Enfoques de liderazgo

La importancia de un buen liderazgopara que las personas, individual y colectivamente, puedan rendir dependen de las
conductas de liderazgo del director, en gran medida, la motivacin y la autoconfianza de los que dependen de l, as
como el estrs y la cohesin del grupo, variables todas ellas de enorme trascendencia para optimizar el rendimiento.

Un lder puede utilizar distintos estilos para liderar.

Cualquiera que sea el estilo de liderazgo, bsicamente se tienen en cuenta tres enfoques:

Prioridad en el rendimiento o en la persona.

Grado de participacin de los liderados.

Forma de guiar a los liderados.

Prioridad en el rendimiento o en la persona

Esta dimensin refleja un aspecto de muchsima importancia en el liderazgo. T objetivo como lder debe centrarse en
encontrar el equilibrio adecuado entre ambas parcelas: una sensibilidad por las personas que favorezca que el da a da
resulte agradable y estimule a involucrarse en los proyectos conjuntos, pero que no eclipse los objetivos de rendimiento.

Si la sensibilidad por la persona predomina sobre el rendimiento, el equipo corre el riesgo de caer en un acomodamiento
que le impedir progresar, pero por otro lado, preocuparte por las personas y fomentar una buena relacin social son
factores importantes para que el grupo se sientan a gusto y trabaje mejor.

A travs de mucha sensibilidad por las personas se llega mejor al rendimiento que estableciendo otra prioridad. Un lder
debe aprender a combinar ambos estilos de liderazgo.

Participacin de los liderados

En qu medida participan las personas a las que lideras?, Nada?, Slo les informas?, les consulta?, les involucra en
el proceso de toma de decisiones?, les delegan cometidos?

Un liderazgo ms autocrtico, implica una mnima participacin. Si t como director, dices lo que hay que hacer y dejas
poco o ningn margen para la iniciativa personal, tu equipo finalmente, se acostumbrar a que les indiques tanto el
camino a seguir, que incluso temern tomar decisiones.

En el otro extremo est la delegacin Hazlo t. Si trasladas la responsabilidad a una o varias personas de tu equipo y le
das ms o menos poderes para actuar. Esto no quiere decir que te desentiendas, pero s que cedes el control a otra
persona. Pero hay que tener en cuenta un aspecto muy importante en la delegacin, y es delegar responsabilidades en
la persona que verdaderamente los pueda asumir.

Qu grado de participacin es mejor?

Depender de las circunstancias que estn presentes y de las caractersticas de las personas involucradas.

Tu habilidad como director debe consiste en combinar distintos grado de participacin. Tu objetivo debe ser involucrar a
las personas lideradas dndoles responsabilidades y respetando su espacio, pero transmitindoles, al mismo tiempo,
que ests ah asumiendo tu responsabilidad de mando, y que cuando hace falta, no te tiembla el pulso.

Gua a los liderados

Cmo guas a tus liderados?

En relacin con conceder una mayor o menor participacin, se sita el cmo gua, cmo conduces a las personas que
lideras.

Una forma de guiar es establecer y evaluar objetivos. Mediante el establecimiento, el camino a seguir queda sealado,
mediante la evaluacin peridica, compruebas cmo van las cosas y, a partir de ah, decides la actuacin siguiente.

Otras veces, el lder gua informando. No necesariamente para decir lo que hay que hacer. Tambin informas de
aspectos que consideras relevantes para que tus empleados realicen su tarea. A partir de ah, cada uno se dedica a su
cometido.

Otra manera es a travs del propio ejemplo. Tu comportamiento es el adecuado a imitar. Comportamiento por
imitacin. Y en relacin con esto, se establece un feedback o reconocimiento por tu parte a los liderados.

El feedback (dar y recibir) es otra forma de guiar. Ya que relacionado con ste, est el elogio o el reconocimiento. Si
refuerzas los comportamientos correctos, estas sealando, qu debe repetirse, por dnde se debe ir.

Tu habilidad de lder consiste en combinar estas variantes en funcin de las circunstancias presentes y las caractersticas
de las personas que estn a tu cargo. En realidad, consiste en que tengas la habilidad para elegir el estilo ms apropiado
en cada caso.

Como norma general, es conveniente que utilices todos los estilos participativos, reservando el autocrtico para los
momentos en los que resulte imprescindible. De esta forma motivars ms a las personas a tu cargo, y tendrs en la
reserva una herramienta poderosa (el estilo autocrtico), que podrs utilizar con mayor eficacia cuando te haga falta.
 Empowerment
Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional
por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus
limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en
conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos
son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede
verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo:
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
 4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones
necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de
ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por
los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en
realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas
son una gua para elaborar la valoracin:
1. Cul es la estrategia actual de negocios?
2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o
en un liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?