8 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DE COOPERATIVAS

BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R. AGRCOLAS E

AGROPECURIAS: ESTUDO DE CASOS COMPARADOS DA REGIO DO
TRINGULO MINEIRO/MG E DOS CAMPOS GERAIS/PR

Growth Strategies of Agricultural Cooperatives: Comparative Case Studies of the

Tringulo Mineiro/MG and Campos Gerais/PR Regions

RESUMO
Com este trabalho, de natureza qualitativa, buscou-se identificar as estratgias corporativas voltadas para o crescimento de cooperativas
agrcolas e agropecurias na regio do Tringulo Mineiro, em Minas Gerais, e cooperativas agropecurias na regio dos Campos Gerais,
no Paran. Nessas regies, o modelo cooperativista difundido no ramo do agronegcio pelo reconhecimento dos produtores rurais de
que esta uma forma eficiente de organizao, tornando-as relevantes no desenvolvimento econmico e social locais. Assim, foram
pesquisadas doze cooperativas ao todo, por meio de entrevistas com seus gestores e pesquisa documental. Conclui-se que as cooperativas
agrcolas e agropecurias pesquisadas tiveram crescimento nos ltimos cinco anos e que usaram com mais intensidade estratgias de
crescimento interno com foco em integrao vertical e, de forma mais espordica, a aquisio tambm para fins de integrao vertical. Elas
esto iniciando estratgias de cooperao, sendo que as cooperativas da regio dos Campos Gerais tm feito tambm a intercooperao.
De acordo com a taxonomia de Miles e Snow (1978), foi possvel observar que as nove cooperativas da regio do Tringulo Mineiro
apresentaram caractersticas da estratgia analtica, pois dependem e esto estruturadas com base em uma atividade ou cadeia produtiva
principal, mais estvel e com algumas unidades de negcios mais dinmicas em que se permitem maiores riscos. J as trs cooperativas
da regio dos Campos Gerais apresentaram mais caractersticas da estratgia prospectora, onde a busca por novos mercados e produtos
intensa e leva-as uma dinmica de diversificao mais acelerada, sustentada pela estrutura e pela intercooperao.

Gustavo Moreira Borges

Universidade Federal de Uberlndia
moreiraborges@hotmail.com

Carlos Roberto Domingues

Universidade Federal de Uberlndia
carlosdomingues@yahoo.com.br

Recebido em: 17/05/2016. Aprovado em: 26/04/2017

Avaliado pelo sistema double blind review
Avaliador cientfico: Renato Silvrio Campos
DOI: 10.21714/2238-68902017v19n1p008

ABSTRACT
With this article of qualitative nature, we aimed to identify the corporate strategies for the growth of agribusiness cooperatives in the
region of the Tringulo Mineiro (Minas Gerais State) and in the region of Campos Gerais (Paran State). In these regions, the cooperative
model is widespread in the field of agribusiness for rural producers who recognize the efficiency of this type of organization, which
is relevant in local economic and social development. It was searched twelve cooperatives, through interviews with managers and
documentary research. The findings showed that the agribusiness cooperatives have grown over the last five years and that they used
more internal growth strategies with a focus on vertical integration rather than strategies of acquisition to vertical integration. They
are initiating cooperation strategies, and some cooperatives in the region of Campos Gerais have made inter cooperation. According to
the taxonomy of Miles and Snow (1978), it was possible to observe that the cooperatives in the region of the Tringulo Mineiro (nine)
showed characteristics of analytical strategy because they depend and are structured based on one activity or a main production chain,
which is more stable and have more dynamic business units, where they take more risks. The cooperatives in the region of Campos
Gerais (three) were identified as presenting prospector strategy, where the search for new markets and products is intense and takes
them to a dynamic diversification sustained by the their infrastructure and inter cooperation strategies.

Palavras-chave: Agronegcio, Modelo Cooperativista, Intercooperao, Taxonomia de Miles, Snow.

Keywords: Agribusiness, Cooperative Mode, Inter cooperation, Taxonomy of Miles, Snow.

1 INTRODUO polticos e econmicos visam aos propsitos coletivos da

A cooperativa um tipo especial de organizao
que consiste na unio de indivduos onde as necessidades
profissionais de cada um, de comercializao ou a prestao
de servios em conjunto e os respectivos interesses sociais,
associao (CRZIO, 1999; BIALOSKORSKI NETO,
2013). De acordo com a Organizao das Cooperativas
do Estado de Minas Gerais - OCEMG (2014), as
cooperativas so responsveis por relevantes participaes
em seus ramos e produziram 7,2% do PIB do estado de

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias...
Minas Gerais em 2013. No Paran, a Organizao das
Cooperativas do Paran - OCEPAR (2013) registrou uma
participao das cooperativas de 13% da riqueza do estado,
sendo o ramo agropecurio o mais presente.
O ramo do agronegcio contribuiu em 23% do
PIB brasileiro em 2014, considerado uma importante
fonte de crescimento da economia. Nas ltimas duas
dcadas, o agronegcio se tornou um setor altamente
competitivo, e com a exportao obteve expanso e
internacionalizao do capital nacional (HOPEWELL,
2014). As cooperativas agrcolas e agropecurias so
responsveis por um relevante percentual do total
produzido no setor do agronegcio. No Brasil, segundo
a Organizao das Cooperativas Brasileiras OCB
(2013), h 1.561 cooperativas agrcolas ou agropecurias,
que envolvem mais de um milho de associados. Para
Gimenes e Gimenes (2007), elas possuem o importante
papel na melhoria e distribuio de renda da zona rural,
principalmente no desenvolvimento local, devido aos seus
princpios cooperativistas. Em Minas Gerais, de acordo a
OCEMG (2014), as cooperativas agropecurias esto em
segundo lugar em movimentao econmica no estado.
No Paran, o ramo agropecurio responsvel por 55%
da economia agrcola do estado, lidera em nmero de
cooperativas e empregados e situa-se em segundo lugar
em nmero de cooperados (OCEPAR, 2013).
Identificou-se uma quantidade significativa de
estudos sobre cooperativas agrcolas e agropecurias,
porm observou-se uma lacuna referente s estratgias de
crescimento dessas organizaes em revistas nacionais,
como RAE, RAC e RAUSP, congressos no mbito
nacional, como EnANPAD e dissertaes e teses das
principais instituies de ps-graduao, ligados rea de estreita colaborao das unidades de negcios, ainda
Administrao. Tais achados sugerem um distanciamento
entre os estudos realizados a respeito deste ramo de
atividade econmico importante e que, certamente, oferece
contribuies para todas as reas da Administrao.
Assim sendo, o objetivo deste estudo foi identificar
e analisar as estratgias de crescimento adotadas por
cooperativas agrcolas e agropecurias que esto situadas
nas regies do Tringulo Mineiro e Campos Gerais. Com
isso, pretende-se contribuir para o conhecimento das
estratgias deste tipo organizacional e a complexidade de
seu ambiente.
2 ESTRATGIAS COMPETITIVAS E
CORPORATIVAS
A literatura sobre estratgia faz uma distino clara
entre estratgias competitivas e estratgias corporativas,
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
9
sendo que as primeiras esto relacionadas com o modo
com que uma organizao com um s tipo de negcio
ou uma unidade de negcios de uma grande corporao
compete em um setor de atividades particular. J as
estratgias corporativas so aquelas sobre as formas
como a corporao gerencia o seu conjunto de negcios
(BOWMAN; HELFAT, 2001; GHEMAWAT; RIVKIN,
2012). Logo, a estratgia corporativa o plano geral de
uma organizao diversificada que trata das questes: de
qual setor deve-se competir e como a sede corporativa
gerencia as unidades de negcio. Para Hitt e Ireland (1996)
e Kleinbaum e Stuart (2014), a estratgia corporativa
utilizada pelos executivos de altos nveis hierrquicos
para direcionar a organizao de forma geral. A essncia
da estratgia, para os autores, a escolha por realizar
atividades diversas ou executar as atividades de forma
diferente, para possuir vantagem competitiva em cada um
dos setores de atividades especficos. E a fim de conseguir
competir em cada setor especfico, recursos e competncias
so necessrios.
Porter (2005) classifica a estratgia corporativa
em quatro tipos: gesto do portflio; reestruturao;
transferncia de atividades; e compartilhamento de
atividades. A gesto de portflio a mais comum nas
organizaes e compreende a diversificao, por meio
da criao ou aquisio de organizaes com autonomia
das unidades de negcio, em que utilizada uma grande
quantidade de informao e disposio para expandir
ou se desfazer de negcios com baixo desempenho. A
reestruturao a reformulao de unidades de negcio
ou setores subdesenvolvidos, de baixo desempenho ou
ameaados. A transferncia de atividades consiste na
autnomas, com a alta administrao. E por ltimo, o
compartilhamento de atividades, em que so aproveitados
os benefcios do compartilhamento, que superam os custos,
a utilizao de novas empresas e aquisies como meio
de entrar em novos mercados, onde a alta administrao
promove a integrao das unidades de negcio. Os dois
primeiros tipos de estratgia corporativa envolvem o ganho
de valor por meio de cada unidade de negcio, em que o
papel da corporao visto como selecionador, banqueiro e
interventor, j as duas ltimas consistem na explorao da
integrao dos negcios (GHEMAWAT; RIVKIN, 2012).
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratgia
corporativa pode ser classificada em: estratgias de
crescimento, como resultado do aumento do faturamento
ou participao de mercado, sempre em busca de um maior
valor para a organizao; estratgia de estabilidade, a qual
10 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.
foca na manuteno dos negcios, independente de qual for
o motivo e por ltimo as estratgias de reduo, no intuito
de eliminar negcios com retornos abaixo do esperado
ou que podem ameaar a continuidade da empresa. Estes
movimentos vo depender dos recursos e competncias
que a organizao possui, como consegue gerenci-los e
reconfigur-los para aproveitar oportunidades ou evitar
ameaas do seu ambiente externo (CHAKRABARTI;
2015).
Direcionada para o entendimento e classificao
das estratgias competitivas, a taxonomia de Miles e
Snow (1978) tornou-se uma forma interessante de analisar
o comportamento individual das unidades de negcio e
com isso compreender os posicionamentos individuais e
as estratgias corporativas como um todo. O modelo foi
classificado como uma tipologia estratgica, que consiste
no conjunto de estratgias genricas com capacidade de
descrever os comportamentos estratgicos do setor de
atividade. O modelo de Miles e Snow (1978) busca avaliar
a adaptao organizacional, ocasionada pelas mudanas
do ambiente, por meio da compreenso da relao
entre estratgia, estrutura e processos. A adaptao da
estratgia ao ambiente foi denominada de ciclo adaptativo,
que deve ser visto como o modelo geral da fisiologia
do comportamento organizacional, em que as etapas
compreendem a soluo para trs tipos de problemas:
Empresariais (entrepreneurial problem): domnio
produto-mercado, postura de sucesso, monitorao
do ambiente e poltica de crescimento;
Tecnolgicos ou de produo (engineering
problem): objetivos tecnolgicos, amplitude
tecnolgica e orientao tecnolgica;
Administrativos ou estruturais (administrative
problem): funo administrativa dominante,
atitude de planejamento, estrutura organizacional
e controle.
O desempenho da organizao depende do
alinhamento das solues adotadas para os trs tipos de
problemas que devem ser resolvidos pela empresa. O
modelo proposto classifica as organizaes ou unidades
de negcio em quatro categorias estratgicas adaptativas
distintas, que so: defensiva, prospectora, analtica e
reativa (MILES; SNOW, 1978).
As estratgias prospectoras e defensivas so
contrastantes e opostas, sendo que a estratgia prospectiva
caracterizada pela busca de novos mercados e inovao
de produtos e processos, as organizaes possuem uma
posio competitiva agressiva, geralmente elas so
pioneiras e o risco da estratgia alto, j as defensivas
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
possuem um estreito domnio de produtos ou mercados,
em busca de eficincia, no se preocupam com novas
oportunidades, mas sim em manter preos competitivos ou
qualidade do produto. As estratgias analticas so hbridas
entre as prospectoras e defensivas, que se caracterizam
por possuir uma rea de negcio central mais estvel,
e componentes dos negcios que so mais dinmicos,
entendida como prospectora (GIMENEZ et al., 1999). A
estratgia reativa considerada por Miles e Snow (1978)
como aquela que no apresenta nenhuma relao entre
estratgia e estrutura ou mecanismos e processos para
se adaptar ao mercado, podendo ser chamada de no
estratgia, em que a organizao forada por presses
competitivas mudana (GIMENEZ et al., 1999).
De acordo com Vieira et al (2012, p. 74-75), esta
taxonomia tem chamado a ateno de pesquisadores da rea
de administrao, pois ela especifica os relacionamentos
entre estratgia, estrutura e processos de uma forma que
permite a identificao das organizaes como universos
integrados em interao com seus ambientes. E estes
ambientes so compostos por i) o ambiente em si composto
por aes organizacionais; ii) as escolhas estratgicas que
definem a estrutura e os processos organizacionais; e iii)
os processos e estrutura que condicionam a estratgia.
Deve-se considerar que h crticas quanto ao uso da
tipologia de Miles e Snow (1978), na sua forma original.
Uma delas o seu alcance de explicao nos dias atuais,
visto que foi desenvolvida a partir dos anos de 1970.
Outras crticas mais pontuais so elaboradas pelos autores:
i) Zajac e Shortell (1989) que consideram a questo do
nmero de segmentos e as capacidades estudadas das
organizaes limitadas, o que complica a condio de
descrever de forma emprica se uma perspectiva superaria
a outra e em quais circunstncias; ii) Gimenez (1998) que
faz uso de uma combinao de Miles e Snow (1978) com
uma de Kiston (1976) com a finalidade de investigar as
estruturas cognitivas adotadas pelos gestores de pequenas
empresas afirma que estas afetam e levam diferenciao
das estratgias, estrutura, tecnologia e administrao; iii)
DeSarbo et al (2005) indicam que as tipologias de Miles e
Snow (1978) deixam de medir o real perfil da organizao,
mas medem o perfil atual e de determinado momento o
que no refletiria o perfil da organizao.
E, finalmente, por ser um modelo genrico houve
autores que realizaram o seu desdobramento por meio da
mesclagem com outras teorias, como em: Zajac e Shortell
(1989); Gimenez (1998); DeSarbo et al. (2005) e Lopes,
Moura e Oliveira (2010), a fim de analisar aspectos
especficos de determinadas realidades. Entretanto, este
 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias...
movimento tem sido pontual e preserva os elementos
bsicos do modelo.
A pesquisa de Vieira et al (2012) realizada entre os
anos 1997 e 2010, nos principais congressos em gesto do
Brasil, identificou que as pesquisas encontradas estavam
restritas aos setores/tipos de negcio: Hotelaria; Plsticos;
Lojas Varejistas; Fast Food; Construtoras; Franquias; e
Empresas de Pequeno Porte, dentre outras. E, por meio
de uma anlise mais ampla nas bases de dados do SPELL
e Peridicos Capes foram identificados dois artigos
que envolviam o agronegcio, nenhuma pesquisa que
contemplasse as cooperativas do ramo do agronegcio em
que fosse utilizando a tipologia de Miles e Snow (1978).
Mesmo considerando os aspectos limitadores,
as crticas e as possibilidades de ampliao do modelo,
decidiu-se por realizar esta pesquisa utilizando o modelo
com os seus elementos originais, pois constatou-se o fato
de que as cooperativas agropecurias no foram ainda
analisadas usando-se esta tipologia. Alm disso, uma das
vantagens da aplicao do modelo contornar a questo
do porte das empresas pesquisadas com faturamentos
distintos, e ainda, por ser um modelo que privilegia
a anlise das estratgias adotadas pelas empresas e a
sua interao com o ambiente competitivo, neste caso,
permitindo a anlise das cooperativas no ambiente
competitivo do agronegcio. Destaca-se ainda, que este
modelo tem sido amplamente utilizado em pesquisas
recentes da rea de Administrao como, por exemplo,
Bahls et al (2014), Gallas et al (2015) e Anacleto (2016).
3 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
Wright, Kroll e Parnell (2000) e Barney e Hesterly
(2007) descrevem as principais estratgias corporativas
de crescimento como: crescimento interno, integrao
horizontal, diversificao horizontal relacionada e no
relacionada, integrao vertical de empresas relacionadas
e no relacionadas, fuses e alianas estratgicas. O
crescimento interno obtido com o aumento das vendas,
capacidade de produo e fora de trabalho. Quem defende
a estratgia alega possuir vantagem ao preservar melhor
a cultura organizacional, eficincia, qualidade e imagem.
O crescimento interno pode ser com aumento do prprio
negcio ou com a insero em novos setores e atividades.
O crescimento interno horizontal envolve a criao de
novas empresas relacionadas ou no, j o crescimento
interno vertical a criao de negcios relacionados ou
no envolvendo a relao de fornecedor cliente no canal
de distribuio da empresa.
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
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Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a integrao
horizontal nada mais do que a aquisio de empresas da
mesma linha de negcio. Geralmente os motivos so o
aumento da receita e maior participao do mercado, o que
leva a um maior poder de negociao com fornecedores
e clientes, economia de escala e gera maior flexibilidade
operacional. Barney e Hesterly (2007) acrescentam que a
integrao horizontal proporciona o aumento do poder de
mercado da organizao, por meio das sinergias baseadas
em custos e receitas. Logo, percebe-se que a ao deve
ser de aquisio, pois representa que uma empresa est
crescendo, e no efetuando processos de fuso.
A diversificao horizontal consiste na aquisio
de uma ou mais empresas de outro setor, podendo
ser relacionadas ou no. Na diversificao horizontal
relacionada, a aquisio est associada com as competncias
essenciais da organizao, que podem ser semelhantes ou
complementares. As vantagens da diversificao horizontal
relacionada so: economia de escopo horizontal, inovaes
de escopo horizontal e a combinao entre as duas
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000; GHEMAWAT;
RIVKIN, 2012). A diversificao relacionada adotada
para utilizar ou ampliar os recursos, capacidades e
competncias essenciais para a criao de valor, com o
intuito de desenvolver e explorar economias de esfera
de ao entre suas unidades de negcio (BARNEY;
HESTERLY, 2007).
Wright, Kroll e Parnell (2000) e Hoskisson, Hitt,
Ireland e Harrisson (2010) ratificam que, ao contrrio
da ltima, quando a organizao adquire outra empresa
de setor no relacionada, a empresa executa uma
diversificao horizontal no relacionada ou diversificao
por conglomerados. De acordo com os autores, diferente
da relacionada, a diversificao por conglomerados
executada principalmente por motivos de investimento
financeiro, e tambm com o intuito de diversificao, com
a reduo do risco.
A integrao vertical consiste em unir vrios
estgios de atividades regressivamente, tanto na direo
dos suprimentos, quanto ao consumidor final, ela pode ser
plena ou parcial. Assim, entende-se o uso da estratgia
quando a organizao est presente em mais de um estgio
da cadeia produtiva (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000; BRITTO, 2002). Britto (2002) afirma que os motivos
de uma organizao utilizar a estratgia de integrao
vertical so devidos aos custos de transao, ordem tcnica,
eficincia econmica e competio. A integrao vertical
se distingue em empresas relacionadas, que a aquisio
de empresas com competncias essenciais semelhantes
12 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.

ou complementares e integrao vertical de empresas no competncias do parceiro, acesso a mercados de produtos e

relacionadas, como a aquisio de empresas que possuem geogrficos, conhecimento sobre mercados, matria-prima,
probabilidades limitadas de transferncia ou partilha de infraestrutura de marketing, marcas reconhecidas, clientes
competncias essenciais. Segundo Barney e Hesterly importantes, superao de barreira e restries, acesso ao
(2007), a integrao vertical utilizada principalmente na capital de crdito de curto e longo prazos.
atividade principal da empresa, com o objetivo de se obter
poder de mercado em relao aos rivais. 4 COOPERATIVAS AGRCOLAS E
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a fuso uma AGROPECURIAS
estratgia de crescimento em que duas ou mais empresas,
De acordo com Bialoskorski Neto (2013),
de tamanhos praticamente iguais, se unem por permuta
os primeiros movimentos cooperativistas modernos
de aes, podendo ser horizontal ou vertical. A principal
aconteceram de forma slida na Inglaterra em 1844
razo pela qual realizada a estratgia para ganhar fora
em Rochdale, prximo a Manchester, com a criao de
competitiva. As fuses acarretam grandes custos, ento
uma cooperativa de consumo, composta principalmente
necessrio fazer um planejamento acurado para que os
por teceles, com a inteno de melhorar a precria
benefcios excedam os custos. J para Ross, Westerfield
situao econmica pelo auxlio mtuo. A expanso do
e Jaffe (2002) a fuso consiste em uma empresa absorver
cooperativismo se fez com a disseminao dos ideais
outra, em que normalmente a organizao que absorveu,
cooperativistas por meio de organizaes mundiais como
conserva o seu nome e identidade, e todos os ativos e
a International Cooperative Alliance.
passivos so incorporados por ela. Barney e Hesterly
Crzio (1999) define a cooperativa como a unio de
(2007) afirmam que a fuso deve ser adotada quando a
pessoas em que os interesses individuais de trabalho so
organizao adquirente agregar maior valor econmico
congruentes com os interesses coletivos da associao. O
atravs do controle acionrio e do uso dos ativos da
autor salienta ainda que a principal diferena entre outro
empresa adquirida. A fuso pelos autores consiste numa
tipo de organizao para a cooperativa que cada scio
estratgia em que duas empresas aceitam integrar suas
possui direito a um voto, no dependendo da influncia
operaes em base relativamente igual. Os motivos pelos
sobre o capital individual. Porm, externamente a
quais as empresas resolvem utilizar a estratgia so:
cooperativa possui a semelhana pela busca do lucro,
aumento do poder de mercado, superao das barreiras
desse modo se iguala na forma de concorrncia com
entrada, reduo de custos e riscos associados ao
o mercado. Em referncia a um estudo da Aliana
desenvolvimento de novos produtos e maior rapidez para
Cooperativa Internacional mostra-se que o sistema de
lanamento no mercado, a transferncia de know how e o
cooperativa est presente em 100 pases, e geram mais
efeito da tributao.
de 100 milhes de empregos. No Brasil, de acordo com
Para Aaker (2001) a aliana estratgica consiste
a OCB (2013), referente a dados de 2013, h mais de 11
na unio de esforos de organizaes com a finalidade de
milhes de brasileiros que participam do cooperativismo,
alcanar um objetivo estratgico comum. Wright, Kroll e
sendo que 5,2 milhes esto agrupados em cooperativas
Parnell (2000) definem aliana estratgica na formao
e o agronegcio consiste em um dos principais ramos de
de parcerias para que duas ou mais empresas realizem
cooperativas no Brasil, totalizam-se 1.561 cooperativas
projetos especficos ou cooperem em determinadas reas
agropecurias, que possuem mais de 1 milho de
de negcio. O prazo pode ser curto ou longo e os motivos
cooperados em todo o pas, com 155.896 empregos diretos.
para a formao podem ser diversos, como poltico,
No ano de 2010 as cooperativas agropecurias exportaram
econmico ou tecnolgico. Os participantes dividem os
6,1 bilhes de dlares. Segundo Gimenes e Gimenes
riscos, custos e os benefcios de adentrarem em outros
(2007), as cooperativas do agronegcio possuem papel
negcios.
relevante na melhoria da distribuio de renda da zona
Para Barney e Hesterly (2007), as alianas
rural, visto que as associaes podem agregar valor aos
estratgicas so vistas como a principal forma de estratgia
produtos resultantes do setor e expressar um maior poder
corporativa, em que se permite que as empresas combinem
em mercados relativamente imperfeitos.
recursos e capacidades para criar vantagem competitiva.
O agronegcio consiste num sistema empresarial,
Arruda e Arruda (1997) afirmam que os motivos para
em que esto presentes todos os agentes produtores para o
se utilizar a aliana estratgica so: a complexidade da
mercado ou desenvolvimento de qualquer empreendimento
atividade que tange a estratgia, acesso de recursos e

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias...
com vista maximizao do lucro, no plano do sistema
agroalimentar. Na condio atual do agronegcio,
anterior ( montante) ao setor produtivo localizam-se
os componentes de suprimento e apoio (fornecedores de
insumo, mquinas e equipamentos) e aportes de fatores
tradicionais de produo (capital e mo-de-obra). Posterior
ao setor produtivo ( jusante) situam-se as organizaes
responsveis pelo processamento e as redes de distribuio,
representadas pelos atacadistas e varejistas. Por ltimo
os consumidores, como componente final e agentes
ativos do sistema agroalimentar. Os autores mostram
que, inicialmente, o poder do agronegcio se estabelecia
no campo aps a segunda guerra mundial, com o avano
da tecnologia e a busca de maior eficincia o poder se
transferiu para a indstria e atualmente, em seu terceiro
momento o poder passou para o segmento de distribuio,
em que os consumidores passaram a representar os agentes
consumidores ativos no processo atravs do avano das
tecnologias de comunicao e de marketing (VILELA;
MACEDO, 2000; BATALHA; SILVA, 2013).
As cooperativas constituem em importante
agente no agronegcio brasileiro, sendo formadas por
produtores rurais que necessitam de uma estrutura de
apoio produo, auxlio para obteno de crdito por meio de entrevistas com gestores de cooperativas para
agrcola, estruturas de armazenagem, comercializao e
industrializao da produo (BIALOSKORSKI NETO,
2013; CRZIO, 1999). O principal ganho do modelo
cooperativo elevar a renda do associado, e a explicao
devido estrutura mesoeconmica de agregao de
economias particulares, o que permite o ganho com as
transaes ao longo da cadeia agroalimentar, gerando
uma maior facilidade na negociao do produtor com
as estruturas de mercado oligopolizadas, montante e
jusante da etapa de produo e permite uma economia
de escala para o cooperado. Porm, a cooperativa em
sua estrutura organizacional possui dificuldades, como a
tendncia da maximizao do ganho isolado do produtor
e no da cooperativa, em que a prpria doutrina do
cooperativismo em relao inexistncia do lucro favorece
essa situao (BIALOSKORSKI NETO, 2013).
Cabe destacar a intercooperao entre as
cooperativas, desde contratos relacionais entre firmas e
organizaes, influenciadas por vrios fatores econmicos,
como escala e tamanho, a necessidade de reduo de
custos e transao e de riscos envolvidos nos mercados
(BIALOSKORSKI NETO, 2010). Pode-se aplicar a
intercooperao em vrios estgios que vo de menos
a mais complexos. Inicialmente utilizada uma rede
relacional e informal, gestora de contratos informais
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
13
e relacionais entre cooperativas. Um segundo estgio
compete a um sistema de compensao de contratos entre
as cooperativas, que pode ser criada uma organizao
formal e no cooperativa, com a funo de gerir contratos e
informaes, promovendo maior fora de barganha, como
na compra de suprimentos, frequentemente consrcios. O
prximo estgio a existncia de estruturas coordenadoras
como joint-venture, holding ou cooperativa central,
que consiste de uma nova empresa, que responsvel pela
gesto de parte de processos e produtos, e que controlada
pelas cooperativas participantes. E por ltimo, muito
comum no Brasil, a incorporao de uma cooperativa por
outra, ou uma prtica menos usual e complexa que a
fuso entre as cooperativas, criando uma nova organizao
(BARROSO et al., 2007).
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Esta pesquisa teve abordagem qualitativa, do
tipo descritiva por meio da estratgia de estudo de casos
comparados. De acordo com Yin (2015), este tipo de estudo
consiste na anlise de cada caso e, posterior anlise entre
os casos chamada de cross-case. A coleta de dados foi feita
identificao das estratgias adotadas, especificamente as
estratgias de crescimento e posterior anlise comparativa.
A partir da indicao dos respondentes quanto s formas
de acesso e quais os contedos disponveis, foi realizada
uma pesquisa documental nos dados dos relatrios da
OCEPAR e da OCEMG, alm de informaes contidas nos
sites institucionais das cooperativas a fim de caracterizar
e analisar cada cooperativa no que diz respeito s suas
respectivas histrias, estrutura organizacional, unidades
de negcios e volume de produo.
O critrio de escolha das cooperativas pesquisadas
foi diferente nas duas regies. Em Minas Gerais, analisou-
se previamente os relatrios anuais da OCEMG, onde
foram identificadas cooperativas agrcolas e agropecurias
instaladas na regio do Tringulo Mineiro. Por meio dos
indicadores financeiros usados como critrios (ativos
totais, capital social, patrimnio lquido, receita, salrio
mdio dos empregados e sobra mdia por associado),
foram escolhidas as maiores cooperativas do agronegcio
da regio. Assim, do total de 41 cooperativas foram
escolhidas 11 para participar do estudo. No caso das
cooperativas agropecurias do Paran, identificou-se por
meio de informaes obtidas junto OCEPAR que a regio
dos Campos Gerais uma das mais importantes e pioneira
no cooperativismo agropecurio no estado. Assim, foram
14 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.

identificadas 3 cooperativas agropecurias na regio que
foram selecionadas para esta pesquisa.
Das cooperativas de Minas Gerais selecionadas,
apenas duas no responderam a entrevista, assim, foram
9 as cooperativas mineiras estudadas. Os gestores das 3
cooperativas do Paran aceitaram participar da pesquisa
e as entrevistas foram realizadas no ms de novembro
de 2015. O Quadro 1 apresenta um breve histrico de
cada cooperativa com os dados que foram coletados nos
respectivos sites e como pode-se observar, alguns dados,
como resultado financeiro, nmero de associados, no
foram divulgados por todas as cooperativas, o que no
maculou a pesquisa. Para fins deste trabalho, as empresas
tiveram seus nomes alterados por nomes de aeronaves.

QUADRO 1 Apresentao das Cooperativas Estudadas

EMPRESA REGIO DESCRIO
Iniciou suas atividades em 1958. Atualmente possui o objetivo de profissionalizar o produtor. filiada
Tringulo
Seneca com uma cooperativa central de leite, possui unidades de negcio de milho, caf, fbrica de rao e
Mineiro
lojas comerciais.
Tringulo Fundada em 1966, possui armazm de gros, silo de milho, fbrica de rao e de suplemento natural,
Saratoga
Mineiro cinco lojas comerciais e prestao de servio ao cooperado. Em 2014, registrou 5.293 associados.
Iniciou suas atividades no ano de 1961, com o intuito de fornecer insumos aos cooperados. Desde
sua fundao, a organizao foi incorporando novas unidades de negcios, na dcada de 90 se filiou
Tringulo
Matrix a uma cooperativa central. Atualmente trabalha com industrializao de derivados do leite, armazm
Mineiro
graneleiro, prestao de servios aos cooperados, fbrica de rao, supermercado, planos de sade e
postos de combustveis. Em 2014, registrou 3.044 associados e 350 milhes de faturamento
A cooperativa iniciou sua operao no ano de 1994. A empresa trabalha com diversas culturas, entre
Tringulo
Cherokee elas caf, milho, soja e trigo, possui uma indstria de beneficiamento de semente, comercializa
Mineiro
produtos como sementes, insumo e produtos agrcolas. Em 2014, faturou 308 milhes de reais.
Foi criada em 1957, trabalha principalmente com o leite produzido pelos cooperados, no
Tringulo beneficiamento, industrializao e comercializao, com o fornecimento de insumos, bens de
Meridian
Mineiro consumo e equipamentos, servios de assistncia ao cooperado e postos de combustveis. Em 2014,
possua 1.862 associados e faturou aproximadamente 224 milhes de reais.
Tringulo
Jetprop Cooperativa agropecuria que trabalha principalmente com cana-de-acar e seus derivados.
Mineiro
Fundada em 1965, iniciou suas atividades no ramo leiteiro. Atualmente, a produo de leite foi
Tringulo expandida e a cooperativa se filiou a uma cooperativa central, ampliou seus negcios para gros,
Tupi
Mineiro supermercado, nutrio animal, assistncia ao associado e indstrias de produo de derivados de
leite. Em 2014, faturou 223 milhes de reais.
Tringulo Cooperativa recente, criada em 2002, com a unio de produtores de leite. Atualmente possui unidades
Corisco
Mineiro de resfriamento, fbrica de rao e sal mineral e lojas comerciais.
Iniciou-se em 2003 as atividades, especializada na produo e comercializao de sunos, sendo
Tringulo
Navajo referncia nacional na tecnologia e processamento de carnes. A cooperativa atua em trs vertentes:
Mineiro
nutrio animal, frigorfico e lojas veterinria. Em 2014, faturou 201 milhes de reais.
Fundada em 1951, a cooperativa atua em cinco unidades de negcio: carne, leite, gros, batata e
Campos
Baron industrializao. A empresa possui unidades de beneficiamento de gros, leite e batatas, fbricas de raes,
Gerais
frigorfico de sunos e lojas comerciais. Em 2014, registrou 1,94 bilhes de faturamento e 849 cooperados.
A cooperativa teve incio no ano de 1925, no ramo leiteiro e produo de seus derivados. Atualmente, trabalha
Campos
Bonanza com leite, suinocultura, fabricao de rao, desenvolvimento de sementes, assistncia aos cooperados, postos
Gerais
de combustveis e lojas comerciais. Em 2014, obteve um faturamento de 1,56 bilhes de reais.
Iniciou as atividades em 1960, com foco principal na produo de leite. Hoje, a cooperativa foca na
Campos agricultura, abrange soja, milho, trigo, feijo e caf, na produo de sunos e leite. A organizao
King Air
Gerais possui lojas comerciais, postos de combustveis, indstrias e desenvolve e comercializa sementes de
trigo e soja. Em 2014, faturou 790 milhes de reais.
Fonte: Dados da pesquisa

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias... 15

A seguir o Quadro 2 retrata o perfil dos respondentes 6 APRESENTAO E ANLISE DOS

em cada cooperativa, com informaes sobre cargo e
tempo de atuao:
Antes de realizar as entrevistas, foi elaborado
um roteiro com as questes agrupadas, sendo o
primeiro grupo de questes para estabelecer o perfil dos
respondentes e das cooperativas e; o segundo grupo para
identificar as estratgias de crescimento adotadas por
elas, seu grau de significncia e impacto na estrutura,
com questes especficas sobre cada tipo de estratgia
de crescimento seguindo a viso de Wright, Kroll e
Parnell (2000) e Barney e Hesterly (2007).
A partir da transcrio das entrevistas e da
descrio dos dados coletados nos documentos,
foi feita anlise de contedo seguindo as trs fases
apontadas por Bardin (2006), que so: i) a pr-anlise;
ii) a explorao do material; e iii) o tratamento dos
resultados, inferncia e interpretao. Na fase da
pr-anlise, foi organizado o material, feita a leitura
flutuante e escolha dos documentos. Na segunda fase,
foi feita a explorao do material para definio das
categorias de anlise, o que serviu para confirmar
a categorizao pr-definida no segundo grupo de
questes do roteiro de entrevistas, com foco nas
estratgias de crescimento. Na terceira fase, foi feita
a condensao e o destaque de informaes que
permitiram a compreenso dos principais elementos
relacionados s estratgias adotadas pelas cooperativas
e a comparao entre elas.
RESULTADOS
Observa-se que, em geral, os entrevistados
apresentaram tempo de empresa que possibilita
conhecimento abrangente da organizao: a mdia de
tempo atuando nas cooperativas do Tringulo Mineiro
foi de mais de 16 anos, com grandes disperses em torno
da mdia (desvio padro de 10,27 anos), como a empresa
Navajo, que o funcionrio est na organizao por 1,5 e
a Meridian, em que o respondente trabalha h 40 anos.
A mdia de tempo na cooperativa na regio dos Campos
Gerais foi de mais de 25 anos, com uma disperso em
torno da mdia de 4,78 anos. Os cargos ocupados esto
relacionados com gesto, mesmo como o respondente da
empresa Tupi, que possui o cargo de engenheiro agrnomo,
mas possui funes estratgicas e de gesto.
Com base nas respostas dos entrevistados e nos
documentos analisados, identificou-se que houve crescimento
interno das cooperativas do Tringulo Mineiro nos ltimos
cinco anos, pelo aumento da comercializao, capacidade de
produo e da fora de trabalho. Esse aumento, segundo os
respondentes, foi expressivo para a maioria das cooperativas,
com exceo da empresa Jetprop, onde apontado que
no houve crescimento significativo. Nas cooperativas
paranaenses, localizadas nos Campos Gerais, por meio
das respostas dadas, tambm se identificou que houve
crescimento interno de todas as trs cooperativas nos ltimos
cinco anos, por meio do aumento da comercializao, da
capacidade de produo e da fora de trabalho.

QUADRO 2 Tempo de Empresa e Cargo dos Respondentes

Cooperativa Regio Tempo de Empresa Cargo
Seneca - MG Tringulo Mineiro 22 anos. Assessor de comunicao
Saratoga - MG Tringulo Mineiro 15 anos Gerente administrativo
Matrix - MG Tringulo Mineiro 10 anos Diretor superintendente
Cherokee - MG Tringulo Mineiro 21 anos Gerente financeiro.
Meridian - MG Tringulo Mineiro 40 anos Diretor superintendente
Jetprop - MG Tringulo Mineiro 9 anos Analista financeiro
Tupi - MG Tringulo Mineiro 15 anos Engenheiro agrnomo
Corisco - MG Tringulo Mineiro 12 anos Assessor de marketing
Navajo - MG Tringulo Mineiro 1 ano e meio Gerente comercial
Baron - PR Campos Gerais 19 anos Gerente de negcios
Bonanza - PR Campos Gerais 30 anos Gerente financeiro
King Air - PR Campos Gerais 28 anos Gerente industrial
Fonte: Dados da pesquisa

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

16 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.

O Quadro 3 apresenta os dados sobre a criao de
unidades de negcio, considerando-se os ltimos 5 anos,
e qual a sua natureza e finalidade:
Nota-se que houve crescimento interno com
a insero em novos setores e atividades em seis
cooperativas nos ltimos cinco anos e estas novas
unidades de negcio esto relacionadas com as
atividades principais das cooperativas. Assim,
realizaram integrao vertical via crescimento interno
conforme descrita por Wright, Kroll e Parnell (2000)
e tambm por Barney e Hesterly (2007). Observa-se
que h diversidade quanto ao tipo de unidades de
negcios criadas, possuindo em maior quantidade a
criao de unidades de natureza comercial, no caso das
cooperativas mineiras. J nas cooperativas paranaenses,
identificou-se crescimento interno nas trs cooperativas
nos ltimos cinco anos, com a insero em novos setores
e atividades e algumas novas unidades de negcio so
semelhantes entre as cooperativas, como a abertura
de frigorfico de sunos e indstria de leite nas trs
cooperativas e moinho de trigo por duas cooperativas.
E que as novas unidades de negcio esto relacionadas
com atividades principais das cooperativas, estando elas
tambm executando integrao vertical.

QUADRO 3 Criao de Novas Unidades de Negcios ltimos 5 Anos

Cooperativa Novas Unidades
Beneficiamento e
Seneca - MG comercializao de soja e
milho.
Saratoga - MG Loja comercial
Matrix - MG Loja comercial
Cherokee
Beneficiamento da produo
- MG
Meridian Comercializao de
- MG combustveis
No houve a criao de novas
Jetprop - MG
unidades de negcio.
No houve a criao de novas
Tupi - MG
unidades de negcio.
Corisco - MG Loja comercial
No houve a criao de novas
Navajo - MG
unidades de negcio.
Beneficiamento e
comercializao de feijo
Baron - PR
Industrializao de leite
Industrializao de carne suna
Beneficiamento de leite
Bonanza - PR Moinho de beneficiamento de
trigo Frigorfico de sunos.
Comercializao de carne
suna no estado do So Paulo
King Air - PR Industrializao de sunos
Moinho de trigo
Industrializao do leite
Fonte: Dados da pesquisa
Observao
Criao de sistema de troca de insumos (por parte da cooperativa) por
produtos dos cooperados.
Desde a filiao com a cooperativa central, houve o ingresso em novos
segmentos, devido ter parado de trabalhar diretamente com o leite.
Criada esta unidade a fim de atender, especificamente, os cooperados nas suas
necessidades de aquisio de insumos e materiais
Criada esta unidade a fim de atender, especificamente, os cooperados nas suas
necessidades de aquisio de insumos e materiais
Esta unidade foi criada para a prestao de servio na recepo e
beneficiamento da produo dos cooperados.
Criada esta unidade a fim de atender, especificamente, os cooperados na
aquisio de combustveis a fim de garantir a qualidade e estabilizar preos.
Criada esta unidade a fim de atender, especificamente, os cooperados nas suas
necessidades de aquisio de insumos e materiais
Estas unidades foram criadas para atender as necessidades especficas de cada
tipo de produtor (de feijo, de leite e de sunos) no sentido de agregar valor
produo (transformao e produtos derivados no caso do leite e sunos) e
comercializao.
Estas unidades foram criadas para atender as necessidades especficas de cada
tipo de produtor (de leite, de trigo e de sunos) no sentido de agregar valor
produo (transformao e produtos derivados) e comercializao.
A unidade em So Paulo teve o objetivo de abrir novos mercados para a
comercializao da carne suna. As outras unidades foram criadas para atender
as necessidades especficas de cada tipo de produtor (de leite, de trigo e de
sunos) no sentido de agregar valor produo (transformao e produtos
derivados) e comercializao.

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias...
Quanto ao uso de estratgias de aquisio do tipo
integrao vertical, ou seja, aquisio de outra empresa,
ou cooperativa que pertence mesma cadeia produtiva
conforme Wright, Kroll, Parnell (2000) e Ross, Westerfield
e Jaffe (2002), observou-se, dentre as cooperativas mineiras,
que houve aquisio do tipo integrao vertical nos
ltimos cinco anos somente na cooperativa Corisco, com
a unio de vrios estgios de atividade regressivamente,
com a produo de rao e suplementos e a distribuio
de produtos. Identificou-se que houve aquisio do tipo
integrao vertical nas trs cooperativas paranaenses nos
ltimos cinco anos, devido unio de estgios de atividades
regressivamente. E que as trs cooperativas realizaram o
processo com o negcio leite e a suinocultura, e duas com
o trigo. As trs organizaes ao utilizarem da integrao
vertical relacionaram o processo com as atividades
principais da organizao, e posicionaram a montante, na
industrializao do produto primrio.
Com relao estratgia de fuso, no houve
nenhuma por parte das cooperativas da regio do Tringulo
Mineiro e tambm dos Campos Gerais, pois no houve
permuta de ao com empresas de mesmo tamanho.
Com relao estratgia de integrao horizontal
via crescimento interno ou aquisio, no houve nenhum
movimento nesse sentido nos ltimos 5 anos, no foi
realizada nenhuma aquisio de empresa ou cooperativa
do mesmo setor na regio do Tringulo Mineiro. J
nos Campos Gerais, a cooperativa King Air utilizou da
aquisio para fins de integrao horizontal, pois fez a
incorporao de outra cooperativa da mesma linha de
negcio. As outras duas cooperativas no utilizaram esta
estratgia de crescimento.
Sobre iniciativas de parcerias e estratgias de
cooperao nos ltimos 5 anos, o Quadro 4 mostra as
informaes sobre cada uma das cooperativas pesquisadas,
detalhando sobre o setor/rea envolvido:
Identificou-se que sete cooperativas do Tringulo
Mineiro iniciaram novas alianas estratgicas, com a unio
de esforos com outras organizaes, com a finalidade de
atingir objetivos estratgicos comuns, corroborando os
argumentos de Aaker (2001). Observa-se que a aliana
estratgica utilizada principalmente com fornecedores,
organizaes financeiras e empresas que possuem patentes
e so desenvolvedoras de sementes. Pode-se levantar
alguns motivos para que as cooperativas utilizem de
alianas estratgicas, como: a complexidade da atividade
que tange a estratgia, acesso de recursos e competncias
do parceiro, acesso a mercados de produtos e geogrficos,
matria-prima, superao de barreira e restries, acesso
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
17
ao capital de crdito de curto e longo prazos, de acordo
com as afirmaes feitas por Arruda e Arruda (1997) e
Barney e Hesterly (2007).
Nos Campos Gerais, identificou-se que as trs
cooperativas utilizaram de alianas estratgicas nos ltimos
cinco anos, com a formao de parcerias para que duas ou
mais empresas realizem projetos especficos ou cooperem
em determinadas reas de negcio. Observa-se que as trs
empresas utilizaram da intercooperao, em seu segundo
estgio, deixando a administrao da unidade de negcio
para o maior investidor o que ratifica Barroso et al (2007)
no que diz respeito aos processos que ocorrem no estgio
inicial das estratgias de intercooperao. Houve parcerias
estratgicas com a cooperao no desenvolvimento de
sementes pela cooperativa Bonanza. Pode-se levantar
alguns motivos pelos quais as cooperativas iniciaram novas
alianas estratgicas: a complexidade da atividade que tange
a estratgia, acesso de recursos e competncias do parceiro,
acesso a mercados de produtos e geogrficos, conhecimento
sobre mercados, matria-prima, superao de barreira e
restries e acesso ao capital de crdito de curto e longo
prazos, tambm corroborando Arruda e Arruda (1997).
8 ANLISE COMPARADA DAS COOPERATIVAS
POR REGIES
As cooperativas do Tringulo Mineiro e da regio
dos Campos Gerais, apesar das distncias que as separam,
de variveis histricas e regionais, apresentaram um
comportamento estratgico muito prximo em relao s
aes de crescimento nos ltimos cinco anos.
As cooperativas das duas regies aumentaram,
significativamente, a comercializao, a capacidade de
produo e a fora de trabalho. Referente ao crescimento
interno com a insero em outros negcios, as cooperativas
do Tringulo Mineiro utilizaram mais intensamente
estratgias de crescimento interno do que de aquisio do
tipo integrao vertical, dentro das cadeias produtivas que
j operam. As cooperativas paranaenses usaram a estratgia
do crescimento interno aliada intercooperao, presente em
todo seu crescimento nos ltimos cinco anos, com a criao de
unidades de negcio de natureza industrial. As cooperativas
do Tringulo Mineiro, proporcionalmente, exploraram menos
esta estratgia e diversificaram, principalmente, criando
unidades comerciais. Os possveis motivos que levaram as
cooperativas a utilizar a estratgia de integrao vertical so:
custos de transao, ordem tcnica, eficincia econmica
e competio conforme razes citadas por Britto (2002).
Percebe-se que todos os processos de integrao vertical
foram utilizados na atividade principal das cooperativas.
18 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.

QUADRO 4 Estratgias de Cooperao

Cooperativas Respostas
Sim, com fornecedores de insumos, empresas como Yara e Fertigran, organizaes que trabalham com a
Seneca - MG comercializao de produtos no mercado futuro, como a Syngenta, entre outros. As parcerias estratgicas
permeiam todos os setores da cooperativa.
Sim, a cooperativa iniciou parcerias estratgicas com vrias empresas, e em todas as reas da organizao. Um
Saratoga - MG
exemplo na rea financeira, com o CICOOB, uma cooperativa de crdito.
Matrix - MG No, devido as propostas que foram feitas no apresentaram nenhuma vantagem para a empresa.
Sim, com empresas que desenvolvem novas variedades de semente de soja e trigo, tanto fundaes
Cherokee - MG governamentais e sem fins lucrativos, como a Embrapa, quanto organizaes privadas. Envolve
principalmente o setor de pesquisa e desenvolvimento.
Sim, nos ltimos cinco anos iniciou-se um consrcio de cooperativas. A parceria estratgica foi feita com
Meridian - MG
vrias cooperativas do agronegcio. Envolve a rea de compra da organizao.
Jetprop - MG No.
Sim, realizou parcerias estratgicas referente a representao da marca da cooperativa, para a comercializao
Tupi - MG
dos produtos produzidos por ela. Envolve os departamentos de comercializao.
Sim, a cooperativa realizou parcerias estratgicas, com cooperativas de crdito e fornecedores. Envolve
Corisco - MG
principalmente os departamentos de compra e financeiro.
Sim, nos ltimos cinco anos houve parcerias estratgicas com fornecedores, laboratrios, universidades
Navajo - MG e escolas. Envolve todos os setores da cooperativa, porm principalmente no de compra, pesquisa e
desenvolvimento e produo.
Sim, com cooperativas do agronegcio principalmente, com a intercooperao. Envolve os setores de
Baron - PR
produo, mais especificamente a industrializao dos produtos primrios, leite, suinocultura e trigo.
Sim, houve a intercooperao com outras cooperativas, que envolve os setores de produo, mais
Bonanza - PR especificamente a industrializao de produtos primrios, e a parceria com empresas de desenvolvimento de
sementes, como Monsanto, Syngenta e Brasmax, que envolve setores de pesquisa e desenvolvimento.
Sim, houve a criao de parcerias estratgicas com outras cooperativas, chamado de intercooperao, nos
King Air - PR
setores de carne, trigo e leite, todos eles relacionado a industrializao.
Fonte: Dados da pesquisa

Nas duas regies as cooperativas iniciaram alianas
estratgicas nos ltimos cinco anos, pelo motivo citado
por Aaker (2001) da unio de esforos das organizaes
com a finalidade de alcanar um objetivo estratgico
comum. Percebe-se que a aliana estratgica foi a
principal forma de estratgia cooperativa utilizada nos
ltimos cinco anos nas duas regies e identificou-se que
h diferena na utilizao da estratgia nas duas regies.
Na regio dos Campos Gerais, a estratgia foi utilizada
no formato de intercooperao, em seu segundo estgio,
para a criao de unidades industriais e parceria com
empresas desenvolvedores de semente. No Tringulo
Mineiro, utilizou-se de aliana estratgica com maior
diversificao, os principais foram: fornecedores, empresas
de desenvolvimento de semente, representao de marcas e
consrcio entre cooperativas, esta ltima constitui de uma
forma de intercooperao de segundo estgio. Pode-se
levantar os motivos do uso de alianas estratgicas como:
complexidade da atividade que tange a estratgia, acesso
de recursos e competncias do parceiro, acesso a mercados
de produtos e geogrficos, conhecimento sobre mercado,
matria-prima, superao de barreira e restries e acesso
ao capital de crdito de curto e longo prazo conforme
tratado por Arruda e Arruda (1997). O Quadro 5 representa
o resumo comparativo entre as cooperativas por regies.
Ao usar a taxonomia de Miles e Snow (1978)
para classificar o comportamento estratgico competitivo
das cooperativas com relao ao seu ambiente,
conforme mostrado na ltima linha do quadro anterior,
possvel afirmar que as cooperativas de ambas as
regies conseguiram se adaptar ao seu meio ambiente
compreendido no ciclo adaptativo. Especificamente, as
cooperativas da regio do Tringulo Mineiro apresentaram
caractersticas da estratgia analtica, pois dependem e

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

 Estratgias de crescimento de cooperativas agrcolas e agropecurias... 19

QUADRO 5 Resumo comparativo entre as cooperativas por regies

Elemento Analisado
Capacidade Produtiva e Fora de
Trabalho
Crescimento Interno Com A
Insero Em Outros Negcios
Uso De Alianas Estratgicas
Comportamento Estratgico
Competitivo das Cooperativas
Fonte: Anlise dos Dados da pesquisa
Regio dos Campos Gerais
Aumento significativo
Fizeram uso da estratgia de
crescimento interno aliada
intercooperao, presente em todo seu crescimento interno do que de aquisio do tipo
crescimento nos ltimos cinco anos, integrao vertical, dentro das cadeias produtivas
com a criao de unidades de negcio
de natureza industrial
Utilizaram o formato de
intercooperao, em seu segundo
estgio, para a criao de unidades
industriais e parceria com empresas
desenvolvedores de semente.
Apresentaram caractersticas de
estratgia prospectora, onde a busca
por novos mercados e produtos
intensa e leva-as uma dinmica
de diversificao mais acelerada
e sustentada pela estrutura e pela
intercooperao das cooperativas.
Regio do Tringulo Mineiro
Aumento significativo
Utilizaram mais intensamente estratgias de
que j operam.
Proporcionalmente, exploraram menos a
estratgia de intercooperao e diversificaram,
principalmente, criando unidades comerciais.
Elas fizeram uso de aliana estratgica com
maior diversificao, os principais foram:
fornecedores, empresas de desenvolvimento de
semente, representao de marcas e consrcio
entre cooperativas, esta ltima constitui de uma
forma de intercooperao de segundo estgio.
Elas presentaram caractersticas da estratgia
analtica, pois dependem e esto estruturadas
com base em uma atividade ou cadeia produtiva
principal, mais estvel com algumas unidades
de negcios mais dinmicas onde se permitem
maiores riscos.

esto estruturadas com base em uma atividade ou cadeia
produtiva principal, mais estvel com algumas unidades de
negcios mais dinmicas onde se permitem maiores riscos.
J as cooperativas da regio dos Campos Gerais foram
identificadas como apresentando estratgia prospectora,
onde a busca por novos mercados e produtos intensa e
leva-as a uma dinmica de diversificao mais acelerada
e sustentada pela estrutura e pela intercooperao das
cooperativas.
8 CONSIDERAES FINAIS
A cooperativa uma forma eficiente de organizao
difundida no Brasil, que possui importncia econmica
e social e as cooperativas agrcolas e agropecurias
correspondem a mais de 50% do total de cooperativas
do pas (OCB, 2013). Este tipo organizacional possibilita
o aumento da renda dos associados e desenvolvimento
econmico na regio, principalmente de produtores
rurais. Assim, esta pesquisa buscou analisar quais foram
as estratgias de crescimento utilizadas por cooperativas
agrcolas e agropecurias do Tringulo Mineiro/ MG
e dos Campos Gerais/PR, duas regies de reconhecida
importncia para o agronegcio e para o cooperativismo.
Nas duas regies, as cooperativas adotaram mais
intensamente a estratgia de crescimento interno no prprio
negcio e de forma menos acentuada, o crescimento via
aquisio, ambas as estratgias do tipo integrao vertical.
Houve tambm iniciativas de estratgias de cooperao
e nesse ponto que reside uma grande diferena entre
as regies: as alianas estratgicas no Tringulo Mineiro
caracterizaram-se por parcerias com fornecedores e com
instituies financeiras. J nos Campos Gerais, houve
estratgia de intercooperao o que possibilitou a diviso
dos riscos, custos e os benefcios de adentrarem em um
negcio.
Utilizando a taxonomia de Miles e Snow (1978)
aliada ao fato de as cooperativas do Tringulo Mineiro
e dos Campos Gerais apresentaram similaridades
em relao s estratgias de crescimento adotadas,
foi possvel a comparao entre as regies. Portanto,
conclui-se que as cooperativas da regio do Tringulo

Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017

20 BORGES, G. M. & DOMINGUES, C. R.
Mineiro e dos Campos Gerais utilizaram a adaptao
estratgica ao ambiente denominada de ciclo adaptativo,
que visa solucionar os problemas de ordem empresarial,
tecnolgica e administrativa, mas com intensidade maior,
as cooperativas dos Campos Gerais adotaram estratgias
de crescimento e com maior complexidade do que as
cooperativas do Tringulo Mineiro.
Como contribuio terica, este estudo buscou
unir a perspectiva mais abrangente de Miles e Snow
(1978) para classificar o comportamento estratgico das
cooperativas com uma anlise mais especfica de suas
estratgias de crescimento, apoiando-se em Wright, Kroll
e Parnell (2000). Assim, foi possvel compreender como
os comportamentos estratgicos do tipo prospector e
analtico foram evidenciados na forma de estratgias de
criao de novas unidades de negcios, aquisio vertical
e cooperao. J como contribuio prtica, este estudo
auxilia na compreenso da transformao da estrutura
das cooperativas e seus efeitos no que diz respeito s
estratgias adotadas para o crescimento perante o mercado
e, principalmente, para o atendimento das demandas de
seus cooperados, bem demonstrado pela segmentao das
unidades de negcios que esto atreladas s atividades de
grupos de produtores cooperados.
Como limitaes deste estudo, considera-se
que mesmo utilizando-se, de forma combinada, o
modelo de Miles e Snow (1978) com a anlise das
estratgias de crescimento de Wright, Kroll e Parnell
(2000), entende-se que muitos aspectos e elementos das
estratgias e dos processos de gesto das cooperativas
no foram alcanados, como por exemplo, a influncia
da forma colegiada de deciso, caracterstica prpria das
cooperativas. Outra limitao foi o nmero reduzido de
entrevistas, em que se pese que os entrevistados foram
todos os principais gestores das cooperativas com muitos
anos de atuao neste setor, teria sido enriquecedor ter a
oportunidade de conhecer outros pontos de vista como dos
cooperados e fornecedores.
Prope-se, como estudos futuros, analisar de maneira
mais pormenorizada a trajetria de cada cooperativa, com
a utilizao de outros modelos/perspectivas, no somente
o de Miles e Snow (1978) e estratgias de crescimento de
Wright, Kroll e Parnell (2000), para identificar e analisar
tanto as estratgias como tambm recursos e competncias
especficos de cada contexto organizacional. Outra sugesto
seria analisar o motivo de as cooperativas do Tringulo
Mineiro no realizarem intercooperao e os fatores que
influenciam as cooperativas da regio dos Campos Gerais
a utilizarem desta estratgia.
Organizaes Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 19, n. 1, p. 8-22, 2017
9 REFERNCIAS
AAKER, D. A. Administrao estratgica de mercado.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANACLETO, A. Flowers supply chain in Paran Coast
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