe, de Hernani-Limarino (2005), revela que los maestros de hecho estn
bien pagados (en un sentido relativo) en varios de esos pases. Por ejemplo, en Argentina, Chile, Colombia,
El Salvador, Honduras, Panam, Paraguay y Per, los maestros estn relativamente bien pagados comparados
con trabajadores de otros sectores; y los maestros de primaria en Mxico reciben salarios ms altos que 89%
de otros fuera de la educacin que tienen de 13 a 15 aos de estudios.7
Sin embargo, tener sueldos altos no garantiza la calidad docente; al menos, no la calidad que se transforma
directamente en xito escolar. Usar la proporcin salarios docentes-producto interno bruto per cpita como
una norma de medicin de lo bien que se paga a los maestros muestra poca correlacin obvia entre los sueldos
y el logro estudiantil (Goldhaber, de prxima aparicin; Ladd, 2007). Por ejemplo, la proporcin para Mxico
es considerablemente ms alta que para el promedio de los pases miembros de la OCDE; pero los niveles de
logro para los estudiantes mexicanos van a la zaga de la mayora de los dems pases (OCDE, 2005).
Esto no es sorprendente; si bien los sueldos docentes son una importante causa que determina los incentivos
relacionados con la eleccin de buscar empleo en las escuelas, difcilmente son el nico factor que influye en
la eleccin.8 Por ejemplo, Goldhaber (de prxima aparicin) demuestra que los sistemas de desarrollo docente
(es decir, los sistemas de formacin y seleccin que se requieren para convertirse en maestro) varan mucho de
un pas a otro y estos influyen en la probabilidad de que quien aspire a un trabajo de maestro pueda conseguir
uno. Y otros factores, como el volumen de trabajo, las condiciones laborales, la seguridad laboral y el prestigio
de la profesin pueden variar considerablemente de un pas a otro; adems, todos influirn en los estmulos
para convertirse en maestro.9
Al mirar ms all de los promedios, es probable que la estructura (lo que recompensa al maestro y los atributos
relacionados con el trabajo) de compensacin de los maestros (y los incentivos en general) desempee
una funcin importante para determinar la calidad y distribucin de los maestros. La mayora de los pases
latinoamericanos y de la OCDE paga a los maestros conforme a un tabulador de sueldos que establece la
compensacin, basada casi totalmente en la experiencia y en el nivel educativo del maestro (Hernani-Limarino,
2005; Ladd, 2007; McEwan y Santibez, 2005; Murnane y Steele, 2007: OCDE, 2004).10
Aunque en muchos casos el sector privado tambin recompensa esos atributos de los individuos, es mucho
ms probable que premie otros atributos como el rendimiento en pruebas estandarizadas (Murnane et al.,
1995), el criterio de seleccin de la institucin donde se titul la persona (Brewer et al., 1999) y las medidas
de productividad (Bretz y Milkovich, 1989; Hein, 1996; Milkovich y Wigdor, 1991; Podgursky y Springer,
2007).11 La compensacin del sector privado tambin suele reflejar las condiciones de la oferta y la demanda
que influyen en la compensacin que pueden tener los individuos con determinadas habilidades (Grogger y
Eide, 1995), o el hecho de que las condiciones laborales relacionadas con cierto trabajo puedan exigir el pago
de un ajuste por compensacin (otro incremento al ingreso o al salario) para atraer a los futuros empleados
para que acepten un trabajo en un puesto relativamente menos deseable sobre otro que ofrezca condiciones
laborales no pecuniarias ms favorables (Chambers, 1995; Rosen, 1986).
Esta dicotoma en las estructuras de compensacin entre el sector privado y (normalmente) y los sistemas escolares
significa que la distribucin de los ingresos en la enseanza en general es ms limitada que en el sector privado;
un hallazgo reflejado en la investigacin sobre la estructura salarial docente en Chile (Mizala y Romaguera, 2005).
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
A su vez, esto crea incentivos en el campo laboral docente; aunque no sean incentivos diseados especialmente
para fomentar la calidad docente. En particular, los individuos con atributos o habilidades que reconoce mejor
el sector privado tendern a hacer mayores sacrificios financieros que otros para ensear; enfrentan costos de
oportunidad distintos. La investigacin sobre la dicotoma en las estructuras de incentivos entre los mercados
laborales docentes del sector pblico y el mercado laboral del sector privado muestra que la importancia de los
diferenciales en los costos de oportunidad entre los individuos con atributos variables puede ser impresionante:
cifras estimadas de Goldhaber et al. (2008) prueban que los egresados universitarios empleados en EUA con
estudios tcnicos como especialidades en ciencias o matemticas, y que elijan la enseanza, parecen sacrificar
mucho ms financieramente al hacerlo que los empleados sin estudios en esas especialidades.12 Esta investigacin
muestra hallazgos similares cuando se trata de medir la competencia acadmica de los docentes (por ejemplo, sus
resultados en los exmenes de ingreso a la universidad).
Teniendo en cuenta estos incentivos, no sorprende que la investigacin muestre que los sistemas escolares
a menudo tienen mucha dificultad para contratar maestros de matemticas y ciencias (Hare et al. 2000;
Harrington 2001; Shields et al. (2001), y que hay un desgaste ms rpido fuera de la enseanza en esas reas
de especialidad que en las de otras asignaturas. De modo similar, es probable que las escuelas con condiciones
laborales menos deseables enfrenten dificultades en la contratacin. En EUA, la investigacin prueba con
claridad que en todas las escuelas se clasifica a los maestros a partir de los atributos de los alumnos; con los
maestros que poseen ms titulos y experiencia dotando de personal a las aulas de los alumnos ms aventajados.
Algo de esto se basa en el emparejamiento inicial entre maestros y escuelas (Lankford et al., 2002) y porque
es ms probable que los maestros dejen las escuelas que atienden a poblaciones escolares ms pobres y de
minoras ms altas. Una explicacin para estos hallazgos es que el sistema de compensacin de los maestros
generalmente no logra reflejar la dificultad de un trabajo.13
No es algo sin precedentes para un paquete de compensacin de los maestros (es decir, la compensacin
directa as como otros estmulos financieros) dar razn de las dificultades laborales o de los servicios
complementarios percibidos de la ubicacin de un empleo. Por ejemplo, a los pases latinoamericanos a
menudo se les dificulta contratar maestros en las reas rurales (Urquiola y Vegas, 2005). Algunos de esos pases
han tratado de usar los incentivos para subsanar esa situacin. Costa Rica, por ejemplo, les da a los maestros
rurales una compensacin adicional y crditos extras hacia la jubilacin; Honduras les otorga un complemento
de sueldo y ascenso ms rpido en la banda salarial; y Mxico les proporciona diversas formas de apoyo para la
vivienda (McEwan, 1999). Sin embargo, estos tipos de incentivos no son la norma. Adems, vale la pena hacer
notar que los tabuladores de sueldos, casi por definicin, no logran reflejar todos los factores que influyen en
la conveniencia de un determinado trabajo de enseanza (Goldhaber et al., 2007). En cambio, se cree que los
salarios definidos de manera competitiva en el sector privado reflejan mejor todos los factores que influyen en
la conveniencia de un trabajo, desde el riesgo y la dificultad hasta los servicios complementarios laborales no
financieros (Boyd et al., 2003). sta es otra razn por la cual se esperara una dicotoma entre las estructuras de
compensacin de los maestros y de quienes no lo son.
Una preocupacin importante que surge con respecto a la dicotoma entre los incentivos relacionados con
los tabuladores de sueldos docentes y la estructura de incentivos en el mercado laboral en conjunto es la
posibilidad de que la estructura de compensacin disuada a los individuos ms talentosos de que no busquen
una carrera docente. Investigacin reciente en EUA muestra que es menos probable que los egresados
universitarios con calificaciones ms altas en los exmenes ingresen a la docencia que a otras ocupaciones
(Corcoran et al., 2004; Goldhaber y Liu, 2003; Hanushek y Pace, 1995; Henke et al., 1996; Hoxby y Leigh,
2004; LakDawalla, 2001). Eso establece un fuerte contraste con la situacin de hace varios decenios cuando
muchas de las egresadas acadmicamente ms capaces se convirtieron en maestras. Especficamente, Corcoran
et al. (2004) descubren la probabilidad de que una maestra que haya estado en el 10% superior (en un examen
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
141
INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
de logro estandarizado) entre los estudiantes de secundaria baj en ms de la mitad (aproximadamente a una
probabilidad de 20%) en 1964, a ms o menos una probabilidad de 10% en el 2000. Los autores sostienen
que la principal explicacin para esto es que las oportunidades para las mujeres fuera de la enseanza se han
ampliado de manera asombrosa durante las ltimas cuatro dcadas.
Hoxby y Leigh (2004) ofrecen otra explicacin para la disminucin en la cantidad de mujeres acadmicamente
talentosas que ingresan en la docencia. Sostienen que el descenso se debe a que a lo largo del tiempo ha habido
cambios en la compresin salarial, entre la enseanza y otras ocupaciones. Atribuyen la mayor compresin en la
enseanza a la creciente influencia de los sindicatos de maestros, y hacen notar que la mayor compresin salarial
en la enseanza significa que un individuo que opte por la docencia tiene mucho menos probabilidades de recibir
un sueldo cercano al promedio que si hubiera escogido, en cambio, una profesin ajena a sta. Por consiguiente,
la enseanza se ha convertido en una ocupacin financieramente cada vez ms atractiva para los individuos con
aptitudes menores cuya compensacin (en la enseanza) tiende a ser arrastrada ascendiendo en la media; y una
ocupacin menos financieramente deseable para los que tengan aptitudes superiores cuya compensacin tiende
a ser arrastrada descendiendo en la media. Sus anlisis de encuestas sobre egresados universitarios recientes
de varios aos entre 1961 y 1967 indican que aproximadamente 80% de la disminucin que ven en maestros
procedentes de universidades muy selectivas puede rastrearse hasta la compresin salarial en la docencia.
Si bien el hallazgo aqu de un descenso en el calibre acadmico de la fuerza laboral docente se limita a la fuerza
laboral de EUA, hay motivos de preocupacin de que los incentivos que crearon la situacin en EUA tambin
pudieran intervenir en los mercados laborales docentes de Amrica Latina. En particular, la investigacin
realizada por Hernani-Limarino (2005) sobre sueldo docente en Amrica Latina y el Caribe coincide con
algunos de los hallazgos de Hoxby y Leigh. Especficamente, Hernani-Limarino pronostica la compensacin
que los individuos podran tener dentro y fuera de la docencia usando una metodologa estadstica diseada
para dar razn slo de factores individuales observables, como experiencia en el mercado laboral y niveles
educativos que influyen en la compensacin; pero tambin de factores que pasan inadvertidos e influyen en
la productividad del individuo y, por ende, en su compensacin.14 Este anlisis indica que, en casi todos los
pases examinados (Nicaragua es una excepcin notable), los individuos que tienden a ser menos productivos
devengaran relativamente ms como maestros y quienes posean atributos que los hagan muy productivos
tenderan a ganar relativamente menos.15 Esto concuerda perfectamente con la afirmacin de Hoxby y Leigh
(2004) de que la compresin salarial en la enseanza tiende a convertirla en una ocupacin relativamente poco
deseable para individuos talentosos porque ellos pueden tener una mayor compensacin en otra ocupacin.
En general, la investigacin descrita en esta seccin seala de manera convincente que los sistemas de pago
en la educacin pblica que dependen estrictamente de tabuladores de sueldos no reconocen la realidad del
mercado laboral de que algunos maestros tendrn ms oportunidades competitivas y financieramente atractivas
que otros. Tampoco reflejan la realidad de que algunas escuelas y aulas sern ms exigentes para el personal
por la dificultad del trabajo o de los servicios complementarios propios de ste.
Uno puede ignorar esos incentivos del mercado laboral o intentar disear sistemas de incentivos que expliquen de
manera explcita las realidades del mercado laboral. Por ejemplo, esos sistemas podran centrarse en el desempeo
de los maestros y disearse para redistribuir a los docentes de una escuela o localidad a otra, o en ambas. Los
problemas tcnicos y prcticos que surgen al disear sistemas de incentivos se examinan ms adelante.
USAR INCENTIVOS: FACTORES TCNICOS Y PRCTICOS
Uno de los problemas que se presentan al considerar los incentivos para maestros es qu tipo de incentivos son
los ms eficaces para cambiar los comportamientos del mercado laboral; por ejemplo, aumentar la labor de los
maestros, persuadirlos para que se cambien de una escuela a otra o mantenerlos en determinadas escuelas. Este
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
captulo no ahondar mucho en los argumentos tericos sobre los distintos tipos de incentivos, ya que stos
se cubren de manera ms exhaustiva en los captulos 2 y 3. Sin embargo, vale la pena hacer notar que existe
una amplia variedad de posibles incentivos: incentivos financieros como subsidio de vivienda, subvenciones
para colegiatura; bonos nicos relacionados con los resultados de los alumnos; incentivos basados en ttulos
para el escalafn; y una completa variedad de incentivos no monetarios, desde el reconocimiento especial
por desempeo a opciones para dar clases particulares, hasta ms tiempo para preparacin y oportunidades
especiales de desarrollo profesional. Desafortunadamente, pocos de esos incontables incentivos se han
estudiado de manera rigurosa para probar su eficacia.
Aun as, el captulo ofrece dos ideas sobre el tipo de incentivos. La primera es que uno debe considerar
la estructura de los sistemas de desarrollo docente (por ejemplo, instituciones de formacin docente y
prcticas de licenciatura) y las prcticas de la fuerza laboral al considerar el tipo de incentivos que se ofrecen.
Especficamente, los incentivos que representan inversiones iniciales cuantiosas pueden ser bastante costosos
porque subsidian a individuos que no terminan enseando (o que los responsables de la poltica educativa
podran creer que no ensean). Por ejemplo, algunos pases como Singapur usan las subvenciones para
colegiatura como un incentivo para que los individuos talentosos ingresen a los programas de formacin
docente (Barber y Mourshed, 2007). Pero uno de los rasgos distintivos del sistema de Singapur es que el
conducto para el desarrollo docente se estrecha de manera importante en el punto en que los individuos
ingresan a la formacin docente, y la mayora de esos egresados terminan con una larga carrera en la docencia.
Si fuera el caso de que el pas produjera muchos ms individuos egresados de la formacin docente que
puestos docentes, necesariamente se desembolsara un subsidio general de costos de formacin a muchos
individuos que no enseen (o que quiz no lo hagan durante mucho tiempo).
La segunda idea es que los incentivos estructurados para dar reconocimiento a los ttulos docentes ms que a los
maestros individuales, basados en evaluaciones de su desempeo en el aula, necesariamente se identificarn
de manera relativamente deficiente. Como se describe antes, existen abundantes evidencias que demuestran
que los maestros que al parecer son similares a partir de ttulos en papel (como experiencia o nivel educativo)
varan considerablemente en cuanto a eficacia. Por consiguiente, incluso si se muestra el ttulo que se usa como
una medicin del xito, en promedio, para pronosticar la eficacia docente, es muy probable que reconocer a
los maestros a partir de esto se traduzca en inversiones en maestros que no sean eficaces en demasa debido
a los positivos falsos.
Como un ejemplo de esto, en EUA muchos estados y localidades premian a los maestros que consigan
un diploma de enseanza avanzada, certificacin del NBPTS. Algunas evidencias encuentran efectos
estadsticamente significativos en el logro estudiantil relacionados con tener un maestro certificado por el
NBPTS (Cavalluzzo, 2004; Goldhaber y Anthony, 2007). Goldhaber (2006a) descubre que hay una cantidad
considerable de duplicacin parcial en las distribuciones calculadas de eficacia (similar a la Grfica 5.1 en este
captulo). De manera especfica, aproximadamente 60% de los maestros certificados son ms eficientes que sus
compaeros no certificados al evaluarlos por logros estudiantiles en pruebas de matemticas; y ms o menos
55% al evaluarlos a partir de logros estudiantiles en pruebas de lectura. Esto sin duda es mejor de lo que se
esperara de echarlo a la suerte para decidir; pero difcilmente es una garanta de que un incentivo basado en
ese diploma habitualmente premie a los maestros ms eficientes.
Varias preguntas surgen en el contexto de los incentivos destinados al maestro individual. Si bien esas preguntas
son especialmente pertinentes para los incentivos de pago por desempeo, de hecho aplican a cualquier caso en
que el sistema educativo desee destinar incentivos a maestros individuales. Por ejemplo, los responsables de la
poltica educativa quiz deseen ofrecer una mayor compensacin a los maestros con conjuntos de habilidades
que tengan demanda en el sector privado; pero podran no desear recompensar a todos los que tengan esas
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
habilidades dado que no todos sern maestros eficaces. Del mismo modo, los responsables de la poltica
educativa podran desear ofrecer incentivos por retencin a los maestros que estn en escuelas a las que sea
difcil dotar de personal; pero tambin desear que se les paguen slo a los que demuestren su eficacia.
Incentivos y disfuncin docente La individualizacin de incentivos para maestros es polmica por varias
razones. Por ejemplo, algunos indican que la docencia no es muy apropiada para recompensas individualizadas
porque eso crea incentivos poco adecuados. El trabajo que realizan los maestros es mltiple y diverso y, quiz,
no del todo fcil de evaluar. Como Dixit (2002) hace notar en una perspectiva general de las publicaciones
tericas y empricas sobre el uso de incentivos al sueldo, la individualizacin de incentivos (como el pago por
mrito) es mucho menos probable en empleos complejos, cuyos objetivos abarquen mltiples facetas y en los
que es difcil cuantificar con precision la productividad de los empleados.
El problema potencial con los incentivos en el caso de escuelas es que los maestros quiz muestren conductas
disfuncionales en forma individual, a causa del incentivo. Por ejemplo, podran centrarse de manera muy
limitada en tareas, asignaturas o contenido del programa que sean premiados (lo que se denomina reduccin
del currculo o ensear para el examen) a costa de otras tareas o metas apreciadas por el pblico
(como promover la ciudadana o reducir el consumo de drogas o la violencia).16 Tambin preocupa que la
individualizacin pudiera tener un efecto contraproducente en el lugar de trabajo, debilitar la colaboracin y
la colegialidad docente al introducir la competencia entre los maestros (Murnane y Cohen, 1986).
Cierto trabajo emprico s apoya la nocin de que las recompensas individualizadas en la enseanza llevan a
conductas docentes disfuncionales y contraproducentes. Por ejemplo, Jacob y Levitt (2003) encuentran pruebas
de que los incentivos relacionados con el logro estudiantil en pruebas estandarizadas lleva a que se haga
trampa (los maestros les dan las respuestas de los exmenes a los alumnos), y tanto Cullen y Reback (2006)
como Figlio y Getzler (2002) encuentran pruebas de que los docentes emplean varios mecanismos (como
clasificar a estudiantes en educacin especial) para excluir las calificaciones de las pruebas de los alumnos de
bajo rendimiento usados para fines de rendicin de cuentas.
Claro que relacionar los incentivos con el aprendizaje de los alumnos segn lo medido por pruebas
estandarizadas no es la nica manera de hacer evaluaciones sobre los maestros. Por ejemplo, uno podra
premiar a los maestros a partir de evaluaciones de sus colegas o supervisores; y hay ejemplos de sistemas que
dependen de mltiples indicadores de desempeo distintos a las calificaciones de las pruebas de los alumnos
(tema que se analiza de manera ms detallada en el captulo 3).
Es natural preguntarse si los instrumentos de evaluacin con exmenes sin estudiantes s distinguen a los
maestros eficaces de quienes no los son. El conjunto relativamente escaso de evidencia emprica que se centra
en la correlacin entre diversos instrumentos para evaluar a los maestros y medidas de valor agregado ms
directas de la eficacia docente (el valor agregado se describe de manera ms detallada adelante) indica que hay
formas de evaluar a los maestros que no se alnean razonablemente bien con su contribucin al aprendizaje de
los alumnos, conforme a lo medido por el rendimiento de los estudiantes en pruebas estandarizadas.
Colaboracin y produccin docente conjunta Quiz incluso ms importante que la pregunta de si los incentivos
causan disfuncin a nivel docente individual es el tema ms importante de si la individualizacin de los
incentivos produce disfuncin en la escuela, debido a los efectos sobre la colaboracin. ste es un tema
especialmente destacado en la secundaria, donde los estudiantes a menudo cambian entre clases y maestros;
y es probable que haya aspectos complementarios en asignaturas como matemticas y ciencias. Koedel (de
prxima aparicin) aborda directamente el tema de los complementos entre asignaturas y su relacin con los
incentivos para maestros o ambos. Calcula exmenes y modelos de valor agregado en logro en lectura si en
el logro en lectura del estudiante influye no slo la calidad de sus maestros de lengua sino tambin la de sus
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
maestros de matemticas, estudios sociales y ciencias. Koedel encuentra muy pocos datos que indiquen la
produccin conjunta (en todas las asignaturas) de logro en lectura de los estudiantes.
Los hallazgos de Koedel no demuestran de manera definitiva que no debamos preocuparnos porque un
sistema basado en incentivos lleve a la disfuncin; pero s disminuyen la inquietud ya que es probable que
los problemas de colaboracin tengan mayores consecuencias en el logro estudiantil, si el aprovechamiento
en una asignatura se relaciona fuertemente con la calidad de los maestros en otra.17 Tambin son alentadoras
las pruebas de que los incentivos individualizados (pago por mrito en particular) existen en una variedad de
distintos ambientes de trabajo que exigen colaboracin, incluido, por ejemplo, el uso mucho ms frecuente
de pago por desempeo en las escuelas particulares, al menos en EUA (Ballou y Podgursky, 1997). Por ltimo,
evidencia directa de un sistema de incentivos indica que las preocupaciones sobre la disfuncin asociada
de las escuelas puede ser exagerada: Lavy (2004) estudia un incentivo docente a nivel individual en Israel y
descubre que no hay efectos negativos en el logro estudiantil en asignaturas que no son parte del sistema de
incentivos.
Claro que es posible atacar la inquietud de que los incentivos para maestros individualizados podran crear
problemas de colaboracin dentro de la escuela al equilibrarlos con incentivos para todo el grupo en una
seccin o en toda la escuela. Una ventaja de los incentivos basados en la escuela es que ayudan a encarar el
problema de cmo evaluar a los maestros en asignaturas no sometidas a prueba, al menos en el caso especial de
usar las pruebas de los estudiantes para juzgar el desempeo (un tema enfocado en detalle ms adelante). Las
pruebas de logro estudiantil generalmente slo abarcan matemticas y lectura (y a veces ciencias) y se aplican
en grados seleccionados: en USA, por ejemplo, es caracterstico que menos de un cuarto de los maestros est
cubierto por grados y asignaturas en los cuales se aplican pruebas estandarizadas a los alumnos. Eso significa
que no podra evaluarse directamente a muchos maestros, si la evaluacin se basara en el logro de pruebas
estandarizadas. Por consiguiente el objetivo principal de la escuela tiene la virtud de ser aplicable a todos los
maestros en una escuela, incluso a los de reas en las que generalmente no se evala a los estudiantes a partir
de pruebas (msica, por ejemplo).
Varios pases han experimentado con los incentivos para maestros basados en las escuelas y proporcionan
algunos ejemplos de distintos enfoques para comparar escuelas. En Chile, por ejemplo, el Sistema Nacional
de Evaluacin de Desempeo en los Establecimientos Educacionales (SNED) compara escuelas en distintas
regiones geogrficas del pas y todos los maestros en la escuela de mximo desempeo de cada region reciben
bonos financieros (Mizala y Romaguera, 2005). Sin embargo, es poco claro si este sistema es justo con todas las
escuelas ya que puede haber una variacin importante en el tipo de estudiantes (y en las ventajas que tienen)
inscritos en las escuelas de cada regin del pas.
En EUA, varios estados y distritos escolares tambin han usado compensaciones basadas en las escuelas (Clotfelter
y Ladd 1996; Meyer 1996; Odden y Kelley 1997). Aunque algunos sistemas dependen de las comparaciones
entre escuelas demogrficamente similares, otros, a diferencia del SNED de Chile, usan cierto tipo de ajustes
estadsticos para comparar a las escuelas. Por ejemplo, en Carolina del Sur el plan de pago por desempeo
basado en el grupo otorga bonos a las escuelas por mejorar en las calificaciones de las pruebas, despus de
controlar las diferencias en categora socioeconmica y nivel promedio de educacin del maestro. El distrito
escolar independiente de Dallas evalu a las escuelas a partir del desempeo promedio en la evaluacin
estatal, controlando el nivel socioeconmico y el dominio limitado del ingls, as como raza/origen tnico en
un proceso estadstico ms complejo de dos etapas.
Independientemente del mtodo, la clave al hacer comparaciones escuela-escuela, maestro-maestro es que
se hagan de manera que las contribuciones de las escuelas o de los maestros se aslen de otros factores que
influyen en el logro estudiantil, como el origen de los estudiantes. Eso es fundamental si uno quiere que las
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
gratificaciones relacionadas con un sistema de incentivos sean justas en el sentido de que se basen en lo que
de hecho influyen las escuelas o los maestros. Bueno, por ejemplo, uno no quisiera comparar directamente
el desempeo en una escuela de estudiantes econmicamente favorecidos con una escuela de estudiantes
desprorcionadamente desfavorecidos desde el punto de vista econmico.
Aunque hay aspectos favorables para utilizar los incentivos para maestros basados en la escuela es decir, atacar
el problema de colaboracin y abarcar a los maestros en asignaturas o grados no sometidos a examen tambin
hay desventajas importantes para un sistema de incentivos que se base de manera estricta en la escuela. Una de
stas es que los incentivos son poco precisos, lo que puede dar lugar a una tendencia para que los maestros traten
de aprovecharse de los esfuerzos de sus colegas (Hansen, 1997; Prendergast, 1999). Quiz lo ms importante, los
sistemas basados estrictamente en el grupo no lograrn premiar de manera adecuada a los maestros destacados
dentro del grupo seleccionado. La investigacin sobre la variacin en las calificaciones de las pruebas de los
alumnos indica que ste es un problema importante cuando se trata de los maestros; ya que ms de la variacin
en la eficacia docente est dentro de las escuelas que entre escuelas (Rivkin et al., 2005).
Sin embargo, no hay motivo para que uno tenga que elegir entre incentivos individuales y colectivos. El anlisis
antes citado indica que un sistema hbrido, con una parte del incentivo de un maestro vinculada con el desempeo
colectivo y otra vinculada con el desempeo individual podra ser ms eficaz. Teniendo esto en cuenta, vale la pena
cerrar esta subseccin con una consideracin prctica sobre la individualizacin de los incentivos para maestros.
Para que los incentivos tengan un efecto, debe ser percibidos como alcanzables y lo suficientemente importantes
a la vez para que induzcan cambios de conducta, por ejemplo, gratificaciones monetarias suficientemente
grandes (Lavy, 2007). Segn se describe ms adelante, hay una variacin considerable tanto en la proporcin de
maestros que reciben pagos por incentivo como en la magnitud absoluta y relativa (para los ingresos) de alicientes
financieros en todos los esquemas de incentivos. Sin embargo, en las publicaciones empricas no hay consenso
sobre qu constituye la forma correcta para estructurar incentivos, en cuanto a la proporcin de maestros que los
reciben o su tamao en relacin con la compensacin bsica de los docentes.
Mtodos de valor agregado para usar las calificaciones de las pruebas de los alumnos como una norma
de medicin para evaluar a los maestros. A menudo hay limitaciones institucionales cuando se trata de las
evaluaciones subjetivas de los maestros; y ste es uno de los argumentos clave para usar metologas estadsticas
(construccin de modelos de valor agregado) para intentar aislar las contribuciones que los maestros individuales
hacen al logro estudiantil.
Pero varios problemas tcnicos potencialmente importantes se relacionan con usar las calificaciones de las
pruebas de los alumnos como una norma de medicin para evaluar la eficacia docente. Esos problemas son
complejos, as que slo puede proporcionarse un panorama somero a lo ms. Sin embargo, antes de ahondar
en ellos, vale la pena hacer notar que para muchos la idea de usar el logro estudiantil en pruebas para hacer
cualquier tipo de evaluacin sobre las escuelas en s misma es polmica. Las pruebas estandarizadas estn
limitadas en cuanto a qu miden. En el mejor de los casos, las pruebas slo pueden usarse para evaluar un
subconjunto de los innumerables objetivos de la educacin (por ejemplo, es poco probable que sean pruebas
que abarquen la compleja conducta de socializacin que se ensea en las escuelas) ya que estn limitadas en
cuanto a su capacidad para identificar el grado en que los estudiantes han aprendido los temas importantes
cubiertos en el aula (Koretz, 2008). Adems, incluso los objetivos que cubren las pruebas se medirn de manera
imperfecta (por ejemplo, una prueba de matemticas ser una muestra de lo que se ensea en una clase de
matemticas).
En el nivel ms profundo, los problemas sobre el uso de pruebas para evaluar a los maestros estn estrechamente
relacionados con las opiniones propias sobre si son tiles para evaluar lo que los alumnos han aprendido. Si
bien es importante tener en cuenta los lmites de las pruebas al formular una poltica, deben sopesarse esos
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
lmites contra otros dos factores. Primero, en muchos pases las pruebas de los alumnos habitualmente se
elaboran con informacin de numerosos grupos de interesados que ayudan a impulsar polticas educativas
(como la rendicin de cuentas escolar) y, por tanto, supuestamente reflejan las metas educativas de un pas.
Segundo, se ha demostrado que el logro estudiantil en pruebas estandarizadas es un importante factor predictivo
de resultados algunos aos despus en la vida (Grogger y Eide, 1995; Murnane et al., 1995) y se relaciona con
las tasas de crecimiento totales del pas (Hanushek et al., 2008).
Dejando atrs la pregunta de si las pruebas estandarizadas son una buena medida del logro estudiantil, es
necesario confrontar si pueden ser usadas para evaluar el desempeo docente. Los modelos estadsticos,
llamados modelos de valor agregado (VAM), que se usan para pronosticar los factores que influyen en el
aprendizaje de los estudiantes se basan en varias suposiciones slidas. Adems, esos modelos dependen de
las pruebas de los estudiantes que, en s mismas, poseen diversas propiedades psicomtricas. Por ejemplo, las
pruebas quiz oculten incrementos en aprendizaje para estudiantes de alto o bajo rendimiento, a partir de
reactivos especficos de las pruebas incluidos en ellas. Por consiguiente, si se usan para evaluar el desempeo
docente posiblemente subestimen o exageren la eficacia docente en diferentes entornos.
Tambin hay problemas relacionados con la cantidad de informacin verdadera sobre la eficacia del maestro
que son expresados hasta por la mejor de las pruebas de los estudiantes. Por ejemplo, uno no quisiera atribuir
demasiado significado a los cambios en el resultado de los exmenes si un maestro slo tiene una pequea
cantidad de estudiantes. La razn es que las pruebas siempre son medidas imprecisas de lo que saben los
estudiantes, un alumno que hace la misma prueba dos veces en el mismo da probablemente no obtenga la
misma calificacin simplemente debido a factores aleatorios. Por tanto, los maestros cuya medida de eficacia se
basa slo en algunas calificaciones de las pruebas de los alumnos es mucho ms probable que sea influenciada
por esos factores aleatorios. En jerga estadstica, nos preocupamos por la cantidad de verdadera seal sobre
la eficacia docente que se transmite a diferencia del ruido estadstico.
Por ltimo, hay preguntas importantes sobre cules son las comparaciones correctas entre los maestros. La
esperanza es que los modelos estadsticos ayuden a ajustar las diferencias en el tipo de estudiantes que tiene
un maestro en el aula; pero uno debe decidir si se compara a los maestros dentro de una escuela, en todas las
escuelas de un distrito o en algn nivel ms alto, una regin o todo el pas, por ejemplo.
El inters de la poltica pblica de usar los VAM ha dado por resultado un creciente acervo de publicaciones
que examinan todo los problemas antes citados (por ejemplo, OCDE, 2008). De hecho, hay una larga historia
de la construccin de modelos de valor agregado en la economa (por ejemplo, Hanushek, 1972) y el trmino
en s mismo abarca una amplia clase de diferentes especificaciones estadsticas. Es slo recientemente que
los VAM se han usado de manera exhaustiva para tratar de identificar las contribuciones que los maestros
individuales hacen a los incrementos del aprendizaje estudiantil.18
Los esfuerzos para identificar los efectos causales de los maestros (o de cualquier insumo de la enseanza)
se complican por la complejidad del proceso de aprendizaje. ComoTodd y Wolpin (2003) sealan, los VAM
dependen de suposiciones slidas sobre la naturaleza del aprendizaje de los estudiantes a lo largo del tiempo
y las violaciones de esas suposiciones del modelo pueden llevar a conclusiones errneas sobre los efectos de
los recursos educativos, como los maestros.
Solamente unos ejemplos: los VAM normalmente suponen el deterioro constante del aprendizaqje (la cantidad de
aprendizaje que los nios olvidan entre cada prueba aplicada), pero la cantidad de deterioro del aprendizaje de
los estudiantes de un grado escolar a otro quiz no sea uniforme en todos los grados (un grado en el sistema de
EUA equivale al nivel de un ao en otros sistemas de la OCDE). Las cantidades de deteriororo mayores o menores
en un grado o en el siguiente llevaran a los estadgrafos a subestimar o a exagerar las contribuciones de los
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
docentes en esos grados. Los maestros tambin podran contribuir al aprendizaje de los estudiantes ms all del
grado que imparten. Los VAM normalmente suponen que la totalidad de las contribuciones docentes de un grado
al siguiente se refleja en la evolucin de las calificaciones de las pruebas entre esos grados (y luego eso declina a
un ritmo constante a lo largo del tiempo). Por tanto, en casos en que los maestros ensean en el grado g influye en
la evolucin del aprendizaje de los estudiantes en el grado g+1 o en un grado ms alto; el efecto de ese maestro
se subestimara y ms bien se atribuira mal a los maestros en esos grados superiores. Eso podra suceder si, por
ejemplo, los maestros del grado g ensean habilidades que no refleja la prueba estandarizada del grado g.
Al calcular los efectos docentes, los estadgrafos tambin deben tomar decisiones clave sobre qu estudiantes
(y los resultados de sus exmenes) se usan para calcular las cifras estimadas de valor agregado del maestro.
Los VAM generalmente dependen de los incrementos en medicin en el logro estudiantil, tambin limitan
la muestra de estudiantes a los que son examinados al menos dos veces. Por consiguiente, los estudiantes
con mucha movilidad para los cuales no estn disponibles los incrementos no se integrarn en las cifras
estimadas de desempeo docente. Incluso si los estudiantes tienen pruebas mltiples, lo que permite cifras
estimadas en incrementos, uno debe decidir qu hacer con los que no toman clases un ao completo (por
ejemplo, pueden haber entrado a un grupo en octubre en vez de en septiembre, pero aun as tomaron una
prueba estandarizada aplicada en noviembre).
No queda claro si se han examinado empricamente las implicaciones de la movilidad de los estudiantes para
evaluar los efectos de un maestro individual. Una forma no probada pero intuitiva de atacar este problema es
atribuir los incrementos en logro estudiantil a los maestros en proporcin con el tiempo que ellos pasan en
la clase de un maestro. Eso desde luego es ms fcil si el sistema de datos de un estado/regin o pas permite
rastrear a los estudiantes de una escuela a otra.
Otra razn por la que los estudiantes pueden ser excluidos de la factorizacin en las cifras calculadas de
desempeo docente es que la informacin sobre sus antecedentes se pasa por alto o es limitada. Si la informacin
de los antecedentes de los estudiantes es necesaria para evaluaciones exactas de los maestros, a uno no le
gustara depender de cifras estimadas que no utilizan esa informacin. Sin embargo, si los antecedentes de los
estudiantes no son importantes, uno quisiera incluir el complemento total de estudiantes a los que ensea cada
maestro ya que eso constituira la informacin ms completa sobre cmo influyen los maestros en sus alumnos.
McCaffrey et al. (2003) exploran este problema usando una serie de simulaciones. Demuestran que los modelos
que dependen de informacin longitudinal sobre el logro estudiantil producen cifras estimadas similares de
desempeo docente, incluso a falta de antecedentes detallados de los estudiantes; pero slo mientras exista
una cantidad importante de mezcla de estudiantes de todos los maestros.19 Si hay poca superposicin de
estudiantes, entonces es necesario tener informacin sobre los antecedentes de los estudiantes para hacer
valoraciones vlidas sobre el desempeo docente.
Ballou (2005a) y Ballou et al. (2994) se centran en la importancia de los controles de antecedentes estudiantiles
usando modelos basados empricamente en los cuales calculan los efectos docentes. Descubren que la omisin
de controles de antecedentes estudiantiles, como raza y pobreza, en los modelos de efectos docentes de valor
agregado rara vez produce errores importantes en las cifras estimadas de desempeo docente cuando las
comparaciones entre maestros son dentro del mismo distrito escolar. Sin embargo, es importante hacer notar
que esta investigacin se basa en un determinado distrito con importante integracin racial y econmica
(Ballou, 2005b).
Otro factor de complicacin cuando se trata de usar los mtodos del VAM para calcular la eficacia docente es la
asignacin de estudiantes a los maestros. La asignacin de maestros a escuelas y clases, as como las preferencias
de los padres por determinados maestros hace muy improbable que los maestros y estudiantes se emparejen
aleatoriamente entre s en EUA.20 De hecho, si ese emparejamiento fuera al azar, no tendramos que preocuparnos
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
148
CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
mucho sobre incluir controles de antecedentes estudiantiles en los modelos estadsticos porque los maestros no
seran asignados de manera sistemtica a distintos tipos de estudiantes. Tampoco temdramos que preocuparnos
si tuviramos informacin completa sobre los antecedentes de todos los estudiantes y si sta pronosticara
perfectamente la contribucin del medio ambiente y del hogar del estudiante (compaeros, etc.) al aprendizaje
de los alumnos. Si ste fuera el caso, simplemente podramos usar la informacin en modelos estadsticos para
ajustar las expectativas de cmo la clase de un maestro debe funcionar para el tipo de estudiantes que tiene. Pero
como los estadgrafos no tienen antecedentes completos (por ejemplo, no saben la cantidad exacta de tiempo
que los padres de un alumno pasan estimulndolo y ayudndolo con el trabajo escolar) y las calificaciones de
las pruebas son medidas imperfectas de la capacidad escolar, un componente de cualquier trmino de error del
VAM ser la capacidad escolar no medida. Y, es probable que este error se correlacione con el maestro al cual
est asignado un estudiante dado un proceso de emparejamiento no aleatorio entre maestros y estudiantes. Esta
correlacin viola una suposicin fundamental de los modelos estadsticos que es necesaria para asegurar que los
hallazgos del modelo, como las cifras estimadas de la eficacia docente, no sean errneos.
Existe un buen motivo para creer que el proceso de emparejar a estudiantes y maestros es ms que slo una
preocupacin terica. Por ejemplo, como se menciona antes en este captulo, una cantidad importante de
investigacin en EUA muestra que los estudiantes ms privilegiados, en cuanto a ingreso familiar y educacin
de sus padres, tienden a ser asignados a maestros de calidad superior, segn lo medido por caractersticas como
experiencia, nivel universitario y resultados de los exmenes (Lankford et al., 2002; Loeb, 2001). Adems,
investigacin realizada por Clotfelter et al. (2006) demuestra que un emparejamiento no aleatorio es probable
que produzca cifras estimadas del coeficiente docente con sesgo ascendente en los modelos estadsticos que
no logran explicarlo.
Quiz sea posible explicar el proceso de emparejamiento al calcular modelos estadsticos ms complejos (a los
que se hace referencia como especificaciones del modelo efectos fijos del estudiante o de la escuela), pero
en muchos casos esto es difcil en vista de la informacin disponible sobre escuelas, maestros y estudiantes.21
Es por esta razn que algunos investigadores (por ejemplo, Rothstein, 2008a) advierten contra el uso de cifras
estimadas del VAM relativas al efecto del maestro para fines de rendicin de cuentas en los que hay mucho
en juego, como el pago por desempeo. Aunque sta es una preocupacin, en equilibrio, al parecer vale la
pena usar el VAM ya que el sistema que normalmente se usa en la actualidad para distribuir los sueldos de los
maestros parece que no est bien alineado con la productividad docente. Adems, hay formas estadsticas de
limitar el probable error relacionado con las medidas del VAM de la eficacia docente. Por ejemplo, Rothstein
(2008b) hace notar que los modelos del VAM que incluyen una serie de logro estudiantil anterior tienen
menos probabilidades de producir cifras estimadas sesgadas de los efectos docentes. Adems, Kane y Staiger
(2008) ponen a prueban directamente la posibilidad de sesgo en las cifras estimadas de efectos docentes
aprovechando un experimento en que los maestros se emparejan aleatoriamente con las clases. Evalan diversas
especificaciones del VAM y encuentran que la especificacin de un modelo que incluya las calificaciones de
las pruebas de los alumnos de varios aos anteriores (a diferencia de un ao anterior nico, como es comn)
produce efectos docentes muy similares a los producidos en condiciones en que los maestros son emparejados
en forma aleatoria con sus clases. Por ltimo, segn muestran Koedel y Betts (2009), evaluar a los maestros
usando informacin de mltiples aos sobre la clase maestro-alumno tambin es probable que modere el sesgo
potencial que surge del proceso de emparejamiento.
Esterechamente relacionado con los problemas generales de la especificacin del VAM est el hecho de que el
VAM depende de las propiedades psicomtricas de los exmenes que quiz existan o no. Lo ms importante
entre stos es el requisito de que los incrementos en logro de distintos alumnos quienes pueden tener distintos
niveles de logro o hasta de nivel escolar puedan compararse entre s. Eso es posible si la escala con la cual
se mide el logro tiene unidades iguales para todos los estudiantes; de modo que el incremento en logro de un
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
149
INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
estudiante pueda compararse de manera significativa con otro, incluso si ambos no empiezan en el mismo punto
en la distribucin del logro. Algunas pruebas se disean explcitamente para medir el crecimiento, por lo general
emplean la teora de respuesta al tem para crear calificaciones escalonadas alineadas verticalmente.22 Sin
embargo, muchas pruebas no se disean de manera que tengan escalas de intervalos iguales dentro y entre todos
los niveles escolares sometidos a examen para facilitar las comparaciones de los estudiantes.
Entre las posibles implicaciones de esto es que quiz no se compare con facilidad a los maestros. Por ejemplo, una
prueba quiz tenga pocos reactivos de nivel alto, dificultando que los estudiantes de alto rendimiento aumenten
sus calificaciones por mucho; por consiguiente, los mtodos de valor agregado mediran incorrectamente (al
subsestimar) las contribuciones de maestros con relativamente ms de esos estudiantes en sus grupos.23 Por
otra parte, una prueba que se concentre demasiado en reactivos de alto nivel puede ser inadecuada para
identificar las necesidades de estudiantes de bajo rendimiento y pasar por alto los incrementos en aprendizaje
de un ao al siguiente logrados por esos estudiantes, o ambas cosas.24 En trabajo reciente (Koedel y Betts, de
prxima aparicin) se ha abordado si las cifras estimadas de eficacia docente de valor agregado pueden ser
sensibles a los topes (como estudiantes que sacan puntajes cerca del mximo mismo de una escala de pruebas)
en el instrumento de pruebas; pero otro trabajo emprico breve aborda la gradacin de pruebas segn una
escala y el valor agregado directamente. Un mtodo usado para compensar la falta de alineacin vertical en
un instrumento de pruebas es colocar los resultados de las pruebas de los alumnos en una norma de medicin
separada; por ejemplo, normalizacin estndar de las calificaciones de logro estudiantil y comparar cuando los
alumnos con determinados maestros queden dentro de la distribucin de un ao al siguiente. Es poco claro si
este tipo de transformacin explica satisfactoriamente la alineacin no vertical de las pruebas.
Quienes deseen hacer juicios sobre los maestros individuales a partir de las pruebas de los alumnos sin duda
les ir mejor si lo hacen aplicando pruebas graduadas adecuadamente. Sin embargo, la gradacin segn una
escala no es el nico asunto psicomtrico del que uno debe ocuparse cuando se trata de pruebas usadas para
fines de rendicin de cuentas. Como se describe ms adelante, el error de medicin es un problema importante
al evaluar el desempeo docente; el error de medicin depender de la calidad y fiabilidad de los reactivos
en la prueba o de pruebas que se usen para ese fin. En este contexto vale la pena hacer notar que un informe
reciente de RAND suscita inquietud sobre las propiedades psicometricas de las pruebas de estudiantes que
forman parte del programa de Mxico, Carrera Ministerial. Observa, por ejemplo, que no hay documentacin
que describa datos concretos sobre la calidad de los reactivos de las pruebas, y que los reactivos de las pruebas
a menudo son modificados de manera informal sin pensar en las consecuencias psicomtricas de cambiarlos,
por ejemplo, la validez de la prueba (Santibez et al., 2007).
Relacionado con el tema del error de medicin est el asunto de cmo decidir cuanta informacin sobre
estudiantes-maestros emparejados es necesaria antes de que sea apropiado hacer juicios sobre los maestros. El
rendimiento de un estudiante en una prueba reflejar tanto la verdadera capacidad o el conocimiento as como
influencias aleatorias (por ejemplo, enfermedad en los das en que se aplican las pruebas) al que se alude como
error de medicin o ruido estadstico. Cuando se trata de evaluar el desempeo laboral, este origen del error
de medicin de las pruebas significa que un componente de cualquier efecto docente calculado es el origen
del error de medicin de las pruebas. A esto se agrega, en el caso de los maestros, la suerte del sorteo en los
estudiantes que se asignan a los maestros.
Los investigadores han examinado este tema exhaustivamente en el caso de las cifras estimadas de desempeo a
nivel de escuela. Hallazgos de EUA (Kane y Staiger, 2001) y Chile (Chay et al., 2005) demuestran que una cantidad
considerable de ruido se debe al error de medicin de las pruebas y adems eso implica que las escuelas
pequeas tienen muchas ms probabilidades que las grandes de ser clasificadas como muy eficaces o ineficaces;
pero es menos probable que esa clasificacin identifique con precision la eficacia de esas escuelas.25
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
150
CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
En el caso de maestros individuales, el error de medicin suscita mayor inquietud ya que las cifras estimadas
del VAM de desempeo laboral docente generalmente se basarn en muestras de estudiantes ms pequeas
que son cifras estimadas del desempeo a nivel de la escuela. Eso significa que muchos maestros no se
distinguirn uno de otro desde un punto de vista estadstico. Por ejemplo, en un anlisis de cifras estimadas
de desempeo individual por ao y maestro, Ballou (2005b) descubre en la abrumadora mayora de los casos
que los efectos docentes individuales no pueden distinguirse estadsticamente del maestro tpico (al nivel de
confianza de 90%): en lectura slo 2.5% de los efectos docentes de primaria y 7.6% de los de secundaria
fueron diferentes al promedio; en las cifras correspondientes los efectos fueron ligeramente superiores en 17%
y 30% respectivamente para maestros de primaria y de secundaria.
El error de medicin necesariamente tambin significa que los maestros evaluados a partir de cifras estimadas
del VAM que estn a cualquier lado de un valor de corte no se distinguirn estadsticamente. Por ejemplo,
si un pas adoptara una poltica de incentivos para premiar a los maestros que quedan comprendidos en
el quintil superior de desempeo, los maestros del percentil 79 de desempeo calculado podran presentar
fuertes argumentos estadsticos de que ellos son tan eficaces como los maestros que estn en el percentil 81
de desempeo calculado.
El tema del error de medicin a ltimas fechas ha recibido mucha atencin en el contexto de los maestros
individuales. Por ejemplo, varios investigadores han usado diversos mtodos afines para descomponer la varianza
total anual de las cifras estimadas de eficacia docente en cifras estimadas de efectos docentes verdaderos,
seal y error de muestreo o ruido (vase, por ejemplo, Aaronson et al., 2007; Goldhaber y Hansen, 2008a;
Koedel y Betts, 2009a; McCaffrey et al., 2008; Rothstein, 2008a, 2008b); pero encuentran las correlaciones de
las cifras estimadas de desempeo laboral del valor agregado del maestro de un ao al siguiente que se cree sean
moderadas (vase Aaronson et al., 2007; Ballou, 2005; Koedel y Betts, 2007; Goldhaber y Hansen, 2008a;
McCaffrey et al., 2008); y una proporcin no insignificante de variacin intertemporal en esos efectos parece
deberse a ruido estadstico. Por ejemplo, la correlacin intertemporal de las cifras estimadas del efecto docente
del VAM est entre los lmites de 0.3 a 0.5, y generalmente es ms alto si se usa el logro en matemticas del
estudiante como una norma de medicin que cuando se usa el logro en lectura (Goldhaber y Hansen, 2008a).
Adems, clasificar a los maestros a partir de esas cifras estimadas demuestra, a nivel de primaria Koedel y Betts,
2007) como de secundaria a la vez (McCaffrey et al., 2008), que aproximadamente de un cuarto a un tercio
de maestros clasificados en el quintil superior de desempeo (basado en los VAM) permanecen en el mismo
quintil de un ao al siguiente; 10%-15%de los maestros recorren todo el camino desde el quintil inferior al
superior; y 10%-15% descienden del quintil superior al inferior.
Definitivamente uno no puede distinguir cunto de la variabilidad a lo largo del tiempo en los efectos docentes
se debe a ruido comparado con cambios verdaderos en el desempeo docente; pero una forma de mejorar
la estabilidad de esas cifras estimadas es usar mltiples aos para calcular los efectos docentes; y esas cifras
estimadas de mltiples aos sern menos propensas a ser ruidosas porque un sorteo afortunado en un ao
es contrarrestado por otro desafortunado en el siguiente (Goldhaber y Hansen, 2008a; Koedel y Betts, 2009).
Tambin bien vale la pena poner estos temas en contexto. No hay una norma universal respecto a lo que
constituye un nivel de estabilidad aceptable de desempeo laboral, pero las correlaciones intertemporales
informadas lneas atrs no son muy distintas de las cifras estimadas de desempeo laboral en sectores
de la economa que las consideran para fines en los que hay mucho en juego (como retencin laboral y
determinacin del sueldo) donde las correlaciones de desempeo de un ao a otro fluctuaron de 0.26 a 0.55
(vase Hoffman et al., 1992, 1993).
Dos problemas tcnicos que se presentan al usar las calificaciones de pruebas para evaluar la eficacia docente
se relacionan con preguntas sobre el grupo de comparacin contra el cul han de ser valorados los maestros.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
Los maestros pueden ser comparados con otros colegas dentro de varios lmites geogrficos o institucionales.
Por ejemplo, los maestros pueden ser comparados con otros maestros dentro de la misma escuela, distrito
o estado.26 La desventaja de modelos menos localizados que crean comparaciones de maestros entre las
escuelas es que combinan efectos docentes con efectos que pueden ser importantes en otros niveles del sistema
educativo, por ejemplo escuelas o distritos (Goldhaber y Hansen, 2008a). Todos los maestros de una escuela
con un director muy eficiente se beneficiarn de la influencia del director en el logro estudiantil en modelos
que permitan las comparaciones entre escuelas.
La desventaja de comparaciones ms localizadas es que puede ser bastante difcil crear grupos de comparacin
contrafactual. Es probable que esto sea especialmente problemtico, por ejemplo, en el caso de estructuras de
gobernabilidad de escuelas ms pequeas (como los distritos escolares pequeos), ya que stas necesariamente
tendrn menos maestros en quien basar sus evaluaciones de eficacia relativa. Y en casos extremos quiz no
haya grupo de comparacin aplicable; por ejemplo, si slo hay un maestro de matemticas en una determinada
regin de un pas. Adems, los maestros que son evaluados por ser muy eficaces en una escuela, como en el
caso de cifras estimadas del VAM dentro de la escuela, de hecho pueden ser relativamente ineficaces al ser
comparados con un conjunto ms amplio de maestros, digamos en un estado en conjunto.
No hay una respuesta exacta definitiva para el nivel correcto de comparaciones de maestros. En un marco de
valor agregado, los efectos docentes se identifican en relacin con el efecto de otros maestros, no de algn
estndar objetivo. Por tanto, una clave para obtener buenas cifras estimadas de la contribucin relativa de un
maestro a la evolucin del logro estudiantil es que un maestro dado se compare contra otros que ensean
a estudiantes comparables en un entorno escolar comparable. En funcin de las influencias relativas de los
antecedentes de los estudiantes contra otros factores escolares, estatales o regionales, uno podra presentar
informacin para cualquier tipo de comparacin; pero teniendo en cuenta la abrumadora investigacin que
muestra la influencia de los antecedentes de un estudiante en el logro, quiz hay ms de un argumento para el
conjunto de comparaciones ms amplio sobre esos que estn ms localizados.
Alternativas para el valor agregado usado para evaluar el desempeo docente. La subseccin anterior aborda
la idea de usar mtodos estadsticos para fraccionar el valor agregado de maestros en el rendimiento de las
pruebas de estudiantes, como una norma de medicin para el desempeo docente. Aunque intuitivamente
atractivo, ste no es el nico medio de evaluar a los maestros. Como sealan Toch y Rothman (2008), pocos
sistemas de evaluacin docente parecen ser muy rigurosos o han sido probados estadsticamente para ver si
corresponden a las cifras estimadas del VAM de la eficacia docente.
Hay pocas excepciones. Por ejemplo, el Consejo Nacional de Estndares Profesionales de Enseanza (NBPTS),
con sede en EUA, es una institucin especficamente diseada para evaluar el conjunto de habilidades de
los maestros con experiencia. Y como se menciona antes, alguna investigacin muestra que el proceso de
evaluacin del Consejo Nacional s distingue a los maestros eficaces de los ineficaces, si bien con cierto
error.27 Y una investigacin de un determinado sistema de desempeo por escalafn, donde el ascenso de
un maestro (que lleva a mayor compensacin) se basa en buena parte en evaluaciones de supervisores de la
asignatura, muestra que los maestros que avanzan a travs del sistema son ms eficaces en trminos de valor
agregado que quienes no ascienden.28 Este estudio es muy convincente porque se basa en un experimento en
que los alumnos se asignaron aleatoriamente a los maestros, eliminando la posibilidad de que los hallazgos
sean un subproducto del emparejamiento entre alumnos y maestros.29
Por ltimo, Jacob y Lefgren (2008) correlacionan las evaluaciones que los directores hacen de los maestros con
las cifras estimadas del efecto del valor agregado y encuentran que los directores generalmente hacen un buen
trabajo al identificar a los maestros muy eficaces y a los muy ineficaces; pero son menos capaces de discriminar
entre maestros que estn en medio de la distribucin de eficacia. De manera importante, los autores tambin
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
encuentran evidencia de que las evaluaciones que los directores hacen de los maestros pronostican el logro
estudiantil e identifican los atributos de los docentes correlacionados con su xito, que trasciende lo que uno
puede detectar simplemente a partir de medidas estadsticas de la eficacia docente.30
En resumen, los estudios anteriores indican que uno puede utilizar medios distintos a las calificaciones de
las pruebas de los alumnos para evaluar a los maestros. Sin embargo, es una pregunta abierta en cuanto a si
los sistemas escolares que dependen de otros medios de hecho distinguen entre los maestros. El problema es
que, en muchos lugares, las limitaciones polticas e institucionales (como las relaciones escuela/sindicato de
maestros) dificultan hacer evaluaciones rigurosas de los maestros (Toch y Rothman, 2008), lo cual hace que
muy pocos maestros reciban una calificacin alta (New Teacher Project, 2007). Podra argumentarse que una de
las principales razones de que a los responsables de la poltica educativa les interese la idea de usar (mtodos
de valor agregado) estadsticos para identificar la eficacia de maestros individuales es sortear la dificultad de
conseguir que los directores y otros evaluadores hagan evaluaciones veraces del desempeo docente.
Resumen sobre cmo medir la eficacia docente. Indudablemente la investigacin antes descrita ofrece lecciones
valiosas sobre las formas adecuadas de medir la eficacia docente. Sin embargo, es una exageracin sealar que
las discusiones sobre cmo medir con precisin las contribuciones docentes al aprendizaje de los estudiantes
se hayan calmado. Pero tras haber descrito algunos de los problemas que se presentan en el contexto del valor
agregado, parece adecuado sealar que esta metodologa no debe evaluarse contra cierto nirvana imaginado
sino, ms bien, contra el sistema que existe. Y aqu la alternativa aplicable en la mayora de los pases basa la
compensacin y el empleo docente en ttulos que en s mismos se relacionan dbilmente, en el mejor de los
casos, con el aprendizaje de los estudiantes.
En algunas formas es adecuado permitir que la teora de la accin personal para la manera en que los incentivos
para maestros individuales podran influir en la calidad de la fuerza laboral sea una gua para las formas en
que se miden los efectos docentes individuales. Probablemente hay ventajas y desventajas entre la exactitud
de las cifras estimadas del VAM de los efectos docentes y la transparencia para los maestros acerca de cmo
se calculan sus efectos y su opinin sobre el incentivo. As que, por ejemplo, si la idea es identificar a los
maestros ms eficaces y proponerlos como modelos de conducta para que los dems maestros aprendan de
ellos; entonces es muy importante que se identifique a los maestros correctos. Esto indica un modelo complejo
de valor agregado. Sin embargo, si la teora es que los maestros respondan a los incentivos para el desempeo;
quiz sea ms importante que entiendan cmo sern evaluados que las cifras estimadas del VAM sean tan
exactas como sea posible. El desempeo docente vara de un ao a otro, entonces aunque es probable que
las cifras estimadas de mltiples aos de los efectos docentes sean ms exactas son un incentivo ms dbil
porque los aos de alto valor agregado contrarrestan los aos de bajo valor agregado y viceversa (Rivkin,
de prxima aparicin). Por consiguiente, cabe la posibilidad de que las polticas de incentivos ms eficaces
podran sacrificar alguna exactitud por incentivos ms marcados.
El tamao y el costo de los incentivos para maestros individuales Dos problemas importantes que surgen
cuando se trata de vincular las medidas de eficacia docente con los incentivos para el desempeo docente son
el tamao de los incentivos (por ejemplo, qu porcentaje del paquete de compensacin total del maestro est
ligado al incentivo) y el costo de un sistema de incentivos.
Claro que una crtica de muchos sistemas de incentivos para maestros es que el tamao del incentivo es muy
pequeo para motivar cambios en la conducta de los maestros. Por ejemplo, investigacin sobre el SNED en
Chile, muestra que slo un porcentaje muy pequeo de maestros en el pas son elegibles para un bono de
desempeo; y que el componente del desempeo en los sueldos es pequeo en relacin con la compensacin
total y otros factores (como experiencia) que influyen en ellos; por ejemplo, en el 2003, menos de un punto
porcentual del sueldo de un maestro se basaba en el desempeo (Mizala y Romaguera, 2005).
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
153
INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
La teora econmica indicara que incluso un incremento de sueldo muy pequeo estructurado como incentivo
debe tener efectos marginales (Prendergast, 1999); pero, en la prctica, los programas de incentivos por
desempeo que se han puesto a prueba en escuelas pblicas suelen tener incentivos que son muy pequeos
en comparacin con los que hay afuera de las escuelas pblicas. Ballou (2001), que investiga los incentivos
de pago por desempeo en escuelas de EUA, encuentra que el incentivo docente promedio en las escuelas
particulares es de aproximadamente 10% del sueldo total; mientras que slo es de ms o menos 2% en las
escuelas pblicas con incentivos. Estudios del sector privado indican que la parte del sueldo que se basa en el
incentivo vara considerablemente entre empresas e industrias diferentes (Murphy, 1999; Prendergast, 1999);
pero, en general, la parte del sueldo ligada al incentivo es mucho ms alta que incluso el 10% observado en
las escuelas particulares.
La siguiente seccin describe la evidencia emprica de los efectos de distintos sistemas de incentivos. En
general, los datos presentados no parecen mostrar una clara correspondencia entre la distribucin o el tamao
de los sistemas de incentivos para maestros y los efectos de esos sistemas. Esto no es una tremenda sorpresa ya
que relativamente hay pocos estudios que evalen los efectos de los incentivos de desempeo docente.
Otro factor importante que los responsables de la poltica educativa deben considerar al disear sistemas de
incentivos para maestros es su costo. Hay investigacin que ahonda en el costo de distintos diseos, pero
por lo menos hay dos buenas razones para creer que esos sistemas deben aumentar los costos educativos
(aunque es de esperar que con un incremento ms que compensatorio en el logro estudiantil) al menos en
el mediano plazo. La primera es obvia: sern ms costosos de administrar ya que exigirn evaluaciones de
los maestros individuales y capacidad administrativa para rastraear los pagos que se les hagan. La segunda
es menos obvia pero posiblemente ms importante. En el grado en que los incentivos representen una parte
importante de la compensacin total de los maestros, los maestros tendran que recibir una prima de riesgo ya
que su incertidumbre sobre la compensacin total sera mayor de la que tendran en un sistema basado en un
tabulador de sueldos.
EVIDENCIA ACERCA DE SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA MAESTROS PARA FINES
DETERMINADOS
Al parecer hay un creciente inters en disear incentivos para maestros para atraer talento a la enseanza,
premiar a maestros de alto desempeo y redistribuir maestros en diversas escuelas y reas geogrficas. Esto
aplica en EUA donde el gobierno federal hace poco instituy el Fondo de Incentivos para Maestros (TIF), que
da subvenciones a los estados o localidades para desarrollar alternativas de sueldo al tabulador tradicional
(Goldhaber, 2006b), as como en varios pases europeos (Sclafani and Tucker, 2006). Mxico, como parte del
programa Carrera Magisterial, fue uno de los primero pases en vincular de manera explcita la compensacin
de los maestros con el desempeo docente en todo el territorio, aunque los incentivos para maestros basados
en el desempeo tambin se usan en otros pases como Singapur (Sclafani, 2008).
A pesar del inters en usar incentivos para influir en los maestros; en definitiva, se sabe relativamente poco
sobre el tipo correcto de incentivos para influir en la distribucin o desempeo docentes. Esto, a la vez, es
porque pocos pases usan en forma generalizada los incentivos para maestros y porque estudiar los efectos de
los incentivos en forma rigurosa requiere datos que a menudo no estn disponibles. La inquietud al evaluar los
programas es que a menudo no hay grupos adecuados de comparacin contrafactual para maestros que estn
supeditados a un programa de incentivos y, en esas circunstancias, la investigacin puede combinar el efecto
de un incentivo con el efecto de quienes reciben un incentivo. Por ejemplo, algunos programas de desempeo,
como el de Mxico, Carrera Magisterial, estn diseados de tal manera que la participacin en el sistema de
incentivos es voluntaria (McEwan y Santibez, 2005). En este caso, los mismos maestros eligen ingresar en la
categora del programa y uno podra preocuparse, por ejemplo, de que maestros ms motivados que creen que
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
tendran un buen desempeo decidan ingresar de manera desproporcionada al programa. Si fuera este el caso,
una comparacin sencilla entre los participantes del programa y quienes no participan puede imputar mal la
repercusin del tipo de maestros que decidan participar en el efecto del mismo programa de incentivos. Aqu
se describen algunos de los estudios sobre incentivos que se han diseado de manera explcita para subsanar el
problema de quienes se eligen ellos mismos para algo; para un anlisis ms extenso sobre los distintos sistemas
de incentivos para maestros y sus efectos, vase el captulo 3.
La mayor parte de los estudios sobre incentivos se centran en los incentivos financieros previstos para el
desempeo docente. Lavy (2002) and Glewwe et al. (2003) se centran en los incentivos por desempeo a nivel
de la escuela. La investigacin de Lavy utiliza un enfoque de discontinuidad en la regresin para comparar
los resultados de estudiantes en 62 escuelas en Israel que estn sujetas a incentivos por desempeo con los
de escuelas que acababan de perder la oportunidad de ser parte del sistema de incentivos (el tratamiento); es
probable que estos dos grupos de escuelas sean muy similares en cuanto a factores docentes inadvertidos (y
otros) en virtud del hecho de que la diferencia entre ser parte del grupo de tratamiento o del grupo de control,
en trminos aleatorios, probablemente es de alrededor del valor de corte que determina la elegibilidad para
participar en el programa de incentivos.32
Los hallazgos de Lavy demuestran que participar en el programa de incentivos tiene impactos positivos
estadsticamente significativos en varios resultados medidos: calificaciones de las pruebas de los alumnos,
nmero de crditos tomados y estudios terminados para el examen de ingreso a la enseanza superior. Adems,
los efectos fueron ms grandes en los estudiantes de origen ms desfavorecido. Este hallazgo es coherente
con la investigacin sobre incentivos por desempeo docente en EUA (Figlio y Kenny, 2007) que encuentra
efectos ms importantes de los incentivos en escuelas que atienden a estudiantes desfavorecidos. Seala que
los responsables de la poltica educativa que estn inseguras sobre la eficacia de esos incentivos en general
podran desear implementarlos primero en las escuelas ms necesitadas ya que se cree que sas son las que se
benefician ms de ellos.
Glewwe et al. (2003) se centran en un experimento real en Kenya donde maestros de 50 escuelas,
escogidas al azar entre 100, se asignaron de manera aleatoria a un grupo experimental, sujeto a incentivos
por desempeo, y se compararon con maestros en un grupo no experimental que no formaban parte del
sistema de desempeo. Descubren que los maestros incentivados aumentaron la cantidad de sesiones para
preparacin de exmenes que ofrecan despus de la escuela; pero slo hubo un aumento de un ao en
las tasas de aprobacin de los estudiantes en el examen estatal. Esos hallazgos pueden interpretarse en el
sentido de que los maestros aumentaron sus niveles de esfuerzo, pero los autores tambin hacen notar que
uno podra considerarlos como maestros que tratan de manipular al sistema al centrarse de manera limitada
en la preparacin de exmenes. Esta preocupacin es puesta de relieve por el hecho de que no hallaron
un efecto en las ausencias de los maestros ni en las tcticas pedaggicas; y que los incrementos en logro
estudiantil no persistieron despus del programa.34
Varios estudios rigurosos tambin se centran en los efectos del pago por desempeo a nivel de maestro
individual. Lavy (2004) usa un enfoque de discontinuidad en la regresin para evaluar un programa de
incentivos por desempeo docente en preparatoria en Israel.35 Descubre efectos positivos del tratamiento
estadsticamente importantes (en las tasas de inscripcin en preparatoria); y, adems, la importancia de los
efectos indica que el incentivo por desempeo a nivel docente individual es ms rentable que los bonos
basados en las escuelas o que el tiempo de instruccin extra (y ms o menos comparable con los bonos por
incentivos pagados directamente a los estudiantes por logro).
Santibez et al. (2007) investigan los efectos de la Carrera Magisterial de Mxico, un programa de incentivos
para maestros de largo alcance introducido en 1992, con la intencin de mejorar el desempeo de los maestros
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
mediante el desarrollo de habilidades as como de incentivos financieros explcitos por resultados en logro
estudiantil.36 Al igual que Lavy (2002, 2004), utilizan un enfoque de discontinuidad en la regresin para tratar
de aislar las repercusiones del efecto del programa. Sin embargo, a diferencia de Lavy, esta investigacin
informa hallazgos mixtos en las repercusiones: se descubri que el programa tiene efectos negativos (aunque
no estadsticamente importantes) en los estudiantes de primaria y algunos efectos positivos en estudiantes de
secundaria (en el orden de magnitud de 3-15% de una desviacin estndar); pero esos resultados positivos
slo se hallaron para los maestros alrededor del 4% de su muestra que enfrentaban incentivos muy fuertes.
Adems, hallaron disminuciones en el rendimiento de los estudiantes posteriores a que los maestros recibieran
los bonos o fueran promovidos como parte del programa; quiz debido a la reversin en la media en las
calificaciones de pruebas o debido a que los incentivos para que los maestros mejoren las calificaciones de
las pruebas de los alumnos sean mucho ms dbiles una vez que los maestros se integran en sistema Carrera
Magisterial y son promovidos, o ambas cosas (Santibez et al., 2007).
Aunque no definitivos, podra interpretarse que los hallazgos de Lavy y Santibez et al. muestran la importancia
de la percepcin que tienen los maestros sobre el sistema de incentivos. Los incentivos dbiles, por ejemplo
los que son pequeos en magnitud o poco precisos porque aplican a grupos, quiz no tengan el efecto de los
incentivos que se consideran son ms importantes y se basan en el desempeo individual. Es indudable que
esta conclusion es coherente con la investigacin sobre incentivos por desempeo docente en EUA realizada
por Figlio y Kenny (2007), quienes descubren que los incentivos por desempeo no influyen en el logro
estudiantil cuando son recibidos por un porcentaje grande de maestros en una escuela; pero si se otorgan en
forma selectiva se correlacionan de manera positiva con el logro estudiantil. Por tanto, como es el caso con
muchas intervenciones educativas, los detalles de la implementacin quiz sean tan importantes para el xito
de la intervencin como la naturaleza de la intervencin misma.
Por ltimo, Muralidharan y Sundararamin (2008) informan sobre los hallazgos de un experimento muy importante
sobre intervenciones para incentivos para maestros y recursos escolares en una muestra representativa de 500
escuelas primarias rurales dirigidas por el gobierno, en India. Encuentran efectos muy importantes (0.19 en
pruebas de matemticas y 0.12 en pruebas de lengua; efectos ms grandes en los hallados en los estudios
antes descritos) relacionados con estar en una escuela con tratamiento de incentivos.37 Adems, los beneficios
del tratamiento se hallaron tanto en los reactivos de pruebas de bajo nivel como en ms conceptuales, y los
alumnos de escuelas con tratamiento superaron a los de escuelas sin tratamiento en asignaturas que no eran el
objetivo del incentivo (ciencias y estudios sociales). Estos hallazgos indican que: 1) los maestros no se centran
en estrategias de pruebas limitadas que se hayan diseado para incrementar el logro estudiantil; y, 2) los
incentivos, en lugar de hacer que los maestros sustituyan asignaturas que no abarca el incentivo, produjeron
efectos indirectos positivos en esas asignaturas.
A diferencia de Lavy, Muralidharan y Sundararamin no encontraron ninguna diferencia estadsticamente importante
entre los diseos de incentivos individuales y colectivos, pero sus hallazgos son coherentes con Lavy, quien
descubri que el incentivo docente es ms rentable que otras intervenciones de recursos escolares.38 Un aspecto
especialmente interesante del estudio es que analizan encuestas que se aplicaron a los maestros, en las que se
les pregunt como asignaran un aumento en el presupuesto de 15% entre pago por desempeo y un aumento
general de sueldos. Al mantener constante el sueldo esperado, los investigadores encuentran una relacin positiva
estadsticamente significativa entre las preferencias de los maestros por el pago por desempeo y los incrementos
promedio de sus alumnos (la encuesta se aplic antes de que los maestros conocieran esos incrementos). Eso
indica que los maestros eficaces saben quines son y que desean ser recompensados por su desempeo; y,
adems, que los sistemas de pago basado en el desempeo pueden producir beneficios en la productividad de
la fuerza laboral relacionados con ms clasificacin, es decir, que personas con talento para ensear decidan
ingresar a la docencia y que los maestros ms eficaces decidan quedarse en la profesin. Esta idea es congruente
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
con investigacin ms general sobre el mercado laboral; por ejemplo, segn Lazear (2000), aproximadamente la
mitad de los incrementos por el pago por desempeo se deben a mayores esfuerzos entre los empleados actuales
y la mitad a trabajadores productivos que estn clasificados en un sistema basado en el desempeo.
Hay estudios mucho menos rigurosos sobre el efecto de otro tipo de incentivos financieros (como apoyo para
la vivienda o exoneraciones de colegiatura) o no financieros; o estudios de incentivos diseados para atraer
maestros con determinados conjuntos de habilidades (como matemticas o ciencias) o para distribuirlos en
ciertas escuelas. Gran parte de las publicaciones empricas en esta rea se centran en las inferencias que se
extraen al observar el comportamiento del mercado laboral a falta de programas de incentivos: qu tipo de
personas deciden ingresar y quedarse en el mercado laboral docente y si optan por ensear.39 Aunque sin
duda esta investigacin es valiosa, uno debe ser cauteloso respecto a sacar conclusiones slidas de sta ya
que las cifras estimadas de diferenciales compensatorios necesarios, por ejemplo, pueden confundirse por la
heterogeneidad inadvertida entre quienes deciden proseguir una determinada profesin o cambiarse de una
escuela a otra.40
Los estudios que se centran en programas verdaderos basados en incentivos son ms crebles. Uno de ellos
(Clotfelter et al., 2008) se centra en el efecto de un aliciente financiero para ensear en escuelas para las que es
difl encontrar personal. Este estudio analiza un programa en Carolina del Norte diseado para retener a maestros
de ciencias y matemticas en escuelas pblicas econmicamente desfavorecidas (en Carolina del Norte). Esta
investigacin encuentra que un bono relativamente pequeo (USD 1 800, que vala aproximadamente 5% del
sueldo de los maestros tpicos) reduca las tasas de rotacin apenas en ms de 15%. En fechas ms recientes,
Steele et al. (2009) se centran en un programa de incentivos (en California) diseado para persuadir a maestros
principiantes talentosos acadmicamente para que acepten puestos y permanezcan (mnimo cuatro aos) en
escuelas de bajo desempeo.41 Este programa proporcion incentivos mucho ms grandes que los de Carolina
del Norte, USD 5 000 por cada ao de servicio (hasta cuatro aos), lo que equivala a ms o menos 15% de
los sueldos iniciales promedio. Quiz no sea inesperado, en vista de la magnitud de los incentivos, los autores
encuentran que el incentivo aument en aproximadamente 30 puntos porcentuales la probabilidad de que sus
beneficiarios decidieran ensear en escuelas de bajo desempeo.42
Si bien hay poco trabajo emprico para orientar a los responsables de la poltica educativa sobre la eficacia
de los incentivos para maestros no financieros, en conjunto, la investigacin descrita en esta seccin seala
con claridad que los incentivos pueden tener efectos importantes en la conducta de los maestros. Pero, como
describo con brevedad en la siguiente seccin, el xito de los sistemas de incentivos es probable que dependa
ms del mismo sistema.
CONCLUSIN: INFRAESTRUCTURA PARA APOYAR LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
Este captulo ha descrito algunas de las deficiencias de la adhesion estricta al tabulador nico para sueldos
como la principal estructura para la compensacin de los maestros. Una de las reformas que ha captado una
atencin generalizada es ligar los incentivos a las cifras estimadas de valor agregado del desempeo docente
(o escolar). La investigacin sobre las pruebas y requisitos de informacin necesarios para hacerlo, como que
las cifras estimadas de desempeo sean descripciones exactas del verdadero desempeo docente o escolar, es
relativamente nueva, as que no hay directrices claras para cmo deben medirse precisamente esos efectos. En el
mejor de los casos, sabemos que las medidas de desempeo, especialmente las que se centran en los maestros
individuales, es probable que sean ruidosas y que necesariamente slo reflejen el material que cubren esas
evaluaciones de las pruebas. Esto no necesariamente significa que el valor agregado no deba ser utilizado, ya que
otras formas de evaluar a los maestros tampoco han sido probadas. Ms bien, probablemente es una mala idea
que los responsables de la poltica educativa basen los incentivos exclusivamente en medidas de valor agregado
cuando tambin podran hacerlo en indicadores como las evaluaciones de supervisores o colegas.
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INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS CAPTULO 5
Tener un programa de incentivos no basta para garantizar el xito. Una de las notables excepciones a los
hallazgos generalmente positivos sobre los incentivos por desempeo docente, analizado lneas atrs, es
el programa de incentivos de Mxico. La investigacin de Santibez et al. (2007) y Hopkins et al., (2007)
encuentra que, a pesar del programa Carrera Magisterial, los incentivos por desempeo para muchos maestros
mexicanos son bastante dbiles. Por ltimo, quiz ms importante que el diseo de un incentivo docente
especfico es la implementacin de programas de incentivos y de apoyo para los mismos. Por ejemplo, uno de
los hallazgos importantes cuando se trata de reformas de incentivos es que los maestros en muchas ocasiones
no entienden cmo funcionan los programas o incluso tampoco saben qu incentivos existen (Clotfelter et al.,
2008; Goldhaber, 2009; 2006b; Jacob y Springer, 2007); esto sin duda no es favorable para que los programas
tengan los efectos deseados. Dicho eso, aunque la investigacin sobre la reforma a la compensacin de los
maestros apenas es lo suficientemente definitiva para recomendar el uso de reformas especficas a los sueldos
para alcanzar metas especficas, los pocos estudios cuantitativos que s existen indican que un uso ms
estratgico de la compensacin de los maestros podra llevar a una asignacin ms equitativa de los maestros
entre los estudiantes y a un mayor logro estudiantil.
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
NOTAS
1. En este captulo el trmino calidad docente se refiere a la capacidad de los maestros para contribuir en formas medibles a los
incrementos de los estudiantes en las pruebas estandarizadas (los trminos calidad docente, calidad del maestro y eficacia del
maestro se usan en forma intercambiable). Aunque ayudar a los alumnos a aprender para que rindan mejor en las pruebas en cierto
modo es una nocin limitada de lo que hacen los maestros, es til para definir la calidad docente en esta forma porque ofrece un
medio para medir a los maestros a partir de los resultados medibles de los estudiantes. Como paso a describir ms adelante, no se
ha encontrado que las definiciones de calidad basadas en insumos (como los ttulos de un maestro) se relacionen fuertemente con el
logro estudiantil. Adems, se ha demostrado que el rendimiento de los estudiantes en las pruebas es un importante factor predictivo
de consecuencias ms adelante en la vida (Grogger y Eide, 1995; Murnane et al., 1995) y se relaciona con las tasas de crecimiento
totales del pas (Hanushek et al., 2008); y, en muchos pases, ayuda a impulsar polticas educativas (por ejemplo, la rendicin de
cuentas escolar).
2. Como es lgico, con el paso del tiempo la influencia de los maestros puede ser sustancial. Por ejemplo, segn trabajo de Sanders
y Rivers (1996), los estudiantes con una secuencia de tres maestros consecutivos que estn en el grupo del quintil ms alto sacan
entre 52-54 puntos porcentuales ms alto en la distribucin del logro que los estudiantes que tengan tres maestros consecutivos en
el quintil ms bajo.
3. Hanushek (1986, 1997) sostiene que los ttulos observables de los maestros se correlacionan slo debilmente con la calidad
docente. En fechas ms recientes, algunos estudios se valen de modelos de efectos fijos docentes para calcular la contribucin de
caractersticas docentes observables en relacin con factores docentes no observables (Aaronson et al., 2007; Goldhaber et al., 1999;
Koedel y Betts, 2007). Generalmente encuentran, basados en la mejora progresiva en R2, que la extensa mayora de la variacin total
en la calidad docente (ms de 95%) se explica mediante las caractersticas docentes no observables ms que por las observables
como niveles universitarios y de experiencia.
4. Encuentran relaciones en cierto modo ms positivas entre las evaluaciones docentes por expertos, participacin en el desarrollo
profesional y el logro estudiantil.
5. Adems, hay muchos tipos de incentivos, desde la motivacin intrnseca hasta la seguridad laboral, que probablemente influyan
en las preferencias del mercado laboral.
6. Para un anlisis minucioso, vase Vegasy Umansky (2005).
7. En cambio, en funcin del grupo de comparacin, se encontr que los maestros de Bolivia, Brasil, la Repblica Dominicana,
Ecuador y Nicaragua estn relativamente mal pagados.
8. Adems, en algunos pases las prestaciones por salud y jubilacin constituyen un porcentaje relativamente importante de la
compensacin total; y, en general, esas prestaciones no se consideran al comparar la compensacin entre la enseanza y otras
ocupaciones.
9. Hay hallazgos heterogneos sobre la relacin entre los sueldos promedio y la calidad docente y el logro estudiantil. Por ejemplo,
vase Ballou y Podgursky (1997), Goldhaber (de prxima aparicin) y Hanushek (1986), quienes sealan que hay poca conexin
entre el sueldo y la calidad docente o los resultados de los estudiantes; y Figlio (1997) y Loeb y Page (2000), quienes encuentran
conexiones ms fuerte entre los dos.
10. Algunos pases, como Corea (Oh, 2008), informan tener sistemas de incentivos, pero casi todos los maestros reciben por
ejemplo una gratificacin por desempeo; as que, de hecho, no hay un verdadero incentivo. Una excepcin notable a esto es
Singapur, que ofrece a los maestros bonos cuantiosos (equivalente a uno a tres meses de sueldo) a partir de evaluaciones subjetivas tanto
del verdadero desempeo docente como del potencial futuro (Sclafani, 2008).
11. Bretz and Milkovich (1989) calculan que 93-99% de las empresass del sector privado en EUA premian a las personas asalariadas
a partir de cierta medida de su desempeo individual.
12. Especficamente, la diferencia calculada en el sueldo por cuatro aos fuera de la universidad entre maestros y no maestros que
tienen formacin en matemticas y ciencias es de USD 13 469, slo de USD 6 811 para quienes no tienen ese tipo de preparacin.
13. De hecho, pruebas recientes (Player, de prxima aparicin) indican que los maestros en demanda son recompensados en el
mercado laboral, no mediante una compensacin sino mediante asignacin a estudiantes ms favorecidos.
14. Para comparar individuos con niveles similares de heterogeneidad inadvertida, Hernani-Limarino calcula, a partir de cifras
estimadas de la Desviacin Absoluta Mnima, diferenciales de sueldo condicionales de diversos cuantiles a lo largo de la distribucin
salarial condicional.
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15. Vase la Grfica 3.12 en la pgina 95 y el Cuadro 3.9 en la pgina 96 en Hernani-Limarino (2005).
16. Los economistas se refieren a esto como el problema de las multitareas, por medio del cual al incentivar actividades que son
ms fciles de supervisar hace que los empleados se centren en stas en vez de hacerlo en otras actividades valiosas que son menos
fcilmente supervisadas.
17. Los hallazgos de Koedel tambin indican que los mtodos de valor agregado podran aplicarse en el nivel de secundaria para
aislar las contribuciones de los maestros en determinadas asignaturas. El aislamiento de contribuciones docentes sera mucho ms
difcil en el caso de aspectos complementarios fuertes entre asignaturas.
18. Para antecedentes sobre este tema, vase por ejemplo a Ballou (2005); Ballou et al.; McCaffrey et al. (2004); Rothstein (2008a,
2008b); y Todd y Wolpin (2003).
19. Por ejemplo, para obtener cifras estimadas exactas de la eficacia de los maestros A, B y C, al menos algunos estudiantes tienen
que ser communes a los maestros A y B y B y C; o a los maestros A y C y B y C. Al excluir covariables estudiantiles, la identificacin
de diferencias entre la poblacin estudiantil depende de la relacin cruzada entre los estudiantes. Es esta mezcla lo que garantiza
que las cifras estimadas de correlacin cruzada son vlidas.
20. Emparejar a maestros y estudiantes puede darse oficialmente mediante la capacidad de rastrear a los estudiantes o, de manera
ms informal, por ejemplo si los buenos maestros son premiados asignndoles grupos escogidos o si los padres influyen para
conseguir que sus hijos estn en clases escogidas (Player, de prxima aparicin).
21. Si las especificaciones de efectos fijos controlan plenamente el proceso de emparejamiento entre alumnos y maestros, entonces
los modelos estadsticos deben producir cifras estimadas sin sesgo de los efectos docentes individuales; sin embargo, si el proceso
de emparejamiento se basa en los atributos inadvertidos de alumnos o maestros, entonces es probable que las cifras estimadas del
efecto docente tengan sesgo. Rothstein (2008a), al advertir los problemas de emparejamiento no aleatorio entre alumnos y maestros,
desarrolla pruebas de falsificacin de las suposiciones que apoyan mtodos usualmente utilizados para identificar el efecto de los
maestros individuales usando informacin no experimental. Especficamente, al usar informacin longitudinal del grupo de expertos
de Carolina del Norte, l demuestra que los maestros de quinto grado tienen efectos estadsticamente importantes en el logro
estudiantil del cuarto grado en las especificaciones de los VAM sobre efectos fijos del estudiante. Claramente el efecto del maestro
de quinto grado no puede ser causal (ya que los alumnos an no han alcanzado ese grado), as que sus hallazgos implican que
tanto los alumnos no son asignados aleatoriamente a los maestros como la inclusin de efectos fijos de los estudiantes no explican
satisfactoriamente el proceso de emparejamiento entre maestros y alumnos (ntese que esta prueba de falsificacin es una prueba
para saber si existe sesgo, no del alcance del sesgo). Esto puede ocurrir si, por ejemplo, el proceso de emparejamiento entre maestros
y estudiantes es dinmico e inadvertido por los estadgrafos.
22. Vase Ballou (2002) para ms informacin sobre esta metodologa.
23. Las pruebas con muchos reactivos de nivel ms bajo detectarn con ms facilidad los incrementos en logro para estudiantes de
bajo rendimiento; incluso si esos estudiantes no estn aumentando considerablemente sus niveles de aprendizaje.
24. Para un anlisis ms minucioso de la relacin entre la gradacin de pruebas y la construccin de modelos de valor agregado,
vase Ballou (de prxima aparicin).
25. La regresin a la media es un problema relacionado con el error de medicin. Especficamente, un componente del logro
estudiantil es la suerte, pero como es aleatoria los estudiantes que inusitadamente salen bien o mal en las pruebas en un ao (o
aplicacin de pruebas) es probable que lo hagan menos bien al siguiente simplemente porque un componente de su rendimiento,
sea alto o bajo, se relacion con la suerte y es improbable que sta persista en pruebas repetidas. Por tanto, los maestros con alumnos
de logro muy alto en un ao es probable que parezcan menos eficaces en trminos de valor agregado porque sus alumnos no tienen
probabilidades de tener tanta suerte cuando vuelvan a hacer las pruebas.
26. Por ejemplo, los modelos que incluyen efectos fijos a nivel de la escuela generan comparaciones docentes dentro de la misma.
27. Vase a Goldhaber y Anthony (2007) para una descripcin ms detallada de las formas en que el Consejo Nacional evala a los
maestros y de los hallazgos sobre maestros que obtienen ese diploma.
28. Ms adelante se incluye un anlisis sobre los efectos docentes de valor agregado; pero la idea bsica es usar modelos estadsticos
para aislar la contribucin que hacen los maestros a los incrementos en logro estudiantil en las pruegas estandarizadas.
29. Varios estudios muestran que este proceso de emparejamiento puede producir cifras estimadas del coeficiente con sesgo; vase,
por ejemplo, Clotfelter et al. (2006), Goldhaber (de prxima aparicin) y Cantrell et al. (2008).
30. Especficamente, descubren que las evaluaciones del director son factores predictivos estadsticamente importantes del logro
estudiantil incluso en modelos que incluyen cifras estimadas del valor agregado anterior del maestro de un estudiante.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 5 INCENTIVOS PARA INFLUIR EN LA CALIDAD Y DISTRIBUCIN DE LOS MAESTROS
31. Adems, la investigacin apenas est empezando a evaluar cmo perciben los maestros los incentivos financieros y cmo
reaccionan a stos frente a otros tipos de inversiones educativas sin compensacin (por ejemplo, ofrecer a los maestros grupos ms
pequeos y oportunidades especiales de desarrollo profesional) que podran usarse como alicientes Goldhaber et al., 2008a). Un
estudio (Figlio y Kenny, 2007) encuentra que los incentivos financieros docentes influyen en el rendimiento de los estudiantes pero
los incentivos para maestros no financieros no lo hacen.
32. La idea fundamental de la discontinuidad en la regresin es que la clasificacin en las categoras de tratamiento o de control
equivale a estar en trminos aleatorios alrededor del valor de corte, arriba del cual est el tratamiento y debajo del cual est el control
(o viceversa).
33. Adems, teniendo en cuenta lo que se dijo sobre los recursos necesarios para implementar exitosamente los incentivos para
maestros, en la seccin anterior del captulo, eso significara que las escuelas ms necesitadas estaran identificadas con fondos extras
para la educacin.
34. Para otros ejemplos de estudios sobre incentivos en toda la escuela, vase Clotfelter y Ladd (1996) y Ladd (1999).
35. l tambin confirma sus hallazgos basado en una metodologa de emparejamiento de la puntuacin de propensin.
36. El programa tambin gener diferenciales salariales para trabajo en reas rurales de Mxico, pero este aspecto del programa no
ha sido evaluado rigurosamente, hasta donde estoy enterado.
37. No deja de ser interesante, los resultados no fueron una consecuencia de las diferencias en el ausentismo docente (un problema
importante en India) o en conductas fcilmente observables; sin embargo, los maestros de escuelas en tratamiento informan que
asignan ms tarea a los alumnos y que ofrecen ms clases complementarias despus de clase que los maestros de escuelas sin
tratamiento.
38. Para otros ejemplos de estudios en sistemas de incentivos para maestros en los que hay mucho en juego, vase, por ejemplo,
Brooke (2008) sobre Brasil; Mizala y Romaguera (2005) sobre Chile; y Figlio y Kenny (2007) sobre EUA.
39. Vase, por ejemplo, Boyd et al. (2003), Goldhaber et al. (2007), Hanushek et al. (2004) y Scafidi et al. (2007).
40. Como ejemplo, las cifras estimadas de la investigacin sobre el costo de inducir a los maestros a la enseanza o a permanecer en
escuelas desfavorecidas, a partir de cambios observados entre escuelas, quiz sean exageradas teniendo en cuenta que la transicin
que hace un maestro de una escuela a otra se har slo si los beneficios de cambiarse a la nueva son superiores a los beneficios de
permanecer en la antigua y a los costos de transacin del cambio.
41. Una cantidad limitada de incentivos estuvo disponible y los beneficiarios de stos se determinaron a partir de un proceso
competitivo que evaluaba sus trayectorias acadmicas.
42. Los autores encuentran poca diferencia en la retencin entre beneficiarios de los incentivos y no beneficiarios comparables de
manera observable, aunque son cautelosos para hacer notar que estos hallazgos son meramente descriptivos (si bien pudieron usar
tcnicas economtricas para tratar de aislar el efecto del incentivo sobre la probabilidad de que los individuos optaran por aceptar
puestos en escuelas de bajo desempeo, no pudieron utilizar esas mismas tcnicas para establecer si el incentivo tena un efecto
causal en la retencin).
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>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
167
CAPTULO 6
Implementacin del sistema
de incentivos
El compromiso de los interesados y las estrategias de comunicacin
son esenciales para las iniciativas exitosas de reformas
de compensaciones ................................................................................................................ 169
s 3E NECESITAN VARIAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN CON DIVERSOS
PROPSITOS Y DIRIGIDAS A DIFERENTES GRUPOS....................................................... 169
s %L COMPROMISO DE LOS INTERESADOS CONTRIBUYE A QUE LOS PROGRAMAS
GENEREN CONSENSOS EN OBJETIVOS BSICOS Y A CREAR UNA VISIN
UNIFORME DEL PLAN ............................................................................................................ 169
s ,AS MEDIDAS PARA QUE PARTICIPEN LOS INTERESADOS CONTRIBUYEN
A LA ACEPTACIN DEL SISTEMA Y A LA OBTENCIN DE LOS RESULTADOS
DESEADOS ................................................................................................................................ 170
Posibles consecuencias si los educadores no participan en
la formacin de polticas de compensacin ......................................................... 170
s ,OS EDUCADORES PUEDEN DISEAR PLANES DE PAGO QUE
IMPOSIBILITEN LAS RECOMPENSAS ............................................................................... 171
s ,OS MAESTROS PUEDEN VOTAR POR RETIRARSE DEL PROGRAMA
DE COMPENSACIONES ....................................................................................................... 171
Prcticas deseables en la comunicacin y en el compromiso
de los interesados .................................................................................................................... 171
s #REAR UN COMIT REPRESENTATIVO DE REFORMAS DE COMPENSACIN....... 171
s /BTENER APOYO PARA LAS ACCIONES DE LA REFORMA ......................................... 174
Lecciones aprendidas ............................................................................................................ 178
Elaboracin de un ciclo de retroalimentacin y aplicacin
de correcciones durante el proceso............................................................................. 179
Cmo se logra la participacin de los maestros y sus sindicatos
en la elaboracin de sistemas de incentivos en otros pases ................... 180
Conclusin .................................................................................................................................... 183
Notas.................................................................................................................................................. 183
Referencias bibliogrficas................................................................................................... 184
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
168
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
#OMO HEMOS VISTO EN LOS CAPTULOS DE ESTE LIBRO EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE PAGO POR
DESEMPEO PARA LOS EDUCADORES SON EMPRESAS COMPLEJAS QUE AFECTAN A LOS INTERESADOS FUNDAMENTALES DE
FORMAS VARIABLES Y SUTILES ! PESAR DEL CUIDADO Y DEDICACIN CON QUE SE HAYA DISEADO UN NUEVO SISTEMA DE
COMPENSACIONES PARA MAESTROS Y DIRECTORES ESCOLARES PUEDE GENERAR POLMICAS Y EN TODO CASO GENERAR
PREGUNTAS Y PREOCUPACIN !S NINGN ANLISIS DE LAS BONDADES DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS ElCAZ PARA
MAESTROS ESTARA COMPLETO SIN CONSIDERAR LAS MANERAS DE HACER PARTCIPES A LOS EDUCADORES MISMOS EN SU DISEO
Y APLICACIN O SIN SUGERIR ESTRATEGIAS PARA UNA COMUNICACIN ININTERRUMPIDA SOBRE EL SISTEMA
,A EXPERIENCIA ENSEA QUE EL CONVENCIMIENTO Y COMPROMISO DE LOS MAESTROS CON UN NUEVO SISTEMA DE
COMPENSACIONES ES ESENCIAL PARA SU XITO Y SU SUSTENTABILIDAD DE LARGO PLAZO !DEMS LA COMUNICACIN
CONTINUA Y BIEN DIRIGIDA ES FUNDAMENTAL PARA SU APLICACIN ADECUADA 3IN EMBARGO LOS RESPONSABLES DE ELABORAR
NUEVOS PLANES DE PAGO A LOS DOCENTES NO SIEMPRE BUSCAN LA PARTICIPACIN DE MAESTROS O ADMINISTRATIVOS NI
MANTIENEN A LOS EDUCADORES BIEN INFORMADOS SOBRE LA FORMA COMO LOS AFECTARN LOS CAMBIOS AL SISTEMA DE
COMPENSACIONES .O ES PROBABLE QUE LOS MAESTROS DIRECTORES ESCOLARES Y SUS ASOCIACIONES Y SINDICATOS APOYEN
NUEVOS PLANES DE PAGO EN ESTAS CONDICIONES E INCLUSO PUEDEN OPERAR DE FORMA ACTIVA EN SU CONTRA
!UMENTAR LA PARTICIPACIN DE LOS EDUCADORES EN INICIATIVAS DE REFORMAS ESCOLARES COMO LA ELABORACIN DE
NUEVAS POLTICAS DE COMPENSACIONES E INCENTIVOS ES UNA CUESTIN QUE CADA VEZ GENERA MS INTERS EN TODO EL
MUNDO %N !MRICA ,ATINA LOS DIRIGENTES EDUCATIVOS AlRMARON HACE POCO QUE MEJORAR LOS SISTEMAS EDUCATIVOS
EN SUS PASES REQUERIRA EXTENDER LAS FUNCIONES DE LOS MAESTROS PARA QUE SE CONVIRTIERAN EN PARTCIPES ACTIVOS EN
TODOS LOS ASPECTOS DE LA EDUCACIN INCLUSO LA DElNICIN DE POLTICAS EDUCATIVAS LOCALES Y NACIONALES
3IN LA PARTICIPACIN DE LOS MAESTROS LOS CAMBIOS EN LA EDUCACIN SON IMPOSIBLES 5NA Y OTRA
VEZ SE MENCIONA LA CUESTIN DE LOS MAESTROS COMO UNA DE LAS MS IMPORTANTES PARA QUE TENGAN
LUGAR LOS CAMBIOS Y SE EXPRESEN EN LA MEJORA DEL APRENDIZAJE DE LOS NIOS Y JVENES UNA MEJOR
ADMINISTRACIN ESCOLAR Y UNA MAYOR ElCACIA DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS %STAS SON LAS CONVICCIONES
DE LAS DECLARACIONES DEL 0ROYECTO 2EGIONAL DE %DUCACIN PARA !MRICA ,ATINA Y EL #ARIBE 02%,!#
APROBADO POR LOS SECRETARIOS DE %DUCACIN EN %L PROYECTO DElNE COMO UNO DE SUS CINCO
OBJETIVOS ESTRATGICOS QUE LAS ACCIONES DEBEN BASARSE EN EL FORTALECIMIENTO DE LA PARTICIPACIN ACTIVA
DE LOS MAESTROS CON EL lN DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES PROCURAR
SU COMPROMISO EN LOS CAMBIOS Y CONTRIBUIR A LA TRANSFORMACIN DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS 2OBALINO
#AMPOS
,A PARTICIPACIN MAGISTERIAL EN LA FORMULACIN DE POLTICAS LOCALES Y NACIONALES SOBRE COMPENSACIONES VARA
AMPLIAMENTE DE PAS EN PAS Y DENTRO DE CADA UNO DE ELLOS ,AS METAS DE ESTE CAPTULO SON DESCRIBIR LAS
PRCTICAS DESEABLES DE COMUNICACIN Y COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Y OFRECER UNA GUA DE ELABORACIN DE
POLTICAS DE COMPENSACIONES PARA LOS MAESTROS DE MODO QUE GARANTICEN SU PARTICIPACIN Y COMPROMISO %L
CAPTULO COMIENZA CON UN BREVE ANLISIS DE LA IMPORTANCIA DE PROCURAR EL CONVENCIMIENTO Y COMPROMISO DE
LOS INTERESADOS AS COMO LAS CONSECUENCIAS DE QUE LOS FUNCIONARIOS EDUCATIVOS Y POLTICOS NO CONTEMPLEN ESTA
CRTICA ETAPA -S ADELANTE SE OFRECE UN RESUMEN DE PRCTICAS DESEABLES DE COMUNICACIN Y COMPROMISO DE
LOS INTERESADOS QUE YA DESCRIBIERON +OPPICH Y 0RINCE ! ESTO SIGUE UNA PANORMICA DE LAS RUTAS QUE HAN
SEGUIDO VARIOS PASES Y LOCALIDADES PARA COMPROMETER A LOS EDUCADORES Y SUS ASOCIACIONES EN LA ELABORACIN DE
SISTEMAS DE INCENTIVOS ! LO LARGO DEL CAPTULO SE PRESENTAN EJEMPLOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA MAESTROS
EN Estados Unidos EUA Y EN OTROS PASES QUE ASISTIERON AL TALLER DE LA /#$% EN -XICO DURANTE DICIEMBRE
DE COMO Mxico Y Chile %L CAPTULO CONCLUYE CON RECOMENDACIONES PARA DISEAR Y PONER EN PRCTICA
SISTEMAS DE INCENTIVOS CON PROBABILIDADES DE QUE MAESTROS Y DIRECTORES ESCOLARES APOYEN Y APRECIEN Y QUE
SEAN PROGRAMTICA Y lSCALMENTE SUSTENTABLES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
169
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Y LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN SON
ESENCIALES PARA LAS INICIATIVAS EXITOSAS DE REFORMAS DE COMPENSACIONES
%L COMPROMISO Y COMUNICACIN SISTEMTICA ADECUADOS CON LOS INTERESADOS ES IMPORTANTE PARA EL DISEO Y
APLICACIN EXITOSOS DE UN NUEVO PLAN MAGISTERIAL DE INCENTIVOS ,A PARTICIPACIN Y LA ACEPTACIN DE LOS GRUPOS
FUNDAMENTALES SON CRUCIALES PARA ELABORAR UN SISTEMA DE PAGO POR DESEMPEO CON EL APOYO DE LA COMUNIDAD
MS AMPLIA Y POSIBILIDADES DE SUSTENTARSE DENTRO DEL AMBIENTE ESCOLAR %S IMPORTANTE RECONOCER ESTO DESDE EL
PRINCIPIO AL EMPRENDER MEDIDAS PARA UNA REFORMA CON ANTICIPACIN ASIMISMO LA ACCIN MS RAZONABLE ES
PLANEAR LA INCORPORACIN DE LOS INTERESADOS BSICOS DESDE EL COMIENZO
%N TANTO EXISTE UNA GAMA MUY AMPLIA DE INTERESADOS POR INCLUIR Y MANTENER AL TANTO DE LOS AVANCES DEBEN
CONSIDERARSE VARIAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ,A INCLUSIN DE MLTIPLES GRUPOS DE INTERESADOS CONTRIBUYE A
CREAR UNA VISIN HOLSTICA Y UNIFORME DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN !DEMS LAS ACCIONES PARA LOGRAR EL COMPROMISO
Y LA COMUNICACIN AYUDAN A FORTALECER LA ACEPTACIN DEL PLAN Y ASEGURAR QUE GENERE LOS RESULTADOS DESEADOS !
CONTINUACIN SE PRESENTAN LAS ESTRATEGIAS Y EJEMPLOS INTERNACIONALES RELACIONADOS CON LO ANTERIOR
Se necesitan varias estrategias de comunicacin con diferentes propsitos y dirigidas
a diferentes grupos
5N PLAN COMPLETO DE COMPROMISO Y COMUNICACIN CON LOS INTERESADOS INCLUIR ESTRATEGIAS ESPEClCAS DE
COMUNICACIN QUE ABORDEN TEMAS TAN IMPORTANTES COMO LOS SIGUIENTES
s PROPSITOS BSICOS DEL NUEVO SISTEMA DE COMPENSACIONES p. ej., RECOMPENSAR A LOS MAESTROS MS ElCACES
IDENTIlCAR A LOS MAESTROS DE BAJO DESEMPEO CON EL lN DE DIRIGIR EL DESARROLLO PROFESIONAL Y MOTIVARLOS A
QUE CAMBIEN SUS HBITOS DE FORMA QUE MEJOREN EL LOGRO ESTUDIANTIL DE ATRAER Y RETENER A LOS PROFESORES EN
ESCUELAS MUY NECESITADAS Y DE ATRAER A MAESTROS EN POTENCIA EN MATERIAS DIFCILES DE OCUPAR
s EXPECTATIVAS p. ej., CMO ES UN BUEN MAESTRO Y CRITERIOS SOBRE LO QUE LOS DOCENTES DEBEN SABER Y SER CAPACES
DE HACER
s DETALLES DEL SISTEMA DE RECOMPENSAS p. ej., QUIN ES ELEGIBLE NIVEL DE DESEMPEO QUE DEBE ALCANZARSE
CMO SE MEDIR EL DESEMPEO MONTO DE LOS BONOS ETCTERA
s CMO SE VALORAR EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES p. ej., COMBINACIN DE RESULTADOS DE LOS ESTUDIANTES
COMPETENCIAS DEL MAESTRO FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ADICIONALES
s RESULTADOS DESEADOS Y LOGRADOS p. ej., COMUNICAR LOS RESULTADOS DE LA VALORACIN A LOS MAESTROS Y OFRECER
RETROALIMENTACIN PARA MEJORAR COMUNICAR EL DESEMPEO ESCOLAR AL PBLICO CON lNES DE RENDICIN DE
CUENTAS Y PROCURAR APOYO PARA LA SUSTENTABILIDAD DEL PROGRAMA
El compromiso de los interesados contribuye a que los programas generen consensos
en objetivos bsicos y a crear una visin uniforme del plan
,OGRAR CONSENSOS EN OBJETIVOS BSICOS DE LAS INICIATIVAS DE REFORMAS DE COMPENSACIONES PARA LOS EDUCADORES ES
UNA TAREA DIFCIL 2OMAGUERA DESCRIBE LA SITUACIN EN !MRICA ,ATINA
%S DIFCIL REFORMAR LAS ESTRUCTURAS SUELDOS PORQUE EL SECTOR EDUCATIVO ABARCA A MLTIPLES INTERESADOS
CON PESO POLTICO SIGNIlCATIVO 4AMBIN PUEDEN DARSE AGRIAS DISPUTAS SOBRE EL ESTILO DE POLTICAS
EDUCATIVAS QUE DEBE ADOPTARSE %STAS DISCUSIONES A MENUDO ESTN MARCADAS EL MENOS EN !MRICA
,ATINA POR SLIDAS POSTURAS IDEOLGICAS LO QUE DIlCULTA EN GRAN MEDIDA LOS ACUERDOS 0ONER EN
PRCTICA LAS REFORMAS Y PLANES EDUCATIVOS PARA INTRODUCIR INCENTIVOS CON FRECUENCIA REQUIERE
ACUERDOS SINDICALES E INCLUSO POLTICOS 0OR TANTO LOS GOBIERNOS NECESITAN TANTO UNA GRAN CAPACIDAD
DE NEGOCIACIN PARA AVANZAR CON LAS REFORMAS COMO UNA FUERTE VOLUNTAD POLTICA PARA MANTENER LA
PRIORIDAD DE LA AGENDA EDUCATIVA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
170
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
#ON LA SIGUIENTE REmEXIN 3ANTIBEZ et al. DESTACAN EL DESAFO DE LOGRAR CONSENSOS EN TORNO A INICIATIVAS
DE REFORMAS CON CARGA POLTICA COMO EL PAGO POR DESEMPEO
Mxico FUE UNO DE LOS PRIMEROS PASES EN ENLAZAR DE FORMA EXPLCITA EL SUELDO DE TODOS LOS MAESTROS DE
ESCUELAS PBLICAS A SU DESEMPEO DOCENTE #ARRERA -AGISTERIAL ES UN PROGRAMA NACIONAL CENTRALIZADO
OPERADO DE MANERA CONJUNTA POR LA 3ECRETARA DE %DUCACIN 3%0 Y EL SINDICATO DE MAESTROS 3INDICATO
.ACIONAL DE 4RABAJADORES DE LA %DUCACIN 3.4% 1UIZ DEBIDO A LA TENSIN ENTRE ESTOS DOS ACTORES
POLTICOS Y A SUS VISIONES DIVERGENTES LA NATURALEZA DE LA #ARRERA -AGISTERIAL ES AMBIGUA 2ESIDE EN
ALGN LUGAR ENTRE UN SISTEMA DE PAGOS POR MRITOS Y UNA NUEVA TABULACIN DE SUELDOS
$E ACUERDO CON 2OBALINO #AMPOS EN TODA !MRICA ,ATINA LOS SISTEMAS EDUCATIVOS HAN OPERADO
MEDIANTE EQUIPOS DE PLANEACIN QUE DETERMINAN LO QUE NECESITAN SUS ESCUELAS COMUNIDADES Y SOCIEDADES
CON BASE EN SUS EXPERIENCIAS ACADMICAS Y SOCIALES %STOS EQUIPOS DE PLANEACIN SON UN EJEMPLO DE QUE
LOGRAR EL COMPROMISO DE GRUPOS DE INTERESADOS FUNDAMENTALES EN EL DISEO DE POLTICAS NACIONALES AL lNAL
GENERA POLTICAS LOCALES CON POSIBILIDADES DE OBTENER ACEPTACIN ENTRE QUIENES PARTICIPAN EN LA EDUCACIN1
2OBALINO #AMPOS SOSTIENE QUE hESTOS PROCESOS NO SE REALIZAN SIN DIlCULTADES Y SI BIEN @DIlCULTAD NO SIGNIlCA
@IMPOSIBILIDAD LOS DIRECTORES ESCOLARES DEBEN RECONOCER QUE LA CONSULTA DEMOCRTICA Y LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES SACUDEN LOS CIMIENTOS MISMOS DE SISTEMAS CONSTRUIDOS SOBRE EL PRINCIPIO DE VERTICALIDADv
2OBALINO #AMPOS DESTACA LA NECESIDAD DE CONSIDERAR MODELOS MS INCLUYENTES DE COLABORACIN Y
COMUNICACIN
,A CONSULTA Y DECISIONES COLECTIVAS REQUIEREN MEDIDAS QUE ACERQUEN LA DISCUSIN Y LAS DECISIONES
A LOS NIVELES COTIDIANOS CON EL lN DE POSIBILITAR LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LAS
ESCUELAS MAESTROS Y FAMILIAS %STO IMPLICAR OFRECER OPORTUNIDADES EN LOS NIVELES LOCAL PROVINCIAL
Y ESTATAL DE MODO QUE LAS POLTICAS NACIONALES SIGNIlQUEN ALGO PARA QUIENES SERN RESPONSABLES DE
PONERLAS EN PRCTICA DENTRO DE ESTAS DIVERSAS CONDICIONES Y CONTEXTOS
Las medidas para que participen los interesados contribuyen a la aceptacin del sistema
y a la obtencin de los resultados deseados
-ILANOWSKI et al. OBSERVAN QUE ES IMPORTANTE QUE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN Y COMPENSACIONES INCORPOREN
HERRAMIENTAS Y RETROALIMENTACIN PARA LOS EDUCADORES A QUIENES SE EVALA %N TODAS LAS NACIONES DE LA /#$% UN
PROPSITO FUNDAMENTAL DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS ES MOTIVAR A LA GENTE A MEJORAR SU DESEMPEO -ILANOWSKI
et al DESTACAN QUE LOS MAESTROS DEBEN ESTAR EN POSIBILIDADES DE EMPLEAR LOS DATOS VINCULADOS A LOS SISTEMAS DE
EVALUACIN Y COMPENSACIONES CON EL lN DE IDENTIlCAR NECESIDADES PARA SU FUTURO DESARROLLO PROFESIONAL #OMO
SEALAN MEJORAR EL DESEMPEO EN EL AULA CON FRECUENCIA ES CUESTIN DE HABILIDADES Y CONCENTRACIN NO SLO
DE VOLUNTAD Y ESFUERZO ,A INVESTIGACIN DE LAS CIENCIAS CONDUCTUALES CONlRMA ESTE CONOCIMIENTO PRCTICO
Y SUGIERE QUE hLOS PRACTICANTES NECESITAN CONOCER LAS EXPECTATIVAS ESPEClCAS DE DESEMPEO Y SABER CMO
LO ESTN HACIENDO Y CMO MEJORAR ,A INVESTIGACIN SOBRE LA EVALUACIN DE LOS MAESTROS TAMBIN SUGIERE QUE
RECIBIR UNA RETROALIMENTACIN Y CAPACITACIN DE BUENA CALIDAD MEJORA LA ACEPTACIN DEL PROCESO DE EVALUACIN
POR PARTE DE QUIENES ESTN SUJETOS A Lv (ENEMAN Y -ILANOWSKI
POSIBLES CONSECUENCIAS SI LOS EDUCADORES NO PARTICIPAN EN LA FORMACIN
DE POLTICAS DE COMPENSACIN
#OMO SE ILUSTR EN LA SECCIN ANTERIOR HAY MUCHAS RAZONES POR LAS CUALES ES IMPORTANTE INCLUIR A DIVERSOS
INTERESADOS EN EL PROCESO DE DISEO E INCORPORAR ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN EN TODAS LAS ETAPAS DE LA
APLICACIN DEL PROGRAMA %STA SECCIN SE CENTRA BREVEMENTE EN LAS CONSECUENCIAS DE NO INCLUIR A LOS PRINCIPALES
INTERESADOS EN EL DISEO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
171
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
Los educadores pueden disear planes de pago que imposibiliten las recompensas
%N EUA, UNA VERSIN TEMPRANA DEL PROGRAMA DE PAGO DE DESEMPEO DE Florida, EL 0ROGRAMA LOS -AESTROS
%SPECIALES SON 0REMIADOS 34!2 ES UN EJEMPLO DE QUE LA FALTA DE COMPROMISO DESDE EL PRINCIPIO GENERA
PROBLEMAS MS ADELANTE !L ESTUDIAR LA IMPLEMENTACIN DEL 34!2 (EGARTY OBSERV QUE LAS NEGOCIACIONES
SINDICALES FUERON UN FACTOR IMPORTANTE EN LA ELABORACIN DE PLANES DISTRITALES QUE RECOMPENSABAN A UNOS
CUANTOS MAESTROS %N PALABRAS DE UN LDER SINDICAL QUE ENTR TARDE EN EL JUEGO LA META DEL REPRESENTANTE
SINDICAL FUE hHACER CASI IMPOSIBLE GANAR UN BONOv
Los maestros pueden votar por retirarse del programa de compensaciones
4AMBIN EN EUA, EN EL PROGRAMA DE PAGO POR DESEMPEO ESTATAL DE Minnesota, 1 #OMP SE EXPERIMENTARON
PROBLEMAS DE RETIROS CUANDO LOS MAESTROS Y DIRECTORES ESCOLARES NO RECIBIERON INFORMACIN DE ASUNTOS lSCALES
BSICOS 0OR EJEMPLO EL SINDICATO QUE REPRESENTA A LOS MAESTROS EN UN SISTEMA ESCOLAR VOT POR RETIRARSE DEL
PROGRAMA 1 #OMP CUANDO LOS FUNCIONARIOS DISTRITALES PRETENDIERON REDUCIR LA CANTIDAD QUE LOS MAESTROS
PODRAN PERCIBIR 0ATTERSON
%N OTROS CASOS EN TODO EL MUNDO LOS EDUCADORES HAN RECHAZADO O REGRESADO BONOS O HAN ESTALLADO HUELGAS
CUANDO NO SE LES INCLUYE POR COMPLETO EN LOS PLANES PARA ELABORAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS ALTERNOS DE
COMPENSACIONES #ON UN ENFOQUE MS PROPOSITIVO AL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Y A LA PUESTA EN PRCTICA
DE UN PLAN DE COMUNICACIN DE BUENA CALIDAD ESTAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS SE REDUCEN DE MANERA SUSTANCIAL
4RAS ILUSTRAR LA IMPORTANCIA DE INCORPORAR Y COMUNICARSE CON LOS INTERESADOS LA SIGUIENTE SECCIN ABORDA
MTODOS ESPEClCOS PARA EFECTUAR ESTA IMPORTANTE LABOR
PRCTICAS DESEABLES EN LA COMUNICACIN Y EN EL COMPROMISO DE LOS
INTERESADOS
%STA SECCIN PRESENTA UN CONJUNTO DE PRCTICAS DESEABLES DE COMUNICACIN Y COMPROMISO DE LOS INTERESADOS QUE
PROVIENE DE UN CAPTULO DE LA GUA DE +OPPICH Y 0RINCE PARA EL #ENTER FOR %DUCATOR #OMPENSATION 2EFORM
DEL 53 $EPARTMENT OF %DUCATION #ENTRO DE 2EFORMA DE #OMPENSACIONES PARA %DUCADORES DEL $EPARTAMENTO
DE %DUCACIN DE %5! ,A OBRA SE DIRIGE SOBRE TODO A EDUCADORES Y A LOS RESPONSABLES DE LA POLTICA EDUCATIVA EN
EUA CON INTERS O QUE PARTICIPASEN DE MANERA ACTIVA EN LA ELABORACIN DE PLANES DE COMPENSACIN BASADOS EN
EL DESEMPEO PARA LOS DISTRITOS ESCOLARES LOCALES !S SE NECESITARAN AJUSTES A LAS SUGERENCIAS QUE SE PRESENTASEN
CUANDO SE DESARROLLE UN PLAN DE PAGO POR DESEMPEO EN EL MBITO ESTATALREGIONAL O NACIONAL
!SIMISMO SE NECESITAN AJUSTES ADECUADOS A ESAS SUGERENCIAS CON BASE EN LAS DIFERENCIAS PROPIAS DE CADA PAS
COMO EL GRADO AL QUE LA TOMA DE DECISIONES EST CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA Y LAS METAS Y OBJETIVOS DEL
SISTEMA DE INCENTIVOS Y ESTMULOS PARA EL MAESTRO DE UN PAS ESPEClCO #OMO OBSERVA 2OMAGUERA NO
HAY UN NICO ENFOQUE SUPERIOR QUE SEGUIR PARA INTRODUCIR INCENTIVOS PARA LOS EDUCADORES COMO ELEMENTO DE
UNA POLTICA EDUCATIVA Y SIN DUDA LAS EXPERIENCIAS DIFERIRN DE PAS EN PAS 3IN EMBARGO EN CONJUNTO CREEMOS
QUE LAS TRES CONSIDERACIONES QUE ANOTAMOS AQU SON PERTINENTES PARA LA MAYORA DE NACIONES Y GOBIERNOS QUE
CONSIDEREN LA ADOPCIN DE INCENTIVOS DOCENTES ENLAZADOS A RESULTADOS DE DESEMPEO
Crear un comit representativo de reformas de compensacin
5NA PRIMERA CONSIDERACIN ES CONFORMAR UN COMIT O GRUPO DE TRABAJO DE COMPENSACIONES QUE INCLUYA A
REPRESENTANTES DE LOS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERESADOS ,A FORMACIN DE ESTE GRUPO PERMITIR QUE UN PLAN DE
PAGO POR DESEMPEO TENGA MEJORES PROBABILIDADES DE FRUCTIlCAR AL COMPROMETER DE FORMA COOPERATIVA A LOS
DIRECTORES ESCOLARES Y DISTRITALES DESDE EL PRINCIPIO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
'RAN PARTE DEL TRABAJO AL COMENZAR LAS ACCIONES DE UNA REFORMA DE COMPENSACIONES IMPLICA FORMAR COALICIONES
!LGUNOS DISTRITOS COMETIERON EL ERROR DE ELABORAR Y APLICAR NUEVOS SISTEMAS DE COMPENSACIN MAGISTERIAL SIN
LA PARTICIPACIN DE LOS MAESTROS %N OTRAS PALABRAS LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS POR SU CUENTA DISEARON
EL PROGRAMA Y DESPUS LO ANUNCIARON A LOS DOCENTES A QUIENES LES AFECTARA %STE ENFOQUE CASI GARANTIZA EL
FRACASO DE CUALQUIER PLAN DE COMPENSACIONES ANTES INCLUSO DE EMPEZAR COMO LO ATESTIGUA POR EJEMPLO
LA FRREA OPOSICIN A PROPUESTAS ANTERIORES DE PAGO POR DESEMPEO EN Los ngeles Y LA Ciudad de Nueva
York VASE *OHNSTON 3AHAGN %N EL MBITO ESTATAL LOS GOBERNADORES TAMBIN HAN COMETIDO EL
ERROR DE ANUNCIAR LA INTENCIN DE CREAR PLANES DE PAGO POR DESEMPEO ESTATALES EN SUS INFORMES DE GOBIERNO
SIN CONSULTAR PRIMERO CON LDERES SINDICALES JUNTAS ESTATALES DE EDUCACIN O NI SIQUIERA CON SUS PRINCIPALES
FUNCIONARIOS ESCOLARES ESTATALES VASE "ORG $I-ASSA Y 2UBIN #UANDO SE EXAMINA UN ASUNTO
COMO LA REMUNERACIN DE LOS EMPLEADOS LOS REPRESENTANTES LABORALES PUEDEN ESPERAR CON RAZN FORMAR PARTE
DE LAS CONVERSACIONES DESDE EL PRINCIPIO
3IN DUDA LA PARTICIPACIN DE LOS PRINCIPALES INTERESADOS EN OCASIONES PUEDE SER UN POCO CATICA Y ARDUA 0ERO
ES NECESARIA Y A VECES UN REQUERIMIENTO LEGAL %N NACIONES O ESTADOSREGIONES CON NEGOCIACIONES COLECTIVAS
LOS SUELDOS O TODO CAMBIO EN LA ESTRUCTURA DE SUELDOS DEBEN NEGOCIARSE ENTRE EL DISTRITO Y EL SINDICATO O
ASOCIACIN MAGISTERIAL LOCAL )NCLUSO EN JURISDICCIONES DONDE LA NEGOCIACIN COLECTIVA NO SEA UNA OBLIGACIN
ESTATUTARIA HACER PARTCIPES A LOS MAESTROS EN EL DISEO Y PUESTA EN PRCTICA DE SU ESTRUCTURA SALARIAL PUEDE
REPRESENTAR UN PRECEDENTE PRODUCTIVO PARA QUE LOS DOCENTES hSE CONVENZANv DEL PLAN lNAL
%L COMIT DE REFORMAS DE COMPENSACIONES DEBE ABARCAR UNA MEZCLA DE RESPONSABLES DE LA POLTICA EDUCATIVA
ADMINISTRADORES Y DOCENTES A QUIENES LES AFECTAR DIRECTAMENTE EL NUEVO PLAN DE PAGOS 0OR EJEMPLO UN DISTRITO
ESCOLAR DEBE CONSIDERAR INCLUIR AL ENCARGADO DISTRITAL A PERSONAL DE LA OlCINA CENTRAL DEL DISTRITO ESCOLAR COMO
EL ENCARGADO DEL PRESUPUESTO A REPRESENTANTES DEL SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL LOCAL MAESTROS SUPLENTES
UNO O MS DIRECTORES ESCOLARES UN MIEMBRO DE LA JUNTA ESCOLAR Y A OTROS REPRESENTANTES DE LA COMUNIDAD COMO
MIEMBROS DE LA INICIATIVA PRIVADA ! CONTINUACIN PRESENTAMOS LAS RAZONES PARA LA INCLUSIN DE GRUPOS ESPEClCOS
DE INTERESADOS AS COMO CONSIDERACIONES RESPECTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMIT SU LIDERAZGO Y PROPSITO
Encargado distrital. ,A PRESENCIA DE UN FUNCIONARIO DISTRITAL DE PRIMER ORDEN ENVA EL MENSAJE A LOS DEMS EN
EL COMIT Y A TODO EL DISTRITO DE QUE ESTE ASUNTO REVISTE CONSIDERABLE IMPORTANCIA 3OBRE TODO AL PRINCIPIO DEL
PROCESO CUANDO SE COLOCA SOBRE LA MESA LA IDEA DE LAS COMPENSACIONES ALTERNAS ESTE FUNCIONARIO DEBE ESTAR
PRESENTE
Personal de la oficina central. $EBE CONSIDERARSE ASIMISMO LA INCLUSIN DE PERSONAL DE LA ADMINISTRACIN
CENTRAL EN EL COMIT DE PAGOS 3I EL ENCARGADO DISTRITAL PRETENDE CONTAR CON UN REPRESENTANTE EN LAS REUNIONES
SIGUIENTES ESE INDIVIDUO DEBE SER MIEMBRO DEL COMIT DESDE EL PRINCIPIO !DEMS DEBE PENSARSE QUE OTROS
FUNCIONARIOS DISTRITALES PUEDEN TENER INFORMACIN TIL PARA LA ELABORACIN Y APLICACIN DEL PLAN DE PAGOS Y
POR ENDE DEBEN SER MIEMBROS DEL COMIT 0OR EJEMPLO PUEDE SER SENSATO INCLUIR AL ENCARGADO DE RECURSOS
HUMANOS AL DE PRESUPUESTO AL ADMINISTRADOR A CARGO DEL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS DOCENTES ETC $ESDE
LUEGO UNA OPCIN PARA INCLUIR A ESTAS PERSONAS EN EL COMIT ES INCORPORARLAS CONFORME hSE NECESITEv
Directores. ,OS DIRECTORES NECESITAN UNA COMPRENSIN CLARA DE LOS COMPONENTES Y OPERACIN DEL PLAN AS COMO
CIERTA PARTICIPACIN EN SU DISEO AUNQUE EL PLAN DE PAGOS SLO VAYA A AFECTAR A LOS MAESTROS #ON ESTE lN EL
COMIT DE COMPENSACIONES DEBE INCLUIR AL MENOS A UN DIRECTOR ESCOLAR
Representantes del sindicato/asociacin magisterial. )NCLUSO EN LOCALIDADES EN DONDE LA LEY NO REQUIERA UNA
NEGOCIACIN COLECTIVA A MENUDO HAY UN SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL CON EL QUE NEGOCIA EL DISTRITO DE
MANERA FORMAL O INFORMAL 5NO O MS REPRESENTANTES DE ESTA ORGANIZACIN DEBEN FORMAR PARTE DEL COMIT
,OS PLANES DE PAGOS A DOCENTES DEBEN NEGOCIARSE ENTRE LA JUNTA ESCOLAR LOCAL Y EL SINDICATO MAGISTERIAL LOCAL
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
173
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
EN LOS PASES Y ESTADOS QUE AUTORICEN LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS %N ESTOS CASOS PUEDE SOLICITARSE AL COMIT
DE COMPENSACIONES QUE PRESENTE RECOMENDACIONES AL EQUIPO DE NEGOCIACIN CONTRACTUAL ENTRE SINDICATO Y
AUTORIDADES EL CUAL DESPUS PRESENTARA EL PLAN A LA JUNTA ESCOLAR LOCAL
,A APROBACIN DE LOS MAESTROS PUEDE OBTENERSE POR VARIAS VAS 3E LES PUEDE PEDIR QUE VOTEN POR EL PLAN
PROPUESTO SI FORMA PARTE DE UN PAQUETE COMPLETO DE PRESTACIONES /TRA OPCIN ES SOLICITAR A LOS DOCENTES QUE
APRUEBEN EL PLAN DE PAGOS PROPUESTO MEDIANTE UN VOTO SEPARADO DEL CONTRATO COLECTIVO %N ALGUNOS CASOS
EL DISTRITO Y EL SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL QUIZ PRElERAN ESTABLECER UN CONVENIO O MEMORNDUM DE
ACEPTACIN DE BUENA FE EN LUGAR DE INCORPORAR EL NUEVO PLAN DE PAGOS DE INMEDIATO EN UN CONTRATO FORMAL
0OR LO GENERAL ES MS SENCILLO MODIlCAR ESTE TIPO DE CONVENIOS ENTRE LA PLANTILLA LABORAL Y LAS AUTORIDADES QUE
LOS CONTRATOS MS FORMALES DE LARGO PLAZO $ESPUS EL DISTRITO Y EL SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL PUEDEN
DECIDIR CUNDO PROGRAMAR UN VOTO FORMAL DE LOS DOCENTES
%N LOS ESTADOS DE EUA DONDE NO SE AUTORIZAN LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS LA JUNTA ESCOLAR LOCAL DElNE LA
AUTORIDAD PARA TOMAR DECISIONES DEL COMIT 3E FACULTA AL COMIT PARA TOMAR DECISIONES O SE LE AUTORIZA A OFRECER
IDEAS Y RECOMENDACIONES AL ENCARGADO DISTRITAL ES DECIR EL FUNCIONARIO PRINCIPAL DEL DISTRITO ESCOLAR Y A LA JUNTA
ESCOLAR !UNQUE LA LEY NO REQUIERE UN VOTO MAGISTERIAL FORMAL EN LOS ESTADOS SIN NEGOCIACIONES COLECTIVAS ES
BUENA IDEA BUSCAR LA OPININ DE LOS DOCENTES PARA GENERAR APOYO A UN NUEVO PLAN DE REMUNERACIONES
Otros profesores. $EBE PENSARSE EN PERMITIR QUE HAYA MAESTROS DE AULA EN EL COMIT !LGUNOS MAESTROS POCOS
DEBEN RECIBIR SU NOMBRAMIENTO POR PARTE DEL SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL O EL BENEPLCITO CONJUNTO DEL
DISTRITO Y EL SINDICATO O ASOCIACIN
Miembros de la junta escolar. %S TIL INCLUIR A UN MIEMBRO DE LA JUNTA DE GOBIERNO EN SU CASO EN EL COMIT DE
COMPENSACIONES ,OS MIEMBROS DE LA JUNTA NECESITARN APROBAR CUALQUIER ACUERDO DE NUEVAS COMPENSACIONES
DE MODO QUE MIENTRAS MS CONOZCA UN REPRESENTANTE DE ESTE ORGANISMO ACERCA DE LAS ESPECIlCIDADES Y PLTICAS
QUE GENERARON EL PLAN lNAL MEJOR
Otros representantes de la comunidad. %N OCASIONES VALE LA PENA INVITAR A REPRESENTANTES DE OTRAS ORGANIZACIONES
AL COMIT DE PLAN DE PAGOS z(AY ALGUNA ORGANIZACIN ACTIVA DE PADRES DE FAMILIA CUYO APOYO SEA TIL z#UENTA
LA COMUNIDAD CON ALGUNA ORGANIZACIN DE LA INICIATIVA PRIVADA CUYA REPRESENTACIN O HABILIDADES EN EL COMIT
PUEDAN CONTRIBUIR A OBTENER UN APOYO MS AMPLIO PARA EL PLAN 0OR EJEMPLO EL REPRESENTANTE DE UN GRUPO
EMPRESARIAL LOCAL INmUYENTE PUEDE AYUDAR A REUNIR FONDOS 3ERA CONVENIENTE INCLUIR A UN ESPECIALISTA EN
RECURSOS HUMANOS DE ALGUNA EMPRESA LOCAL CON CONOCIMIENTOS SOBRE OPCIONES DE REMUNERACIONES !LGUNAS
LOCALIDADES HAN INCLUIDO A EJECUTIVOS ASOCIADOS A DIVERSOS MEDIOS Y ORGANIZACIONES NOTICIOSAS
Dimensiones del comit. %L TAMAO DEL COMIT ES UNA DECISIN LOCAL Y EN PARTE DEPENDE DEL CONTEXTO Y
CIRCUNSTANCIAS LOCALES %L COMIT DEBE SER LO BASTANTE GRANDE PARA DAR CABIDA A LOS REPRESENTANTES ADECUADOS
DE LOS INTERESADOS Y PARTICIPANTES Y LO BASTANTE PEQUEO PARA PERMITIR QUE TENGAN LUGAR LAS DELIBERACIONES
#OMO REGLA BSICA LOS COMITS POR LO GENERAL DEBEN CONTAR CON A MIEMBROS DE MODO QUE SE PERMITAN
LAS CONVERSACIONES Y UN LIBRE INTERCAMBIO DE IDEAS
Liderazgo del comit. %L LIDERAZGO DEL COMIT DE COMPENSACIONES REVISTE UNA IMPORTANCIA SIMBLICA %NTONCES
zQUIN DEBE ESTAR hA CARGOv AL MENOS NOMINALMENTE DEL TRABAJO DE COMPENSACIN 3I EL COMIT DE PAGOS
ES UNA LABOR CONJUNTA DEBE TENER COPRESIDENCIAS UN REPRESENTANTE DISTRITAL Y UN REPRESENTANTE MAGISTERIAL
#ON ESTA ESTRUCTURA SE ELABORARON LOS SISTEMAS ALTERNOS DE COMPENSACIN EN LUGARES COMO Denver, Toledo,
Minneapolis, Columbus Y EL condado de Douglas (Colorado , EN EUA /TRA MANERA ES QUE EL COMIT ACCEDA
A UNA SOLA PRESIDENCIA PERO QUIEN LA OCUPE DEBER REmEJAR LAS OPINIONES MLTIPLES QUE CON TODA PROBABILIDAD
SURGIRN EN EL TRANSCURSO DE LAS PLTICAS SOBRE LAS COMPENSACIONES
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
174
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
Propsito del comit. %L PROPSITO DEL COMIT DE COMPENSACIONES Y EL ALCANCE DE SU AUTORIDAD DEBE DElNIRSE
DESDE EL PRINCIPIO %N ALGUNOS CASOS UN DISTRITO ESCOLAR PUEDE CONCEDER AL COMIT AUTORIDAD PARA TOMAR
DECISIONES SOBRE EL PLAN DE REMUNERACIONES %N OTROS LA FUNCIN DEL COMIT PUEDE SER ESTRICTAMENTE DE
ASESORA %N EL condado de Guilford Carolina del Norte POR EJEMPLO UN DIRECTOR DE TIEMPO COMPLETO Y
UN GERENTE DE DATOS VIGILAN EL PROGRAMA DE PAGO POR DESEMPEO CON LA GUA DE DOS EQUIPOS ASESORES %L
EQUIPO ASESOR EJECUTIVO DEL SISTEMA ESCOLAR CONSTA DE LDERES DISTRITALES Y ESCOLARES MIENTRAS QUE EN EL EQUIPO
ASESOR MAGISTERIAL HAY MAESTROS DE MATEMTICAS CIENCIAS Y LENGUA DE TODO EL DISTRITO 2OWLAND %N
COMPARACIN CON ESTE MODELO DISTRIBUIDO LA TOMA DE DECISIONES EDUCATIVAS EN Mxico EST MUY CENTRALIZADA
EN LAS REAS PERTINENTES AL PAGO POR DESEMPEO COMO LA ADOPCIN CURRICULAR Y EL SERVICIO SOCIAL EDUCATIVO
3ANTIBEZ
Obtener apoyo para las acciones de la reforma
#OMO MENCIONAMOS AL PRINCIPIO DE ESTE ARTCULO ES PROBABLE QUE LA ELABORACIN DE UN NUEVO SISTEMA DE
COMPENSACIONES PARA DOCENTES GENERE CONVERSACIONES TENSAS .O TODOS EN EL COMIT ESTARN DE ACUERDO EN
LAS RAZONES PARA ELABORAR UN PLAN AS O EN LA CLASE DE PLAN QUE DEBE DISEARSE QUIZ NI SIQUIERA EN LOS DATOS
O NECESIDADES lSCALES %S ESENCIAL QUE EL COMIT LLEGUE A UN ACUERDO PARA ELABORAR UN PLAN %STO REQUIERE QUE
LOS MIEMBROS DEL COMIT RESPETEN LOS DIVERSOS PUNTOS DE VISTA Y SE ESFUERCEN LO MS QUE PUEDAN EN VER ESTA
LABOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS DEMS MIEMBROS DEL COMIT
%N PARTE ESTO SIGNIlCA ACEPTAR QUE NO HAY UN MODELO NICO NI SLO UNA MANERA DE ESTRUCTURAR COMPENSACIONES
PARA LOS DOCENTES ,A EXPERIENCIA AJENA SIRVE COMO GUA 3IN EMBARGO LAS INVESTIGACIONES AN NO INDICAN EN
DElNITIVA QUE UN ENFOQUE p. ej., EMPLEAR SLO PUNTUACIONES DE PRUEBAS O MEDICIONES MLTIPLES O PARA EL
CASO QU MEDIDAS GENERE MEJORES RESULTADOS $E NUEVO SELECCIONAR LA COMBINACIN ADECUADA DE INCENTIVOS
SALARIALES DEPENDE DE DETERMINAR LO QUE DEBE LOGRARSE Y DE ESTABLECER LOS MEJORES MEDIOS PARA HACERLO
3I SE LLEGA A UN PUNTO MUERTO PUEDE SER TIL INCORPORAR A ALGUIEN AJENO NEUTRAL PARA FACILITAR EL AVANCE DE
LAS PLTICAS )DEALMENTE ESTE FACILITADOR DEBE SER ALGUIEN QUE CUENTE CON LA CONlANZA O QUE SEA CAPAZ DE
GANRSELA DE LOS ACTORES PRINCIPALES Y QUE PUEDA DESTRABAR LAS CONVERSACIONES 0UEDE SER SIMPLEMENTE ALGUIEN
CON QUIEN COINCIDAN EL SINDICATO Y LAS AUTORIDADES QUE CONOZCA BIEN LA ALTERNATIVA DE COMPENSACIONES O
ALGUIEN QUE SEPA ESCUCHAR LO QUE TODOS TENGAN QUE DECIR Y CONTRIBUYA A HALLAR PUNTOS EN COMN
#ONFORME EL COMIT RESUELVA ESTOS PROBLEMAS CASI INEVITABLES Y SIN DUDA IMPORTANTES ESTAR EN POSIBILIDADES
DE AVANZAR A LA TAREA CENTRAL DE GENERAR APOYO PARA LA REFORMA %NTRE LAS ACCIONES MS IMPORTANTES DEL COMIT
DE COMPENSACIONES SE ENCUENTRAN LA ELABORACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN -ANTENER
INFORMADAS A LAS PARTES INTERESADAS RESPECTO DE LOS TRABAJOS Y SU AVANCE SER IMPORTANTE PARA ASEGURAR UNA
IMPLEMENTACIN MS TERSA CUANDO LLEGUE EL MOMENTO
Planeacin dedicada y cuidadosa. 5N COMIT DE COMPENSACIONES DEBE DEMOSTRAR Y FOMENTAR UNA PLANEACIN
DEDICADA Y CUIDADOSA DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS POR DESEMPEO #ON DEMASIADA FRECUENCIA NO HA SIDO AS CON
ALGUNAS ESTRATEGIAS DE REFORMAS DE COMPENSACIN 0OR EJEMPLO EN EL ESTADO DE Florida, LOS DISTRITOS CONTARON
CON CASI CUATRO MESES PARA ELABORAR UN PLAN DE APLICACIN DE % #OMP NEGOCIAR CON EL SINDICATO MAGISTERIAL
Y SOMETERLO A LA APROBACIN ESTATAL %L ENCARGADO DEL condado de Broward ADVIRTI QUE OFRECER TAN POCO
TIEMPO PARA NEGOCIAR UN PLAN CREARA TENSIN ENTRE EL DISTRITO Y EL SINDICATO MAGISTERIAL LOCAL 0INZUR 5N
REPRESENTANTE DE LA ASOCIACIN ESTATAL EXPRES LA PREOCUPACIN SEMEJANTE DE QUE APURAR LA ELABORACIN DE UN
PLAN DE PAGOS hGENERARA MS TENSIONES Y ERRORES DE LOS QUE RESOLVERAv 7INCHESTER
%L TIPO DE PLAN QUE SELECCIONE EL COMIT DEBE ALINEARSE A LAS RAZONES POR LAS CUALES EL DISTRITO ESTADOREGIN O
PAS SE INTERESE EN CAMBIAR LA FORMA EN QUE LOS MAESTROS RECIBEN SU REMUNERACIN ,OS PLANES DE PAGO POR LO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
175
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
GENERAL SE UBICAN EN UNA DE DOS CATEGORAS %L PRIMER TIPO BASA EL PAGO A LOS DOCENTES SLO EN LOS RESULTADOS
ACADMICOS DEL ESTUDIANTE MIENTRAS QUE EL SEGUNDO TIPO RECOMPENSA A LOS MAESTROS SEGN UNA COMBINACIN DE
FACTORES COMO EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EL CONOCIMIENTO Y HABILIDADES DE LOS PROFESORES Y LA ACEPTACIN DE
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PROFESIONALES ADICIONALES #OMO SEALAN 3ANTIBEZ et al. EL PROGRAMA
DE INCENTIVOS PARA MAESTROS #ARRERA -AGISTERIAL #- DE Mxico TIENE CINCO METAS ESPEClCAS
FORTALECER EL PRESTIGIO SOCIAL DE LOS MAESTROS
MOTIVAR A LOS DOCENTES A QUE MEJOREN EL LOGRO DE SUS ESTUDIANTES
CONSERVAR A LOS MAESTROS
RECOMPENSAR Y RECONOCER A LOS DOCENTES QUE LABOREN EN REAS DE BAJO DESEMPEO Y QUE ENSEEN A
ESTUDIANTES CON NECESIDADES ESPECIALES Y
FORTALECER EL INTERS EN LOS CURSOS DE DESARROLLO PROFESIONAL #OMISIN .ACIONAL 3%0 3.4%
5NA VEZ QUE EL COMIT LLEGA A UN ACUERDO SOBRE EL PROPSITO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA LOS MAESTROS
Y SELECCIONA EL TIPO DEL PLAN DE PAGOS SE ASEGURA DE QUE LAS RECOMPENSAS CORRESPONDEN A LAS PRIORIDADES
EDUCATIVAS DEL DISTRITO ESCOLAR ESTADOREGIN O PAS LLEGA A UN ACUERDO EN LOS DETALLES DIVERSOS SOBRE EL NUEVO
SISTEMA DE COMPENSACIONES COMO A QUIN DEBE INCLUIRSE ACUERDA SOBRE EL MONTO DE LAS RECOMPENSAS
DETERMINA SI SE DEBE RECOMPENSAR A INDIVIDUOS A GRUPOS O A AMBOS ESTABLECE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN
EL PLAN DE PAGOS Y CMO SE VA A MEDIR EL DESEMPEO EL COMIT EST EN POSIBILIDADES DE DAR IMPULSO AL PLAN
Y DARLO A CONOCER
Informar. #ON EL lN DE OBTENER APOYO E IMPULSAR EL PLAN DE INCENTIVOS AL DESEMPEO PUEDEN EMPLEARSE VARIAS
ESTRATEGIAS PARA MANTENER INFORMADOS A LOS INTERESADOS COMO LAS SIGUIENTES
s -ATERIAL ESCRITO n $EBE DISEARSE UN CONJUNTO DE MATERIALES ESCRITOS CLARO CONCISO PERO COMPLETO TAN PRONTO
COMO SEA POSIBLE %N ALGUNOS CASOS SER CONVENIENTE AJUSTAR LOS MATERIALES ESCRITOS A DIFERENTES PBLICOS
MAESTROS DIRECTORES DE PLANTELES PADRES DE FAMILIA Y MIEMBROS DE LA COMUNIDAD !L PRINCIPIO DEL PROYECTO
TAMBIN PUEDE SER TIL DISTRIBUIR UNA CARTA lRMADA POR EL ENCARGADO DISTRITAL Y EL PRESIDENTE DEL SINDICATO O
ASOCIACIN PARA EXPLICAR EL TRABAJO QUE SE VA A EMPRENDER $ESPUS ES CRUCIAL ACTUALIZAR LA INFORMACIN
0OR EJEMPLO Denver ELABOR UN MANUAL DEL 3ISTEMA DE #OMPENSACIN 0ROFESIONAL PARA $OCENTES 0RO#OMP
DISPONIBLE PARA TODO EL PERSONAL POR )NTERNET Y DISTRIBUYE UN BOLETN ESPECIAL DE 0RO#OMP A TODO EL PERSONAL
DEL DISTRITO
s 2EUNIONES n ,AS REUNIONES EN LOS PLANTELES ESCOLARES SIRVEN PARA INFORMAR A LOS MAESTROS Y DIRECTORES
SOBRE LA LABOR EN COMPENSACIONES DE FORMA PERSONAL 5NA ESTRATEGIA EN ESPECIAL EN DISTRITOS PEQUEOS
ES QUE EL ENCARGADO DISTRITAL U OTRO FUNCIONARIO DE PRIMER ORDEN JUNTO CON UN FUNCIONARIO DEL SINDICATO O
ASOCIACIN EFECTEN UN hESPECTCULO ITINERANTEv EN EL QUE PLATIQUEN Y CONTESTEN PREGUNTAS EN LAS ESCUELAS
DE MODO QUE MAESTROS Y DIRECTORES TENGAN LA OPORTUNIDAD DE CONOCER DE PRIMERA MANO EL TRABAJO SOBRE LAS
COMPENSACIONES
5NA VEZ MS AQU Denver CELEBRA SESIONES DE hINFORMACIN VOLUNTARIAv DESPUS DE LA JORNADA ESCOLAR EN
DIFERENTES PARTES DE LA CIUDAD PARA QUE LOS MAESTROS SE PRESENTEN DONDE LES SEA MS CONVENIENTE Y FORMULEN
LAS PREGUNTAS QUE DESEEN SOBRE EL SISTEMA DE PAGOS Y CMO LES AFECTAR EN LO PERSONAL Denver TAMBIN
HABILIT UNA LNEA TELEFNICA INFORMATIVA Y UNA DIRECCIN ELECTRNICA DONDE LOS MAESTROS PUEDEN DIRIGIR SUS
DUDAS Y PETICIONES
s #OMUNICACIN ELECTRNICA n 5N BOLETN ELECTRNICO O UNA PGINA DE )NTERNET DEDICADA A LAS COMPENSACIONES
ES OTRA FORMA DE ASEGURAR UNA AMPLIA COMUNICACIN
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
Denver, Minneapolis Y EL condado de Guilford Carolina del Norte SON EJEMPLOS DE DISTRITOS QUE CREARON SITIOS
DE )NTERNET MUY COMPLETOS PARA EXPLICAR EL FUNCIONAMIENTO DE SUS SISTEMAS ALTERNOS DE PAGOS A DOCENTES %L
condado de Guilford SUBE UN BOLETN ELECTRNICO A SU PGINA EN )NTERNET CADA MES 9 Denver ELABOR UN VIDEO
EN )NTERNET SOBRE 0RO#AMP Y UNA CALCULADORA TAMBIN EN )NTERNET PARA QUE LOS MAESTROS PROYECTEN SUS INGRESOS
CON EL SISTEMA 0RO#AMP EN EL TRANSCURSO DE SUS CARRERAS DOCENTES
Elementos del plan de comunicacin. %S MUY CONVENIENTE QUE TODOS LOS PROGRAMAS DE PAGO POR DESEMPEO
DESCRIBAN EN UN PLAN DE COMUNICACIONES POR ESCRITO CMO PRETENDEN INFORMAR SOBRE LOS DETALLES DEL NUEVO PLAN
DE COMPENSACIONES A DIVERSOS INTERESADOS LOS MTODOS QUE EMPLEARN QUIN SER RESPONSABLE DE MANEJAR Y
TRANSMITIR LA INFORMACIN Y EL CALENDARIO DE APLICACIN 5NA CONSIDERACIN MS EN LA FORMULACIN Y PUESTA EN
PRCTICA DE UN PLAN DE COMUNICACIN IMPLICA LA INCORPORACIN DE METAS CON FECHAS PROGRAMADAS ,OS PLANES
DE PAGO POR DESEMPEO SE DESENVUELVEN EN UNA SERIE DE ETAPAS EN EL TRANSCURSO DE UN AO LECTIVO CADA UNO
MARCADO CON OBJETIVOS ESPEClCOS ,AS ETAPAS INICIALES SE CARACTERIZAN POR LAS ACCIONES QUE PRETENDEN ASEGURAR
QUE TODOS LOS INTERESADOS ESTN AL TANTO DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES DEL PROGRAMA ESPEClCAMENTE DE LAS
DIMENSIONES EN LAS QUE SE MEDIR EL DESEMPEO DE MAESTROS Y DIRECTORES -S ADELANTE EN LA APLICACIN TODA LA
ATENCIN SE CENTRA EN EL PROCESO DE PAGO $URANTE ESTA FASE ES IMPERATIVO ESTABLECER OBJETIVOS PARA COMUNICAR
CON ElCACIA CMO SE VERIlCARON TODOS LOS DATOS DE MEDICIN DE DESEMPEO Y CMO SE DETERMINARON LOS
PAGOS !L VINCULAR ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ESPEClCAS A ACTIVIDADES PROGRAMTICAS NICAS Y AL ESTABLECER
OBJETIVOS PARA CADA ETAPA DE LA COMUNICACIN LOS ENCARGADOS DEL PROGRAMA DE COMPENSACIONES MANTIENEN
MS ACTUALIZADOS A LOS INTERESADOS Y GENERAN MS APOYO $ESDE LUEGO AQU CABE UNA ADVERTENCIA %N VIRTUD
DE ESTABLECER OBJETIVOS CON FECHAS ESPEClCAS SE CORRE EL RIESGO DE NO CUMPLIR CON ELLAS 3IN EMBARGO LOS
BENElCIOS QUE SE OBTIENEN POR UNA MAYOR CONCIENCIA Y APOYO POR PARTE DE LOS INTERESADOS DEBEN MITIGAR ESTE
TEMOR Y MOTIVAR A LOS ENCARGADOS DEL PROGRAMA DE COMPENSACIONES A INCLUIR OBJETIVOS CALENDARIZADOS EN EL
PLAN DE COMUNICACIN
Cuadro 6.1
Elementos del plan de accin estratgico del Programa de Promocin a Docentes en Carolina del Sur (SCTAP)
Tipo Pblico Persona responsable Calendario Meta
0ROPORCIONAR BOLETINES MENSUALES A LAS ESCUELAS PARTICIPANTES )NTERNO !SISTENTE ADMINISTRATIVO -ENSUAL 1
0ROPORCIONAR INFORMES TRIMESTRALES AL 53$% Y FUNDACIONES PRIVADAS %XTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO 4RIMESTRAL
4RANSMITIR ACTUALIZACIONES DEL 3#4!0 EN 3#%46 3OUTH #AROLINA )NTERNO Y EXTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO !NUAL
%DUCATIONAL 4ELEVISION
0RESENTAR EL 3#4!0 EN CONFERENCIAS EN TODO EL ESTADO %XTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO%SPECIALISTA -ENSUAL
DEL PROGRAMA
0RESENTAR EL 3#4!0 EN CLUBES DE ROTARIOS Y OTRAS REUNIONES NO %XTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO -ENSUAL
EDUCATIVAS
0ATROCINAR LA CONFERENCIA ESTATAL DEL 3#4!0 %XTERNO E INTERNO 4ODO EL PERSONAL DEL 3#4!0 !NUAL
%STABLECER RELACIONES POSITIVAS CON PERIODISTAS DE TODO EL ESTADO QUE %XTERNO %SPECIALISTA DEL PROGRAMA 3EMANAL
CUBRAN LAS FUENTES DE EDUCACIN
#REAR FOLLETOS PARA BIBLIOTECAS Y CONFERENCIAS LOCALES %XTERNO !SISTENTE ADMINISTRATIVO !NUAL
/FRECER UNA PGINA EN )NTERNET ACTUALIZADA E INTERACTIVA %XTERNO E INTERNO !SISTENTE ADMINISTRATIVO 3EMANAL
0ROPORCIONAR CAPACITACIN Y GUA A LOS DIRECTORES SOBRE RELACIONES %XTERNO %SPECIALISTA DEL PROGRAMA !NUAL
CON LOS MEDIOS
#ELEBRAR EL h$A DE LOS LEGISLADORES EN LA ESCUELAv PARA MEJORAR LA %XTERNO %SPECIALISTA DEL PROGRAMA !NUAL
DIFUSIN SOBRE EL 3#4!0
#APACITAR AL MENOS A UN MAESTRO DE CARRERA DE CADA ESCUELA PARA )NTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO !NUAL 4
CALCULAR LOS PAGOS
%STABLECER UNA DIRECCIN DE CORREO ELECTRNICO PARA RESPONDER )NTERNO Y EXTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO
PREGUNTAS
#ELEBRAR REUNIONES DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS DESPUS DE LA JORNADA )NTERNO -ENSUAL
ESCOLAR EN TODAS LAS ESCUELAS PARTICIPANTES
/RGANIZAR ASAMBLEAS REGIONALES EN AYUNTAMIENTOS %XTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO -ENSUAL
#ONFORMAR UN GRUPO FOCAL DE INTERESADOS PARA EXPONER %XTERNO $IRECTOR DEL PROYECTO !NUAL
PREOCUPACIONES SOBRE EL PLAN DE COMUNICACIN
&UENTE 3OUTH #AROLINA 4EACHER !DVANCEMENT 0ROGRAM /FlCE EN +OPPICH Y 0RINCE
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
177
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
%L #UADRO ANTERIOR PRESENTA COMO MODELO UN PLAN ESTATAL DE COMUNICACIONES DE MUESTRA QUE SE ELABOR
PARA EL $EPARTAMENTO DE %DUCACIN DE Carolina del Sur 0RIMERO SE ENLISTAN LAS METAS DE COMUNICACIN DESPUS
SE MUESTRA EL PLAN DE ACCIONES Y POR LTIMO SE ANALIZAN LOS MTODOS PARA EVALUAR LA ElCACIA DEL PLAN
%NTRE LAS METAS DEL PLAN DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD SE ENCUENTRAN
s ESTABLECER UN PROCESO DE COMUNICACIN PERIDICO Y OPORTUNO ENTRE EL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES EN
#AROLINA DEL 3UR 3OUTH #AROLINA 4EACHER !DVANCEMENT 0ROGRAM 3#4!0 Y TODAS LAS ESCUELAS PARTICIPANTES
s MEJORAR LA PRESENCIA DEL 3#4!0 ENTRE EDUCADORES Y NO EDUCADORES PADRES Y MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EN
TODO EL ESTADO
s AUMENTAR EL lNANCIAMIENTO CON PUBLICIDAD POSITIVA
s PROCURAR APOYO PARA EL PROGRAMA DE LOS INTERESADOS EN TODO EL ESTADO Y
s PROMOVER CON ElCACIA EL 3#4!0 CON MEDIOS DE COMUNICACIN EN LUGARES ESPEClCOS
5N PLAN DE COMUNICACIN ElCAZ IMPLICA MLTIPLES VAS Y MTODOS PARA ESTABLECER LA COMUNICACIN %L #UADRO
ILUSTRA EL TIPO LA PERSONA RESPONSABLE Y EL CALENDARIO DE DIVERSOS ELEMENTOS DEL PLAN DE ACCIN
! CONTINUACIN SE ENLISTAN LAS METAS DEL PLAN DE COMUNICACIN DEL 3#4!0 Y LOS MTODOS PROPUESTOS PARA
EVALUAR LAS METAS
s %STABLECER UN PROCESO DE COMUNICACIN PERIDICO Y OPORTUNO ENTRE LA OlCINA DEL 3#4!0 Y TODAS LAS ESCUELAS
PARTICIPANTES
&ORMA DE EVALUAR 3E PROPORCIONARN FORMATOS DE RETROALIMENTACIN A TODO EL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL
LIDERAZGO ESCOLAR Y SE SOLICITAR INFORMACIN ESPEClCA DE SU PERCEPCIN SOBRE LA PERIODICIDAD Y OPORTUNIDAD
DE LA COMUNICACIN !DEMS TODO EL PERSONAL DEL 3#4!0 COMPLETAR UNA ENCUESTA SEMEJANTE ESTILO ,IKERT
SOBRE TODAS LAS ESCUELAS PARTICIPANTES ,OS RESULTADOS DE LA ENCUESTA SE AGRUPARN PARA LA OlCINA DEL 3#4!0
Y SE FRAGMENTARN POR CADA ESCUELA PARTICIPANTE #ON LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS SE GUIARN LOS CAMBIOS
EN LA POLTICA DE COMUNICACIN
s -EJORAR LA PRESENCIA DEL 3#4!0 ENTRE EDUCADORES Y NO EDUCADORES EN TODO EL ESTADO
&ORMA DE EVALUAR %N COLABORACIN CON INVESTIGADORES EXTERNOS SE LEVANTA UNA ENCUESTA DESDE UNA FECHA
INICIAL ! DE EDUCADORES Y NO EDUCADORES EN #AROLINA DEL 3UR MEDIANTE UN MUESTREO ALEATORIO PARA
CLASIlCAR LA PRESENCIA DEL 3#4!0 ,A ENCUESTA SE REVISA CADA AO PARA DETECTAR SI AUMENTAN LOS NIVELES DE
PRESENCIA
s !UMENTAR EL lNANCIAMIENTO MEDIANTE PUBLICIDAD POSITIVA
&ORMA DE EVALUAR 3E EFECTAN REVISIONES PRESUPUESTALES ANUALES Y SE ENTREVISTA A LOS PARTICIPANTES O A SUS
ASISTENTESAUXILIARES EN LA ASIGNACIN DE FONDOS AL 3#4!0 PARA DETERMINAR SU MOTIVACIN
s 0ROCURAR APOYO PARA EL PROGRAMA DE LOS INTERESADOS EN TODO EL ESTADO
&ORMA DE EVALUAR 3E PATROCINA UNA CONFERENCIA ANUAL DEL 3#4!0 CON UNA LISTA ESPEClCA DE INVITADOS
SE ADMINISTRA UNA ENCUESTA DE TIPO ,IKERT EN LA CONFERENCIA PARA CALIBRAR EL APOYO PARA EL PROGRAMA 3E
COMPARAN LOS DATOS LONGITUDINALMENTE
s 3E PROMUEVE EL 3#4!0 DE FORMA ElCAZ CON MEDIOS EN LUGARES ESPEClCOS
&ORMA DE EVALUAR 3E SUPERVISAN LOS PUNTOS DE NOTICIAS EN TODO EL ESTADO EN BUSCA DE a) CANTIDAD DE NOTAS
NOTICIAS SOBRE EL 3#4!0 AL AO Y b) EL PORCENTAJE DE NOTASNOTICIAS POSITIVAS NEUTRALES O NEGATIVAS %STOS
DATOS SE COMPARARN LONGITUDINALMENTE
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
178
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
,AS FUENTES DE DATOS MENCIONADAS SE ANALIZAN CADA AO Y SE CAMBIA EL PLAN DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD
DE ACUERDO CON ESTO %L DIRECTOR DEL PROYECTO EFECTA EL ANLISIS DE LOS DATOS Y SE RENE CON EL COMIT DE
COMPENSACIONES PARA RECOMENDAR LOS CAMBIOS PERTINENTES3
! CONTINUACIN SE PRESENTA UN SEGUNDO EJEMPLO DE PLAN DE COMUNICACIN DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS -ISSION
0OSSIBLE -ISIN 0OSIBLE EN EL condado de Guilford %L PLAN DE COMUNICACIONES DE -ISIN 0OSIBLE DETALLA
CUATRO METAS
s COMUNICAR METAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
s MEJORAR LA PERCEPCIN SOBRE METAS ACTIVIDADES Y LOGROS
s APROVECHAR EL XITO DEL PROGRAMA COMO ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA Y
s FOMENTAR LA PERCEPCIN Y APOYO PARA EL PROGRAMA MEDIANTE INFORMACIN EN LUGARES ESPEClCOS
%L SIGUIENTE PRRAFO PROVIENE DE LA DESCRIPCIN DE 2OWLAND DEL PROGRAMA DE -ISIN 0OSIBLE
#OMO UNA MEDIDA PARA COMPARTIR INFORMACIN SOBRE LOS COMPONENTES Y PROCESOS DEL PROGRAMA
p. ej., CUNDO SE PAGA CON MAESTROS Y OTROS INTERESADOS EL PERSONAL DEL PROGRAMA -ISIN 0OSIBLE
DEDICA MUCHA ATENCIN A LA COMUNICACIN %L SITIO EN )NTERNET DEL PROGRAMA4 SIRVE COMO PUNTO DE
ENCUENTRO DE TODA LA COMUNICACIN %N ESTE SITIO HAY LIGAS AL PLAN DE COMUNICACIONES DE -ISIN
0OSIBLE LISTAS DE ESCUELAS DE -ISIN 0OSIBLE POR NIVEL CRITERIOS DEL PROGRAMA PREGUNTAS FRECUENTES
BOLETINES MENSUALES Y UN GLOSARIOx %L DISTRITO TAMBIN EMPLEA LA COMUNICACIN EN PERSONA CON EL
PERSONAL DE LAS ESCUELAS DE -ISIN 0OSIBLE PARA COMPARTIR INFORMACIN SOBRE EL PROGRAMA EN TODAS
LAS ESCUELAS $OS OPORTUNIDADES PARA LA COMUNICACIN EN PERSONA SON LAS ORIENTACIONES EN LUGARES
ESPEClCOS Y hCAMINATASv EN LAS ESCUELAS DE -ISIN 0OSIBLE #ADA AO EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Y PERSONAL DEL PROGRAMA CELEBRAN SESIONES DE ORIENTACIN EN LAS ESCUELAS DE -ISIN 0OSIBLE PARA
REVISAR EL PROGRAMA CON EL PERSONAL ESCOLAR %L DIRECTOR Y PERSONAL DEL PROGRAMA TAMBIN EFECTAN
CAMINATAS PERIDICAS EN LAS ESCUELAS PARA PERCIBIR EL AMBIENTE ESCOLAR O PROBLEMAS DE CALIDAD
INSTRUCTIVA ,AS CAMINATAS SE LLEVAN A CABO CONFORME SE NECESITE PARA REVISAR O DAR SEGUIMIENTO A
ALGUNA PREOCUPACIN ESPEClCAv
LECCIONES APRENDIDAS
! PARTIR DEL ESTUDIO AMPLIO DE LAS ESTRATEGIAS DE COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Y PLANES DE COMUNICACIN EN SITIOS
DE PAGO POR DESEMPEO EN EUA SURGEN VARIAS LECCIONES IMPORTANTES LAS CUALES SE RESUMEN A CONTINUACIN
s %LEGIR LAS PALABRAS CON CUIDADO n %S IMPORTANTE EL TONO GENERAL CON QUE SE DESCRIBA EL PLAN DE PAGOS Y
SU PROPSITO 0OR EJEMPLO EL TRMINO hPAGO POR MRITOv TIENE UNA HISTORIA RECIENTE DESAFORTUNADA EN LA
EDUCACIN %L TRMINO EN S MISMO CON RAZN O SIN ELLA DESPIERTA SUSPICACIAS EN LOS PROFESORES !S ES
PRUDENTE EVITARLO !DEMS DE EVITAR hTRMINOS POLMICOSv ES IMPORTANTE EXPLICAR CON TODA CLARIDAD LOS
CONCEPTOS 0OR EJEMPLO SI EL PLAN DE COMPENSACIONES PROPUESTO SE VALE DE UN CLCULO DE hVALOR AGREGADOv
EN LAS PUNTUACIONES DE LAS PRUEBAS ES NECESARIO EXPLICARLO DE FORMA ADECUADA Y PRECISA %N EL CAPTULO
HAY UN ANLISIS MS DETALLADO DEL hVALOR AGREGADOv
s $AR AL PLAN UN NOMBRE Y UNA IDENTIDAD n -UCHOS DISTRITOS ELIGIERON EL NOMBRE DE SUS PROGRAMAS DE PAGOS
$AR NOMBRE AL PROGRAMA LO DOTA DE UNA IDENTIDAD LOCAL Y A MENUDO DE UNA FORMA ABREVIADA PARA REFERIRSE
A L %N EUA, EL DE Denver SE LLAMA 0RO#OMP EL DE Minneapolis ES EL !LTERNATIVE 4EACHER 0ROFESSIONAL 0AY
3YSTEM 3ISTEMA !LTERNATIVO DE 0AGOS A LOS -AESTROS 0ROFESIONALES EL PLAN DE Toledo SE LLAMA 42!#3 EL DE
Guilford County SE LLAMA -ISIN 0OSIBLE Y EL DE Columbus ES EL 0ERFORMANCE !DVANCEMENT 3YSTEM 3ISTEMA
DE !VANCE DE $ESEMPEO 6ARIOS ESTADOS TAMBIN ELIGIERON NOMBRES PARA SUS PROGRAMAS DE PAGO ESTATALES
%L PROGRAMA DE Minnesota ES 1 #OMP Y EL PROGRAMA DE Texas ES $!4%
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
179
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
s !NTICIPAR CRTICAS Y ESCEPTICISMO n 3IN IMPORTAR LA BUENA PLANEACIN LA ARTICULACIN CLARA Y LA DESCRIPCIN
DETALLADA HABR CRTICOS Y ESCPTICOS DE TODO NUEVO PLAN DE COMPENSACIONES 5NA LECCIN DE LOS DISTRITOS
Y ESTADOS QUE ELABORARON Y APLICARON ESTOS SISTEMAS ES ANTICIPAR LAS PREGUNTAS Y CRTICAS Y ESTAR LISTOS PARA
RESPONDER Minneapolis SE ASEGUR DE TENER PREPARADO A UN GRUPO DE MAESTROS BIEN INFORMADO PARA EL
MOMENTO DE RESPONDER LAS PREGUNTAS DE LOS PROFESORES Y DEFENDERSE DE LAS CRTICAS %L condado de Douglas
INCORPOR A UN MAESTRO ABIERTAMENTE CRTICO DEL PLAN AL COMIT DE COMPENSACIONES Y A LA LARGA SE CONVENCI
DE SUS BONDADES
s #OMUNICARSE CON LOS MEDIOS n %S BSICO ESTABLECER UNA BUENA RELACIN DE TRABAJO CON LOS MEDIOS LOCALES
%L TEMA DEL PAGO PARA LOS MAESTROS VA A GENERAR NOTICIAS EN PERIDICOS RADIO Y TELEVISIN Y LOS INTERESADOS
QUERRN QUE EL PERIDICO O LA ESTACIN ESCRIBAN UN RETRATO lDEDIGNO DEL TRABAJO 0UEDE SER CONVENIENTE
SELECCIONAR A UN SOLO VOCERO DISTRITAL O A UN VOCERO DEL DISTRITO Y UNO DEL SINDICATO O ASOCIACIN MAGISTERIAL
COMO CONTACTOS CON LOS MEDIOS #UANDO COMIENCE EL PROYECTO DE PAGOS CONSIDERE UNA REUNIN DE
FUNCIONARIOS DISTRITALES Y SINDICALES O DE LA ASOCIACIN MAGISTERIAL CON LAS MESAS DE REDACCIN DEL PERIDICO
O MEDIOS ELECTRNICOS Y LOS REPORTEROS Y ANALISTAS DE LA FUENTE DE EDUCACIN PARA EXPLICAR LOS PROPSITOS DE
LA LABOR EN CIERNE -S ADELANTE LOS BOLETINES CONSTANTES AUNQUE NO GENEREN NOTICIAS CONTRIBUIRN A QUE
LA PRENSA EST ACTUALIZADA E INFORMADA
!L HACER PARTCIPES A LOS MEDIOS DESDE EL PRINCIPIO Y A MENUDO LOS DISTRITOS Y ESTADOS PUEDEN ESTAR EN POSIBILIDADES
DE EVITAR EL TIPO DE ENCABEZADOS NEGATIVOS GENERADOS EN Carolina del Norte EN CUANDO EL ESTADO DISTRIBUY
BONOS POR DESEMPEO A MAESTROS DE ESCUELAS QUE MEJORABAN PERO AN MANIFESTABAN UN DESEMPEO MUY
DElCIENTE VASE !SSOCIATED 0RESS "UCHANAN 3ILBERMAN #ONFORME AL PROGRAMA ESTATAL
!"# LOS MAESTROS CUYOS ESTUDIANTES MANIlESTEN UN ADELANTO ACADMICO DURANTE UN AO EN LAS PRUEBAS DE
LOGRO ESTATALES SON ELEGIBLES PARA RECIBIR BONOS DE 53$ 3I SUS ESTUDIANTES SUPERABAN LAS EXPECTATIVAS PODAN
RECIBIR BONOS DE 53$ 3IN EMBARGO ES POSIBLE QUE LAS ESCUELAS QUE CUMPLAN O REBASEN LOS OBJETIVOS DE
ADELANTO Y CALIlQUEN PARA LOS BONOS POR DESEMPEO AN MUESTREN PUNTUACIONES MUY BAJAS !S SUCEDI EN SIETE
ESCUELAS DE Carolina del Norte EN -ENOS DE DE LOS ESTUDIANTES DE CADA ESCUELA APROB LOS EXMENES
ESTATALES PERO SUS ADELANTOS FUERON LO BASTANTE SUSTANTIVOS PARA QUE SUS PROFESORES CALIlCARAN PARA BONOS POR
DESEMPEO ESTATALES POR UN MONTO DE 53$ %N LUGAR DE CENTRARSE EN LOS ADELANTOS ACADMICOS LOGRADOS
LOS ENCABEZADOS DESTACARON LAS RECOMPENSAS POR BAJOS NIVELES DE LOGROS EN ESCUELAS hDElCIENTESv
,AS OPORTUNIDADES Y DESAFOS ASOCIADOS AL COMPROMISO DE LOS MEDIOS SON COMUNES EN TODO EL ORBE !L ESTUDIAR
LA SITUACIN EN Brasil, LOS INVESTIGADORES DEL "ANCO -UNDIAL SOSTIENEN QUE CON EL lN DE CREAR INCENTIVOS
PARA LAS ESCUELAS UNA DIMENSIN CONFORME A LA CUAL PODRA CONTRATARSE A DIRECTORES ESCOLARES SERAN LOS
INDICADORES BSICOS DE DESEMPEO COMO CONTRIBUCIONES DOCENTES DE VALOR AGREGADO AL APRENDIZAJE DE SUS
ESTUDIANTES 3UGIEREN ASIMISMO QUE LOS ESTADOS DE "RASIL PODAN CONSIDERAR CON LAS DEBIDAS PRECAUCIONES
PUBLICAR LOS RESULTADOS DE LAS BOLETAS DE CALIlCACIONES COMO SE ACOSTUMBRA EN Pases Bajos, Reino Unido
RU Y EUA ,A LGICA DE ESTA ACCIN ES LA OPININ DE QUE hUNA MAYOR TRANSPARENCIA Y RETROALIMENTACIN DEL
DESEMPEO PARA LOS PADRES ES UN ESTMULO PODEROSO PARA EL AVANCE ACADMICOv "ANCO -UNDIAL
ELABORACIN DE UN CICLO DE RETROALIMENTACIN Y APLICACIN DE CORRECCIONES
DURANTE EL PROCESO
5N ELEMENTO ESENCIAL DE TODA INICIATIVA DE REFORMAS ESCOLARES Y QUE DEBE EFECTUARSE EN COLABORACIN CON
LOS INTERESADOS PRINCIPALES ES EVALUAR DE FORMA CONTINUA EL AVANCE Y LLEVAR A CABO LOS AJUSTES NECESARIOS 5NA
VEZ QUE LOS PRINCIPALES INTERESADOS LLEGUEN A UN ACUERDO SOBRE UN PLAN DE COMPENSACIONES DEBE PONERSE EN
MARCHA UN PROCESO PARA EVALUAR DE MANERA PERIDICA EL GRADO AL QUE EL PLAN SE COMUNICA Y APLICA CON XITO
,OS GRUPOS FOCALES Y LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIN MEDIANTE )NTERNET ENTRE LOS DOCENTES Y QUIZ DIRECTORES SON
FORMAS RELATIVAMENTE SENCILLAS DE TOMAR LA TEMPERATURA DEL NUEVO PLAN DE COMPENSACIONES
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
180
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
4AL VEZ SE REQUIERAN CORRECCIONES PERIDICAS EN EL TRANSCURSO DE LAS ETAPAS TEMPRANAS DE LA APLICACIN ,A
ABRUMADORA DEMANDA DE CORRECCIONES DURANTE EL PROCESO AL PLAN DE PAGO POR DESEMPEO ESTATAL DE Florida
OBLIG A LA LEGISLATURA A SUSTITUIR EN SU TOTALIDAD EL PROGRAMA ORIGINAL EN MARZO DE DE MODO QUE AHORA
LOS DISTRITOS LOCALES CUENTAN CON MAYOR mEXIBILIDAD EL PROGRAMA DEPENDE MENOS DE LAS PUNTUACIONES DE
EVALUACIN ESTATAL 0RUEBA DE %VALUACIN %XTENSA DE &LORIDA &#!4 PARA DETERMINAR LA ElCACIA DOCENTE
RECOMPENSA A UN GRUPO MAYOR DE MAESTROS Y AUMENT EL MONTO MXIMO DE LOS BONOS QUE PUEDEN PERCIBIR
LOS PROFESORES -AX
!SIMISMO TAMBIN ESTN EN CAMINO VARIAS MODIlCACIONES AL PROGRAMA DE PAGO POR DESEMPEO DE Houston,
CON BASE EN LAS LECCIONES APRENDIDAS DURANTE LOS PRIMEROS PAGOS DEL DISTRITO A MAESTROS Y DIRECTORES !LGUNOS
CAMBIOS SON PERMITIR QUE LOS DOCENTES OPTEN POR NO SUSCRIBIRSE AL NUEVO PLAN DE PAGOS AUMENTAR EL MONTO DE
LOS BONOS QUE PUEDEN PERCIBIR LOS MAESTROS DE PREESCOLAR A SEGUNDO AO DE PRIMARIA BASAR LAS RECOMPENSAS
A LOS MAESTROS DE ESCUELAS DE SECUNDARIA EN LOS AVANCES DEPARTAMENTALES DE LOS ESTUDIANTES NO SLO EN LOS
AVANCES DE LOS ESTUDIANTES EN SUS AULAS INDIVIDUALES Y ADOPTAR UN SISTEMA DE MEDICIN DE VALOR AGREGADO QUE
BASA LAS RECOMPENSAS A LOS DOCENTES EN PATRONES MS ESTABLES Y EN MS AOS DE LOS AVANCES EN LOS LOGROS DE
LOS ESTUDIANTES VASE 2ADCLIFFE A B
5NO DE LOS ELEMENTOS MS DIFCILES DE LA APLICACIN DE PAGOS POR DESEMPEO IMPLICA MEDIR LA ElCACIA DEL MAESTRO
Y LA ESCUELA 0OCOS SI ACASO ALGUNO ESTADOS O DISTRITOS LOGRARN EFECTUAR ESTA LABOR DE MANERA COMPLETAMENTE
SATISFACTORIA EN EL PRIMER INTENTO %L SIGUIENTE PRRAFO "EHRSTOCK Y !KERSTROM NARRA LA MANERA COMO LOS
ENCARGADOS EN (OUSTON ENFRENTARON ESTE RETO MEDIANTE LA CREACIN DE MATERIALES DE CAPACITACIN PARA EDUCAR
A LOS INTERESADOS ACERCA DE LOS MATICES DE LA MEDICIN DE VALOR AGREGADO
,OS DETALLES DEL MODELO DE VALOR AGREGADO PUEDEN SER COMPLEJOS SIN EMBARGO (OUSTON SE ESFORZ
EN AYUDAR A LAS ESCUELAS MAESTROS Y DIRECTORES A QUE COMPRENDIESEN MEJOR DICHO MODELO ,OS
FUNCIONARIOS DE (OUSTON OPINAN QUE LAS ESCUELAS Y EL PBLICO EN GENERAL AHORA TIENEN CONlANZA EN
LA JUSTICIA DEL SISTEMA %L DISTRITO ELABOR UNA SERIE DE CUATRO NIVELES DE CAPACITACIN SOBRE EL VALOR
AGREGADO !SIMISMO EL DISTRITO TRABAJA EN UN PROCESO DE CREDENCIALIZACIN QUE REGISTRE LOS NIVELES
DE CAPACITACIN QUE COMPLETE EL PERSONAL Y RECONOCER A LAS ESCUELAS CUYO PERSONAL ALCANCE UN
PORCENTAJE ELEVADO QUE HAYA CUBIERTO LOS CUATRO NIVELES DE CAPACITACIN
%N EL SIGUIENTE CAPTULO AHONDAREMOS EN LA LABOR ESENCIAL DE LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN LOS DATOS COMO
GUA DE LA IMPLEMENTACIN CONTINUA DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS AL DESEMPEO 4RAS ANALIZAR LAS CARACTERSTICAS
DESEABLES DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN DIRIGIREMOS NUESTRA ATENCIN A LOS EJEMPLOS DE LOS DISTINTOS PASES
QUE HAN INCORPORADO A MAESTROS Y ASOCIACIONES EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS AL DESEMPEO
CMO SE LOGRA LA PARTICIPACIN DE LOS MAESTROS Y SUS SINDICATOS EN LA
ELABORACIN DE SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS PASES
,OS CONTEXTOS HISTRICO ECONMICO SOCIAL Y POLTICO DE CADA PAS INmUYEN EN EL DISEO Y PUESTA EN PRCTICA DE
LAS INICIATIVAS DE REFORMAS EDUCATIVAS !DEMS EN EL INTERIOR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS LOS MICROCONTEXTOS
AFECTAN LA FORMA COMO LOS DIVERSOS GRUPOS DE INTERESADOS SE RELACIONAN ENTRE S Mxico FUE UNO DE LOS PRIMEROS
PASES EN INSTRUMENTAR UN SISTEMA DE COMPENSACIONES ALTERNO EN GRAN ESCALA Y LA EVOLUCIN DE ESTA INICIATIVA
DE REFORMA RECIBE IMPACTOS CONTINUOS DE LOS CONTEXTOS SOCIALES E INTERACCIONES ENTRE LOS INTERESADOS #OMO
OBSERVAN 3ANTIBEZ et al hPARA ENTENDER EL CLIMA PARA LA REFORMA QUE PRODUJO LA IMPLEMENTACIN DE LA
#ARRERA -AGISTERIAL EN ES IMPORTANTE RECONOCER EL PAPEL QUE DESEMPE EL SINDICATO DE MAESTROS 3.4%
Y EL CLIMA POLTICO PARTICULAR DE LA POCAv
3ANTIBEZ et al EXPLICAN QUE LOS SALARIOS EN DECLIVE Y LAS DETERIORADAS CONDICIONES DE VIDA Y LABORALES DE LOS
MAESTROS DURANTE LA DCADA DE GENERARON HUELGAS Y PROTESTAS POR PARTE DE LOS DOCENTES Y AL lNAL CAMBIOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
181
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
EN EL LIDERAZGO DEL 3.4% /RNELAS VILA Y -ARTNEZ %STAS TRANSFORMACIONES TUVIERON LUGAR AL
MISMO TIEMPO QUE EL PRESIDENTE DE -XICO PROMOVA LA DESCENTRALIZACIN EDUCATIVA /RNELAS %L NUEVO
SISTEMA DE COMPENSACIN PARA LOS MAESTROS FUE RESULTADO DEL DESEO DEL 3.4% DE AUMENTAR LOS SALARIOS AS COMO
EL DEL SECRETARIO DE %DUCACIN 3%0 DE MODERNIZAR LA EDUCACIN
%L NUEVO SISTEMA DE COMPENSACIN PARA LOS DOCENTES DE -XICO SE CRE DESPUS DE QUE LOS REPRESENTANTES
FEDERALES Y ESTATALES lRMARON JUNTO CON LOS REPRESENTANTES SINDICALES DEL MAGISTERIO EL !CUERDO .ACIONAL
PARA LA -ODERNIZACIN DE LA %DUCACIN "SICA !.-%" EN 3ANTIBEZ et al CITAN A /RNELAS
PARA INFORMAR QUE LAS NEGOCIACIONES FUERON PROLONGADAS Y DIFCILES Y LA 3ECRETARA DE %DUCACIN Y EL SINDICATO
MAGISTERIAL DIlRIERON EN VARIOS PUNTOS BSICOS ,A 3ECRETARA DE %DUCACIN QUERA INCLUIR SLO A LOS MAESTROS DE
AULA EN EL NUEVO SISTEMA DE COMPENSACIONES Y FAVORECA UN VERDADERO SISTEMA DE PAGO POR MRITOS DISEADO
PARA RECOMPENSAR A LOS MEJORES PROFESORES 0OR SU PARTE EL SINDICATO DE MAESTROS QUERA QUE EL NUEVO PLAN
ABARCARA A TODOS SUS MIEMBROS Y FAVORECA UN TABULADOR DE SUELDOS QUE RECOMPENSARA A LOS MAESTROS POR
IGUAL ,A VERSIN lNAL DEL CONVENIO INCLUY PARTES DE CADA PROPUESTA PERO TENDI A INCLUIR MS DEMANDAS DEL
SINDICATO MAGISTERIAL /RNELAS
,A LEGISLACIN MEXICANA SLO PERMITE UN SINDICATO DE MAESTROS Y EL 3.4% HA SIDO UN ACTOR FUNDAMENTAL EN
LA EDUCACIN Y POLTICA MEXICANAS DESDE SU CREACIN EN ,A PERTENENCIA AL SINDICATO HABA CRECIDO A
UN MILLN DE EDUCADORES PARA Y LOS MAESTROS CONTRIBUAN CON CERCA DE DE SUS SALARIOS PARA CUOTAS
SINDICALES $E ACUERDO CON 3ANTIBEZ et al EL 3.4% DETENT PODER TANTO POLTICO COMO ECONMICO
GRACIAS A SUS CUANTIOSAS BASES Y LAS CUOTAS QUE APORTABAN 5NA NUEVA REFORMA NACIONAL EN CONSIDERACIN
EN -XICO LA !LIANZA POR LA #ALIDAD DE LA %DUCACIN !#% PROPONE ALGUNOS CAMBIOS A LA #- COMO LA
CREACIN DE UN NUEVO PROGRAMA DE INCENTIVOS BASADO POR COMPLETO EN LOS RESULTADOS DE EXMENES DE LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES %STO EST EN DESARROLLO ACTUALMENTE Y LA /#$% ASESORA AL RESPECTO COMO PARTE DE SU
PROYECTO DE APOYAR LAS MEJORAS DE CALIDAD EN EL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO 6ALDR LA PENA OBSERVAR CMO SE
DESENVUELVEN LAS NUEVAS ESTRATEGIAS DE REFORMA A PARTIR DE LAS ANTIGUAS Y CMO LOS RESPONSABLES DE LA POLTICA
EDUCATIVA COMPROMETERN AL 3.4% A SEGUIR AVANZANDO
3IN DUDA ESTE DESAFO NO ES PRIVATIVO DE -XICO %N Chile POR EJEMPLO LAS NEGOCIACIONES CON LOS SINDICATOS
MAGISTERIALES HAN GENERADO VARIOS CONVENIOS QUE PRETENDEN MEJORAR LA CALIDAD DE LA ENSEANZA SI BIEN LA
IMPLEMENTACIN DE ESTAS REFORMAS POLTICAS NO SIEMPRE HA SIDO SENCILLA $E ACUERDO CON 2OMAGUERA
,OS PROCESOS DE NEGOCIACIN SINDICAL QUE HAN TENIDO LUGAR DESDE EL REGRESO A LA DEMOCRACIA Y EN
PARTICULAR DESDE HAN PERMITIDO UNA MEJORA SUSTANCIAL DE LOS SUELDOS MAGISTERIALES 4AMBIN
HAN DADO ESPACIO PARA DISCUTIR E INTRODUCIR MODIlCACIONES DE MAYOR ALCANCE A LA POLTICA EDUCATIVA
Y EN PARTICULAR UNA INCORPORACIN LIMITADA DE POLTICAS DE INCENTIVOS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE
SUELDOS DE LOS DOCENTES
0OR EJEMPLO TANTO EL NIVEL COMO LA ESTRUCTURA SALARIALES SE MODIlCARON COMO RESULTADO DE LAS NEGOCIACIONES
ENTRE EL SINDICATO MAGISTERIAL Y EL GOBIERNO !DEMS EN AOS RECIENTES SE HAN INTRODUCIDO INCENTIVOS EN LOS
NIVELES TANTO INDIVIDUAL COMO ESCOLAR JUNTO CON UN SISTEMA DE EVALUACIN DE MAESTROS SI BIEN LOS INCENTIVOS
SON AN RELATIVAMENTE MENORES Y POCOS MAESTROS LOS RECIBEN
2OMAGUERA CONCLUYE QUE
2ESPECTO DE LOS INCENTIVOS A GRUPOS DE ESCUELAS EL 3ISTEMA .ACIONAL DE %VALUACIN DEL $ESEMPEO
$OCENTE 3.%$ ILUSTRA LA IMPORTANCIA DE TODOS LOS ASPECTOS DEL DISEO Y APLICACIN %SCUELAS Y
MAESTROS DEBEN ENTENDER EL PROCESO DE EVALUACIN MISMO CMO MEJORAR LOS TEMAS QUE SE EVALAN
Y CONSIDERAR LAS COMPARACIONES ENTRE ESCUELAS PARA QUE SEAN JUSTAS %N EL CASO DEL 3.%$ SE APLICA
UNA METODOLOGA DE GRUPOS HOMOGNEOS OTROS PASES EMPLEAN TCNICAS DE REGRESIN 2ESPECTO DE
LOS INDICADORES ES IMPORTANTE TENER SIEMPRE EN MENTE LA NATURALEZA COMPLEJA Y MULTIFACTICA DE LA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
182
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
EDUCACIN AUNQUE DEBE HABER UN FUERTE ACENTO EN LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTADO
!L RESPECTO EL 3.%$ COMBINA INDICADORES DE MEJORAS EN EL TRANSCURSO DEL TIEMPO LAS ESCUELAS CON
RESULTADOS ELEVADOS PRESENTAN MS DIlCULTADES PARA PROGRESAR CON INDICADORES DE NIVEL DE LOGROS
0OR LTIMO EL PROCESO DEBE SER TRANSPARENTE SIN ELEMENTOS DISCRECIONALES EN PARTICULAR PORQUE SE
TRATA DE ESTMULOS MONETARIOS
#ADA UNO DE ESTOS ELEMENTOS DE DISEO E IMPLEMENTACIN DESTACA LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ENTRE EL
SINDICATO MAGISTERIAL Y EL GOBIERNO
,OS ESFUERZOS DE Brasil DE ESTABLECER UN SISTEMA DE BONOS BASADO EN EL DESEMPEO HAN GENERADO UNA BUENA
CANTIDAD DE RETOS DE RELACIONES PBLICAS #OMO SEALA "ROOKE
,A OPOSICIN AL BONO ANUAL HA SIDO ENRGICA ,A OPOSICIN MS VOCIFERANTE DEL SINDICATO OlCIAL DE
MAESTROS EXPRES UN RECHAZO A LA hABUSIVA TRANSFERENCIA DE LA LGICA DE MERCADOv A LA EDUCACIN
#AVALIERE P Y A LA COMPETENCIA ENTRE ESCUELAS Y DIRECTORES DE ESCUELAS QUE SE HA VISTO
QUE ESTA POLTICA FOMENTA #$%0 /TRAS CRTICAS TIENEN QUE VER MS CON LOS PROBLEMAS DE
LAS TRAMPAS PUES HAY OPORTUNIDAD DE QUE EL MAESTRO AYUDE A SUS PUPILOS A COMPLETAR LAS HOJAS DE
RESPUESTAS O FALSIlQUE LAS RESPUESTAS DEBIDO A QUE SE PIDE A LOS MAESTROS QUE APLIQUEN Y CALIlQUEN
LOS EXMENES %STOS CASOS SON hBIEN CONOCIDOSv ENTRE LOS MAESTROS DE ESCUELAS ESTATALES $ISSIDNCIA
AS COMO LOS PROBLEMAS BUROCRTICOS ASOCIADOS A LOS CLCULOS Y PAGOS INDIVIDUALES A LOS
MAESTROS 5N ARGUMENTO MS EN APARIENCIA BIEN JUSTIlCADO SE RElERE AL EMPLEO DE LOS RESULTADOS
PROMEDIO DEL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES SIN NINGN ESFUERZO POR CONTROLAR LAS DIFERENCIAS
SOCIOECONMICAS ENTRE LAS ESCUELAS NI EL EFECTO DE LOS NIVELES DE APRENDIZAJE ANTERIORES
"ROOKE CONCLUYE QUE PESE A LAS BUENAS INTENCIONES EL PROGRAMA DE BONOS DE "RASIL NUNCA CUMPLI POR
COMPLETO SU PROPSITO DE RECOMPENSAR AL PERSONAL POR UN DESEMPEO ESCOLAR EJEMPLAR %NTRE LAS CRTICAS QUE
SE DIRIGIERON AL PROGRAMA SE ENCONTRABA QUE
%L 3ECRETARIADO HA SIDO ACUSADO DE FALTA DE TRANSPARENCIA EN LA FORMA COMO SE CALCULA EL BONO
$ISSIDNCIA LO CUAL TAMBIN IRA EN CONTRA DE LA IDEA DE QUE PRETENDE ESTABLECER EL
DESEMPEO COMO COMPONENTE DISTINTIVO DEL PAGO A LOS DOCENTES 0OR TANTO DA LA IMPRESIN DE
QUE SIN NINGUNA DECLARACIN CON ESTE lN O NINGUNA EXPLICACIN REFERENTE A QUE LOS RESULTADOS SE
CONSIDERASEN SATISFACTORIOS O NO EL PROGRAMA DE RENDICIN DE CUENTAS QUE EMPEZ EN EN
REALIDAD YA TERMIN %L USO CONSTANTE DE LAS TASAS MNIMAS DE ASISTENCIA DE LOS MAESTROS O EL DE
LA ASISTENCIA DE LOS DOCENTES A CURSOS DE CAPACITACIN COMO SE INCLUYEN EN LOS CRITERIOS DE
REmEJAN LOS PROBLEMAS CONTINUOS DEL AUSENTISMO DE LOS PROFESORES MS QUE EXPRESAR UNA POLTICA DE
ATRIBUIR RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS ESCOLARES A LOS MAESTROS O A OTROS MIEMBROS DEL PERSONAL
ESCOLAR "ROOKE
$E ACUERDO CON EL "ANCO -UNDIAL SLO UN ENFOQUE SISTMICO A LA POLTICA MAGISTERIAL LOGRARA CAMBIAR TODO
LO QUE SE REQUIERE EN "RASIL #ON ESE lN LOS MIEMBROS DEL "ANCO -UNDIAL SOLICITAN MAYORES INCENTIVOS PARA LA
INNOVACIN Y LA EXCELENCIA EN EL AULA Y VNCULOS MS FUERTES ENTRE EL SUELDO DE LOS MAESTROS Y EL DESEMPEO
EN Brasil
%STO SIGNIlCA ELABORAR UNA ESTRATEGIA COMPLETA Y MULTIFACTORIAL Y AVANZAR EN SU ALINEACIN CON
LAS CAPACIDADES REALES QUE VARAN DE ESTADO EN ESTADO %L XITO DEPENDER DE CREAR UNA SINERGIA
HORIZONTAL ENTRE EL DESARROLLO DE LOS MAESTROS LA DIRECCIN MACRO Y MICRO Y LOS INCENTIVOS MIENTRAS
SE MANTIENE LA ATENCIN DIRIGIDA SLO A LA META FUNDAMENTAL DE LOGRAR EL hAPRENDIZAJE PARA TODOS LOS
NIOSv %STA SINERGIA DEPENDER DE QUE SE ALINEE EN UN CONJUNTO DE CRITERIOS PROFESIONALES ELABORADO
EN CONJUNTO CON LOS INTERESADOS "ANCO -UNDIAL
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
183
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS CAPTULO 6
#ADA UNO DE ESTOS EJEMPLOS INTERNACIONALES DESTACA LA ENORME COMPLEJIDAD QUE IMPLICA EL DISEO NEGOCIACIN
E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS AL DESEMPEO PARA MAESTROS Y DIRECTORES ESCOLARES %STOS DESAFOS
DE LA VIDA REAL SUBRAYAN LA NECESIDAD DE UNA COLABORACIN ININTERRUMPIDA ENTRE LOS GRUPOS INTERESADOS Y DE LA
ADOPCIN DE LOS BENElCIOS DE LA TRANSPARENCIA AMBAS COSAS INDISPENSABLES EN LAS MEDIDAS PARA PLANEAR UNA
COMUNICACIN ESTRATGICA
CONCLUSIN
,AS IDEAS Y ESTRATEGIAS DE ESTE CAPTULO CONTRIBUIRN A ESTABLECER CIMIENTOS SLIDOS PARA HACER PARTCIPES A LOS
MAESTROS Y A OTROS ACTORES EN LA ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DE NUEVOS SISTEMAS DE COMPENSACIONES PARA
MAESTROS Y PARA COMUNICAR LA INFORMACIN SOBRE DICHOS SISTEMAS A LOS EDUCADORES Y EL PBLICO EN GENERAL ,AS
IDEAS SE DERIVAN EN GRAN MEDIDA DE LAS EXPERIENCIAS DE DISTRITOS ESTADOSREGIONES Y PASES QUE HAN ABIERTO EL
CAMINO %S IMPORTANTE DESTACAR QUE RECONSIDERAR LA FORMA COMO SE RETRIBUYE A LOS DOCENTES ES SLO UNA ARISTA DE
UNA ESTRATEGIA MS EXTENSA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA ENSEANZA Y LOS NIVELES DE APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
%N CONJUNTO CON OTRAS ESTRATEGIAS DE MEJORA LAS NUEVAS FORMAS DE COMPENSACIONES PARA LOS MAESTROS TIENEN
EL POTENCIAL DE OFRECER PODEROSOS INCENTIVOS PARA ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS DE ALTA CALIDAD Y MOTIVARLOS A
EMPRENDER TAREAS MS DESAlANTES %L XITO DE ESTOS PLANES AUMENTAR EN LA MEDIDA EN QUE LOS MAESTROS PARTICIPEN
DESDE EL PRINCIPIO MISMO Y MANTENGAN SU COMPROMISO A LO LARGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA
NOTAS
%L #ONTRATO 3OCIAL EN %CUADOR ES UN MOVIMIENTO CIUDADANO QUE INCORPORA A AMPLIOS SECTORES DE LA SOCIEDAD EN EL DESARROLLO DE
LAS POLTICAS PBLICAS %STE MOVIMIENTO CONTRIBUY A LA DECISIN DE %CUADOR DE OFRECER ACCESO UNIVERSAL AL PRIMER AO DE EDUCACIN
BSICA PREESCOLAR O JARDN DE NIOS %NTRE LOS PARTICIPANTES SE ENCUENTRAN EL -INISTERIO DE %DUCACIN LOS GOBIERNOS LOCALES LOS
MEDIOS LDERES POLTICOS Y REPRESENTANTES EMPRESARIALES Y LABORALES
3I SE TRATA DE UN PLAN DE COMPENSACIONES DE MBITO ESTATALREGIONAL EL COMIT DE COMPENSACIONES DE MBITO ESTATALREGIONAL
DEBE ESTRUCTURARSE COMO LO ESTARA EL LOCAL CON EL LDER EDUCATIVO REGIONAL ENCARGADO DEL ESTADO UNO O MS ENCARGADOS LOCALES
REPRESENTANTES DE LAS ASOCIACIONES O SINDICATOS ESTATALESREGIONALES TANTO DE MAESTROS COMO DE DIRECTORES Y UN MIEMBRO DE LA JUNTA
U ORGANISMO GUBERNAMENTAL DE EDUCACIN
0ARA MS INFORMACIN SOBRE EL PLAN DE COMUNICACIN DE #AROLINA DEL 3UR CONTACTE A *ASON #ULBERTSON 4)& 0ROJECT $IRECTOR
JCulbertson@scteachers.org,
%L SITIO DE )NTERNET ES EL SIGUIENTE http://www.gcsnc.com/depts/mission_possible/index.htm.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
184
CAPTULO 6 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
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>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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7ASHINGTON $# DICIEMBRE
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
187
CAPTULO 7
Los educadores profesionales
y su compensacin: polticas,
implementacin y alineacin
Panormica de los temas clave de compensacin para educadores:
estabilizar costos y mejorar el logro de los estudiantes ..................................... 188
Estrategias de reformas educativas y sus resultados hasta la fecha ............... 191
Posibilidades de las reformas a la compensacin de los educadores............ 192
Consideraciones en el diseo e implementacin de programas
de compensacin por desempeo..................................................................................... 195
Influencia de los contextos federal, estatal, distrital y escolar ....................... 196
Procurar una cultura de evaluacin continua y correcciones
durante el proceso ......................................................................................................................... 200
Componentes de los programas de compensacin por desempeo
de alta calidad.................................................................................................................................... 201
Planes de compensacin por desempeo para el educador del
siglo XXI: Prcticas profesionales permanentes o proposiciones
de polticas efmeras? ................................................................................................................... 201
Relaciones entre grupos de inters, alta poltica, actores polticos
defensores y costos de las transacciones....................................................................... 202
Colocar la compensacin por desempeo en la cotidianidad poltica.......... 203
Combinaciones polticas de la definicin prctica de
la compensacin por desempeo....................................................................................... 204
El impacto poderoso pero impredecible de la investigacin,
experimentos y experiencia .................................................................................................... 205
El camino por recorrer................................................................................................................. 206
Integracin y alineacin sistmicas: la forma ms segura de
que sobreviva la compensacin por desempeo .................................................... 207
Conclusin ........................................................................................................................................... 211
Anexo 7A: Preparacin prctica para la implementacin del
programa de compensacin por desempeo ............................................................ 212
Notas......................................................................................................................................................... 216
Referencias bibliogrficas.......................................................................................................... 217
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
188
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Qu labor ms noble, o ms valiosa para el Estado, que aquella que instruye a las generaciones en
crecimiento?
Cicern, I d.C.
En todo el mundo, la cantidad tanto de maestros de primaria y secundaria como de sus salarios ajustados a
la inflacin registr aumentos sustanciales durante el pasado medio siglo. Sin embargo, en muchas naciones,
el logro de los estudiantes permaneci estancado. Por tanto, dos metas que cada vez se expresan ms son
estabilizar el gasto y mejorar el desempeo. Un problema central por considerar al trabajar por estas metas es
el medio ptimo con que puede alterarse el sueldo del educador para que contribuya mejor a obtener niveles
ms altos de logro en sus estudiantes.
Este captulo aborda esta preocupacin global con un anlisis de las estructuras de recompensas financieras
para los educadores, la descripcin de sus consecuencias individuales y organizacionales, y una propuesta de
los medios de una reforma productiva. Este captulo estudia aspectos de polticas bsicas, implementacin y
alineacin inherentes a los programas de incentivos para maestros y directores escolares. El trmino pago
se considera en su sentido amplio, que abarca salarios, pensiones y prestaciones. Asimismo considera el pago
como una forma de moldear las elecciones profesionales individuales (p. ej., mejorar el prestigio laboral y la
movilidad vocacional), as como mejorar la eficacia organizacional.
Como sostienen los diversos colaboradores de este libro, la compensacin para los educadores es importante
tanto para los maestros en lo individual como para la sociedad. Si la paga a estos profesionales se percibe en
general como escasa, las sociedades corren el riesgo de atraer a muy pocos individuos al campo docente.
Al mismo tiempo, ser ms probable que quienes ya laboren en esta rea persigan las metas que la escuela
recompensa. De este modo, si la estructura de recompensas no est lo bastante alineada, o incluso es contraria,
a los propsitos escolares bsicos, hay un alto riesgo de desperdiciar recursos y no alcanzar las metas. Como
veremos en este captulo, es importante que el pago de los educadores y los programas de incentivos se alineen
con enfoques holsticos para desarrollar el capital humano y elevar el rendimiento de los estudiantes.
PANORMICA DE LOS TEMAS CLAVE DE COMPENSACIN PARA EDUCADORES:
ESTABILIZAR COSTOS Y MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES
Si el objetivo es mejorar el aprovechamiento acadmico de los alumnos, no hay sustituto para las
polticas que se relacionen directamente con los resultados del estudiantado.
Eric Hanushek (2007)
Los incentivos y recompensas, incluso el pago, moldean las elecciones individuales de convertirse en educador,
del tiempo que se ejerce la profesin, de la frecuencia de transferencias, del compromiso de ser un profesional
eficaz, de las aspiraciones vocacionales, y del momento de renunciar o retirarse. Este captulo aborda estas
dimensiones, y ofrece, cuando es adecuado, explicaciones histricas basadas en experiencias en Estados Unidos
de Amrica (EUA) y comparaciones internacionales. El captulo sugiere un enfoque integrado a la compensacin
de los educadores y reformas organizacionales relacionadas como mecanismo que garantice la sustentabilidad
tanto programtica como fiscal de los programas de incentivos para maestros. Sin embargo, antes de entrar de
lleno en los detalles, vale la pena considerar importantes condiciones contextuales. Dos condiciones en desarrollo
impulsan con fuerza las compensaciones a los educadores como prioridad en las polticas de las naciones
industrializadas. Ambas condiciones se relacionan con la productividad: (1) demandas de niveles ms elevados
de logro estudiantil y (2) necesidad de controlar con rapidez los crecientes costos de la labor educativa.
Las naciones industrializadas enfrentan ahora niveles ms intensos de competencia comercial global; una fuerza
laboral y una ciudadana bien educadas son vitales para tener xito. Esta situacin motiva que las naciones
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
189
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
emprendan lo nunca visto antes: educar a poblaciones enteras conforme a elevados criterios acadmicos. Sin
duda, poblaciones homogneas pequeas, que suelen caracterizar a las naciones escandinavas, manifiestan
altos niveles de logro estudiantil, pero en economas ms grandes y diversas, como las de Amrica del Norte,
Amrica Latina y Europa, esto representa una nueva expectativa. Aun as, pases como Corea y Japn cuentan
con niveles elevados de aprovechamiento escolar. Sin duda, en el mundo, el estndar de la productividad
escolar se ubica ms alto que nunca, y es probable que ascienda an ms en el futuro.
Este captulo sugiere que el pago por desempeo para los educadores se conceptualice y ponga en prctica
como elemento integral de una estrategia de desarrollo de capital humano. Si se plantea de este modo, los
sistemas de incentivos para maestros pueden servir como vehculo que impulse el aprendizaje de los estudiantes
y mejore la eficiencia fiscal de los sistemas escolares. En el sector privado, el capital humano se define por lo
general como el valor acumulado del intelecto, conocimientos, experiencia, capacidades y compromiso de un
individuo que contribuyen al avance de la visin y objetivos comerciales de una organizacin (OCDE, 2001).
En el contexto de la educacin bsica, el objetivo final, u objetivo comercial, es el logro de los alumnos. As,
en la educacin pblica, el capital humano abarca los conocimientos y habilidades de maestros y directores
escolares que generan niveles ms elevados de aprendizaje en los estudiantes.
La segunda condicin, que enfrentan todas las naciones de la OCDE, es el del constante aumento de los
costos escolares. Como ejemplo de esta tendencia global, en la Grfica 7.1 se observa el aumento constante
durante cinco dcadas, ajustado a la inflacin, del gasto por estudiante en EUA. De hecho, salvo un periodo
de dos aos en la Gran Depresin y un descenso repetido durante la Segunda Guerra Mundial, en seis dcadas
EUA nunca registr un declive del gasto por estudiante anual ajustado. En Amrica Latina, Europa y Asia se
presentan tendencias semejantes de costos educativos crecientes.
Grfica 7.1
Gasto actual por alumno en la inscripcin de otoo en escuelas pblicas de primaria y secundaria:
aos seleccionados, 1959-1960 a 2005-2006
Dlares sin ajustar Dlares constantes 2006-2007
Gasto por estudiante
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1959-1960
1969-1970
1979-1980
1989-1990
1995-1996
1997-1998
1999-2000
2000-2001
2001-2002
2002-2003
2003-2004
2004-2005
2005-2006
Ao
Fuente: National Center for Education Statistics, 2006.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
190
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Adems, la Grfica 7.2 ilustra la relacin lineal entre el gasto por alumno y la riqueza per cpita de las
naciones de la OCDE. Es decir, mientras ms dinero por persona genera una nacin, ms gasta por alumno en
educacin. En la Grfica 7.3 se aprecia el porcentaje de gastos pblicos totales asignado a la educacin en
pases seleccionados de la OCDE. Aqu se observan algunas tendencias interesantes. El caso ms notable es
el de Mxico, que asigna la mayor proporcin de sus gastos pblicos a la educacin (dos veces el promedio
de la OCDE), y no obstante tiene el menor gasto por alumno de pases de la OCDE, lo que refleja el bajo PIB
per cpita de Mxico (el ms bajo de la OCDE). Adems, vemos que ocho naciones asignaron un porcentaje
menor de todos los gastos pblicos a la educacin en 2005 que en 2000: Chile, Corea, EUA, Suiza, Suecia,
Portugal, Hungra y Francia.
Grfica 7.2
Comparaciones internacionales de gastos en educacin
Relacin lineal entre gasto por estudiante y riqueza del pas
en 30 naciones de la OCDE (primaria y secundaria) r2 = 0.89;
pendiente = 0.24; intercepto = -197
Gasto como porcentaje del PIB
15 000
Dinamarca Suiza
10 000 Noruega
Alemania Austria
Francia Islandia Estados Unidos
Promedio Suecia
de Amrica
de la OCDE Italia
Blgica
Japn
Nueva Pases Bajos
Corea Zelanda Canad
Finlandia Irlanda
Portugal Espaa
5 000 Australia
Hungra Grecia
Reino Unido
Polonia Repblica
Checa
Repblica
Eslovaca
Turqua
Mxico
0
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000
PIB per cpita
Fuente: National Center for Education Statistics, 2009.
La razn principal de que los costos continen en ascenso es que la educacin es notablemente una labor
intensiva, y cada vez lo es ms, mientras que otros sectores, como comunicaciones, finanzas, agricultura,
maquila y manufactura, desde hace mucho comenzaron a complementar el trabajo con formas menos onerosas
de capital. Por ejemplo, con el apoyo de mejores maquinaria y tecnologa, cada agricultor estadounidense
ahora produce alimentos ms o menos para 75 personas, cantidad que aumenta cada ao. En el rea educativa
an no se recurre de este modo a nuevos mtodos de produccin. Y no es por falta de atencin. En todos los
pases de la OCDE, el sector educativo ha sido el objetivo de muchas estrategias de reformas. Sin embargo,
ninguna ha conseguido aumentar la eficiencia del servicio de aprendizaje, y pocas se han dirigido directamente
al problema de la productividad laboral.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
191
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
Grfica 7.3
Gasto pblico total en educacin como porcentaje del gasto pblico total (2000, 2005)
Gasto pblico directo en instituciones educativas ms subsidios pblicos a hogares
(que incluye subsidios para gastos generales) y otras entidades privadas como porcentaje del gasto pblico total,
en todos los niveles educativos, combinado y anual
% del gasto
2000 2005
pblico total
25
20
Promedio de la OCDE (13.2)
15
10
Italia
Estonia
Estados Unidos de Amrica
Finlandia
Brasil
Canad
Blgica
Federacin de Rusia
Reino Unido
Pases Bajos
Portugal
Espaa
Hungra
Austria
Francia
Repblica Checa
Alemania
Japn
Mxico
Repblica Eslovaca
Nueva Zelanda
Islandia
Chile
Dinamarca
Corea
Irlanda
Israel
Suiza
Eslovenia
Polonia
Suecia
Se clasifica a los pases en orden descendente segn su gasto pblico total en educacin en todos los niveles educativos
como porcentaje del gasto pblico total en 2005.
Fuente: OCDE, 2008.
ESTRATEGIAS DE REFORMA EDUCATIVA Y SUS RESULTADOS HASTA LA FECHA
En todos los pases se pueden encontrar mltiples estrategias de reformas en el terreno educativo. La Grfica 7.4
describe varias de ellas. Cada pas experiment sus propias versiones de estas estrategias de reformas, as
como otras medidas para aumentar la eficacia de las escuelas. Las estrategias de esta lista no son mutuamente
excluyentes, y el defensor de cualquiera de ellas puede afirmar que se desconoce la fortaleza completa del
tratamiento, debido a que nunca se ha puesto en prctica de manera amplia o total. Esto es cierto con reformas
como la eleccin escolar y la competencia o la rendicin de cuentas donde nunca hubo mucho de la primera
y pocas consecuencias se registraron por la segunda. Quiz lo ms costoso de estas estrategias comunes de
reformas haya sido la continua reduccin en la proporcin alumno/maestro. Esto puede denominarse estrategia
de saturacin de personal. La intensidad del trabajo educativo es necesaria como impulso bsico de toda
medida para elevar el logro acadmico y mejorar la productividad del educador. Las siguientes secciones
abordan las medidas de reformas que se dirigen a estos importantes temas.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
192
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Grfica 7.4
Ejemplos de estrategias de reforma educativa
s Intensificacin de requerimientos acadmicos (preparatoria terminada, admisin universitaria)
s Finanzas educativas ((gasto igual en el estado y en los distritos, clases ms pequeas)
s Cambios de autoridades (cambio de administracin distrital o descentralizacin)
s Alineacin curricular y de la instruccin (alineacin de metas, libros de texto, currculo y pruebas)
s Profesionalizacin magisterial (ms preparacin para ejercer, escalafn)
s Rendicin de cuentas (sanciones relacionadas con los resultados del logro del estudiante)
s Soluciones de mercado (recibos, reutilizacin del plantel, contratacin de servicios externos)
s Soluciones en la escuela (pequeas comunidades de aprendizaje, escuelas dentro de las escuelas)
s Ayuda externa para estudiantes (salud, vivienda, nutricin, servicios complementarios)
s Tecnologa (programas de computacin, materiales en Internet, enseanza a distancia)
Pocas polticas o prcticas operacionales educativas son tan complejas o polmicas como las relacionadas
con el personal, en particular las compensaciones. Por qu es as? Por qu los temas referentes a las
compensaciones para educadores es algo tan complicado? Es posible cambiar las polticas de remuneracin
del personal para que se alcancen de mejor manera las metas, como satisfacer las aspiraciones profesionales
de los empleados, los objetivos organizacionales escolares y las prioridades de la sociedad?
Las respuestas son complejas. Desde la perspectiva de un economista, si los individuos buscan, aceptan
y conservan puestos en la enseanza, esto significa que se les paga lo suficiente. Si no lo hicieran, o
percibiesen que estaran mejor si se dedicaran a otra cosa, es de suponer que renunciaran. Desde luego, esta
es una respuesta muy simplista. Los mercados laborales no operan de manera tan perfecta. Hay mltiples
consideraciones que influyen en la persistencia de los individuos en la enseanza, como ubicacin del
plantel, lazos familiares, seguridad, apego por los menores, la satisfaccin de ensear a los dems y en s
misma, entre otros. Por la sustantiva seguridad laboral en la enseanza, las generosas prestaciones y las
protecciones que brinda un tabulador nico para sueldos, da la impresin de que a los maestros se les paga
bien en EUA.
POSIBILIDADES DE LAS REFORMAS A LA COMPENSACIN DE LOS EDUCADORES
Como se aprecia en la Grfica 7.5, hay muchos aspectos en la compensacin para los empleados. Aqu se
describe la complejidad e interacciones del pago, condiciones laborales, prestaciones de corto y largo plazos, y
la cultura organizacional o contextos en general. Esto sugiere que el sueldo, si bien es sin duda significativo, no es
en s mismo el nico componente importante de la combinacin de remuneraciones. El siguiente anlisis aborda
una gama de elementos significativos de las compensaciones para los docentes adems del sueldo base.
Condiciones laborales. Las escuelas, independientemente de los retos que planteen las condiciones laborales,
no son minas de carbn, fundidoras o ni siquiera lneas de ensamblado de fbricas. Por otro lado, no cuentan
con el prestigio y comodidad de las oficinas de corporaciones en expansin. Asimismo, a pesar de las
constantes noticias que esgrimen lo contrario, las escuelas estn bien protegidas de la violencia personal y
lesiones personales. Por ltimo, los maestros son responsables de una cantidad menor de estudiantes que en
el pasado, debido a reducciones consistentes de alumnos en las aulas y a la expansin del personal docente
durante medio siglo. Qu hay de inconveniente en el ambiente laboral de una escuela pblica?
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
193
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
Grfica 7.5
Componentes del paquete de compensaciones para maestros
Re
co
m
Bene- pe
ficios ns
as
de
"la
rg
Incentivos o
pl
salariales
por az
Bonos
o"
desempeo
Sueldo base
Prestaciones bsicas
Carreras
Ambiente cultural y laboral
Un problema importante es el aislamiento laboral. La independencia de las escuelas y la autonoma de las
aulas implican que los maestros estn separados de otros adultos y colegas docentes. La mayora de otros
profesionales opera en equipos: mdicos con enfermeras, abogados con colegas, ingenieros con tcnicos y
contratistas, etctera. De vez en cuando se emprenden acciones para estructurar la enseanza por equipos,
pero casi nunca se sostienen. Al menos esforzarse por programar equipos de enseanza en el mismo periodo
de preparacin o de almuerzo dara la impresin de contribuir a resolver el problema del aislamiento laboral.
Beneficios profesionales. Los pequeos detalles pueden tener un gran efecto en la satisfaccin de los docentes.
Los distritos progresistas otorgan a los maestros beneficios profesionales, como tarjetas de presentacin.
Cada mes se asigna a un maestro un lugar de estacionamiento en particular conveniente. A los maestros
ms eficientes, aunque no necesariamente sean los ms antiguos, se les puede permitir elegir sus aulas o
periodos de clases ms favorables. El apoyo administrativo en la comunicacin con los padres es til para los
docentes, sobre todo para los que pretendan conseguir el apoyo paterno al aprendizaje del alumno. Vale la
pena comentar los reconocimientos en boletines u otras publicaciones distritales o escolares de las acciones
docentes sobresalientes o de esfuerzos extraordinarios en el cumplimiento laboral. Ofrecer un servicio de
Internet y una direccin electrnica tambin puede reforzar una sensacin de profesionalismo. Por ltimo,
pocos profesores cuentan con una oficina adems de su saln de clase. Del mismo modo, muchos maestros
no cuentan con un acceso regular a un telfono de trabajo. Todas estas inversiones de bajo costo tienen el
potencial de reforzar una sensacin de profesionalismo entre los maestros de aula.
Incentivos por desempeo y bonos salariales. En esta dimensin, la mayora de los sueldos para empleados
de escuelas pblicas en EUA es notablemente deficiente. Hay pocas posibilidades de que un educador
individual en un sistema escolar pblico perciba ms con base en sus habilidades de enseanza o la mejora
de rendimiento de sus alumnos, a pesar de que este ltimo s se mide. La carencia de pago por desempeo y
bonos salariales es una de las principales razones por las que la paga anual a los educadores es relativamente
baja en comparacin con otros profesionales, en particular del sector privado (Ballou y Podgursky, 1997). La
Grfica 7.6 presenta una comparacin de aumentos por tabulador y aumentos monetarios por desempeo en
el sector educativo. Esta comparacin destaca la manera como el pago por desempeo promueve actividades
mltiples vinculadas a una meta bsica de los sistemas educativos de naciones de la OCDE y otras, a saber, el
crecimiento y aprovechamiento acadmico de los alumnos.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
194
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Grfica 7.6
Comparacin entre aumentos salariales tradicionales y bonos por desempeo
Aumentos por tabulador Bonos por desempeo
Los fondos no estn vinculados a los resultados ms importantes de Los fondos s estn vinculados directamente a los resultados ms
la educacin escolar. importantes de la educacin escolar.
No ofrecen motivacin ni recompensa por niveles elevados de S ofrecen motivacin o recompensa por niveles elevados de
eficacia escolar o magisterial. eficacia escolar o magisterial
No fomentan el desarrollo profesional continuo de maestros y S fomentan el desarrollo profesional continuo de maestros y
directores. directores.
No ofrecen impulso para que las escuelas y distritos alineen sus S ofrecen impulso para que las escuelas y distritos alineen sus
recursos con sus metas bsicas. recursos con sus metas bsicas.
Apoyan el statu quo. Desafan al statu quo.
No contribuyen a que las escuelas y distritos atraigan y conserven a S contribuyen a que las escuelas y distritos atraigan y conserven a
maestros y administrativos muy eficientes. maestros y administrativos muy eficientes.
No fomentan que las escuelas consideren cmo evaluar de forma S fomentan que las escuelas consideren cmo evaluar de forma
eficaz el aprendizaje estudiantil en mltiples grados y reas eficaz el aprendizaje estudiantil en mltiples grados y reas
temticas. temticas.
Grfica 7.7
Comparacin entre sistemas de compensacin
Objetivo:
Otras estrategias de remuneracin Individuo o Medicin(es) de Posible forma de
para educadores grupo desempeo ilustrativas recompensa Puntos fuertes Puntos dbiles
Recompensa para toda la escuela Grupo Calificaciones en las Bono anual Refuerza el esfuerzo de Problema del
(es opcional incluir a empleados pruebas del estudiante colaboracin aprovechado
clasificados) Asistencia del estudiante
Asistencia del maestro
Recompensa a equipo de Grupo Calificaciones en las Bono anual Refuerza el esfuerzo de Mientras mayor sea el
especialistas/maestros (p. ej., a pruebas del estudiante colaboracin grupo, ms probable
todos los maestros de matemticas Asistencia del estudiante Reduce el problema del ser el problema del
de una escuela, un distrito, una Asistencia del maestro aprovechado aprovechado
regin o un estado)
Recompensa al maestro por valor Individuo Calificaciones en las Bono anual Tal vez aumente la Las medidas empricas
agregado pruebas del estudiante motivacin del instructor limitadas pueden generar
que se reduzcan el
currculo, o fomentar una
competencia disfuncional
Recompensa por conocimientos y Individuo Adquisicin Aceleracin de bonos, Reduce las consecuencias Carece de uniformidad
habilidades del maestro individual de atributos suma del salario base o disfuncionales de la en los distritos escolares
especificados como escala de pagos dependencia exclusiva en No se vincula con
adecuados para que calificaciones de pruebas facilidad a atributos
el distrito o la escuela verificados de forma
procure un mejor logro emprica
estudiantil
Recompensa basada en la Individuo Revisin de colegas y Bono Reduce las consecuencias Pocas dimensiones de
evaluacin del maestro evaluacin superiores del disfuncionales de la evaluacin validadas de
desempeo del maestro dependencia exclusiva en forma emprica
y (quiz) conocimientos calificaciones de pruebas Riesgo o temor de
y habilidades favoritismo
Difcil dotar de personal/difcil de Individuo Factores de mercado Aceleracin de bonos, Aplica incentivos de Se dirige a escuelas y
atender a las escuelas de escuelas aplicados suma del salario base o mercado para resolver maestros seleccionados
a definiciones de escala de pagos escasez
escasez de maestros
especificadas
Escalafn magisterial Individuo Revisin de colegas y Aceleracin de bonos, Instrucciones de Nunca dur mucho en
evaluaciones superiores suma del sueldo base o recompensas experimentos anteriores
del desempeo del escala de pagos Conserva a los maestros
maestro destacados
Calificaciones en las
pruebas del estudiante
Asistencia del estudiante
Asistencia del maestro
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
195
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
Hay numerosas propuestas para resolver las disparidades recin anotadas. En la Grfica 7.7, de la pgina 112, se
resumen los diversos medios con los cuales operan los bonos por desempeo. Observe que las recompensas se
otorgan a una escuela, a un equipo de maestros o a educadores individuales. Desde luego, estos arreglos pueden
extenderse a un distrito completo, a una regin o a todo el pas. Observe tambin que las recompensas se asignan
por una mezcla de condiciones, como aumentar el nivel de logro de los estudiantes, instruir o administrar en
escuelas o temas difciles para dotar de personal, o alcanzar las metas distritales o escolares sobre el desarrollo
profesional individual o de grupo. Por ltimo, estas recompensas se aplican slo a maestros de aula o tambin al
personal no propiamente educador, como administrativos y otros miembros del personal escolar.
CONSIDERACIONES EN EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE LOS PROGRAMAS DE
COMPENSACIN POR DESEMPEO
La experiencia con el pago moderno por desempeo en las escuelas de todo el mundo sugiere que las
condiciones fundamentales para que esto fructifique son (1) liderazgo de alto nivel, (2) planeacin adecuada,
(3) medicin precisa del desempeo, (4) responsabilidad financiera y (5) compromiso del personal y pblico.1
Liderazgo. Si el encargado distrital no est lo bastante comprometido con la idea del pago por desempeo, ni
dispuesto a arriesgar el prestigio de su puesto en apoyo al cambio, hay buenas probabilidades de que, sea cual
sea el plan que surja, tendr una vida breve.
A menudo, el pago por desempeo es un cambio incmodo para la cultura organizacional de los distritos
escolares y sus educadores profesionales. Para que el cambio goce de una buena aceptacin y dure, se necesita
convencimiento y recursos financieros, que por lo general slo puede ordenar un funcionario de alto nivel.
La ambivalencia menos que el compromiso decidido del director socavar los esfuerzos de los posibles
defensores y favorecer a los opositores.
Adems del apoyo distrital, estatal regional o incluso nacional para el pago por desempeo, el director de
la escuela es esencial para una implantacin fructfera del programa de pago por desempeo. Las escuelas
son la unidad de instrumentacin del pago por desempeo, y como tales, los directores escolares tienen una
capacidad sustantiva de moldear las percepciones respecto de la importancia del programa y de ofrecer los
niveles continuos de comunicacin y coordinacin necesarios para el xito de los programas de pago por
desempeo. Sin un alto grado de compromiso por parte de los directores escolares, los programas de pago por
desempeo nunca alcanzarn niveles elevados de transparencia y funcionalidad operacionales.
Planeacin. Un plan de pago por desempeo debe concebirse desde el principio, y reforzarse de forma
ininterrumpida en adelante, como un cambio importante en una escuela o sistema escolar. La estructura de
recompensas para los empleados toca el ncleo de toda cultura organizacional. Por tanto, los lderes deben
comprender la necesidad de una planeacin exhaustiva de los cambios al sistema de recompensas, y de
encontrar el tiempo para este proceso.
No se puede acudir sin ms al departamento de recursos humanos de un distrito y solicitar que unilateralmente
alteren el tabulador de sueldos. En cambio, una visin ms amplia de la operacin debe incluir al departamento
de procesamiento de datos, la oficina de presupuestos, las acciones para el desarrollo profesional, pruebas y
mediciones, contratos colectivos, informacin pblica y planes para futuras contrataciones de empleados.
Recursos. Pocos problemas perjudican tan pronto una iniciativa de pago por desempeo como la incapacidad
del distrito de honrar por completo sus obligaciones financieras a quienes son elegibles para las recompensas
por desempeo. Con el fin de asegurar los recursos suficientes para cubrir la posible exposicin financiera, los
funcionarios del presupuesto distrital deben elaborar proyecciones financieras con supuestos generosos de pago
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
196
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
que garanticen que el distrito podr costear las recompensas ofrecidas. Adems, deben emprenderse acciones
desde el principio para asegurar la sustentabilidad programtica y fiscal del programa de incentivos. Si no se
comunica a los interesados un plan de sustentabilidad de largo plazo, es probable que desechen los programas
de pago por desempeo a la categora de buenas pero efmeras intenciones. La poca de rechazo a los pagos
por desempeo de dcadas pasadas es directamente atribuible a la falta de financiamiento sustentable y a una
asignacin inconsistente de recursos para estos programas.
Medicin. La evaluacin del logro estudiantil, o el avance del maestro o administrativo en otras dimensiones de
recompensas, es un pilar fundamental de un programa de pago por desempeo. Los participantes deben tener
confianza en que las actividades que van a emprender estarn sujetas a una medicin precisa y objetiva, si van
a comprometerse con los objetivos del programa.
Compromiso. Por lo general, las sorpresas no son buenas en una organizacin grande. El xito de un programa
de pago por desempeo depende fundamentalmente de que maestros, administrativos y otros empleados
comprendan a cabalidad lo que se propone, de que tengan una oportunidad de moldear componentes
importantes y de que entiendan que se invertir todo el esfuerzo posible en corregir los problemas que se
presenten.
Todo esto aplica asimismo a los miembros del pblico. Por ende, las etapas de planeacin de una iniciativa
de pago por desempeo deben incluir a los interesados externos, y aplicarse adems esfuerzos intensos para
asegurar que el pblico est al tanto de los cambios.
INFLUENCIA DE LOS CONTEXTOS FEDERAL, ESTATAL, DISTRITAL Y ESCOLAR
Ningn esfuerzo de reforma escolar existe aislado de importantes influencias externas. No cabe duda de que las
influencias estatales, regionales, distritales y locales afectan en gran medida la manera como se instrumentan
las polticas educativas. Los programas de pago por desempeo para los educadores no son la excepcin.
Esta seccin analiza la influencia de los siguientes factores en el diseo e implementacin de los programas
de pago por desempeo: (1) sistemas de rendicin de cuentas y apoyo, (2) relaciones y contratos laborales, y
(3) las infraestructuras de recursos humanos y manejo de datos. Tambin veremos cmo afectan estos factores
contextuales a las decisiones de diseo, como una implementacin central o local, y los enfoques ms comunes
o eficaces.
Sistemas de rendicin de cuentas y apoyo. Desde la dcada pasada, cada vez ms pases de la OCDE hacen
responsables a las instituciones educativas por mejorar los resultados de los alumnos. Si bien la naturaleza y
metas especficas de las expectativas de mayor rendicin de cuentas varan en cada nacin, los organismos
gubernamentales que establecen y supervisan el avance hacia esas metas son sobre todo los encargados
nacionales, estatales o regionales de la educacin. Los sistemas de rendicin de cuentas determinan lo que
los organismos educativos, como distritos y escuelas, esperan como resultado de los estudiantes en el sistema.
Al enviar mensajes respecto de lo ms importante por lograr, los sistemas de rendicin de cuentas definen lo
que miden los procesos y resultados educativos. Como en el sector privado, las actividades y resultados que
se miden son aquellos a los que las organizaciones asignan recursos, sean financieros, programticos o de
personal. Debido a que los sistemas de rendicin de cuentas sealan lo ms importante que debe cumplir la
escuela o el distrito, el sistema necesariamente influir en todo programa vinculado de forma directa a esas
metas, como los programas de recompensa al desempeo.
Por ejemplo, la ley Ningn Nio se Queda Atrs (NCLB) (2001) en EUA destaca el acento del pas en
educar con criterios elevados a todos los alumnos. Un resultado de esta legislacin ha sido que los sistemas
escolares asignen recursos a cubrir la brecha de aprovechamiento entre poblaciones con distintos estatus
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
197
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
socioeconmicos (ESE). No sorprende que la primera iniciativa del gobierno federal para financiar programas
piloto en pago por desempeo2 se haya dirigido a escuelas difciles de dotar de personal con niveles elevados
de estudiantes en programas de almuerzos gratuitos y con descuento (es decir, estudiantes de bajo ESE).
La influencia de mayores expectativas de rendicin de cuentas tambin se ha sentido en pases de la OCDE.
Por ejemplo, el Programa Ningn Nio se Queda Atrs en Inglaterra genera cada vez ms experiencias
personalizadas de aprendizaje para estudiantes, y a menudo requiere colaboracin entre diversos profesionales,
tanto dentro como fuera de las escuelas (Hopkins y Ahtaridou, 2008). Varios pases de Amrica Central han
introducido reformas administrativas escolares para fomentar una mayor rendicin de cuentas local. En
El Salvador, el Programa de Educacin con Participacin de la Comunidad (EDUCO) lleva las decisiones
importantes referentes a la calidad docente y el rendimiento estudiantil a las discusiones en las escuelas, donde
participan padres y estudiantes. El programa ha generado avances en el aprendizaje escolar en dimensiones
importantes, como aumento del aprovechamiento acadmico estudiantil. De igual modo, una proyecto de
reforma administrativa escolar en Honduras, el Proyecto de Educacin en la Comunidad, gener un mayor
rendimiento de los estudiantes en matemticas, ciencias y espaol (Vegas, 2007).
Estos ejemplos destacan la forma como influyen las expectativas y los sistemas de rendicin de cuentas en
el diseo e implementacin de programas de pago por desempeo. Los sistemas de apoyo tambin influyen
en la manera de disear e implementar los sistemas de incentivos. Una reaccin comn ante los mayores
requerimientos de rendicin de cuentas es que los profesionales busquen apoyo, como desarrollo profesional,
con el fin de cumplir con las mayores expectativas. Un programa de pago por desempeo bien diseado tomar
en cuenta los sistemas de apoyo ya en curso para maestros y directores escolares, determinar la eficacia de
estos sistemas y, cuando sea necesario, crear otros apoyos a los cuales todos los profesionales tengan acceso y
estn directamente alineados con las metas del plan de pago por desempeo. Como la mayora de los sistemas
de apoyo para educadores se aplica en el mbito distrital o escolar, su capacidad de administrar el apoyo
necesario influir en la eficacia del programa de pago por desempeo.
Relaciones y contratos laborales. Los programas de pago por desempeo tocan el centro de las relaciones
de los empleados y las expectativas laborales estipuladas en los contratos laborales magisteriales. Durante
dcadas, el pago a los maestros se ha basado en criterios que recompensan la longevidad y los privilegios por
antigedad. Los nuevos modelos de incentivos al pago desafan las bases tradicionales de pago a los educadores
y pretenden distinguir a los maestros en una lnea continua de eficiencia. Debido a esta realidad, los encargados
del programa de pago por desempeo deben procurar que las asociaciones y sindicatos negocien elementos
del programa de recompensas por desempeo. Por ejemplo, varios estados en EUA tienen estatutos de contrato
colectivos que requieren que los contratos laborales magisteriales se negocien con lderes sindicales locales.
La negociacin colectiva moldea muchas operaciones cotidianas en una escuela, como la forma en que se
organizan, financian y se contrata al personal.
Con el fin de disear e instrumentar reformas que mejoren la calidad docente y aumenten el logro de los
estudiantes, es importante que los lderes escolares y distritales entiendan el papel de los sindicatos y los
organismos de negociacin colectiva. En EUA se han dado varias respuestas a los intentos estatales y distritales
de pago por desempeo por parte de sindicatos y asociaciones locales hasta la fecha. El proceso siempre
implica dar y recibir. Por ejemplo, uno de los sistemas de compensacin alterna mejor conocidos es el plan
ProComp de Denver, Colorado. Este plan se negoci entre la junta local de educacin y la Denver Classroom
Teacher Association (Asociacin de Maestros de Aula de Denver). Si bien la asociacin acept los niveles de
diferenciacin en el pago a maestros, requiri que los maestros elaborasen las dimensiones de este enfoque
y las aprobasen los directores. Un convenio semejante es el de Austin, Texas. Aqu, el encargado distrital y el
presidente de la asociacin de maestros estn presentes cuando hay plticas formales sobre la iniciativa de
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
198
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
compensacin estratgica del distrito. Mediante estas apariciones conjuntas, los lderes distritales aseguran a
maestros y directores que los lderes de su asociacin estn al tanto y forman parte crucial de toda decisin
crtica sobre el programa de pago por desempeo.
A diferencia de la autonoma y descentralizacin evidente en El Salvador y en Honduras, el sistema educativo
de Chile destaca un currculo nacional y medidas de aprendizaje estandarizadas. Dentro de este sistema ms
centralmente controlado, quiz no sorprenda que el conflicto y resistencia entre el Sindicato Chileno de Maestros
y el gobierno genere muchos problemas. Por ejemplo, si bien el sindicato magisterial asegur aumentos anuales
para todos los maestros, el gobierno instal una serie de sistemas de incentivos relacionados con el desempeo,
primero, con el Sistema Nacional de Evaluacin del Desempeo (SNED) en 1996, despus con la creacin de la
Asignacin de Excelencia Pedaggica (AEP), en 2002, y por ltimo con la Asignacin Variable por Desempeo
Individual (AVDI) en 2006. Debido a la falta de colaboracin con los maestros en la creacin de los programas
de incentivos, slo un pequeo porcentaje de educadores tiene un reconocimiento oficial, y el sistema cre
competencia entre los maestros. Los investigadores observan que este enfoque no promueve el desarrollo
profesional ni mejora la calidad de la educacin; al contrario, perpeta el conflicto entre el gobierno centralizado
y el sindicato magisterial (Pavez Urrutia, 2008). A partir de estos ejemplos, vemos la importancia que revisten los
factores externos en la creacin de un sistema de incentivos para maestros que fomente la calidad docente y el
rendimiento de los estudiantes al tiempo que afecta de manera positiva la cultura y ambiente escolares.
Infraestructuras de recursos humanos y manejo de datos. Una vez que las exigencias de rendicin de
cuentas se alinearon con el plan de pago por desempeo y se alcanzaron acuerdos con los sindicatos y
asociaciones locales, los encargados distritales y escolares an debern enfrentar las posibles limitaciones de
las infraestructuras existentes de gestin de recursos humanos y manejo de datos. Con el fin de instrumentar de
modo eficaz un plan de pago por desempeo, un distrito debe tener un sistema de manejo de datos que facilite
los enlaces deseados entre los datos de recursos humanos de maestros y administrativos, datos del calendario
de cursos y demogrficos de los estudiantes, y del sistema de nmina. Pocos sistemas escolares cuentan con
una infraestructura de manejo de datos que apoye en la actualidad estos vnculos en el mbito de estudiantes
y maestros en lo individual. Por ejemplo, considere si el sistema de datos de su escuela, distrito, estado o
regin es capaz de proporcionarle un grado alto de exactitud respecto de todos los maestros de una escuela
en particular y todos los alumnos a su cargo en cada materia. Es capaz el sistema de datos de dar cuenta de
la movilidad de los alumnos? Registra el sistema de datos la enseanza por equipos? Especifica el sistema
de datos las tasas de asistencia individual de alumnos y maestros durante el ao? Es electrnico el sistema de
datos, o es necesario revisar a mano los datos bsicos de maestros o estudiantes? Las respuestas influirn en
el diseo de un programa de pago por desempeo que se instrumente de manera confiable y ofrezca un alto
grado de datos precisos en una escuela o sistema escolar.
Por ejemplo, muchos programas de pago por desempeo financiados por el Departamento de Educacin, el
Fondo de Incentivos para Maestros (TIF de EUA se disearon para recompensar a maestros en lo individual con
base en los datos de logro de los estudiantes. Sin embargo, cuando lleg el momento de calcular los pagos a
los docentes, los sistemas del estado, distrito y escuela no lograron efectuar los vnculos necesarios entre los
maestros individuales y los grupos de alumnos. En algunos casos, los distritos pequeos pudieron verificar
estos datos sin ayuda de un sistema de manejo de datos, pero en distritos urbanos grandes haba demasiados
maestros y estudiantes para verificar a mano esos datos con un grado alto de precisin. Como resultado,
muchos programas tuvieron que recurrir a pagos de recompensas a maestros individuales con base en los
niveles escolares totales del rendimiento de los estudiantes.
Los factores contextuales afectan las decisiones de diseo. Como acabamos de describir, los crecientes
requerimientos de rendicin de cuentas para mejorar los resultados educativos ejercen una tremenda presin
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
199
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
en las escuelas para que emprendan medidas de reforma que mejoren la eficiencia y eficacia de maestros y
directores escolares. Las unidades de negociacin locales tambin influyen en el diseo y aplicacin de los
programas. Adems, la realidad actual de las infraestructuras de recursos humanos y manejo de datos influye
en la viabilidad de instrumentar los elementos de diseo deseados. Estas realidades contextuales moldean los
programas de pago por desempeo de mltiples formas, como el lugar de control de los programas, es decir,
el grado al que dichos programas se elaboran de forma centralizada o local, y el grado de homogeneidad de
los enfoques de los programas o de ajuste individual por parte de una escuela empresarial y un equipo de
liderazgo.
El movimiento de pago por desempeo en Texas durante los pasados tres aos ofrece una panormica de la
interaccin de esta dinmica. En el otoo de 2006, el programa Beca del Gobernador para el Educador de
Excelencia (GEEG), posibilit la obtencin no competitiva de subvenciones por tres aos a 100 escuelas, de
USD 60 000 a USD 220 000 anuales. Las subvenciones se distribuyeron a las escuelas clasificadas como de
alto rendimiento con grandes proporciones de estudiantes en desventaja econmica. Como en ese tiempo no
haba precedente estatal de pago por desempeo, la legislatura estatal determin que el lugar adecuado para
empezar era otorgar a los lderes empresariales y las escuelas un alto grado de autonoma para instrumentar los
programas. Debido a que los programas no requeran participacin distrital, las escuelas individuales ajustaran
su programa a las necesidades locales al tiempo que se apegaran a las guas ms amplias del programa. Si
bien este enfoque lanz el movimiento en todo el estado con el financiamiento de 100 programas piloto, los
siguientes modelos para asignar fondos de pago por desempeo se transformaron de un enfoque basado en
los planteles al programa ms reciente: Premios del Distrito para la Excelencia Docente (District Award for
Teacher Excellence, DATE) (que asign 147.5 millones de dlares para financiar, en 200 distritos, la aplicacin
de programas de premios al desempeo durante el ao lectivo 2008-09). Esta transicin se efectu en parte
para aprovechar economas de escala, sistemas de apoyo y elementos de infraestructura de recursos humanos
y manejo de datos en el mbito distrital. Adems, los clculos de la eficacia de maestros y escuelas ganaron
cierto grado de precisin estadstica en una muestra mayor de escuelas demogrficamente semejantes con
fondos de los programas distritales.
En respuesta a las variables contextuales recin descritas, varios programas de pago por desempeo comenzaron
con un grupo de escuelas piloto dentro de un distrito que se autoseleccion para el programa. El programa
de compensacin estratgica en Austin, Texas, es un ejemplo de este enfoque. Tras empezar con una cohorte
piloto de nueve escuelas en 2007-2008, el programa anticipa aadir varias escuelas cada ao hasta que el
programa se aplique a escala en las 200 escuelas del distrito. En casos en los que el pago por desempeo se
aplic desde el principio en todo el distrito, como el programa ProComp, de Denver, los maestros pudieron
elegir entrar en el programa o conservar su tabulador de sueldos tradicional. En ambos casos, vemos que
las influencias contextuales, como las negociaciones con la asociacin magisterial local, afectan el diseo y
aplicacin del programa.
Un programa de incentivos en Mxico ofrece una perspectiva internacional ms amplia sobre la influencia de
las variables contextuales en el diseo e implementacin de un sistema de incentivos. El Acuerdo Nacional
para la Modernizacin de la Educacin Bsica (ANMEB) de 1993 produjo una descentralizacin significativa
de las escuelas pblicas de Mxico, de un sistema federal a uno con mayor autonoma de sus 32 entidades
federales. Un elemento de esta reforma fue el establecimiento de la Carrera Magisterial (escalafn docente),
programa nacional de incentivos para maestros que se maneja de forma conjunta entre la Secretara de
Educacin y el sindicato de de maestros (Santibez, 2009). Si bien muchos programas internacionales de
pago por desempeo tienen elementos colectivos y de escuelas como unidad, la fundacin del programa de
incentivos Carrera magisterial se basa en premios a maestros individuales, lo que seala un compromiso con
la mayor autonoma reflejada en el Acuerdo Nacional.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
200
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Debido al inevitable impacto de factores externos en el diseo y la implementacin de un pago por desempeo,
es importante que los lderes distritales y escolares evalen y revisen continuamente estos programas mediante
procesos basados en datos para tomar decisiones. Abordaremos este tema en la siguiente seccin del captulo.
PROCURAR UNA CULTURA DE EVALUACIN CONTINUA Y CORRECCIONES DURANTE EL
PROCESO
La recopilacin, anlisis y utilizacin sistemtica de datos sirve como catalizador del aprendizaje organizacional.
Mediante el manejo del flujo constante de informacin, los lderes educativos pueden sustentar una cultura de
mejora continua en sus distritos y escuelas. Los datos ofrecen a los encargados retroalimentacin continua para
apoyar el aprendizaje individual y colectivo en las organizaciones educativas. En el caso de los programas de
pago por desempeo, complejos y con muchas partes mviles, es esencial poner en marcha un ciclo constante
que implique la elaboracin, instrumentacin, evaluacin y revisin del plan. En la Grfica 7.8 se ilustran estas
actividades.
Una vez elaborado el plan en colaboracin con los principales grupos de inters y ya en marcha, es imperativo
evaluar una gama completa de elementos programticos para determinar el efecto del programa en procesos y
resultados fundamentales. Entre stos se encuentran las percepciones magisteriales del programa, las influencias
del plan en la cultura escolar, la capacidad del plan para mejorar la retencin y atraccin de los docentes, y las
mejoras del rendimiento de los estudiantes.
Grfica 7.8
Ciclo de mejora continua
Elaborar / modificar el plan de mejoras
Evaluar el plan Implementar el plan
Otra forma como los distritos introdujeron la toma de decisiones con base en los datos en el proceso del pago
por desempeo es la incorporacin de elementos del programa en los datos de los alumnos. Por ejemplo, con
el fin de incluir a una gama ms amplia de maestros en los programas de pago por desempeo que a quienes
ensean materias y grados escolares donde hay pruebas estandarizadas, muchos distritos incorporan objetivos
de aprendizaje estudiantil en sus programas. Conforme a este enfoque, cada maestro debe analizar los datos
especficos de sus alumnos de su grado y materia. Al trabajar con estos datos en colaboracin con los directores
o mentores (como prefectos o entrenadores) los maestros establecen dos o tres metas para el ao. Se establecen
marcas para los avances y, de ser necesario, se crean instrumentos especficos de evaluacin. Los pagos de
premios al desempeo se vinculan al grado al que los maestros alcanzan las metas basadas en los datos. Los
distritos que introdujeron los Student Learning Objectives (Objetivos de Aprendizaje de los Estudiantes) en un
programa de premios al desempeo han registrado mejoras sustantivas relacionadas con los datos y planeacin
de enseanza a los alumnos.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
201
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
COMPONENTES DE LOS PROGRAMAS DE COMPENSACIN POR DESEMPEO DE ALTA
CALIDAD
La siguiente lista muestra los componentes de los programas de desempeo de alta calidad que identifican los
lderes de escuelas, distritos, estados y nacionales/federales. Estos son elementos esenciales en la construccin
y aplicacin de un plan de pago por desempeo. Adems, representan el reconocimiento basado en la
experiencia de que no hay un modelo nico que se ajuste a todos los sistemas de incentivos para maestros.
En cambio, sealan que pueden tener xito con una planeacin colaboradora, ajustes locales e integracin
sistmica de diversos modelos.
s %L PLAN DE PAGO POR DESEMPEO SE ENMARCA COMO ESTRATEGIA DE MEJORA ESCOLAR PARTE DEL SISTEMA MAYOR
de desarrollo del capital humano del distrito, y se alinea directamente con las metas de instruccin en los
mbitos distrital y escolar.
s 3E EMPLEAN MLTIPLES EVALUACIONES VLIDAS Y CONlABLES DEL APRENDIZAJE ESTUDIANTIL PARA MEDIR LA ElCACIA DE
los maestros, equipos y la escuela.
s 3E PROMUEVE LA ORIENTACIN HACIA MEDIDAS DE VALOR AGREGADO DE LA ElCACIA MAGISTERIAL JUNTO CON EL EMPLEO
de estos datos ms all de la determinacin de pagos, como la identificacin de prcticas eficaces, para la
mejora potencial y evaluaciones de las experiencias de desarrollo profesional.
s 3E INCLUYEN RECOMPENSAS ADICIONALES A LAS lNANCIERAS COMO UN AMBIENTE DE APOYO TUTORAS Y UN LIDERAZGO
fuerte y congruente.
s 3E PROCURA LA EVALUACIN Y MEJORA CONTINUAS DEL PROGRAMA AS COMO LA COLABORACIN SOSTENIDA CON LOS
principales grupos de inters, como miembros de sindicatos y asociaciones, con el apoyo de un sistema de
datos completo y exacto que asegure a los interesados que la informacin con que se toman las decisiones
sobre los premios al desempeo es precisa, vlida y confiable.
s 3E ESTABLECEN MLTIPLES NIVELES DE RECOMPENSA INDIVIDUAL POR EQUIPO ESCOLAR Y LA OPORTUNIDAD DE ELEGIR
(un maestro de apoyo puede colaborar con un maestro de base para establecer objetivos de aprendizaje
estudiantil, o recibir premios escolares).
s 3E APOYAN TODAS LAS METAS DE DESEMPEO MEDIANTE EL DESARROLLO PROFESIONAL DIRIGIDO Y FORMACIN CONSTANTE
para los asesores de desempeo.
s 3E PROCURA UNA COMUNICACIN CONTINUA CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERS EN MLTIPLES FORMATOS DIRIGIDA A
etapas especficas de la implementacin del programa (como la panormica inicial del programa, verificacin
de mediciones y datos de prueba, y el proceso de pago).
En el Apndice A se presenta una lista de preguntas especficas que pueden ser de utilidad para escuelas,
distritos, estados/regiones o naciones que diseen programas de pago por desempeo. El primer nivel de
decisiones se centra en quin debe participar en el diseo y aplicacin, cmo se toman las decisiones,
dnde pueden obtenerse los recursos necesarios en el corto plazo y para una instrumentacin sostenida,
cundo se van a completar las principales etapas y cmo se va a determinar la eficacia del programa. La lista
identifica preguntas que deben plantearse con ms detalle conforme se desarrollan componentes especficos
del plan.
PLANES DE COMPENSACIN POR DESEMPEO PARA EL EDUCADOR DEL SIGLO XXI:
PRCTICAS PROFESIONALES PERMANENTES O PROPOSICIONES DE POLTICAS
EFMERAS?
Por diversas razones, como las exigencias de una mayor rendicin de cuentas y problemas econmicos, la paga
a los maestros est en el centro de la arena de polticas educativas. No obstante, por la amplia y persistente
naturaleza del tabulador de sueldos tradicional y los precedentes negativos de las acciones para sustituir el
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
202
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
salario nico, las prcticas de compensaciones que operan hoy en da quiz no abran camino pronto. El anlisis
de esta seccin se centra sobre todo en ejemplos de EUA con implicaciones para el mbito internacional.
El asunto principal de esta seccin es: perdurarn las reformas contemporneas de pago por desempeo
para los educadores y se adoptarn con amplitud como poltica de innovacin productiva para la educacin
pblica? Las perspectivas histricas y polticas basadas en experiencias en EUA sugieren que la respuesta
tiene mucho que ver con factores intangibles, como lo que se entiende por pago por desempeo, apoyo
de funcionarios electos, validacin posterior de la comunidad de investigadores sobre el efecto del pago por
desempeo, y la historia de lecciones aprendidas de la aplicacin emprica.
Perspectivas polticas. El pago por desempeo, por su polmico pasado y alta visibilidad ante el pblico en
general, es un tema poltico potencialmente voltil. Adems, el grado y naturaleza de la dinmica poltica que
lo rodea puede determinar su futuro.
Desde 2000, el pago por desempeo disfruta de una gran presencia en EUA y ha tenido grandes defensores
en la rama ejecutiva (alcaldes y encargados, gobernadores y el presidente de Estados Unidos de Amrica),
as como legisladores estatales y federales. Miembros sobresalientes de los dos partidos polticos principales
le han brindado su apoyo. Este apoyo ha generado decretos normativos estatales del pago por desempeo,
incentivos financieros filantrpicos y gubernamentales, y una buena cantidad de retrica positiva por parte
de funcionarios de altos niveles de eleccin popular. El gobierno estadounidense actual manifest un apoyo
abierto a la idea, o al menos a algunas partes de ella. Este alto grado de apoyo poltico permiti que el pago
por desempeo se extendiera por diversos estados, venciera varios bastiones de resistencia y, hasta ahora,
se sostenga.
RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERS, ALTA POLTICA, ACTORES POLTICOS
DEFENSORES Y COSTOS DE LAS TRANSACCIONES
Los procesos polticos son inestables y pueden tener lugar con diversos grados de intensidad, compromiso
y visibilidad. Las etapas polticas pueden verse como una lnea continua con escenarios que implican una
participacin poltica relativamente baja, y atencin meditica y visibilidad limitadas desde la izquierda, y
gran visibilidad y amplio compromiso pblico desde la derecha. En un escenario as, la dinmica de relaciones
entre grupos de inters parte de la izquierda, y la llamada alta poltica reside en la derecha, como se ve en
la Grfica 7.9.
Relaciones entre grupos de inters. La poltica entre grupos de inters se refiere a la casi inevitable coalicin
entre funcionarios elegidos, gerentes de la burocracia y beneficiarios de grupos de inters que se asocian para
apoyar u oponerse a programas gubernamentales. Una masa crtica de representantes de grupos de inters en
estos tres sectores puede asegurar la aprobacin y financiamiento sostenido, o el fracaso, de un programa,
en tanto los problemas implicados no sean muy visibles, demasiado caros o polmicos. Las relaciones entre
grupos de inters florecen en ausencia de escrutinio pblico amplio y fuera de una cobertura meditica
intensa. La poltica de las relaciones entre grupos de inters es poltica interna, la poltica de microcambios,
incrementalismo, omisiones o ajustes al statu quo (Koppich y Guthrie, 1990).
La influencia de las relaciones entre grupos de inters se refuerza por los altos costos de las transacciones propios
de temas polticos polmicos, como el pago por desempeo. Las recompensas percibidas, que quiz atraigan a
ms maestros capaces despus, y las probabilidades desconocidas de obtener mayores niveles de rendimiento
acadmico estudiantil pocas veces se perciben, por parte de los ciudadanos y padres, como algo que justifique
el esfuerzo y los costos de oportunidad informativa implicados en la defensa y sostenimiento del pago por
desempeo. Los programas de pago por desempeo se sostienen slo si hay actores polticos defensores que
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
203
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
motiven y sostengan un apoyo poltico amplio. Por el contrario, los riesgos que perciben los opositores locales
al pago por desempeo son lo bastante intensos para justificar su oposicin poltica sostenida y organizada al
pago por desempeo. Aunque este anlisis se refiere a la poltica en EUA, muchas caractersticas se aplican
tambin a otras naciones de la OCDE.
Alta poltica y actores polticos defensores. Unos cuantos temas selectos reciben extraordinaria atencin
poltica y se aaden a los planes de los principales partidos polticos, organismos legislativos y funcionarios
de la rama ejecutiva. Estos asuntos llegan a atraer una atencin meditica y pblica inusualmente altas.
Kingdon (1984) describe esto como alta poltica. Cuando sucede esto con asuntos como el crecimiento
econmico, amenazas ecolgicas, acciones militares o incluso polticas educativas, el compromiso de
mltiples organismos puede devenir lo bastante intenso para vencer cualquier postura, en favor o en contra,
de los participantes en las relaciones entre grupos de inters. Los actores polticos influyentes tienen grandes
problemas polticos, y las relaciones entre grupos de inters pueden caer como consecuencia. Esto es en
particular cierto si un actor poltico defensor, sea individual o una organizacin, surge como abanderado de
una causa. En alta poltica, los partidos o los organismos gubernamentales asumen los costos de las grandes
transacciones que operan en contra de la participacin ciudadana local amplia en los asuntos que tratan las
relaciones entre grupos de inters.
Grfica 7.9
Dinmica poltica y de mediciones de la compensacin por desempeo
Poltica de relaciones Alta poltica
entre grupos de inters
Medida nica
Supervivencia Supervivencia
improbable posible
Medidas mltiples
Supervivencia Supervivencia
posible probable
COLOCAR LA COMPENSACIN POR DESEMPEO EN LA COTIDIANIDAD POLTICA
En EUA, en los sectores actuales de oposicin al pago por desempeo hay educadores profesionales, con su accin
poltica nacional y sus aliados organizacionales y electos. Los defensores polticos suelen ser funcionarios de
mayor nivel, procuradores y defensores del contribuyente, y comunidades comerciales estatales y nacionales.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
204
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Si la dinmica del pago por desempeo est contenida en las relaciones entre grupos de inters convencionales
locales, estatales o nacionales, su futuro puede estar en peligro. En el interior de esta esfera predominan los
intereses estrechos, y si son negativos, quiz prevalezcan.
Sin embargo, si, por cualquier razn, el pago por desempeo pervive como tema de inters y en la agenda de
quienes ocupan los niveles ms altos de la poltica (funcionarios de partidos importantes, alcaldes, gobernadores,
ayuntamientos locales, legislaturas estatales, las cmaras y la presidencia), su duracin en el sistema poltico
puede extenderse.
COMBINACIONES POLTICAS DE LA DEFINICIN PRCTICA DE LA COMPENSACIN
POR DESEMPEO
El pago por desempeo no est articulado como una poltica precisa. En esta bandera se pueden agrupar
mltiples convenios de compensaciones para los educadores. Sin embargo, estos diversos convenios de pago
por desempeo se acomodan en una lnea continua y dependen de la cantidad y clase de las medidas de
desempeo y de las medidas del aprovechamiento acadmico estudiantil para detonar un mayor pago. Esta
lnea continua forma el segundo eje de la Grfica 7.9. Un extremo de la lnea parte del ejemplo de Little Rock,
Arkansas, en EUA. En la Meadow Cliff School de Little Rock, cada estudiante en una clase representa un bono
simblico, por ejemplo, un dlar, para el cual el maestro de aula es elegible si el estudiante alcanza una meta
predeterminada de mejores calificaciones en las pruebas en una materia dada. Los maestros conocen el valor
del bono de las calificaciones de cada alumno. Su prospecto de pago por desempeo est vinculado casi por
entero a lo anterior. Esto se considerara el extremo duro de la lnea continua.
El celebrado plan ProComp de Denver, Colorado, ilustra el otro extremo de la lnea continua de medicin
dura/suave. En Denver, el bono salarial potencial del maestro slo recibe una modesta influencia de medidas
directas del logro estudiantil, y es ms una consecuencia de que un maestro individual y sus colegas alcancen
varias metas colectivas. A continuacin presentamos la descripcin de Time, del 13 de febrero de 2008, del
plan de Denver:
Para Taylor Betz, el programa es sencillo. Veterana respetada de 15 aos de antigedad que ensea
matemticas en la difcil Bruce Randolph School, Betz puede percibir USD 4 268 ms este ao
lectivo si ella y su escuela cumplen con todas sus metas. Eso incluye USD 1 067 por trabajar en una
escuela muy necesitada, otros USD 1 067 si los alumnos de su escuela exceden las expectativas
en los exmenes estatales, USD 356 si cumple con los objetivos acadmicos profesionales que
contribuy a establecer al principio del ao, USD 1 067 si obtiene una buena evaluacin de su
director [es decir, el lder escolar] y USD 711 ms si se considera que su plantel es una escuela
distinguida, con base en una mezcla de criterios entre los que se encuentra la satisfaccin de los
padres (Wallis, Time, 2008).
El Programa de Promocin a Docentes de la Fundacin Familia Milken) (TAP) ocupa un lugar intermedio en
la lnea continua duro/suave, sencillo/complejo. Sus cuatro dimensiones de recompensa relacionadas con los
maestros toman en cuenta tanto los procesos profesionales como los resultados de logro de los estudiantes.
Mientras un plan de recompensa al desempeo dependa ms de una medida nica del maestro, en particular
si esa medida es slo las calificaciones de pruebas estandarizadas para los alumnos, mayor ser el riesgo de
errores de medicin, desplazamiento de las metas y otras condiciones disfuncionales como las que describe
Rothstein en su documento Holding Accountability to Account (Rothstein, 2008).
Y lo ms importante para estos anlisis: mientras un plan de pago por desempeo dependa ms del criterio
de evaluacin de un solo maestro, en particular si ese criterio es una medida de logro de los estudiantes,
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
205
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
mayor ser la probabilidad de que haya hostilidad del educador hacia el programa. Al contrario, mientras un
programa dependa ms de mltiples medidas de desempeo y se d menos peso a calificaciones de pruebas
estandarizadas en todo el conjunto, ms probable ser la aceptacin del educador.
La complejidad aadida parte de condiciones que hacen el pago por desempeo ms aceptable para educadores
profesionales: mltiples medidas del proceso y dependencia mnima en medidas de resultados del alumnado.
Es probable que esto mitigue el entusiasmo de los no educadores. Los defensores no educadores del pago
por desempeo a menudo desean medidas ms sencillas y casi siempre quieren incluir las calificaciones de
pruebas estandarizadas de los alumnos.
EL IMPACTO PODEROSO PERO IMPREDECIBLE DE LA INVESTIGACIN, EXPERIMENTOS
Y EXPERIENCIA
Varias condiciones complican el esfuerzo de calcular la pervivencia potencial del pago por desempeo,
entre las cuales se encuentran las experiencias de aplicacin de programas de pago por desempeo y las
consecuencias potenciales de una investigacin cientfica.
Experiencias operacionales. Si bien es difcil el xito, fracasar es fcil. Si el pago por desempeo va a
desencadenar xitos, como un mayor inters en la enseanza como profesin o un mayor logro acadmico de
los estudiantes, tardar algn tiempo. No deben esperarse xitos significativos de corto plazo de un cambio tan
fundamental y complicado. Sin embargo, irnicamente, si bien son muchos los retos para que fructifique un
pago por desempeo, el camino al fracaso de estos planes es breve.
Son varios los cambios en la operacin de una escuela distrital necesarios para apoyar y sostener el pago
por desempeo. Entre ellos se encuentran la atencin a las mediciones, infraestructura de datos, precisin
financiera y contable, relaciones pblicas y compromiso magisterial. Fallar en alguna de estas dimensiones
pone en grave riesgo al nuevo sistema de remuneraciones. Ya se han registrado fracasos notables, casos en los
que las recompensas financieras para los maestros se calcularon muy mal. De hecho, hay incluso una escuela
distrital que no slo calcul mal los pagos por desempeo, sino tambin, tras saber del problema de los pagos
en exceso, oblig a los maestros a devolver el dinero que recibieron de ms. Una masa crtica y visible de estos
malos clculos es un anuncio del hundimiento del pago por desempeo.
Resultados de investigaciones. El apoyo poltico actual al pago por desempeo pende de un hilo en EUA. Las
investigaciones efectuadas de forma cientfica y objetiva, con estndares elevados, pueden influir en la duracin
del pago por desempeo. Esto es cierto aunque los resultados sean positivos o negativos. En EUA, el estudio
Star, de Tennessee, uno de los pocos experimentos verdaderos en educacin, tuvo una influencia poltica
enorme; en algunos aspectos, demasiada influencia, pues sus defensores usaron estos resultados experimentales
para obtener apoyo para clases ms pequeas, aunque al hacerlo forzaron la capacidad generalizadora de
los hallazgos de STAR (Zaharias, 1999). Independientemente del resultado de la investigacin, estos estudios
estarn sujetos al ms intenso escrutinio imaginable conforme partidarios y opositores al pago por desempeo
emprendan sus anlisis. Sin embargo, este inters comprueba el significado potencial de estas investigaciones
en el mbito poltico.
Por ltimo, est la cuestin del apoyo popular. En la Grfica 7.10 se presentan los resultados de una encuesta
de 2008 que muestra que la mayora del pblico en EUA favorece el pago por desempeo. La Grfica destaca
un mayor apoyo para pagar a los maestros que demuestren xito respecto de quienes trabajen en reas
especializadas o en escuelas de bajo desempeo.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
206
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Grfica 7.10
Resultados de la encuesta acerca del apoyo a pagos adicionales para maestros
Fuerte apoyo Un poco de apoyo Fuerte oposicin Un poco de oposicin
P. 26-28
Usted apoya o se opone a pagar ms a los maestros que trabajan en reas especializadas,
como matemticas y ciencias; pagar ms a los maestros que demuestren xito en el aula;
pagar ms a los maestros que eligen trabajar en escuelas de bajo desempeo?
%
Pago por mrito reas especializadas Escuelas de bajo desempeo
100
80
80 74 72
+9 +11
60
53
40 44 42
23 23
20 17
8 10 10
0
Fuente: Global Strategy Group, 2008.
EL CAMINO POR RECORRER
El futuro de los planes de pago por desempeo a comienzos del siglo XXI est sujeto a la voltil interaccin
entre la inestable dinmica poltica y la clase de pago por desempeo implicado. Es posible concebir escenarios
en los que el pago por desempeo sobreviva y florezca, y otros escenarios en los que desaparezca.
Primer escenario: Supervivencia segura (improbable)
Si el pago por desempeo cuenta con el apoyo sostenido de quienes ocupen los niveles ms altos del sistema
poltico, sobrevivir, independientemente del tipo de diseo o de los resultados de las investigaciones.
Segundo escenario: Restriccin inmediata o modificacin drstica (improbable)
Si el apoyo poltico de las altas esferas se reduce o desaparece, y permanecen las relaciones entre grupos de
inters, los opositores al pago por desempeo ganarn una batalla importante. Con seguridad, los opositores
se esforzarn en eliminar los planes simplificados, de medidas nicas e individualistas, como en Little Rock,
Arkansas. Esto es cierto sobre todo si los resultados de las investigaciones cientficas descartan sin lugar a
dudas la utilidad de las recompensas. Quiz los educadores profesionales toleren estrategias de evaluacin y
recompensas colectivas ms complejas, como TAP y ProComp, si se percibe que los riesgos para los maestros
individuales se mitigan lo suficiente.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
207
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
Tercer escenario: Supervivencia modificada (probable)
Un escenario ms probable es que el apoyo poltico para el pago por desempeo permanezca ambiguo, y en
tales circunstancias, la credibilidad de los resultados de las investigaciones cientficas y el tipo de plan de pagos
influirn en gran medida en la duracin de la idea. Mientras ms variables haya en el clculo de los pagos, ms
colectivo y menos individualista ser el plan, y mientras menor sea el papel que representen las medidas de
aprovechamiento acadmico estudiantil, ms probable ser que la estrategia sobreviva.
INTEGRACIN Y ALINEACIN SISTMICAS: LA FORMA MS SEGURA DE QUE SOBREVIVA
LA COMPENSACIN POR DESEMPEO
Esta seccin final del captulo aborda las interconexiones entre los programas de incentivos para docentes
y las estrategias sistmicas para el desarrollo del capital humano, necesarias para sustentar los programas
de pago por desempeo. De vuelta con la definicin de capital humano que presentamos al principio del
captulo, un sistema holstico de manejo del capital humano en un distrito escolar se refiere a la forma
como se selecciona a los maestros y directores escolares, cmo se les contrata y ubica, cmo se les ofrece
induccin y desarrollo profesional continuo; cmo se les evala, compensa, se les brindan oportunidades
de avance en su carrera y, cuando es necesario, se les despide. Al considerar la gama de actividades que
acabamos de enlistar, y la manera interrelacionada en que afecta la vida profesional de los profesores, salta
a la vista que no es posible seguir viendo los componentes aislados. En cambio, quienes deciden las polticas
deben adoptar un enfoque coordinado e incluyente para identificar, cultivar y sostener a los educadores
talentosos en las escuelas del pas.
Cuando estas actividades no se coordinan bien, como es el caso de muchas oficinas distritales en EUA, puede
suceder cualquier cantidad de situaciones indeseables. Sigler y Kashyap (2008) ilustran las consecuencias
negativas potenciales de este aislamiento en varios escenarios realistas. Por ejemplo, un distrito tiene una
excelente campaa de contratacin y mercadotecnia en recursos humanos, junto con un elevado nivel
de servicio para aspirantes y nuevas contrataciones. Al mismo tiempo, esta oficina distrital de desarrollo
profesional tiene una asesora inconsistente y de baja calidad, y las opciones de desarrollo profesional para
los maestros son asimismo de una calidad deficiente. El resultado de este sistema escolar imaginario, al igual
que en la mayora de los sistemas escolares en circunstancias semejantes, es predecible: alta rotacin de
personal. La alta calidad de las nuevas contrataciones de hoy se convertir en las estadsticas de abandono
laboral de maana.
En otro caso, un distrito puede tener una oficina eficaz de desarrollo profesional que coordine opciones de
desarrollo de habilidades y formacin de alta calidad, pero sin conexin con el proceso distrital de evaluacin
magisterial. En este caso, si bien las evaluaciones pueden identificar las reas de crecimiento, nada garantiza
que los maestros estn conectados a los recursos distritales que los ayudaran en esas reas, y, por tanto, se
pierde la oportunidad de mejorar la calidad docente y el nivel de instruccin en el distrito.
Un ejemplo ms sera un distrito sin problemas para seleccionar maestros de escuelas de primaria, pero que no
atraiga suficientes maestros de materias especficas para secundaria que satisfagan sus necesidades. Este mismo
distrito tiene recursos humanos que contratan, mientras la oficina de enseanza y aprendizaje se encarga de
la formacin de los educadores y de las relaciones con los programas locales de educacin magisterial. Un
distrito as debe trabajar con los programas de preparacin magisterial que aborden la oferta inadecuada de
maestros para secundaria. Las opciones son procurar que maestros y candidatos consideren cursar para obtener
un certificado para secundaria o crear cursos directos para los maestros actuales de enseanza primaria distrital
y se conviertan en candidatos para el siguiente nivel. Ambas opciones deben coordinarse con incentivos que
necesitaran aprobar el encargado distrital, el sindicato de maestros y la oficina de presupuestos.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
208
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Si bien es importante la coordinacin del personal interno del distrito en varias reas de los programas,
asimismo es imperativo que los encargados de los programas establezcan sociedades slidas con grupos de
inters externos como parte de una estrategia ms amplia de capital humano. Esto es importante por diversas
razones relacionadas con el hecho de que los distritos tienen una capacidad y reas de experiencia e influencia
determinadas. A lo largo de la lnea continua de desarrollo de capital humano hay actividades en las que el
personal del distrito puede ser excelente, y por tanto deben concentrar sus esfuerzos en esas reas. Tal vez
descubran que es til trabajar con proveedores de servicios de buena calidad para complementar su esfuerzo.
Otra manera de formar sociedades en torno a temas de desarrollo de capital humano es comprometer a los
lderes de la asociacin o del sindicato de maestros en actividades como asesoras o provisin de desarrollo
profesional. Las sociedades contribuyen a aumentar la confianza que permitir a los distritos avanzar con
iniciativas innovadoras, y en ocasiones polmicas, de reformas escolares, como el pago por desempeo.
Como hay muchas partes mviles en una estrategia incluyente de desarrollo de capital humano, es til contar
con un marco conceptual que gue esta labor. El personal escolar del Aspen Institute (Wurtzel y Curtis, 2008)
elabor un marco para el manejo del capital humano de la educacin bsica que reconoce la importancia de
las fuerzas polticas estatales y federal; de las condiciones del mercado laboral y los cambios demogrficos; de
la ruta de preparacin magisterial; de los contextos distrital, escolar y del aula; y de incorporar ocho elementos
esenciales:
s PREPARACIN
s CONTRATACIN
s CERTIlCACIN
s INDUCCIN
s PERMANENCIA
s FORMACIN Y DESARROLLO
s GESTIN DEL DESEMPEO Y
s COMPENSACIN Y RECOMPENSAS NO MONETARIAS
Para poner en marcha un enfoque sistmico que desarrolle a la plantilla laboral magisterial y eleve el logro de los
estudiantes, los sistemas escolares necesitan establecer misiones y metas claras, e identificar y dar prioridad a
las estrategias que contribuyan a conseguirlas. Tambin necesitarn alinear sus estructuras distritales y de apoyo
escolar con sus principales grupos de inters, y formar sociedades con organizaciones externas. Sin duda, cada
pas y organizacin educativa enfrentar estos retos de una manera nica. Donde haya un enfoque sistmico y
estratgico abordar cada componente de forma individual o colectiva para crear un sistema incluyente.
El Aspen Institute sostiene que, si bien el marco de capital humano descrito en la Grfica 7.11 se organiza por
componentes, cada uno debe considerarse en relacin con los dems, y con la misin y metas del distrito. Por
ejemplo, un sistema de pago por desempeo que reconozca a los maestros y directores de alto desempeo
requiere un rediseo de la evaluacin, enfoques para evaluar las variables bsicas de resultados, compensacin
y recompensas no monetarias por desempeo, oportunidades de desarrollo profesional, y la creacin de una
cultura profesional que celebre la excelencia y la mejora continua.
Pensar de forma holstica requiere asimismo que el desarrollo y administracin del capital humano se consideren
en los contextos y fuerzas ms amplios que apoyen o impidan la enseanza y liderazgo escolar de alta calidad.
Por ejemplo, un distrito puede abordar todos los componentes del marco sin ver mejoras significativas si
no aborda las necesidades de aprendizaje estudiantil, las condiciones laborales escolares, la asignacin de
recursos o el desarrollo de sistemas slidos de datos que registren e informen sobre los esfuerzos de mejora.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
209
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
Grfica 7.11
Componentes del marco de capital humano
al humano en
capit la e
n del du
ca
ci ci
ra
n
st
ni
b
mi
Administracin
sica
Ad
del desempeo
Permanencia
Certificacin
Preparacin
Introduccin Formacin
y desarrollo
Contratacin
Compensacin
y recompensas
no monetarias
COMPONENTES
Preparacin Induccin Formacin y desarrollo Gestin del Compensacin y
s %DUCACIN SUPERIOR s /RIENTACIN s $ESARROLLO PROFESIONAL desempeo recompensas no
tradicional s %STABLECIMIENTO DE monetarias
s !SESORA s )DENTIlCACIN DE
s /PCIONES DE empleados con alto expectativas s 3UELDO ANUAL Y
s -ENOR CARGA DE TRABAJO prestaciones
certificacin potencial s %VALUACIN
s $ESARROLLO PROFESIONAL s 2ECONOCIMIENTO
s 0REPARACIN POR PARTE diferenciado s 'ESTIN DE LA CARRERA s #ALIBRACIN
del distrito oportunidades
s 2UTAS PROFESIONALES s 2ETROALIMENTACIN de crecimiento
s 2ESULTADOS y condiciones
laborales
Contratacin Certificacin Permanencia
s -ERCADOTECNIA s 0ROCESO MANEJADO POR EL s 0UNTO AL CUAL UN DISTRITO SE
s "SQUEDA departamento estatal de compromete a mantener el
educacin para aprobar a empleo de un maestro
s 3ELECCIN los candidatos a docentes
s #ONTRATACIN
s 2ECIBIMIENTO
s $ESENVOLVIMIENTO
Fuente: Wurtzel y Curtis, 2008.
Aunque los distritos deben fijar prioridades y no abordar todos los componentes y temas contextuales al mismo
tiempo, s deben tener en mente toda la panormica al identificar sus estrategias de mejora. Estas fuerzas se
describen en la Grfica 7.12.
Al mostrar una panormica completa del desarrollo de capital humano y gestin docente, el marco promueve
sobre todo un dilogo distinto al respecto. El marco pretende ser una herramienta para que los maestros
e interesados organicen sus ideas sobre la totalidad del asunto, evalen el trabajo que estn realizando,
determinen a dnde y cmo dirigir primero su esfuerzo, y elaboren una estrategia de largo plazo que al final
aborde todos los elementos.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
210
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
Grfica 7.12
Contextos y fuerzas del marco del capital humano
umano en la ed
ap ital h uc
ec aci
n
nd b
i xto distrital si
st Conte
e
ca
G
Poltica estatal Sistema de Condiciones del mercado
y federal Liderazgo laboral y cambios
rendicin de del distrito
cuentas y demogrficos
apoyo
to escolar y d
ex el
Recursos nt a Apoyo de la
ul
Co
financieros y comunidad
a
su asignacin y los padres
AMBIENTE
AMBIENTE
Sistema de administracin de capital humano
Estrategia de Sistemas de
instruccin datos e
infraestructura
de RH
Relaciones y
contratos laborales
Ruta magisterial (educacin
superior, TFA, TNTP, etctera)
Fuente: Wurtzel y Curtis, 2008.
Wurtzel y Curtis (2008) sostienen que un sistema completo de desarrollo y gestin de capital humano requerir
un cambio drstico de un sistema que hoy en da mide su desempeo por la cantidad de gente que solicita
empleo a uno que valore el xito comprobado y se organice de forma explcita para seleccionar, desarrollar y
conservar a los maestros y directores escolares eficaces. En toda la gama de naciones de la OCDE, la forma de
manejar este cambio se determinar por los contextos locales y regionales, se orientar a prioridades distintas
y emplear estrategias adecuadas cultural y situacionalmente. Si bien pueden variar los enfoques, la meta
fundamental de contar con un maestro eficaz en cada saln de clases es universal.
Hopkins y Ahtaridou (2008) secundan la importancia de la alineacin en su informe sobre las implicaciones de
los incentivos para maestros de Inglaterra para Mxico, y concluyen que es esencial que toda poltica referente
a los incentivos para maestros se integre bien con otras polticas e iniciativas de reforma. Las polticas sobre los
incentivos para maestros necesitan una coordinacin adecuada con otros aspectos del plan de reforma en su
conjunto. Las polticas sobre incentivos para maestros, aunque sean buenas, no tienen por s solas un efecto en
el logro de los estudiantes y la equidad social; tienen que formar parte de un programa de reformas ms amplio
(Hopkins y Ahtaridou, 2008).
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
211
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
CONCLUSIN
Este captulo termina con un regreso al principio, para destacar una vez ms la tremenda importancia de la
eficacia magisterial, para todos los estudiantes y para la sociedad. Pretendimos subrayar que si una estructura de
recompensas para los educadores no est lo bastante alineada con los propsitos bsicos de una organizacin,
o incluso se opone a ellos, se corre un gran riesgo de malgastar recursos e incumplir metas. Los recursos
financieros estn demasiado limitados, y la labor de educar a la juventud es demasiado importante, para que
las escuelas estn plagadas de ineficiencia e ineficacia. As, es imperativo alinear el pago y los programas de
incentivos para los educadores con enfoques holsticos que construyan capital humano y eleven el rendimiento
de los estudiantes; que respondan a las fuerzas contextuales que influyan en ellos, y que los sistemas de
compensacin y administracin de recursos humanos sigan sirviendo como herramientas valiosas para mejorar
la eficiencia de los maestros y elevar el logro de los estudiantes.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
ANEXO 7A
PREPARACIN PRCTICA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE
COMPENSACIN POR DESEMPEO
Cada punto en la siguiente lista3 puede asistir a distritos y escuelas con los elementos esenciales de
planeacin, diseo e implicacin de un programa de pago por desempeo. Esta lista identifica los principales
componentes de un plan alternativo de compensacin para los educadores y los pasos de la planeacin, diseo
e instrumentacin del mismo. Antes de lanzar un nuevo sistema de compensaciones en el mbito escolar o
distrital, recomendamos que las naciones, estados o regiones empleen esta lista para analizar y decidir:
s QUIN DEBE PARTICIPAR EN LOS EQUIPOS DE PLANEACIN DISEO E IMPLEMENTACIN
s CMO SE TOMARN LAS DECISIONES
s DE DNDE PROVENDRN LOS RECURSOS NECESARIOS TANTO LOS INMEDIATOS COMO LOS DE LA SUSTENTABILIDAD DE LARGO
plazo;
s CUNDO SE COMPLETARN LAS PRINCIPALES ETAPAS Y
s CMO SE DETERMINAR LA ElCACIA DEL PROGRAMA
Una vez tomadas estas decisiones bsicas, los equipos adecuados deben considerar las siguientes preguntas
relativas a los componentes tanto generales como especficos de los programas de pago por desempeo:
A. Componentes generales del plan
R 1. Identificaron los creadores del programa a un director del proyecto? Tiene la suficiente autoridad para
tomar decisiones?
R 2. Los individuos de los niveles superiores del distrito o institucin, estn informados, comprometidos y
convencidos?
R 3. Acordaron los creadores del programa el tipo y cantidad de las recompensas por desempeo?
R 4. Identificaron los creadores del programa las medidas para evaluar el desempeo del grupo o individual,
y estn de acuerdo con ellas?
R 5. Determinaron los creadores del programa cunto costar el nuevo sistema de recompensas, en conjunto
y por ao? Identificaron las fuentes de financiamiento y aseguraron los acuerdos necesarios?
R 6. Crearon los encargados del programa un comit de compensaciones representativo para asegurar el
convencimiento y apoyo necesarios de maestros y directores?
R 7. Tienen listos los encargados del programa informacin pblica y un plan de comunicacin completos
con los medios?
R 8. Tienen los encargados del programa la suficiente capacidad en las reas de tecnologa de la informacin,
pruebas e investigacin para aplicar y evaluar un nuevo sistema de compensaciones?
R 9. Estn alineados otros componentes organizacionales pertinentes, como los departamentos de recursos
humanos, nmina, investigacin y evaluacin, planes y programas de estudio y pruebas?
R 10. Elaboraron los creadores del programa un diseo de evaluacin adecuado y completo?
R 11. Estn de acuerdo el personal del programa y la direccin en incorporar retroalimentacin de la
evaluacin y aplicar correcciones durante el proceso?
R 12. Establecieron metas los creadores del programa para evaluar el avance del proyecto?
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
213
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
B. Aprobaciones y compromiso de los interesados
R 1. Conformaron los creadores del programa un comit de compensaciones representativo que incluya a
los funcionarios distritales escolares y a los maestros y/o directores cuyos sueldos se vern afectados por
el nuevo plan?
R 2. Invitaron los creadores del programa a los siguientes individuos y grupos al comit como participantes
activos en las plticas, planeacin y decisiones desde el principio?
a. Encargado distrital
b. Representantes del sindicato/asociacin magisterial
c. Maestros adicionales
d. Director(es)
e. Ms personal de la oficina central
f. Miembros de la junta escolar
g. Otros representantes de la comunidad
h. Funcionarios estatales o municipales, de ser necesario
i. Otros__________________________________________
C. Plan de comunicacin
R 1. Como parte de su plan de comunicacin, elaboraron los creadores del programa informacin que
explique con claridad a los maestros y directores los criterios con los que determinarn a los educadores
elegibles para un premio por desempeo, y lo que deben hacer para recibirlo?
R 2. Elaboraron los creadores del programa informacin que explique con claridad las oportunidades de
desarrollo profesional que ofrecen para ayudar a los maestros y directores a mejorar su desempeo y as
reciban un premio por desempeo?
R 3. Como parte de su plan de comunicacin, elaboraron los creadores del programa informacin especfica
para padres que explique cmo funciona la nueva compensacin para educadores y por qu la estn
aplicando?
R 4. Incluye su plan de comunicacin mltiples medios de distribuir informacin a educadores y pblico (p.
ej., trpticos, folletos, boletines, pgina de Internet)?
R 5. En un nivel mnimo, incluye su plan de comunicacin reuniones peridicas con maestros y directores
para que formulen preguntas y planteen preocupaciones? Tambin ofrece otras formas para que los
educadores renan informacin rpida y fcilmente (p. ej., lnea telefnica confidencial, sesiones
despus de la jornada escolar, individuos preparados en las escuelas para despejar dudas)?
R 6. Elaboraron los creadores del programa una estrategia para explicar el nuevo sistema de compensaciones
a los medios, y cmo se determinarn los premios cuando estn listos para distribuirlos?
R 7. Su plan de comunicacin incluye estrategias para sostener el nuevo sistema de compensaciones con el
apoyo de encargados de formular las polticas, comunidad empresarial, fundaciones, pblico en general
y otros interesados importantes?
D. Estructura de las recompensas
R 1. Decidieron los creadores del programa qu puestos, y cuntos, docentes entrarn (p. ej., todos los
maestros de aula, slo maestros de materias acadmicas bsicas, tcnicos y maestros, directores adjuntos
y directores)?
R 2. Decidieron los creadores del programa si se recompensar a individuos, grupos o ambos? Si planean
recompensar a grupos de maestros, decidieron a qu grupos (p. ej., todos los maestros de la escuela,
todos los maestros de matemticas, todos los maestros de matemticas de cuarto grado de la escuela)?
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
214
CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
R 3. Si pretenden recompensar a todos los maestros o grupos de maestros, determinaron cmo evaluarn el
desempeo de quienes ensean materias y grados no sujetos a pruebas (p. ej., preescolar, arte, msica,
educacin fsica, ciencias de quinto grado)?
R 4. Si su plan de compensaciones excluye a individuos o grupos, elaboraron una justificacin clara que
explique por qu?
R 5. Estn de acuerdo los creadores del programa en la cantidad de las recompensas que se ofrecern?
R 6. Decidieron los creadores del programa ofrecer recompensas no monetarias? De ser as, cules sern
(p. ej., incentivos de vivienda, ayuda para colegiaturas, incentivos fiscales, crditos adicionales para el
retiro)?
R 7. Decidieron los creadores del programa si el nuevo sistema de compensaciones ser voluntario
u obligatorio? Decidieron iniciar el nuevo sistema de compensaciones conforme se contraten ms
maestros, o cambiar a todos los maestros al nuevo sistema al mismo tiempo? Se permitir a los maestros
actuales no incorporarse si desean conservar el sistema de pagos actual?
E. Consecuencias financieras
R 1. Identificaron los encargados del programa las fuentes de financiamiento con las cuales pagarn el
nuevo sistema de compensaciones?
R 2. Calcularon los creadores del programa el costo mximo del nuevo sistema de compensaciones, ao por
ao?
R 3. Decidieron los creadores del programa cmo se pagarn las recompensas (p. ej., bonos nicos, aumento
permanente al sueldo base, bono a maestros de materias de poca oferta magisterial adems de su sueldo
normal, pago en especie, con bienes y servicios, en lugar de efectivo)?
R 4. Decidieron los creadores del programa si las recompensas contarn para fijar las pensiones
individuales?
R 5. Determinaron los creadores del programa cunto tardarn en pagar las recompensas respecto del
periodo de desempeo?
R 6. Identificaron los creadores del programa el organismo que pagar las recompensas (p. ej., estado o
regin, distrito escolar, fundacin independiente o comunitaria)?
F. Medidas de desempeo
R 1. Determinaron los creadores del programa si el logro de los estudiantes se medir como crecimiento
absoluto o relativo (p. ej., porcentaje de estudiantes que aprobaron o lo hicieron con buenas calificaciones
en lectura, respecto del porcentaje de estudiantes que excedieron las expectativas de mejora en lectura)?
R 2. Decidieron los creadores del programa el mtodo con el cual medirn el logro de los estudiantes (p. ej.,
valor agregado, mejores calificaciones)?
R 3. Identificaron los creadores del programa las pruebas con la cuales medirn el rendimiento acadmico
de los estudiantes?
R 4. Estn de acuerdo los creadores del programa en las dems fuentes de informacin con que evaluarn
el desempeo docente en el tiempo?
Ejemplos:
a. Juicios de supervisores (p. ej., directores, maestros asesores)
b. Juicios de colegas
c. Otro_______________________________________________
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
215
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
R 5. Identificaron los creadores del programa los instrumentos para evaluar al maestro o director?
R 6. Elaboraron un plan los creadores del programa para formar a los individuos que emplearn estos
instrumentos para evaluar el desempeo de maestros y directores?
R 7. Determinaron los creadores del programa si se recompensarn otras actividades docentes o
administrativas, y de ser as, el peso que tendrn?
Ejemplos:
a. Completa actividades especficas de desarrollo profesional
b. Asume funciones y responsabilidades adicionales (p. ej., maestro consejero, maestro asesor)
c. Trabaja en una escuela difcil de dotar de personal
d. Ensea materias o especializaciones de poca oferta magisterial (p. ej., matemticas, ciencias,
educacin especial, educacin bilinge)
e. Otro_______________________________________________
G. Consideraciones de tecnologa de la informacin
1. Necesidades de apoyo para las decisiones
R a. Su sistema de rendicin de cuentas ofrece datos oportunos para una toma de decisiones eficaz
con base en los datos? Por ejemplo, estn disponibles a tiempo los resultados de los exmenes
diagnsticos, y en las materias correctas, para que el personal escolar identifique a los estudiantes
que necesitan apoyo adicional de forma que aprueben los exmenes definitivos?
R b. Estn disponibles los datos en el nivel adecuado de especificidad? Por ejemplo, su sistema
de datos le permite vincular a los estudiantes con los maestros y con las materias de modo que
pueda identificar a los docentes que merecen recompensa cuando mejora el desempeo de sus
alumnos? Puede hacerlo en grados de primaria y de secundaria?
R c. Se incluyen mltiples formas de evidencia o datos en las evaluaciones de desempeo?
Ejemplos:
R Medidas de valor agregado
R Clasificaciones observacionales/evaluativas de maestros y directores escolares
R Recursos adecuados en el aula
R Tareas u otros ejemplos del trabajo de los alumnos
R Ambiente escolar y en el aula
2. Aplicaciones de reportes
R a. Su sistema de tecnologa de la informacin le permite hacer ms que reportar y evaluar la eficacia
bsica del currculo, el xito de las prcticas de induccin, etctera?
R b. Los procesos formales o informales identifican los datos y necesidades de reportes de individuos
en diversos niveles de la organizacin (p. ej., administradores distritales, directores de escuela,
maestros de aula individuales)?
R c. El diseo del proceso de recopilacin de datos incluye la capacidad de un crecimiento futuro?
Su distrito tiene la capacidad de recopilar datos adicionales o existentes con ms frecuencia?
El proceso del sistema de desarrollo permite a los usuarios definir nuevas necesidades de
informacin?
3. Consideraciones tcnicas
R a. Determinaron los creadores del programa quin necesita informacin o acceso a los datos, y de
dnde? Tiene un sistema rector que responda a necesidades cambiantes?
R b. Estn disponibles los sistemas para crear y ver reportes en los mbitos escolar y del saln de
clase?
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 7 LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN
4. Consideraciones organizacionales
R a. Los usuarios del sistema de informacin han sido parte integral del proceso de diseo?
R b. Se han tomado las decisiones en consideracin de la informacin del valor agregado de la
escuela, grado y saln de clase?
R c. Los encargados de los sistemas de datos tienen objetivos de desempeo y uso que les informen
sobre la eficacia del sistema?
R d. Tienen los creadores del programa un sistema de directorio de datos con informacin sobre los
datos almacenados, como detalles sobre su significado, su relacin con otros datos, y su origen,
uso y formato? Hay un proceso que capture e incorpore cambios?
R e. Tiene acceso el grupo encargado de elaborar y desplegar recursos de apoyo a las decisiones a
quienes toman las decisiones en los niveles superiores del distrito?
R f. Apoyan los lderes distritales principales la creacin de equipos multidisciplinarios (por ejemplo,
grupos que incluyan especialistas de materias con tecnologa de la informacin y personal de
rendicin de cuentas)?
NOTAS
1. Estos componentes de diseo y aplicacin se explican con ms detalle en la seccin de Gua del sitio de Internet del Center for
Educator Compensation Reform: http://www.cecr.ed.gov.
2. El Fondo de Incentivos para Maestros es una asignacin de USD 500 millones de fondos del departamento de educacin
estadounidense que estableci 34 programas piloto nicos de cinco aos de pago por desempeo en EUA. El programa comenz en
2006 y se aplica en 20 estados y distritos diversos (de urbanos grandes a rurales pequeos), y en escuelas individuales selectas.
3. La lista es producto de un equipo de expertos de varias instituciones que abarca el Centro de Reforma de Compensaciones para
Educadores.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
217
LOS EDUCADORES PROFESIONALES Y SU COMPENSACIN: POLTICAS, IMPLEMENTACIN Y ALINEACIN CAPTULO 7
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
219
CAPTULO 8
Incentivos basados en
desempeo educativo:
una perspectiva internacional
Una clara ruptura: la gestin del quehacer educativo ................................. 222
Los sindicatos como actores polticos ..................................................................... 223
Acto de equilibro interno .................................................................................................. 229
Investigacin: el problema est en los detalles ................................................ 231
Conclusin .................................................................................................................................... 231
Notas.................................................................................................................................................. 234
Referencias bibliogrficas ................................................................................................. 235
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
220
CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Es cada vez ms comn que los pases de todas partes del mundo reconozcan la importancia de la educacin
para el bienestar econmico nacional; adems, el nmero de reformadores que estn en bsqueda de
alternativas para incrementar la productividad de la educacin va en aumento. Los reformadores tambin
desean reducir las diferencias de logro entre los estudiantes desfavorecidos y sus compaeros ms afortunados
por razones sociales, morales y econmicas. Los maestros estn en el centro de los esfuerzos de la reforma.
Un nmero importante de investigaciones indican que el docente es el factor ms importante, a nivel escuela,
para modificar el aprendizaje de los alumnos, y que las diferencias entre la eficacia de los docentes es enorme.
Adems de que la relacin entre los indicadores estndar de la calidad docente tales como su certificacin,
los aos de experiencia ms all de los iniciales, los ttulos acadmicos y su desempeo, en el mejor de los
casos, es dbil. Y estos factores tienen mucho peso en las estructuras actuales de remuneracin del magisterio.
Los hallazgos subyacentes son slidos. Se han repetido en diferentes pases, por diferentes investigadores, con
datos diferentes y con pruebas distintas.1
Para los que no conocen el entorno educativo, tal vez estn convencidos de la necesidad del cambio en las
estrategias de gestin de recursos humanos en la educacin. Hay una inversin cuantiosa en iniciativas que
dirigen a los maestros hacia objetivos que no son de importancia para la productividad. Los reformadores estn
tratando de cambiar este enfoque mediante la estructuracin de instrumentos de polticas que recompensan a
las escuelas y a los maestros por el desempeo real en el aula, sobre todo por el aprendizaje de sus alumnos.
Tradicionalmente, las demandas de incentivos acordes al rendimiento provienen de las tendencias polticas
de derecha, pero en la actualidad proceden de la derecha, de la izquierda y del centro. De hecho, en
Estados Unidos de Amrica (EUA), el Presidente Obama y el Secretario de Educacin Duncan han declarado
pblicamente su apoyo a la utilizacin de incentivos de desempeo para los maestros y las escuelas, con el fin
de mejorar el aprovechamiento de los alumnos y a los incentivos de ubicacin de los maestros, para asegurar
que las escuelas ms desafiantes tengan a los docentes ms talentosos.
El cambio poltico hacia los sistemas basados en el desempeo es una desviacin importante de las polticas de
antao que se enfocaban, principalmente, en asignar ms recursos a la educacin. Por ejemplo, en los ltimos
40 aos, EUA cuadruplic el gasto por estudiante (Hanushek y Lindseth, 2009). Otros pases, en especial las
naciones en desarrollo, tambin han expandido drsticamente sus sistemas educativos al aumentar el nmero
de estudiantes matriculados. Ms es mejor ha sido el lema de la poltica en educacin. Naturalmente las
polticas expansionistas son apoyadas tanto por los beneficiarios (alumnos y familias) como por los proveedores
(maestros) y sin duda han beneficiado a la sociedad. Los polticos que promueven estas polticas tambin han
gozado del apoyo popular. Supuestamente, todos salan beneficiados. Pero la investigacin muestra que ms no
necesariamente significa mejor, la expansin por s sola no es suficiente. Por lo menos, una parte significativa
de los recursos destinados a la educacin se pierde. La informacin disponible sobre el desempeo es cada
vez ms decepcionante. Estados Unidos de Amrica es un buen ejemplo. A pesar de que los recursos para la
educacin se han cuadruplicado, el rendimiento de los estudiantes ha sido relativamente bajo. La historia es
similar en muchos pases de la OCDE (McKinsey, 2007). El aumento de recursos no se traduce fcilmente en
un mayor rendimiento. Las polticas diseadas para mejorar la calidad, no obstante, se mueven en una arena
poltica muy diferente a la de las polticas que se limitan a proveer ms.
Los incentivos basados en el desempeo enfrentan una fuerte oposicin, en primer lugar, de los maestros y
sus sindicatos. Los reformadores de hoy normalmente tienen el apoyo de una amplia base poltica, pero la
resistencia de las partes directamente interesadas tambin es fuerte. Algunas de las razones de la oposicin
son legtimas. Por ejemplo, existe la preocupacin de que, si los incentivos fueran asignados a cada maestro,
el trabajo en equipo en las escuelas sufrira las consecuencias. Pero como se expuso en captulos anteriores, si
se otorgan a las escuelas, se corre el riesgo de maestros aprovechados que disfruten a expensas del trabajo
de los ms productivos. Otra preocupacin es que los incentivos basados en el desempeo distorsionarn
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
221
INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
la instruccin, porque los aspectos de desempeo que pueden medirse ms fcilmente, por ejemplo, las
habilidades especficas en las materias que sern evaluadas, sern enfatizados a costa de otros resultados
valiosos que son ms difciles de medir. Adems, los incentivos implican el riesgo de que las escuelas traten
de excluir de las pruebas a los estudiantes de bajo rendimiento para mostrar mejores resultados. Asimismo,
hay cuestiones complicadas sobre la fiabilidad y, por consiguiente, la imparcialidad, de las diversas medidas
de desempeo. No obstante, otros opositores afirman que, en todo caso, es poco probable que los incentivos
basados en el desempeo funcionen porque el problema no reside en el esfuerzo del maestro, sino ms bien
en su capacidad pedaggica y en sus tcnicas. Es decir, lo que se requiere es invertir ms en el desarrollo del
maestro.
Los defensores sostienen que, aparte de las satisfacciones intrnsecas que los maestros pudieran recibir de su
trabajo, los sistemas de educacin suelen ofrecer muy pocos o ningn incentivo para que se esfuercen por
alcanzar un alto desempeo. En muchos pases en desarrollo, incluso los incentivos para que los maestros se
presenten a trabajar son dbiles. Un argumento comn es que con los incentivos basados en el desempeo
elevaran la eficiencia y la productividad del sistema, al menos por dos razones.
Primera, sera ms probable que los maestros redoblaran sus esfuerzos en lo que el sistema identifica como lo
ms importante para el aprendizaje de los alumnos. En resumen, los objetivos del sistema seran totalmente
claros. Segundo, las estrategias basadas en el desempeo podran afectar el funcionamiento de los mercados de
trabajo docente. La prima de riesgo asociada a la profesin cambiara, tal vez dando como resultado un flujo
de diferentes tipos de personas en la profesin, presuntamente aqullos que se consideran muy competentes
(aunque no est claro an si, en efecto, seran muy competentes o qu nivel de compensacin requeriran
para aceptar un acuerdo salarial ms riesgoso). Las estrategias basadas en el desempeo tambin podran dar
lugar a mecanismos diferentes de seleccin de maestros, posiblemente con la retencin de los ms fuertes y el
aumento de abandonos de los ms dbiles, as como una mayor especificidad en la asignacin de los docentes
ms capacitados a los puestos ms desafiantes. En gran medida, las cuestiones relativas a las consecuencias de
los sistemas basados en el desempeo l os efectos del comportamiento de los maestros y los resultados de
aprendizaje de los alumnos pueden enmarcarse empricamente y abordarse de manera sistemtica.
Sin embargo, el hecho es que mientras un nmero cada vez mayor de reformadores est exigiendo estrategias
basadas en el desempeo para la gestin del capital humano en la educacin, nuestro conocimiento sobre
cmo lograr el mejor diseo de tales estrategias es limitado. El argumento para el cambio es slido, pero la falta
de conocimientos sobre la eficacia de estas estrategias apoya la posicin de quienes se oponen a la reforma.
Como escribi Goldhaber: ... a pesar de que el sistema actual de remuneracin no parece funcionar bien,
las polticas de reforma salarial, por lo general, ponen ms alto el estndar de evidencia para el cambio que
lo que se aplica al statu quo (Goldhaber, 2009). Por esta razn, en este captulo se analiza la aplicacin de
incentivos basados en el desempeo entre los distintos pases, tanto en trminos de la evidencia disponible
sobre los efectos de los incentivos, como en trminos de los intereses y la dinmica poltica que modifican
a, y son modificados por, estas iniciativas. El anlisis de los distintos pases puede ser particularmente til
para desarrollar nuevas ideas, puesto que las limitaciones institucionales y las polticas sobre la estructura
y la aplicacin de tales iniciativas difieren entre pases, lo que nos abre al panorama a una amplia gama de
posibilidades. Este captulo, sin embargo, dedica especial atencin a EUA, donde las demandas generales
de reforma para la compensacin de los maestros estn siendo atendidas con la aplicacin de los nuevos
programas de pago por mrito en las jurisdicciones locales.
El captulo est organizado en cuatro secciones. En primer lugar, se analiza cmo las estrategias de gestin
basadas en incentivos de desempeo son fundamentalmente diferentes de la gestin tradicional del quehacer
educativo. Es de entenderse que los maestros sean cautos y sus sindicatos protectores. La segunda seccin
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
222
CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
describe el papel de los sindicatos en el diseo de las polticas. Sin embargo, aparte de cualquier efecto en los
propios maestros, las polticas de compensacin por desempeo tambin podran afectar a la base de poder
de los sindicatos, tema que trataremos en la tercera seccin. La ltima seccin se centra en la importancia del
papel que tiene la investigacin, y que debe seguir teniendo, en el intercambio entre la poltica y las polticas
en torno a la reforma de los sistemas de remuneracin de los docentes.
UNA CLARA RUPTURA: LA GESTIN DEL QUEHACER EDUCATIVO
Tradicionalmente, los profesores realizan su trabajo con poco control externo oficial sobre lo que hacen.
La razn es simple: los mecanismos usuales por los que el trabajo de una organizacin se administra no se
ajustan bien al quehacer educativo (Hannaway y Rotherham, 2008). Por ejemplo, muchos tipos de trabajo son
administrados directamente por medio de actividades de seguimiento y supervisin, pero este mecanismo no es
muy adecuado para la labor docente, que en gran parte se lleva a cabo en aulas relativamente independientes
que no son fciles de observar, al menos no sin un gran costo. Otra forma comn de administrar el trabajo
es mediante de normas y procedimientos. Los mdicos, por ejemplo, han establecido procedimientos para
diagnosticar y tratar diversas enfermedades, y los pilotos de lneas areas han establecido protocolos que
rigen gran parte de su actividad. Tales estrategias aumentan la fiabilidad del desempeo, cuando se conoce
bastante bien las mejores prcticas, y cuando el momento o la secuencia de su aplicacin son claras. Estas
herramientas de gestin, sin embargo, no se adecan bien a la educacin, donde los maestros, especialmente
los buenos, adaptan continuamente su quehacer a las necesidades y caractersticas especficas de sus alumnos
y a la dinmica de su clase. Ciertamente, recientes estndares y polticas de rendicin de cuentas han ajustado
el trabajo de los maestros para que pueda medirse,2 pero las encuestas, al menos en EUA, muestran que los
maestros siguen teniendo una considerable libertad en su trabajo. En la Encuesta de Escuelas y Dotacin de
Personal de 2003-2004 (Schools and Staffing Survey, SASS), ms de 90% de los maestros informaron que tenan
al menos un control moderado sobre las tcnicas de enseanza, la evaluacin de los alumnos, su disciplina y
las tareas escolares. Una mayora tambin report niveles similares de control sobre la seleccin de materiales
de instruccin y contenidos del curso. Los informes de los maestros nuevos y los experimentados fueron
similares, lo que sugiere que la discrecionalidad es inherente al trabajo, no es algo que resulta de la experiencia
desarrollada en el mismo (Hannaway y Rotherham, 2008).3
Analizar la produccin o el producto es una tercera forma de administrar el trabajo, por ejemplo, en el caso
de las ventas o en el recuento de las publicaciones de los acadmicos. Hasta hace poco, este ltimo medio no
era posible en educacin, porque no se contaba con instrumentos para medir el producto de un maestro, en
particular, las mejoras en el aprovechamiento escolar. El desarrollo de los sistemas de datos, en especial, los
sistemas de datos longitudinales que vinculan a los alumnos con sus maestros, ha hecho posible examinar los
efectos de cada docente en el aprendizaje de sus alumnos.4 El genio brot de la botella.
Los contextos polticos estn cambiando, como consecuencia del fuerte aumento de la demanda por sistemas
de educacin ms eficaces y del enorme incremento de la capacidad de los sistemas de datos que miden el
desempeo. La posibilidad de un cambio drstico es, sin duda, inquietante para los profesores. Para ellos,
cuando el sistema est administrado segn los resultados o el desempeo, las reglas del juego cambian
radicalmente. La libertad con la que los maestros han trabajado, que ha sido considerada una parte implcita
del contrato laboral que convinieron al entrar a trabajar,5 sera cuestionada.
Proteger los lmites entre los empleados y la administracin es una funcin clave de los sindicatos de trabajadores.
En el caso de los sindicatos de maestros, los contratos colectivos de trabajo formalizan institucionalmente
muchos de los trminos discrecionales asociados con la labor docente. Por ejemplo, las normas que especifican
el nmero de veces y la cantidad de tiempo que los directores pueden observar la prctica docente en el aula
son comunes, al menos en el anlisis de EUA. Un revisin de los contratos colectivos de trabajo del Consejo
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
Nacional para la Calidad Docente (National Council on Teacher Quality, NCTQ) encontr que slo 42% de
los 50 distritos ms grandes del pas prev la observacin de los maestros con plaza definitiva una vez al ao,
y 20% la exige slo cada tres aos.6 Incluso las observaciones de los profesores no permanentes son pocas.7
La cantidad real de tiempo estipulado para la observacin es mnimo. Hannaway y Rotherham (2008) estiman
que, en promedio, es el 0.08% del tiempo de trabajo de los profesores titulares y el 0.23% del tiempo de los
profesores no titulares, apenas lo suficiente para obtener una imagen fiable del desempeo, dada la naturaleza
compleja y variable de las tareas docentes. Sin embargo, gracias al acuerdo, se ha limitado la intervencin
de los supervisores en el quehacer cotidiano de los maestros en sus aulas. Los datos de desempeo abriran
un gran observatorio en el saln de clases para los administradores y, sin duda, daran pie a una inspeccin y
control ms rigurosos donde el desempeo parece estar por debajo de lo esperado.
LOS SINDICATOS COMO ACTORES POLTICOS
La razn de ser de los sindicatos es defender los intereses comunes de sus agremiados, y proteger a cada
trabajador de la arbitrariedad de la administracin. Antes del contrato colectivo en la dcada de 1960, la historia
sugiere que en EUA, los maestros no reciban un trato justo. Incluso al margen de cualquier arbitrariedad por
parte de la gestin, muchas veces no tenan descansos para almorzar, necesitaban una justificacin mdica
si se enfermaban, y ...las maestras [tenan que] abandonar el aula en cuanto se embarazaban (Kahlenberg,
2006). Adems, la remuneracin y las prestaciones eran bajas.
Los salarios y otros beneficios son temas fundamentales, tanto en los sindicatos del sector pblico como en los
del privado. Sin embargo, los primeros difieren en al menos una cuestin bsica. Mientras que los sindicatos
del sector privado tienden a influir en los salarios y prestaciones de sus agremiados casi exclusivamente por
medio del proceso de contrato colectivo, al menos en EUA, los sindicatos del sector pblico tienden a participar
directamente en el proceso poltico. Como lo explica Farber (1984):
Los sindicatos del sector pblico tienen funciones e incentivos adicionales... La asignacin de fondos
que pueden ser utilizados para pagar a los empleados pblicos est en manos de los funcionarios
gubernamentales locales y estatales, por tanto, cabildear y trabajar para la reeleccin de funcionarios
simpatizantes de los sindicatos, pueden verse reflejados directamente en las condiciones contractuales.
Un sindicato fuerte del sector pblico puede incrementar la cantidad de fondos disponibles para los
miembros del sindicato. En igualdad de condiciones, mientras ms beneficios ofrezca un sindicato a
sus agremiados ms atractivo ser para los trabajadores del estado (p. 37).
En el sector privado, las negociaciones laborales se rigen por el mercado, pero en el sector pblico se rigen por
el proceso poltico. La idea es que a mayor poder poltico del sindicato, habr mayores recursos disponibles
para sus miembros y, por consiguiente, mayor ser el atractivo de estos sindicatos para sus agremiados en
comparacin con el sector privado (Farber, 2006).
El poder poltico de los sindicatos aumenta en la medida en que sus miembros los ven como negociadores para
la colectividad, los intereses comunes de sus agremiados (Casey, 2007). Un enfoque colectivo, naturalmente,
se contrapone a las polticas que diferencian al personal. Los incentivos por desempeo, por definicin,
conducen a la diferenciacin del personal por su remuneracin. En consecuencia, dichas polticas son abordadas
cuidadosamente por los sindicatos. Hacer diferencias entre el personal, al menos tericamente, podra ocasionar
una fragmentacin de los afiliados y, en consecuencia, una posible disolucin del poder sindical.
Los dos sindicatos de maestros en EUA la Asociacin Nacional de Educacin (National Education Association,
NEA,) y la Federacin Americana de Maestros (American Federation of Teachers, AFT) plantean el tema de los
incentivos por desempeo de forma diferente. La NEA, por ejemplo, apoya firmemente el tabulador nico para
sueldos que premia a los profesores, de manera similar, sobre la base de mediciones objetivas de educacin
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
y experiencia, y se opone al pago por mrito en trminos inequvocos. La resolucin 2009 de la NEA (F-9)
establece que los esquemas de pago por desempeo, tales como el pago por mritos o cualquier otro sistema de
compensacin basado en una evaluacin del desempeo de un empleado del sector educativo, son inapropiados.
Tambin se opone a ofrecer una compensacin adicional para atraer o retener a los empleados de la educacin
en las escuelas con problemas de dotacin de personal.
La AFT es ms flexible. Apoya las diferencias en sueldos para los maestros con diferentes habilidades y
conocimientos, as como para los que estn dispuestos a trabajar en las escuelas con problemas de dotacin de
personal, tales como las que se ubican en zonas con altos ndices de pobreza. Ambos sindicatos coinciden en
que todas las posibilidades de pago deben tener un alcance universal, estar abiertas en principio a todos los
docentes que quieran participar, y estar fundamentadas en estndares objetivos (Casey, 2007). En resumen, se
oponen a las polticas que pueden tener ganadores y perdedores, como el pago de incentivos que permiten un
pago adicional exclusivo para los de alto desempeo. Tambin se oponen a las polticas que se basan en juicios o
en otras bases que quiz no sean objetivas, para hacer distinciones entre el personal docente. Ambos sindicatos
tambin coinciden en que todos los elementos de la compensacin salarial deben negociarse mediante el
proceso local del contrato colectivo, una diferencia clave de muchos otros pases donde la negociacin es a
nivel nacional.
La NEA convoc a sus miembros en julio de 2009 a su Asamblea Anual de Representantes y la AFT celebr
recientemente su Conferencia de Asuntos Profesionales en Washington, DC. Los distintos tonos de estas
reuniones nos indican, y son tiles para valorar con ms elementos, la postura de cada sindicato en lo referente
a los incentivos de desempeo y las propuestas de reforma educativa.
En la Asamblea de Representantes de la NEA, el Consejero General saliente, Bob Chanin declar, La NEA y
sus afiliados nunca deben perder de vista el hecho de que son sindicatos, y el principio fundamental de los
sindicatos es representar a sus agremiados (Sawchuk, 2009a). El comentarista Sawchuk hace notar que las
palabras de Chanin eran un toque final adecuado que resuma muy bien la pauta de la AR para este ao,
(Sawchuk, 2009a). Con frecuencia, los sindicatos de maestros son considerados nicos en el mbito laboral,
ya que normalmente adoptan dos causas: 1) garantizar el bienestar de los miembros docentes, y 2) fomentar el
logro de los alumnos de dichos miembros. El comentario de Chanin sugiere que la NEA se inclina, aunque sea
ligeramente, a dar prioridad a la primera.
Aunque la NEA puede ser ms propensa a actuar de forma reflexiva, y se opone firmemente a las propuestas
de incentivos de desempeo que pueden hacer diferencias entre los intereses de sus afiliados, la AFT est
adoptando un enfoque definitivamente ms proactivo. En la conferencia de asuntos profesionales de la
AFT, tambin en julio de 2009, su Presidenta, Randi Weingarten, prometi que el sindicato seguira siendo
receptivo al desafo de ideas molestas tales como los incentivos de desempeo. Su nica exigencia era que
la AFT tuviera un lugar en la mesa de negociaciones y un papel preponderante en el diseo de las reformas
relacionadas con las formas de pago para los maestros (Sawchuk, 2009b). Segn todos los indicios, la presin
para que los distritos pongan en prctica los incentivos de desempeo docente aumentar con el tiempo, y
Weingarten considera que la colaboracin activa con las autoridades es la mejor manera de proceder para
garantizar los intereses de sus agremiados. Como ella escribi recientemente: Ninguna asunto debe quedar
fuera de la mesa de negociaciones, siempre que sea bueno para los alumnos y justo para los maestros
(Weingarten, 2009).
Al parecer, Weingarten disfruta al tratar de convencer a los reformadores de que los cambios ms eficaces
se darn en colaboracin con los sindicatos de maestros. En la conferencia de la AFT en julio del 2009,
Weingarten dio a conocer su medidor de colaboracin, una funcionalidad prevista para el sitio Web del
sindicato que permite a los visitantes apreciar el grado de participacin de los maestros en las reformas de
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
planificacin. En la conferencia, Weingarten dijo: En lo que respecta a la implementacin de los cambios que
mejorarn nuestras escuelas, hganlo con nosotros no a nosotros. Unos 2 500 miembros del sindicato que
estaban presentes portaban botones que decan con nosotros, no a nosotros (Quaid, 2009).
La AFT ha dejado en claro su postura. El sindicato no est dispuesto a acatar sencillamente las inminentes
reformas a la compensacin de los docentes, pero tampoco se niegan a considerar la implementacin de
algunos incentivos salariales de desempeo que demuestren ser eficaces para mejorar el aprovechamiento
escolar. En su lugar, la AFT tomar su lugar en la mesa de negociaciones y participar en la elaboracin de las
futuras polticas de compensacin del magisterio.
Weingarten y la AFT parecen estar tratando de redefinir el papel tradicional de los sindicatos de maestros
en el debate sobre los incentivos de desempeo y otras propuestas de reforma. El sindicato est buscando
pblicamente la colaboracin con el presidente Obama, quien promueve su programa para reformar la
compensacin del personal docente. Recientemente, Weingarten anunci el lanzamiento del Fondo de
Innovacin de la AFT, un fondo de USD 2.8 millones destinado a apoyar las iniciativas locales y estatales
que buscan mejorar la educacin pblica. El Fondo de Innovacin es la primera iniciativa del sindicato que
recibe el apoyo de fundaciones privadas para proveer fondos de subvencin a los sindicatos de la AFT, para el
desarrollo y la aplicacin de innovaciones educativas audaces en las escuelas pblicas, segn Weingarten.
Su lanzamiento fue apoyado por algunos patrocinadores importantes de iniciativas para la educacin, incluida
la Fundacin Broad y la Fundacin Bill y Melinda Gates (Mathews, 2009). El Fondo de Innovacin de la AFT
apoyar varias propuestas, como el pago diferenciado... donde la participacin sindical estableci medidas
justas y foment la cooperacin (AFT, 2009). Esta iniciativa tiene el potencial para realizar inversiones
importantes en los distritos que intentan aplicar polticas de compensacin alternativas.
A diferencia de muchos pases, la educacin en EUA es descentralizada: los estados, y no el gobierno federal,
tienen la responsabilidad constitucional de la educacin. Las leyes que se aplican a los contratos colectivos
varan de un estado a otro. De hecho, en algunos estados estn prohibidos. Sin embargo, como ya se seal,
los sindicatos son actores polticos e influyen en las polticas mediante la legislacin estatal y los contratos
colectivos de trabajo. Por consiguiente, las polticas de compensacin en los estados que prohben el contrato
colectivo no suelen ser muy diferentes de las polticas en los estados donde no estn prohibidos (Hess y Kelly,
2006). En los lugares de EUA donde se ha instituido programas de incentivos de desempeo, la negociacin
se ha efectuado en los distritos donde los sindicatos locales han tenido un papel importante en la elaboracin
de los programas. Estos programas tienden a ser optativos;8 los profesores y/o centros educativos se inscriben
voluntariamente. Tambin tienden a ser iniciativas piloto que reciben apoyo de fuentes externas, por ejemplo,
fundaciones privadas o gravmenes fiscales especiales, por lo que la estructura bsica de sueldos est protegida
para los profesores que no desean participar. Existen muchas bases que se utilizan para inferir y recompensar
el desempeo, incluidos los indicadores cuya relacin con el rendimiento del alumno no es clara, tales como
la participacin en actividades de desarrollo profesional.
Es probable que los programas voluntarios de pago por desempeo sean ms factibles polticamente, pero
pueden ocasionar una baja participacin del maestro y/o la escuela, lo cual podra debilitar las afirmaciones
de los partidarios sobre su costo-eficacia y justicia. En Florida, se instituy el Programa de Reconocimiento
al Mrito (MAP) a nivel estatal, en 2007, como un programa voluntario. Pero slo siete de los 67 distritos
escolares del condado participaron (Stein, 2008).
La baja participacin en los programas voluntarios de incentivos por desempeo probablemente se debe, en
parte, a la presin poltica ejercida por los sindicatos de maestros sobre los funcionarios y los superintendentes
locales electos. De hecho, Goldhaber sugiere que el poder poltico de los sindicatos se ejerce ms eficazmente
a nivel de distrito. Es ah donde los sindicatos de maestros pueden inclinar la balanza a su favor en una cerrada
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
eleccin de la junta escolar apoyando a un candidato, o a un supervisor de zona (en EUA, superintendente)
teniendo en cuenta un cambio en la compensacin de los maestros (Goldhaber, 2008).
En ocasiones, la preocupacin por la baja participacin y el costo marginal para instituir los planes de pago
por desempeo, han sometido este tipo de iniciativas a los recortes de presupuesto. En el presupuesto 2009-
2010 del estado de Florida, aunque el Gobernador Charlie Crist utiliz su poder de veto para conservar el pago
por mritos para los profesores certificados por la junta nacional (Caputo, 2009), no incluy los fondos del
programa MAP en su propuesta de presupuesto (Florida Governors Office, 2009).
En Texas, el Gobernador, Rick Perry, decret originalmente el programa Beca para el Educador de Excelencia
de Texas (TEEG) como plan piloto para el ciclo escolar 2005-2006, y en 2006-2007 la legislatura estatal lo hizo
extensivo a todo el estado, asignndole un fondo de 100 millones de dlares (Stutz, 2009). Sin embargo, en
junio de 2008, se inform que menos de uno de cada cinco distritos en Texas haba decidido participar en el
programa. La mayora de los distritos argumentaron, ya sea, la oposicin de los maestros o las preocupaciones
financieras, incluido el requisito de que los participantes aporten parte de su propio dinero un contribucin
local del 15%, como las razones por las que no participaron (Stutz, 2008). En 2009, la Legislatura del estado
de Texas suspendi el plan TEEG de pago al mrito. Parte de sus fondos se destinaron a los Premios del Distrito
para la Excelencia Docente (DATE), otra iniciativa de pago por desempeo. TEEG fue criticado porque slo
estaba disponible en los distritos de bajos ingresos, y dichos distritos entraban y salan del programa. El 60% de
las escuelas que haban participado en TEEG en 2007-2008 fue eliminado del programa en 2008-2009, porque
no lograron los objetivos de desempeo escolar, entre otros criterios (Stutz, 2009). En total, el Gobernador
Perry slo recibi 390 millones de dlares de los 623 millones que haba pedido para los programas de pago
al mrito en todo el estado, en 2009-2010 (Garrett, 2009). En los dos ejemplos, de Florida y Texas, los recortes
presupuestales se atribuyeron, al menos parcialmente, a la falta de apoyo de la poblacin general para estos
programas de pago acorde al mrito.
Sin embargo, en los ltimos aos, ha surgido un dilogo poltico prometedor y slido sobre las polticas de
compensacin de los maestros en muchos estados. Segn una revisin de las direcciones del estado del
estado, 20 gobernadores declararon en 2005 que la remuneracin de los docentes era uno de los principales
temas de la educacin, mientras que nueve mencionan especficamente algn tipo de pago al mrito (Azordegan
et al., 2005).
A pesar de la influencia poltica de los sindicatos de maestros, hay pocas pruebas de que los gobernadores
estn sufriendo polticamente por proponer o instituir planes de pago por desempeo docente. Solo en 2005,
14 gobernadores estatales presentaron propuestas para reformar la compensacin a los maestros de alguna
manera (Azordegan et al., 2005). Para octubre de 2007, ocho estados estaban aplicando un plan de pago
por desempeo en todo el estado (Vu, 2007). Sweetland considera que el surgimiento de un plan de pago
por desempeo para todo el estado es una seal de que este movimiento basado en estndares est siendo
superado por el movimiento de calidad docente. En cada nivel de gobierno est surgiendo el consenso que las
polticas de calidad docente son algo que tenemos que hacer bien (Sweetland, 2008).
Las reformas en EUA estn surgiendo de una manera fragmentada, debido a la naturaleza descentralizada
del sistema. En otros pases, donde el sistema educativo es nacional, las reformas suelen ser negociadas entre
el sindicato nacional y los ministerios de educacin nacional. En estas circunstancias, los sindicatos tienen
mucho poder. Por lo general, los sindicatos de maestros son los ms grandes de un pas; en efecto, el sindicato
de maestros en Mxico es el sindicato ms grande de Amrica Latina (Grindle, 2001).
En muchos pases, los sindicatos tienen una ventaja sobre el gobierno en trminos de estabilidad y poder de
negociacin. Los cambios en las administraciones de gobierno, las circunstancias econmicas que impiden
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INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
al gobierno cumplir los compromisos salariales pasados, por ejemplo, y el plazo ms corto del mandato de
los funcionarios electos que van y vienen, fortalecen la posicin de los sindicatos. Quienes tambin pueden
convocar a una huelga, una accin que se considera equivalente a todo el poder de veto. En tales condiciones,
los sistemas educativos corren el riesgo de ser cautivos de los proveedores (Stein et al., 2006). Los principios
bsicos que definen las negociaciones tienden a ser similares en todos los sindicatos y pases un enfoque en las
polticas de compensacin colectiva que promueve aumentos de sueldo generales para todos sus afiliados.
Una crtica comn de las negociaciones es que los beneficiarios de la educacin, los estudiantes y sus familias,
no suelen incluirse en el proceso, a pesar de que son los que ms tienen que perder con un sistema educativo
mal administrado y ms que ganar con uno bien administrado. De hecho, el pblico en general a menudo
desconoce las negociaciones y sus consecuencias (Hannaway y Rotherham, 2006). Queda por verse, entonces,
de qu manera el apoyo del presidente Obama a los incentivos por desempeo influir en la opinin pblica y
en la conciencia de los estadounidenses, as como en la voluntad poltica que d un fuerte impulso a reformas
ms generalizadas. Varios das despus de que el presidente Obama abogara por el uso de incentivos basados
en el desempeo, una encuesta de CNN revel una divisin entre el pblico: 50% de los encuestados estaba
a favor y 48% en contra de la idea de que los maestros ganaran ms si sus alumnos lograban una mejor
calificacin en las pruebas (Steinhauser, 2009). Este resultado es similar a la encuesta de Gallup de 2004, en
la que 49% de los encuestados dijo que los resultados de los alumnos en las pruebas estandarizadas deban
ser utilizado como una medida de la calidad docente, mientras que 47% no estaba de acuerdo (Crabtree,
2004). Sin embargo, 65% de los encuestados en un sondeo de CNN, en marzo de 2009, seal que apoyaba
la reforma educativa del presidente Obama (CNN, 2009).
Con todo, estas cifras de las encuestas arrojan alguna luz sobre la polmica que levantan las opiniones sobre
los incentivos de desempeo docente en EUA, y sobre el conocimiento de los ciudadanos a ese respecto. De
hecho, hay motivos para dudar si realmente existe la suficiente voluntad poltica entre el pblico en general para
presionar a los funcionarios electos a fin de que instituyan los incentivos por desempeo a gran escala frente a la
oposicin encauzada de los sindicatos. En 2008, una encuesta de Gallup revel una divisin entre los padres de
familia, sobre la forma de calificar la calidad de la educacin que reciban sus hijos en comparacin con la calidad
del sistema educativo en su conjunto. Setenta y siete por ciento de los padres de familia entrevistados estaban
satisfechos con la educacin de sus hijos, en comparacin con slo 44% de los adultos de EUA que estaban
satisfechos con la educacin primaria y secundaria en general (Saad, 2008). Con tantos padres satisfechos con las
experiencias escolares de sus hijos, es necesario preguntarse qu tan dispuestos estaran a participar activamente
en una coalicin general que impulsase reformas con los pocos beneficios directos que se perciben.
Pero, cuando los principales interesados las autoridades pblicas y los sindicatos estropean una oportunidad
de xito, el pblico puede concientizarse ms. Per es un ejemplo; en 2000, qued en ltimo lugar en lectura,
matemticas y ciencias en la clasificacin de los 43 pases que participaron en el PISA (OCDE, 2003). Los
resultados fueron ampliamente difundidos por la prensa. Si bien Per haba tenido avances en las inscripciones
escolares de educacin primaria y secundaria, el aprendizaje no mejoraba, al menos segn lo que indicaban
los resultados de PISA (OCDE, 2003, The Economist, 2007).
En un esfuerzo por elevar los niveles de la educacin, el gobierno peruano intent mejorar la fuerza laboral
docente, al exigir evaluaciones para los maestros. Atraer a los candidatos adecuados a las plazas docentes
es un primer paso para mejorar el desempeo. Estas iniciativas se toparon con huelgas de maestros. A pesar
de la oposicin sindical, a finales de 2006, el gobierno impuso pruebas obligatorias para los docentes.
Aproximadamente 60% de los maestro se someti a la prueba con resultados psimos, al parecer, slo una
cuarta parte tena un nivel adecuado de comprensin lectora (Puryear, 2007). En 2007, el Congreso peruano
aprob una ley que obligaba a los docentes a someterse a exmenes peridicos de competencia, tres fracasos
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
significaran el despido. En respuesta, los maestros, junto con otros grupos, iniciaron una huelga que dur
15 das, con varios incidentes de violencia. La opinin pblica se revirti contra los maestros (Puryear, 2007), y
el gobierno se mantuvo firme. En marzo de 2008, los maestros fueron evaluados y slo 150 de ms de 180 000
profesores logr una puntuacin mnima en la prueba. El gobierno permiti a los que estaban relativamente
cerca del umbral de aprobacin volver a presentar el examen, y cerca de 50% de este grupo pas. Tambin
empez a cerrar universidades e institutos de formacin docente que no cumplan con los estndares. Al
mismo tiempo, probablemente como parte de un acuerdo con el sindicato, las autoridades invirtieron en
programas de formacin docente, por lo menos, en las universidades con mayor prestigio. Si el pblico no
hubiera estado consciente y preocupado por la calidad de la enseanza, y si los sindicatos no hubieran
respondido pblicamente con alternativas que fueron consideradas inapropiadas, el gobierno quiz no habra
podido mantener la poltica.
En contraste, para Chile, ha sido ms fcil introducir incentivos de rendimiento para la educacin. En 1996, el
gobierno chileno estableci el Sistema Nacional de Evaluacin del Desempeo Docente (SNED) un programa
de incentivos a nivel nacional. El SNED es un sistema de incentivos basado en el desempeo, a nivel de
escuela, que utiliza un modelo tipo torneo, donde no todos reciben recompensas.9 Con base en el logro de
los estudiantes en las pruebas y dentro de grupos escogidos de centros educativos similares, las escuelas con
mejor desempeo son recompensadas con bonos financieros que se reparten entre sus maestros. Como regla
general, 90% de la recompensa es para los docentes. Adems, en 2002 se estableci un programa voluntario
de bonificacin para maestros de primaria que aceptaran someterse a un examen y presentar materiales de
clase para su evaluacin. Este programa se hizo obligatorio en 2003. El programa del SNED se ampli en 2004.
Los cambios duplicaron el tamao del premio para los docentes, que ascienden a cerca de 10% del salario
anual de un profesor. Tambin aument el porcentaje de escuelas que reciben el premio de 20% a 35%. Si
bien las diferencias en los salarios de los docentes con el tiempo siguen dependiendo en gran medida de la
antigedad, con el acuerdo del sindicato de maestros, el porcentaje que puede ser ms flexible y vincularse
ms al rendimiento, se increment.
La historia de Chile puede ayudar a explicar el desarrollo de sus polticas. El gobierno de Pinochet elimin
el contrato colectivo de trabajo para los docentes en la dcada de 1970 y tambin descentraliz el sistema
educativo, otorgando la autoridad a los municipios (Carnoy, 1998). Cuando en 1990 se estableci un nuevo
orden democrtico, el gobierno hizo un esfuerzo por restablecer la confianza y promover la estabilidad del
proceso de creacin de polticas educativas al reinstaurar un estatuto docente que permita la participacin
sindical en las negociaciones salariales, en todo el pas (Stein et al., 2006). El estatuto docente fue una concesin
importante para el sindicato, en particular en lo que respecta a las negociaciones nacionales, pero la historia
interrumpida del poder sindical haba debilitado su influencia, y el gobierno pudo establecer incentivos de
desempeo, en mayor medida que en los pases con un sindicato poderoso o un gobierno dbil.
La reforma en Mxico ofrece un ejemplo diferente. Como se seal anteriormente, el sindicato de maestros en
Mxico es el ms grande de Amrica Latina. El programa de incentivos para los maestros de Mxico Carrera
Magisterial (CM) se convirti en una poltica nacional, como parte de la agenda de la reforma educativa del
pas, en 1992.10 Es uno de los primeros esfuerzos nacionales para vincular el sueldo de todos los maestros
con su desempeo. El programa es el resultado de la negociacin entre el Sindicato Nacional de Trabajadores
de la Educacin (SNTE), que quera aumentar los salarios en general tras una dcada de disminuciones, y la
Secretara de Educacin Pblica (SEP), que quera reformar el sistema mediante la introduccin del pago por
mritos para premiar a los mejores maestros.
El programa premia a los maestros de diversas maneras, incluyendo antigedad, nivel educativo ms alto,
calificaciones del docente en las pruebas, evaluacin del director de la escuela y otros maestros, conocimientos
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INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
de materias, y aprovechamiento del alumno en las pruebas.11 Cada uno de estos componentes tiene asignado
un puntaje que se combina en un proceso complicado.
El programa de CM difiere en aspectos fundamentales de la mayora de los conceptos de programas de incentivos
basados en el desempeo, incluso sin tomar en cuenta que las recompensas se basan en gran medida en mltiples
factores ajenos al logro del alumno. Lo ms importante es que el aumento de pagos que reciben los maestros
no es por nica ocasin, sino que pasa a formar parte del sueldo base. Los ascensos logrados con el programa
colocan a los maestros en diferentes niveles salariales en funcin de su desempeo general del nivel A al nivel
E. Los niveles deben ser ganados sucesivamente. Los maestros nunca descienden de nivel, y el programa es
voluntario, ellos deciden si quieren inscribirse en el programa y si solicitan su promocin al siguiente nivel. Los
aumentos de salario son substanciales. El ingreso al nivel A, una barrera baja, representa un aumento de 20%
sobre el sueldo base y el nivel E puede significar un aumento de 200% sobre el sueldo base.
La mayora de los maestros en Mxico forman parte del programa CM.12 Teniendo en cuenta los ndices
de participacin, el programa debera haber producido, por lo menos, una fuerza docente ms selecta. Sin
embargo, aproximadamente dos tercios de los profesores participantes se incorporaron en los dos primeros
aos del programa, antes de que los procedimientos de evaluacin estuvieran completamente instrumentados.
En efecto, la mayora de los profesores en el programa nunca fueron formalmente evaluados, y el bono
salarial es, en realidad, un incremento general de sueldos en todo el pas.
Adems de los problemas de diseo del programa, los esfuerzos para evaluar los efectos del programa han sido
decepcionantes (Santibez et al., 2007), en parte debido a la calidad de las pruebas de los alumnos y otros
instrumentos de evaluacin utilizados en el programa. Actualmente, en Mxico hay un gran debate sobre el
rediseo del programa y de las diversas alternativas para evaluar a maestros y alumnos. Habr que ver hasta
qu punto ser posible establecer niveles de desempeo que diferencien efectivamente a los maestros y en qu
medida tendrn como base el logro de los estudiantes.
ACTO DE EQUILIBRO INTERNO
La relacin entre los maestros y sus sindicatos es simbitica. Los maestros se benefician cuando los sindicatos
que representan sus intereses son fuertes, y los sindicatos son fuertes en la medida en que cuentan con el
apoyo de sus afiliados. En tiempos de cambio, la relacin puede llegar a ser inestable. Si las preferencias del
magisterio y las acciones de los sindicatos no estn bien alineadas, por ejemplo, o si las preferencias de los
maestros estn divididas, el poder poltico de los sindicatos se debilita. Idealmente, los sindicatos se inclinan
por las prcticas democrticas. Los dirigentes sindicales no pueden ser percibidos como muy por arriba o
muy por abajo de sus agremiados en cuanto a las posturas que adoptan. De lo contrario, corren el riesgo de
ser cuestionados y, posiblemente, destituidos de su cargo. Al igual que en otras organizaciones, el equilibrio
puede ser dbil en tiempos de cambio.
Hay indicios de que pueden estar surgiendo algunas divisiones y desacuerdos en las preferencias de los
maestros y las posturas de los sindicatos. Una serie de estudios en EUA, por ejemplo, ha sugerido que las
preferencias de los maestros jvenes, recin egresados de la carrera, pueden ser diferentes de las preferencias
de los experimentados, especialmente en cuestiones relacionadas con la compensacin y las estrategias de
gestin de recursos humanos en general.
Hace ms de 15 aos, Ballou y Podgursky (1993) analizaron los datos de la Encuesta de Escuelas y Dotacin de
Personal (SASS) de 1987-1988, de EUA, y encontraron que los maestros con ms experiencia son ms propensos
a oponerse al pago por mritos. Desde entonces, el mismo patrn se ha observado en diversas encuestas. Un
sondeo de la Agenda Pblica nacional report que 55% de los maestros nuevos, en comparacin con 33%
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
de los veteranos, pensaba que los distritos deberan poder utilizar otros criterios adems de la antigedad y
los ttulos acadmicos para premiar financieramente a los docentes. Por otra parte, 39% de los nuevos y 23%
de los veteranos opinaba que el pago por mritos podra funcionar para atraer a los mejores y ms brillantes
a la enseanza (Farkas, Johnson y Duffet, 2003). Ms recientemente, un informe del Sector de Educacin, que
tambin se basa en una muestra nacional de maestros de educacin bsica en EUA, encontr que 65% de
los docentes con menos de cinco aos de experiencia apoyaba al sindicato para que tomara la iniciativa de
negociar una alternativa que incluyera el desempeo docente como factor para decidir los sueldos de cada
maestro, en comparacin con 45% de los docentes con ms de 20 aos de experiencia (Duffett, Farkas,
Rotherham y Silva, 2008). Las dos ltimas encuestas, aunque no pueden comparase directamente, muestran
un patrn de diferencias de actitud que se repite entre los maestros nuevos y los veteranos. Al mismo tiempo,
tambin sugieren que la aceptacin de la idea de incentivos basados en el desempeo, entre profesores nuevos
y experimentados, se ha incrementado en los ltimos cinco aos.
La evidencia de los programas de incentivos por desempeo, especficos de un estado, en EUA, y de los
estudios controlados en otros pases, tambin sugiere que los maestros que han tenido experiencias con los
sistemas basados en el desempeo, los favorecen. Por lo que, la cautela de los docentes en general puede
disminuir a medida que tienen ms experiencia y aprenden ms sobre la experiencia de los dems con las
estrategias basadas en el desempeo. Por ejemplo, una amplia encuesta entre todo el personal de enseanza
que particip en el programa TEEG, encontr que 75% estaba de acuerdo en que el pago por desempeo
para el rendimiento escolar era un cambio positivo, y 64% tambin pensaba que la remuneracin segn el
desempeo individual era positiva (Springer et al., 2007).
Las actitudes positivas de los maestros tambin son evidentes en algunos experimentos controlados, realizados
en diferentes pases, aun cuando la reforma bajo estudio implic un modelo de torneo en el que slo los
mejores docentes reciban premios. Por ejemplo, Lavy (2008) analiz el efecto de los incentivos monetarios a
nivel de cada docente, con datos de las escuelas preparatorias de Israel. Los maestros recibieron pagos de bonos
segn el logro de sus alumnos en exmenes para matricularse en escuelas de educacin preparatoria, despus
de tomar en cuenta una serie de factores, que incluan los antecedentes de los estudiantes y sus resultados
anteriores. Los maestros fueron ubicados en cuatro categoras dentro de su escuela segn las calificaciones de
los alumnos y de acuerdo a si haban aprobado el examen. Los maestros mejor clasificados recibieron bonos
ms grandes que los maestros con resultados inferiores. Los bonos eran substanciales, de 6% a 25% del sueldo
anual promedio de un maestro. Las respuestas de los maestros en una encuesta sugieren que estn abiertos a
dicho plan de incentivos, como una estrategia para mejorar la educacin. Dos tercios de los docentes pensaban
que el programa producira un mayor aprovechamiento escolar como de hecho sucedi.
Un cuidadoso estudio de asignacin aleatoria, realizado por Muralidharan y Sundararaman (2008) en el estado
de Andhra Pradesh en India, tambin ofreci pruebas de las opiniones positivas en el profesorado acerca de
los incentivos por desempeo. A diferencia del modelo de torneo, donde slo los mejores maestros o escuelas
reciben bonos, el programa de Andhra Pradesh premiaba a todos los maestros y escuelas que mejoraran el
rendimiento de los estudiantes, por lo menos en 5%. Una mayora abrumadora de maestros (85%) estuvo a favor
del programa de incentivos. Los mejores profesores (antes de conocer sus resultados) se sentan especialmente
optimistas por el programa, lo que sugiere que, con el tiempo, los maestros ms eficaces pueden ser atrados y
retenidos por las escuelas que recurran a bonos de desempeo.
En el caso de Chile, Mizala y Romaguera (2005) estudiaron el programa nacional de compensacin para
el personal docente, y sugirieron que el hecho de que los maestros tuvieran una mejor aceptacin de los
incentivos de desempeo, poda explicar la disposicin del sindicato para aceptar los trminos relacionados
con los incentivos en el contracto colectivo de trabajo de 2004.
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
231
INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
INVESTIGACIN: EL PROBLEMA EST EN LOS DETALLES
La poltica de los sistemas de pago por desempeo tendr como base dos condiciones principales. La primera
es la eficacia de estos sistemas para fomentar el logro de los estudiantes. Es probable que los detalles del sistema
sean importantes, tales como el equilibrio entre los incentivos individuales y escolares o grupales, las mtricas
para evaluar el desempeo, el tamao de las recompensas, y si el modelo ser de tipo torneo o por contrato.
Conforme se vayan poniendo en prctica diferentes modelos, los investigadores podrn despejar estas cuestiones
y proporcionar orientacin sobre la mejor manera de disear dichas polticas. Si se comprueba la eficacia de
los modelos, los funcionarios gubernamentales y el pblico tendran una ventaja en las negociaciones con los
maestros y sus sindicatos, en caso de que presentaran resistencia. La segunda condicin es la imparcialidad
que se aprecia en el sistema. Los maestros y sus sindicatos estarn ms dispuestos a apoyar estos sistemas, y
hacer que funcionen, si todos los maestros tienen una oportunidad justa para recibir reconocimiento, aunque,
evidentemente se opondrn si no es posible establecer la justicia.
Una buena parte de la evidencia que tenemos acerca de las opiniones de los docentes sobre los sistemas de
compensacin basados en el desempeo, proviene de estudios que proporcionan informacin importante
acerca de los efectos de los incentivos por desempeo bajo circunstancias controladas. En su mayora, los
estudios muestran que dichos incentivos, tanto individuales como escolares, mejoran el rendimiento de los
alumnos. Tambin demuestran que, en general, no producen algunas de las consecuencias no deseadas que
sus detractores suelen esperar. Es importante destacar, sin embargo, que estos programas controlados tenan
elementos de diseo que desalentaban la inclusin de algunos de estos efectos indeseados, y quiz por esto los
maestros tenan una opinin favorable sobre los programas.
Por ejemplo, Lavy (2008) informa que haba polticas vigentes en Israel para evaluar y sancionar los esfuerzos de
los maestros que intentaban engaar al sistema manipulando los resultados de los exmenes. En Andhra Pradesh,
India, (Muralidharan y Sundararaman, 2008), equipos externos estuvieron a cargo de la evaluacin de los
estudiantes, y los resultados fueron calculados en un lugar central supervisado. Otra preocupacin comn en
los programas de incentivos es que los maestros pondran ms atencin a los estudiantes con ms posibilidades
de logro. En el estudio de Lavy (2002) sobre los incentivos a nivel escolar, se encontr que los estudiantes
ms dbiles eran los ms beneficiados, tal vez porque el incentivo estaba diseado de forma que alentaba a
las escuelas a dirigir la mayora de sus esfuerzos hacia esos alumnos.13 Del mismo modo, los incentivos por
desempeo podran provocar que los maestros alentaran a los alumnos con bajo rendimiento a salirse de la
escuela o a no realizar la prueba, pero los programas piloto se protegieron contra esta posibilidad. Por ejemplo,
en Kenya, (Glewwe, Ilias y Kremer, 2003) a los estudiantes que desertaban o no tomaban el examen se les
asignaba puntuaciones muy bajas, probablemente menores de lo que muchos de ellos podran en realidad
haber logrado. Incluir dichas salvaguardias en las polticas, podra fomentar la confianza en la aplicacin de
las estrategias basadas en el desempeo y conducir a una mejor cooperacin con los maestros.
CONCLUSIN
Los frutos de una poblacin bien educada se reflejarn en la competitividad de la economa nacional y la harn
crecer. Al mismo tiempo, tambin se espera que aumente la capacidad de los pases para medir la eficacia
de sus sistemas educativos, y las contribuciones de los maestros. En resumen, es probable que las polticas
basadas en el desempeo tengan un mayor desarrollo. Indudablemente, los maestros y sus sindicatos estn
preocupados; quieren asegurarse de que las reformas que se establezcan sean justas para todos los docentes.
Cualquier cambio poltico importante puede causar protestas por lo menos de algunos de los participantes
actuales en el sistema. Pero tanto a los sindicatos de maestros como a los gobiernos les interesa hacer ms
productivo al sistema educativo, y deben unirse para disear y probar la viabilidad de diferentes polticas
basadas en el desempeo. Lo que est claro de nuestra breve revisin de algunos ejemplos internacional es que
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
232
CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
las polticas educativas de incentivos basados en el desempeo estn cambiando, y lo mismo debe pasar con
nuestros conceptos de los maestros, sus sindicatos y los funcionarios electos que participan en el debate.
Un enfoque internacional sobre el uso de incentivos basados en el desempeo para la educacin resulta
particularmente informativo; la poltica de este debate poltico depender en gran medida de si el sistema
educativo de un pas est centralizado a nivel nacional. Este captulo ha intentado describir los matices de los
distintos programas de pago por mrito, recientemente instrumentados en cada uno de los estados de EUA.
Su sistema educativo descentralizado proporciona una lente a travs de la cual es posible examinar la gran
cantidad de detalles del diseo de los programas que afectan la posibilidad de colaboracin entre los sindicatos
y los gobiernos. En contraste, los experimentos nacionales con los sistemas basados en el desempeo en Per,
Chile y Mxico muestran cmo estas polticas han sido moldeadas por la cruda realidad poltica, en un caso
provocando violentas protestas y en otros concluyendo en un compromiso sobre el grado en que los incentivos
debe estar vinculados al rendimiento de los estudiantes y los maestros. Al analizar los diferentes pases, los
distintos climas polticos han producido diversos incentivos basados en el desempeo.
Y sin embargo, es posible identificar algunas tendencias generales. Hay un consenso, casi generalizado, de que
la calidad docente tiene un efecto considerable en el aprovechamiento escolar por lo que podra esperarse
una serie de nuevas intervenciones polticas que apuntan a mejorar el desempeo de los maestros. Un cuerpo
de investigacin bien desarrollado que arroja dudas sobre los impulsores que, tradicionalmente se crea,
incrementaban la calidad docente, incluidos los reconocimientos por la certificacin y los ttulos acadmicos,
se est infiltrando en el dilogo popular. Estos son indicios de un uso ms generalizado de los incentivos
basados en el desempeo en el futuro prximo para mejorar el resultado de los docentes.
Esta nueva tica de recopilacin de datos, medicin del desempeo y rendicin de cuentas, contrasta con
el viejo paradigma de la discrecionalidad del maestro sobre el trabajo y la rendicin de cuentas basados
nicamente en las aportaciones. ste es un cambio radical para los maestros, en especial para los veteranos;
y los encargados de disear las polticas para los incentivos basados en el desempeo, lo saben. El captulo
se basa en la idea de que los sindicatos y las autoridades juegan un papel importante en la elaboracin de las
polticas de incentivos de acuerdo con el desempeo. Aunque los sindicatos de maestros han sido histricamente
adversarios acrrimos de toda clase de planes de incentivos basados en el desempeo, recientemente algunos
han comenzado a mostrar su disposicin para colaborar con el gobierno en el diseo de incentivos. Por
otra parte, las diferencias generacionales entre los agremiados sindicales podran cambiar la forma de la
negociacin colectiva en relacin con los incentivos basados en el desempeo. Numerosas encuestas, como
las que se describen en captulos anteriores, indican que los nuevos docentes apoyan los incentivos basados en
el desempeo ms que los veteranos. Se necesita ms investigacin para estudiar cmo afectar este fenmeno
a la negociacin colectiva y cmo las opiniones de los maestros pueden cambiar a medida que adquieren ms
experiencia laboral en los sistemas de incentivos.
Los funcionarios electos de todo el espectro poltico, tambin han demostrado su disposicin para apoyar los
planes de incentivos basados en el desempeo, y no han sufrido consecuencias polticas cuando esos planes
crean controversia o requieren revisin. Sin embargo, todava hay motivos para cuestionarse hasta qu punto
el pblico apoyar estos planes y cmo responder a cualquier reforma generalizada.
La poltica seguir teniendo efectos positivos y negativos sobre la ciencia del diseo de polticas, y la
investigacin basada en la evidencia debe tener un papel ms importante en el desarrollo de los sistemas
de incentivos. Los investigadores, por su parte, tambin deben hacer sus conclusiones ms accesibles a los
polticos y educadores. Sabemos que las polticas de incentivos basados en el desempeo son ms que simples
componentes tcnicos la aceptacin y la confianza de los maestros en la imparcialidad de estos sistemas
son fundamentales para su eficacia a largo plazo. Presentar claramente los hallazgos en polticas, prcticas
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
233
INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
y evaluacin, ayudar a aliviar las inquietudes de los maestros que tendrn que enfrentar las complejidades
inherentes a los sistemas de incentivos basados en el desempeo.
Si una conclusin merece ser destacada, es que se necesitar la colaboracin entre sindicatos y gobierno para
producir sistemas de incentivos basados en el desempeo y en la evaluacin, escalables y sostenibles, para la
educacin. Este punto es primordial sin importar si se habla del sistema educativo centralizado de Per o de los
miles de distritos escolares en todo EUA que estn considerando los programas de incentivos. Lo que queda por
ver es cmo esta necesidad de compromiso poltico afectar el diseo de las polticas, conforme las escuelas
entren en una era de datos, medicin de desempeo y rendicin de cuentas.
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
234
CAPTULO 8 INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL
NOTAS
1. Para diversos estudios independientes, consulte, por ejemplo, http://www.caldercenter.org.
2. Consulte, por ejemplo, Shepard y Dougherty, 1991; Romberg, Zarinia y Williams, 1989; Hamilton, Berends y Stecher, 2005; Koretz
y Hamilton, 2003, y Hannaway y Hamilton, 2008.
3. Tambin consulte Kardos y Johnson, 2007.
4. Consulte http://www.dataqualitycampaign.org.
5. Chester Barnard (1938) y Herbert Simon (1960) desarrollaron estas ideas reconociendo que una de las razones por las que el
cambio en las organizaciones es difcil es porque las partes interesadas defienden sus demarcaciones de discrecionalidad. Barnard
utiliz el trmino zona de aceptacin para definir el rea en la que los empleados aceptan la autoridad de la organizacin. Lo que
sale de esa zona es inaceptable y no forma parte de lo que el empleado est dispuesto a negociar.
6. Evidentemente, los directores podran realizar ms observaciones si los maestros estuvieran de acuerdo.
7. Cerca de 25% de los distritos prevn observaciones dos a tres veces al ao, mientras que ms de 20% no las exige. Para una
discusin ms a fondo, consulte Olson, 2008; Toch y Rothman, 2008; Hannaway y Rotherham, 2008.
8. El plan ProComp de Denver es obligatorio para las nuevas contrataciones.
9. Esta seccin se basa principalmente en el trabajo de Mizala y Romaguera (2004).
10. Esta seccin se basa principalmente en el trabajo de Santibez et al. (2007).
11. En las materias y grados escolares no evaluados, se calcula una calificacin teniendo como base la prueba del maestro.
12. En 2002, el 58% de los maestros estaba inscrito en la Carrera Magisterial, 10 aos despus de la introduccin del programa. Dos
tercios de estos maestros se matricularon en los dos primeros aos de operacin del programa. No todos los maestros son elegibles
para registrarse en el programa. Por ejemplo, los maestros deben contar con, por lo menos, dos aos de servicio antes de que puedan
inscribirse.
13. En particular, el promedio escolar para la acumulacin de crditos se calcul utilizando nicamente los 20 primeros crditos
del alumno.
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235
INCENTIVOS BASADOS EN DESEMPEO EDUCATIVO: UNA PERSPECTIVA INTERNACIONAL CAPTULO 8
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239
CAPTULO 9
Una recopilacin
Elementos clave de diseo ................................................................................................ 242
s #ONDICIONES PREVIAS NECESARIAS ............................................................................. 242
s 0ARA LA EVALUACIN ........................................................................................................... 243
Decisiones de diseo............................................................................................................. 245
Temas clave de implementacin ................................................................................... 256
s $ESARROLLO DE UN PROGRAMA PILOTO PARA PONER A PRUEBA EL DISEO ....... 256
s #REACIN DE UN PLAN DE EVALUACIN .................................................................... 257
s #ONCORDANCIA DEL PLAN DE COMPENSACIN CON LOS PLANES
DE MEJORA DEL SISTEMA ..................................................................................................... 258
s )DENTIlCACIN DEL hDEFENSORv DEL PLAN .............................................................. 259
s #OMUNICACIN REGULAR CON LOS INTERESADOS.................................................... 259
s $ESARROLLO DE UN APOYO POLTICO AMPLIO .......................................................... 259
Formacin de lderes escolares y maestros........................................................... 260
Cambios en el plan a raz de los resultados del piloto ................................. 261
s )MPLEMENTACIN TOTAL .................................................................................................... 262
Conclusin .................................................................................................................................... 263
Referencias bibliogrficas ................................................................................................. 265
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240
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
#OMO LOS CAPTULOS ANTERIORES HAN MOSTRADO LOS PASES INTENTAN ESTABLECER SISTEMAS DE COMPENSACIN E INCENTIVOS
QUE ASEGUREN LA CONTRATACIN EVALUACIN Y ARRAIGO DE MAESTROS ElCACES EN SUS SISTEMAS EDUCATIVOS #ONTAR CON UN
PROFESOR ElCAZ EN TODA AULA AUMENTARA DE MANERA DRAMTICA EL APRENDIZAJE DE NUESTROS ESTUDIANTES Y PERMITIRA A
LOS ALUMNOS ECONMICAMENTE DESFAVORECIDOS TENER LOGROS EN NIVELES COMPARABLES A LOS DE SUS PARES (ANUSHEK
3ANDERS Y 2IVERS 2IVKIN et al #OMO -C+INSEY #OMPANY MOSTRARON ESTO GENERARA
NIVELES MS ALTOS DEL 0RODUCTO )NTERNO "RUTO 0)" Y UNA SOCIEDAD CON MAYOR BIENESTAR Y MENOS PROBLEMAS
DE SALUD Y DELINCUENCIA (ANUSHEK 5N INFORME RECIENTE (ANUSHEK Y 7MANN SUGIRI QUE LA
BAJA DEMANDA COGNITIVA DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS EN MUCHOS PASES DE !MRICA ,ATINA PUEDE EXPLICAR POR
QU EN LOS LTIMOS AOS EN LAS ECONOMAS LATINOAMERICANAS HUBO UN MENOR CRECIMIENTO ECONMICO QUE EL
EXPERIMENTADO EN LOS PASES DEL ESTE DE !SIA QUE COMENZARON EN NIVELES SIMILARES
#REAR UN NUEVO SISTEMA DE EVALUACIN E INCENTIVOS REQUIERE MUCHA REmEXIN Y DEBE INCLUIR LA PARTICIPACIN DE LOS
GRUPOS INTERESADOS QUE SE VERN AFECTADOS POR LOS RESULTADOS .O HAY UN SOLO SISTEMA QUE SE HAYA DESARROLLADO QUE
PROPORCIONE UNA RESPUESTA BASADA EN LA EVIDENCIA A LA PREGUNTA QUE SE PLANTEA CON MAYOR FRECUENCIA zALENTAR
ESTE SISTEMA A LOS MAESTROS A MEJORAR SU PRCTICA Y A CONCENTRAR SU ENERGA TANTO LA INDIVIDUAL COMO LA DE EQUIPO
EN MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN MANERAS QUE LOS PREPAREN PARA UNA VIDA EXITOSA EN UNA ECONOMA Y
SOCIEDAD INTERNACIONALES COMPETITIVAS ,A INVESTIGACIN EMPRICA EMPIEZA A OFRECER EVIDENCIA ACERCA DE LO QUE SE
NECESITA PERO ES NECESARIO CONSIDERAR SI LOS SISTEMAS CREADOS EN UNA CULTURA SON ADECUADOS EN OTRAS %L CAPTULO
OBSERVA QUE EN EL DESARROLLO DE NUEVAS ESTRUCTURAS DE COMPENSACIN HAY QUE TOMAR EN CUENTA LAS CONSIDERACIONES
CULTURALES #HIANG Y "IRTCH ENCONTRARON QUE LOS PASES CON ALTAS CALIlCACIONES DE MASCULINIDAD Y ALTAS
CALIlCACIONES DE INDIVIDUALISMO TENAN MAYOR PROBABILIDAD DE VALORAR LOS INCENTIVOS MATERIALES EN COMPARACIN
CON LOS PASES CON CALIlCACIONES DE MAYOR FEMINIDAD Y MS COLECTIVAS
Singapur 3CLAFANI FUE CITADO EN EL CAPTULO COMO UNO DE LOS SISTEMAS MS COHERENTES Y EXHAUSTIVOS
PORQUE UTILIZA UNA COMBINACIN DE INCENTIVOS DESDE LA CONTRATACIN INICIAL A LA FORMACIN MAGISTERIAL Y HASTA
EL RETIRO TODOS LOS CUALES ESTN EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA Y LE PERMITEN SELECCIONAR Y
CONSERVAR A LOS MAESTROS ElCACES EN EL SISTEMA %L SISTEMA SE DESARROLL CON EL TIEMPO Y A MEDIDA QUE HAN
SURGIDO NUEVOS ASUNTOS O CONDICIONES SE HAN HECHO AJUSTES ADICIONALES 3U PRIMER INCENTIVO ES LA SELECTIVIDAD
DE SU PROCESO DE ADMISIN A LOS PROGRAMAS DE FORMACIN MAGISTERIAL LA ENSEANZA ES UNA PROFESIN MUY
RECONOCIDA EN PARTE DEBIDO A QUE LOS ESTNDARES DE SELECCIN SON TAN ALTOS $ICHOS ESTNDARES INCLUYEN NO SLO
EL CUARTIL SUPERIOR DEL DESEMPEO ACADMICO DE LOS POSIBLES MAESTROS SINO TAMBIN SUS ACTITUDES DISPOSICIN
Y PERSONALIDAD 0OR CONSIGUIENTE EL PRIMER INCENTIVO TIENE QUE VER CON LA REPUTACIN %L SEGUNDO INCENTIVO
ES lNANCIERO LOS CANDIDATOS A MAESTROS RECIBEN EL PAGO DE LA COLEGIATURA COMPLETA AS COMO SU SUELDO O
REMUNERACIN POR EL PERIODO COMPLETO DE FORMACIN $EBIDO A QUE EST VINCULADO CON LA SELECTIVIDAD DE LOS
CANDIDATOS PARA FORMACIN MAGISTERIAL NO DESPERDICIA RECURSOS EN PERSONAS QUE NO TIENEN PROBABILIDADES DE
CONVERTIRSE EN MAESTROS EXITOSOS %STE lNANCIAMIENTO DEBE PAGARSE COMO DAOS LIQUIDADOS CON INTERESES SI LA
PERSONA NO TERMINA EL NMERO REQUERIDO DE AOS DE ENSEANZA EN EL AULA 3E TRATA DE UN INCENTIVO IMPORTANTE
PARA TRABAJAR ARDUAMENTE Y ALCANZAR EL XITO EN LOS ESTUDIOS LA PRCTICA DE ENSEANZA A LOS ALUMNOS Y LOS AOS
INICIALES EN LA PROFESIN 2EDUCE DE MANERA DRSTICA EL ABANDONO TEMPRANO EN LOS PRIMEROS TRES AOS COMO SE
EXPERIMENTA EN MUCHOS OTROS PASES
5NA VEZ QUE SE ENTRA A FORMAR PARTE DEL EQUIPO DOCENTE DE 3INGAPUR EVALUACIONES ANUALES CONLLEVAN LA
POSIBILIDAD DE RECIBIR BONOS POR DESEMPEO DE
DEL SUELDO BASE A PARTIR DE LA PRCTICA DOCENTE EL XITO
DE LOS ALUMNOS Y LAS CONTRIBUCIONES A LA ESCUELA Y LA COMUNIDAD ,AS EVALUACIONES TAMBIN SEALAN REAS DE
CRECIMIENTO NECESARIO QUE FORMAN EL CIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL PERSONAL PARA EL AO SIGUIENTE
4ODOS LOS MAESTROS TIENEN ACCESO A HORAS DE DESARROLLO PROFESIONAL CADA AO SIN COSTO PARA EL DOCENTE QUE
PUEDEN UTILIZAR PARA AVANZAR EN SUS PLANES DE DESARROLLO PERSONAL ,OS MAESTROS CON MAL DESEMPEO RECIBEN
AYUDA PARA MEJORAR Y SON DESPEDIDOS SI NO MEJORAN SU PRCTICA !DEMS LOS DOCENTES RECIBEN REMBOLSOS ANUALES
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
241
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
POR MEJORAR SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES MEDIANTE EL DESARROLLO PROFESIONAL SUSCRIPCIONES A PUBLICACIONES
PROFESIONALES PERIDICAS APRENDIZAJE DE IDIOMAS O FORMACIN EN TECNOLOGA ,OS PROFESORES AVANZAN A LO LARGO
DE UNA SERIE DE ESCALONES EN SU CARRERA QUE ABARCAN UNA MAYOR COMPENSACIN POR UNA MAYOR RESPONSABILIDAD
Y CONTRIBUCIONES A LA PROFESIN Y A LA ESCUELA 0ARA MANTENER A LOS MAESTROS ElCACES EN LA PROFESIN HAY PAGOS
PARA JUBILACIN POR MEDIO DEL SISTEMA DEL 0ROGRAMA DE #ONTINUIDAD %XPERIENCIA Y #OMPROMISO #/..%#4
QUE SUMAN APROXIMADAMENTE 53$ A 53$ VALORES NOMINALES DE AL SISTEMA NACIONAL DE
PENSIONES DURANTE UNA CARRERA Y ESTN DISPONIBLES PARA COBRARSE PARCIALMENTE CADA CUATRO A CINCO AOS
3I BIEN EL SISTEMA DE Singapur TIENE MUCHOS COMPONENTES QUE PODRAN COPIARSE LO QUE ES IMPORTANTE ES LA
COHERENCIA DEL SISTEMA TOTAL 0ARA REPETIRLO EN OTROS PASES LOS DISEADORES TENDRAN QUE CONSTRUIR UNA CULTURA
EN LA CUAL LOS MAESTROS ESTN COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO DE CADA NIO QUE FORME PARTE DEL SISTEMA HASTA
SU POTENCIAL MS COMPLETO Y CON EL TRABAJO CONJUNTO PARA IDENTIlCAR E IMPLEMENTAR LAS MEJORES PRCTICAS QUE
HACEN DE ESA META UNA REALIDAD %STO CIERTAMENTE ES POSIBLE EN LAS ESCUELAS Y SISTEMAS ESCOLARES AUTNOMOS 3IN
EMBARGO DEBIDO A LA SINGULAR SITUACIN DE 3INGAPUR EL SISTEMA NO INCLUYE TODOS LOS ASPECTOS DE COMPENSACIN
EN ESCUELAS PBLICAS Y AUTNOMAS DE OTROS PASES QUE SE HAN IDENTIlCADO EN CAPTULOS ANTERIORES 0UESTO QUE
3INGAPUR TIENE UN SOLO SISTEMA Y LOS MAESTROS SON ASIGNADOS CENTRALMENTE LOS FACTORES DEL MERCADO DENTRO DEL
SISTEMA NO SON TAN PROBLEMTICOS COMO EN OTROS PASES 0OR EJEMPLO NO HAY EXCESOS IMPORTANTES EN LA OFERTA
DE MAESTROS DE ALGUNAS ASIGNATURAS NI EN LA DEMANDA DE OTRAS PORQUE 3INGAPUR PROYECTA CON CUIDADO SUS
NECESIDADES DE PERSONAL EN CADA SECTOR Y PERMITE SLO EL NMERO DE VACANTES EN LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
MAGISTERIAL QUE SERN NECESARIAS EN LA FUTURA FUERZA DOCENTE %N CUANDO ENFRENT UN POSIBLE PROBLEMA
DE ESCASEZ YA QUE LOS MAESTROS DE MATEMTICAS Y CIENCIAS ENCONTRABAN OPORTUNIDADES PROFESIONALES MS
LUCRATIVAS EN EL SECTOR PRIVADO 3INGAPUR AADI EL PROGRAMA #/..%#4 DESCRITO ANTES COMO UN INCENTIVO
PARA PERMANECER EN LA DOCENCIA .O HAY ESCUELAS hA LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONALv PORQUE LOS MAESTROS
SON ASIGNADOS DONDE SE LES NECESITA MS LO QUE GENERA QUE EN CADA ESCUELA HAYA UNA MEZCLA DE MAESTROS
MENOS Y MS EXPERIMENTADOS
,OS PASES NECESITAN IDENTIlCAR LOS OBJETIVOS PARA SUS SISTEMAS ESCOLARES SI DESEAN REFORZAR Y DESPUS DISEAR
SUS SISTEMAS DE COMPENSACIN EN FORMA ADECUADA ,A RAZN PARA CONSIDERAR UN SISTEMA DE COMPENSACIN
BASADA EN EL DESEMPEO ES MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES MEDIANTE UN ESFUERZO MAYOR Y MS ElCAZ DE LOS
MAESTROS %L CAPTULO SOSTIENE QUE EL USO DE LOS INCENTIVOS lNANCIEROS PUEDE MOTIVAR A LOS MAESTROS A ALCANZAR
NIVELES MS ALTOS DE DESEMPEO AL ALENTAR A MS MAESTROS ElCACES A ENTRAR O PERMANECER EN LA PROFESIN
DOCENTE Y PUEDE HACER CONCORDAR LA CONDUCTA Y LOS INTERESES DE LOS MAESTROS CON LAS METAS INSTITUCIONALES
$ENTRO DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN DEBE HABER CIERTA mEXIBILIDAD PARA QUE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS LOCALES
Y LAS ESCUELAS INDIVIDUALES SELECCIONEN LAS OPCIONES DE INCENTIVOS QUE SE ADAPTEN MEJOR A LA CULTURA Y LAS
NECESIDADES DE SUS ESCUELAS 0ERMITIR QUE LAS ESCUELAS DESARROLLEN SUS PROPIOS PLANES PARA DISTRIBUIR INCENTIVOS
DENTRO DE LA ESCUELA DESARROLLA COMPROMISO CON EL PLAN COMO SE OBSERVA EN LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS
DEL Vaughn Next Century Learning Center Y LOS DE Florida Y Texas DESCRITOS EN EL CAPTULO 3I LOS PLANES
SON MEJORAR CON EL TIEMPO DEBEN INCLUIR UN COMPONENTE DE EVALUACIN QUE DE MANERA PERIDICA DESCRIBA
EL IMPACTO DEL PLAN Y RECOMIENDE MEJORAS .EAL SUGIRI QUE LOS SISTEMAS TAL VEZ DESEEN ESTABLECER UN
SISTEMA DE MERCADO EN EL QUE LOS PROVEEDORES PRIVADOS DIRIJAN LAS ESCUELAS Y COMPITAN POR LA CONTRATACIN DE
MAESTROS QUE PUEDAN AYUDARLES A LOGRAR SUS METAS DE DESEMPEO $E ESTA MANERA LOS PROVEEDORES TENDRAN
UN INCENTIVO PARA DESARROLLAR POLTICAS Y PRCTICAS DE COMPENSACIN ElCACES QUE HICIERAN A SUS ESCUELAS MS
COMPETITIVAS "USCARAN ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS QUE HARAN LA MAYOR CONTRIBUCIN A LA CALIDAD DE LA
ESCUELA Y LES PAGARAN DE ACUERDO CON SU CONTRIBUCIN ,OS SISTEMAS QUE ESTIMULAN A LOS ESTADOS O REGIONES
DISTRITOS O ESCUELAS INDIVIDUALES A DESARROLLAR SUS PROPIAS PRCTICAS DE PERSONAL Y MEJORARLAS CON EL TIEMPO
PODRN HACER LO MISMO Y AYUDAR A IDENTIlCAR QU PRCTICAS SON MS ElCACES Y ElCIENTES STA DEBERA SER
LA META DE TODO SISTEMA ESCOLAR PERO ES DIFCIL PARA ALGUNOS DEJAR ATRS LAS PRCTICAS PASADAS QUE HAN SIDO
NEGOCIADAS CON SINDICATOS Y ORGANIZACIONES DE EMPLEADOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
242
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
ELEMENTOS CLAVE DE DISEO
Condiciones previas necesarias
$E LAS EXPERIENCIAS EN LOS SISTEMAS ESCOLARES DE DISTINTOS PASES PODEMOS IDENTIlCAR ELEMENTOS CLAVE DE DISEO
PARA EL DESARROLLO Y EL MANTENIMIENTO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN ElCAZ %L PRIMER CONJUNTO DE ELEMENTOS
TIENE QUE VER CON LAS CONDICIONES PREVIAS NECESARIAS ES DECIR LOS SISTEMAS Y DECISIONES (ENEMAN -ILANOWSKI
Y +IMBALL QUE DEBERN IMPLEMENTARSE ANTES DE DISEAR UN NUEVO SISTEMA DE COMPENSACIN
Financiamiento. %L PRIMER ELEMENTO ES EL lNANCIAMIENTO %L PROGRAMA DE COMPENSACIN MAGISTERIAL BSICO
DEBE SER COMPETITIVO CON LOS DE SISTEMAS ESCOLARES VECINOS ANTES DE QUE UN SISTEMA DECIDA INSTITUIR UN PROGRAMA
DE INCENTIVOS POR DESEMPEO ,A ORGANIZACIN DEBER DECIDIR SI DESEA UTILIZAR INCENTIVOS lNANCIEROS NO
lNANCIEROS O UNA COMBINACIN DE LOS DOS TIPOS ,OS INCENTIVOS NO lNANCIEROS SON ENTRE OTROS RECONOCIMIENTO
PBLICO ESCOLARESTATAL O REGIONALNACIONAL GRATIlCACIN DE LA MOTIVACIN INTRNSECA AUTONOMA ADICIONAL PARA
EL MAESTROLA ESCUELA CONDICIONES DE TRABAJO POSITIVAS INCLUYENDO EL LIDERAZGO SUSTENTADOR Y LA mEXIBILIDAD
CURRICULAR AS COMO LA ESTABILIDAD EN EL TRABAJO 3I BIEN ESTOS INCENTIVOS PUEDEN CONLLEVAR ALGUNOS COSTOS NO
SON TAN ONEROSOS COMO LA ADICIN DE INCENTIVOS lNANCIEROS
3I UNA ORGANIZACIN DECIDE USAR INCENTIVOS lNANCIEROS ADEMS DE LOS NO lNANCIEROS STOS POR LO COMN AADEN
DE
DEL SUELDO BASE PERO LAS ADICIONES NO ATRAERN A LOS MAESTROS A LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN QUE
NO SON YA COMPETITIVOS O LOS CONSERVARN EN ELLOS %N UN SISTEMA DE INCENTIVOS ElCAZ LOS MAESTROS RECIBIRAN
UN SALARIO COMPETITIVO PERO ENTENDERAN QUE LOS AUMENTOS SALARIALES FUTUROS SERAN EL RESULTADO DE SU ESFUERZO Y
XITO COMO MAESTROS ,A SEGUNDA PARTE DEL ASUNTO DEL lNANCIAMIENTO ES EL COSTO DE INICIAR Y SOSTENER UN SISTEMA
DE INCENTIVOS 3I LOS INCENTIVOS SE INCLUIRN EN EL SUELDO EN LUGAR DE CONSIDERARSE COMO BONOS LA ORGANIZACIN
TENDR QUE TOMAR EN CUENTA LOS FONDOS lSCALES Y DE RETIRO REQUERIDOS PARA LA IMPLEMENTACIN 3I LOS INCENTIVOS
EN EFECTO SE CONVIERTEN EN PARTE DEL SUELDO EL SISTEMA DEBE DECIDIR SI SERN PARTES PERMANENTES DE STE O SI
TENDRN QUE GANARSE ANUALMENTE PERO CONTARSE COMO SALARIO PARA ESE AO 3E TRATA DE UN CUESTIONAMIENTO
DE GRAN IMPORTANCIA YA QUE CONTINUAR RECIBIENDO UN INCENTIVO INDEPENDIENTEMENTE DEL DESEMPEO FUTURO
SIGNIlCA QUE ES UN AUMENTO NO UN INCENTIVO POR LA PRODUCTIVIDAD FUTURA
3I LOS INCENTIVOS SE BASAN EN EVALUACIONES DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS EL COSTO DE DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE EVALUACIN BASADO EN RBRICAS UN SISTEMA DE CLASIlCACIN QUE ASIGNE PUNTOS A LAS DESCRIPCIONES
NARRATIVAS DE LA PRESENCIA O AUSENCIA DE CONDUCTAS DESEADAS DE CONTRATACIN Y FORMACIN DE EVALUADORES Y
DE RECOPILACIN ANLISIS Y REPORTE DE DATOS PUEDEN SER NUEVOS GASTOS PARA EL DISTRITO QUE NECESITAN SER TOMADOS
EN CUENTA 3I LOS INCENTIVOS SE BASAN EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EN EVALUACIONES ESTANDARIZADAS PUEDEN SURGIR
COSTOS ADICIONALES DE LA SELECCIN DE EVALUACIONES EN MS REAS DE CONTENIDO O EN MS GRADOS O LA NECESIDAD
DE PRUEBAS PREVIAS COMO LAS EVALUACIONES ANUALES 4ODOS ESTOS COSTOS TENDRAN QUE CONVERTIRSE EN PARTE DE LAS
CONDICIONES PRESUPUESTARIAS PARA EL PLAN
'UTHRIE Y 0RINCE OBSERVARON QUE ES IMPORTANTE EN ESPECIAL CONSIDERAR LOS COSTOS SOSTENIDOS DE
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA EN EL DISTRITO ESTADOREGIN O PAS AL DISEAR EL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y CIERTAMENTE
ANTES DE ARRANCAR UN PILOTO 'UTHRIE Y 0RINCE SUGIEREN QUE LOS SISTEMAS PODRAN REASIGNAR PRIORIDADES A LOS
FONDOS ACTUALES BUSCAR lNANCIAMIENTO ADICIONAL DE LOS CONTRIBUYENTES O SOLICITAR lNANCIAMIENTO ADICIONAL
A FUNDACIONES 5NA PARTE DE LA REASIGNACIN DE PRIORIDADES A LOS FONDOS ACTUALES PODRA SER BASAR TODOS LOS
AUMENTOS SALARIALES FUTUROS EN LOS CRITERIOS DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y NO EN LA EXPERIENCIA !UNQUE ESTA
MEDIDA QUIZ NO SEA POPULAR ENTRE LOS MAESTROS S PONE EN CLARO QUE LA PRODUCTIVIDAD SE VALORA NO SLO LOS
AOS EN EL TRABAJO ,OS DISEADORES DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS TENDRAN QUE TOMAR SUS DECISIONES RELACIONADAS
CON EL DISEO TOMANDO EN CUENTA LA CANTIDAD DE FONDOS DISPONIBLE Y CADA AO EL SISTEMA DEBE INCLUIR UN
ANLISIS CUIDADOSO DE LOS MXIMOS INCENTIVOS POSIBLES Y DNDE SE ENCONTRARN LOS FONDOS PARA PAGARLOS EN EL
IMPROBABLE CASO DE QUE EXCEDAN EL PRESUPUESTO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
243
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
,A IDENTIlCACIN DE UNA FUENTE ESTABLE DE lNANCIAMIENTO DE TAMAO SUlCIENTE PARA lNANCIAR LOS INCENTIVOS
EN LA CIMA DE LA COMPENSACIN CONTINUA PARA EL SISTEMA ES ESENCIAL SI SE DESEA QUE LOS INTERESADOS TENGAN
CONlANZA EN QUE UN NUEVO PLAN DURAR MS ALL DEL AO ACTUAL ,A HISTORIA DE PLANES DE PAGO POR MRITO EN
Estados Unidos de Amrica EUA EN LAS DCADAS DE
CUANDO EL lNANCIAMIENTO CONTINUO PARA
LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS ERA A MENUDO VULNERABLE HA HECHO QUE LOS EDUCADORES ADOPTEN UNA ACTITUD
CNICA ANTE LAS DISCUSIONES ACERCA DE NUEVOS SISTEMAS 3I NO HAY RECURSOS SUlCIENTES PARA PAGAR LOS INCENTIVOS
HACIA LOS QUE LOS MAESTROS HAN TRABAJADO SLO HAY TRES OPCIONES /DDEN Y 7ALLACE %L SISTEMA PUEDE
AADIR MS DINERO AL PRESUPUESTO DE INCENTIVOS REDUCIR EL MONTO DE LOS PAGOS A LOS PROFESORES O AUMENTAR
LOS ESTNDARES DE DESEMPEO PARA RECIBIR UN INCENTIVO 0ESE A QUE LA PRIMERA ES LA MEJOR OPCIN PARA LA
ACEPTACIN A LARGO PLAZO DEL PROGRAMA POR PARTE DEL DOCENTE PUEDE SER DE DIFCIL A IMPOSIBLE ENCONTRAR FONDOS
SUlCIENTES ,AS OTRAS DOS OPCIONES REDUCEN LA MOTIVACIN DE LOS MAESTROS PARA TRABAJAR EN POS DE LOS OBJETIVOS
DE INCENTIVOS PORQUE NO ESTN CONVENCIDOS DE QUE SUS ESFUERZOS SERN RECONOCIDOS %L SISTEMA Pro-Comp DE
Denver DESCRITO EN EL CAPTULO DESARROLL LA CONlANZA DE LOS MAESTROS Y LOS LDERES SINDICALES SLO DESPUS
DE QUE LOS VOTANTES ACORDARAN UN AUMENTO ANUAL DE IMPUESTOS DE 53$ MILLONES QUE SE COLOCARAN EN
UN lDEICOMISO ADMINISTRADO POR EL DISTRITO Y EL SINDICATO 0OR SUPUESTO LA ESTABILIDAD ES UN DESAFO QUE NO
PUEDE VENCERSE DEL TODO PUES RESULTA DIFCIL MANTENER EL COMPROMISO CON LAS DECISIONES PASADAS EN NUEVAS
ADMINISTRACIONES 0OR EJEMPLO EN UN RECIENTE DEBATE LEGISLATIVO EN Texas SE PROPUSO LA DESAPARICIN DEL
PROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE 4EXAS 4%%' Y FUE ELIMINADO SU lNANCIAMIENTO SE TRASLAD
AL PROGRAMA DE 0REMIOS $ISTRITALES PARA LA %XCELENCIA $OCENTE $!4% ANALIZADO EN EL CAPTULO
Para la evaluacin
Un sistema slido de gestin de informacin. 5N SEGUNDO PRERREQUISITO ES QUE UN PAS ESTADOREGIN O DISTRITO
PONGA EN MARCHA UN SISTEMA SLIDO DE GESTIN DE INFORMACIN QUE PUEDA CONECTAR LOS DATOS DE LOS ESTUDIANTES
Y DE LOS MAESTROS ,A Data Quality Campaign #AMPAA DE #ALIDAD DE LA )NFORMACIN EN %5! IDENTIlC DIEZ
CARACTERSTICAS QUE DEBEN ESTAR PRESENTES PARA REALIZAR UNA EVALUACIN DE INVESTIGACIN ACADMICA ElCAZ Y
DISEAR SISTEMAS ElCACES DE COMPENSACIN
s UN IDENTIlCADOR NICO EN TODO EL ESTADO QUE CONECTE LA INFORMACIN SOBRE LOS ESTUDIANTES EN TODAS LAS BASES
DE DATOS CLAVE A LO LARGO DE LOS AOS
s INFORMACIN DE MATRCULA DEMOGRlCA Y DE PARTICIPACIN EN EL PROGRAMA POR PARTE DE LOS ESTUDIANTES
s LA CAPACIDAD DE COTEJAR LOS REGISTROS DE EXMENES INDIVIDUALES DE LOS ESTUDIANTES AO CON AO PARA MEDIR EL
CRECIMIENTO ACADMICO
s INFORMACIN SOBRE LOS ALUMNOS NO EXAMINADOS Y LAS RAZONES POR LAS QUE NO LO FUERON
s UN SISTEMA IDENTIlCADOR DE MAESTROS CON LA CAPACIDAD DE COTEJAR A PROFESORES CON ESTUDIANTES
s INFORMACIN TRANSCRITA DE LOS ESTUDIANTES INCLUYENDO DATOS SOBRE CURSOS TERMINADOS Y TTULOS RECIBIDOS
s CALIlCACIONES DE LOS ESTUDIANTES EN PRUEBAS SOBRE SU PREPARACIN PARA ENTRAR A LA UNIVERSIDAD
s DATOS DE LOS NDICES DE GRADUACIN Y ABANDONO DE LOS ESTUDIANTES
s LA CAPACIDAD DE MEDIR LOS REGISTROS DE LOS ESTUDIANTES ENTRE LOS SISTEMAS DE PREESCOLAR PRIMARIA SECUNDARIA
BACHILLERATO Y EDUCACIN SUPERIOR Y
s UN SISTEMA DE AUDITORA DE DATOS QUE EVALE LA CALIDAD VALIDEZ Y CONlABILIDAD DE LA INFORMACIN
$ATA 1UALITY #AMPAIGN http://www.dataqualitycampaign.org/survey/elements
5NA BASE DE DATOS QUE INCLUYA TODOS ESTOS ELEMENTOS CREA LOS CIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN
DATOS QUE PUEDE UTILIZARSE EN LOS PROGRAMAS DE MEJORA ESCOLAR AS COMO EN LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA
LOS MAESTROS $ICHA BASE DE DATOS PERMITE A UN SISTEMA CONECTAR EL DESEMPEO DEL MAESTRO CON EL DEL ALUMNO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
244
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
CON EL TIEMPO LO CUAL ES CRUCIAL PARA EL USO DEL ANLISIS DE -ODELO DE 6ALOR !GREGADO 6!- DE INCENTIVOS
BASADOS EN LA ESCUELA O EN EL MAESTRO INDIVIDUAL 6ASE LA DISCUSIN SOBRE EL 6!- EN EL CAPTULO
Medidas vlidas de desempeo. *UNTO CON EL SISTEMA DE INFORMACIN UN SISTEMA ESCOLAR DEBE TENER MEDIDAS
VLIDAS Y CONlABLES DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS QUE STOS CONSIDEREN QUE SON JUSTAS Y PRECISAS %STO
PUEDE INCLUIR EVALUACIONES DEL DESEMPEO DE LOS MAESTROS QUE PARTAN DE OBSERVACIONES MLTIPLES POR PARTE
DE EVALUADORES CAPACITADOS QUE UTILICEN UNA RBRICA BASADA EN ESTNDARES QUE LOS MAESTROS CREEN QUE REmEJA
BUENAS PRCTICAS EDUCATIVAS 2BRICAS BASADAS EN ESTNDARES SE HAN DESARROLLADO EN Chile -ANZI EN
EL -ARCO PARA LA "UENA %NSEANZA QUE SE EMPLEA PARA EVALUACIONES QUE PUEDEN GENERAR BONOS SALARIALES
ADICIONALES %N EUA EL Danielson Framework for Teaching -ARCO PARA LA %NSEANZA DE $ANIELSON $ANIELSON
Y EL Teacher Excellence Through Compensation - Teacher Evaluation System DE 7ALLACE 3ISTEMA DE
%VALUACIN -AGISTERIAL DE LA %XCELENCIA DEL -AESTRO MEDIANTE LA #OMPENSACIN /DDEN Y 7ALLACE
SE HAN UTILIZADO TANTO PARA EVALUACIN COMO PARA DESARROLLO PROFESIONAL 4AMBIN PUEDEN USARSE PARA ESTE
lN EXMENES EXTERNOS COMO 0RAXIS ))) %DUCATIONAL 4ESTING 3ERVICE O EL PROGRAMA DE CERTIlCACIN DEL
#ONSEJO .ACIONAL DE %STNDARES 0ROFESIONALES DE %NSEANZA ."043 /TRAS MEDIDAS DEL DESEMPEO DE LOS
MAESTROS PUEDEN INCLUIR CONTRIBUCIONES A LOS PROGRAMAS DE MEJORA ESCOLAR O AL DESEMPEO EN REAS ESPEClCAS
CON BASE EN CERTIlCACIONES EXTERNAS
,AS MEDIDAS DE DESEMPEO PUEDEN TAMBIN INCLUIR EL APROVECHAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES YO EL AVANCE DE
STOS EN EVALUACIONES DE ALTA CALIDAD QUE CONCUERDEN CON LOS ESTNDARES DE APRENDIZAJE QUE SE REQUIERE
QUE LOS MAESTROS UTILICEN 3I LAS PRUEBAS SE EMPLEARN PARA DETERMINAR EL PROGRESO DE VALOR AGREGADO QUE LOS
ESTUDIANTES HAN HECHO POR EJEMPLO HACER USO DE MTODOS ESTADSTICOS PARA ANALIZAR LOS RESULTADOS ACTUALES
DE LOS ESTUDIANTES A LA LUZ DEL DESEMPEO PASADO PARA OBTENER UNA LECTURA PRECISA DEL EFECTO DE LA ESCUELA O
EL MAESTRO EN EL DESEMPEO DEL ALUMNO DEBERN DISEARSE DE MODO QUE PERMITAN ANALIZAR LAS MEJORAS AO
CON AO EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES INDIVIDUALES $ICHAS EVALUACIONES DEBEN DEJAR UN RANGO DE DESEMPEO
QUE DISTINGA ENTRE LOS ESTUDIANTES EN TODOS LOS NIVELES DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS DE RENDIMIENTO
MS BAJO A LOS DE RENDIMIENTO MS ALTO %STO NO SUCEDE CON MUCHAS PRUEBAS ESTATALESREGIONALES O NACIONALES
UTILIZADAS EN EL MUNDO QUE SE BASAN EN LAS COMPETENCIAS Y EL CONTENIDO PERO NO ESTN DISEADAS PARA MEDIR EL
APROVECHAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN NIVELES DElNIDOS DE HABILIDADES ,A MAYORA TIENE TECHOS BAJOS PARA EL
DESEMPEO DE LOS ALUMNOS O REPRESENTA UNA PEQUEA CAPA DE COMPETENCIA ALREDEDOR DE LAS EXPECTATIVAS EN EL
NIVEL DE GRADO PARA EL DESEMPEO DE LOS ESTUDIANTES +OEDEL AND "ETTS ,OS ALUMNOS CON ALTO DESEMPEO
NO PODRN MOSTRAR CRECIMIENTO SI CON BASE EN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PASADOS COMIENZAN EL AO
CON LOGROS EN EL NIVEL MS ALTO REQUERIDO EN LA PRUEBA $E LA MISMA FORMA LAS PRUEBAS QUE INCLUYEN POCAS
PREGUNTAS EN EL RANGO INFERIOR DE COMPETENCIA NO PERMITIRN QUE LOS ESTUDIANTES QUE ESTN TRABAJANDO DEBAJO
DE LOS ESTNDARES ESPERADOS DEMUESTREN SU CRECIMIENTO DE UN AO A OTRO
/TRAS MEDIDAS OBJETIVAS DEL APROVECHAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES INCLUYEN LA MATRCULA EN CURSOS AVANZADOS LA
ASISTENCIA DE LOS ALUMNOS SUS NDICES DE GRADUACIN Y SUS NDICES DE ABANDONO %L ANLISIS DEL TRABAJO DE LOS
ALUMNOS PUEDE PROPORCIONAR OTRA MEDIDA DEL LOGRO DE STOS PERO REQUIERE TIEMPO Y lNANCIAMIENTO PARA QUE
UN GRUPO DE EVALUADORES CAPACITADOS VALORE LOS PORTAFOLIOS DEL TRABAJO DE LOS ALUMNOS Y DETERMINE LA EVIDENCIA
DE CRECIMIENTO ,AS RESPUESTAS DE LOS ALUMNOS Y LOS PADRES A LAS ENCUESTAS BIEN DISEADAS SON OTRA MANERA DE
MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA ESCUELA
Sistemas de comunicacin. 0ARA DESARROLLAR LA ACEPTACIN DEL PLAN POR PARTE DE LOS MAESTROS LOS DISEADORES
DEBEN COMUNICAR SU INTERS EN ESTABLECER UN PLAN DE COMPENSACIN DIFERENCIADA QUE PUEDA INCLUIR DIFERENTES
NIVELES SALARIALES BASADOS EN EL DESEMPEO LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES LOS ESTUDIANTES DESFAVORECIDOS
LAS ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS O LAS RESPONSABILIDADES ADICIONALES ASUMIDAS POR EL DOCENTE #OMO
INDICARON LAS ENCUESTAS DE ACTITUDES DESCRITAS EN EL CAPTULO ALGUNOS MAESTROS SE OPONEN A TODAS LAS FORMAS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
DE DIFERENCIACIN MIENTRAS QUE MUCHOS ESTN INTERESADOS SLO EN ALGUNOS TIPOS DE INCENTIVOS 3EA CUAL SEA LA
MANERA EN QUE UNO DISEA EL PLAN ES IMPORTANTE COMUNICAR OPORTUNAMENTE Y A MENUDO LO RELACIONADO CON
EL DISEO Y OBTENER OPINIONES DE LOS INTERESADOS INCLUYENDO LOS SINDICATOS DE MAESTROS /DDEN Y 7ALLACE
SUGIEREN QUE LA COMUNICACIN DEBE SER LA REGLA Y SE RElRIERON A UN CASO EN EL QUE LOS LDERES ESCOLARES
PENSABAN QUE SE HABA INCLUIDO A TODOS EN EL PROCESO PERO MUCHOS MAESTROS CONTEMPLARON EL PLAN COMO UNA
SORPRESA CUANDO POR lN SE PUSO A CONSIDERACIN DE LA FACULTAD 4AL VEZ SEA CONVENIENTE CONTRATAR LOS SERVICIOS
DE PROFESIONALES DE LOS MEDIOS PARA QUE FORMEN PARTE DEL COMIT Y AYUDEN EN EL DISEO DEL LENGUAJE APROPIADO
PARA DESCRIBIR EL PLAN DESDE LA PRIMERA COMUNICACIN ABIERTA ACERCA DE LA SELECCIN DE INTERESADOS DURANTE
EL LANZAMIENTO DEL PROGRAMA %STO ASEGURAR QUE LOS INTERESADOS INTERNOS Y EXTERNOS CUENTEN CON INFORMACIN
PRECISA QUE EVITE EL USO DE TERMINOLOGA QUE INCITE A LA DESCONlANZA COMO SE ANALIZ EN EL CAPTULO
Acceso a la retroalimentacin y a la mejora. %L LTIMO PRERREQUISITO SERA ASEGURAR QUE LOS MAESTROS TENGAN
ACCESO A LA RETROALIMENTACIN EL APOYO Y EL DESARROLLO PROFESIONAL PARA MEJORAR SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
,OS PROGRAMAS DE INCENTIVOS ESTN DISEADOS PARA MOTIVAR MAYORES ESFUERZOS EN REAS QUE MEJORAN EL LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES #OMO PARTE DE LA hTEORA DE LA EXPECTACINv (ENEMAN ANALIZADA EN EL CAPTULO
LOS PROFESORES DEBEN CREER QUE SON CAPACES DE TENER EL DESEMPEO REQUERIDO PARA OBTENER EL INCENTIVO 3I
LOS MAESTROS ESTN HACIENDO LO MEJOR QUE SABEN HACER EL SISTEMA DEBE PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN SOBRE
REAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES AS COMO APOYO PARA VENCER ESTAS LTIMAS %STO INCLUYE EL ACCESO A DESARROLLO
PROFESIONAL SOBRE LOS CONOCIMIENTOS DE CONTENIDO Y LAS ESTRATEGIAS ElCACES PARA ABORDAR EL CONTENIDO QUE SE
HA MOSTRADO MEJORAN EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES ANLISIS DEL TRABAJO DE LOS ALUMNOS Y LOGRO DE STOS
EN LAS EVALUACIONES INTERINAS FORMATIVAS REALIZADAS EN EL AULA O EN TODA LA ESCUELA DURANTE EL AO ESCOLAR Y
LAS EVALUACIONES SUMATIVAS DE DESARROLLO LLEVADAS A CABO A lN DE AO PARA EVALUAR EL PROGRESO EN EL CURRCULO
ANUAL AS COMO MENTORES E INSTRUCTORES QUE PUEDEN AYUDAR AL DOCENTE A MEJORAR SU DESEMPEO MEDIANTE EL
MODELAJE Y LAS OBSERVACIONES DE LOS MAESTROS master 4AMBIN DEBE QUEDAR CLARO QUE LOS DOCENTES QUE NO ESTN
DISPUESTOS O QUE NO PUEDEN MEJORAR SU DESEMPEO NO DEBERN PERMANECER EN EL SISTEMA
DECISIONES DE DISEO
5NA VEZ QUE SE HAN PUESTO EN MARCHA ESTAS CONDICIONES PREVIAS LLEGA EL MOMENTO DE EMPEZAR A DISEAR UN
SISTEMA DE COMPENSACIN BASADO EN EL DESEMPEO %L DISEO PUEDE REALIZARSE EN CUALQUIER NIVEL LOCAL ESTATAL
REGIONAL O NACIONAL %N ESTA SECCIN LA PALABRA hSISTEMAv SE EMPLEAR PARA DESCRIBIR LA ORGANIZACIN O AUTORIDAD
JURISDICCIONAL QUE HA INICIADO EL DISEO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN STE NO ES UN PROCESO RPIDO YA QUE
LAS DECISIONES DEBEN TOMARSE EN FORMAS QUE DESARROLLEN ENTRE LOS INTERESADOS EL APOYO PARA EL PROGRAMA ,A
CREACIN DE UN COMIT DE COMPENSACIN REPRESENTATIVO SER CLAVE Y EL SISTEMA DEBE RECOPILAR INFORMACIN E
IDENTIlCAR A LOS EXPERTOS QUE PUEDEN TRABAJAR CON EL COMIT PARA AYUDAR A LOS MIEMBROS A ENTENDER LOS MATICES
E INTERRELACIONES DE LOS COMPONENTES QUE DECIDEN INCLUIR EN EL PROGRAMA DE INCENTIVOS ,OS MIEMBROS DEL
COMIT TIENEN QUE APOYAR EL PROGRAMA QUE DISEAN Y SLO PODRN HACERLO SI TIENEN CONlANZA EN QUE ESTABAN
CONSCIENTES DE LAS POSIBLES CONSECUENCIAS TANTO NEGATIVAS COMO POSITIVAS %L SISTEMA NECESITAR PRESUPUESTAR
DINERO Y TIEMPO DEL PERSONAL PARA EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PROGRAMA 3I SE HACE CON XITO EL TRABAJO DEL
COMIT DE COMPENSACIN GENERAR NO SLO UN PLAN DE PROGRAMA DE INCENTIVOS SINO QUE HABR FORJADO UN FUERTE
EQUIPO DEFENSOR QUE TRABAJAR EN CONJUNTO PARA PROMOVER EL PROGRAMA A SUS GRUPOS REPRESENTADOS
Comit de compensacin. #OMO SE SUGIRI EN EL CAPTULO LA CREACIN DE UN COMIT DE COMPENSACIN QUE
REPRESENTE A LOS INTERESADOS ES EL PRIMER PASO EN EL DISEO 0OR LO GENERAL UN COMIT DEBE LIMITARSE A CERCA
DE MIEMBROS PERO INCLUIR A INTERESADOS INTERNOS Y EXTERNOS ES CRUCIAL PARA EL XITO %L LDER EDUCATIVO DEL
SISTEMA DEBE PARTICIPAR EN LA DETERMINACIN DE LOS MIEMBROS DEL COMIT Y ESTAR PRESENTE EN LAS REUNIONES CLAVE
3I NO ES POSIBLE QUE ASISTA A TODAS LAS REUNIONES SER FUNDAMENTAL QUE NOMBRE A UN REPRESENTANTE DE ALTO NIVEL
PARA SEALAR EL COMPROMISO DEL LDER EDUCATIVO BIEN SE TRATE DEL MINISTRO DE %DUCACIN O EL SUPERINTENDENTE DEL
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
246
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
DISTRITO ESCOLAR ,OS MAESTROS Y LOS SINDICATOS MAGISTERIALES TAMBIN DEBERN ESTAR REPRESENTADOS EN EL COMIT
SE NECESITAN LAS PERSPECTIVAS DE LOS MAESTROS MS ElCACES Y DEL SINDICATO RESPONSABLE DE LA CONSIDERACIN DE
LOS SALARIOS Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO (ENEMAN -ILANOWSKI Y +IMBALL SEALARON QUE LOS DIRECTORES
Y LOS ADMINISTRADORES DE DISTRITO QUE DESEMPEARN UNA FUNCIN IMPORTANTE EN LA IMPLEMENTACIN DEBERN SER
INCLUIDOS EN EL COMIT 3IN SU APOYO Y ENTENDIMIENTO PROFUNDO DEL PLAN ES PROBABLE QUE LA IMPLEMENTACIN
SE DIlCULTE !DEMS SU PARTICIPACIN FACILITAR LA CONCORDANCIA DEL PLAN DE COMPENSACIN CON LOS OTROS
SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Y EDUCATIVO 3ER ESENCIAL INCLUIR DOS DEPARTAMENTOS QUE PARTICIPARN EN GRAN
MEDIDA EN LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN EL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y EVALUACIN QUE SER RESPONSABLE
DE RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN PARA DETERMINAR LOS BONOS Y EL DEPARTAMENTO DE lNANZAS QUE PLANEAR
Y PRESUPUESTAR LOS INCENTIVOS Y PAGAR LA COMPENSACIN A LOS RECEPTORES ADECUADOS ,OS REPRESENTANTES DE
ESTOS DEPARTAMENTOS PUEDEN PROPORCIONAR AL COMIT DE COMPENSACIN INFORMACIN IMPORTANTE 0OR EJEMPLO
LOS MIEMBROS DEL COMIT NECESITAN CONOCER QU DATOS SE ESTN RECOPILANDO ACTUALMENTE Y CULES SERAN LOS
COSTOS DE RECABAR NUEVOS %L EQUIPO DE INVESTIGACIN Y EVALUACIN TAMBIN DEBERA ANALIZAR LOS COMPONENTES
DEL PLAN DE EVALUACIN QUE SE NECESITARN PARA ASEGURAR EL XITO A LARGO PLAZO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS
%L REPRESENTANTE lNANCIERO PODR AYUDAR EN LA DETERMINACIN DE LAS IMPLICACIONES DE LAS RECOMENDACIONES
ESPEClCAS DEL COMIT PARA LOS PRESUPUESTOS ACTUALES Y FUTUROS DE MODO QUE EL PLAN NO INCLUYA COMPONENTES
QUE RESULTEN DEMASIADO COSTOSOS PARA LA ORGANIZACIN
,OS MIEMBROS DEL COMIT DE COMPENSACIN DEBEN INCLUIR TAMBIN A LOS INTERESADOS EXTERNOS ,A NATURALEZA
DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS ES EN GRAN MEDIDA POLTICA Y LOS SISTEMAS NECESITAN DESARROLLAR Y MANTENER EL
APOYO DE UN GRUPO AMPLIO DE FUNCIONARIOS ELECTOS Y LDERES DE NEGOCIOS %L XITO DEL PLAN PUEDE DEPENDER DE
LOS FUTUROS TITULARES DE ESTOS PUESTOS NO SLO DE LOS QUE EN LA ACTUALIDAD OCUPAN POSICIONES DE LIDERAZGO POR
LO QUE CONTAR CON UN APOYO AMPLIO ES ESENCIAL PARA UNA IMPLEMENTACIN CONTINUA %L COMIT TAMBIN DEBER
INCLUIR REPRESENTANTES DEL CONSEJO RECTOR EXTERNO DE LA ORGANIZACIN BIEN SE TRATE DE UN LEGISLADOR QUE DIRIGE
EL COMIT EDUCATIVO EN EL NIVEL NACIONAL O ESTATAL O REGIONAL UN MIEMBRO DEL CONSEJO DE EDUCACIN ESTATAL O
REGIONAL O EN EL DISTRITO UN MIEMBRO DEL CONSEJO DE EDUCACIN LOCAL 4AMBIN DEBERN ESTAR REPRESENTADOS LOS
LDERES DE NEGOCIOS Y PODRN PROPORCIONAR BUENOS CONTRASTES Y LECCIONES DEL SECTOR EMPRESARIAL QUE AYUDEN
A LOS EDUCADORES MIEMBROS DEL COMIT A HACER SUS RECOMENDACIONES ! TODOS LOS MIEMBROS DEL COMIT SE
LES ASIGNAR UNA RESPONSABILIDAD POR FUNCIONES ESPEClCAS DE COMUNICACIN Y POR CONSTRUIR EL APOYO PARA EL
PLAN ADEMS DE SUS RESPONSABILIDADES DE DISEO $E HECHO EL COMIT DEBER DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIN COMO UNA DE SUS PRIMERAS ACTIVIDADES
%L TRABAJO DEL COMIT DEBER EMPEZAR CON REPRESENTANTES DEL SISTEMA DISCUTIENDO LOS OBJETIVOS DEL PLAN Y
LA FUNCIN DEL COMIT %S CRUCIAL ESTABLECER DESDE EL PRINCIPIO SI LA LABOR DEL COMIT ES CONTRIBUIR AL DISEO
DE UN PLAN POR PARTE DEL SISTEMA O DISEAR UN PLAN PARA RECOMENDAR AL SISTEMA PARA LA APROBACIN POR UN
CONSEJO RECTOR ,A LTIMA SER MS POPULAR PERO LA PRIMERA ES LA FUNCIN QUE EL SISTEMA DESEA QUE EL COMIT
DESEMPEE DEBERA ASEGURARSE DE QUE NO HAYA CONFUSIN AL RESPECTO %L SISTEMA TAMBIN DEBE ACLARAR SI DESEA
QUE LOS MIEMBROS DEL COMIT MANTENGAN LA COMUNICACIN ABIERTA CON SUS COLEGAS ACERCA DEL TRABAJO DURANTE EL
PROCESO DE DISEO STA A MENUDO ES UNA BUENA MANERA DE EMPEZAR A DESARROLLAR APOYO PARA EL PROGRAMA
0ARA ASEGURAR QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL COMIT UTILICEN UN CONJUNTO COMN DE REFERENCIAS EL SISTEMA DEBE
PROPORCIONAR INFORMACIN SOBRE QU ES UN PROGRAMA DE INCENTIVOS Y QU COMPONENTES SE HAN IMPLEMENTADO
EN ENTIDADES SIMILARES EN OTRAS ZONAS GEOGRlCAS $EBE COMPARTIRSE LA EVIDENCIA SOBRE EL XITO O LOS DESAFOS
QUE ESTOS PLANES HAN ENCONTRADO Y LAS MODIlCACIONES QUE SE LES HAN HECHO CON EL TIEMPO ,OS EXPERTOS EN EL
CAMPO SON QUIZ MS CAPACES DE ESTABLECER UNA BASE OBJETIVA PARA ESTAS DISCUSIONES ! PARTIR DE ESTE PUNTO EL
COMIT SE CONCENTRAR EN LOS OBJETIVOS ESPEClCOS DEL PLAN QUE EST DISEANDO Y LAS DECISIONES QUE NECESITARN
TOMAR ENTRE LAS OPCIONES PARA SU INCLUSIN EN EL PLAN %S DE ESPERARSE QUE EL COMIT NO ESTAR DE ACUERDO EN
TODO Y ES IMPORTANTE PARA EL LDER DEL SISTEMA ACLARAR LA BASE PARA EL TRABAJO z)NCLUIR EL COMIT SLO AQUELLOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
247
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
PUNTOS CON RESPECTO A LOS CUALES PUEDEN LLEGAR A UN CONSENSO O SE REQUERIR UN VOTO MAYORITARIO O ABSOLUTO
PARA RECOMENDAR UN COMPONENTE -AX Y +OPPICH SUGIEREN QUE EL COMIT QUIZ NECESITE UN FACILITADOR
NEUTRAL QUE PUEDA AYUDAR AL COMIT A ABORDAR Y RESOLVER CUALQUIER ATOLLADERO $ICHO FACILITADOR PODRA SER EL
EXPERTO QUE PROPORCION LA PANORMICA DE OPCIONES AL INICIO DEL TRABAJO DEL COMIT
Desarrollo de una estrategia de comunicacin. 4AN PRONTO COMO SE NOMBRA UN COMIT DE COMPENSACIN LAS
PERSONAS DENTRO DEL SISTEMA COMENZARN A OFRECER OPINIONES Y HABLAR DE SUS INQUIETUDES ACERCA DE UN PROGRAMA
DE INCENTIVOS 0ARA PROPORCIONAR INFORMACIN VLIDA Y ACTUALIZADA SOBRE EL PROPSITO DEL COMIT Y SU PROGRESO
EL COMIT DEBE ESTABLECER UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN PARA MANTENER INFORMADOS A LOS INTERESADOS %L
CAPTULO INCLUYE UNA LISTA DE VERIlCACIN DE LA COMUNICACIN QUE PUEDE SER TIL REVISAR /DDEN Y 7ALLACE
P RECOMIENDAN UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE EL COMIT DEBE EXPLORAR
s z1U NECESITAMOS COMUNICAR z1U NECESITAN SABER LAS PERSONAS ACERCA DEL PROGRAMA DE COMPENSACIN EN
ESTE PUNTO DE SU PROGRESO
s z1UIN ES LA AUDIENCIA z1UIN NECESITA SABER
s z#ULES SON LOS MEJORES MOMENTOS PARA LA COMUNICACIN
s z#ULES SON LOS PRINCIPALES PUNTOS POR COMUNICAR
s z#UL ES EL MEJOR MEDIO PARA COMUNICAR EL MENSAJE
s z#MO PUEDE UTILIZARSE LA COMUNICACIN FORMAL POR EJEMPLO INFORMES ACTAS REUNIONES FORMALES
s z#ULES SON LOS POSIBLES USOS DE LOS MEDIOS INFORMALES POR EJEMPLO COMUNICACIN ENTRE DOS REDES
INFORMALES
s z#ULES SON LAS POSIBILIDADES PARA LOS MEDIOS BASADOS EN LA WEB O )NTRANET
s z0UEDEN COMBINARSE LOS MEDIOS PARALELOS
0ODRA SER CONVENIENTE TRAER A PROFESIONALES PARA AYUDAR EN ESTE TRABAJO ,A ELECCIN DE PALABRAS PARA DESCRIBIR LAS
OPCIONES PUEDE SER CRUCIAL PARA EVITAR LOS DESACUERDOS INNECESARIOS $E HECHO LAS DElNICIONES DE LOS TRMINOS
QUE SE USARN DEBERN PENSARSE CON CUIDADO Y REVISARSE PARA NO HERIR SUSCEPTIBILIDADES 5N REPRESENTANTE DEL
SINDICATO QUE FORMABA PARTE DEL EQUIPO DE DISEO DE $ENVER OBSERV QUE EL TRMINO hPAGO POR DESEMPEOv
NO SERA BIEN RECIBIDO POR LOS MAESTROS POR LO QUE EL DISTRITO UTILIZ PALABRAS DIFERENTES PARA TRANSMITIR SU META
DE RECOMPENSAR A LOS PROFESORES POR EL AUMENTO EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS -AX Y +OPPICH +OPPICH Y
0RINCE SUGIEREN QUE CIERTOS TRMINOS COMO EL DE hPAGO POR MRITOv QUE RECUERDAN INTENTOS FALLIDOS DEL
PASADO PARA VINCULAR LA COMPENSACIN CON EL DESEMPEO NO SE UTILICEN PARA DESCRIBIR EL NUEVO PLAN
,OS MATERIALES ESCRITOS DEBEN SER CLAROS Y TRANSPARENTES DE MANERA QUE LOS INTERESADOS ENTIENDAN LO QUE EL
COMIT EST HACIENDO 0UEDE SER TIL ADECUAR LOS MATERIALES PARA ORIENTARSE A LOS INTERESES ESPEClCOS DE
DIFERENTES GRUPOS DE INTERESADOS ,OS PADRES DE FAMILIA TENDRN INTERESES DIFERENTES DE LOS DE LOS MAESTROS
QUIENES DESEARN ENTENDER LOS DETALLES DEL PLAN ,A DIFUSIN DE LOS MATERIALES DEBER APROVECHAR LOS BOLETINES
EXISTENTES PARA PADRES DE FAMILIA ADMINISTRADORES O MAESTROS LAS PGINAS DE INFORMACIN EN EL SITIO WEB DEL
SISTEMA O UNA SECCIN DE SU )NTRANET RESERVADA A LOS EMPLEADOS DEL SISTEMA Denver CRE UN MANUAL 0RO#OMP
LO COLOC EN SU SITIO WEB Y ENVI BOLETINES A TODOS LOS EMPLEADOS DEL DISTRITO +OPPICH Y 0RINCE
%L COMIT PUEDE ELEGIR PROGRAMAR REUNIONES EN UBICACIONES CONVENIENTES PARA QUE LOS GRUPOS INTERESADOS
EXPLIQUEN LAS METAS DEL PLAN Y SU PROGRESO %STO ACLARA QUE EL TRABAJO ES UN PROCESO ABIERTO QUE BUSCA LAS
CONTRIBUCIONES Y LA RETROALIMENTACIN DE LOS GRUPOS REPRESENTADOS !CTUALIZACIONES REGULARES EN REUNIONES DEL
CONSEJO DE GOBERNANZA AUMENTAN LA TRANSPARENCIA DEL PROCESO Y PROPORCIONAN A TODOS LOS MIEMBROS DEL CONSEJO
LA OPORTUNIDAD DE ESCUCHAR Y HACER COMENTARIOS /DDEN Y 7ALLACE RECOMIENDAN QUE CADA MIEMBRO DEL
COMIT DE COMPENSACIN ESTABLEZCA UNA RED PERSONAL DE
CONTACTOS A QUIENES MANTENDRN INFORMADOS Y
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
248
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
A QUIENES SOLICITARN RETROALIMENTACIN $ADO QUE LOS MIEMBROS DEL COMIT REPRESENTAN A DIFERENTES GRUPOS EL
COMIT PUEDE ASEGURARSE DE LLEGAR A MUCHOS REPRESENTADOS DE ESTA MANERA
,OS MEDIOS EXTERNOS TAMBIN DEBERN FORMAR PARTE DEL PROCESO DE INTERCAMBIO DE INFORMACIN ,OS MEDIOS
ESTARN ALERTA AL DESARROLLO DEL PROGRAMA Y ES MEJOR PARA EL SISTEMA PONERSE EN CONTACTO CON ELLOS AL PRINCIPIO DEL
PROCESO DE DESARROLLO DE MODO QUE PUEDAN CONVERTIRSE EN SOCIOS AL COMPARTIR INFORMACIN CORRECTA +OPPICH
Y 0RINCE OBSERVARON QUE LA PARTICIPACIN TEMPRANA DE LOS MEDIOS PUEDE PREVENIR LOS ENCABEZADOS
NEGATIVOS BASADOS EN MALENTENDIDOS DEL PROCESO DE PROGRAMA DE INCENTIVOS CUANDO SE IMPLEMENTA EL PLAN 3I
BIEN QUIZ NO SEA POSIBLE EVITAR LOS ENCABEZADOS NEGATIVOS STOS SERN MENOS PROBABLES SI LOS MEDIOS SE HAN
MANTENIDO AL TANTO DEL PROGRAMA Y SUS COMPONENTES DESDE LOS PRINCIPIOS DE SU DESARROLLO
A qu dar reconocimiento? (ASSEL BRIND UNA LISTA DE PREGUNTAS QUE DEBEN SER CONTESTADAS POR LOS
DISEADORES ,AS PRIMERAS DECISIONES INCLUYEN EL hQU QUIN Y CMOv DE LOS INCENTIVOS ,A COMPENSACIN
DEBE BASARSE EN ALGO MS QUE CREDENCIALES Y AOS DE EXPERIENCIA YA QUE STOS SON DBILES INDICADORES DE
LA ElCACIA DE LOS MAESTROS 3I LA META DE CAMBIAR EL SISTEMA DE COMPENSACIN ES MEJORAR EL LOGRO DE LOS
ESTUDIANTES ENTONCES LAS RECOMPENSAS DEL SISTEMA DEBERN ESTAR VINCULADAS CON LAS PRCTICAS QUE PROMUEVEN
EL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS 3CHACTER Y 4HUM DESARROLLARON Y PROBARON UNA SNTESIS DE ESTNDARES
DE ENSEANZA ElCAZ Y ENCONTRARON QUE LOS MAESTROS CON CALIlCACIONES ALTAS EN EVALUACIONES CONTRA DICHOS
ESTNDARES TAMBIN TENAN ALUMNOS CON CALIlCACIONES MS ALTAS EN EVALUACIONES ESTANDARIZADAS %STO PUEDE
ALENTAR A LOS SISTEMAS A INCLUIR TANTO EVALUACIONES DE DESEMPEO DE LOS MAESTROS COMO EVALUACIONES DE
RENDIMIENTO DE LOS ALUMNOS EN SU SISTEMA DE COMPENSACIN -ANZI SUGIRI QUE LA IDENTIlCACIN EN
Chile DEL -ARCO PARA LA "UENA %NSEANZA ASEGUR LA ACEPTACIN Y LA ElCACIA DE SU SISTEMA DE INCENTIVOS
!L IGUAL QUE CON EL PAGO POR MRITO LOS MAESTROS DESEARN SABER LA BASE SOBRE LA CUAL SE OTORGAN LOS PAGOS DE
INCENTIVOS Y LO QUE PUEDEN HACER PARA OBTENERLOS ! MENOS QUE LAS EXPECTATIVAS PARA EL LOGRO Y LAS PRCTICAS
DE LOS ESTUDIANTES QUE SE RECONOCEN ESTN EXPRESADAS CON CLARIDAD ESTAS PREGUNTAS NO SERN RESPONDIDAS
A SATISFACCIN DE LOS MAESTROS DEL SISTEMA %STAS PRCTICAS DEBERN TAMBIN UTILIZARSE EN TODO EL SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA SELECCIN DE MAESTROS NUEVOS A LA EVALUACIN EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA INSTRUCCIN
3IN EMBARGO PUEDE SER DIFCIL PARA LOS SISTEMAS DESARROLLAR EL APOYO SI OLVIDAN POR COMPLETO EL DAR CRDITO POR
LAS CREDENCIALES Y LA EXPERIENCIA %L PLAN DE #INCINNATI Ohio DISCUTIDO EN EL CAPTULO PERDI EL APOYO DE
LOS MAESTROS PORQUE STOS PODRAN RECIBIR MENOS COMPENSACIN EN EL NUEVO PLAN QUE LA QUE TENAN CUANDO LA
EXPERIENCIA Y LAS CREDENCIALES ERAN LOS FACTORES DETERMINANTES DEL SUELDO $ELISIO -ANTENER LOS SUELDOS
PREVIOS DE LOS MAESTROS SIN AFECTAR A MEDIDA QUE ELLOS AVANZAN EN EL NUEVO SISTEMA PUEDE REQUERIR MS DINERO
PERO AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE QUE HAYA APOYO AL PROGRAMA POR PARTE DE LOS DOCENTES
Quin debera recibir reconocimiento? %L SIGUIENTE CONJUNTO DE PREGUNTAS SE RELACIONA CON EL PERSONAL AL
QUE SE LE RECONOCER #OMO DEMOSTRARON MUCHOS DE LOS EJEMPLOS DE LOS CAPTULOS ANTERIORES LA ELEGIBILIDAD
PARA LAS RECOMPENSAS DEBER ESTAR ABIERTA A TODOS LOS MAESTROS PARA QUE STOS LAS CONSIDEREN COMO INCENTIVOS
PARA TRABAJAR MS ARDUAMENTE AUNQUE LOS RECONOCIMIENTOS ACTUALES POR DESEMPEO PROBABLEMENTE DEBERAN
LIMITARSE AL CUARTO O TERCIO SUPERIOR DE LOS MAESTROS .O HA HABIDO INVESTIGACIN SUlCIENTE EN AMBIENTES
EDUCATIVOS ACERCA DEL PORCENTAJE DE MAESTROS QUE DEBERAN RECIBIR PAGOS DE INCENTIVOS QUE PERMITAN
HACER DECLARACIONES DElNITIVAS A ESTE RESPECTO 3E DEJA A LOS EDUCADORES SOMETERSE AL ENSAYO Y AL ERROR Y A
EXPERIMENTACIN ADICIONAL PARA DETERMINAR LO QUE ES SUlCIENTE PARA MOTIVAR A LA MAYORA DE LOS MAESTROS A
TRABAJAR DE MANERA MS PRODUCTIVA O DEMASIADO PEQUEO PARA MOTIVAR A CUALQUIERA
5N SEGUNDO ASPECTO ES SI DEBER RECOMPENSARSE A OTRO TIPO DE PERSONAL DE LA ESCUELA ,OS DIRECTORES Y
SUBDIRECTORES QUIZ NO ATIENDAN A LOS ALUMNOS EN EL AULA PERO SU TRABAJO ES CRUCIAL PARA ESTABLECER UN AMBIENTE
QUE LLEVE A MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES ,OS ADMINISTRADORES DE ESCUELA SON RESPONSABLES DEL DESEMPEO
DE LA ESCUELA Y PUEDEN SER CONSIDERADOS COMO MIEMBROS DEL EQUIPO QUE RECIBE INCENTIVOS PARA TODA LA ESCUELA
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
249
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
SI STA CUMPLE O EXCEDE SUS OBJETIVOS ,A IMPORTANCIA DEL DIRECTOR SE DESCRIBI EN EL CAPTULO DONDE LOS
MAESTROS IDENTIlCARON LA CALIDAD DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y LA CULTURA Y CONDICIONES DE TRABAJO DE LA ESCUELA
COMO COMPONENTES CRUCIALES DE SUS DECISIONES DE SELECCIONAR Y ELEGIR PERMANECER EN UNA ESCUELA -ILANOWSKI
3I LA ESCUELA ES RECONOCIDA POR LA CALIDAD DE SU DESEMPEO EL EQUIPO ADMINISTRATIVO DEBER SER INCLUIDO
EN LOS RECONOCIMIENTOS 4AMBIN DEBER CONSIDERARSE A OTRO PERSONAL PROFESIONAL DE LAS ESCUELAS %N EL PLAN
0RO#OMP DE Denver LOS hMAESTROSv INCLUYEN CONSULTORES TRABAJADORES SOCIALES PSICLOGOS Y ENFERMEROS
#ADA PROFESIONAL TIENE QUE ESTABLECER METAS MEDIBLES PARA EL APRENDIZAJE ESTUDIANTIL Y EL TIPO DE EVIDENCIA QUE
USARN PARA EVALUAR EL PROGRESO Y RECIBIR LA APROBACIN PARA DICHAS METAS
$E LA MISMA MANERA EL PERSONAL ESCOLAR NO PROFESIONAL HACE CONTRIBUCIONES AL ENTORNO ESCOLAR QUE PERMITE QUE
TENGAN LUGAR LA ENSEANZA Y EL APRENDIZAJE 3IN ELLAS LA ESCUELA NO TENDRA XITO 3I LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS
PARA TODA LA ESCUELA RECONOCEN QUE EL XITO ES UN ESFUERZO DE EQUIPO ENTONCES TODO EL PERSONAL DEBER SER
CONSIDERADO PARA COMPARTIR EN LAS RECOMPENSAS %N MUCHOS PROGRAMAS COMO EL DE "ECA DEL 'OBERNADOR
PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE Texas 3PRINGER et al. Y LAS CANTIDADES PARA LOS INCENTIVOS PARA
DOCENTES CONFORMAN DEL DINERO OTORGADO A LA ESCUELA PERO EL OTRO EST DISPONIBLE PARA PAGOS DE
INCENTIVOS A DIRECTORES Y OTRO PERSONAL DE LA ESCUELA %N Alaska -AX Y +OPPICH LAS ESCUELAS RECIBEN
PREMIOS POR MEJORAR EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EN LAS PRUEBAS ESTATALES %L DIRECTOR Y LOS MAESTROS PUEDEN
RECIBIR BONOS DE HASTA 53$ EN TANTO QUE EL PERSONAL DE APOYO NO CERTIlCADO HASTA 53$
Incentivos basados en el mercado. ,A OFERTA Y LA DEMANDA SON ASPECTOS DE LA EDUCACIN AS COMO DE OTROS
CAMPOS 3I EL SISTEMA TIENE DIlCULTAD PARA ATRAER A UN NMERO SUlCIENTE DE MAESTROS A CAMPOS O ESCUELAS
ESPEClCOS DEBER CONSIDERAR OFRECER INCENTIVOS PARA DICHOS CAMPOS (ACER DISTINCIONES ENTRE LOS MAESTROS
POR CAMPO DE ENSEANZA NO ES UNA BASE POPULAR PARA OTORGAR INCENTIVOS ENTRE LOS MAESTROS QUIENES SIENTEN
QUE LOS DOCENTES DE TODOS LOS CAMPOS HACEN IMPORTANTES CONTRIBUCIONES A LA EDUCACIN DE LOS NIOS ,A
DECISIN DEL COMIT CONSISTE EN INCLUIR INCENTIVOS PARA LOS PROFESORES DE ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS
PARA ABORDAR LOS DIFERENCIALES SALARIALES DISPONIBLES EN EL MERCADO PARA ELLOS 3I DOTAR DE PERSONAL A CIERTAS
ESCUELAS ES DIFCIL BIEN SEA DEBIDO A LA UBICACIN O A LA DEMOGRAFA Y LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS ALUMNOS
EL COMIT PUEDE DESEAR AADIR INCENTIVOS POR ENSEAR EN DICHAS ESCUELAS %L PROGRAMA 0RO#OMP DE Denver
+OPPICH DESCRITO EN EL CAPTULO PROVOC QUE LAS SOLICITUDES PARA ENSEAR EN ESCUELAS A LAS QUE ES
DIFCIL DOTAR DE PERSONAL AUMENTARAN OCHO VECES DESPUS DE LA INTRODUCCIN DE UN INCENTIVO DE DEL SUELDO
BASE
4ANTO EN LAS ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS COMO EN LAS ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL
ES NECESARIO CONSIDERAR PONER EL INCENTIVO A DISPOSICIN DE LOS MAESTROS NUEVOS QUE LLEGAN A LA ESCUELA Y A
LOS QUE YA IMPARTEN ESA MATERIA O ENSEAN EN ESA ESCUELA $ADO QUE CON GRAN PROBABILIDAD SE NECESITAR EL
INCENTIVO PARA ATRAER Y CONSERVAR A LOS MAESTROS SER IMPORTANTE ESTABLECER CRITERIOS POR ADELANTADO PARA EVITAR
RECOMPENSAR A LOS ACTUALES PROFESORES DE ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS QUE NO CUMPLAN LOS MISMOS
CRITERIOS QUE LOS MAESTROS QUE LLEGAN O A LOS QUE DEMUESTREN MEDIANTE EVALUACIONES O MEDIDAS DEL LOGRO DE
LOS ESTUDIANTES QUE NO SON MAESTROS ElCACES DE ESAS ASIGNATURAS O EN ESAS ESCUELAS .O TODOS LOS MAESTROS
SON ElCACES CON TODOS LOS TIPOS DE ESTUDIANTES %STO APUNTA A LA INTERCONEXIN DE TODOS LOS INCENTIVOS Y LA
IMPORTANCIA DE LA ATENCIN CONTINUA A SU CONCORDANCIA CON LA META DE UN MEJOR APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS
Unidad de incentivo. 5N ASUNTO RELEVANTE ES SI LOS INCENTIVOS ESTN DIRIGIDOS A MAESTROS INDIVIDUALES GRUPOS
DE MAESTROS O A TODA LA ESCUELA #OMO SE DISCUTE EN EL CAPTULO HAY VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA MTODO
,AZEAR CONCLUY QUE LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES SIRVEN UN PROPSITO DOBLE TANTO LA MOTIVACIN COMO LA
SELECCIN 0REMIAN A PERSONAS QUE SON MS ElCACES PARA CUBRIR LAS METAS ESPEClCAS MEDIDAS Y DICHAS PERSONAS
SON MOTIVADAS POR LA COMPENSACIN ADICIONAL QUE RECIBEN #OMO RESULTADO LAS PERSONAS MUY RECONOCIDAS
TIENEN MS PROBABILIDAD DE PERMANECER EN EL CAMPO EN TANTO QUE LOS QUE NO ALCANZAN EL XITO TIENEN MS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
PROBABILIDADES DE MARCHARSE DEJANDO ESPACIO PARA LA CONTRATACIN DE EMPLEADOS MS ElCACES %L CAPTULO
TAMBIN ANALIZA QUE LOS BONOS INDIVIDUALES TIENEN DOS VENTAJAS VINCULAN DE MANERA MS DIRECTA EL DESEMPEO
DE LOS MAESTROS CON EL RENDIMIENTO DE LOS ALUMNOS EN SUS CLASES Y LOS MAESTROS INDIVIDUALES SABEN QUE TIENEN
CONTROL DIRECTO SOBRE SUS OPORTUNIDADES DE RECIBIR UN RECONOCIMIENTO 3IN EMBARGO EN LA MAYORA DE LOS
SISTEMAS SLO UN TERCIO DE LOS MAESTROS ENSEA EN GRADOS O MATERIAS QUE TIENEN MEDIDAS EXTERNAS Y OBJETIVAS DEL
DESEMPEO DE LOS ALUMNOS 3I UN SISTEMA DESEA INCLUIR LOS RESULTADOS DE LOS MAESTROS TENDR QUE DETERMINAR
SI AADIR MEDIDAS OBJETIVAS EXTERNAS DE DESEMPEO O USAR MEDIDAS MS SUBJETIVAS COMO LOS PORTAFOLIOS DEL
TRABAJO DE LOS ESTUDIANTES QUE REQUIEREN EVALUADORES CAPACITADOS Y lNANCIAMIENTO PARA PROPORCIONARLES TIEMPO
EN EL CUAL REALIZAR LAS EVALUACIONES
3I EL SISTEMA DECIDE UTILIZAR PRUEBAS ESTANDARIZADAS QUIZ SEA DIFCIL DIFERENCIAR EL IMPACTO TANTO ElCAZ
COMO INElCAZ DEL MAESTRO ACTUAL DEL DE LOS PROFESORES ANTERIORES 0OR UN LADO LOS MAESTROS ACTUALES
PUEDEN BENElCIARSE DEL APRENDIZAJE PROPORCIONADO POR LOS PROFESORES ANTERIORES QUE FUERON MS ALL DE LOS
REQUERIMIENTOS DE SU GRADO 0OR OTRO LADO ES POSIBLE QUE LOS MAESTROS ACTUALES TENGAN QUE TRABAJAR MUCHO
MS ARDUO PARA ELEVAR EL NIVEL DE LOS ALUMNOS HASTA EL DEL GRADO CUANDO ENTRAN CON UN NIVEL MUCHO MS BAJO
DEBIDO A LOS PROFESORES INElCACES QUE PUDIERON HABER TENIDO EN EL PASADO #OMO SE COMENT EN LA SECCIN
DE CONDICIONES PREVIAS DE ESTE CAPTULO LA NATURALEZA DE LAS EVALUACIONES PUEDE CONTRIBUIR A LA DIlCULTAD
PARA IDENTIlCAR EL IMPACTO DE LOS MAESTROS INDIVIDUALES 4AMBIN ES DIFCIL AISLAR LOS EFECTOS DE LOS DOCENTES
EN EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES DE TODOS LOS DEMS EFECTOS EN EL AMBIENTE DE STOS ,A PREOCUPACIN
QUE SE MENCIONA MS A MENUDO ACERCA DE LOS INCENTIVOS PARA MAESTROS INDIVIDUALES ES QUE DESTRUIRN LA
COOPERACIN Y EL COMPAERISMO DE LOS PROFESORES AL ESTABLECER UNA COMPETENCIA POR RECONOCIMIENTOS DE
LOGRO LIMITADOS -URNANE Y #OHEN #OMO SE DESCRIBI EN EL CAPTULO ESTO PUEDE EVITARSE AL DISEAR
CON CUIDADO EL PLAN PARA INCLUIR COMPONENTES INDIVIDUALES Y DE GRUPO EN EL PROGRAMA DE INCENTIVOS %N
SU ESTUDIO DE UN EXPERIMENTO DE PROGRAMA DE INCENTIVOS EN FORMA DE COMPETENCIA EN Israel ,AVY
ENCONTR QUE LOS INCENTIVOS PARA MAESTROS INDIVIDUALES GENERARON UN MAYOR LOGRO DE LOS ESTUDIANTES QUE LOS
INCENTIVOS DE GRUPO
,OS PROGRAMAS DE INCENTIVOS PUEDEN CONSIDERAR A UN GRUPO COMO UNA UNIDAD DE RENDICIN DE CUENTAS 0OR
EJEMPLO EL PROGRAMA PUEDE EVALUAR EL DESEMPEO DE EQUIPOS EN NIVEL DE GRADO LOS DEPARTAMENTOS DISCIPLINARIOS
U OTRAS AGRUPACIONES QUE SE ADAPTAN A LA ESTRUCTURA Y LA MISIN DE LA ESCUELA 3E OBSERVA QUE LOS INCENTIVOS
DE GRUPO PROMUEVEN LA COHESIN SOCIAL LOS SENTIMIENTOS DE JUSTICIA Y LAS NORMAS DE PRODUCTIVIDAD ,AZEAR
0FEFFER Y PUEDEN FOMENTAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Y EL APRENDIZAJE MUTUO ENTRE LOS
MAESTROS CAPACES DE PRODUCIR MEJORES RESULTADOS #HE Y 9OO 3IN EMBARGO TAMBIN PUEDEN PROPICIAR LA
COMPETENCIA ENTRE GRUPOS LO QUE PODRA REDUCIR LA COLABORACIN ENTRE LOS MAESTROS ,OS INCENTIVOS PARA TODA
LA ESCUELA ALIENTAN LA COLABORACIN ENTRE LOS DOCENTES PARA ASEGURAR QUE LA ESCUELA CUMPLA LOS CRITERIOS PARA
LAS RECOMPENSAS PERO TAMBIN PUEDEN TENER DESVENTAJAS %N CAPTULOS ANTERIORES SE ANALIZ EL PROBLEMA DE LOS
hAPROVECHADOSv EN LOS PROGRAMAS DE GRUPO INCLUYENDO AQUELLOS PARA TODA LA ESCUELA PERO EL CAPTULO OBSERVA
QUE ESTO PUEDE SOLUCIONARSE AL MANTENER PEQUEOS A LOS GRUPOS O AL ESTABLECER PROGRAMAS PARA EJERCER PRESIN
SOCIAL AS COMO PARA SUPERVISAR LAS CONTRIBUCIONES DE LOS PARES AL DESEMPEO DEL GRUPO %N UNO DE LOS POCOS
ESTUDIOS EXPERIMENTALES REALIZADO EN Andhra Pradesh, India -URALIDHARAN Y 3UNDARARAMAN EVALUARON
EL IMPACTO DE DOS SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN RESULTADOS UN PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA MAESTROS
INDIVIDUALES Y UN PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA MAESTROS EN LA ESCUELA Y DOS INTERVENCIONES DE RECURSOS BASADAS
EN CONTRIBUCIONES UNA PROPORCION UN MAESTRO PARAPROFESIONAL EXTRA Y OTRA SUBVENCIONES PARA ADQUIRIR LOS
RECURSOS DESEADOS %NCONTRARON QUE LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES GENERABAN UN MAYOR APRENDIZAJE POR PARTE DE
LOS ALUMNOS QUE EL PROGRAMA DE TODA LA ESCUELA O LOS DOS PROGRAMAS DE CONTRIBUCIONES AADIDAS
!L CONSIDERAR LOS INCENTIVOS DE GRUPO O DE TODA LA ESCUELA EL COMIT TUVO QUE PONDERAR EL IMPACTO EN LOS
MAESTROS INDIVIDUALES QUE SON MUY ElCACES Y SABEN QUE SI SE LES RECONOCIERA SU IMPACTO INDIVIDUAL EN LOS
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
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UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
ALUMNOS A LOS QUE ENSEAN RECIBIRAN UN BONO 3I SE DESEMPEA EN UN GRUPO O UNA ESCUELA CON UN NMERO
SIGNIlCATIVO DE MAESTROS QUE NO ESTN TRABAJANDO ARDUO PARA MEJORAR EL LOGRO DE LOS ALUMNOS O QUE SON
INElCACES A PESAR DE LO MUCHO QUE TRABAJEN EL MAESTRO ElCAZ PUEDE DECIDIR SOLICITAR SU TRANSFERENCIA A OTRA
ESCUELA CON MAESTROS MS PRODUCTIVOS O ElCACES %L 0ROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE Texas
DESCRITO EN EL CAPTULO ENCONTR UN AGUDO AUMENTO EN LA ROTACIN DE MAESTROS ENTRE AQUELLOS QUE NO RECIBAN
RECONOCIMIENTOS O QUE RECIBAN RECOMPENSAS PEQUEAS Y UN MARCADO AUMENTO EN LA PERMANENCIA DE LOS
MAESTROS ENTRE AQUELLOS QUE RECIBAN ALTAS CANTIDADES COMO PREMIO (ANUSHEK Y ,INDSETH RECOMENDARON
UN SISTEMA HBRIDO QUE COMBINE LOS ELEMENTOS DE LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES Y GRUPALES COMO UNA MANERA DE
ASEGURAR QUE LOS MAESTROS DE ALTO DESEMPEO SEAN RECOMPENSADOS POR SUS ESFUERZOS AUNQUE EL DESEMPEO DE
TODA LA ESCUELA NO HAYA MEJORADO ,AS ESCUELAS DE BAJO RENDIMIENTO NO PUEDEN MEJORAR SIN TENER PROFESORES
DE ALTO DESEMPEO EN SU EQUIPO .O OBSTANTE EL CAPTULO PLANTEA UNA ADVERTENCIA CON RESPECTO A LA FALTA DE
CLARIDAD EN LAS METAS LA CUAL PUEDE SURGIR CUANDO UN SISTEMA DE INCENTIVOS TIENE MLTIPLES COMPONENTES
Estructura de pago. %L SIGUIENTE CUESTIONAMIENTO ES SI DEBE ESTRUCTURARSE EL PAGO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS
COMO UNA COMPETENCIA POR ORDEN DE CLASIlCACIN O UN SISTEMA lJO DE DESEMPEO COMO SE ANALIZ EN EL
CAPTULO ,A PRIMERA TIENE LA VENTAJA DE ESTABLECER DESDE EL PRINCIPIO LA MXIMA CANTIDAD DE DINERO QUE UN
DISTRITO O UN PAS ESTARN OBLIGADOS A GASTAR 3I SE TOMA LA DECISIN DE INCENTIVAR AL CUARTO SUPERIOR DE TODAS LAS
ESCUELAS O MAESTROS SE CONOCER POR ANTICIPADO CUL ES EL lNANCIAMIENTO REQUERIDO Y STE PODR ASIGNARSE
3IN EMBARGO SI LAS ESCUELAS O MAESTROS SABEN QUE NICAMENTE SE RECONOCER AL CUARTO SUPERIOR ES POSIBLE QUE
SLO SE SIENTAN MOTIVADOS A TRABAJAR ARDUO O A LOGRAR UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD SI CREEN QUE TIENEN OPORTUNIDAD
DE ALCANZAR ESE NIVEL !GRUPAR A ESCUELAS O MAESTROS POR LA DEMOGRAFA DE SUS ALUMNOS Y DESPUS RECONOCER
AL CUARTO SUPERIOR AYUDAR A ASEGURAR QUE LAS COMPARACIONES EN LA ESCUELA SEAN JUSTAS Y EL INCENTIVO MS
PRODUCTIVO )R UN PASO MS ALL Y UTILIZAR UN MTODO DE ANLISIS DE VALOR AGREGADO PROPORCIONAR A ESCUELAS Y
MAESTROS LA SEGURIDAD DE QUE PUEDEN UNIRSE AL GRUPO RECONOCIDO AL LLEVAR A SUS ALUMNOS A NIVELES ms altos DE
DESEMPEO NO SLO AL ms alto de todos.
5N SISTEMA lJO DE DESEMPEO ESTIPULA UNA META PARA EL APROVECHAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES O PARA LA EVALUACIN
DE LOS MAESTROS Y RECONOCE A TODAS LAS ESCUELAS O MAESTROS QUE CUMPLEN CON ESE NIVEL DE DESEMPEO %L
SISTEMA DEBE DESCRIBIR CON MUCHA CLARIDAD QU DESEMPEO ES EL QUE SE ESPERA QUE LOS MAESTROS ALCANCEN
DE MODO QUE PUEDAN ENTENDER LO QUE TIENEN QUE HACER PARA ACCEDER A ESTA OPORTUNIDAD !BRE EN VERDAD LA
POSIBILIDAD DE GANAR UN BONO A MS PROFESORES Y LOS ALIENTA A DESARROLLAR SUS HABILIDADES Y TRABAJAR CON MAYOR
ElCACIA PERO AUMENTA LA CANTIDAD DE DINERO QUE DEBE RESERVARSE PARA lNANCIAR LOS INCENTIVOS 3I BIEN UN
SISTEMA PUEDE ESPERAR QUE UN ALTO PORCENTAJE LLEGUE A LA META DEBE TENER FONDOS RESERVADOS PARA ASEGURAR QUE
EL FONDO DE INCENTIVOS SEA LO BASTANTE GRANDE PARA PAGAR A TODOS LOS MAESTROS QUE CUMPLAN CON LA META DE
DESEMPEO 2EHUSARSE AL PAGO DE LOS BONOS A MAESTROS CONDENAR A UN PROGRAMA DE INCENTIVOS AL FRACASO PUES
LOS PROFESORES CUESTIONARN EL COMPROMISO CON LA MEJORA QUE REPRESENTA ,A DECISIN ENTRE LAS COMPETENCIAS
POR ORDEN DE CLASIlCACIN Y LOS SISTEMAS DE DESEMPEO lJOS TAL VEZ DEPENDA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES
AUNQUE UN SISTEMA PUEDE ELEGIR UTILIZAR UNA COMBINACIN DE AMBOS CUANDO DESEA CONCENTRARSE EN MAESTROS O
ALUMNOS QUE DOMINAN UNA HABILIDAD O REA DE CONOCIMIENTO ESPEClCAS
Medidas de insumos versus resultados. %L SIGUIENTE TEMA DE IMPORTANCIA ES QU MEDICIONES DE DESEMPEO
SE UTILIZARN PARA EL SISTEMA DE INCENTIVOS (AY DOS TIPOS DE MEDIDAS ENTRE LAS CUALES ELEGIR LAS MEDIDAS
DE INSUMOS Y LAS MEDIDAS DE RESULTADOS ,OS CAPTULOS ANTERIORES PROPORCIONAN EJEMPLOS DE LOS DOS TIPOS
DE ACTIVIDADES RECONOCIDAS COMO MEDIDAS DE INSUMOS INCLUYENDO OBTENER UN TTULO DE ESTUDIOS AVANZADOS
TRABAJAR COMO TUTOR O PROFESOR master ASUMIR UNA FUNCIN DE LIDERAZGO U OTROS DEBERES ESPECIALES PARTICIPAR
EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL Y LA ASISTENCIA DEL MAESTRO /DDEN Y +ELLEY COMENTAN QUE
LAS OPORTUNIDADES DE APRENDER NUEVAS HABILIDADES O SER TUTORES DE MAESTROS MS JVENES FUERON DE INTERS Y
DESPERTARON LA MOTIVACIN EN LOS PROFESORES PARA MEJORAR SU PRCTICA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
252
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
,OS PROGRAMAS DE PAGO BASADOS EN LOS CONOCIMIENTOS Y BASADOS EN LAS HABILIDADES SON EL TIPO MS PROMINENTE
DE POLTICAS DE PAGO DE INCENTIVOS QUE SE CONCENTRAN EN RECOMPENSAR LOS INSUMOS EDUCATIVOS /DDEN Y 7ALLACE
DESCRIBIERON CINCO TIPOS DE MEDIDAS BASADAS EN LOS CONOCIMIENTOS QUE SE UTILIZAN EN EUA OBTENER UNA
LICENCIA PROFESIONAL COMO DOCENTE OBTENER EL CERTIlCADO DEL .ATIONAL "OARD RECIBIR UNA CALIlCACIN ALTA EN
UNA EVALUACIN DE DESEMPEO PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL ESPECIlCADAS POR EL DISTRITO
O POR UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL U OBTENER UN TTULO AVANZADO EN UNA MATERIA O CRDITOS PARA UN RESPALDO
EN UN REA ESPEClCA COMO TECNOLOGA EDUCATIVA O )NGLS COMO SEGUNDA ,ENGUA ,A LICENCIA PROFESIONAL ES
UN PASO MS ALL DEL CERTIlCADO INICIAL QUE REQUIERE LA DEMOSTRACIN DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EN UN
SISTEMA DE OBSERVACIN COMO EL 0RAXIS ))) %43 O EVALUACIONES DE DESEMPEO COMO EL SISTEMA "%34 DE
Connecticut QUE CONDUCEN A NIVELES AVANZADOS DE LICENCIA PROFESIONAL /DDEN Y 7ALLACE #OMO SE
ANALIZ EN EL CAPTULO TANTO Chile COMO Mxico PROPORCIONAN INCENTIVOS POR EVALUACIONES DE DESEMPEO
DE LOS MAESTROS Y -XICO INCLUYE EL DESARROLLO PROFESIONAL COMO UN CRITERIO ADICIONAL PARA SU SISTEMA DE
INCENTIVOS 3ANTIBEZ et al. OBSERVARON QUE LAS EVALUACIONES REALIZADAS POR COLEGAS EL DIRECTOR Y UN
REPRESENTANTE DEL SINDICATO EN EL PROGRAMA MEXICANO #ARRERA -AGISTERIAL TENAN CALIlCACIONES UNIFORMEMENTE
ALTAS %SO NO AYUDA A DISTINGUIR A LOS MAESTROS DE ALTO DESEMPEO DE LOS DEMS %L CAPTULO OBSERV QUE LA
EVIDENCIA DISPONIBLE PARA EL 3INDICATO .ACIONAL DE -AESTROS .54 INDICA EL ENTUSIASMO DE LOS MAESTROS POR
EL DESARROLLO PROFESIONAL DE ALTA CALIDAD 3UGIERE QUE EL DESARROLLO PROFESIONAL DE ALTA CALIDAD INTERACTIVO Y
SOSTENIDO ALIENTA EL APRENDIZAJE DE LOS MAESTROS Y TAMBIN ESTIMULA A LOS MS EXPERIMENTADOS A PERMANECER
EN LA PROFESIN
,OS SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN LOS INSUMOS ESTN BIEN CONECTADOS CON LAS CREENCIAS DE LOS MAESTROS
DE QUE MEJORAR SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES MEJORAR SU PRCTICA !DEMS EL CAPTULO DESTACA QUE
RECONOCER LAS CONTRIBUCIONES REDUCE LA CONCENTRACIN EN hENSEAR PARA EL EXAMENv O LA DIRECCIN DE UNA
CANTIDAD DESPROPORCIONADA DE ESFUERZOS HACIA LOS ESTUDIANTES QUE ESTN CERCA DEL OBJETIVO DE LOGRO CON LA
ESPERANZA DE ELEVAR AL MXIMO LAS OPORTUNIDADES DE OBTENER UN RECONOCIMIENTO POR DESEMPEO 3IN EMBARGO
EN EL CAPTULO TAMBIN SE MENCIONA QUE PUESTO QUE LOS INSUMOS DE LOS MAESTROS TIENEN MUY BAJAS CORRELACIONES
EN LOS ESTUDIOS EMPRICOS CON LA ElCACIA DE LOS MAESTROS HAY UN MAYOR INTERS EN UTILIZAR LAS MEDIDAS DE LOS
RESULTADOS EN ESPECIAL LOS AUMENTOS EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS
,AS MEDIDAS DE RESULTADOS TIENEN SUS PROPIAS VENTAJAS Y DESAFOS ,OS SISTEMAS HAN UTILIZADO UNA VARIEDAD DE
MEDIDAS QUE INCLUYEN EVALUACIONES MAGISTERIALES PORTAFOLIOS DEL TRABAJO DE LOS ALUMNOS ENCUESTAS A ESTUDIANTES
Y PADRES DE FAMILIA Y MEDIDAS DE LOGRO DE LOS ALUMNOS COMO EXMENES ESTANDARIZADOS ESTATALESREGIONALES O
NACIONALES ,OS PRIMEROS TRES EJEMPLOS REQUIEREN EVALUACIONES SUBJETIVAS Y SON SUSCEPTIBLES A LOS RETOS DESCRITOS
EN EL CAPTULO COMO LA RACIONAL PARA ADOPTAR EL TABULADOR NICO PARA SUELDOS PREJUICIOS RACIALES Y POR
GNERO Y RECOMPENSAR A AMIGOS Y ALIADOS POR RAZONES PERSONALES MS QUE POR SUS CONOCIMIENTOS DOCENTES
3I BIEN LAS EVALUACIONES DE LOS MAESTROS SON INTRNSECAMENTE SUBJETIVAS PUEDEN DISEARSE E IMPLEMENTARSE
MEJOR PARA INCLUIR EVALUADORES CAPACITADOS QUE UTILICEN LA RBRICA PARA LA EVALUACIN BASADA EN MODELOS DE
ESTNDARES DOCENTES ACEPTADOS POR LOS MAESTROS COMO VLIDOS PARA SU PRCTICA %L CAPTULO INDIC QUE LOS
PROFESORES DE )NGLATERRA SENTAN QUE LAS EVALUACIONES PODAN PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN SIGNIlCATIVA SOBRE
SU DESEMPEO PERO NO LES COMPLACA QUE SUS EVALUACIONES SE RELACIONARAN CON DECISIONES ACERCA DE SUS
NIVELES SALARIALES $EBIDO A SU DEPENDENCIA DE LAS DECISIONES SUBJETIVAS DE LOS DIRECTORES MUCHOS MAESTROS
SENTAN QUE LAS EVALUACIONES BASADAS EN PLANES DE DESEMPEO INDIVIDUAL NO ERAN MEDIDAS PRECISAS O TILES
DE SU ACTUACIN (ASSEL SUGIRI QUE LAS AUDITORAS ALEATORIAS DE LAS EVALUACIONES REDUCEN LA TENDENCIA
DE LOS COLEGAS Y EVALUADORES LOCALES A SOBRE CALIlCAR EL DESEMPEO DE LOS MAESTROS DE SU LOCALIDAD /DDEN Y
7ALLACE INFORMARON QUE LA INVESTIGACIN REALIZADA POR EL #ONSORCIO PARA LA )NVESTIGACIN DE 0OLTICAS EN
%DUCACIN #02% VALID LA ElCACIA DE LAS MEDIDAS DE EVALUACIN BASADAS EN LOS ESTNDARES EN COMPARACIN
CON LOS AUMENTOS EN EL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS ,OS MAESTROS CON UN BUEN DESEMPEO EN LAS EVALUACIONES
TENAN ALUMNOS CON ALTO RENDIMIENTO EN LAS EVALUACIONES ESTANDARIZADAS !LGUNOS SISTEMAS DE EUA OFRECEN
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
253
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
INCENTIVOS POR OBTENER CERTIlCADOS EXTERNOS QUE HAN SIDO VALIDADOS COMO MEDIDAS TILES DE LA ElCACIA DE
LOS MAESTROS %STOS CERTIlCADOS SUPERAN EL PROBLEMA DE LA SUBJETIVIDAD LOCAL PERO SON MEDIDAS DE LO QUE UN
MAESTRO puede HACER NO NECESARIAMENTE DE LO QUE hace DA CON DA
! MEDIDA QUE SE DISPONE MS DE DATOS SOBRE EL DESEMPEO DE LOS ESTUDIANTES MUCHOS SISTEMAS HAN EMPEZADO
A RECURRIR A LOS EXMENES ESTANDARIZADOS PARA PROPORCIONAR INFORMACIN MS OBJETIVA #OMO SE ANALIZ EN
LA SECCIN DE CONDICIONES PREVIAS NECESARIAS PARA EL DISEO DE ESTE CAPTULO LA CALIDAD DE LA EVALUACIN ES
CRUCIALMENTE IMPORTANTE EN ESTA DECISIN %L CAPTULO DESCRIBE LAS VENTAJAS Y LOS DESAFOS RELACIONADOS CON
EL ANLISIS 6!- Y MENCIONA QUE ESTOS ANLISIS DEPENDEN DE LAS PROPIEDADES PSICOMTRICAS DE LAS PRUEBAS QUE
PUEDEN O NO EXISTIR EN UN DETERMINADO EXAMEN $E MANERA ESPEClCA EL CAPTULO CITA EL REQUERIMIENTO DE QUE
LAS PRUEBAS ESTN CONSTRUIDAS DE TAL MANERA QUE LOS AVANCES DE DIFERENTES ESTUDIANTES QUE PUEDEN ENCONTRARSE
EN DIFERENTES NIVELES DE LOGRO O INCLUSO DE GRADO PUEDAN COMPARARSE SIGNIlCATIVAMENTE ENTRE S %STO NO
SIEMPRE SUCEDE AS LO QUE HACE QUE LAS COMPARACIONES DE LA ElCACIA DE LOS MAESTROS SEAN CUESTIONABLES
%L CAPTULO TAMBIN MENCIONA LA DIlCULTAD PARA MEDIR CON PRECISIN LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES DE
LOS DOCENTES AL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS PORQUE MUY A MENUDO STOS NO SON ASIGNADOS ALEATORIAMENTE
A LOS MAESTROS LOS SUCESOS EXTERNOS PUEDEN AFECTAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES FALTAN DATOS SOBRE LOS
ANTECEDENTES DE LOS ALUMNOS NECESARIOS PARA EL CLCULO Y EL PEQUEO TAMAO DE UN GRUPO DE ALUMNOS DE UN
MAESTRO INDIVIDUAL AADE VOLATILIDAD A LAS MEDIDAS %STA VOLATILIDAD TAMBIN ES UN PROBLEMA CON LAS MEDIDAS
DEL APROVECHAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN TODA LA ESCUELA DONDE PEQUEOS GRUPOS DE ESTUDIANTES CON UN
RENDIMIENTO DESEQUILIBRADO TIENEN UN IMPACTO RELATIVAMENTE MAYOR SOBRE EL DESEMPEO DE LA ESCUELA DE UN
AO A OTRO .O OBSTANTE LOS 6!- SE ESTN VOLVIENDO MS COMPLEJOS Y SU VALA CONSISTE EN SU CAPACIDAD PARA
ENFRENTAR LAS DIlCULTADES DE COMPARAR EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES CON EL DE LOS ESTUDIANTES DE DIFERENTES
ENTORNOS SOCIOECONMICOS Y NIVELES PREVIOS DE LOGRO LO QUE LOS CONVIERTE EN UNA EVALUACIN MS JUSTA DE
LAS CONTRIBUCIONES DEL PROFESOR AL CRECIMIENTO DEL ALUMNO QUE LA SIMPLE COMPARACIN DE LAS PRUEBAS DEL
AO ANTERIOR Y DEL AO ACTUAL ,OS SISTEMAS QUE DECIDEN UTILIZAR LAS COMPARACIONES DE CRECIMIENTO NECESITAN
SELECCIONAR CON CUIDADO LA METODOLOGA QUE CUENTA CON LA MAYOR EVIDENCIA DE VALIDEZ Y CONlABILIDAD
5NA SEGUNDA CONSIDERACIN AL UTILIZAR PRUEBAS ESTANDARIZADAS PARA MEDIR LA ElCACIA DEL MAESTRO INDIVIDUAL
ES QUE SLO CERCA DE UN TERCIO DE LOS MAESTROS TRABAJA EN GRADOS O ASIGNATURAS QUE SON EVALUADOS POR PRUEBAS
ESTANDARIZADAS DEJANDO AL RESTO DE LOS PROFESORES SIN UN MEDIO VLIDO PARA DEMOSTRAR SU ElCACIA #OMO SE
SEAL EN EL CAPTULO PUEDE SER MUY COSTOSO AADIR EXMENES EN OTRAS REAS DE CONTENIDO EN ESPECIAL
CUANDO A UNA SE LE REQUIERE QUE TENGA PRUEBAS PREVIAS Y PRUEBAS POSTERIORES A lN DE PROPORCIONAR EVIDENCIA
DEL AUMENTO EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS %L CAPTULO TAMBIN APUNTA QUE LOS DISTRITOS ESCOLARES DE EUA DE
&ILADELlA Pensilvana Y 3TEAMBOAT 3PRINGS Colorado CANCELARON PROGRAMAS DE INCENTIVOS Y LOS DISTRITOS DE
Florida DECIDIERON NO PARTICIPAR EN EL PROGRAMA ESTATAL DE INCENTIVOS DESPUS DE QUE ESTIMARON LOS COSTOS DE
CREAR LOS SISTEMAS DE MEDICIN NECESARIOS %L CAPTULO DESCRIBE EL USO DE LOS /BJETIVOS DE !PRENDIZAJE DE LOS
%STUDIANTES EN LAS ESCUELAS QUE REQUIEREN QUE LOS MAESTROS lJEN DE UNO A TRES OBJETIVOS DE APRENDIZAJE PARA
SUS ALUMNOS QUE SON MEDIDOS POR EVALUACIONES ESPECIALMENTE DISEADAS QUE IDENTIlCAN EL NIVEL EN EL CUAL SE
HAN CUMPLIDO LOS OBJETIVOS
3I BIEN ESTOS ASUNTOS PUEDEN ARGUMENTARSE EN CONTRA DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS QUE SLO RECOMPENSAN A LOS
MAESTROS INDIVIDUALES POR EL AUMENTO EN LAS CALIlCACIONES EN LOS EXMENES NO EVITAN LOS PROGRAMAS PARA TODA
LA ESCUELA QUE GRATIlCAN A TODOS LOS MAESTROS POR MEJORAS EN TODA LA ESCUELA EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EN REAS
EVALUADAS POR PRUEBAS ESTANDARIZADAS O PLANES DE INCENTIVOS QUE COMBINAN VARIAS MEDIDAS DE CONTRIBUCIONES
Y RESULTADOS 4ALES PLANES PUEDEN ESTIMULAR A LOS PROFESORES A ADOPTAR UNA ACTITUD DE COLABORACIN Y A TRABAJAR
EN EQUIPO PARA MEJORAR LA PRCTICA ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DEL PERSONAL $E HECHO EL 4%%' DE 4EXAS 3PRINGER
et al REQUERA QUE LAS ESCUELAS INCLUYERAN UN OBJETIVO DE COLABORACIN EN SUS PLANES DE INCENTIVOS
PARA MEDIR SI TODOS LOS MAESTROS CONTRIBUAN AL DESEMPEO DE LA ESCUELA %STO ABORDA EL PROBLEMA DE LOS
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
254
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
hAPROVECHADOSv QUE SUMAN MUY POCO AL ESFUERZO DEL GRUPO Y SIN EMBARGO RECIBEN EL INCENTIVO !LGUNOS
SISTEMAS TAMBIN PROPORCIONAN INCENTIVOS POR MEDIDAS QUE FUNCIONAN PARA IMPEDIR LAS MALAS PRCTICAS STOS
PUEDEN INCLUIR LOS NDICES DE ASISTENCIA ABANDONO PROMOCIN Y GRADUACIN O LOS NDICES DE PARTICIPACIN EN
LAS PRUEBAS PARA IMPEDIR QUE SE SUSPENDA A ESTUDIANTES QUE PUEDEN TENER MALOS RESULTADOS EL DA DEL EXAMEN O
SE LES EXPULSE DE LA ESCUELA DEL TODO 0ARA EVITAR ENSEAR CONFORME A ESTNDARES COGNITIVOS MS BAJOS A MENUDO
MEDIDOS EN PRUEBAS ESTANDARIZADAS ALGUNOS SISTEMAS UTILIZAN CALIlCACIONES EN EVALUACIONES QUE REQUIEREN
TAMBIN HABILIDADES DE PENSAMIENTO DE UN ORDEN MS ALTO
Tamao del pago del incentivo. %N EL CAPTULO SE ANALIZ QUE EL TAMAO DE LOS BONOS MXIMOS A LOS MAESTROS
HA AUMENTADO CON EL TIEMPO %STO EN PARTE CONSTITUYE UNA REACCIN A LOS PROGRAMAS DE PAGO POR MRITO
PASADOS QUE SE CONSIDERARON INElCACES DEBIDO A QUE LOS MONTOS DE LOS INCENTIVOS ERAN DEMASIADO BAJOS %L
CUADRO DEL CAPTULO PROPORCIONA EJEMPLOS DE EUA Y PROGRAMAS INTERNACIONALES QUE OFRECEN INCENTIVOS
DE DESEMPEO QUE OSCILAN ENTRE MENOS DE Y MS DE DEL SALARIO MENSUAL DE UN MAESTRO (AY UNOS
CUANTOS PROGRAMAS DE PAGO ALTO COMO EL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES Y PLANES ESCOLARES INDIVIDUALES
DEL 0ROGRAMA "ECA PARA EL %DUCADOR DE %XCELENCIA DE 4EXAS Y DE LA "ECA DEL 'OBERNADOR PARA EL %DUCADOR
DE %XCELENCIA DE Texas AS COMO LOS PROGRAMAS EXPERIMENTALES DE India Israel Kenya Y EUA DESCRITOS EN
LOS CAPTULOS Y %N UN EXPERIMENTO DE PAGO POR DESEMPEO DE LAS ESCUELAS DE .ASHVILLE Tennessee EN
%5! LOS MAESTROS DE MATEMTICAS DEL NIVEL SECUNDARIA PODAN GANAR 53$ ADICIONALES AL AO CANTIDAD
QUE REPRESENTA DEL SUELDO MENSUAL PROMEDIO EN EL DISTRITO /TRO EXPERIMENTO REALIZADO POR EL #ENTRO
.ACIONAL DE )NCENTIVOS PARA EL $ESEMPEO OFRECA BONOS DE 53$ A LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE LOS
GRADOS -EDIANTE ESTOS EXPERIMENTOS LOS ANALISTAS INTENTAN SABER SI LOS MAESTROS RESPONDEN AL OTORGAMIENTO
DE BONOS SUSTANCIALES /DDEN Y 7ALLACE COMENTAN QUE LOS INCENTIVOS POR DESEMPEO DEBEN SITUARSE
ENTRE Y DEL SALARIO ANUAL PARA PROPORCIONAR INCENTIVOS SIGNIlCATIVOS A LOS MAESTROS Y AS CAMBIAR
CONDUCTAS (ENEMAN -ILANOWSKI Y +IMBALL ESTUVIERON DE ACUERDO EN QUE LOS MAESTROS TIENEN QUE
VALORAR EL INCENTIVO Y RECOMIENDAN QUE LOS DISTRITOS NO EMPIECEN PROGRAMAS DE INCENTIVOS POR DESEMPEO SI LA
CANTIDAD DE DICHOS INCENTIVOS NO TIENEN EL TAMAO SUlCIENTE PARA MOTIVAR A LOS MAESTROS
0ARA LAS ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS Y LAS ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL ES POSIBLE
QUE LOS MONTOS DE LOS BONOS TENGAN QUE SER MAYORES 5N ESTUDIO CON ALUMNOS DE MATEMTICAS CIENCIAS E
INGENIERA -ILANOWSKI SUGIRI QUE PARA CONVERTIRSE EN MAESTROS LOS ESTUDIANTES ACEPTARAN UN BONO
SALARIAL IGUAL A LA MITAD DE LA DIFERENCIA ENTRE EL SALARIO DEL MAESTRO Y EL SALARIO DEL SECTOR PRIVADO %N ESE
MOMENTO SE TRATABA DE 53$ ADICIONALES PERO UN SISTEMA TENDRA QUE MANTENER COMPETITIVA LA CANTIDAD
/DDEN Y 7ALLACE SUGIEREN QUE LOS SISTEMAS EMPIEZAN CON 53$ Y DETERMINAN SI ESTO HA TENIDO
EL IMPACTO DESEADO EN LA CONTRATACIN Y PERMANENCIA (ANUSHEK +AIN Y 2IVKIN ENCONTRARON EN SU
INVESTIGACIN EN Texas QUE SE REQUERIRA DE
DEL SALARIO ANUAL PARA ATRAER A MAESTROS ElCACES A LAS
ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL #OMO UN INCENTIVO PARA IR A UNA DE ESTAS ESCUELAS EL PROGRAMA
0RO#OMP DE Denver ANTES MENCIONADO /DDEN Y 7ALLACE OFRECA UN BONO DE SLO DEL SUELDO BASE
Y OBTUVO MAGNlCOS RESULTADOS UN AUMENTO DE OCHO VECES MS SOLICITANTES DE PUESTOS VACANTES /TROS DISTRITOS
HAN OFRECIDO BONOS SIGNIlCATIVAMENTE MS ALTOS &AIRFAX #OUNTY Virginia, BRINDA UN BONO DE DEL SUELDO
BASE EN TANTO QUE EL -IAMI
$ADE 3CHOOL $ISTRICT DE Florida OFRECE DEL SUELDO BASE &AIRFAX HA ATESTIGUADO
MEJORAS SIGNIlCATIVAS EN LOS NIVELES DE LOGRO ESCOLAR DESDE QUE SE ADOPT EL INCENTIVO $E NUEVO NO HA HABIDO
SUlCIENTE INVESTIGACIN PARA DETERMINAR EL TAMAO PTIMO DE INCENTIVO PARA LAS ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE
MAESTROS O LAS ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL
-IENTRAS TANTO LOS EDUCADORES APRENDEN DE SUS PARES Y DEL SECTOR PRIVADO 6ARADARAJAN Y &UTRELL REVISARON
LAS ENCUESTAS DEL SECTOR PRIVADO QUE INDICAN QUE LOS INCENTIVOS TENDRAN QUE mUCTUAR ENTRE DEL
SALARIO ANUAL PARA SER CONSIDERADOS COMO SIGNIlCATIVOS POR LOS EMPLEADOS Y DESCUBRIERON EN SU ESTUDIO QUE
ERA EL INCENTIVO SIGNIlCATIVO MS PEQUEO !L ANALIZAR LOS INCENTIVOS DE CONTRATACIN EN EL SECTOR PRIVADO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
255
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
DE EUA +OWAL (ASSEL Y (ASSEL ENCONTRARON QUE EL RANGO VARIABA ENTRE Y DEL SUELDO BASE PARA
CONTRATAR Y CONSERVAR A EMPLEADOS EN PUESTOS DIFCILES DE OCUPAR %N EL EJRCITO ESTADOUNIDENSE MS DE
DEL PRESUPUESTO TOTAL DE SUELDOS SE GASTA EN PAGOS ESPECIALES E INCENTIVOS PARA RECLUTAR Y CONSERVAR PERSONAL
CON INCENTIVOS ESPEClCOS PARA ASIGNACIONES EN UBICACIONES LEJANAS O PELIGROSAS ,OS INDIVIDUOS PODAN RECIBIR
HASTA 53$ POR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIOS EN UBICACIONES PELIGROSAS 0OR SUPUESTO SE
TRATABA DE ENTORNOS DONDE SE CORRA PELIGRO DE PERDER LA VIDA NO SLO DE UBICACIONES MENOS DESEABLES
Elecciones en el programa. (AY DOS ASPECTOS DE ELECCIN QUE EL COMIT DE COMPENSACIN DEBE CONSIDERAR
%L PRIMERO ES SI LA PARTICIPACIN EN EL PROGRAMA DE INCENTIVOS SER VOLUNTARIA U OBLIGATORIA ,A ELECCIN PUEDE
SER HECHA EN EL NIVEL ESCOLAR COMO EN EL 0ROGRAMA DE 0ROMOCIN A $OCENTES DESCRITO EN EL CAPTULO DONDE
DE LOS MAESTROS DE UNA ESCUELA DEBE PARTICIPAR ANTES DE QUE EL PROGRAMA PUEDA INSTRUMENTARSE / BIEN
PUEDE ELEGIRSE EN EL NIVEL DEL SISTEMA QUE LA PARTICIPACIN ES OBLIGATORIA PARA TODOS LOS EMPLEADOS NUEVOS PERO
VOLUNTARIA PARA LOS MAESTROS PREVIAMENTE EMPLEADOS COMO EN EL PROGRAMA 0RO#OMP DE Denver /TRA POSIBILIDAD
ES QUE SE DEJE AL ESTADO O REGIN DECIDIR SI DESEA PARTICIPAR EN UN PROGRAMA NACIONAL COMO EN Florida Y Texas.
0ERMITIR LA PARTICIPACIN VOLUNTARIA ES UNA MANERA DE PONER EN MARCHA UN PROGRAMA DE INCENTIVOS SIN ENFRENTARSE
A LA MINORA DE MAESTROS QUE SE OPONEN DE MANERA CATEGRICA A DICHO CONCEPTO ! MEDIDA QUE EL PROGRAMA
PRUEBE SU VALOR CON EL TIEMPO MUCHOS DE AQUELLOS QUE SE RESISTEN SE UNIRN AL GRUPO 3I LA MAYOR PARTE DEL NUEVO
lNANCIAMIENTO PARA LA REMUNERACIN DE LOS MAESTROS SE DIRIGE AL PROGRAMA DE INCENTIVOS MS QUE AUMENTOS EN
EL TABULADOR DE SUELDOS ESTOS DOCENTES TENDRN UN INCENTIVO EXPLCITO PARA UNIRSE AL PROGRAMA
%L SEGUNDO ASPECTO DE LA ELECCIN ES SI HABRN DE DICTARSE LOS COMPONENTES ESPEClCOS DEL PROGRAMA DE
INCENTIVOS PARA TODOS LOS PARTICIPANTES O ESTABLECER DIRECTRICES Y PERMITIR QUE LOS ESTADOSREGIONES DISTRITOS
O ESCUELAS DESARROLLEN SUS PROPIOS PLANES DENTRO DE ESTAS DIRECTRICES %L NIVEL MS ALTO PUEDE REQUERIR LA
APROBACIN DE LOS PLANES ANTES DE LA IMPLEMENTACIN PARA ASEGURAR QUE SE LLEVEN A CABO LOS PROPSITOS DEL
PROGRAMA %STA OPCIN PERMITE QUE LA ENTIDAD RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS DISEE SU PROPIO PLAN DENTRO DE
LOS PARMETROS QUE MEJOR ABORDEN LAS REAS DE NECESIDAD PARA SUS ALUMNOS Y PERSONAL !UNQUE STA ES UNA
EMPRESA MS COMPLEJA TAMBIN PUEDE PRESENTAR UNA OPORTUNIDAD IDEAL PARA EXPERIMENTAR Y EVALUAR LA MEJOR
COMBINACIN DE COMPONENTES DE LOS INCENTIVOS 0ARA QUE EL SISTEMA APRENDA DE LOS EXPERIMENTOS QUE TIENEN
LUGAR ES ABSOLUTAMENTE CRUCIAL QUE SE REQUIERAN Y lNANCIEN EVALUACIONES EXTERNAS
Complementar o remplazar el tabulador nico para sueldos? 0ARA EL MOMENTO EN QUE EL COMIT HA DISCUTIDO
TODAS ESTAS OPCIONES PUEDE ESTAR PREPARADO PARA PROPONER UN SISTEMA DE COMPENSACIN QUE COMPLEMENTE EL
PROGRAMA SALARIAL ACTUAL O UNO QUE LO SUSTITUYA ,O QUE RESULTA FUNDAMENTAL ES QUE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS
ALIENTE A LOS MAESTROS A CONCENTRARSE EN MEJORAR EL LOGRO DE TODOS LOS ALUMNOS A CONCENTRARSE EN HABILIDADES
DE PENSAMIENTO DE UN ORDEN MS ALTO AS COMO CONOCIMIENTOS QUE PUEDAN RECORDARSE CON FACILIDAD Y TRABAJAR
CON OTROS PROFESORES PARA MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL PERSONAL DOCENTE Y EL APRENDIZAJE DE
LOS ESTUDIANTES 3IN EMBARGO AN QUEDAN ASUNTOS IMPORTANTES POR DECIDIR 3I EL PROGRAMA COMPLEMENTA EL
TABULADOR NICO PARA SUELDOS EXISTENTE EL SISTEMA SE COMPROMETE A CONTINUAR lNANCIANDO LOS ESCALONES Y
CARRILES DEL TABULADOR %STO TIENE DOS DESVENTAJAS CONTINA lNANCIANDO LAS DOS REAS QUE SE HA MOSTRADO QUE
TIENEN CORRELACIONES DBILES CON EL LOGRO DE LOS ALUMNOS LA EXPERIENCIA Y LOS TTULOS ADICIONALES Y REDUCE LOS
FONDOS DISPONIBLES PARA lNANCIAR EL OTORGAMIENTO DE INCENTIVOS EN AOS FUTUROS %SO REQUERIR QUE EL SISTEMA
ENCUENTRE NUEVO lNANCIAMIENTO CADA AO PARA CONTINUAR CON EL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y DEJAR AL SISTEMA
VULNERABLE A LOS CRTICOS QUE SE PREGUNTAN POR QU LOS MAESTROS DEBERAN RECIBIR AUMENTOS SALARIALES BASADOS EN
LA EXPERIENCIA E INCENTIVOS ADICIONALES POR HACER SU TRABAJO
,A DECISIN DE REMPLAZAR EL TABULADOR DE SUELDOS AUNQUE ES LGICA Y SENSATA DESDE EL PUNTO DE VISTA
lSCAL GENERAR MUCHA MS OPOSICIN QUE LA SOLA COMPLEMENTACIN ,OS DOCENTES QUE SABEN QUE NO SON
SUlCIENTEMENTE BUENOS EN LO QUE HACEN O QUE NO TRABAJAN TAN ARDUO COMO PARA RECIBIR INCENTIVOS PELEARN
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
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CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
PARA MANTENER EL TABULADOR ACTUAL $E MANERA CORRECTA ARGUMENTARN QUE STE FUE EL CONTRATO CONFORME CON EL
CUAL DECIDIERON ENTRAR A LA DOCENCIA Y QUE NO DEBERA CAMBIARSE DURANTE SU CARRERA STE ES EL ARGUMENTO PARA
HACER QUE EL SISTEMA SEA OBLIGATORIO PARA LOS MAESTROS NUEVOS Y VOLUNTARIO PARA AQUELLOS QUE CREEN QUE HICIERON
EL NEGOCIO DE SU VIDA %S MS FCIL DISEAR UN NUEVO SISTEMA QUE PROPORCIONE ALGO DE CRDITO CONTINUADO POR
EXPERIENCIA O NIVELES DE DESEMPEO COMO EL Vaughn Next Century Learning Center DESCRITO EN EL CAPTULO
3I BIEN LOS MAESTROS OBTIENEN CRDITO POR AOS DE EXPERIENCIA HASTA EL AO Y UNA VEZ MS A LOS EL
RESTO DE LA COMPENSACIN PROVIENE DE ALCANZAR NIVELES MS ALTOS DE COMPETENCIA EVALUADOS USANDO RBRICAS
DETALLADAS RECIBIR UN CERTIlCADO O TTULO EXTERNO Y CONTRIBUIR A LOS AUMENTOS EN EL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES
EN TODA LA ESCUELA %L PROGRAMA DE #INCINNATI TAMBIN REMPLAZ EL TABULADOR DE SUELDOS PERO FUE ELIMINADO
PORQUE NO PROTEGA LOS NIVELES PREVIOS DE SALARIO DE LOS MAESTROS AL CAMBIARSE AL NUEVO SISTEMA Y STOS NO SE
DESEMPEABAN EN EL NIVEL REQUERIDO PARA MANTENER SU NIVEL PREVIO DE COMPENSACIN -AX Y +OPPICH
3ERA CONVENIENTE PRESTAR ATENCIN A ESA ADVERTENCIA 5N SISTEMA NO OBTENDR ACEPTACIN SI LA COMPENSACIN
DE LOS MAESTROS PUEDE mUCTUAR POR DEBAJO DE LOS NIVELES ANTES ESTABLECIDOS DE SALARIOS GARANTIZADOS ,OS
MAESTROS ENTIENDEN SI NO RECIBEN LA MISMA CANTIDAD DE INCENTIVOS CADA AO PERO SU SALARIO ANTERIOR DEBE
PERMANECER ESTABLE
TEMAS CLAVE DE IMPLEMENTACIN
/DDEN Y 7ALLACE SEALAN QUE EL FRACASO DE LA MAYORA DE LOS NUEVOS PLANES DE PAGO SE DEBE A FALLAS
EN LA IMPLEMENTACIN MS QUE EN EL DISEO STE FUE CIERTAMENTE EL CASO EN EL PLAN DE #INCINNATI DISCUTIDO EN
EL CAPTULO %N (ILLSBOROUGH Florida *ACOB Y 3PRINGER ENCONTRARON QUE LA MAYORA DE LOS PROFESORES
NO ENTENDAN LOS SISTEMAS DE PAGO POR DESEMPEO QUE EL ESTADO HABA ESTABLECIDO ,OS DISEADORES DEBEN
INVOLUCRAR A LOS INTERESADOS EN EL DISEO Y DESPUS COMUNICAR EL PLAN EN DETALLE A LOS MAESTROS Y OTROS
EDUCADORES EN EL SISTEMA PARA QUE ASEGUREN LA LONGEVIDAD DEL PLAN %S DIFCIL QUE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS
ACTEN COMO MOTIVADORES SI LOS MAESTROS NO ENTIENDEN QU CONDUCTAS SON RECONOCIDAS BAJO QU CONDICIONES
%L CAPTULO PROPORCIONA UNA LISTA DE VERIlCACIN QUE PUEDE UTILIZARSE PARA ASEGURAR QUE TODAS LAS REAS CLAVE
SE ABORDEN EN EL PLAN DE IMPLEMENTACIN
Desarrollo de un programa piloto para poner a prueba el diseo
!UNQUE EL COMIT DE COMPENSACIN HAYA DESARROLLADO EL PLAN PERFECTO STE DEBER PONERSE A PRUEBA EN UN
PILOTO PARA IDENTIlCAR CUALQUIER DIlCULTAD CON EL PLAN EN S O CON SU IMPLEMENTACIN ANTES DE INICIARLO EN TODO
EL SISTEMA 3I EL SISTEMA DE GESTIN DE DATOS NO PUEDE DE HECHO TENER ACCESO A LA INFORMACIN Y ANALIZARLA EN
UNA FORMA ElCAZ Y OPORTUNA O SI LA FORMACIN PARA EL NUEVO SISTEMA DE EVALUACIN NO PREPAR A LOS MAESTROS
Y A LOS DIRECTORES PARA UNA IMPLEMENTACIN ElCAZ EL SISTEMA PUEDE HACER LOS CAMBIOS ADECUADOS ANTES DEL
LANZAMIENTO DEL PROGRAMA TOTAL 5N PILOTO TAMBIN PERMITE AL SISTEMA INTENTAR VARIACIONES DEL PLAN EN DIFERENTES
ENTORNOS PARA VER CUL TIENE EL EFECTO MS BENlCO 0OR EJEMPLO 2OGERS UN SISTEMA PUEDE DESEAR PONER
A PRUEBA PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA EL MAESTRO INDIVIDUAL EL GRUPO O PARA TODA LA ESCUELA EN DIFERENTES
ESCUELAS DE ENTORNOS SIMILARES PARA DETERMINAR CUL ES EL MS ElCAZ $E MANERA ALTERNADA EL SISTEMA PUEDE
DESEAR PERMITIR QUE CADA ESTADO O REGIN DISEE SU PROPIO PROGRAMA DENTRO DE LOS PARMETROS DEL SISTEMA PARA
QUE LOS ESTADOSREGIONES PUEDAN SELECCIONAR LAS OPCIONES QUE MEJOR CUBRAN LAS NECESIDADES DE SUS ESCUELAS
/ EL GOBIERNO NACIONAL PODRA COLOCAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTAS CON CLAROS PARMETROS PARA LAS ESCUELAS QUE
PERMITAN A CADA COMIT ESCOLAR DISEAR UN PLAN DE INCENTIVOS QUE CUBRA ESAS NECESIDADES
5N PILOTO TAMBIN PERMITE QUE EL SISTEMA IMPLEMENTE LAS MEDIDAS ESPEClCAS DE APRENDIZAJE Y LAS MEDIDAS DE
DESEMPEO DENTRO DE UN PEQUEO NMERO DE ESCUELAS REPRESENTATIVAS EN EL ESTADOREGIN O DISTRITO Y ANALICE
LOS RESULTADOS PARA ASEGURAR QUE SON LOS QUE EL COMIT ANTICIP %STO PUEDE PERMITIR AL SISTEMA IDENTIlCAR LAS
RESPUESTAS DE LOS MAESTROS Y ADMINISTRADORES AL PLAN O LOS COMPONENTES ESPEClCOS ,A SUPERVISIN CUIDADOSA
DE LAS RESPUESTAS DE LOS MAESTROS ADMINISTRADORES SINDICATOS E INTERESADOS EXTERNOS AL PLAN DESDE EL ANUNCIO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
257
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
DEL PROGRAMA A LO LARGO DE TODO EL PERIODO PILOTO PROPORCIONAR INFORMACIN IMPORTANTE 3I SE EXPRESAN
PREOCUPACIONES VLIDAS EL SISTEMA PUEDE TRABAJAR PARA REALIZAR LOS CAMBIOS APROPIADOS ANTES DE LANZAR EL PLAN
EN TODO EL SISTEMA 4AMBIN PERMITE QUE EL SISTEMA PONGA A PRUEBA SUS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN A PEQUEA
ESCALA Y SE ENTERE DE CULES SON LAS MS ElCACES ,A REALIZACIN DE PILOTOS ES UN COMPONENTE ESENCIAL DE LA
IMPLEMENTACIN EXITOSA DE UN PROGRAMA QUE DESAFA EL ESTADO ACTUAL DE LA COMPENSACIN ,A DURACIN DEL
PILOTO VARIAR DEPENDIENDO DE LA COMPLEJIDAD DEL DISEO DEL PLAN Y EL DESEO DE PROBAR DIFERENTES OPCIONES EN
DIFERENTES ESTADOSREGIONES DISTRITOS O ESCUELAS /DDEN Y 7ALLACE SUGIEREN UN MNIMO DE UN AO PERO
Denver PILOTE EL 0RO#OMP DURANTE CUATRO AOS ANTES DE SU IMPLEMENTACIN TOTAL %L TIEMPO QUE DEBER DURAR
EL PILOTO DEPENDE DEL TAMAO Y LA VARIEDAD DEL SISTEMA
Creacin de un plan de evaluacin
! LO LARGO DE LOS CAPTULOS SE HA INDICADO QUE HAY POCA EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS ACTUALES
3IN UNA BUENA EVALUACIN LOS SISTEMAS INDIVIDUALES NO PUEDEN MEJORAR SUS PLANES CON EL TIEMPO DETERMINAR
LAS OPCIONES MS ElCACES O IDENTIlCAR EL TAMAO PTIMO DE LAS RECOMPENSAS PARA LAS DIFERENTES CATEGORAS DE
INCENTIVOS 3I EL PROGRAMA NO EST CONTRIBUYENDO A LA MEJORA DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES EL SISTEMA NECESITA
AJUSTAR SU PLAN )NCLUSO SI EL LOGRO DE LOS ALUMNOS EST MEJORANDO EL SISTEMA NO SABR QU CAUS LA MEJORA SIN
UNA EVALUACIN QUE ASLE LOS EFECTOS DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS DE OTRAS INmUENCIAS Y ACTIVIDADES %S IMPORTANTE
QUE SE SOLICITE QUE LA EVALUACIN SEA REALIZADA POR UNA TERCERA PARTE OBJETIVA 3I BIEN EL SISTEMA PUEDE TENER
LOS CONOCIMIENTOS PARA EVALUAR EL PROGRAMA DE MANERA INTERNA ES MEJOR QUE LOS PROGRAMAS QUE AFECTAN LA
COMPENSACIN DE LOS EMPLEADOS SE REALICEN FUERA DE LA ORGANIZACIN %STO ELIMINAR LA PREOCUPACIN DE QUE
EL SISTEMA CONFUNDA DATOS U OCULTE RESULTADOS QUE INDIQUEN UN PROBLEMA CON EL SISTEMA ,A EVALUACIN TENDR
COMPONENTES FORMATIVOS Y DE DESARROLLO PARA CAPTAR LAS DIlCULTADES IDENTIlCADAS EN LOS PILOTOS Y ASEGURARSE DE
QUE SE RESUELVAN ANTES DE LA IMPLEMENTACIN TOTAL %L #ENTRO DE 2EFORMA DE #OMPENSACIONES PARA %DUCADORES
DEL $EPARTAMENTO DE %DUCACIN DE EUA EST DESARROLLANDO Y RECOPILANDO BUENAS PRCTICAS DE EVALUACIN
,A REVISIN DE ESTAS PRCTICAS INFORMAR A LOS SISTEMAS LO QUE PUEDEN INCLUIR EN LA EVALUACIN DE SUS PROPIOS
PROGRAMAS ,AS ENCUESTAS ANUALES DE ACTITUDES DE LOS MAESTROS ADMINISTRADORES ESTUDIANTES Y PADRES DE FAMILIA
QUE ARRANCARON AL PRINCIPIO DEL PROCESO DE DESARROLLO BRINDAN RETROALIMENTACIN EXCELENTE SOBRE EL IMPACTO
DEL PROGRAMA EN LAS ACTITUDES Y PRCTICAS ,OS RESULTADOS DEBERN UTILIZARSE PARA DETERMINAR SI DEBEN REALIZARSE
CAMBIOS AL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y CUNDO ! MEDIDA QUE LOS PARTICIPANTES SE SIENTAN MS CMODOS CON LOS
PROGRAMAS SERN CAPACES DE SUGERIR AJUSTES QUE PODRAN MEJORAR LOS RESULTADOS DE LOS ALUMNOS
2OGERS SUGIRI QUE HAY VARIAS MANERAS DE ESTRUCTURAR EL PROGRAMA PILOTO PARA QUE SE ENTIENDA EL IMPACTO
DE SUS COMPONENTES ENSAYO DE ASIGNACIN ALEATORIO SELECCIN DE ESCUELAS BASADA EN EL NDICE O AJUSTAR EL
PILOTO Y LAS ESCUELAS DE CONTROL ,A PRIMERA ESTRUCTURA PROPORCIONA LA EVIDENCIA MS CLARA DEL IMPACTO Y REQUIERE
QUE EL SISTEMA SELECCIONE AL AZAR A UN GRUPO DE ESCUELAS PARA IMPLEMENTAR EL PILOTO Y UN GRUPO DE COMPARACIN
DE ESCUELAS DE CONTROL SELECCIONADAS AL AZAR ,A SEGUNDA OBSERVA LAS ESCUELAS CLASIlCADAS SEGN UN NDICE DE
POBREZA Y SELECCIONA A AQUELLAS JUSTO ABAJO DEL PUNTO LMITE PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PILOTO Y JUSTO ARRIBA DEL
PUNTO LMITE PARA EL GRUPO DE CONTROL ,AS ESCUELAS SERN MUY SIMILARES POR LO QUE EL SISTEMA PUEDE CONlAR EN
QUE LAS DIFERENCIAS EN LOS RESULTADOS SE DEBEN A LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA PILOTO DE INCENTIVOS ,A TERCERA
ESTRUCTURA REQUIERE QUE EL SISTEMA PILOTEE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS EN UN GRUPO SELECCIONADO DE ESCUELAS Y
CREE UN GRUPO DE CONTROL AL IDENTIlCAR A ESCUELAS CON CARACTERSTICAS EQUIPARADAS CON LAS ESCUELAS PILOTO
%L SISTEMA NECESITA DESARROLLAR UN PLAN DE EVALUACIN A LARGO PLAZO QUE SIGA A LAS ESCUELAS Y LOS INDIVIDUOS QUE
RECIBEN INCENTIVOS PARA DETERMINAR LOS CAMBIOS EN SU CONDUCTA Y SUS RESULTADOS ,A EVALUACIN DEBE MEDIR
EL LOGRO DE LOS ALUMNOS COMO SE DElNE EN EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA 0UEDE BASARSE
EN CALIlCACIONES EN EXMENES ANLISIS DEL TRABAJO DE LOS ESTUDIANTES REDUCCIN DE LAS REPETICIONES DE GRADO
DE LOS ALUMNOS MEJORAS EN LOS NDICES DE GRADUACIN YO XITO EN LA EDUCACIN POSTSECUNDARIA %S ESENCIAL
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
258
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
REALIZAR MLTIPLES MEDICIONES DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES PARA ASEGURAR QUE LAS MEJORAS EN EL DESEMPEO DE
STOS EN PRUEBAS A GRAN ESCALA SON EVIDENCIA PRECISA DEL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES Y NO LOS RESULTADOS DE
ENSEAR PARA EL EXAMEN U OTRAS CORRUPCIONES DEL PROGRAMA DE APRENDIZAJE %L SISTEMA DEBE TAMBIN CONSIDERAR
LA CONDUCTA DE LOS MAESTROS COMO LA ASISTENCIA DE STOS SUS TRANSFERENCIAS DENTRO DEL DISTRITO EL ABANDONO
DEL DISTRITO POR PARTE DE LOS MAESTROS LOS RESULTADOS DE LAS REVISIONES DE LA CONDUCTA DEL MAESTRO EN EL AULA
USANDO OBSERVADORES CAPACITADOS Y UN SISTEMA DE EVALUACIN BASADO EN ESTNDARES EXMENESCERTIlCACIN
DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EN REAS ESPEClCAS IDENTIlCADAS COMO CRUCIALES PARA EL XITO DE LOS ALUMNOS
O ENCUESTAS DE DIRECTORES ALUMNOS Y PADRES DE FAMILIA ACERCA DE LA CALIDAD DE LA ENSEANZA EN LA ESCUELA
!DEMS EL SISTEMA QUERR ORGANIZAR GRUPOS DE ENFOQUE Y ADMINISTRAR ENCUESTAS DE ACTITUDES ANUALMENTE A
LOS MAESTROS PARA CONOCER SUS PERCEPCIONES ACERCA DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y SUS REACCIONES A STE #ON
ESTAS MEDIDAS EL SISTEMA PODR DETERMINAR SI EL PROGRAMA DE INCENTIVOS TIENE LOS EFECTOS DESEADOS Y EVITA LAS
CONSECUENCIAS NEGATIVAS NO INTENCIONALES DE LAS QUE A VECES SE INFORMA CON LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS %STAS
EVALUACIONES PERMITIRN AL SISTEMA REALIZAR LOS CAMBIOS ADECUADOS AL SISTEMA DE COMPENSACIN BASADO EN LA
EVIDENCIA NO SLO EN INFORMES ANECDTICOS
Concordancia del plan de compensacin con los planes de mejora del sistema
0ARA QUE EL PLAN DE COMPENSACIN TENGA XITO LOS MAESTROS DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR EN
ACTIVIDADES DE EVALUACIN RETROALIMENTACIN Y MEJORA QUE IDENTIlQUEN LAS REAS EN LAS QUE LOS MAESTROS
NECESITAN MEJORAR Y BRINDEN AYUDA PARA REALIZAR ESAS MEJORAS 0OR CONSIGUIENTE EL PLAN DE COMPENSACIN
DEBE SER PARTE DEL PLAN DE MEJORA EDUCATIVA PARA EL SISTEMA $E MANERA ESPEClCA LOS OBJETIVOS DEL PLAN
DE COMPENSACIN DEL SISTEMA DEBEN CONCORDAR CON EL PLAN DE MEJORA ,AS REAS ESPEClCAS DE INCENTIVOS
POR DESEMPEO DEBERN SER LAS MISMAS QUE LAS DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA 3I EL SISTEMA
ESTABLECI REAS ESPEClCAS PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL CON BASE EN LOS RESULTADOS DE LOGRO DE LOS ALUMNOS
EN SU PLAN DE MEJORA EL DESARROLLO PROFESIONAL EN ESAS REAS DEBER IDENTIlCARSE PARA OTORGAR INCENTIVOS SI
EL DISEO DEL PLAN DE COMPENSACIN INCLUYE INCENTIVOS POR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES %L PROGRAMA DE
DESARROLLO PROFESIONAL DEBE INCLUIR PROGRAMAS CONTINUOS DE CONTENIDO Y PEDAGOGA CON APOYO DE SEGUIMIENTO
E INSTRUCCIN DISPONIBLE A LOS MAESTROS INDIVIDUALES QUE NECESITAN MEJORAR SU PRCTICA !DEMS EL PLAN DE
APOYO EDUCATIVO DEBE ASEGURAR QUE LOS DIRECTORES Y LOS MAESTROS ESTN BIEN CAPACITADOS EN LO QUE SE RElERE AL
SISTEMA DE EVALUACIN DEL CUAL DEPENDE EL PLAN DE COMPENSACIN
%L PLAN DEBE TAMBIN CONCORDAR CON LAS ACTIVIDADES DE OTROS DEPARTAMENTOS DEL SISTEMA ,A MAYOR DEMANDA DE
RECOPILACIN DE DATOS Y ANLISIS DEBE FORMAR PARTE DE LOS PLANES ANUALES DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y
EVALUACIN Y LOS PRESUPUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE lNANZAS 3I EL SISTEMA DE EVALUACIN REQUIERE OBSERVACIONES
MLTIPLES POR PARTE DE EVALUADORES CAPACITADOS EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 2( DEBER ASEGURARSE
DE QUE SE CUENTE CON EVALUADORES CAPACITADOS Y QUE LOS FONDOS PARA SU PAGO SEAN PARTE DEL PRESUPUESTO DEL
DEPARTAMENTO
%L DEPARTAMENTO DE 2( DEBER USAR EL PLAN DE COMPENSACIN EN SU PROGRAMA DE SELECCIN Y CONTRATACIN
CONCENTRNDOSE EN LAS ASIGNATURAS Y LAS ESCUELAS QUE REQUIEREN MS MAESTROS Y CONTRATAR A PROFESORES QUE ESTN
INTERESADOS EN UN SISTEMA DE COMPENSACIN BASADA EN EL DESEMPEO $EBE SER PARTE DEL SISTEMA DE GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO %L CAPTULO SOSTIENE QUE LA FUNCIN COMPLETA DE RECURSOS HUMANOS DEBE CONCORDAR DENTRO
DEL SISTEMA INCLUYENDO EL PROGRAMA DE INCENTIVOS Y EL PLAN DE COMPENSACIN MODIlCADO %L CAPTULO TAMBIN
INCLUYE UNA GRlCA DESARROLLADA POR 7URTZEL Y #URTIS PARA REPRESENTAR LA NECESIDAD DE CREAR UN SISTEMA
COMPLETO DE GESTIN DE CAPITAL HUMANO 3I BIEN ALGUNAS DE LAS FUNCIONES COMO EL APOYO PARA LA INDUCCIN Y EL
DESARROLLO PROFESIONAL PUEDEN RADICAR EN OTROS DEPARTAMENTOS LAS FUNCIONES DEBEN COORDINARSE PARA SER ElCACES
3I EL TRABAJO DEL COMIT DE COMPENSACIN CONDUCE A UN NUEVO SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO INCLUYENDO
EVALUACIONES BASADAS EN ESTNDARES PARA TODO EL PERSONAL EDUCATIVO ENTONCES EL SISTEMA DE COMPENSACIN DEBE
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
259
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
RECONOCER LAS PRCTICAS DEFENDIDAS EN EL SISTEMA DE GESTIN DE DESEMPEO !DEMS LOS MAESTROS DEBEN VER CMO
EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA INSTRUCCIN QUE RECIBEN LES PERMITIRN MEJORAR SUS EVALUACIONES PERO LO QUE ES MS
IMPORTANTE MEJORAR EL LOGRO DE SUS ALUMNOS %S NECESARIO QUE LOS INCENTIVOS ESTN CONECTADOS CON LAS MEDIDAS
DE DESEMPEO DE LOS ESTUDIANTES Y DE LOS MAESTROS QUE GENERAR UNA MEJORA CONTINUA 5NA DISCUSIN DEL SISTEMA
DE GESTIN DE DESEMPEO SERA UNA GRAN INTRODUCCIN AL TRABAJO DEL COMIT DE COMPENSACIN
3I EL SISTEMA HA DESCENTRALIZADO LA AUTORIDAD A LAS ESCUELAS ALGUNAS O TODAS LAS DECISIONES SOBRE INCENTIVOS
DEBERN TOMARSE POR UN COMIT DE COMPENSACIN EN LA ESCUELA NO SLO UNO DISTRITAL ESTATALREGIONAL O
NACIONAL ,AS ESCUELAS INDIVIDUALES PUEDEN NO TENER EXACTAMENTE LAS MISMAS NECESIDADES QUE OTRAS ESCUELAS
0OR EJEMPLO ES POSIBLE QUE UNA ESCUELA NECESITE QUE MAESTROS CAPACITADOS SE CONCENTREN EN LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS APRENDICES DEL IDIOMA INGLS Y LE GUSTARA UTILIZAR INCENTIVOS BASADOS EN EL MERCADO PARA ATRAER A ESOS
MAESTROS NO PROFESORES DE MATEMTICAS Y CIENCIAS COMO SE NECESITA EN EL SISTEMA ESCOLAR EN SU CONJUNTO
0UEDEN ESTABLECERSE CRITERIOS PARA ASEGURAR QUE LAS ESCUELAS SIGAN LOS PRINCIPIOS MS IMPORTANTES DEL DISEO DEL
PLAN DEL SISTEMA Y QUIZ SE REQUIERA A LAS ESCUELAS QUE PROPORCIONEN EVIDENCIA DE LAS MEDICIONES CONlABLES
PARA LAS REAS DE OTORGAMIENTO DE INCENTIVOS
Identificacin del defensor del plan
$URANTE TODO EL PERIODO DESDE EL MERCADEO INICIAL HASTA LA IMPLEMENTACIN TOTAL DEL PLAN DE PAGO POR
DESEMPEO EL SISTEMA NECESITA UN DEFENSOR %L CAPTULO HACE HINCAPI EN LA IMPORTANCIA DE TENER AL JEFE
EDUCATIVO A BORDO PERO TAMBIN DE COMPARTIR LA FUNCIN CON EL JEFE DEL SINDICATO DE MAESTROS %N !USTIN
Texas TANTO EL SUPERINTENDENTE COMO EL PRESIDENTE DEL SINDICATO ESTUVIERON PRESENTES EN TODOS LOS AVISOS
MS IMPORTANTES Y VISITARON LAS ESCUELAS JUNTOS PARA REFORZAR SU COLABORACIN $E ESTA MANERA QUED CLARO
QUE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS SE DISE con LOS MAESTROS Y NO ERA UN MANDATO DESCENDENTE QUE SE HICIERA
a LOS MAESTROS %L CAPTULO DESCRIBE CMO LA PRESIDENTA DE LA &EDERACIN !MERICANA DE -AESTROS 2ANDY
7EINGARTEN UTILIZ ESA FRASE COMO SU LEMA DE hCON NOSOTROS NO A NOSOTROSv 1UAID ,A DIlCULTAD
NO ES SLO DE EUA 0AVEZ 5RRUTIA SUGIRI QUE LA FALTA DE COLABORACIN DEL SINDICATO MAGISTERIAL EN EL
DISEO DEL PROGRAMA FUE UNO DE LOS PROBLEMAS CON EL PROGRAMA DE INCENTIVOS DE Chile.
%L TRABAJO DEL LDER DEL SISTEMA DEBE REFORZARSE MEDIANTE LA IMPLEMENTACIN POR EL COMPROMISO DEL PERSONAL DE
ALTA ADMINISTRACIN %L PROGRAMA DE INCENTIVOS NO PUEDE TOMARSE SLO COMO UN PROGRAMA DE COMPENSACIN
SINO COMO LA CLAVE PARA CONSEGUIR LA META DEL SISTEMA LA MEJORA DEL LOGRO DE LOS ESTUDIANTES POR MEDIO DE LA
CONCENTRACIN COHERENTE EN LA EDUCACIN IMPARTIDA POR LOS MAESTROS ElCACES
Comunicacin regular con los interesados
,A ESTRATEGIA DE COMUNICACIN QUE EL COMIT DE COMPENSACIN DESARROLLE DEBER PERMANECER COMO UNA
PRIORIDAD ALTA DURANTE TODO EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA PILOTO AS COMO EL LANZAMIENTO DEL
PROGRAMA INICIAL 2ESULTA FCIL PARA LOS SISTEMAS ASUMIR QUE DICHA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN EXPLCITA YA NO
SE NECESITA PERO LOS GRUPOS INTERESADOS PUEDEN INTERPRETAR QUE CON EL SILENCIO SE INTENTA OCULTAR ALGO ACERCA
DE LA IMPLEMENTACIN #UANDO LA COMUNICACIN PERMANECE ABIERTA Y REGULAR LOS INTERESADOS TIENEN MAYOR
CONlANZA EN EL SISTEMA
Desarrollo de un apoyo poltico amplio
%L CAPTULO MANIlESTA QUE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS HAN RECIBIDO APOYO POSITIVO DE lGURAS POLTICAS
DE ALTO NIVEL EN EUA. 2OMAGUERA SEAL QUE ES DIFCIL REFORMAR LAS ESTRUCTURAS SALARIALES EN !MRICA
,ATINA PORQUE EL SECTOR EDUCATIVO IMPLICA MLTIPLES GRUPOS INTERESADOS CADA UNO DE LOS CUALES TIENE UN PESO
POLTICO SIGNIlCATIVO 4AMBIN ASUMEN POSICIONES IDEOLGICAS MUY FUERTES ACERCA DE LOS ASPECTOS DEL PAGO POR
DESEMPEO LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS DERECHOS INDIVIDUALES DE LOS MAESTROS %L RETO AL IMPLEMENTAR
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
260
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
UN PROGRAMA DE INCENTIVOS EN CUALQUIER SISTEMA ES IDENTIlCAR A LOS PARTIDARIOS POLTICOS DE ALTO NIVEL QUE SON
CAPACES Y ESTN DISPUESTOS A ALENTAR EL APOYO POLTICO AMPLIO PARA EL PROGRAMA 2ESULTA CLARO QUE TAMBIN HABR
OPONENTES QUE TRABAJARN PARA INCLINAR EL APOYO POLTICO Y PBLICO HACIA SU LADO ,OS CAPTULOS Y ANALIZAN
EJEMPLOS DE LOS SINDICATOS MAGISTERIALES QUE DESEMPEAN UN PAPEL SIGNIlCATIVO EN EL DISEO Y ACEPTACIN
DE CUALQUIER CAMBIO EN LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN STA ES UNA RAZN POR LA QUE LOS SISTEMAS DESEARN
INCLUIR UNA REPRESENTACIN AMPLIA EN EL COMIT ,AS DISCUSIONES DENTRO DEL COMIT NO SLO IDENTIlCARN LOS
PUNTOS PROBLEMTICOS PARA CIERTOS GRUPOS INTERESADOS SINO QUE EL COMIT PODR TAMBIN RESOLVERLOS A MEDIDA
QUE DESARROLLA EL PLAN %STO DIlCULTAR MS EL RECLAMO DE LOS OPONENTES EN CUANTO A QUE SUS OPINIONES NO SE
INCLUYERON EN LAS DELIBERACIONES
!DEMS DE LOS GRUPOS INTERESADOS ESPEClCOS EL PBLICO DEBER ESTAR INCLUIDO EN LA COMUNICACIN DESDE EL
PRINCIPIO DE MODO QUE ENTIENDA LO QUE EST SUCEDIENDO Y POR QU ,OS EDUCADORES TIENDEN A MANTENER LA
INFORMACIN RESTRINGIDA A SU CRCULO INTERNO DE TOMADORES DE DECISIONES PERO ES EL PBLICO EL QUE PAGAR EL
PLAN Y ENVIAR A LOS NIOS A LAS ESCUELAS Y POR TANTO TIENE UNA MAYOR INmUENCIA EN SU DESARROLLO $ESTACANDO
LA NECESIDAD DE CONSIDERAR MODELOS MS INCLUYENTES DE COLABORACIN Y COMUNICACIN EL CAPTULO INCLUYE UN
DEBATE SOBRE UN ESTUDIO LLEVADO A CABO POR 6AILLANT DE PASES DE !MRICA ,ATINA Y LA NECESIDAD DE INCLUIR
LA PARTICIPACIN DE LAS FAMILIAS Y LOS EDUCADORES LOCALES O ESTATALESREGIONALES EN LAS DISCUSIONES DE LA REFORMA
EDUCATIVA %STA COLABORACIN NO SLO IDENTIlCA ASUNTOS QUE CORRESPONDEN A LAS CIRCUNSTANCIAS ESPEClCAS DE
SUS LOCALIDADES SINO QUE TAMBIN GENERA APOYO
#ON INFORMACIN FRECUENTE Y REGULAR QUE SE DA ACERCA DEL PROGRAMA EL SISTEMA PUEDE TRABAJAR PARA MANTENER EL
APOYO MIENTRAS DESARROLLA EL PROGRAMA #ON LA IMPLEMENTACIN LOS OPONENTES PUEDEN MOSTRARSE MS ACTIVOS Y
PRESENTAR OBJECIONES A ASUNTOS ESPEClCOS O PROPORCIONAR EJEMPLOS DE LO QUE PARECEN SER PAGOS JUSTOS O FALTA
DE PAGOS 3IN EMBARGO SI HAY UN APOYO AMPLIO PARA EL PROGRAMA Y EL SISTEMA CONTEMPLA LAS PREOCUPACIONES
CON SERIEDAD Y ACTA DE BUENA FE LA OPOSICIN SE REDUCIR CON EL TIEMPO
FORMACIN DE LDERES ESCOLARES Y MAESTROS
Formacin en el sistema de compensacin. !NTES DE LA IMPLEMENTACIN DEL PILOTO ES ESENCIAL PREPARAR A
LOS MAESTROS Y DIRECTORES PARA EL IMPACTO QUE EL PLAN TENDR EN LA COMPENSACIN ACTUAL Y LAS OPORTUNIDADES
PARA UNA COMPENSACIN ADICIONAL MEDIANTE PAGOS DE INCENTIVOS 3I SUPONEMOS QUE LA COMUNICACIN HA SIDO
CONTINUA DURANTE TODO EL PROCESO DE DESARROLLO LA FORMACIN DEBER INCLUIR LA REVISIN DEL PROPSITO EL PROCESO
DE DESARROLLO Y LAS DECISIONES TOMADAS POR EL COMIT DE COMPENSACIN Y LA ADMINISTRACIN ACERCA DE OPCIONES
PARA INCENTIVOS 0OR TANTO DEBER AVANZAR A LOS DETALLES DEL PLAN INCLUYENDO LAS MANERAS EN LAS QUE LOS
MAESTROS PUEDEN RECIBIR INCENTIVOS Y QU MEDIDAS SE USARN PARA DETERMINAR QUIN LOS RECIBE ,OS MANUALES
COMO LOS DESARROLLADOS EN EL PROGRAMA 0RO#OMP DE Denver $ENVER 0UBLIC 3CHOOLS PUEDEN SER TILES
PARA PROPORCIONAR EL NIVEL DE DETALLE QUE LOS MAESTROS Y LOS DIRECTORES DESEARN ,OS MIEMBROS DEL COMIT DE
COMPENSACIN EN ESPECIAL LOS MAESTROS Y LOS DIRECTORES PUEDEN AYUDAR A DESPEJAR LAS DUDAS QUE SURJAN
,A FORMACIN DEBER COMENZAR CON LAS ESCUELAS INVOLUCRADAS EN EL PILOTO PERO DEBER CONTINUAR TAMBIN CON
LAS DEMS ESCUELAS DEL SISTEMA %S MEJOR PARA LOS MAESTROS ENTERARSE DIRECTAMENTE DE CUL ES EL NUEVO SISTEMA
DE COMPENSACIN Y POR QU SE DESARROLL EN VEZ DE ENTERARSE POR MAESTROS U OTROS QUE SON MENOS CONOCEDORES
O ESTN POR COMPLETO EN CONTRA DEL CONCEPTO DE INCENTIVOS ! MEDIDA QUE EL PILOTO AVANZA DEBER PREGUNTARSE
A LOS PROFESORES DE LAS ESCUELAS PILOTO SI LA FORMACIN INICIAL FUE SUlCIENTE PARA QUE ENTENDIERAN Y APROVECHARAN
LOS INCENTIVOS OFRECIDOS $E NO SER AS LOS CAMBIOS QUE RECOMIENDEN DEBERN PONERSE EN MARCHA DE INMEDIATO
PARA ASEGURAR QUE LOS DEMS MAESTROS DEL SISTEMA ESTN MEJOR INFORMADOS
Formacin y prestacin de servicios de apoyo. %L SEGUNDO TIPO DE FORMACIN DEBER HACER QUE LOS DATOS SOBRE
LOS SERVICIOS DE APOYO ESTN DISPONIBLES PARA MAESTROS Y DIRECTORES CONFORME IMPLEMENTAN EL NUEVO SISTEMA
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
261
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
DE COMPENSACIN $E NUEVO TODA LA FORMACIN DEBER INCLUIR ENCUESTAS DE ACTITUDES DE MAESTROS Y DIRECTORES
E INFORMES DE LO QUE HAN APRENDIDO EN QU REAS REQUIEREN MS FORMACIN Y EN QU REAS SE NECESITA UNA
MAYOR EXPLICACIN DE LOS SERVICIOS DE APOYO DISPONIBLES $EBER PROPORCIONARSE FORMACIN SOBRE EL ANLISIS
DE DATOS DE EVALUACIONES DE LOS ALUMNOS DE TODAS LAS ESCUELAS TANTO EVALUACIONES ESTANDARIZADAS SUMATIVAS
COMO EVALUACIONES FORMATIVAS DESARROLLADAS Y UTILIZADAS EN LA ESCUELA Y EN EL AULA ,OS MAESTROS NECESITAN
ENTENDER CMO PUEDEN USAR LA INFORMACIN OBTENIDA DE LAS EVALUACIONES PARA MEJORAR SU PRCTICA INDIVIDUAL
Y COLECTIVA
!DEMS SE NECESITA FORMACIN EN LO QUE EL SISTEMA CONSIDERA QUE ES LA PRCTICA DOCENTE ElCAZ Y DEBER
PROPORCIONARSE A MAESTROS Y DIRECTORES DE LAS ESCUELAS PILOTO ANTES DE IMPLEMENTAR EL PROGRAMA PILOTO 3I EL
SISTEMA HA ADOPTADO UN MODELO DE EVALUACIN BASADO EN ESTNDARES DEBER IMPARTIRSE FORMACIN A MAESTROS
Y DIRECTORES SOBRE CULES SON LAS EXPECTATIVAS Y CMO SE PONDR EN MARCHA LA EVALUACIN ,OS DIRECTORES
NECESITARN UNA FORMACIN MS ESPEClCA E INTENSIVA SOBRE CMO EVALUAR LAS PRCTICAS DE LOS MAESTROS EN EL
CONTEXTO DEL MODELO BASADO EN ESTNDARES DE MODO QUE ADQUIERAN ESA CAPACIDAD ,OS LDERES DEL SISTEMA
PUEDEN DESEAR ESTABLECER UN PROGRAMA DE CERTIlCACIN PARA IDENTIlCAR A LOS DIRECTORES QUE HAN DEMOSTRADO
SER COMPETENTES EN LA REVISIN DE LA EDUCACIN UTILIZANDO EL MODELO DE EVALUACIN PARA QUE LOS MAESTROS
PUEDAN CONlAR EN QUE LA EVALUACIN SE REALIZAR CON lDELIDAD AL MODELO %STO ES IMPORTANTE EN ESPECIAL SI LOS
INCENTIVOS ESTN VINCULADOS CON LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN PERO TAMBIN LO ES ASEGURAR A LOS DOCENTES QUE
ESTN RECIBIENDO UNA RETROALIMENTACIN VLIDA SOBRE SU DESEMPEO
#ON EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR LA ESCUELA PUEDE CREAR UNA COMUNIDAD CONJUNTA DE APRENDICES ,OS MAESTROS CON
GRANDES FORTALEZAS EN REAS EN LAS QUE LA ESCUELA NECESITA MEJORAR PUEDEN ACTUAR COMO INSTRUCTORES Y TUTORES
DE OTROS DOCENTES ,OS PROFESORES DEBEN RECIBIR OPORTUNIDADES PARA PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO
PROFESIONAL EN SUS REAS DE DEBILIDAD #ON EL APOYO CONTINUO DEL DIRECTOR Y DE LOS MAESTROS TUTORES LOS DOCENTES
APRENDERN CMO NECESITAN CAMBIAR SUS PRCTICAS PARA MEJORAR EL LOGRO DE SUS ALUMNOS STA ES UNA PARTE
CRUCIAL DE LA ECUACIN DE LA MOTIVACIN LOS MAESTROS DEBEN CREER QUE PUEDEN MEJORAR SU PRCTICA (ENEMAN
3IN FORMACIN Y APOYO ESO NO SUCEDER %L CAPTULO CITA LA INVESTIGACIN SOBRE LA EVALUACIN DE LOS
MAESTROS QUE SUGIERE QUE RECIBIR RETROALIMENTACIN E INSTRUCCIN DE ALTA CALIDAD MEJORA LA ACEPTACIN DEL
PROCESO DE EVALUACIN POR PARTE DE QUIENES SON EVALUADOS (ENEMAN Y -ILANOWSKI
CAMBIOS EN EL PLAN A RAZ DE LOS RESULTADOS DEL PILOTO
#OMO SE MENCION EN UNA SECCIN ANTERIOR DE ESTE CAPTULO EL PLAN DE EVALUACIN NECESITA INCLUIR UNA RIGUROSA
EVALUACIN DEL PROGRAMA PILOTO PARA QUE LOS LDERES DEL SISTEMA PUEDAN REVISAR LOS RESULTADOS Y DETERMINAR QU
CAMBIOS DE HABERLOS SE REQUIEREN ANTES DE LA IMPLEMENTACIN TOTAL ,OS SISTEMAS HAN PUESTO EN MARCHA PILOTOS
DE DIFERENTE DURACIN EL PROPSITO ES IDENTIlCAR CUALQUIER PROBLEMA O ASUNTO QUE NO HAYA SIDO IDENTIlCADO
EN LA FASE DE DISEO PARA PODER RESOLVERLO ANTES DE LA IMPLEMENTACIN TOTAL %STO PUEDE REQUERIR UNO O VARIOS
AOS 3I EL SISTEMA PUSO EN MARCHA DIFERENTES MODELOS EN EL PILOTO LAS EVALUACIONES PROPORCIONAN EVIDENCIA
PARA DECIDIR QU MODELO SE ADOPTAR O SI TODOS LOS MODELOS PARECIERAN SER IGUALMENTE ElCACES SI LOS ESTADOS
REGIONES DISTRITOS O ESCUELAS PUEDEN ELEGIR EL MODELO QUE MEJOR SE AJUSTE A SU CONTEXTO INDIVIDUAL $ESARROLLAR
EL APOYO DEL PBLICO PUEDE SER MS FCIL CON mEXIBILIDAD EN LA ELECCIN DE MODELOS ,A MAYORA DE LOS PASES
AN BATALLAN CON MANDATOS hDESCENDENTESv versus CONTROL LOCAL DE LA POLTICA
)NCLUSO CUANDO LOS MODELOS SON ElCACES PUEDE HABER OTROS PROBLEMAS QUE DEBERN RESOLVERSE ANTES
DE LA IMPLEMENTACIN TOTAL 3I LAS ENCUESTAS DE MAESTROS INDICAN QUE LOS MAESTROS PILOTO NO ENTIENDEN LOS
COMPONENTES DEL PLAN PUEDE SER TIL INVOLUCRAR A LOS MAESTROS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS MATERIALES DE
FORMACIN Y DIFUSIN 3I LOS PROBLEMAS IDENTIlCADOS SON ADMINISTRATIVOS n POR EJEMPLO NO PROPORCIONAR LA
INFORMACIN AL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN EN FORMA OPORTUNA O NO OBTENER LA INFORMACIN NECESARIA PARA
CONTABILIDAD A TIEMPO PARA HACER LOS PAGOS PROGRAMADOS n EL SISTEMA DEBE DETERMINAR SI SE NECESITA UN SEGUNDO
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
262
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
AO PILOTO PARA ARREGLAR ESOS PROBLEMAS 3I EL SISTEMA DE TECNOLOGA NO EST PROGRAMADO PARA PROPORCIONAR LOS
PAGOS ADECUADOS A LOS MAESTROS ADECUADOS EL PROBLEMA DEBER ATACARSE DE INMEDIATO Y EL PROGRAMA NO DEBER
AVANZAR HASTA QUE SE CORRIJA
3ERA POCO CONVENIENTE AVANZAR A LA IMPLEMENTACIN COMPLETA ANTES DE QUE EL PILOTO SE CONSIDERE EXITOSO ANTE
LOS OJOS DE LOS MAESTROS ADMINISTRADORES LDERES DE SINDICATOS MAGISTERIALES Y LDERES CVICOS QUE HAN ESTADO
INVOLUCRADOS EN SU DISEO IMPLEMENTACIN Y APOYO !UN CON UN PILOTO EXITOSO LA IMPLEMENTACIN TOTAL PUEDE
EJERCER NUEVAS PRESIONES SOBRE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 3I EL SISTEMA NO EST SEGURO DE ESTAR PREPARADO PARA
LA IMPLEMENTACIN COMPLETA LO MEJOR PODRA SER EXTENDER EL PILOTO A UNA CANTIDAD MAYOR DE ESCUELAS
Implementacin total
Transiciones del piloto. 0ARA ASEGURAR EL XITO DE LA IMPLEMENTACIN A ESCALA TOTAL EL SISTEMA TENDR QUE
ANALIZAR SUS ESFUERZOS ANTES DEL PROGRAMA PILOTO EN LAS REAS DE COMUNICACIN FORMACIN Y APOYO DE LOS
MAESTROS Y DIRECTORES Y EN LA PREPARACIN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN RECURSOS HUMANOS lNANZAS Y
SERVICIOS DE CMPUTO 3I EL PILOTO MOSTR QUE HAY DEBILIDADES EN ALGUNA DE ESAS REAS DEBEN RESOLVERSE
ANTES DE QUE LA IMPLEMENTACIN AVANCE 5NA VEZ QUE EL SISTEMA CONFE EN QUE HA RESUELTO ESTOS ASUNTOS DE
MANERA SATISFACTORIA HACIENDO AJUSTES DONDE LO INDICA LA EVALUACIN DEL PILOTO ESTAR LISTO PARA COMENZAR LA
IMPLEMENTACIN TOTAL ,A EVALUACIN CONTINUA DEL PROGRAMA PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN IMPORTANTE PARA
LA MEJORA DEL SISTEMA
%L PRIMER PASO ES LANZAR LAS CAMPAAS DE COMUNICACIN PARA TODO EL SISTEMA JUNTO CON UNA CAMPAA DE
INFORMACIN PBLICA QUE IMPLIQUE A LOS MEDIOS IMPRESOS Y TECNOLGICOS ,OS MIEMBROS DEL COMIT DE
COMPENSACIN PUEDEN DESEMPEAR UNA FUNCIN CLAVE EN ESTE ESFUERZO DESDE DAR ENTREVISTAS EN ESTACIONES
DE TELEVISIN REGIONALES Y LOCALES HASTA ESCRIBIR EDITORIALES EN PERIDICOS Y SITIOS 7EB PRONUNCIAR DISCURSOS
EN REUNIONES DE ORGANIZACIONES CVICAS CONFERENCIAS DE EDUCADORES Y CONFERENCIAS CON PADRES DE FAMILIA Y
CONTRIBUYENTES %L MATERIAL ESCRITO COMO SE DESCRIBE EN EL PLAN DE COMUNICACIN DEBER SER MODIlCADO Y
DIFUNDIDO $E NUEVO SER UNA IMPORTANTE MUESTRA DE APOYO HACER QUE EL LDER DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL LDER
DEL SINDICATO O ASOCIACIN DE MAESTROS ACTEN EN CONJUNTO Y PERSONALMENTE EN LOS MEDIOS IMPRESOS Y DE OTRO
TIPO ,A COMUNICACIN DEBER OCURRIR A INTERVALOS REGULARES Y CONTINUAR DURANTE TODA LA VIDA DEL PROGRAMA
,A FORMACIN DE LOS MAESTROS Y DIRECTORES EN LOS DETALLES DEL SISTEMA DE COMPENSACIN Y LOS SISTEMAS DE EVALUACIN
Y DE APOYO PROFESIONAL DEBER COMPLETARSE EN EL SEMESTRE ANTERIOR A LA IMPLEMENTACIN COMPLETA 3I EL SISTEMA HA
ESTADO PROGRAMANDO LA FORMACIN DURANTE TODO EL PERIODO PILOTO ESTA RONDA DE FORMACIN DEBER CONCENTRARSE
EN LAS LECCIONES APRENDIDAS Y LOS CAMBIOS HECHOS AL SISTEMA COMO RESULTADO DE LAS EXPERIENCIAS PILOTO !S LOS
MAESTROS PUEDEN TENER MAYOR CONlANZA DE QUE LAS INQUIETUDES EXPRESADAS EN EL PILOTO FUERON ESCUCHADAS Y SE
ACTU AL RESPECTO %L CAPTULO PROPORCIONA EJEMPLOS DE SISTEMAS QUE HAN TENIDO QUE MODIlCAR SUS SISTEMAS Y
COMUNICARSE CON LOS PROFESORES ACERCA DE ESTOS CAMBIOS $EBIDO A LOS DESAFOS PLANTEADOS POR LOS MAESTROS Y
SUS ASOCIACIONES PROFESIONALES ACERCA DE LA EQUIDAD DE SU SISTEMA DE INCENTIVOS "EHRSTOCK Y !KERSTROM
(OUSTON Texas DESARROLL CUATRO NIVELES DE FORMACIN EN EL MTODO DE VALOR AGREGADO 3I BIEN NO SE REQUIERE
LA FORMACIN EL SISTEMA RECONOCER A LAS ESCUELAS CON UN ALTO PORCENTAJE DE PERSONAL QUE COMPLETE LOS CUATRO
NIVELES DE FORMACIN 4AMBIN DEBE BRINDARSE FORMACIN A LOS EMPLEADOS NUEVOS AL ENTRAR AL SISTEMA
%S NECESARIO ENTENDER EL SISTEMA PERO LOS SISTEMAS DEBEN TAMBIN PROPORCIONAR APOYO DE DESARROLLO PROFESIONAL
A LOS MAESTROS Y DIRECTORES PARA PERMITIRLES CAMBIAR Y MEJORAR SU PRCTICA %STO SLO SE LOGRAR EN LOS PROGRAMAS
DE DESARROLLO PROFESIONAL SOSTENIDOS QUE SE VINCULAN CON LA PRCTICA EN LA CLASE Y SON REFORZADOS POR MEDIO DE
LA INSTRUCCIN EN EL AULA Y EN LA ESCUELA ,A EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS INICIALES DURANTE EL PROGRAMA PILOTO
PROPORCIONAR SUGERENCIAS PARA LA MEJORA ANTES DE LA IMPLEMENTACIN TOTAL ,AS ENCUESTAS A MAESTROS Y LAS
EVALUACIONES DE LOS DIRECTORES PUEDEN UTILIZARSE PARA VALORAR LA ElCACIA DEL PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
263
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
SOBRE UNA BASE CONTINUA 0ARA QUE EL SISTEMA SOSTENGA MEJORES PRCTICAS EDUCATIVAS EL DESARROLLO PROFESIONAL
ElCAZ NECESITA CONVERTIRSE EN PARTE DE LAS OPERACIONES DEL SISTEMA Y SER EVALUADO Y MEJORADO CON REGULARIDAD
0OR LTIMO LOS SERVICIOS ADMINISTRATIVOS DEBERN AJUSTARSE PARA ASEGURAR LA PRECISIN Y OPORTUNIDAD DE LOS PAGOS
DE INCENTIVOS #UANTO MS COMPLICADO SEA EL PROGRAMA DE INCENTIVOS MS OPORTUNIDADES HABR DE QUE FALTEN
DATOS SE RETRASEN LAS ENTREGAS U OCURRAN PROBLEMAS DE ANLISIS Y TECNOLGICOS %L SISTEMA TAL VEZ DESEE REALIZAR
UNA PUESTA EN MARCHA SIMULADA UTILIZANDO INFORMACIN DE AOS ANTERIORES PARA ASEGURAR QUE EL SISTEMA DE
GESTIN DE DATOS PUEDE MANEJAR EL TAMAO DE LAS CORRIDAS DE DATOS NECESARIO PARA LA IMPLEMENTACIN TOTAL ,A
CLAVE ES ASEGURAR QUE EL SISTEMA ADMINISTRATIVO FUNCIONE Y LA IMPLEMENTACIN TOTAL DEBER RETRASARSE HASTA QUE
EL SISTEMA EST LISTO PARA HACER QUE ESTO SUCEDA
Desafos polticos a la implementacin total. %L CAPTULO OBSERVA QUE EL MOVIMIENTO DE PROGRAMAS
EXPERIMENTALES A POLTICAS PBLICAS ES lNALMENTE UN PROCESO poltico Y POR LO COMN IMPLICA LA NEGOCIACIN
SINDICAL ES PROBABLE QUE HAYA CLARAS TENSIONES UN LADO CONCENTRADO EN EL DESEMPEO Y EL OTRO EN UN PAGO
GENERAL Y MAYOR POR LAS CONTRIBUCIONES HECHAS %L MOVIMIENTO A LAS POLTICAS PBLICAS TAMBIN SIGNIlCA
PROGRAMAS MENOS CONTROLADOS Y UNA VEZ QUE CADA ESCUELA EST INVOLUCRADA HAY MAYORES RIESGOS 3I BIEN PUEDE
DISEARSE EL PLAN PARA PROPORCIONAR TANTO INCENTIVOS POSITIVOS POR CONDUCTAS PRODUCTIVAS COMO DESINCENTIVOS
POR CONDUCTAS NEGATIVAS LA SUPERVISIN DE ESTRATEGIAS Y REGULACIONES PUEDE AYUDAR A ASEGURAR QUE EL PROGRAMA
EST BIEN IMPLEMENTADO SEA JUSTO PARA LOS MAESTROS Y ADMINISTRADORES Y PRODUCTIVO PARA LOS ESTUDIANTES DE
LOS DISTRITOS $E NO SER AS LA ACEPTACIN PBLICA DEL PROGRAMA SE VER AFECTADA %S POR ESO QUE EL PLAN DE
EVALUACIN DEBE INCLUIR ESTRATEGIAS PARA SUPERVISAR Y EVALUAR CONDUCTAS Y ACTITUDES A LO LARGO DEL CAMINO
!DEMS LOS MAESTROS Y LOS DIRECTORES DEBERN TENER ACCESO A UNA hotline O ALGN VNCULO EN LA 7EB PARA
IDENTIlCAR PREGUNTAS Y PROBLEMAS Y EL SISTEMA DEBER RESPONDER CON RAPIDEZ A LOS PROBLEMAS ,OS SISTEMAS
PUEDEN TRABAJAR CON INSTANCIAS EVALUADORAS INDEPENDIENTES O CON UNIVERSIDADES LOCALES PARA REALIZAR ESTUDIOS
CONTROLADOS PARA INFORMAR DE LOS CAMBIOS ! MENUDO LOS MAESTROS ESTN MS DISPUESTOS A SER SINCEROS CON UN
ENTREVISTADOR EXTERNO QUE CON LOS REPRESENTANTES DEL SISTEMA
CONCLUSIN
#OMO ESTE CAPTULO Y TODOS LOS DEMS CAPTULOS DE ESTE LIBRO INDICAN DISEAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
COMPENSACIN QUE INCLUYA LA EVALUACIN DE LOS MAESTROS E INCENTIVOS POR DESEMPEO NO SER TAREA FCIL 3IN
EMBARGO DADO LO QUE CONOCEMOS ACERCA DEL IMPACTO DE LOS MAESTROS ElCACES EN EL LOGRO DE LOS ALUMNOS LOS
SISTEMAS NECESITAN HACER LO NECESARIO PARA ESTABLECER ENTORNOS QUE ATRAIGAN Y CONSERVEN A MAESTROS ElCACES
%L DISEO DEL SISTEMA PUEDE REALIZARSE EN LOS NIVELES NACIONAL ESTATALREGIONAL O CON LA AUTORIDAD EDUCATIVA
LOCAL 3I SE REALIZA EN LOS NIVELES NACIONAL O ESTATALREGIONAL LOS COMPONENTES DEL PLAN DEBERN DISEARSE
CON CONTRIBUCIONES DE LAS AUTORIDADES EDUCATIVAS LOCALES DE MODO QUE SUS INCENTIVOS CORRESPONDAN A SUS
NECESIDADES 0ARA ELEVAR AL MXIMO ESA POSIBILIDAD EL SISTEMA PUEDE INCLUIR UN CONJUNTO DE OPCIONES ENTRE
LAS CUALES LAS AUTORIDADES EDUCATIVAS LOCALES PUEDEN ELEGIR 0OR EJEMPLO EL PLAN PODRA OFRECER UN INCENTIVO
POR ASIGNATURAS CON ESCASEZ DE MAESTROS PERO DEJAR QUE LA ESCUELA DETERMINE LAS REAS ESPEClCAS / PUEDE
INCLUIR INCENTIVOS PARA ESCUELAS A LAS QUE ES DIFCIL DOTAR DE PERSONAL SIN ESPECIlCAR POR QU LA ESCUELA ES
DE ESTE TIPO 0ODRA REQUERIRSE A LA AUTORIDAD EDUCATIVA LOCAL QUE PROPORCIONE EVIDENCIA COMO LOS NDICES
DE ABANDONO DE LOS MAESTROS PARA JUSTIlCAR ESTA CLASIlCACIN $E LA MISMA MANERA EL PLAN PUEDE REQUERIR
UN SISTEMA DE EVALUACIN CON INCENTIVOS POR NIVELES ESPEClCOS DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PERO DEJAR
QUE EL MODELO ESPEClCO PARA LA EVALUACIN DE LOS DOCENTES SEA SELECCIONADO POR LA AUTORIDAD EDUCATIVA
LOCAL ENTRE UNA LISTA DE MODELOS APROBADOS %N TODOS ESTOS EJEMPLOS EL PUNTO IMPORTANTE ES QUE EL PLAN SEA
DISEADO CON EDUCADORES DE TODOS LOS NIVELES Y QUE STOS COMPRENDAN EL PLAN Y SU ENFOQUE EN MEJORAR EL LOGRO
DE LOS ESTUDIANTES ,OS MAESTROS TAMBIN NECESITAN CREER QUE EL SISTEMA ES JUSTO TRANSPARENTE Y QUE OFRECE
OPORTUNIDADES PARA QUE LOS DOCENTES MEJOREN SU PRCTICA
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales >234! (
264
CAPTULO 9 UNA RECOPILACIN
5N PLAN DE EVALUACIN E INCENTIVOS BIEN DISEADO PUEDE SER VITAL PARA EL XITO DE LOS ESTUDIANTES ACOMPAADO
POR ENTORNOS DE TRABAJO POSITIVOS EN LOS QUE LOS DOCENTES PUEDEN DESARROLLARSE Y CON SISTEMAS ElCACES DE
ADMINISTRACIN Y APOYO #ON LA COLABORACIN DE TODOS LOS GRUPOS INTERESADOS EN SU DISEO UN NUEVO SISTEMA
DE COMPENSACIN BASADO EN EL DESEMPEO PUEDE RECONOCER Y RECOMPENSAR A LOS MAESTROS QUE HACEN LAS
MAYORES CONTRIBUCIONES AL CRECIMIENTO Y AL XITO DE LOS ALUMNOS Y AS ATRAER Y CONSERVAR A MAESTROS DE ALTO
DESEMPEO EN SUS AULAS 0UESTO QUE EL FUTURO DE LA ECONOMA Y LA SOCIEDAD DE TODO PAS DEPENDE DE LA CALIDAD
DE LA EDUCACIN DE SUS NIOS NINGN SISTEMA EDUCATIVO PUEDE PERMITIRSE HACER MENOS QUE ESTO
>234! ( Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes: Prcticas internacionales
265
UNA RECOPILACIN CAPTULO 9
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Evaluacin y reconocimiento de la calidad
de los docentes Evaluacin y
PRCTICAS INTERNACIONALES reconocimiento
La calidad de un sistema educativo slo puede ser tan buena como la de sus maestros. Este libro de la calidad de
Evaluacin y reconocimiento de la calidad de los docentes
seala algunas prcticas recomendadas para el diseo y la instrumentacin de los sistemas de
evaluacin y de incentivos docentes. Las prcticas se analizan desde diversas perspectivas: para
la formulacin de polticas y programas, la negociacin con los actores clave, la implementacin, los docentes
la supervisin y el seguimiento. La obra lleva al lector a conocer los retos enfrentados y las
lecciones aprendidas en diferentes contextos educativos como lo muestran las experiencias de PRCTICAS INTERNACIONALES
24 pases, entre ellos, Estados Unidos de Amrica, India, Mxico, Reino Unido y Singapur.
Este volumen est concebido para ofrecer orientaciones generales a las autoridades y a los
responsables de las polticas educativas para el diseo y la instrumentacin de las reformas
necesarias en las polticas de evaluacin e incentivos docentes. El libro ofrece indicios de
respuestas a planteamientos como los siguientes:
s Qu elementos del desempeo en educacin deberan premiarse y medirse en un sistema
de evaluacin?
s Quin debe ser recompensado? Los maestros, grupos de maestros o las escuelas?
s Cules mecanismos slidos y confiables se pueden utilizar para premiar a los maestros?
s Las polticas de evaluacin y compensacin, cmo se desarrollan y llevan a la prctica, para
asegurar que las partes involucradas se adueen de ellas?
Las respuestas a estas preguntas y muchas otras, se encuentran en este libro cuya edicin en
su versin original en ingls fue realizada por Susan Sclafani, quien se desempe por muchos
aos como consejera del gobierno estadounidense y es una de las gestoras de la poltica
educativa de los aos recientes en ese pas. Para este volumen, trabaj de cerca con expertos
en el campo de la evaluacin, incentivos y estmulos en el mbito educativo.
PRCTICAS INTERNACIONALES
Esta obra forma parte del Acuerdo Para Mejorar la Calidad de la Educacin de las Escuelas en
Mxico, firmado por el gobierno de Mxico y la OCDE en 2008.
El texto completo de este libro est disponible en lnea por medio de esta liga:
www.sourceoecd.org/education/9789264061989
Quienes tengan acceso a todos los libros de la OCDE en lnea debern usar esta liga:
www.sourceoecd.org/9789264061989
SourceOECD es la librera en lnea de la OCDE, que ofrece libros, publicaciones peridicas y bases de
datos estadsticas. Para mayor informacin acerca de este reconocido servicio y accesos de prueba,
consulte a su biblioteca o escrbanos a SourceOECD@oecd.org.
ISBN 978-92-64-07970-0
www.oecd.org/publishing 87 2009 03 4P
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