UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

TEORA DE LA ADMINISTRACION

BENCHMARKING

Ejecutantes
- Chavarria Torres Fabiola
- Carrin Andamayo Elisa
- Escobar Caysahuana Irma
- Leyva Sierra Beln Sonia

Licenciado :
CHAVEZ TURIN, Meinel

HUANCAYO - 2017

1
2
 AGRADECIMIENTO
Agradecemos ante todo a Dios por
darnos salud y bienestar.

A nuestros padres por su apoyo

incondicional y moral.

Y a nuestro licenciado Meinel, por su

vasto conocimiento que nos transmite da a
da.

3
 INDICE GENERAL

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................................ 3
INDICE GENERAL ........................................................................................................................................... 4
RESUMEN ...................................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIN............................................................................................................................................. 7
ORIGEN.......................................................................................................................................................... 8
DEFINICION ................................................................................................................................................... 9
DAVID T. KEALRNES ................................................................................................................................... 9
CASADESUS ............................................................................................................................................... 9
WEBSTERS ............................................................................................................................................... 10
ROBERT CAMP......................................................................................................................................... 10
SPENDOLINI ............................................................................................................................................. 11
BENGT KALLOC Y SVANTE OSTBIEM ....................................................................................................... 11
CODLING ................................................................................................................................................. 12
ASPECTOS .................................................................................................................................................... 13
CALIDAD .................................................................................................................................................. 13
PRODUCTIVIDAD ..................................................................................................................................... 13
TIEMPO ................................................................................................................................................... 13
TIPOS ........................................................................................................................................................... 14
INTERNO.................................................................................................................................................. 14
EXTERNO ................................................................................................................................................. 14
FUNCIONAL ............................................................................................................................................. 15
GENERICO................................................................................................................................................ 15
PROCESO ..................................................................................................................................................... 16
ROBERT CAMP......................................................................................................................................... 16
SPENDOLINI ............................................................................................................................................. 20
JONH DERE .............................................................................................................................................. 22
SINTESIS .................................................................................................................................................. 23

4
VENTAJAS .................................................................................................................................................... 25
APLICACION................................................................................................................................................. 25
BENEFICIOS ................................................................................................................................................. 27
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 28
REFERENCIA BIBLIOGRFICA....................................................................................................................... 29

5
 RESUMEN

El Benchmarking nos permitir comparar nuestra propia eficiencia en trminos de

productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia.

Para la realizacin y elaboracin de este trabajo se llev a cabo la minuciosa recopilacin de

datos en fuentes como internet y libros online.

Tras la finalizacin de este trabajo se logr comprobar que el Benchmarking es un proceso

que utilizan desde las ms grandes empresas hasta las ms pequeas, comprobando as la
importancia que esta tiene,

6
 INTRODUCCIN

Este trabajo fue elaborado con el fin de dar a conocer en qu consiste la herramienta
BENCHMARKING y como se implementa en las estrategias de las organizaciones y empresas.

En el primer captulo se detallar todo lo concerniente a su origen y definicin, a travs del

tiempo y segn diversos autores que dan su punto de vista; en el segundo captulo se tratar acerca
de los aspectos y tipos, en el tercer captulo se hablar de todo el proceso en el que consiste el
Benchmarking.

Finalmente, en el cuarto captulo se dar a conocer las ventajas, aplicaciones y beneficios del
BENCKMARKING en la empresa para una mejora continua.

7
 BENCHMARKING

ORIGEN
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo", "mesa") y
mark ("marca", "seal"). En la acepcin original del ingls la palabra es compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la
Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o
en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para
asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de
medicin; en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la
posicin y altura de dicha marca.

Esta prctica nace en Estados Unidos a partir de los aos sesenta, gracias a la
influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones
relacionadas con la gestin de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta
finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo
la misma aceptacin. La CE comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al
conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones
que desarrolla la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la dcada
de 1990.

El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la compaa

Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo en relacin con sus
competidores.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con
las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin
por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para
mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.

8
 Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking
en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones
con entornos ms eficientes.

DEFINICION
DAVID T. KEALRNES
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prcticas,
aquellos competidores ms duros".

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de los
iniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad,

ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es
un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y
los de otras empresas para poder compararlos. Finalmente, la definicin implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de
las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.

CASADESUS
El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y
compara continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los
procesos de los lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas
que realizan dicho estudio) para obtener informacin que ayude a la organizacin a
desarrollar acciones que mejoren su presentacin. Otra definicin importante puede ser:
el "proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva."

9
 Entonces, podemos resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente

WEBSTERS
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:

Una marca del agrimensor de una posicin previamente determinada y que se usa
como punto de referencia un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de

otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.

ROBERT CAMP
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen
a un desempeo excelente.

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas

hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la
comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones
de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas,
no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr
el desempeo excelente, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su
especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener
la cooperacin de los socios en el benchmarking.

Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la

discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking

es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca
la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la

10
 operacin del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el
valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa
la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking. - Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

SPENDOLINI
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso
estructurado. La estructura del proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de
un modelo de proceso, paso a paso. Las imgenes que vienen a mi mente cuando pienso en
procesos estructurados o en los modelos que ellos generan son secuencias de cajas y
flechas, habitualmente demasiadas para recordar. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregar complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el
camino del proceso; por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no
hace que el proceso falle necesariamente. Por ltimo, un modelo de proceso no tiene por
qu ser nico considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan menos de
dos dcadas de existencia.

BENGT KALLOC Y SVANTE OSTBIEM

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking

es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca
la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operacin del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el

11
 valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa
la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.

CODLING
Se trata de la capacidad para comprender por qu otros hacen las cosas de manera ms
eficiente y eficaz. Segn S. Codling (1998) el benchmarking es una metodologa que
permite descubrir mejores prcticas, y aprender de otros individuos, organizaciones y
culturas. Luego se est convirtiendo en una de las formas ms eficaces de transmisin de
conocimiento y nuevas ideas a travs de y entre las empresas. Bajo este enfoque, los
aspectos relacionados con los valores, la cultura y los sistemas cognitivos de la empresa
adquieren gran relevancia.

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y
aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan
una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho
de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en
nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar
una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de
la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a
dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
prcticas de hoy lo sern tambin de maana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking

no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje
continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin.

Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a
las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde
compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que
nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.

12
 De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este
proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean
reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de
administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas
como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

ASPECTOS
CALIDAD
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por
la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparacin con la
competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que
la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares
predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y
diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo, dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, as como en el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen
de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

TIEMPO
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin

13
 y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

TIPOS
INTERNO
Es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades
del propio grupo. La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta
dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las
diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre
el riesgo de que la empresa a la que se est sometiendo a comparacin acuse de espionaje,
por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.
Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las operaciones de
comparacin que se pueden efectuar dentro de una organizacin. Por tanto, se identifican
los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estableciendo patrones de
comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar
procesos de mejora continua. Se estimula as las comunicaciones internas y la solucin
conjunta del problema.

EXTERNO

Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la que podemos diferenciar
dos casos:

COMPETITIVO DIRECTO

La gran mayora de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la
ejecucin de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo
proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas
ocasiones una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de
informacin.

NO COMPETITIVO

14
 Se produce cuando se obtiene informacin sobre empresas que no son competidoras
de forma directa, bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o
porque intervengan en otro sector de actividad diferente, tambin denominado como
benchmarking funcional.

FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en
inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles, sino que tambin
existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte, en este
tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo, el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad
de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una
amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es
el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

15
PROCESO
ROBERT CAMP
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

FASE DE PLANEACIN

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

A.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar

el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso
de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin
de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un
nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a
las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

B.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con qu compaa no
habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas
de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del
investigador.

C.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La

recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

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 Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,
estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales

o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio

de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos

tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin
de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

FASE DE ANLISIS

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y
el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso, as como las de los socios en el benchmarking.

E.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia

de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o
en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

F.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este

17
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de
la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.

Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha

permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo
que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de
la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical
al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa
entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin, se
muestra una grfica "Z".

FASE DE INTEGRACIN

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.

18
 G.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por
ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin
de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde
varias fuentes diferentes.

H.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre
la brecha de desempeo existente.

FASE DE ACCIN

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta
en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

I.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.

19
 La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

J.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin

se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el
lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin
mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen
la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar
del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera
es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.

K.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking
dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por
medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar
a la institucionalizacin del benchmarking.

FASE DE MADUREZ

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria

a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso
de administracin, o sea que se institucionaliza.

SPENDOLINI
1.- DETERMINAR A QU SE LE VA A HACER BENCHMARKING. -
Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

20
2.- FORMACIN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- IDENTIFICACIN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN DE BENCHMARKING.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- ACTUAR.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

21
JONH DERE
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si
alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber,
ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada
proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las
empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus
procesos hace que no se puedan implementar cambios.

Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una

vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante
primero entender bien el proceso.

Como se determina quin es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos
entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de
clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido
que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su
mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es
el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones
de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

PARTE I.- PLANEAR: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar,
analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que est ligado al proceso, que otra
cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking
no son permanentes.

PARTE II.- COLECCIN: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y

explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que
todos los socios ganen.

PARTE III.- ANALIZAR: Despus de cosechar todos los datos de socios hay que
establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y
haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la
empresa, a sus valores y a la estructura.

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 PARTE IV.- IMPLEMENTACIN: Si se investig hay que implementar los resultados
tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los
cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

SINTESIS
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
A.-Fase de Preparacin y Presentacin.-
Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de
gestin depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo
tipo de reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos
y financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo .
B.-Fase de Recoleccin de Datos.-
En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de
investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe
llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin
tanto de fuentes primarias: visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias: bases de
datos, informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa
contempla adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar
contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de
entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones
cuando sea posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que
permitan el intercambio de informacin mutua.
C.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-
La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales
hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el
proceso de revisin de datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase
se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones primeras en su clase

23
qu tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse
para resolver las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules
son ms factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
D.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-
Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde
todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de
aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y
defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo
ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales
aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
E.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-
1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de
mejora derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente
,asegurarse de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.

F.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-

F1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.-
Emitir informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas.
Confirmar que los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla
de acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera as, identificar rpidamente acciones de
ajuste.
Considerar aspectos como:

Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en

los cambios esperados.
Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan
estratgico institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de
mejores niveles de desempeo

F2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que

pocos procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo

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 menos la realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra,
o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.

VENTAJAS
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de
analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas
como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y
de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.

El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de

las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.

Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las
empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender
cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

APLICACION
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar
un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares
de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances
inacabados.

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 El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin
e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs

de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin
al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en
materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad
tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer
estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que
permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en
materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual
de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtencin de resultados.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto
valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el
desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes
a sus procesos de produccin o de servicio.

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 Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que
permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

BENEFICIOS
Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los
siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto

de anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de
niveles de desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en
la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de
adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la
dinmica de la industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente
a las mejores de su clase.

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 CONCLUSIONES
El Benchmarking es una herramienta muy til y necesaria en las organizaciones y
empresas para que as estas sepan y conozcan qu aspectos cambiar o mejorar a futuro
para trascender como otras empresas lderes.
Para la implementacin del benchmarking es necesaria un estudio previo de la
empresa misma y de la empresa modelo, para as poder seguir el proceso adecuada y
satisfactoriamente.

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 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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el mundo de la calidad. Prentice-Hall.

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Performance. Quality Press.

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http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-

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