Melissa Lpez Carrin

Ana F. Cruz Vargas

Xcaret Mendoza S.
Katia E. Salazar C.

MALOS TIEMPOS PARA

LOS NUEVOS HOTELES DE

LUJO DE ATLANTA!

ESTRUCTURAS DE MERCADO
ECONOMA 5TO SEMESTRE
UNIVERSIDAD CRISTBAL COLN
 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS
HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!
En 1967, cuando el hotel Hyatt Regency abri sus puertas, su hermoso
interior de 20 pisos no slo inaugur un nuevo enfoque en el campo del
diseo de hoteles, sino que tambin ayud a convertir a Atlanta en una ciudad
de grandes convenciones. El Regency de 1,000 habitaciones, diseados por el
arquitecto John C. Portman, tena siempre una ocupacin superior a 90% y
rechazaba huspedes a montones. Ahora, las cosas han cambiado. Atlanta
tiene, sin duda, demasiados hoteles; sus habitaciones de primera clase
exceden ampliamente en nmero a los viajeros que desean ocuparlas. La tasa
de ocupacin del Regency ha bajado a cerca de 65%. Durante varios aos, no
tenamos competencia en esta ciudad, dice Darryl W. Hartley-Leonard, el
gerente general. Ahora, la situacin ha cambiado.
Hartley-Leonard no est exagerando. Seis grandes hoteles de lujo se
disputan ahora a los clientes en Atlanta, cuatro de ellos operados por cadenas
nacionales y cinco de ellos vecinos en un rea de seis cuadras dentro de la
ciudad. El ao pasado, Hilton Hotels Corp. y Western Peachtree Hotels Co.
abrieron nuevos hoteles: el Atlanta Hilton y el Peachtree Plaza. Durante el
mismo periodo, Hyatt Corp. gast 5 millones de dlares en la remodelacin
del Regency, y la Marriott Corp., una de las primeras cadenas nacionales que
entraron en el mercado de Atlanta, gast 2.5 millones de dlares en la
restauracin de su motel de 799 habitaciones en el centro de la ciudad.
Adems, durante el ltimo ao, tambin en el centro de la ciudad abri sus
puertas la Omni International, que forma parte de un gran centro de negocios
que incluye una arena deportiva y un gran parque de diversiones, todo ello
bajo un solo techo. Hace dos aos, otro hotel de lujo, el Fairmont, operado por
la Fairmont Hotel Co. de San Francisco, abri sus puertas en la calle de
Peachtree, al norte del centro de la ciudad. En total, estos hoteleros aadieron
cerca de 5,000 cuartos de hotel nuevos o redecorados en los ltimos dos aos.
De estos seis hoteles, slo el ms antiguo el Marriott- registra una tasa de
ocupacin saludable, de 78%, aunque incluso esa cifra est 7% abajo del alto
nivel que alcanz durante sus primeros ocho aos de operacin. La ocupacin
anda mal en los otros cinco hoteles y algunos de ellos luchan simplemente
para salir a mano.

1 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 El Atlanta Hilton, por ejemplo, cuyos 1,250 cuartos lo convirtieron en el
mayor hotel de la ciudad, espera terminar el ao con una tasa de ocupacin de
56 a 58%, que est por debajo de su nivel de beneficio cero, que flucta entre
59 y 61%. El Omni, que forma parte de una cadena de tres hoteles de sede
local, registra a fines de 1976 una tasa de ocupacin de cuatro puntos por
debajo de su punto de nivelacin de 59%. Y el Fairmont, ubicado en el
complejo de oficinas y residencias de Colony Square, y que ya ha solicitado la
proteccin de las leyes de bancarrota, ha perdido dinero desde que abriera
sus puertas dos aos atrs. Por ltimo, tenemos al Peachtree Plaza, otro hotel
de Portman que es operado por la Western International y presume de sus
1,100 habitantes, un lago en el recibidor y una torre circular de cristal de 70
pisos.
Este hotel est operado 7% debajo de las proyecciones iniciales, y
terminar el ao con 2 millones de dlares por debajo de su meta de ingreso
bruto de 27 millones de dlares. La competencia es feroz, dice Joseph D.
Guilbault, gerente general; y Harry Mullikin, presidente de Western
International, dice que se podran pasar tres aos antes de que el crecimiento
de Atlanta absorba los nuevos cuartos de hotel.
Puesto que todos los hoteles tratan de ganar la partida, estn gastando en
conjunto 2 millones de dlares para mejorar el personal de ventas y los
presupuestos de publicidad, a fin de capturar mercados que, en su opinin,
han sido descuidados en el pasado. Vinculados con las convenciones
comerciales y con las grandes reuniones corporativas, hasta ahora han
sentido poca necesidad de ser agresivos en la atraccin de huspedes
transitorios y de las reuniones de corporaciones pequeas, que podran
ocupar apenas de 15 a 20 cuartos por noche. Vamos a prestar mucha mayor
atencin a los viajeros frecuentes y a los organizadores de pequeas
reuniones de negocios, dice Guilbault. Por ejemplo, el Peachtree Plaza est
destinando a 150,000 de los 536,000 dlares de su presupuesto de publicidad
de este ao a su campaa para atraer clientes a travs de la radio y de la
prensa nacional.
GASTAR MS
Otro gran gastador es el Hyatt, cuyo presupuesto de publicidad aument
122% sobre el del ao pasado. El telfono no dejaba de sonar, pero ahora
tenemos que salir en busca de clientes, dice Hartley-Leonard.

2 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 El Omni est gastando 60% de su presupuesto de publicidad, que asciende
a 250,000 dlares, para atraer a los habitantes de Atlanta, no solo para su
lnea de restaurante y bar, sino tambin para su lnea de hospedaje. Tienes
que contar con el empresario local para lograr el xito, porque cuando la
gente llega a esta ciudad le preguntan: Dnde crees que deberamos
alojarnos?, explica Bruce Lucker, vicepresidente de ventas y comercializacin
de Omni. Si se trata de una reunin corporativa, el patrocinador local asume
siempre la responsabilidad, y a l le interesa quedar bien.
UNA LECCIN APRENDIDA
Es precisamente una falla en esta rea la que ha perjudicado tanto al
Fairmont. Desde el ao pasado la ocupacin ha fluctuado entre 53 y 55%, y se
espera que el prximo ao continen as las cosas. Al abrir, en septiembre de
1974 -un ao antes que cualquiera de los otros hoteles nuevos-, el Fairmont
tena la ventaja de ser el primero, pero perdi esa delantera por una
combinacin de mal servicio y gerentes arrogantes. A veces me dan ganas de
reunirme con nuestro personal de publicidad y publicar en el peridico un
desplegado a toda plana que diga: Atlanta, nos equivocamos y estamos
arrepentidos. Por favor, danos otra oportunidad, dice Albert Rapuano, quien
se hiciera cargo de la gerencia general del Fairmont hace un ao. Pero no se
ha decidido a hacerlo, sino que tratara de trasmitir el mensaje con mayor
sutileza. Planea presentar espectculos de primera lnea, como lo hacen los
otros tres hoteles Fairmont. Esto ya se intent en Atlanta, pero se abandon el
intento porque los habitantes de Atlanta se resistan a pagar 5 y 10 dlares
por el derecho de mesa. Rapuano cree que la nueva competencia podra
ayudar ahora al Fairmont.
Con todo los hoteles nuevos, la gente ver que el Fairmont no es tan caro
[dice]. Se trata de incrementar nuestro contacto con la comunidad local, para
convertirnos en el hotel de la comunidad, de modo que los habitantes de la
localidad digan: El Fairmont es un buen sitio.
Pero lo que los administradores hoteleros creen que los sacar realmente
del atolladero es la construccin del nuevo centro comercial de
financiamiento estatal, llamado Centro Mundial de Congresos de Georgia, que
acaba de abrir sus puertas. Con una superficie de 33,250 metros cuadrados, el
centro permite que Atlanta albergue grandes eventos comerciales, con
asistencia de 25,000 a 30,000 personas.

3 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 Antes de esta construccin, la instalacin ms grande disponible era el
Centro Cvico de Atlanta, que con una superficie de 6,650 metros cuadrados
poda albergar a 10,000 personas.
LAS PERSPECTIVAS
Aunque la Oficina Municipal de Convenciones y Visitantes afirma que
podran transcurrir hasta cinco aos antes de que el nuevo centro alcance su
pleno potencial anual de 30 a 40 reuniones de 15,000 a 20,000 delegados
cada una, la verdad es que ya han contratado 20 reuniones para el ao
prximo. Sin embargo, la asistencia a cada una de ellas slo llegar a 7,000
personas en promedio. No podran celebrarse reuniones ms grandes, explica
James W. Hurst, vicepresidente ejecutivo de la oficina, porque enfrentamos
una fuerte resistencia de las asociaciones comerciales temerosas de que no
podamos abrir a tiempo.
Pero en virtud de que el centro abri sus puertas oportunamente, la
mayora de los hoteleros de Atlanta estn encantados. Estamos seguros de
que Atlanta ser una ciudad de brillante futuro en materia de convenciones,
dice William J. Utnik, gerente general del Hilton. Las grandes convenciones
nacionales no consideraban antes a Atlanta.
Con mayor sobriedad Hartley-Leonard, del Hyatt, concluye: Sin el Centro
de Congresos nos habramos visto muy apurados.

PREGUNTAS

1. Supongamos que los hoteles de lujo de Atlanta pueden describirse mejor

como modelos de competencia monoplica (elaborados en este captulo),
de modo que pueden considerarse como un relevante grupo de
productos. Si esto es cierto Cul cree usted que sera la elasticidad-precio
cruzada de la demanda entre los hoteles de lujo de Atlanta y los hoteles
baratos de Atlanta? Entre los hoteles de lujo de Atlanta y los hoteles de
lujo de Florida (y otras zonas del sureste de Estados Unidos)? Explique.
Recordemos que la elasticidad-precio cruzada de la demanda es una
medida de la sensibilidad de la demanda de un bien ante el cambio de precio
de un sustituto o de un complemento, cuando el resto de los factores
permanece constante. Para calcular la elasticidad cruzada de la demanda
emplearemos la frmula:

4 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 2 1
% 2 + 1
= =
% 2 1
2 + 1
Tomando como ejemplo la demanda del hotel Hyatt Regency mencionada
en el artculo anterior, la cual nos dice que ha cado en un 65%, es decir que
pas de 1,000 habitaciones ocupadas a slo 350 habitaciones, ante la entrada
de nuevos hoteles, en este caso como el Brick Lodge Atlanta uno de los hoteles
ms baratos en el Estado, con un precio de $709 pesos por noche, ahora
supongamos que por promocin el precio disminuye $100 pesos, quedando
en $609 pesos por noche. Calculando su elasticidad-precio cruzada de la
demanda nos da que:
2 1 350 1,000
% 2 + 1 350 + 1,000
= = = = 0.0365 = 3.65%
% 2 1 609 709
2 + 1 609 + 709
Su elasticidad es mayor que cero (Ec>0), por lo tanto se encuentra que son
bienes sustitutos, la elasticidad nos indica que por cada peso que los hoteles
baratos le bajen al precio, la demanda en los hoteles de lujo, disminuir en un
3.65%.
Ahora analizaremos la elasticidad-precio cruzada de la demanda para los
hoteles de lujo de Florida, como ejemplo pondremos al Grand Bohemian
Orlando, el cual tiene un precio de $7,133 pesos por noche, al igual que el
anterior, supondremos que tiene un descuento de $100 pesos, quedando con
un precio de $7,033 pesos. Por lo tanto se calcular la elasticidad-precio
cruzada de la demanda con los nuevos valores:
2 1 350 1,000
% 2 + 1 350 + 1,000
= = = = 0.0033 = 00.33%
% 2 1 7,033 7,133
2 + 1 7,033 + 7,133
Como era de esperarse, su elasticidad fue igual a cero (Ec=0), es decir que
son bienes independientes, una disminucin de los precios en los hoteles de
lujo de Florida, no afectar en nada la demanda de los hoteles de lujo en
Atlanta. Por lo tanto no son sustitutos.

5 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

2. Haciendo referencia al pasaje I del artculo:
a) Muestre grficamente la posicin de equilibrio en el corto plazo de
Hyatt Regency en 1967. Qu pronostica el modelo de competencia
monoplica que ocurrir en el largo plazo?
Cada empresa en un mercado de competencia monopolstica es, en muchos
aspectos, como un monopolio. Debido a que su producto es diferente del que
ofrecen otras empresas, presenta una curva de demanda con pendiente negativa
(en contraste, una empresa en competencia perfecta tiene una curva de
demanda horizontal al precio de mercado). Por tanto, una empresa en
competencia monopolstica sigue la regla de maximizacin de beneficios de un
monopolio: decide producir la cantidad con la cual el ingreso marginal es igual
al costo marginal y despus utiliza su curva de demanda para encontrar el
precio al cual vender dicha cantidad de produccin.

A corto plazo: Hyatt Regency era una empresa que segn el artculo no
presentaba prdidas, ya que tena una ocupacin superior al 90%, e
incluso rechazaban huspedes a montones. Por lo tanto, aunque como en
cualquier empresa en una industria de competencia monopolstica, se
enfrentara a una curva de demanda muy elstica, sin embargo, sus
costos totales medios se encontraban por debajo de la demanda, lo que
significaba que en el corto plazo, el hotel Hatt Regency estaba
obteniendo beneficios. Para el producto diferenciado que vende, su
curva IMG estar por debajo de su curva de demanda, y el nivel de
produccin de equilibrio a corto plazo lo determinar el punto donde la
curva CMg intersecte la curva IMg desde abajo.

Sin embargo, esta situacin es de

corta duracin, ya que cuando las
empresas obtienen beneficios, otras
empresas tienen un incentivo
para entrar en el mercado.

Esta entrada aumenta el nmero de

productos entre los cuales pueden
elegir los clientes y, por tanto, reduce
la demanda de cada una de
las empresas que se encuentran ya
en el mercado.

6 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 A largo plazo: Hyatt Regency empieza a tener prdidas, especialmente
cuando se escribi el artculo en 1976, debido a que la demanda cay un
65%, sus costos medios lograron superarla. Como se mencionaba con
anterioridad, la entrada de nuevos hoteles de lujo provocaron que la
demanda se desplazara en forma descendente, volvindose an ms
elstica todava, ya que aumenta el nmero de bienes parecidos al que se
supone que vende nuestra firma, hasta desaparecer todas las ganancias
existentes. Y no obstante a eso, empezar a tener prdidas.

b) Cree usted que la industria se encontraba en equilibrio de largo plazo

en 1976 (cuando se escribi el artculo)? Por qu? Si su contestacin
es negativa, qu cree usted que ocurrir en el largo plazo?

No, porque debido a la entrada de los nuevos hoteles de lujo en Atlanta se

estaban empezando a percibir prdidas, y el equilibrio a largo plazo de una
empresa monopolstica no debe percibir prdidas, el beneficio debe ser nulo.

7 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 c) Muestre grficamente la situacin de la empresa representativa una
vez que se haya alcanzado el equilibrio en el largo plazo. Cules son
los beneficios econmicos de esta empresa en este punto?
En el equilibrio a largo plazo de una empresa monopolsticamente
competitiva, en este caso el Hyatt Regency, la curva de demanda es tangente a
la curva de CMe, por lo tanto: PCM = CMe y = 0 (Aunque el beneficio
econmico sea cero, la firma sigue teniendo poder de monopolio: su curva
demanda a largo plazo tiene pendiente negativa porque su marca o su
producto sigue siendo nico).

d) Utilice la grfica que determin en 2.c para explicar por qu algunos

economistas sostienen que la competencia monoplica genera una
capacidad excedente.

Porque es una caracterstica importante que surge del modelo, producto

del apiamiento de empresas inherente al mismo, lo que impide producir
en el punto mnimo de la curva de coste medio.

8 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 La cantidad que minimiza el costo total promedio se conoce como escala
eficiente de la empresa. A largo plazo, las empresas en un mercado de
competencia perfecta producen a la escala eficiente, mientras que las
empresas en un mercado de competencia monopolstica producen por debajo
de dicho nivel. Se dice que, en competencia monopolstica, las empresas
tienen exceso de capacidad. En otras palabras, una empresa en un mercado de
competencia monopolstica, a diferencia de otra en un mercado de
competencia perfecta, podra aumentar la cantidad que produce y reducir el
costo total promedio de produccin. La empresa deja pasar esta
oportunidad porque necesitara reducir su precio para vender la produccin
adicional. Para una empresa en un mercado de competencia monopolstica es
ms rentable continuar operando con exceso de capacidad.

9 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

3. Haciendo referencia al pasaje II del artculo: Es la existencia de grandes
presupuestos de publicidad de estos hoteles compatible con el modelo de
competencia monoplica?

Tanto en competencia perfecta como en competencia monopolstica, las

firmas estn sujetas a una presin competitiva constante. Cada firma busca
maximizar beneficios, teniendo control limitado sobre los elementos que
determinan la rentabilidad de la actividad. El grado de control depende de la
estructura de mercado en el que opere la firma: en competencia perfecta las
firmas son tomadoras de precios y su control sobre los beneficios es ejercido
por el lado de los costos; mientras que en competencia monopolstica, las
firmas pueden competir tambin en funcin del precio y de elementos
no-precio (actividades como diferenciacin del producto y publicidad, que
son diseadas para incrementar la demanda del producto).
La presin competitiva constante sobre los beneficios crea incentivos para
que las firmas traten de evitar la competencia (que es el elemento que elimina
los beneficios en el largo plazo). Esto puede lograrse por medio de:
Diferenciacin del producto de forma que no existan (o se reduzcan) el
nmero de productos sustitutos disponibles, lo cual reduce las presiones
competitivas y le brinda a la firma cierto control sobre el precio. La
diferenciacin puede ser real o imaginaria: en el primer caso, se trata de
productos similares difieren como resultado de caractersticas como calidad
de los insumos o localizacin de la firma; en el segundo caso, es el resultado
de esfuerzos como publicidad o packaging, que crean la impresin en el
consumidor de que dos o ms productos son diferentes cuando en realidad se
encuentran compuestos de los mismos elementos.
La diferenciacin del producto intenta reducir la cantidad de productos
sustitutos, que se traduce en la reduccin de la elasticidad precio de la
demanda. En la medida en que la demanda se vuelva inelstica, la cantidad
demandada es menos sensible a los cambios en el precio. Esto permite a la
firma apropiarse en mayor medida del excedente del consumidor y alcanzar
mayores beneficios. Sobre todo, cuanto ms inelstica es la demanda, mas
fcil es mantener los beneficios en el tiempo.
Aun as, la efectividad de la diferenciacin de productos es limitada en el
largo plazo ante la presin competitiva continua.

10 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!

 A pesar de que una firma pueda diferenciar su producto en el corto plazo,
los competidores intentaran eliminar la fuente de diferenciacin; con lo cual
las firmas deben estar constantemente buscando maneras de diferenciar su
producto. Por lo tanto, el presupuesto de publicidad de los grandes hoteles de
Atlanta, s es compatible con el modelo de competencia perfecta, e incluso la
disposicin a gastar dinero en ella es una seal de calidad.

4. Haciendo referencia al pasaje III. Cmo afectar el nuevo centro comercial

de financiamiento estatal a la situacin mencionada en las preguntas 2.b y
2.c?

Que a largo plazo se obtengan

beneficios mayores a cero,
debido a que el turismo
empezar a crecer nuevamente
y con esto el aumento de la
demanda hacia los hoteles
lujosos de Atlanta, como por
ejemplo el Hayatt Regency.

11 MALOS TIEMPOS PARA LOS NUEVOS HOTELES DE LUJO DE ATLANTA!